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Descomplicando o

Planejamento Estratgico
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SUMRIO
1 | O que estratgia

03

2 | Estratgia empresarial

04

3 | Estratgia em trs nveis

04

4 | Qual a importncia de se fazer PE (Planejamento Estratgico)?

07

5 | Quem disse que PE coisa somente de grandes empresas?

07

6 | Composio de um PE

09

6.1 | Misso, Viso e Valores

09

6.2 | Anlise SWOT

12

6.3 | Indicadores

13

6.4 | Metas

14

7 | Implementando a estratgia

16

8 | Como fazer um bom plano de ao

17

9 | Concluso

19

10 | Sobre a Strategy Manager

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O que estratgia?
De acordo com o dicionrio, estratgia uma palavra que vem do termo grego strategia e significa mtodo,
plano, manobra ou estratagema usados para atingir um objetivo e alcanar um resultado especfico.
Em sua origem, o termo estava precisamente relacionado arte de fazer guerra, servindo como base para execues criadas por lderes militares, como generais e capites, por exemplo. Mais a frente, porm, seu sentido fica mais abrangente, ligado ...trata-se da forma de
vertente militar, econmica, psicolgica e poltica da defesa de um pas
pensar no futuro, intecontra determinadas ameaas.
Maquiavel definia estratgia como a ligao prxima e bvia entre a
poltica e o militarismo durante uma guerra. J de acordo com Mintzberg,
trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo de deciso,
com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Independente de seu conceito, o pensamento estratgico imprescindvel para o ser humano, podendo ser aplicado em diversas situaes.

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grada no processo de
deciso, com base em
um procedimento formalizado e articulador
de resultados.

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Estratgia empresarial
No contexto organizacional, o planejamento estratgico utilizado para aperfeioar a produtividade, chegando
aos resultados que uma empresa busca e melhorando o posicionamento do negcio no mercado.
Nesse universo competitivo em que estamos inseridos, fundamental que as organizaes possuam uma boa
estratgia corporativa. S atravs dela possvel conferir as vantagens de uma determinada empresa em
relao a sua concorrncia.

Estratgia em trs nveis


Qualquer empresa, independente de seu ramo, tamanho, operao, faturamento ou nmero de colaboradores, possui trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional.

Estratgico
No nvel estratgico, so criados todos os fundamentos da organizao, como misso, viso, valores e crenas. Neste estgio so traados os objetivos estratgicos a curto, mdio e longo prazo. Os ocupantes de cargos estratgicos devem evitar as atividades administrati-

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Estratgico
Ttico
Operacional

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Estratgia em trs nveis


vas de nvel ttico e a execuo de nvel operacional. Devem encabear as decises, criando solues para o
posicionamento da organizao frente ao mercado. No entanto, no caso de uma empresa de pequeno porte,
comum que os mesmos integrantes acabem por executar a estratgia
nos nveis tticos e operacionais.
Neste estgio so
Os ocupantes do nvel estratgico geralmente so: scios, proprietrios, presidente, CEO, diretoria e, dependendo dos processos da organizao, tambm diretores departamentais. Cabe a eles o provimento de
recursos necessrios para a execuo do plano e o desenvolvimento
das competncias tcnicas e comportamentais inerentes a cada funo.

traados os objetivos
estratgicos a curto,
mdio e longo prazo.

Ttico
Nesta categoria entra em cena a figura dos gerentes, coordenadores, supervisores e funes similares. O nvel
ttico tem como objetivo superar a abertura da estratgia, ou seja, demonstrar claramente o que e como sero
realizados os processos, desdobrando-os em metas especficas para suas reas e liderados. Neste caso, a palavra
administrador a mais ajustada.
Os ocupantes deste nvel podem ser gerentes de seo, gerentes de filiais, supervisores, lderes de projetos,

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Estratgia em trs nveis


coordenadores e demais cargos de gerncia intermediria. Costuma-se utilizar dois critrios para identificar a liderana no nvel
ttico:
No tomam decises macro em relao organizao, sendo
esta funo do nvel estratgico.
Desdobram decises estratgicas em planos, objetivos, metas e
indicadores para aplicao do processo pela equipe.

...demonstrar claramente o
que e como sero realizados
os processos, desdobrando-os em metas especficas.

Operacional
O ltimo nvel da estratgia tem por funo o "colocar a mo na massa", ou seja, preciso que os envolvidos
neste estgio cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades atribudas. Todos os tcnicos
includos na execuo do processo da empresa fazem parte deste nvel. Teoricamente, nenhuma nova estratgia
ser visvel se a forma com que os tcnicos trabalham no for alterada. O plano tpico do nvel operacional
caracterizado por uma lista ordenada de atividades com prazos definidos.
O PE uma das mais eficientes ferramentas da Administrao Empresarial. Atravs dele, possvel definir melhor
as estratgias que visam a prevenir e a solucionar problemas, alm de garantir a sobrevivncia e o sucesso no
ambiente de atuao da empresa.

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Qual a importncia de se fazer PE?


As organizaes precisam se planejar diante da concorrncia acirrada, em ambientes dominados por instabilidades e agitaes. Um PE eficiente parte do princpio de mapear e posicionar-se diante da realidade dos ambientes mercadolgicos, atingindo os resultados esperados.
Com o PE como instrumento de gesto, os responsveis pela organizao tm maior viso sobre a direo a qual
a empresa deve seguir em prol dos seus objetivos. Porm, isto s ser possvel quando o plano bem elaborado,
seguindo a ordem terica e prtica de um intenso conjunto de procedimentos concretizados num plano de
negcio.

Quem disse que PE coisa somente de grandes empresas?


Existe um mito de que PE coisa somente para grandes empresas. Engana-se que pensa assim: qualquer empresa pode aplicar a estratgia. Claro, o PE deve ser planejado e executado de acordo com o tamanho da organizao, seu potencial de investimento e o nmero de colaboradores.
Um bom Plano Estratgico encaixa-se em qualquer organizao que deseja crescer, atingir novos mercados,
posicionar-se e garantir seu lugar no futuro. Como j destacamos, o PE identifica fatores competitivos de mercado e potencial interno que auxiliam a instituio na elaborao de planos de ao que resultem em vantagem
competitiva. Portanto, qualquer empresa pode e deve adot-lo.

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Quem disse que PE coisa somente de grandes empresas?


Quando se pensa na fundao de um pequeno negcio ou
quando j se administra um, o empreendedor deve ter em
mente (e de preferncia em mos) o mximo de informaes
sobre a competitividade de sua empresa no mercado. Alm
disso, deve-se ter claramente quais so as prioridades da instituio, as metas pretendidas a curto, mdio e longo prazo e o
mtodo utilizado para a conquista destas metas.

Um bom Plano Estratgico


encaixa-se em qualquer organizao que deseja crescer,
atingir novos mercados, posicionar-se e garantir seu lugar
no futuro.

Vale ressaltar que o PE no apenas importante para


pequenas empresas que iniciam suas atividades, mas tambm para aquelas que desejam aumentar seus investimentos, lucros, abrir filiais e lanar novos produtos e servios. Portanto, o mito de que estratgias planejadas
s so utilizadas em altas organizaes deve ser quebrado!
Vejamos, ento, quais ferramentas permitem o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico.

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Composio de um PE
6.1 MISSO, VISO, VALORES
Misso
Como objetivo fundamental uma organizao deve ter como finalidade definir seus fins estratgicos gerais.
Propsitos globais que explicitam as intenes da gesto da organizao, onde o ponto de partida para definir
objetivos a projeo da cultura da empresa.
Vamos a um exemplo.
Empresa: Apple
Misso: A Apple est comprometida em trazer a melhor experincia em computao pessoal para estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo com inovaes em hardware, software e ofertas de internet.
Adiante, temos uma filosofia que resume bem a criao da misso de uma empresa.
"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os
objetivos da empresa." Peter Drucker

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Composio de um PE
Separamos algumas perguntas que podem auxiliam na definio da misso empresarial. Estando elas bem
respondidas, fica mais fcil elucidar qual a razo central da organizao.
1. O que a empresa tem que fazer?
2. Para quem tem que fazer?
3. Para qu tem que fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
6. Qual responsabilidade social deve ter?
A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia para todos colaboradores da empresa. Sua funo
dar continuidade a orientao e uniformidade nos propsitos gerais e coletivos.

Viso
J a viso o que se deseja no futuro. O que a empresa pode definir aps a resposta da questo: onde se pretende chegar?. Saber responder a esta pergunta essencial para uma melhor definio da misso e dos objetivos gerais da organizao. A viso tende a definir algo que ainda no se possui, como um sonho que se acredita

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Composio de um PE
poder se tornar real sobre os negcios da empresa. Mesmo
que seja utpica, a viso precisa ser mobilizadora e motivadora.
1. O que a empresa pretende se tornar?
2. Qual a direo apontada?
3. Onde estaremos?
4. O que a empresa ser?
5. Em que direo eu devo direcionar meus esforos?
6. O que estou ajudando a construir?

A viso tende a definir algo


que ainda no se possui,
como um sonho que se acredita poder se tornar real sobre
os negcios da empresa

Valores
Os valores se resumem nos princpios e crenas que servem como roteiro para atitudes, comportamentos e decises. Normalmente, nascem agregados misso. Os valores de uma organizao devem ser inegociveis. Valores definem a regra geral do jogo!
Veja as perguntas que ajudam na definio e valores:

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Composio de um PE

A anlise SWOT ou matriz SWOT outra poderosa ferramenta de planejamento estratgico. Deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratgico de marketing.
A sigla SWOT resume as palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes
devem ser os pontos analisados no mtodo. Foras e Fraquezas so anlises
das variantes internas da empresa, enquanto Ameaas e Oportunidades esto
direcionadas as variantes externas.

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Pontos fortes

Pontos fracos

Fatores externos

6.2 ANLISE SWOT

Fatores internos

1. Como os colaboradores precisam se comportar individualmente?


2. Como os empregados se relacionam entre si?
3. Como os empregados devem agir com os clientes?
4. Como a empresa trata seus clientes?
5. Como a empresa conduz seus negcios?
6. Qual a responsabilidade geral da organizao diante da sociedade?

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Composio de um PE
Esta anlise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar o impacto elevado, mdio e fraco
que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia no caso melhorias e agravamentos futura que estes
pontos tm no negcio. importante envolver toda a empresa neste processo para que haja alinhamento do
status atual e de onde pretende-se chegar.

6.3 INDICADORES
Tambm conhecidos como KPI (Key Performance Indicators), ou indicadores-chave de desempenho, so mtricas que permitem medir o nvel de desempenho e sucesso de uma organizao ou de determinado processo. O
foco est em como os processos esto sendo realizados e os indicadores sinalizam os prs e contras desses
processos.
Uma frase comumente atribuda a Peter Drucker resume: "o que no medido no pode ser gerenciado". Voc
percebe nesse conceito a importncia de dominar indicadores? Essa a essncia dos KPIs, medir o que est
sendo executado e gerenci-lo de maneira adequada ao alcance das metas propostas.
Existem diferentes categorias de indicadores:
1. Indicadores quantitativos
2. Indicadores qualitativos

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Composio de um PE
3. Indicadores de atraso
4. Indicadores de entrada
5. Indicadores de processo
6. Indicadores direcionais
7. Indicadores acionveis
8. Indicadores financeiros

6.4 METAS
O mtodo SMART define de forma concreta uma meta com as seguintes caractersticas:

Specific
Especfico

Measurable
Mensurveis

Achievable

Realistics
Realistas

Time Bound
Tempo

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Composio de um PE
Specific (Especficos): os objetivos precisam ser especficos, claros e concisos, sem serem generalistas. - Devem
associar algo que possa ser claramente atingido.
Measurable (Mensurvel): os objetivos devem ser passveis de avaliao, apresentando parmetros que permitam verificar se foram ou no atingidos.
Attainable (Alcanveis): esse conceito deixa claro que os objetivos precisam ser alcanveis, definidos de modo
coerente com o momento e os recursos da organizao.
Realistics (Realistas): as metas devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de virem a ser alcanadas.
Time Bound (Tempo): deve-se pretender atingir o alvo com limite de tempo. A determinao de um prazo precisa ser exposta, e o cumprimento do tempo seguido risca.
Quando se utiliza este mtodo no PE da empresa, enquadrando os objetivos em cada ponto, a organizao
recebe diversas vantagens: melhor fluncia nos processos, melhoria da comunicao, desenvolvimento da coordenao das atividades e dos seus colaboradores, aumento da motivao e da contribuio e desenvolvimento
de mecanismos maiores de controle organizacional.

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Composio de um PE
A necessidade sempre uma boa base para traar as melhores metas. Descobrindo o que o cliente precisa, o que
a empresa necessita, e, dependendo da situao, o que os colaboradores buscam, possvel pautar melhor os
seus objetivos.
Fatos e dados sobre o mercado de atuao e os concorrentes e sobre como a organizao est atualmente e
como pretende estar no futuro diante deles tambm ajudam na construo de propsitos.
Napoleon Hill citava que um dos fatores que levam algum ou uma organizao ao sucesso a composio
de um propsito definido. vista disso, no h como fugir do Planejamento Estratgico quando o objetivo
alcanar o sucesso, independente do setor.

Implementando a estratgia
Na hora de colocar o plano em prtica, todos os componentes
da empresa precisam estar cientes dos principais pontos da estratgia, alm de devidamente motivados a atingirem os objetivos. O lder, ou os lderes, precisam saber que a construo de
uma Master Mind (mente mestra) fundamental para o PE. Se
todos se engajam no plano, se a comunicao precisa e se o desempenho profissional no deixa a desejar, o sucesso certo!
Alm disso, estar atento aos nmeros indispensvel. Pense na

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Se todos se engajam no
plano, se a comunicao
precisa e se o desempenho
profissional no deixa a
desejar, o sucesso certo!
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Implementando a estratgia
mxima: contra fatos e nmeros no existe argumento. S atravs dos nmeros e dos indicadores que se
revela exatamente o desempenho da organizao, bem como o trabalho dos envolvidos.

Como fazer um bom plano de ao


Qualquer que seja o objetivo da empresa ficar difcil obter xito se no for traado um bom plano de ao.
imprescindvel ter um plano detalhando o caminho a seguir para alcanar a meta. Os pontos a serem destacados
neste plano so: o que precisa ser feito, quando precisa ser feito, quem ir fazer e como ser feito, alm dos
recursos que sero necessrios para a realizao.
Um bom plano de ao deve explicitar claramente:
1. O objetivo almejado
2. Os passos a serem seguidos para atingir este objetivo
3. A sequncia lgica em que as atividades precisam ser executadas
4. As datas de incio e trmino de cada atividade
5. O responsvel ou os responsveis pela execuo de cada tarefa
6. Os recursos que sero necessrios para executar o plano
7. Os desfechos intermedirios a serem atingidos no trmino de cada atividade

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Como acompanhar efetivamente sua estratgia


O planejamento estratgico exige que o empreendedor ou outro responsvel pelo plano monitore e controle
seu andamento. Como diz o velho ditado, os olhos do dono que engordam o gado. Isso no quer dizer que
deva ser controlador, mas preciso que o lder esteja presente na execuo do projeto, pois h coisas que s a
viso de quem entende a cultura da empresa de forma profunda poder resolver.
Uma das ferramentas utilizadas nessa etapa a adoo dos j
citados indicadores de gesto. Eles podem ser referentes aos
diversos setores do negcio, como financeiro, vendas e marketing, por exemplo. O lder deve cobrar relatrios peridicos, de
acordo com a estratgia proposta para analisar efetivamente o
plano em curso.

O lder deve cobrar relatrios peridicos, de acordo


com a estratgia proposta
para analisar efetivamente o
plano em curso.

Se for preciso, deve-se rever certos pontos que no estiverem


funcionando. Porm, cabe ressaltar que necessrio bastante
ousadia, experincia e intuio para mudar algo que j foi determinado no plano. Entenda que o ponto chave
no mudar por qualquer coisa, mas somente rever as atividades que no estiverem realmente surtindo efeito.

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Concluso
Esse ebook foi apenas uma prvia do que o planejamento estratgico pode fazer por sua empresa. Imaginamos
que, nesse exato momento, voc esteja mais consciente do que esse mtodo pode trazer para seu negcio.
Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a
vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaas se concretizem. Este trecho est inserido no livro A Arte
da Guerra, de Sun Tzu, que resume bem o que uma estratgia pode proporcionar.
Portanto, profissional de RH, empreendedor, administrador, gerente, futuro empresrio e gestores em geral, implementem o planejamento estratgico em seus negcios e criem uma cultura de alta performance entre seus
colaboradores. Desejamos sucesso!

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Sobre a Strategy Manager


A Strategy Manager uma empresa brasileira que desenvolve um software para integrao e visualizao de
dados para gesto de alto desempenho. Como objetivo, busca aumentar a cultura em gesto de seus clientes,
para que eles atinjam resultados de maneira estruturada.
Solues:

Mdulo para gesto de


indicadores, metas e plano de ao,
que suportam a execuo do ciclo
PDCA alinhado ao planejamento
estratgico da companhia.

Software para construo e gesto de


ciclos de avaliaes de competncias,
com acompanhamento da evoluo
dos colaboradores ao longo da vida
empresarial.

Descubra mais sobre o que a Strategy Manager oferece.

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