2 a Indústria e o Espaço Geográfico

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

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CAPÍTULO 2
A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO: AS ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Ao estudar a atividade industrial Pierre George (1978), faz uma distinção entre empresa e
estabelecimento. A primeira seria a unidade financeira, ao que eu acrescento jurídica, enquanto o
estabelecimento a "unidade concreta de fabricação". A empresa "é uma forma invisível de
organização: sua única manifestação concreta é a domiciliação da sede social. (...) A concentração é
um fenômeno especificamente geográfico quando se opera no campo dos estabelecimentos. É mais
financeira do que geográfica quando se dá no campo das empresas, mas mesmo nesse caso tem
conseqüências sobre o âmbito geográfico." (idem: 56-57).
A empresa é a unidade controladora e o estabelecimento é a sua materialização territorial.
Mas é um exagero afirmar que a única manifestação concreta da empresa é a sua sede, uma vez que
ao estabelecer diretrizes e planos de atuação ao nível da empresa, isso se manifesta territorialmente
e, além disso, as estruturas das empresas são diferenciadas, entre outros motivos, em função de sua
escala de atuação.
A afirmação sobre as formas de concentração nos remete para a discussão a respeito do
espaço geográfico: considero a espacialidade de um fenômeno como uma das características de sua
existência, logo faz parte do próprio fenômeno e não pode ser considerada como algo anexo ou
reflexivo. Dessa forma, não admito a expressão "reflexos" ou "conseqüências" espaciais de um
fenômeno, pois as suas características são, entre outras, espaciais. O espaço, pois, compõe o
fenômeno, é parte dele e não apenas um reflexo ou uma materialização espacial. O que ocorre em
relação à sua visibilidade, muitas vezes, está relacionado com a escala em que se faz a análise ou a
observação. Sabemos que, dependendo da escala, alguns aspectos mostram-se na sua plenitude e
outros são mais difíceis de serem percebidos. O fato de só vermos alguns deles e termos dificuldade
para perceber os demais, não significa que o objeto esteja ausente, mas apenas não visível na escala
que escolhemos.
A concentração financeira é, portanto, também geográfica, apenas necessitando da escala
apropriada para ser visível. Por exemplo, o acordo entre as empresas Ford e Mazda (será objeto de
detalhamento mais à frente) é financeiro, evidentemente, mas é também geográfico, não apenas
porque tem "conseqüências sobre o âmbito geográfico", mas porque o é na sua essência. Afirmo isso
porque, para começar, deveríamos averiguar o motivo da fusão ter sido com uma empresa japonesa
e não com uma européia ou, mesmo, dos EUA. Se a questão era de penetração no mercado japonês
e de implementar uma estratégia para a Ásia-Pacífico por parte da Ford e se essa aliança se
materializa em estabelecimentos específicos ou simplesmente através modelos derivados fabricados
em estabelecimentos já existentes (ou os dois, dependendo do lugar).

CAPÍTULO 2 - A INDÚSTRIA

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E O

ESPAÇO GEOGRÁFICO

O SISTEMA ESPACIAL DA EMPRESA
Fischer (1994), analisando a relação entre a indústria e o espaço geográfico, parte das
mesmas premissas de Pierre George apontadas acima. O autor utiliza a noção de espaço como
alegoria, ou seja, para ele aquilo que circula no âmbito da economia, não necessariamente é
geográfico. Quando se fala especificamente de lugar, aí teríamos a Geografia. Essa concepção é
problemática pelo fato do espaço não ser uma coisa ou outra, mas poder ser lido como o leitor
estabelecer11. Nesse sentido, qualquer fenômeno pode ser lido geograficamente, inclusive a
empresa industrial. O autor cai numa armadilha teórica, mas ele mesmo não se apega às suas
definições e desenha várias estruturas geográficas de empresas, apesar de não denominá-las dessa
maneira.
Figura 2.1 - Principais relações funcionais da empresa

A empresa, para materializar-se, relaciona-se, portanto, com seu meio, mesmo que essa
interrelação só possa ser observada na escala planetária. Como diz Lipietz (1987), as catedrais do
deserto só existem como miragem, pois suas relações principais podem não se dar à sua volta
imediata.
Porém, para existir, a empresa deve ter um conjunto de relações como as que estão
esquematizadas na figura 2.1, que demonstra o que seriam as "principais relações funcionais da

11

O espaço não é geográfico a priori, assim como não possui nenhuma conotação derivada da divisão
parcelar das ciências. Se o espaço é uma produção social e uma dimensão da realidade, em si ele
não é nada. Quando lemos a realidade, damos a ela um sentido e é por isso que a nossa leitura não
é a realidade, mas apenas uma possibilidade de apreensão.

à medida que identifica os possíveis tipos de lugares que poderiam abrigar as diversas fases do processo produtivo e aponta para a existência de locais onde pode se conseguir o acesso a fatores específicos.CAPÍTULO 2 . revela que existem ainda outras relações com os fornecedores de serviços. com as empresas subcontratadas.2 é mais comumente denominado como espacial ou geográfico.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 27 empresa". desmente as postulações de que essa espacialidade seria invisível.Estratégias de implantação da grande empresa A análise teórica referente à estrutura espacial da empresa aqui apresentada. Mostra algumas possibilidades de territorialização. Essa questão ficará mais clara quando for tratada a realidade empírica da Ford Motor Company. e demonstra algumas das relações espaciais da empresa. mas o é tanto quanto o esquema da figura 2. apesar de não identificar lugares. como lugares industrializados dotados de atividades produtivas especializados. mesmo que os laços sejam longos. com os organismos institucionais. porém.2 . abrangendo empresas de todas as dimensões. mas poderia ser reproduzido em outras escalas. Figura 2. Esse esquema só se estabelece em um processo de territorialização. centros urbanos com economia de aglomeração etc. ou seja. Tudo isso partindo das metrópoles onde estariam localizadas as sedes sociais e as estruturas de informação e poder. o esquema da figura 2. sem falar dos bancos e da força de trabalho. na relação com os fornecedores de matérias-primas e componentes e de outro.1. Como trata de lugares. de um lado. Esse exemplo é o de uma possível estratégia de implantação de uma grande empresa. . nos consumidores de seus produtos. cujo eixo de estruturação espacial tradicional materializa-se. tecnópoles em um meio de pesquisa e inovação. lugares periféricos com baixo custo de mão de obra. A figura. um conjunto de relações essenciais.

pois a inserção deste no espaço geográfico dar-se-ia através dos fluxos que se estabelecem fora dos seus muros. ela pode ser questionada nos seus fundamentos. a espacialidade do estabelecimento é efetivamente observada a partir da geometria de seus fluxos.3. 1994: 28). temos as relações institucionais com os poderes públicos e o meio econômico social (que também é geográfico). Aqui temos aquele caso estranho de sempre no meio dos geógrafos: é como se não pudéssemos fazer Geografia se os portões do estabelecimento são ultrapassados. prestadores de serviços e informações estratégicas e com a direção da empresa. podemos considerá-lo como centro de convergência e divergência de fluxos. Na parte central da figura. com a força de trabalho.A INDÚSTRIA 28 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO O SISTEMA ESPACIAL DO ESTABELECIMENTO Quando a temática de estudo fica restrita ao estabelecimento. Afinal "O estabelecimento é objeto geográfico por excelência em oposição à unidade econômica que constitui a empresa" (Fischer. conforme Fischer.O estabelecimento no espaço geográfico Como mostra a figura 2. o que permite entender a sua inserção no espaço geográfico.CAPÍTULO 2 . considerando um estabelecimento enquanto "espaço de trabalho". Esse espaço pode ser analisado do ponto de vista geográfico. Figura 2. consideram que estão no seu meio.3 . além dos outros . seguindo a estrutura teórica aqui adotada. os geógrafos. em geral. De outra parte. Embora essa perspectiva seja uma tradição nos estudos de Geografia que abordam predominantemente os ramos de atividade e regiões industriais. podemos estudá-lo como espaço de processos de trabalho. ele pode ser analisado utilizando-se de dois enfoques: no 1º. Ainda segundo o mesmo autor. Relações com as fontes de matérias primas e de energia. para a frente e para trás. o que nos enviará à discussão de sua organização interna.

na medida em que entramos portão adentro do estabelecimento. 1926 apud Moraes Neto.) economia de pensamento e a redução ao mínimo dos movimentos do operário.o serviço de transporte... Figura 2. envolvendo um total de 48 trabalhadores diretos. portanto. estava ocorrendo uma alteração de ordem técnica que depois se espalhou por praticamente toda a indústria. sendo possível.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 29 estabelecimentos industriais (parceiros e subcontratados). atingindo o conjunto do processo produtivo e aprofundando a divisão do trabalho. que. temos os produtos consumidos pelos clientes. e como tal. da divisão do trabalho e da produção (que inclui a terceirização e relação com . entre outros fatores.4 .. mas agora em outra escala. entre elas. É evidente que essa territorialidade depende. os salários movimentando as relações econômicas..1986 FONTE: Elizabeth Bortolaia Silva. na medida em que mostra uma pequena parte de um processo produtivo em sua territorialidade efetiva.Montagem da sub-carroceria do Escort – Ford Taboão . esse movimento possui espacialidade e pode. ser analisado geograficamente. 1989: 48) Com esses princípios mudam várias coisas na fábrica e. o valor adicionado apropriado pela empresa e os impostos pagos aos diversos níveis de governo. "Refazendo a Fábrica Fordista". (. Tudo isso faz parte do tecido espacial do estabelecimento.153 O esquema da figura 2. p. "Tudo se move em nossas oficinas. Porém. (..) nenhum operário necessita carregar ou levantar qualquer coisa. (Ford. Ao fim. os fluxos e as relações continuam. Trata-se da montagem da sub-carroceria de um automóvel na fábrica da Ford do Taboão no ano de 1986. Isso faz parte de um serviço distinto . a própria configuração e abrangência territorial das diferentes funções que se desenvolveram para dar conta de atender a tais princípios de funcionamento. deve fazer sempre uma só coisa com um só movimento. Quando Henry Ford implementou a esteira e adotou as noções de posto de trabalho e linha de montagem.CAPÍTULO 2 .4 ilustra perfeitamente o que estamos falando.

geralmente. portanto. Isso quer dizer que. quando afirma que existe a "necessidade da geografia das fábricas. por maior autonomia que desfrute. tanto no que diz respeito a implantações industriais (a Ford no Canadá. propõe a interseção desses conjuntos em múltiplos planos. A empresa e o estabelecimento são elementos de uma totalidade e somente podem ser entendidos enquanto tais. É a isso que se refere Nohara (1997). Como resultado da globalização. a indústria automobilística apresentou características que a destacaram entre os ramos industriais.. além de realçar a necessidade de análise da territorialidade do fenômeno como um dos componentes efetivos de sua totalidade. uma vez que as diferentes escalas mostram ou escondem detalhes ou dinâmicas.CAPÍTULO 2 . como mostram as estratégias de internacionalização da indústria automobilística. o estabelecimento não é autônomo em relação à empresa e nem esta pode ser entendida sem que se analisem os seus estabelecimentos." 14 Falando sobre os diferentes níveis escalares de análise. Isso nos dá uma escala de análise do processo de trabalho tão importante quanto aquela externa que falamos anteriormente. (. mas não indicam subordinações a priori14. (. A produção para viabilizar-se necessita de fluxos a montante e a jusante para o fornecimento de matérias primas. às diferentes escalas de representação e espaços de conceituação com densidades variáveis. depois. Lacoste (1988: 67-87) parte do estabelecimento de conjuntos espaciais definidos tematicamente. e também para a viabilização do consumo do bem produzido: isso cria uma rede que necessariamente é territorializada e que deve merecer. de definir a nossa escala de abordagem. Desde cedo.. nossa atenção. componentes etc. .) without the geography of whole plants of one company we cannot discuss its trajectory or strategy. e no Reino Unido. como conseqüência." 13 (idem: 1). encontramos diversos tipos de divisão do trabalho em termos de funções das fábricas de uma mesma empresa. territorializa as suas estratégias através das ações desses estabelecimentos.. raramente o são efetivamente. 1992).. se temos uma empresa com vários estabelecimentos. com a Ford. apresentou tendência para a busca de mercados internacionais. na medida em que apresentou uma vigorosa passagem da fase artesanal para a da produção em massa. de uma maneira geral. Estes.) sem a geografia do conjunto das fábricas de uma empresa. por mais autônomos que possam parecer. Uma empresa com vários estabelecimentos. 12 Todos os fluxos geram territorializações. em 1905. para aquelas empresas que possuem mais que um e onde a empresa não se confunde com ele). As a result of globalisation we find the several types of division of labor in terms of function among plants of the same company.A INDÚSTRIA 30 fornecedores e distribuidores) 12 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO e do nível técnico dos equipamentos. portanto. A análise não pode se esgotar na escala do estabelecimento (naturalmente. não podemos discutir sua trajetória ou estratégia. principalmente com as inovações de Ford e. 13 "The necessity of the geography of plants. de Sloan (Womack et alii. pois. AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Desde o início. Trata-se. Isso remete aos diferentes níveis de análise espacial e.. a estratégia geral é definida ao nível da empresa.

. aproximadamente. sobretudo. A produção em massa dominou os EUA. seus números são impressionantes. como foi o caso da marca da Ford de mais de 2 milhões de veículos anuais (iguais) no início da década de 1920.000 20.000 50. mas que retomou a curva ascendente e terminou o período de 16 anos com uma produção aumentada em. Esse modelo produtivo dominou a Europa. Como podemos observar no gráfico da figura 2. espalhou-se planetariamente e. 14 milhões de unidades. em mercados de países "emergentes". enquanto o crescimento ocorrido no período localizou-se. na medida em que notamos uma relativa estabilização da produção nos pólos da tríade (os três principais mercados automobilísticos: EUA e Canadá. principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial. as cifras de produção saltaram espetacularmente de centenas de unidades por empresa artesanal para imensas quantidades. Entretanto. "três grandes empresas . abarcando vários países ao redor do mundo." (Womack et alii.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 31 em 1911). sobretudo a partir dos produtores dos EUA. mesmo em tempos mais recentes. no gráfico da figura 2. podemos perceber que esse crescimento do volume da produção automobilística não se distribui de forma homogênea pelo mundo. Com o advento da produção em massa. arrasando os produtores artesanais de tal forma que em 1955. espaço de tempo em que notamos oscilações (entre 1990 e 1993).000 30. GM e Chrysler .000 40. e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos. quanto na forma de fluxos comerciais. hoje. Figura 2.000 10.5.5 PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA MUNDIAL ( em mil unidades) 60.000 0 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Fonte: Anafavea. União Européia <UE> e Japão).CAPÍTULO 2 .6. 1998. 1992: 31).Ford.eram responsáveis por 95% de todas as vendas. a produção automobilística não parou de crescer.

o que acirra essa concorrência e a torna extremamente cara. na medida em que a ampliação de vendas passa a se dar predominantemente através da ocupação das fatias de mercado dos demais fabricantes. 1 9 9 6 . A n fa v e a .0 0 0 - 1987 1988 1989 1990 F o n te : A n fa v e a .0 0 0 2 0 . 1 9 9 8 .A INDÚSTRIA 32 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2.6 P r o d u ç ã o M u n d ia l d e A u to v e íc u lo s ( x 1000) 4 5 . Os "países emergentes" formam o único conjunto que ampliou a sua participação no mercado mundial.7 confirma as afirmações anteriores.0 0 0 T 5 .0 0 0 3 5 . Figura 2.0 0 0 1 0 . O gráfico da figura 2.7 D IS T R IB U IÇ Ã O D A P R O D U Ç Ã O A U T O M O B IL ÍS T IC A M U N D IA L 120 100 OUTROS P A ÍS E S E M E R G E N T E S 80 % JAPÃO 60 40 EUROPA 20 A M É R IC A D O N O R T E 0 1987 1990 1992 1995 1997 F o n te s : F re y s s e n e t & L u n g . na medida em que mostra a participação percentual no mercado automobilístico entre 1987 e 1997.0 0 0 2 5 .0 0 0 3 0 .0 0 0 4 0 . 1 9 9 8 . 1991 1992 T R ÍA D E 1993 1994 1995 1996 1997 O UTRO S Esse comportamento do mercado aponta para dificuldades relativas à concorrência na tríade.CAPÍTULO 2 .0 0 0 1 5 . sobretudo às custas da .

0 40. AutoAlliance (Ford). DO NORTE: NAFTA. Índia e Coréia do Sul. Revoz. GM: General Motors. Jaguar. (Fonte: Bélis-Bergouignan et alii.0 80. FASA. Lotus. (Freyssenet & Lung. Ford & Mazda: Ford + Mazda (Ford 33%). AMÉRICA EUROPA: União Européia. Renault: Renault. 1996).8 nos mostra a localização da produção de automóveis das principais empresas mundiais em 1994.0 70. Ferrari. agora. .0 50. Amér ica do Nor te Eur opa Japão outr os As duas principais dos EUA (GM e Ford) aparecem logo no início do gráfico. De início. Aston-Martin. Autolatina (VW). Skoda. 1996).1994 (principais empresas) 100. Seat. por causa do seu pequeno peso no Japão e mercado externo. mas no momento ainda cabe um aprofundamento das informações dessa distribuição mundial. Toyota: Toyota. com o detalhe de sua associação com duas empresas japonesas (Izuzu e Mazda. Tofas.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO queda do Japão e dos países inseridos no grupo dos "outros".0 10. Volkswagen. Figura 2. NUMMI Toyota. China. Sevel (Fiat).0 30. Sevel.0 20. Fiat: Alfa.CAPÍTULO 2 . quando a produção do grupo atinge. Lancia. Autolatina (Ford). o que já não ocorre com o caso Mazda-Ford. NUMMI (Geo). Citroen. respectivamente). ASEAN. AutoAlliance (Mazda). 16 PRODUTORES: Ford: Ford. Saab. Maserati. podemos logo perceber que os padrões diferem substancialmente quando se toma como referência o país sede das empresas. mas a comercialização dos veículos se dá sob a marca Mazda. no Japão. Mais à frente veremos que esse número não se repete quando estivermos analisando a distribuição das vendas. apenas a Ford possuía um pé mais firme no Japão. Fiat. De qualquer forma. pois detém o controle acionário da Mazda. A situação da GM pouco se altera quando sua performance é computada juntamente com a Izuzu. O gráfico da figura 2. PSA: Peugeot. com 33% das ações.0 Ford Ford (& Mazda) GM GM (& Izuzu) Honda Nissan Toyota VAG Fiat Renault PSA BMW Rover Mercedes Fonte: Bélis-Bergouignan et alii. todas elas sediadas em algum país da tríade. CIADEA. GM & Izuzu: GM + Izuzu (GM 35%). quase 17% de sua produção mundial. BMWRover: BMW.0 90.0 0. aparecendo a Europa como a segunda grande área produtiva com aproximadamente 15 PAÍSES EMERGENTES: MERCOSUL. 1996. do ponto de vista das empresas. Rover. VAG: Audi. Oyak.8 16 DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA . A produção na América do Norte representa por volta de 50% para a Ford e 60% para a GM. 15 33 Mais à frente analisaremos o processo que levou a essa configuração.0 60. Innocenti.

Isso demonstra a presença mundial das empresas. Com isso a Mercedes conseguirá uma base de produção na América do Norte e a Renault. quando ocorre algum nível de internacionalização. Essas implantações estrangeiras. Portanto. ainda não mostram a redistribuição provocada pelas duas grandes fusões que viriam a ocorrer entre a Mercedes e a Chrysler e entre a Renault e a Nissan. mas também fora dos outros pólos da tríade. vindo a seguir a Nissan e depois a Toyota. Na Europa. muitas vezes consolidada com a implantação de unidades produtivas. Evidentemente. A Ford e a GM praticamente mantém a proporcionalidade com a localização de sua produção. já que a maior parte da produção localiza-se sobretudo nas sedes e.CAPÍTULO 2 . daquilo que lá se vende. No caso das empresas européias. Isso demonstra as estratégias diferenciadas entre as montadoras. com data de 1994. as duas grandes empresas dos EUA centralizam o principal filão de sua produção (entre 80% e 90%) entre a América do Norte e Europa. 64% para a Nissan e 54% para a Honda. as vendas no Japão representam apenas 5. Na América do Norte a situação inverte-se. trazem ainda a característica de proporcionar uma maior interrelação do ponto de vista do conhecimento das formas de organização do trabalho e da produção. As três empresas japonesas apresentam uma situação diferenciada: a produção interna no país de origem (Japão) é de mais de 70% para a Toyota. assim como dos padrões de qualidade e do consumo internacionalizado. torna-se um elemento importante das estratégias de internacionalização dos grande grupos do setor17. mas ao nível da estatística.8. não se manifesta nos outros pólos da tríade (com a pequena exceção da produção do grupo VAG no México). o que nos leva a considerar que essa diferença deve ser compensada por exportações e também nos mostra a presença restrita das montadoras dos EUA no mercado japonês. a situação é totalmente diferenciada. anexamos também um ingrediente comum do comportamento das empresas japonesas: apesar da produção da Ford-Mazda no Japão representar 17% do total de produção da empresa. mas principalmente para a GM. O comportamento das vendas não é o mesmo da produção em todos os casos. O gráfico da figura 2. Desse modo. Como vemos. simultaneamente na América do Norte e no Japão. eles praticamente se compensam.A INDÚSTRIA 34 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 30%. Destaca-se ainda a grande participação da produção da Fiat fora da Europa. no nível de agregação que utilizamos no gráfico. existe intercâmbio entre os pólos. os mercados constituídos pelos outros países fora da tríade são mais importantes que o mercado 17 Os dados do gráfico da figura 2. a Nissan possuía a estrutura industrial mais portentosa entre as automobilísticas japonesas. .5% do total de vendas. principalmente quando se avaliam as diferenças entre a produção e as vendas em cada um dos pólos. ao que podemos acrescentar a participação da Izuzu-GM com menos de 1% do total das vendas da empresa.9 permite-nos estabelecer essas comparações. mas o que se nota é que a produção internacionaliza-se de forma crescente e a penetração nos mercados da tríade. manufaturando ali aproximadamente 39% de sua produção mundial. para a Ford. com a Honda apresentando o maior parque produtivo entre as montadoras japonesas. responsável pela produção no pólo. Quando agregamos a Mazda à Ford. As estratégias são diferenciadas. mas esse processo estava um pouco atrasado na Europa. podemos concluir que as três empresas japonesas conseguiram uma penetração de importância na América do Norte.

não por opção. Essa afirmação comporta a possibilidade de redefinição de estratégias específicas de atuação para as diferentes regiões. Esses dados referentes à territorialidade da produção e das vendas da indústria automobilística mostram-nos.CAPÍTULO 2 . que levam a movimentos de internacionalização. que são sobretudo abastecidos por exportações. sobretudo.0 5 0 .9 D IS T R IB U IÇ Ã O G E O G R Á F IC A D A S V E N D A S D E V E ÍC U L O S . Entretanto.0 7 0 .0 0 .0 8 0 . um quadro de internacionalização.0 Fo rd Fo rd (& M azd a) GM G M (& Izu zu ) F O N T E : B é lis . A Toyota se destaca. quando nos referimos às suas vendas nos países fora da tríade. ou como se dão o controle e os métodos desse processo.B e r g o u ig n a n e t a lii. especificamente no . mas sim pelas grandes dificuldades de penetração. já que sua base produtiva nesses países atinge somente 10%. GLOBALIZAÇÃO OU GLOCALIZAÇÃO? As estratégias de internacionalização são formuladas ao nível das empresas e afetam o conjunto dos seus estabelecimentos. Honda N is s a n T o yo ta VAG A m é r ic a d o N o r t e F ia t R e n a u lt Europa PSA B M W -R o v e r Ja p ã o M erced es o u tro s As três empresas japonesas apresentam um comportamento comum. essa internacionalização não se configura da mesma maneira para as principais empresas do setor. ainda. também diferenciados. portanto. A Toyota concentra mais de 70% de sua produção no Japão.1 9 9 4 ( x 1000 ) 9 0 . Dessa maneira. De uma maneira geral.0 4 0 . por apresentar uma grande participação de suas vendas em países fora da tríade. numa proporção um pouco acima de sua base produtiva. mas com algumas diferenças. A situação se repete com a Honda com a diferença entre 50% e 20% e com a Nissan com 60% e menos de 40%.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 35 japonês. as vendas se concentram. demonstrando diferentes estratégias empresariais. no continente de origem. Figura 2. onde os países que compõem a tríade concentram grande parte de toda a estrutura produtiva e das vendas. da mesma forma como ocorreu em relação à produção.0 6 0 . porém este representa menos de 40% de suas vendas. as vendas das empresas japonesas estão melhor distribuídas entre os pólos da tríade. Diversos autores debruçaram-se sobre esses aspectos.0 3 0 . vindo a seguir a VAG e Renault.0 2 0 . No caso das empresas européias.0 1 0 . a Fiat possui a menor participação na Europa em relação às suas vendas totais.

2. Mazda. os autores diferenciavam fundamentalmente as estratégias internacionais de globalização daquelas que denominam como sendo de glocalização. que combina as estratégias de produção com as de distribuição e marketing. As empresas que se empenham nessa estratégia possuem um nível muito baixo de integração vertical e utilizam muito os fornecedores de componentes (terceiros). Na análise sobre os dezesseis maiores complexos automotivos do globo. 1993 Os autores citados utilizam como critérios para essa classificação das empresas. A Glocalização implica em localizar prioritariamente a produção dentro da Tríade ao invés de visar a exploração de mão de obra barata nos países em desenvolvimento. Toyota. Rover. Ruigrok e van Tulder. Nissan. A empresa global caracteriza-se por um alto nível de integração vertical e. mas as cinco montadoras japonesas seriam glocais do ponto de vista da distribuição e marketing. como por exemplo. aquelas presentes em duas áreas da tríade (Ford. General Motors. Volvo. tanto a produção de componentes. 1991) Figura 2. Honda. 1. que respondiam no início dos anos 90 por aproximadamente 90% da produção automobilística mundial (Volkswagen. PSA. GM e Volvo) . (Ruigrok e van Tulder. nenhuma empresa teria cumprido os requisitos para ser caracterizada como global. Mercedes-Benz. principalmente a estruturação e localização de suas atividades de produção e de distribuição.10 Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no início dos anos 90 DISTRIBUIÇÃO E MARKETING → DOMÉSTICA REGIONAL ROVER CHRYSLER MERCEDES BMW FIAT PSA RENAULT VW "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL GLOCAL PRODUÇÃO ↓ DOMÉSTICA REGIONAL "DIADIC" (em 2 pólos da Tríade) GLOBAL TOYOTA NISSAN VOLVO MITSUBISHI GM FORD MAZDA HONDA GLOCAL FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder. Renault. ou seja. Para essas empresas é fundamental um alto grau de controle estrutural sobre a rede de fornecedores para assegurar o suprimento estável de componentes. Glocalização ou Global Localização: visa uma divisão do trabalho e da produção inter-firmas geograficamente concentrada. BMW.10. Em relação à produção. As localizações são selecionadas com base nas vantagens comparativas dos países. Globalização: as empresas que adotam essa estratégia visam uma divisão mundial do trabalho e da produção intra-firma. Como podemos perceber na tabela da figura 2. Fiat.A INDÚSTRIA 36 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO setor automobilístico. quanto de produtos finais distribui-se por todo o mundo.CAPÍTULO 2 . Ford e Chrysler). o máximo que teríamos seriam as empresas "diádicas". Mitsubishi.

Europa Ocidental e Japão). 1991). Como vimos.CAPÍTULO 2 .11 temos uma projeção do enquadramento dos complexos automotivos para o ano 2000. A relação entre produção e distribuição é a mesma. essa afirmação não condiz com as estatísticas de 1994 que apresentavam a Fiat e a VAG com 40% e 25% das vendas justamente nesses países. os autores afirmam que nenhum dos grandes produtores tinha conseguido elevados níveis de produção em países periféricos e. elaborada no início dos anos 90. Portanto. Figura 2. 1993). Quatro empresas haviam espalhado sua produção em duas regiões da Tríade: Mazda. que viria a formular apenas no trabalho de 1993. até o começo dos anos 90. (van Tulder. quanto da distribuição. deixando claro os seus critérios na própria tabela. Nenhum deles conseguiu vender em todas as regiões da Tríade. isso não excedia 15% do total das vendas dessas empresas. expressa mais ideologia do que realidade. Quanto às vendas." (Ruigrok e van Tulder. > 80% regional) GLOBAL (< 70% regional) GLOCAL (grande presença em cada região da Tríade) FONTE: adaptado de Ruigrok e van Tulder.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 37 Essa classificação seria justificada pelo fato de que. exceto os que seguiram a estratégia da glocalização. GM e Ford. Aqui podemos observar que o autor não utiliza a categoria "diadic". nesse sentido. todos os produtores japoneses adotaram a estratégia da glocalização. Na área da distribuição. tanto do ponto de vista da produção. nenhum produtor dos EUA ou UE conseguiu pelo menos 10% em cada uma das regiões da Tríade ao mesmo tempo. Honda. na medida em que combina essas duas características.11 . Da mesma forma. 1991 GM Daimler-Benz Ford Mitsubishi Mazda Honda Toyota Nissan . do qual adaptamos a tabela da figura 2. Muitos autores chamam de globalização aquilo que na verdade é glocalização. nenhuma empresa automobilística tinha obtido um grau de internacionalização em sua estrutura produtiva para produzir volumes significativos em cada uma das 3 regiões da Tríade (América do Norte.Posição internacional dos 16 complexos automobilísticos no ano 2000 (extrapolando as estratégias adotadas no início dos anos 90) Distribuição e Marketing → Produção ↓ LOCAL LOCAL REGIONAL I REGIONAL II GLOBAL GLOCAL (organização predominantemente nacional) (presente prioritariamente em uma região) (presente em duas ou três maiores regiões) (grande proporção de distribuidores independentes e importadores) (distribuidores locais totalmente controlados) Chrysler PSA Rover VAG BMW Renault Fiat Volvo (> 80% doméstico) REGIONAL (< 70% local. A afirmação da globalização na indústria automobilística atende a uma série de interesses e. os autores previam que no ano 2000 apenas a Ford e a Mitsubishi teriam uma estratégia global.10. Na tabela da figura 2. embora VW. Ford e Fiat tenham aparatos produtivos razoáveis na América Latina. o que não entra em choque com suas afirmações: "Globalização é no máximo uma estratégia e não uma realidade completa.

000                                                                        JAPÃO E CORÉIA DO SUL                                    FONTES: IDAS. 96. 97. 97.CAPÍTULO 2 . 97 E ANFAVEA. CCFA.A INDÚSTRIA 38 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Os mapas da figura 2. elaborados com informações de 1996.Plantas de Montagem 1996 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                               LEGENDA                    0                                                                                          Kilometers   União Européia Japão USA OUTROS 3.12. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira . mostram que a realidade em termos de localização de plantas industriais de montagem e fabricação de veículos ainda se encontrava nos moldes em que Ruigrok e van Tulder as tinham analisado no começo dos anos 90. Figura 2.12 . JAMA.

os . mas pelo modelo de sua integração industrial. ou seja. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO Bélis-Bergouignan. vinculados ao Gerpisa. mas ainda assim a resposta é limitada: quais não estariam? A classificação de Ruigrok e van Tulder sofre ainda a crítica. Os autores definem essas categorias da seguinte forma: ‰ EMPRESA MUNDIAL: Não implica na expansão da empresa por todo o mundo. As montadoras dos EUA (quase exclusivamente Ford e GM) se espalham por todo o mundo mas não estão presentes no Japão. mas também podemos notar a sua presença em várias outras partes do mundo. apesar de que o termo "geograficamente concentrada" seja difícil de ser reconhecido no arranjo territorial das montadoras japonesas que se espalham pelo mundo todo. Essa idéia é descartada em vários documentos publicados por esse grupo de pesquisadores que discordam da existência de uma estratégia ideal. Em contraste.CAPÍTULO 2 . Para eles.Estrutura para interpretar a multinacionalização das empresas Grau de Controle Hierárquico Princípios de Hierarquia FRACO FORTE INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica Empresa Mundial GLOBALIZAÇÃO Empresa Multi-regional Empresa Transregional FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. O autor afirma que as principais montadoras japonesas adotaram o modelo da glocalização possivelmente não por estarem localizadas apenas nos núcleos da tríade. Em outras palavras. No Japão ainda não observávamos a presença de nenhuma montadora dos EUA ou da UE (União Européia). questionam a análise de Ruigrok e van Tulder e oferecem uma outra estrutura a partir da qual poder-se-iam enquadrar as estratégias de internacionalização das empresas automobilísticas. em tese. no sentido de que esses autores estariam buscando um modelo de internacionalização ideal. sobretudo de alguns membros do Gerpisa. Resta a possibilidade de explicar argumentando que as instalações mais significativas estariam nos núcleos da tríade. Apesar disso. tinham se internacionalizado sobretudo fora da tríade na América Latina. a não ser na participação acionária de 33% da Ford na Mazda e nos acordos da GM com a Izuzu. Figura 2. Logo.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 39 Podemos observar que as empresas européias não tinham penetrado significativamente no mercado dos EUA pois das quatro plantas duas eram de caminhões e as outras duas de automóveis de luxo (Volvo e Jaguar). mas a reprodução do seu modo doméstico de funcionamento para o nível internacional. pelas suas próprias palavras: "uma divisão do trabalho inter-firmas geograficamente concentrada" e não uma divisão intra-firma como acontece sobretudo com GM e Ford. tínhamos a presença de montadoras japonesas nos outros dois núcleos da tríade. Bordenave e Lung. 1996. o autor afirma que Ford e GM caminhariam no rumo da globalização. África e Ásia. observa-se uma configuração específica que se adapta a situações e projetos também específicos. não haveria que se buscar o modelo ideal pois.13 . ele sequer existiria. entretanto.

As diferentes regiões são reconhecidas como espaços de competências específicas que podem ser coordenadas dentro do contexto de uma aproximação global com as atividades da companhia e sua rede de alianças. UE e Ásia) é totalmente responsável por todas as atividades de pesquisa. Até o período em que os autores estenderam a sua análise. Nessa estrutura. operando com uma estratégia altamente centralizada. espalhados por vários países. mas trilharam o caminho da internacionalização distribuindo-se por alguns mercados emergentes da América Latina.A INDÚSTRIA 40 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO diferentes estabelecimentos da empresa. Sob a aparência de uma coordenação inter-regional. As filiais não são vistas como possuidoras de competências específicas. consolidando sua presença também no Sul e Centro Europeu. resultando em estabelecimentos relativamente parecidos nos lugares em que a empresa atua. Porém. também. (Bélis-Bergouignan et alii. África e Ásia. ‰ EMPRESA TRANS-REGIONAL- O controle hierárquico é grande e a organização geográfica da companhia tende para a homogeneidade. concorrência.CAPÍTULO 2 . a companhia continua com um comando simples em que os investimentos estrangeiros são marginais e a sede é vista como fonte de investimentos. sem prejuízo de um grau de centralização das decisões mais importantes. funcionariam seguindo de perto o modelo e políticas da matriz. principalmente em termos de tecnologia e Know-How. criando estruturas regionais autônomas que respeitam as orientações da sede mundial. Cada uma das principais regiões de produção pode ser dirigida autonomamente. Os produtores franceses eram os mais hesitantes nesse processo. onde são produzidos alguns dos modelos de seus mercados domésticos nesses mercados externos VW e Fiat apresentam uma visão mais ambiciosa. desenvolvendo produtos específicos ou adaptando modelos para esses países. a maioria dos produtores automobilísticos europeus estava presente apenas em um dos pólos da Tríade (a própria Europa). o que leva a uma grande diferenciação geográfica dos bens oferecidos nos diferentes mercados. ‰ EMPRESA MULTI-REGIONAL: É organizada em diferentes regiões que se interrelacionam. partindo para um processo de racionalização de plataformas envolvendo. As pequenas modificações ocorrem devido às particularidades locais. A Fiat apresenta-se como uma organização centralizada e a VW apresenta uma trajetória mais complexa. que podem ser transferidos da sede. temos uma estratégia espacial que é mais trans-regional do que multi-regional. similar à configuração multi-regional em que cada divisão regional (EUA. design e vendas do produto final. Como resultado do desenvolvimento e da competição. A sua estrutura espacial está organizada na forma multi-divisional. Consequentemente. 1996). ‰ EMPRESA MULTI-DOMÉSTICA: Permite uma certa autonomia de decisão e adapta seus produtos e regras de funcionamento às condições locais. a empresa pode evoluir para formas mais complexas de organização espacial. as montadoras adquiridas Seat e Skoda. ao contrário do que é assumido pela própria . etc. a direção geral toma as decisões que afetam a empresa como um todo e as estruturas regionais coordenam as atividades relativas às suas próprias áreas de atribuição. sendo favorecida a descentralização das funções econômicas principais da empresa ao nível dos espaços regionais. temos uma relação de dominação unilateral. A Honda está bem situada em seu processo de internacionalização da produção e vendas. nível técnico. tais como relações de trabalho. Uma série de produtos mundiais é vendida em diferentes mercados.

Para a Nissan. Figura 2. redefinindo as especializações regionais e intra-regionais e reforçando a coordenação dentro dos espaços regionais. atribuindo a esses centros o desenvolvimento de modelos e séries. A Toyota continua o processo de internacionalização que foi iniciado com sua estratégia de exportações e com a estruturação de uma sólida rede de vendas. Com o plano "Ford 2000".CAPÍTULO 2 . ligando as fábricas da Austrália e da Califórnia numa rede de fluxos de componentes. existindo entretanto práticas de divisão de produtos entre as duas áreas geográficas. as operações centralizaram-se em torno da GM alemã e a associação com a Izuzu não contribuiu muito para a penetração no mercado japonês. A Ford concentrou suas atenções na reorganização espacial em nível mundial. Ao contrário da Ford. Atualmente os pólos dos EUA e da UE permanecem essencialmente autônomos.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 41 empresa. os compactos com a Ford Europa e os veículos grandes com a Ford América. a empresa desenvolveu um veículo específico para a região (Ásia car) com base numa plataforma dividida com seus produtos japoneses. a empresa implementou uma política de "centros de responsabilidade" abrangendo os pólos da tríade. Japão e Sudeste Asiático. Com a Mazda. com a polarização entre dois pólos da tríade: América do Norte e Europa. A Nissan caminhou largos passos para integrar-se regionalmente nos EUA e na Europa. No Sudeste Asiático.14 Grau de Controle Hierárquico FORTE FRACO INTERNACIONALIZAÇÃO Empresa Multi-doméstica (2) VAG Empresa Mundial Fiat PSA (1) Nissan Toyota Empresa Multi-regional Empresa Transregional Honda GLOBALIZAÇÃO GM Ford (3) (4) FONTE: adaptado de Bélis-Bergouignan et alii. Europa. em um contexto em que a Ford América permanece como o centro de gravidade das operações da empresa. Essa prática renovou a estratégia do "carro mundial" e pressupõe um comércio permanente entre as regiões. A GM desenvolveu uma estratégia multi-doméstica. houve uma radicalização da . estava se configurando uma estrutura baseada em quatro regiões mundiais: EUA. 1996. os carros pequenos ficaram com a Mazda. coordenando as atividades de várias subsidiárias e criou uma divisão regional do trabalho e da produção. região onde possui a maior base produtiva entre as empresas automobilísticas japonesas. Assim. não apresenta um projeto unificado na escala mundial: na UE. Consolidou suas operações na região da Ásia-Pacífico.

99. CCFA.CAPÍTULO 2 .A INDÚSTRIA 42 ESPAÇO GEOGRÁFICO E O orientação transregional. 97 E ANFAVEA. JAMA.Plantas de Montagem 1999 (por país sede)                                                                                                                                                                                                                                     LEGENDA   UNIÃO EUROPÉIA                ESTADOS UNIDOS      JAPÃO    OUTROS 0      3. a tornar-se também transregional. abarcando todos os aspectos do processo produtivo. 96. 97. envolvendo a integração das atividades européias e norte-americanas numa só estrutura. ELABORAÇÃO: Diamantino Pereira .000   Kilometers                                                                                                                                                      South Korea   Japan                                FONTES: IDAS.15 . Figura 2.

pois até agora nenhuma outra empresa desse continente tinha conseguido estabelecer bases sólidas nesse pólo. Hirata (1995) admite que possa existir “um certo número de traços comuns que configuram certos princípios de organização do trabalho das grandes empresas industriais que se dedicam à produção em massa. não poderia se constituir no modelo industrial do século XXI (Freyssenet.000 automóveis) e ao norte-americano (469. Concentraremos agora nossa atenção nas caraterísticas dominantes durante a década de 90 e as perspectivas que apontam para o futuro. ele acaba não dizendo muita coisa a menos que o especifiquemos.410. fato único.000 em 1996) além dos produzidos na Europa (339. como esse conceito é utilizado com os mais variados sentidos e significações. empresa que possuía aproximadamente 80% de sua produção e vendas baseadas na Europa.000) que se somam à produção da própria Renault (1.600. portanto. Ocorreu também a compra da Volvo automóveis pela Ford. excetuando-se a BMW. Apesar de admitir essa heterogeneidade. Alguns autores chegam a afirmar que o conceito é utilizado para qualificar coisas muito diferentes: "um amálgama de estratégias de negócio e modelos industriais que são diferentes e incompatíveis" e que. Observe os mapas da figura 2. Referir-se à produção automobilística na década de 90 implica em falar na produção enxuta. Mas. consideradas multi-domésticas ou mundiais. adquiriu repentinamente um importante acesso ao mercado japonês (aproximadamente 18% da produção e vendas em 1996. A Mercedes. correspondendo a 1. entrou com força no mercado norte-americano. As aquisições Chrysler-Mercedes e NIssan-Renault derrubam muitas das considerações que foram feitas anteriormente em relação ao processo de internacionalização. 1998: 45). o que resultaria na estruturação demonstrada pelos autores no quadro da figura 2. sendo as principais.CAPÍTULO 2 . A Renault. temos um processo muito diferenciado de estratégias de internacionalização. em que se notava apenas a Ford tendo atingido o estágio mais avançado em termos de uma estratégia de globalização. que é um construtor de segmento específico e não um dos grandes produtores generalísticos. com características de flexibilidade e . que as empresas européias não conseguiram penetrar no mercado norte-americano e nem no japonês. apenas fortaleceu a linha de automóveis de luxo em que a Ford já trilhava com a Aston-Martin e a Jaguar. portanto. mas além de ser um negócio de menores dimensões.000). pois essas aquisições proporcionaram justamente isso. para cada empresa. A PRODUÇÃO AUTOMOBILÍSTICA NOS ANOS 90 Já falamos anteriormente a respeito da produção em massa e de sua introdução através de Ford e Sloan. quando duas importantes aquisições agitaram esse mercado: a compra da Chrysler pela Mercedes e da Nissan pela Renault.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 43 Como vemos.15. a da empresa transregional.14. empresa européia. porém com base forte apenas no próprio pólo europeu da tríade Essa era a situação do processo de internacionalização das empresas automobilísticas até 1999. Não se pode mais afirmar. estando a Honda na transição entre multiregional e transregional e a GM sendo ainda considerada multiregional mas em movimento rumo As empresas européias apresentavam um quadro retardatário em relação ao processo de internacionalização.

e a Toyota é uma empresa com força inclusive para modificar seu modelo. as práticas de melhoria permanente (kaizen). envolvendo a implementação do trabalho em grupo e a mobilização dos trabalhadores pela via de sistemas participativos. para que não confundamos as coisas.CAPÍTULO 2 . como . 1995). Aquilo que alguns autores denominam como “produção flexível”. o destaque para o trabalho em grupo.” (idem: 507). Em outras palavras.A INDÚSTRIA 44 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO qualidade”. buscando apresentar estratégias compatíveis.16 – Plantas da Toyota no Japão Essa realidade é perfeitamente comprovável quando. também é amplamente denominado como “Toyotismo”. por exemplo. lean é um produto. a produção “just-in-time” ou “enxuta”. inaugurada em 1992. Toyota é uma empresa dinâmica que se confronta com as mutáveis condições ambientais. Entretanto. (idem. pois teria sido justamente nessa empresa que teriam se desenvolvido as práticas que terminariam por formar esse modelo. Esses traços comuns seriam. Salerno (1997) adverte que “há uma sutil diferença entre o lean e a Toyota: o lean é um modelo <<cristalizado>>. Muda muita coisa: para começar. Se essas características comuns formam um modelo produtivo e se esse modelo revoluciona e/ou substitui o modelo hegemônico até a década de 80 (o fordismo). isso se transformou em uma grande polêmica. analisamos a estruturação da fábrica da Toyota de Kyushu. segundo o que considera mais conveniente. Figura 2. ainda que parcialmente. por exemplo.

a de Kyushu situa-se a mais de 1000 km de distância desse complexo. A equipe de trabalho .16. possibilitar uma maior flexibilidade em caso de interrupção de uma das mini linhas. assim como da maioria de seus fornecedores (Mileli: 1991: 43). passamos para um sistema em que temos a possibilidade de acumular as produções parciais e. Figura 2.17 Shimizu (1994: 21-2) coloca que a estruturação da planta fazia parte de uma seqüência de ações que a companhia vinha tomando. no sentido de “humanizar” o seu sistema de organização do trabalho e da produção. com ele o sistema de incentivo à busca de melhorias de produtividade. Muda o sistema salarial e.CAPÍTULO 2 . na construção da quarta usina de Tahara em 1991. É evidente que isso coloca uma dificuldade maior do ponto de vista da logística. particularmente. subdividida em mini linhas (figura 2.17) com um posto para possibilitar o controle de qualidade e os retoques. no sentido de operar o sistema do “just-in-time”. mas talvez possamos dar grande destaque para a estruturação da linha de montagem. enquanto as plantas inauguradas até 1986 localizavam-se relativamente próximas umas das outras.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 45 podemos observar no mapa da figura 2. que já tinha implicado em diversas alterações nas unidades mais antigas e. assim. Do rígido just-in-time.

” (idem: 309). e não em espécie. Vejamos. O termo flexível não quer dizer grande coisa. geralmente. Para cada função." (Carvalho.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO responsável por cada uma delas tem a autonomia de parar ou acelerar o trabalho. (idem: 39). por exemplo. ou seja. quando falamos em automação microeletrônica. o MIT. E o movimento tornou-se complexo. mas quando se agrega a informação de que se trata de base microeletrônica. mas sua ascensão ao senso comum é auxiliada não exatamente pela demonstração científica das bases do modelo. imputar a idéia de que o modelo japonês seria flexível e que o fordismo seria rígido. realidades concretas são uma coisa e modelos. dos que se observam em outros países desenvolvidos. uma máquina ou a troca do ferramental (setup) através de paradas da produção e através do trabalho vivo ou. Zilbovicius (1997). os significados e as comparações com a automação de base eletro-mecânica. e sim ´editado` ou ´impresso` nos programas que alimentam os microprocessadores a elas acoplados". produto de analistas (ocidentais) que constróem um modelo abstrato a partir da observação de determinadas técnicas. 1992: 232). Como vimos. implica em estabelecer critérios de análise que apenas conseguem ver os modelos e não a realidade que. as instruções de comando estão incorporadas nos próprios componentes mecânicos e elétricos que compõem a máquina. como afirma Wood (1991) é multidimensional. 1987: 79). buscamse. (Carvalho. desde que isso não interfira no ritmo geral da produção. Salerno. Por outro lado. a diminuição do tempo de setup. 1987: 80). Mas. a construção do modelo serviu para explicar as razões do sucesso das empresas japonesas em contraponto com as ocidentais. o aspecto da "automação flexível". Entretanto. Modelos são cristalizações e construções a posteriori. é um construto que aspira – e nesse caso. aquilo que seria "rígido": "Na automação eletromecânica. Com a finalidade de descobrir os segredos desse sucesso. inclusive aqueles geralmente considerados como traços distintivos. ainda. que é descrita como um . isto é. mas pela legitimidade conferida pela instituição à qual os autores do modelo se vinculam. como já tinha advertido. o comando das máquinas "não se encontra ´desenhado` no corpo mecânico das máquinas. implicaria a construção de uma outra máquina. inverteu-se até a rota da peregrinação dos executivos e engenheiros das empresas automobilísticas em direção ao Japão a partir dos anos 70. E o saber do trabalhador mais qualificado passou a ficar armazenado justamente nos programas que agora comandam as máquinas. assim. diferem apenas em grau. O curso das ferramentas está definido mecanicamente. por exemplo. outra bem diferente. na Toyota. Sua rigidez significa que qualquer alteração importante no comando implicaria um amplo rearranjo dos seus componentes. é o tipo de processo que se justifica na fabricação de lotes imensos do mesmo tipo de produto. como antigamente só era possível através da intervenção da mão humana. seguindo a argumentação de Sugita (1989). Entretanto. Sua autoridade ou legitimidade é construída em boa parte a partir dos resultados da aplicação de técnicas desenvolvidas por Ohno e Shingo.46 CAPÍTULO 2 . Em outras palavras. O "flexível" definir-se-ia pela sua oposição. afirma que “a lean production é. é bem sucedido – à condição de modelo. O movimento é mecânico e repetitivo e portanto. a variação do movimento rotineiro da máquina através do movimento criativo da mão humana. enquanto até os anos 50 isso se dava em direção à Ford e sua linha de produção nos EUA (Womack et alii. “muitos aspectos desse país. Implica ainda a idéia de que o caso do Japão seria excepcional.

Essa situação em relação ao treinamento reflete a concepção básica sobre o encaminhamento do processo produtivo. Existem muitos relatos. Podemos concluir. mas que pode ser grandemente auxiliada e incrementada quando se dispõe da tecnologia da informática e comunicações. 1990: 19). sem mão de obra especializada. Pensar e fazer As práticas fordistas. pois. Em outras palavras. "A revolução informacional suscitada pelo capitalismo em crise profunda e duradoura não superou o sistema social que a engordou. antes vive com o sopro do movimento da sociedade. 1989). além disso. A informática. para que o executor não perca tempo "pensando". não tem vida própria. que proclamavam cheios de orgulho que o treinamento de muitos trabalhadores não necessitaria mais do que alguns minutos. ela é o que lhe permitirem ser. portanto. não tem ligação direta com a questão tecnológica. Dar sugestões sobre o processo produtivo. para que o funcionário trabalhe com eficiência nesse esquema. Verticalização e horizontalização A empresa fordista clássica é extremamente verticalizada.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 47 dos primeiros passos para a caracterização posterior do modelo. contra o padrão anterior de um dia. mesmo que seja o mais imediato. mas a tecnologia não se governa por si só. Logicamente. Como resultado. Poderíamos afirmar a mesma coisa em relação ao just-in-time.CAPÍTULO 2 . ser mais facilmente controlado através do cronômetro que registra o estudo dos tempos de execução da tarefa. dita que o trabalho deve ser dividido em funções e movimentos mais simples possíveis. era considerado um anátema. uma prática gerencial. Como a sociedade não é isenta de contradições. na medida em que se baseiam na divisão do trabalho em ciclos curtos e a definição individualizada das funções. não oferece nenhuma garantia para o emprego. Nesse modelo. ao fim dos quais já estariam aptos para exercer sua função na linha de montagem (Neto. A Ford. uma vez que a descoberta de que poder-se-iam trocar os moldes das prensas em três minutos. não é necessário um trabalhador que saiba como o seu trabalho se encaixa em relação ao conjunto. a qualificação e a responsabilização dos assalariados do futuro". boa ou má: em si ela não é nada. quem executa uma tarefa. é necessário o controle e uma forte estrutura hierárquica. não podemos imaginar que a tecnologia devesse ser uma coisa neutra. se tal diferença se manifesta. inclusive do próprio Henry Ford. sendo o trabalhador valorizado na medida pura e simples que executa a sua função com rapidez (relativa ao tempo padrão) e é assíduo ao trabalho. no seu estabelecimento de . que as mudanças estão longe de serem determinadas por uma simples modificação tecnológica. O Taylorismo introduz na oficina a divisão entre a execução e o projeto/planejamento e. antes de tudo. seja ágil em seus movimentos e possa. que é. (Lojkine. portanto. em si mesma. levam o treinamento da mão de obra a ser encarado como uma atividade específica em função da habilidade requerida. é evidente que as novas tecnologias tornaram possíveis muitas novas práticas. sem a introdução de dispositivos significativos em relação à tecnologia. implica em uma maior flexibilidade de possibilidades de fabricação. não precisa saber de mais nada além dela mesma e é por isso que o trabalho é mecânico e o treinamento facilitado.

onde grande parte dos fornecimentos é feito por empresas do mesmo grupo com participações acionárias cruzadas. os sistemas de produção se externalizam ainda mais e se tornam." (Scott. 1994: 120). na relação entre a empresa principal e os mesmos fornecedores se reproduzindo por grande parte dos países onde a principal se instala. tinta.1995 160 700 140 600 120 500 100 400 80 300 60 200 40 100 20 0 0 1 GM Ford Toyota 1 GM Ford Toyota Fonte: Panorama Setorial Gazeta Mercantil. etc. também. ou seja. A Toyota apresentava a melhor relação e a Ford aparecia no patamar intermediário.18 FUNCIONÁRIOS (milhares) . desde o aço. apud Benko. quando a empresa já tinha iniciado sua reestruturação. As empresas que se formaram sob os parâmetros fordistas/sloanistas. vidro. Isso pode ser observado nos gráficos da figura 3. Analisando outro aspecto desse mesmo fenômeno. com vinculação mais estreita com os fornecedores que tem se colocado na tendência crescente da implantação do "global sourcing"." (Coriat. No entanto. É verdade. 1998) . 1988. a integração vertical. podemos afirmar que "a Toyota faz fabricar no exterior da empresa principal perto de 70% dos veículos vendidos. enquanto que a GM subcontrata apenas 30% de sua produção. (Freyssenet e Lung. o que diminui o problema do desabastecimento e da qualidade.1995 VENDAS (US$ bilhões) . É verdade que aqui também temos a manifestação de realidades específicas do Japão. 1998. por isso mesmo.CAPÍTULO 2 . Figura 2.A INDÚSTRIA 48 E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Highland Park. Ao contrário. a integração vertical gera inflexibilidade organizacional crescente que limita as possibilidades de combinação ou de recomposição dos diferentes processos de produção. em função da confiança que o fornecedor será capaz de dar conta de seus compromissos e que terá escala de produção para poder racionalizar seus custos. mesmo que já tenham iniciado seu processo de transformação ainda carregam a marca de origem. mais flexíveis em termos organizacionais. 1999: 118). que permite o controle de toda a cadeia produtiva constitui um fator de rigidez: "À medida que se realiza a desintegração vertical. produzia absolutamente tudo o que era necessário para a construção do automóvel. que as empresas ocidentais avançaram bastante no sentido de implementar estratégias de terceirização. ainda demonstrava o imenso peso da comparação entre o número de empregos diretos e o volume de vendas.13 onde a estrutura da GM em 1995.

modificaram sua atitude perante os fluxos de fornecimentos. o que acabaria reduzindo os custos. enchentes e rodízios. Ao lado disso. parece que se consolida uma prática que é a utilização de plataformas comuns. Comecemos pelas estratégias de plataforma. que por causa da distância e da utilização. Por isso. os custos de desenvolvimento seriam rateados por um volume maior de produção.CAPÍTULO 2 . contribui também para barateá-lo. Como exemplo. precisa trabalhar com estoque para dois dias. o trabalho sem estoques. o custo de sua manutenção é drasticamente reduzido. as empresas que aprenderam com o modelo japonês. a logística é uma função que recebe cada vez mais atenção. as empresas passaram a adotar a estratégia de reduzir o número de plataformas. sobretudo. implantando o just-in-time.19 podemos observar o número de plataformas utilizado por algumas empresas e a sua previsão para um futuro relativamente próximo. outras ainda povoam a indústria automobilística mundial. a sua homogeneização e o partilhamento dos principais componentes. temos a fábrica Toyota de Kyushu. Na tabela da figura 2. a proximidade dos fornecedores é tão desejável. reduz-se o inventário de produtos e não se formam estoques. Reduzir custos Todas as estratégias que citamos anteriormente possuem um fundamento básico: aumentar a produtividade. Os fornecedores das peças devem saber o momento exato de entregar seus produtos e isso pode ser feito com o auxílio do Kanban (Benko. dos fornecimentos por transporte marítimo. . ou seja. Após as várias empresas terem usado de estratégias muito variadas em relação à gama de produtos a ser lançada nos diversos mercados de que participam. Supondo uma relativa convergência dos mercados automobilísticos. Quando esses elementos não são favoráveis. somente os fornecedores de primeira linha. principalmente porque a sua vida útil é cada vez menor. no qual a empresa fornecedora participa do desenvolvimento do planejamento do novo produto. Não é tão eficiente. Além das que citamos. aqueles que são reconhecidos como capacitados pela empresa principal: os outros recebem apenas as encomendas após o projeto já estar pronto. desde o início. já seqüenciados. Mas a implantação desse sistema implica em fluxos muito bem resolvidos. Dessa maneira. Envolvem-se nesse tipo de prática. distante 1100 km de Toyota City. temos também a prática cada vez mais freqüente da "engenharia simultânea". a empresa necessita trabalhar com pouco estoque. além de poder encurtar o tempo de desenvolvimento do produto. quanto um fluxo viário sem problemas de interrupção tais como congestionamentos.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 49 Fluxos e movimentos Além da horizontalização. Como resultado. mas evita interrupções na produção causadas por alguma eventualidade. Além do fornecimento just-in-time. sobretudo com a redução de custos. Logo. ao invés de nenhum estoque. ou seja. como uma forma de diminuir os custos de concepção de novos modelos. Na sua versão mais radical. 1999: 241-2) e da transmissão de dados. a empresa fornecedora entrega seus produtos diretamente na linha. Esse tipo de prática. uma espécie de just-in-time de projeto.

os construtores ficam na corda bamba. que fariam com que o produto pudesse ser montado de acordo com as características locais.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO Figura 2. o que impossibilita a estratégia de compensar perdas em um lugar com os ganhos em outro. Seat. pois. Quando todos vão. ao identificarem três possíveis cenários representados nos quadros da figura 2. Brasil e até o Vietnã. mas sobre uma base partilhada. VW. os tipos de produtos aceitos pelo mercado e algumas características de gestão empresarial e relações de trabalho.Estratégias de plataforma Grupo Automobilístico Número Atual VW 16 Ford 24 GM 14 PSA 11 Número Previsto 4 16 (2004) 7 6 Fonte: Freyssenet e Lung. Essas capacidades ociosas podem aparecer também em função da concorrência acirrada. Fiat.20. como foi o caso do México em 1994. (Freyssenet e Lung. pois investir precipitadamente pode acarretar capacidades ociosas enormes e prejuízos. A economia mundial e as empresas em movimento Os ciclos conjunturais da economia possuem. Nos mercados não consolidados (fora da tríade). assim que algum construtor vislumbra um filão lucrativo. 1996) Um só ou vários caminhos? Após todo esse panorama da indústria automobilística mundial. uma dinâmica muito mais intensa. mas abarcando a economia mundo de forma crescente. então instalase a concorrência feroz de preços e redução de custos. . Mercedes e Opel lançaram produtos similares para concorrer com a Renault. quando Ford. as outras empresas introduzem produtos concorrentes. não se sabe que rumos o consumo pode tomar: variações bruscas de conjuntura podem fazer aparecer capacidades ociosas da noite para o dia. Nesse caso. Haveria uma estratégia de partilhamento de componentes e de plataformas. PSA. 1998. O cenário da "homogeneização mundial" corresponderia ao caso onde a liberalização das trocas mundiais prevaleceria sobre o processo de formação espaços econômicos restritos e supõe que não haveria restrições às importações e nem obrigação de se implantar onde as empresas querem vender seus produtos.19 . atualmente. O cenário "Diversificação regional / homogeneização mundial" supõe que. Novamente Freyssenet e Lung nos apontam os caminhos. em que os investimentos elevarão a capacidade produtiva muito além das dimensões de mercado. poderão apresentar certos traços em comum em diferentes regiões do globo. em que as vendas diminuíram aproximadamente 70% e também o caso do mercado brasileiro em 1998. temos o que aconteceu no setor de monoespaços na Europa. A segmentação do mercado tem sido crescentemente trilhada. principalmente entre os países da Tríade.50 CAPÍTULO 2 . Como exemplo. é momento de caminharmos rumo a uma sistematização. como foi o caso da Turquia. Não investir. sem chegar a uma plena homogeneização. mas ela é cada vez mais temporária. pode significar a ausência em um filão promissor e dinâmico do mercado.

Entretanto." (Freyssenet. o cenário da "diversificação regional / homogeneização mundial" é aquele que agrupa um número maior das empresas do setor automobilístico. ou seja. A Ford e a GM apresentaram características muito parecidas durante longo tempo. conduziram à formação de diversas estratégias empresariais. Freyssenet e Lung (1996). assim como entre os coreanos.CAPÍTULO 2 . Apesar da existência de muitos pontos em comum que poderiam levar à convergência e até a uma estratégia comum. mas a Ford com o seu plano Ford 2000. Em texto posterior. 1996). . refutam a idéia de uma estratégia única onde se inspirariam todas as empresas. sem impedir que se manifestem as diferenciações. com suas estrutura bipartida entre EUA e UE hesita em seguir. Ao que indicam as tendências provenientes das práticas das empresas.A INDÚSTRIA E O ESPAÇO GEOGRÁFICO 51 Figura 2. sempre iremos encontrar elementos que apontam para alguma especificidade. que podem convergir para a configuração de um cenário que aglutina as grandes tendências. Não existiu no passado. a especialização ganha força e as corporações apenas fariam circular suas experiências de um lado para outro. isso não elimina a possibilidade de identificarmos elementos comuns entre as estratégias empresariais das empresas. 1996 No cenário "Heterogeneização regional".20 CENÁRIOS ESTRATÉGIA Homogeneização Mundial Diferenciação Regional / estandardização mundial Heterogeneizações regionais Modelos únicos Modelos adaptados (plataformas comuns) Modelos regionais específicos Convergência dos níveis salariais Heterogeneidade "secundária" dos níveis salariais Níveis salariais heterogêneos Empresa Mundial Empresa Transregional Empresa multi-regional DA EMPRESA FONTE: adaptado de Freyssenet e Lung. teríamos a empresa "multiregional". A mesma variedade pode ser vista entre os japoneses. adotou uma estratégia transregional que a GM. as trajetórias e os processos de hibridização estabelecidos nas implantações externas. Freyssenet é mais enfático: "Não existe um melhor caminho. não existe no presente e não existirá no futuro. sendo discutível afirmar uma convergência entre eles da "glocalização". (Freyssenet e Lung. Longe de uma convergência entre as trajetórias das empresas automobilísticas. o que eu posso observar hoje é sua divergência. 1998) Se analisarmos as empresas em detalhe.

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