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Administracin

general en
ejercicios
Problemas, experimentos
y juegos de roles
Iouri Gorbanev

ADMINISTRACIN GENERAL
EN EJERCICIOS
Problemas, experimentos y juegos de roles

Iouri Gorbanev

Revisin tcnica

Enrique Benjamn Franklin Fincowsky


Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Australia Brasil Corea Espaa Estados Unidos Japn Mxico Reino Unido Singapur

Administracin general en ejercicios:


Problemas, experimentos
y juegos de roles
Iouri Gorbanev
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Datos para catalogacin bibliogrfica:


Gorbanev, Iouri
Administracin general en ejercicios.
Problemas, experimentos y juego de roles
ISBN: 978-607-519-196-6

Editor:
Javier Reyes Martnez

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Imagen de portada:
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Impreso en Mxico
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Contenido
CAPTULO 1 Historia del pensamiento administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Administracin y organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ejercicio 1
Ejercicio 2

Eficiencia y eficacia en los resultados del semestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Habilidades gerenciales de un onclogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La Revolucin Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 3
Ejercicio 4

Divisin del trabajo en Ciropedia. Educacin de Ciro, de Jenofonte. . . . . . . . . . . .


Divisin del trabajo entre un artista y un orfebre en Benvenuto Cellini . . . . . . . . .

La administracin cientca de Frederick W. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Ejercicio 5
Ejercicio 6
Ejercicio 7
Ejercicio 8
Ejercicio 9

Estudio de tiempos y movimientos en el hospital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Administracin cientfica en la fabricacin de aviones de Nikoli Zhukovski . . . . .
Principios de Taylor en un viedo en Jerez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mejora de procesos en un viedo en California . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variabilidad de la prctica mdica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teora clsica de la administracin de Henry Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Ejercicio 10
Ejercicio 11
Ejercicio 12
Ejercicio 13
Ejercicio 14

Personal de lnea y de staff en la gestin del talento humano en el hospital . . . . . .


Funcin administrativa y tres departamentos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comit de tumores en Charit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El rol de la enfermera y el principio de proporcionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diseo de incentivos para implementar la calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfoque burocrtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 15
Ejercicio 16
Ejercicio 17
Ejercicio 18
Ejercicio 19
Ejercicio 20

Propietario-gerente y la burocracia de Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Burocracia de Weber y medidas anticorrupcin en la Secretara de Salud . . . . . .
Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing . . . . . . . . .
Ley de Parkinson y su mbito de aplicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipo de autoridad de Weber en El proceso, de Kafka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Thaddeus Kosciuszko y Benjamn Franklin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfoque neoclsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 21 Administracin por objetivos en Mincomex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfoque de las relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Ejercicio 22 Divisin del trabajo y especializacin en el Call center . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 23 Organizacin informal y equipos de trabajo en British Petroleum . . . . . . . . . . . . .

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iv

Contenido

Enfoque de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 24
Ejercicio 25
Ejercicio 26
Ejercicio 27
Ejercicio 28
Ejercicio 29
Ejercicio 30

Sinergia en el Sistema de Bibliotecas de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Visin sistmica del hospital y la resonancia nuclear magntica . . . . . . . . . . . . . . .
Sinergia en la fusin Davivienda-Bancaf-Banco Superior . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proyecto B-29/Tu-4 y la teora organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sinergia en la generacin elica de electricidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teora de sistemas y pago por desempeo en hipertensin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teora ciberntica para disear la plancha elctrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfoques contemporneos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 31 Mejora continua (kaizen) en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 32 Downsizing en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 33 Calidad total en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teora de los costos de transaccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Ejercicio 34 Costos de transaccin en Nestl y el caf en grano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 35 Costos de transaccin en la compra de caf (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teora de agente-principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 36 Teora de la agencia y la compra parcial del laboratorio de imgenes . . . . . . . . . . .


Ejercicio 37 Teora de agencia y fabricacin de aviones de papel (Experimento) . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 38 Juego de confianza (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 2 Planeacin y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 1
Ejercicio 2
Ejercicio 3
Ejercicio 4
Ejercicio 5
Ejercicio 6
Ejercicio 7

Toma de decisiones y el plan en Macbeth, de Shakespeare . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Cantidad ptima de cotizaciones de medicamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Toma de decisiones en Nmeros, de Vctor Pelevin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paradoja de Allais (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Financiamiento automotriz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formulacin del problema del calentamiento global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Toma de decisiones por DArtagnan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planicacin: fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 8
Ejercicio 9
Ejercicio 10
Ejercicio 11
Ejercicio 12
Ejercicio 13

Objetivo de innovacin de 3M en 1930 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Poltica de toma de decisiones: estantera para la biblioteca (Juego de roles) . . . . .
Reforma del procedimiento de trabajo a solicitud de los bomberos. . . . . . . . . . . . .
Plan para mejorar el desempeo acadmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Plan de produccin en Chrysler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objetivos y medios en taca, de Cavafis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Administracin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 14
Ejercicio 15
Ejercicio 16
Ejercicio 17
Ejercicio 18

Las cinco fuerzas de Porter para la librera electrnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Estrategia competitiva porteriana de Andrs Carne de Res . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Misin de Merck y la historia de mectizn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Misin de Hewlett Packard y la fabricacin de computadoras. . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategias genricas de Porter y la prctica particular en cancerologa . . . . . . . . .

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69

Contenido

Ejercicio 19
Ejercicio 20
Ejercicio 21
Ejercicio 22
Ejercicio 23
Ejercicio 24

FODA y el error de Napolen en 1812 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Tres estrategias genricas de Porter en Equipos Biomdicos . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Juan Valdez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Turismo literario en Cartagena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En defensa de Dom Perignon (Juego de roles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estrategia de Joshua Bell (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planicacin: herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 25
Ejercicio 26
Ejercicio 27
Ejercicio 28
Ejercicio 29
Ejercicio 30

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Planeacin de escenarios por Donitz y el plan Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


PERT y la ruta crtica en la carga y descarga de aviones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diagrama de Gantt del proceso de preparacin de sndwiches . . . . . . . . . . . . . . . .
Punto de equilibrio y resonancia magntica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Presupuesto de Des Grieux y Mann Lescaut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Presupuesto de Recursos Humanos en ARL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 3 Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Organizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Diseo organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 1
Ejercicio 2
Ejercicio 3

Estructura divisional o funcional en General Motors, de William Durant . . . . . . .


Estructura organizacional para el sistema de gestin de la calidad en el hospital . .
Estructura organizacional en Benetton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 4
Ejercicio 5
Ejercicio 6
Ejercicio 7
Ejercicio 8

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Descripcin del puesto y perfil en Yo slo vine a hablar por telfono . . . . . . . . .


Reclutamiento para el puesto de enfermera en el hospital . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Descripcin del puesto y perfil del bibliotecario en Umberto Eco . . . . . . . . . . . . .
Salario de la empleada de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contrato laboral en un viedo en Bordeaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 4 Direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Comportamiento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 1
Ejercicio 2

Percepcin de un empleado por Henry Ford II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Dinero encontrado y disonancia cognoscitiva (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . .

Grupos y equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 3
Ejercicio 4
Ejercicio 5
Ejercicio 6
Ejercicio 7

Descanso social, polizn o free rider (Experimento). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Negociacin acerca de la hormona en la leche (Juego de roles) . . . . . . . . . . . . . . .
Cambio de tarjetas de crdito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Paradoja de votacin de Condorcet (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bsqueda de la informacin: dihidrgeno monxido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Liderazgo y poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 8
Ejercicio 9

Motivacin y salarios en La Historia del Cerco de Lisboa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Teoras de la motivacin de Maslow y Herzberg en una clnica . . . . . . . . . . . . . . .

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111

vi

Contenido

Ejercicio 10
Ejercicio 11
Ejercicio 12
Ejercicio 13
Ejercicio 14
Ejercicio 15

Necesidades de Maslow en El Peridico y El Diario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Residuos nucleares e incentivos (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cul es el puesto adecuado para Donitz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poder y delegacin en Walkiria, de Wagner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poder en Waterloo segn Stendhal en La cartuja de Parma . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aplicacin del modelo Hersey-Blanchard en Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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113
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CAPTULO 5 Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 1
Ejercicio 2
Ejercicio 3
Ejercicio 4
Ejercicio 5
Ejercicio 6

Indicadores de desempeo en la Compaa Inglesa de Indias Orientales. . . . . . . .


Incentivos de Napolen en la campaa de 1812 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calidad de la leche y la melanina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Asesores bancarios y el circuito cerrado de TV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aviones de papel (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Juego de confianza con devolucin mnima y multa (Experimento) . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 6 Temas de vanguardia en administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Cambio e innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejercicio 1
Ejercicio 2
Ejercicio 3
Ejercicio 4

La innovacin y la cultura apropiada: el caso de Henri Becquerel . . . . . . . . . . . . .


Ciclo de vida del Airbus A380. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovacin y creatividad en la NASA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Innovacin: Santosh Ostwal y el control remoto de equipos de riego . . . . . . . . . . .

Operaciones, cadena de valor y calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


ejercicio 5
Ejercicio 6
Ejercicio 7
Ejercicio 8

Cadena productiva de la cerveza (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Certificacin de la calidad del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Informacin asimtrica en la cadena productiva del vino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestin de calidad en el Hospital La Raza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 9 Etapas de internacionalizacin de la empresa de fibra ptica . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 10 Hofstede y la cultura nacional para el gerente autoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 11 Khrunichev y el cohete surcoreano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio 12
Ejercicio 13
Ejercicio 14
Ejercicio 15
Ejercicio 16

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Ultimtum (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad social en la generacin elctrica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tica utilitarista, kantiana y aristotlica en Hay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsabilidad social de Henry Ford II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tragedia de ejido (commons) (Experimento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144
144
145
145
146

CAPTULO 7 Comentarios para el autoaprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

Comentarios para el captulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

Comentarios para el captulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172

Contenido

vii

Comentarios para el captulo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

194

Comentarios para el captulo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200

Comentarios para el captulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

210

Comentarios para el captulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214

BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225

C A PAdministracin
T U yLorganizaciones
O

Historia del pensamiento


administrativo
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
La administracin es una ciencia social que estudia las organizaciones y la prctica gerencial. El concepto de administracin fue propuesto por filsofos griegos antiguos. La disciplina que formulaba las leyes de la produccin, intercambio y consumo de bienes recibi
el nombre de economa (oikos nomos, que significa leyes de funcionamiento de la unidad
productiva domstica: oikos). El objetivo del oikos era satisfacer las necesidades materiales
de sus dueos, quienes se realizaban como personas no en la actividad productiva dentro del
oikos, sino en el deporte, el arte, las relaciones sociales, la poltica. Los empleados trabajaban
en el oikos bajo la presin de la necesidad, ya sea como esclavos o trabajadores libres que lo
hacan por un salario.
Aristteles introdujo la diferencia entre economa y crematstica (khrema significa riqueza), o el arte de adquirir la riqueza. La administracin surge como crematstica y plantea
como su objeto de estudio la organizacin: su estrategia, estructura, cultura, tecnologa y
las relaciones con otras organizaciones, as como el comportamiento de las personas en el
trabajo. En latn, ad significa hacia, para, minister significa subordinacin, obediencia.
El trmino administracin puede significar dos cosas: la profesin y la disciplina cientfica.
Como profesin, el vocablo administracin se reserva para las actividades que implican dirigir la organizacin, mientras que gestin se refiere al manejo de los asuntos operativos. Existe
administracin estratgica, pero no gestin estratgica. En ingls no se hace esta diferencia,
por lo que el trmino management abarca ambos significados.
La administracin persigue el alto desempeo de la organizacin. El desempeo es
una medida de la eficiencia y eficacia con que los administradores o gerentes aprovechan los
recursos para producir valor. La eficiencia de una organizacin es la capacidad de obtener
mayores resultados con la mnima inversin. Se le puede representar como:
Eficiencia = Insumo/Producto
En el caso de una sociedad, la eficiencia es un concepto ms complejo desarrollado por
W. Pareto (1848-1923). Segn este socilogo y economista francs, una situacin se considera eficiente cuando es imposible mejorar los ingresos de una persona sin reducir los de otra.
La eficacia o efectividad implica el logro de los objetivos organizacionales. Una organizacin puede presentar diferentes combinaciones de eficacia y eficiencia.

C A P TU L O 1 Historia del pensamiento administrativo

Por su parte, Henry Fayol (1979) sostiene que los administradores cumplen cinco funciones: planear, que consiste en definir los objetivos y medios para lograrlos; organizar, que
implica determinar las tareas y agruparlas, establecer quin las realiza, quin rinde cuentas a
quin, dnde se toman las decisiones, etc.; coordinar (coordinate), que representa introducir
armona entre todos los actos y esfuerzos, concretando metdicamente medios y esfuerzos
para lograr una accin comn; mandar, que significa manifestar la voluntad de que se haga
algo, motivar a los subordinados, influir en ellos mientras hacen su trabajo, mantener la
comunicacin y ocuparse de todos los aspectos del comportamiento de los empleados; y
controlar, que es monitorear el desempeo actual, compararlo con la norma y emprender
las acciones para garantizar el logro de los objetivos.
Henry Mintzberg (Mintzberg & Gosling, 2002) cree que es mejor describir la actividad
de los gerentes, no en trminos de las funciones sino de los roles. Con base en esta perspectiva identifica diez roles gerenciales, distribuidos en tres grupos. El primero son los roles interpersonales. Los gerentes actan como figuras de autoridad, lderes y enlaces con el mundo
externo; el segundo est compuesto por los roles informativos. En este caso los gerentes
operan como supervisores, difusores de la informacin, voceros para el mundo exterior. El
tercer grupo est representado por los roles de decisin. Los gerentes actan como empresarios (buscan las oportunidades), manejan los conflictos y funcionan como distribuidores de
recursos y negociadores.
Por su parte, Robert Katz (1974) elabor una tipologa de habilidades gerenciales: las
habilidades tcnicas son las competencias y conocimientos en un campo especializado; las habilidades interpersonales son las capacidades para trabajar con otras personas; las habilidades conceptuales son las capacidades necesarias para solucionar problemas. A medida
que los administradores ascienden por la escala jerrquica, la importancia de las habilidades
tcnicas disminuye, la de las habilidades interpersonales es constante, y la de las habilidades conceptuales crece.
La administracin, como disciplina, se nutre de diferentes fuentes cientficas que se representan en el diagrama de la figura 1.
Los administradores trabajan en organizaciones. Una organizacin es una asociacin deliberada de personas que se establece para cumplir una finalidad determinada. El concepto
organizacin est conformado por tres componentes: las personas, el objetivo y la estructura
de relaciones. La administracin es un factor vital de organizaciones de todo tipo, tamao,
en todos los niveles y reas de trabajo, lo cual se conoce como el principio de la universalidad
de la administracin.

Estrategia

Marketing

Recursos
humanos

Finanzas

Produccin

Psicologa
Economa
Derecho

Matemtica
Estadstica

Ciencia
poltica

Figura 1. FUENTES CIENTFICAS DE LA ADMINISTRACIN

tica

Administracin y organizaciones

Si bien el mundo de las organizaciones no se reduce a las empresas, stas son un tipo
ideal de organizacin. Una empresa es una organizacin que intenta obtener ganancias por
medio de la produccin de bienes y servicios creando valor para sus clientes. En realidad,
crea valor por medio de la combinacin de los factores productivos: la tierra (recursos naturales), el capital (dinero, equipo, edificios) y el trabajo (el esfuerzo fsico, el conocimiento y
el talento humanos).
La empresa es un fenmeno social complejo estudiado por diferentes profesiones desde
sus puntos de vista unilaterales. Para un abogado, la empresa es el conjunto de contratos
que describen obligaciones y derechos. Para un socilogo, es un grupo de personas. Para un
ingeniero, es un conjunto de edificios y mquinas. Para el administrador, la empresa es el
mecanismo para producir valor.
Histricamente, las empresas cambian de acuerdo con la sociedad. Se puede pensar que
la primera forma de organizacin productiva fue el oikos, que garantizaba la autosuficiencia
de las familias.
Los avances en el transporte, las comunicaciones y la seguridad hicieron posible que la
unidad productiva autosuficiente saliera al mercado. A su vez, esto permiti practicar la divisin del trabajo, lo que increment la productividad y el valor que las empresas ofrecieron al
cliente. Se generalizaron organizaciones tipo red en las cuales el gerente compraba insumos
y subcontrataba la fabricacin del producto con artesanos que trabajaban en sus propios
talleres. La empresa poda emplear a centenares de personas, pero sus instalaciones no eran
impresionantes. En el sistema preindustrial, el gerente no necesitaba organizar ni dirigir y se
limitaba a contar las unidades, verificar su calidad y pagar.
La Revolucin Industrial profundiz la divisin del trabajo y permiti organizar la produccin masiva de tipo fabril, en la que se necesitaba de la administracin para coordinar las
actividades.
El periodo moderno, que a veces llaman posindustrial, presenta algunas diferencias respecto a la poca industrial. Durante toda la historia humana las personas lucharon por su
supervivencia contra la naturaleza, cuyas fuerzas eran incomparablemente mayores que las
que podan desarrollar los seres humanos. En el periodo posindustrial, la sociedad humana
adquiri las caractersticas de una fuerza geolgica, porque puede modificar el clima, la forma de la superficie de la tierra, eliminar algunas especies y producir otras.
El desarrollo de la tecnologa de informacin y comunicaciones (TIC) y el abaratamiento del transporte condujeron a una mayor competencia y cooperacin entre las empresas a escala global. El crecimiento del mercado gener mayor divisin del trabajo. Si hace 100 aos
la profesin de mdico era unidimensional, hoy existen ms de 100 especialidades mdicas.
El resultado de esta profundizacin de la divisin del trabajo es que ninguna empresa puede
abarcar toda la cadena de valor bajo su propio techo y se ve obligada a acudir al outsourcing
(subcontratacin) y a alianzas. Esta circunstancia puede verse como un inconveniente y
como una oportunidad.
Las mejoras en las TIC y el transporte, y la divisin del trabajo que se profundiza, colocaron en el centro de la atencin las formas de gobierno de las transacciones. La forma clsica
es el mercado, que las coordina por medio del mecanismo de precios. Cuando el mercado
falla, los actores crean la organizacin. Las dos formas bsicas dieron origen a una variedad
de alianzas estratgicas.
A pesar de los cambios, numerosos rasgos de las empresas perduran a travs de la historia.
Las empresas elaboran productos (bienes tangibles) y suministran servicios (bienes intangibles), obtienen ingresos que deben cubrir los costos, que son los gastos en que incurre la
empresa para producir y vender sus productos y servicios. Las ganancias, o utilidades, es lo
que queda para la empresa despus de cubrir sus costos.

C A P TU L O 1 Historia del pensamiento administrativo

No todas las organizaciones luchan por obtener utilidades. Organizaciones sin fines de
lucro, como iglesias, universidades, hospitales, organizaciones no gubernamentales (ONG),
etc., no se plantean obtener utilidades y estn obligadas a reinvertirlas. Por su parte, las empresas propiedad del Estado no persiguen por lo general el objetivo de la obtencin de utilidades, sino que se enfocan en suministrar un servicio. Sin embargo, toda organizacin debe
ser eficiente y eficaz como una buena empresa, esto es, mediante la combinacin de los
factores productivos.
La persona que combina de manera adecuada estos recursos y crea nuevos productos,
servicios y procesos productivos es el empresario schumpeteriano. La que garantiza la marcha normal del negocio ya existente es el administrador o gerente. Los administradores de
primera lnea se encuentran en el nivel inferior de la jerarqua y dirigen el trabajo de los empleados no gerenciales, que se ocupan directamente de la produccin. Los gerentes medios
dirigen el trabajo de los administradores de primera lnea. La alta gerencia es la direccin o
jefatura de la organizacin (chief executive officer, CEO).

EJERCICIO

Eciencia y ecacia en los resultados del semestre

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para evaluar el desempeo utilizando los
conceptos de eciencia y ecacia (efectividad).
Para resolverlo, se le sugiere revisar un libro de
introduccin a la administracin.

Situacin
Mi hermana y yo estudiamos administracin
en una prestigiosa universidad. Nuestros padres
pagan nuestras matrculas. En la negociacin
con ellos se estableci que yo me dedicara de
tiempo completo al estudio y tomara 20 crditos,
la mxima cantidad permitida por la universidad.
Se decidi que mi hermana ayudara en el negocio familiar, por lo cual slo tomara 17 crditos.
En ambos casos, el precio de la matrcula es
igual.

EJERCICIO

Al nalizar el semestre, yo perd una materia


y aprob 17 crditos, misma cantidad que mi hermana. En la reunin familiar mi padre me critic
y compar desfavorablemente mi desempeo con
el de mi hermana. Dijo que ella utiliz de manera
ms eciente que yo el dinero de la matrcula para
los estudios. Tambin arm que ella fue ms efectiva que yo. No tengo argumentos para justicar la
prdida de una materia. Sin embargo, me parece
que mi padre utiliz de manera poco rigurosa los
conceptos de ecacia y eciencia, y por ese lado
puedo defenderme.

Actividad
Aydenme a demostrar que la armacin de mi padre no fue del todo correcta. De paso podra salvar
mi reputacin y demostrar a todos que s utilizar
de manera adecuada los conceptos de ecacia y
eciencia.

Habilidades gerenciales de un onclogo

Objetivo

Situacin

El objetivo de este ejercicio es simular una situacin real para construir y utilizar el concepto de
habilidades gerenciales. Para resolverlo, es deseable revisar un libro de introduccin a la administracin.

Soy mdico, especializado en oncologa clnica.


Mis superiores estn satisfechos con mi trabajo, y
existe la posibilidad de que me promuevan. Dentro
de un ao quedar vacante el puesto de director
del Departamento de Oncologa de nuestro hos-

La Revolucin Industrial

pital, cuyas funciones consisten en coordinar el


trabajo de tres onclogos, atender personalmente
a los usuarios, orientar y liderar el proceso de investigacin cientca sobre el cncer, y asegurar
la docencia para los estudiantes del pregrado en
medicina y de las especializaciones en oncologa,
porque nuestro hospital es universitario. Dirigir
nuestro departamento es un reto, porque abarca
una gama de tecnologas modernas en rpida evolucin. Adems, en l trabajan cuatro onclogos,
especializados en oncologa clnica, radioterapia,
rehabilitacin y cuidado paliativo.
El probable ascenso o promocin no es inmediato. Dentro de un ao el consejo directivo convocar a un concurso y decidir a quin nombra
entre varios candidatos. Tengo el tiempo para prepararme para participar en el concurso. Adems
del pregrado de medicina, cuento con la especializacin en oncologa clnica. Qu otro posgrado

podra estudiar para impresionar a los miembros


del consejo directivo y de esta manera asegurar mi
nombramiento?
Por fortuna, nuestro hospital pertenece a la
universidad, que ofrece toda clase de posgrados,
empezando por diferentes especializaciones en oncologa y ciencias naturales, como qumica, fsica,
biologa; ciencias exactas, como las matemticas;
ciencias humanas, y sociales, como psicologa,
antropologa, historia, losofa, economa y contabilidad. Adems, se pueden tomar cursos de arte,
literatura, msica, teatro y cine.

Actividad
Aconsjenme qu posgrado debo estudiar para
mejorar mi currculo u hoja de vida y ganar el
nombramiento como director del Departamento de
Oncologa.

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Desde la antigedad, la divisin del trabajo se identific como la fuente principal de la
productividad. La divisin del trabajo es la separacin de los procesos laborales en tareas
pequeas y repetidas necesarias para completar un producto o un servicio. La divisin del
trabajo fue entendida y aplicada en las civilizaciones antiguas. De acuerdo con Jenofonte
(431-355 A.C.), Scrates la recomendaba para incrementar la calidad y la productividad del
trabajo. De manera sistemtica, este concepto fue analizado por Adam Smith (1723-1790) en
su libro La riqueza de las naciones.
Adam Smith ilustra las bondades de la divisin del trabajo en el ejemplo de una fbrica
de alfileres:
Un obrero que nohaya sido adiestrado en esa clase de tarea y que no est acostumbrado a manejar
la maquinaria por ms que trabaje, apenas podra hacer un aller al da, y desde luego no podra
confeccionar ms de veinte. Pero dada la manera como se practica hoy da la fabricacin de alleres, no
slo la fabricacin misma, constituye un ocio aparte, sino que est dividida en varios ramos, la mayor
parte de los cuales tambin constituyen otros tantos ocios distintos. Un obrero estira el alambre, otro lo
endereza, un tercero lo va cortando en trozos iguales, un cuarto hace la punta, un quinto est ocupado
en limar el extremo donde se va a colocar la cabeza; a su vez, la confeccin de la cabeza requiere de
dos o tres operaciones distintas: jarla es un trabajo especial, esmaltar los alleres, otro, y an es un
ocio distinto colocarlos en el papel. En n, el importante trabajo de hacer un aller queda dividido de
esta manera en unas dieciocho operaciones distintas, las cuales son desempeadas en algunas fbricas
por otros tantos obreros diferentes, aunque en otras un solo hombre desempee a veces dos o tres operaciones.

Segn Smith, la divisin del trabajo incrementa la productividad por las siguientes razones:

C A P TU L O 1 Historia del pensamiento administrativo

repetir una operacin, lo que conduce a un mejor desempeo. Como una operacin simple se
puede repetir ms que una operacin compleja, la divisin del trabajo resulta productiva.

La
divisin
del trabajo
crea valor
porque
permite

ahorrar el tiempo que se pierde en cambiar de una tarea a otra, lo que reduce los costos totales. Es imposible pasar con mucha rapidez de una labor a otra, cuando la segunda se realiza en un sitio distinto
y con instrumentos completamente diferentes. Un tejedor rural, que al mismo tiempo cultiva una pequea
granja, no podr por menos de perder mucho tiempo al pasar del telar al campo y del campo al telar,
perdera demasiado tiempo. Cuando las dos labores se pueden efectuar en el mismo lugar, indiscutiblemente se perder menos tiempo; pero la prdida, aun en este caso, es considerable. No existe hombre
que no haga una pausa, por pequea que sea, al pasar la mano de una ocupacin a otra. (Smith,
1776, 1994) (captulo 1)
automatizar la operacin. la invencin de las mquinas que facilitan y abrevian la tarea parece tener su origen en la propia divisin del trabajo. El hombre adquiere una mayor aptitud para descubrir los
mtodos idneos y expeditos, a n de alcanzar un propsito, cuando tiene puesta toda su atencin en
un objeto En las primeras mquinas de vapor haba un joven ocupado, de manera constante, en abrir
y cerrar alternativamente la comunicacin entre la caldera y el cilindro, a medida que suba o bajaba el
pistn. Uno de esos jvenes, deseoso de jugar con sus camaradas, observ que atando una cuerda en
la manivela de la vlvula, que abra esa comunicacin con la otra parte de la mquina, aqulla poda
abrirse y cerrarse automticamente, dejndole en libertad de divertirse con sus compaeros de juegos.
As, uno de los mayores adelantos que ha experimentado ese tipo de mquinas desde que se invent,
se debe a un joven ansioso de economizar su esfuerzo. (Smith, 1776, 1994, captulo 1).

Cules son, segn Smith, los factores que limitan la divisin del trabajo? En su obra,
sostiene su famosa tesis de que la divisin del trabajo est limitada por el grado de desarrollo
del mercado, lo que significa que no tiene lmites. El fabricante se especializar en un cada
vez ms reducido nmero de operaciones, siempre y cuando exista suficiente demanda para
su arte.
La investigacin revel otros factores limitantes. La monotona del trabajo y el distanciamiento entre el trabajador y los clientes finales son los factores que reducen la motivacin y
estimulan la alienacin, y que representan el lado oscuro de la divisin del trabajo.

Divisin del trabajo en Ciropedia.


Educacin de Ciro, de Jenofonte

EJERCICIO

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para aplicar el concepto de divisin del trabajo, en particular la idea de los lmites de la misma.
El ejercicio ayuda a involucrar al alumno en la discusin de esta perspectiva y facilita su asimilacin
asocindola con una obra literaria clsica de la antigua Grecia. Como gua conceptual para resolver
el ejercicio, puede ser til releer el primer captulo
de La riqueza de las naciones, de Adam Smith. El
ejercicio est adaptado de Giacomo Tozzi (1968).

Situacin
Soy alcalde de un pequeo pueblo en el reino persa, cerca de la ciudad capital. Tengo un problema:
nuestros artesanos no son capaces de elaborar

productos de alta calidad. Por ejemplo, tenemos


una panadera para todo el pueblo y es de calidad
regular. Hasta el ao pasado funcionaba otra,
pero se vio obligada a cerrar a causa de las bajas
ventas. Cuando uno va a la capital, encuentra
una variedad sorprendente de panes de todas las
formas y sabores, pasteles elaborados de masa
de hojaldre, de levadura, tipo bizcocho, galletas y
tortas de todos los rellenos y diseos posibles. En
cambio, nuestro panadero no es capaz de producir
ni la gama de productos, ni la calidad metropolitana. Una galleta, elaborada en la capital, es ms
rica y renada que la misma galleta que elabora
nuestro panadero. sta no sabe mal, pero su sabor
es simple y su diseo pobre, comparada con la
capitalina. Entiendo que, en nuestro pueblo, la va-

La Revolucin Industrial

riedad de productos es menor, porque la poblacin


es pequea, pero no comprendo por qu nuestra
calidad tambin es inferior.
Hice lo que pude para mejorar la calidad de
nuestros productos de panadera y pastelera. Enviamos al panadero a un curso de capacitacin en
la capital; le consegu una pasanta en la pastelera
del palacio real; le prestamos dinero para comprar
los ms modernos utensilios de cocina; garantic
los suministros de harina y otros insumos de la ms

EJERCICIO

alta calidad, le regal una biblioteca de cocina,


pero no sirvi para nada. Es realmente sorprendente. Nuestro panadero tiene una excelente trayectoria profesional y sabe hacer de todo. Cada da
le toca preparar varios tipos de pan, bizcochos,
galletas, pasteles y tortas.

Actividad
Pueden ayudarme a encontrar la causa de este
problema?

Divisin del trabajo entre un artista y un orfebre


en Benvenuto Cellini

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es invitar a reexionar
sobre las ventajas y limitaciones de la divisin del
trabajo. Adems, permite asimilar este concepto
sin necesidad de memorizar las deniciones y
fomenta la curiosidad hacia los temas artsticos e
histricos. Como gua conceptual para resolver el
ejercicio, puede ser til leer el primer captulo de
La riqueza de las naciones, de Adam Smith. El ejercicio est adaptado de Benvenuto Cellini (2007),
famoso artista y orfebre italiano del Renacimiento.

Situacin
Cuenta Cellini que en una oportunidad el Papa lo
llam para invitarlo a participar en un concurso
para disear una joya nica: un broche redondo
de oro con Dios Padre en medio relieve y un gran
diamante rodeado de otras piedras preciosas.
Cellini, quien adems de orfebre era un excelente
dibujante, acept participar y se puso a trabajar
sobre el modelo de la joya. Adems, en el concurso participaban varios artistas famosos que no
eran orfebres.
El da del concurso lleg, y en el Vaticano se
presentaron ante el Papa diferentes diseos de la
joya. Dice Cellini:
Como los dibujantes, ajenos al arte de la orfebrera, ignoran la tcnica de colocacin de
piedras preciosas todos ellos haban colocado aquel maravilloso diamante en medio del
pecho de Dios Padre. Al Papa, que era hombre de exquisito ingenio, viendo tales cosas,
no terminaban de gustarle y, cuando vio 10

dibujos, tir los dems al suelo y, dirigindose


a m, dijo:
Ensea un poco tu modelo, Benvenuto,
para ver si has cometido el mismo error que
los otros.
El modelo de Cellini le gust al Papa,
quien mand traer 500 ducados de oro
para ser utilizados en su confeccin.
Contina Cellini:
Mientras esperbamos el dinero, el Papa examinaba de nuevo y con ms calma la bella
forma en que haba acomodado el diamante
con la gura de Dios Padre. El elemento se
haba colocado justo en medio de la obra y
sobre el diamante haba instalado a Dios Padre sentado de una manera desenvuelta que
daba una bellsima armona a la obra y no
ocultaba en lo ms mnimo la piedra preciosa:
alzando la mano derecha, daba la bendicin.
Bajo el diamante haba colocado a tres niitos
que lo sostenan con los brazos en alto. Uno
de los nios, el del medio, estaba tallado en
alto relieve, los otros dos, en medio relieve
La obra estaba hecha de estuco blanco sobre
piedra negra (cap. XLIV). En un momento de
su relato, Cellini asienta: El orfebre, cuando
aparece una gura en su joya, necesita saber
dibujar; de lo contrario, no har cosa buena
(cap. XLIV).
Al parecer, Cellini critica la divisin del trabajo entre el artista que disea la joya y el orfebre

C A P TU L O 1 Historia del pensamiento administrativo

que la fabrica. Adems, propone la gura integral


de artista-orfebre. Conocemos la importancia de la
divisin del trabajo en la actividad econmica.

Pregunta
Cmo se puede explicar esta posicin de
Cellini?

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
DE FREDERICK W. TAYLOR
Frederick W. Taylor (1856-1915) es famoso porque fue quien inici el estudio sistemtico del
trabajo para encontrar la mejor manera de realizarlo. Este ingeniero estadounidense naci
en una familia de cuqueros, fundamentalistas protestantes para los cuales el trabajo constitua el sentido de la vida. En su libro Principios de la administracin cientfica (1911, 1979)
enumera los defectos de la administracin preindustrial: la holgazanera sistemtica de los
empleados y su ignorancia de los estndares realistas de productividad as como tcnicas de
trabajo no estandarizadas. De este panorama surgi la inquietud de Taylor por implementar
la organizacin racional del trabajo y la administracin cientfica, con el fin de poder pagar
altos salarios y, simultneamente, mantener costos unitarios bajos.
La organizacin racional del trabajo se fundamenta en el estudio de tiempos y movimientos que consiste en dividir el trabajo en una serie de movimientos elementales, eliminar
los movimientos intiles, simplificar los movimientos tiles y determinar el tiempo estndar
que un empleado promedio debe utilizar para cumplir cierta tarea.
Diseo de puestos y tareas. La tarea es la unidad mnima de trabajo. El puesto es el
conjunto de tareas, ejecutadas de manera cclica y repetitiva. La preocupacin de Taylor
fue disear puestos sencillos para poder contratar personas no especializadas y ahorrar en los
salarios.
De acuerdo con Taylor, la persona es un homo economicus, es decir, est motivada por
el dinero. Los individuos no buscan el trabajo porque les guste trabajar, sino como medio
de ganarse la vida. Tambin ampli el uso de los incentivos materiales: relacion el pago
con la productividad, promovi el pago por pieza (o a destajo) y otorgaba premios cuando el
empleado superaba un estndar de productividad predeterminado.
La estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo es un elemento fundamental,
porque permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos y, adems, reducir los costos. Taylor era un firme defensor de la divisin del trabajo y comparta la idea de
Adam Smith de que el nico lmite de ella es el tamao del mercado.
Otra de las innovaciones que propuso Taylor es la de la supervisin funcional. As como,
segn su enfoque, el trabajador est especializado en una operacin, tambin debe estarlo el
supervisor, por lo cual deben existir varios supervisores especializados por rea, con autoridad
funcional, es decir, relativa a su campo tcnico. Segn esta perspectiva, los empleados reciben orientacin y rdenes de varios supervisores, con base en la tarea que ejecutan en cada
momento.
Un aporte importante de Taylor consiste en los Cuatro principios de la administracin
cientfica:
1. Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarro-

llar mtodos cientficos para llevarlo a cabo, con el objetivo de sustituir la improvisacin de los empleados
2. Seleccin cientfica de los empleados y su entrenamiento con base en el mtodo
cientfico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.

La administracin cientca de Frederick W. Taylor

3. El administrador debe acompaar, controlar y cooperar con el empleado para

lograr un alto desempeo.


4. El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administracin,

de tal manera que aqul se limite a ejecutar, y sta se encargue de planear, coordinar y controlar.
Taylor propuso un sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre
dentro de los estndares establecidos no debe ocupar la atencin del administrador, quien
debe concentrarse en los aspectos no de rutina, es decir, en las excepciones. La carga principal del control recae sobre el sistema de incentivos para la produccin.
Adems, realiz varios experimentos que parecen confirmar sus principios. Los ms famosos fueron la optimizacin de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de
arena con palas. El primero provoca dudas sobre la metodologa que aplic y los resultados
que report (Wrege & Hodgetts, 2000). El sistema taylorista fue parodiado por Chaplin en la
pelcula Tiempos modernos. A pesar de las crticas, la administracin cientfica se utiliza en
los sectores industriales relativamente aislados del entorno. Taylor conceptualiza la organizacin como un sistema cerrado, por lo que no es fcil aplicar su doctrina en organizaciones
expuestas al cambio del entorno.
Entre otros promotores de la administracin cientfica, se encuentra Frank Gilbreth
(1868-1924) quien, al lado de su esposa Lilian Evelyn Mller, se dedic al estudio de tiempos y movimientos en la albailera. Como parte de sus investigaciones, filmaron y cronometraron los movimientos de los trabajadores, a fin de estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth
desarrollaron un sistema de clasificacin de los movimientos de las manos que llamaron
therblig (Gilbreth escrito al revs).
Henry L. Gantt (1861-1919) se hizo famoso como inventor del diagrama que lleva su
nombre (vea el captulo 2 sobre Planeacin).

EJERCICIO

Estudio de tiempos y movimientos en el hospital

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para aplicar el estudio de tiempos y movimientos. Como gua conceptual puede ser til revisar un
libro de introduccin a la administracin.

Situacin
Soy gerente de un hospital y tengo una inquietud:
Quisiera saber cul es el estndar de productividad
de un mdico. No pienso exigirles lo imposible,
pero tampoco quiero que el personal trabaje por
debajo de sus posibilidades.
El trabajo del mdico consiste en atender a los
usuarios de los servicios que provee esta institucin.
Cuntos usuarios puede atender un mdico general durante una jornada de trabajo? Los pacientes
vienen con diferentes problemas e inquietudes, por
lo cual una cita puede demorar ms que la otra.

Establecer la cantidad ptima de las citas es


una tarea formidable. Pero hay una tarea an mayor. Adems de atender a los usuarios, los mdicos
realizan otra serie de actividades. Entiendo que no
pueden permanecer las ocho horas diarias en contacto ininterrumpido con los usuarios. Sin embargo,
detecto muchas actividades que restan tiempo a
su trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el mdico no puede atender
a nadie mientras acude al bao o a la cafetera,
espera que hagan el aseo en el consultorio entre
las visitas, solicita las historias clnicas, atiende las
juntas, lee la literatura especializada para actualizarse, espera al siguiente usuario, porque la cita
correspondiente no se asign o no se atendi, navega en Internet, discute por telfono algunos temas
ajenos al trabajo, o simplemente est ausente del
consultorio sin una justicacin clara.

10

C A P TU L O 1 Historia del pensamiento administrativo

Actividad
Entiendo que Taylor sent las bases para estudiar y
optimizar el proceso de trabajo, pero no s cmo

Simplica
Consultor que
realiza estudio
de tiempos y
movimientos

Simplica

aplicar de manera concreta su mtodo a mi situacin. Me pueden orientar? Creo que puede ser til
el mapa conceptual que se presenta en la gura 2.

Actividades productivas

Actividades no productivas
necesarias

Establece

Establece

Estndar de tiempo

Estndar de tiempo

Elimina
Actividades no productivas
no necesarias

Figura 2. MAPA CONCEPTUAL DEL PROCESO DE ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS


EJERCICIO

Administracin cientca en la fabricacin


de aviones de Nikoli Zhukovski

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para aplicar los principios de la administracin
cientca. Como gua conceptual puede ser til revisar un libro de introduccin a la administracin. El
ejercicio est adaptado de Kerber (1996).

Situacin
Soy Nikoli Zhukovski, fundador (en 1904) y director del Instituto Aerodinmico de Kachino, cerca
de Mosc, primer centro cientco en el mundo
dedicado a la navegacin area. El primer avin
fue construido en 1903 en Estados Unidos por los
hermanos Wright. Cuando empez la Primera Guerra Mundial, el gobierno ruso me encarg la supervisin de las fbricas de aviones militares.
Mi contacto con los fabricantes de aviones me
convenci de que la construccin de aeronaves es
ms arte que ciencia. Para construirlas, se elabora
el marco de madera, el cual se cubre con tela,
se coloca el motor que hace girar el ventilador y
luego se instala un sistema elemental de direccin
en la cabina del piloto. El fabricante se gua por
su intuicin cuando decide usar cierta madera,
motor o tipo de tela. A qu altura podr ascender
el aparato, qu carga til podr llevar, a qu distancia y con qu velocidad? Nada de esto se sabe

antes de sacar el nuevo avin del taller y ensayar


bajo condiciones operativas. La nave debe ser lo
sucientemente liviana como para que pueda volar,
pero no demasiado, porque perder resistencia y
se desplomar. El motor debe ser lo sucientemente
potente para alcanzar cierta velocidad, pero no
demasiado potente, porque cuando lo son pesan
ms, lo que reduce la velocidad. Sabemos que las
alas son el elemento que mantiene al avin en el
aire, pero su conguracin y la supercie son asuntos reservados al gusto y la intuicin del maestro
que lo fabrica. Como consecuencia, todos los aviones fabricados en el mismo taller son diferentes.
Su conabilidad es baja: uno de cada dos aviones
que despegan sufre un accidente.
Nuestro ejrcito necesita aviones conables,
con buenas caractersticas aerodinmicas y desempeo predecible.

Actividad
1. Qu debo hacer?
2. Acabo de leer Principios de administracin
cientca, de Frederick W. Taylor, y quisiera
aplicar dichos principios a la fabricacin
de aviones. Pueden ayudarme a identicar
cules principios son aplicables en mi caso y
cmo tengo que proceder?

La administracin cientca de Frederick W. Taylor

EJERCICIO

7 Principios de Taylor en un viedo en Jerez

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es simular una situacin
realista en la industria vitivincola para aplicar en
ella los principios de la administracin cientca
de Taylor. El ejercicio est adaptado de Simpson
(2011).

Situacin
Soy gerente de un viedo cerca de Jerez, Espaa,
al nal del siglo XIX. Nuestro viedo es tpico de
la zona: es pequeo y familiar. Producimos poca
uva y nosotros mismos nos encargamos de todo el
proceso de fermentacin y aejamiento en bvedas
especiales. Entregamos a los distribuidores el vino
preparado en barriles.
Hoy es domingo y estoy en casa, pero las
tareas de la fbrica no me dejan descansar. Trato
de formular algunas ideas para elaborar el plan
estratgico del viedo para los prximos diez aos.
Por supuesto que mi familia no me deja en paz.
Acaba de entrar mi hijo y me pidi ayuda en una
tarea de fsica. l no entiende la diferencia entre la
masa y el peso, y dediqu un buen rato a explicarle los dos conceptos. Luego me interrumpi mi hija
que necesitaba elaborar una presentacin sobre
un investigador que se llama Louis Pasteur, que en
estos momentos estudia el proceso de fermentacin
con la levadura.
Termin con la presentacin de mi hija y ahora
tratar de concentrarme en mis asuntos. La vitivinicultura es un buen negocio, pero tiene algunas
facetas que me gustara mejorar. El problema

EJERCICIO

11

central es la calidad variable del vino. Dos viedos


vecinos no producen vino de igual calidad. Un
mismo viedo no es capaz de mantener la calidad
constante luego de varias cosechas. Ms an, dentro del mismo viedo, varios lotes de uva producen
vino de diferente calidad. Esta variabilidad es indeseable, porque se reeja en los precios e impide
construir una marca propia del viedo, pero no se
conocen ni sus orgenes ni cmo controlarla.
El proceso de produccin del vino comienza
con una indicacin que no comprendo, pero sigo
al pie de la letra: la uva se recolecta temprano
antes de salir el sol. Puede parecer ms romntico
que prctico, pero esta regla funciona y, si me
aparto de ella, el vino ser de baja calidad.
Una vez recolectada la uva, se tritura y se deja
fermentar durante unos das en recipientes especiales. El enlogo dene el tiempo de fermentacin
con base en su experiencia, olfato, tipo de uva y
otras caractersticas. Pero ni siquiera sus mejores
esfuerzos garantizan la calidad del producto. El
contenido de alcohol, azcar, cido, ni hablar de
otros atributos del vino menos tangibles, como cuerpo y aroma, dependen slo Dios sabe de qu.
Estoy al tanto de las publicaciones sobre administracin cientca.

Pregunta
Puedo aplicar los principios de Taylor para mejorar y estabilizar la calidad de vino de nuestro
viedo?

8 Mejora de procesos en un viedo en California

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es simular una situacin que permita desarrollar habilidades para
optimizar los procesos productivos. El fundamento
conceptual para optimizarlos se basa en la administracin cientca de Frederick W. Taylor. Si bien

este autor no utiliz el trmino procesos, su teora,


y especialmente el mtodo de tiempos y movimientos, apuntan en esa direccin. Para tener una
orientacin conceptual es til revisar un libro de
introduccin a la administracin. El ejercicio est
adaptado de W. Simpson (2011).

decisiones
C A P T UTomaLdeO

51

Planeacin y toma de decisiones


PLANEACIN
Conocer el futuro es una tentacin irresistible que hace a los actores acudir a la ciencia,
el espionaje y la magia. Es fundamental para la actividad econmica, la cual, como dijo
Richard Cantilln (16801734), consiste en pagar los costos de produccin ciertos para ganar
un ingreso incierto. La planeacin pretende reducir el riesgo y la incertidumbre propios de
la actividad econmica.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso que culmina con una eleccin entre dos o ms
opciones. Es una forma comn de resolver problemas, pero no la nica. De acuerdo con
Jonassen (2000), existen los siguientes tipos de problemas que forman un continuo que va
desde los problemas estructurados hasta los no estructurados:

Problemas tipo adivinanza con una sola respuesta correcta.


Problemas algortmicos tipo matemticos.
Problemas algortmicos acompaados por una historia.
Problemas que exigen el uso de mltiples reglas, como el ajedrez.
Toma de decisiones: elegir una alternativa entre varias.
Diagnstico de la situacin y eliminar la causa de la falla.
Problemas estratgicos: exigen aplicar ciertos principios e improvisar.
Diseo: formulacin ambigua del objetivo y ausencia de reglas.
Dilema: problema no estructurado que no tiene ninguna solucin aceptable para todas
las personas, lo que impone la necesidad de negociar.

El proceso racional de toma de decisiones, segn Saaty (2001), quien describi el proceso
analtico jerrquico, consta de las siguientes etapas:

Identificar el problema. Se entiende por problema la discrepancia entre la situacin


actual y la deseada.
Identificar los criterios de decisin. Son aspectos importantes del problema, que se utilizan para diferenciar entre las opciones. El criterio debe ser transversal, es decir, aplicarse a todas stas. Es deseable que el criterio sea cuantitativo para facilitar la comparacin
de las opciones. Por ejemplo, el precio es un excelente criterio para comparar las cosas
porque se aplica a todos los objetos y es cuantitativo. En cambio, la calidad, a pesar de
que tambin es transversal a todos los bienes y servicios, es cualitativa.

52

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

Asignar el peso a los criterios. Suponga que deseamos comprar una bicicleta, y que
las caractersticas ms importantes son confort, velocidad y precio. Esto significa que el
confort puede pesar 3 puntos, la velocidad 2 y el precio 1. Ahora hay que establecer qu
peso tiene cada uno de los tres criterios que, sumados, representan 100% de la decisin.
Cul es el peso porcentual de cada criterio dentro del total? Para encontrar el peso de
cada criterio, es necesario normalizar los criterios: dividir los puntajes de cada criterio
entre la suma de los puntajes de todos ellos. Como la suma de los puntajes es 1 + 2 + 3
= 6, el peso porcentual del confort es igual a 3/6; el peso porcentual de la velocidad es
2/6 y el peso porcentual del precio es 1/6.
Desarrollar las opciones. Suponga que las alternativas son las bicicletas Alfa, Beta,
Gamma.
Confort (3/6)

Velocidad (2/6)

Precio (1/6)

Puntos totales

Alfa
Beta
Gamma

Analizar las alternativas y escoger la mejor. Cada alternativa se evala a la luz de cada
uno de los criterios de decisin. Esto implica contestar las preguntas: Cuntos puntos se
puede asignar a Alfa a la luz del confort? Cul es el puntaje de Alfa a la luz de la velocidad? Cul es el puntaje de Alfa a la luz del precio? Luego se deben realizar las mismas
preguntas respecto a Beta y Gamma. Una vez asignados los puntos, se multiplican por el
peso de cada criterio. Ahora se pueden sumar los puntajes definitivos de cada alternativa
y tomar la decisin.
Confort (3/6)

Velocidad (2/6)

Precio (1/6)

Puntos totales

Alfa

3 (3 0.5 = 1.5)

1 (1 0.33 = 0.33)

2 (2 0.17 = 0.34)

2.17*

Beta

2 (2 0.5 = 1)

3 (3 0.33 = 0.99)

1 (1 0.17 = 0.17)

2.16

Gamma

1 (1 0.5 = 0.5)

2 (2 0.33 = 0.66)

3 (3 0.17 = 0.51)

1.67

El proceso de la toma de decisiones racional se debe aplicar cuando se cumplen ciertas


premisas de racionalidad: la persona debe ser objetiva y lgica; el problema debe ser
claro, hay que alcanzar una sola meta bien definida; se conocen todas las alternativas y
sus consecuencias; las preferencias del que toma la decisin son claras, adems, busca los
mejores intereses de la organizacin.
La teora econmica clsica se limita a postular el proceso racional de toma de decisiones.
En la prctica no es fcil encontrar la toma de decisiones racional porque la persona tiene
una racionalidad limitada (Simon, 1972), o acotada (bounded rationality); es decir, no
posee toda la informacin, y su capacidad para procesarla no es infinita. Por eso las decisiones
gerenciales no son ptimas, sino satisfactorias. Kahneman y Tversky (1979) demostraron que
las personas no siguen la teora de la decisin racional y no evalan los resultados esperados
con base en el clculo probabilstico. En su lugar, se aproximan a la decisin de manera
emocional, es decir, exageran la gravedad de la prdida y subestiman el valor de la ganancia.
Los autores llamaron a este efecto enmarcacin (framing), que altera la racionalidad.
Una de las decisiones satisfactorias es la decisin intuitiva. El gerente, que sabe que
tiene racionalidad limitada, trata de colocar sus decisiones sobre la base de la evidencia.

Toma de decisiones

53

Como ya se mencion, los problemas pueden ser de dos tipos: estructurado: un problema
sencillo, cuya solucin existe y es conocida, y no estructurado: un problema que no tiene
una solucin conocida. Las decisiones pueden ser programadas: rutinarias, cuando no es
necesario hacer nuevos juicios, sino que se sigue la regla establecida. Ejemplos de decisiones
programadas son procedimientos (procedures), reglas (rules) y polticas (policy). Cuando la
situacin es no estructurada, las decisiones son no programadas.
Las decisiones se toman bajo tres condiciones: de certeza (certainty), esto es, la
probabilidad de que ocurra un evento es cero o uno, es decir, se conocen con seguridad
los resultados; de riesgo (risk), cuando la probabilidad de que ocurra un evento es diferente
de cero y uno pero se conoce, y de incertidumbre (uncertainty), cuando la situacin es tan
compleja que no se conoce la probabilidad de que ocurra un evento (Knight, 1947).
En entorno de incertidumbre, la toma de decisiones depende, adems de la informacin
disponible, de la orientacin psicolgica de la persona. Cuando sta es optimista y trata de
maximizar la ganancia, su conducta se puede denominar maximax: escoge la alternativa
ms atractiva entre las ms atractivas. Cuando es pesimista, su conducta se caracteriza
como maximin: trata de minimizar sus prdidas y elige el mejor resultado entre los peores.
Cuando la persona trata de minimizar su costo de oportunidad, se habla de una estrategia
tipo minimax, que consiste en comparar cada resultado con el mejor resultado de cada
estrategia del oponente, y minimizar esta diferencia.
Las personas que prefieren apoyarse en los datos aplican un estilo lineal de pensar. Por su
parte, los que se basan en la intuicin, tienen un estilo no lineal de pensar. Cuando es difcil
seguir algn curso racional de accin, la persona acude a los mtodos heursticos, reglas
prcticas con las cuales se simplifica la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
y racionalidad limitada. Cuando toman decisiones, las personas tienden a cometer errores y
sesgos (bias): confianza excesiva en s mismo; prejuicio de percepcin selectiva, que consiste
en prestar ms atencin a algunos elementos del problema en perjuicio de otros, tal vez de la
misma o mayor importancia; sesgo de confirmacin, que implica que la persona tiende a acoger
favorablemente informacin que confirma sus intuiciones; prejuicio de contextualizacin,
que consiste en exagerar la importancia de algunos aspectos de la situacin; prejuicio de
disponibilidad, que se manifiesta cuando la persona exagera la importancia de los ltimos
eventos y reduce la de otros ms distantes en la memoria; el prejuicio de representacin hace
que la persona busque y encuentre la semejanza entre situaciones que en realidad tienen
poco en comn; prejuicio de causalidad, que consiste en el intento de encontrar significado
en los eventos aleatorios; error de costos hundidos, que se presenta cuando la persona trata
de corregir errores y recuperar recursos perdidos cuando no se puede recuperarlos y tiene que
aceptar su prdida; comportamiento egosta, que implica el tomar el crdito por los xitos
y culpar a otros del fracaso de una actividad, y error de retrospectiva, que es la tendencia de
creer de forma equivocada que se pudieron predecir las consecuencias una vez stas se hacen
evidentes.

EJERCICIO

Toma de decisiones y el plan en Macbeth, de Shakespeare

Objetivo

Situacin

El objetivo de este ejercicio es simular la situacin


dramtica descrita en Macbeth, de Shakespeare, y
utilizarla para reconstruir el proceso que condujo a
la pareja a cometer el asesinato.

Usted tiene que seguir los pasos del proceso racional de toma de decisiones. Para resolver el
ejercicio es recomendable revisar el tema en Saaty
(2001). Se puede leer el fragmento de la tragedia

54

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

que se reproduce abajo o proyectar el inicio de la


pelcula Macbeth, de Roman Polanski, hasta el
momento del asesinato de Duncan.
Recuerda lo que sucedi en la tragedia
Macbeth, de Shakespeare? Macbeth, la mano
derecha de Duncan, rey de Escocia, y su esposa
Lady Macbeth, concibieron el plan de asesinar al
monarca y aduearse del trono. Para recordar el
contenido de la tragedia, se presentan fragmentos
de los actos 1 y 2:
Acto 1, escena 3
(Entran Banquo y Macbeth)
BRUJA
Gloria a Macbeth! Salud, noble de Glamis!
Gloria a Macbeth! Salud, barn de Cawdor!
Gloria a Macbeth, futuro rey!
MACBETH (a las brujas):
Esperen, hablen ms claro. Debido a la muerte
de Sinel, yo me hice barn de Glamis. Pero no
puedo ser seor de Cawdor, pues l vive an. De
dnde vienen esas noticias sorprendentes?
(Entra Ross)
ROSS
Macbeth, tus hazaas han alegrado al soberano. El rey nos ha ordenado agradecerte. Para
tu mayor honor, te concede, desde hoy, el ttulo de
barn de Cawdor.
Acto 1, escena 5
EN EL CASTILLO DE MACBETH (entra Lady
Macbeth leyendo una carta)
LADY MACBETH
El da de mi victoria encontr a las brujas.
Entend claramente que ellas saben ms que el
comn de los mortales. Quise interrogarlas por ms
detalles, pero ellas de repente se evaporaron y
desaparecieron en el aire. No alcanzaba a salir
de mi asombro, cuando lleg el mensajero del rey
y me salud como noble de Cawdor; igual como
venan de saludarme las brujas adivinas, profetizndome el futuro con las siguientes palabras:
Gloria a Macbeth, futuro rey! He decidido
anuncirtelo, compaera de mi grandeza, para
que t, conociendo la gloria que te espera, puedas
alegrarte tambin con nuestra suerte. Gurdalo en
secreto, y cudate.
LADY MACBETH
S, eres Glamis y Cawdor. Y cumplirs la profeca. Pero mucho me temo que, por tu sangre muy

diluida por lctea bondad, no te atrevas a ir por el


atajo. Anhelas la gloria y el poder, pero la maldad
no gua tu deseo. Quisieras alcanzar la cima del
honor, quedando santo. Quieres jugar honesto,
pero guardar el botn.
(Entra Macbeth)
MACBETH
Querida, yo regres.
LADY MACBETH
Gran seor de Glamis y de Cawdor! T, a
quien el destino ha prometido honrarte ms an.
Tu carta me arranc de mi presente gris y me llev
lejos de sus fronteras, hacia el destino alucinante.
MACBETH
Querida, esta noche llega Duncan.
LADY MACBETH
Y cundo partir?
MACBETH
Tal vez maana.
LADY MACBETH
No. l no ver maana. Tu rostro, seor,
es como un libro, donde escritos estn grandes
sucesos. Pero si quieres engaar a otros, procura
parecerte a ellos. Tus gestos, palabras y miradas,
parecen inocentes como ores, pero debajo de
ellas se esconde el spid. Saludaremos a nuestro
husped. Me esforzar para que esta noche no
pase en vano, pues slo la proeza de esta noche
decidir nuestros das futuros.
MACBETH
Hablaremos de ello ms tarde.
Acto 1, escena 7
MACBETH
Si as todo terminara, postergarlo no tendra
caso. Si las huellas del asesinato desaparecieran,
acaso importara qu pasar en el otro mundo?
Pero no: debemos comparecer al juicio en esta
tierra; apenas ejecutado el sangriento acto, ya
caen sobre ti terribles frutos. Por la justicia de manos invisibles te tocar tomar el mismo veneno que
preparaste para el otro. El rey, para m, es venerable doblemente, pues soy su pariente y su vasallo;
pero no es todo: yo, su antrin, debera ser quien
cerrara la puerta al asesino, en vez de alar el
cuchillo ante su husped.
Adems, Duncan es un gobernante muy querido. Lleva su nombre tan en alto, que por sus
virtudes, los ngeles clamarn. No debemos llevar
ms lejos este asunto. Duncan justamente acaba

Toma de decisiones

de enaltecerme. Gan una brillante reputacin. Y


qu tal que fracasamos?
LADY MACBETH
Fracasar? S valiente hasta el nal, y no fracasaremos. Cuando se duerma Duncan, cansado
por el viaje, yo embriagar con vino a sus escoltas,
para que la memoria, guardiana de la razn, se
evapore de sus cerebros como el humo. Cuando se
duerman como cerdos, podremos hacer del Rey lo
que nos plazca. Entonces echaremos la culpa a sus
sirvientes embriagados. Ellos debern cargar con
nuestra culpa.
Acto 2, escena 1
MACBETH
Todo est hecho. T no escuchaste ruido?
Oh, Dios, slvanos! grit uno; el segundo dijo
amn, como si de repente viera un fantasma. Y
yo observaba su pnico, pero al escuchar su grito
Dios, slvanos, no fui capaz de contestarles
amn.
LADY MACBETH
No vale la pena pensarlo tanto, pues as nos
volveremos locos. Para qu trajiste las dagas? Debas dejarlas all. Llvalas ahora y de paso salpica
con la sangre a los escoltas dormidos.

EJERCICIO

55

Acto 2, escena 3
DONALBAN
Sucede algo malo?
MACBETH
No lo sabes? Nuestro rey fue asesinado.
MALCOLM
Por quin?
LENNOX
Sus escoltas tienen las manos y las caras manchadas de sangre, lo mismo que las dagas que
hallamos en sus lechos.
MACBETH
Me arrepiento de mi furia, que me llev a darle muerte. Quin poda ser prudente en tal momento? Duncan, muerto, y los asesinos, manchados de sangre y con las dagas ensangrentadas!
(Shakespeare, 1983) (actos 1 y 2) .

Actividad
La tragedia tiene sucientes elementos para reconstruir el proceso de toma de decisiones empleado
por Macbeth y Lady Macbeth. La tarea consiste en
reconstruirlo bajo el supuesto de que Macbeth y su
esposa se guiaron por el modelo racional de toma
de decisiones.

Cantidad ptima de cotizaciones de medicamentos

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para manejar la racionalidad limitada. Como
gua conceptual puede ser til leer un libro sobre
proceso administrativo.

Situacin
Soy gerente de compras del hospital, que est en
vas de una reorganizacin, y todos los directivos
tratamos de buscar reservas de eciencia en nuestros departamentos. Siempre me llamaba la atencin la cantidad de recursos fsicos y humanos que
se dedicaba a las solicitudes de cotizaciones de
los medicamentos. Pero las cotizaciones son inevitables para establecer el precio justo, o el precio
de equilibrio, como dice la teora econmica.
Luego de observar el trabajo de los empleados del departamento, establec que una consulta
del precio de un medicamento con su fabricante

o distribuidor mayorista nos costaba de $5,000 a


$7,000, incluidos el tiempo de los empleados, el
telfono, la computadora e Internet. Si queramos
ampliar el crculo de proveedores, el contacto
con cada nuevo proveedor era ms costoso
($30,000-50,000), porque implicaba una visita a
las instalaciones del fabricante o distribuidor para
comprobar las condiciones higinicas y en general
convencernos de la seriedad del proveedor. Una
vez establecido el contacto con el nuevo proveedor, el precio de las cotizaciones sucesivas descenda a entre $5,000 y $7,000. Las cotizaciones
de los fabricantes extranjeros, no representados en
Colombia, se dicultan por la barrera de idioma y
por el desconocimiento de las condiciones y de la
seriedad del proveedor.
Las cotizaciones obedecen a una lgica aleatoria. A medida que la cantidad de las cotizaciones
aumenta, los precios empiezan a repetirse, lo cual
reduce la utilidad de las nuevas cotizaciones.

56

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

Actividad
1. Solicito su ayuda para desarrollar un procedimiento de compras, en especial en lo que se
reere a las cotizaciones.

EJERCICIO

2. Cul es la cantidad ptima de cotizaciones?


Necesito redactar una regla para guiar a los
empleados. Aydenme, por favor!

Toma de decisiones en Nmeros, de Vctor Pelevin

Objetivo
El objetivo del ejercicio es ilustrar que la decisin
intuitiva pertenece a las decisiones satisfactorias
que se toman bajo una circunstancia de racionalidad limitada. Como gua conceptual es til revisar
un libro sobre proceso administrativo. El ejercicio
est adaptado de Vctor Pelevin (2012).

Situacin
En su novela Nmeros, Vctor Pelevin cuenta la
vida catica del mundo de los negocios en la Rusia
postsovitica. Debido a que las relaciones eran de
corto plazo y las reglas del juego cambiaban de
manera imprevisible, el protagonista de la novela,
Stepn Mikhailov, lleg a la conclusin de que
lo ms conveniente era no tomar las decisiones
empresariales importantes con base en un anlisis
racional informado, sino en la numerologa: La
economa y los negocios dependan slo Dios
saba de qu, y los que trataban de elaborar las
decisiones con base en un juicioso anlisis de la
situacin, parecan al tonto que trataba de patinar en el huracn. Por medio de un proceso de
reexin, sustentado en los textos de Confucio,
Stepn encontr que, para l, el nmero feliz era

EJERCICIO

el 34. Al descubrir esta verdad revelada, trat


de organizar toda su vida en torno a ella. En la
maana, dentro de su rutina de ejercicios, haca
34 exiones, atenda las juntas 34 minutos despus
de la hora convenida, reservaba las habitaciones
Nm. 34 en los hoteles, utilizaba la combinacin
de las palabras de 3 y 4 letras en el nombre de su
banco Sun Bank. En todas sus empresas, Stepn
cosech un xito envidiable. Para l, el nmero 34
tena un antagonista, el nmero 43, el cual siempre
trataba de evitar. As, el protagonista dej de usar
el tenedor, porque la combinacin de las lminas
de metal y de los vacos entre ellas poda leerse
como 3-4 y tambin como 4-3.
Si bien Pelevin no es del todo serio cuando
cuenta esta historia, la manera de operar de Stepn Mikhailov tiene su paralelo en la realidad y en
la teora de la toma de decisiones.

Pregunta
Cmo se puede caracterizar la conducta de Stepn Mikhailov desde la teora de la toma de decisiones? Concretamente, cmo se llama el mtodo
que utiliza Stepn? En qu consiste este mtodo?

Paradoja de Allais (Experimento)

Objetivo
El objetivo de este experimento es mostrar las limitaciones del modelo racional de toma de decisiones.

Descripcin
El ejercicio se basa en la teora de la prospectiva
(prospect theory) (Kahneman & Tversky, 1979).
El profesor ofrece a los alumnos la siguiente
lotera y pide escoger la situacin preferida:
Situacin riesgosa R1: $4,000 con probabilidad 0.8 y $0 con probabilidad 0.2

Situacin segura S1: $3,000 con probabilidad 1.


El profesor apunta el resultado de la votacin y
ofrece la segunda pareja de situaciones:
Situacin riesgosa R2: $4,000 con probabilidad 0.2 y $0 con probabilidad 0.8.
Situacin segura S2: $3,000 con probabilidad
0.25 y $0 con probabilidad 0.75.
Se anotan y comentan los resultados de la
votacin.

Toma de decisiones

EJERCICIO

Financiamiento automotriz

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para tomar decisiones racionales. Como gua
conceptual es til releer Saaty (2001) o un libro
sobre proceso administrativo. El autor agradece a
Jorge Beltrn la idea del ejercicio.

Situacin
Soy jefe del departamento de nanciamiento del
concesionario de automviles. Vender a crdito
es un excelente negocio, aunque ltimamente la
situacin est cambiando. La disminucin de los
aranceles aduaneros gener mayor competencia.
La recesin en los pases industrializados hace que
el fabricante, cuyos automviles vendemos, tenga
altas existencias y nos presione para que hagamos
todo lo posible para vender ms. El incremento de
la competencia desvaloriza los vehculos. El nuevo
automvil, una vez que sale de la puerta del concesionario, pierde 20% de su precio. Suponga que
el nuevo automvil cuesta $100. Nos toca otorgar
un crdito por $100 para poder venderlo. Pero,
una vez vendido, el automvil ya cuesta $80. Esta

EJERCICIO

57

situacin no genera problema alguno si el cliente


paga el crdito. Pero, si no lo hace, debemos quitarle el automvil. Luego, cuando vendamos este
vehculo en el mercado, no podremos recuperar
ms de $80.
Por supuesto, estudiamos la capacidad de
pago de los clientes. Los casos de incumplimiento
son contados, pero este indicador puede crecer
con rapidez si empeoran ciertas variables macroeconmicas, como el empleo. Para m es fundamental vender, y estoy dispuesto a correr un riesgo
moderado, pero sera irresponsable enfrentar un
riesgo exagerado. No s qu hacer. Si continuamos como antes, debemos conceder crdito a
todos los que cumplen con los requisitos mnimos.
Tambin se puede no dar crdito por el total del
precio del automvil. Finalmente, se puede eliminar
el crdito y solicitar los pagos al contado. Claro
que esto reducir las ventas.

Pregunta
Pueden aconsejarme qu decisin me conviene
tomar?

Formulacin del problema del calentamiento global

Objetivo
Este ejercicio busca desarrollar habilidades para
formular problemas en el contexto del modelo
racional de toma de decisiones. Como gua conceptual es til consultar un libro sobre proceso
administrativo.

Situacin
Soy miembro de la comisin que redacta el documento nal de la Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Calentamiento Global. Nuestro trabajo no es fcil, porque las posiciones de los participantes en la Conferencia son diferentes.
La Asociacin de Pases Costeros pide reducir
drsticamente la emisin de bixido de carbono
(CO2) porque, segn ella, est comprobado que
este gas forma una capa que retiene los rayos de
Sol que recalientan el planeta. La concentracin de

CO2 en los ltimos 150 aos aument 30%. Pronto


la temperatura aumentar ms, los hielos se derretirn, el nivel del mar crecer y las comunidades
costeras sufrirn inundaciones. La Unin Europea
comparte esta preocupacin y apoya la idea de
reducir esas emisiones.
En cambio, Estados Unidos no quiere comprometerse a reducir el CO2, cuyas emisiones son
una externalidad indeseable pero inevitable de
la generacin elctrica, transporte, calefaccin y
muchas otras actividades humanas. Reducirlas signica afectar el PIB, el crecimiento econmico y el
empleo; es socialmente inviable. Adems, la geologa demostr que este periodo de calentamiento
no es nuevo. En las excavaciones en el rtico se
encuentran restos de plantas y animales, propios
de climas mucho ms moderados. Es decir, hubo
periodos cuando el rtico no estaba congelado.

58

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

Es posible que los ciclos de calentamiento y enfriamiento estn relacionados con la actividad solar o
con procesos que se desarrollan en el interior de la
Tierra, que ignoramos casi por completo.
China tampoco quiere reducir las emisiones de
CO2, porque no piensa retrasar su desarrollo econmico. Sus cientcos demostraron que el CO2 se
forma en la tierra, independientemente de la actividad humana, y que sta aporta slo 10% de las
emisiones que se producen anualmente. Por eso,
cualquier esfuerzo de reducirlo tendr un efecto
marginal sobre el clima.
Nuestra comisin debe generar un documento
aceptable para todos. Para esto, creo que es til

EJERCICIO

el mtodo racional de toma de decisiones (TD). El


proceso racional de TD comienza con una buena
formulacin del problema, es decir, un planteo
integral de las causas del fenmeno, no slo sus
manifestaciones. Luego se formulan y ponderan los
criterios de TD. Despus se proponen las opciones
de decisin que se evalan a la luz de los criterios, y se escoge la mejor de ellas. Creo que la TD
racional es un mtodo adecuado para superar las
dicultades que enfrenta la comisin.

Pregunta
Creen que puedo proponerlo a mis colegas?

Toma de decisiones por DArtagnan

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para tomar decisiones con base en el modelo
racional. Como gua conceptual es til un libro
sobre proceso administrativo. El ejercicio est adaptado de Los tres mosqueteros, de Alexander Dumas.

Situacin
Soy DArtagnan, hijo de un hidalgo de Gascua,
regin ubicada al suroeste de Francia. Desde
nio aprend a valorar la dignidad por encima
de la vida. Adoro al Rey y al Cardenal, quien es
el primer ministro del reino, y al capitn Treville,
capitn de los mosqueteros y amigo personal de
mi padre. Quiero ser mosquetero, y ste es el motivo de mi viaje a Pars. Una vez en la capital, lo
primero que hice fue presentarme con Treville. El
capitn fue amable, se acord de mi padre y prometi hacer lo posible para facilitar mi ingreso a la
empresa. Advirti que el Rey personalmente haca
la seleccin de sus integrantes y que no poda
recomendarme, porque me faltaba preparacin y
experiencia.
La entrevista con Treville termin de manera
sorprendente, porque vi por la ventana al hombre
que se burl de m en un pueblito a la entrada de
Pars. Corr para alcanzarlo y en el camino golpe
a Athos, tropec con Porthos y fui algo indiscreto
con Aramis. No alcanc al hombre pero, en cambio, consegu tres duelos con los tres mosqueteros.
Lo irnico es que a los tres los acabo de conocer
en la ocina de Treville. Los admiro simplemente
por ser mosqueteros. No tena ninguna intencin de

ofenderlos. Pero ahora son mis enemigos, muy caballerosos y respetuosos, pero enemigos y, si quiero
vivir, tengo que combatir con cada uno de ellos.
A propsito, mis probabilidades de sobrevivir
el primer duelo con Athos son mnimas, y las de
salir con vida de los tres enfrentamientos son nulas.
Pero no se puede hacer nada. La dignidad est
por encima de todo. Si muero, que por lo menos
sea a manos de un mosquetero.
As pensaba yo mientras me acercaba al monasterio de las Carmelitas, lugar del duelo jado
por Athos. Al llegar, vi a Porthos y Aramis que
acompaaban a Athos. Aqu ocurri algo imprevisto. Apenas sacamos las espadas, aparecieron los
guardias del Cardenal y pretendieron arrestarnos
por violar la orden del Rey que prohiba los duelos.
Escuch a Athos decir que ellos no se iban a rendir
e iban a combatir con los guardias, porque esta
maana ya fueron regaados por Treville y no queran volver a aparecer vencidos en la ocina de su
capitn.
Jussac, el comandante de los guardias, se
dispuso a atacar a los mosqueteros. Me permiti
retirarme y prometi no perseguirme por participar
en el duelo. Son tres mosqueteros contra cinco
guardias, es decir, mis tres adversarios van a pasar
un mal rato.

Preguntas
Qu me conviene hacer? Retirarme? Quedarme
a combatir del lado de los mosqueteros? Combatir
del lado de los guardias del Cardenal? Pueden
ayudarme a decidir de manera racional?

Planicacin: fundamentos

PLANIFICACIN: FUNDAMENTOS
El plan es un documento que describe los objetivos y los medios necesarios para lograrlos.
La principal dificultad de la planificacin consiste en formular los objetivos y relacionarlos
con los medios. El objetivo (objective) es el resultado futuro deseado por la organizacin.
Cuando est bien formulado, se expresa en trminos del resultado, no de la actividad; es
medible, tiene un horizonte de tiempo e indica al responsable de lograrlo.
Los planes se pueden agrupar de acuerdo con varios criterios:

Con base en el marco de tiempo el plan puede ser a corto plazo (menos de 1 ao),
mediano plazo (1-3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Segn su alcance dentro de la
organizacin, existen planes operativos a nivel departamental o unidades ms pequeas,
y estratgicos para toda la organizacin. Segn el grado de especificidad y su papel en
la toma de decisiones, se clasifican en direccionales, o polticas que establecen los lineamientos para la toma de decisiones, y planes propiamente dichos, que plantean objetivos
y acciones concretas. Algunos autores los clasifican segn la frecuencia de uso en planes
permanentes, como la poltica, el procedimiento, la regla y los planes de aplicacin nica, los cuales se disean para satisfacer las necesidades de una situacin nica.
Tipos de planes
Planes especcos
organizacionales a largo
plazo: gris oscuro

Parte delantera del cubo:


planes a corto plazo. Parte
trasera del cubo: planes a
largo plazo
Planes direccionales
Organizacionales azul intenso

Planes especcos
departamentales a corto
plazo (operativos): blanco.
Tambin existen planes
departamentales a largo
plazo (invisible)

Planes direccionales
departamentales: azul claro

Presupuestos
departamentales: negro

Presupuestos
organizacionales: gris claro

Cuando se disea un plan, se utiliza la cadena de medios y fines (means-ends chain),


lo que significa que los objetivos de nivel inferior sirven para lograr los de nivel superior. A
continuacin se presenta una forma tpica de plan:
Objetivo como estado futuro deseado

Medios: actividades que se deben realizar para


llegar al objetivo. Las actividades se formulan
como metas en trminos de resultados

Indicador que medir el


logro del objetivo; estndar (resultado deseable
para cada objetivo);
horizonte de tiempo;
responsable de lograr los
objetivos

59

60

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

La administracin por objetivos (management by objectives), o APO, es un sistema de


administracin que tiene las siguientes caractersticas: el empleado y el jefe determinan
conjuntamente los objetivos de desempeo; los objetivos deben ser acordes con la misin,
especficos y tener plazos explcitos; se revisan peridicamente con la participacin del
empleado quien, permanentemente, recibe realimentacin acerca de su desempeo de
parte de su jefe.

EJERCICIO

Objetivo de innovacin de 3M en 1930

Objetivo
Este ejercicio fue diseado para desarrollar habilidades para formular objetivos organizacionales. El
ejercicio est adaptado de Collins y Porras (1997).
Como gua conceptual es til estudiar un texto introductorio de administracin.

Situacin
Soy William McKnight, gerente de 3M. Estamos
a nales de 1930. Me preocupa el bajo nivel de
ventas de productos de innovacin. Analic nuestras ventas durante el ao y detect que 40% de
ellas fueron generadas por la tela abrasiva, desarrollada por 3M en 1914; 30% corresponden al
papel abrasivo resistente al agua, desarrollado por

EJERCICIO

nosotros en 1920; 20% fue producto de las ventas


del scotch, la cinta adhesiva para uso domstico
e industrial, desarrollada por 3M en 1924. Slo
10% de las ventas fueron generadas por las pinturas para pavimentos que reejan la luz, bloques
de notas post-it y otros productos desarrollados por
3M hace cinco aos o menos.
Tenemos que acelerar la venta de los nuevos
productos que mejoran la vida y facilitan el trabajo
de las personas.

Pregunta
Para que 3M tenga una clara gua al respecto, es
deseable formular un ambicioso y concreto objetivo
de ventas. Pueden ayudarme?

Poltica de toma de decisiones: estantera para la biblioteca


(Juego de roles)

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para formular propuestas, respetando
las restricciones establecidas en las polticas. Como
orientacin conceptual es til consultar un libro sobre proceso administrativo. El ejercicio puede realizarse como una negociacin entre el director de la
biblioteca y la empresa que provee los estantes.

Situacin
Soy director de la biblioteca de la universidad.
Tengo que resolver el problema del espacio
adicional para la coleccin y la compra de los
estantes. En mis manos est el acta que reeja la
situacin del espacio, y la cotizacin de la empresa proveedora de los estantes. Si bien el comit
de la biblioteca tomar la decisin nal acerca de

ambos puntos, me toca emitir una opinin fundamentada sobre estos asuntos. Les pido ayudarme
a formular la propuesta, dirigida a resolver el
problema del espacio y elegir el tipo adecuado de
estantes.
ACTA DEL COMIT DE BIBLIOTECA
Temas discutidos:
1. Remodelacin del edicio de la biblioteca.
El director inform a los asistentes que el rector
tom la decisin de remodelar el edicio de la
biblioteca, tarea que se realizar el prximo
ao. El Comit, conjuntamente con el Departamento de Planta Fsica de la universidad, se
encargar de desarrollar el proyecto de remodelacin.

Planicacin: fundamentos

2. Servicio al usuario.
Los asistentes estuvieron de acuerdo con que la
poltica del servicio al usuario debe contener
por lo menos los siguientes puntos:
Primero, el servicio al usuario es la razn
de ser de la biblioteca.
Segundo, el trabajo intelectual del usuario,
que es la investigacin y el estudio, es
demandante, por lo cual el deber del personal de la biblioteca es crear un ambiente de amabilidad, confort y silencio.
Tercero, la biblioteca debe retirar todo
obstculo entre el usuario y los libros, las
revistas, las bases de datos, video y audiograbaciones, y otro material bibliogrco.
Cuarto, la biblioteca debe facilitar el
desplazamiento del usuario por la coleccin, as como el acceso y la exploracin
directa de los estantes con los libros en
condiciones de descongestin y buena
iluminacin.
Quinto, la biblioteca debe disear puestos de lectura cmodos, bien iluminados
y descongestionados, que inviten a leer,
pensar y escribir.
3. Espacio para la coleccin.
La Jefa de la Coleccin plante que no hay
espacio en los estantes y que el ltimo lote de
1,000 libros que se recibi todava est en las
cajas por falta de espacio en los estantes. Propuso al Comit considerar una de las siguientes opciones:
Primero, la biblioteca podra solicitar un
piso en el edicio vecino, ocupado ahora
por la Facultad de Filosofa, pues sta se
mudar al edicio propio que se empezar a construir este ao.

EJERCICIO

61

Segundo, se puede conseguir un depsito alterno en alguno de los edicios del


campus y trasladar a l la parte de la coleccin que muestra poco movimiento. Se
trata de un espacio pequeo, de entre 50100 metros cuadrados, fcil de obtener.
Los usuarios no entraran en el depsito
alterno. Cuando soliciten un libro ubicado
en l, un empleado de la biblioteca deber ir a ste y traerlo. Toda la operacin no
debe demorar ms de 30 minutos.
Tercero, es posible eliminar la opcin del
espacio adicional, y sustituirla por una
estantera rodante. En este sistema de almacenamiento, los estantes no son jos, se
montan sobre rieles ubicados en el piso.
Los estantes se encuentran pegados uno
al otro, sin los pasillos que existen entre
los estantes. Si el usuario quiere explorar
uno, tiene que mover todos los estantes
vecinos y abrir un espacio que le permita
acercarse al que le interesa. Los estantes
se movern por medio de motores elctricos, sin que el usuario tenga que realizar
ningn esfuerzo. Este sistema permite, en
el espacio actual, almacenar casi el doble
de los libros con los que se cuenta hoy.
Cuarto, se puede desmantelar una sala de
lectura y ocuparla con los estantes.

Hasta aqu el acta. Es importante tomar la


decisin antes de comenzar la remodelacin, para
prever los cambios necesarios de espacio y de los
muebles en el proyecto de remodelacin.

Actividad
Aydenme a formular la propuesta, dirigida a
resolver el problema del espacio y elegir el tipo
adecuado de estantes.

10

Reforma del procedimiento de trabajo


a solicitud de los bomberos

Objetivo

Situacin

El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para disear un procedimiento. Como orientacin conceptual es til consultar un libro sobre
proceso administrativo. El ejercicio est adaptado
de Edward Devlin (2007).

Soy jefe del Departamento de Bomberos de nuestra empresa. El trabajo es difcil y demandante.
Tenemos que estar listos las 24 horas para reaccionar ante un posible incendio que puede ocurrir
en los diferentes edicios que conforman nuestra

62

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

empresa, en especial durante la noche o los nes


de semana. Cuando surge el incendio, el equipo
de bomberos tiene que entrar en los edicios
llenos de humo, con baja visibilidad, sin conocer
la conguracin exacta del espacio ni la ubicacin
de las puertas, ventanas, escaleras, ascensores,
y sin conocer la naturaleza del material que se
encuentra en cada rea del edicio incendiado.
Estas condiciones impiden actuar con rapidez.
Es lamentable porque, si actuamos de inmediato,
se puede reducir el dao que causa el fuego a
las personas, estructuras del edicio, material y
equipos.

EJERCICIO

11

Nuestro trabajo se diculta porque, por lo


general, hay una gran cantidad del material inamable en las ocinas, los depsitos y los talleres.
Es especialmente peligroso dejar documentos sobre
los escritorios por la noche o el n de semana,
porque estos papeles facilitan la propagacin del
fuego.

Actividad
Quisiera complementar los procedimientos de trabajo de nuestra empresa, con miras a mejorar la
capacidad de respuesta del equipo de bomberos
frente a un eventual incendio.

Plan para mejorar el desempeo acadmico

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para disear un plan. Como gua conceptual
puede ser til consultar un libro sobre proceso administrativo.

Situacin
Soy alumno de administracin en una prestigiosa
universidad. El semestre pasado no me fue bien.
Mis padres insisten en la necesidad de mejorar mi
desempeo acadmico, preocupacin que comparto con ellos. Conversamos en familia y tomamos la
decisin de elaborar un plan de mejora de mi vida
universitaria. A continuacin se reproducen fragmentos de la discusin.
Padre: Creo que nuestro hijo debe mejorar
sustancialmente las notas. No me parece justo
que matriculemos y paguemos cierta cantidad de
crditos, y no sea capaz de aprobar las materias
correspondientes.
Madre: Me parece que es deseable aprobar
todas las materias en las que se matricul, pero
tambin lo es aprobarlas con una nota superior al
promedio establecido por la facultad para la permanencia en el programa.
Hermana: La raz de los problemas acadmicos de mi hermano consiste en que l cree que
asistir a clases es opcional. Efectivamente, la asistencia a clases es libre, pero el hecho de asistir
mejora los resultados.

Madre: Las notas de los parciales son bajas.


Creo que hay que prestar ms atencin a la preparacin de los parciales.
Hermana: Efectivamente, hay que estudiar
ms, antes y despus de los parciales. El sistema
de crditos establece que uno tiene que estudiar
en casa el doble del tiempo que asiste a las clases.
Si la materia tiene tres horas de clase semanales,
el alumno tiene que estudiar en casa seis horas
por semana. Implica resolver casos y ejercicios,
leer y tomar notas del texto gua, leer artculos recomendados por el profesor. Tambin leer libros y
artculos por iniciativa propia. En mi profesin, por
ejemplo, trato de leer cada semestre por lo menos
un libro diferente de los textos gua.
Padre: Hay que estudiar ms, pero si uno no
se concentra, la ecacia es baja. Debemos solicitar una cita con el especialista en temas del aprendizaje que atiende en la universidad?
Hasta aqu los fragmentos de la discusin en
familia.

Actividad
Como ya les adelant, mis padres me encargaron
disear el plan para mejorar mi desempeo acadmico, con base en las sugerencias que se expusieron en la reunin. Naturalmente, quiero que
el plan est diseado de manera profesional. Les
agradecer su ayuda.

Planicacin: fundamentos

EJERCICIO

12

Plan de produccin en Chrysler

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para planear de manera realista, con base
en las necesidades del usuario. Como orientacin
conceptual es til consultar un libro sobre proceso
administrativo. El ejercicio est tomado de las memorias de Lee Iacocca (1984).

Situacin
Soy Lee Iacocca. Acabo de retirarme de Ford, donde ocup el puesto de Gerente General, para desempear este mismo puesto en Chrysler, una empresa que no marcha bien, y trato de entender las
causas de ello. Me llama la atencin su forma de
planicar la produccin. En Chrysler, esta funcin
es un juego de azar que no tiene nada que ver
con las preferencias de los consumidores ni con las
rdenes de los concesionarios. Peridicamente, el
departamento de produccin informa al de ventas
qu tipos, colores y especicaciones de automviles y en qu cantidades producirn. Este ltimo
recibe esta informacin y vende los vehculos a los
concesionarios. Los automviles se fabrican y acumulan para su venta en un lote cerca de Detroit. En
una poca, llegamos a tener 100,000 unidades en
espera para su venta, es decir, tenamos 600 millones de dlares en existencias. Es una cifra astron-

EJERCICIO

13

mica. Adems, como los vehculos se estacionan al


aire libre, se deterioran lentamente.
Para reducir las existencias, el departamento
de ventas, al nal de cada mes, ofrece descuentos especiales a los concesionarios. stos, como
los perros de Pavlov, se volvieron adictos a estos
descuentos y no ordenan nada a la espera de la
llamada del representante de ventas que debe
anunciarlos. Los descuentos especiales no estn
prohibidos, son ticos, pero no pueden ser una
forma de vida.
Si queremos ser rentables tenemos que cambiar el sistema de planicacin de la produccin.
Para mantener una produccin estable y obtener
buenos precios de los insumos, el departamento
de produccin debe conocer, con un mes de anticipacin, los tipos, colores, especicaciones y
cantidades que producir. Algunas actividades de
produccin exigen un plazo mayor de preparacin. Por eso el departamento de produccin debe
tener una primera aproximacin a lo que producir
dos meses antes de comenzar su trabajo.

Actividad
Aydenme a reorganizar el proceso de planeacin
para reducir las existencias de productos terminados y establecer relaciones transparentes con los
concesionarios.

Objetivos y medios en taca, de Cavas

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es ilustrar la cadena de
objetivos y medios y el papel del objetivo en la planeacin. Se recomienda leer taca, de Constantino Cavas (1863-1933) y responder preguntas.
taca
Cuando emprendas tu viaje a taca
pide que el camino sea largo,
lleno de aventuras, lleno de experiencias.
No temas a los Lestrigones ni a los Cclopes,
ni al colrico Poseidn.
Seres tales jams hallars en tu camino,
si tu pensar es elevado, si selecta

63

es la emocin que toca tu espritu y tu cuerpo.


Ni a los Lestrigones ni a los Cclopes
ni al salvaje Poseidn encontrars
si no los llevas dentro de tu alma,
si no los yergue tu alma ante ti.
Pide que el camino sea largo.
Que sean muchas las maanas de verano
en que llegues con qu placer y alegra!
a puertos antes nunca vistos.
Detente en los emporios de Fenicia
y hazte con hermosas mercancas,
ncar y coral, mbar y bano
y toda suerte de perfumes voluptuosos,
cuantos ms abundantes perfumes

64

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

voluptuosos puedas.
Ve a muchas ciudades egipcias
a aprender de sus sabios.
Ten siempre a taca en tu pensamiento.
Tu llegada all es tu destino.
Mas no apresures nunca el viaje.
Mejor que dure muchos aos
y atracar, viejo ya, en la isla,
enriquecido de cuanto ganaste en el camino
sin aguardar a que taca te enriquezca.
taca te brind tan hermoso viaje.
Sin ella no habras emprendido el camino.
Pero no tiene ya nada que darte.

Aunque la halles pobre, taca no te ha engaado.


As, sabio como te has vuelto, con tanta
experiencia,
entenders ya qu signican las tacas.
La poesa parece una carta dirigida a Odiseo
o al viajero que repite el viaje de este mitolgico
personaje.

Preguntas
Cmo se puede caracterizar el papel del objetivo
en la planeacin, segn Cavas? Cmo se puede
describir la relacin entre objetivos y medios?

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que
se implementan para que una organizacin logre competitividad estratgica y rendimientos
superiores al promedio. La estrategia es el plan que determina la forma en que la organizacin
competir con xito a largo plazo.
La organizacin exitosa tiene un modelo de negocios exitoso (business model) que
incluye dos elementos: debe producir algo que ofrece valor a los consumidores y ser capaz de
extraer ganancias de este proceso.
El proceso de la administracin estratgica inicia con la formulacin de la misin, que
expresa la razn de ser de la organizacin y que puede contener los siguientes componentes:
Quines son nuestros clientes? Los productos o servicios de la organizacin; el segmento de
mercado que atiende la organizacin; las tareas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad
que se plantea; los valores, ideales y prioridades ticas que enarbola; la preocupacin de la
organizacin por los empleados, proveedores y clientes.
A partir de la misin se realiza un anlisis externo que permite detectar las oportunidades
y amenazas. El anlisis interno permite conocer los recursos y capacidades. Las capacidades
que permiten crear valor se llaman capacidades centrales (core capabilities). Las fortalezas
son recursos de la organizacin y las actividades que hace bien. Las actividades que hace
mal o recursos que no tiene se llaman debilidades. La matriz FODA, o SWOT, ayuda a
resumir el estudio del entorno y de la organizacin, y sirve de punto de partida para generar
las opciones estratgicas.
Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategia O-F

Estrategia O-D

Amenazas

Estrategia A-F

Estrategia A-D

La estrategia organizacional se formula en tres niveles:

la estrategia de nivel corporativo (corporate strategy),


la estrategia empresarial o competitiva (competitive strategy) y
la estrategia funcional (functional strategy).

Administracin estratgica

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La estrategia corporativa determina en qu sector econmico operar la organizacin.


Se dice que existe integracin hacia atrs (backward) cuando la empresa controla a los
fabricantes de los insumos que ella usa; la integracin hacia adelante (forward) implica
lograr el control sobre los distribuidores de los productos que fabrica la empresa. Segn la
teora de costos de transaccin, la integracin vertical es atractiva cuando dichos costos son
altos y la empresa puede ahorrarlos interiorizando la transaccin.
La integracin horizontal ocurre cuando la empresa se une a sus competidores. La
diversificacin relacionada se presenta cuando la empresa se une a organizaciones de otros
sectores industriales afines. La diversificacin no relacionada ocurre cuando la organizacin
se une a empresas de otros sectores industriales que no tienen nada que ver con el sector en
el que ella opera.
La estrategia de nivel empresarial o competitiva, o de unidad estratgica de negocios,
determina la forma en que la organizacin competir en el mercado.
La estrategia funcional apoya, desde los departamentos funcionales, la estrategia
competitiva.
La matriz de BCG (Boston Consulting Group) se utiliza para analizar la cartera
corporativa. En un eje se marca la tasa de crecimiento del mercado (anticipated growth
rate) y, en el otro, la participacin de mercado (market share) de la empresa. Las casillas
representan las UEN de la corporacin. Las UEN atractivas para la inversin son las estrellas
y, probablemente, los interrogantes, mientras que las vacas de efectivo deben desempear
el papel de fuente de recursos. Los perros, intuitivamente, no son atractivos y deben ser
vendidos, pero pueden desempear un papel til en la empresa, porque completan una gama
de productos, garantizan la presencia en un mercado importante, disuaden la competencia,
etctera.
Modelo de cinco fuerzas de Michael Porter
Amenaza de entrada (threat of new entrants) se explica por:

Poder negociador
de los proveedores
(bargaining power of
suppliers) se explica
por:
Grado de
concentracin
Costo de cambio
de proveedor
Posible integracin
vertical
Producto
diferenciado o no

Economa de escala
Acceso a canales de distribucin
Lealtad de los consumidores
Represalias esperadas
Producto diferenciado o no

Rivalidad competitiva (rivalry) se explica por:

Competidores de igual tamao


Bajo crecimiento de la industria
Costos jos altos
Barreras de salida altas
Producto diferenciado o no

Amenaza de sustitutos (threat of substitutes) se explica por:


Sustitucin producto-producto
Sustitucin de necesidades

Poder
negociador de
los compradores
(bargaining
power of buyers)
se explica por:
Grado de
concentracin
Costo de
cambio de
proveedor
Posible
integracin
vertical
Producto
diferenciado
o no

66

C A P TU L O 2 Planeacin y toma de decisiones

El objetivo del estratega es construir una o varias ventajas competitivas (competitive


advantage), que es la diferencia que coloca a la organizacin fuera del alcance de sus
competidores. La ventaja competitiva descansa sobre las competencias centrales (core
competences) que son recursos y capacidades nicas.
El modelo de cinco fuerzas de Michael Porter (1980), herramienta de importancia
central para realizar anlisis estratgicos, se basa en el concepto de la economa clsica de
David Ricardo, quien afirmaba que la ventaja competitiva se deba a la posesin de recursos
nicos. Por ejemplo, un terreno ms frtil y cmodamente ubicado genera productos de mejor
calidad y ms baratos que otros terrenos no tan privilegiados. Sin embargo, para fundamentar
su enfoque, Porter recurre a la teora del monopolio y el oligopolio, cuya lgica invierte:
si bien es cierto que el bienestar social aumenta cuando los mercados son perfectamente
competitivos, el inversionista buscar la industria no perfectamente competitiva para obtener
ganancias ms all del costo marginal. El modelo es til para estudiar el atractivo de un
sector industrial para las inversiones. Cuanta ms enconada es la rivalidad entre las empresas
del sector, menor es su rentabilidad, as como el atractivo para invertir en l.
De acuerdo con Porter, las organizaciones pueden escoger una de las siguientes
estrategias competitivas.

Diferenciacin (differentiation strategy). Mediante la estrategia de diferenciacin la empresa intenta posicionar su marca como nica en la percepcin de los clientes, objetivo
que se logra gracias a la publicidad, las caractersticas excepcionales de su producto o
servicio, las nuevas tecnologas que se usan para su fabricacin, etc. Es una estrategia
costosa, pero el cliente percibe el producto como nico, por lo cual desarrolla lealtad al
fabricante y acepta pagar un precio mayor que por los productos anlogos de la competencia que no perciben como nicos. Esta estrategia exige que los empleados se orienten
al cliente y que sean creativos e innovadores, para lo cual se requiere una estructura
orgnica flexible, propia de las organizaciones que aprenden.
Liderazgo en costos (cost leadership strategy). Con la estrategia del liderazgo en costos,
la organizacin trata de ser eficiente a travs de la reduccin de los costos, esto es, elaborar el producto de calidad comparable al de la competencia, pero ms barato. Esta
estrategia es adecuada para la organizacin que intenta alcanzar la estabilidad y que no
est dispuesta a asumir riesgos ni buscar oportunidades para innovar. Adems, impone
una estructura mecanicista con una fuerte autoridad centralizada y un estricto control.
Enfoque (focus strategy) o focalizacin, consiste en que la organizacin se concentra en
un nicho geogrfico o de clientes, y puede combinar en cierta medida las dos estrategias
genricas (diferenciacin y liderazgo en costos). Sin embargo, cuando no puede desarrollar ninguna de las dos estrategias bsicas, queda atrapada en medio de ellas.

Un buen estratega siempre es un empresario, que es un individuo que detecta las oportunidades de negocio y moviliza los recursos necesarios para aprovecharlas. El emprendedor
interno es un empleado que se comporta como emprendedor, es decir, detecta las oportunidades de negocio y se dedica a realizarlas. El espritu empresarial, que es la disposicin
de la persona a comportarse como emprendedor, es clave para que la empresa genere la
innovacin. Los empresarios se caracterizan por la apertura a las nuevas ideas, disposicin a
asumir riesgos, sede interna de control, es decir, se responsabilizan por lo que les ocurre y no
buscan en otros mbitos a los culpables de sus fracasos, y sienten alta autoestima y necesidad
de logro. J. M. Keynes dijo que muchas decisiones econmicas son consecuencia del espritu
animal la tendencia a actuar espontneamente, y no como resultado de multiplicacin
de utilidades por probabilidades (Keynes, 1936, 1997).

Administracin estratgica

67

La figura del empresario no era popular en el mundo antiguo y medieval. Para


Aristteles, el comercio era una actividad sospechosa, al parecer necesaria, que no crea valor.
La actividad comercial tena que desarrollarse en la periferia social. Para el hombre medieval,
que pensaba ms en la salvacin del alma, la industria y el comercio eran actividades
despreciables. San Agustn aceptaba la compra y la venta, pero exiga pagar precios justos;
la Iglesia prohiba el inters bancario, que se consideraba antinatural por su capacidad
de generar ingresos sin esfuerzo para el prestamista. Los economistas clsicos tampoco
estudiaron al empresario. Para A. Smith (1776, 1994), la actividad econmica estaba guiada
por la mano invisible, por lo cual el papel del agente econmico, sea ste el capitalista o el
empresario, era pasivo. La figura del empresario empez a llamar la atencin con la llegada
del capitalismo. Schumpeter (1968) comprob que el empresario desempea funciones
diferentes de las que desarrolla el capitalista o el inventor. El capitalista provee el capital, el
inventor realiza el invento. El trabajo del empresario es tomar el capital y el invento y hacer
la nueva combinacin de factores productivos, concretamente, obtener un nuevo bien, un
nuevo mtodo de produccin, un nuevo mercado, un nuevo tipo de materia prima, obtener
una posicin monoplica en un mercado o destruir los monopolios de la competencia. El
gerente, a diferencia del empresario, realiza la combinacin rutinaria de los factores.

EJERCICIO

14

Las cinco fuerzas de Porter para la librera electrnica

Objetivo
El objetivo de este ejercicio es desarrollar habilidades para analizar y aplicar el modelo de cinco
fuerzas de Porter para estudiar el efecto de Internet
sobre el sector industrial de las libreras. Como
gua conceptual es til leer a Porter (1980).

Situacin
Quiero montar una librera electrnica en Internet,
medio que ofrece maravillosas oportunidades. Por
ejemplo, no necesito un local fsico ni el costoso
sistema antirrobo. Tampoco tengo que invertir
dinero en inventarios, porque puedo comprar el
libro a la editorial, despus de que el cliente ha
hecho su pedido y lo ha pagado. Seguramente voy
a comprar los libros de mayor circulacin y necesitar algn depsito para guardarlos, pero esta
alternativa cuesta mucho menos que un buen local
en un centro comercial de moda. No necesito empleados; claro que tendr que contratar algunos;
alguien tiene que manejar el depsito, procesar los
pedidos, empacar y enviar la mercanca, tramitar
las compras con las editoriales, disear y mantener
la pgina en la Red. Pero no hay ninguna comparacin con el personal que requiere una librera
fsica mediana.

Realic el benchmarking con Amazon y


Barnes & Noble. Los resultados son alentadores.
El diseo de sus sitios no es muy complejo, y puedo aspirar a disear el mo de manera igual de
atractiva. Tanto Amazon como BN ofrecen el mismo men de servicios: bsqueda por autor, ttulo,
palabra clave, pago con tarjeta de crdito, opiniones de los lectores, etc. Todo esto est dentro de mi
gama de posibilidades. Los sitios de las grandes
libreras no ofrecen otros servicios. Se nota que
el librero tradicional, que conoca a los autores
no por Wikipedia, sino porque los haba ledo, y
practicaba la atencin personalizada, est en vas
de extincin.

Preguntas
Qu hacer? Qu tan atractivo es para un inversionista el sector industrial de las libreras electrnicas, comparado con el sector de las libreras
tradicionales? Cunta rivalidad y rentabilidad
se puede esperar en este sector industrial? Es una
pregunta estratgica y, para contestarla, necesito
aplicar algn marco conceptual propio de la direccin estratgica, por ejemplo, el modelo de las
cinco fuerzas de Porter. Pueden ayudarme?

Administracin
general en ejercicios
Problemas, experimentos y juegos de roles

El presente libro ofrece ejercicios para la administracin general y llena el vaci


que existe entre el conocimiento y la prctica en administracin. Mientras los
alumnos de medicina o ingeniera acuden a hospitales, talleres y laboratorios,
los estudiantes de administracin no tienen dnde experimentar. Esto ocurre
porque, entre otras cosas, se acepta con ms facilidad que un estudiante participe en decisiones sobre nuestra salud que sobre nuestros negocios.
Antes de exponer al alumno a situaciones organizacionales complejas, sera
recomendable involucrarlo en las situaciones sencillas y estructuradas que ensean a aplicar teoras, modelos y conceptos especcos.
Entre las caractersticas fundamentales del libro, destacan las siguientes:
- Contiene una coleccin de ejercicios que cumplen la funcin de modelos a
escala en un laboratorio de ingeniera. Presenta situaciones estructuradas
que no admiten opiniones desde el sentido comn, por el contrario, exigen
aplicar los conceptos, modelos y teoras especcas para obtener la solucin correcta desde la perspectiva terica.
- El material se presenta en forma de problemas, juegos de roles y experimentos.
- Los ejercicios se complementan con resmenes de conceptos y teoras administrativas que se ubican al inicio de cada captulo.
- Es til para el profesor, a quien proporciona el material didctico para hacer dinmica y participativa la clase, as como para quienes desean aprender administracin general de manera autodidacta y amena.
- Incluye una seccin nal de comentarios para el autoaprendizaje, que incorpora las preguntas para discusin de los ejercicios en clase y las respuestas esperadas de los alumnos.

ISBN-13: 978-6075191966
ISBN-10: 6075191968

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