CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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ESPAÇO GEOGRÁFICO

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CAPÍTULO 2
A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO: AS ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Ao estudar a atividade industrial Pierre George (1978), faz uma distinção entre empresa e
estabelecimento. A primeira seria a unidade financeira, ao que eu acrescento jurídica, enquanto o
estabelecimento a "unidade concreta de fabricação". A empresa "é uma forma invisível de
organização: sua única manifestação concreta é a domiciliação da sede social. (...) A concentração é
um fenômeno especificamente geográfico quando se opera no campo dos estabelecimentos. É mais
financeira do que geográfica quando se dá no campo das empresas, mas mesmo nesse caso tem
conseqüências sobre o âmbito geográfico." (idem: 56-57).
A empresa é a unidade controladora e o estabelecimento é a sua materialização territorial.
Mas é um exagero afirmar que a única manifestação concreta da empresa é a sua sede, uma vez que
ao estabelecer diretrizes e planos de atuação ao nível da empresa, isso se manifesta territorialmente
e, além disso, as estruturas das empresas são diferenciadas, entre outros motivos, em função de sua
escala de atuação.
A afirmação sobre as formas de concentração nos remete para a discussão a respeito do
espaço geográfico: considero a espacialidade de um fenômeno como uma das características de sua
existência, logo faz parte do próprio fenômeno e não pode ser considerada como algo anexo ou
reflexivo. Dessa forma, não admito a expressão "reflexos" ou "conseqüências" espaciais de um
fenômeno, pois as suas características são, entre outras, espaciais. O espaço, pois, compõe o
fenômeno, é parte dele e não apenas um reflexo ou uma materialização espacial. O que ocorre em
relação à sua visibilidade, muitas vezes, está relacionado com a escala em que se faz a análise ou a
observação. Sabemos que, dependendo da escala, alguns aspectos mostram-se na sua plenitude e
outros são mais difíceis de serem percebidos. O fato de só vermos alguns deles e termos dificuldade
para perceber os demais, não significa que o objeto esteja ausente, mas apenas não visível na escala
que escolhemos.
A concentração financeira é, portanto, também geográfica, apenas necessitando da escala
apropriada para ser visível. Por exemplo, o acordo entre as empresas Ford e Mazda (será objeto de
detalhamento mais à frente) é financeiro, evidentemente, mas é também geográfico, não apenas
porque tem "conseqüências sobre o âmbito geográfico", mas porque o é na sua essência. Afirmo isso
porque, para começar, deveríamos averiguar o motivo da fusão ter sido com uma empresa japonesa
e não com uma européia ou, mesmo, dos EUA. Se a questão era de penetração no mercado japonês
e de implementar uma estratégia para a Ásia-Pacífico por parte da Ford e se essa aliança se
materializa em estabelecimentos específicos ou simplesmente através modelos derivados fabricados
em estabelecimentos já existentes (ou os dois, dependendo do lugar).

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

O SISTEMA ESPACIAL DA EMPRESA
Fischer (1994), analisando a relação entre a indústria e o espaço geográfico, parte das
mesmas premissas de Pierre George apontadas acima. O autor utiliza a noção de espaço como
alegoria, ou seja, para ele aquilo que circula no âmbito da economia, não necessariamente é
geográfico. Quando se fala especificamente de lugar, aí teríamos a Geografia. Essa concepção é
problemática pelo fato do espaço não ser uma coisa ou outra, mas poder ser lido como o leitor
estabelecer11. Nesse sentido, qualquer fenômeno pode ser lido geograficamente, inclusive a
empresa industrial. O autor cai numa armadilha teórica, mas ele mesmo não se apega às suas
definições e desenha várias estruturas geográficas de empresas, apesar de não denominá-las dessa
maneira.
Figura 2.1 - Principais relações funcionais da empresa

A empresa, para materializar-se, relaciona-se, portanto, com seu meio, mesmo que essa
interrelação só possa ser observada na escala planetária. Como diz Lipietz (1987), as catedrais do
deserto só existem como miragem, pois suas relações principais podem não se dar à sua volta
imediata.
Porém, para existir, a empresa deve ter um conjunto de relações como as que estão
esquematizadas na figura 2.1, que demonstra o que seriam as "principais relações funcionais da

11

O espaço não é geográfico a priori, assim como não possui nenhuma conotação derivada da divisão
parcelar das ciências. Se o espaço é uma produção social e uma dimensão da realidade, em si ele
não é nada. Quando lemos a realidade, damos a ela um sentido e é por isso que a nossa leitura não
é a realidade, mas apenas uma possibilidade de apreensão.

como lugares industrializados dotados de atividades produtivas especializados. de um lado.1.CAPÍTULO 2 . porém. lugares periféricos com baixo custo de mão de obra. Esse esquema só se estabelece em um processo de territorialização. apesar de não identificar lugares. com as empresas subcontratadas. desmente as postulações de que essa espacialidade seria invisível. A figura. revela que existem ainda outras relações com os fornecedores de serviços. e demonstra algumas das relações espaciais da empresa. na relação com os fornecedores de matérias-primas e componentes e de outro. Como trata de lugares. abrangendo empresas de todas as dimensões. mas poderia ser reproduzido em outras escalas. nos consumidores de seus produtos. Essa questão ficará mais clara quando for tratada a realidade empírica da Ford Motor Company. centros urbanos com economia de aglomeração etc. mas o é tanto quanto o esquema da figura 2. Tudo isso partindo das metrópoles onde estariam localizadas as sedes sociais e as estruturas de informação e poder.2 é mais comumente denominado como espacial ou geográfico. o esquema da figura 2. à medida que identifica os possíveis tipos de lugares que poderiam abrigar as diversas fases do processo produtivo e aponta para a existência de locais onde pode se conseguir o acesso a fatores específicos. sem falar dos bancos e da força de trabalho. ou seja. mesmo que os laços sejam longos. com os organismos institucionais. tecnópoles em um meio de pesquisa e inovação. cujo eixo de estruturação espacial tradicional materializa-se. Figura 2. Mostra algumas possibilidades de territorialização.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 27 empresa".2 .Estratégias de implantação da grande empresa A análise teórica referente à estrutura espacial da empresa aqui apresentada. um conjunto de relações essenciais. Esse exemplo é o de uma possível estratégia de implantação de uma grande empresa. .

ele pode ser analisado utilizando-se de dois enfoques: no 1º. com a força de trabalho.O estabelecimento no espaço geográfico Como mostra a figura 2. Esse espaço pode ser analisado do ponto de vista geográfico. 1994: 28). podemos considerá-lo como centro de convergência e divergência de fluxos. temos as relações institucionais com os poderes públicos e o meio econômico social (que também é geográfico). além dos outros . ela pode ser questionada nos seus fundamentos. Figura 2.3 . em geral. prestadores de serviços e informações estratégicas e com a direção da empresa. Na parte central da figura. De outra parte. Aqui temos aquele caso estranho de sempre no meio dos geógrafos: é como se não pudéssemos fazer Geografia se os portões do estabelecimento são ultrapassados. Embora essa perspectiva seja uma tradição nos estudos de Geografia que abordam predominantemente os ramos de atividade e regiões industriais. seguindo a estrutura teórica aqui adotada. Ainda segundo o mesmo autor. podemos estudá-lo como espaço de processos de trabalho.A INDÚSTRIA 28 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO O SISTEMA ESPACIAL DO ESTABELECIMENTO Quando a temática de estudo fica restrita ao estabelecimento. consideram que estão no seu meio. os geógrafos. Afinal "O estabelecimento é objeto geográfico por excelência em oposição à unidade econômica que constitui a empresa" (Fischer. para a frente e para trás. o que nos enviará à discussão de sua organização interna. conforme Fischer. considerando um estabelecimento enquanto "espaço de trabalho". pois a inserção deste no espaço geográfico dar-se-ia através dos fluxos que se estabelecem fora dos seus muros.3. a espacialidade do estabelecimento é efetivamente observada a partir da geometria de seus fluxos. o que permite entender a sua inserção no espaço geográfico. Relações com as fontes de matérias primas e de energia.CAPÍTULO 2 .

portanto.4 . "Tudo se move em nossas oficinas. que. o valor adicionado apropriado pela empresa e os impostos pagos aos diversos níveis de governo. estava ocorrendo uma alteração de ordem técnica que depois se espalhou por praticamente toda a indústria.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 29 estabelecimentos industriais (parceiros e subcontratados).4 ilustra perfeitamente o que estamos falando. da divisão do trabalho e da produção (que inclui a terceirização e relação com . ser analisado geograficamente.. a própria configuração e abrangência territorial das diferentes funções que se desenvolveram para dar conta de atender a tais princípios de funcionamento. 1926 apud Moraes Neto. sendo possível. entre outros fatores. os fluxos e as relações continuam.1986 FONTE: Elizabeth Bortolaia Silva.. atingindo o conjunto do processo produtivo e aprofundando a divisão do trabalho. Isso faz parte de um serviço distinto .) economia de pensamento e a redução ao mínimo dos movimentos do operário.153 O esquema da figura 2. entre elas. Tudo isso faz parte do tecido espacial do estabelecimento. p. Figura 2. mas agora em outra escala. na medida em que entramos portão adentro do estabelecimento. 1989: 48) Com esses princípios mudam várias coisas na fábrica e. temos os produtos consumidos pelos clientes. envolvendo um total de 48 trabalhadores diretos. Trata-se da montagem da sub-carroceria de um automóvel na fábrica da Ford do Taboão no ano de 1986.CAPÍTULO 2 . na medida em que mostra uma pequena parte de um processo produtivo em sua territorialidade efetiva. "Refazendo a Fábrica Fordista".. (.. e como tal.o serviço de transporte. Ao fim.Montagem da sub-carroceria do Escort – Ford Taboão . os salários movimentando as relações econômicas.. esse movimento possui espacialidade e pode. É evidente que essa territorialidade depende. (. (Ford. deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. Porém.) nenhum operário necessita carregar ou levantar qualquer coisa. Quando Henry Ford implementou a esteira e adotou as noções de posto de trabalho e linha de montagem.

.. Como resultado da globalização." 13 (idem: 1). 1992). raramente o são efetivamente. uma vez que as diferentes escalas mostram ou escondem detalhes ou dinâmicas. em 1905. É a isso que se refere Nohara (1997). de Sloan (Womack et alii." 14 Falando sobre os diferentes níveis escalares de análise. depois. mas não indicam subordinações a priori14. para aquelas empresas que possuem mais que um e onde a empresa não se confunde com ele). por maior autonomia que desfrute. (. geralmente.CAPÍTULO 2 . com a Ford.. . apresentou tendência para a busca de mercados internacionais. o estabelecimento não é autônomo em relação à empresa e nem esta pode ser entendida sem que se analisem os seus estabelecimentos. As a result of globalisation we find the several types of division of labor in terms of function among plants of the same company. encontramos diversos tipos de divisão do trabalho em termos de funções das fábricas de uma mesma empresa. (. A análise não pode se esgotar na escala do estabelecimento (naturalmente. de definir a nossa escala de abordagem. Desde cedo. Isso nos dá uma escala de análise do processo de trabalho tão importante quanto aquela externa que falamos anteriormente. A empresa e o estabelecimento são elementos de uma totalidade e somente podem ser entendidos enquanto tais. não podemos discutir sua trajetória ou estratégia. 13 "The necessity of the geography of plants. Uma empresa com vários estabelecimentos. Isso quer dizer que. componentes etc.) sem a geografia do conjunto das fábricas de uma empresa.A INDÚSTRIA 30 fornecedores e distribuidores) 12 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO e do nível técnico dos equipamentos. nossa atenção. na medida em que apresentou uma vigorosa passagem da fase artesanal para a da produção em massa. e também para a viabilização do consumo do bem produzido: isso cria uma rede que necessariamente é territorializada e que deve merecer. como conseqüência. além de realçar a necessidade de análise da territorialidade do fenômeno como um dos componentes efetivos de sua totalidade.. territorializa as suas estratégias através das ações desses estabelecimentos. por mais autônomos que possam parecer. tanto no que diz respeito a implantações industriais (a Ford no Canadá. se temos uma empresa com vários estabelecimentos. a estratégia geral é definida ao nível da empresa. Estes. quando afirma que existe a "necessidade da geografia das fábricas. propõe a interseção desses conjuntos em múltiplos planos. Isso remete aos diferentes níveis de análise espacial e. AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Desde o início. como mostram as estratégias de internacionalização da indústria automobilística. e no Reino Unido. Trata-se. às diferentes escalas de representação e espaços de conceituação com densidades variáveis. de uma maneira geral. A produção para viabilizar-se necessita de fluxos a montante e a jusante para o fornecimento de matérias primas. Lacoste (1988: 67-87) parte do estabelecimento de conjuntos espaciais definidos tematicamente. 12 Todos os fluxos geram territorializações.) without the geography of whole plants of one company we cannot discuss its trajectory or strategy.. pois. principalmente com as inovações de Ford e. a indústria automobilística apresentou características que a destacaram entre os ramos industriais. portanto. portanto.

Entretanto. GM e Chrysler .CAPÍTULO 2 . na medida em que notamos uma relativa estabilização da produção nos pólos da tríade (os três principais mercados automobilísticos: EUA e Canadá. A produção em massa dominou os EUA. .6. e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. aproximadamente.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 31 em 1911).000 20. espalhou-se planetariamente e. podemos perceber que esse crescimento do volume da produção automobilística não se distribui de forma homogênea pelo mundo. sobretudo a partir dos produtores dos EUA. espaço de tempo em que notamos oscilações (entre 1990 e 1993).Ford. as cifras de produção saltaram espetacularmente de centenas de unidades por empresa artesanal para imensas quantidades.000 40.000 10. principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial. no gráfico da figura 2.eram responsáveis por 95% de todas as vendas. quanto na forma de fluxos comerciais. a produção automobilística não parou de crescer. sobretudo. Figura 2. mesmo em tempos mais recentes. hoje.5 PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL ( em mil unidades) 60. Com o advento da produção em massa.5.000 30. 14 milhões de unidades. Como podemos observar no gráfico da figura 2. enquanto o crescimento ocorrido no período localizou-se. 1992: 31). abarcando vários países ao redor do mundo. "três grandes empresas .000 0 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fonte: Anafavea. Esse modelo produtivo dominou a Europa. em mercados de países "emergentes". 1998." (Womack et alii. mas que retomou a curva ascendente e terminou o período de 16 anos com uma produção aumentada em. seus números são impressionantes. União Européia <UE> e Japão). arrasando os produtores artesanais de tal forma que em 1955. como foi o caso da marca da Ford de mais de 2 milhões de veículos anuais (iguais) no início da década de 1920.000 50.

1 9 9 8 .CAPÍTULO 2 .7 confirma as afirmações anteriores.0 0 0 - 1987 1988 1989 1990 F o n te : A n fa v e a .0 0 0 2 0 .A INDÚSTRIA 32 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. A n fa v e a .0 0 0 3 5 . o que acirra essa concorrência e a torna extremamente cara.0 0 0 2 5 . Figura 2. 1991 1992 T R ÍA D E 1993 1994 1995 1996 1997 O UTRO S Esse comportamento do mercado aponta para dificuldades relativas à concorrência na tríade. Os "países emergentes" formam o único conjunto que ampliou a sua participação no mercado mundial.6 P r o d u ç ã o M u n d ia l d e A u to v e íc u lo s ( x 1000) 4 5 .0 0 0 1 0 .7 D IS T R IB U IÇ Ã O D A P R O D U Ç Ã O A U T O M O B IL ÍS T IC A M U N D IA L 120 100 OUTROS P A ÍS E S E M E R G E N T E S 80 % JAPÃO 60 40 EUROPA 20 A M É R IC A D O N O R T E 0 1987 1990 1992 1995 1997 F o n te s : F re y s s e n e t & L u n g .0 0 0 1 5 .0 0 0 T 5 .0 0 0 4 0 . na medida em que a ampliação de vendas passa a se dar predominantemente através da ocupação das fatias de mercado dos demais fabricantes.0 0 0 3 0 . 1 9 9 6 . na medida em que mostra a participação percentual no mercado automobilístico entre 1987 e 1997. 1 9 9 8 . sobretudo às custas da . O gráfico da figura 2.

China. DO NORTE: NAFTA. Seat.0 20. 15 33 Mais à frente analisaremos o processo que levou a essa configuração. NUMMI (Geo).0 10. Citroen. agora. . NUMMI Toyota.0 0. aparecendo a Europa como a segunda grande área produtiva com aproximadamente 15 PAÍSES EMERGENTES: MERCOSUL.0 40. Maserati. A produção na América do Norte representa por volta de 50% para a Ford e 60% para a GM. Revoz. Ferrari. Renault: Renault. A situação da GM pouco se altera quando sua performance é computada juntamente com a Izuzu. Jaguar. Tofas. BMWRover: BMW. mas no momento ainda cabe um aprofundamento das informações dessa distribuição mundial. GM: General Motors. com 33% das ações. Mais à frente veremos que esse número não se repete quando estivermos analisando a distribuição das vendas. Índia e Coréia do Sul.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO queda do Japão e dos países inseridos no grupo dos "outros". todas elas sediadas em algum país da tríade. Fiat. Lancia. quase 17% de sua produção mundial. no Japão. CIADEA. por causa do seu pequeno peso no Japão e mercado externo. GM & Izuzu: GM + Izuzu (GM 35%).1994 (principais empresas) 100. Lotus. (Freyssenet & Lung. Sevel (Fiat). De qualquer forma. podemos logo perceber que os padrões diferem substancialmente quando se toma como referência o país sede das empresas. Amér ica do Nor te Eur opa Japão outr os As duas principais dos EUA (GM e Ford) aparecem logo no início do gráfico. Figura 2. Ford & Mazda: Ford + Mazda (Ford 33%). FASA.0 90. Autolatina (Ford). 1996). AutoAlliance (Mazda). De início. Sevel.8 16 DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA .0 70. Rover. O gráfico da figura 2.0 80. respectivamente).0 60.0 50. 16 PRODUTORES: Ford: Ford. (Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. AMÉRICA EUROPA: União Européia.0 Ford Ford (& Mazda) GM GM (& Izuzu) Honda Nissan Toyota VAG Fiat Renault PSA BMW Rover Mercedes Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. mas a comercialização dos veículos se dá sob a marca Mazda. 1996). Innocenti. Saab. quando a produção do grupo atinge. do ponto de vista das empresas. Volkswagen. o que já não ocorre com o caso Mazda-Ford. PSA: Peugeot. Aston-Martin. Toyota: Toyota. com o detalhe de sua associação com duas empresas japonesas (Izuzu e Mazda. AutoAlliance (Ford). Fiat: Alfa. ASEAN.CAPÍTULO 2 . VAG: Audi. Oyak. apenas a Ford possuía um pé mais firme no Japão.0 30. Skoda.8 nos mostra a localização da produção de automóveis das principais empresas mundiais em 1994. Autolatina (VW). pois detém o controle acionário da Mazda. 1996.

No caso das empresas européias. as vendas no Japão representam apenas 5. com a Honda apresentando o maior parque produtivo entre as montadoras japonesas. para a Ford. Evidentemente. anexamos também um ingrediente comum do comportamento das empresas japonesas: apesar da produção da Ford-Mazda no Japão representar 17% do total de produção da empresa. mas ao nível da estatística. muitas vezes consolidada com a implantação de unidades produtivas.5% do total de vendas. já que a maior parte da produção localiza-se sobretudo nas sedes e. trazem ainda a característica de proporcionar uma maior interrelação do ponto de vista do conhecimento das formas de organização do trabalho e da produção.9 permite-nos estabelecer essas comparações. Essas implantações estrangeiras. no nível de agregação que utilizamos no gráfico. eles praticamente se compensam. a situação é totalmente diferenciada. não se manifesta nos outros pólos da tríade (com a pequena exceção da produção do grupo VAG no México). O gráfico da figura 2. Quando agregamos a Mazda à Ford. com data de 1994. Destaca-se ainda a grande participação da produção da Fiat fora da Europa. torna-se um elemento importante das estratégias de internacionalização dos grande grupos do setor17. O comportamento das vendas não é o mesmo da produção em todos os casos. vindo a seguir a Nissan e depois a Toyota. assim como dos padrões de qualidade e do consumo internacionalizado. responsável pela produção no pólo. Na América do Norte a situação inverte-se. . ao que podemos acrescentar a participação da Izuzu-GM com menos de 1% do total das vendas da empresa.8. a Nissan possuía a estrutura industrial mais portentosa entre as automobilísticas japonesas.A INDÚSTRIA 34 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 30%. Desse modo. mas esse processo estava um pouco atrasado na Europa. as duas grandes empresas dos EUA centralizam o principal filão de sua produção (entre 80% e 90%) entre a América do Norte e Europa. Com isso a Mercedes conseguirá uma base de produção na América do Norte e a Renault. manufaturando ali aproximadamente 39% de sua produção mundial.CAPÍTULO 2 . As três empresas japonesas apresentam uma situação diferenciada: a produção interna no país de origem (Japão) é de mais de 70% para a Toyota. mas principalmente para a GM. Como vemos. podemos concluir que as três empresas japonesas conseguiram uma penetração de importância na América do Norte. 64% para a Nissan e 54% para a Honda. Isso demonstra as estratégias diferenciadas entre as montadoras. existe intercâmbio entre os pólos. daquilo que lá se vende. A Ford e a GM praticamente mantém a proporcionalidade com a localização de sua produção. Na Europa. principalmente quando se avaliam as diferenças entre a produção e as vendas em cada um dos pólos. ainda não mostram a redistribuição provocada pelas duas grandes fusões que viriam a ocorrer entre a Mercedes e a Chrysler e entre a Renault e a Nissan. mas o que se nota é que a produção internacionaliza-se de forma crescente e a penetração nos mercados da tríade. quando ocorre algum nível de internacionalização. As estratégias são diferenciadas. Isso demonstra a presença mundial das empresas. mas também fora dos outros pólos da tríade. simultaneamente na América do Norte e no Japão. o que nos leva a considerar que essa diferença deve ser compensada por exportações e também nos mostra a presença restrita das montadoras dos EUA no mercado japonês. Portanto. os mercados constituídos pelos outros países fora da tríade são mais importantes que o mercado 17 Os dados do gráfico da figura 2.

portanto.0 3 0 .0 7 0 .0 5 0 . Essa afirmação comporta a possibilidade de redefinição de estratégias específicas de atuação para as diferentes regiões.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 35 japonês. Dessa maneira. que levam a movimentos de internacionalização.0 Fo rd Fo rd (& M azd a) GM G M (& Izu zu ) F O N T E : B é lis .9 D IS T R IB U IÇ Ã O G E O G R Á F IC A D A S V E N D A S D E V E ÍC U L O S . No caso das empresas européias. ou como se dão o controle e os métodos desse processo. Figura 2. demonstrando diferentes estratégias empresariais. vindo a seguir a VAG e Renault.0 4 0 . as vendas das empresas japonesas estão melhor distribuídas entre os pólos da tríade. especificamente no . A Toyota concentra mais de 70% de sua produção no Japão. que são sobretudo abastecidos por exportações.B e r g o u ig n a n e t a lii. De uma maneira geral. não por opção. quando nos referimos às suas vendas nos países fora da tríade. as vendas se concentram. numa proporção um pouco acima de sua base produtiva.CAPÍTULO 2 .0 8 0 . Entretanto. também diferenciados. A situação se repete com a Honda com a diferença entre 50% e 20% e com a Nissan com 60% e menos de 40%.0 0 . A Toyota se destaca.1 9 9 4 ( x 1000 ) 9 0 . da mesma forma como ocorreu em relação à produção. um quadro de internacionalização. GLOBALIZAÇÃO OU GLOCALIZAÇÃO? As estratégias de internacionalização são formuladas ao nível das empresas e afetam o conjunto dos seus estabelecimentos. no continente de origem.0 6 0 .0 2 0 . onde os países que compõem a tríade concentram grande parte de toda a estrutura produtiva e das vendas.0 1 0 . mas sim pelas grandes dificuldades de penetração. Honda N is s a n T o yo ta VAG A m é r ic a d o N o r t e F ia t R e n a u lt Europa PSA B M W -R o v e r Ja p ã o M erced es o u tro s As três empresas japonesas apresentam um comportamento comum. Esses dados referentes à territorialidade da produção e das vendas da indústria automobilística mostram-nos. essa internacionalização não se configura da mesma maneira para as principais empresas do setor. mas com algumas diferenças. porém este representa menos de 40% de suas vendas. por apresentar uma grande participação de suas vendas em países fora da tríade. Diversos autores debruçaram-se sobre esses aspectos. já que sua base produtiva nesses países atinge somente 10%. sobretudo. ainda. a Fiat possui a menor participação na Europa em relação às suas vendas totais.

que respondiam no início dos anos 90 por aproximadamente 90% da produção automobilística mundial (Volkswagen. Ford e Chrysler). As empresas que se empenham nessa estratégia possuem um nível muito baixo de integração vertical e utilizam muito os fornecedores de componentes (terceiros). quanto de produtos finais distribui-se por todo o mundo. As localizações são selecionadas com base nas vantagens comparativas dos países. os autores diferenciavam fundamentalmente as estratégias internacionais de globalização daquelas que denominam como sendo de glocalização. Em relação à produção. GM e Volvo) . Globalização: as empresas que adotam essa estratégia visam uma divisão mundial do trabalho e da produção intra-firma. como por exemplo. que combina as estratégias de produção com as de distribuição e marketing. Fiat. 2. A Glocalização implica em localizar prioritariamente a produção dentro da Tríade ao invés de visar a exploração de mão de obra barata nos países em desenvolvimento. Toyota. o máximo que teríamos seriam as empresas "diádicas". Como podemos perceber na tabela da figura 2.10 Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no início dos anos 90 DISTRIBUIÇÃO E MARKETING → DOMÉSTICA REGIONAL ROVER CHRYSLER MERCEDES BMW FIAT PSA RENAULT VW "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL GLOCAL PRODUÇÃO ↓ DOMÉSTICA REGIONAL "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL TOYOTA NISSAN VOLVO MITSUBISHI GM FORD MAZDA HONDA GLOCAL FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. PSA. General Motors. (Ruigrok e van Tulder. 1993 Os autores citados utilizam como critérios para essa classificação das empresas.10.A INDÚSTRIA 36 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO setor automobilístico. ou seja. BMW. Honda. Volvo. mas as cinco montadoras japonesas seriam glocais do ponto de vista da distribuição e marketing. Mitsubishi. 1991) Figura 2.CAPÍTULO 2 . Ruigrok e van Tulder. Rover. tanto a produção de componentes. Mazda. principalmente a estruturação e localização de suas atividades de produção e de distribuição. nenhuma empresa teria cumprido os requisitos para ser caracterizada como global. aquelas presentes em duas áreas da tríade (Ford. Mercedes-Benz. Para essas empresas é fundamental um alto grau de controle estrutural sobre a rede de fornecedores para assegurar o suprimento estável de componentes. Nissan. 1. Glocalização ou Global Localização: visa uma divisão do trabalho e da produção inter-firmas geograficamente concentrada. Na análise sobre os dezesseis maiores complexos automotivos do globo. Renault. A empresa global caracteriza-se por um alto nível de integração vertical e.

Na área da distribuição. o que não entra em choque com suas afirmações: "Globalização é no máximo uma estratégia e não uma realidade completa. Como vimos. Quatro empresas haviam espalhado sua produção em duas regiões da Tríade: Mazda.11 . embora VW. 1991). (van Tulder. isso não excedia 15% do total das vendas dessas empresas. até o começo dos anos 90. os autores afirmam que nenhum dos grandes produtores tinha conseguido elevados níveis de produção em países periféricos e. todos os produtores japoneses adotaram a estratégia da glocalização." (Ruigrok e van Tulder. Europa Ocidental e Japão). expressa mais ideologia do que realidade. Da mesma forma. quanto da distribuição.Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no ano 2000 (extrapolando as estratégias adotadas no início dos anos 90) Distribuição e Marketing → Produção ↓ LOCAL LOCAL REGIONAL I REGIONAL II GLOBAL GLOCAL (organização predominantemente nacional) (presente prioritariamente em uma região) (presente em duas ou três maiores regiões) (grande proporção de distribuidores independentes e importadores) (distribuidores locais totalmente controlados) Chrysler PSA Rover VAG BMW Renault Fiat Volvo (> 80% doméstico) REGIONAL (< 70% local.CAPÍTULO 2 . A relação entre produção e distribuição é a mesma. A afirmação da globalização na indústria automobilística atende a uma série de interesses e. > 80% regional) GLOBAL (< 70% regional) GLOCAL (grande presença em cada região da Tríade) FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. tanto do ponto de vista da produção. Nenhum deles conseguiu vender em todas as regiões da Tríade. nesse sentido. do qual adaptamos a tabela da figura 2. nenhum produtor dos EUA ou UE conseguiu pelo menos 10% em cada uma das regiões da Tríade ao mesmo tempo. nenhuma empresa automobilística tinha obtido um grau de internacionalização em sua estrutura produtiva para produzir volumes significativos em cada uma das 3 regiões da Tríade (América do Norte. que viria a formular apenas no trabalho de 1993. essa afirmação não condiz com as estatísticas de 1994 que apresentavam a Fiat e a VAG com 40% e 25% das vendas justamente nesses países. os autores previam que no ano 2000 apenas a Ford e a Mitsubishi teriam uma estratégia global. Portanto. Na tabela da figura 2. na medida em que combina essas duas características. exceto os que seguiram a estratégia da glocalização. elaborada no início dos anos 90. Aqui podemos observar que o autor não utiliza a categoria "diadic". Quanto às vendas.10. deixando claro os seus critérios na própria tabela.11 temos uma projeção do enquadramento dos complexos automotivos para o ano 2000. 1991 GM Daimler-Benz Ford Mitsubishi Mazda Honda Toyota Nissan . GM e Ford. Honda.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 37 Essa classificação seria justificada pelo fato de que. Ford e Fiat tenham aparatos produtivos razoáveis na América Latina. Muitos autores chamam de globalização aquilo que na verdade é glocalização. Figura 2. 1993).

JAMA.12. 96. Figura 2. CCFA.Plantas de Montagem 1996 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                               LEGENDA                    0                                                                                          Kilometers   União Européia Japão USA OUTROS 3. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . 97. 97.12 . mostram que a realidade em termos de localização de plantas industriais de montagem e fabricação de veículos ainda se encontrava nos moldes em que Ruigrok e van Tulder as tinham analisado no começo dos anos 90. 97 E ANFAVEA. elaborados com informações de 1996.000                                                                        JAPÃO E CORÉIA DO SUL                                    FONTES: IDAS.CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA 38 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Os mapas da figura 2.

mas pelo modelo de sua integração industrial. Em contraste. não haveria que se buscar o modelo ideal pois. Logo.13 .Estrutura para interpretar a multinacionalização das empresas Grau de Controle Hierárquico Princípios de Hierarquia FRACO FORTE INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica Empresa Mundial GLOBALIZAÇÃO Empresa Multi-regional Empresa Transregional FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. o autor afirma que Ford e GM caminhariam no rumo da globalização.CAPÍTULO 2 . pelas suas próprias palavras: "uma divisão do trabalho inter-firmas geograficamente concentrada" e não uma divisão intra-firma como acontece sobretudo com GM e Ford. mas a reprodução do seu modo doméstico de funcionamento para o nível internacional. tínhamos a presença de montadoras japonesas nos outros dois núcleos da tríade. Apesar disso. Em outras palavras. a não ser na participação acionária de 33% da Ford na Mazda e nos acordos da GM com a Izuzu. vinculados ao Gerpisa. tinham se internacionalizado sobretudo fora da tríade na América Latina. observa-se uma configuração específica que se adapta a situações e projetos também específicos. sobretudo de alguns membros do Gerpisa. Resta a possibilidade de explicar argumentando que as instalações mais significativas estariam nos núcleos da tríade. África e Ásia. Essa idéia é descartada em vários documentos publicados por esse grupo de pesquisadores que discordam da existência de uma estratégia ideal. apesar de que o termo "geograficamente concentrada" seja difícil de ser reconhecido no arranjo territorial das montadoras japonesas que se espalham pelo mundo todo. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Bélis-Bergouignan. mas ainda assim a resposta é limitada: quais não estariam? A classificação de Ruigrok e van Tulder sofre ainda a crítica. As montadoras dos EUA (quase exclusivamente Ford e GM) se espalham por todo o mundo mas não estão presentes no Japão. Bordenave e Lung. Os autores definem essas categorias da seguinte forma: ‰ EMPRESA MUNDIAL: Não implica na expansão da empresa por todo o mundo. ele sequer existiria. Figura 2. os . 1996. ou seja. mas também podemos notar a sua presença em várias outras partes do mundo. questionam a análise de Ruigrok e van Tulder e oferecem uma outra estrutura a partir da qual poder-se-iam enquadrar as estratégias de internacionalização das empresas automobilísticas.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 39 Podemos observar que as empresas européias não tinham penetrado significativamente no mercado dos EUA pois das quatro plantas duas eram de caminhões e as outras duas de automóveis de luxo (Volvo e Jaguar). No Japão ainda não observávamos a presença de nenhuma montadora dos EUA ou da UE (União Européia). O autor afirma que as principais montadoras japonesas adotaram o modelo da glocalização possivelmente não por estarem localizadas apenas nos núcleos da tríade. Para eles. entretanto. em tese. no sentido de que esses autores estariam buscando um modelo de internacionalização ideal.

a direção geral toma as decisões que afetam a empresa como um todo e as estruturas regionais coordenam as atividades relativas às suas próprias áreas de atribuição. ao contrário do que é assumido pela própria . onde são produzidos alguns dos modelos de seus mercados domésticos nesses mercados externos VW e Fiat apresentam uma visão mais ambiciosa. a empresa pode evoluir para formas mais complexas de organização espacial. ‰ EMPRESA TRANS-REGIONAL- O controle hierárquico é grande e a organização geográfica da companhia tende para a homogeneidade. etc. Cada uma das principais regiões de produção pode ser dirigida autonomamente. tais como relações de trabalho. também. partindo para um processo de racionalização de plataformas envolvendo.CAPÍTULO 2 . Sob a aparência de uma coordenação inter-regional. Nessa estrutura. a companhia continua com um comando simples em que os investimentos estrangeiros são marginais e a sede é vista como fonte de investimentos. ‰ EMPRESA MULTI-DOMÉSTICA: Permite uma certa autonomia de decisão e adapta seus produtos e regras de funcionamento às condições locais. nível técnico. temos uma estratégia espacial que é mais trans-regional do que multi-regional. design e vendas do produto final. desenvolvendo produtos específicos ou adaptando modelos para esses países. o que leva a uma grande diferenciação geográfica dos bens oferecidos nos diferentes mercados. Até o período em que os autores estenderam a sua análise. concorrência. consolidando sua presença também no Sul e Centro Europeu. As filiais não são vistas como possuidoras de competências específicas. Uma série de produtos mundiais é vendida em diferentes mercados. espalhados por vários países. funcionariam seguindo de perto o modelo e políticas da matriz. UE e Ásia) é totalmente responsável por todas as atividades de pesquisa. As pequenas modificações ocorrem devido às particularidades locais. criando estruturas regionais autônomas que respeitam as orientações da sede mundial. A Fiat apresenta-se como uma organização centralizada e a VW apresenta uma trajetória mais complexa. África e Ásia. Os produtores franceses eram os mais hesitantes nesse processo. a maioria dos produtores automobilísticos europeus estava presente apenas em um dos pólos da Tríade (a própria Europa). Porém. as montadoras adquiridas Seat e Skoda. similar à configuração multi-regional em que cada divisão regional (EUA.A INDÚSTRIA 40 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO diferentes estabelecimentos da empresa. A sua estrutura espacial está organizada na forma multi-divisional. mas trilharam o caminho da internacionalização distribuindo-se por alguns mercados emergentes da América Latina. principalmente em termos de tecnologia e Know-How. que podem ser transferidos da sede. A Honda está bem situada em seu processo de internacionalização da produção e vendas. (Bélis-Bergouignan et alii. temos uma relação de dominação unilateral. sem prejuízo de um grau de centralização das decisões mais importantes. ‰ EMPRESA MULTI-REGIONAL: É organizada em diferentes regiões que se interrelacionam. Consequentemente. As diferentes regiões são reconhecidas como espaços de competências específicas que podem ser coordenadas dentro do contexto de uma aproximação global com as atividades da companhia e sua rede de alianças. operando com uma estratégia altamente centralizada. 1996). Como resultado do desenvolvimento e da competição. resultando em estabelecimentos relativamente parecidos nos lugares em que a empresa atua. sendo favorecida a descentralização das funções econômicas principais da empresa ao nível dos espaços regionais.

não apresenta um projeto unificado na escala mundial: na UE. Essa prática renovou a estratégia do "carro mundial" e pressupõe um comércio permanente entre as regiões. Atualmente os pólos dos EUA e da UE permanecem essencialmente autônomos. os carros pequenos ficaram com a Mazda. houve uma radicalização da . Figura 2.CAPÍTULO 2 . a empresa desenvolveu um veículo específico para a região (Ásia car) com base numa plataforma dividida com seus produtos japoneses. Europa. A Ford concentrou suas atenções na reorganização espacial em nível mundial. 1996. redefinindo as especializações regionais e intra-regionais e reforçando a coordenação dentro dos espaços regionais.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 41 empresa. em um contexto em que a Ford América permanece como o centro de gravidade das operações da empresa. A GM desenvolveu uma estratégia multi-doméstica. com a polarização entre dois pólos da tríade: América do Norte e Europa. a empresa implementou uma política de "centros de responsabilidade" abrangendo os pólos da tríade. Com a Mazda. ligando as fábricas da Austrália e da Califórnia numa rede de fluxos de componentes. estava se configurando uma estrutura baseada em quatro regiões mundiais: EUA. A Nissan caminhou largos passos para integrar-se regionalmente nos EUA e na Europa. Com o plano "Ford 2000". região onde possui a maior base produtiva entre as empresas automobilísticas japonesas. coordenando as atividades de várias subsidiárias e criou uma divisão regional do trabalho e da produção. Ao contrário da Ford. existindo entretanto práticas de divisão de produtos entre as duas áreas geográficas. A Toyota continua o processo de internacionalização que foi iniciado com sua estratégia de exportações e com a estruturação de uma sólida rede de vendas.14 Grau de Controle Hierárquico FORTE FRACO INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica (2) VAG Empresa Mundial Fiat PSA (1) Nissan Toyota Empresa Multi-regional Empresa Transregional Honda GLOBALIZAÇÃO GM Ford (3) (4) FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. Consolidou suas operações na região da Ásia-Pacífico. Para a Nissan. No Sudeste Asiático. Japão e Sudeste Asiático. os compactos com a Ford Europa e os veículos grandes com a Ford América. atribuindo a esses centros o desenvolvimento de modelos e séries. Assim. as operações centralizaram-se em torno da GM alemã e a associação com a Izuzu não contribuiu muito para a penetração no mercado japonês.

ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . JAMA. Figura 2. 97.A INDÚSTRIA 42 ESPAÇO GEOGRÁFICO E O orientação transregional. 99. a tornar-se também transregional. 97 E ANFAVEA.CAPÍTULO 2 .15 . 96. abarcando todos os aspectos do processo produtivo.Plantas de Montagem 1999 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                                     LEGENDA   UNIÃO EUROPÉIA                ESTADOS UNIDOS      JAPÃO    OUTROS 0      3. CCFA.000   Kilometers                                                                                                                                                      South Korea   Japan                                FONTES: IDAS. envolvendo a integração das atividades européias e norte-americanas numa só estrutura.

Mas. ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. 1998: 45). Observe os mapas da figura 2. quando duas importantes aquisições agitaram esse mercado: a compra da Chrysler pela Mercedes e da Nissan pela Renault.000) que se somam à produção da própria Renault (1. apenas fortaleceu a linha de automóveis de luxo em que a Ford já trilhava com a Aston-Martin e a Jaguar. adquiriu repentinamente um importante acesso ao mercado japonês (aproximadamente 18% da produção e vendas em 1996. a da empresa transregional.000 automóveis) e ao norte-americano (469.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 43 Como vemos. com características de flexibilidade e . em que se notava apenas a Ford tendo atingido o estágio mais avançado em termos de uma estratégia de globalização. sendo as principais.000 em 1996) além dos produzidos na Europa (339.600. A PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA NOS ANOS 90 Já falamos anteriormente a respeito da produção em massa e de sua introdução através de Ford e Sloan. mas além de ser um negócio de menores dimensões. A Renault. pois essas aquisições proporcionaram justamente isso.000). temos um processo muito diferenciado de estratégias de internacionalização. Não se pode mais afirmar. que é um construtor de segmento específico e não um dos grandes produtores generalísticos. porém com base forte apenas no próprio pólo europeu da tríade Essa era a situação do processo de internacionalização das empresas automobilísticas até 1999. Ocorreu também a compra da Volvo automóveis pela Ford. que as empresas européias não conseguiram penetrar no mercado norte-americano e nem no japonês. Apesar de admitir essa heterogeneidade. entrou com força no mercado norte-americano.15. pois até agora nenhuma outra empresa desse continente tinha conseguido estabelecer bases sólidas nesse pólo. fato único. excetuando-se a BMW. consideradas multi-domésticas ou mundiais. como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações.410. portanto. estando a Honda na transição entre multiregional e transregional e a GM sendo ainda considerada multiregional mas em movimento rumo As empresas européias apresentavam um quadro retardatário em relação ao processo de internacionalização. A Mercedes. empresa européia. Concentraremos agora nossa atenção nas caraterísticas dominantes durante a década de 90 e as perspectivas que apontam para o futuro. Hirata (1995) admite que possa existir “um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa. o que resultaria na estruturação demonstrada pelos autores no quadro da figura 2. correspondendo a 1. não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet. Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta.CAPÍTULO 2 . empresa que possuía aproximadamente 80% de sua produção e vendas baseadas na Europa. As aquisições Chrysler-Mercedes e NIssan-Renault derrubam muitas das considerações que foram feitas anteriormente em relação ao processo de internacionalização. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que.14. para cada empresa. portanto.

como . isso se transformou em uma grande polêmica. segundo o que considera mais conveniente. Aquilo que alguns autores denominam como “produção flexível”. para que não confundamos as coisas. o destaque para o trabalho em grupo.16 – Plantas da Toyota no Japão Essa realidade é perfeitamente comprovável quando. envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos. Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo). Figura 2.” (idem: 507). Entretanto. (idem. por exemplo. Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais. a produção “just-in-time” ou “enxuta”.CAPÍTULO 2 . lean é um produto. e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo. pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo. Muda muita coisa: para começar. 1995). analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu. Esses traços comuns seriam. também é amplamente denominado como “Toyotismo”. por exemplo. as práticas de melhoria permanente (kaizen). inaugurada em 1992. ainda que parcialmente. Salerno (1997) adverte que “há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>. Em outras palavras.A INDÚSTRIA 44 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO qualidade”. buscando apresentar estratégias compatíveis.

16. a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo. passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e. no sentido de “humanizar” o seu sistema de organização do trabalho e da produção. que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e.CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 45 podemos observar no mapa da figura 2. com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade. na construção da quarta usina de Tahara em 1991. assim. Figura 2. enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras. assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43). no sentido de operar o sistema do “just-in-time”. É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística.17) com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques.17 Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando. mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem. Do rígido just-in-time. particularmente. A equipe de trabalho . possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas. Muda o sistema salarial e. subdividida em mini linhas (figura 2.

Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso. Como vimos. E o saber do trabalhador mais qualificado passou a ficar armazenado justamente nos programas que agora comandam as máquinas. Zilbovicius (1997). assim. Entretanto. enquanto até os anos 50 isso se dava em direção à Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii. Mas. Por outro lado. e não em espécie. mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam. por exemplo. inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70. que é descrita como um . isto é. imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido. 1987: 79). Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo. uma máquina ou a troca do ferramental (setup) através de paradas da produção e através do trabalho vivo ou. 1992: 232). o MIT. Para cada função. Vejamos. seguindo a argumentação de Sugita (1989). geralmente. O curso das ferramentas está definido mecanicamente. o aspecto da "automação flexível". Salerno. a diminuição do tempo de setup. quando falamos em automação microeletrônica. E o movimento tornou-se complexo. a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. os significados e as comparações com a automação de base eletro-mecânica. O termo flexível não quer dizer grande coisa." (Carvalho. O movimento é mecânico e repetitivo e portanto. Entretanto. (idem: 39). afirma que “a lean production é. buscamse. (Carvalho. Sua rigidez significa que qualquer alteração importante no comando implicaria um amplo rearranjo dos seus componentes. mas quando se agrega a informação de que se trata de base microeletrônica. Em outras palavras. as instruções de comando estão incorporadas nos próprios componentes mecânicos e elétricos que compõem a máquina.” (idem: 309). é o tipo de processo que se justifica na fabricação de lotes imensos do mesmo tipo de produto. diferem apenas em grau. produto de analistas (ocidentais) que constróem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas. a variação do movimento rotineiro da máquina através do movimento criativo da mão humana.46 CAPÍTULO 2 . aquilo que seria "rígido": "Na automação eletromecânica. outra bem diferente. e sim ´editado` ou ´impresso` nos programas que alimentam os microprocessadores a elas acoplados". na Toyota. como afirma Wood (1991) é multidimensional. realidades concretas são uma coisa e modelos. ou seja. 1987: 80). Modelos são cristalizações e construções a posteriori. ainda. dos que se observam em outros países desenvolvidos. por exemplo. é um construto que aspira – e nesse caso. o comando das máquinas "não se encontra ´desenhado` no corpo mecânico das máquinas. Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional. O "flexível" definir-se-ia pela sua oposição.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho. inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos. implicaria a construção de uma outra máquina. é bem sucedido – à condição de modelo. “muitos aspectos desse país. como já tinha advertido. como antigamente só era possível através da intervenção da mão humana. mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo. implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que. desde que isso não interfira no ritmo geral da produção.

mesmo que seja o mais imediato. em si mesma. na medida em que se baseiam na divisão do trabalho em ciclos curtos e a definição individualizada das funções. 1990: 19). que proclamavam cheios de orgulho que o treinamento de muitos trabalhadores não necessitaria mais do que alguns minutos. não podemos imaginar que a tecnologia devesse ser uma coisa neutra. portanto. se tal diferença se manifesta. no seu estabelecimento de . Em outras palavras. Podemos concluir. boa ou má: em si ela não é nada. Existem muitos relatos. quem executa uma tarefa. seja ágil em seus movimentos e possa. contra o padrão anterior de um dia. A Ford.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 47 dos primeiros passos para a caracterização posterior do modelo. Como resultado. Essa situação em relação ao treinamento reflete a concepção básica sobre o encaminhamento do processo produtivo. é evidente que as novas tecnologias tornaram possíveis muitas novas práticas. ser mais facilmente controlado através do cronômetro que registra o estudo dos tempos de execução da tarefa. "A revolução informacional suscitada pelo capitalismo em crise profunda e duradoura não superou o sistema social que a engordou. Dar sugestões sobre o processo produtivo. sendo o trabalhador valorizado na medida pura e simples que executa a sua função com rapidez (relativa ao tempo padrão) e é assíduo ao trabalho. mas que pode ser grandemente auxiliada e incrementada quando se dispõe da tecnologia da informática e comunicações. não tem vida própria. era considerado um anátema. Verticalização e horizontalização A empresa fordista clássica é extremamente verticalizada. (Lojkine. Como a sociedade não é isenta de contradições. para que o executor não perca tempo "pensando". uma prática gerencial. A informática. além disso. levam o treinamento da mão de obra a ser encarado como uma atividade específica em função da habilidade requerida. que é. Poderíamos afirmar a mesma coisa em relação ao just-in-time. não precisa saber de mais nada além dela mesma e é por isso que o trabalho é mecânico e o treinamento facilitado. portanto. não é necessário um trabalhador que saiba como o seu trabalho se encaixa em relação ao conjunto. O Taylorismo introduz na oficina a divisão entre a execução e o projeto/planejamento e. que as mudanças estão longe de serem determinadas por uma simples modificação tecnológica. pois. mas a tecnologia não se governa por si só. inclusive do próprio Henry Ford. 1989). ao fim dos quais já estariam aptos para exercer sua função na linha de montagem (Neto. ela é o que lhe permitirem ser. implica em uma maior flexibilidade de possibilidades de fabricação. uma vez que a descoberta de que poder-se-iam trocar os moldes das prensas em três minutos. para que o funcionário trabalhe com eficiência nesse esquema. é necessário o controle e uma forte estrutura hierárquica. Logicamente. a qualificação e a responsabilização dos assalariados do futuro". sem a introdução de dispositivos significativos em relação à tecnologia.CAPÍTULO 2 . não tem ligação direta com a questão tecnológica. Pensar e fazer As práticas fordistas. sem mão de obra especializada. antes de tudo. Nesse modelo. não oferece nenhuma garantia para o emprego. dita que o trabalho deve ser dividido em funções e movimentos mais simples possíveis. antes vive com o sopro do movimento da sociedade.

A Toyota apresentava a melhor relação e a Ford aparecia no patamar intermediário. apud Benko. desde o aço.A INDÚSTRIA 48 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Highland Park. por isso mesmo.18 FUNCIONÁRIOS (milhares) . os sistemas de produção se externalizam ainda mais e se tornam. ou seja. que as empresas ocidentais avançaram bastante no sentido de implementar estratégias de terceirização. onde grande parte dos fornecimentos é feito por empresas do mesmo grupo com participações acionárias cruzadas. o que diminui o problema do desabastecimento e da qualidade. que permite o controle de toda a cadeia produtiva constitui um fator de rigidez: "À medida que se realiza a desintegração vertical. 1988. É verdade que aqui também temos a manifestação de realidades específicas do Japão. Analisando outro aspecto desse mesmo fenômeno. 1994: 120). podemos afirmar que "a Toyota faz fabricar no exterior da empresa principal perto de 70% dos veículos vendidos. em função da confiança que o fornecedor será capaz de dar conta de seus compromissos e que terá escala de produção para poder racionalizar seus custos. No entanto. enquanto que a GM subcontrata apenas 30% de sua produção. (Freyssenet e Lung. Figura 2. mesmo que já tenham iniciado seu processo de transformação ainda carregam a marca de origem. 1999: 118). quando a empresa já tinha iniciado sua reestruturação." (Coriat. Ao contrário. também. 1998) . a integração vertical. com vinculação mais estreita com os fornecedores que tem se colocado na tendência crescente da implantação do "global sourcing". As empresas que se formaram sob os parâmetros fordistas/sloanistas. na relação entre a empresa principal e os mesmos fornecedores se reproduzindo por grande parte dos países onde a principal se instala.CAPÍTULO 2 . etc.1995 VENDAS (US$ bilhões) . 1998." (Scott. Isso pode ser observado nos gráficos da figura 3.1995 160 700 140 600 120 500 100 400 80 300 60 200 40 100 20 0 0 1 GM Ford Toyota 1 GM Ford Toyota Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil. a integração vertical gera inflexibilidade organizacional crescente que limita as possibilidades de combinação ou de recomposição dos diferentes processos de produção. ainda demonstrava o imenso peso da comparação entre o número de empregos diretos e o volume de vendas. tinta. É verdade. vidro.13 onde a estrutura da GM em 1995. mais flexíveis em termos organizacionais. produzia absolutamente tudo o que era necessário para a construção do automóvel.

temos também a prática cada vez mais freqüente da "engenharia simultânea".19 podemos observar o número de plataformas utilizado por algumas empresas e a sua previsão para um futuro relativamente próximo. como uma forma de diminuir os custos de concepção de novos modelos. enchentes e rodízios. somente os fornecedores de primeira linha. Além do fornecimento just-in-time. Dessa maneira. Ao lado disso. . outras ainda povoam a indústria automobilística mundial. reduz-se o inventário de produtos e não se formam estoques. Como exemplo. desde o início. Quando esses elementos não são favoráveis. Comecemos pelas estratégias de plataforma. quanto um fluxo viário sem problemas de interrupção tais como congestionamentos. 1999: 241-2) e da transmissão de dados. o custo de sua manutenção é drasticamente reduzido. no qual a empresa fornecedora participa do desenvolvimento do planejamento do novo produto. precisa trabalhar com estoque para dois dias. sobretudo com a redução de custos. principalmente porque a sua vida útil é cada vez menor. Envolvem-se nesse tipo de prática. mas evita interrupções na produção causadas por alguma eventualidade. Os fornecedores das peças devem saber o momento exato de entregar seus produtos e isso pode ser feito com o auxílio do Kanban (Benko. distante 1100 km de Toyota City. uma espécie de just-in-time de projeto. as empresas que aprenderam com o modelo japonês. Não é tão eficiente.CAPÍTULO 2 . modificaram sua atitude perante os fluxos de fornecimentos. Na sua versão mais radical. ou seja. Após as várias empresas terem usado de estratégias muito variadas em relação à gama de produtos a ser lançada nos diversos mercados de que participam. a sua homogeneização e o partilhamento dos principais componentes. já seqüenciados. parece que se consolida uma prática que é a utilização de plataformas comuns. Reduzir custos Todas as estratégias que citamos anteriormente possuem um fundamento básico: aumentar a produtividade. implantando o just-in-time. Logo. Como resultado. ao invés de nenhum estoque. aqueles que são reconhecidos como capacitados pela empresa principal: os outros recebem apenas as encomendas após o projeto já estar pronto. dos fornecimentos por transporte marítimo. Supondo uma relativa convergência dos mercados automobilísticos. a empresa necessita trabalhar com pouco estoque. contribui também para barateá-lo. além de poder encurtar o tempo de desenvolvimento do produto. que por causa da distância e da utilização. Por isso. ou seja. Além das que citamos. a logística é uma função que recebe cada vez mais atenção. sobretudo. Na tabela da figura 2.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 49 Fluxos e movimentos Além da horizontalização. Esse tipo de prática. a empresa fornecedora entrega seus produtos diretamente na linha. temos a fábrica Toyota de Kyushu. o que acabaria reduzindo os custos. as empresas passaram a adotar a estratégia de reduzir o número de plataformas. a proximidade dos fornecedores é tão desejável. Mas a implantação desse sistema implica em fluxos muito bem resolvidos. os custos de desenvolvimento seriam rateados por um volume maior de produção. o trabalho sem estoques.

quando Ford. atualmente. as outras empresas introduzem produtos concorrentes. Quando todos vão. é momento de caminharmos rumo a uma sistematização. mas abarcando a economia mundo de forma crescente. poderão apresentar certos traços em comum em diferentes regiões do globo. em que os investimentos elevarão a capacidade produtiva muito além das dimensões de mercado. pode significar a ausência em um filão promissor e dinâmico do mercado. sem chegar a uma plena homogeneização. VW. assim que algum construtor vislumbra um filão lucrativo. O cenário da "homogeneização mundial" corresponderia ao caso onde a liberalização das trocas mundiais prevaleceria sobre o processo de formação espaços econômicos restritos e supõe que não haveria restrições às importações e nem obrigação de se implantar onde as empresas querem vender seus produtos. como foi o caso do México em 1994. Mercedes e Opel lançaram produtos similares para concorrer com a Renault. Fiat. Novamente Freyssenet e Lung nos apontam os caminhos. Nos mercados não consolidados (fora da tríade). o que impossibilita a estratégia de compensar perdas em um lugar com os ganhos em outro. que fariam com que o produto pudesse ser montado de acordo com as características locais. então instalase a concorrência feroz de preços e redução de custos. principalmente entre os países da Tríade. Seat. mas sobre uma base partilhada. A economia mundial e as empresas em movimento Os ciclos conjunturais da economia possuem.50 CAPÍTULO 2 . O cenário "Diversificação regional / homogeneização mundial" supõe que. Essas capacidades ociosas podem aparecer também em função da concorrência acirrada. em que as vendas diminuíram aproximadamente 70% e também o caso do mercado brasileiro em 1998. ao identificarem três possíveis cenários representados nos quadros da figura 2. os tipos de produtos aceitos pelo mercado e algumas características de gestão empresarial e relações de trabalho. PSA. . Não investir. A segmentação do mercado tem sido crescentemente trilhada. Como exemplo. (Freyssenet e Lung. uma dinâmica muito mais intensa. Nesse caso.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. os construtores ficam na corda bamba. mas ela é cada vez mais temporária. pois. Brasil e até o Vietnã. 1998. não se sabe que rumos o consumo pode tomar: variações bruscas de conjuntura podem fazer aparecer capacidades ociosas da noite para o dia. como foi o caso da Turquia.20. pois investir precipitadamente pode acarretar capacidades ociosas enormes e prejuízos.19 . Haveria uma estratégia de partilhamento de componentes e de plataformas. 1996) Um só ou vários caminhos? Após todo esse panorama da indústria automobilística mundial. temos o que aconteceu no setor de monoespaços na Europa.Estratégias de plataforma Grupo Automobilístico Número Atual VW 16 Ford 24 GM 14 PSA 11 Número Previsto 4 16 (2004) 7 6 Fonte: Freyssenet e Lung.

CAPÍTULO 2 . ou seja. Freyssenet é mais enfático: "Não existe um melhor caminho. assim como entre os coreanos. adotou uma estratégia transregional que a GM. Entretanto. sem impedir que se manifestem as diferenciações. Ao que indicam as tendências provenientes das práticas das empresas. a especialização ganha força e as corporações apenas fariam circular suas experiências de um lado para outro. A mesma variedade pode ser vista entre os japoneses. mas a Ford com o seu plano Ford 2000. (Freyssenet e Lung. Em texto posterior. o que eu posso observar hoje é sua divergência. teríamos a empresa "multiregional". com suas estrutura bipartida entre EUA e UE hesita em seguir. 1998) Se analisarmos as empresas em detalhe. 1996 No cenário "Heterogeneização regional". . as trajetórias e os processos de hibridização estabelecidos nas implantações externas." (Freyssenet. o cenário da "diversificação regional / homogeneização mundial" é aquele que agrupa um número maior das empresas do setor automobilístico. refutam a idéia de uma estratégia única onde se inspirariam todas as empresas. não existe no presente e não existirá no futuro. conduziram à formação de diversas estratégias empresariais. A Ford e a GM apresentaram características muito parecidas durante longo tempo. que podem convergir para a configuração de um cenário que aglutina as grandes tendências.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 51 Figura 2. 1996). Freyssenet e Lung (1996). Apesar da existência de muitos pontos em comum que poderiam levar à convergência e até a uma estratégia comum. sendo discutível afirmar uma convergência entre eles da "glocalização". Longe de uma convergência entre as trajetórias das empresas automobilísticas. Não existiu no passado. isso não elimina a possibilidade de identificarmos elementos comuns entre as estratégias empresariais das empresas. sempre iremos encontrar elementos que apontam para alguma especificidade.20 CENÁRIOS ESTRATÉGIA Homogeneização Mundial Diferenciação Regional / estandardização mundial Heterogeneizações regionais Modelos únicos Modelos adaptados (plataformas comuns) Modelos regionais específicos Convergência dos níveis salariais Heterogeneidade "secundária" dos níveis salariais Níveis salariais heterogêneos Empresa Mundial Empresa Transregional Empresa multi-regional DA EMPRESA FONTE: adaptado de Freyssenet e Lung.