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CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

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CAPÍTULO 2
A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO: AS ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Ao estudar a atividade industrial Pierre George (1978), faz uma distinção entre empresa e
estabelecimento. A primeira seria a unidade financeira, ao que eu acrescento jurídica, enquanto o
estabelecimento a "unidade concreta de fabricação". A empresa "é uma forma invisível de
organização: sua única manifestação concreta é a domiciliação da sede social. (...) A concentração é
um fenômeno especificamente geográfico quando se opera no campo dos estabelecimentos. É mais
financeira do que geográfica quando se dá no campo das empresas, mas mesmo nesse caso tem
conseqüências sobre o âmbito geográfico." (idem: 56-57).
A empresa é a unidade controladora e o estabelecimento é a sua materialização territorial.
Mas é um exagero afirmar que a única manifestação concreta da empresa é a sua sede, uma vez que
ao estabelecer diretrizes e planos de atuação ao nível da empresa, isso se manifesta territorialmente
e, além disso, as estruturas das empresas são diferenciadas, entre outros motivos, em função de sua
escala de atuação.
A afirmação sobre as formas de concentração nos remete para a discussão a respeito do
espaço geográfico: considero a espacialidade de um fenômeno como uma das características de sua
existência, logo faz parte do próprio fenômeno e não pode ser considerada como algo anexo ou
reflexivo. Dessa forma, não admito a expressão "reflexos" ou "conseqüências" espaciais de um
fenômeno, pois as suas características são, entre outras, espaciais. O espaço, pois, compõe o
fenômeno, é parte dele e não apenas um reflexo ou uma materialização espacial. O que ocorre em
relação à sua visibilidade, muitas vezes, está relacionado com a escala em que se faz a análise ou a
observação. Sabemos que, dependendo da escala, alguns aspectos mostram-se na sua plenitude e
outros são mais difíceis de serem percebidos. O fato de só vermos alguns deles e termos dificuldade
para perceber os demais, não significa que o objeto esteja ausente, mas apenas não visível na escala
que escolhemos.
A concentração financeira é, portanto, também geográfica, apenas necessitando da escala
apropriada para ser visível. Por exemplo, o acordo entre as empresas Ford e Mazda (será objeto de
detalhamento mais à frente) é financeiro, evidentemente, mas é também geográfico, não apenas
porque tem "conseqüências sobre o âmbito geográfico", mas porque o é na sua essência. Afirmo isso
porque, para começar, deveríamos averiguar o motivo da fusão ter sido com uma empresa japonesa
e não com uma européia ou, mesmo, dos EUA. Se a questão era de penetração no mercado japonês
e de implementar uma estratégia para a Ásia-Pacífico por parte da Ford e se essa aliança se
materializa em estabelecimentos específicos ou simplesmente através modelos derivados fabricados
em estabelecimentos já existentes (ou os dois, dependendo do lugar).

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

O SISTEMA ESPACIAL DA EMPRESA
Fischer (1994), analisando a relação entre a indústria e o espaço geográfico, parte das
mesmas premissas de Pierre George apontadas acima. O autor utiliza a noção de espaço como
alegoria, ou seja, para ele aquilo que circula no âmbito da economia, não necessariamente é
geográfico. Quando se fala especificamente de lugar, aí teríamos a Geografia. Essa concepção é
problemática pelo fato do espaço não ser uma coisa ou outra, mas poder ser lido como o leitor
estabelecer11. Nesse sentido, qualquer fenômeno pode ser lido geograficamente, inclusive a
empresa industrial. O autor cai numa armadilha teórica, mas ele mesmo não se apega às suas
definições e desenha várias estruturas geográficas de empresas, apesar de não denominá-las dessa
maneira.
Figura 2.1 - Principais relações funcionais da empresa

A empresa, para materializar-se, relaciona-se, portanto, com seu meio, mesmo que essa
interrelação só possa ser observada na escala planetária. Como diz Lipietz (1987), as catedrais do
deserto só existem como miragem, pois suas relações principais podem não se dar à sua volta
imediata.
Porém, para existir, a empresa deve ter um conjunto de relações como as que estão
esquematizadas na figura 2.1, que demonstra o que seriam as "principais relações funcionais da

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O espaço não é geográfico a priori, assim como não possui nenhuma conotação derivada da divisão
parcelar das ciências. Se o espaço é uma produção social e uma dimensão da realidade, em si ele
não é nada. Quando lemos a realidade, damos a ela um sentido e é por isso que a nossa leitura não
é a realidade, mas apenas uma possibilidade de apreensão.

com os organismos institucionais. cujo eixo de estruturação espacial tradicional materializa-se.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 27 empresa". e demonstra algumas das relações espaciais da empresa. com as empresas subcontratadas. abrangendo empresas de todas as dimensões. Esse esquema só se estabelece em um processo de territorialização. Tudo isso partindo das metrópoles onde estariam localizadas as sedes sociais e as estruturas de informação e poder. como lugares industrializados dotados de atividades produtivas especializados. revela que existem ainda outras relações com os fornecedores de serviços. Esse exemplo é o de uma possível estratégia de implantação de uma grande empresa. Mostra algumas possibilidades de territorialização. mas poderia ser reproduzido em outras escalas. lugares periféricos com baixo custo de mão de obra. centros urbanos com economia de aglomeração etc.1. porém.2 . mesmo que os laços sejam longos.CAPÍTULO 2 . ou seja. tecnópoles em um meio de pesquisa e inovação. A figura. de um lado. à medida que identifica os possíveis tipos de lugares que poderiam abrigar as diversas fases do processo produtivo e aponta para a existência de locais onde pode se conseguir o acesso a fatores específicos. nos consumidores de seus produtos.Estratégias de implantação da grande empresa A análise teórica referente à estrutura espacial da empresa aqui apresentada. desmente as postulações de que essa espacialidade seria invisível.2 é mais comumente denominado como espacial ou geográfico. mas o é tanto quanto o esquema da figura 2. na relação com os fornecedores de matérias-primas e componentes e de outro. apesar de não identificar lugares. Essa questão ficará mais clara quando for tratada a realidade empírica da Ford Motor Company. um conjunto de relações essenciais. Figura 2. . o esquema da figura 2. sem falar dos bancos e da força de trabalho. Como trata de lugares.

De outra parte. Relações com as fontes de matérias primas e de energia. Aqui temos aquele caso estranho de sempre no meio dos geógrafos: é como se não pudéssemos fazer Geografia se os portões do estabelecimento são ultrapassados. Figura 2. o que nos enviará à discussão de sua organização interna. ele pode ser analisado utilizando-se de dois enfoques: no 1º.CAPÍTULO 2 .3. Embora essa perspectiva seja uma tradição nos estudos de Geografia que abordam predominantemente os ramos de atividade e regiões industriais. seguindo a estrutura teórica aqui adotada. pois a inserção deste no espaço geográfico dar-se-ia através dos fluxos que se estabelecem fora dos seus muros. Afinal "O estabelecimento é objeto geográfico por excelência em oposição à unidade econômica que constitui a empresa" (Fischer. podemos considerá-lo como centro de convergência e divergência de fluxos.3 . ela pode ser questionada nos seus fundamentos. conforme Fischer. podemos estudá-lo como espaço de processos de trabalho. a espacialidade do estabelecimento é efetivamente observada a partir da geometria de seus fluxos.A INDÚSTRIA 28 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO O SISTEMA ESPACIAL DO ESTABELECIMENTO Quando a temática de estudo fica restrita ao estabelecimento. Ainda segundo o mesmo autor. os geógrafos. o que permite entender a sua inserção no espaço geográfico. temos as relações institucionais com os poderes públicos e o meio econômico social (que também é geográfico). Esse espaço pode ser analisado do ponto de vista geográfico. consideram que estão no seu meio. prestadores de serviços e informações estratégicas e com a direção da empresa. considerando um estabelecimento enquanto "espaço de trabalho". com a força de trabalho. Na parte central da figura. para a frente e para trás. além dos outros .O estabelecimento no espaço geográfico Como mostra a figura 2. em geral. 1994: 28).

p. "Refazendo a Fábrica Fordista". 1926 apud Moraes Neto. temos os produtos consumidos pelos clientes. (..1986 FONTE: Elizabeth Bortolaia Silva.4 ilustra perfeitamente o que estamos falando. os fluxos e as relações continuam.Montagem da sub-carroceria do Escort – Ford Taboão . É evidente que essa territorialidade depende. Figura 2. (Ford...4 .) nenhum operário necessita carregar ou levantar qualquer coisa. Ao fim. atingindo o conjunto do processo produtivo e aprofundando a divisão do trabalho. ser analisado geograficamente. "Tudo se move em nossas oficinas. entre elas. a própria configuração e abrangência territorial das diferentes funções que se desenvolveram para dar conta de atender a tais princípios de funcionamento.) economia de pensamento e a redução ao mínimo dos movimentos do operário. na medida em que mostra uma pequena parte de um processo produtivo em sua territorialidade efetiva.. estava ocorrendo uma alteração de ordem técnica que depois se espalhou por praticamente toda a indústria. entre outros fatores. o valor adicionado apropriado pela empresa e os impostos pagos aos diversos níveis de governo. envolvendo um total de 48 trabalhadores diretos. mas agora em outra escala..CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 29 estabelecimentos industriais (parceiros e subcontratados).153 O esquema da figura 2. e como tal. esse movimento possui espacialidade e pode. deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. (. Quando Henry Ford implementou a esteira e adotou as noções de posto de trabalho e linha de montagem. 1989: 48) Com esses princípios mudam várias coisas na fábrica e. na medida em que entramos portão adentro do estabelecimento. Porém. portanto. Tudo isso faz parte do tecido espacial do estabelecimento. sendo possível. Isso faz parte de um serviço distinto .o serviço de transporte. da divisão do trabalho e da produção (que inclui a terceirização e relação com . os salários movimentando as relações econômicas. que. Trata-se da montagem da sub-carroceria de um automóvel na fábrica da Ford do Taboão no ano de 1986.

de uma maneira geral. A empresa e o estabelecimento são elementos de uma totalidade e somente podem ser entendidos enquanto tais. em 1905. além de realçar a necessidade de análise da territorialidade do fenômeno como um dos componentes efetivos de sua totalidade. se temos uma empresa com vários estabelecimentos. 12 Todos os fluxos geram territorializações. para aquelas empresas que possuem mais que um e onde a empresa não se confunde com ele). propõe a interseção desses conjuntos em múltiplos planos. tanto no que diz respeito a implantações industriais (a Ford no Canadá. raramente o são efetivamente. de definir a nossa escala de abordagem. por maior autonomia que desfrute. componentes etc. pois. com a Ford. As a result of globalisation we find the several types of division of labor in terms of function among plants of the same company. mas não indicam subordinações a priori14.. quando afirma que existe a "necessidade da geografia das fábricas." 14 Falando sobre os diferentes níveis escalares de análise. Isso remete aos diferentes níveis de análise espacial e. a estratégia geral é definida ao nível da empresa. (. por mais autônomos que possam parecer. 1992). portanto. Isso quer dizer que. depois. a indústria automobilística apresentou características que a destacaram entre os ramos industriais. A produção para viabilizar-se necessita de fluxos a montante e a jusante para o fornecimento de matérias primas. de Sloan (Womack et alii.. encontramos diversos tipos de divisão do trabalho em termos de funções das fábricas de uma mesma empresa. Como resultado da globalização. o estabelecimento não é autônomo em relação à empresa e nem esta pode ser entendida sem que se analisem os seus estabelecimentos. e no Reino Unido. Estes. não podemos discutir sua trajetória ou estratégia. e também para a viabilização do consumo do bem produzido: isso cria uma rede que necessariamente é territorializada e que deve merecer. A análise não pode se esgotar na escala do estabelecimento (naturalmente. uma vez que as diferentes escalas mostram ou escondem detalhes ou dinâmicas. Trata-se. Desde cedo.) without the geography of whole plants of one company we cannot discuss its trajectory or strategy.. geralmente. na medida em que apresentou uma vigorosa passagem da fase artesanal para a da produção em massa. como conseqüência." 13 (idem: 1). nossa atenção.CAPÍTULO 2 . portanto. É a isso que se refere Nohara (1997). principalmente com as inovações de Ford e.A INDÚSTRIA 30 fornecedores e distribuidores) 12 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO e do nível técnico dos equipamentos. ..) sem a geografia do conjunto das fábricas de uma empresa. apresentou tendência para a busca de mercados internacionais.. Lacoste (1988: 67-87) parte do estabelecimento de conjuntos espaciais definidos tematicamente. 13 "The necessity of the geography of plants. Uma empresa com vários estabelecimentos. às diferentes escalas de representação e espaços de conceituação com densidades variáveis. (. Isso nos dá uma escala de análise do processo de trabalho tão importante quanto aquela externa que falamos anteriormente. como mostram as estratégias de internacionalização da indústria automobilística. territorializa as suas estratégias através das ações desses estabelecimentos. AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Desde o início.

"três grandes empresas . principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial.CAPÍTULO 2 .5.000 40.000 20. GM e Chrysler . Como podemos observar no gráfico da figura 2. abarcando vários países ao redor do mundo.000 0 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fonte: Anafavea. 1998. podemos perceber que esse crescimento do volume da produção automobilística não se distribui de forma homogênea pelo mundo." (Womack et alii. aproximadamente. 14 milhões de unidades. espaço de tempo em que notamos oscilações (entre 1990 e 1993). em mercados de países "emergentes". as cifras de produção saltaram espetacularmente de centenas de unidades por empresa artesanal para imensas quantidades. sobretudo a partir dos produtores dos EUA. quanto na forma de fluxos comerciais. 1992: 31). mesmo em tempos mais recentes. arrasando os produtores artesanais de tal forma que em 1955. hoje. mas que retomou a curva ascendente e terminou o período de 16 anos com uma produção aumentada em. Esse modelo produtivo dominou a Europa.5 PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL ( em mil unidades) 60.000 30. Com o advento da produção em massa. como foi o caso da marca da Ford de mais de 2 milhões de veículos anuais (iguais) no início da década de 1920.000 10. . no gráfico da figura 2. seus números são impressionantes.6.eram responsáveis por 95% de todas as vendas. Figura 2. União Européia <UE> e Japão). espalhou-se planetariamente e. enquanto o crescimento ocorrido no período localizou-se.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 31 em 1911). A produção em massa dominou os EUA. sobretudo.000 50.Ford. na medida em que notamos uma relativa estabilização da produção nos pólos da tríade (os três principais mercados automobilísticos: EUA e Canadá. Entretanto. e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. a produção automobilística não parou de crescer.

1991 1992 T R ÍA D E 1993 1994 1995 1996 1997 O UTRO S Esse comportamento do mercado aponta para dificuldades relativas à concorrência na tríade. O gráfico da figura 2. na medida em que a ampliação de vendas passa a se dar predominantemente através da ocupação das fatias de mercado dos demais fabricantes.0 0 0 1 5 .0 0 0 T 5 .6 P r o d u ç ã o M u n d ia l d e A u to v e íc u lo s ( x 1000) 4 5 .0 0 0 4 0 . 1 9 9 6 .0 0 0 1 0 . na medida em que mostra a participação percentual no mercado automobilístico entre 1987 e 1997.7 confirma as afirmações anteriores. o que acirra essa concorrência e a torna extremamente cara.0 0 0 - 1987 1988 1989 1990 F o n te : A n fa v e a .0 0 0 2 0 . A n fa v e a .7 D IS T R IB U IÇ Ã O D A P R O D U Ç Ã O A U T O M O B IL ÍS T IC A M U N D IA L 120 100 OUTROS P A ÍS E S E M E R G E N T E S 80 % JAPÃO 60 40 EUROPA 20 A M É R IC A D O N O R T E 0 1987 1990 1992 1995 1997 F o n te s : F re y s s e n e t & L u n g . sobretudo às custas da . Figura 2.A INDÚSTRIA 32 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. 1 9 9 8 .0 0 0 3 5 .0 0 0 3 0 . 1 9 9 8 .0 0 0 2 5 . Os "países emergentes" formam o único conjunto que ampliou a sua participação no mercado mundial.CAPÍTULO 2 .

FASA. AutoAlliance (Ford).0 60. Oyak. Toyota: Toyota.0 50. Rover. podemos logo perceber que os padrões diferem substancialmente quando se toma como referência o país sede das empresas.0 80. Skoda. GM: General Motors. (Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. De qualquer forma. 1996).0 30. todas elas sediadas em algum país da tríade. Lotus. (Freyssenet & Lung. por causa do seu pequeno peso no Japão e mercado externo. quase 17% de sua produção mundial. NUMMI (Geo). De início. apenas a Ford possuía um pé mais firme no Japão. respectivamente). A produção na América do Norte representa por volta de 50% para a Ford e 60% para a GM. PSA: Peugeot. VAG: Audi.1994 (principais empresas) 100. Amér ica do Nor te Eur opa Japão outr os As duas principais dos EUA (GM e Ford) aparecem logo no início do gráfico.0 0. com o detalhe de sua associação com duas empresas japonesas (Izuzu e Mazda.8 16 DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO queda do Japão e dos países inseridos no grupo dos "outros". . o que já não ocorre com o caso Mazda-Ford.0 20. 1996). China. NUMMI Toyota. Autolatina (Ford). Saab. DO NORTE: NAFTA. Innocenti. Figura 2. Fiat: Alfa. Ford & Mazda: Ford + Mazda (Ford 33%). Lancia. 16 PRODUTORES: Ford: Ford. Sevel (Fiat). 15 33 Mais à frente analisaremos o processo que levou a essa configuração. Renault: Renault. Índia e Coréia do Sul. CIADEA. Jaguar. Autolatina (VW). AMÉRICA EUROPA: União Européia. Citroen. quando a produção do grupo atinge. Seat. Revoz. GM & Izuzu: GM + Izuzu (GM 35%).0 10.CAPÍTULO 2 . Tofas. O gráfico da figura 2.0 90. 1996. Volkswagen. Maserati. Fiat. do ponto de vista das empresas. BMWRover: BMW. ASEAN.0 70. agora. A situação da GM pouco se altera quando sua performance é computada juntamente com a Izuzu. Sevel. com 33% das ações. mas no momento ainda cabe um aprofundamento das informações dessa distribuição mundial. Aston-Martin. pois detém o controle acionário da Mazda. AutoAlliance (Mazda).8 nos mostra a localização da produção de automóveis das principais empresas mundiais em 1994. mas a comercialização dos veículos se dá sob a marca Mazda. no Japão. Mais à frente veremos que esse número não se repete quando estivermos analisando a distribuição das vendas.0 Ford Ford (& Mazda) GM GM (& Izuzu) Honda Nissan Toyota VAG Fiat Renault PSA BMW Rover Mercedes Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. aparecendo a Europa como a segunda grande área produtiva com aproximadamente 15 PAÍSES EMERGENTES: MERCOSUL. Ferrari.0 40.

anexamos também um ingrediente comum do comportamento das empresas japonesas: apesar da produção da Ford-Mazda no Japão representar 17% do total de produção da empresa. eles praticamente se compensam. para a Ford. simultaneamente na América do Norte e no Japão. Destaca-se ainda a grande participação da produção da Fiat fora da Europa. Como vemos. As estratégias são diferenciadas. assim como dos padrões de qualidade e do consumo internacionalizado. O comportamento das vendas não é o mesmo da produção em todos os casos. mas principalmente para a GM. as duas grandes empresas dos EUA centralizam o principal filão de sua produção (entre 80% e 90%) entre a América do Norte e Europa. trazem ainda a característica de proporcionar uma maior interrelação do ponto de vista do conhecimento das formas de organização do trabalho e da produção. mas o que se nota é que a produção internacionaliza-se de forma crescente e a penetração nos mercados da tríade. Com isso a Mercedes conseguirá uma base de produção na América do Norte e a Renault. Na Europa. mas também fora dos outros pólos da tríade. manufaturando ali aproximadamente 39% de sua produção mundial.5% do total de vendas. responsável pela produção no pólo. Evidentemente. o que nos leva a considerar que essa diferença deve ser compensada por exportações e também nos mostra a presença restrita das montadoras dos EUA no mercado japonês. 64% para a Nissan e 54% para a Honda. não se manifesta nos outros pólos da tríade (com a pequena exceção da produção do grupo VAG no México). vindo a seguir a Nissan e depois a Toyota. daquilo que lá se vende. com a Honda apresentando o maior parque produtivo entre as montadoras japonesas. Essas implantações estrangeiras. Desse modo. Isso demonstra as estratégias diferenciadas entre as montadoras. muitas vezes consolidada com a implantação de unidades produtivas. A Ford e a GM praticamente mantém a proporcionalidade com a localização de sua produção. Isso demonstra a presença mundial das empresas. As três empresas japonesas apresentam uma situação diferenciada: a produção interna no país de origem (Japão) é de mais de 70% para a Toyota. a situação é totalmente diferenciada. .CAPÍTULO 2 . existe intercâmbio entre os pólos.9 permite-nos estabelecer essas comparações. mas ao nível da estatística. as vendas no Japão representam apenas 5. podemos concluir que as três empresas japonesas conseguiram uma penetração de importância na América do Norte.A INDÚSTRIA 34 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 30%. quando ocorre algum nível de internacionalização. ainda não mostram a redistribuição provocada pelas duas grandes fusões que viriam a ocorrer entre a Mercedes e a Chrysler e entre a Renault e a Nissan. já que a maior parte da produção localiza-se sobretudo nas sedes e. O gráfico da figura 2. mas esse processo estava um pouco atrasado na Europa. com data de 1994. torna-se um elemento importante das estratégias de internacionalização dos grande grupos do setor17. Quando agregamos a Mazda à Ford. a Nissan possuía a estrutura industrial mais portentosa entre as automobilísticas japonesas. os mercados constituídos pelos outros países fora da tríade são mais importantes que o mercado 17 Os dados do gráfico da figura 2. principalmente quando se avaliam as diferenças entre a produção e as vendas em cada um dos pólos. no nível de agregação que utilizamos no gráfico.8. No caso das empresas européias. ao que podemos acrescentar a participação da Izuzu-GM com menos de 1% do total das vendas da empresa. Portanto. Na América do Norte a situação inverte-se.

A Toyota concentra mais de 70% de sua produção no Japão. Honda N is s a n T o yo ta VAG A m é r ic a d o N o r t e F ia t R e n a u lt Europa PSA B M W -R o v e r Ja p ã o M erced es o u tro s As três empresas japonesas apresentam um comportamento comum.CAPÍTULO 2 . essa internacionalização não se configura da mesma maneira para as principais empresas do setor. Diversos autores debruçaram-se sobre esses aspectos. portanto. numa proporção um pouco acima de sua base produtiva. A Toyota se destaca. Esses dados referentes à territorialidade da produção e das vendas da indústria automobilística mostram-nos.0 3 0 . De uma maneira geral. as vendas das empresas japonesas estão melhor distribuídas entre os pólos da tríade. que levam a movimentos de internacionalização. Figura 2.0 1 0 . quando nos referimos às suas vendas nos países fora da tríade. Dessa maneira. demonstrando diferentes estratégias empresariais. especificamente no . que são sobretudo abastecidos por exportações. as vendas se concentram.0 Fo rd Fo rd (& M azd a) GM G M (& Izu zu ) F O N T E : B é lis . da mesma forma como ocorreu em relação à produção.B e r g o u ig n a n e t a lii. não por opção. ainda. onde os países que compõem a tríade concentram grande parte de toda a estrutura produtiva e das vendas. No caso das empresas européias. a Fiat possui a menor participação na Europa em relação às suas vendas totais. mas sim pelas grandes dificuldades de penetração. já que sua base produtiva nesses países atinge somente 10%. sobretudo.0 8 0 . por apresentar uma grande participação de suas vendas em países fora da tríade. ou como se dão o controle e os métodos desse processo. no continente de origem. também diferenciados.0 5 0 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 35 japonês. mas com algumas diferenças. Entretanto. A situação se repete com a Honda com a diferença entre 50% e 20% e com a Nissan com 60% e menos de 40%.0 4 0 . Essa afirmação comporta a possibilidade de redefinição de estratégias específicas de atuação para as diferentes regiões. um quadro de internacionalização.1 9 9 4 ( x 1000 ) 9 0 .9 D IS T R IB U IÇ Ã O G E O G R Á F IC A D A S V E N D A S D E V E ÍC U L O S .0 7 0 . porém este representa menos de 40% de suas vendas.0 6 0 .0 2 0 . GLOBALIZAÇÃO OU GLOCALIZAÇÃO? As estratégias de internacionalização são formuladas ao nível das empresas e afetam o conjunto dos seus estabelecimentos. vindo a seguir a VAG e Renault.0 0 .

ou seja. Ruigrok e van Tulder. Rover. Volvo. nenhuma empresa teria cumprido os requisitos para ser caracterizada como global. como por exemplo. que respondiam no início dos anos 90 por aproximadamente 90% da produção automobilística mundial (Volkswagen. General Motors. os autores diferenciavam fundamentalmente as estratégias internacionais de globalização daquelas que denominam como sendo de glocalização. As empresas que se empenham nessa estratégia possuem um nível muito baixo de integração vertical e utilizam muito os fornecedores de componentes (terceiros). o máximo que teríamos seriam as empresas "diádicas". Em relação à produção. Fiat. Renault. Mercedes-Benz. 2. quanto de produtos finais distribui-se por todo o mundo. 1993 Os autores citados utilizam como critérios para essa classificação das empresas. 1. Glocalização ou Global Localização: visa uma divisão do trabalho e da produção inter-firmas geograficamente concentrada. 1991) Figura 2. aquelas presentes em duas áreas da tríade (Ford. Para essas empresas é fundamental um alto grau de controle estrutural sobre a rede de fornecedores para assegurar o suprimento estável de componentes. Toyota. A empresa global caracteriza-se por um alto nível de integração vertical e. As localizações são selecionadas com base nas vantagens comparativas dos países. principalmente a estruturação e localização de suas atividades de produção e de distribuição.CAPÍTULO 2 . que combina as estratégias de produção com as de distribuição e marketing. PSA. Mitsubishi. A Glocalização implica em localizar prioritariamente a produção dentro da Tríade ao invés de visar a exploração de mão de obra barata nos países em desenvolvimento. Nissan. Mazda.A INDÚSTRIA 36 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO setor automobilístico. BMW. GM e Volvo) . Honda.10 Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no início dos anos 90 DISTRIBUIÇÃO E MARKETING → DOMÉSTICA REGIONAL ROVER CHRYSLER MERCEDES BMW FIAT PSA RENAULT VW "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL GLOCAL PRODUÇÃO ↓ DOMÉSTICA REGIONAL "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL TOYOTA NISSAN VOLVO MITSUBISHI GM FORD MAZDA HONDA GLOCAL FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. tanto a produção de componentes. mas as cinco montadoras japonesas seriam glocais do ponto de vista da distribuição e marketing. (Ruigrok e van Tulder. Globalização: as empresas que adotam essa estratégia visam uma divisão mundial do trabalho e da produção intra-firma. Ford e Chrysler). Na análise sobre os dezesseis maiores complexos automotivos do globo. Como podemos perceber na tabela da figura 2.10.

tanto do ponto de vista da produção. nesse sentido. Na tabela da figura 2. embora VW. que viria a formular apenas no trabalho de 1993. expressa mais ideologia do que realidade. A afirmação da globalização na indústria automobilística atende a uma série de interesses e. isso não excedia 15% do total das vendas dessas empresas. o que não entra em choque com suas afirmações: "Globalização é no máximo uma estratégia e não uma realidade completa. Figura 2. elaborada no início dos anos 90." (Ruigrok e van Tulder. nenhuma empresa automobilística tinha obtido um grau de internacionalização em sua estrutura produtiva para produzir volumes significativos em cada uma das 3 regiões da Tríade (América do Norte. Aqui podemos observar que o autor não utiliza a categoria "diadic". Da mesma forma. do qual adaptamos a tabela da figura 2. A relação entre produção e distribuição é a mesma. os autores afirmam que nenhum dos grandes produtores tinha conseguido elevados níveis de produção em países periféricos e. nenhum produtor dos EUA ou UE conseguiu pelo menos 10% em cada uma das regiões da Tríade ao mesmo tempo.Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no ano 2000 (extrapolando as estratégias adotadas no início dos anos 90) Distribuição e Marketing → Produção ↓ LOCAL LOCAL REGIONAL I REGIONAL II GLOBAL GLOCAL (organização predominantemente nacional) (presente prioritariamente em uma região) (presente em duas ou três maiores regiões) (grande proporção de distribuidores independentes e importadores) (distribuidores locais totalmente controlados) Chrysler PSA Rover VAG BMW Renault Fiat Volvo (> 80% doméstico) REGIONAL (< 70% local. na medida em que combina essas duas características. Honda. quanto da distribuição. até o começo dos anos 90. deixando claro os seus critérios na própria tabela. os autores previam que no ano 2000 apenas a Ford e a Mitsubishi teriam uma estratégia global. Portanto. (van Tulder. 1991 GM Daimler-Benz Ford Mitsubishi Mazda Honda Toyota Nissan . Como vimos. exceto os que seguiram a estratégia da glocalização. Europa Ocidental e Japão). GM e Ford. Ford e Fiat tenham aparatos produtivos razoáveis na América Latina. Nenhum deles conseguiu vender em todas as regiões da Tríade. > 80% regional) GLOBAL (< 70% regional) GLOCAL (grande presença em cada região da Tríade) FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder.11 temos uma projeção do enquadramento dos complexos automotivos para o ano 2000. Quatro empresas haviam espalhado sua produção em duas regiões da Tríade: Mazda. Quanto às vendas.11 . 1993).10.CAPÍTULO 2 . essa afirmação não condiz com as estatísticas de 1994 que apresentavam a Fiat e a VAG com 40% e 25% das vendas justamente nesses países. Muitos autores chamam de globalização aquilo que na verdade é glocalização. 1991). Na área da distribuição.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 37 Essa classificação seria justificada pelo fato de que. todos os produtores japoneses adotaram a estratégia da glocalização.

A INDÚSTRIA 38 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Os mapas da figura 2. Figura 2.000                                                                        JAPÃO E CORÉIA DO SUL                                    FONTES: IDAS. mostram que a realidade em termos de localização de plantas industriais de montagem e fabricação de veículos ainda se encontrava nos moldes em que Ruigrok e van Tulder as tinham analisado no começo dos anos 90. elaborados com informações de 1996. 96. 97.12 . CCFA. 97 E ANFAVEA. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira .12.CAPÍTULO 2 . 97.Plantas de Montagem 1996 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                               LEGENDA                    0                                                                                          Kilometers   União Européia Japão USA OUTROS 3. JAMA.

não haveria que se buscar o modelo ideal pois. Essa idéia é descartada em vários documentos publicados por esse grupo de pesquisadores que discordam da existência de uma estratégia ideal. observa-se uma configuração específica que se adapta a situações e projetos também específicos.CAPÍTULO 2 . Em outras palavras. Os autores definem essas categorias da seguinte forma: ‰ EMPRESA MUNDIAL: Não implica na expansão da empresa por todo o mundo. o autor afirma que Ford e GM caminhariam no rumo da globalização. a não ser na participação acionária de 33% da Ford na Mazda e nos acordos da GM com a Izuzu. África e Ásia. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Bélis-Bergouignan. mas ainda assim a resposta é limitada: quais não estariam? A classificação de Ruigrok e van Tulder sofre ainda a crítica. Figura 2. mas também podemos notar a sua presença em várias outras partes do mundo. As montadoras dos EUA (quase exclusivamente Ford e GM) se espalham por todo o mundo mas não estão presentes no Japão. os . tínhamos a presença de montadoras japonesas nos outros dois núcleos da tríade. O autor afirma que as principais montadoras japonesas adotaram o modelo da glocalização possivelmente não por estarem localizadas apenas nos núcleos da tríade.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 39 Podemos observar que as empresas européias não tinham penetrado significativamente no mercado dos EUA pois das quatro plantas duas eram de caminhões e as outras duas de automóveis de luxo (Volvo e Jaguar). ele sequer existiria.13 . entretanto. no sentido de que esses autores estariam buscando um modelo de internacionalização ideal. apesar de que o termo "geograficamente concentrada" seja difícil de ser reconhecido no arranjo territorial das montadoras japonesas que se espalham pelo mundo todo. mas a reprodução do seu modo doméstico de funcionamento para o nível internacional. Apesar disso. Resta a possibilidade de explicar argumentando que as instalações mais significativas estariam nos núcleos da tríade. Em contraste. pelas suas próprias palavras: "uma divisão do trabalho inter-firmas geograficamente concentrada" e não uma divisão intra-firma como acontece sobretudo com GM e Ford. ou seja. Logo. em tese. tinham se internacionalizado sobretudo fora da tríade na América Latina. vinculados ao Gerpisa. questionam a análise de Ruigrok e van Tulder e oferecem uma outra estrutura a partir da qual poder-se-iam enquadrar as estratégias de internacionalização das empresas automobilísticas. sobretudo de alguns membros do Gerpisa. 1996. Bordenave e Lung. Para eles. mas pelo modelo de sua integração industrial.Estrutura para interpretar a multinacionalização das empresas Grau de Controle Hierárquico Princípios de Hierarquia FRACO FORTE INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica Empresa Mundial GLOBALIZAÇÃO Empresa Multi-regional Empresa Transregional FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. No Japão ainda não observávamos a presença de nenhuma montadora dos EUA ou da UE (União Européia).

desenvolvendo produtos específicos ou adaptando modelos para esses países. design e vendas do produto final. tais como relações de trabalho. concorrência. principalmente em termos de tecnologia e Know-How. operando com uma estratégia altamente centralizada. Até o período em que os autores estenderam a sua análise. Os produtores franceses eram os mais hesitantes nesse processo. nível técnico. a direção geral toma as decisões que afetam a empresa como um todo e as estruturas regionais coordenam as atividades relativas às suas próprias áreas de atribuição. Porém. resultando em estabelecimentos relativamente parecidos nos lugares em que a empresa atua. a empresa pode evoluir para formas mais complexas de organização espacial. onde são produzidos alguns dos modelos de seus mercados domésticos nesses mercados externos VW e Fiat apresentam uma visão mais ambiciosa. que podem ser transferidos da sede. Consequentemente. criando estruturas regionais autônomas que respeitam as orientações da sede mundial. a companhia continua com um comando simples em que os investimentos estrangeiros são marginais e a sede é vista como fonte de investimentos. temos uma estratégia espacial que é mais trans-regional do que multi-regional. África e Ásia. ‰ EMPRESA MULTI-REGIONAL: É organizada em diferentes regiões que se interrelacionam. temos uma relação de dominação unilateral. consolidando sua presença também no Sul e Centro Europeu.CAPÍTULO 2 . também. funcionariam seguindo de perto o modelo e políticas da matriz. Nessa estrutura. (Bélis-Bergouignan et alii. ‰ EMPRESA TRANS-REGIONAL- O controle hierárquico é grande e a organização geográfica da companhia tende para a homogeneidade. 1996). partindo para um processo de racionalização de plataformas envolvendo. ‰ EMPRESA MULTI-DOMÉSTICA: Permite uma certa autonomia de decisão e adapta seus produtos e regras de funcionamento às condições locais. A sua estrutura espacial está organizada na forma multi-divisional. UE e Ásia) é totalmente responsável por todas as atividades de pesquisa. espalhados por vários países. A Fiat apresenta-se como uma organização centralizada e a VW apresenta uma trajetória mais complexa. as montadoras adquiridas Seat e Skoda. As filiais não são vistas como possuidoras de competências específicas. As diferentes regiões são reconhecidas como espaços de competências específicas que podem ser coordenadas dentro do contexto de uma aproximação global com as atividades da companhia e sua rede de alianças. sem prejuízo de um grau de centralização das decisões mais importantes. As pequenas modificações ocorrem devido às particularidades locais. Sob a aparência de uma coordenação inter-regional. a maioria dos produtores automobilísticos europeus estava presente apenas em um dos pólos da Tríade (a própria Europa). o que leva a uma grande diferenciação geográfica dos bens oferecidos nos diferentes mercados. mas trilharam o caminho da internacionalização distribuindo-se por alguns mercados emergentes da América Latina. etc.A INDÚSTRIA 40 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO diferentes estabelecimentos da empresa. A Honda está bem situada em seu processo de internacionalização da produção e vendas. sendo favorecida a descentralização das funções econômicas principais da empresa ao nível dos espaços regionais. Uma série de produtos mundiais é vendida em diferentes mercados. similar à configuração multi-regional em que cada divisão regional (EUA. Como resultado do desenvolvimento e da competição. ao contrário do que é assumido pela própria . Cada uma das principais regiões de produção pode ser dirigida autonomamente.

Ao contrário da Ford. No Sudeste Asiático. a empresa implementou uma política de "centros de responsabilidade" abrangendo os pólos da tríade. os compactos com a Ford Europa e os veículos grandes com a Ford América. coordenando as atividades de várias subsidiárias e criou uma divisão regional do trabalho e da produção. A GM desenvolveu uma estratégia multi-doméstica. estava se configurando uma estrutura baseada em quatro regiões mundiais: EUA. A Ford concentrou suas atenções na reorganização espacial em nível mundial. Figura 2.CAPÍTULO 2 . redefinindo as especializações regionais e intra-regionais e reforçando a coordenação dentro dos espaços regionais. as operações centralizaram-se em torno da GM alemã e a associação com a Izuzu não contribuiu muito para a penetração no mercado japonês. com a polarização entre dois pólos da tríade: América do Norte e Europa. A Nissan caminhou largos passos para integrar-se regionalmente nos EUA e na Europa. Com o plano "Ford 2000". A Toyota continua o processo de internacionalização que foi iniciado com sua estratégia de exportações e com a estruturação de uma sólida rede de vendas. Europa. Atualmente os pólos dos EUA e da UE permanecem essencialmente autônomos. Japão e Sudeste Asiático. ligando as fábricas da Austrália e da Califórnia numa rede de fluxos de componentes. a empresa desenvolveu um veículo específico para a região (Ásia car) com base numa plataforma dividida com seus produtos japoneses. Assim. Consolidou suas operações na região da Ásia-Pacífico. Para a Nissan. Essa prática renovou a estratégia do "carro mundial" e pressupõe um comércio permanente entre as regiões. em um contexto em que a Ford América permanece como o centro de gravidade das operações da empresa. houve uma radicalização da .14 Grau de Controle Hierárquico FORTE FRACO INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica (2) VAG Empresa Mundial Fiat PSA (1) Nissan Toyota Empresa Multi-regional Empresa Transregional Honda GLOBALIZAÇÃO GM Ford (3) (4) FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. não apresenta um projeto unificado na escala mundial: na UE. Com a Mazda. região onde possui a maior base produtiva entre as empresas automobilísticas japonesas. os carros pequenos ficaram com a Mazda. existindo entretanto práticas de divisão de produtos entre as duas áreas geográficas. 1996. atribuindo a esses centros o desenvolvimento de modelos e séries.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 41 empresa.

97.A INDÚSTRIA 42 ESPAÇO GEOGRÁFICO E O orientação transregional. envolvendo a integração das atividades européias e norte-americanas numa só estrutura. Figura 2. a tornar-se também transregional. 97 E ANFAVEA. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . JAMA. CCFA.Plantas de Montagem 1999 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                                     LEGENDA   UNIÃO EUROPÉIA                ESTADOS UNIDOS      JAPÃO    OUTROS 0      3.15 . 96.000   Kilometers                                                                                                                                                      South Korea   Japan                                FONTES: IDAS. 99.CAPÍTULO 2 . abarcando todos os aspectos do processo produtivo.

000 em 1996) além dos produzidos na Europa (339. Mas. portanto. temos um processo muito diferenciado de estratégias de internacionalização. empresa que possuía aproximadamente 80% de sua produção e vendas baseadas na Europa. a da empresa transregional. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que. porém com base forte apenas no próprio pólo europeu da tríade Essa era a situação do processo de internacionalização das empresas automobilísticas até 1999. como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações. Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta.15. mas além de ser um negócio de menores dimensões.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 43 Como vemos. correspondendo a 1. o que resultaria na estruturação demonstrada pelos autores no quadro da figura 2. para cada empresa. consideradas multi-domésticas ou mundiais. Apesar de admitir essa heterogeneidade.410. pois essas aquisições proporcionaram justamente isso. entrou com força no mercado norte-americano.14. ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. estando a Honda na transição entre multiregional e transregional e a GM sendo ainda considerada multiregional mas em movimento rumo As empresas européias apresentavam um quadro retardatário em relação ao processo de internacionalização. Ocorreu também a compra da Volvo automóveis pela Ford. em que se notava apenas a Ford tendo atingido o estágio mais avançado em termos de uma estratégia de globalização. não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet. Observe os mapas da figura 2. Concentraremos agora nossa atenção nas caraterísticas dominantes durante a década de 90 e as perspectivas que apontam para o futuro.000).600. adquiriu repentinamente um importante acesso ao mercado japonês (aproximadamente 18% da produção e vendas em 1996. pois até agora nenhuma outra empresa desse continente tinha conseguido estabelecer bases sólidas nesse pólo.000 automóveis) e ao norte-americano (469. Hirata (1995) admite que possa existir “um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa. apenas fortaleceu a linha de automóveis de luxo em que a Ford já trilhava com a Aston-Martin e a Jaguar. que é um construtor de segmento específico e não um dos grandes produtores generalísticos. 1998: 45). A Mercedes. A PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA NOS ANOS 90 Já falamos anteriormente a respeito da produção em massa e de sua introdução através de Ford e Sloan. empresa européia. fato único. com características de flexibilidade e .CAPÍTULO 2 . excetuando-se a BMW. quando duas importantes aquisições agitaram esse mercado: a compra da Chrysler pela Mercedes e da Nissan pela Renault. Não se pode mais afirmar. sendo as principais. As aquisições Chrysler-Mercedes e NIssan-Renault derrubam muitas das considerações que foram feitas anteriormente em relação ao processo de internacionalização. que as empresas européias não conseguiram penetrar no mercado norte-americano e nem no japonês. A Renault. portanto.000) que se somam à produção da própria Renault (1.

analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu. a produção “just-in-time” ou “enxuta”. por exemplo. lean é um produto. Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais. isso se transformou em uma grande polêmica. Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo). envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos. 1995). Figura 2. inaugurada em 1992. as práticas de melhoria permanente (kaizen). (idem. Salerno (1997) adverte que “há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>. por exemplo. Esses traços comuns seriam. como . e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo. também é amplamente denominado como “Toyotismo”. Em outras palavras.CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA 44 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO qualidade”. segundo o que considera mais conveniente. Entretanto. o destaque para o trabalho em grupo.” (idem: 507). Aquilo que alguns autores denominam como “produção flexível”. pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo. buscando apresentar estratégias compatíveis.16 – Plantas da Toyota no Japão Essa realidade é perfeitamente comprovável quando. para que não confundamos as coisas. ainda que parcialmente. Muda muita coisa: para começar.

na construção da quarta usina de Tahara em 1991. Muda o sistema salarial e. mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem. que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e. assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43).16. subdividida em mini linhas (figura 2. no sentido de operar o sistema do “just-in-time”. a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo. Do rígido just-in-time.17) com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. assim. no sentido de “humanizar” o seu sistema de organização do trabalho e da produção. É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística. particularmente. com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade. passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e. A equipe de trabalho . possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas.17 Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 45 podemos observar no mapa da figura 2. Figura 2.CAPÍTULO 2 . enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras.

uma máquina ou a troca do ferramental (setup) através de paradas da produção e através do trabalho vivo ou. quando falamos em automação microeletrônica. por exemplo. o aspecto da "automação flexível". E o movimento tornou-se complexo. E o saber do trabalhador mais qualificado passou a ficar armazenado justamente nos programas que agora comandam as máquinas. “muitos aspectos desse país. o comando das máquinas "não se encontra ´desenhado` no corpo mecânico das máquinas. os significados e as comparações com a automação de base eletro-mecânica. é o tipo de processo que se justifica na fabricação de lotes imensos do mesmo tipo de produto. Salerno. como já tinha advertido. aquilo que seria "rígido": "Na automação eletromecânica. 1987: 80)." (Carvalho. realidades concretas são uma coisa e modelos. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso. implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que. 1987: 79). as instruções de comando estão incorporadas nos próprios componentes mecânicos e elétricos que compõem a máquina. mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam. buscamse. outra bem diferente. o MIT. a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. Por outro lado. assim. (idem: 39). (Carvalho. mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo. e não em espécie. 1992: 232). enquanto até os anos 50 isso se dava em direção à Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii. O movimento é mecânico e repetitivo e portanto. Zilbovicius (1997). geralmente. Entretanto. produto de analistas (ocidentais) que constróem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas. na Toyota. diferem apenas em grau. ou seja. dos que se observam em outros países desenvolvidos. como afirma Wood (1991) é multidimensional. mas quando se agrega a informação de que se trata de base microeletrônica. Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo. seguindo a argumentação de Sugita (1989). Como vimos. isto é. que é descrita como um . O curso das ferramentas está definido mecanicamente. inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos. Sua rigidez significa que qualquer alteração importante no comando implicaria um amplo rearranjo dos seus componentes. Para cada função.” (idem: 309). e sim ´editado` ou ´impresso` nos programas que alimentam os microprocessadores a elas acoplados". implicaria a construção de uma outra máquina. O termo flexível não quer dizer grande coisa. imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido. ainda. Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional. Mas. a diminuição do tempo de setup. afirma que “a lean production é. Em outras palavras.46 CAPÍTULO 2 . O "flexível" definir-se-ia pela sua oposição. como antigamente só era possível através da intervenção da mão humana. a variação do movimento rotineiro da máquina através do movimento criativo da mão humana. é um construto que aspira – e nesse caso. inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70. por exemplo. Entretanto.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho. desde que isso não interfira no ritmo geral da produção. Modelos são cristalizações e construções a posteriori. é bem sucedido – à condição de modelo. Vejamos.

na medida em que se baseiam na divisão do trabalho em ciclos curtos e a definição individualizada das funções. sem mão de obra especializada. pois. O Taylorismo introduz na oficina a divisão entre a execução e o projeto/planejamento e. para que o funcionário trabalhe com eficiência nesse esquema. dita que o trabalho deve ser dividido em funções e movimentos mais simples possíveis. inclusive do próprio Henry Ford. Existem muitos relatos. não oferece nenhuma garantia para o emprego. Podemos concluir. além disso. Essa situação em relação ao treinamento reflete a concepção básica sobre o encaminhamento do processo produtivo. não precisa saber de mais nada além dela mesma e é por isso que o trabalho é mecânico e o treinamento facilitado. não tem ligação direta com a questão tecnológica. boa ou má: em si ela não é nada. antes vive com o sopro do movimento da sociedade. que as mudanças estão longe de serem determinadas por uma simples modificação tecnológica. Em outras palavras. mas a tecnologia não se governa por si só. Logicamente. é necessário o controle e uma forte estrutura hierárquica. ser mais facilmente controlado através do cronômetro que registra o estudo dos tempos de execução da tarefa. a qualificação e a responsabilização dos assalariados do futuro". Como resultado. não é necessário um trabalhador que saiba como o seu trabalho se encaixa em relação ao conjunto. uma prática gerencial. "A revolução informacional suscitada pelo capitalismo em crise profunda e duradoura não superou o sistema social que a engordou. mesmo que seja o mais imediato. é evidente que as novas tecnologias tornaram possíveis muitas novas práticas.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 47 dos primeiros passos para a caracterização posterior do modelo. que é. A informática. implica em uma maior flexibilidade de possibilidades de fabricação. antes de tudo. ao fim dos quais já estariam aptos para exercer sua função na linha de montagem (Neto. sendo o trabalhador valorizado na medida pura e simples que executa a sua função com rapidez (relativa ao tempo padrão) e é assíduo ao trabalho. se tal diferença se manifesta. não podemos imaginar que a tecnologia devesse ser uma coisa neutra. não tem vida própria. Poderíamos afirmar a mesma coisa em relação ao just-in-time. mas que pode ser grandemente auxiliada e incrementada quando se dispõe da tecnologia da informática e comunicações. sem a introdução de dispositivos significativos em relação à tecnologia. 1989). seja ágil em seus movimentos e possa. ela é o que lhe permitirem ser. portanto. para que o executor não perca tempo "pensando". que proclamavam cheios de orgulho que o treinamento de muitos trabalhadores não necessitaria mais do que alguns minutos. Dar sugestões sobre o processo produtivo. Pensar e fazer As práticas fordistas.CAPÍTULO 2 . uma vez que a descoberta de que poder-se-iam trocar os moldes das prensas em três minutos. Verticalização e horizontalização A empresa fordista clássica é extremamente verticalizada. portanto. levam o treinamento da mão de obra a ser encarado como uma atividade específica em função da habilidade requerida. Como a sociedade não é isenta de contradições. era considerado um anátema. Nesse modelo. quem executa uma tarefa. 1990: 19). em si mesma. A Ford. no seu estabelecimento de . contra o padrão anterior de um dia. (Lojkine.

É verdade que aqui também temos a manifestação de realidades específicas do Japão. produzia absolutamente tudo o que era necessário para a construção do automóvel. mais flexíveis em termos organizacionais." (Coriat.CAPÍTULO 2 . 1988. por isso mesmo. 1998. desde o aço. As empresas que se formaram sob os parâmetros fordistas/sloanistas. a integração vertical gera inflexibilidade organizacional crescente que limita as possibilidades de combinação ou de recomposição dos diferentes processos de produção. a integração vertical. Figura 2. 1998) . No entanto.A INDÚSTRIA 48 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Highland Park. onde grande parte dos fornecimentos é feito por empresas do mesmo grupo com participações acionárias cruzadas.18 FUNCIONÁRIOS (milhares) . podemos afirmar que "a Toyota faz fabricar no exterior da empresa principal perto de 70% dos veículos vendidos. 1999: 118).1995 160 700 140 600 120 500 100 400 80 300 60 200 40 100 20 0 0 1 GM Ford Toyota 1 GM Ford Toyota Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil. apud Benko. que permite o controle de toda a cadeia produtiva constitui um fator de rigidez: "À medida que se realiza a desintegração vertical. o que diminui o problema do desabastecimento e da qualidade. ou seja. A Toyota apresentava a melhor relação e a Ford aparecia no patamar intermediário. também. com vinculação mais estreita com os fornecedores que tem se colocado na tendência crescente da implantação do "global sourcing". etc. É verdade. mesmo que já tenham iniciado seu processo de transformação ainda carregam a marca de origem. Analisando outro aspecto desse mesmo fenômeno. ainda demonstrava o imenso peso da comparação entre o número de empregos diretos e o volume de vendas. quando a empresa já tinha iniciado sua reestruturação. tinta. Isso pode ser observado nos gráficos da figura 3.13 onde a estrutura da GM em 1995. enquanto que a GM subcontrata apenas 30% de sua produção. os sistemas de produção se externalizam ainda mais e se tornam. Ao contrário.1995 VENDAS (US$ bilhões) . em função da confiança que o fornecedor será capaz de dar conta de seus compromissos e que terá escala de produção para poder racionalizar seus custos. (Freyssenet e Lung. vidro. que as empresas ocidentais avançaram bastante no sentido de implementar estratégias de terceirização. na relação entre a empresa principal e os mesmos fornecedores se reproduzindo por grande parte dos países onde a principal se instala." (Scott. 1994: 120).

o que acabaria reduzindo os custos. Como exemplo. que por causa da distância e da utilização. as empresas passaram a adotar a estratégia de reduzir o número de plataformas. uma espécie de just-in-time de projeto. contribui também para barateá-lo.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 49 Fluxos e movimentos Além da horizontalização. dos fornecimentos por transporte marítimo. temos também a prática cada vez mais freqüente da "engenharia simultânea". Supondo uma relativa convergência dos mercados automobilísticos. além de poder encurtar o tempo de desenvolvimento do produto. a sua homogeneização e o partilhamento dos principais componentes. sobretudo. mas evita interrupções na produção causadas por alguma eventualidade. outras ainda povoam a indústria automobilística mundial. Os fornecedores das peças devem saber o momento exato de entregar seus produtos e isso pode ser feito com o auxílio do Kanban (Benko. . como uma forma de diminuir os custos de concepção de novos modelos. os custos de desenvolvimento seriam rateados por um volume maior de produção. a empresa fornecedora entrega seus produtos diretamente na linha. ou seja. 1999: 241-2) e da transmissão de dados. reduz-se o inventário de produtos e não se formam estoques. a empresa necessita trabalhar com pouco estoque. temos a fábrica Toyota de Kyushu. Na sua versão mais radical. Dessa maneira. Comecemos pelas estratégias de plataforma. ou seja. Ao lado disso. a proximidade dos fornecedores é tão desejável. o custo de sua manutenção é drasticamente reduzido. principalmente porque a sua vida útil é cada vez menor. enchentes e rodízios. somente os fornecedores de primeira linha. implantando o just-in-time. ao invés de nenhum estoque. a logística é uma função que recebe cada vez mais atenção. Quando esses elementos não são favoráveis. Na tabela da figura 2. quanto um fluxo viário sem problemas de interrupção tais como congestionamentos. desde o início. Envolvem-se nesse tipo de prática. no qual a empresa fornecedora participa do desenvolvimento do planejamento do novo produto. Esse tipo de prática.CAPÍTULO 2 . Reduzir custos Todas as estratégias que citamos anteriormente possuem um fundamento básico: aumentar a produtividade. já seqüenciados. Além das que citamos. Além do fornecimento just-in-time. as empresas que aprenderam com o modelo japonês. o trabalho sem estoques. distante 1100 km de Toyota City. Não é tão eficiente. Logo. Por isso. Após as várias empresas terem usado de estratégias muito variadas em relação à gama de produtos a ser lançada nos diversos mercados de que participam. sobretudo com a redução de custos. modificaram sua atitude perante os fluxos de fornecimentos. parece que se consolida uma prática que é a utilização de plataformas comuns. precisa trabalhar com estoque para dois dias. aqueles que são reconhecidos como capacitados pela empresa principal: os outros recebem apenas as encomendas após o projeto já estar pronto.19 podemos observar o número de plataformas utilizado por algumas empresas e a sua previsão para um futuro relativamente próximo. Mas a implantação desse sistema implica em fluxos muito bem resolvidos. Como resultado.

20. mas sobre uma base partilhada. como foi o caso do México em 1994. Seat. Haveria uma estratégia de partilhamento de componentes e de plataformas. Essas capacidades ociosas podem aparecer também em função da concorrência acirrada. mas ela é cada vez mais temporária. pode significar a ausência em um filão promissor e dinâmico do mercado. Nos mercados não consolidados (fora da tríade). uma dinâmica muito mais intensa. não se sabe que rumos o consumo pode tomar: variações bruscas de conjuntura podem fazer aparecer capacidades ociosas da noite para o dia.Estratégias de plataforma Grupo Automobilístico Número Atual VW 16 Ford 24 GM 14 PSA 11 Número Previsto 4 16 (2004) 7 6 Fonte: Freyssenet e Lung. o que impossibilita a estratégia de compensar perdas em um lugar com os ganhos em outro. que fariam com que o produto pudesse ser montado de acordo com as características locais. VW. A segmentação do mercado tem sido crescentemente trilhada. Como exemplo. A economia mundial e as empresas em movimento Os ciclos conjunturais da economia possuem.19 . 1996) Um só ou vários caminhos? Após todo esse panorama da indústria automobilística mundial. . Novamente Freyssenet e Lung nos apontam os caminhos. PSA. sem chegar a uma plena homogeneização. atualmente. 1998. Nesse caso. pois investir precipitadamente pode acarretar capacidades ociosas enormes e prejuízos. temos o que aconteceu no setor de monoespaços na Europa. em que os investimentos elevarão a capacidade produtiva muito além das dimensões de mercado. O cenário "Diversificação regional / homogeneização mundial" supõe que. pois.50 CAPÍTULO 2 . Brasil e até o Vietnã. é momento de caminharmos rumo a uma sistematização. (Freyssenet e Lung. assim que algum construtor vislumbra um filão lucrativo. como foi o caso da Turquia. O cenário da "homogeneização mundial" corresponderia ao caso onde a liberalização das trocas mundiais prevaleceria sobre o processo de formação espaços econômicos restritos e supõe que não haveria restrições às importações e nem obrigação de se implantar onde as empresas querem vender seus produtos. Fiat. ao identificarem três possíveis cenários representados nos quadros da figura 2.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. quando Ford. Mercedes e Opel lançaram produtos similares para concorrer com a Renault. as outras empresas introduzem produtos concorrentes. então instalase a concorrência feroz de preços e redução de custos. em que as vendas diminuíram aproximadamente 70% e também o caso do mercado brasileiro em 1998. os tipos de produtos aceitos pelo mercado e algumas características de gestão empresarial e relações de trabalho. poderão apresentar certos traços em comum em diferentes regiões do globo. principalmente entre os países da Tríade. Quando todos vão. os construtores ficam na corda bamba. mas abarcando a economia mundo de forma crescente. Não investir.

Longe de uma convergência entre as trajetórias das empresas automobilísticas.20 CENÁRIOS ESTRATÉGIA Homogeneização Mundial Diferenciação Regional / estandardização mundial Heterogeneizações regionais Modelos únicos Modelos adaptados (plataformas comuns) Modelos regionais específicos Convergência dos níveis salariais Heterogeneidade "secundária" dos níveis salariais Níveis salariais heterogêneos Empresa Mundial Empresa Transregional Empresa multi-regional DA EMPRESA FONTE: adaptado de Freyssenet e Lung. 1996 No cenário "Heterogeneização regional". teríamos a empresa "multiregional". 1998) Se analisarmos as empresas em detalhe. A Ford e a GM apresentaram características muito parecidas durante longo tempo. o que eu posso observar hoje é sua divergência. adotou uma estratégia transregional que a GM. o cenário da "diversificação regional / homogeneização mundial" é aquele que agrupa um número maior das empresas do setor automobilístico. que podem convergir para a configuração de um cenário que aglutina as grandes tendências. assim como entre os coreanos. as trajetórias e os processos de hibridização estabelecidos nas implantações externas. A mesma variedade pode ser vista entre os japoneses. Não existiu no passado. não existe no presente e não existirá no futuro. sempre iremos encontrar elementos que apontam para alguma especificidade. conduziram à formação de diversas estratégias empresariais. (Freyssenet e Lung. Entretanto.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 51 Figura 2. refutam a idéia de uma estratégia única onde se inspirariam todas as empresas.CAPÍTULO 2 . Ao que indicam as tendências provenientes das práticas das empresas. isso não elimina a possibilidade de identificarmos elementos comuns entre as estratégias empresariais das empresas. Apesar da existência de muitos pontos em comum que poderiam levar à convergência e até a uma estratégia comum. Freyssenet é mais enfático: "Não existe um melhor caminho. Freyssenet e Lung (1996). a especialização ganha força e as corporações apenas fariam circular suas experiências de um lado para outro. mas a Ford com o seu plano Ford 2000. sem impedir que se manifestem as diferenciações. sendo discutível afirmar uma convergência entre eles da "glocalização". . Em texto posterior. ou seja. 1996). com suas estrutura bipartida entre EUA e UE hesita em seguir." (Freyssenet.