SRGIO MESTI SAMORANO

A INFLUNCIA DOS VALORES NO RELACIONAMENTO ENTRE DIFERENTES

REAS ORGANIZACIONAIS

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Gesto do

Conhecimento e Tecnologia da Informao da
Universidade Catlica de Braslia, como
requisito parcial para obteno do Ttulo de
Mestre em Gesto do Conhecimento e
Tecnologia da Informao.
Orientador: Dr. Gentil Jos de Lucena Filho

Braslia - DF
2008

S191i

Samorano, Srgio Mesti.

A influncia dos valores no relacionamento entre diferenas reas
organizacionais / Srgio Mesti Samorano. 2008.
117 f. : il. ; 30 cm

Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia, 2008.

Orientao: Gentil Jos de Lucena Filho

1. Tecnologia da informao. 2. Comportamento organizacional. 3.

Comportamento humano. I. Lucena Filho, Gentil Jos de, orient. II. Ttulo.
CDU 005.94

Ficha elaborada pela Coordenao de Processamento do Acervo do SIBI UCB.

Este trabalho dedicado aos meus pais,

Manoel e Denil
pelos valores cultivados ao longo de suas
vidas, influenciando na formao do meu
comportamento e relacionamentos.

AGRADECIMENTOS

Este espao dedicado queles que deram a sua contribuio para que esta dissertao
fosse realizada. A todos, deixo aqui o meu sincero agradecimento.
Alguns agradecimentos merecem um destaque especial. o caso do professor e
orientador Gentil Jos de Lucena Filho pela sua dedicao, conhecimento, compreenso e
contribuio na elaborao desta dissertao. Sou grato pela crticas oferecidas e pela
liberdade de ao que permitiu a realizao deste trabalho e sua contribuio para meu
desenvolvimento pessoal.
Um especial agradecimento a minha famlia, Ruiz, Marcela e Renata. Um destaque
todo especial a Emlia, minha companheira que, sem as suas contribuies essa dissertao
no teria chegado ao fim.
Meu muito obrigado.

Conectar computadores um trabalho.

Conectar pessoas uma arte.
Eckart Wintzen

RESUMO

A literatura mostra que o relacionamento entre profissionais da rea de Tecnologia da

Informao TI e profissionais de outras reas organizacionais vem sendo motivo de
preocupao e objeto de vrias pesquisas. Sabe-se que se, por um lado, a rea de TI tem
reconhecida importncia para a inovao de solues e viabilizao de meios que possibilitam
s organizaes um desempenho cada vez maior e melhor na realizao de seus negcios, por
outro lado, reconhece-se que esse mesmo desempenho limitado pela qualidade (sofrvel) do
relacionamento entre a rea de TI e outras reas das organizaes. Mesmo com diversos
investimentos em sistemas de comunicao e/ou no redesenho de processos, visando melhorar
o relacionamento entre essas reas, o que se constata que esse relacionamento continua
precrio e que a limitao de desempenho antes mencionada continuam insatisfatrios. Essas
constataes, conjugadas com a sensao intuitiva de que os comportamentos individuais e
organizacionais so condicionados, entre outros aspectos, pelos valores dos indivduos e das
organizaes, resultaram, naturalmente, na motivao para a realizao deste trabalho. O
trabalho teve como objetivo estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores da rea de
TI e de outras reas organizacionais. Para isso, foi feita uma anlise comparativa das
hierarquias de valores da rea de TI com a de outras reas. A pesquisa foi fundamentada na
premissa de que o relacionamento entre as reas de uma organizao satisfatrio quando
suas hierarquias de valores so prximas e no satisfatrio quando suas hierarquias de
valores so distantes. Foi objeto desta pesquisa identificar, agrupar e hierarquizar os valores
de 578 funcionrios de 9 reas de uma organizao de grande porte utilizando questionrio
elaborado e validado por Schwartz Escala de Valores Pessoais (EVP). A anlise dos dados
revelou diferenas nas hierarquias de valores entre a rea de TI e a mdia das demais reas
pesquisadas, o que possibilitou concluir que o relacionamento da rea de TI com outras reas
organizacionais pode ser influenciado por valores, em razo da caracterstica do perfil obtido
para cada um deles estar baseada em motivaes opostas. Enquanto a rea de Tecnologia
prioriza a criao, inovao, novas formas de pensar e de sentir mesmo s custas de erros, a
mdia das outras reas atribui maior valor ao conservadorismo e o respeito s tradies,
normas e usos da sociedade.

Palavras-chave: Valores individuais. Valores grupais. Valores organizacionais. Hierarquia

de valores.

ABSTRACT

The literature shows that the relationship between professionals in the area of Information
Technology - IT - and the professionals of other organizational areas has been the cause of
worries and the subject of several investigations". It is known, on the other hand, that the area
of IT has recognized importance for the innovation of solutions and conditions to enable
organizations to perform a better business negotiations. Moreover, it is recognized that such
performance is limited by the poor quality of relationship between the IT area and other areas
of organizations. Even with investments in various communication systems and or the
redesign of processes to improve the relationship between these areas, what we see is this
relationship remains precarious and that the limitation of performance which was mentioned
before is still unsatisfactory. These findings, combined with the previous feeling that the prior
individual and organizational behaviors are conditioned, among other things, to the individual
values and to the organizations, resulting, naturally, in motivation to do this work. The study
aimed to establish a relationship between the hierarchy of values in the area of IT and other
organizational areas. For this reason, a comparative analysis of the hierarchy of values was
made in the area of IT together with that of other areas. The research was based according to
the premise that the relationship between the areas of an organization is satisfactory when the
values of hierarchy of value are near and unsatisfactory when the values of hierarchy of value
are distant. The object of this research is to identify, to group and to organize the values of
578 employees in nine areas of a large corporation using questionnaire elaborated and
validated by Schwartz - Scale of Personal Values (SPV). The results of the research showed
not only differences in the hierarchy of values among the areas studied but also to a certain
measure, these differences were qualified in a way that helped to make such interpretations to
some extent, surprisingly for that, in general, if you are used to talk regarding the relationship
between the areas of IT and other organizations.

Keywords: Individual values. Group values. Organizational Values. Hierarchy of values.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura terica de relaes entre valores (SCHWARTZ, 2005a). ___________
Figura 2 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Outras reas organizacionais __
Figura 3 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Diretoria de Tecnologia ______
Figura 4 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Universalismo _____________________
Figura 5 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Conformidade _____________________
Figura 6 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Segurana ________________________
Figura 7 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Hedonismo________________________

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Autotranscendncia _______________________________________________

Grfico 2 Universalismo ___________________________________________________
Grfico 3 Benevolncia ____________________________________________________
Grfico 4 Conservao ____________________________________________________
Grfico 5 Tradio________________________________________________________
Grfico 6 Conformidade ___________________________________________________
Grfico 7 Segurana ______________________________________________________
Grfico 8 Autopromoo ___________________________________________________
Grfico 9 Poder __________________________________________________________
Grfico 10 Realizao _____________________________________________________
Grfico 11 Hedonismo ____________________________________________________
Grfico 12 Abertura Mudana _____________________________________________
Grfico 13 Estimulao ____________________________________________________
Grfico 14 Autodeterminao _______________________________________________

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Pesquisa Scirus __________________________________________________

Quadro 2 Pesquisa Google e Osis ___________________________________________
Quadro 3 Proposta de evoluo de valores _____________________________________
Quadro 4 Tipos Motivacionais de valores______________________________________
Quadro 5 Relao entre objetivos de Universalismo e Conformidade ________________
Quadro 6 Relao entre objetivos de Segurana e Universalismo ___________________
Quadro 7 Relao entre objetivos de Hedonismo e Segurana ______________________
Quadro 8 Comparativo dos Tipos Motivacionais da Ditec _________________________

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Escore de importncia dos tipos motivacionais __________________________

Tabela 2 Perfil dos respondentes _____________________________________________
Tabela 3 Fatores Motivacionais______________________________________________
Tabela 4 Tipos Motivacionais _______________________________________________
Tabela 5 Autotranscendncia________________________________________________
Tabela 6 Autotranscendncia por Gnero e Diretoria _____________________________
Tabela 7 Universalismo ____________________________________________________
Tabela 8 Harmonia Interior _________________________________________________
Tabela 9 Um mundo de beleza ______________________________________________
Tabela 10 Benevolncia____________________________________________________
Tabela 11 Honesto ________________________________________________________
Tabela 12 Indulgente ______________________________________________________
Tabela 13 Conservao ____________________________________________________
Tabela 14 Tradio _______________________________________________________
Tabela 15 Privacidade _____________________________________________________
Tabela 16 Devoto_________________________________________________________
Tabela 17 Conformidade ___________________________________________________
Tabela 18 Respeito para com os pais e idosos __________________________________
Tabela 19 Autodisciplina___________________________________________________
Tabela 20 Segurana ______________________________________________________
Tabela 21 Segurana familiar _______________________________________________
Tabela 22 Retribuio de favores ____________________________________________
Tabela 23 Autopromoo __________________________________________________
Tabela 24 Poder __________________________________________________________
Tabela 25 Preservador da minha imagem pblica________________________________
Tabela 26 Poder social_____________________________________________________
Tabela 27 Realizao______________________________________________________
Tabela 28 Capaz _________________________________________________________
Tabela 29 Esperto ________________________________________________________
Tabela 30 Hedonismo _____________________________________________________
Tabela 31 Prazer _________________________________________________________
Tabela 32 Que goza a vida _________________________________________________
Tabela 33 Abertura Mudana ______________________________________________
Tabela 34 Estimulao_____________________________________________________
Tabela 35 Uma vida Excitante ______________________________________________
Tabela 36 Audacioso ______________________________________________________
Tabela 37 Autoderminao _________________________________________________
Tabela 38 Liberdade ______________________________________________________
Tabela 39 Curioso ________________________________________________________
Tabela 40 Hierarquia dos Fatores Motivacionais ________________________________
Tabela 41 Hierarquia dos Tipos Motivacionais__________________________________
Tabela 42 Comparativo dos Fatores Motivacionais ______________________________
Tabela 43 Comparativo dos Tipos Motivacionais________________________________

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ANOVA
CHA
DICOM
DIGOV
DIMAC
DIPES
DIRCO
DIRED
DIREO
DIRIS
DITEC
DP
EVP
EVT
GPI
GPO
GPV
HVC
IPVO
IVO
TI

- Anlise de Varincia
- Conhecimento, Habilidades e Atitudes
- Diretoria Comercial
- Diretoria de Governo
- Diretoria de Marketing e Comunicao
- Diretoria de Gesto de Pessoas
- Diretoria de Controladoria
- Diretoria de Distribuio
- Diretoria de Estratgia e Organizao
- Diretoria de Gesto de Riscos
- Diretoria de Tecnologia
- Desvio Padro
- Escala de Valores Pessoais
- Escala de Valores relativos ao Trabalho
- Gesto por Instrues
- Gesto por Objetivos
- Gesto por Valores
- HeartWork Values Cards
- Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais
- Inventrio de Valores Orgaizacionais
- Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 INTRODUO ________________________________________________________
1.1 TEMA _____________________________________________________________
1.2 REVISO DE LITERATURA __________________________________________
1.2.1 Pesquisas j realizadas __________________________________________
1.2.2 Setores ________________________________________________________
1.3 FORMULAO DO PROBLEMA ______________________________________
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO __________________________________________
1.5 OBJETIVOS ________________________________________________________
1.5.1 Objetivo Geral _________________________________________________
1.5.2 Objetivos Especficos ____________________________________________
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ________________________________________

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2 FUNDAMENTAO TERICA _________________________________________

2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL ______________________________________
2.2 GESTO POR VALORES_____________________________________________
2.3 VALORES _________________________________________________________
2.3.1 Valores Individuais _____________________________________________
2.3.2 Valores Grupais ________________________________________________
2.3.3 Valores Organizacionais _________________________________________
2.3.4 Hierarquia de valores ___________________________________________

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3 METODOLOGIA ______________________________________________________
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA______________________________________
3.2 HIPTESES ________________________________________________________
3.3 DELIMITAO DO ESTUDO _________________________________________
3.4 ESPAO AMOSTRAL _______________________________________________
3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ______________________________
3.6 COLETA E ANLISE DOS DADOS ____________________________________
3.7 RESULTADOS ESPERADOS __________________________________________

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4 RESULTADOS ________________________________________________________
4.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS ___________________________
4.2 PERFIL DA AMOSTRA ______________________________________________
4.3 RESULTADOS OBTIDOS ____________________________________________
4.3.1 Autotranscendncia _____________________________________________
4.3.1.1 Universalismo____________________________________________
4.3.1.2 Benevolncia ____________________________________________
4.3.2 Conservao ___________________________________________________
4.3.2.1 Tradio ________________________________________________
4.3.2.2 Conformidade ____________________________________________

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55
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4.3.2.3 Segurana _______________________________________________

4.3.3 Autopromoo _________________________________________________
4.3.3.1 Poder___________________________________________________
4.3.3.2 Realizao_______________________________________________
4.3.3.3 Hedonismo ______________________________________________
4.3.4 Abertura Mudana ____________________________________________
4.3.4.1 Estimulao _____________________________________________
4.3.4.2 Autodeterminao_________________________________________

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5 DISCUSSO___________________________________________________________ 75
5.1 DISCUSSO DAS HIPTESES ELABORADAS __________________________ 75
5.2 COMPARAO COM OUTRAS PESQUISAS ____________________________ 78
6 CONCLUSES ________________________________________________________ 81
7 RECOMENDAES ___________________________________________________ 83
REFERNCIAS __________________________________________________________ 84
APNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA _____________________________ 90
APNDICE B ESTATSTICA DESCRITIVA - FATORES MOTIVACIONAIS ___ 93
APNDICE C TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOTRANSCENDNCIA______ 94
APNDICE D TESTE DE SIGNIFICNCIA - CONSERVAO _______________ 96
APNDICE E TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOPROMOO_____________ 98
APNDICE F TESTE DE SIGNIFICNCIA - ABERTURA MUDANA _____ 100
APNDICE G ANOVA DIRETORIA X FAIXA ETRIA ____________________ 102
APNDICE H ANOVA DIRETORIA X ESTADO CIVIL ____________________ 103
ANEXO A ESCALA DE VALORES PESSOAIS ____________________________ 104
ANEXO B ESCALA DE VALORES RELATIVOS AO TRABALHO ___________ 108
ANEXO C ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS___________________ 110
ANEXO D INVENTRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS______________ 113
ANEXO E HEARTWORK VALUES CARDS_______________________________ 115

1 INTRODUO

1.1 TEMA

A mxima popular que time que est ganhando no se mexe parece no ser segura
dentro do mundo empresarial, pois empresas que entram na zona de conforto podem sucumbir
no mercado competitivo devido s mudanas rpidas com que tudo acontece. Muito se fala
que o maior bem de qualquer organizao so as pessoas que nela trabalham, mas em alguns
casos percebe-se que o discurso passa longe da prtica. O funcionrio conhecido pela
capacidade ou pela falta de produo, mas desconhecido como indivduo.
Para Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 21) as pessoas trabalham por razes diferentes e
querem coisas diferentes umas das outras e da organizao e a questo central, para que uma
empresa consiga ser efetiva na realizao de seus negcios, a clareza sobre seus valores.
Segundo esses autores, conforme os funcionrios assumem maiores responsabilidades,
tornando as decises mais complexas e exaustivas, um credo de valores corporativos torna-se
padro essencial de comportamento. Por isso, necessrio o alinhamento dos valores
individuais com os da equipe e, conseqentemente, com os da organizao.
Segundo Dolan e Garcia (2006), a importncia atribuda aos diferentes valores
continuamente alterada no tempo e influenciada pelas experincias, reflexes e crenas
sociais. Para Rokeach (1976), citado por Dolan e Garcia (2006, p. 55), os valores formam
parte do poder do conhecimento na medida em que orientam o comportamento cotidiano; do
coeso e sentido vontade coletiva; quando servem para resolver conflitos e tomar decises
de mudana. Nesta mesma linha, Kanter (2008, p. 22) registra a necessidade de um conjunto
de valores comuns para direcionar as decises e aes na busca de melhores resultados,
ressaltando que, ao cultivar os mesmos valores as pessoas respeitam as mesmas coisas e
aspiram a algo comum. Isto proporcionar, segundo a autora, a tomada de decises com
independncia, mas sem metas conflitantes. Esse um objetivo que toda organizao
competitiva busca, pois as adaptaes so uma necessidade constante.
O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo elevada
capacidade de adaptao e, conforme Kanaane (1999), o desenvolvimento organizacional se
d tanto a partir de mudanas estruturais, reorganizao administrativa e mercadolgica,
quanto a partir de mudanas de atitudes e comportamentos dos envolvidos nos processos de
comunicao e nos processos decisrios. Para tanto, o autor considera ser importante observar

16

alguns aspectos nas relaes que o homem estabelece com o trabalho e com a organizao
analisando a relao indivduo-indivduo, indivduo-grupo, indivduo-organizao, grupogrupo, grupo-organizao, organizao-organizao, organizao-meio ambiente (Kanaane,
1999 p. 54), mas pouco se tem feito nesse sentido. Para ODonnell (2006), algumas
organizaes, ao buscarem o aumento da qualidade, focam suas aes nos produtos, servios,
estruturas, sistemas e tecnologias, muitas vezes deixando para um segundo plano o
desenvolvimento de melhores relacionamentos com seus colaboradores.
Sabendo-se que atualmente, no se pode pensar em mudanas, inovaes ou
crescimento se no houver uma associao direta com investimentos em tecnologia, muitos
dos recursos investidos nas organizaes esto fortemente relacionados com a Tecnologia da
Informao TI. Entretanto, muito pouco foi feito para modernizar as ferramentas e as
tcnicas de gesto que so aplicadas ao departamento de TI nas empresas (IBM, 2003a, p.
43) ocasionando dificuldade no relacionamento com essa rea. Atitudes devem ser buscadas
para ajustar essa situao, pois a rea de TI expande-se cada vez mais e, se nada for feito, a
dificuldade no relacionamento tambm se expandir.
Segundo IBM (2003a, p. 47), nos ltimos anos surgiram vrios modelos para medir e
controlar a TI buscando integrar e condensar as tcnicas de gesto aplicadas em outras reas
organizacionais. Estes modelos procuraram capacitar os executivos de TI em instrumentos
gerenciais como os que eles prprios garantiram ao restante da empresa baseando-se em
conjuntos de itens de controles, melhores prticas e indicadores de desempenho e modelos de
processos. Estes modelos so firmados e fracionados para permitir a comunicao das
dificuldades e das realizaes de TI para uma comunidade de usurios cada vez menos
tolerante com o excesso de linguagem tcnica e com a falta de alinhamento com as
verdadeiras questes do negcio. Importante ressaltar que os usurios citados na pesquisa
desenvolvida, dizem respeito tanto a clientes internos como externos. A pesquisa mostrou que
89% dos executivos de TI e 90% dos usurios acreditam que a alta administrao percebe a TI
como um fator que agrega valor ao negcio para que se alcancem metas e objetivos da
organizao. Avaliou-se positivamente o conhecimento (87%), a experincia (88%) e a
postura de servio (82%) da equipe de TI. Porm, 77% dos executivos de TI e 70% dos
usurios afirmaram que, em sua empresa, o relacionamento entre os profissionais de TI e os
clientes internos frgil e de pouca parceria. A pesquisa aponta questes relevantes, entre
elas, que o relacionamento da TI com seus usurios piorou significativamente nos ltimos
anos, recomendando que esta rea deve buscar uma nova forma de interagir com seus
clientes internos, capturar suas expectativas e super-las.

17

Vrias foram, e continuam sendo, as tentativas de solucionar esse problema. Algumas

organizaes chegaram ao ponto de criar cargos especficos para mediar o relacionamento
entre a rea de tecnologia e o restante da organizao, como gerentes de negcios, de
relacionamento etc. Com o objetivo de direcionar os investimentos em Tecnologia e priorizar
os principais projetos corporativos, algumas organizaes esto investindo, tambm, em uma
estrutura denominada Comit de TI, composta por representantes de diversas reas da
empresa.
Muitas organizaes criam ou adquirem ferramentas especficas, mas em vez de
aumentar a quantidade e a qualidade dos produtos e servios entregues, o que se vem
observando por meio de pesquisas, como a IT Performance Starts With Business, conduzida
pela Quint Wellington Redwood (SAITO, 2007), a Convertendo Descrentes de TI em Fiis,
realizada pela revista CIO (OVERBY; RUBIN, 2005), e Gesto de Tecnologia da Informao
nas Empresas, dirigida pela IBM Business Consulting Services (IBM, 2003b), um
distanciamento das pessoas e a baixa credibilidade dos relacionamentos. Essas mesmas
pesquisas apontam que o distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais das
demais reas das organizaes no est sendo reduzido com o uso desses recursos.
Weiss (2008, p. 1) apresenta uma anlise sobre como as organizaes encaram a TI na
qual se encontra um diagnstico - algo perto do desesperador. Reala falta de comunicao
e atendimento com os usurios, proviso de servios inadequada, gastos excessivos com infraestrutura, justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da proviso dos
servios, falta de sintonia entre mudanas na infra-estrutura e os objetivos de negcio e
entrega de projetos com atrasos e acima do oramento.
As argumentaes apresentadas enfatizam a existncia da dificuldade de
relacionamento entre a rea de TI e outras reas organizacionais. Diante disso, acredita-se ser
necessrio desenvolver pesquisas que investiguem o relacionamento entre as reas de uma
organizao com a rea de TI e, em particular, na temtica da hierarquia dos valores dessas
reas.

1.2 REVISO DE LITERATURA

A reviso da literatura deste trabalho foi baseada na ferramenta de consulta Scirus
[http://www.scirus.com]. Foram pesquisadas associaes com abordagens em: valores

18

(Individuais ou Grupais), hierarquia de valores e Unidade (Diretoria, rea ou Departamento)

de Tecnologia.
O Quadro 1 apresenta as palavras-chave pesquisadas, suas combinaes e a quantidade
de fontes de disponveis em 04.03.2008.
Quadro 1 Pesquisa Scirus

Keywords

Individual values
Group values
Organization values
Organizational values
Hierarchy of values
Hierarchy of individual values
Hierarchy of group values
Direction of technology
Area of technology
Department of technology
(Individual values OR Group values) AND Hierarchy of values AND
(Direction of technology OR Area of technology OR Department of
technology)

Preferred
Web sources
10.148
1.784
130
382
177
0
0
62
3.639
532
0

Foram utilizados outros meios de pesquisa como o mecanismo de busca Google

Acadmico [http://scholar.google.com.br] e tambm o OASIS [http://www.ibict.br/oasis.br],
que ofereceram, conforme diagnstico realizado em 04.03.2008, os resultados apresentados
no Quadro 2.
Quadro 2 Pesquisa Google e Osis

Palavras-chave

Valores individuais
Valores grupais
Valores organizacionais
Hierarquia de valores
Hierarquia de valores individuais
Hierarquia de valores grupais
Diretoria de tecnologia
rea de tecnologia
Departamento de tecnologia
(Valores individuais OR Valores grupais) AND Hierarquia de
valores AND (Diretoria de tecnologia OR rea de tecnologia
OR Departamento de tecnologia)

Google
2.480
60
888
712
6
0
133
1.910
3.470
1

Oasis
7
0
6
0
0
0
0
0
0
0

Alguns materiais encontrados referem construo e validao de instrumentos sobre

valores (TAMAYO; GONDIM, 1996; TAMAYO; MENDES; PAZ, 2000; GOUVEIA et al.,
2001; PORTO; TAMAYO, 2003; PASCHOAL; TAMAYO, 2004; MENDONA;

19

FALUZINO; TAMAYO, 2004; OLIVEIRA; TAMAYO, 2004; PATO; TAMAYO, 2006).

Foram

localizados

materiais

sobre

as

prioridades

axiolgicas

relacionadas

ao

comprometimento organizacional (TAMAYO et al., 2001a), ao uso de preservativo

(TAMAYO et al., 2001b), hierarquia de valores transculturais e brasileiros (TAMAYO,
2007b) e aos estudantes universitrios (PEREIRA; LIMA; CAMINO, 2001; PEREIRA et al.,
2005; PEREIRA, TORRES; BASTOS, 2004). Encontraram-se tambm trabalhos que
apresentam relaes comparativas em valores laborais entre pais e filhos (PORTO;
TAMAYO, 2006), entre famlia e trabalho (PASCHOAL; TAMAYO, 2005), entre valores
pessoais e de trabalho (PORTO; TAMAYO, 2007), entre valores e comprometimento
(TAMAYO, 1998; S; LEMOINE, 1999). Foram localizados artigos que tratam das
diferenas nas prioridades axiolgicas de msicos e advogados (TAMAYO et al., 1998),
sobre a organizao do uso do tempo e valores de universitrios (LEITE; TAMAYO;
GNTHER, 2003) e relacionados a atitudes ambientais e inteno de comportamento prambiental (COELHO; GOUVEIA; MILFONT, 2006), s atitudes preconceituosas e
inteno em manter o contato social com pessoas negras (VASCONCELOS et al., 2004), ao
preconceito (FERNANDES et al., 2007) e sobre contribuies ao estudo dos valores pessoais,
laborais e organizacionais (TAMAYO, 2007a).
Entretanto, dos materiais identificados pelos instrumentos de busca, no foram
localizadas referncias sobre a diferena da hierarquia de valores (individuais ou grupais)
entre unidades organizacionais, to pouco com a unidade (Diretoria, rea ou Departamento)
de tecnologia.

1.2.1 Pesquisas j realizadas

Dentre as principais pesquisas na rea de valores humanos, destaca-se a de Shalom H.
Schwarts, realizada desde 1988 e aplicada em uma amostra envolvendo 67 pases com um
total de 64.271 participantes. Esta pesquisa visa identificar os valores do objetivo
motivacional (SCHWARTZ, 2005a).
No Brasil, o Prof. Dr. lvaro Tamayo executou e coordenou o desenvolvimento de
diversos instrumentos e pesquisas. Destacam-se:

1996 Escala de valores organizacionais (lvaro Tamayo e Maria das Graas

Catunda Gondim).

20

1998 Valores organizacionais: sua relao com satisfao no trabalho,

cidadania organizacional e comprometimento efetivo (lvaro Tamayo).
2000 Inventrio de Valores Organizacionais (lvaro Tamayo, Ana Magnlia
Mendes e Maria das Graas Torres Paz).
2003 Escala de valores relativos ao trabalho EVT (Juliana Barreiros Porto e
lvaro Tamayo).
2004 Inventrio de perfis de valores organizacionais (urea de Ftima
Oliveira e lvaro Tamayo).

Com relao s pesquisas sobre a rea de Tecnologia da Informao, destacam-se:

2003 Gesto de Tecnologia da Informao nas Empresas (IBM Business

Consulting Services).
2005 Convertendo Descrentes de TI em Fiis (Revista CIO).
2007 IT Performance Starts with Business (Quint Wellington Redwood.).

1.2.2 Setores
Muitas das pesquisas sobre valores humanos, realizadas no Brasil, tiveram foco na
criao e validao do instrumento de pesquisa e com boa parte aplicada junto ao pblico
acadmico. Existem tambm as aplicadas s organizaes, porm com o objetivo de
diagnosticar os valores individuais, seu alinhamento com os valores corporativos etc., mas
no foram encontradas pesquisas que tratam as diferenas na hierarquia de valores entre
unidades organizacionais.
A seguir apresentam-se alguns dos principais estudos:

1996 Escala de valores organizacionais (Amostra composta de 537 sujeitos

de 16 empresas - pblicas e privadas).
1998 Valores organizacionais: sua relao com satisfao no trabalho,
cidadania organizacional e comprometimento efetivo (Amostra de 490
sujeitos de 10 empresas).
1999 Em matria de comprometimento na empresa, so os valores individuais
que contam (Amostra de 679 sujeitos de 14 empresas).
2000 Inventrio de Valores Organizacionais (Amostra composta de 1010
sujeitos de uma empresa pblica).
2003 Escala de valores relativos ao trabalho EVT (Respondido por 394
pessoas para validao do instrumento).
2004 Inventrio de perfis de valores organizacionais (Amostra composta por
833 sujeitos de organizaes pblicas e privadas).
2005 A percepo de aspectos culturais da organizao: um estudo sob o
enfoque do controle organizacional (Amostra composta por 146 sujeitos
de 15 empresas de pequeno porte).

21

2006 Valores pessoais e crenas relativas organizao: um estudo com

empreendedores (Amostra composta por 51 sujeitos de empresas
privadas no ramo de comrcio e servios).

1.3 FORMULAO DO PROBLEMA

Dadas as exigncias de mercado como concorrncia, fornecedores e clientes, cada vez
mais as organizaes necessitam de integrao em seus processos, sistemas e pessoas.
Entretanto, quanto maior o porte da organizao, maior tambm a complexidade dessa
integrao. As necessidades decorrentes dessas exigncias tm demandado algumas
caractersticas como flexibilidade, responsabilidade social e inovao que at pouco tempo
no figuravam na lista de itens prioritrios das organizaes.
Muitas das grandes organizaes mundiais usavam, at poucos anos, um modelo
hierrquico rgido, tornando lentas as suas respostas e dificultando sua competitividade.
Nessas organizaes as decises eram sempre tomadas pelas cpulas, gastando-se muito
tempo com os processos administrativos e pouco com a anlise de negcios. Ainda existem
organizaes assim, mas tal modelo no mais garante a sua sobrevivncia em um mercado
competitivo (PEREIRA, 2005). Isto precisa ser alterado para que a organizao passe a ser
competitiva e prspera no mercado cada vez mais globalizado. Essa mudana na cultura
organizacional conduzida por pessoas, revendo-se os processos e inovando seus sistemas.
Muitas das decises devem passar para os nveis hierrquicos inferiores, exigindo maior
interao entre as pessoas e integrao entre os mais diversos processos e sistemas.
O mercado est cada vez mais dinmico e complexo, exigindo dos gestores a busca
pelo desenvolvimento de competncias e aptides para lidar com essa realidade. ODonnell
(2006) apresenta que as organizaes esto sendo dirigidas por um novo conjunto de
expectativas, resultado da globalizao econmica, cultural, aprendizagem organizacional e o
desenvolvimento das pessoas. Para superar esse cenrio, segundo o autor, preciso um
conjunto de habilidades e valores, alm das aptides e qualificaes tcnicas necessrias ao
desempenho de qualquer funo.
Algumas pesquisas tm explorado os valores organizacionais como base para a
construo de seu planejamento, definindo sua viso de futuro, misso e declarao de
propsito (SCOTT; JAFFE, TOBE, 1998). Para Tavares (2000, p. 302) os valores servem
como instrumento para avaliar e dar significado direo buscada pelos participantes da
organizao. Oliveira (2007), tratando desse tema, expe que eles devem ter forte interao

22

com as questes ticas e morais da empresa, servindo de sustentao para sua vantagem
competitiva. Apesar do estudo sobre valores organizacionais estar crescendo nos ltimos
anos, ainda carece de modelos tericos consistentes (PORTO; TAMAYO, 2003). Muitos
artigos sobre valores organizacionais so produzidos pela rea da psicologia, trabalhando na
construo de modelos e instrumentos, porm, em sua maioria, aplicados junto a alunos dos
cursos de graduao ou limitando-se ao campo terico. Embora no exista abundncia de
estudos, possvel encontrar pesquisas dando enfoques diferenciados.
O trabalho de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 334) trata do relacionamento entre
valores e cultura organizacional, no qual a cultura organizacional refere-se aos valores e
padres de crenas e comportamentos que so aceitos e praticados pelos membros de uma
organizao. Para Certo e Peter (1993, p. 172), cultura organizacional significa um conjunto
de valores e crenas compartilhadas que influencia a efetividade da formulao e
implementao da estratgia. Destaca-se o registro de Rodrigues (2008) abordando cultura
como sendo a somatria de costumes, tradies e valores. Um jeito prprio de ser, estar e
sentir o mundo, levando o indivduo a fazer ou a expressar-se de forma caracterstica.
A pesquisa realizada por Leo, Moresi e Oliveira (2004), aplicada a ocupantes dos
cargos e funes de TI, revela a necessidade de agregar o componente valor, junto ao
conhecimento, habilidade e atitude - CHA. Os autores explicam conhecimento como a
formao e especializao; habilidade como as tcnicas resultantes de sua formao e
especializao; atitude como a maneira de demonstrar os conhecimentos e habilidades; e valor
como o modo especfico de conduta na qual se revelam as convices bsicas de um
indivduo ou da organizao.
Um aspecto importante para aproximar as pessoas e obter uma maior produtividade
o alinhamento dos valores individuais com os valores organizacionais. De acordo com Smith
(2001), quer se tenha conscincia ou no, h valores que influenciam fortemente o modo
como se vive. H tambm uma inclinao natural para se praticar aes que estejam em linha
com estes valores governantes que, caso sejam identificados e esclarecidos, podem dar acesso
a um grande poder de aumento da eficcia pessoal. As pessoas se agrupam e produzem mais e
melhor quando percebem que seus valores tm aceitao pelo grupo.
As organizaes so compostas por pessoas que se relacionam e nem sempre o
relacionamento entre as reas da organizao so satisfatrios. Pesquisas realizadas (IBM,
2003b) afirmam existir um distanciamento entre os profissionais de TI e os profissionais de
outras reas. Quando o relacionamento dos profissionais desta rea com os profissionais de
outras reas da organizao no facilitado poder acarretar falta de eficincia e baixo

23

desempenho nos negcios. O uso de modernas ferramentas tecnolgicas de comunicao

facilita a realizao de negcios e troca de informaes, mas mesmo com grandes
investimentos na rea, no se tem notado a necessria aproximao dos profissionais de
tecnologia com os das outras reas da organizao. Scott, Jaffe e Tobe (1998) afirmam que o
alinhamento dos valores proporciona maior energia, motivao, aspirao e vontade nos
funcionrios para realizar, at mesmo, as tarefas mais difceis. Estes autores classificam a
clarificao dos valores individuais e organizacionais como um excelente recurso para a
organizao.
Tamayo, Mendes e Paz (2000, p. 294) salientam que a funo dos valores orientar a
vida da empresa e guiar o comportamento de seus membros. Citando Rokeach (1968/69, p.
551), os autores esclarecem que um sistema de valores nada mais do que uma disposio
hierrquica de valores, uma classificao ordenada de valores ao longo de um continuum de
importncia por que as pessoas, as organizaes e as culturas se diferenciam no pelo fato
de possurem valores diferentes, mas pela organizao hierrquica dos mesmos (TAMAYO;
MENDES; PAZ, 2000, p. 295).
Dessa forma, esta pesquisa busca a resposta para: A diferena nas hierarquias de
valores da rea de TI e de outras reas organizacionais influencia no relacionamento entre
elas?

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO

A velocidade com que as mudanas ocorrem e a competitividade acirrada obrigam as
organizaes a, constantemente, redefinirem suas estratgias para se manterem no mercado.
No passado era a agricultura que constitua a base da sociedade. Depois veio a sociedade
industrial, seguida da sociedade da informao. O que no mudou e, provavelmente no
mudar, quem faz tudo isso acontecer: as pessoas que, alm de se relacionarem com
familiares e amigos, precisam cuidar do relacionamento junto aos colegas de trabalho, pois
passam boa parte de seu tempo dentro desse ambiente. Elas possuem um sistema de valores
que expressam as suas metas e definem o que bom para si, para os grupos e para a
sociedade. Segundo Tamayo (2005), lgico pensar que, ao estabelecerem o que bom para
a organizao, as pessoas utilizam os mesmos princpios e metas que orientam o
comportamento pessoal.

24

Segundo Barret (2000), as pessoas possuem personalidades e grupos de pessoas

possuem culturas, distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas por meio de seus
valores, crenas e comportamentos. Conforme o autor, existem evidncias que sugerem uma
forte ligao entre alinhamento de valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro.
Para que este alinhamento acontea necessrio, primeiro, conhecer os valores individuais e
depois agrup-los de acordo com a rea em que o grupo trabalha. O conhecimento dos valores
grupais poder contribuir para o entendimento de como esses valores influenciam no
relacionamento entre reas organizacionais.
Conforme Tamayo e Gondim (1996), ao indicar que o comportamento de um
indivduo ou grupo provido de critrios usados para escolher seus objetivos, bem como, os
meios para atingi-los, os valores podem legitimar alternativas estratgicas como desejveis e
aceitveis de acordo com o contexto organizacional, exercendo assim, um papel central na
formulao e implantao da estratgia.
Diversos estudos apresentam a importncia dos valores individuais e grupais na busca
de melhores resultados organizacionais (LIBERAL, 2004; RODRIGUES, 2008). Algumas
pesquisas apontam para a dificuldade de relacionamento entre os profissionais de TI com os
de outras reas da organizao (IBM, 2003b; OVERBY; RUBIN 2005; SAITO, 2007).
Apesar da significativa literatura sobre valores, no foram localizadas referncias sobre
estudos que tratem da diferena na hierarquia de valores entre reas organizacionais. Como se
pode observar a partir dos Quadros 1 e 2, apenas um trabalho contm os termos pesquisados:
Valores (individuais ou grupais), Hierarquia de valores e Unidade (Diretoria, rea,
Departamento) de tecnologia, mas no apresenta relao com a proposta desta pesquisa.
Sendo assim, entende-se ser necessrio desenvolver pesquisa que investigue a
hierarquia de valores da rea de TI e outras reas organizacionais para melhor entendimento
do relacionamento entre as reas citadas, bem como, contribuir no preenchimento dessa
lacuna.
O interesse individual pelo tema significa um insumo fundamental para a construo
de aes que possam vir a promover melhoria no relacionamento entre as reas da
organizao.

25

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo Geral

Estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores da rea de TI e outras reas

organizacionais.

1.5.2 Objetivos Especficos

Identificar o perfil dos profissionais da rea de TI e de outras reas

organizacionais;
Identificar os valores individuais dos profissionais da rea de TI e de outras reas
organizacionais;
Determinar os valores grupais da rea de TI e de outras reas organizacionais;
Levantar e comparar as hierarquias dos valores grupais da rea de TI e de outras
reas organizacionais.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Objetivando situar o leitor quanto ao desenvolvimento deste trabalho, apresenta-se
uma breve descrio das sees que o compem.
A seo 2 trata as bases tericas que suportam a realizao da pesquisa. So tratadas as
questes relativas mudana organizacional, gesto por valores e aos valores. So abordados
pontos relacionados aos valores individuais, grupais e organizacionais. Tambm versa sobre a
hierarquia de valores.
A seo 3 traz a classificao da pesquisa, as hipteses, a delimitao do estudo e o
espao amostral. Trata tambm do instrumento de coleta de dados. Descreve o processo de
coleta e anlise dos dados e finaliza com os resultados esperados.
A seo 4 apresenta os procedimentos de anlise de dados, o seu processamento e as
tcnicas estatsticas utilizadas na anlise dos dados coletados. Completa-se com os resultados
e anlises dos dados obtidos.
Na seo 5, baseando-se nos resultados e na anlise dos dados constatados, realizada
a discusso dos resultados.

26

As concluses referentes ao trabalho encontram-se na seo 6.

Em seguida, na seo 7, so apresentadas as contribuies, as possibilidades de
trabalhos futuros e as consideraes finais.

27

2 FUNDAMENTAO TERICA

A base terica desta pesquisa inclui estudos que abordam a influncia da hierarquia
dos valores entre reas de uma organizao. Para tal intento, a fundamentao terica est
dividida em sees relacionadas ao tema geral, tais como: Mudana Organizacional, Gesto
por Valores, Valores Individuais, Grupais, Organizacionais e a Hierarquia de Valores.

2.1 MUDANA ORGANIZACIONAL

No passado, a agricultura formava a base da sociedade e aos poucos as famlias
migraram para os centros urbanos para trabalharem nas indstrias. Conforme Toffler (2007),
o industrialismo colocou o trator na fazenda, a geladeira nas casas, bem como a mquina de
escrever nos escritrios. Hoje se vive em uma nova sociedade: a da informao que, segundo
Vergara (2003, p. 18), produz movimentos interessantes como a mudana do eixo do poder
dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro. Em
um mundo de mudanas to rpidas, a tecnologia passou a ser, sem dvida, a grande estrela.
Cdigos de barra, automao bancria, produtos tailor made (automveis, cala jeans ou cor
de tinta de parede ao gosto do cliente), engenharia gentica e uma lista interminvel, do
tecnologia um lugar de destaque. Esse lugar alcanado pela tecnologia, segundo a autora,
to grande
que s vezes nos fixamos no dedo e esquecemos de olhar para onde ele
aponta, ou esquecemos de apont-lo para a direo que os filsofos chamam
de vida boa, aquela sublinhada pela tica, pelo que d significado vida.
Tecnologia meio, o dedo: desenvolvimento a vida boa (VERGARA,
2003, p. 20).

No entanto, s o investimento em tecnologia no garante a vida boa. necessrio

profissional capacitado que viabilize o funcionamento tecnolgico. Segundo Conde (2007), as
caractersticas atualmente esperadas de qualquer profissional so: participao, compromisso,
criatividade, aprendizagem contnua, habilidades cognitivas e trabalho em equipe. Estas so
bem diferentes das esperadas dos trabalhadores no incio do sculo passado que recebiam
ordens e executavam, pois a produo era linear, fragmentada, padronizada e rotineira. Cada
vez mais os profissionais tm que se ajustar s exigncias e as organizaes tm que se
antecipar s mudanas.

28

Muitas transformaes organizacionais, segundo Milkovich e Boudreau (2000), so

motivadas por questo de competitividade objetivando chegar mais perto do cliente, buscar
solues inovadoras, obter maior produtividade e maior rapidez de respostas. No entanto, para
que esses objetivos sejam alcanados necessrio que exista ajuste na cultura organizacional
e isto requer mudanas. Conforme Arajo (2006, p. 320) mudar culturas organizacionais
tarefa muito difcil que vai exigir muita competncia tcnica, muita habilidade e muita
tolerncia.
Sartor (2003), ao tratar sobre mudana organizacional, enfatiza a necessidade de
discutir a resistncia que se impe a ela. A lista apresentada por este autor inclui: natureza
instintiva da espcie humana; inrcia; satisfao; medo do desconhecido; pensamento grupal;
ego; falcia da exceo; e chauvinismo. Dessa forma observa-se a necessidade de nova
ferramenta estratgica de liderana, que apresente suporte flexvel para auxiliar no processo
de mudana.
A proposta apresentada por Bolvar, Snchez e Garcia (2003) a gesto por valores
representando uma evoluo na cultura organizacional, uma mudana que vai desde uma
cultura organizacional convencional de valores orientados ao controle at uma nova cultura
baseada nos valores de desenvolvimento. Alguns destes valores so mostrados no Quadro 4.
Quadro 3 Proposta de evoluo de valores

Valores de
controle
Eficcia
Qualidade
Responsabilidade
Cumprimento
Otimizao
Ausncia de problemas
Segurana
Racionalidade
Seriedade

Valores de
desenvolvimento
Confiana
Afetividade
Autonomia
Criatividade
Potencializao
Aprender com os erros
Risco
Flexibilidade
Alegria

A gesto por valores faz sentido quando necessrio gerar criatividade e compartilhar
conhecimento para sobreviver e prosperar, tanto no incio de um projeto empresarial como em
seu momento de maturidade, quando os eventos caminham razoavelmente, porm se deve
revitalizar a organizao caso no se deseje que entre em declnio. A gesto por valores
aparece como uma ferramenta de dilogo para ir alm da capacidade isolada de seus lderes,
principalmente em organizaes de grande porte (BOLIVAR; SNCHEZ; GARCIA, 2003).
Este tipo de gesto objetiva auxiliar as organizaes em um perodo no qual as variveis so a
velocidade com que tudo acontece e a incerteza sobre o planejamento de longo prazo. Trata-se

29

de construir uma cultura organizacional que favorea o alcance das metas propostas
envolvendo todos os funcionrios da empresa. A importncia do relacionamento entre os
envolvidos vai direcionar a mudana.

2.2 GESTO POR VALORES

Os valores so tratados principalmente pelas reas de antropologia, sociologia e
psicologia social. Seus principais expoentes so Clyde Kluckhohn, Milton Rokeach e Shalom
Schwartz, respectivamente (FERRI et al., 2006). Na rea organizacional, o conceito de gesto
por valores foi introduzido em 1997 por Simon L. Dolan e Salvador Garcia em um livro
intitulado La Direcin por Valores. No mesmo ano, Ken Blanchard e Michael OConnor
publicaram um livro com o ttulo Managing by Values (BOLIVAR; SNCHES; GARCIA,
2003).
A importncia dada gesto por valores coincide com as exigncias globais por
mudanas rpidas do final do sculo passado onde as organizaes, por operarem em
ambientes complexos e turbulentos, se viram obrigadas a tomar decises rapidamente. Dessa
maneira, a gesto organizacional evoluiu com base nos estmulos causados pela
complexidade, incerteza e rapidez das mudanas no mundo do trabalho (DOLAN; GARCIA,
2006). Estes autores apresentam que a abordagem tradicional baseada na gesto por instrues
(GPI), predominante em 1920, cedeu espao nos anos de 1960 para a gesto por objetivos
(GPO). Atualmente desponta a gesto por valores (GPV). Esclarecem, ainda, que a gesto por
instruo (GPI) se deu por que: 1) as pessoas recebiam ordens e executavam seus trabalhos; 2)
os mtodos de produo eram em srie e 3) devido organizao racional dos trabalhos. A
gesto por objetivos (GPO) aconteceu devido: 1) evoluo das telecomunicaes e a
compreenso do tempo diferido e 2) s mudanas que aconteceram de maneira mais rpida
que nos anos anteriores. Finalizando, os autores propem a gesto por valores (GPV) onde: 1)
a qualidade e o foco so no cliente; 2) a autonomia e a responsabilidade dos profissionais
esto cada vez mais evidenciadas; 3) procuram-se lderes em vez de chefes; 4) h necessidade
de estruturas organizacionais cada vez mais geis. Observa-se que a cobrana feita por lucro
responsvel e velocidade nas mudanas.
Cabe ressaltar a argumentao de Menezes (2007, p. 26) na qual [...] a gesto por
valores no anula os modelos anteriores, apenas lhe confere maior sentido. Esta autora
exemplifica que quando a agilidade um dos valores organizacionais lgico definir

30

objetivos (GPO) para que os colaboradores sejam mais geis da mesma maneira que so
necessrias instrues (GPI) claras e precisas para, por exemplo, evacuar a organizao com
segurana e rapidez em caso de incndio. Esta autora salienta a importncia de se repensar
como podemos ganhar flexibilidade na tomada de decises para obter maior vantagem
competitiva permitindo empresa vencer o complexo mundo corporativo do sculo XXI.
Simon Dolan, entrevistado por Melo (2006, p. 5-6), alerta para a necessidade da
rapidez nas tomadas de decises e enfatiza que as empresas procuram filosofias de gerncia
que consigam:
Absorver, em uma extenso maior do que na gesto por instruo (GPI)
ou na gesto por objetivos (GPO), a complexidade do trabalho do dia-adia, derivada das crescentes demandas por qualidade e orientao para o
cliente, por estruturas organizacionais mais geis, por uma evoluo dos
chefes como facilitadores do sucesso de seus colaboradores, e a demanda
por uma autonomia responsvel e compromisso por parte de todos os
indivduos que compreendem a companhia.
Ajudar a canalizar os esforos profissionais dirios em direo a atingir a
viso estratgica para onde a empresa pretende ir, dando, assim, mais
significado e comprometimento para os processos e objetivos da ao dos
colaboradores.
Redesenhar a cultura da organizao consoante com as idias de foco
humanstico no desenvolvimento das empresas, que tem sido um sucesso
postulado a partir da metade do sculo 20.

Dolan e Garcia (2006, p. 29) alertam: gerentes que ainda agem com base na crena de
que as pessoas possuem os mesmos valores que possuam no sculo XX no sero to
eficazes na motivao da fora de trabalho. Quando os valores dos indivduos e da empresa
esto alinhados fica mais fcil atingir objetivos comuns e as mudanas tornam-se mais geis,
por isso fala-se atualmente em Gesto por Valores. Para que ela acontea se faz necessria a
compreenso do que so valores.

2.3 VALORES
Para Tamayo (1998), a palavra valor est relacionada oposio que o ser humano
coloca entre o principal e o secundrio; entre o essencial e o acidental; entre o desejvel e o
indesejvel; entre o significante e o insignificante. Ela expressa a ausncia de igualdade entre
as coisas, os fatos, os fenmenos ou as idias. Para Raskin (2003) valores so critrios gerais,
padres ou princpios que as pessoas usam para definir quais comportamentos, eventos e
situaes so desejveis ou indesejveis. Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 23) conceituam valores

31

como sendo a nossa energia, motivao e inspirao complementando que os valores esto
na base de toda aprendizagem. Na mesma linha, Rokeach (1981) acentua os valores como os
modos de conduta e estados finais da existncia. um padro ou critrio para guiar a ao,
para desenvolver e manter as atitudes em relao a objetivos e situaes relevantes, para
julgar moralmente a si e aos outros e para se comparar com outros.
As argumentaes de Piaget (2001) vo mais alm. Segundo este autor, o valor
construdo num processo de interao com base nas projees afetivas que o sujeito faz sobre
os objetos ou pessoas, abrangendo aspectos cognitivos e sociais das relaes do cotidiano.
Constroem-se os valores e a identidade no jogo das empatias e afastamentos com objetos e
pessoas. Os valores existentes so positivos e negativos dependendo do quadro de relaes
que se estabelece. Dessa maneira, o procedimento de construo de valores, em grande parte,
aleatrio e incerto. Ao se relacionar com pessoas que priorizam, de forma equilibrada, as
necessidades e interesses, existe grande possibilidade de estabelecer valores positivos em
relao a elas. Valor, para este autor, aquilo que gostamos. Ampliando essa conceituao,
Arajo (2003) apresenta contravalores como sendo as projees de sentimentos negativos
sobre objetos, pessoas, relaes ou sobre si mesmas. Trata-se daquilo que no gostamos. Para
Sagiv, Roccas e Halevy (2005, p. 130) os valores servem como princpios que guiam toda a
vida e por serem representaes cognitivas, possibilitam que as pessoas reflitam e se
comuniquem sobre eles.
Nesta mesma linha encontramos a abordagem de Schwartz (2005a), ao apresentar as
principais caractersticas dos valores desmistificando a idia que valor algo subjetivo e no
mensurvel. Para este autor:
Valores so crenas intrinsecamente ligadas emoo e no a idias objetivas e
frias.
Valores so um construto motivacional referem-se a objetivos desejveis que as
pessoas se esforam por obter.
Valores transcendem situaes e aes especficas so objetivos abstratos.
Valores guiam a seleo e avaliao de aes, polticas, pessoas e eventos
servem como padres ou critrios.
Segundo Robbins (2002), geralmente, os valores influenciam as atitudes e o
comportamento dos indivduos. Esta afirmao tambm encontrada em Rokeach (1981, p.
130), porm com mais nfase: valor um determinante de atitude, tanto quanto de
comportamento. Unindo estas afirmaes ao pensamento de Felippe (2007), no qual os seres
humanos so diferentes uns dos outro, no s em termos de capacidade para execuo de

32

determinadas tarefas, mas tambm por sua vontade de fazer as coisas, percebe-se a influncia
dos valores na vida das pessoas.
Com o registro de Blanchard e OConnor (1999) no qual valores no so coisas que
fazemos s pessoas, mas com elas, compreende-se a influncia dos valores nos grupos. Para
Robbins (2002, p. 60) os valores so importantes no estudo do comportamento
organizacional porque estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao,
alm de influenciarem nossas percepes.
Dessa forma, os valores, nas suas diversas vises, estudos e objetivos, enfatizam a sua
importncia no comportamento das pessoas, dos grupos e, conseqentemente, no ambiente
organizacional.

2.3.1 Valores Individuais

Desde a infncia os valores so desenvolvidos iniciando-se na famlia, expandindo-se
na escola, consolidando-se nas descobertas e experincias e polidos nos relacionamentos. a
combinao dos valores individuais que forma os valores da famlia, do grupo, da
comunidade e de um pas e, a partir dos valores individuais, surgem as regras, as normas e as
leis (KUCZMARSKI; KUCZMARSKI, 1999). Dessa forma fica evidenciada a importncia e
influncia dos valores individuais.
Marietto (2007) afirma que a pessoa ativa nas interaes com seus valores, pois eles
significam o embasamento da conduta nas diferentes situaes da vida. Conforme Mendes
(1999), citado por Marietto (2007), os valores individuais so influenciados pelos aspectos
emocionais e cognitivos, ambos constituintes da socializao, colocando o valor como reflexo
das interaes entre o contexto social e a histria de vida da pessoa.
Tamayo (2005) registra que os valores orientam as pessoas na escolha dos
comportamentos quotidianos e que tal influncia pode ser consciente ou no. A afirmao de
Rokeach (1973, p. 122) citado por Tamayo (2005, p. 160) demonstra a importncia do valor
individual visto que o conhecimento dos valores de uma pessoa nos deveria permitir predizer
como ela se comportar em diversas situaes experimentais e da vida real.
A argumentao de Certo (2003, p. 396) valores so aquelas coisas pelas quais uma
pessoa pode fazer sacrifcios e trabalhar duro conduzem ao entendimento do quanto os
valores implicam uma preferncia, uma meta, uma distino entre o que importante para o
indivduo e o que secundrio, entre o que tem valor e o que no tem.

33

Com o estudo apresentado por Schwartz (2005a) possvel analisar os valores

individuais. Este autor apresenta a Teoria dos Valores como uma estrutura dinmica de
relaes entre Tipos Motivacionais, na qual as aes pela busca de qualquer valor tm
conseqncias que podem conflitar ou serem congruentes com a busca de outros valores. Esta
teoria,

representada

na

Figura

1,

estabelece

quatro

Fatores

Motivacionais:

Autotranscendncia, Conservao, Autopromoo e Abertura Mudana. Eles esto

organizados em duas dimenses bipolares: Abertura Mudana versus Conservao e
Autotranscendncia versus Autopromoo. Nestes Fatores Motivacionais encontram-se 10
Tipos Motivacionais que, quanto mais prximos esto em qualquer uma das direes ao redor
do crculo, mais semelhantes so suas motivaes. Quanto mais distantes, mais antagnicas
so suas motivaes. Observa-se que o Tipo Motivacional classificado como Hedonismo tem
elementos tanto para Abertura Mudana quanto para de Autopromoo. Outro
esclarecimento necessrio quanto aos Tipos Motivacionais Conformidade e Tradio, cuja
representao grfica busca registrar que a Tradio est mais oposta ao Fator Motivacional
Abertura Mudana do que ao tipo Conformidade.

Abertura Mudana

Autotranscendncia
Autodeterminao

Universalismo

Estimulao
Benevolncia
Hedonismo
Conformidade
Tradio

Realizao

Poder

Autopromoo

Segurana

Conservao

Figura 1 Estrutura terica de relaes entre valores (SCHWARTZ, 2005a).

34

As metas e interesses dos Tipos Motivacionais esto relacionadas no Quadro 3

(TAMAYO et al., 2001a).
Quadro 4 Tipos Motivacionais de valores

Tipos

Metas

Universalismo
Benevolncia
Conformidade
Tradio
Segurana

Tolerncia, compreenso e promoo do bem-estar de todos

e da natureza
Promoo do bem-estar das pessoas ntimas
Controle de impulsos e aes que podem violar normas
sociais ou prejudicar os outros
Respeito e aceitao dos ideais e costumes da sociedade

Serve
Interesses
Mistos
Coletivos
Coletivos
Coletivos
Mistos

Poder

Integridade pessoal, estabilidade da sociedade, do

relacionamento e de si mesmo
Controle sobre pessoas e recursos, prestgio

Individuais

Realizao

O sucesso de uma demonstrao de competncia

Individuais

Hedonismo

Prazer e gratificao sensual para si mesmo

Individuais

Estimulao

Excitao, novidade, mudana, desafio

Individuais

Autodeterminao Independncia de pensamento, ao e opo

Individuais

Liberal (2004, p. 14) destaca a necessidade de investigao nos valores das pessoas
que fazem parte do mesmo grupo, pois existe um duplo enfoque: ao mesmo tempo em que
internalizamos os significados e valores culturais, tornando-os parte de ns, tambm
projetamos a ns prprios nessas identidades culturais das pessoas que fazem parte do
nosso contexto vivencial. Esta argumentao conduz aos valores grupais.

2.3.2 Valores Grupais

Da mesma forma que os valores individuais variam de pessoa para pessoa, os valores
de grupos tambm o fazem. Robbins (2002) ratifica essa afirmativa apresentando diversos
estudos confirmando que os valores variam muito de grupo para grupo onde indivduos de
uma mesma categoria ocupacional tendem a ter valores similares.
Liberal (2004, p. 15) escreve que um grupo de referncia a coletividade, cujas
convices e rumos de ao so muito importantes para nortearmos nossa opinio e nosso
comportamento. Este grupo, segundo a autora, proporciona um paradigma com o qual se

35

estabelecem contnuas comparaes, oferecendo um ponto de vista sobre a realidade que ser
o impulsionador de nossa participao nesse grupo em particular.
Rodrigues (2008) apresenta que
A percepo individual do mundo influenciada pelo grupo. Aquilo que o
grupo aprova ou valoriza tende a ser selecionado na percepo pessoal; j o
que rejeitado ou indiferente aos valores do grupo tem menor possibilidade
de ser selecionado pela percepo do sujeito e se for significativa para o
sujeito, este o guarda para si ou o elabora de forma a adapt-lo aos valores
grupais, seja de forma ldica, simblica ou distorcida, no intuito de evitar a
censura coletiva.

A autora complementa afirmando: o indivduo que consegue burlar a censura grupal e

introduzir nela uma significativa mudana de valores adquire o poder de influenciar a
histria.
Tambm nesta linha de pensamento, Liberal (2004, p. 15) argumenta:
A consonncia de aes com os padres do grupo d-nos a aceitao dos
demais membros e despertar em ns o sentido de pertencimento que nos
gratificar e nos fortalecer.
A filiao a um determinado grupo de referncia traz em seu bojo
compromissos cognitivos e comportamentais especficos.

Para Sartor (2003), as pessoas sentem-se confortveis com os valores de seu grupo.
Porm, elas podem no estar totalmente felizes, mas em geral esto satisfeitas com as pessoas
que acreditam e compartilham dos mesmos valores.
Pesquisa realizada por Huntley e Davis (1983), citada por Tamayo et al. (1998),
apresenta as prioridades dos valores em algumas profisses como: os mdicos - escores altos
nos valores tericos, estticos e sociais e baixos nos valores econmicos; polticos e
religiosos; os cientistas - escores altos nos valores tericos e religiosos e baixos nos
econmicos e polticos; advogados - escores altos nos valores polticos e econmicos e baixos
nos valores religiosos e tericos; professores universitrios - escores altos nos valores
tericos, estticos e religiosos e baixos nos valores econmicos e polticos; professores do
ensino mdio - escores altos nos valores sociais e religiosos e baixos nos valores econmicos
e polticos.
Em pesquisa conduzida por Tamayo et al. (1998) entre msicos e advogados, apurouse que para os msicos um grau de importncia alto em Hedonismo e em Estimulao,
enquanto para os advogados a maior importncia foi atribuda em Conformidade, Segurana e
Poder. Porm, a diferena fundamental, do ponto de vista das prioridades axiolgicas, entre os
msicos e os advogados situa-se ao nvel da dimenso Abertura Mudana versus
Conservao. O perfil dos msicos caracterizado pela procura de mudana, de sensaes

36

novas e de prazer. o plo do individualismo, da autonomia intelectual e afetiva e da abertura

mudana. No plo oposto desta dimenso encontra-se a tendncia ao conservadorismo, ao
coletivismo, a preservar o status quo, que foi a caracterstica do perfil dos advogados. Esses
autores concluem sua anlise apresentando que estas duas profisses so baseadas em
motivaes opostas. De um lado, a motivao a inovar, a criar, a procurar formas novas de
pensar e de sentir mesmo custa de errar e, do outro lado, a motivao a conservar e a
respeitar as tradies, as normas e os usos da sociedade.
Tamayo e Gondim (1996) apresentam que a mensurao dos valores de grupos
organizacionais, bem como sua estrutura hierrquica, pode possibilitar a avaliao dos
diversos setores da organizao com os seus respectivos nveis de produtividade.
As consideraes apresentadas aprovam a importncia atribuda aos valores grupais
como norteadores das aes individuais. So muitos os grupos a que se pode pertencer
simultaneamente e, em cada um deles, desempenham-se papis coerentes, pois a filiao a
determinado grupo traz compromisso para melhoria no relacionamento entre os indivduos
pertencente a ele.

2.3.3 Valores Organizacionais

No ambiente organizacional, segundo Rocha (2001) citado por Marietto (2007), os
valores individuais podem favorecer a aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes
adquiridos, na medida em que os valores impulsionam ao e o que foi disseminado
compatvel com os valores dos participantes. Caso os valores no sejam compatveis com os
novos comportamentos esperados, interessante incluir estratgias para modificar os valores.
No registro de Blanchard e OConnor (1999), a misso deve refletir os valores da organizao
e, caso isto no ocorra, deve-se revisar a misso, tornando-a compatvel com esses valores. O
entendimento desses autores indicam a importncia de alinhar os valores da organizao.
Para Tamayo e Gondim (1996, p. 63), valores organizacionais podem ser definidos
como princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a tipos de estrutura ou a
modelos de comportamento desejveis que orientam a vida da empresa e esto a servio de
interesses individuais, coletivos ou mistos. Borges et al. (2004, p. 5) apresentam os valores
organizacionais como aqueles que os indivduos atribuem s organizaes. Guiam e
justificam decises e adoo de polticas nas organizaes. Conforme Tamayo e Gondim
(1996) os valores organizacionais so percebidos pelos empregados como efetivamente

37

caractersticos da organizao, orientando o seu funcionamento e a sua vida. s vezes, os

valores individuais e organizacionais podem coincidir parcialmente, mas com freqncia so
diferentes e at conflitantes. Para Kuczmarski e Kuczmarski (1999), quando essa diferena
prevalece na organizao, nenhum conjunto de valores para os funcionrios ou
administradores seguido, resultando em confuso.
Garrett e Tachizawa (2006, p. 38-39) alegam que a coeso de uma organizao
depende das crenas, polticas e valores que somente sero vlidos se aceitos e
compartilhados por todos e em todos os nveis. Os valores compartilhados so os objetivos
polticos da empresa e objetivam orientar a ao e o comportamento de seus componentes. Os
autores complementam: a empresa uma sociedade econmica que deve ter a capacidade de
satisfazer seus componentes, cujo comportamento e ao so regidos por um conjunto de
valores compartilhados.
Valores compartilhados entre o indivduo e a empresa a principal fonte da eficcia
pessoal e organizacional, conforme Scott, Jaffe e Tobe (1998). A compreenso dos
empregados sobre o que importante para a organizao, influencia fortemente seu
comprometimento e motivao. Para Tamayo e Gondim (1996, p. 64) uma das funes dos
valores organizacionais compartilhados entre os membros da empresa criar neles modelos
mentais semelhantes relativos ao funcionamento e misso da organizao. Argumentam
que modelos mentais distintos provocam percepes diferentes da empresa, do
comportamento organizacional e das tarefas a serem executadas. Segundo os autores a forma
de pensar, de refletir, de solucionar problemas, de comunicar-se com os colegas e com os
gerentes, de analisar as expectativas prprias e as dos outros so fenmenos influenciados
pelos valores compartilhados numa organizao.
Os pressupostos tericos apresentados possibilitam o entendimento dos valores
individuais, grupais e organizacionais. A proposta desta pesquisa estabelecer uma relao
entre as hierarquias de valores da rea de TI e de outras reas organizacionais. Sendo assim, a
compreenso de hierarquia de valores imperativa.

2.3.4 Hierarquia de valores

Para Tamayo (2005, p. 160), a organizao hierrquica de valores pressupe que o
indivduo no se relaciona com o mundo fsico e social como um observador que assiste a um
espetculo, mas como um ator que participa, que toma partido, que se envolve nele.

38

Tamayo, Mendes e Paz (2000, p. 295) registram que as pessoas, as organizaes e as

culturas se diferenciam entre si, no tanto pelo fato de possuir valores diferentes, mas pela
organizao hierrquica dos mesmos. Essa hierarquia uma classificao ordenada pela
importncia atribuda aos valores. Para Tamayo (2007b) a hierarquia de valores que permite
a comparao de indivduos, grupos sociais e culturas, tambm podendo ser estabelecida a
partir dos Tipos Motivacionais. Para isto, o autor apresenta o resultado de uma pesquisa sobre
a mensurao de valores postulados como peculiares cultura brasileira, bem como, a
hierarquia desses valores e a dos Tipos Motivacionais. Na Tabela 1 apresentada a hierarquia
para os Tipos Motivacionais apuradas pela citada pesquisa.
Tabela 1 Escore de importncia dos tipos motivacionais

Tipos

Escore

DP

Autodeterminao
Benevolncia
Universalismo
Realizao
Hedonismo
Conformidade
Segurana
Estimulao
Tradio
Poder

4,61
4,49
4,49
4,29
3,96
3,87
3,83
3,31
3,14
2,79

1,03
0,92
0,90
1,07
1,50
1,15
1,02
1,20
1,17
1,02

39

3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA
Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto por Vergara (1998),
quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:
a) quanto aos fins trata-se de uma pesquisa metodolgica e aplicada.
b) quanto aos meios trata-se de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso.
Dessa forma, a metodologia usada no desenvolvimento desse trabalho classifica-se
como pesquisa metodolgica, pois se refere a instrumento de captao e de manipulao da
realidade. Como aplicada, por estar fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver
um problema concreto, neste caso, estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores
da rea de TI e de outras reas organizacionais.
Trata-se tambm de uma pesquisa bibliogrfica, pois se recorreu ao uso de material
acessvel ao pblico em geral como livros e artigos. Como estudo de caso, em razo de estar
circunscrito a uma empresa e ter carter de profundidade e detalhamento, envolvendo diversos
nveis de funcionrios de uma organizao financeira.
Quanto ao mtodo cientfico, a pesquisa classifica-se como quantitativa, pois se deseja
obter melhor entendimento da hierarquia dos valores nas reas da organizao pesquisada.
A amostragem classificada como por acessibilidade e a populao investigada
abrangeu os funcionrios da rea de Tecnologia da Informao e de outras 8 (oito) reas
organizacionais de uma instituio financeira de grande porte.

3.2 HIPTESES
Com o uso da estrutura terica de relaes entre valores de Schwartz, buscou-se
comprovar que:
a) O relacionamento entre as reas de uma organizao satisfatrio devido
aproximao de suas hierarquias de valores;
b) O relacionamento entre a rea de TI e outras reas organizacionais no
satisfatrio devido ao distanciamento de suas hierarquias de valores.

40

3.3 DELIMITAO DO ESTUDO

Esta pesquisa foi aplicada junto a profissionais da rea de Tecnologia da Informao e
de outras 8 (oito) reas de uma organizao financeira de grande porte para investigar os
valores individuais, grupais e sua respectiva hierarquia.
Os resultados obtidos no podem ser generalizados por no terem abrangido a
organizao em sua totalidade.

3.4 ESPAO AMOSTRAL

O espao amostral foi composto por 578 funcionrios de 9 diferentes diretorias, sendo:
Comercial; Marketing e Comunicao; Controladoria; Distribuio; Estratgia e Organizao;
Gesto de Pessoas; Gesto de Riscos; Governo; e Tecnologia.
A populao foi composta por 88.972 indivduos, correspondendo totalidade de
funcionrios da Instituio.

3.5 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para localizar alguns
instrumentos usados para identificao de valores, obtendo-se o seguinte resultado:

EVP EVT IPVO IVO HVC -

Escala de Valores Pessoais (Anexo A)

Escala de Valores relativos ao Trabalho (Anexo B)
Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais (Anexo C)
Inventrio de Valores Organizacionais (Anexo D)
HeartWork Values Cards (Anexo E)

Optou-se pelo uso do EVP Escala de Valores Pessoais, sendo um instrumento

aplicado em 67 pases e com 64.271 participantes (SCHWARTZ, 2005a), devidamente
validado e dispensando a realizao de pr-teste.

41

3.6 COLETA E ANLISE DOS DADOS

Os dados foram coletados no perodo de 03.06.2008 a 17.07.2008 por intermdio de
questionrio com perguntas fechadas, dividido em duas partes (Apndice A). A primeira
abordando o perfil do respondente e a segunda identificando o grau de importncia dos
valores individuais previamente catalogados.
Os dados relativos idade dos respondentes foram agrupados por faixa etria, sendo:

At 25 anos;
De 26 a 35 anos;
De 36 a 45 anos; e
Acima de 45 anos.

Os dados correspondentes ao tempo de servio foram agrupados em:

At 24 meses;
De 25 a 120 meses;
De 121 a 240 meses; e
Acima de 240 meses.

Esse instrumento foi usado para atingir os seguintes objetivos especficos:

Identificar o perfil dos profissionais da rea de TI e de outras reas

organizacionais;
Identificar os valores individuais dos profissionais da rea de TI e de outras reas
organizacionais.

A contextualizao dos objetivos da pesquisa tambm fez parte do instrumento,

inclusive com a observao quanto a sua confidencialidade.
Os dados foram tabulados e analisados com o auxilio dos softwares Microsoft Excel e
SPSS, com apresentaes em tabelas, grficos e estatstica descritiva e avaliados por meio da
anlise de contedo. Para Richardson (1999, p. 233) a base da metodologia da anlise de
contedo est na pergunta como analisar ou como tratar o material, ou seja, na codificao
de como os dados brutos so transformados e agrupados para permitirem a descrio das
caractersticas relevantes. Nesta pesquisa os 61 valores constantes no instrumento de pesquisa
foram agrupados em 10 Tipos Motivacionais e depois consolidados em 4 Fatores
Motivacionais.
Tambm com o uso desses softwares, por intermdio da consolidao de dados, foi
alcanado o seguinte objetivo especfico:

Determinar os valores grupais da rea de TI e de outras reas organizacionais.

42

Foi usado o programa SPSS para demonstrar a relao entre a hierarquia dos valores
grupais das unidades estudas, permitindo executar o seguinte objetivo especfico:

Levantar e comparar as hierarquias dos valores grupais da rea de TI e de outras

reas organizacionais.

3.7 RESULTADOS ESPERADOS

Esta pesquisa buscou identificar os valores individuais dos profissionais da rea de
Tecnologia da Informao, consolidando e determinando seus valores grupais. O mesmo
procedimento ocorreu em outras 8 (oito) reas da organizao.
A partir da anlise comparativa dos resultados, foi possvel identificar a influncia da
hierarquia dos valores no relacionamento das reas pesquisadas.
Espera-se, com a divulgao do resultado, poder contribuir para a melhoria do
relacionamento da rea de TI com as demais reas organizacionais.

43

4 RESULTADOS
4.1 PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS
Para anlise estatstica dos dados coletados e elaborao de grficos ilustrativos foram
usados os aplicativos SPSS - Statistical Package for Social Sciences, verso 15, e Microsoft
Office Excel 2003. Todos os questionrios foram numerados e digitados em planilha de dados
do Excel e depois transferidos para o programa estatstico SPSS.
As primeiras anlises foram feitas com estatsticas descritivas por meio do programa
Excel (distribuio de freqncia, mdia aritmtica simples e desvio padro) para as variveis
funcionais. As variveis demogrficas foram agrupadas para se conhecer o perfil dos
respondentes que constituram a amostra.
Posteriormente foram realizadas diversas anlises por intermdio do programa
estatstico SPSS, como a estatstica descritiva e Anova Anlise de Varincia.
Foram adotados os seguintes procedimentos com relao aos dados quantitativos:

Uso de uma escala de 9 pontos numeradas em: 7 (suprema importncia), 6 (muito

importante), 5 e 4 (no rotulados), 3 (importante), 2 e 1 (no rotulados), 0 (no
importante), -1 (oposto aos meus valores).
Para as variveis constantes nos questionrios, foram levantadas as seguintes
medidas: total de respostas, freqncia e percentual em relao a cada opo,
mdia aritmtica e desvio padro.

Tambm foi usado o software grfico Paint Shop Pro 4.12 para criao das figuras que
ilustram os Fatores e Tipos Motivacionais.

4.2 PERFIL DA AMOSTRA

Esse trabalho contou com a participao de 578 funcionrios, respondentes ao
instrumento de pesquisa, de 9 diferentes diretorias da organizao, com um tempo mdio na
empresa de 14,6 anos e com idade mdia de 37,6 anos. Quanto ao gnero, a amostra contou
com 356 (61,59%) participantes do sexo masculino e 222 (38,41%) do feminino. Quanto ao
grau de escolaridade, 11 (1,90%) possuem somente o ensino mdio, 194 (33,56%) o ensino
superior, 329 (56,92%) possuem ps-graduao, 39 (6,75%) tm mestrado e 5 (0,87%) com
doutorado. Com relao ao estado civil, a pesquisa contou com a participao de 152
(26,30%) solteiros, 369 (63,84%) casados ou com unio estvel, 51 (8,82%) desquitados,

44

divorciados ou separados, 4 (0,69%) vivos e 2 (0,35%) classificados como outros e no

especificados. A distribuio desses nmeros, pelas respectivas diretorias, pode ser observada
na Tabela 2.
Tabela 2 Perfil dos respondentes
Gnero

Diretorias

Qtd

Tmp

Comercial
Controladoria
Distribuio
Estratgia e Organizao
Gesto de Pessoas
Gesto de Riscos
Governo
Marketing e Comunicao
Tecnologia

78
117
41
78
32
39
34
31
128

14,0
13,4
17,3
15,9
13,9
16,0
18,3
14,0
13,2

TOTAL

578

14,6 356 222

M
40
76
24
47
11
28
20
20
90

F
38
41
17
31
21
11
14
11
38

Idade

Escolaridade

36,6
36,6
40,5
37,2
38,1
39,2
43,3
34,6
37,0

EM
2
0
2
2
0
0
1
0
4

ES
25
35
14
20
11
9
14
12
54

PG
48
77
23
44
17
22
16
17
65

ME
3
5
2
12
3
6
3
0
5

37,6

11

194 329

39

Estado Civil
DR Sol
0
22
0
32
0
7
0
20
1
12
2
11
0
4
2
16
0
28
5

152

Cas Div
48
8
75
7
30
4
50
8
19
0
21
6
28
2
12
3
86
13
369

51

Viu Out
0
0
3
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
1
4

4.3 RESULTADOS OBTIDOS

Os resultados obtidos com a aplicao do instrumento de pesquisa (Apndice A) foram
agrupados em 4 Fatores Motivacionais, destacando as diretorias e suas respectivas mdias,
mostradas na Tabela 3. Os valores apresentados em Mdia 8 foram obtidos pelas mdias
dos escores das 8 diretorias, excluindo a Diretoria de Tecnologia, objetivando compar-la
com as demais.

Autopromoo

Abertura

Comercial
Controladoria
Distribuio
Estratgia e Organizao
Gesto de Pessoas
Gesto de Riscos
Governo
Marketing e Comunicao
Tecnologia
Mdia 8

Conservao

Diretorias

Autotranscendncia

Tabela 3 Fatores Motivacionais

5,27
5,04
5,28
5,17
5,57
5,06
5,23
5,15
5,43
5,22

4,71
4,63
4,69
4,80
5,12
4,44
4,76
4,43
4,36
4,70

4,20
3,86
4,01
4,16
4,04
3,83
4,11
4,20
3,74
4,05

4,66
4,21
4,42
4,52
4,33
4,35
4,51
4,70
4,50
4,46

45

Esses Fatores Motivacionais representam o agrupamento dos Tipos Motivacionais e,

de acordo com Schwartz (2005a), contm os seguintes significados:

Autotranscendncia: Aceitao dos outros como iguais e a preocupao com seu

bem-estar (universalismo e benevolncia);
Conservao: auto-restrio submissa, preservao de prticas tradicionais e
proteo da estabilidade (segurana, conformidade e tradio);
Autopromoo: busca pelo prprio sucesso relativo e domnio sobre os outros
(poder, realizao e hedonismo);
Abertura mudana: Pensamento e aes independentes do indivduo que
favorecem a mudana (autodeterminao, estimulao e hedonismo).

A hierarquia dos Fatores Motivacionais foi obtida pela mdia dos escores dos Tipos
Motivacionais e mostrada na Figura 2. Foram considerados, no clculo dos Tipos
Motivacionais, os valores de todas as diretorias pesquisadas, exceto os da Diretoria de
Tecnologia.
Abertura Mudana
3
4,46

Autotranscendncia
1
5,22

Autodeterminao

Universalismo

5,28

5,04

9
Estimulao

3,27

Benevolncia

5,40

6
Hedonismo

4,83

Conformidade

5,09

Realizao

4,03

4,23

4
4,05
Autopromoo

Tradio

10

Poder

Segurana

3,10

4,97

2
4,70
Conservao

Figura 2 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Outras reas organizacionais

Dessa forma, a Figura 2 mostra a hierarquia dos Fatores Motivacionais para 8 reas
pesquisadas, bem como suas respectivas pontuaes. Essas informaes so representadas na
parte externa da figura. Internamente, so apresentados os 10 Tipos Motivacionais, com as
pontuaes e sua respectiva ordem de importncia.
A estrutura circular, de acordo com Schwartz (2005a), retrata o padro de relaes
tericas de conflito e congruncia entre tipos motivacionais. Quanto mais prximos dois tipos
motivacionais esto em qualquer uma das direes ao redor do crculo, mais semelhantes so
suas motivaes subjacentes. Quanto mais distantes, mais antagnicas elas so.

46

Leite, Tamayo e Gnter (2003, p. 4) registram que a maioria das pesquisas sobre
valores busca relacionar diferenas individuais das prioridades dos valores a diferenas em
atitudes, comportamentos e caractersticas pessoais.
Na Figura 3 apresentada a hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais da Diretoria
de Tecnologia. As reas coloridas representam os Tipos Motivacionais diferentes dos obtidos
pela mdia das demais unidades pesquisadas, destacando as oposies entre Tipos
Motivacionais antagnicos organizados em dimenses bipolares.
Abertura Mudana
2
4,50

Autotranscendncia
1
5,43

Autodeterminao

Universalismo

5,42

5,29

9
Estimulao

3,41

Benevolncia

5,57

5
Hedonismo

4,66

Conformidade

4,60

Realizao

3,74

3,95

4
3,74
Autopromoo

Tradio

10

Poder

Segurana

2,61

4,75

3
4,36
Conservao

Figura 3 Hierarquia dos Fatores e Tipos Motivacionais Diretoria de Tecnologia

Uma dimenso contrasta Autopromoo com Autotranscendncia. Para Schwartz

(2005a) essa dimenso captura o conflito entre a nfase na aceitao dos outros como iguais e
a preocupao com seu bem-estar e a busca pelo prprio sucesso relativo e domnio sobre os
outros. A outra dimenso contrasta Abertura Mudana e Conservao. Essa dimenso
captura o conflito entre a nfase no pensamento e aes independentes do indivduo,
favorecendo a mudana e a auto-restrio submissa, preservao de prticas tradicionais e
proteo da estabilidade.
Para Leite, Tamayo e Gnther (2003) a relao entre os valores e atitude ou
comportamento tende a se associar de forma similar aos Tipos Motivacionais adjacentes na
estrutura circular. Por outro lado, essas correlaes diminuem a medida que se distanciam, em
qualquer direo, ao longo dos Tipos Motivacionais da estrutura circular.
Os dados expostos na Figura 3 auxiliam na fundamentao da anlise do
relacionamento da rea de Tecnologia da Informao com as outras reas da organizao
pesquisada.

47

Na Tabela 4 so apresentados os resultados das mdias dos Tipos Motivacionais de

todas as unidades pesquisadas. Apresenta tambm a mdia geral dessas unidades, com e sem a
Diretoria de Tecnologia, Mdia 9 e Mdia 8, respectivamente..

Dirco

Dired

Direo

Dipes

Diris

Digov

Ditec

Abertura
Mudana

Dimac

Autopromoo

Dicom

Conservao

Mdia 8

Autotranscendncia

Mdia 9

Tabela 4 Tipos Motivacionais

Fatores
Tipos
Motivacionais Motivacionais
Universalismo
Benevolncia
Conformidade
Tradio
Segurana
Poder
Realizao

5,07
5,42
5,03
4,00
4,95
3,04
4,20

5,04
5,40
5,09
4,03
4,97
3,10
4,23

5,06
5,47
5,51
3,91
4,73
2,95
4,48

5,15
5,16
4,67
3,75
4,87
3,28
4,37

4,81
5,26
5,04
3,99
4,87
2,83
4,14

5,07
5,49
5,01
3,94
5,13
3,11
4,19

5,01
5,34
5,07
4,22
5,12
3,34
4,23

5,36
5,78
5,46
4,53
5,36
3,27
4,34

4,84
5,27
4,81
3,73
4,80
2,78
4,00

5,02
5,44
5,14
4,22
4,92
3,25
4,07

5,29
5,57
4,60
3,74
4,75
2,61
3,95

Hedonismo

4,81

4,83

5,18

4,94

4,61

4,74

4,92

4,51

4,72

5,01

4,66

Estimulao
Autodeterminao

3,29
5,30

3,27
5,28

3,44
5,37

3,59
5,58

2,82
5,19

3,32
5,20

3,22
5,41

3,23
5,26

3,31
5,01

3,27
5,25

3,41
5,42

A seguir, so apresentados e discutidos cada um dos Fatores Motivacionais.

4.3.1 Autotranscendncia
Na Autotranscendncia a pessoa se orienta para o mundo externo e, neste mundo,
procura alcanar o seu sentido de vida. a vontade transcendendo o prprio eu. Olhar o outro
para enxergar e conhecer mais profundamente o mundo, os outros e a si mesmo em uma
satisfao que faz compreender, em sua totalidade, o prximo. Por meio da
Autotranscendncia o homem pode realizar suas potencialidades quando encontra um sentido
fora de si mesmo, no autntico encontro com o outro permitindo, dessa forma, a sociabilidade.
Apesar de as metas de Autotranscendncia poderem ser obtidas em outros contextos, a
procura de prestgio no trabalho pode ter um impacto negativo sobre a preocupao com o
bem-estar dos outros.
Para Tamayo (2001a) o empregado se motiva mediante disposio de investir esforos
em favor do local que trabalha. Esta motivao acontece com dedicao organizao e ao
bem-estar de todos os seus membros, particularmente ao bem-estar decorrente da estabilidade
e preservao das tradies e das normas da organizao.

48

Tabela 5 Autotranscendncia
Diretorias
Gesto de Pessoas
Tecnologia
Distribuio
Comercial
Governo
Estratgia e Organizao
Marketing e Comunicao
Gesto de Riscos
Controladoria

Mdia
5,57
5,43
5,28
5,27
5,23
5,17
5,15
5,06
5,04

As mdias apuradas nesse Fator Motivacional apresentam uma aproximao entre as

Diretorias de Tecnologia (M=5,43 e DP=0,81) com a de Gesto de Pessoas (M=5,57 e
DP=0,73), e um distanciamento com as reas de controle: Gesto de Risco (M=5,06 e
DP=0,91) e Controladoria (M=5,04 e DP=0,83). Essas mdias so mostradas em ordem
decrescente, por Diretorias, na Tabela 5 e no Grfico 1. No Apndice B consta a Estatstica
Descritiva para todos os Fatores Motivacionais.

4,60 4,80 5,00 5,20 5,40 5,60 5,80

Gesto de Pessoas
Tecnologia
Distribuio
Comercial
Governo
Estratgia e Organizao
Marketing e Comunicao
Gesto de Riscos
Controladoria

Grfico 1 Autotranscendncia

Foram realizados testes de significncia Apndice C para as variveis

independentes por Diretoria. A varivel Gnero (F(1;560)=8,331; p=0,004 < 0,05) e Diretoria
(F(8;560)=3,120; p=0,002 < 0,05) impactam esse Fator Motivacional. J a Interao Gnero x
Diretoria (F(8;560)=1,814; p=0,072 > 0,05) no apresenta significncia.
Os testes referentes a Tempo de Servio (F(3;546)=1,123; p=0,339 > 0,05), Diretoria
(F(8;546)=2,128; p=0,032 < 0,05) e Tempo de Servio x Diretoria (F(20;546)=1,249; p=0,208
> 0,05) evidenciam a existncia de impacto neste Fator Motivacional somente para a varivel
Diretoria.
As demais variveis analisadas (Escolaridade, Estado Civil e Faixa Etria) no
apresentaram significncia nesse fator.

49

Sujeitos do sexo feminino apresentaram maiores escores, exceto nas diretorias de

Gesto de Pessoas e de Gesto de Riscos, conforme mostrado na Tabela 6.
Tabela 6 Autotranscendncia por Gnero e Diretoria
Mdia
Diretorias

Desvio Padro

Amostra

Masc

Fem

Total

Masc

Fem

Total

Masc

Fem

Total

Comercial

5,0800

5,4671

5,2686

1,01809

,59528

,85626

40

38

78

Marketing e Comunicao

5,0775

5,2955

5,1548

,72266

,70727

,71325

20

11

31

Controladoria

4,9204

5,2476

5,0350

,77503

,90629

,83437

76

41

117

Distribuio

4,9792

5,6941

5,2756

,96773

,47100

,86856

24

17

41

Estratgia e Organizao

4,9617

5,4935

5,1731

,76387

,86118

,84033

47

31

78

Gesto de Pessoas

5,6591

5,5238

5,5703

,80213

,69940

,72622

11

21

32

Gesto de Riscos

5,1929

4,7091

5,0564

,72492

1,23851

,90867

28

11

39

Governo

5,1550

5,3321

5,2279

,68574

,55178

,63128

20

14

34

Tecnologia

5,3283

5,6697

5,4297

,88819

,52215

,81043

90

38

128

Total

5,1171

5,4331

5,2385

,84853

,75830

,82878

356

222

578

4.3.1.1 Universalismo
Este tipo motivacional pode ser compreendido como a busca do bem-estar da
sociedade e o meio ambiente (SCHWARTZ, 2005a). Dentro das organizaes entende-se
como o compromisso com os colaboradores e com o ambiente onde a organizao est
inserida. Na definio apresentada por Leite, Tamayo e Gunther (2003) o universalismo o
entendimento, a apreciao, a tolerncia e a proteo para o bem estar de todas as pessoas e
para natureza.
A Tabela 7 mostra as mdias dos valores que compem esse Tipo Motivacional, para
cada uma das Diretorias investigadas e em ordem decrescentes da mdia total.
Tabela 7 Universalismo
n.
02
01
32
19
28
37
43
40
26
31

Valores
Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris
Harmonia interior
6,46
6,15 6,29 6,28
6,53 6,08
Igualdade
6,31
5,95 6,27 6,18
6,22 5,97
Justia social
5,47
5,28 6,05 5,62
5,91 5,28
Um mundo em paz
5,94
5,20 5,66 5,38
5,78 5,10
Sabedoria
5,01
5,41 4,71 5,40
5,56 5,21
Aberto
4,56
4,50 4,51 5,01
5,09 4,92
Sonhador
4,47
4,51 4,56 4,77
4,84 4,77
Protetor do ambiente
4,28
4,21 4,93 4,18
4,72 4,21
Unio com a natureza 4,40
3,85 4,07 3,94
4,56 3,90
Um mundo de beleza
3,73
3,02 3,61 3,32
4,34 3,00
Mdia

5,06

4,81

5,07

5,01

5,36

4,84

Digov Dimac Ditec

6,24
6,16
6,41
5,94
6,29
6,33
5,79
5,87
5,94
5,44
5,29
5,93
5,26
5,29
5,30
4,59
4,77
5,05
5,09
4,84
5,05
4,06
4,77
4,77
4,24
4,00
4,38
3,53
4,16
3,73
5,02

5,15

5,29

Total
6,29
6,16
5,69
5,52
5,24
4,78
4,77
4,46
4,15
3,61
5,07

50

As mdias apuradas nesse Fator apresentam uma aproximao entre as Diretorias de

Tecnologia (M=5,29) com a de Gesto de Pessoas (M=5,36), e um distanciamento com as
reas de controle: Gesto de Risco (M=4,84) e Controladoria (M=4,81). Essas mdias so
tambm mostradas no Grfico 2.

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

Gesto de Pessoas
Tecnologia
Marketing e Comunicao
Distribuio
Comercial
Governo
Estratgia e Organizao
Gesto de Riscos
Controladoria

Grfico 2 Universalismo

O terceiro Tipo Motivacional na hierarquia de valores para a Diretoria de Tecnologia

foi o Universalismo (M=5,29), enquanto a mdia das outras 8 unidades pesquisadas ficou em
terceira posio nessa hierarquia com o Tipo Motivacional Conformidade (M=5,09). Esses
dados podem ser visualizados na Figura 4. Para essas unidades o Universalismo (M=5,04)
ficou com a quarta posio.

3
Universalismo

5,29

3
Conformidade

5,09

Figura 4 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Universalismo

Schwartz (2005a) os valores de Universalismo so derivados das necessidades de

sobrevivncia dos grupos e dos indivduos. Mas essas necessidades no so reconhecidas at
as pessoas entrarem em contato com outras fora de seu grupo. As pessoas podem perceber que

51

a no aceitao daquelas que so diferentes e o fato de lhes tratar de forma injusta levar a
conflitos.
A estrutura circular da Teoria dos Valores, apresentada na Figura 4, marca os Tipos
Motivacionais para a Diretoria de Tecnologia (Universalismo) e para a mdia das outras 8
reas pesquisadas (Conformidade). Destaca-se tambm a distncia em sua localizao, a
primeira em Autotranscendncia e a segunda em Conservao, respectivamente.
Uma comparao, quanto aos objetivos que define esses tipos motivacionais,
apresentado no Quadro 5 (SCHWARTZ, 2005a).
Quadro 5 Relao entre objetivos de Universalismo e Conformidade

Universalismo
Compreenso.
Agradecimento.
Tolerncia.
Proteo do bem-estar
de todas as pessoas e
da natureza.

Conformidade
Restrio de aes.
Inclinao e impulsos
que tendem a chatear ou
prejudicar outros e que
violam expectativas ou
normas sociais.

O valor que apresentou o maior peso neste Tipo Motivacional foi a Harmonia
Interior, com uma mdia de 6,29, tendo a Diretoria de Gesto de Pessoas obtido, neste valor,
a maior escore (M=6,53), seguida da Diretoria Comercial (M=6,46). A Diretoria de
Tecnologia ficou como a terceira maior mdia (M=6,41).
Na Tabela 8 apresentada a distribuio de freqncia do valor Harmonia Interior
mostrando uma forte concentrao (83,22%) nos graus de concordncia muito importante e
de extrema importncia.
Tabela 8 Harmonia Interior
Grau de Concordncia

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Oposto aos meus valores

No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

1
0
0
2
29
16
49
125
356

0,17%
0,00%
0,00%
0,35%
5,02%
2,77%
8,48%
21,63%
61,59%

578

100,00%

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o de Um Mundo
de Beleza, com a mdia de 3,61. A Diretoria de Gesto de Riscos e a Diretoria de
Controladoria obtiveram as menores mdias, 3,00 e 3,02, respectivamente. A distribuio de
freqncia desse valor apresentada na Tabela 9.

52

Tabela 9 Um mundo de beleza

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

17
25
45
65
150
92
86
58
40

2,94%
4,33%
7,79%
11,25%
25,95%
15,92%
14,88%
10,03%
6,92%

578

100,00%

4.3.1.2 Benevolncia
A benevolncia busca a preservao e promoo do bem estar das pessoas com as
quais se mantm contato (PORTO; TAMAYO, 2003; LEITE; TAMAYO; GUNTHER, 2003).
Pessoas benevolentes tendem a preferir trabalhar em organizaes que se preocupam em
serem honestas com seus empregados e clientes.
A Tabela 10 apresenta as mdias dos valores que compem esse Tipo Motivacional,
para cada uma das Diretorias investigadas e em ordem decrescentes da mdia total.
Tabela 10 Benevolncia
n.

Valores

48
06
56
35
30
11
52
21
07
58

Honesto
Trabalho
Responsvel
Leal
Amizade verdadeira
Sentido da vida
Prestativo
Amor maduro
Uma viso espiritual
Indulgente
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris

6,24
6,20 6,20 6,31
6,44 6,23
6,31
6,07 6,12 6,23
6,16 5,82
5,92
6,00 5,95 5,76
6,22 5,85
5,72
5,84 6,02 5,73
6,09 5,74
5,18
5,56 6,27 5,49
6,19 5,82
5,92
5,70 5,78 5,72
6,03 5,59
5,03
4,57 5,05 4,77
5,59 4,67
4,72
4,46 4,63 5,06
5,59 4,54
4,91
3,91 4,54 4,23
4,94 4,54
4,78
4,32 4,29 4,09
4,59 3,90
5,47

5,26

5,49

5,34

5,78

5,27

Digov Dimac Ditec

6,32
6,03
6,41
6,09
5,94
6,11
5,76
5,68
6,07
5,97
5,71
5,98
5,29
6,13
5,90
5,59
5,71
5,66
4,82
4,58
4,98
5,00
4,26
5,15
4,85
3,32
4,66
4,68
4,29
4,78
5,44

5,16

5,57

Total
6,26
6,09
5,91
5,87
5,76
5,75
4,90
4,82
4,43
4,41
5,42

As mdias apuradas nesse Fator Motivacional apresentam uma proximidade entre as

Diretorias de Tecnologia (M=5,57) com a de Gesto de Pessoas (M=5,78) e uma distncia
com as reas Marketing e Comunicao (M=5,16) e Controladoria (M=5,26). Esses resultados
so tambm mostrados no Grfico 3.

53

4,80

5,00

5,20

5,40

5,60

5,80

6,00

Gesto de Pessoas
Tecnologia
Distribuio
Comercial
Governo
Estratgia e Organizao
Gesto de Riscos
Controladoria
Marketing e Comunicao

Grfico 3 Benevolncia

O valor que apresentou maior peso no Tipo Motivacional Benevolncia foi o

relacionado a ser Honesto, com uma mdia de 6,26. A Diretoria de Gesto de Pessoas teve,
neste valor, a maior influncia (M=6,44), seguida da Diretoria de Tecnologia com (M=6,41).
Na Tabela 11 mostrada a distribuio de freqncia desse valor. Destaca-se a forte
concentrao (83,74%) nos graus de concordncia muito importante e de extrema
importncia.
Tabela 11 Honesto
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
0
0
0
4
20
18
52
159
325

0,00%
0,00%
0,00%
0,69%
3,46%
3,11%
9,00%
27,51%
56,23%

578

100,00%

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o ser Indulgente,
com a mdia de 4,41. A Diretoria de Gesto de Riscos e a Diretoria de Estratgia e
Organizao obtiveram as menores mdias, 3,90 e 4,09, respectivamente.
Na tabela 12 apresentada a distribuio de freqncia desse valor
Tabela 12 Indulgente
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
5
10
18
25
129
85
121
114
71

0,87%
1,73%
3,11%
4,33%
22,32%
14,71%
20,93%
19,72%
12,28%

578

100,00%

54

4.3.2 Conservao
Para Mendes e Tamayo (2001) a organizao que privilegia a conservao, enfatiza a
manuteno do status quo e as restries das aes que podem causar ruptura na solidariedade
do grupo ou das tradies. a tendncia em preservar a situao do jeito que se encontra e a
segurana por ela gerada no relacionamento com os outros e com as instituies.
O menor escore desse Tipo Motivacional o da Diretoria de Tecnologia (M=4,36 e
DP=1,09) com uma aproximao com o da Diretoria de Marketing e Comunicao (M=4,42 e
DP=0,84). A Diretoria com o escore mais distante a de Gesto de Pessoas (M=5,12 e
DP=0,84). Essas mdias so apresentadas na Tabela 13.
Tabela 13 Conservao
Diretorias
Gesto de Pessoas
Estratgia e Organizao
Governo
Comercial
Distribuio
Controladoria
Gesto de Riscos
Marketing e Comunicao
Tecnologia

Mdia
5,12
4,80
4,76
4,71
4,69
4,63
4,44
4,43
4,36

O Grfico 4 tambm mostra esses resultados. O Apndice B contm mais dados

relativos estatstica descritiva dos Fatores Motivacionais.

3,80 4,00 4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 5,20

Gesto de Pessoas
Estratgia e Organizao
Governo
Comercial
Distribuio
Controladoria
Gesto de Riscos
Marketing e Comunicao
Tecnologia

Grfico 4 Conservao

Foram realizados testes de significncia Apndice D para as variveis

independentes por Diretoria. Os testes relativos a Gnero (F(1;560)=2,833; p=0,093 > 0,05),
Diretoria (F(8;560)=3,728; p=0,000 < 0,05) e a interao Gnero x Diretoria (F(8;560)=1,415;
p=0,187 > 0,05), evidenciam que apenas a varivel Diretoria influncia nesse Fator
Motivacional. Da mesma forma, anlises com as variveis Estado Civil e Tempo de Servio

55

tiveram resultados semelhantes, apresentando significncia apenas para a varivel Diretoria

(F(8;548)=2,279, p=0,021 < 0,05) e (F(8;546)=2,465, p=0,013 < 0,05), respectivamente. A
Faixa Etria (F(3; 545)=4,258; p=0,005 < 0,05) e Diretoria (F(8;545)=2,703; p=0,006 < 0,05)
impactam esse Fator Motivacional. J a interao Faixa Etria x Diretoria (F(21;545)=1,476;
p=0,079 > 0,05) no significante. A varivel escolaridade tambm no apresentou
significncia com relao a esse Fator Motivacional.

4.3.2.1 Tradio
Entende-se por tradio o respeito, compromisso e aceitao dos costumes e idias de
uma cultura ou religio. (PORTO; TAMAYO, 2003). Respeito, comprometimento e aceitao
dos costumes culturais e religiosos (LEITE, TAMAYO, GUNTHER (2003). uma maneira
caracterstica ou costumeira de agir e pode fortalecer uma relao mais prxima entre as
pessoas.
A Tabela 14 apresenta as mdias dos valores que compem esse Tipo Motivacional,
para cada uma das Diretorias investigadas e em ordem decrescentes da mdia total.
Tabela 14 Tradio
n.

23
47
38
34
20
55

Valores

Privacidade
Ciente dos meus limites
Humilde
Moderado
Respeito pela tradio
Devoto
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris Digov Dimac Ditec

4,83
5,28 5,07 5,62 5,78 5,05
5,12
5,32
4,90
4,51
4,42 4,20 4,82 4,81 4,13
4,94
4,06
4,45
4,05
4,42 4,56 4,65 4,94 3,97
4,74
3,94
4,51
4,10
4,17 4,22 4,08 4,66 3,92
4,29
3,61
3,98
2,82
2,90 2,76 3,56 3,75 2,82
3,53
2,94
2,70
3,13
2,73 2,83 2,58 3,22 2,46
2,71
2,61
1,90
3,91

3,99

3,94

4,22

4,53

3,73

4,22

3,75

3,74

Total
5,22
4,48
4,42
4,12
3,09
2,68
4,00

Os escores apurados nesse Fator Motivacional apresentam uma proximidade entre as

Diretorias de Gesto de Riscos (M=3,73) com a de Tecnologia (M=3,74), e uma distncia
com a rea de Gesto de Pessoas (M=4,53). Esses resultados so mostrados no Grfico 5.

56

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Gesto de Pessoas
Governo
Estratgia e Organizao
Controladoria
Distribuio
Comercial
Marketing e Comunicao
Tecnologia
Gesto de Riscos

Grfico 5 Tradio

O valor que apresentou o maior peso no Tipo Motivacional Tradio foi o relacionado
a Privacidade, com uma mdia de 5,22, tendo a Diretoria de Gesto de Pessoas obtido, neste
valor, a maior influncia (M=5,78), seguida da Diretoria de Estratgia e Organizao
(M=5,62). Na Tabela 15 mostrada a distribuio de freqncia desse valor.
Tabela 15 Privacidade
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
0
2
2
7
105
82
99
132
149

0,00%
0,35%
0,35%
1,21%
18,17%
14,19%
17,13%
22,84%
25,78%

578

100,00%

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o Devoto, com a
mdia de 2,68. A Diretoria de Tecnologia apresentou a menor mdia (M=1,90), conforme
Tabela 14. A distribuio de freqncia do valor Devoto mostrada na Tabela 16.
Tabela 16 Devoto
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
82
45
84
69
110
47
46
58
37

14,19%
7,79%
14,53%
11,94%
19,03%
8,13%
7,96%
10,03%
6,40%

578

100,00%

57

4.3.2.2 Conformidade
a restrio de aes e impulsos que podem magoar outros ou violar as expectativas
sociais e normas (PORTO; TAMAYO, 2003). O conformista tende a se acomodar com o que
estabelecido por meio da conteno dos impulsos reprimindo a transgresso s normas
estabelecidas (LEITE, TAMAYO, GUNTHER 2003).
Esse Tipo Motivacional apresenta um escore de 5,03, conforme mostrado na Tabela
17, na qual tambm so apresentadas as mdias dos valores que o compem, descriminada
pelas Diretorias investigadas e ordenadas de modo decrescente da mdia total.
Tabela 17 Conformidade
n.

Valores

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris Digov Dimac Ditec

Respeito para com os

pais e idosos
12 Polidez
50 Obediente
22 Autodisciplina
42

Mdia

Total

6,10

5,73

5,98

6,10

6,13

5,69

5,79

5,58

5,59

5,85

6,19
5,26
4,47

5,69
4,62
4,14

5,34
4,83
3,88

5,26
4,76
4,17

5,75
5,41
4,56

5,21
4,26
4,08

5,59
4,74
4,44

5,61
4,26
3,23

5,06
4,29
3,45

5,52
4,71
4,05

5,51

5,04

5,01

5,07

5,46

4,81

5,14

4,67

4,60

5,03

As maiores mdias neste Tipo Motivacional foram as obtidas nas Diretorias Comercial
(M=5,51) e na de Gesto de Pessoas (M=5,46), enquanto a menor ficou com a Diretoria de
Tecnologia (M=4,60).
Observa-se a existncia de um distanciamento da Diretoria de Tecnologia com relao
s demais reas organizacionais. Este resultado pode ser observado no Grfico 6.

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

Comercial
Gesto de Pessoas
Governo
Estratgia e Organizao
Controladoria
Distribuio
Gesto de Riscos
Marketing e Comunicao
Tecnologia

Grfico 6 Conformidade

Na hierarquia de valores para a Diretoria de Tecnologia, a Conformidade foi o sexto

Tipo Motivacional com a mdia de 4,60, enquanto que nas mdia das outras 8 unidades

58

pesquisas essa colocao ficou com Hedonismo, com uma mdia de 4,83. Para essas demais
unidades, a Conformidade ficou com a terceira posio, apresentando uma mdia de 5,09.
Para Schwartz (2005a), os valores de Conformidade so derivados do requisito de que
sejam inibidas as inclinaes dos indivduos que possam romper e prejudicar a delicada
interao e funcionamento dos grupos.
A estrutura circular da Teoria dos Valores, apresentada na Figura 5, marca os Tipos
Motivacionais para a Diretoria de Tecnologia (Conformidade) e para a mdia das outras 8
unidades pesquisadas (Hedonismo). Registra-se tambm a distncia (oposio) em sua
localizao, a primeira em Conservao e a segunda em Abertura Mudana e
Autopromoo, em razo do hedonismo possuir elementos nos dois Fatores Motivacionais.

6
Hedonismo

4,83

6
Conformidade

4,60

Figura 5 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Conformidade

O valor com maior peso neste Tipo Motivacional foi o relacionado ao Respeito para
com os pais e idosos, com uma mdia de 5,85, tendo a Diretoria de Gesto de Pessoas obtido
o maior ndice (M=6,13). A Tabela 18 apresenta a distribuio de freqncia desse valor.
Tabela 18 Respeito para com os pais e idosos
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
0
3
1
2
54
39
70
165
244

0,00%
0,52%
0,17%
0,35%
9,34%
6,75%
12,11%
28,55%
42,21%

578

100,00%

59

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o de

Autodisciplina, com a mdia de 4,05. As diretorias de Marketing e Comunicao e de
Tecnologia apresentaram as menores mdias, 3,23 e 3,45, respectivamente. A Tabela 19
mostra a distribuio de freqncia desse valor.
Tabela 19 Autodisciplina
Grau de Concordncia

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Oposto aos meus valores

No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

13
16
27
46
150
68
120
79
59

2,25%
2,77%
4,67%
7,96%
25,95%
11,76%
20,76%
13,67%
10,21%

578

100,00%

4.3.2.3 Segurana
a condio de se sentir protegido. Buscar harmonia e estabilidade dos
relacionamentos e do self (PORTO; TAMAYO, 2003), ou seja, manuteno da prpria
personalidade. Leite, Tamayo e Gunther (2003) definem segurana como a defesa da
harmonia e equilbrio da sociedade, das relaes do eu.
Esse Tipo Motivacional apresenta uma mdia de 4,95, conforme mostrado na Tabela
20, apresentando as mdias dos valores que o compem, descriminadas pelas Diretorias
investigadas e ordenadas de modo decrescente da mdia total.
Tabela 20 Segurana
n.

Valores

24
45
60
09
08
14
16

Segurana familiar
Saudvel
Limpo
Ordem social
Senso de pertencer
Segurana nacional
Retribuio de favores
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris

5,76
6,32 6,49 6,44
6,38 6,03
5,64
6,45 6,41 6,29
6,41 6,33
5,28
5,42 5,22 5,63
5,94 5,95
4,54
4,11 4,80 4,72
4,66 4,59
4,15
4,00 4,51 4,01
5,09 3,62
3,87
3,90 4,56 4,45
4,38 3,62
3,85
3,91 3,88 4,29
4,69 3,46
4,73

4,87

5,13

5,12

5,36

4,80

Digov Dimac Ditec

5,79
6,55
6,29
5,91
6,32
6,00
5,24
5,65
5,38
4,53
4,81
4,44
4,41
3,81
3,84
4,06
3,65
3,57
4,47
3,29
3,70
4,92

4,87

4,75

Total
6,23
6,20
5,52
4,58
4,16
4,00
3,95
4,95

A maior mdia neste Tipo Motivacional foi obtida pela Diretoria de Gesto de Pessoas
(M=5,36), enquanto as menores ficaram com as diretorias Comercial e de Tecnologia, com as
mdias de 4,73 e 4,75, respectivamente.

60

Tais resultados podem ser observados no Grfico 7, no qual se verifica que neste Tipo
Motivacional h uma proximidade da Diretoria de Tecnologia com as diretorias Comercial e
de Gesto de Riscos. Entretanto, evidencia-se um distanciamento significativo da Diretoria de
Tecnologia com a Diretoria de Gesto de Pessoas.

4,40

4,60

4,80

5,00

5,20

5,40

5,60

Gesto de Pessoas
Distribuio
Estratgia e Organizao
Governo
Controladoria
Marketing e Comunicao
Gesto de Riscos
Tecnologia
Comercial

Grfico 7 Segurana

Para a Diretoria de Tecnologia este Tipo Motivacional ficou na quarta posio da

hierarquia de valores com a mdia de 4,75, enquanto nas outras 8 unidades pesquisadas a
quarta posio nessa hierarquia ficou com o Universalismo, com uma mdia de 5,04. Esses
dados so visualizados na Figura 6. Para essas unidades a Segurana ficou com a quinta
posio, apresentando uma mdia de 4,97.

4
Universalismo

5,04

4
Segurana

4,75

Figura 6 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Segurana

Para Schwartz (2005a) os valores de segurana so derivados dos requisitos bsicos do

individuo e dos grupos.

61

A estrutura circular da Teoria dos Valores, apresentada na Figura 6, marca os Tipos

Motivacionais para a Diretoria de Tecnologia (Segurana) e para a mdia das outras 8
unidades pesquisadas (Universalismo). Destaca-se tambm a distncia em sua localizao, a
primeira em Conservao e a segunda em Autotranscendncia.
Uma comparao, quanto aos objetivos definidos nesses Tipos Motivacionais,
apresentada no Quadro 6 (SCHWARTZ, 2005a).
Quadro 6 Relao entre objetivos de Segurana e Universalismo

Segurana

Segurana.
Harmonia e
estabilidade da
sociedade, dos
relacionamentos e de
si mesmo.

Universalismo
Compreenso.
Agradecimento.
Tolerncia.
Proteo do bem-estar
de todas as pessoas e da
natureza.

O valor apresentando o maior peso neste Tipo Motivacional foi o relacionado a

Segurana familiar, com uma mdia de 6,23. A Diretoria de Comunicao e Marketing
obteve a maior mdia (M=6,55), enquanto a menor ficou com a Diretoria de Governo
(M=5,79). A Tabela 21 apresenta a distribuio de freqncia desse valor, destacando que
78,90% dos respondentes consideram esse valor como Muito importante ou de Extrema
importncia.
Tabela 21 Segurana familiar
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
1
0
0
1
16
28
76
132
324

0,17%
0,00%
0,00%
0,17%
2,77%
4,84%
13,15%
22,84%
56,06%

578

100,00%

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o de Retribuio
de favores, com a mdia de 3,95. A Diretoria de Marketing e Comunicao obteve a menor
mdia (M=3,29).
A Tabela 22 demonstra a distribuio de freqncia desse valor.

62

Tabela 22 Retribuio de favores

Grau de Concordncia

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Oposto aos meus valores

No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

28
25
25
44
143
65
70
105
73

4,84%
4,33%
4,33%
7,61%
24,74%
11,25%
12,11%
18,17%
12,63%

578

100,00%

4.3.3 Autopromoo
Enfatiza a busca de sucesso e domnio sobre os outros. Agrupa Poder, Realizao e
Hedonismo (PORTO; TAMAYO, 2003). Os valores desse Tipo Motivacional esto
embasados na promoo pessoal.
A tabela 23 mostra as mdias apuradas para o Fator Motivacional Autopromoo,
apresentando a Diretoria de Tecnologia com a menor das mdias (M=3,74 e DP=1,18), com
uma aproximao com a Diretoria de Gesto de Riscos (M=3,83 e DP=1,06). As Diretorias
com as mdias mais distantes so as Comercial (M=4,20 e DP=0,96) e de Marketing e
Comunicao (4,20 e DP=0,87).
Tabela 23 Autopromoo
Diretorias
Comercial
Marketing e Comunicao
Estratgia e Organizao
Governo
Gesto de Pessoas
Distribuio
Controladoria
Gesto de Riscos
Tecnologia

Mdia
4,20
4,20
4,16
4,11
4,04
4,01
3,86
3,83
3,74

Essas informaes tambm so apresentadas no Grfico 8. O Apndice B contm mais

dados relativos estatstica descritiva dos Fatores Motivacionais.

63

3,40

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

Comercial
Marketing e Comunicao
Estratgia e Organizao
Governo
Gesto de Pessoas
Distribuio
Controladoria
Gesto de Riscos
Tecnologia

Grfico 8 Autopromoo

Foram realizados testes de significncia Apndice E para as variveis

independentes por Diretoria. A varivel Tempo de Servio (F(3;546)=2,756; p=0,042 < 0,05)
impacta esse Fator Motivacional, enquanto que Diretoria (F(8;546)=1,732; p=0,088 > 0,05) e
a interao Tempo de Servio x Diretoria (F(20;546)=1,037; p=0,416 > 0,05) no apresentam
significncia.
No Apndice G aparecem as estatsticas descritivas (Mdia, Desvio-Padro e
Quantidade de Elementos da Amostra) para o Fator Motivacional Autopromoo, de acordo
com os dados das Faixas Etrias por Diretoria. A Faixa Etria at 25 anos apresentou o maior
escore (M=4.18; DP=0,90). Na Diretoria de Tecnologia o maior escore foi obtido na Faixa
Etria de 36 a 45 anos (M=3,83; DP=1,36).
Anlise dos testes de significncia para as variveis Escolaridade e Faixa Etria no
apresentaram significncia. A anlise de Gnero e Estado Civil, apresentaram significncia
apenas para a varivel Diretoria. Gnero (F(1;560)=2,412; p=0,121 > 0,05), Diretoria
(F(8;560)=2,561; p=0,010 < 0,05) e Interao Gnero x Diretoria (F(8;560)=1,790; p=0,093 >
0,05). Estado Civil (F(4;548)=1,961; p=0,099 > 0,05), Diretoria (F(8;548)=2,360; p=0,017 <
0,05) e Interao Estado Civil x Diretoria (F(17;548)=1,246; p=0,223 > 0,05).

4.3.3.1 Poder
a busca da preservao de uma posio social dentro de um sistema social (PORTO;
TAMAYO, 2006). Por meio do poder possvel exercer a autoridade, a soberania, a
influncia e a capacidade de impor a vontade. Os valores so: autoridade, sade, preservador
da minha imagem pblica, poder social e reconhecimento social.

64

A Tabela 24 apresenta, em ordem decrescente da mdia total, os valores que compem

esse Tipo Motivacional, para cada uma das Diretorias investigada.
Tabela 24 Poder
n.

49
25
13
18
29
03

Valores

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris

Preservador da minha
imagem pblica
Reconhecimento social
Riquezas
Vaidade
Autoridade
Poder social
Mdia

Digov Dimac Ditec

Total

4,72

4,26

4,85

4,69

4,66

4,64

5,32

5,16

4,04

4,71

4,46
2,94
3,03
1,91
0,67

4,14
2,97
2,91
1,88
0,83

4,80
3,15
2,80
2,27
0,76

4,41
3,47
3,83
2,27
1,33

4,84
3,44
3,25
2,19
1,22

4,03
3,05
2,79
1,64
0,54

4,35
3,56
3,29
2,15
0,79

4,03
3,23
3,65
2,42
1,19

3,82
2,75
2,73
1,92
0,37

4,32
3,17
3,14
2,07
0,86

2,95

2,83

3,11

3,34

3,27

2,78

3,25

3,28

2,61

3,04

As mdias apuradas nesse Fator Motivacional apresentam uma aproximao entre as

Diretorias de Tecnologia (M=2,61) com a de Gesto de Riscos (M=2,78) e um distanciamento
com as diretorias de Estratgia e Organizao (M=3,28) e Marketing e Comunicao
(M=3,34). Essas mdias so tambm mostradas no Grfico 9.

2,00

2,50

3,00

3,50

Estratgia e Organizao
Marketing e Comunicao
Gesto de Pessoas
Governo
Distribuio
Comercial
Controladoria
Gesto de Riscos
Tecnologia

Grfico 9 Poder

O valor apresentando o maior peso, neste Tipo Motivacional, foi o de Preservador da

minha imagem pblica, com a mdia de 4,71. A Diretoria de Governo obteve, neste valor, a
maior influncia (M=5,32), seguida da Diretoria de Marketing e Comunicao com a mdia
5,16. A Diretoria de Tecnologia ficou com a menor das mdias (M=4,04). Na Tabela 25
apresentada a distribuio de freqncia desse valor.

65

Tabela 25 Preservador da minha imagem pblica

Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
9
12
12
27
123
74
108
133
80

1,56%
2,08%
2,08%
4,67%
21,28%
12,80%
18,69%
23,01%
13,84%

578

100,00%

O valor com menor peso na composio deste Tipo Motivacional foi o de Poder
Social, com a mdia de 0,86. A Diretoria de Tecnologia obteve a menor das mdias
(M=0,37). A distribuio de freqncia desse valor apresentada na Tabela 26, destacando
alto grau de concentrao de respostas (327) em Oposto aos meus valores e No
importante, representando 56,58% da amostra.
Tabela 26 Poder social
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
198
129
75
59
65
18
17
11
6

34,26%
22,32%
12,98%
10,21%
11,25%
3,11%
2,94%
1,90%
1,04%

578

100,00%

4.3.3.2 Realizao
a busca do sucesso individual por meio da demonstrao de competncia de acordo
com as regras sociais. (PORTO; TAMAYO, 2003). Entende-se a realizao como o
desenvolvimento pleno das habilidades consumando seu potencial. Os valores so: bemsucedido, capaz, ambicioso, influente, inteligente. A mdia total deste Tipo Motivacional foi
de 4,20. A Tabela 27 apresenta a distribuio dos valores pelas diretorias investigadas.

66

Tabela 27 Realizao
n.

Valores

46
51
59
36
41
53

Capaz
Inteligente
Bem-sucedido
Ambicioso
Influente
Esperto
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris

5,85
5,73 5,80 5,55
5,72 5,64
5,76
5,16 5,44 5,32
5,56 5,41
5,33
4,97 4,90 5,29
4,78 4,92
3,77
3,53 3,66 3,76
3,66 4,05
2,47
2,75 2,78 3,04
3,34 2,03
3,69
2,72 2,54 2,40
3,00 1,95
4,48

4,14

4,19

4,23

4,34

4,00

Digov Dimac Ditec

5,50
5,84
5,73
4,82
5,48
5,50
4,91
5,58
4,86
3,79
3,13
2,91
2,76
3,29
2,49
2,62
2,90
2,21
4,07

4,37

3,95

Total
5,71
5,38
5,06
3,58
2,77
2,67
4,20

As mdias apuradas nesse Fator Motivacional evidenciam uma aproximao entre as

Diretorias Comercial (M=4,48), Marketing e Comunicao (M=4,37) e Gesto de Pessoas
(M=4,34). Entretanto, a menor das mdias foi obtida na Diretoria de Tecnologia (M=3,95).
Essas mdias so tambm mostradas no Grfico 10.

3,60

3,80

4,00

4,20

4,40

4,60

Comercial
Marketing e Comunicao
Gesto de Pessoas
Estratgia e Organizao
Distribuio
Controladoria
Governo
Gesto de Riscos
Tecnologia

Grfico 10 Realizao

Dentre os valores que compem esse Tipo Motivacional, o que apresentou a maior
mdia foi o relacionado a ser Capaz (M=5,71). A menor mdia foi vinculada a ser Esperto,
com 2,67.
A Diretoria de Estratgia e Organizao obteve, neste valor, a maior influncia
(M=5,85), seguida da Diretoria de Marketing e Comunicao com a mdia 5,84 e da Diretoria
de Distribuio com 5,80. A Tabela 28 apresenta a distribuio de freqncia desse valor.
Tabela 28 Capaz
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
0
0
0
5
50
31
103
221
168

0,00%
0,00%
0,00%
0,87%
8,65%
5,36%
17,82%
38,24%
29,07%

578

100,00%

67

As Diretorias que apresentaram as menores mdias no valor esperto foram a de

Gesto de Risco (M=1,95) e a de Tecnologia (M=2,21). A distribuio de freqncia desse
valor apresentada na Tabela 29. Apesar da concentrao do nmero dos respondentes (113)
estar em torno da mdia (M=2,67), destaca-se nesse valor o alto grau de disperso das
respostas, com um desvio-padro de 2,42.
Tabela 29 Esperto
Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

98
39
47
71
113
59
70
52
29

16,96%
6,75%
8,13%
12,28%
19,55%
10,21%
12,11%
9,00%
5,02%

578

100,00%

4.3.3.3 Hedonismo
a busca de prazer e gratificao para si mesmo (PORTO; TAMAYO, 2003). O
hedonismo identifica o bem com a felicidade entendendo-a como a presena do prazer, no
qual o prazer o valor mais alto (GRENZ; SMITH, 2005, p. 82). Os valores so: que goza a
vida, prazer e auto-indulgncia.
Esse Tipo Motivacional tem elementos tanto no fator Autopromoo quanto no fator
Abertura Mudana (SCHWARTZ, 2005a).
A tabela 30 apresenta os dados relativos ao Hedonismo. Esse Tipo Motivacional
apresenta uma mdia de 4,81. A Diretoria Comercial obteve a maior das mdias (M=5,18),
seguida da Diretoria de Governo (M=5,01). A menor das mdias ficou com a Diretoria de
Gesto de Pessoas (M=4,51). O valor que mais contribuiu para esse Tipo Motivacional foi o
Prazer, com uma mdia de 4,94, enquanto o que menos influenciou foi o Goza a vida, com
mdia de 4,33.
Tabela 30 Hedonismo
n.

Valores

04 Prazer
61 Auto-indulgncia
54 Que goza a vida
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris Digov Dimac Ditec

5,29
4,79 4,90 5,08
4,72 4,54
5,38
4,94
4,81
5,12
4,55 4,80 5,00
4,44 4,79
4,94
4,87
4,84
5,13
4,50 4,51 4,68
4,38 4,82
4,71
5,00
4,33
5,18

4,61

4,74

4,92

4,51

4,72

5,01

4,94

4,66

Total
4,94
4,82
4,67
4,81

68

O Grfico 11 apresenta as mdias do Tipo Motivacional Hedonismo para todas as

diretorias pesquisas.

4,00 4,20 4,40 4,60 4,80 5,00 5,20 5,40

Comercial
Governo
Marketing e Comunicao
Estratgia e Organizao
Distribuio
Gesto de Riscos
Tecnologia
Controladoria
Gesto de Pessoas

Grfico 11 Hedonismo

O quinto Tipo Motivacional na hierarquia de valores para a Diretoria de Tecnologia

foi o Hedonismo com uma mdia de 4,66, enquanto nas outras 8 unidades pesquisadas essa
posio ficou com a Segurana, com uma mdia de 4,97. A figura 6 apresenta essas
informaes. Para a mdia da outras 8 unidades pesquisadas o Hedonismo ficou com a sexta
posio, apresentando uma media de 4,83.

5
Hedonismo

4,66

5
Segurana

4,97

Figura 7 Hierarquia dos Tipos Motivacionais Hedonismo

Conforme Schwartz (2005a), os valores de Hedonismo so derivados de necessidades

orgnicas e do prazer ligado sua associao.
A estrutura circular da Teoria dos Valores, apresentada na Figura 7, marca os Tipos
Motivacionais para a Diretoria de Tecnologia (Hedonismo) e para a mdia das outras 8
unidades pesquisadas (Segurana). Destaca-se tambm a distncia em sua localizao, a

69

primeira compartilha elementos de Abertura Mudana e Autopromoo, enquanto a segunda

em Conservao.
Uma comparao quanto aos objetivos definidos nesses Tipos Motivacionais
apresentada no Quadro 7 (SCHWATZ, 2005).
Quadro 7 Relao entre objetivos de Hedonismo e Segurana

Hedonismo

Prazer.
Gratificao sensual.

Segurana
Segurana.
Harmonia e estabilidade
da sociedade, dos
relacionamentos e de si
mesmo.

O valor Prazer teve na Diretoria de Governo a sua maior mdia (5,38), seguida da
Diretoria Comercial (5,29). A distribuio de freqncia desse valor apresentada na Tabela
31.
Tabela 31 Prazer
Grau de Concordncia

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Oposto aos meus valores

No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

5
2
2
14
126
68
109
134
118

0,87%
0,35%
0,35%
2,42%
21,80%
11,76%
18,86%
23,18%
20,42%

578

100,00%

As Diretorias que apresentaram as menores mdias no valar Que goza a vida foram a
de Tecnologia (M=4,33) e a de Gesto de Pessoas (M=4,38). A distribuio de freqncia
desse valor apresentada na Tabela 32. Apesar da concentrao do nmero dos respondentes
(114) considerarem com importante, destaca-se nesse valor o alto grau de concentrao de
respostas na metade superior da escala. Isto : na metade inferior tem-se 62 respondentes
(19,72%), so 114 os que consideraram importante (19,72%) e na metade superior tem-se 402
manifestaes (69,55%). Apesar do escore ser o menor desse Tipo Motivacional, ele
apresenta forte relevncia, tanto em funo de sua pontuao como em razo da quantidade de
valores (3) que compem esse Tipo Motivacional.

70

Tabela 32 Que goza a vida

Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
12
16
14
20
114
73
88
129
112

2,08%
2,77%
2,42%
3,46%
19,72%
12,63%
15,22%
22,32%
19,38%

578

100,00%

4.3.4 Abertura Mudana

Enfatiza a busca da independncia de pensamento e ao e favorece a mudana.
Agrupa Estimulao e Autodeterminao (PORTO; TAMAYO, 2003). Este Fator
Motivacional ordena os valores com base na motivao da pessoa seguir os interesses
intelectuais e afetivos, mesmo que por caminhos desconhecidos ou incertos.
A tabela 33 apresenta as mdias apuradas para o Fator Motivacional Abertura
Mudana, apresentando a Diretoria de Marketing e Comunicao (M=4,70 e DP=1,04) com o
maior escore e a Diretoria de Controladoria com o menor (M=4,21 e DP=1,04). A diretoria de
Tecnologia ocupa a mediana da amostra, em 5 lugar (M=4,50 e M=1,28).
Tabela 33 Abertura Mudana
Diretorias
Marketing e Comunicao
Comercial
Estratgia e Organizao
Governo
Tecnologia
Distribuio
Gesto de Riscos
Gesto de Pessoas
Controladoria

Mdia
4,70
4,66
4,52
4,51
4,50
4,42
4,35
4,33
4,21

Fazem parte deste fator os Tipos Motivacionais de Estimulao, Autodeterminao e

Hedonismo. Este ltimo apresentado no item 4.3.3.3.
As informaes sobre esse fator podem ser visualizadas tambm no Grfico 12. Outros
dados podem ser observados no Apndice B.

71

3,80

4,00

4,20

4,40

4,60

4,80

Marketing e Comunicao
Comercial
Estratgia e Organizao
Governo
Tecnologia
Distribuio
Gesto de Riscos
Gesto de Pessoas
Controladoria

Grfico 12 Abertura Mudana

Foram realizados testes de significncia Apndice C para as variveis

independentes por Diretoria. As variveis Escolaridade, Faixa Etria e Tempo de Servio no
apresentaram significncia estatstica. A varivel Estado Civil (F(4;548)=3,364; p=0,010 <
0,05) e Diretoria (F(8;548)=3,355; p=0,001 < 0,05) impactam esse Fator Motivacional. A
Interao Estado Civil x Diretoria (F(17;548)=1,231; p=0,235 > 0,05) no apresenta
significncia.
Sujeitos separados/divorciados apresentaram maiores escores (M=4.82 e DP=1,15) na
mdia geral. Na Diretoria de Tecnologia o maior escore foi obtido com os solteiros (M=4,87 e
DP=1,04). A estatstica descritiva com todos os dados sobre essa anlise consta do Apndice
H.
A anlise da varivel Gnero por diretoria, onde o Gnero (F(1;560)=1,023; p=0,312 >
0,05), Diretoria (F(8;560)=2,428; p=0,014 < 0,05) e Gnero x Diretoria (F(8;560)=2,836;
p=0,004 < 0,050) evidencia a existncia de impacto neste Fator Motivacional para a varivel
Diretoria e pela Interao Gnero x Diretoria.

4.3.4.1 Estimulao
a busca por novidade e estimulao na vida (PORTO; TAMAYO, 2003). A
definio apresentada por Leite, Tamayo e Gunther (2003) referente novidade e desafio na
vida, excitao. A estimulao beneficiada com a oferta de condies e atividades
favorecendo o desenvolvimento do que se quer alcanar. Os valores so: Uma vida variada,
Uma vida excitante e Audacioso.
A Tabela 34 apresenta os valores que compem esse Tipo Motivacional,
discriminando as diretorias e ordenado pela mdia total decrescente.

72

Tabela 34 Estimulao
n.

Valores

10 Uma vida excitante

27 Uma vida variada
39 Audacioso
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris Digov Dimac Ditec

4,03
3,07 3,93 3,64
3,72 3,87
3,79
3,81
3,88
3,13
2,87 2,85 3,33
3,56 3,28
2,79
4,13
3,47
3,15
2,52 3,17 2,68
2,41 2,77
3,24
2,84
2,90
3,44

2,82

3,32

3,22

3,23

3,31

3,27

3,59

3,41

Total
3,75
3,27
2,85
3,29

Neste Tipo Motivacional a Diretoria de Marketing e Comunicao foi que apresentou

a maior mdia (M=3,59), seguida das diretorias Comercial (M=3,44) e da de Tecnologia
(M=3,41). As Diretorias que apresentaram as menores mdias neste tipo motivacional foram a
de Controladoria (M=2,82) e a de Estratgia e Organizao (M=3,22).
Essas mdias so tambm apresentadas no Grfico 13.

2,50 2,70 2,90

3,10 3,30 3,50 3,70

Marketing e Comunicao
Comercial
Tecnologia
Distribuio
Gesto de Riscos
Governo
Gesto de Pessoas
Estratgia e Organizao
Controladoria

Grfico 13 Estimulao

O valor que mais contribuiu para esse Tipo Motivacional foi Uma vida excitante,
com uma mdia de 3,75, enquanto o que menos influenciou foi Audacioso, com mdia de
2,85.
O valor Uma vida excitante teve na Diretoria Comercial a sua maior mdia (M=4,03),
seguida da Diretoria de Distribuio (M=3,93). A distribuio de freqncia desse valor
apresentada na Tabela 35.
Tabela 35 Uma vida Excitante
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
14
27
30
63
141
96
98
71
38

2,42%
4,67%
5,19%
10,90%
24,39%
16,61%
16,96%
12,28%
6,57%

578

100,00%

73

O valor de menor representatividade no Tipo Motivacional Abertura mudana foi o

Audacioso. As Diretorias que apresentaram as menores mdias neste valor foram a de Gesto
de Pessoas (M=2,41) e a de Controladoria (M=2,52). A distribuio de freqncia desse valor
apresentada na Tabela 36.
Tabela 36 Audacioso
Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa

Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

35
47
52
95
151
75
79
29
15

6,06%
8,13%
9,00%
16,44%
26,12%
12,98%
13,67%
5,02%
2,60%

578

100,00%

4.3.4.2 Autodeterminao
a busca de independncia de pensamento e ao (PORTO; TAMAYO, 2003). Leite,
Tamayo e Gunther (2003) complementam a definio anterior com explorao e criao. Por
meio de autodeterminao possvel ter a opo de escolhas.
A Tabela 37 apresenta as mdias dos valores que compem esse Tipo Motivacional,
para cada uma das Diretorias investigadas e em ordem decrescentes da mdia total.
Tabela 37 Autoderminao
n.

05
15
44
33
17
57

Valores

Liberdade
Auto-respeito
Autodeterminado
Independente
Criatividade
Curioso
Mdia

Dicom Dirco Dired Direo Dipes Diris Digov Dimac Ditec

6,10
5,85 5,93 6,00
6,31 5,85
6,03
6,13
6,09
5,83
5,70 5,85 6,10
5,81 5,62
5,79
5,97
5,82
5,19
5,28 5,07 5,51
5,22 5,13
4,82
5,52
5,46
5,01
5,22 5,32 5,51
4,88 5,23
5,09
5,58
4,91
5,00
4,61 4,73 5,09
4,88 4,33
4,97
5,16
5,32
5,09
4,48 4,32 4,26
4,47 3,92
4,76
5,10
4,91
5,37

5,19

5,20

5,41

5,26

5,01

5,25

5,58

5,42

Total
6,03
5,83
5,25
5,19
4,90
4,59
5,30

As mdias apuradas nesse Tipo Motivacional apresentam uma proximidade entre as

Diretorias de Marketing e Comunicao (M=5,58) com a de Tecnologia (M=5,42) e uma
distncia com a rea de Gesto de Riscos (M=5,01) que apresenta a menor mdia. Esses
resultados so tambm mostrados no Grfico 14.

74

4,60 4,80

5,00 5,20 5,40

5,60 5,80

Marketing e Comunicao
Tecnologia
Estratgia e Organizao
Comercial
Gesto de Pessoas
Governo
Distribuio
Controladoria
Gesto de Riscos

Grfico 14 Autodeterminao

O valor de maior peso neste Tipo Motivacional foi o de Liberdade, com uma mdia
de 6,03. A Diretoria de Gesto de Pessoas apresentou a maior influncia (6,31).
Na Tabela 38 apresentada a distribuio de freqncia deste valor, destacando que
75,60% dos respondentes o consideraram como de extrema importncia ou muito
importante.
Tabela 38 Liberdade
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
0
0
1
4
44
16
76
167
270

0,00%
0,00%
0,17%
0,69%
7,61%
2,77%
13,15%
28,89%
46,71%

578

100,00%

O valor de menor representatividade neste Tipo Motivacional foi Curioso.

Apresentaram as menores mdias neste valor as diretorias de Gesto de Riscos (M=3,92) e de
Estratgia e Organizao (M=4,26). A distribuio de freqncia desse valor apresentada na
Tabela 39.
Tabela 39 Curioso
Grau de Concordncia
Oposto aos meus valores
No importante

Importante

Muito importante
De extrema importncia
Total

Freqncia Freqncia
Absoluta
Relativa
5
10
14
34
115
74
101
124
101

0,87%
1,73%
2,42%
5,88%
19,90%
12,80%
17,47%
21,45%
17,47%

578

100,00%

75

5 DISCUSSO

A pesquisa teve como objetivo estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores
da rea de TI e de outras reas organizacionais. Com base na reviso de literatura, descrita no
captulo 1, pode-se constar a inexistncia de estudos empricos sobre este tema. Tambm se
constatou a existncia de alguns instrumentos que podem ser usados para a mensurao de
valores, justificando o objetivo geral deste trabalho.
Os autores pesquisados sugerem que os grupos so formados por pessoas que
compartilham valores semelhantes e isso molda o seu comportamento. Os dados coletados
permitiram a identificao do perfil e dos valores individuais dos profissionais participantes
da pesquisa. Com a tabulao desses dados, usando-se o Microsoft Excel e o SPSS,
determinou-se os valores grupais da rea de TI e de outras 8 (oito) unidades da organizao.
Tambm, com o auxlio dessas ferramentas, pode-se determinar a hierarquia desses valores
para todas as reas pesquisadas.
As anlises desses dados foram apresentadas por meio de tabelas e grficos ao longo
das sees 4.2 e 4.3.
Para a discusso dos resultados da pesquisa, considerou-se: 1) Discusso das hipteses
elaboradas; e 2) Comparao com outras pesquisas.

5.1 DISCUSSO DAS HIPTESES ELABORADAS

Hiptese I

O relacionamento entre as reas de uma organizao satisfatrio

devido aproximao de suas hierarquias de valores.

Hiptese II

O relacionamento entre a rea de TI e outras reas organizacionais no

satisfatrio devido ao distanciamento de suas hierarquias de valores.

Para a comprovao dessas hipteses foram realizadas as seguintes verificaes:

a) Quanto aos Fatores Motivacionais

Na tabela 3, apresentada na seo 4.3, foram mostradas as medidas desses fatores
para todas as unidades pesquisadas. A seguir, na tabela 40, esses dados so
apresentados com a identificao de sua hierarquia para cada uma desses unidades.

76

Mdia 8

Dicom

Dirco

Dired

Direo

Dipes

Diris

Digov

Dimac

Ditec

Autotranscendncia
Conservao
Abertura
Autopromoo

Mdia 9

Tabela 40 Hierarquia dos Fatores Motivacionais

Fatores
Motivacionais
1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
2
3
4

1
3
2
4

1
3
2
4

A tabela 40 mostra os dados resultantes das mdias apuradas para os Fatores

Motivacionais de todas as unidades (Mdia 9), bem como da Diretoria de
Tecnologia (Ditec), de cada uma das outras 8 unidades pesquisadas e a mdia
dessas 8 unidades (Mdia 8).Observa-se, com exceo das Diretorias de
Tecnologia (Ditec) e a de Marketing e Comunicao (Dimac), que as demais
unidades mantiveram a mesma hierarquia de valores, inclusive semelhantes s
mdias gerais.
No decorrer desta pesquisa apresentou-se a Teoria dos Valores de Schwartz, a qual
considera o relacionamento entre as reas de uma organizao como satisfatrio
quando suas hierarquias de valores so prximas e no satisfatrio quando suas
hierarquias de valores so distantes. Pesquisas sobre a rea de Tecnologia da
Informao (IBM, 2003b; OVERBY; RUBIN, 2005; SAITO; 2007) apresentam a
existncia de dificuldades no relacionamento entre a rea de TI com as demais
reas organizacionais. Os dados colhidos e analisados pela pesquisa proposta
apresentam a diferena da hierarquia dos valores entre a rea de TI com as outras
reas pesquisadas. Dessa forma, ambas as hipteses podem ser consideradas
confirmadas.

b) Quanto aos Tipos Motivacionais

Na tabela 4, apresentada na seo 4.3.1, foram mostradas as medidas dos Tipos
Motivacionais para todas as reas pesquisadas. A seguir, na tabela 41, esses dados
so apresentadas com a identificao de sua hierarquia para cada uma dessas reas.
Essa tabela mostra os dados resultantes das mdias apuradas para os Tipos
Motivacionais de todas as reas (Mdia 9), bem como da Diretoria de Tecnologia
(Ditec), de cada uma das outras 8 reas pesquisadas e a mdia dessas 8 reas
(Mdia 8).

77

Mdia 8

Dicom

Dimac

Dirco

Dired

Direo

Dipes

Diris

Digov

Ditec

Benevolncia
Autodeterminao
Conformidade
Universalismo
Segurana
Hedonismo
Realizao
Tradio
Estimulao
Poder

Mdia 9

Tabela 41 Hierarquia dos Tipos Motivacionais

Tipos Motivacionais

1
2
4
3
5
6
7
8
9
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

2
3
1
5
6
4
7
8
9
10

2
1
6
3
5
4
7
8
9
10

1
2
3
5
4
6
7
8
10
9

1
2
5
4
3
6
7
8
9
10

2
1
4
5
3
6
7
8
10
9

1
5
2
4
3
7
8
6
10
9

1
2
4
3
5
6
7
8
9
10

1
2
3
4
6
5
8
7
9
10

1
2
6
3
4
5
7
8
9
10

No Quadro 8 realizado um comparativo entre a hierarquia dos Tipos

Motivacionais apurados para a Diretoria de Tecnologia (Ditec) e a mdia das
demais Diretorias (Mdia 8).
Quadro 8 Comparativo dos Tipos Motivacionais da Ditec
Tipos Motivacionais
Mdia 8
Benevolncia
Autodeterminao
Conformidade
Universalismo
Segurana
Hedonismo
Realizao
Tradio
Estimulao
Poder

Ditec
5,40
5,28
5,09
5,04
4,97
4,83
4,23
4,03
3,27
3,10

x
x
x
x

5,57
5,42
5,29
4,75
4,66
4,60
3,95
3,74
3,41
2,61

Benevolncia
Autodeterminao
Universalismo
Segurana
Hedonismo
Conformidade
Realizao
Tradio
Estimulao
Poder

Os Tipos Motivacionais que apresentaram os maiores graus de importncia

(Benevolncia e Autodeterminao), bem como os de menores (Tradio,
Estimulao e Poder), tiveram a mesma classificao, tanto para a Diretoria de
Tecnologia como para a mdia das demais reas. Estudos realizados por Schwartz
(2005b) classificam Benevolncia, Autodeterminao e Universalismo no topo da
hierarquia e Poder, Tradio e Estimulao no fim.
A diferena na hierarquia dos Tipos Motivacionais encontradas, Conformidade
versus Universalismo, Universalismo versus Segurana, Segurana versus
Hedonismo e Hedonismo versus Conformidade foram apresentadas e tratadas nas
sees 4.3.1.1, 4.3.2.3, 4.3.3.3 e 4.3.2.2, respectivamente.

78

Os resultados observados por diretorias revelam perfis axiolgicos parcialmente

diferentes. A Diretoria de Tecnologia, quando comparada com a mdia dos escores
das demais Diretorias, caracteriza-se pela importncia relativa dada ao
Universalismo, Segurana, Hedonismo e Conformidade. A maior diferena est no
Tipo Motivacional Conformidade. Enquanto para a Diretoria de Tecnologia o Tipo
Motivacional Conformidade o sexto colocado na hierarquia de valores, para a
mdia dos escores das demais Diretorias, Conformidade apresenta-se na terceira
posio.
Conforme exposto no Quadro 3, o Tipo Motivacional Conformidade constitudo
por valores ao servio de interesses coletivos e tem como meta o controle de
impulsos e de comportamentos que possam incomodar os outros e violar normas,
tradies e expectativas da sociedade. Na hierarquia dos Tipos Motivacionais da
Diretoria de Tecnologia, os valores que ocupam a terceira e quarta posio so
constitudos por valores relacionados ao servio de interesses mistos, e o quinto
valor na sua hierarquia constitudo por valores relacionados ao servio de
interesses individuais.
Conforme apresentado na Tabela 41 a nica rea que tem seus Tipos
Motivacionais prximos da Diretoria de Tecnologia a Diretoria de Marketing e
Comunicao, diferenciando apenas no quarto e quinto item da hierarquia dos
Tipos de Valores.
Assim, no nvel dos Tipos Motivacionais, ambas as hipteses tambm podem ser
consideradas confirmadas, pois tanto a hierarquia das outras reas organizacionais
so prximas entre si, como a hierarquia dos valores da Diretoria de Tecnologia
apresenta um significativo distanciamento, principalmente no Tipo Motivacional
Conformidade.

5.2 COMPARAO COM OUTRAS PESQUISAS

Para a realizao de uma comparao com outras pesquisas, recorreu-se publicao
sobre Diferenas nas Prioridades Axiolgicas de Msicos e Advogados (TAMAYO et al.,
1998). A tabela 42 apresenta essa comparao, na qual se pode observar que a hierarquia dos
Fatores Motivacionais resultante da mdia das 8 unidades pesquisadas igual a dos
advogados. Por outro lado, a da Diretoria de Tecnologia (Ditec) equivale a dos msicos.

79

Advogados

Msicos

Ditec

Autotranscendncia
Conservao
Abertura
Autopromoo

Mdia 8

Tabela 42 Comparativo dos Fatores Motivacionais

Fatores
Motivacionais

1
2
3
4

1
2
3
4

1
3
2
4

1
3
2
4

Outra comparao, no nvel de Tipos Motivacionais, foi realizada tambm entre

estudo promovido sobre a Hierarquia de Valores Transculturais e Brasileiros (TAMAYO,
2007b), apresentado na Tabela 1 e os resultados obtidos nesta pesquisa. Tal comparao
mostrada na Tabela 43.

Tamayo

TI

Autodeterminao
Benevolncia
Universalismo
Realizao
Hedonismo
Conformidade
Segurana
Estimulao
Tradio
Poder

Unidades

Tabela 43 Comparativo dos Tipos Motivacionais

Tipos

2
1
4
7
6
3
5
9
8
10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

2
1
3
7
5
6
4
9
8
10

Pode-se observar a existncia de mais pontos comuns entre as hierarquias dos Tipos
Motivacionais apurados por Tamayo, como resultantes da cultura brasileira, com os da
Diretoria de Tecnologia (4 idnticos) do que com o escore mdio das outras reas pesquisadas
(1 idntico).
Deve-se considerar que a organizao estudada uma instituio financeira, onde a
segurana tem um peso significativo na sua hierarquia de valores (Mdia 9=4,95 5
colocao), enquanto no estudo de Tamayo apresentou-se como a 7 colocada, conforme
Tabela 43.
A diferena fundamental, do ponto de vista das prioridades axiolgicas, entre a
Diretoria de Tecnologia e as demais reas situa-se ao nvel da dimenso Abertura Mudana
versus Conservao. O perfil da Diretoria de Tecnologia caracterizado pela procura de
mudana, de sensaes novas e de prazer. o plo do individualismo, da autonomia

80

intelectual e afetiva e da abertura mudana. No plo oposto desta dimenso encontra-se a

tendncia ao conservadorismo, ao coletivismo, a preservar o status quo, que foi a
caracterstica do perfil obtido pela mdia dos escores das outras reas. Assim, este dois grupos
so baseados em motivaes opostas. De um lado, a motivao a inovar, a criar, a procurar
formas novas de pensar e de sentir mesmo s custas de errar e, do outro lado, a motivao a
conservar e a respeitar as tradies, as normas e os usos da sociedade.

81

6 CONCLUSES

Todo ser humano possui valores pautados em sua existncia e que influenciam na sua
vida. A estrutura de valores de cada indivduo est relacionada com outras estruturas mais
abrangentes sejam no ambiente familiar, de trabalho, religioso ou social. No ambiente de
trabalho, conforme apresentado por Porto e Tamayo (2007), a estrutura de valores guia o
comportamento, as escolhas e as avaliaes de resultados. Apesar da amplitude que envolve
valores, por meio de mtodos adequados, possvel mensur-los, no com o objetivo de
desvendar os valores de cada pessoa, mas para explicar a influncia que exercem nos
relacionamentos.
O objetivo deste trabalho foi estabelecer uma relao entre as hierarquias de valores da
rea de TI e de outras reas organizacionais. No desenvolvimento desta pesquisa foram
identificados os valores das reas de uma organizao financeira, usando instrumento de
pesquisa Apndice A criado e validado por Schwartz. Este instrumento possibilitou a
identificao dos valores individuais e, por meio de processo estatstico, os Tipos
Motivacionais foram agrupados em Fatores Motivacionais.
Conforme a Estrutura Terica de Relaes entre Valores (Figura 1) os Tipos
Motivacionais esto organizados em duas dimenses bipolares: Abertura Mudana versus
Conservao e Autotranscendncia versus Autopromoo. Esse instrumento mostrou-se
adequado para o objetivo a que se props, podendo ser usado junto a outras organizaes.
Pode-se afirmar que os Fatores e Tipos Motivacionais descritos na literatura foram reforados
pela pesquisa e demonstraram possuir um alto valor emprico. Dessa forma, os elementos
apresentados permitiram compreender os valores como um importante elemento no
relacionamento entre reas organizacionais.
Para se manterem e prosperarem no mercado, cada vez mais competitivo, as
organizaes precisam ser inovadoras e flexveis levando ao encontro do Fator Motivacional
Abertura Mudana. Os resultados apurados demonstraram haver um distanciamento na
hierarquia dos valores da rea de TI, na dimenso Abertura Mudana versus Conservao,
com a mdia das outras reas pesquisadas. Quanto mais as reas da organizao estiverem
alinhadas entre si, com seus valores mais prximos uns dos outros, melhor tambm ser o seu
relacionamento, conforme teoria apresentada por Schwartz. Diante disso, a argumentao de
Rocha (2001) citado por Marietto (2007), na qual necessrio incluir estratgias para
modificar os valores no compatveis, indicador para alinhar os valores divergentes. Porm,

82

o processo de mudana um desafio, principalmente, nas grandes organizaes. Mudar

significa livrar-se de crenas antigas, romper com o tradicional, criar um ambiente propcio
inovao e administrar resistncias. Essas caractersticas vo ao encontro do Fator
Motivacional Conservao que apresentou, na mdia dos escores das outras 8 (oito) reas da
organizao pesquisada, posio superior na hierarquia dos Fatores Motivacionais.
Os lderes devem conhecer os valores de suas unidades e tambm das demais com que
se relacionam. Esse conhecimento dos valores visa compreender a forma de se relacionar e
como explor-los para que a organizao tire o melhor proveito de seus resultados. Dolan e
Garcia (2006, p. 10) deixam claro a importncia do conhecimento dos valores ao
argumentarem Instrues so ferramentas de gesto dos chefes. Objetivos so as ferramentas
dos administradores. Lderes utilizam valores.
A Gesto por Valores proposta por Dolan e Garcia (2006), apresentada nesta pesquisa,
uma nova ferramenta estratgica de liderana, que apresenta um apoio flexvel para a
renovao organizacional. Trata-se de construir, com os funcionrios e todos os envolvidos,
uma cultura organizacional que ajude a alcanar as metas propostas.
Com o conhecimento e divulgao dos resultados desta pesquisa, espera-se contribuir
na construo do clima organizacional. Acredita-se ser mais fcil alinhar os valores com o
esclarecimento da hierarquia dos valores de cada rea. Quer na diferena ou semelhana dos
valores encontrados, toda ao implantada dever estar pautada no respeito pelo ser humano.

83

7 RECOMENDAES

Pelo fato de no ter sido localizado na literatura qualquer outro trabalho que aplique a
teoria dos valores de Schwartz para anlise do relacionamento entre reas de uma
organizao, acredita-se que essa pesquisa seja um passo para futuros trabalhos, que
corroborem ou refutem as informaes apresentadas.
Assim, recomenda-se:

Reaplicar a pesquisa em perodos futuros;

Expandir o escopo da pesquisa para identificar e analisar os valores de todas as
reas da organizao;
Promover anlise comparativa entre as reas da organizao;
Confrontar os resultados desta pesquisa com os valores declarados pela
Organizao;
Aplicar a pesquisa em outras organizaes.

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VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1998.
WEISS, Marcos. Mudana organizacional. Disponvel em:
<http://www.quintgroup.com.br/templates/mercury.asp?page_id=1924&item=46#>. Acesso
em: 24 dez. 2008.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos.
So Paulo: Atlas, 2000.

90

APNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA

Valores
Objetivando coletar dados para a realizao da dissertao de mestrado em Gesto
do Conhecimento e da Tecnologia da Informao da Universidade Catlica de
Braslia, solicita-se sua contribuio para responder a este instrumento de pesquisa
que traz uma lista de itens que expressam valores individuais.
Este instrumento est dividido em duas partes. A primeira objetiva identificar
algumas caractersticas relacionadas ao seu perfil e a segunda tem por finalidade
avaliar a importncia de cada valor em sua vida.
Agradeo sua colaborao.

Srgio Mesti Samorano

Parte I Perfil
Sexo: [ ] Masculino
[ ] Feminino
Idade: ____ anos

Estado Civil: [
[
[
[
[

] Solteiro
] Casado / Unio Estvel
] Separado / Divorciado
] Vivo
] Outro - _____________
especificar

Escolaridade: [
[
[
[
[

] Ensino Mdio
] Ensino Superior
] Ps-graduao Latu Sensu
] Mestrado
] Doutorado

Tempo de Banco: _____ meses

Diretoria _____ meses
Diviso: _____ meses

Diretoria: [
[
[
[
[
[
[
[
[

] Comercial
] Comunicao e Marketing
] Controladoria
] Distribuio
] Estratgia e Organizao
] Gesto de Pessoas
] Gesto de Riscos
] Governo
] Tecnologia

91

Parte II Valores
No h resposta certa ou errada. Responda de acordo com o seu entendimento e,
por gentileza, no deixe nenhum item em branco.

VALORES
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Igualdade (oportunidades iguais para todos)

Harmonia interior (em paz comigo mesmo)
Poder social (controle sobre os outros, domnio)
Prazer (satisfao de desejos)
Liberdade (liberdade de ao e pensamento)
Trabalho (modo digno de ganhar a vida)
Uma vida espiritual (nfase em assuntos espirituais)
Senso de pertencer (sentimento de que os outros se importam comigo)
Ordem Social (estabilidade da sociedade)
Uma vida excitante (experincias estimulantes)
Sentido da vida (um propsito na vida)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Riquezas (posses materiais, dinheiro)
Segurana nacional (proteo da minha nao contra inimigos)
Auto-respeito (crena em meu prprio valor)
Retribuio de favores (quitao de dbitos)
Criatividade (unicidade, imaginao)
Vaidade (preocupao e cuidado com minha aparncia)
Um mundo em paz (livre de guerras e conflitos)
Respeito pela tradio (preservao de costumes vigentes h longo tempo)
Amor maduro (profunda intimidade emocional e espiritual)
Autodisciplina (auto-restrio, resistncia tentao)
Privacidade (o direito de ter um espao pessoal)
Segurana familiar (proteo para minha famlia)
Reconhecimento social (respeito, aprovao pelos outros)

-1

Muito importante
De extrema
importncia

Importante

No importante

Oposto aos meus

valores

Leia a lista dos 61 valores e marque somente os que so de extrema importncia (7)
e os que so opostos aos seus valores (-1). Depois disto, use a escala de 0 a 6 para
responder os demais itens, identificando, dessa forma, a hierarquia destes valores
para voc.

0 1 2 3 4 5 6

VALORES
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61

Unio com a natureza (integrao com a natureza)

Uma vida variada (cheia de desejos, novidades e mudanas)
Sabedoria (compreenso madura da vida)
Autoridade (direito de liderar ou de mandar)
Amizade verdadeira (amigos prximos e apoiadores)
Um mundo de beleza (esplendor da natureza e das artes)
Justia social (correo da injustia, cuidado para com os mais fracos)
Independente (ser auto-suficiente e autoconfiante)
Moderado (evitar sentimentos e aes extremadas)
Leal (ser fiel aos amigos e grupos)
Ambicioso (trabalhar arduamente, ter aspiraes)
Aberto (ser tolerante a diferentes idias e crenas)
Humilde (ser modesto, no me autopromover)
Audacioso (procurar a aventura, o risco)
Protetor do ambiente (preservar a natureza)
Influente (exercer impacto sobre as pessoas e eventos)
Respeito para com os pais e idosos (reverenciar pessoas mais velhas)
Sonhador (ter sempre uma viso otimista do futuro)
Autodeterminado (escolher meus prprios objetivos)
Saudvel (gozar de boa sade fsica e mental)
Capaz (ser competente, eficaz, eficiente)
Ciente dos meus limites (submeter-me s circunstncias da vida)
Honesto (ser sincero, autntico)
Preservador da minha imagem pblica (proteger minha reputao)
Obediente (cumprir meus deveres e obrigaes)
Inteligente (ser lgico, racional)
Prestativo (trabalhar para o bem-estar de outros)
Esperto (driblar obstculos para conseguir o que quero)
Que goza a vida (gostar de comer, sexo, lazer etc.)
Devoto (apegar-me fortemente f religiosa)
Responsvel (ser fidedigno, confivel)
Curioso (ter interesse por tudo, esprito exploratrio)
Indulgente (estar pronto a perdoar os outros)
Bem-sucedido (atingir os meus objetivos)
Limpo (ser asseado, arrumado)
Auto-indulgncia (fazer coisas prazerosas)

-1

Muito importante
De extrema
importncia

Importante

No importante

Oposto aos meus

valores

92

0 1 2 3 4 5 6

93

APNDICE B ESTATSTICA DESCRITIVA - FATORES MOTIVACIONAIS

Autotranscendncia

Conservao

Autopromoo

Abertura Mudana

Diretoria
Comercial

Mean
5,2686

Std. Deviation
,85626

N
78

Marketing e Comunicao

5,1548

,71325

31

Controladoria

5,0350

,83437

117

Distribuio

5,2756

,86856

41

Estratgia e Organizao

5,1731

,84033

78

Gesto de Pessoas

5,5703

,72622

32

Gesto de Riscos

5,0564

,90867

39

Governo

5,2279

,63128

34

Tecnologia

5,4297

,81043

128

Total

5,2385

,82878

578

Comercial

4,7139

,82425

78

Marketing e Comunicao

4,4277

,83503

31

Controladoria

4,6350

,74981

117

Distribuio

4,6902

,95529

41

Estratgia e Organizao

4,8025

,79836

78

Gesto de Pessoas

5,1162

,83966

32

Gesto de Riscos

4,4442

,95395

39

Governo

4,7588

,58567

34

Tecnologia

4,3611

1,09120

128

Total

4,6214

,89866

578

Comercial

4,2037

,95907

78

Marketing e Comunicao

4,1953

,87476

31

Controladoria

3,8618

,98657

117

Distribuio

4,0108

,98728

41

Estratgia e Organizao

4,1603

,82339

78

Gesto de Pessoas

4,0399

1,16912

32

Gesto de Riscos

3,8333

1,05686

39

Governo

4,1078

,75544

34

Tecnologia

3,7378

1,17843

128

Total

3,9716

1,01668

578

Comercial

4,6624

1,05553

78

Marketing e Comunicao

4,7007

1,03793

31

Controladoria

4,2080

1,04612

117

Distribuio

4,4201

,91844

41

Estratgia e Organizao

4,5164

,95284

78

Gesto de Pessoas

4,3333

1,20516

32

Gesto de Riscos

4,3462

1,13092

39

Governo

4,5098

,59717

34

Tecnologia

4,4974

1,28168

128

Total

4,4505

1,08294

578

94

APNDICE C TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOTRANSCENDNCIA

Gnero
Source
Corrected Model
Intercept
Sexo
Diretoria
Sexo * Diretoria

Type III Sum

of Squares
36,851(a)

df
17

Mean Square
2,168

F
3,377

Sig.
,000

11122,119

11122,119

17326,111

,000

5,348

5,348

8,331

,004

16,024

2,003

3,120

,002

1,814

,072

9,313

1,164

Error

359,480

560

,642

Total

16257,707

578

Corrected Total

396,331
a R Squared = ,093 (Adjusted R Squared = ,065)

577

Escolaridade
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

34,467(a)

33

1,044

1,570

,024

2123,299

2123,299

3192,016

,000

Escolaridade

1,562

,391

,587

,672

Diretoria

9,591

1,199

1,802

,074

17,639

21

,840

1,263

,194

Error

361,864

544

,665

Total

16257,707

578

396,331

577

Intercept

Escolaridade * Diretoria

Corrected Total

a R Squared = ,087 (Adjusted R Squared = ,032)

Estado Civil
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

27,752(a)

29

,957

1,423

,072

1189,139

1189,139

1768,003

,000

Estado

3,178

,794

1,181

,318

Diretoria

6,972

,872

1,296

,243

,677

,827

Estado * Diretoria

7,741

17

,455

Error

368,579

548

,673

Total

16257,707

578

396,331

577

Corrected Total

a R Squared = ,070 (Adjusted R Squared = ,021)

95

Faixa Etria
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares
33,858(a)

df
32

Mean Square
1,058

F
1,591

Sig.
,022

4482,716

4482,716

6740,035

,000

fIdade

4,034

1,345

2,022

,110

Diretoria

9,049

1,131

1,701

,095

,852

,655

fIdade * Diretoria

11,897

21

,567

Error

362,473

545

,665

Total

16257,707

578

Corrected Total

396,331
a R Squared = ,085 (Adjusted R Squared = ,032)

577

Tempo de Servio
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

37,208(a)

31

1,200

1,825

,005

3353,866

3353,866

5099,116

,000

fTempo

2,216

,739

1,123

,339

Diretoria

11,199

1,400

2,128

,032

fTempo * Diretoria

16,428

20

,821

1,249

,208

Error

359,123

546

,658

Total

16257,707

578

396,331

577

Corrected Total

a R Squared = ,094 (Adjusted R Squared = ,042)

96

APNDICE D TESTE DE SIGNIFICNCIA - CONSERVAO

Gnero
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares
34,958(a)

17

Mean Square
2,056

F
2,672

Sig.
,000

8747,645

8747,645

11365,260

,000

2,181

2,181

2,833

,093

22,953

2,869

3,728

,000

8,713

1,089

1,415

,187

Error

431,022

560

,770

Total

12810,719

578

Intercept
Sexo
Diretoria
Sexo * Diretoria

df

Corrected Total

465,981
a R Squared = ,075 (Adjusted R Squared = ,047)

577

Escolaridade
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

46,157(a)

33

1,399

1,812

,004

1628,593

1628,593

2110,301

,000

Escolaridade

2,343

,586

,759

,552

Diretoria

7,388

,924

1,197

,299

20,635

21

,983

1,273

,186

Error

419,824

544

,772

Total

12810,719

578

465,981

577

Intercept

Escolaridade * Diretoria

Corrected Total

a R Squared = ,099 (Adjusted R Squared = ,044)

Estado Civil
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares
33,104(a)

df

Mean Square

Sig.

29

1,142

1,445

,064

961,076

961,076

1216,673

,000

2,350

,587

,744

,563

14,399

1,800

2,279

,021

7,861

17

,462

,585

,904

Error

432,877

548

,790

Total

12810,719

578

Intercept
Estado
Diretoria
Estado * Diretoria

Corrected Total

465,981
a R Squared = ,071 (Adjusted R Squared = ,022)

577

97

Faixa Etria
Source
Corrected Model
Intercept
fIdade
Diretoria
fIdade * Diretoria

Type III Sum

of Squares
66,674(a)

df
32

Mean Square
2,084

F
2,844

Sig.
,000

3488,834

3488,834

4761,794

,000

9,360

3,120

4,258

,005

15,843

1,980

2,703

,006

1,476

,079

22,717

21

1,082

Error

399,306

545

,733

Total

12810,719

578

Corrected Total

465,981
a R Squared = ,143 (Adjusted R Squared = ,093)

577

Tempo de Servio
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

48,229(a)

31

1,556

2,033

,001

2624,686

2624,686

3430,454

,000

fTempo

2,771

,924

1,207

,306

Diretoria

15,088

1,886

2,465

,013

fTempo * Diretoria

17,912

20

,896

1,171

,274

Error

417,752

546

,765

Total

12810,719

578

465,981

577

Corrected Total

a R Squared = ,103 (Adjusted R Squared = ,053)

98

APNDICE E TESTE DE SIGNIFICNCIA - AUTOPROMOO

Gnero
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares
33,265(a)

17

Mean Square
1,957

F
1,946

Sig.
,013

6386,307

6386,307

6350,591

,000

2,426

2,426

2,412

,121

Diretoria

20,602

2,575

2,561

,010

Sexo * Diretoria

13,752

1,719

1,709

,093

Error

563,149

560

1,006

Total

9713,769

578

Intercept
Sexo

df

Corrected Total

596,415
a R Squared = ,056 (Adjusted R Squared = ,027)

577

Escolaridade
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

39,943(a)

33

1,210

1,183

,225

1243,856

1243,856

1215,978

,000

Escolaridade

5,023

1,256

1,228

,298

Diretoria

6,364

,796

,778

,623

16,603

21

,791

,773

,754

Error

556,472

544

1,023

Total

9713,769

578

596,415

577

Intercept

Escolaridade * Diretoria

Corrected Total

a R Squared = ,067 (Adjusted R Squared = ,010)

Estado Civil
Source
Corrected Model
Intercept
Estado

Type III Sum

of Squares
54,331(a)

df

Mean Square

Sig.

29

1,873

1,894

,004

695,620

695,620

703,211

,000

7,761

1,940

1,961

,099

Diretoria

18,680

2,335

2,360

,017

Estado * Diretoria

20,954

17

1,233

1,246

,223

Error

542,084

548

,989

Total

9713,769

578

Corrected Total

596,415
a R Squared = ,091 (Adjusted R Squared = ,043)

577

99

Faixa Etria
Source
Corrected Model
Intercept
fIdade
Diretoria
fIdade * Diretoria

Type III Sum

of Squares
48,794(a)

df
32

Mean Square
1,525

F
1,518

Sig.
,036

2794,309

2794,309

2780,933

,000

7,559

2,520

2,508

,058

11,575

1,447

1,440

,177

1,016

,442

21,434

21

1,021

Error

547,621

545

1,005

Total

9713,769

578

Corrected Total

596,415
a R Squared = ,082 (Adjusted R Squared = ,028)

577

Tempo de Servio
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

49,317(a)

31

1,591

1,588

,024

1889,575

1889,575

1885,783

,000

fTempo

8,284

2,761

2,756

,042

Diretoria

13,881

1,735

1,732

,088

fTempo * Diretoria

20,783

20

1,039

1,037

,416

Error

547,098

546

1,002

Total

9713,769

578

596,415

577

Corrected Total

a R Squared = ,083 (Adjusted R Squared = ,031)

100

APNDICE F TESTE DE SIGNIFICNCIA - ABERTURA MUDANA

Gnero
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares
40,081(a)

17

Mean Square
2,358

F
2,074

Sig.
,007

7901,732

7901,732

6950,893

,000

1,163

1,163

1,023

,312

Diretoria

22,081

2,760

2,428

,014

Sexo * Diretoria

25,788

3,224

2,836

,004

Error

636,604

560

1,137

Total

12125,102

578

Intercept
Sexo

df

Corrected Total

676,686
a R Squared = ,059 (Adjusted R Squared = ,031)

577

Escolaridade
Source
Corrected Model

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

42,641(a)

33

1,292

1,109

,313

1562,529

1562,529

1340,624

,000

Escolaridade

9,835

2,459

2,110

,078

Diretoria

5,708

,713

,612

,768

15,784

21

,752

,645

,886

Error

634,045

544

1,166

Total

12125,102

578

676,686

577

Intercept

Escolaridade * Diretoria

Corrected Total

a R Squared = ,063 (Adjusted R Squared = ,006)

Estado Civil
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares
62,678(a)

df

Mean Square

Sig.

29

2,161

1,929

,003

898,481

898,481

801,892

,000

Estado

15,079

3,770

3,364

,010

Diretoria

30,077

3,760

3,355

,001

Estado * Diretoria

23,448

17

1,379

1,231

,235

Error

614,008

548

1,120

Total

12125,102

578

Corrected Total

676,686
a R Squared = ,093 (Adjusted R Squared = ,045)

577

101

Faixa Etria
Source
Corrected Model
Intercept

Type III Sum

of Squares
55,776(a)

df
32

Mean Square
1,743

F
1,530

Sig.
,033

3461,915

3461,915

3038,675

,000

fIdade

7,112

2,371

2,081

,102

Diretoria

7,826

,978

,859

,551

1,199

,245

fIdade * Diretoria

28,696

21

1,366

Error

620,910

545

1,139

Total

12125,102

578

Corrected Total

676,686
a R Squared = ,082 (Adjusted R Squared = ,029)

577

Tempo de Servio
Source
Corrected Model
Intercept
fTempo
Diretoria

Type III Sum

of Squares

df

Mean Square

Sig.

44,462(a)

31

1,434

1,239

,178

2401,467

2401,467

2073,952

,000

8,124

2,708

2,339

,073

8,903

1,113

,961

,466

17,510

20

,875

,756

,767

Error

632,223

546

1,158

Total

12125,102

578

676,686

577

fTempo * Diretoria

Corrected Total

a R Squared = ,066 (Adjusted R Squared = ,013)

102

APNDICE G ANOVA DIRETORIA X FAIXA ETRIA

Dependent Variable: Autopromoo
Diretoria
Comercial

Marketing e Comunicao

Controladoria

Distribuio

Estratgia e Organizao

Gesto de Pessoas

Gesto de Riscos

Governo

Tecnologia

Total

Faixa de Idade
At 25 anos

Mean
4,2500

Std. Deviation
,58926

N
2

De 26 a 35 anos

4,3081

,63070

33

De 36 a 45 anos

4,2240

1,06926

31

Acima de 46 anos

3,8565

1,40215

12

Total
De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos

4,2037
4,3464
3,8737

,95907
,90150
,81955

78
17
11

Acima de 46 anos

4,5185

,83580

Total

4,1953

,87476

31

At 25 anos

4,1173

1,17341

De 26 a 35 anos

4,0164

1,05780

44

De 36 a 45 anos

3,6338

,89004

44

Acima de 46 anos

3,9083

,91025

20

Total

3,8618

,98657

117

De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
Acima de 46 anos

4,2099
3,9268
4,0167

,92287
1,05205
,96724

9
22
10

Total

4,0108

,98728

41

At 25 anos

3,9028

,38053

De 26 a 35 anos

4,5333

,79947

25

De 36 a 45 anos

3,8199

,84403

33

Acima de 46 anos

4,3438

,60696

16

Total

4,1603

,82339

78

At 25 anos

5,2222

De 26 a 35 anos

4,2222

1,24667

10

De 36 a 45 anos

3,7741

1,18047

15

Acima de 46 anos

4,2037

1,08847

Total

4,0399

1,16912

32

At 25 anos

5,5000

,07857

De 26 a 35 anos

3,8056

1,24545

De 36 a 45 anos

3,5472

,98812

20

Acima de 46 anos

4,1235

,79630

Total

3,8333

1,05686

39

De 26 a 35 anos

3,7222

1,28940

De 36 a 45 anos
Acima de 46 anos
Total

4,2685
3,9954
4,1078

,63236
,72840
,75544

18
12
34

At 25 anos

3,7444

,12790

De 26 a 35 anos

3,7768

,94520

55

De 36 a 45 anos

3,8320

1,36538

42

Acima de 46 anos

3,5021

1,41023

26

Total

3,7378

1,17843

128

At 25 anos

4,1787

,89799

23

De 26 a 35 anos

4,0940

,96203

205

De 36 a 45 anos

3,8611

1,03970

236

Acima de 46 anos

3,9386

1,06754

114

Total

3,9716

1,01668

578

103

APNDICE H ANOVA DIRETORIA X ESTADO CIVIL

Dependent Variable: Abertura Mudana
Diretoria
Comercial

Marketing e Comunicao

Controladoria

Distribuio

Estratgia e Organizao

Gesto de Pessoas

Gesto de Riscos

Governo

Estado Civil
Solteiro

Mean
4,9066

Std. Deviation
,84644

Casado/Unio Estvel

4,3611

1,00948

48

Separado/Divorciado
Total
Solteiro
Casado/Unio Estvel

5,7986
4,6624
4,6875
4,7130

,98933
1,05553
1,12434
1,06728

8
78
16
12

Separado/Divorciado

4,7222

,64070

Total

4,7007

1,03793

31

Solteiro
Casado/Unio Estvel
Separado/Divorciado
Vivo

4,4705
4,1556
3,7063
3,8889

,86516
1,11919
,76290
1,24102

32
75
7
3

Total

4,2080

1,04612

117

Solteiro

4,6587

1,24946

Casado/Unio Estvel

4,2759

,83855

30

Separado/Divorciado
Total
Solteiro

5,0833
4,4201
4,7889

,63262
,91844
,71068

4
41
20

Casado/Unio Estvel

4,3067

,98893

50

Separado/Divorciado

5,1458

,88935

Total
Solteiro
Casado/Unio Estvel
Vivo

4,5164
4,4630
4,2164
5,0000

,95284
1,40672
1,11433
.

78
12
19
1

Total

4,3333

1,20516

32

Solteiro

4,6717

1,42432

11

Casado/Unio Estvel
Separado/Divorciado
Outro
Total

4,1746
4,5648
3,0556
4,3462

1,07012
,57886
.
1,13092

21
6
1
39

Solteiro

4,8750

,55067

Casado/Unio Estvel

Solteiro
Casado/Unio Estvel

4,4544
4,5556
4,5098
4,8750
4,3159

,60652
,54997
,59717
1,03821
1,27643

28
2
34
28
86

Separado/Divorciado

4,6966

1,51936

13

Outro

6,9444

Total
Solteiro
Casado/Unio Estvel

4,4974
4,7061
4,2949

1,28168
1,00560
1,06839

128
152
369

Separado/Divorciado

4,8148

1,14723

51

Vivo

4,1667

1,15559

Outro

5,0000

2,74986

Total

4,4505

1,08294

578

Separado/Divorciado
Total
Tecnologia

Total

N
22

104

ANEXO A ESCALA DE VALORES PESSOAIS

Inventrio de Valores Pessoais (TAMAYO e SCHWARTZ, 1993)

Bloco I INVENTRIO DE VALORES PESSOAIS
INSTRUES
Nesta parte do questionrio voc deve perguntar a si prprio: Que valores so
importantes PARA MIM , como princpios orientadores em MINHA VIDA , e que valores
so menos importantes PARA MIM? H duas listas de valores nas pginas seguintes. Esses
valores vm de diferentes culturas. Entre os parnteses que se seguem a cada valor, encontrase uma explicao que pode ajuda-lo(a) a compreender seu significado.
Sua tarefa avaliar quo importante cada valor para voc como um princpio
orientador em sua vida. Use a escala de avaliao abaixo:
COMO PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor :
no
importante
0

importante
1

muito
importante
6

0 - significa que o valor no nada importante; no relevante como um princpio

orientador em sua vida.
3 - significa que o valor importante.
6 - significa que o valor muito importante.
Quanto maior o nmero (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6), mais importante o valor como um
princpio orientador em sua vida.
Alm dos nmeros de 0 a 6, em suas avaliaes voc pode usar ainda, os nmeros
1 e 7, considerando que:
-1 significa que o valor oposto aos princpios que orientam sua vida.
7 significa que o valor de suprema importncia como um princpio orientador em
sua vida; geralmente uma pessoa no possui mais de dois desses valores.

105

COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor :

oposto
aos meus
valores
-1

no
importante
0
1

importante
3
4

muito
importante
5
6

de
suprema
importncia
7

No espao antes de cada valor escreva o nmero (-1, 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) que

corresponde avaliao que voc faz desse valor, conforme os critrios acima definidos.
Tente diferenciar, tanto quanto possvel, os valores entre si, usando para isso todos os
nmeros. Evidentemente, voc poder repetir os nmeros em suas respostas/avaliaes.
Antes de comear, leia os valores de 1 a 32, escolha aquele que o mais importante
para voc e avalie sua importncia. A seguir, identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus
valores e avalie-os como 1. Se no houver nenhum valor desse tipo, escolha o valor menos
importante para voc e avalie-o como 0 ou 1, de acordo com sua importncia. Depois, avalie
os demais valores (at 32).
COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor :
oposto
aos meus
valores
-1

no
importante
0
1

importante
3
4

muito
importante
5
6

de
suprema
importncia
7

01____IGUALDADE (oportunidades iguais para todos)

02____HARMONIA INTERIOR (em paz comigo mesmo)
03____PODER SOCIAL (controle sobre os outros, domnio)
04____PRAZER (satisfao de desejos)
05____LIBERDADE (liberdade de ao e pensamento)
06____TRABALHO (modo digno de ganhar a vida)
07____UMA VIDA ESPIRITUAL (nfase em assuntos espirituais)
08____SENSO DE PERTENCER (sentimento de que os outros se importam comigo)
09____ORDEM SOCIAL (estabilidade da sociedade)
10____UMA VIDA EXCITANTE (experincias estimulantes)
11____SENTIDO DA VIDA (um propsito na vida)
12____POLIDEZ (cortesia, boas maneiras)
13____RIQUEZAS (posses materiais, dinheiro)
14____SEGURANA NACIONAL (proteo da minha nao contra inimigos)
15____AUTO-RESPEITO (crena em meu prprio valor)
16____RETRIBUIO DE FAVORES (quitao de dbitos)
17____CRIATIVIDADE (unicidade, imaginao)
18____VAIDADE (preocupao e cuidado com minha aparncia)
19____UM MUNDO EM PAZ (livre de guerras e conflitos)
20____RESPEITO PELA TRADIO (preservao de costumes vigentes h longo tempo)
21____AMOR MADURO (profunda intimidade emocional e espiritual)
22____AUTO-DISCIPLINA (auto-restrio, resistncia tentao)
23____PRIVACIDADE (o direito de ter um espao pessoal)
24____SEGURANA FAMILIAR (proteo para minha famlia)
25____RECONHECIMENTO SOCIAL (respeito, aprovao pelos outros)

106

26____UNIO COM A NATUREZA (integrao com a natureza)

27____UMA VIDA VARIADA (cheia de desejos, novidades e mudanas)
28____SABEDORIA (compreenso madura da vida)
29____AUTORIDADE (direito de liderar ou de mandar)
30____AMIZADE VERDADEIRA (amigos prximos e apoiadores)
31____UM MUNDO DE BELEZA (esplendor da natureza e das artes)
32____JUSTIA SOCIAL (correo da injustia, cuidado para com os mais fracos)

107

Bloco II INVENTRIO DE VALORES PESSOAIS

Agora avalie quo importante para voc cada um dos valores seguintes, como um
princpio orientador em sua vida. Estes valores esto expressos como modelos de agir que
podem ser mais importantes ou menos importantes para voc. Mais uma vez, tente diferenciar
tanto quanto possvel os valores entre si, usando todos os nmeros.
Antes de comear, leia os valores de 33 a 60, escolha aquele que o mais importante
para voc e avalie sua importncia. A seguir identifique o(s) valor(es) oposto(s) aos seus
valores e avalie-o(s) como 1. Se no houver nenhum valor desse tipo, escolha o valor menos
importante para voc e avalie-o como 0 ou 1, de acordo com sua importncia. Depois, avalie
os demais valores (at 61).
COMO UM PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA, esse valor :
oposto
aos meus
no
muito
valores
importante
importante
importante
-1
0
1
2
3
4
5
6

de
suprema
importncia
7

33____INDEPENDENTE (ser auto-suficiente e auto-confiante)

34____MODERADO (evitar sentimentos e aes extremadas)
35____LEAL (ser fiel aos amigos e grupos)
36____AMBICIOSO (trabalhar arduamente, ter aspiraes)
37____ABERTO (ser tolerante a diferentes idias e crenas)
38____HUMILDE (ser modesto, no me autopromover)
39____AUDACIOSO (procurar a aventura, o risco)
40____PROTETOR DO AMBIENTE (preservar a natureza)
41____INFLUENTE (exercer impacto sobre as pessoas e eventos)
42____RESPEITOSO PARA COM OS PAIS E IDOSOS (reverenciar pessoas mais velhas)
43____SONHADOR (ter sempre uma viso otimista do futuro)
44____AUTO-DETERMINADO (escolher meus prprios objetivos)
45____SAUDVEL (gozar de boa sade fsica e mental)
46____CAPAZ (ser competente, eficaz, eficiente)
47____CIENTE DOS MEUS LIMITES (submeter-me s circunstncias da vida)
48____HONESTO (ser sincero, autntico)
49____PRESERVADOR DA MINHA IMAGEM PBLICA (proteger minha reputao)
50____OBEDIENTE (cumprir meus deveres e obrigaes)
51____INTELIGENTE (ser lgico, racional)
52____PRESTATIVO (trabalhar para o bem-estar de outros)
53____ESPERTO (driblar obstculos para conseguir o que quero)
54____QUE GOZA A VIDA (gostar de comer, sexo, lazer, etc.)
55____DEVOTO (apegar-me fortemente f religiosa)
56____RESPONSVEL (ser fidedigno, confivel)
57____CURIOSO (ter interesse por tudo, esprito exploratrio)
58____INDULGENTE (estar pronto a perdoar os outros)
59____BEM SUCEDIDO (atingir os meus objetivos)
60____LIMPO (ser asseado, arrumado)
61____AUTO-INDULGNCIA (fazer coisas prazerosas)

108

ANEXO B ESCALA DE VALORES RELATIVOS AO TRABALHO

(PORTO e TAMAYO, 2003)

Neste questionrio voc deve perguntar a si prprio: Quais so os motivos que me
levam a trabalhar?. Esses motivos constituem os valores do trabalho.
A seguir, h uma lista de valores do trabalho. Pedimos sua colaborao para avaliar
quo importante cada valor para voc como um princpio orientador em sua vida no
trabalho, circulando o nmero, direita de cada valor, que melhor indique a sua opinio. Use
a escala de avaliao abaixo:
COMO PRINCPIO ORIENTADOR EM MINHA VIDA NO TRABALHO, esse motivo :
1
Nada
importante

2
Pouco
importante

3
Importante

4
Muito
importante

5
Extremamente
importante

Quanto maior o nmero (1, 2, 3, 4, 5), mais importante o valor como um princpio
orientador em sua vida no trabalho. Tente diferenciar, tanto quanto possvel, os valores entre
si, usando para isso todos os nmeros. Evidentemente, voc poder repetir os nmeros em
suas respostas/avaliaes
importante para mim:
Estabilidade financeira
Ser independente financeiramente
Combater injustias sociais
Realizao profissional
Realizar um trabalho significativo para mim
Competitividade
Trabalho intelectualmente estimulante
Autonomia para estabelecer a forma de realizao do trabalho
Poder me sustentar
Ter prazer no que fao
Conhecer pessoas
Satisfao pessoal
Trabalho interessante
Crescimento intelectual
Seguir a profisso da famlia
Gostar do que fao
Status no trabalho
Ganhar dinheiro
Ser til para a sociedade
Auxiliar os colegas de trabalho
Preservar minha sade
Ter prestgio
Bom relacionamento com colegas de trabalho
Identificar-me com o trabalho
Supervisionar outras pessoas
Amizade com colegas de trabalho

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

109

importante para mim:

Competir com colegas de trabalho para alcanar as minhas metas profissionais
Ter compromisso social
Colaborar para o desenvolvimento da sociedade
Realizao pessoal
Ter superioridade baseada no xito do meu trabalho
Mudar o mundo
Ter fama
Ter notoriedade
Estabilidade no trabalho
Ajudar os outros
Suprir necessidades materiais
Enfrentar desafios
Ser feliz com o trabalho que realizo
Trabalho variado
Aprimorar conhecimentos da minha profisso
Obter posio de destaque
Ter melhores condies de vida
Trabalho que requer originalidade e criatividade
Colaborar com colegas de trabalho para alcanar as metas de trabalho do grupo

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

110

ANEXO C ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS

Inventrio de Perfis de Valores Organizacionais IPVO (OLIVEIRA e TAMAYO, 2004)

APRESENTAO
Esta pesquisa pretende conhecer o que as pessoas pensam em relao as organizaes
(empresas, instituies) para as quais elas trabalham.
Gostaramos de contar com sua colaborao, respondendo ao questionrio anexo.
D suas respostas conforme as instrues, no deixando nenhuma questo sem resposta.
Lembre-se de que no h respostas certas ou erradas.
Seu nome e o da organizao no devem ser identificados. As respostas sero mantidas em
sigilo.
INSTRUES
Ao responder este questionrio, pense na organizao, em que voc trabalha, como um todo.
Descrevemos, a seguir, algumas organizaes. Leia cada descrio e avalie o quanto essas
organizaes so semelhantes quela na qual voc trabalha. Assinale com um X a opo
que indica o quanto as organizaes descritas se parecem com a sua.
Quanto esta organizao aqui descrita se parece com aquela na qual voc trabalha?
10. muito parecida com minha organizao

2- parecida com minha organizao

3- mais ou menos parecida com minha organizao
4- pouco parecida com minha organizao
5- No se parece com minha organizao
6- No se parece em nada com minha organizao
1

01. Esta organizao estimula os empregados a enfrentarem desafios.

Para ela, os desafios tornam o trabalho do empregado mais interessante.
02. A sinceridade entre as pessoas encorajada por esta organizao.
Ser verdadeiro com os outros importante para ela.
03. Para esta organizao, todas as pessoas devem ser tratadas com
igualdade. Na viso dela, as pessoas merecem oportunidades iguais.
04. Esta organizao valoriza a competncia. Para ela, importante que
o empregado demonstre as habilidades e os conhecimentos que possui.
05. muito importante, para esta organizao, ajudar seus empregados.
Ela deseja cuidar do bem-estar deles.
06. A tradio uma marca desta organizao. Ela tem prticas que do
continuidade aos seus costumes.
07. Esta organizao influencia outras organizaes. Ela tem muito
prestgio.
08. Esta organizao acha que importante ser competente. Ela quer
demonstrar o quanto capaz.
09. Esta organizao oferece oportunidades de diverso aos
empregados. Ela acha importante que eles tenham prazer no trabalho.
10. importante para esta organizao ser rica. Ela quer ter lucros nos
negcios.

111

11. Para esta organizao, importante que os empregados se

comportem de forma educada no ambiente de trabalho. Ela acredita que
as boas maneiras devem ser praticadas.
12. Esta organizao preserva os costumes antigos. Ela respeita a
tradio.
13. Esta organizao incentiva o sucesso profissional dos empregados.
Ela os estimula a trabalharem de maneira competente.
14. Nesta organizao, os empregados so premiados. A satisfao deles
com a organizao uma meta importante.
15. Esta organizao acredita no valor da honestidade. Ela honra seus
compromissos com pessoas e organizaes com as quais se relaciona.
16. Para esta organizao, importante que todas as pessoas sejam
tratadas de maneira justa. importante, para ela, respeitar os direitos
dos outros.
17. Esta organizao acha importante ter modelos de comportamento
definidos. Para ela, os empregados devem ter um jeito correto de se
comportar no trabalho.
18. Esta organizao busca o domnio do mercado. Ela quer eliminar a
concorrncia.
19. Esta organizao evita mudanas. Ela prefere manter sua forma de
trabalhar.
20. Nesta organizao, importante que os empregados conheam bem
o trabalho que fazem. Ela reconhece os empregados competentes.
21. Esta organizao acha importante ser fiel a seus empregados e
clientes. Ela cumpre seus compromissos com eles.
22. Para esta organizao, importante manter clubes destinados ao
lazer dos empregados. Ela considera que a diverso uma parte
importante da vida do empregado.
23. Esta organizao valoriza empregados curiosos. Ela gosta de
empregados que procuram se informar a respeito do trabalho.
24. Esta organizao gosta de empregados que mostram suas
habilidades. Ela procura desenvolver a competncia desses empregados.
25. Esta organizao tem prestgio na sociedade. Ela acha importante
ser admirada por todos.
26. Esta organizao procura se aperfeioar constantemente. Para ela, o
aperfeioamento uma forma de melhorar a qualidade de seus produtos
e servios.
27. Esta organizao acredita que as regras so importantes. Para ela, os
empregados deveriam obedec-las.
28. O respeito hierarquia faz parte das tradies desta organizao.
Para ela, a hierarquia deve ser respeitada pelos empregados.
29. Esta organizao valoriza empregados que buscam realizao no
trabalho. Ela reconhece quando um empregado tem objetivos
profissionais.
30. Para esta organizao, importante ser criativa. Ela gosta de ser
original.

112

31. Esta organizao procura manter prticas consagradas. Ela acredita

que importante trabalhar sempre do mesmo modo.
32. Esta organizao preocupa-se com a qualidade de vida dos
empregados. Ela realiza projetos sociais que contribuem para o bemestar deles.
33. Esta organizao tem prestgio. Ela oferece produtos e servios que
so respeitados pelos clientes.
34. Esta organizao acredita que a cortesia importante. Para ela, as
boas maneiras fazem parte do relacionamento entre os empregados e as
organizaes.
35. Esta organizao tem influncia na sociedade. Ela acha importante
ser respeitada por todos.
36. Para esta organizao, planejar metas essencial. Ela considera a
realizao das metas uma prova de sua competncia.
37. Esta organizao acha importante ser competitiva. Ela quer ganhar
novos mercados.
38. Esta organizao acredita que a pessoa deve ser honesta em
qualquer situao. Dizer a verdade faz parte dos princpios desta
organizao.
39. O prazer para esta organizao obter lucros. Ela sente-se satisfeita
quando os rendimentos superam as despesas.
40. Esta organizao deseja que o empregado tenha uma vida
profissional variada. Ela valoriza o empregado que tem experincias
profissionais diferentes.
41. Nesta organizao, as regras de convivncia so consideradas
importantes. Para ela, os empregados, clientes e outras organizaes
deveriam respeit-las.
42. Esta organizao considera a segurana dos negcios muito
importante. Ela est atenta s ameaas do mercado.
43. Esta organizao acredita que os empregados devem aceitar o
trabalho que tm a fazer. Para ela, os empregados devem cumprir suas
obrigaes.
44. Esta organizao considera a lealdade importante. Ela leal s
pessoas e organizaes prximas dela.
45. Esta organizao estimula, nos clientes, o desejo de adquirir
novidades. Ela encoraja os clientes a provarem produtos e servios
novos.
46. Esta organizao incentiva o empregado a ser criativo. Ela estimula
a criao de produtos e servios originais.
47. O comportamento do empregado, nesta organizao, deve mostrar
respeito aos costumes. Para ela, a tradio deve ser preservada.
48. Esta organizao prope atividades que do prazer ao empregado.
Na viso dela, importante o empregado sentir-se satisfeito consigo
mesmo.

113

ANEXO D INVENTRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS

(TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000)

Este questionrio traz uma lista de itens que expressam valores da organizao. Sua tarefa
avaliar quo importantes so esses valores como princpios orientadores da vida da sua
organizao. Esta avaliao deve ser feita a dois nveis:
Real: quanto cada valor praticado na realidade atual da sua organizao.
Desejvel: quanto cada valor deveria ser importante para sua organizao.
Para dar sua opinio, utilize uma escala de 0 a 6, conforme abaixo:
1
Nada

Importante

Importante

6
Extremamente
Importante

Lembre-se de que quanto mais prximo do 6 mais importante o valor. Coloque um crculo
em torno do nmero escolhido para cada um dos aspectos Real e Desejvel- na coluna
correspondente.
No h resposta certa ou errada. Responda de acordo com o seu entendimento e interpretao.
No deixe nenhum item em branco.
Agradecemos a sua colaborao. No necessrio se identificar.

114

Item
01 Capacidade de inovar na organizao
02 Capacidade de realizar as tarefas sem
necessidade de superviso constante
03 Introduo de novidades no trabalho
04 Abertura para expor sugestes e opinies
sobre o trabalho
05 Busca constante de informao e novidades
06 Continuidade de polticas e projetos
organizacionais
07 Fidelidade organizao
08 Segurana de pessoas e bens
09 Preservao dos costumes vigentes da
organizao
10 Tradio de respeito s ordens
11 Clima de ajuda mtua
12 Distribuio do poder pelos diversos nveis
13 Tratamento proporcional ao mrito
14 Oportunidades iguais para todos os
empregados
15 Imparcialidade nas decises administrativas
16 Clima de relacionamento amistoso entre os
empregados
17 Respeito s pessoas com cargo de chefia
18 Respeito das regras e normas estabelecidas
pela organizao
19 Controle do servio executado
20 Respeito aos nveis de autoridade
21 Capacidade de influenciar pessoas na
organizao
22 Preocupao com o cumprimento de horrios
e compromissos
23 Dificuldade de alterar regras, normas e
comportamentos na organizao
24 Acompanhamento e avaliao contnuos das
tarefas
25 Ambiente de relacionamento
interorganizacional adequado
26 Complementaridade de papis entre
organizaes
27 Utilizao de recursos sem causar danos ao
meio ambiente
28 Proteo ao meio ambiente
29 Intercmbio com outras organizaes
30 Atuao conjunta com outras empresas

Real
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

Desejvel
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0
0
0
0
0

0
0
0
0
0

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

6
6
6
6
6

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

6
6
6
6
6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6

115

ANEXO E HEARTWORK VALUES CARDS

(SCOTT, JAFFE e TOBE, 1998)

Este questionrio apresenta uma lista de valores pessoais (grafados em negrito).

Pedimos sua colaborao para indicar a freqncia com que cada item valorizado por voc.
Coloque um X na coluna da direita que melhor represente a sua opinio no momento. Para
isso, use a escala de freqncia abaixo:
1
Nunca
valorizado

2
Raramente
valorizado

3
s vezes
valorizado

4
Freqentemente
valorizado

5
Sempre
valorizado

Leia todos os itens antes de iniciar a marcao.

Marque at 10 (dez) itens para cada freqncia.
Os dois ltimos itens (49 e 50) esto em branco e podero ser completados com
outros valores pessoais que voc considera importante e que no estejam aqui relacionados.
Porm, no se esquea de tambm avali-los.
Item
01 Justia
Oportunidades similares, respeitando os direitos de todos
02 Honestidade
Sincera, verdadeira
03 Tolerncia
Respeitar os outros
04 Coragem
Defender suas crenas, superando o medo
05 Integridade
Agir de acordo com suas crenas
06 Perdo
Ser capaz de perdoar os outros e esquecer as mgoas
07 Paz
Fim das guerras, resoluo de conflitos de forma no-violenta
08 Ambiente
Respeitar o futuro da Terra
09 Desafio
Testar os limites fsicos, fora, velocidade e agilidade
10 Auto-aceitao
Respeito a si mesmo, auto-estima
11 Conhecimento
Buscar estmulo intelectual, novas idias, verdade e compreenso
12 Aventura
Desafios, correr riscos, testar os limites
13 Criatividade
Encontrar novas formas para fazer as coisas, inovao
14 Crescimento pessoal
Aprendizagem contnua, desenvolvimento de novas habilidades,
autoconscincia

1 2 3 4 5

116

15 Harmonia Interior
Libertar-se do conflito interno, integridade, completude

Item
16 Crescimento espiritual
Estabelecer relao com um propsito maior, ser divino
17 Sentimento de pertencer
Estar conectado aos outros e que eles gostem de voc
18 Diplomacia
Encontrar uma base comum com as pessoas e situaes difceis,
resolvendo o conflito
19 Trabalho em grupo
Cooperar com os outros na direo de uma meta comum
20 Apoio
Cuidar dos outros, fazendo o que eles precisam
21 Comunicao
Dilogo aberto, troca de idias
22 Amizade
Relacionamento prximo, em constante evoluo
23 Consenso
Tomar decises com as quais todos possam conviver
24 Respeito
Mostrar considerao, respeitar a honra
25 Tradio
Respeitar como sempre se faziam as coisas
26 Segurana
Libertar-se das preocupaes, sentir-se seguro, livre de riscos
27 Estabilidade
Certeza, previsibilidade
28 Limpeza
Ter as coisas arrumadas, em ordem, limpas
29 Autocontrole
Auto-disciplina, moderao
30 Perseverana
Ir at o fim, completar as tarefas
31 Razo
Pensamento coerente, lgico, claro, no-emocional
32 Sade
Manter e melhorar o bem-estar fsico
33 Prazer
Satisfao, prazer, alegria pessoal
34 Diverso
Brincadeira, leveza, espontaneidade
35 Prosperidade
Prosperar, ser rico, conseguir comprar o que quiser
36 Famlia
Cuidar daqueles que amamos e reservar um tempo para eles
37 Aparncia
Ter uma boa aparncia, vestir-se bem, manter a forma
38 Intimidade
Conexo emocional e espiritual profundas

1 2 3 4 5

117

39 Esttica
Desejar a beleza, o aspecto artstico
40 Comunidade
Viver onde os vizinhos sejam prximos e colaborativos
41 Competncia
Ser bom no que faz, capaz, eficaz
Item
42 Realizao
Concluso bem-sucedida de tarefas ou projetos visveis
43 Avano
Ir adiante, ser ambicioso, aspirar a nveis mais altos
44 Status intelectual
Ser respeitado como um especialista, uma pessoa que sabe
45 Reconhecimento
Ser reconhecido pelos esforos
46 Autoridade
Ter o poder para dirigir os eventos, fazer as coisas acontecerem
47 Poder
Ter o controle sobre as outras pessoas, fazer com que elas faam o que
eu quero
48 Competio
Vencer, fazer melhor que os outros
49
50

1 2 3 4 5