CONTENIDO

INTRODUCCIN......................................................................................................................................... 4
1. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO ...................................................................................................... 5
1.1. LA ORGANIZACIN Y EL CAMBIO ...................................................................................................................... 6
1.2. QU ES EL CAMBIO? ................................................................................................................................... 7
1.3. TIPOS DE CAMBIO......................................................................................................................................... 8
1.4. EL CAMBIO DESDE UNA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 10
1.5. COMPRENSIN DEL CAMBIO ......................................................................................................................... 11
2. EL LDER EN UN ESCENARIO DE CAMBIO .............................................................................................. 12
2.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR ...................................................................................................................... 13
2.1.1. Estrategias y caractersticas del liderazgo transformacional ....................................................... 13
2.2. COMPETENCIAS PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO ................................................................................................ 14
2.3. FACTORES DE CAMBIO QUE CAPTAN EL INTERS DE LOS LDERES ORGANIZACIONALES ................................................ 16
2.4. EL LDER Y SU EQUIPO HUMANO .................................................................................................................... 17
2.4.1. Diferencia entre grupo y equipo.................................................................................................... 18
2.4.2. Capital humano ............................................................................................................................. 19
2.4.2.1. Componentes del capital humano ......................................................................................................... 19
2.4.2.2. Fortalecimiento del capital humano ...................................................................................................... 20

2.4.3. Capital organizacional .................................................................................................................. 20

3. EL TRABAJADOR FRENTE AL CAMBIO ................................................................................................... 21
3.1. CAMBIO Y TEMOR ...................................................................................................................................... 21
3.2. TIPOS DE MIEDO ........................................................................................................................................ 22
3.3. EL PRECIO DEL MIEDO ................................................................................................................................. 22
3.4. EL COMPORTAMIENTO HUMANO ANTE EL CAMBIO ............................................................................................ 22
3.5. ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA REACCIN DE LOS TRABAJADORES ANTE EL CAMBIO .................................................. 23
3.6. MODELO O TEORA DEL CAMBIO.................................................................................................................... 23
3.6.1. Anlisis del campo de fuerzas ...................................................................................................... 24
3.6.2. El proceso de cambio .................................................................................................................... 24
3.6.2.1. Descongelamiento .................................................................................................................................. 25
3.6.2.2. Cambio ................................................................................................................................................... 26
3.6.2.3. Recongelamiento ................................................................................................................................... 27

3.6.3. Conclusiones acerca del proceso de cambio ................................................................................. 27

3.7. CONJUGACIN DE MODELOS ........................................................................................................................ 28
3.7.1. Etapa de shock .............................................................................................................................. 29
3.7.2. Etapa: retirada a la defensiva ....................................................................................................... 29
3.7.3. Etapa de reconocimiento .............................................................................................................. 30
3.7.4. Etapa: adaptacin y cambio ......................................................................................................... 30
3.7.4.1. Transformacin interior ......................................................................................................................... 30

3.8. LA RESISTENCIA AL CAMBIO .......................................................................................................................... 31

3.8.1. Resistencias en la etapa de descongelamiento ............................................................................. 31
3.8.2. Resistencias en la etapa de cambio .............................................................................................. 32
3.8.3. Resistencias en la etapa de recongelamiento ............................................................................... 33
3.9. QU ENFOQUE DEBE TENER EL CAMBIO? ....................................................................................................... 33
3.10. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ANTE EL CAMBIO .............................................................................................. 34
2

3.10.1. La inteligencia emocional ante el cambio ................................................................................... 34

3.11. ACCIONES DEL GESTOR DEL CAMBIO ............................................................................................................. 35
3.12. MOTIVACIN INTRNSECA Y CAMBIO MOTIVACIONAL ....................................................................................... 37
4. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES ................................................................... 38
4.1. IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO..................................................................................................................... 39
4.1.1. Modelo de John KOTTER para un cambio exitoso ........................................................................... 39
4.2. LAS ESTRUCTURAS APRENDIDAS .................................................................................................................... 42
4.3. INDICADORES DE CAMBIO ............................................................................................................................ 43

Introduccin
El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse a
las nuevas tendencias, o mejor an: preverlas.
En esta unidad detallaremos precisamente los asuntos concernientes al cambio. En
la primera parte abordaremos lo referente a la perspectiva de las organizaciones
frente al cambio; en la segunda parte, el papel que debe asumir el lder ante un
proceso de cambio; en la tercera parte, la perspectiva (positiva o negativa) del
trabajador frente al cambio; y, en la cuarta parte, versaremos sobre las estrategias
que deben asumir las organizaciones para la implementacin del cambio.

1. Las organizaciones y el cambio

Nada perdura, excepto el cambio (Herclito, siglo V a. C.).

La afirmacin previa sigue vigente 2,500 aos despus de acuerdo con los
bestsellers publicados a inicios del tercer milenio:

Quin movi mi queso? De S. JOHNSON (2000).

Primero rompa todas las reglas, de M. BUCKINGHAM y C. COFFMAN (2000).
Liderando la revolucin, de Gary HAMEL (2000).
Rompiendo el cdigo del cambio, de Nitin NUBRIA y
Michael BEER (2000).

Esta preocupacin por el cambio refleja los dramticos acontecimientos de las

ltimas dcadas:

Dos guerras mundiales (1914 y

1939).
Nacimiento y cada del bloque
comunista con el
derrumbe del muro de Berln.
Llegada del hombre a la luna,
satlites en el espacio y
un robot en Marte.
Las TIC y el Internet.
El descubrimiento de la
penicilina y la aparicin del
sida
La globalizacin de la
economa.
La aparicin del terrorismo
internacional.

Las organizaciones son ajenas al cambio?

Una encuesta a cuatrocientos ejecutivos de compaas de envergadura mundial
arroj los siguientes datos:

El 79% expres que el ritmo de los cambios en su empresa es rpido o

muy rpido.
El 61% cree que la velocidad aumentar en el futuro.

1.1. La organizacin y el cambio

En un contexto complejo y dinmico, los directivos estn cada vez ms
presionados por obtener resultados y adaptar la empresa a los constantes
cambios.
Algunas preguntas que les inquietan son las siguientes:

Cmo afrontar el cambio?

6

Qu metodologa y herramienta utilizar?

Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:

Gestin de calidad total.

Reingeniera.
Direccin por objetivos.
Creacin de valor.
Gestin de relaciones.
Con el cliente (CRM).
Gestin por competencias.

No hay duda:

Lo nico constante es el cambio.

En todos los contextos, niveles y mbitos.

1.2. Qu es el cambio?
Un cambio, en su acepcin general, significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas; implica la modificacin de un estado,
condicin o situacin.
Entonces, el cambio es una transformacin de caractersticas, una alteracin de
dimensiones o aspectos ms o menos significativos.
En todo proceso de cambio, intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente
definidos:

Una situacin inicial de la que queremos salir.

Una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto ms difcil de calificar y de operar es el de transicin
o el cambio en s mismo.

La investigacin ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente

de dos modos: mediante la accin drstica (revolucin o cambio
discontinuo) y a travs de la accin evolutiva (evolucin o cambio
continuo). A continuacin veamos los detalles de los modos anunciados.

Revolucin o cambio discontinuo. Se produce en la empresa en crisis.

Esta clase de cambio suele ser forzado, de gran magnitud, totalmente
abrupto, drstico, severo y discontinuo.
La empresa necesita ser recreada, reflotada, salvada. La opcin es mejorar
o desaparecer.

Evolucin o cambio continuo. Cambio progresivo en la empresa

competitiva. Es un cambio de magnitud pequea, usualmente parcial, lento,
de mejoramiento incremental. Es continuo, nunca termina.

1.3. Tipos de cambio

El cambio puede ser de tres tipos: reactivo, proactivo e institucionalizacin
del cambio. En las lneas sucesivas abordaremos los detalles de los tipos
anunciados:

Cambio reactivo. Es el que viene impuesto por las circunstancias. Su

necesidad aparece de pronto, suele ir acompaado de dificultades
econmicas.
El cambio reactivo surge como
consecuencia de no haber cambiado a
tiempo. Una de sus ventajas es la clara
evidencia de que hay que cambiar.
Generalmente, tambin estn claras
algunas de las lneas hacia dnde
cambiar.
Este tipo de cambio siempre es
traumtico, afecta la autoestima de los
trabajadores.

Producto de los despidos parciales e insuficientes se acenta lo que se

conoce como el sndrome del superviviente.
La moral, la mstica y el compromiso de los trabajadores se derrumban
porque todos estn pensando en cundo ser su turno. Incluso la
contraposicin de intereses legtimos entre varias partes exige tomar
decisiones complejas, por lo cual el estratega del cambio y el implementador
del mismo deben ser personas distintas.

Cambio proactivo. Este cambio se produce cuando su necesidad no es

evidente, por lo cual pocos lo sienten
como necesario. Nadie, excepto el lder o
el equipo que lidera el proceso de
cambio, cree que es bueno cambiar.
En este caso, el impulso para el cambio
no llega de circunstancias externas, sino
de la conviccin del lder, quien pone en
marcha el proceso.
La capacidad del lder de generar nuevas
visiones de negocio es ms importante
que el cambio reactivo. En funcin de
que la necesidad de cambio no es
percibido por la mayor parte de la
organizacin, es imprescindible por parte del lder:
o Tener la capacidad de trasmitir su visin.
o Desarrollar habilidades sociales para la gestin del cambio (segn
Daniel Goleman).
o Conformar un equipo de apoyo.
En un cambio de esta naturaleza, se debe tomar en cuenta lo siguiente:
o Buscar xitos a corto plazo. Se podr discutir las estrategias, pero no
los resultados.
o Establecer los indicadores de gestin que permitan medir el nivel de
xito y utilizarlos para comunicar mejor.
o Comunicacin interna y externa.
9

Institucionalizacin del cambio. Consiste en implementar una cultura

organizacional que se adapte a cambios continuos mediante microcambios.
Esta cultura de innovacin exige una serie de medidas:
o Generalizacin del trabajo en equipo.
o Acercamiento de los clientes al centro de decisin de la empresa para
crear mecanismos que agilicen la comunicacin.
o Todos los integrantes de la organizacin son agentes de cambio.
o Implantacin de procesos de formacin y aprendizaje, tanto en
aspectos tcnicos, de gestin, como humanos.

1.4. El cambio desde una perspectiva organizacional

En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de inters. Entre los ms
representativos podemos sealar:

Los accionistas.
Los directivos.
Los trabajadores.
Los clientes.
Los proveedores.
Los distribuidores.
Los agentes que configuran el
entorno.

Cada grupo tiene una lectura diferente

de la organizacin, y cada uno tiene
intereses distintos para poner en
marcha o no una iniciativa de
cambio.
En esta circunstancia, el rol del lder y su equipo, como agentes de cambio, es
crucial para conciliar, persuadir e implantar el cambio.
Existe necesidad de establecer un acuerdo mutuo entre el lder y los colaboradores
respecto a las metas que hay que cumplir.

10

Lo ideal en la implementacin de estrategias de cambio es llegar a un estado en el

que toda la organizacin entienda lo que hay que hacer y por qu.

1.5. Comprensin del cambio

En trminos generales, se puede dar cuatro relaciones entre los participantes,
relaciones que dependen de qu tan bien entienden los gerentes las
necesidades, los deseos y capacidades de los miembros de la organizacin, y
de qu tan bien comprenden estos las metas, los objetivos, las tareas y los
supuestos del plan.
El eje X representa si los miembros entienden el plan o no; el eje de la Y
representa si los gerentes comprenden o no las necesidades de los miembros.
De acuerdo con las interacciones, hay tres resultados posibles: implantacin
fallida, parcial o completa. Estos resultados son producto de que hay o no
una adecuacin entre el lder y los colaboradores.

Los gerentes no
entienden las
necesidades, los deseos y
las capacidades de los
miembros.

Los gerentes entienden

las necesidades, los
deseos y las capacidades
de los miembros.

Los miembros no
entienden el plan

Los miembros
entienden el plan

Implantacin
fallida

Implantacin
parcial

Implantacin
parcial

Implantacin
completa

Fuente: Alan J. ROWE.

11

2. El lder en un escenario de cambio

Para ser vital, una organizacin debe repetirse a s misma, comenzar de nuevo, obtener
nuevas ideas, renovarse (Jack WELCH).

Los lderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos para concretarlos. Su atencin debe centrarse en las
grandes lneas estratgicas, en la visin inspiradora y en la coordinacin de la
energa de la gente.
El papel del liderazgo es crtico:

En la innovacin.
12

En el cambio.
En la adaptacin organizacional.

2.1. Liderazgo transformador

Es un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para
suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de
la organizacin. El cambio es impulsado por una visin basada en un conjunto de
creencias y valores que urge a los miembros a que piensen y perciban en forma
diferente, y que desempeen nuevas acciones y papeles organizacionales.
2.1.1. Estrategias y caractersticas del liderazgo
transformacional
Segn BENIS y NANUS (1985):

Atencin mediante la visin.

Sentido mediante la
comunicacin.
Confianza mediante el
posicionamiento.
Despliegue del yo.

Segn BASS (1985):

Atraccin.
Inspiracin.
Estimulacin.
Aspecto intelectual.
Consideracin.
Personalizacin.

Segn NADLER y TUSHMAN

(1989):

Visualizacin.
Energizacin.
13

Capacitacin.
Estructuracin.
Control.
Recompensa.

Segn TICHY y DEVANNA (1986):

Reconocer la necesidad de la
revitalizacin.
Crear una nueva visin.
Modelar el modo.

Segn KOUZES y POSNER (1987):

Estimular el proceso.
Inspirar una visin
compartida.
Capacitar para hacer que los
dems acten.
Mostrar el modo.
Estimular los sentimientos.

Segn CONGER (1989):

Detectar las oportunidades inexploradas y las deficiencias de la situacin

actual.
Comunicar la visin.
Fomentar la confianza.
Mostrar los medios para lograr la visin.

2.2. Competencias para un liderazgo efectivo

Entendemos por competencias al conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que se manifiestan en comportamientos, y que estn vinculados con un
desempeo superior en una situacin o trabajo especfico.

14

Desde esta perspectiva, cules son las competencias que tendra que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuacin las enumeramos:

Compromiso personal con la transformacin por medio del

liderazgo. El liderazgo de la organizacin debe estar comprometido por
completo con la transformacin, y este compromiso debe ser visible para los
dems miembros de la empresa y los
grupos externos de inters.
Firme, implacable e
indisputable comunicacin de la
imposibilidad de mantener el
status quo . El liderazgo debe
comunicar por fuerza el fracaso del
status quo, y debe hacerlo de modo
que la mayora de los miembros
quiera cambiar.
Comunicacin clara y
entusiasta de una visin
inspiradora de lo que la
organizacin puede ser. El
liderazgo debe comunicar
insistentemente una imagen clara del
futuro de la organizacin en forma tal
que los miembros la respalden en lo
individual y lo colectivo.
Establecimiento oportuno
de una masa crtica de apoyo a la
transformacin. El liderazgo debe
identificar a los participantes claves y a quienes ostentan el poder en la
organizacin y en su ambiente operativo, y conseguir que respalden el
cambio.

Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la

transformacin. El liderazgo debe reconocer la resistencia al cambio y
15

ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandono del
status quo, y adherirse a la nueva visin con sus creencias y valores.

Definicin y establecimiento de una organizacin que pueda poner

en prctica la visin. El liderazgo debe disear y poner en accin una
organizacin que sea congruente con las nuevas creencias y valores.

Informacin peridica del proceso de transformacin;

reconocimiento y recompensa de los logros. El liderazgo debe
comunicar a la organizacin los procesos de la transformacin, anunciar y
celebrar los logros, tratar abiertamente los reveses y estimular el correr los
riesgos que exige implantar la visin.

2.3. Factores de cambio que captan el inters de los

lderes organizacionales
Los cambios que afrontan las organizaciones se originan en la interaccin de
fuerzas de dos tipos: fuerzas endgenas y fuerzas exgenas. Veamos sus
detalles:

Fuerzas endgenas. Son aquellas que provienen de la propia

organizacin; surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solucin;
representan condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden
estructural.
Ejemplos: las adecuaciones tecnolgicas,
cambios de estrategias metodolgicas,
cambios de directivas, etc.

Fuerzas exgenas. Son aquellas que provienen de afuera de la

organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno.
Son muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente (tanto fsico como econmico).

16

En trminos generales, los vectores ms importantes que generan cambio en la

sociedad del conocimiento son los siguientes:

Informacin y conocimiento como base de la actividad econmica.

Globalizacin del mercado y cambios en las relaciones laborales.
Sociedades ms diversas y
plurales.
Prepuestos pblicos
contenidos.
Prdida de confianza poltica.
Sociedad en red.

Basados en tales vectores, podemos

identificar algunos hechos que
afectarn, con mayor profundidad, a
las organizaciones en un futuro
prximo:

Explosin tecnolgica.
Alteraciones en las necesidades
formativas.
Incremento de la inseguridad
mundial (temor constante).
Formacin de comunidades y bloques econmicos y celebracin de tratados
de libre comercio.
Inestabilidad econmica.

2.4. El lder y su equipo humano

Una sola persona no es capaz, en los tiempos de hoy, de reunir todas las
habilidades y conocimientos disponibles ni, menos aun, disfrutar de tiempo para
conjugar tareas tan dispares como las que se precisa para gestionar una compaa
emergida en un proceso de cambio.
Por esa misma razn, los equipos de trabajo ya no deben someterse a estructuras
rgidas, deudoras de jerarquas trasnochadas, sino que han de ser conjuntos de
personas capaces de dialogar en un plan de igualdad.

17

2.4.1. Diferencia entre grupo y equipo

Un grupo de trabajo, segn Wendell L. FRENH (1995), se compone de un
determinado nmero de personas,
quienes, por lo general, se reportan a un
superior comn y tienen la interaccin
cara a cara; tales tienen cierto grado de
influencia en el desempeo de tareas
con el fin de alcanzar las metas de la
organizacin.
Un equipo se compone, segn Jon
KATZENBACH y Douglas SMITH, de un
nmero reducido de personas con
habilidades complementarias, quienes
tienen un compromiso con un propsito
comn, una serie de metas de
desempeo y un enfoque; adems, son mutuamente responsables.
Ejemplos:

Equipos de mejora.
Crculos de calidad.
Equipos de
proyecto.
Comits de
cambio.
Equipos de
progreso.
Equipos de
desarrollo.
Cuadros directivos.
Equipos de
transicin.

18

2.4.2. Capital humano

En un mundo altamente competitivo, con un contexto complejo y dinmico, es
imprescindible fortalecer el capital humano en las organizaciones.

A mayor
complejidad

Necesitamos

A mayor
competencia

A mayor
dinamismo

Mayor capital humano

2.4.2.1. Componentes del capital humano

Podemos definir a la frmula del capital humano como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes vinculados con un desempeo superior, el
mismo que se manifiesta a travs de comportamientos efectivos. Para que este
capital humano se manifieste plenamente, se necesita de un ambiente de trabajo
apropiado, que genere compromiso y que permita el tiempo necesario para
desarrollar competencias.

MOTIVACIN

COMPETENCIAS
Competencias
Habilidades
Actitudes

Comportamiento

Compromiso
(esfuerzo)

Tiempo

19

2.4.2.2. Fortalecimiento del capital humano

Fortalecer el capital humano implica gestionar estratgicamente la capacitacin.
Solo agrega valor la capacitacin que responde a las necesidades del negocio, de
los clientes, de los procesos y de las personas. Sin embargo, es necesario tener
presente que el solo desarrollo de competencias de las personas no garantiza la
mejora efectiva del desempeo. Se requiere un contexto organizacional apropiado;
es decir, un clima organizacional que genere entusiasmo, compromiso,
identificacin con los objetivos institucionales.
Por lo general, las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes. Est
demostrado que el supervisor directo afecta el clima en un 70%.
2.4.3. Capital organizacional
Sin embargo, no es suficiente con formar y acrecentar las capacidades de los
empleados, es necesario formar un capital organizacional.
El capital organizacional es un atributo de la accin
colectiva y no del individuo, como en el caso del capital
humano.
En tal sentido, una organizacin aprende no solo cuando
un colaborador hace mejor su trabajo, sino cuando, como
resultado de ello, otros miembros actan diferente
(aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones no es el individuo, sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las
organizaciones no aprenden.

Existe capital organizacional cuando el xito en el transcurso del tiempo no est

hipotecado por los individuos, sino cuando se funda en la comunidad que forma la
organizacin.

20

3. El trabajador frente al cambio

Suee, cree, explore, invente, imagine, sea pionero: describen estas palabras lo que usted
hace? (Gary HAMEL).

3.1. Cambio y temor

Tenemos que reconocer que, sabiendo lo que tenemos que hacer, no estamos
dispuestos a hacerlo.
Por lo general, todos sentimos miedo cuando nos enfrentamos a un cambio o a
determinadas situaciones laborales.
As como el cambio es una constante, por lo general este va acompaado con el
temor.

3.2. Tipos de miedo

Entre nuestros principales miedos,
podemos:

Miedo
Miedo
Miedo
Miedo
Miedo

al fracaso.
al rechazo.
a perder el poder.
al despido.
al cambio.

3.3. El precio del miedo

El miedo se activa cuando percibimos
amenazas; el precio que paga la
organizacin por ello es muy alto:

Rechazo a la innovacin.
Falta de iniciativa.
Inmovilizacin.
Perspectivas reduccionistas.
Renuncia al desarrollo.

3.4. El comportamiento humano ante el cambio

La palabra comportamiento generalmente se refiere a acciones de un objeto u
organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulo.
En sicologa, el comportamiento se define de la siguiente manera:

Todo lo que un organismo hace.

Cualquier interaccin entre un organismo y su ambiente.

En ese sentido, cul es el comportamiento humano ante el cambio? Las

personas son parte imprescindible para la existencia de una organizacin. Cuando
la organizacin sufre un cambio, sus trabajadores son partcipes del mismo. Por lo

22

tanto, para gestionar el cambio es fundamental prestar atencin a sus necesidades

emocionales.

3.5. Aspectos que inciden en la reaccin de los

trabajadores ante el cambio
Es necesario precisar que la velocidad con que se despliega el proceso de cambio
tambin contribuir a dar forma a la respuesta emocional de los trabajadores.
La reaccin de los trabajadores ante el cambio es diferente y depende de los
siguientes aspectos:

El grado de conciencia
que se tiene de los
cambios.
El paradigma que se
usa para percibir y
entender la mecnica
interna del cambio.
La madurez para
afrontar las emociones
producidas por el
cambio.
La posibilidad de
modificarse a s mismo.
La capacidad para llevar a cabo esa transformacin personal.

3.6. Modelo o teora del cambio

Al considerar que, en todo proceso de cambio, las personas presentan una serie de
comportamientos y pasan por diferentes fluctuaciones emocionales, analizaremos a
continuacin dos teoras que permitan establecer estrategias de implantacin del
cambio y que consideran las emociones de las personas: anlisis del campo de
fuerzas y el proceso del cambio.

23

3.6.1. Anlisis del campo de fuerzas

De acuerdo con Kurt LEWIN, el equilibrio viene dado por la interaccin de dos
fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos;
cuando una de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio.
Podemos concluir que el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

Fuerzas impulsoras (que ayudan a que se efecte el cambio).

Fuerzas restrictivas (que se resisten a que el cambio se produzca).

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra mantener un equilibrio en el estado de las cosas.
Para modificar este estado, se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir las fuerzas que lo impidan, o bien realizar un cambio de ambos.

3.6.2. El proceso de cambio

Por lo general, en todo proceso de cambio, las personas se enfrentan con dos
grandes obstculos:
24

No pueden o no estn dispuestos a modificar los comportamientos

internalizados desde mucho tiempo atrs, sobre todo si estos estn
relacionados con desempeos exitosos del pasado.

El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas de
manera diferente, regresan a sus viejos hbitos de siempre.

Ante esta situacin, Kurt LEWIN, identific tres fases: descongelamiento,

cambio, recongelamiento.
3.6.2.1. Descongelamiento
El descongelamiento consiste en eliminar usos, costumbres y tradiciones, es decir
todo aquello que est vinculado con la vieja forma de hacer las cosas, de tal
manera que los individuos estn listos para aceptar nuevas alternativas.
Identificamos las siguientes
situaciones (SCHEIN, 1961):

Los individuos sobre los

cuales va a operar el
proceso de cambio son
retirados de sus rutinas,
fuentes de informacin y
relaciones sociales
habituales.

Todos los apoyos sociales

son afectados (grupo de
amigos, equipos de
trabajo, etc.).

Se cuestiona los valores,

actitudes y
comportamientos de los individuos, sobre los cuales operar el proceso de
cambio, de tal manera que se sientan motivados a cambiar.

25

Las recompensas se vinculan con la disposicin a cambiar; los castigos, con

la falta de voluntad para el cambio.
3.6.2.2. Cambio

Una vez que los individuos estn motivados para cambiar, estn listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta.
Esta etapa incluye informacin, entrenamiento establecimiento de nuevos
procedimientos de trabajo y de relaciones.
Es ms probable que este proceso ocurra segn dos mecanismos: identificacin
y exploracin:

Identificacin. Sucede cuando hay en el medio uno o ms modelos que

puedan servir de referencia para que los individuos aprenda las nuevas
pautas de conducta. Los modelos de referencia podran ser: gestin por
competencias,
gestin de la calidad
total, administracin
por objetivos, etc.

Exploracin. Consiste
en investigar el entorno
con el propsito de
identificar experiencias,
mejores prcticas,
herramientas,
metodologas, las que,
al ser importantes
pueden ser ajustadas a
la naturaleza del propio
negocio. Es conveniente que los miembros de la organizacin sean
involucrados, persuadirlos a que investiguen, lean, se relacionen con
personas de otras empresas, visiten sus organizaciones y se capaciten con
el objetivo de nutrirse de nuevas ideas y perspectivas.

26

3.6.2.3. Recongelamiento
El efecto de muchos programas de capacitacin es nulo porque el individuo
regresa y se desenvuelve en un contexto
organizacional que no refuerza lo aprendido y
en algunos casos penaliza su nuevo
comportamiento.
De acuerdo con SCHEIN, si se internaliza la
conducta, mientras se adquiere, se facilita
automticamente el recongelamiento, puesto
que se ajusta de manera natural a la
personalidad del individuo.
Es muy importante que un individuo, que es
parte de un proceso de cambio, se encuentre
en un medio que lo refuerce de continuo.
Lo que es importante recongelar es el nuevo comportamiento, de tal manera que
no se extinga con el tiempo.
En consecuencia, el agente de cambio debe programar los refuerzos, ya sean de
reforzamiento continuo o intermitente.
3.6.3. Conclusiones acerca del proceso de cambio
Segn Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD y Dewey E. JOHNSON (2010):

Para que la organizacin cambie, debe

realizar el paso de
descongelamiento.
El descongelamiento acarrea dos
ansiedades: la primera es el miedo a
cambiar; la segunda, a no cambiar.
Para descongelar la organizacin, hay
que reducir la primera ansiedad, y
aumentar la segunda.
Las preocupaciones metodolgicas
deben ser puestas aparte para
concentrarse en las ansiedades: hay
27

que ocuparse de las cuestiones de la segunda ansiedad antes que de la

primera.
Es posible profundizar el examen de las ansiedades mediante las tcnicas
establecidas, como el anlisis del campo de fuerzas.

3.7. Conjugacin de modelos

El modelo propuesto por Kurt LEWIN muy bien puede conjugarse con otros modelos
para explicar las diferentes etapas en un proceso de adaptacin al cambio.
Se puede combinar el enfoque de LEWIN con el de FINK, BEAK y TADDEO, en el que
se ofrece una traslacin de las etapas del modelo a un nivel organizacional, y con
el de CHAPMAN y JUPP respecto al proceso de duelo a nivel individual en situaciones
de prdida y muerte.

HEE BEAK
HERBERRT FINK
HARRY TADDEO

CHAPMAN
Y
JUPP

Shock.

Shock.

KURT LEWIN

Descongelamiento.
Retirada a la defensiva.

Negacin.
Darse cuenta.

Reconocimiento.

Aceptacin de realidad.
Experimentacin.

Prueba.

Adaptacin y cambio.

Bsqueda de significado.
Integracin de habilidades y conductas.

Recongelamiento.

28

3.7.1. Etapa de shock

Se tiene una conciencia confusa de la existencia del cambio, y cierta dificultad para
desarrollar un pensamiento discriminatorio capaz de dividir y establecer
diferencias.
Las reacciones emocionales frente al shock pueden ir desde la alarma hasta la
inmovilizacin o el pnico. La inquietud y la ansiedad resultantes hacen que la
persona se sienta en el centro del conflicto.
La pregunta qu voy a hacer? ahora queda sin respuesta.
3.7.2. Etapa: retirada a la defensiva
Se manifiesta un comportamiento de retraimiento defensivo, con el fin de controlar
la amenaza, superar el shock y no
volver a experimentarlo.
En la negacin, hay una fuerte
predisposicin a creer que nada
cambia y a desear que todo
permanezca igual. Uno se
autoconvence de que la amenaza es
inexistente, poco probable y de poco
impacto. Al no reconocerlo, no
puede hacer dao.
El principal objetivo de esta etapa es
protegerse.
Se observa una bsqueda de
aquellos que piensan de manera
similar, se establece as una
conexin protectora.
Se elude a los que no comparten
nuestra postura.

29

3.7.3. Etapa de reconocimiento

Se entra a esta etapa cuando fracasan las defensas de la etapa anterior. Se
reconoce la realidad presente a travs de:

Renunciar, en parte, al pasado y

confrontar con lo que hay en el
presente.
Toma conciencia que se pierde con una
actitud de rechazo al cambio, y que
ganar si lo acepta.
El encuentro con la realidad puede ser
complicado y doloroso. Se necesita
apoyo de terceros para explorar
alternativas con seguridad.
La capacidad de desempear su nuevo
rol es frgil; sin embargo, se da cuenta de que no puede volver atrs.
3.7.4. Etapa: adaptacin y cambio

En esta ltima etapa del proceso se produce la adaptacin, y hay una clara mejora
en el rendimiento.
Asumir el cambio permite:

Valorarlo mejor.
Observar qu aspectos resultan
discutibles, y, por lo tanto, susceptibles a
ser mejorados.
Aspectos positivos en la nueva forma de
hacer las cosas.
Hacer lo propio, lo que implica verlo
como una oportunidad de transformacin
interior.
3.7.4.1. Transformacin interior

En nuestras convicciones.
30

En
En
En
En

la
la
el
la

manera de pensar y valorar las cosas.

forma de funcionar emocionalmente.
estilo de vida que se practica.
percepcin del sentido o el propsito de la vida.

3.8. La resistencia al cambio

La resistencia es un mecanismo de defensa que emplean todos los seres humanos,
con el fin de evitar confrontar aspectos
de uno mismo o de la realidad, que son
percibidos como amenazas. As que
podemos afirmar que es normal contar
con resistencias en un proceso de
cambio.
Solo comprendiendo el fenmeno
conductual de la resistencia, y
entendiendo por qu se producen, ser
posible gestionar y dirigir la conducta
resistente del sistema y de las personas
frente a los cambios.
La resistencia obedece a dos causas:
La percepcin de una amenaza.
La desconfianza en el otro.
En concordancia, para conseguir que estas disminuyan, es preciso lo siguiente:

Desarrollo de relaciones de confianza.

Comunicacin, dilogo, apertura, transparencia.
Creacin de un entorno seguro para el aprendizaje.
Permitir la participacin en el diagnstico y/o en el diseo del programa de
cambio.
3.8.1. Resistencias en la etapa de descongelamiento

31

Resistencias que se dan antes de que el cambio se produzca, ante el anuncio del
mismo o al anticipar lo que puede ocurrir:

Argumentos que cuestionan la

efectividad o la oportunidad del
cambio.
Resaltar las dificultades del proceso y
generar dudas sobre los resultados
finales.

Tctica para contrarrestarlas:

Constituir grupos de apoyo extensos

con el propsito de generar enfoques
proactivos.
3.8.2. Resistencias en la etapa de cambio

Es el momento de aprendizaje para todos los miembros de la organizacin, y de

ofrecer las nuevas formas de actuacin que sern necesarias para realizar el
cambio.
En esta etapa, el dilema es seremos capaces de cambiar?
Las resistencias sern mayores o menores en funcin de los siguientes aspectos:

Si se percibe que habr alguna

mejora en la forma de trabajar o ms
facilidad en algunas tareas.
La divergencia entre las prcticas
habituales y las que ahora tendrn
que llevar a cabo.
La dificultad para asumir y aprender
la nueva informacin necesaria para
el cambio.
Si el aprendizaje ser gradual.
Si los resultados pueden ser vistos o
cuantificados de una forma rpida.

32

En funcin de estas variables, podr aparecer una amplia gama de resistencias:

cuando las sensaciones que tiene la persona de vulnerabilidad y prdida de control
se hacen presentes y se actualizan insistentemente.
3.8.3. Resistencias en la etapa de recongelamiento
El cambio est logrado cuando la conducta est interiorizada y no se efecta por
acatamiento. Si el cambio se da por acabado antes de tiempo se corre el riesgo de
que se abandone poco a poco, por no haber
reforzado la conducta suficientemente. Por ello, es
muy importante recongelar, es decir, integrar el
cambio y transformarlo en una prctica habitual de
las personas.
Las resistencias de ltima hora son propias de un
desfase de la realidad; es un ltimo impulso de
aorar el pasado.
Bsicamente, la resistencia se basa en los puntos
dbiles y/o deficiencias, ya sea del cambio en s
mismo o de las herramientas utilizadas.
Tctica para contrarrestarlas:
Escuchar las observaciones e implementar las
acciones correctivas necesarias.

3.9. Qu enfoque debe tener el cambio?

Es indispensable construir una percepcin positiva del cambio tanto a nivel
personal como organizacional.
Debemos enfocar el cambio desde la perspectiva de la valoracin de los esfuerzos
que la empresa hace para adaptarse de una forma ms competitiva a las nuevas
exigencias.

33

3.10. La inteligencia emocional ante el cambio

Toda resistencia est ligada a emociones. Por ello, a pesar de apelar a
argumentos racionales, las resistencias y defensas persisten. Es posible que
reconozcamos los argumentos racionales como correctos, pero sentimos nuestra
incapacidad para cambiar, y continuamos resistiendo.
Sin modificar emociones, no hay cambio que dure lo suficiente.
Sin embargo, el mundo empresarial y las organizaciones en general privilegian lo
racional. Un axioma fundamental es:

Analizar, pensar, cambiar.

No obstante, los anlisis exhaustivos, completos y detallados, muy raramente

motivan a las personas de forma significativa. Estos anlisis cambian el
pensamiento, pero motiva a las personas a buscar nuevas formas, maneras o
hbitos al hacer las cosas?

La motivacin no est ligada al pensamiento, est vinculada al sentimiento.

3.10.1. La inteligencia emocional ante el cambio

Los lderes del cambio ms exitosos son sensibles a las emociones ajenas. Son
capaces de aumentar las emociones positivas vinculadas a programas de cambio, y
de disminuir las negativas.
Su axioma fundamental es:

Ver, sentir, cambiar.

34

El ciclo esbozado se basa en los siguientes elementos:

Ver. Los agentes de cambio pueden llamar la atencin sobre diferentes

situaciones (actitudes
complacientes, aplicacin
inadecuada de estrategias,
etc.) perceptibles con los
ojos, los cuales ayuden a
visualizar el problema o una
solucin al mismo.

Sentir. Las visualizaciones

despiertan sentimientos que
facilitan cambios tiles.
Pueden crecer sentimientos
de urgencia, optimismo, fe y
reducirse los sentimientos de
enojo, complacencia, cinismo
o miedo.

Cambiar. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos

comportamientos. Las personas se esfuerzan mucho ms por hacer de la
visin una realidad.

Por lo tanto, reconocer los sentimientos y las emociones es una condicin

necesaria para atender el cambio y tratar con las resistencias que provocan, lo cual
es una responsabilidad del gestor del cambio.

3.11. Acciones del gestor del cambio

A continuacin esbozamos las acciones del gestor del cambio en funcin de las
diferentes etapas:

Etapa de shock. Solo puede reafirmar la realidad y dar informacin

confirmatoria de que el cambio se producir.
Ayudar a los dems a reorganizar su pensamiento y a adquirir conciencia de
la situacin.
35

Explicar qu se puede esperar de la situacin, y cmo puede ajustarse la

persona a la realidad del cambio.

Etapa de retirada a la defensiva. En esta etapa, el gestor del

cambio considerar lo siguiente:
o Una escucha ms activa.
o Poner sentido de realidad a lo negado, tratando de que el otro entre
en los detalles y se exponga a un razonamiento ms riguroso, que
incorpore aspectos que no tena en cuenta.
o Empatizar, reconocer los
sentimientos que concurren,
considerndolos legtimos y
nada vergonzosos.
o Presentar una adecuada
definicin de lo que pasa
(recordar la nueva realidad).
o Presentar las expectativas de
rendimiento.

Etapa de reconocimiento. En esta

etapa, el gestor del cambio debe:
o Priorizar las metas de corto
plazo.
o Focalizar el esfuerzo en
asuntos concretos, porque permite a la persona explorar con
seguridad y poner en juego sus competencias reales.
o Seguimiento y control de las progresiones.
o La ayuda y refuerzo individual o grupal es lo que produce avance en
esta situacin.

Etapa de adaptacin. En esta etapa, el gestor del cambio debe:

o
o
o
o

Proponer metas de largo plazo.

Trabajar en equipo.
Premiar y reforzar los logros.
Mirar hacia delante.
36

3.12. Motivacin intrnseca y cambio motivacional

Esta teora seala que los trabajadores tienen una motivacin intrnseca cuando
tienen un inters genuino por su trabajo, cuando este los llena de satisfaccin,
cuando sienten que su labor contribuye en la generacin de valor. Estos
trabajadores son ms proactivos.
En consecuencia, cuanto ms motivacin intrnseca tenga el trabajador en el
desempeo de su trabajo, menos ocupado estar en la resistencia al cambio, pues
estar ms centrado en sus tareas.

37

4. Estrategias para el cambio en las

organizaciones
Segn Paul THUROW:

En un mundo competitivo usted tiene dos posibilidades. Puede perder. O, si quiere ganar,
puede cambiar.

Segn Claus MOLLER:

Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros
construyen molinos y se hacen ricos.

4.1. Implementacin del cambio

Implementar estrategias de cambio es un proceso bastante complejo. De acuerdo
con Jhon KOTTER, dentro de la escala convencional de calificacin (A, B, C, D, E)
solo unas cuantas empresas, quizs un 10%, obtendran A.
En vista de esta realidad:

Cmo implantar un cambio efectivo?

Qu metodologa sera conveniente usar?
4.1.1. Modelo de John KOTTER para un cambio exitoso

Este modelo considera que los gestores de cambio deben contemplar lo siguiente:

Establecer un sentido de urgencia. Los gestores de cambio ms

exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un sentido
de urgencia, uno que logre que la
gente se suelte, que salga de su
zona de confort y se aliste a
movilizarse.
El mejor modo para crear un
sentido de urgencia por el cambio
es valerse de una presentacin
drstica que ilustre la naturaleza de
los problemas a enfrentar. Dicha
presentacin debe capturar la
atencin y evocar el sentimiento de
que algo debe ser hecho.

Crear una coalicin de

liderazgo. Los agentes de cambio
ms exitosos renen un equipo
gua con la credibilidad,
habilidades, conexiones,
reputaciones y autoridad formal requerida para proveer liderazgo para el
cambio.
39

Si el equipo es integrado por las personas correctas, y las responsabilidades

son compartidas por igual, el proceso de cambio ganar impulso.

Desarrollar una visin y una estrategia. El equipo crea visiones

sensibles, claras, simples, edificantes as como conjuntos de estrategias.
En los casos menos exitosos
hay solamente planes
detallados y presupuestos, los
mismos que resultan
insuficientes. Si existe visin,
esta fue creada por otros y es
ignorada por el equipo gua.
Visualizar cmo ser su
empresa y/o institucin en el
futuro propiciar discusiones y
entusiasmo.

Comunicar la visin. La
comunicacin de la visin y las
estrategias se realiza a travs
de muchos canales habilitados.
El objetivo es inducir el
entendimiento, desarrollar un
buen nivel de compromiso y
liberar ms energa.
Las acciones son ms importantes que las palabras. Los smbolos son
importantes as como la repeticin del mensaje.
Para comunicar efectivamente es necesario:
o
o
o
o
o

Simplicidad.
Metforas.
Multiformato.
Ejemplos.
Flexibilidad.

40

Propiciar que los empleados acten. Se remueven los obstculos clave

que frenan a las personas para actuar sobre la visin. Los lderes del cambio
se focalizan sobre los jefes que no facultan, sobre la informacin
inadecuada y sobre las barreras que impiden la autoconfianza en las mentes
de las personas.
En las situaciones menos exitosas, las personas son abandonadas a
defenderse por s mismas, con lo cual crece su frustracin y se socava el
proceso de cambio.

Obtener victorias a corto plazo. Con las personas facultadas trabajando

sobre la visin, esas personas son ayudadas a
lograr xitos a corto plazo. Esos logros son
crticos. Brindan credibilidad.
Sin un proceso bien manejado, sin una seleccin
cuidadosa de proyectos iniciales y xitos
suficientemente rpidos, los cnicos y escpticos
pueden hundir cualquier esfuerzo.
Podemos decir que mientras ms clara sea una
victoria y/o resultado, mejor se sentir la
organizacin con el cambio. Las victorias
inmediatas generan optimismo y confianza. Se
produce el efecto bola de nieve. Mientras ms
optimismo haya frente a los cambios, ms
cambios querr hacer la gente en el futuro.

Consolidar ganancias para generar impulso. Cuando las personas de

una organizacin perciben resultados tangibles, comienzan a creer que todo
finaliz; es decir, comienzan a sentirse complacidas. La motivacin
disminuir junto con el nivel de energa y el entusiasmo por ms cambios.
En los casos exitosos, los lderes nunca se rinden. Los cambios tempranos
se consolidan. Las personas eligen el siguiente paso a encarar, luego crean
el ambiente apropiado para el cambio, hasta que la visin se convierte en
realidad.

41

Anclar los cambios en la cultura. Finalmente, los lderes del cambio, a

travs de toda la organizacin, hacen que el cambio se consolide mediante
la generacin de una nueva cultura.
Una nueva cultura se caracteriza por normas de comportamiento y valores
compartidos, producto de acciones exitosas consistentes durante un periodo
suficiente.
A menos que los cambios estn insertos en la forma de sentir, actuar y
pensar de todos los miembros de la organizacin, las nuevas estructuras no
sern muy duraderas, y la situacin volver a la normalidad.

4.2. Las estructuras aprendidas

Las organizaciones hacen frente a cambios tecnolgicos, econmicos y sociales. En
consecuencia, las
organizaciones estn obligadas
a responder a las demandas de
un entorno inestable, y solo las
que desarrollan el aprendizaje
organizacional, aprendiendo
inclusive de s mismos (de sus
virtudes, errores, xitos y
fracasos) estarn mejor
preparadas para estos
cambios.
Las estructuras que aprenden
tienen como unidad funcional
de aprendizaje al equipo, en el
que cada individuo, adems de
articularse con los dems,
aporta su conocimiento o
contribuye con su experiencia
personal. Una organizacin que aprende est en un proceso de transformacin
continua.
Asimismo, las estructuras que aprenden no solo son capaces de aprender, sino
tambin de aprender a aprender.
42

Una organizacin que aprende, optimiza el potencial formativo de los procesos que
tienen lugar en ella, procesa informacin, corrige errores y resuelve problemas de
manera creativa o transformadora.
Estas organizaciones responden a las demandas y a los cambios externos, ya que
usan procesos de aprendizaje en varios niveles:

A nivel individual, conceden un alto valor al aprendizaje de sus miembros,

pues el proceso se inicia a partir de la persona.

A nivel grupal, el aprendizaje

se manifiesta en creencias
compartidas y acciones
coordinadas.

A nivel organizacional, el
aprendizaje se manifiesta en la
institucionalizacin de un
conjunto coherente de
sistemas, metodologas y
nuevas formas de hacer las
cosas.

4.3. Indicadores de cambio

Se identifica a los siguientes indicadores como componentes de la organizacin
que aprende:

Considerar a los trabajadores como aprendices, persuadiendo a los

trabajadores a invertir en su propio desarrollo.
Impulso de una cultura que favorezca de aprendizaje.
Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para
aumentar y sostener el aprendizaje.
Estructura transformadora, opera para facilitar el aprendizaje entre
diferentes niveles, funciones y subsistemas, y permite la rpida adaptacin
al cambio.

43

Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de aprendizaje
que adopta una organizacin.

44