CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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ESPAÇO GEOGRÁFICO

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CAPÍTULO 2
A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO: AS ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Ao estudar a atividade industrial Pierre George (1978), faz uma distinção entre empresa e
estabelecimento. A primeira seria a unidade financeira, ao que eu acrescento jurídica, enquanto o
estabelecimento a "unidade concreta de fabricação". A empresa "é uma forma invisível de
organização: sua única manifestação concreta é a domiciliação da sede social. (...) A concentração é
um fenômeno especificamente geográfico quando se opera no campo dos estabelecimentos. É mais
financeira do que geográfica quando se dá no campo das empresas, mas mesmo nesse caso tem
conseqüências sobre o âmbito geográfico." (idem: 56-57).
A empresa é a unidade controladora e o estabelecimento é a sua materialização territorial.
Mas é um exagero afirmar que a única manifestação concreta da empresa é a sua sede, uma vez que
ao estabelecer diretrizes e planos de atuação ao nível da empresa, isso se manifesta territorialmente
e, além disso, as estruturas das empresas são diferenciadas, entre outros motivos, em função de sua
escala de atuação.
A afirmação sobre as formas de concentração nos remete para a discussão a respeito do
espaço geográfico: considero a espacialidade de um fenômeno como uma das características de sua
existência, logo faz parte do próprio fenômeno e não pode ser considerada como algo anexo ou
reflexivo. Dessa forma, não admito a expressão "reflexos" ou "conseqüências" espaciais de um
fenômeno, pois as suas características são, entre outras, espaciais. O espaço, pois, compõe o
fenômeno, é parte dele e não apenas um reflexo ou uma materialização espacial. O que ocorre em
relação à sua visibilidade, muitas vezes, está relacionado com a escala em que se faz a análise ou a
observação. Sabemos que, dependendo da escala, alguns aspectos mostram-se na sua plenitude e
outros são mais difíceis de serem percebidos. O fato de só vermos alguns deles e termos dificuldade
para perceber os demais, não significa que o objeto esteja ausente, mas apenas não visível na escala
que escolhemos.
A concentração financeira é, portanto, também geográfica, apenas necessitando da escala
apropriada para ser visível. Por exemplo, o acordo entre as empresas Ford e Mazda (será objeto de
detalhamento mais à frente) é financeiro, evidentemente, mas é também geográfico, não apenas
porque tem "conseqüências sobre o âmbito geográfico", mas porque o é na sua essência. Afirmo isso
porque, para começar, deveríamos averiguar o motivo da fusão ter sido com uma empresa japonesa
e não com uma européia ou, mesmo, dos EUA. Se a questão era de penetração no mercado japonês
e de implementar uma estratégia para a Ásia-Pacífico por parte da Ford e se essa aliança se
materializa em estabelecimentos específicos ou simplesmente através modelos derivados fabricados
em estabelecimentos já existentes (ou os dois, dependendo do lugar).

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

O SISTEMA ESPACIAL DA EMPRESA
Fischer (1994), analisando a relação entre a indústria e o espaço geográfico, parte das
mesmas premissas de Pierre George apontadas acima. O autor utiliza a noção de espaço como
alegoria, ou seja, para ele aquilo que circula no âmbito da economia, não necessariamente é
geográfico. Quando se fala especificamente de lugar, aí teríamos a Geografia. Essa concepção é
problemática pelo fato do espaço não ser uma coisa ou outra, mas poder ser lido como o leitor
estabelecer11. Nesse sentido, qualquer fenômeno pode ser lido geograficamente, inclusive a
empresa industrial. O autor cai numa armadilha teórica, mas ele mesmo não se apega às suas
definições e desenha várias estruturas geográficas de empresas, apesar de não denominá-las dessa
maneira.
Figura 2.1 - Principais relações funcionais da empresa

A empresa, para materializar-se, relaciona-se, portanto, com seu meio, mesmo que essa
interrelação só possa ser observada na escala planetária. Como diz Lipietz (1987), as catedrais do
deserto só existem como miragem, pois suas relações principais podem não se dar à sua volta
imediata.
Porém, para existir, a empresa deve ter um conjunto de relações como as que estão
esquematizadas na figura 2.1, que demonstra o que seriam as "principais relações funcionais da

11

O espaço não é geográfico a priori, assim como não possui nenhuma conotação derivada da divisão
parcelar das ciências. Se o espaço é uma produção social e uma dimensão da realidade, em si ele
não é nada. Quando lemos a realidade, damos a ela um sentido e é por isso que a nossa leitura não
é a realidade, mas apenas uma possibilidade de apreensão.

tecnópoles em um meio de pesquisa e inovação. mas o é tanto quanto o esquema da figura 2. o esquema da figura 2. nos consumidores de seus produtos. Figura 2. .1. na relação com os fornecedores de matérias-primas e componentes e de outro. mesmo que os laços sejam longos. desmente as postulações de que essa espacialidade seria invisível. um conjunto de relações essenciais. apesar de não identificar lugares. ou seja. porém. Tudo isso partindo das metrópoles onde estariam localizadas as sedes sociais e as estruturas de informação e poder. Como trata de lugares. à medida que identifica os possíveis tipos de lugares que poderiam abrigar as diversas fases do processo produtivo e aponta para a existência de locais onde pode se conseguir o acesso a fatores específicos. de um lado. revela que existem ainda outras relações com os fornecedores de serviços. Esse exemplo é o de uma possível estratégia de implantação de uma grande empresa. Essa questão ficará mais clara quando for tratada a realidade empírica da Ford Motor Company.Estratégias de implantação da grande empresa A análise teórica referente à estrutura espacial da empresa aqui apresentada. com as empresas subcontratadas. lugares periféricos com baixo custo de mão de obra. cujo eixo de estruturação espacial tradicional materializa-se. mas poderia ser reproduzido em outras escalas. Mostra algumas possibilidades de territorialização.CAPÍTULO 2 . como lugares industrializados dotados de atividades produtivas especializados.2 . sem falar dos bancos e da força de trabalho. centros urbanos com economia de aglomeração etc. e demonstra algumas das relações espaciais da empresa. A figura. com os organismos institucionais. Esse esquema só se estabelece em um processo de territorialização. abrangendo empresas de todas as dimensões.2 é mais comumente denominado como espacial ou geográfico.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 27 empresa".

a espacialidade do estabelecimento é efetivamente observada a partir da geometria de seus fluxos.3.3 . considerando um estabelecimento enquanto "espaço de trabalho". De outra parte.A INDÚSTRIA 28 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO O SISTEMA ESPACIAL DO ESTABELECIMENTO Quando a temática de estudo fica restrita ao estabelecimento. prestadores de serviços e informações estratégicas e com a direção da empresa. 1994: 28). ela pode ser questionada nos seus fundamentos. os geógrafos. o que nos enviará à discussão de sua organização interna. Embora essa perspectiva seja uma tradição nos estudos de Geografia que abordam predominantemente os ramos de atividade e regiões industriais. com a força de trabalho.O estabelecimento no espaço geográfico Como mostra a figura 2. consideram que estão no seu meio. em geral. seguindo a estrutura teórica aqui adotada. Aqui temos aquele caso estranho de sempre no meio dos geógrafos: é como se não pudéssemos fazer Geografia se os portões do estabelecimento são ultrapassados. podemos estudá-lo como espaço de processos de trabalho. Figura 2. Relações com as fontes de matérias primas e de energia. Na parte central da figura. Esse espaço pode ser analisado do ponto de vista geográfico. conforme Fischer. pois a inserção deste no espaço geográfico dar-se-ia através dos fluxos que se estabelecem fora dos seus muros. além dos outros . podemos considerá-lo como centro de convergência e divergência de fluxos. temos as relações institucionais com os poderes públicos e o meio econômico social (que também é geográfico). para a frente e para trás. o que permite entender a sua inserção no espaço geográfico. Ainda segundo o mesmo autor. Afinal "O estabelecimento é objeto geográfico por excelência em oposição à unidade econômica que constitui a empresa" (Fischer.CAPÍTULO 2 . ele pode ser analisado utilizando-se de dois enfoques: no 1º.

4 .1986 FONTE: Elizabeth Bortolaia Silva. Figura 2. estava ocorrendo uma alteração de ordem técnica que depois se espalhou por praticamente toda a indústria. Trata-se da montagem da sub-carroceria de um automóvel na fábrica da Ford do Taboão no ano de 1986.. É evidente que essa territorialidade depende. Ao fim. envolvendo um total de 48 trabalhadores diretos. (Ford. "Refazendo a Fábrica Fordista". ser analisado geograficamente.) nenhum operário necessita carregar ou levantar qualquer coisa. os salários movimentando as relações econômicas. temos os produtos consumidos pelos clientes.o serviço de transporte..Montagem da sub-carroceria do Escort – Ford Taboão . na medida em que mostra uma pequena parte de um processo produtivo em sua territorialidade efetiva. o valor adicionado apropriado pela empresa e os impostos pagos aos diversos níveis de governo.) economia de pensamento e a redução ao mínimo dos movimentos do operário. que. entre outros fatores.4 ilustra perfeitamente o que estamos falando. na medida em que entramos portão adentro do estabelecimento. entre elas. Isso faz parte de um serviço distinto . (. esse movimento possui espacialidade e pode. Tudo isso faz parte do tecido espacial do estabelecimento. mas agora em outra escala.153 O esquema da figura 2. Porém. os fluxos e as relações continuam. p.CAPÍTULO 2 . a própria configuração e abrangência territorial das diferentes funções que se desenvolveram para dar conta de atender a tais princípios de funcionamento. da divisão do trabalho e da produção (que inclui a terceirização e relação com . "Tudo se move em nossas oficinas.. portanto. 1926 apud Moraes Neto.. e como tal. atingindo o conjunto do processo produtivo e aprofundando a divisão do trabalho. 1989: 48) Com esses princípios mudam várias coisas na fábrica e. deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. sendo possível. (.. Quando Henry Ford implementou a esteira e adotou as noções de posto de trabalho e linha de montagem.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 29 estabelecimentos industriais (parceiros e subcontratados).

As a result of globalisation we find the several types of division of labor in terms of function among plants of the same company. Isso quer dizer que. nossa atenção. por mais autônomos que possam parecer. o estabelecimento não é autônomo em relação à empresa e nem esta pode ser entendida sem que se analisem os seus estabelecimentos. geralmente. É a isso que se refere Nohara (1997). apresentou tendência para a busca de mercados internacionais. não podemos discutir sua trajetória ou estratégia. Trata-se. de definir a nossa escala de abordagem. Lacoste (1988: 67-87) parte do estabelecimento de conjuntos espaciais definidos tematicamente. propõe a interseção desses conjuntos em múltiplos planos.) sem a geografia do conjunto das fábricas de uma empresa. com a Ford.) without the geography of whole plants of one company we cannot discuss its trajectory or strategy.. territorializa as suas estratégias através das ações desses estabelecimentos. por maior autonomia que desfrute. mas não indicam subordinações a priori14." 13 (idem: 1). Como resultado da globalização.CAPÍTULO 2 .. portanto. uma vez que as diferentes escalas mostram ou escondem detalhes ou dinâmicas. para aquelas empresas que possuem mais que um e onde a empresa não se confunde com ele). Estes. como conseqüência. pois. de Sloan (Womack et alii.A INDÚSTRIA 30 fornecedores e distribuidores) 12 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO e do nível técnico dos equipamentos. A empresa e o estabelecimento são elementos de uma totalidade e somente podem ser entendidos enquanto tais. em 1905. Isso remete aos diferentes níveis de análise espacial e.. Isso nos dá uma escala de análise do processo de trabalho tão importante quanto aquela externa que falamos anteriormente. a indústria automobilística apresentou características que a destacaram entre os ramos industriais. na medida em que apresentou uma vigorosa passagem da fase artesanal para a da produção em massa. AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Desde o início. (. portanto. Desde cedo. 1992). às diferentes escalas de representação e espaços de conceituação com densidades variáveis. (. depois. encontramos diversos tipos de divisão do trabalho em termos de funções das fábricas de uma mesma empresa. se temos uma empresa com vários estabelecimentos. A produção para viabilizar-se necessita de fluxos a montante e a jusante para o fornecimento de matérias primas. Uma empresa com vários estabelecimentos. principalmente com as inovações de Ford e. .. 12 Todos os fluxos geram territorializações. raramente o são efetivamente. e também para a viabilização do consumo do bem produzido: isso cria uma rede que necessariamente é territorializada e que deve merecer. tanto no que diz respeito a implantações industriais (a Ford no Canadá. A análise não pode se esgotar na escala do estabelecimento (naturalmente. componentes etc. e no Reino Unido. a estratégia geral é definida ao nível da empresa.." 14 Falando sobre os diferentes níveis escalares de análise. 13 "The necessity of the geography of plants. além de realçar a necessidade de análise da territorialidade do fenômeno como um dos componentes efetivos de sua totalidade. de uma maneira geral. quando afirma que existe a "necessidade da geografia das fábricas. como mostram as estratégias de internacionalização da indústria automobilística.

hoje. seus números são impressionantes. sobretudo. 1998. sobretudo a partir dos produtores dos EUA. aproximadamente.000 40. a produção automobilística não parou de crescer. mas que retomou a curva ascendente e terminou o período de 16 anos com uma produção aumentada em.000 30.6. Com o advento da produção em massa. mesmo em tempos mais recentes. e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial.5 PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL ( em mil unidades) 60. enquanto o crescimento ocorrido no período localizou-se. abarcando vários países ao redor do mundo.000 10. Entretanto. Como podemos observar no gráfico da figura 2. espaço de tempo em que notamos oscilações (entre 1990 e 1993). União Européia <UE> e Japão). 14 milhões de unidades. . Esse modelo produtivo dominou a Europa. quanto na forma de fluxos comerciais.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 31 em 1911).5.000 0 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fonte: Anafavea.000 20. em mercados de países "emergentes". GM e Chrysler . podemos perceber que esse crescimento do volume da produção automobilística não se distribui de forma homogênea pelo mundo. na medida em que notamos uma relativa estabilização da produção nos pólos da tríade (os três principais mercados automobilísticos: EUA e Canadá.eram responsáveis por 95% de todas as vendas.CAPÍTULO 2 . A produção em massa dominou os EUA. Figura 2. 1992: 31). as cifras de produção saltaram espetacularmente de centenas de unidades por empresa artesanal para imensas quantidades. no gráfico da figura 2. arrasando os produtores artesanais de tal forma que em 1955. como foi o caso da marca da Ford de mais de 2 milhões de veículos anuais (iguais) no início da década de 1920.Ford.000 50." (Womack et alii. "três grandes empresas . espalhou-se planetariamente e.

0 0 0 2 5 . A n fa v e a .0 0 0 - 1987 1988 1989 1990 F o n te : A n fa v e a .0 0 0 2 0 . 1991 1992 T R ÍA D E 1993 1994 1995 1996 1997 O UTRO S Esse comportamento do mercado aponta para dificuldades relativas à concorrência na tríade.0 0 0 1 5 .0 0 0 4 0 . na medida em que a ampliação de vendas passa a se dar predominantemente através da ocupação das fatias de mercado dos demais fabricantes.0 0 0 1 0 .0 0 0 3 5 .7 confirma as afirmações anteriores. na medida em que mostra a participação percentual no mercado automobilístico entre 1987 e 1997. sobretudo às custas da . 1 9 9 8 .0 0 0 T 5 .7 D IS T R IB U IÇ Ã O D A P R O D U Ç Ã O A U T O M O B IL ÍS T IC A M U N D IA L 120 100 OUTROS P A ÍS E S E M E R G E N T E S 80 % JAPÃO 60 40 EUROPA 20 A M É R IC A D O N O R T E 0 1987 1990 1992 1995 1997 F o n te s : F re y s s e n e t & L u n g . Os "países emergentes" formam o único conjunto que ampliou a sua participação no mercado mundial. O gráfico da figura 2.6 P r o d u ç ã o M u n d ia l d e A u to v e íc u lo s ( x 1000) 4 5 . Figura 2.0 0 0 3 0 . o que acirra essa concorrência e a torna extremamente cara.A INDÚSTRIA 32 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. 1 9 9 6 .CAPÍTULO 2 . 1 9 9 8 .

mas a comercialização dos veículos se dá sob a marca Mazda. por causa do seu pequeno peso no Japão e mercado externo. (Fonte: Bélis-Bergouignan et alii.0 20. De início. Lancia. VAG: Audi. o que já não ocorre com o caso Mazda-Ford. NUMMI Toyota. Ferrari.0 40. 1996. (Freyssenet & Lung. podemos logo perceber que os padrões diferem substancialmente quando se toma como referência o país sede das empresas.8 16 DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA .1994 (principais empresas) 100. AMÉRICA EUROPA: União Européia. aparecendo a Europa como a segunda grande área produtiva com aproximadamente 15 PAÍSES EMERGENTES: MERCOSUL.0 10. AutoAlliance (Mazda). GM & Izuzu: GM + Izuzu (GM 35%). Renault: Renault.0 80.0 70. Toyota: Toyota. agora.0 Ford Ford (& Mazda) GM GM (& Izuzu) Honda Nissan Toyota VAG Fiat Renault PSA BMW Rover Mercedes Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. com 33% das ações. BMWRover: BMW. Fiat. Skoda. Volkswagen. Mais à frente veremos que esse número não se repete quando estivermos analisando a distribuição das vendas. quando a produção do grupo atinge. Índia e Coréia do Sul. PSA: Peugeot. quase 17% de sua produção mundial.0 30. A situação da GM pouco se altera quando sua performance é computada juntamente com a Izuzu. Lotus. Fiat: Alfa.0 90. ASEAN. Sevel (Fiat). respectivamente). Oyak. De qualquer forma. . Amér ica do Nor te Eur opa Japão outr os As duas principais dos EUA (GM e Ford) aparecem logo no início do gráfico. Innocenti. Autolatina (VW). CIADEA. do ponto de vista das empresas. Tofas.CAPÍTULO 2 . 15 33 Mais à frente analisaremos o processo que levou a essa configuração. O gráfico da figura 2. 16 PRODUTORES: Ford: Ford. mas no momento ainda cabe um aprofundamento das informações dessa distribuição mundial. China.8 nos mostra a localização da produção de automóveis das principais empresas mundiais em 1994. Aston-Martin. todas elas sediadas em algum país da tríade. Sevel. pois detém o controle acionário da Mazda. 1996). Autolatina (Ford). Saab. NUMMI (Geo). Jaguar. Revoz.0 50. Citroen. Figura 2. com o detalhe de sua associação com duas empresas japonesas (Izuzu e Mazda. Ford & Mazda: Ford + Mazda (Ford 33%). AutoAlliance (Ford). DO NORTE: NAFTA. GM: General Motors.0 0. 1996).A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO queda do Japão e dos países inseridos no grupo dos "outros". A produção na América do Norte representa por volta de 50% para a Ford e 60% para a GM.0 60. Seat. Rover. Maserati. no Japão. apenas a Ford possuía um pé mais firme no Japão. FASA.

Na América do Norte a situação inverte-se. As três empresas japonesas apresentam uma situação diferenciada: a produção interna no país de origem (Japão) é de mais de 70% para a Toyota. Evidentemente. no nível de agregação que utilizamos no gráfico. mas principalmente para a GM. as vendas no Japão representam apenas 5. muitas vezes consolidada com a implantação de unidades produtivas. Essas implantações estrangeiras. ainda não mostram a redistribuição provocada pelas duas grandes fusões que viriam a ocorrer entre a Mercedes e a Chrysler e entre a Renault e a Nissan. Destaca-se ainda a grande participação da produção da Fiat fora da Europa.5% do total de vendas. com a Honda apresentando o maior parque produtivo entre as montadoras japonesas. O gráfico da figura 2. No caso das empresas européias. as duas grandes empresas dos EUA centralizam o principal filão de sua produção (entre 80% e 90%) entre a América do Norte e Europa. Como vemos. trazem ainda a característica de proporcionar uma maior interrelação do ponto de vista do conhecimento das formas de organização do trabalho e da produção. mas esse processo estava um pouco atrasado na Europa.9 permite-nos estabelecer essas comparações. os mercados constituídos pelos outros países fora da tríade são mais importantes que o mercado 17 Os dados do gráfico da figura 2. mas também fora dos outros pólos da tríade. podemos concluir que as três empresas japonesas conseguiram uma penetração de importância na América do Norte. existe intercâmbio entre os pólos. eles praticamente se compensam. quando ocorre algum nível de internacionalização.A INDÚSTRIA 34 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 30%. vindo a seguir a Nissan e depois a Toyota. anexamos também um ingrediente comum do comportamento das empresas japonesas: apesar da produção da Ford-Mazda no Japão representar 17% do total de produção da empresa. Isso demonstra a presença mundial das empresas.CAPÍTULO 2 . com data de 1994. manufaturando ali aproximadamente 39% de sua produção mundial. a Nissan possuía a estrutura industrial mais portentosa entre as automobilísticas japonesas.8. O comportamento das vendas não é o mesmo da produção em todos os casos. responsável pela produção no pólo. Na Europa. não se manifesta nos outros pólos da tríade (com a pequena exceção da produção do grupo VAG no México). Isso demonstra as estratégias diferenciadas entre as montadoras. para a Ford. 64% para a Nissan e 54% para a Honda. assim como dos padrões de qualidade e do consumo internacionalizado. Com isso a Mercedes conseguirá uma base de produção na América do Norte e a Renault. ao que podemos acrescentar a participação da Izuzu-GM com menos de 1% do total das vendas da empresa. A Ford e a GM praticamente mantém a proporcionalidade com a localização de sua produção. daquilo que lá se vende. a situação é totalmente diferenciada. Portanto. o que nos leva a considerar que essa diferença deve ser compensada por exportações e também nos mostra a presença restrita das montadoras dos EUA no mercado japonês. mas ao nível da estatística. principalmente quando se avaliam as diferenças entre a produção e as vendas em cada um dos pólos. já que a maior parte da produção localiza-se sobretudo nas sedes e. . mas o que se nota é que a produção internacionaliza-se de forma crescente e a penetração nos mercados da tríade. Quando agregamos a Mazda à Ford. simultaneamente na América do Norte e no Japão. torna-se um elemento importante das estratégias de internacionalização dos grande grupos do setor17. As estratégias são diferenciadas. Desse modo.

B e r g o u ig n a n e t a lii. no continente de origem. por apresentar uma grande participação de suas vendas em países fora da tríade. a Fiat possui a menor participação na Europa em relação às suas vendas totais.9 D IS T R IB U IÇ Ã O G E O G R Á F IC A D A S V E N D A S D E V E ÍC U L O S .0 6 0 . as vendas das empresas japonesas estão melhor distribuídas entre os pólos da tríade. Entretanto.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 35 japonês. portanto.0 Fo rd Fo rd (& M azd a) GM G M (& Izu zu ) F O N T E : B é lis . porém este representa menos de 40% de suas vendas. sobretudo. especificamente no . já que sua base produtiva nesses países atinge somente 10%. essa internacionalização não se configura da mesma maneira para as principais empresas do setor.0 7 0 .0 0 .CAPÍTULO 2 . que são sobretudo abastecidos por exportações. Esses dados referentes à territorialidade da produção e das vendas da indústria automobilística mostram-nos. GLOBALIZAÇÃO OU GLOCALIZAÇÃO? As estratégias de internacionalização são formuladas ao nível das empresas e afetam o conjunto dos seus estabelecimentos. No caso das empresas européias. mas com algumas diferenças.0 4 0 . da mesma forma como ocorreu em relação à produção. também diferenciados. que levam a movimentos de internacionalização. as vendas se concentram. vindo a seguir a VAG e Renault. A Toyota se destaca. A Toyota concentra mais de 70% de sua produção no Japão. não por opção. Dessa maneira. Essa afirmação comporta a possibilidade de redefinição de estratégias específicas de atuação para as diferentes regiões. ou como se dão o controle e os métodos desse processo. ainda.0 3 0 .1 9 9 4 ( x 1000 ) 9 0 .0 5 0 . De uma maneira geral. Figura 2. numa proporção um pouco acima de sua base produtiva.0 1 0 . mas sim pelas grandes dificuldades de penetração. Diversos autores debruçaram-se sobre esses aspectos. Honda N is s a n T o yo ta VAG A m é r ic a d o N o r t e F ia t R e n a u lt Europa PSA B M W -R o v e r Ja p ã o M erced es o u tro s As três empresas japonesas apresentam um comportamento comum.0 8 0 . demonstrando diferentes estratégias empresariais. A situação se repete com a Honda com a diferença entre 50% e 20% e com a Nissan com 60% e menos de 40%. quando nos referimos às suas vendas nos países fora da tríade. onde os países que compõem a tríade concentram grande parte de toda a estrutura produtiva e das vendas.0 2 0 . um quadro de internacionalização.

que respondiam no início dos anos 90 por aproximadamente 90% da produção automobilística mundial (Volkswagen. Fiat. Como podemos perceber na tabela da figura 2. General Motors. 1991) Figura 2. Mazda. aquelas presentes em duas áreas da tríade (Ford. quanto de produtos finais distribui-se por todo o mundo. nenhuma empresa teria cumprido os requisitos para ser caracterizada como global. Mitsubishi. GM e Volvo) . Toyota. Para essas empresas é fundamental um alto grau de controle estrutural sobre a rede de fornecedores para assegurar o suprimento estável de componentes. Ruigrok e van Tulder. Volvo. Honda. Renault. Na análise sobre os dezesseis maiores complexos automotivos do globo.10. 2. Rover. As localizações são selecionadas com base nas vantagens comparativas dos países. 1993 Os autores citados utilizam como critérios para essa classificação das empresas. que combina as estratégias de produção com as de distribuição e marketing.CAPÍTULO 2 . Ford e Chrysler).A INDÚSTRIA 36 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO setor automobilístico.10 Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no início dos anos 90 DISTRIBUIÇÃO E MARKETING → DOMÉSTICA REGIONAL ROVER CHRYSLER MERCEDES BMW FIAT PSA RENAULT VW "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL GLOCAL PRODUÇÃO ↓ DOMÉSTICA REGIONAL "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL TOYOTA NISSAN VOLVO MITSUBISHI GM FORD MAZDA HONDA GLOCAL FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. como por exemplo. principalmente a estruturação e localização de suas atividades de produção e de distribuição. os autores diferenciavam fundamentalmente as estratégias internacionais de globalização daquelas que denominam como sendo de glocalização. (Ruigrok e van Tulder. o máximo que teríamos seriam as empresas "diádicas". A Glocalização implica em localizar prioritariamente a produção dentro da Tríade ao invés de visar a exploração de mão de obra barata nos países em desenvolvimento. Nissan. Globalização: as empresas que adotam essa estratégia visam uma divisão mundial do trabalho e da produção intra-firma. A empresa global caracteriza-se por um alto nível de integração vertical e. tanto a produção de componentes. Em relação à produção. Glocalização ou Global Localização: visa uma divisão do trabalho e da produção inter-firmas geograficamente concentrada. Mercedes-Benz. PSA. mas as cinco montadoras japonesas seriam glocais do ponto de vista da distribuição e marketing. 1. BMW. ou seja. As empresas que se empenham nessa estratégia possuem um nível muito baixo de integração vertical e utilizam muito os fornecedores de componentes (terceiros).

exceto os que seguiram a estratégia da glocalização. > 80% regional) GLOBAL (< 70% regional) GLOCAL (grande presença em cada região da Tríade) FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. Europa Ocidental e Japão)." (Ruigrok e van Tulder. tanto do ponto de vista da produção.11 . Da mesma forma. Ford e Fiat tenham aparatos produtivos razoáveis na América Latina. os autores afirmam que nenhum dos grandes produtores tinha conseguido elevados níveis de produção em países periféricos e. Na área da distribuição.10. Como vimos. elaborada no início dos anos 90. A afirmação da globalização na indústria automobilística atende a uma série de interesses e. A relação entre produção e distribuição é a mesma. até o começo dos anos 90. embora VW. 1993). Figura 2. quanto da distribuição. Quatro empresas haviam espalhado sua produção em duas regiões da Tríade: Mazda. Quanto às vendas.Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no ano 2000 (extrapolando as estratégias adotadas no início dos anos 90) Distribuição e Marketing → Produção ↓ LOCAL LOCAL REGIONAL I REGIONAL II GLOBAL GLOCAL (organização predominantemente nacional) (presente prioritariamente em uma região) (presente em duas ou três maiores regiões) (grande proporção de distribuidores independentes e importadores) (distribuidores locais totalmente controlados) Chrysler PSA Rover VAG BMW Renault Fiat Volvo (> 80% doméstico) REGIONAL (< 70% local. nesse sentido. o que não entra em choque com suas afirmações: "Globalização é no máximo uma estratégia e não uma realidade completa. deixando claro os seus critérios na própria tabela. Nenhum deles conseguiu vender em todas as regiões da Tríade. Portanto. nenhuma empresa automobilística tinha obtido um grau de internacionalização em sua estrutura produtiva para produzir volumes significativos em cada uma das 3 regiões da Tríade (América do Norte. essa afirmação não condiz com as estatísticas de 1994 que apresentavam a Fiat e a VAG com 40% e 25% das vendas justamente nesses países. Aqui podemos observar que o autor não utiliza a categoria "diadic". Na tabela da figura 2.11 temos uma projeção do enquadramento dos complexos automotivos para o ano 2000. 1991). expressa mais ideologia do que realidade. nenhum produtor dos EUA ou UE conseguiu pelo menos 10% em cada uma das regiões da Tríade ao mesmo tempo. (van Tulder. que viria a formular apenas no trabalho de 1993. Honda. os autores previam que no ano 2000 apenas a Ford e a Mitsubishi teriam uma estratégia global.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 37 Essa classificação seria justificada pelo fato de que. na medida em que combina essas duas características.CAPÍTULO 2 . do qual adaptamos a tabela da figura 2. isso não excedia 15% do total das vendas dessas empresas. GM e Ford. todos os produtores japoneses adotaram a estratégia da glocalização. Muitos autores chamam de globalização aquilo que na verdade é glocalização. 1991 GM Daimler-Benz Ford Mitsubishi Mazda Honda Toyota Nissan .

97.12. elaborados com informações de 1996. CCFA.A INDÚSTRIA 38 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Os mapas da figura 2.CAPÍTULO 2 .12 . 97. mostram que a realidade em termos de localização de plantas industriais de montagem e fabricação de veículos ainda se encontrava nos moldes em que Ruigrok e van Tulder as tinham analisado no começo dos anos 90. 97 E ANFAVEA.Plantas de Montagem 1996 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                               LEGENDA                    0                                                                                          Kilometers   União Européia Japão USA OUTROS 3. Figura 2. JAMA. 96. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira .000                                                                        JAPÃO E CORÉIA DO SUL                                    FONTES: IDAS.

tínhamos a presença de montadoras japonesas nos outros dois núcleos da tríade. os . mas a reprodução do seu modo doméstico de funcionamento para o nível internacional. Em outras palavras. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Bélis-Bergouignan. ou seja. não haveria que se buscar o modelo ideal pois. As montadoras dos EUA (quase exclusivamente Ford e GM) se espalham por todo o mundo mas não estão presentes no Japão.Estrutura para interpretar a multinacionalização das empresas Grau de Controle Hierárquico Princípios de Hierarquia FRACO FORTE INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica Empresa Mundial GLOBALIZAÇÃO Empresa Multi-regional Empresa Transregional FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. sobretudo de alguns membros do Gerpisa. em tese. Para eles. ele sequer existiria. mas pelo modelo de sua integração industrial. África e Ásia. O autor afirma que as principais montadoras japonesas adotaram o modelo da glocalização possivelmente não por estarem localizadas apenas nos núcleos da tríade. apesar de que o termo "geograficamente concentrada" seja difícil de ser reconhecido no arranjo territorial das montadoras japonesas que se espalham pelo mundo todo. No Japão ainda não observávamos a presença de nenhuma montadora dos EUA ou da UE (União Européia). 1996. mas ainda assim a resposta é limitada: quais não estariam? A classificação de Ruigrok e van Tulder sofre ainda a crítica. entretanto. Figura 2. Logo. Essa idéia é descartada em vários documentos publicados por esse grupo de pesquisadores que discordam da existência de uma estratégia ideal. questionam a análise de Ruigrok e van Tulder e oferecem uma outra estrutura a partir da qual poder-se-iam enquadrar as estratégias de internacionalização das empresas automobilísticas. Em contraste. Os autores definem essas categorias da seguinte forma: ‰ EMPRESA MUNDIAL: Não implica na expansão da empresa por todo o mundo.13 . observa-se uma configuração específica que se adapta a situações e projetos também específicos.CAPÍTULO 2 . mas também podemos notar a sua presença em várias outras partes do mundo. o autor afirma que Ford e GM caminhariam no rumo da globalização. Apesar disso. no sentido de que esses autores estariam buscando um modelo de internacionalização ideal. vinculados ao Gerpisa.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 39 Podemos observar que as empresas européias não tinham penetrado significativamente no mercado dos EUA pois das quatro plantas duas eram de caminhões e as outras duas de automóveis de luxo (Volvo e Jaguar). tinham se internacionalizado sobretudo fora da tríade na América Latina. a não ser na participação acionária de 33% da Ford na Mazda e nos acordos da GM com a Izuzu. Resta a possibilidade de explicar argumentando que as instalações mais significativas estariam nos núcleos da tríade. Bordenave e Lung. pelas suas próprias palavras: "uma divisão do trabalho inter-firmas geograficamente concentrada" e não uma divisão intra-firma como acontece sobretudo com GM e Ford.

similar à configuração multi-regional em que cada divisão regional (EUA. África e Ásia. ‰ EMPRESA MULTI-REGIONAL: É organizada em diferentes regiões que se interrelacionam. o que leva a uma grande diferenciação geográfica dos bens oferecidos nos diferentes mercados. Cada uma das principais regiões de produção pode ser dirigida autonomamente. que podem ser transferidos da sede. A sua estrutura espacial está organizada na forma multi-divisional. (Bélis-Bergouignan et alii. resultando em estabelecimentos relativamente parecidos nos lugares em que a empresa atua. as montadoras adquiridas Seat e Skoda. desenvolvendo produtos específicos ou adaptando modelos para esses países. Como resultado do desenvolvimento e da competição. ‰ EMPRESA TRANS-REGIONAL- O controle hierárquico é grande e a organização geográfica da companhia tende para a homogeneidade. temos uma relação de dominação unilateral. As filiais não são vistas como possuidoras de competências específicas. ao contrário do que é assumido pela própria . mas trilharam o caminho da internacionalização distribuindo-se por alguns mercados emergentes da América Latina. design e vendas do produto final. onde são produzidos alguns dos modelos de seus mercados domésticos nesses mercados externos VW e Fiat apresentam uma visão mais ambiciosa. funcionariam seguindo de perto o modelo e políticas da matriz. concorrência. Até o período em que os autores estenderam a sua análise. Uma série de produtos mundiais é vendida em diferentes mercados. a companhia continua com um comando simples em que os investimentos estrangeiros são marginais e a sede é vista como fonte de investimentos. espalhados por vários países. a direção geral toma as decisões que afetam a empresa como um todo e as estruturas regionais coordenam as atividades relativas às suas próprias áreas de atribuição. sendo favorecida a descentralização das funções econômicas principais da empresa ao nível dos espaços regionais. UE e Ásia) é totalmente responsável por todas as atividades de pesquisa. temos uma estratégia espacial que é mais trans-regional do que multi-regional. tais como relações de trabalho. A Fiat apresenta-se como uma organização centralizada e a VW apresenta uma trajetória mais complexa. Consequentemente. criando estruturas regionais autônomas que respeitam as orientações da sede mundial. nível técnico. a empresa pode evoluir para formas mais complexas de organização espacial. consolidando sua presença também no Sul e Centro Europeu. Porém. Nessa estrutura. principalmente em termos de tecnologia e Know-How. A Honda está bem situada em seu processo de internacionalização da produção e vendas.CAPÍTULO 2 . também. As diferentes regiões são reconhecidas como espaços de competências específicas que podem ser coordenadas dentro do contexto de uma aproximação global com as atividades da companhia e sua rede de alianças. 1996). Os produtores franceses eram os mais hesitantes nesse processo. Sob a aparência de uma coordenação inter-regional. operando com uma estratégia altamente centralizada. As pequenas modificações ocorrem devido às particularidades locais.A INDÚSTRIA 40 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO diferentes estabelecimentos da empresa. partindo para um processo de racionalização de plataformas envolvendo. ‰ EMPRESA MULTI-DOMÉSTICA: Permite uma certa autonomia de decisão e adapta seus produtos e regras de funcionamento às condições locais. etc. sem prejuízo de um grau de centralização das decisões mais importantes. a maioria dos produtores automobilísticos europeus estava presente apenas em um dos pólos da Tríade (a própria Europa).

as operações centralizaram-se em torno da GM alemã e a associação com a Izuzu não contribuiu muito para a penetração no mercado japonês. A Toyota continua o processo de internacionalização que foi iniciado com sua estratégia de exportações e com a estruturação de uma sólida rede de vendas. Essa prática renovou a estratégia do "carro mundial" e pressupõe um comércio permanente entre as regiões. coordenando as atividades de várias subsidiárias e criou uma divisão regional do trabalho e da produção. Figura 2. Ao contrário da Ford. No Sudeste Asiático. 1996. a empresa implementou uma política de "centros de responsabilidade" abrangendo os pólos da tríade. estava se configurando uma estrutura baseada em quatro regiões mundiais: EUA.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 41 empresa. ligando as fábricas da Austrália e da Califórnia numa rede de fluxos de componentes. região onde possui a maior base produtiva entre as empresas automobilísticas japonesas. Japão e Sudeste Asiático.CAPÍTULO 2 . A Ford concentrou suas atenções na reorganização espacial em nível mundial. os compactos com a Ford Europa e os veículos grandes com a Ford América. redefinindo as especializações regionais e intra-regionais e reforçando a coordenação dentro dos espaços regionais. existindo entretanto práticas de divisão de produtos entre as duas áreas geográficas. Com o plano "Ford 2000". com a polarização entre dois pólos da tríade: América do Norte e Europa. A Nissan caminhou largos passos para integrar-se regionalmente nos EUA e na Europa. em um contexto em que a Ford América permanece como o centro de gravidade das operações da empresa. Com a Mazda. Assim. A GM desenvolveu uma estratégia multi-doméstica. Europa. Para a Nissan. a empresa desenvolveu um veículo específico para a região (Ásia car) com base numa plataforma dividida com seus produtos japoneses. houve uma radicalização da .14 Grau de Controle Hierárquico FORTE FRACO INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica (2) VAG Empresa Mundial Fiat PSA (1) Nissan Toyota Empresa Multi-regional Empresa Transregional Honda GLOBALIZAÇÃO GM Ford (3) (4) FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. Atualmente os pólos dos EUA e da UE permanecem essencialmente autônomos. atribuindo a esses centros o desenvolvimento de modelos e séries. os carros pequenos ficaram com a Mazda. não apresenta um projeto unificado na escala mundial: na UE. Consolidou suas operações na região da Ásia-Pacífico.

97 E ANFAVEA. 96. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . Figura 2. abarcando todos os aspectos do processo produtivo.A INDÚSTRIA 42 ESPAÇO GEOGRÁFICO E O orientação transregional.CAPÍTULO 2 .000   Kilometers                                                                                                                                                      South Korea   Japan                                FONTES: IDAS. CCFA. 97. a tornar-se também transregional. 99.Plantas de Montagem 1999 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                                     LEGENDA   UNIÃO EUROPÉIA                ESTADOS UNIDOS      JAPÃO    OUTROS 0      3. JAMA.15 . envolvendo a integração das atividades européias e norte-americanas numa só estrutura.

Não se pode mais afirmar. que é um construtor de segmento específico e não um dos grandes produtores generalísticos. Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta.15. Concentraremos agora nossa atenção nas caraterísticas dominantes durante a década de 90 e as perspectivas que apontam para o futuro. A PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA NOS ANOS 90 Já falamos anteriormente a respeito da produção em massa e de sua introdução através de Ford e Sloan. A Renault. com características de flexibilidade e . não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet. excetuando-se a BMW. empresa que possuía aproximadamente 80% de sua produção e vendas baseadas na Europa. consideradas multi-domésticas ou mundiais. entrou com força no mercado norte-americano. adquiriu repentinamente um importante acesso ao mercado japonês (aproximadamente 18% da produção e vendas em 1996. Observe os mapas da figura 2. correspondendo a 1. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que. ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos. o que resultaria na estruturação demonstrada pelos autores no quadro da figura 2. fato único.CAPÍTULO 2 . a da empresa transregional. portanto.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 43 Como vemos. Mas. temos um processo muito diferenciado de estratégias de internacionalização.14.000). sendo as principais.000 automóveis) e ao norte-americano (469. Ocorreu também a compra da Volvo automóveis pela Ford. Hirata (1995) admite que possa existir “um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa. portanto. A Mercedes. estando a Honda na transição entre multiregional e transregional e a GM sendo ainda considerada multiregional mas em movimento rumo As empresas européias apresentavam um quadro retardatário em relação ao processo de internacionalização. pois até agora nenhuma outra empresa desse continente tinha conseguido estabelecer bases sólidas nesse pólo.000 em 1996) além dos produzidos na Europa (339. que as empresas européias não conseguiram penetrar no mercado norte-americano e nem no japonês. Apesar de admitir essa heterogeneidade. porém com base forte apenas no próprio pólo europeu da tríade Essa era a situação do processo de internacionalização das empresas automobilísticas até 1999. mas além de ser um negócio de menores dimensões. As aquisições Chrysler-Mercedes e NIssan-Renault derrubam muitas das considerações que foram feitas anteriormente em relação ao processo de internacionalização. em que se notava apenas a Ford tendo atingido o estágio mais avançado em termos de uma estratégia de globalização.000) que se somam à produção da própria Renault (1. apenas fortaleceu a linha de automóveis de luxo em que a Ford já trilhava com a Aston-Martin e a Jaguar.600. 1998: 45). empresa européia.410. pois essas aquisições proporcionaram justamente isso. quando duas importantes aquisições agitaram esse mercado: a compra da Chrysler pela Mercedes e da Nissan pela Renault. para cada empresa. como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações.

Figura 2.CAPÍTULO 2 . o destaque para o trabalho em grupo.A INDÚSTRIA 44 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO qualidade”.” (idem: 507). por exemplo. Aquilo que alguns autores denominam como “produção flexível”. (idem. a produção “just-in-time” ou “enxuta”. Muda muita coisa: para começar. pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo. e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo. também é amplamente denominado como “Toyotismo”. inaugurada em 1992. Salerno (1997) adverte que “há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>. isso se transformou em uma grande polêmica. buscando apresentar estratégias compatíveis. como . as práticas de melhoria permanente (kaizen). 1995). ainda que parcialmente. segundo o que considera mais conveniente. Esses traços comuns seriam. Entretanto. envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos. lean é um produto.16 – Plantas da Toyota no Japão Essa realidade é perfeitamente comprovável quando. Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo). por exemplo. Em outras palavras. Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais. analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu. para que não confundamos as coisas.

enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras. passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e. Do rígido just-in-time. assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43). assim.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 45 podemos observar no mapa da figura 2. no sentido de operar o sistema do “just-in-time”. na construção da quarta usina de Tahara em 1991.17 Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando. que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e. a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo. Muda o sistema salarial e.16. com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade.17) com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. no sentido de “humanizar” o seu sistema de organização do trabalho e da produção. particularmente. mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem. É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística. A equipe de trabalho . subdividida em mini linhas (figura 2. Figura 2.CAPÍTULO 2 . possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas.

E o movimento tornou-se complexo. enquanto até os anos 50 isso se dava em direção à Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso. mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam. o MIT. Entretanto. 1987: 80)." (Carvalho. e não em espécie. “muitos aspectos desse país. o comando das máquinas "não se encontra ´desenhado` no corpo mecânico das máquinas. que é descrita como um . Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional. diferem apenas em grau. ainda. outra bem diferente. é bem sucedido – à condição de modelo. imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido. O termo flexível não quer dizer grande coisa.” (idem: 309). O movimento é mecânico e repetitivo e portanto. (idem: 39). Vejamos. Entretanto. a variação do movimento rotineiro da máquina através do movimento criativo da mão humana. mas quando se agrega a informação de que se trata de base microeletrônica. implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que. a diminuição do tempo de setup. como afirma Wood (1991) é multidimensional. como antigamente só era possível através da intervenção da mão humana. na Toyota. por exemplo. o aspecto da "automação flexível". Para cada função. Modelos são cristalizações e construções a posteriori. uma máquina ou a troca do ferramental (setup) através de paradas da produção e através do trabalho vivo ou. inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70. é um construto que aspira – e nesse caso. os significados e as comparações com a automação de base eletro-mecânica. realidades concretas são uma coisa e modelos. geralmente. E o saber do trabalhador mais qualificado passou a ficar armazenado justamente nos programas que agora comandam as máquinas. as instruções de comando estão incorporadas nos próprios componentes mecânicos e elétricos que compõem a máquina. dos que se observam em outros países desenvolvidos. e sim ´editado` ou ´impresso` nos programas que alimentam os microprocessadores a elas acoplados". Sua rigidez significa que qualquer alteração importante no comando implicaria um amplo rearranjo dos seus componentes. afirma que “a lean production é. a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. Salerno. inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos.46 CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho. Por outro lado. 1987: 79). Em outras palavras. isto é. implicaria a construção de uma outra máquina. aquilo que seria "rígido": "Na automação eletromecânica. buscamse. (Carvalho. mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo. desde que isso não interfira no ritmo geral da produção. O curso das ferramentas está definido mecanicamente. Mas. O "flexível" definir-se-ia pela sua oposição. como já tinha advertido. assim. ou seja. seguindo a argumentação de Sugita (1989). Zilbovicius (1997). Como vimos. é o tipo de processo que se justifica na fabricação de lotes imensos do mesmo tipo de produto. por exemplo. 1992: 232). Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo. produto de analistas (ocidentais) que constróem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas. quando falamos em automação microeletrônica.

1989). na medida em que se baseiam na divisão do trabalho em ciclos curtos e a definição individualizada das funções. em si mesma. Como a sociedade não é isenta de contradições. boa ou má: em si ela não é nada. não precisa saber de mais nada além dela mesma e é por isso que o trabalho é mecânico e o treinamento facilitado. Logicamente. era considerado um anátema. além disso. sendo o trabalhador valorizado na medida pura e simples que executa a sua função com rapidez (relativa ao tempo padrão) e é assíduo ao trabalho. é necessário o controle e uma forte estrutura hierárquica. no seu estabelecimento de . portanto. mesmo que seja o mais imediato. inclusive do próprio Henry Ford. não tem vida própria. seja ágil em seus movimentos e possa. é evidente que as novas tecnologias tornaram possíveis muitas novas práticas. antes de tudo. sem a introdução de dispositivos significativos em relação à tecnologia. que proclamavam cheios de orgulho que o treinamento de muitos trabalhadores não necessitaria mais do que alguns minutos. dita que o trabalho deve ser dividido em funções e movimentos mais simples possíveis. mas que pode ser grandemente auxiliada e incrementada quando se dispõe da tecnologia da informática e comunicações. Poderíamos afirmar a mesma coisa em relação ao just-in-time. mas a tecnologia não se governa por si só. ser mais facilmente controlado através do cronômetro que registra o estudo dos tempos de execução da tarefa. Em outras palavras. Essa situação em relação ao treinamento reflete a concepção básica sobre o encaminhamento do processo produtivo. 1990: 19). Verticalização e horizontalização A empresa fordista clássica é extremamente verticalizada. Pensar e fazer As práticas fordistas. uma prática gerencial. Existem muitos relatos. não tem ligação direta com a questão tecnológica. A informática. Nesse modelo. ao fim dos quais já estariam aptos para exercer sua função na linha de montagem (Neto. levam o treinamento da mão de obra a ser encarado como uma atividade específica em função da habilidade requerida.CAPÍTULO 2 . a qualificação e a responsabilização dos assalariados do futuro". não podemos imaginar que a tecnologia devesse ser uma coisa neutra. que é. Como resultado. Dar sugestões sobre o processo produtivo. contra o padrão anterior de um dia. "A revolução informacional suscitada pelo capitalismo em crise profunda e duradoura não superou o sistema social que a engordou. pois. O Taylorismo introduz na oficina a divisão entre a execução e o projeto/planejamento e. não oferece nenhuma garantia para o emprego. para que o executor não perca tempo "pensando".A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 47 dos primeiros passos para a caracterização posterior do modelo. quem executa uma tarefa. uma vez que a descoberta de que poder-se-iam trocar os moldes das prensas em três minutos. para que o funcionário trabalhe com eficiência nesse esquema. portanto. sem mão de obra especializada. que as mudanças estão longe de serem determinadas por uma simples modificação tecnológica. não é necessário um trabalhador que saiba como o seu trabalho se encaixa em relação ao conjunto. Podemos concluir. ela é o que lhe permitirem ser. antes vive com o sopro do movimento da sociedade. implica em uma maior flexibilidade de possibilidades de fabricação. A Ford. se tal diferença se manifesta. (Lojkine.

A Toyota apresentava a melhor relação e a Ford aparecia no patamar intermediário. com vinculação mais estreita com os fornecedores que tem se colocado na tendência crescente da implantação do "global sourcing". na relação entre a empresa principal e os mesmos fornecedores se reproduzindo por grande parte dos países onde a principal se instala. quando a empresa já tinha iniciado sua reestruturação. 1998) . onde grande parte dos fornecimentos é feito por empresas do mesmo grupo com participações acionárias cruzadas.1995 160 700 140 600 120 500 100 400 80 300 60 200 40 100 20 0 0 1 GM Ford Toyota 1 GM Ford Toyota Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil. É verdade que aqui também temos a manifestação de realidades específicas do Japão. os sistemas de produção se externalizam ainda mais e se tornam. Ao contrário.CAPÍTULO 2 .1995 VENDAS (US$ bilhões) .13 onde a estrutura da GM em 1995. apud Benko. que as empresas ocidentais avançaram bastante no sentido de implementar estratégias de terceirização. 1988. ou seja. (Freyssenet e Lung. em função da confiança que o fornecedor será capaz de dar conta de seus compromissos e que terá escala de produção para poder racionalizar seus custos. o que diminui o problema do desabastecimento e da qualidade. a integração vertical gera inflexibilidade organizacional crescente que limita as possibilidades de combinação ou de recomposição dos diferentes processos de produção." (Scott. que permite o controle de toda a cadeia produtiva constitui um fator de rigidez: "À medida que se realiza a desintegração vertical. No entanto. desde o aço. a integração vertical. enquanto que a GM subcontrata apenas 30% de sua produção. ainda demonstrava o imenso peso da comparação entre o número de empregos diretos e o volume de vendas. Analisando outro aspecto desse mesmo fenômeno. É verdade. podemos afirmar que "a Toyota faz fabricar no exterior da empresa principal perto de 70% dos veículos vendidos. 1994: 120). tinta. As empresas que se formaram sob os parâmetros fordistas/sloanistas. por isso mesmo. produzia absolutamente tudo o que era necessário para a construção do automóvel. etc. mais flexíveis em termos organizacionais. 1999: 118). mesmo que já tenham iniciado seu processo de transformação ainda carregam a marca de origem. Isso pode ser observado nos gráficos da figura 3. 1998. também. Figura 2.A INDÚSTRIA 48 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Highland Park." (Coriat. vidro.18 FUNCIONÁRIOS (milhares) .

dos fornecimentos por transporte marítimo. Dessa maneira. Na tabela da figura 2. quanto um fluxo viário sem problemas de interrupção tais como congestionamentos. como uma forma de diminuir os custos de concepção de novos modelos. Reduzir custos Todas as estratégias que citamos anteriormente possuem um fundamento básico: aumentar a produtividade. a proximidade dos fornecedores é tão desejável. distante 1100 km de Toyota City. enchentes e rodízios. o que acabaria reduzindo os custos. reduz-se o inventário de produtos e não se formam estoques. Como exemplo. a logística é uma função que recebe cada vez mais atenção. já seqüenciados. outras ainda povoam a indústria automobilística mundial. o custo de sua manutenção é drasticamente reduzido. Envolvem-se nesse tipo de prática. Mas a implantação desse sistema implica em fluxos muito bem resolvidos. as empresas que aprenderam com o modelo japonês.CAPÍTULO 2 . contribui também para barateá-lo. Após as várias empresas terem usado de estratégias muito variadas em relação à gama de produtos a ser lançada nos diversos mercados de que participam. que por causa da distância e da utilização. Ao lado disso. Na sua versão mais radical. Logo. . Além do fornecimento just-in-time. Por isso. principalmente porque a sua vida útil é cada vez menor. o trabalho sem estoques. ou seja. Esse tipo de prática. temos a fábrica Toyota de Kyushu. a empresa fornecedora entrega seus produtos diretamente na linha. temos também a prática cada vez mais freqüente da "engenharia simultânea". Quando esses elementos não são favoráveis. Além das que citamos. modificaram sua atitude perante os fluxos de fornecimentos. as empresas passaram a adotar a estratégia de reduzir o número de plataformas. somente os fornecedores de primeira linha. os custos de desenvolvimento seriam rateados por um volume maior de produção. Como resultado. Supondo uma relativa convergência dos mercados automobilísticos. no qual a empresa fornecedora participa do desenvolvimento do planejamento do novo produto. sobretudo com a redução de custos. Comecemos pelas estratégias de plataforma.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 49 Fluxos e movimentos Além da horizontalização. aqueles que são reconhecidos como capacitados pela empresa principal: os outros recebem apenas as encomendas após o projeto já estar pronto. a empresa necessita trabalhar com pouco estoque. implantando o just-in-time. ou seja. precisa trabalhar com estoque para dois dias. Os fornecedores das peças devem saber o momento exato de entregar seus produtos e isso pode ser feito com o auxílio do Kanban (Benko. parece que se consolida uma prática que é a utilização de plataformas comuns. além de poder encurtar o tempo de desenvolvimento do produto. mas evita interrupções na produção causadas por alguma eventualidade. desde o início. 1999: 241-2) e da transmissão de dados. ao invés de nenhum estoque.19 podemos observar o número de plataformas utilizado por algumas empresas e a sua previsão para um futuro relativamente próximo. a sua homogeneização e o partilhamento dos principais componentes. sobretudo. Não é tão eficiente. uma espécie de just-in-time de projeto.

A economia mundial e as empresas em movimento Os ciclos conjunturais da economia possuem. pois.50 CAPÍTULO 2 . poderão apresentar certos traços em comum em diferentes regiões do globo.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. em que os investimentos elevarão a capacidade produtiva muito além das dimensões de mercado. sem chegar a uma plena homogeneização. Nesse caso. Quando todos vão. não se sabe que rumos o consumo pode tomar: variações bruscas de conjuntura podem fazer aparecer capacidades ociosas da noite para o dia. temos o que aconteceu no setor de monoespaços na Europa. Seat. Essas capacidades ociosas podem aparecer também em função da concorrência acirrada. VW. em que as vendas diminuíram aproximadamente 70% e também o caso do mercado brasileiro em 1998. então instalase a concorrência feroz de preços e redução de custos. Fiat. assim que algum construtor vislumbra um filão lucrativo. os tipos de produtos aceitos pelo mercado e algumas características de gestão empresarial e relações de trabalho. mas abarcando a economia mundo de forma crescente. principalmente entre os países da Tríade. os construtores ficam na corda bamba. uma dinâmica muito mais intensa. como foi o caso do México em 1994. Não investir. como foi o caso da Turquia. mas ela é cada vez mais temporária.20. 1998. Haveria uma estratégia de partilhamento de componentes e de plataformas. é momento de caminharmos rumo a uma sistematização. Brasil e até o Vietnã.19 . (Freyssenet e Lung. quando Ford. ao identificarem três possíveis cenários representados nos quadros da figura 2. que fariam com que o produto pudesse ser montado de acordo com as características locais. Como exemplo. mas sobre uma base partilhada. PSA. as outras empresas introduzem produtos concorrentes. Mercedes e Opel lançaram produtos similares para concorrer com a Renault. O cenário "Diversificação regional / homogeneização mundial" supõe que. Nos mercados não consolidados (fora da tríade). Novamente Freyssenet e Lung nos apontam os caminhos. o que impossibilita a estratégia de compensar perdas em um lugar com os ganhos em outro. 1996) Um só ou vários caminhos? Após todo esse panorama da indústria automobilística mundial. O cenário da "homogeneização mundial" corresponderia ao caso onde a liberalização das trocas mundiais prevaleceria sobre o processo de formação espaços econômicos restritos e supõe que não haveria restrições às importações e nem obrigação de se implantar onde as empresas querem vender seus produtos. A segmentação do mercado tem sido crescentemente trilhada. pois investir precipitadamente pode acarretar capacidades ociosas enormes e prejuízos. . atualmente. pode significar a ausência em um filão promissor e dinâmico do mercado.Estratégias de plataforma Grupo Automobilístico Número Atual VW 16 Ford 24 GM 14 PSA 11 Número Previsto 4 16 (2004) 7 6 Fonte: Freyssenet e Lung.

Não existiu no passado.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 51 Figura 2. refutam a idéia de uma estratégia única onde se inspirariam todas as empresas. que podem convergir para a configuração de um cenário que aglutina as grandes tendências. a especialização ganha força e as corporações apenas fariam circular suas experiências de um lado para outro. as trajetórias e os processos de hibridização estabelecidos nas implantações externas. o que eu posso observar hoje é sua divergência. Em texto posterior. o cenário da "diversificação regional / homogeneização mundial" é aquele que agrupa um número maior das empresas do setor automobilístico.CAPÍTULO 2 . Ao que indicam as tendências provenientes das práticas das empresas. isso não elimina a possibilidade de identificarmos elementos comuns entre as estratégias empresariais das empresas. Apesar da existência de muitos pontos em comum que poderiam levar à convergência e até a uma estratégia comum. ou seja. (Freyssenet e Lung. 1996). A Ford e a GM apresentaram características muito parecidas durante longo tempo. Entretanto. Longe de uma convergência entre as trajetórias das empresas automobilísticas. sempre iremos encontrar elementos que apontam para alguma especificidade. conduziram à formação de diversas estratégias empresariais. adotou uma estratégia transregional que a GM. teríamos a empresa "multiregional". A mesma variedade pode ser vista entre os japoneses. mas a Ford com o seu plano Ford 2000. 1996 No cenário "Heterogeneização regional"." (Freyssenet. 1998) Se analisarmos as empresas em detalhe. Freyssenet é mais enfático: "Não existe um melhor caminho. assim como entre os coreanos. . sem impedir que se manifestem as diferenciações.20 CENÁRIOS ESTRATÉGIA Homogeneização Mundial Diferenciação Regional / estandardização mundial Heterogeneizações regionais Modelos únicos Modelos adaptados (plataformas comuns) Modelos regionais específicos Convergência dos níveis salariais Heterogeneidade "secundária" dos níveis salariais Níveis salariais heterogêneos Empresa Mundial Empresa Transregional Empresa multi-regional DA EMPRESA FONTE: adaptado de Freyssenet e Lung. não existe no presente e não existirá no futuro. com suas estrutura bipartida entre EUA e UE hesita em seguir. sendo discutível afirmar uma convergência entre eles da "glocalização". Freyssenet e Lung (1996).