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CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

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CAPÍTULO 2
A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO: AS ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Ao estudar a atividade industrial Pierre George (1978), faz uma distinção entre empresa e
estabelecimento. A primeira seria a unidade financeira, ao que eu acrescento jurídica, enquanto o
estabelecimento a "unidade concreta de fabricação". A empresa "é uma forma invisível de
organização: sua única manifestação concreta é a domiciliação da sede social. (...) A concentração é
um fenômeno especificamente geográfico quando se opera no campo dos estabelecimentos. É mais
financeira do que geográfica quando se dá no campo das empresas, mas mesmo nesse caso tem
conseqüências sobre o âmbito geográfico." (idem: 56-57).
A empresa é a unidade controladora e o estabelecimento é a sua materialização territorial.
Mas é um exagero afirmar que a única manifestação concreta da empresa é a sua sede, uma vez que
ao estabelecer diretrizes e planos de atuação ao nível da empresa, isso se manifesta territorialmente
e, além disso, as estruturas das empresas são diferenciadas, entre outros motivos, em função de sua
escala de atuação.
A afirmação sobre as formas de concentração nos remete para a discussão a respeito do
espaço geográfico: considero a espacialidade de um fenômeno como uma das características de sua
existência, logo faz parte do próprio fenômeno e não pode ser considerada como algo anexo ou
reflexivo. Dessa forma, não admito a expressão "reflexos" ou "conseqüências" espaciais de um
fenômeno, pois as suas características são, entre outras, espaciais. O espaço, pois, compõe o
fenômeno, é parte dele e não apenas um reflexo ou uma materialização espacial. O que ocorre em
relação à sua visibilidade, muitas vezes, está relacionado com a escala em que se faz a análise ou a
observação. Sabemos que, dependendo da escala, alguns aspectos mostram-se na sua plenitude e
outros são mais difíceis de serem percebidos. O fato de só vermos alguns deles e termos dificuldade
para perceber os demais, não significa que o objeto esteja ausente, mas apenas não visível na escala
que escolhemos.
A concentração financeira é, portanto, também geográfica, apenas necessitando da escala
apropriada para ser visível. Por exemplo, o acordo entre as empresas Ford e Mazda (será objeto de
detalhamento mais à frente) é financeiro, evidentemente, mas é também geográfico, não apenas
porque tem "conseqüências sobre o âmbito geográfico", mas porque o é na sua essência. Afirmo isso
porque, para começar, deveríamos averiguar o motivo da fusão ter sido com uma empresa japonesa
e não com uma européia ou, mesmo, dos EUA. Se a questão era de penetração no mercado japonês
e de implementar uma estratégia para a Ásia-Pacífico por parte da Ford e se essa aliança se
materializa em estabelecimentos específicos ou simplesmente através modelos derivados fabricados
em estabelecimentos já existentes (ou os dois, dependendo do lugar).

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

O SISTEMA ESPACIAL DA EMPRESA
Fischer (1994), analisando a relação entre a indústria e o espaço geográfico, parte das
mesmas premissas de Pierre George apontadas acima. O autor utiliza a noção de espaço como
alegoria, ou seja, para ele aquilo que circula no âmbito da economia, não necessariamente é
geográfico. Quando se fala especificamente de lugar, aí teríamos a Geografia. Essa concepção é
problemática pelo fato do espaço não ser uma coisa ou outra, mas poder ser lido como o leitor
estabelecer11. Nesse sentido, qualquer fenômeno pode ser lido geograficamente, inclusive a
empresa industrial. O autor cai numa armadilha teórica, mas ele mesmo não se apega às suas
definições e desenha várias estruturas geográficas de empresas, apesar de não denominá-las dessa
maneira.
Figura 2.1 - Principais relações funcionais da empresa

A empresa, para materializar-se, relaciona-se, portanto, com seu meio, mesmo que essa
interrelação só possa ser observada na escala planetária. Como diz Lipietz (1987), as catedrais do
deserto só existem como miragem, pois suas relações principais podem não se dar à sua volta
imediata.
Porém, para existir, a empresa deve ter um conjunto de relações como as que estão
esquematizadas na figura 2.1, que demonstra o que seriam as "principais relações funcionais da

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O espaço não é geográfico a priori, assim como não possui nenhuma conotação derivada da divisão
parcelar das ciências. Se o espaço é uma produção social e uma dimensão da realidade, em si ele
não é nada. Quando lemos a realidade, damos a ela um sentido e é por isso que a nossa leitura não
é a realidade, mas apenas uma possibilidade de apreensão.

Esse exemplo é o de uma possível estratégia de implantação de uma grande empresa. . porém. cujo eixo de estruturação espacial tradicional materializa-se. um conjunto de relações essenciais. com as empresas subcontratadas. como lugares industrializados dotados de atividades produtivas especializados. apesar de não identificar lugares. mesmo que os laços sejam longos. na relação com os fornecedores de matérias-primas e componentes e de outro. ou seja.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 27 empresa". Esse esquema só se estabelece em um processo de territorialização. sem falar dos bancos e da força de trabalho.CAPÍTULO 2 . lugares periféricos com baixo custo de mão de obra. A figura. Tudo isso partindo das metrópoles onde estariam localizadas as sedes sociais e as estruturas de informação e poder. e demonstra algumas das relações espaciais da empresa.2 é mais comumente denominado como espacial ou geográfico. à medida que identifica os possíveis tipos de lugares que poderiam abrigar as diversas fases do processo produtivo e aponta para a existência de locais onde pode se conseguir o acesso a fatores específicos. Essa questão ficará mais clara quando for tratada a realidade empírica da Ford Motor Company. centros urbanos com economia de aglomeração etc. Figura 2. Como trata de lugares. mas poderia ser reproduzido em outras escalas. tecnópoles em um meio de pesquisa e inovação. revela que existem ainda outras relações com os fornecedores de serviços. de um lado.1.Estratégias de implantação da grande empresa A análise teórica referente à estrutura espacial da empresa aqui apresentada. nos consumidores de seus produtos. o esquema da figura 2. mas o é tanto quanto o esquema da figura 2. com os organismos institucionais.2 . desmente as postulações de que essa espacialidade seria invisível. Mostra algumas possibilidades de territorialização. abrangendo empresas de todas as dimensões.

em geral. consideram que estão no seu meio. temos as relações institucionais com os poderes públicos e o meio econômico social (que também é geográfico). ela pode ser questionada nos seus fundamentos. Figura 2.3. Embora essa perspectiva seja uma tradição nos estudos de Geografia que abordam predominantemente os ramos de atividade e regiões industriais. pois a inserção deste no espaço geográfico dar-se-ia através dos fluxos que se estabelecem fora dos seus muros. conforme Fischer.3 . os geógrafos. podemos estudá-lo como espaço de processos de trabalho. Ainda segundo o mesmo autor. com a força de trabalho. o que nos enviará à discussão de sua organização interna. a espacialidade do estabelecimento é efetivamente observada a partir da geometria de seus fluxos. além dos outros . o que permite entender a sua inserção no espaço geográfico. seguindo a estrutura teórica aqui adotada. 1994: 28).A INDÚSTRIA 28 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO O SISTEMA ESPACIAL DO ESTABELECIMENTO Quando a temática de estudo fica restrita ao estabelecimento. para a frente e para trás. Aqui temos aquele caso estranho de sempre no meio dos geógrafos: é como se não pudéssemos fazer Geografia se os portões do estabelecimento são ultrapassados. Afinal "O estabelecimento é objeto geográfico por excelência em oposição à unidade econômica que constitui a empresa" (Fischer. podemos considerá-lo como centro de convergência e divergência de fluxos.O estabelecimento no espaço geográfico Como mostra a figura 2. prestadores de serviços e informações estratégicas e com a direção da empresa. Esse espaço pode ser analisado do ponto de vista geográfico. Na parte central da figura.CAPÍTULO 2 . ele pode ser analisado utilizando-se de dois enfoques: no 1º. De outra parte. Relações com as fontes de matérias primas e de energia. considerando um estabelecimento enquanto "espaço de trabalho".

mas agora em outra escala. os fluxos e as relações continuam.4 . (Ford. estava ocorrendo uma alteração de ordem técnica que depois se espalhou por praticamente toda a indústria.4 ilustra perfeitamente o que estamos falando. 1989: 48) Com esses princípios mudam várias coisas na fábrica e.. sendo possível. p.. a própria configuração e abrangência territorial das diferentes funções que se desenvolveram para dar conta de atender a tais princípios de funcionamento. Isso faz parte de um serviço distinto .. ser analisado geograficamente.. Figura 2. "Refazendo a Fábrica Fordista".) nenhum operário necessita carregar ou levantar qualquer coisa. que.153 O esquema da figura 2. Quando Henry Ford implementou a esteira e adotou as noções de posto de trabalho e linha de montagem. 1926 apud Moraes Neto. portanto. atingindo o conjunto do processo produtivo e aprofundando a divisão do trabalho. Trata-se da montagem da sub-carroceria de um automóvel na fábrica da Ford do Taboão no ano de 1986. esse movimento possui espacialidade e pode. Tudo isso faz parte do tecido espacial do estabelecimento. envolvendo um total de 48 trabalhadores diretos. da divisão do trabalho e da produção (que inclui a terceirização e relação com . e como tal.Montagem da sub-carroceria do Escort – Ford Taboão .) economia de pensamento e a redução ao mínimo dos movimentos do operário. deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. entre elas. os salários movimentando as relações econômicas.o serviço de transporte. temos os produtos consumidos pelos clientes. Ao fim. entre outros fatores. (.. na medida em que entramos portão adentro do estabelecimento. É evidente que essa territorialidade depende. o valor adicionado apropriado pela empresa e os impostos pagos aos diversos níveis de governo. (. na medida em que mostra uma pequena parte de um processo produtivo em sua territorialidade efetiva.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 29 estabelecimentos industriais (parceiros e subcontratados). Porém. "Tudo se move em nossas oficinas.CAPÍTULO 2 .1986 FONTE: Elizabeth Bortolaia Silva.

encontramos diversos tipos de divisão do trabalho em termos de funções das fábricas de uma mesma empresa. e também para a viabilização do consumo do bem produzido: isso cria uma rede que necessariamente é territorializada e que deve merecer. Estes. e no Reino Unido.) without the geography of whole plants of one company we cannot discuss its trajectory or strategy. É a isso que se refere Nohara (1997). 1992). A análise não pode se esgotar na escala do estabelecimento (naturalmente.. tanto no que diz respeito a implantações industriais (a Ford no Canadá. portanto. uma vez que as diferentes escalas mostram ou escondem detalhes ou dinâmicas. Uma empresa com vários estabelecimentos. A produção para viabilizar-se necessita de fluxos a montante e a jusante para o fornecimento de matérias primas.) sem a geografia do conjunto das fábricas de uma empresa. a estratégia geral é definida ao nível da empresa. como mostram as estratégias de internacionalização da indústria automobilística. Trata-se. quando afirma que existe a "necessidade da geografia das fábricas. a indústria automobilística apresentou características que a destacaram entre os ramos industriais.. Isso nos dá uma escala de análise do processo de trabalho tão importante quanto aquela externa que falamos anteriormente. . geralmente. às diferentes escalas de representação e espaços de conceituação com densidades variáveis. de definir a nossa escala de abordagem. nossa atenção. propõe a interseção desses conjuntos em múltiplos planos. Lacoste (1988: 67-87) parte do estabelecimento de conjuntos espaciais definidos tematicamente. de Sloan (Womack et alii. com a Ford.. de uma maneira geral. territorializa as suas estratégias através das ações desses estabelecimentos. se temos uma empresa com vários estabelecimentos. A empresa e o estabelecimento são elementos de uma totalidade e somente podem ser entendidos enquanto tais.A INDÚSTRIA 30 fornecedores e distribuidores) 12 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO e do nível técnico dos equipamentos. por mais autônomos que possam parecer. na medida em que apresentou uma vigorosa passagem da fase artesanal para a da produção em massa. como conseqüência. Isso quer dizer que. não podemos discutir sua trajetória ou estratégia. portanto. Isso remete aos diferentes níveis de análise espacial e. As a result of globalisation we find the several types of division of labor in terms of function among plants of the same company. AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Desde o início. o estabelecimento não é autônomo em relação à empresa e nem esta pode ser entendida sem que se analisem os seus estabelecimentos. apresentou tendência para a busca de mercados internacionais. Desde cedo. mas não indicam subordinações a priori14. pois." 13 (idem: 1). para aquelas empresas que possuem mais que um e onde a empresa não se confunde com ele). 12 Todos os fluxos geram territorializações. depois. em 1905. principalmente com as inovações de Ford e.CAPÍTULO 2 . (.. componentes etc." 14 Falando sobre os diferentes níveis escalares de análise. Como resultado da globalização. por maior autonomia que desfrute. 13 "The necessity of the geography of plants. raramente o são efetivamente. além de realçar a necessidade de análise da territorialidade do fenômeno como um dos componentes efetivos de sua totalidade.. (.

5. A produção em massa dominou os EUA.Ford. Como podemos observar no gráfico da figura 2. 1998. Esse modelo produtivo dominou a Europa.000 0 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fonte: Anafavea. abarcando vários países ao redor do mundo. Entretanto. enquanto o crescimento ocorrido no período localizou-se. espalhou-se planetariamente e.000 10. Com o advento da produção em massa. no gráfico da figura 2. 1992: 31). . sobretudo a partir dos produtores dos EUA. União Européia <UE> e Japão). Figura 2.000 20. na medida em que notamos uma relativa estabilização da produção nos pólos da tríade (os três principais mercados automobilísticos: EUA e Canadá. mas que retomou a curva ascendente e terminou o período de 16 anos com uma produção aumentada em. hoje.6. aproximadamente. "três grandes empresas .000 30. as cifras de produção saltaram espetacularmente de centenas de unidades por empresa artesanal para imensas quantidades. e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. mesmo em tempos mais recentes. espaço de tempo em que notamos oscilações (entre 1990 e 1993).000 40. 14 milhões de unidades.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 31 em 1911).eram responsáveis por 95% de todas as vendas. seus números são impressionantes.CAPÍTULO 2 . arrasando os produtores artesanais de tal forma que em 1955. principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial. podemos perceber que esse crescimento do volume da produção automobilística não se distribui de forma homogênea pelo mundo. sobretudo. a produção automobilística não parou de crescer.000 50. quanto na forma de fluxos comerciais. GM e Chrysler .5 PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL ( em mil unidades) 60. como foi o caso da marca da Ford de mais de 2 milhões de veículos anuais (iguais) no início da década de 1920." (Womack et alii. em mercados de países "emergentes".

o que acirra essa concorrência e a torna extremamente cara.0 0 0 1 0 . O gráfico da figura 2.6 P r o d u ç ã o M u n d ia l d e A u to v e íc u lo s ( x 1000) 4 5 . sobretudo às custas da . 1 9 9 8 . Os "países emergentes" formam o único conjunto que ampliou a sua participação no mercado mundial.0 0 0 2 0 .CAPÍTULO 2 . na medida em que mostra a participação percentual no mercado automobilístico entre 1987 e 1997. A n fa v e a . Figura 2.0 0 0 4 0 .0 0 0 - 1987 1988 1989 1990 F o n te : A n fa v e a .7 D IS T R IB U IÇ Ã O D A P R O D U Ç Ã O A U T O M O B IL ÍS T IC A M U N D IA L 120 100 OUTROS P A ÍS E S E M E R G E N T E S 80 % JAPÃO 60 40 EUROPA 20 A M É R IC A D O N O R T E 0 1987 1990 1992 1995 1997 F o n te s : F re y s s e n e t & L u n g .A INDÚSTRIA 32 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2.0 0 0 3 0 .0 0 0 1 5 . 1 9 9 6 . na medida em que a ampliação de vendas passa a se dar predominantemente através da ocupação das fatias de mercado dos demais fabricantes. 1991 1992 T R ÍA D E 1993 1994 1995 1996 1997 O UTRO S Esse comportamento do mercado aponta para dificuldades relativas à concorrência na tríade.0 0 0 T 5 .0 0 0 2 5 .0 0 0 3 5 .7 confirma as afirmações anteriores. 1 9 9 8 .

(Freyssenet & Lung.0 40. ASEAN. (Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. o que já não ocorre com o caso Mazda-Ford. por causa do seu pequeno peso no Japão e mercado externo. FASA. mas no momento ainda cabe um aprofundamento das informações dessa distribuição mundial. De qualquer forma. Skoda.0 30. Índia e Coréia do Sul. Rover.1994 (principais empresas) 100. Mais à frente veremos que esse número não se repete quando estivermos analisando a distribuição das vendas. AutoAlliance (Ford). AMÉRICA EUROPA: União Européia. VAG: Audi. Sevel. A produção na América do Norte representa por volta de 50% para a Ford e 60% para a GM. agora. PSA: Peugeot. Aston-Martin. podemos logo perceber que os padrões diferem substancialmente quando se toma como referência o país sede das empresas. CIADEA. respectivamente). Seat. Lancia. Revoz.0 10.8 nos mostra a localização da produção de automóveis das principais empresas mundiais em 1994.0 20.0 80. Tofas. Fiat: Alfa. quando a produção do grupo atinge. quase 17% de sua produção mundial. O gráfico da figura 2. com 33% das ações. NUMMI (Geo). DO NORTE: NAFTA. Jaguar. Autolatina (VW). 15 33 Mais à frente analisaremos o processo que levou a essa configuração. GM: General Motors.0 0. Figura 2. Citroen. Toyota: Toyota. todas elas sediadas em algum país da tríade.0 50. China. aparecendo a Europa como a segunda grande área produtiva com aproximadamente 15 PAÍSES EMERGENTES: MERCOSUL. 1996). 16 PRODUTORES: Ford: Ford. apenas a Ford possuía um pé mais firme no Japão. Ferrari. A situação da GM pouco se altera quando sua performance é computada juntamente com a Izuzu. Fiat. Autolatina (Ford). AutoAlliance (Mazda). GM & Izuzu: GM + Izuzu (GM 35%). Maserati. Innocenti. . Oyak.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO queda do Japão e dos países inseridos no grupo dos "outros". 1996). Renault: Renault. no Japão.CAPÍTULO 2 .0 Ford Ford (& Mazda) GM GM (& Izuzu) Honda Nissan Toyota VAG Fiat Renault PSA BMW Rover Mercedes Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. NUMMI Toyota.0 70.8 16 DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA . Ford & Mazda: Ford + Mazda (Ford 33%).0 60. pois detém o controle acionário da Mazda. BMWRover: BMW. De início. mas a comercialização dos veículos se dá sob a marca Mazda. do ponto de vista das empresas. Sevel (Fiat).0 90. 1996. Lotus. Saab. Amér ica do Nor te Eur opa Japão outr os As duas principais dos EUA (GM e Ford) aparecem logo no início do gráfico. Volkswagen. com o detalhe de sua associação com duas empresas japonesas (Izuzu e Mazda.

muitas vezes consolidada com a implantação de unidades produtivas. O gráfico da figura 2.5% do total de vendas. a Nissan possuía a estrutura industrial mais portentosa entre as automobilísticas japonesas. eles praticamente se compensam. com a Honda apresentando o maior parque produtivo entre as montadoras japonesas. Na América do Norte a situação inverte-se. para a Ford. existe intercâmbio entre os pólos. a situação é totalmente diferenciada. Quando agregamos a Mazda à Ford. as duas grandes empresas dos EUA centralizam o principal filão de sua produção (entre 80% e 90%) entre a América do Norte e Europa. mas principalmente para a GM. O comportamento das vendas não é o mesmo da produção em todos os casos. mas esse processo estava um pouco atrasado na Europa. mas ao nível da estatística. A Ford e a GM praticamente mantém a proporcionalidade com a localização de sua produção. ao que podemos acrescentar a participação da Izuzu-GM com menos de 1% do total das vendas da empresa. Destaca-se ainda a grande participação da produção da Fiat fora da Europa. mas também fora dos outros pólos da tríade. já que a maior parte da produção localiza-se sobretudo nas sedes e. torna-se um elemento importante das estratégias de internacionalização dos grande grupos do setor17. podemos concluir que as três empresas japonesas conseguiram uma penetração de importância na América do Norte. mas o que se nota é que a produção internacionaliza-se de forma crescente e a penetração nos mercados da tríade. As três empresas japonesas apresentam uma situação diferenciada: a produção interna no país de origem (Japão) é de mais de 70% para a Toyota. Como vemos. Isso demonstra a presença mundial das empresas. com data de 1994. ainda não mostram a redistribuição provocada pelas duas grandes fusões que viriam a ocorrer entre a Mercedes e a Chrysler e entre a Renault e a Nissan. Portanto. trazem ainda a característica de proporcionar uma maior interrelação do ponto de vista do conhecimento das formas de organização do trabalho e da produção.8. daquilo que lá se vende. Evidentemente. 64% para a Nissan e 54% para a Honda. assim como dos padrões de qualidade e do consumo internacionalizado. Desse modo. principalmente quando se avaliam as diferenças entre a produção e as vendas em cada um dos pólos. manufaturando ali aproximadamente 39% de sua produção mundial. responsável pela produção no pólo. Com isso a Mercedes conseguirá uma base de produção na América do Norte e a Renault. quando ocorre algum nível de internacionalização. Na Europa. no nível de agregação que utilizamos no gráfico. Essas implantações estrangeiras. os mercados constituídos pelos outros países fora da tríade são mais importantes que o mercado 17 Os dados do gráfico da figura 2. vindo a seguir a Nissan e depois a Toyota. as vendas no Japão representam apenas 5. As estratégias são diferenciadas. anexamos também um ingrediente comum do comportamento das empresas japonesas: apesar da produção da Ford-Mazda no Japão representar 17% do total de produção da empresa. .9 permite-nos estabelecer essas comparações.CAPÍTULO 2 . não se manifesta nos outros pólos da tríade (com a pequena exceção da produção do grupo VAG no México). o que nos leva a considerar que essa diferença deve ser compensada por exportações e também nos mostra a presença restrita das montadoras dos EUA no mercado japonês.A INDÚSTRIA 34 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 30%. Isso demonstra as estratégias diferenciadas entre as montadoras. No caso das empresas européias. simultaneamente na América do Norte e no Japão.

um quadro de internacionalização. Esses dados referentes à territorialidade da produção e das vendas da indústria automobilística mostram-nos. sobretudo. Honda N is s a n T o yo ta VAG A m é r ic a d o N o r t e F ia t R e n a u lt Europa PSA B M W -R o v e r Ja p ã o M erced es o u tro s As três empresas japonesas apresentam um comportamento comum.0 0 . Diversos autores debruçaram-se sobre esses aspectos. também diferenciados. vindo a seguir a VAG e Renault. quando nos referimos às suas vendas nos países fora da tríade.9 D IS T R IB U IÇ Ã O G E O G R Á F IC A D A S V E N D A S D E V E ÍC U L O S .1 9 9 4 ( x 1000 ) 9 0 . mas com algumas diferenças. essa internacionalização não se configura da mesma maneira para as principais empresas do setor. especificamente no . A Toyota concentra mais de 70% de sua produção no Japão. as vendas das empresas japonesas estão melhor distribuídas entre os pólos da tríade. no continente de origem. Figura 2. Essa afirmação comporta a possibilidade de redefinição de estratégias específicas de atuação para as diferentes regiões.0 1 0 .CAPÍTULO 2 . demonstrando diferentes estratégias empresariais. já que sua base produtiva nesses países atinge somente 10%. ou como se dão o controle e os métodos desse processo.0 2 0 . A Toyota se destaca.0 8 0 . não por opção. a Fiat possui a menor participação na Europa em relação às suas vendas totais.B e r g o u ig n a n e t a lii. No caso das empresas européias. porém este representa menos de 40% de suas vendas. Dessa maneira.0 4 0 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 35 japonês. portanto.0 Fo rd Fo rd (& M azd a) GM G M (& Izu zu ) F O N T E : B é lis . numa proporção um pouco acima de sua base produtiva.0 5 0 . GLOBALIZAÇÃO OU GLOCALIZAÇÃO? As estratégias de internacionalização são formuladas ao nível das empresas e afetam o conjunto dos seus estabelecimentos. De uma maneira geral. que levam a movimentos de internacionalização. ainda. por apresentar uma grande participação de suas vendas em países fora da tríade. mas sim pelas grandes dificuldades de penetração.0 7 0 . as vendas se concentram. que são sobretudo abastecidos por exportações. A situação se repete com a Honda com a diferença entre 50% e 20% e com a Nissan com 60% e menos de 40%. onde os países que compõem a tríade concentram grande parte de toda a estrutura produtiva e das vendas. Entretanto.0 6 0 .0 3 0 . da mesma forma como ocorreu em relação à produção.

Renault. Em relação à produção. Mazda. Nissan. aquelas presentes em duas áreas da tríade (Ford. Na análise sobre os dezesseis maiores complexos automotivos do globo. como por exemplo. A Glocalização implica em localizar prioritariamente a produção dentro da Tríade ao invés de visar a exploração de mão de obra barata nos países em desenvolvimento. o máximo que teríamos seriam as empresas "diádicas". 1993 Os autores citados utilizam como critérios para essa classificação das empresas. A empresa global caracteriza-se por um alto nível de integração vertical e. Rover. Ruigrok e van Tulder.CAPÍTULO 2 . Volvo. Globalização: as empresas que adotam essa estratégia visam uma divisão mundial do trabalho e da produção intra-firma. tanto a produção de componentes. Para essas empresas é fundamental um alto grau de controle estrutural sobre a rede de fornecedores para assegurar o suprimento estável de componentes. 1991) Figura 2. (Ruigrok e van Tulder. Glocalização ou Global Localização: visa uma divisão do trabalho e da produção inter-firmas geograficamente concentrada. 1. quanto de produtos finais distribui-se por todo o mundo. ou seja. Honda. Fiat.A INDÚSTRIA 36 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO setor automobilístico. Mercedes-Benz. Mitsubishi.10 Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no início dos anos 90 DISTRIBUIÇÃO E MARKETING → DOMÉSTICA REGIONAL ROVER CHRYSLER MERCEDES BMW FIAT PSA RENAULT VW "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL GLOCAL PRODUÇÃO ↓ DOMÉSTICA REGIONAL "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL TOYOTA NISSAN VOLVO MITSUBISHI GM FORD MAZDA HONDA GLOCAL FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. Toyota. PSA. principalmente a estruturação e localização de suas atividades de produção e de distribuição. Ford e Chrysler). Como podemos perceber na tabela da figura 2. As localizações são selecionadas com base nas vantagens comparativas dos países. que combina as estratégias de produção com as de distribuição e marketing. General Motors.10. que respondiam no início dos anos 90 por aproximadamente 90% da produção automobilística mundial (Volkswagen. os autores diferenciavam fundamentalmente as estratégias internacionais de globalização daquelas que denominam como sendo de glocalização. BMW. 2. nenhuma empresa teria cumprido os requisitos para ser caracterizada como global. GM e Volvo) . As empresas que se empenham nessa estratégia possuem um nível muito baixo de integração vertical e utilizam muito os fornecedores de componentes (terceiros). mas as cinco montadoras japonesas seriam glocais do ponto de vista da distribuição e marketing.

11 temos uma projeção do enquadramento dos complexos automotivos para o ano 2000.11 . Na tabela da figura 2. Europa Ocidental e Japão). os autores previam que no ano 2000 apenas a Ford e a Mitsubishi teriam uma estratégia global." (Ruigrok e van Tulder. elaborada no início dos anos 90. que viria a formular apenas no trabalho de 1993. essa afirmação não condiz com as estatísticas de 1994 que apresentavam a Fiat e a VAG com 40% e 25% das vendas justamente nesses países. nesse sentido.Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no ano 2000 (extrapolando as estratégias adotadas no início dos anos 90) Distribuição e Marketing → Produção ↓ LOCAL LOCAL REGIONAL I REGIONAL II GLOBAL GLOCAL (organização predominantemente nacional) (presente prioritariamente em uma região) (presente em duas ou três maiores regiões) (grande proporção de distribuidores independentes e importadores) (distribuidores locais totalmente controlados) Chrysler PSA Rover VAG BMW Renault Fiat Volvo (> 80% doméstico) REGIONAL (< 70% local. Quatro empresas haviam espalhado sua produção em duas regiões da Tríade: Mazda. quanto da distribuição. todos os produtores japoneses adotaram a estratégia da glocalização. > 80% regional) GLOBAL (< 70% regional) GLOCAL (grande presença em cada região da Tríade) FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. 1991). Muitos autores chamam de globalização aquilo que na verdade é glocalização. (van Tulder. expressa mais ideologia do que realidade.CAPÍTULO 2 . embora VW. nenhum produtor dos EUA ou UE conseguiu pelo menos 10% em cada uma das regiões da Tríade ao mesmo tempo. A afirmação da globalização na indústria automobilística atende a uma série de interesses e. Nenhum deles conseguiu vender em todas as regiões da Tríade. Honda. na medida em que combina essas duas características. 1993). até o começo dos anos 90. Como vimos.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 37 Essa classificação seria justificada pelo fato de que. Aqui podemos observar que o autor não utiliza a categoria "diadic". Da mesma forma. o que não entra em choque com suas afirmações: "Globalização é no máximo uma estratégia e não uma realidade completa. Portanto.10. GM e Ford. deixando claro os seus critérios na própria tabela. exceto os que seguiram a estratégia da glocalização. os autores afirmam que nenhum dos grandes produtores tinha conseguido elevados níveis de produção em países periféricos e. tanto do ponto de vista da produção. Ford e Fiat tenham aparatos produtivos razoáveis na América Latina. Quanto às vendas. do qual adaptamos a tabela da figura 2. Figura 2. A relação entre produção e distribuição é a mesma. 1991 GM Daimler-Benz Ford Mitsubishi Mazda Honda Toyota Nissan . Na área da distribuição. nenhuma empresa automobilística tinha obtido um grau de internacionalização em sua estrutura produtiva para produzir volumes significativos em cada uma das 3 regiões da Tríade (América do Norte. isso não excedia 15% do total das vendas dessas empresas.

97 E ANFAVEA. CCFA. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira .CAPÍTULO 2 .12. 97.000                                                                        JAPÃO E CORÉIA DO SUL                                    FONTES: IDAS. Figura 2.A INDÚSTRIA 38 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Os mapas da figura 2. 96.12 . mostram que a realidade em termos de localização de plantas industriais de montagem e fabricação de veículos ainda se encontrava nos moldes em que Ruigrok e van Tulder as tinham analisado no começo dos anos 90. elaborados com informações de 1996. 97.Plantas de Montagem 1996 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                               LEGENDA                    0                                                                                          Kilometers   União Européia Japão USA OUTROS 3. JAMA.

não haveria que se buscar o modelo ideal pois. mas ainda assim a resposta é limitada: quais não estariam? A classificação de Ruigrok e van Tulder sofre ainda a crítica. sobretudo de alguns membros do Gerpisa. Em contraste.CAPÍTULO 2 . observa-se uma configuração específica que se adapta a situações e projetos também específicos. Figura 2. tinham se internacionalizado sobretudo fora da tríade na América Latina. mas também podemos notar a sua presença em várias outras partes do mundo. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Bélis-Bergouignan. As montadoras dos EUA (quase exclusivamente Ford e GM) se espalham por todo o mundo mas não estão presentes no Japão. mas a reprodução do seu modo doméstico de funcionamento para o nível internacional. Logo. África e Ásia. mas pelo modelo de sua integração industrial. ele sequer existiria. em tese. Resta a possibilidade de explicar argumentando que as instalações mais significativas estariam nos núcleos da tríade. Essa idéia é descartada em vários documentos publicados por esse grupo de pesquisadores que discordam da existência de uma estratégia ideal. questionam a análise de Ruigrok e van Tulder e oferecem uma outra estrutura a partir da qual poder-se-iam enquadrar as estratégias de internacionalização das empresas automobilísticas. o autor afirma que Ford e GM caminhariam no rumo da globalização.Estrutura para interpretar a multinacionalização das empresas Grau de Controle Hierárquico Princípios de Hierarquia FRACO FORTE INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica Empresa Mundial GLOBALIZAÇÃO Empresa Multi-regional Empresa Transregional FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. Os autores definem essas categorias da seguinte forma: ‰ EMPRESA MUNDIAL: Não implica na expansão da empresa por todo o mundo. No Japão ainda não observávamos a presença de nenhuma montadora dos EUA ou da UE (União Européia). ou seja. Apesar disso. 1996. Para eles.13 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 39 Podemos observar que as empresas européias não tinham penetrado significativamente no mercado dos EUA pois das quatro plantas duas eram de caminhões e as outras duas de automóveis de luxo (Volvo e Jaguar). apesar de que o termo "geograficamente concentrada" seja difícil de ser reconhecido no arranjo territorial das montadoras japonesas que se espalham pelo mundo todo. entretanto. a não ser na participação acionária de 33% da Ford na Mazda e nos acordos da GM com a Izuzu. Em outras palavras. Bordenave e Lung. tínhamos a presença de montadoras japonesas nos outros dois núcleos da tríade. pelas suas próprias palavras: "uma divisão do trabalho inter-firmas geograficamente concentrada" e não uma divisão intra-firma como acontece sobretudo com GM e Ford. O autor afirma que as principais montadoras japonesas adotaram o modelo da glocalização possivelmente não por estarem localizadas apenas nos núcleos da tríade. os . vinculados ao Gerpisa. no sentido de que esses autores estariam buscando um modelo de internacionalização ideal.

As filiais não são vistas como possuidoras de competências específicas. Consequentemente.CAPÍTULO 2 . sendo favorecida a descentralização das funções econômicas principais da empresa ao nível dos espaços regionais. Os produtores franceses eram os mais hesitantes nesse processo. onde são produzidos alguns dos modelos de seus mercados domésticos nesses mercados externos VW e Fiat apresentam uma visão mais ambiciosa. concorrência. As pequenas modificações ocorrem devido às particularidades locais. mas trilharam o caminho da internacionalização distribuindo-se por alguns mercados emergentes da América Latina. o que leva a uma grande diferenciação geográfica dos bens oferecidos nos diferentes mercados. desenvolvendo produtos específicos ou adaptando modelos para esses países. similar à configuração multi-regional em que cada divisão regional (EUA. operando com uma estratégia altamente centralizada. também. (Bélis-Bergouignan et alii. Uma série de produtos mundiais é vendida em diferentes mercados. África e Ásia. ‰ EMPRESA MULTI-REGIONAL: É organizada em diferentes regiões que se interrelacionam. ‰ EMPRESA TRANS-REGIONAL- O controle hierárquico é grande e a organização geográfica da companhia tende para a homogeneidade. Porém. ‰ EMPRESA MULTI-DOMÉSTICA: Permite uma certa autonomia de decisão e adapta seus produtos e regras de funcionamento às condições locais. design e vendas do produto final. Como resultado do desenvolvimento e da competição. Até o período em que os autores estenderam a sua análise. temos uma relação de dominação unilateral.A INDÚSTRIA 40 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO diferentes estabelecimentos da empresa. a direção geral toma as decisões que afetam a empresa como um todo e as estruturas regionais coordenam as atividades relativas às suas próprias áreas de atribuição. Nessa estrutura. consolidando sua presença também no Sul e Centro Europeu. temos uma estratégia espacial que é mais trans-regional do que multi-regional. a companhia continua com um comando simples em que os investimentos estrangeiros são marginais e a sede é vista como fonte de investimentos. criando estruturas regionais autônomas que respeitam as orientações da sede mundial. espalhados por vários países. funcionariam seguindo de perto o modelo e políticas da matriz. A Honda está bem situada em seu processo de internacionalização da produção e vendas. partindo para um processo de racionalização de plataformas envolvendo. As diferentes regiões são reconhecidas como espaços de competências específicas que podem ser coordenadas dentro do contexto de uma aproximação global com as atividades da companhia e sua rede de alianças. UE e Ásia) é totalmente responsável por todas as atividades de pesquisa. a maioria dos produtores automobilísticos europeus estava presente apenas em um dos pólos da Tríade (a própria Europa). Cada uma das principais regiões de produção pode ser dirigida autonomamente. ao contrário do que é assumido pela própria . etc. as montadoras adquiridas Seat e Skoda. que podem ser transferidos da sede. 1996). A sua estrutura espacial está organizada na forma multi-divisional. tais como relações de trabalho. sem prejuízo de um grau de centralização das decisões mais importantes. Sob a aparência de uma coordenação inter-regional. nível técnico. A Fiat apresenta-se como uma organização centralizada e a VW apresenta uma trajetória mais complexa. resultando em estabelecimentos relativamente parecidos nos lugares em que a empresa atua. a empresa pode evoluir para formas mais complexas de organização espacial. principalmente em termos de tecnologia e Know-How.

Ao contrário da Ford. Europa. existindo entretanto práticas de divisão de produtos entre as duas áreas geográficas. Com a Mazda. Para a Nissan. Atualmente os pólos dos EUA e da UE permanecem essencialmente autônomos. Essa prática renovou a estratégia do "carro mundial" e pressupõe um comércio permanente entre as regiões. região onde possui a maior base produtiva entre as empresas automobilísticas japonesas. não apresenta um projeto unificado na escala mundial: na UE. em um contexto em que a Ford América permanece como o centro de gravidade das operações da empresa. No Sudeste Asiático. houve uma radicalização da . as operações centralizaram-se em torno da GM alemã e a associação com a Izuzu não contribuiu muito para a penetração no mercado japonês. Assim. Com o plano "Ford 2000".A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 41 empresa. os compactos com a Ford Europa e os veículos grandes com a Ford América. A Toyota continua o processo de internacionalização que foi iniciado com sua estratégia de exportações e com a estruturação de uma sólida rede de vendas. A GM desenvolveu uma estratégia multi-doméstica. os carros pequenos ficaram com a Mazda. redefinindo as especializações regionais e intra-regionais e reforçando a coordenação dentro dos espaços regionais. estava se configurando uma estrutura baseada em quatro regiões mundiais: EUA.14 Grau de Controle Hierárquico FORTE FRACO INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica (2) VAG Empresa Mundial Fiat PSA (1) Nissan Toyota Empresa Multi-regional Empresa Transregional Honda GLOBALIZAÇÃO GM Ford (3) (4) FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. a empresa implementou uma política de "centros de responsabilidade" abrangendo os pólos da tríade. coordenando as atividades de várias subsidiárias e criou uma divisão regional do trabalho e da produção. 1996. Japão e Sudeste Asiático. A Nissan caminhou largos passos para integrar-se regionalmente nos EUA e na Europa.CAPÍTULO 2 . ligando as fábricas da Austrália e da Califórnia numa rede de fluxos de componentes. A Ford concentrou suas atenções na reorganização espacial em nível mundial. Figura 2. Consolidou suas operações na região da Ásia-Pacífico. com a polarização entre dois pólos da tríade: América do Norte e Europa. atribuindo a esses centros o desenvolvimento de modelos e séries. a empresa desenvolveu um veículo específico para a região (Ásia car) com base numa plataforma dividida com seus produtos japoneses.

JAMA.A INDÚSTRIA 42 ESPAÇO GEOGRÁFICO E O orientação transregional. Figura 2. envolvendo a integração das atividades européias e norte-americanas numa só estrutura. a tornar-se também transregional. CCFA.15 .000   Kilometers                                                                                                                                                      South Korea   Japan                                FONTES: IDAS.Plantas de Montagem 1999 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                                     LEGENDA   UNIÃO EUROPÉIA                ESTADOS UNIDOS      JAPÃO    OUTROS 0      3.CAPÍTULO 2 . 99. abarcando todos os aspectos do processo produtivo. 97 E ANFAVEA. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . 96. 97.

portanto. como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações.000 em 1996) além dos produzidos na Europa (339. excetuando-se a BMW. Não se pode mais afirmar. Observe os mapas da figura 2. pois essas aquisições proporcionaram justamente isso.CAPÍTULO 2 . empresa européia.15. para cada empresa. adquiriu repentinamente um importante acesso ao mercado japonês (aproximadamente 18% da produção e vendas em 1996.000 automóveis) e ao norte-americano (469. As aquisições Chrysler-Mercedes e NIssan-Renault derrubam muitas das considerações que foram feitas anteriormente em relação ao processo de internacionalização. Concentraremos agora nossa atenção nas caraterísticas dominantes durante a década de 90 e as perspectivas que apontam para o futuro. A PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA NOS ANOS 90 Já falamos anteriormente a respeito da produção em massa e de sua introdução através de Ford e Sloan. Mas. Hirata (1995) admite que possa existir “um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa. sendo as principais. Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta. temos um processo muito diferenciado de estratégias de internacionalização. que as empresas européias não conseguiram penetrar no mercado norte-americano e nem no japonês.600. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que. ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. A Renault. quando duas importantes aquisições agitaram esse mercado: a compra da Chrysler pela Mercedes e da Nissan pela Renault. estando a Honda na transição entre multiregional e transregional e a GM sendo ainda considerada multiregional mas em movimento rumo As empresas européias apresentavam um quadro retardatário em relação ao processo de internacionalização.000) que se somam à produção da própria Renault (1. A Mercedes. apenas fortaleceu a linha de automóveis de luxo em que a Ford já trilhava com a Aston-Martin e a Jaguar. em que se notava apenas a Ford tendo atingido o estágio mais avançado em termos de uma estratégia de globalização. correspondendo a 1.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 43 Como vemos. que é um construtor de segmento específico e não um dos grandes produtores generalísticos. consideradas multi-domésticas ou mundiais. a da empresa transregional. fato único. porém com base forte apenas no próprio pólo europeu da tríade Essa era a situação do processo de internacionalização das empresas automobilísticas até 1999.14.000). não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet. portanto.410. Apesar de admitir essa heterogeneidade. empresa que possuía aproximadamente 80% de sua produção e vendas baseadas na Europa. 1998: 45). pois até agora nenhuma outra empresa desse continente tinha conseguido estabelecer bases sólidas nesse pólo. mas além de ser um negócio de menores dimensões. Ocorreu também a compra da Volvo automóveis pela Ford. entrou com força no mercado norte-americano. o que resultaria na estruturação demonstrada pelos autores no quadro da figura 2. com características de flexibilidade e .

analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu. Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo). 1995). o destaque para o trabalho em grupo.CAPÍTULO 2 . também é amplamente denominado como “Toyotismo”. Esses traços comuns seriam. Figura 2. por exemplo. (idem. inaugurada em 1992. pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo. Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais.A INDÚSTRIA 44 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO qualidade”. e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo.16 – Plantas da Toyota no Japão Essa realidade é perfeitamente comprovável quando. para que não confundamos as coisas. a produção “just-in-time” ou “enxuta”. Muda muita coisa: para começar. envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos. buscando apresentar estratégias compatíveis. ainda que parcialmente. lean é um produto. por exemplo. Entretanto. Em outras palavras.” (idem: 507). Aquilo que alguns autores denominam como “produção flexível”. segundo o que considera mais conveniente. as práticas de melhoria permanente (kaizen). Salerno (1997) adverte que “há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>. como . isso se transformou em uma grande polêmica.

que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e. enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras. assim.17 Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando. subdividida em mini linhas (figura 2. A equipe de trabalho .17) com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e. assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43).CAPÍTULO 2 . mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem. possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas. Muda o sistema salarial e. Figura 2. com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade. particularmente. no sentido de “humanizar” o seu sistema de organização do trabalho e da produção. Do rígido just-in-time. na construção da quarta usina de Tahara em 1991.16. no sentido de operar o sistema do “just-in-time”. a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 45 podemos observar no mapa da figura 2. É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística.

por exemplo. outra bem diferente. 1992: 232). Entretanto. que é descrita como um .46 CAPÍTULO 2 . afirma que “a lean production é. produto de analistas (ocidentais) que constróem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas." (Carvalho. E o movimento tornou-se complexo. quando falamos em automação microeletrônica. E o saber do trabalhador mais qualificado passou a ficar armazenado justamente nos programas que agora comandam as máquinas. 1987: 79). inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos. o MIT. imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido. isto é. ainda. as instruções de comando estão incorporadas nos próprios componentes mecânicos e elétricos que compõem a máquina. como antigamente só era possível através da intervenção da mão humana. O termo flexível não quer dizer grande coisa. é o tipo de processo que se justifica na fabricação de lotes imensos do mesmo tipo de produto. Como vimos. e sim ´editado` ou ´impresso` nos programas que alimentam os microprocessadores a elas acoplados". e não em espécie. Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo. a diminuição do tempo de setup. (idem: 39). o aspecto da "automação flexível". Vejamos.” (idem: 309). seguindo a argumentação de Sugita (1989).A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho. buscamse. enquanto até os anos 50 isso se dava em direção à Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii. Mas. a variação do movimento rotineiro da máquina através do movimento criativo da mão humana. Salerno. por exemplo. geralmente. Zilbovicius (1997). como já tinha advertido. Sua rigidez significa que qualquer alteração importante no comando implicaria um amplo rearranjo dos seus componentes. O movimento é mecânico e repetitivo e portanto. Entretanto. é um construto que aspira – e nesse caso. na Toyota. realidades concretas são uma coisa e modelos. O "flexível" definir-se-ia pela sua oposição. mas quando se agrega a informação de que se trata de base microeletrônica. assim. 1987: 80). Modelos são cristalizações e construções a posteriori. O curso das ferramentas está definido mecanicamente. mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo. é bem sucedido – à condição de modelo. implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que. Para cada função. diferem apenas em grau. aquilo que seria "rígido": "Na automação eletromecânica. os significados e as comparações com a automação de base eletro-mecânica. mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam. a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. como afirma Wood (1991) é multidimensional. dos que se observam em outros países desenvolvidos. “muitos aspectos desse país. ou seja. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso. Por outro lado. uma máquina ou a troca do ferramental (setup) através de paradas da produção e através do trabalho vivo ou. desde que isso não interfira no ritmo geral da produção. Em outras palavras. o comando das máquinas "não se encontra ´desenhado` no corpo mecânico das máquinas. inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70. Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional. implicaria a construção de uma outra máquina. (Carvalho.

antes de tudo. na medida em que se baseiam na divisão do trabalho em ciclos curtos e a definição individualizada das funções. Poderíamos afirmar a mesma coisa em relação ao just-in-time. 1990: 19). levam o treinamento da mão de obra a ser encarado como uma atividade específica em função da habilidade requerida. uma vez que a descoberta de que poder-se-iam trocar os moldes das prensas em três minutos. antes vive com o sopro do movimento da sociedade. não oferece nenhuma garantia para o emprego. dita que o trabalho deve ser dividido em funções e movimentos mais simples possíveis. Nesse modelo. O Taylorismo introduz na oficina a divisão entre a execução e o projeto/planejamento e. sem a introdução de dispositivos significativos em relação à tecnologia. 1989). portanto. não tem vida própria. no seu estabelecimento de . mas a tecnologia não se governa por si só. "A revolução informacional suscitada pelo capitalismo em crise profunda e duradoura não superou o sistema social que a engordou. contra o padrão anterior de um dia. se tal diferença se manifesta. boa ou má: em si ela não é nada. mesmo que seja o mais imediato. seja ágil em seus movimentos e possa. não é necessário um trabalhador que saiba como o seu trabalho se encaixa em relação ao conjunto. não precisa saber de mais nada além dela mesma e é por isso que o trabalho é mecânico e o treinamento facilitado. Pensar e fazer As práticas fordistas. A Ford. ela é o que lhe permitirem ser. é evidente que as novas tecnologias tornaram possíveis muitas novas práticas. inclusive do próprio Henry Ford. era considerado um anátema. (Lojkine. implica em uma maior flexibilidade de possibilidades de fabricação. não tem ligação direta com a questão tecnológica. sem mão de obra especializada. Logicamente. uma prática gerencial. Como a sociedade não é isenta de contradições. que é. pois. Dar sugestões sobre o processo produtivo. é necessário o controle e uma forte estrutura hierárquica. não podemos imaginar que a tecnologia devesse ser uma coisa neutra. para que o executor não perca tempo "pensando". que as mudanças estão longe de serem determinadas por uma simples modificação tecnológica. sendo o trabalhador valorizado na medida pura e simples que executa a sua função com rapidez (relativa ao tempo padrão) e é assíduo ao trabalho. em si mesma. para que o funcionário trabalhe com eficiência nesse esquema. Podemos concluir. ao fim dos quais já estariam aptos para exercer sua função na linha de montagem (Neto. Em outras palavras. portanto. a qualificação e a responsabilização dos assalariados do futuro". A informática. ser mais facilmente controlado através do cronômetro que registra o estudo dos tempos de execução da tarefa. mas que pode ser grandemente auxiliada e incrementada quando se dispõe da tecnologia da informática e comunicações. quem executa uma tarefa. Verticalização e horizontalização A empresa fordista clássica é extremamente verticalizada.CAPÍTULO 2 . Como resultado.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 47 dos primeiros passos para a caracterização posterior do modelo. Existem muitos relatos. que proclamavam cheios de orgulho que o treinamento de muitos trabalhadores não necessitaria mais do que alguns minutos. além disso. Essa situação em relação ao treinamento reflete a concepção básica sobre o encaminhamento do processo produtivo.

mais flexíveis em termos organizacionais. desde o aço. Ao contrário.A INDÚSTRIA 48 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Highland Park. No entanto. a integração vertical gera inflexibilidade organizacional crescente que limita as possibilidades de combinação ou de recomposição dos diferentes processos de produção. etc. mesmo que já tenham iniciado seu processo de transformação ainda carregam a marca de origem. apud Benko. As empresas que se formaram sob os parâmetros fordistas/sloanistas. 1998) . os sistemas de produção se externalizam ainda mais e se tornam. É verdade que aqui também temos a manifestação de realidades específicas do Japão. (Freyssenet e Lung. com vinculação mais estreita com os fornecedores que tem se colocado na tendência crescente da implantação do "global sourcing". em função da confiança que o fornecedor será capaz de dar conta de seus compromissos e que terá escala de produção para poder racionalizar seus custos." (Scott. também. o que diminui o problema do desabastecimento e da qualidade. podemos afirmar que "a Toyota faz fabricar no exterior da empresa principal perto de 70% dos veículos vendidos. que as empresas ocidentais avançaram bastante no sentido de implementar estratégias de terceirização.CAPÍTULO 2 . 1999: 118). produzia absolutamente tudo o que era necessário para a construção do automóvel. enquanto que a GM subcontrata apenas 30% de sua produção. por isso mesmo.1995 160 700 140 600 120 500 100 400 80 300 60 200 40 100 20 0 0 1 GM Ford Toyota 1 GM Ford Toyota Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil. Analisando outro aspecto desse mesmo fenômeno. na relação entre a empresa principal e os mesmos fornecedores se reproduzindo por grande parte dos países onde a principal se instala. Figura 2. tinta. a integração vertical. quando a empresa já tinha iniciado sua reestruturação. ainda demonstrava o imenso peso da comparação entre o número de empregos diretos e o volume de vendas.18 FUNCIONÁRIOS (milhares) .13 onde a estrutura da GM em 1995. 1994: 120). vidro.1995 VENDAS (US$ bilhões) ." (Coriat. 1988. que permite o controle de toda a cadeia produtiva constitui um fator de rigidez: "À medida que se realiza a desintegração vertical. A Toyota apresentava a melhor relação e a Ford aparecia no patamar intermediário. onde grande parte dos fornecimentos é feito por empresas do mesmo grupo com participações acionárias cruzadas. É verdade. Isso pode ser observado nos gráficos da figura 3. ou seja. 1998.

reduz-se o inventário de produtos e não se formam estoques. o custo de sua manutenção é drasticamente reduzido. a empresa fornecedora entrega seus produtos diretamente na linha. Na tabela da figura 2. Ao lado disso. Além das que citamos. temos a fábrica Toyota de Kyushu.19 podemos observar o número de plataformas utilizado por algumas empresas e a sua previsão para um futuro relativamente próximo. sobretudo com a redução de custos. ou seja. a logística é uma função que recebe cada vez mais atenção. desde o início. distante 1100 km de Toyota City. a empresa necessita trabalhar com pouco estoque. outras ainda povoam a indústria automobilística mundial. que por causa da distância e da utilização. além de poder encurtar o tempo de desenvolvimento do produto. no qual a empresa fornecedora participa do desenvolvimento do planejamento do novo produto.CAPÍTULO 2 . Os fornecedores das peças devem saber o momento exato de entregar seus produtos e isso pode ser feito com o auxílio do Kanban (Benko. Além do fornecimento just-in-time. modificaram sua atitude perante os fluxos de fornecimentos. os custos de desenvolvimento seriam rateados por um volume maior de produção. 1999: 241-2) e da transmissão de dados. Como resultado.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 49 Fluxos e movimentos Além da horizontalização. Na sua versão mais radical. Não é tão eficiente. parece que se consolida uma prática que é a utilização de plataformas comuns. como uma forma de diminuir os custos de concepção de novos modelos. contribui também para barateá-lo. precisa trabalhar com estoque para dois dias. somente os fornecedores de primeira linha. Supondo uma relativa convergência dos mercados automobilísticos. . quanto um fluxo viário sem problemas de interrupção tais como congestionamentos. Após as várias empresas terem usado de estratégias muito variadas em relação à gama de produtos a ser lançada nos diversos mercados de que participam. as empresas que aprenderam com o modelo japonês. Esse tipo de prática. as empresas passaram a adotar a estratégia de reduzir o número de plataformas. aqueles que são reconhecidos como capacitados pela empresa principal: os outros recebem apenas as encomendas após o projeto já estar pronto. ou seja. a proximidade dos fornecedores é tão desejável. Envolvem-se nesse tipo de prática. Reduzir custos Todas as estratégias que citamos anteriormente possuem um fundamento básico: aumentar a produtividade. temos também a prática cada vez mais freqüente da "engenharia simultânea". Mas a implantação desse sistema implica em fluxos muito bem resolvidos. dos fornecimentos por transporte marítimo. principalmente porque a sua vida útil é cada vez menor. Quando esses elementos não são favoráveis. enchentes e rodízios. Comecemos pelas estratégias de plataforma. Dessa maneira. o trabalho sem estoques. Como exemplo. Por isso. ao invés de nenhum estoque. uma espécie de just-in-time de projeto. Logo. implantando o just-in-time. o que acabaria reduzindo os custos. sobretudo. já seqüenciados. a sua homogeneização e o partilhamento dos principais componentes. mas evita interrupções na produção causadas por alguma eventualidade.

uma dinâmica muito mais intensa. Seat. em que os investimentos elevarão a capacidade produtiva muito além das dimensões de mercado. temos o que aconteceu no setor de monoespaços na Europa. pois investir precipitadamente pode acarretar capacidades ociosas enormes e prejuízos. os tipos de produtos aceitos pelo mercado e algumas características de gestão empresarial e relações de trabalho. sem chegar a uma plena homogeneização. poderão apresentar certos traços em comum em diferentes regiões do globo. Como exemplo. em que as vendas diminuíram aproximadamente 70% e também o caso do mercado brasileiro em 1998. Haveria uma estratégia de partilhamento de componentes e de plataformas. Nesse caso. como foi o caso da Turquia. (Freyssenet e Lung. mas ela é cada vez mais temporária.50 CAPÍTULO 2 . O cenário "Diversificação regional / homogeneização mundial" supõe que. o que impossibilita a estratégia de compensar perdas em um lugar com os ganhos em outro. Brasil e até o Vietnã. mas abarcando a economia mundo de forma crescente. Fiat. ao identificarem três possíveis cenários representados nos quadros da figura 2. VW.20. não se sabe que rumos o consumo pode tomar: variações bruscas de conjuntura podem fazer aparecer capacidades ociosas da noite para o dia. Quando todos vão. A segmentação do mercado tem sido crescentemente trilhada. Não investir. que fariam com que o produto pudesse ser montado de acordo com as características locais. A economia mundial e as empresas em movimento Os ciclos conjunturais da economia possuem.Estratégias de plataforma Grupo Automobilístico Número Atual VW 16 Ford 24 GM 14 PSA 11 Número Previsto 4 16 (2004) 7 6 Fonte: Freyssenet e Lung. como foi o caso do México em 1994.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. .19 . Nos mercados não consolidados (fora da tríade). atualmente. Mercedes e Opel lançaram produtos similares para concorrer com a Renault. 1998. então instalase a concorrência feroz de preços e redução de custos. pois. 1996) Um só ou vários caminhos? Após todo esse panorama da indústria automobilística mundial. as outras empresas introduzem produtos concorrentes. principalmente entre os países da Tríade. é momento de caminharmos rumo a uma sistematização. pode significar a ausência em um filão promissor e dinâmico do mercado. assim que algum construtor vislumbra um filão lucrativo. os construtores ficam na corda bamba. quando Ford. O cenário da "homogeneização mundial" corresponderia ao caso onde a liberalização das trocas mundiais prevaleceria sobre o processo de formação espaços econômicos restritos e supõe que não haveria restrições às importações e nem obrigação de se implantar onde as empresas querem vender seus produtos. mas sobre uma base partilhada. PSA. Novamente Freyssenet e Lung nos apontam os caminhos. Essas capacidades ociosas podem aparecer também em função da concorrência acirrada.

que podem convergir para a configuração de um cenário que aglutina as grandes tendências. 1998) Se analisarmos as empresas em detalhe. sendo discutível afirmar uma convergência entre eles da "glocalização". Freyssenet é mais enfático: "Não existe um melhor caminho. a especialização ganha força e as corporações apenas fariam circular suas experiências de um lado para outro. não existe no presente e não existirá no futuro. ou seja. A Ford e a GM apresentaram características muito parecidas durante longo tempo. Não existiu no passado. o cenário da "diversificação regional / homogeneização mundial" é aquele que agrupa um número maior das empresas do setor automobilístico. 1996). Longe de uma convergência entre as trajetórias das empresas automobilísticas. A mesma variedade pode ser vista entre os japoneses. as trajetórias e os processos de hibridização estabelecidos nas implantações externas. Ao que indicam as tendências provenientes das práticas das empresas. 1996 No cenário "Heterogeneização regional". o que eu posso observar hoje é sua divergência.20 CENÁRIOS ESTRATÉGIA Homogeneização Mundial Diferenciação Regional / estandardização mundial Heterogeneizações regionais Modelos únicos Modelos adaptados (plataformas comuns) Modelos regionais específicos Convergência dos níveis salariais Heterogeneidade "secundária" dos níveis salariais Níveis salariais heterogêneos Empresa Mundial Empresa Transregional Empresa multi-regional DA EMPRESA FONTE: adaptado de Freyssenet e Lung. Freyssenet e Lung (1996). Em texto posterior. teríamos a empresa "multiregional". Apesar da existência de muitos pontos em comum que poderiam levar à convergência e até a uma estratégia comum.CAPÍTULO 2 . isso não elimina a possibilidade de identificarmos elementos comuns entre as estratégias empresariais das empresas." (Freyssenet. com suas estrutura bipartida entre EUA e UE hesita em seguir. assim como entre os coreanos.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 51 Figura 2. (Freyssenet e Lung. mas a Ford com o seu plano Ford 2000. refutam a idéia de uma estratégia única onde se inspirariam todas as empresas. adotou uma estratégia transregional que a GM. sem impedir que se manifestem as diferenciações. sempre iremos encontrar elementos que apontam para alguma especificidade. . conduziram à formação de diversas estratégias empresariais. Entretanto.