Del Pozo Vivanco, Christian

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL I
TTULO
Mejora de los procesos en el rea de

produccin para el incremento de la
productividad de la ladrillera LABSA
INTEGRANTE
DEL POZO VIVANCO, CHRISTIAN
ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. EDUARDO CIEZA DE LEN T.
2011-1
LIMA PER
INDICE
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................4
Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

1.1 SITUACIN PROBLEMATICA.........................................................................4
1.1.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA..............................................4
1.1.2 PROCESO PRODUCTIVO DEL LADRILLO.................................................5
1.1.3 MATERIA PRIMA E INSUMOS...................................................................9
1.1.4 PRODUCTOS ELABORADOS.................................................................10
1.1.5 DISTRIBUCION Y VENTA.
.11
1.1.6 DIAGNOSTICO..................................................................................... 12
1.1.6.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA.......................................................12
1.1.6.2 DIAGNOSTICO DEL MERCADO Y COMPETENCIA................................35
1.1.7 INDICADORES ACTUALES DE PRODUCTIVIDAD....................................40
1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA......................................................................53
1.3 OBJETIVOS................................................................................................ 53
1.3.1OBJETIVO GENERAL............................................................................. 53
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS....................................................................53
1.4 JUSTIFICACIN......................................................................................... 53
1.5 LIMITACIONES........................................................................................... 54
1.6 VIABILIDAD................................................................................................ 54
1.6.1 VIABILIDAD TCNICA............................................................................54
1.6.2 VIABILIDAD ECONMICA......................................................................55
1.6.3 VIABILIDAD SOCIAL.............................................................................. 55
1.6.4 VIABILIDAD OPERATIVA........................................................................55
CAPITULO II: MARCO TEORICO...........................................................................56
2.1 PRODUCTIVIDAD....................................................................................... 56
2.1.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD.......................................................56
2.1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
................................................................................................................... 57
2.2 Ciclo PHVA................................................................................................. 58
2.2.1 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL CONTROL ANALITICO DE LA
CALIDAD...................................................................................................... 62
2.3 NORMAS PARA LA FABRICACIN DE LADRILLOS........................................64
CAPITULO III: METODOLOGA............................................................................. 66
3.1 SELECCIN DEL TEMA DE ESTUDIO........................................................67
PROYECTO FINAL I
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3.2 PLAN DE TRABAJO................................................................................. 68
3.2.1 CRONOGRAMA DE HITOS.....................................................................73
3.3 PHVA...................................................................................................... 74
ETAPA PLANEAR.......................................................................................... 74
3.3.1 BRAINSTORM....................................................................................... 74
3.3.2 5W / 1H................................................................................................ 75
3.3.3 AMFE................................................................................................... 76
3.3.4 VERIFICACION DE 5Ss..........................................................................81
3.3.5 QFD (Primera Casa)............................................................................... 85
ETAPA HACER.............................................................................................. 88
3.3.6 FORMATO VERIFICACION DE LAS 5Ss..................................................85
CONCLUSIONES.......................................................................................... 94
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................. 95
ANEXO........................................................................................................ 96
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 SITUACIN PROBLEMATICA
1.1.1 DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA
LABSA fue fundada en el ao 1994, en el rubro de fabricacin y comercializacin de
ladrillos para construccin.
PROYECTO FINAL I
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La empresa est dividida en dos partes, LAMSA Y LABSA, la primera dedicada a la
fabricacin de ladrillos a mquina y la segunda encargada de la coccin y
comercializacin de los mismos. Est ubicada en el distrito de ATE VITARTE a la altura
del Km 6 de la carreta central; cuenta con un rea de 6 hectreas, en el cual se
encuentran distribuidas las reas administrativas y de produccin.
Actualmente LAMSA tiene una capacidad de produccin promedio de 290 toneladas por
da y opera de lunes a sbado en un solo turno. Por otro lado LABSA, el rea de coccin,
opera todos los das de la semana las 24 horas y tiene una capacidad de 240 toneladas
por da. Las ventas son realizadas en horarios de oficina.
Fig.1 Diagrama de proceso.
Fuente: Elaboracin Propia.
LABSA emplea a aproximadamente 100 personas, entre personal administrativo y

operarios. Adems cuenta con una sucursal en Chincha, la cual tiene una capacidad
operativa 5 veces mayor a la de Lima capital.
PROYECTO FINAL I
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Fig.2 Organigrama general de la Empresa
Fuente : Elaboracin Propia.
1.1.2 PROCESO PRODUCTIVO DEL LADRILLO

Este proceso como todo proceso de transformacin, se inicia con la recepcin de
materias primas (Caoln y tierra) y almacenamiento del mismo. El siguiente paso en este
ciclo productivo es el mezclado; las materias primas son colocadas en una tolva, la cual
desemboca en la mezcladora, entre la tolva y el vaivn est permanentemente un
operario encargado de retirar las piedras de tamao excesivo, esto para asegurar el
correcto funcionamiento de las maquinas encargadas de la Molienda.
Luego, mediante una faja transportadora, la mezcla se dirige hacia el primer
molino (cuchillas), aqu se realiza la primera uniformizacin de la mezcla. Para asegurar la
reduccin total de las MP existe un segundo molino (martillos), el cual se encarga de
moler los residuos que hayan podido pasar la primera molienda.
Una vez reducida la mezcla, pasa mediante una
faja transportadora a una
zaranda, la cual se encarga de separar las partculas que no fueron reducidas al tamao
adecuado en los procesos de molienda. Dichas partculas son devueltas al proceso previo
(molienda).
PROYECTO FINAL I
Pgina 5

El siguiente paso es el amasado, en este proceso se le agrega agua (20%) para
homogeneizar la mezcla, luego pasa hacia la mquina de amasado 2 y extruido. Mediante
una bomba de vaco, se le quita el aire a la mezcla.
En el proceso de extrusin se le da las diferentes formas y tamaos que el
producto final adquiere (Pandereta, King Kong, Hueco 18, etc.). Mediante un hilo de
acero, a la salida de la extrusora, se realiza el corte de acuerdo a las dimensiones del tipo
de ladrillo en cuestin.
Estos procesos descritos hasta el momento forman una lnea continua de
produccin, la cual hemos decidido para fines prcticos, estudiarla como un sistema
separado de los procesos restantes. Seccin de Maquinas (LAMSA).
Una vez realizado el corte, los ladrillos son trasladados a la zona de secado
mediante unas carretas. El proceso de secado se realiza mediante exposicin solar, este
proceso puede tomar de 3 a 8 das en los casos ms extremos. En esta etapa del
proceso, se le debe la mayor cantidad posible de humedad al producto para que el
proceso de coccin se realice de manera eficiente y se obtenga la calidad requerida del
producto.
Finalmente son trasladados a los hornos Bveda (hornos de coccin), donde son
cocidos durante 4 horas a una temperatura aproximada de 1000 C. Aqu se suman al
proceso la cascara de caf y carbn (insumos combustible).
Una vez cocidos los ladrillos; el producto est listo para su comercializacin, aqu
se realiza la supervisin del producto y se realiza la seleccin de las mismas.
Podemos resumir lo descrito en el siguiente diagrama de operaciones DOP:
Fig.3 Diagrama de Operaciones

Tierra (60%)
Caoln (40%)
1
PROYECTO FINAL I
MEZCLADO
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Piedras de gran tamao
PRIMERA MOLIENDA
SEGUNDA MOLIENDA
ZARANDEADO
Agua
Piedras Pequeas
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AMASADO
AMASADO Y EXTRUIDO
MOLDEADO (EXTRUSORA)
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CORTE
9
Cscara de caf y carbn
SECADO
10
COCIDO
INSPECCIN FINAL
Ladrillo listo para la venta final
Resumen
operaciones
Inspecciones
TOTAL
10
2
12
FUENTE: Elaboracin propia
1.1.3 MATERIA PRIMA E INSUMOS
Los principales insumos requeridos para la elaboracin de ladrillos de construccin

son la tierra negra y caoln, cuyos porcentajes de mezcla varan de 50 a 80 % de tierra,
segn el tipo y calidad de ladrillo que se desea obtener y la calidad de arcilla (caoln)
disponible.
PROYECTO FINAL I
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Tierra negra.- es usualmente la de mayor concentracin dentro de la composicin del
ladrillo, este insumo es el que le brinda color, disminuye la plasticidad, incrementa la
porosidad y maneja la temperatura de coccin del producto. Es recomendable realizar
anlisis de salinidad a la tierra antes de su adquisicin.
Caoln.- El caoln o caolinita, es una arcilla blanca muy pura que se utiliza para la
fabricacin de porcelanas y de aprestos para almidonar. Los principales componentes de
las arcillas (Caoln) son la slice y la almina las cuales les brindan las propiedades que
referiremos a continuacin.
Slice
Permite al ladrillo mantener su forma y le da durabilidad, previene la retraccin. Un exceso

de slice produce un ladrillo frgil y dbil al calor. Una cantidad elevada de arena, o una
slice no combinada, no es deseable. Pero se aade para disminuir la refractariedad de la
arcilla baja en almina.
Almina
Absorbe agua y da plasticidad a la arcilla. Si hay exceso se producen fisuras en el ladrillo

al cocer. Arcillas con alto contenido de almina son muy refractarias.
Hierro
Le brinda el color rojizo caracterstico.
Fig. 4 Composicin del Ladrillo.

Otros insumos que se utilizan, en el proceso de coccin, son el Carbn mineral (solido) y
la cascara de caf (biomasa). Utilizados como combustible para la coccin de los ladrillos.
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El recurso hdrico, el cual es agregado en la seccin del amasado, es obtenido de un
pozo del sub-suelo.
1.1.4 PRODUCTOS ELABORADOS
LABSA fabrica los siguientes tipos de ladrillos (Tab.1).
Tabla 1.
Pared
King Kong 18
King Kong 18
Infes
Pandereta
Pand. Acanalado
King Kong mano
base
9
ancho
13
altura
23
Peso kg
3
9.2
9.5
9
11.5
13
11
10.5
21
24
23
23
9
4.4
2.1
1.9
3.75
Techo
Hueco 12 liso
Hueco 15
acanalado
Pastelero
Hueco 20
H-15 liso
base
12
ancho
30
altura
30
Peso kg
6.5
15
3
20
15
30
25
30
30
30
25
30
30
7.4
2.4
10
7.8
**Los ladrillos de mayor demanda son: Pandereta, Techo 15 y King Kong 18.
1.1.5 DISTRIBUCIN Y VENTA

Las ventas se realizan de manera directa. El cliente se acerca al departamento de
ventas, realiza su pedido, el pago respectivo y espera a la recepcin del pedido. El pago
realizado no incluye el traslado del producto. La empresa brinda este servicio, y los costos
estn dados de acuerdo al distrito destino.
Empresa productora
(LABSA)
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Consumidor Final
Fig.5 Cadena de Comercializacin.
1.1.6 DIAGNOSTICO
1.1.6.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Para una un mejor anlisis de variables en la baja productividad del rea de produccin,
se desarrollo el siguiente diagrama de causa efecto (Ishikawa). As determinamos las
principales causas generadoras del problema.
Fig. 6 Diagrama de Ishikawa para el diagnostico del problema.
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Pgina 11

Fuente: Elaboracin Propia.

Para un mejor desarrollo del diagnostico se analizara la empresa a partir de 4
perspectivas, las cuales engloban el total de la empresa.
Perspectiva financiera
Debido al boom de la construccin y la estrecha relacin que existe entre este sector y la
industria de ladrillos, la empresa en estudio ha venido teniendo muy buenas ventas; de
manera que la produccin es vendida con das de anticipacin, esto ha representado y
representa para la empresa buenos ingresos y por ende la obtencin de un balance de
cuentas positivo.
En cuanto a inversin, actualmente se finaliz con la construccin de los 2 ltimos hornos
cerrados tipo Bveda los cuales reemplazaron a los hornos abiertos (de poca eficiencia).
Hasta el momento son 8 los hornos tipo Bveda. Esta inversin es de aprox. S/. 700 000
(setecientos mil nuevos soles).
Perspectiva de los clientes
LABSA tiene su nicho de mercado en los auto-constructores; como se mencion con
anterioridad la demanda es tan alta que la produccin no es suficiente para cubrirla.
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Esto genera inconformidad e insatisfaccin de los clientes, por ende la prdida de los
mismos.
En
la actualidad, est en conversaciones la posible firma de un convenio con una
empresa distribuidora de materiales para construccin muy importante en la ciudad capital

(SODIMAC), la cual se presenta como una gran oportunidad para afianzar su posicin en
el mercado y acrecentar la cartera de clientes, esto se da pues en la empresa localizada
en Chincha el convenio con dicha distribuidora ya existe y genera muy buenos ingresos a
la empresa y se espera que suceda lo mismo en este caso.
Por todo esto el presente trabajo pretende mediante las propuestas de implementacin
de sistemas de gestin y mejoras tcnicas-tecnolgicas en los procesos de produccin,
incrementar y mejorar la produccin y por aumentar la productividad para lograr mayores
beneficios a la empresa.
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Perspectiva de los procesos internos
Es aqu donde encontramos las mayores deficiencias y por ende centramos nuestro plan
de mejora. A continuacin se presenta un informe sobre cada una de las etapas del
proceso de produccin. Resaltando
los problemas centrales y de mayor grado de
incidencia en la baja productividad de dicha rea.

Mezclado
Este proceso, al parecer simple, es realizado de manera ineficiente (de manera emprica)
y como consecuencia tenemos que
los porcentajes de composicin de las materias
primas no son los indicados (caoln 40%, tierra 60%). Esta deficiencia al parecer
insignificante tiene gran influencia en la calidad del producto y en el desarrollo de los
siguientes procesos.
Molienda:
Realizado por dos mquinas moledoras con caractersticas tcnicas diferentes. Son estas
las encargadas de reducir la materia prima a espesor indicado.
La primera molienda es realizada por un molino de cuchillas y la segunda por un molino
de martillos. La ausencia de mantenimiento de estas mquinas deviene en la poca
eficiencia de los mismos, por tanto una sobrecarga al rea de zarandeado que genera que
el ciclo de vida de las mismas se reduzca.
Zaranda:
Encargada de la clasificacin de las partculas que excedan el tamao requerido para la
fabricacin de ladrillos. La falta de un programa de mantenimiento, hace que sta
presente fisuras y permita que ingresen partculas que exceden el tamao ideal, lo cual
genera problemas en la mquina extrusora y genera prdida de parte de la produccin.
Amasado:
La ausencia de sistemas de control de caudal en esta parte del proceso, genera que a la
salida de la extrusora, el ladrillo no presente el porcentaje de humedad adecuada y por
ende no puedan continuar el proceso. Esto tambin ocasiona prdida de la produccin.
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Extrusin
En ste primer rea de anlisis vemos que la produccin se mantiene constante a los
largo del ao y es indiferente a la estacin en la que se encuentre como veremos en el
siguiente cuadro:
Tabla 2
H12
H15
KK18
Pandereta
Total (mil)
Total (ton)
verano
64
273
2,418
3,881
6,636
21,254
otoo
58
228
2,777
3,888
6,951
22,468
invierno
54
247
2,727
4,136
7,165
22,891
primave
ra
55
191
3242
4095
7583
24657
4,500
4,000
3,500
3,000
H12
2,500
H15
2,000
KK18
Pand
1,500
1,000
500
verano
PROYECTO FINAL I
otoo
invierno
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primavera

Los problemas existentes en las secciones anteriores a sta, se hacen notorias en esta
parte del proceso (salida del producto). En esta parte se ven 2 grandes prdidas: la
primera se da debido a los paros de la mquina y la segunda por las mermas que hay en
el traslado al rea de secado, las cuales se evaluarn a continuacin:
Paros de la extrusora:
A continuacin se muestra las paradas que generan los mencionados problemas y las
repercusiones econmicas que le ocasionan a la empresa. Se suman tambin los
problemas propios del rea de extruido, como lo es la ruptura del hilo de corte. La tabla 2
nos muestra los paros que se dieron durante 4 das en los que se tomaron los tiempos de
cada uno y se obtuvo un promedio del tiempo total diario que la mquina deja de
funcionar a cause de stas fallas:
Tabla 3
Total de paros
22-ago
23-ago
24-ago
25-ago
promedio
Rotura del alambre
19.8
19.2
20
21.6
20.15
Piedras en el molde
2.1
1.4
0.7
1.3
Arreglo del molde
7.25
1.4
2.4
2.45
2.4
1.4
5.6
3.1
33.6
32.7
34.8
35.9
34.25
Demora del tractor

Falta de tierra o
caoln
Total minutos
Vemos que el promedio de minutos diarios que la mquina para a causa de estas
pequeas interrupciones es de: 34.25 minutos. Realizando un anlisis mensual se tiene
que se pierden aproximadamente 13.70 horas efectivas de trabajo por estas
interrupciones, como se muestra en la siguiente tabla.
PROYECTO FINAL I
Pgina 16
minutos

Tabla 4
min/da
h/da
h/semana
h/mes
34.25
0.57
3.43
13.70
Prdida de la extrusora
Mermas en el traslado al rea de secado:

Para este caso se tom en cuenta las mermas mediante la eficiencia fsica entre el rea 1
y el rea 2. Se avalu la produccin que se obtuvo de la extrusora y luego se hizo el
conteo respectivo en el rea de secado para obtener la merma para cada proceso:
Tabla 5
Tipo
Producci
n
Secado
Merma
(unid)
Merma
(mil)
Precio (mil)
KK 18
72810
70210
2600
2.6
420
Techo 15
32650
31280
1370
1.37
1600
Pandereta
114150
110370
3780
3.78
320
De la misma manera que se evalu los paros de la mquina, en este caso se calculan los
costos respectivos en los que incurrimos al generarse stas prdidas por traslado para
cada tipo de ladrillo:
Tabla 6
Merma
Costo/da
Costo/sem
Costo/mes
KK 18
1092
6552
26208
Techo 15
2192
13152
52608
Pandereta
1286.4
7718.4
30873.6
Teniendo en cuenta que durante 1 semana de trabajo (6 das), 3 de ellos se produce

pandereta, en 2 de ellos se produce KK 18 y en el da que falta se completa con Techo 15,
se realiza un costeo de acuerdo a esa asignacin. Por lo tanto tenemos que al mes se
deja de percibir aproximadamente S/. 32, 900 por las mermas entre procesos.
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Pgina 17

Secado
En este proceso ocurren 2 grandes problemas, el primero es el tiempo que toma el
proceso de secado y el segundo es que debido a que este mtodo es realizado al aire
libre se originan prdidas debido a las lluvias, mala manipulacin del material de parte de
los estibadores o tambin al excesivo calor que se da en pocas de verano. Se evaluarn
por separado para poder tener una mejor visin de cada uno de ellos:
Demora en el proceso de secado:
Realizado de manera arcaica (Fig. 7), los ladrillos son dispuestos en las extensas pampas
destinadas a este proceso. Para esto LABSA destina aproximadamente el 50 % del total
de su planta, como podemos apreciar en la disposicin de planta. Fig. 1.
Fig. 7 Disposicin en la Pampa de Secado.

La ausencia del uso de tecnologa, es la principal causa de la ineficiencia de este proceso
y, del uso excesivo de reas de terreno que podran ser destinadas a otras actividades
que generaran mayor valor para la empresa.
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En la siguiente tabla se muestra los das que se necesitan, segn la estacin del ao para
completar este proceso.
Tabla 7
Estacin
Secado
Verano
das
Otoo
das
Invierno
das
Primavera
6.5
das
Fuente: LABSA.
Como se aprecia en el cuadro, los meses de invierno y primavera son crticos, ya que
adems de ser los meses que
mayor tiempo demanda,
ocurren prdidas en la
produccin ocasionadas por lluvias.

Una consecuencia directa de la ineficiencia de este proceso, es que en las temporadas de
frio se vea la necesidad de llevar los ladrillos al horno cuando aun no estn secos, debido
a la demanda actual del mercado, ocasionando as que el tiempo de coccin se eleve y
sea necesario evacuar el agua que se le quita a los ladrillos y se condensa dentro de los
hornos de coccin. No podemos olvidar las repercusiones en la calidad del producto.
Mermas en el proceso de secado:
Como se explic anteriormente en esta parte del proceso se originan prdidas ya sea por
el factor clima; pues cuando en verano hay altas temperaturas conlleva a que el ladrillo se
quiebre pues el proceso de secado se realiza de manera violenta y por el otro lado
cuando ocurre la temporada de invierno se originan prdidas debido al factor lluvia o
mayor demora en el proceso pues al no salir el sol tienen que estar mayor tiempo en la
pampa antes de pasar al rea de cocido.
Tambin se generan mermas al momento del canteo de ladrillos (el cual consiste en
cambiarlos de lado para que reciban los rayos solares de manera uniforme), debido a que
los estibadores no los colocan de la mejor manera y al estar uno encima de otro se
generan fisuras y en algunos casos se quiebran.
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A continuacin presentaremos un cuadro donde se podr observar la cantidad de ladrillos
que son colocados en el rea de secado y una vez listos son trasladados al rea de
cocido, podremos ver la cantidad de mermas y su repercusin en costos:
Tabla 8
Tipo
Secado
Cocido
Merma (mil)
Precio (mil)
KK 18
308.92
295.33
3.089
420
Techo 15
234.60
223.81
1.439
1600
Pandereta
231.78
220.47
5.386
320
Vemos la cantidad de mermas que se generan por las causas ya explicadas

anteriormente y ahora se evaluar los costos respectivos:
Tabla 9
Merma
KK 18
Techo 15
Pandereta
Costo/da
1297.48
2302.21
1723.54
Costo/sem
7784.88
13813.25
10341.23
Costo/mes
31139.54
55252.99
41364.91
De acuerdo al costeo teniendo en cuenta la asignacin de das de trabajo para cada tipo
de ladrillo, tenemos un costo mensual de aproximadamente S/. 40, 200 que la empresa
deja de percibir debido a las mermas que hay en este proceso.
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Cocido:
Es realizado en hornos tipo bveda. Actualmente existen 8 hornos con una capacidad de
150 toneladas cada una; este proceso toma aproximadamente 36 horas. Los 8 hornos
funcionan en grupos de 2 bateras (de 4 hornos cada una) y para cada una de las bateras
circula el fuego con el que se cocen los ladrillos.
Fig. 8 Hornos Bveda.
PROYECTO FINAL I
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Debido a que la disposicin de los hornos se da en 2 bateras, la forma en la que se
trabaja en la misma, se procede a hacer la simulacin del funcionamiento de los hornos
para una de las bateras:
HORNO 1
HORNO 2
HORNO 3
HORNO 4
operaci llenad cocid vacia llenad cocid vacia llenad cocid vacia llenad cocid vacia
n
o
o
do
o
o
do
o
o
do
o
o
do
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Fuente: LABSA.
Se puede observar que como mximo se puede utilizar 2 veces por semana cada horno,
esto debido a los tiempos elevados que toma el llenado y vaciado de estos y, a la
inexistencia de un plan de produccin.
Tiempo de llenado: 12.66 horas en promedio.
Tiempo de Vaciado: 48 horas en promedio (es realizado por un cargador frontal).
PROYECTO FINAL I
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Fig. 9 Cargador Frontal Encargado de Retirar los Ladrillos Cocidos.

El llenado y vaciado
de los productos
es realizado por personas y mquinas poco
eficientes; esto debido a la inexistencia de un sistema de transporte automtico (rieles) y,

adems sumado a que este tipo de horno no cuenta con un sistema de enfriamiento,
causa fundamental por el cual se torna lento el retiro de los productos despus de la
coccin. El nico sistema de enfriamiento que tienen, es un ventilador, poco adecuado e
insuficiente para cumplir con esta funcin.
Fig. 10 Ventilador de enfriamiento.

Es oportuno resaltar que este sistema (bveda) no permite una produccin continua, ya
que el que se mueve en este proceso no es el producto sino el fuego (quemadores en la
parte superior del horno), razn por la cual el tiempo de cocido se torna prolongado.
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Un problema no minsculo es el uso de combustibles que contaminen el medio ambiente.
LABSA aun utiliza carbn y cascara de caf como insumos para la coccin. Una opcin
ms econmica y amigable con el medio ambiente, seria la implementacin de sistemas
que funcionen a gas natural como lo vienen haciendo otras empresas del mismo rubro. El
nico inconveniente son los altos costos de transformacin a este sistema.
Mermas en el proceso de cocido:
En este proceso existen tambin prdidas por las mermas que se dan especficamente en
los hornos, ya sea por la mala calidad de los insumos para su coccin o porque los
ladrillos se encuentran an hmedos procedentes del rea de secado.
Mostraremos un cuadro donde se podr ver las mermas existentes a la salida del
producto del horno:
Tabla 10
Tipo
Cocido
Final
Merma (mil)
Precio (mil)
KK 18
295.33
289.42
1.342
420
Techo 15
223.81
219.78
0.537
1600
Pandereta
220.47
215.40
2.415
320
En comparacin con las mermas anteriores, en este caso no es muy considerable la

prdida pero igual tiene un equivalente en costos que se mostrar en el siguiente cuadro:
Tabla 11
Merma
Costo/da
Costo/sem
Costo/mes
KK 18
563.81
3382.89
13531.55
Techo 15
859.42
5156.55
20626.18
Pandereta
772.68
4636.09
18544.36
Igualmente se toma en consideracin la asignacin para los das de produccin de los

diferentes tipos de ladrillos y obtenemos que el costo mensual que involucra estas
mermas es equivalente a S/. 17, 200.
PROYECTO FINAL I
Pgina 24

Distribucin de Planta
Otro problema a tener en cuenta y que influye de manera directa en la baja productividad
es la mala distribucin de planta.
Esto genera largos recorridos de los materiales, circulacin inadecuada de los equipos
mviles, personas, materiales y productos en proceso; el uso poco efectivo del espacio
disponible; adems eleva la inseguridad del personal e incrementa los accidentes; en
general todo esto contribuye a que el tiempo de fabricacin sea muy prolongado.
La actual distribucin fue consecuencia de la falta de planificacin en cuanto al
crecimiento de la empresa, de la ineficiencia de algunos procesos y la ausencia de un
especialista.
Fig.11 Distribucin de Planta Actual.
PROYECTO FINAL I
Pgina 25

Fuente: Elaboracin propia.
PROYECTO FINAL I
Pgina 26

Fig. 12 Flujo del producto en proceso.
Fue
nte: Elaboracin Propia.
Observamos que la mala disposicin de los procesos genera, movimientos largos de
productos en proceso e inclusive realizan doble recorrido. Es importante mencionar los
peligros que ocasiona esta mala distribucin, ya que se ha podido observar maquinaria
pesada realizando los mismos recorridos que los obreros y equipos de menor
envergadura.
PROYECTO FINAL I
Pgina 27

En la siguiente tabla mostramos los recorridos totales que se dan entre las reas de
trabajo:
Total de recorridos del rea 1 al rea 2:
kk18
techo 15
pandereta
# viajes
169
300
172
kg/viaje
2464
675
1512
Se tom en consideracin los viajes que se realiza para cada tipo de ladrillo y los kg. Que
se llevan en cada viaje, por ello para poder calcular el nmero promedio de viajes se
tom como base los kg. Que se lleva en cada trayecto:
Se obtuvo un promedio ponderado total de 190 viajes diarios que se realizan en total para
llevar los ladrillos de la zona de extrusin y molienda hacia la de secado.
Total de recorridos del rea 2 al rea 3:
Capacidad d 1 horno
84
mil pandereta
176.4
ton
1 camin lleva
2.5
mil pandereta
5.25
ton
La capacidad de los hornos medida en tonelaje es de aproximadamente 176 toneladas y

lo que puede llevar cada camin es un total de 5, 25 toneladas; por ello el nmero de
viajes que se necesitara para poder llenar 1 horno sera de: 34 viajes.
Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacin

El capital ms importante dentro de toda organizacin es el capital humano, por tanto es
importante evaluar la situacin por la cual atraviesa dicho capital en esta empresa.
Si bien los colaboradores no son personas con un alto nivel de instruccin, se requiere de
personal calificado para realizar las tareas. Podemos pues encontrar a personas que
trabajan mucho tiempo en esta empresa y que cumplen las funciones encomendadas de
manera eficiente.
La nica dificultad y gran problema encontrado es que no existe una rea de seguridad
industrial, por tanto encontramos que los trabajadores realizan sus labores sin las ms
mnimas medidas de seguridad, no utilizan ni conocen la importancia del uso de las EPPs.
PROYECTO FINAL I
Pgina 28

Fig. 13 operarios sin el uso de EPPs.

Podemos ver que a pesar de que la empresa genera ingresos y se encuentra en
crecimiento positivo debido al boom de la construccin, no se ve reflejado en la seguridad
para sus trabajadores.
El diagnstico realizado se puede resumir en los siguientes rboles de problemas y de
objetivos, en el cual se muestran las causas principales de la baja productividad en el
rea de produccin.
RBOL DE PROBLEMAS
PROYECTO FINAL I
Pgina 29

RBOL DE OBJETIVOS
PROYECTO FINAL I
Pgina 30

PROYECTO FINAL I
Pgina 31

Mediante el uso del diagrama de Pareto, determinamos las causas ms influyentes en la
baja productividad:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Proceso de Secado Ineficiente

Inexistencia de un Sistema de Enfriamiento
Mala Distribucin de Planta
Mtodo de Traslado Ineficiente
Ausencia de TPM
Mala Calidad de MP
Mala Calidad de Insumos
Falta de Estandarizacin de Los Procesos
Falta de Estandarizacin del Producto
Operarios no Calificados
Falta de Compromiso de los Trabajadores
Obsolescencia de Equipos y Maquinas
Otros
PROYECTO FINAL I
Pgina 32
38.00%
22.00%
11.00%
9.00%
5.00%
3.00%
3.00%
2.50%
2.00%
2.00%
1.00%
0.50%
0.50%
100%
80%
20%

Causas de la baja Productividad

40.00%
38.00%
35.00%
30.00%
22.00%
25.00%
20.00%
15.00%
11.00%
9.00%
10.00%
5.00%
3.00%3.00%2.50%2.00%2.00%
1.00%0.50%0.50%
5.00%
0.00%
10
11
12
13
El grafico nos indica que existen 4 factores de gran influencia en la baja productividad del
rea de produccin. Esto nos permite direccionar los esfuerzos hacia la reduccin o
eliminacin de estos problemas.
PROYECTO FINAL I
Pgina 33
Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la productividad de la ladrillera LABSA
Producto patrn:
Teniendo como base el ndice de ventas de los tipos de ladrillos con mayor demanda a los largo del ao, se determina el
producto patrn el cual es el que tiene la mayor demanda; en este caso se trata del ladrillo Pandereta.
ndice de Ventas Mensual
jul- ago- sep- oct- nov10
10
10
10
10
ene10
feb10
mar10
abr10
may10
jun10
H12
27
30
30
13
14
12
24
18
20
H15
126
67
79
73
86
69
53
148
47
69
KK18
615
803
1,000
796
1,046
935
Pand
Total
(mil)
Total
(ton)
1,346 1,286 1,249 1,108
1,553
2114 2187
2335
2007
2698
6655 6936
7663
6573
8594
PROYECTO FINAL I
Pgina 34
954
931
843
989
1,49
1,227
9
1,375 1,262 1,542
251
2245
8
2477 2170 2619
782
7300
0
8244 6827 8233
dic10
ene11
feb11
mar11
abr11
15
20
22
17
46
21
69
54
1,07
6
1,33
1
72
89
79
81
860
867
1,178
1,222
1,155 1,052
1,595 1,394 1,320 1,371
2483 2481 2549 2367
2600
2526
8361 8062 7816 7522
8745
8257

Indice de Ventas
1,800
1,600
1,400
H12
1,200
H15
1,000
KK18
800
Pand
600
400
200
40210 40269 40330 40391 40452 40513 40575 40634
40179 40238 40299 40360 40422 40483 40544 40603 40664
Tendencia de Ventas
1,800
1,600
1,595
1,553
1,542
1,499
1,400 1,346
1,394
1,375
1,331
1,3201,371
1,2861,249
1,262
1,227
1,222
1,200
1,178
1,155
1,1081,046
1,076
1,0521,099
1,000
1,000
989
954
935
931
931
860 867
843
803
800
796
600 615
400
200
148
126 67 79 73 86 69
46 81
30 13 14 53
29
27 30 7
22 89
21 71
20 69
20 72
18 69
17 79
15 54
12 24 47
40210
40269
40330
40391
40452
40513
40575
40634
40179
40238
40299
40360
40422
40483
40544
40603
40664
H12
PROYECTO FINAL I
H15
KK18
Pgina 35
Pand

PROYECTO FINAL I
Pgina 36

1.1.6.2 DIAGNOSTICO DEL MERCADO Y COMPETENCIA
La industria ladrillera formal tiene abiertos dos flancos de lucha; por un lado tiene que
hacer frente a los nuevos sistemas constructivos que limitan el uso de sus productos y,
por el otro, debe lidiar con que el 27% del mercado opere en la total informalidad.
Un estudio elaborado por Ladrillos Lark estima que cada ao las empresas informales del
sector producen 957.451 toneladas de ladrillos, lo que representa un movimiento
aproximado de S/.106 millones, monto del que no se descuentan el Impuesto General a
las Ventas, a la renta o utilidades, tributos que s aportan al fisco las empresas formales.
Aunque por mucho tiempo se ha hablado de la dimensin de la informalidad en el
mercado ladrillero, hasta el estudio de Lark no se haba hecho el ejercicio de cuantificarla.
Es ms, el gremio que aglutina a las ladrilleras formales, Capeco, an estima que la
informalidad llega al 70% en el mercado.
Una muestra de ello, dice Pajuelo, quien adems es presidente ejecutivo de Ladrillera
Fortex, es que hay empresas registradas en Sunat que producen entre 100 y 200
toneladas diarias y que solo registran entre 1 y 8 trabajadores. La ladrillera es una
actividad intensiva en uso de materia prima y mano de obra, no es viable tener esos
niveles de produccin con tan pocos empleados, los que en muchos casos son
explotados y no cuentan con ninguna proteccin, comenta.
Alberto Chara, gerente comercial de Lark, hace hincapi en la competencia desleal que
representan estas empresas, pues si se toma en cuenta solo en el IGV y renta, los
informales tienen una ventaja de 49% en el precio final del producto.
Humberto Rosales, gerente de ventas de Ladrillos Rex, pone de ejemplo que cada ladrillo
king kong que representa el 82% de la demanda de ladrillos que produce su empresa
cuesta S/.0. 71, mientras que el informal puede llegar a costar hasta S/.0,38; es decir
53,5% ms barato.
La situacin dicen los consultados es bastante delicada, pues la incursin de nuevos
sistemas constructivos basados en el uso de concreto premezclado y acero ya les ha
PROYECTO FINAL I
Pgina 37

quitado aproximadamente el 6% del mercado. Por ello, la reaccin de Capeco ha sido
formar la Comisin de Informalidad, que se encargar de hacer el seguimiento a las
ladrilleras informales para animarlas a cumplir con las normas y clausurarlas, dice
Pajuelo. La razn? La demanda es tal que los productores informales son necesarios
para no provocar un cuello de botella en el mercado.
82,7% de la demanda de ladrillos informales proviene de la autoconstruccin, mercado
que es el ms sensible a la variable, precio.
10.000 Toneladas por da es la demanda de ladrillos en el mbito de Lima Metropolitana.
Fuente: ElComercio.pe / Economa.
Indicadores Macro econmicos de la situacin actual de sectores fuertemente
relacionados a la industria de ladrillos.
El sector construccin creci en 4.90 %, reflejado en el incremento del consumo interno
de cemento en 4.30 % y el avance de obras viales en 27.60 lima y callao.
PBI - CONSTRUCCIN : 2009 - 2011

Variacin Porcentual Mensual
30
24.1
23.8
23
25
21.120.922.7
19.7
20
16.2
16.1
14.2
13.8
12.5
12.3
15 10.7
10.7
10.2
10
4.9
5
0
40118 40179 40238 40299 40360 40422 40483 40544
40087 40148 40210 40269 40330 40391 40452 40513 40575
Fuente: CAPECO
La tabla nos indica el crecimiento del PBI por concepto del sector construccin. Durante el
primer bimestre de 2011, la actividad constructora creci en 10.54% y durante los ltimos
doce meses (marzo 2010 febrero 2011) se expandi en 16.94%.
PROYECTO FINAL I
Pgina 38

Tasa de Crecimiento del sector Construccin
Axis Title
18
16.6 16.5
14.8
16
14.4
14
12
9.3
10
8.4
8
6.1
6 4.5 4.7
4
2
0
12
Fuente: Reporte de Inflacin BCR
Tasa de Crecimiento de la inversin Privada

30
23.4
25
20.1
20
16.7
15
10
25.8
12
6.3
11.1
8.1
5
0
-5
-10
-15
-15.1
-20
Fuente: Reporte de Inflacin BCR
PROYECTO FINAL I
Pgina 39
11.8

MATERIAL PREFERIDO PARA LOS TECHOS DE LA VIVIENDA DEMANDADA

SEGN PRECIO DE LA VIVIENDA
JULIO 2010
TOTAL
MATERIAL PREFERIDO PARA LOS TECHOS

PRECIO DE LA
VIVIENDA EN US$
CONCRETO Y
LADRILLO
ALIGERADO CON
VIGUETAS
PREFABRICADAS
CONCRETO
PREMEZCLADO
OTROS
N.I.
HASTA 4000
100
100
40001 - 8000
100
100
8001 - 10000
2.7
97.3
100
10001 - 15000
23.21
3.57
3.57
0 69.65
100
15001 - 20000
19.15
2.13
4.26
0 74.46
100
20001 - 25000
39.47
21.05
0 39.48
100
25001 - 30000
49.23
9.23
24.62
0 16.92
100
30001 - 40000
50.74
3.68
34.56
11.02
100
40001 - 50000
58.49
3.77
28.3
9.44
100
50001 - 60000
53.97
3.17
31.75
11.11
100
60001 - 70000
68.75
25
6.25
100
70001 - 80000
60
33.33
6.67
100
80001 - 100000
66.67
33.33
100
100001 - 120000
100
100
120001 - 150000
100
100
Fuente: CAPECO. Encuesta de Hogares

Segn esta encuesta un alto porcentaje de personas prefieren el ladrillo para los techos
de sus edificaciones.
PROYECTO FINAL I
Pgina 40

MATERIAL PREFERIDO PARA LAS PAREDES DE LA VIVIENDA DEMANDADA
SEGN PRECIO DE LA VIVIENDA
JULIO 2010
TOTAL
MATERIAL PREFERIDO PARA LAS PAREDES

PRECIO DE LA
VIVIENDA EN
US$
LADRILLO DE
ARCILLA
LADRILLO
SILICO
CALCARECO
BLOQUES DE
CONCRETO
CONCRETO
ARMADO
OTROS
N.I.
HASTA 4000
100
100
40001 - 8000
100
100
8001 - 10000
2.7
97.3
100
10001 - 15000
21.43
1.79
7.14
1.79
67.85
100
15001 - 20000
25.53
74.47
100
20001 - 25000
23.68
7.89
26.32
2.63
39.48
100
25001 - 30000
43.08
4.62
32.31
3.08
16.91
100
30001 - 40000
38.97
4.41
39.71
5.88
11.03
100
40001 - 50000
42.45
10.38
33.96
2.83
0.94
9.44
100
50001 - 60000
47.62
6.35
31.75
1.59
3.17
9.52
100
60001 - 70000
62.5
9.38
21.88
6.24
100
70001 - 80000
60
6.67
26.67
6.66
100
80001 - 100000
55.56
33.33
11.11
100
100001 - 120000
100
100
120001 - 150000
100
100
Fuente: CAPECO. Encuesta de Hogares

Del mismo modo que la preferencia hacia ladrillos para techo, la tendencia hacia el uso de
ladrillos para pared tiene un alto grado de aceptacin y preferencia por el pblico.
1.1.7 INDICADORES ACTUALES DE PRODUCTIVIDAD
PROYECTO FINAL I
Pgina 41

Para un mejor control de los resultados aqu se detallan algunos indicadores que nos
sern de utilidad al momento de evaluar los resultados despus de la implementacin de
las herramientas de mejora continua. Estos indicadores nos muestran la actualidad de los
procesos productivos.
Algunos de los indicadores han sido expuestos en el diagnstico como una referencia
para explicar los problemas actuales del rea de produccin.
Eficiencia Fsica:
En este cuadro se puede ver los datos (en toneladas) de las mermas que se dan entre los
procesos:
Tipo
KK 18
Inicio
324.21
Mer
ma
3.84
rea 1
320.36
Techo 15
Panderet
a
247.81
2.94
244.88
Mer
ma
11.44
10.27
5
242.59
2.88
239.72
7.938
rea 2
308.92
Merm
a
13.59
rea 3
295.33
Merm
a
5.91
Final
289.42
234.60
10.79
223.81
4.03
219.78
231.78
11.31
220.47
5.07
215.40
De acuerdo a lo observado se puede obtener las eficiencias fsicas entre las distintas
reas, as como la eficiencia fsica del proceso:
Tipo
KK 18
Techo 15
Pandereta
rea 1
95.29%
94.67%
95.54%
rea 2
95.60%
95.40%
95.12%
rea 3
98.00%
98.20%
97.70%
Proceso
89.2712%
88.6876%
88.7894%
Tomando en consideracin la asignacin de los das de trabajo para cada tipo de ladrillo,
obtenemos una eficiencia fsica del proceso de 88%.
PROYECTO FINAL I
Pgina 42

Eficiencia: Se realiz un control durante 4 semanas para poder hallar las eficiencias tanto
de Materia Prima, Horas Hombre, Horas Mquina y Energa.
Eficiencia de Materia Prima: Se tom los valores reales de consumo de MP diarios y se
compar con los valores proyectados.
S1
S2
S3
S4
PROYECTO FINAL I
Tipo
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Toneladas
Real
Proyectado
248.63
219.95
244.36
215.48
244.78
221.94
324.21
289.42
325.60
291.15
247.81
219.78
245.33
220.38
243.58
222.44
246.92
224.62
324.61
294.64
321.98
290.42
248.20
221.25
242.59
215.40
247.05
214.36
246.84
216.58
320.34
301.23
323.59
297.65
246.68
225.93
245.34
223.41
246.9
218.76
244.78
217.8
319.86
288.47
323.46
284.79
247.10
220.85
Pgina 43
Ef. MP
88.47%
88.18%
90.67%
89.27%
89.42%
88.69%
89.83%
91.32%
90.97%
90.77%
90.20%
89.14%
88.79%
86.77%
87.74%
94.03%
91.98%
91.59%
91.06%
88.60%
88.98%
90.19%
88.04%
89.38%
89.75%

Eficiencia de Horas Hombre: Se evalu las horas reales trabajadas (teniendo en cuanta
que son 11 operarios y trabajan 10 horas al da) sobre las horas proyectadas.
PROYECTO FINAL I
Pgina 44

Eficiencia de Horas Mquina: Se tom en cuenta las H-M reales (considerando las 5
mquinas y que stas trabajan 10 horas por da) sobre las H-M proyectadas.
PROYECTO FINAL I
Pgina 45

Eficiencia de Energa: Teniendo como referencia el costo diario de energa, se obtuvo los
kilowatts tericos a utilizar diarios y se compar con lo que se utiliza en realidad.
PROYECTO FINAL I
Pgina 46

Eficacia: Durante el mismo periodo de tiempo (4 semanas) se realiz el clculo de la
eficacia operativa, tiempo y calificativa.
Eficacia Operativa: Se realiz evaluando la cantidad de ladrillos reales producidos
diariamente versus la cantidad proyectada.
S1
S2
S3
S4
PROYECTO FINAL I
Tipo
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
Pandereta
Pandereta
Pandereta
KK 18
KK 18
Techo 15
peso
2.1
2.1
2.1
4.4
4.4
7.5
2.1
2.1
2.1
4.4
4.4
7.5
2.1
2.1
2.1
4.4
4.4
7.5
2.1
2.1
2.1
4.4
4.4
7.5
pronostica
producido
do
102569
115520
104737
118394
105615
116368
65778
73684
63459
72690
29304
33042
102623
116920
105462
118438
103659
117340
65452
73186
67924
73980
27964
32163
108930
120312
103651
118740
105608
117149
64739
75328
62420
78461
27414
33418
105617
115390
107348
119625
105960
117830
66513
72358
65792
75162
28645
32670
Pgina 47
Ef. Oper
88.79%
88.47%
90.76%
89.27%
87.30%
88.69%
87.77%
89.04%
88.34%
89.43%
91.81%
86.94%
90.54%
87.29%
90.15%
85.94%
79.56%
82.03%
91.53%
89.74%
89.93%
91.92%
87.53%
87.68%
88.35%

Eficacia Tiempo: En este caso se evala comparando el tiempo real que se utiliz para el
pedido versus el tiempo pronosticado.
PROYECTO FINAL I
Pgina 48

Eficacia Calificativa: El clculo se dio por medio de un puntaje que se obtuvo a travs de
una encuesta realizada a los clientes acerca de su apreciacin sobre el producto final.
Encuesta
1.- Qu opina acerca de la calidad del ladrillo?

Muy bueno
10
Bueno
8
7
regular
6
5
malo
4
3
Muy malo
2
1
2.- Cmo considera las dimensiones del ladrillo?

Muy bueno
10
Bueno
8
7
regular
6
5
malo
4
3
Muy malo
2
1
3.- Le parece adecuado el precio respecto a los dems?

Muy bueno
10
Bueno
8
7
regular
6
5
malo
4
3
Muy malo
2
1
4.- Cul cree que ser la resistencia esperada?

Muy bueno
10
PROYECTO FINAL I
Bueno
8
7
regular
6
5
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malo
4
3
Muy malo
2
1
Resultados: Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes:
Pregunta
1
Pregunta
2
Pregunta
3
Pregunta
4
total
Ef. Cal.
10
11
12
7
27
68%
6
26
65%
6
28
70%
7
25
63%
8
28
70%
8
27
68%
7
28
70%
7
23
58%
6
27
68%
8
27
68%
7
31
78%
8
29
73%
Puntuacin por pregunta del 1 al 10.

Puntuacin Mxima: 40 puntos.
PROYECTO FINAL I
Pgina 50
PROYECTO FINAL I
Pgina 51

Efectividad: Se obtiene como resultado de la multiplicacin de la eficiencia y la
efectividad y nos sirve como referencia para saber el nivel actual de la empresa.
Eficiencia
Prima
Eficiencia
Hombre
Eficiencia
Mquina
Eficiencia
de Materia
89.75%
de Horas
92.94%
de Horas
92.94%
de Energa
97.76%
Eficiencia Total
Eficacia Operativa
Eficacia Tiempo
Eficacia
Calificativa
Eficacia Total
efectivid
ad
75.79%
88.35%
85.35%
67.92%
51.21%
38.81%
PROYECTO FINAL I
Pgina 52

Productividad actual del rea de produccin:
Procedemos a hallar la productividad del rea de produccin y para ello tomamos en
cuenta los siguientes factores:
Smbolo
q
Descripcin
cantidad de millares
producidas
Qc
Qmo
Qmp
cantidad de capital
cantidad de MO
cantidad de MP
Qe
cantidad de energa
Qog
560780
15670
6250
3980
150200
cantidad de otros insumos
Smbolo
Pr
2200
1940
Cantidad mensual
millares producidos en un
mes
capital/mes
H-H/mes
ton tierra/mes
ton caoln/mes
kw-h al mes
galones/mes
Descripcin
precio de cada millar
Cantidad mensual
320
S/millar
Pmo
Costo de MO
Pmp
Costo de MP
22
S/ton tierra
35
S/ton caoln
Costo de Energa
0.6
S/kw-H
Costo de otros gastos
14
S/galn
Pe
Pog
S/H-H
Productividad por factores:

Luego procedemos al clculo de la productividad por factores:
Pt Capital
q / Qc
= 0.003923 millar/sol
Pt Materia prima
q / Qmp
= 0.215054 millar/ton
Pt Energa
q / Qe
= 0.014647 millar / kw-H
Pt Mano de Obra
q / Qmp
= 0.140396 millar / H-H
PROYECTO FINAL I
Pgina 53

Clculo de la Productividad Total
Para este clculo se toma en cuenta la frmula siguiente:
Obteniendo una Productividad actual de:
PROYECTO FINAL I
67,12 %.
Pgina 54
PROYECTO FINAL I
Pgina 55

1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA
El problema se centra en el rea de produccin, esencialmente en la deficiencia de sus
procesos y mtodos, lo cual genera que el ciclo de produccin tome tiempos muy
prolongados.
La existencia de baja productividad de la empresa en estudio no es ajena a otras reas
adems de la de produccin, sin embargo, en esta ocasin solo nos concentraremos en
dicha rea.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1OBJETIVO GENERAL
Incrementar la productividad de la empresa LAB S.A. para mejorar su rentabilidad
y competitividad.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Investigar y analizar las condiciones actuales de la empresa y el mercado.
Identificar y evaluar las causas y sus incidencias en la baja productividad del rea
de produccin.
Elegir la metodologa y herramientas a implementar.
Implementar las herramientas seleccionadas.
Medir y verificar resultados.
Evaluar el costo beneficio de las implementaciones.
1.4 JUSTIFICACIN
La realizacin de este proyecto tiene como justo propsito encontrar alternativas y darle
solucin a los problemas existentes en LABSA. Mediante la implementacin de sistemas
de gestin y nuevas tecnologas en los procesos, se busca incrementar la rentabilidad y
competitividad de la empresa.
La eficiencia de los procesos de produccin es de gran importancia, ya que asegura la
calidad de los productos y la competitividad de la empresa. La presencia de cuellos de
botella y prdidas de produccin por fallas y existencia de procesos ineficientes
representa para la organizacin un estancamiento y un retardo para su pronto desarrollo y
crecimiento.
PROYECTO FINAL I
Pgina 56

Por tanto, estas mejoras buscarn reducir tiempos, harn ms eficientes los procesos,
mejorarn la calidad del producto; adems, la metodologa a implementar permitir la
concienciacin del personal a buscar la mejora de manera continua, entendern pues que
los beneficios se reflejaran tambin en mejores condiciones salariales y laborales para
ellos.
Adems es importante saber que los productos que se ofrecen al pblico son de garanta,
y les permitir construir edificaciones resistentes a las inclemencias de la zona, ya sean
terremotos, precipitaciones, inundaciones, etc.
1.5 LIMITACIONES
Debido a la premura del tiempo, solo se evaluara el rea de produccin, ms no las reas
administrativas.
Las propuestas han de estar limitadas por el presupuesto con la que la empresa cuenta
en la actualidad.
La ausencia de un sistema de control de los procesos de produccin e inexistencia de
registros nos limita a analizar data actual y no evaluar la evolucin de la empresa.
1.6 VIABILIDAD
1.6.1 VIABILIDAD TCNICA
El proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el
cumplimiento de sus metas y objetivos.
El proyecto responde a una estrategia que busca armonizar las inversiones econmicas
con las de tipo social.
La transferencia de tecnologa es un componente diseado para mejorar los sistemas de
produccin e incrementar la productividad de la empresa.
Un programa de capacitacin ser el complemento perfecto para la obtencin de mejores
resultados y asegurar su perdurabilidad a travs del tiempo.
PROYECTO FINAL I
Pgina 57

1.6.2 VIABILIDAD ECONMICA

La disposicin de recursos econmicos actuales, justifican el desarrollo del proyecto, y
aseguran su implementacin en corto plazo.
Las condiciones actales de mercado aseguran el xito econmico y el reembolso de la
inversin en un periodo de tiempo no muy prolongado.
1.6.3 VIABILIDAD SOCIAL

El desarrollo del proyecto no solo apunta a incrementar las utilidades de la empresa, sino
tambin a brindarles mejores condiciones laborales a los miembros de la compaa.
Pretende atender aspectos ambientales, como la reduccin de gases contaminantes y las
molestias ocasionadas por las operaciones realizadas por la empresa.
Existe una demanda creciente y con exigencia de pronta atencin. Es premura nuestra
ofrecerles un producto de calidad, que les brinde seguridad y garanta en cada muro que
se construya con nuestros productos.
1.6.4 VIABILIDAD OPERATIVA
Las condiciones actuales de la empresa nos ofrece campo abierto de llevar a cabo las
mejoras que se plantean en este proyecto, adems de la participacin activa de cada uno
de los operarios, quienes mostraron su inters por ser partcipes de este proceso de
mejora continua.
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 PRODUCTIVIDAD
PROYECTO FINAL I
Pgina 58

La productividad se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin, la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque
sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.
Productividad = Salida/Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea, misma salida
Incrementar salida, disminuir entrada
Incrementar salida ms rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
2.1.1 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la
eficiencia representa el costo por unidad de producto.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia
es:
Productividad:
PROYECTO FINAL I
Nmero de unidades producidas
Pgina 59

Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogneo de
productos, que es el caso de la empresa en estudio.
2.1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Factores Externos:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
La productividad es, sobre todo, una actitud. Ella busca mejorar continuamente todo lo
que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy
que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar
actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.
PROYECTO FINAL I
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2.2 El ciclo PHVA
Fue un ciclo desarrollado por el Dr. Shewart pero que fue popularizado por Deming quien
fundament que todos los materiales entran a diferentes puntos de la lnea de produccin
y que es necesario mejorar continuamente lo que entra.
A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes,
Deming emple el Ciclo PHVA como introduccin a todas y cada una de las
capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas.
De all hasta la fecha, este ciclo, ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la
Mejora Continua
El control de proceso se establece a travs de este ciclo compuesto por las cuatro fases
bsicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente.
Los trminos usados en el ciclo PHVA, tienen el siguiente significado:
Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y establecer
la manera (el camino, el mtodo) para alcanzar las metas propuestas.
Hacer (H): Ejecucin de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y en la

recoleccin de datos para la verificacin del proceso. En esta etapa es esencial el
entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.
Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecucin, se
compara el resultado obtenido con la meta planificada.
Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detect desvos y actuar de modo que
el problema no se repita nunca ms.
PROYECTO FINAL I
Pgina 61

El primer paso del Ciclo es

1. Planificar:
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los clientes
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer:
PROYECTO FINAL I
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Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar:
Analizar y desplegar los datos
Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
Qu se aprendi?
Qu queda an por resolver?
4. Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Identificar nuevos proyectos/problemas
PROYECTO FINAL I
Pgina 63

Metodologa Cinco S (5s)
El mtodo de las 5S es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Tiene como objetivo lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados
y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular
como se puede ver en el siguiente cuadro:
Denominacin
Concepto
Objetivo Particular
Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que

sea intil.
Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz.
Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los

lugares.
Prevenir la aparicin de la suciedad y el
desorden.
Espaol
Japon
s
Seleccin
Seiri
Orden
Seiton
Limpieza
Seiso
Normalizaci
n
Seiket
su
Sealizar
anomalas
Disciplina
Shitsu
ke
Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido.
Se pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.
PROYECTO FINAL I
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PROYECTO FINAL I
Pgina 65

2.2.1 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL ANALTICO DE LA
CALIDAD:
Diagrama de Pareto
Clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los problemas son
diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras, con el
cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.
Diagrama de Causa Efecto
Utilizados para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores que
contribuyen a ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
Diagrama de Dispersin
En un diagrama de dispersin los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada
uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor
de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical. Un diagrama de
dispersin se llama tambin grfico de dispersin.
Histograma
Un histograma es una descripcin grfica de los valores medidos individuales de un
paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa
frecuencia de ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribucin de valores individuales en un paquete
de datos en conjuncin con la informacin referente al promedio y variacin.
Cartas de Control
Existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones normales, y las
anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar
tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las
grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central,
PROYECTO FINAL I
Pgina 66

superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar
las situaciones y tendencias del proceso.
Grficas
Existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del
propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras
paralelas, en tanto quelas lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un
perodo. Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de
radar, ayudan a los anlisis de concepto previamente evaluados.
Hojas de Comprobacin
stas estn diseadas para tabular los resultados mediante una revisin rutinaria de la
situacin.
PROYECTO FINAL I
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2.3 NORMAS PARA LA FABRICACIN DE LADRILLOS

1.- Normatividad en el pas
1.1.- Normatividad General
En este campo debemos tener en consideracin las normas de rango constitucional, leyes
orgnicas y dispositivos con rango de ley que establecen las polticas generales de
cuidado y proteccin del medio ambiente en el pas, tales como:
Constitucin Poltica de 1993, Artculo 2 inciso 22.

Ley General del Medio Ambiente, Ley N 2861.1
Reglamento de Estndares Nacionales de Calidad Ambiental del Aire, D.S. 0742001-PCM.
Estndares de Calidad Ambiental para Aire, D.S. N 003-2008-MINAM del 22- 082008.
1.2.- Normatividad Especfica

Las normas especficas estn referidas a aquellas relacionadas con el Ministerio
de la Produccin como autoridad competente para la actividad de fabricacin
de ladrillos y otras normas que establecen LMPs (Lmites Mximos Permisibles)
para emisiones en el Per:
Reglamento de Proteccin Ambiental para el Desarrollo de Actividades de la

Industria Manufacturera, Decreto Supremo N 019-97-ITINCI setiembre de 1997
Lmites Mximos Permisibles y Valores Referenciales para Actividades Industriales

de Cemento, Cerveza, Curtiembre y Papel, Decreto Supremo N 003-2002.
LMPs para las emisiones de la Industria de Harina y Aceite de Pescado y Harina

de Residuos Hidrobiolgicos, Decreto Supremo N 011-2009-MINAM.
PROYECTO FINAL I
Pgina 68

2.- Contaminantes que genera el proceso productivo:
En este cuadro podemos observar, etapa por etapa, los tipos de contaminantes que se
pueden generar:
Fuente: Lmites Mximos Permisibles de Emisiones para la Industria Ladrillera (Enero

2010).
PROYECTO FINAL I
Pgina 69

CAPITULO III: METODOLOGA
La globalizacin y el crecimiento acelerado de la tecnologa, tienen como consecuencia la

alta competitividad de las empresas, por tanto es inadmisible que una empresa presente
deficiencias en sus procesos de gestin y produccin.
Existen mltiples metodologas y herramientas para mejorar la calidad de los productos y
procesos, y poder lograr esa aorada perfeccin operativa y ser una empresa lder en el
sector en el cual se desenvuelve.
Para poder determinar con que metodologa se debe trabajar se hizo una previa
evaluacin y un cuadro en el que se evala de acuerdo a ciertos factores que se deberan
tener en cuenta:
PHVA
Factores
Tiempo disponible para
poder realizar la
metodologa.
valor p
TPM
TQM
Six
sigma
Lean
Manuf
JIT
v*p
v*p
v*p
v*p
v*p
v*p
0.3
1.2
1.2
0.9
0.9
0.9
0.9
0.25
0.75
0.75
0.5
0.5
0.75
0.2
0.8
0.8
0.6
0.6
0.6
0.8
0.15
0.45
0.45
0.3
0.3
0.45
0.3
0.1
0.3
0.3
0.3
0.2
0.2
0.3
Costo de la
implementacin
de la metodologa
Fcil acceso a la data
para realizar el proyecto.
Compromiso del personal
admin. con el proyecto.
Adaptacin del personal
a la metodologa a usar.
3.75
3.5
2.85
2.5
2.65
Como vemos de acuerdo a los factores y a la ponderacin de cada uno de ellos se

obtiene que la metodologa que nos conviene en este caso es PHVA.
PROYECTO FINAL I
Pgina 70
3.05

3.1 MATERIAL Y METODOS: PHVA
La metodologa elegida para la solucin de problemas es el PHVA. Los problemas se

afrontan y desarrollan siguiendo pasos y procedimientos secuenciales los cuales se
enumeran a continuacin.
3.1.1 SELECCIN DEL TEMA DE ESTUDIO
Esta primera fase tiene como objeto definir y enfocar de manera sistmica el rumbo del
proyecto, haciendo uso de los indicadores, datos y toda la informacin disponible.
Es necesaria la eleccin del tema enfocado en las necesidades de mayor prioridad y
urgencia, delimitados tambin por las condiciones contractuales de la empresa
mercado.
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial.

Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de mejora continua.
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
Factores innovadores y otros.
Los posibles temas pueden abarcar reas como:
Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)
Productividad. (mejora de tiempos)
Medio Ambiente y otros (uso de desechos).
PROYECTO FINAL I
Pgina 71
y el

3.2 PLAN DE TRABAJO
Primero
Objetivo
Identificar la oportunidad de mejora.

Encontrar necesidad para la implementacin del
proyecto.
Anlisis de las alternativas.
Actividades
Definicin de los objetivos.

Formular la propuesta a la empresa.
Fechas
Programadas
Mes: 0
Supuestos
La empresa en estudio se compromete a brindar

informacin acerca de la situacin actual.
Riesgos
La propuesta es rechazada por la empresa.
Recursos asignados
y costos
Personal de la empresa, Responsable del Proyecto,

Materiales, Mquinas y Equipos.
Precedencias
Responsable
Christian Del Pozo Vivanco
Segundo
Objetivo
Fin: 1
Elaborar la estructura del Proyecto.

Iniciar el Proyecto
Definicin del objetivo (general y especficos).
Actividades
Evaluacin de la metodologa actual.

Justificacin del Proyecto.
Fechas
Programadas
Mes: 1
Supuestos
La empresa brindar toda la informacin necesaria

del rea de produccin para el anlisis.
Riesgos
No tener informacin real.
Recursos asignados
y costos

Documentos de la empresa.
Precedencias
PROYECTO FINAL I
Fin: 2
Pgina 72

Responsable
Tercero
Objetivo
Identificar situacin actual de la empresa.

Anlisis y diagnstico de la empresa.
Anlisis de situacin problemtica.
Actividades
Definir el problema.
Diagnstico de la empresa.
Fechas
Programadas
Mes: 2
Supuestos
Se realizar el anlisis de la situacin actual de la

empresa mediante la informacin recopilada.
Riesgos
Que la informacin no sea real.
Recursos asignados
y costos

Materiales, Mquinas y Equipos.
Precedencias
Responsable
Cuarto
Objetivo
Fin: 2
Identificar el problema principal.

Diagnstico del problema principal.
rbol de Problemas.
PROYECTO FINAL I
Pgina 73

Actividades
Anlisis de Pareto
Usar herramientas Causa - Efecto.
Capacitacin del personal
Fechas
Programadas
Mes: 2
Supuestos
Se formarn crculos de calidad que identifiquen la

implementacin de mejora.
Riesgos
Que el personal no se comprometa con la tarea.
Recursos asignados
y costos

Presentacin digitales y documentos.
Precedencias
Responsable
Quinto
Objetivo
Fin: 3
Formular plan de accin.

Elaboracin del plan de accin.
Identificar causas - raz.
Actividades
Formular soluciones para la mejora.

Justificacin de la Metodologa a utilizar.
Fechas
Programadas
Mes: 3
Supuestos
El personal analizar las posibles soluciones a los

problemas encontrados y se documentar.
Riesgos
Personal desmotivado.
PROYECTO FINAL I
Fin: 4
Pgina 74

Recursos asignados
y costos

Documentos, Mquinas.
Precedencias
Responsable
Sexto
Objetivo
Implementar las mejoras.

Elaboracin del plan de accin.
Establecer riesgos para la implementacin.
Implementar mejoras
Actividades
Crear programa de ideas productivas.

Agrupar la informacin obtenida (cuantitativa y
cualitativa).
Disear un plan de contingencia
Fechas
Programadas
Mes: 4
Supuestos
Se forman grupos de personas que una vez

identificados los beneficios del proyecto,
seleccionarn las mejores alternativas.
Riesgos
Personal desmotivado.
Recursos asignados
y costos

Documentos de la implementacin.
Precedencias
Responsables
Christian Del Pozo Vivanco, Jefe del Area.
PROYECTO FINAL I
Fin: 6
Pgina 75

Sptimo
Objetivo
Evaluar resultados.
Verificacin de resultados.
Comparar resultados respecto a los objetivos.
Actividades
Informe de resultados y efectos.

Evaluacin de personal
Fechas
Programadas
Mes: 6
Supuestos
Los evaluadores en conjunto con los equipos

formados evaluarn los resultados obtenidos y los
avances.
Riesgos
Que el avance sea insignificante.
Recursos asignados
y costos

Equipos y Mquinas.
Precedencias
Responsable
Christian Del Pozo Vivanco, Jefe de rea.
Octavo
Objetivo
Fin: 7
Estandarizar resultados.
Establecer procedimientos y programa de
entrenamiento.
Elaborar procedimientos y estndares.
Actividades
Crear programa de capacitaciones.

Reunin con Gerencia.
Fechas
Programadas
Mes: 7
Supuestos
Junto con la gerencia y el jefe de rea se

estandarizarn procedimientos y se crearn
programas de mejora.
Riesgos
Que la gerencia no acepte los procedimientos

establecidos.
Recursos asignados
y costos
Gerencia, Personal de la empresa,

Responsable del Proyecto.
PROYECTO FINAL I
Fin: 8
Pgina 76

Precedencias
Responsable
Christian Del Pozo Vivanco, Jefe de rea.
PROYECTO FINAL I
Pgina 77

Noveno
Objetivo
Repeticin del ciclo de mejora continua.

Implementar nuevamente el ciclo de mejora.
Evaluar estndares y puntos de mejora.
Actividades
Capacitacin del nuevo personal.

Desarrollo de nuevas mejoras y uso de nuevas
metodologas.
Fechas
Programadas
Mes: 8
Supuestos
Se elabora un informe mensual y se desarrollar un

hbito de mejora continua en la empresa.
Riesgos
Que no se vea necesario la repeticin del ciclo PHVA.
Recursos asignados
y costos

Procedimiento de Mejora Continua.
Precedencias
Responsable
Jefe de rea, Personal de la empresa, Christian Del

Pozo.
Dcimo
Objetivo
Fin: -
Informe final.
Informar los resultados de la implementacin del
proyecto.
Elaboracin del informe final.
Actividades
Reunin con Gerencia.

Exposicin de resultados finales al personal de la
empresa.
Fechas
Programadas
Mes: 8
Supuestos
Se elabora un informe final y se comunicar los

resultados obtenidos a todo el personal de la
empresa.
Riesgos
Recursos asignados
y costos

Informe Final del Proyecto, Equipos.
PROYECTO FINAL I
Fin: 8
Pgina 78

Precedencias
Responsable
Jefe de rea, Christian Del Pozo Vivanco.
PROYECTO FINAL I
Pgina 79

RESPONSAB
LE
ACTIVIDADES
1 Identificar la oportunidad de mejora.
Christian Del
Pozo
2 Elaborar la estructura del Proyecto.
Christian Del
Pozo
APOYO
3 empresa.
Christian Del
Pozo
4 Identificar el problema principal.
Christian Del
Pozo
5 Formular plan de accin.
Christian Del
Pozo
6 Implementar las mejoras.
Christian Del
Pozo
Jefe de rea
7 Evaluar resultados.
Christian Del
Pozo
Jefe de rea
8 Estandarizar resultados.
Christian Del
Pozo
9 Repeticin del ciclo de mejora continua.
Christian Del
Pozo
Jefe de rea
Jefe de rea.
Personal de la
empresa
1
0 Informe final.
Christian Del
Pozo
Jefe de rea.
Identificar situacin actual de la
3.2.1 CRONOGRAMA DE HITOS
PROYECTO FINAL I
Pgina 80
1 Mes 2 Mes
3
Mes

3.3 PHVA
ETAPA PLANEAR
3.3.1 Brainstorm (Lluvia de Ideas)
Problema: Falta de mtodos de trabajo
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
IDEA
Comodidad.
Uso de equipos de seguridad.
Limpieza del rea de trabajo.
Capacitacin en temas de
calidad.
Mejora del sueldo.
Mejora de los horarios de
trabajo.
DESCRIPCION
Hacer un estudio de ergonoma.
Adquisicin de equipos de seguridad.
Plan de limpieza.
Programa de capacitacin mensual.
Evaluacin de salarios.
Evaluacin de las horas de trabajo.

Evaluacin de los mtodos actuales de
Estudio de mtodos de trabajo.
trabajo.
Estudio de tiempos.
Usar la toma de tiempos predeterminados.
Elaborar un plan de pago en funcin a metas
Programa de incentivos.
establecidas.
Registro de ausentismo.
Tomar registro de ausentismo.
Evaluar el lugar de trabajo y mejorar los
Ergonoma.
equipos que utilizan los operarios.
Establecer pasos que permitan la ejecucin
Procedimientos de produccin.
del proceso en cada rea.
Mantenimiento preventivo de las Establecer un programa de mantenimiento
mquinas.
preventivo mensual.
Elaborar un plan de contingencias para
prever cualquier problema que afecte la
Plan de contingencias.
produccin.
Ordenamiento de las reas de
trabajo.
Aplicacin de la metodologa 5Ss.
Leyenda
Importancia Alta
Importancia Media
Importancia Baja
PROYECTO FINAL I
Pgina 81
CAT
A
B
A
A
B
C
A
A
A
C
A
B
A
B
A

3.3.2 Investigacin del Problema 5W / 1H
PROYECTO FINAL I
Pgina 82

3.3.3 AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos)
PROYECTO FINAL I
Pgina 83

PROYECTO FINAL I
Pgina 84

NPR (Nmero de Prioridad de Riesgo) = (Ocurrencia)*(Gravedad)*(Deteccin)
PROYECTO FINAL I
Pgina 85

Primer Proceso: Mezclado

Nombre
del
Proceso
Mtodo de
Deteccin
Inexistencia de
Baja calidad un control de
del ladrillo
MP
Muestreo
Baja
Falta de
Proporcin de
Mezclado
resistencia y estandarizacin
MP inadecuada
durabilidad
del proceso
Muestreo
360
Visual
54
Modo de Fallo
Inadecuada
seleccin de
MP
Falta de MP
Efecto
Paro de la
mquina
Causas
Descoordinaci
n de los
operarios
400
350
300
250
200
150
100
50
0
PROYECTO FINAL I
Pgina 86
NPR
inicial
189

Segundo Proceso: Primera y Segunda Molienda

Nombre
del
Proceso
Modo de Fallo
Primera
Molienda
Desgaste de
las cuchillas
Segunda
Molienda
Desgaste de
los martillos
Efecto
Causas
Granulomet
Inadecuado
ra de
mantenimient
tamao
o del molino
inadecuado
Granulomet
Inadecuado
ra de
mantenimient
tamao
o del molino
inadecuado
250
200
150
100
50
0
PROYECTO FINAL I
Pgina 87
Mtodo de
Deteccin
NPR
inicial
Muestreo
160
Muestreo
210

Tercera Operacin: Amasado, Extruido y Corte

Nombre
del
Proceso
Amasado
Extruido
Corte
Modo de Fallo
Efecto
Causas
Falta y/o
exceso de
Mezcla
Ineficiencia del
agua en la
inadecuada
operario
mezcla
Piedras en el
Extrusin Granulometra
molde
deficiente
de la zaranda
Exceso de
Fallo de la
Mezcla muy
agua en la
bomba de
suave
masa
vaco
Baja calidad
Corte
Rotura del
del hilo de
deficiente
hilo de corte
corte
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
PROYECTO FINAL I
Pgina 88
Mtodo de
Deteccin
NPR
inicial
Visual
243
Visual
432
Muestra
96
Visual
10
350
3.3.4.- Formato de Verificacin de 5Ss.

Como hemos visto la metodologa de 5Ss es de aplicacin sencilla y prctica. Es un proceso que permite tener un
ambiente de trabajo ordenado, seguro, limpio y de facilidad para el trabajo diario.
Para poder implementar esta metodologa se realiz un programa de verificacin de 5Ss el cual nos permite identificar los
puntos de mejora.
Ite
m
1
2
3
4
5
6
7
8
S1/Seiri/Seleccin
Existen cosas innecesarias dentro del rea de
produccin?
Hay materiales regados en el suelo?
Todos los materiales que estn en el rea de trabajo
se usan?
El inventario incluye los materiales innecesarios?
Existen mquinas y/o equipos sin usar cerca del
rea de trabajo?
Se mantienen los materiales innecesarios?
Existe un procedimiento para eliminar los artculos
innecesarios?
Cree que implementando las 5Ss habr orden en el
rea?
PROYECTO FINAL I
Pgina 89
Chec
k
Observaciones
Ite
m
1
2
3
4
5
6
7
8
S2/Seiton/Organizacin
Estn claramente definidas y enmarcadas las vas
de acceso a las reas de trabajo?
Se utilizan equipos de seguridad?
Las herramientas de trabajo estn debidamente
distribuidas en los lugares indicados?
Se encuentran almacenados adecuadamente los
materiales de produccin?
Se puede identificar con facilidad el lugar de cada
objeto?
Las cantidades mximas y mnimas de almacenaje
estn indicadas?
El techo y/o piso poseen grietas, rupturas o
variacin de nivel?
Despus de usar algna herramienta se devuelve a
su lugar?
PROYECTO FINAL I
Pgina 90
Che
ck
Observaciones
Ite
m
1
2
3
4
5
6
7
8
Ite
m
1
2
3
4
5
6
S3/Seiso/Limpieza
Se encuentra polvo, desechos ceca de tu rea de
trabajo?
Las mquinas y equipos se encuentran limpios?
Se encuentran los lugares de trabajo sin
desperdicios?
La iluminacin es adecuada?Existen ventanas
sucias?
Las mquinas son limpiadas con frecuencia?
Los servicios higinicos siempre estn limpios?
Existe una persona responsable de la supervisin
de las operaciones de limpieza?
Existe un rol de limpieza en el rea de trabajo?
S4/Seiketsu/Estandarizacin
Utiliza ropa adecuada de trabajo?
Existe suficiente luz y ventilacin en el rea de
trabajo?
Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones, calor
y/o fro?
Existe una zona para ingerir alimentos?
Se verifica regularmente que las reas de trabajo
estn limpias?
El personal se involucra en hacer respetar las reglas
establecidas?
PROYECTO FINAL I
Pgina 91
Che
ck
Che
ck
Observaciones
Observaciones
7
Ite
m8
1
2
3
4
5
6
7
8
Cree que es necesaria la aplicacin de un plan de

mejora continua en su centro de trabajo?
Che
Las primeras 3Ss:
Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se ck
S5/Shitsuke/Disciplina
mantienen?
El
trabajador cumple con los horarios de trabajo?
Se est haciendo la limpieza e inspeccin adecuada
de los equipos en el centro de trabajo?
Se est usando ropa limpia y adecuada?
Las herramientas y partes se almacenan
correctamente?
Ha sido capacitado para cumplir con los
procedimientos y estndares adecuados?
Existe un control en las operaciones y el personal?
Los informes de las juntas son actualizados
peridicamente?
PROYECTO FINAL I
Pgina 92
Observaciones

3.3.5.- QFD (Primera Casa)

Procedimiento:
Se construye la primera casa teniendo en consideracin los requerimientos del
cliente, la evaluacin se hizo en una escala del 1 al 10 donde 1 significa nada
importante y 10 muy importante. A su vez los productos competidores se
evaluaron del 1 al 4 siendo 1 baja calificacin y 4 alta calificacin.
Las empresas que se identificaron como competencia fueron las siguientes (se
tuvo en consideracin empresas que tienen un volumen de produccin diario
similar a LABSA):
Requerimientos de los
consumidores
Durabilidad
Resistencia
Color
Dimensiones adecuadas
Limpieza del producto
Entrega a tiempo
Stock
Precio adecuado
Marca de prestigio
Garanta
PROYECTO FINAL I
Importancia
del
Consumidor
REX
FORTES
LAKAR
8
9
10
7
7
8
10
8
7
8
9.8%
11.0%
12.2%
8.5%
8.5%
9.8%
12.2%
9.8%
8.5%
9.8%
3
2
2
4
4
3
4
2
4
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
1
2
82
100.00
%
Pgina 93

Caractersticas
Color adecuado
Baja Variabilidad Dimensional
Calidad de la Materia Prima
Aislamiento Trmico
rea de vaco permitido
Porcentaje de succin adecuado
Resistencia a la Compresin
Resistencia a la absorcin
Precio adecuado
Entrega a tiempo
PROYECTO FINAL I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aislamiento Trmico
Precio adecuado
A
B
C
D
9
3
-3
-9
Color adecuado
Fuerte Positivo
Positivo
Negativo
Fuerte Negativo
A
B
A
B
A
A
A
A
A
A
B
Pgina 94
A
B
B
B
Entrega a tiempo
Una vez identificados las necesidades de los clientes y la calificacin que se le dio
a la empresa, procedemos a evaluar los atributos que poseen los productos y sus
respectivas interrelaciones, siendo la calificacin la siguiente:
10
A continuacin se muestra la comparacin de los atributos generales del producto entre la competencia y LABSA siendo
la calificacin del cumplimiento de esto con una escala del 1 al 5, siendo 1 poco significativo y 5 muy significativo:
Atributos del Producto
Direccin
de la
Mejora
FORTES
LAKAR
LABSA
5
4
3
4
3
3
4
4
4
3
3
3
2
4
3
4
Color adecuado
Aislamiento Trmico
Precio adecuado
Entrega a tiempo
PROYECTO FINAL I
Valor
objetivo
REX
Pgina 95
Los atributos del producto y sus respectivas calificaciones se pueden apreciar mejor en esta grfica:
Atributos del producto

6
5
4
3
REX
Calificacin
FORTES
1
0
PROYECTO FINAL I
Pgina 96
LAKAR
LABSA

Finalmente se realiz el grfico de la primera casa teniendo en cuenta la relacin

entre los atributos del producto (ladrillos) con los requerimientos expuestos por el
cliente:
PROYECTO FINAL I
Pgina 97

ETAPA HACER
3.3.6.- Formato de Verificacin de las 5 Ss:
Se realiz la evaluacin del programa implementado de la metodologa 5S el cual
nos dio como resultado que se necesita una mejora en el rea de trabajo.
Los rangos a tomar en cuenta para ello se muestran a continuacin:
RANGO
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
urgente
necesita
mejorar
0-5
aceptable
implementa
do
8a9
6-7
10
Che
S1/Seiri/Seleccin
ck
Existen cosas innecesarias dentro del rea de
produccin?
x
Hay materiales regados en el suelo?
x
Todos los materiales que estn en el rea de trabajo se
usan?
El inventario incluye los materiales innecesarios?
Existen mquinas y/o equipos sin usar cerca del rea de
trabajo?
x
Se mantienen los materiales innecesarios?
x
Existe un procedimiento para eliminar los artculos
innecesarios?
Cree que implementando las 5Ss habr orden en el
rea?
x
TOTAL
5
Observaciones:
Se encontr en el rea de trabajo equipos antiguos los cuales estaban en
desuso y dificultaban el trayecto del personal.
Se clasific las herramientas que tienen mayor uso en el da y ahora son
utilizadas de manera ordenada.
Se aadi los materiales en desuso al inventario.
PROYECTO FINAL I
Pgina 98

Material que ya no es utilizado se encuentra esparcido en el lugar de

trabajo.
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
S2/Seiton/Organizacin
Che
ck
Estn claramente definidas y enmarcadas las vas de

acceso a las reas de trabajo?
Las herramientas de trabajo estn debidamente
distribuidas en los lugares indicados?
Se encuentran almacenados adecuadamente los
materiales de produccin?
Se puede identificar con facilidad el lugar de cada
objeto?
Las cantidades mximas y mnimas de almacenaje
estn indicadas?
El techo y/o piso poseen grietas, rupturas o variacin de
nivel?
Despus de usar algna herramienta se devuelve a su
lugar?
TOTAL
x
x
x
4
Observaciones:
Los materiales se encuentran debidamente almacenados.
Se realiz la respectiva sealizacin en el rea de trabajo.
Las herramientas de uso permanente se encuentran clasificadas y
ordenadas.
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
S3/Seiso/Limpieza
Se encuentra polvo, desechos ceca de tu rea de
trabajo?
Las mquinas y equipos se encuentran limpios?
Se encuentran los lugares de trabajo sin desperdicios?
La iluminacin es adecuada? Existen ventanas sucias?
Las mquinas son limpiadas con frecuencia?
Los servicios higinicos siempre estn limpios?
Existe una persona responsable de la supervisin de las
operaciones de limpieza?
Existe un rol de limpieza en el rea de trabajo?
PROYECTO FINAL I
Pgina 99
Che
ck
x

TOTAL
Observaciones:
El lugar de trabajo requiere de una limpieza permanente.
El personal limpia su mquina una vez terminada su tarea.
El jefe del taller supervisa que cada persona mantenga limpia su mquina.
Che
Item
S4/Seiketsu/Estandarizacin
ck
1
Utiliza ropa inadecuada de trabajo?
x
2
Existe suficiente luz y ventilacin en el rea de trabajo?
Hay problemas en cuanto a ruido, vibraciones, calor y/o
3
fro?
x
4
Existe una zona para ingerir alimentos?
x
Se verifica regularmente que las reas de trabajo estn
5
limpias?
El personal se involucra en hacer respetar las reglas
6
establecidas?
7
8
Cree que es necesario la aplicacin de un plan de

mejora continua en su centro de trabajo?
Las primeras 3Ss: Seleccionar, Ordenar y Limpiar, se
mantienen?
TOTAL
Observaciones:
El personal no utiliza vestimenta adecuada para el trabajo.
Ante cualquier falla o error producido en el rea de produccin se emite un
comunicado con el fin de mejorar el proceso.
Las reas no estn separadas adecuadamente por lo que el ruido de los
equipos incomoda a las personas de otras reas.
Item
S5/Shitsuke/Disciplina
1
El trabajador cumple con los horarios de trabajo?
2
Se est haciendo la limpieza e inspeccin adecuada de

los equipos en el centro de trabajo?
PROYECTO FINAL I
Pgina 100
Che
ck
x
x

3
4
5
6
7
8
Se est usando ropa limpia y adecuada?

Las herramientas y partes se almacenan
correctamente?
Ha sido capacitado para cumplir con los procedimientos
y estndares adecuados?
Existe un control en las operaciones y el personal?
Los informes de las juntas son actualizados
peridicamente?
TOTAL
Cuadro de Resumen:
Id
5 Ss
Ttulo
Separar
S1 Seleccin
innecesarios
S2 Orden
Situar necesarios
S3 Limpieza
Suprimir suciedad
Normalizac Sealizar
S4 in
anomalas
S5 Disciplina
Seguir mejorando
5S Score
Punt
aje
5
4
3
4
3
19
Como conclusin se obtiene que se requiere la implementacin del programa de

mejora para poder resolver los puntos crticos observados en la metodologa 5Ss.
Vemos que la empresa en su primera evaluacin obtuvo 19 puntos de un total de
50, lo cual nos indica que se debe mejorar ya que el nivel de implementacin est
en 38%.
PROYECTO FINAL I
Pgina 101

CONCLUSIONES
La ausencia de un plan de mejora continua en LABSA, ha generado que sus

procesos y mtodos no sean los adecuados.
EL crecimiento sostenido y las proyecciones positivas de la demanda de

materiales para construccin, nos obliga a mejorar nuestros procesos y ofrecer al
mercado; productos de mejor calidad y a tiempo oportuno.
Se encontr que la baja productividad del rea de produccin es generada por

diversas causas, encontrando las de mayor influencia a; el deficiente sistema de
secado y la mala disposicin de la planta.
El cuello de botella actual se encuentra en el proceso de secado.
Por especificaciones de la gerencia nos enfocaremos en el desarrollo del proyecto

de mejora continua ya que cuenta con la aprobacin del directorio de la empresa.
PROYECTO FINAL I
Pgina 102

La disponibilidad tecnolgica de nuestro medio, nos permite la posibilidad de llevar

a cabo las implementaciones planificadas.
PROYECTO FINAL I
Pgina 103

BIBLIOGRAFIA
Empresa Ladrillera Barbadillo S.A (LABSA)
Conceptos y herramientas para la mejora continua. Sosa P., Demetrio (1998).

MEXICO D.F: Limusa.
Tecnologa Cermica de los Ladrillos. Ezio Facincani.
Las 7 herramientas de la calidad. Descripcin de las 7 herramientas para mejorar

la calidad y la productividad. Juan Manuel Inzar Landeta, Jorge Horacio Ortiz.
(2004).Universidad Autnoma de San Luis Potos.
Las 5s: Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Francisco Rey Sacristn (2005).
Elaboracin de Lmites Mximos Permisibles de Emisiones para la Industria

Ladrillera. Manuel Casado Pieiro. (2010).
Planeamiento y Control de la Produccin I-II, Ing. Arturo Loli, FIA-USMP 2009
PROYECTO FINAL I
Pgina 104

ANEXOS
PROYECTO FINAL I
Pgina 105

PROYECTO FINAL I
Pgina 106

Del Pozo Vivanco, Christian

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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Mejora de los procesos en el rea de

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fuente: Elaboracin Propia.

LABSA emplea a aproximadamente 100 personas, entre personal administrativo y

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig.2 Organigrama general de la Empresa

Fuente : Elaboracin Propia.

1.1.2 PROCESO PRODUCTIVO DEL LADRILLO

faja transportadora a una

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig.3 Diagrama de Operaciones

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Piedras de gran tamao

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Ladrillo listo para la venta final

1.1.3 MATERIA PRIMA E INSUMOS

Los principales insumos requeridos para la elaboracin de ladrillos de construccin

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Permite al ladrillo mantener su forma y le da durabilidad, previene la retraccin. Un exceso

Absorbe agua y da plasticidad a la arcilla. Si hay exceso se producen fisuras en el ladrillo

Le brinda el color rojizo caracterstico.

Fig. 4 Composicin del Ladrillo.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

1.1.5 DISTRIBUCIN Y VENTA

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig.5 Cadena de Comercializacin.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fuente: Elaboracin Propia.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

la actualidad, est en conversaciones la posible firma de un convenio con una

empresa distribuidora de materiales para construccin muy importante en la ciudad capital

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

los problemas centrales y de mayor grado de

incidencia en la baja productividad de dicha rea.

los porcentajes de composicin de las materias

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Rotura del alambre

Arreglo del molde

Demora del tractor

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Mermas en el traslado al rea de secado:

Teniendo en cuenta que durante 1 semana de trabajo (6 das), 3 de ellos se produce

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig. 7 Disposicin en la Pampa de Secado.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

mayor tiempo demanda,

produccin ocasionadas por lluvias.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Vemos la cantidad de mermas que se generan por las causas ya explicadas

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig. 8 Hornos Bveda.

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Mejora de los procesos en el rea de produccin para el incremento de la

Fig. 9 Cargador Frontal Encargado de Retirar los Ladrillos Cocidos.

es realizado por personas y mquinas poco

eficientes; esto debido a la inexistencia de un sistema de transporte automtico (rieles) y,

Fig. 10 Ventilador de enfriamiento.