Analisis de Puesto

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS
RECURSOS HUMANOS
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
SANTO TOMAS
SEMINARIO:
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
CONTADOR PBLICO
PRESENTAN:
CINTHIA IVONNE ARGUELLO NAJERA
ARIADNA VERONICA BARRERA CABALLERO
RENE MORGA MARTINEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:
VIOLETA CASTILLO MEDINA
CONDUCTOR. C. P. CARLOS MARTINEZ CHAVEZ

Mxico, D.F.
Diciembre 2009
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RECURSOS HUMANOS
A Dios.
Por darme la oportunidad de vivir.
A mis padres.
Gracias por darme la vida y estar con migo en todo momento. Gracias por todo pap y
mam por darme una carrera para mi futuro y por creer en mi, aunque hemos pasado
momentos difciles siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, por
todo esto les agradezco de todo corazn que estn con migo a mi lado.
Los quiero con todo mi corazn y este trabajo que llevo mucho tiempo hacerlo es para
ustedes; por ser la mas chica de sus hijas aqu esta lo que ustedes me brindaron,
solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio.
Gracias mam por estar con migo, por ser mi mejor amiga, por todo tu apoyo, cario y
comprensin que me has dado desde que nac TE AMO MAMA NO SABES CUANTO.
Gracias a los dos los amo.
A mi hermana.
Gracias por tu cario, comprensin y enseanzas. Por estar a mi lado en todos los
momentos de mi vida. Te quiero mucho hermana.
A mis tos, primos y sobrinos.
Gracias por todo el apoyo y cario que me han brindando durante toda mi vida.
Arguello Najera Cinthia Ivonne
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RECURSOS HUMANOS
A dios:
Por acompaarme todos los das de mi vida.
A mis padres:
Silvia; por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo a lo
largo de mi vida, ya que se hay algo que se hacer bien es por ti. Que esta sea la
recompensa a tantos aos de entrega, desvelos y apoyo. Estamos juntas hoy y
siempre. Te amo con todo mi corazn.
Jos Lus; detrs de este logro estas tu, gracias por tu apoyo, confianza y cario y
sobre todo por darme la oportunidad de hacer realidad este sueo compartido, por
alentarme a hacer las cosas que quiero, de igual manera espero que esta la
recompensa a tantos aos de entrega, trabajo, y esfuerzos. Te adoro y te amo con
todo mi corazn; t me has enseado a luchar con todo por cumplir mis metas.
A mi hija monse:
No te imaginas todo lo que significas para m. Este logro es tuyo mi nia hermosa
ya que has sido y sers el motor y mi fuerza por siempre. Te amo mucho mucho.
A Lus Verde:
Gracias por tu comprensin y apoyo durante todo este tiempo. Te amo.
A mi hermano Lus:
Gracias por estar con migo en las buenas y en las malas, por tu apoyo y ayuda,
por confiar en mi, se que cuanto con tigo. Te quiero hermanito chulo.
A mis primos y tos:
Gracias a todos ustedes por estar con migo y por su apoyo; los quiero.
A mis amigas:
Por su amistad, cario, confianza, por ayudarnos mutua mente a hacer este sueo
en comn realidad, espero que vivamos juntas muchas cosas mas, las quiero.
Ariadna Vernica Barrera Caballero
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RECURSOS HUMANOS
Gracias a mis Padres Vicente y Susana.

A quienes me han heredado el tesoro ms valioso que puede drsele a un hijo:
amor. A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su
vida para formarme y educarme. A quienes la ilusin de su vida ha sido
convertirme en persona de provecho. A quienes nunca podr pagar todos sus
desvelosnianconlasriquezasmsgrandesdelmundo.
Por esto y ms Gracias
Gracias a mi amor Vctor.

Por tu apoyo incondicional, compresin y amor que me permite sentir poder para
lograr lo que me proponga. Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me
ha pasado. A tu familia por apoyarme en cuando lo necesitaba y darme la ilusin
ms grande que una mujer puede tener.
A mis Hermanos.
Gabino, Eligia, Vicente. Enrique y Azucena.
Por estar cuando los necesite y demostrarme cuanto me quieren en los momentos
difciles. Con amor y respeto.
A mis sobrinas (os).
A ti Andrea, Mayra, Valeria, Michelle, Ricardo y Tania, por ensearme lo lindo que
es ser ta, darme el amor y alegra que solo los nios pueden dar.
A mis amigas
A ti Marisol que siempre has estado apoyndome en seguir adelante con este
seminario y la ayuda que me diste cuando lo necesite, Nancy por tus consejos y
escucharme tanto en los momentos difciles y felices de estos dos ltimos aos.
Al Profesor C.P. Carlos
Por apoyar tanto a m como a m equipo Fnix durante el seminario, con sus
enseanzas y consejos que cada sbado nos hacan reflexionar.
A mi equipo de seminario.
Por todos los das que pasamos juntos, por la amistad que logramos y mas que
nada por el apoyo que me dieron cada sbado durante el seminario.
Castillo Medina Violeta
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RECURSOS HUMANOS
A dios.
Por ponerme en este camino de abundancia y bienestar.
A mis padres.
Por forjarme con esos principios tan bellos y por estar ah siempre al
pie del can. Por creer en mi y darme la oportunidad de realizarme
en esta profesin que me encanta. Son los mejores papas del mundo,
los amo.
A mis hermanos.
Por ser mis segundos padres y amigos, por preocuparse tanto por m
y siempre tratar de llevarme por el camino del progreso, los quiero.
A mis tos y primos.

Por ser tan consentidores conmigo y por todo su apoyo.
Rene Morga Martnez
INDICE
Pgina 5

RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIN..
UNIDAD I MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
1.1. 1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.1.6.
1.1.7.
1.1.8.
1.1.9.
1.1.10.
TEORIA DE LOS SISTEMAS

Definicin.
Sistemas deterministicos y probabilisticos.
Limites de los sistemas
Subsistemas suprasistemas
Sistemas cerrados y abiertos ..
Comunicacin.
La cibernetica
El proceso administrativo .
Entradas, salidas y transformacin
La teoria de sistemas y el administrador ..
3
4
5
6
6
8
8
8
9
9
UNIDAD II RECLUTAMIENTO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Solicitud de empleo .
Entrevista inicial o preliminar .
Definicin de entrevista ..
Entrevista de seleccin 18
Entrevista basada en competencias .. 18
Fases de entrevista .. 19
Rapport 19
Clima 19
Cierre 19
Informe de la entrevista . 19
Pruebas psicologicas ..
De trabajo .
Examen medico ..
Estudio socioecinimico ..
14
16
17
20
20
20
22
Pgina 6

RECURSOS HUMANOS
UNIDAD III SELCCION
3.1.Importancia de la seleccin 24
3.1.1. Que es la seleccin? .25
3.1.2. Principios de la seleccin de personal 25
3.1.2.1 Colocacin . .26
3.1.2.2 Orientacin ..26
3.1.2.3. tica Profesional 27
3.1.3. Elementos de seleccin tcnica .27
3.1.3.1 Estudio basados en competencias que
Ayudan en la seleccin .28.
3.1.3.2 Diagrama de flujo ...29
3.1.4. Vacante .30
3.1.5. Requisicin 30
3.1.6. Anlisis y evaluacin de puestos ..31
3.1.6.1. Puesto ..31
3.1.6.2. Anlisis .32
3.1.7. Inventario de recursos humanos ..33
UNIDAD IV CONTRATACION
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
Tipos de contratos individuales en virtud de su duracion .34

Artculo 35 lft 34
Condiciones de trabajo .. 34
Jornada de trabajo .. 38
Salario y sueldo mnimo . 39
metodos de descripcion y analisis de puesto . 42
La observacin directa. .. 47
Cuestionarios 48
Entrevista con titular del puesto de trabajo .49
UNIDAD V INDUCCION
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RECURSOS HUMANOS
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3.
5.3.1
5.3.2
5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.4.4.
5.5.
5.5.1
5.5.2.
CONTRATO DE TRABAJO 50
Necesidad Legal. 51
Necesidad Administrativa .. 51
Definicin .. 51
FORMA . 52
Tipos de contratos. (Conforme a su duracin) 52
Contenido .52
Afiliacion al instituto mexicano del seguro social 56
Necesidad Legal ..56
Tramite ..57
INFONAVIT ..60
Sindicato 60
Registro .61
Expediente.62
Hoja de Servicio ..62
Bienvenida (induccion)63
Plan de Induccin.64
Actividades 64
UNIDAD VI ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
Introduccin . 65
Aplicacin del proceso electronico de datos .. 66
Necesidad legal .. 69
Necesidad social 69
Necesidad de eficiencia y necesidad .. 69
Terminologa basica . .69
Aplicacin y utilizacin .. 71
Metodologa del analisis 72
Entrenamiento de los analistas . 76
Recopilacin de la informacin ..77
UNIDAD VII SUELDOS Y SALARIOS

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RECURSOS HUMANOS
7.1.
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.3
7.3.1
7.3.2
7.4.
7.5.
7.6
Introduccin . 79
Definiciones. 79
salario 79
Sueldo 80
Salario Nominal 80
Salario Real ..80
El desarrollo economico y social .. 81
Consideraciones En Mxico ..82
Productividad 84
Elementos integrantes de la remuneracion en el trabajo . 85
Condiciones legales 86
Valuacin de puesto 86
UNIDAD VIII PRESTACION Y SERVICIOS
8.1. Introduccin ..88

8.2 Cuadro analitico de las prestaciones en efectivo otorgadas
Por el I.M.S.S 90
Consideraciones ..93
UNIDAD IX DESARROLLO DEL PERSONAL
Introduccin ..108
Necesidad del desarrollo 108
Diez pasos para implementar el desarrollo .111
Plan de vida y carrera .117
Capacitacion del personal ..118
Proceso logico120
Capacitacin sistematica 130
Instructor .130
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RECURSOS HUMANOS
UNIDAD X COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACION DE PROGRAMAS

DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
Introduccin 131
Polticas .. 132
10.2.1. Conceptos y requisitos . 133
Programas y procedimientos . 134
Programas . 135
Procedimientos 136
El instructivo 138
Concepto 138
El instructivo como instrumento de procedimientos y programas 138
Contenido y forma del instructivo 138
EL reglamento interior de trabajo 139
Concepto 139
Contenido140
Forma143
Estudio de competencia laborales como instrumentos para
la planeacion de programas de desarrollo143
10.5.5. D.N.C 144
UNIDAD XI RELACIONES LABORALES
11.1. Definicin
11.2. Ley federal de trabajo
11.3. Los rganos de los trabajadores
11.4. Contratos colectivos
11.4.1. Concepto
11.4.2. Contenido
11.4.3. Forma
11.5. Consideraciones
Unidad XII
146
146
152
158
159
159
163
163
CLIMA LABORAL
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RECURSOS HUMANOS
12.1.Liderazgo conceptos.. 164

12.2. Cultura, concepto. 166
12.3 . Motivacin, concepto 167
12.4. Modelo de Atkinson. 169
12.4.1. Cinco premisas. 170
12.4.2. Teora de Maslow. 172
12.5. El comportamiento humano 176
12.5.1. Las ciencias del comportamiento. 178
12.5.2. La conducta.. 178
12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial. 180
12.5.3.1. Caractersticas 181
12.5.3.2. La sensopercepcin 181
UNIDAD XIII RELACION EMPRESA SINDICATO.
13.1
13.2
13.3
13.4
Breve panaroma Actual Del Sindicalismo. 186

Relacin entre los trabajodores agremiados
y la poblacion economicamente activa. 187
Relacin entre los trabajodores agremiados
y la poblacion dedicada a las actividades secundarias 188
Estudio de campo 189
UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEO
14.1
14.2
14.2.1
14.2.2
14.2.3
14.3
14.3.1
14.3.2
14.3.3
Finalidades Y NECESIDADES DE LA EVALUACIN.190

Requisitos de la medidas de ejecucin192
Concepto..193
Algunas Medidas Mas Comunes..194
Consecuencias disfuncionales de las medidas de ejecucin..194
La Calificacion de los meritos196
Caracteristicas.196
Periocidad.197
Metodos.197
UNIDAD XV HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

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RECURSOS HUMANOS
Introduccion..202
Concepto202
Factores del medio que ejercen accion sobre el
funcionamiento del organismo204
Enfermedad profesional y sus impactos205
15.2.2 Reglamentacion206
15.3.1 Seguridad industrial accidentes, sus causas, prevencion..208
Deteccion de riesgos..210
Indices de frecuencia en accidentes210
Impacto economico, social y psicologico de accidentes211
CONCLUSION .212
INTRODUCCIN
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RECURSOS HUMANOS
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en
el factor humanos su principal clave de xito .
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer

sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS de

trabajo no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar
el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado
su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin
adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de
toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas
en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin
que proporciona este procedimiento.
As que el objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las

responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la
empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar
correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre
diferentes puestos.
Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a
cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad,
volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.
Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como:
Reclutamiento.
Seleccin de personal.
Formacin.
Evaluacin del rendimiento.
Valoracin de puestos.
Anlisis de retribuciones
Seguridad y salud.
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RECURSOS HUMANOS
En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de

gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia
organizacin interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados
positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar
desarrollando otro tipo de herramientas de gestin ms avanzados.
Adems otro de sus objetivos de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo
(ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se
van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para
llevarlas a cabo con xito.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de

seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un
segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de
Puestos de Trabajo (ADP)
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el
diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar
mejorando en la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano.
A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la
organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para
desempear de modo completo dichas funciones.
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RECURSOS HUMANOS
UNIDAD I
MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Teora de los sistemas

Los sistemas administrativos son considerados las herramientas bsicas de
cualquier organizacin. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las
actividades administrativas pueden fluir normalmente.
La utilizacin de sistemas administrativos parece ser la metodologa mas
adecuada para el logro de los objetivos centrales de cualquier organizacin. No se
puede decir que el buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos
negocios y crecimiento de una organizacin, etc. se debe a la casualidad, sino
que depende en gran parte de la planeacin y diseo de los sistemas
administrativos y de informacin como base fundamental en todo proceso de
decisiones.
La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales,
tecnolgicos, etc., conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos
ms dinmicos, ms fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de
las estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr
valores programticos que permitan la integracin de insumos complejos, tanto
internos como externos.
En la actualidad, la mayora de las organizaciones modernas apuestan al
desarrollo de sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la
complejidad y multiplicacin de las operaciones en forma bastante efectiva.
1.1.1 Definicin
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
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RECURSOS HUMANOS
Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los
lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y
del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio
o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilsticos

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos
y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.
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RECURSOS HUMANOS
Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando
son determinsticos en lugar de probabilsticos.
Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus
variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol
la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales
son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones: la
organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no determinsticas. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.
1.1.3. Limites de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
que provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en
salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra,
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RECURSOS HUMANOS
en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, tambin puede ser una amenaza.
1.1.4. Los Subsistemas y Suprasistemas

Los subsistemas, conformaran un modelo general de un sistema administrativo,
los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrn el engranaje
adecuado para el buen funcionamiento de la organizacin.
El avance tecnolgico, el tamao de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios en el orden poltico, econmico, jurdico, fiscal y social,
estn obligando a idear procedimientos administrativos ms dinmicos, ms
fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y
procedimientos del desempeo exacto y eficiente que aconseja la administracin
tradicional, a efecto de lograr valores programticos que reclaman la unificacin e
integracin de insumos complejos, tanto internos como externos. Es decir, los
requerimientos de operatividad para responder a la dinmica del ambiente que se
encuentran en la produccin, o sea en los resultados; con un concepto de eficacia
o efectividad, ms que en los procedimientos internos, con un criterio de
eficiencia.
1.1.5 Sistemas Cerrados y Abiertos

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los
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RECURSOS HUMANOS
sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el

termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o
sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema
cerrado.
SISTEMAS EN EMPRESAS Y ORGANISMOS VIVOS

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones,
tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de
salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y
de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados
en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde
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RECURSOS HUMANOS
las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y

mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la
previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
1.1.6 Comunicacin
La Comunicacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un
objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad".
1.1.8 Proceso Administrativo

La forma como se establecen los enlaces entre la organizacin y su ambiente es
mediante los elementos cclicos: Insumo-Proceso Organizacional-ProductoRetroalimentacin. Las transacciones que realiza la organizacin a travs de
estos enlaces varan en frecuencia, intensidad, duracin y direccin, segn la
disposicin que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Se pueden
distinguir por lo tanto dos clases de ambiente: el cercano, inmediato o enfocado y
el distante, mediato o difuso.
El Ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de
personas, organizaciones y medio fsico con las cuales la organizacin tiene
transacciones o contactos directos e intensivos, adems de ser los que
condicionan las circunstancias que afectan la asignacin de recursos y la
absorcin de los productos.
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Resulta obvio que las transacciones de una organizacin con su ambiente

inmediato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas,
aunque su duracin vara debido a la dinmica y al cambio a que estn sujetas.
El contenido y forma del ambiente inmediato dependen de la naturaleza de la
organizacin y de sus actividades; sin embargo, en trminos generales consta de
componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la
organizacin, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la
misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la
disponibilidad de recursos, etc.
El ambiente distante, lejano o difuso: Se refiere a las fuerzas ms amplias de la

sociedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma
indirecta sobre la organizacin o en forma directa sobre el ambiente inmediato.
Las transacciones de la organizacin con el ambiente distante, a pesar de ser
penetrantes, son por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a
veces de una mayor persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato.
Entre las fuerzas, organizaciones e individuos que componen el ambiente distante
de una organizacin se pueden mencionar las condiciones econmicas generales,
las tendencias demogrficas, el nivel tecnolgico, la estabilidad poltica, el nivel
cultural, la estructura de otros sistemas no directamente relacionados, etc.
1.1.9. Entrada, Salida y Transformacin

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos
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UNIDAD II
RECLUTAMIENTO
2.1 Fuentes de reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no
abundan en ninguna sociedad.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Lmites y desafos del reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea
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de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos

factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las
estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados.
Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y
sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente
en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que
los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin
instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de

reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.
Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea,
el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
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Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo

Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su
medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el
xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para
examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se
difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o
mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son:
Cmo emplean los empleados su tiempo?

Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de
los empleados.
Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o
modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios
y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el
pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la
demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos
econmicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2
enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn

ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
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Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son
poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de
ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Reclutamiento fuera de la organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no
son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con
base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Revisin preliminar realista del puesto:
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Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,
incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una
parte esencial de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para
reclutar miembros de las clases protegidas.
2.1.1 Solicitud de Empleo

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes
candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin
objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El
reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son
operativas para el puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin
acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o
si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias
del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas
importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes
del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la
rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta
clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo
de prueba.
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Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres
elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el
que se inscribe toda la actividad.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de
reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas ser bajo.
El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
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mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente

no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal,
sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
2.1.2. Entrevista Inicial o Preliminar

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante
los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
peticin de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de
datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Pas 3: Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el
desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando
la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que
no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
la demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
Paso 4: Verificacin De Datos Y Referencias
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Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen
tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores
del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad
de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene
en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos).
Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona
que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados
no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 6: Descripcin Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
2.1.3 Definicin de Entrevista

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear
el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
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Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de

empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin
en dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y
validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario
que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en
reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite
ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los
diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte
no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de
ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de
inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a
las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en
condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante.
La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la
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presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la
de la entrevista.
2.1.3.3 Fases de la entrevista

1. Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que
seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en
posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
2. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
3. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una
conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una
comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
4. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto
en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al
candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la
opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato,
no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
5. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato (lista de verificacin post entrevista).
Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de
errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir
el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador
lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez
alguna.
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Errores del entrevistado:

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
2.14 Pruebas Psicologicas
2.1.4.1 De Trabajo.
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de
los resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes:
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es
prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversin.
Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente
la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las
pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.
Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
2.1.4.2 Examen Mdico

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas,
en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia.
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El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en

exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Resultados Y Retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto
y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s,
requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de
conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura
o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de
evaluacin y factores similares.
Orientacin y ubicacin
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de
personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin
llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de
trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y
se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las
primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
Ubicacin Y Obstculos Para La Productividad
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su
labor.
Tasa de rotacin de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo
de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en
el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la
nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y
herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de
rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de
rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa
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de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los

empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de
orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La
socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.
El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y
los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transfieren al recin llegado. La capacitacin contina y expande
el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las
funciones que se espera que desempee.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general,
se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante
que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta
alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta
regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es
garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque
radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos
subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten
ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
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RECURSOS HUMANOS
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfaccin.
Separaciones
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales
y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el
mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el
mnimo de dificultades para la organizacin.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas
con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha
surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la
organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de
recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones
basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la
poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es
probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los
trabajadores.
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RECURSOS HUMANOS
UNIDAD III
SELECCIN
Antecedentes
La seleccin en su sentido ms simple ha existido desde los orgenes de la vida
eligiendo a travs del tiempo a las especies ms aptas para la supervivencia y
definitivamente se ha convertido en una caracterstica inherente al hombre, quien
desde los inicios de su historia se ha dado a la tarea de escoger a los individuos
ms aptos para realizar una actividad especfica, por ejemplo, la depuracin racial
de los espartanos, quienes seleccionaban a los hombres ms fuertes para la
milicia o la bsqueda de personal capacitado para manejar maquinaria
especializada durante la revolucin industrial. Sin embargo, estos mtodos de
seleccin se efectuaban solo basndose en caractersticas fsicas especficas,
mediante la observacin, la obtencin de informacin subjetiva o simplemente en
la intuicin y aun cuando stos mtodos se siguen utilizando en muchas
organizaciones modernas, analizaremos mejores opciones para efectuar una
seleccin de personal lo ms objetiva posible y que responda a las diversas
necesidades actuales de una organizacin.
3.1 Importancia de la seleccin

Como se mencion anteriormente, en la actualidad las tcnicas de seleccin de
personal tienden a ser menos subjetivas, determinando los requerimientos de los
recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten
encontrar a los candidatos ms idneos, evaluando las caractersticas fsicas e
intelectuales de los candidatos, as como su actitud para el trabajo, utilizando para
ello diversas herramientas como entrevistas, pruebas psicolgicas, exmenes de
conocimientos, mdicos, etc.
Para las organizaciones, sobrevivir en condiciones de competencia depende de la

combinacin ptima de los recursos materiales y humanos de que disponen,
siendo en ltima instancia los recursos humanos el elemento ms valioso con que
cuenta una organizacin, ya que stos dan sentido y significado a los otros
recursos en el logro de los objetivos preestablecidos. Por lo tanto, podemos
afirmar que las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuentan, en pocas palabras, una
organizacin es el retrato de sus miembros.
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RECURSOS HUMANOS
En resumen, la importancia de la seleccin de personal radica precisamente en

ser el punto de partida para crear organizaciones de calidad, contratando al mejor
candidato que rena las caractersticas adecuadas para realizar sus funciones.
Los individuos que son cuidadosamente analizados, de acuerdo con las
especificaciones establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus
puestos con ms facilidad, que sean ms productivos y que se ajusten mejor a la
cultura de la organizacin que los que han sido 31 contratados sobre una base
ms informal. Como resultado de una seleccin cuidadosa se benefician tanto el
individuo como la organizacin.
3.1.1 Qu es la seleccin?
Como se ha mencionado, seleccionar es escoger a la persona adecuada para
realizar una actividad o funcin especfica. Por lo tanto, la seleccin de personal
consiste en examinar las habilidades y capacidades de los aspirantes que se han
reclutado a fin de decidir sobre fundamentos objetivos, cules de ellos tienen
mayor potencial para el desempeo de un puesto y mejores posibilidades para un
desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
Para lograr lo anterior, es importante que durante el proceso de seleccin se
tomen en consideracin los objetivos y las polticas de la organizacin y que se
utilicen los mtodos ms cientficos para la evaluacin de los solicitantes, adems
no debemos olvidar que se est seleccionando personal para una organizacin y
no para un puesto o tarea especficos, y que este proceso tiene lugar durante un
momento en la vida del individuo y del desarrollo de la organizacin, lo que lo
convierte en un proceso delicado y complejo ya que implica equiparar las
habilidades, aptitudes, intereses y personalidad de los solicitantes con las
especificaciones de un puesto y con los objetivos y polticas de una organizacin.
Considerando todos los puntos anteriores, la seleccin de personal es, la eleccin

de la persona adecuada para un puesto adecuado que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de sus funciones y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de lograr que su trabajo sea ms satisfactorio para s mismo, y
para la comunidad en que se desenvuelve contribuyendo de esta manera a los
propsitos de la organizacin.
3.1.2 Principios de la seleccin del personal

Ya que el proceso de seleccin de personal es muy delicado y de vital importancia
tanto para los aspirantes a un puesto como para la organizacin, el personal
responsable de dicha seleccin debe tener tanta informacin sobre los candidatos
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y los puestos como sea posible as como polticas y procedimientos que los guen,
pero sobre todo es de primordial importancia enfatizar en los tres principios
fundamentales de la seleccin de personal.
3.1.2.1 Colocacin.
Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta la necesidad de
cubrir solo un puesto en particular, sin embargo, parte de la tarea del
seleccionador es tratar de identificar habilidades o aptitudes que puedan
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin, as
pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para ingresar a la
organizacin por otras caractersticas personales, es necesario descubrir dichas
habilidades e identificar en que parte de la organizacin pueden ser de utilidad, es
decir que un candidato puede ser aceptado para un puesto distinto al que
originalmente hizo su solicitud ya que uno de los propsitos del proceso de
seleccin debe ser el considerar las necesidades totales de la organizacin y
asociar a las personas y a los puestos con la mayor efectividad posible.
3.1.2.2 Orientacin
Tradicionalmente, la labor del seleccionador se ha limitado a las fronteras de la
propia organizacin en la cual se desarrolla y es por ello que cuando un candidato
no es aceptado por dicha organizacin simplemente se le rechaza. Sin embargo,
no hay que olvidar que toda organizacin forma parte a su vez de un sistema
econmico, social, cultural, etc., y que por ello debe cumplir con sus
responsabilidades sociales.
Entonces, cuando el candidato no es aceptado es recomendable orientarlo hacia
otras posibles fuentes de empleo o hacia su propia superacin a travs de una
escolaridad adecuada o el mejoramiento de ciertas habilidades o la solucin de
sus problemas de salud, etc.
Sin embargo, en la prctica sucede exactamente lo contrario, es muy comn que
si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente diciendo
que su solicitud ser estudiada y despus se le avisar el resultado, cuando la
verdad es que ya se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el
problema esperando que el candidato encuentre otro empleo. Parece ser que si
se les dice a los candidatos que no han sido aceptados, stos desearn saber las
razones de la decisin queriendo juzgar el trabajo de los propios seleccionadores,
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as pues queda a juicio de dicho seleccionador el realizar esta orientacin para

que sea adecuada sin menospreciar al candidato y atendiendo los principios
ticos necesarios.
3.1.2.3 tica profesional
Parece ser que muchos seleccionadores no se han percatado de las enormes
Implicaciones ticas y humanas de su trabajo, ya que al tomar una decisin en el
Proceso de seleccin implica una serie de repercusiones las cuales en algunos
casos pueden afectar a vida futura del candidato si no es aceptado, o si se le
coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., todas son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que por lo tanto, pueden afectar su salud mental,
su estabilidad familiar, social y por lo tanto afectar negativamente a la
organizacin.
Finalmente, el principio tico debe tambin ser slido respecto a la informacin

que se le solicite al aspirante, si bien es cierto que debemos obtener toda la
informacin necesaria para soportar nuestra decisin, debemos tener presente el
tipo de informacin que solicitemos, que no deber atentar contra los derechos y
la privacidad de los individuos, adems de cuidar la confidencialidad de esta
informacin ya que ser registrada y archivada, por lo que tambin debemos dejar
en claro quines sern las personas que deban tener acceso a dichos registros
dentro de la organizacin.
3.1.3 Elementos de la seleccin tcnica

Para cumplir con esta responsabilidad es necesario que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento establecido.
Las decisiones basadas en corazonadas, intuiciones e incluso en la buena
voluntad, no pueden suplir a los procedimientos de seleccin diseados para
ayudar al seleccionador a cumplir con su responsabilidad profesional y humana.
Las tcnicas de seleccin se orientan a descubrir competencias muy concretas en
el menor tiempo posible.
Entrevistas focalizadas, simulaciones con papeles asignados, pruebas grupales
son algunas de las actuales tendencias.
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3.1.3.1 Estados basados en competencias que ayudan a la seleccin

El reconocido psiclogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, en un
artculo publicado en 1973 titulado Testing for competence rather tan for
intelligence (Examinar las competencias ms que la inteligencia), resumi varios
estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas tradicionalmente
por los psiclogos para predecir desempeos, no lo hacan en realidad. Adems,
con frecuencia las pruebas tenan bases culturales y, por lo tanto, tendan a
desviarse. Tambin descubri que otras medidas tradicionales utilizadas en el
proceso de contratacin, tales como resultados de exmenes y referencias,
tampoco eran buenos indicadores del xito en el cargo.
McClelland se encamin a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e

inteligencia tradicionales, lo que lo llev a medidas ms profundas que denomin
competencias.
Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona
que le permite demostrar un desempeo superior en un determinado puesto, rol o
situacin:
1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar
una computadora.
2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como
lenguaje de computacin.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo
que la persona considera importante y refleja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un lder.
4. La autoimagen es la visin que los individuos tienen de s mismos y refleja la
Identidad, como verse a s mismo como un especialista.
5. Los rasgos son caractersticas duraderas de las personas y reflejan la manera
como tendemos a describir a las personas (por ejemplo: ella es confiable o l es
adaptable), estas caractersticas son conductas habituales mediante las cuales
reconocemos a las personas.
6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen y orientan la conducta con un determinado foco (por ejemplo: los
resultados (orientacin al logro) y deseos de mejorar).
Es importante identificar los diferentes niveles ya que tienen implicaciones

significativas para la planificacin de los recursos humanos. Los niveles ms altos
de habilidades y conocimiento suelen ser ms fciles de adquirir y desarrollar,
mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son ms difciles.
Como resultado, tiene ms sentido reclutar o seleccionar en funcin de esas
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competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las

adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un
periodo de tiempo ms largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera y
cambios de puestos para las personas, dndoles la oportunidad de desarrollar
caractersticas que sern importantes en el futuro, para cargos ms altos.
Adems, cuanto ms complejo sea el puesto o el rol, hay ms probabilidades de
que el mejor desempeo est conducido por las caractersticas encontradas en
los niveles ms bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos
relacionados con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar
sobre la base de las calificaciones o habilidades no ayudar a elegir a los
individuos que tendrn los mejores desempeos para estos puestos.
Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales:

1. Competencias umbral.Son las caractersticas que cualquier ocupante del puesto debe tener para realizar
ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos promedio de
los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe tener un
conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso no es necesariamente
suficiente para garantizar un desempeo destacado.
2. Competencias diferenciadoras.Son las caractersticas que tienen los individuos con desempeos superiores, y
que los distinguen de aquellos con desempeos promedio. Por ejemplo, un
vendedor de seguros con orientacin al cliente y empata, que puede ponerse en
el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son
importantes para l y cules no. El estudio basado en competencias tiene como
marco de referencia el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las
organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos
que posean esas competencias. El costo de una mala seleccin puede ser muy
alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante,
incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as como viajes, alojamiento y
atencin de los candidatos. Posteriormente, considere las implicaciones negativas
en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen:
Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo.

Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo
desempeo en el rol.
Oportunidades perdidas, ventas que no se concretan, procesos que no
mejoran, objetivos que no se cumplen.
nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio.
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3.1.4 Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:
puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de
redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
TIPOS DE VACANTES
Vacante definitiva.- Es un puesto que puede ser de nueva creacin, o que
la persona que lo ocupaba lo dejo, se trata de un puesto por tiempo
indefinido.
Vacante interina.- Es una puesto que tiene un titular pero que se ausenta
por un tiempo prolongado, como puede ser una incapacidad o un permiso.
Vacante provisional.- Cuando se crea un puesto por tiempo determinado,
por ejemplo para hacer un trabajo especial y terminando el trabajo el
puesto desaparece.
3.1.5 Requisicin
Es el formato con el que un rea de la organizacin solicita el ingreso de uno o
ms individuos, especificando el perfil profesional y laboral con que deben contar.
Este documento es un formato que contiene datos importantes sobre el puesto: la
unidad orgnica, edad del candidato, grado mnimo de estudios, experiencia
requerida, salario que se puede pagar. La requisicin de personal la enva al
departamento solicitante al jefe del departamento de recursos humanos, con el
propsito de que en el tiempo justo y en base a las necesidades especficas, se le
suministre el personal necesario.
Toda requisicin de personal surge de la necesidad de las unidades
administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupacin resulta
indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen
tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creacin de nuevos
puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el cuadro de asignacin de
personal, previa autorizacin de la gerencia.
3.1.6 Anlisis y evaluacin de puestos
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Una vez recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de

puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la
persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario que se le
pagar.
En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber elaborarse para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Anlisis.
Es el proceso de estudio y recoleccin de la informacin relativa a las operaciones
y responsabilidades de un empleo especifico. El anlisis pretende estudiar y
determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada.
Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos.
Evaluacin.
El proceso de comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un
orden de clases, que sirva de base para un sistema de remuneracin. Inclusive es
simplemente una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva
estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una
base consistente y sistemtica.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se
tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el
hueco.
Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de
la pieza que falta y su valor.
3.1.6.1 Puesto
Se define como puesto de trabajo al rea establecida para que el trabajador
cumpla una determinada tarea dentro del proceso de trabajo, estando dotado de
los medios de trabajo necesarios para ejecutar una determinada tarea. El puesto
de trabajo es por tanto la zona de actividad laboral de uno o varios trabajadores,
equipada con los correspondientes medios de trabajo y donde el hombre
transforma los objetos de trabajo y obtiene los productos o desarrolla los servicios
inherentes a su cargo u ocupacin.
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Es un conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. "El trabajo total
asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto especfico de
deberes y responsabilidades.
En toda organizacin coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la
estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que
ejecutan los procesos (quien lo hace). La definicin de cada puesto de trabajo es
el nexo de unin entre estas dos estructuras. En funcin de aquello hay que
hacer, debemos determinar qu competencia profesional es exigible a la persona
que ocupe el puesto de trabajo.
3.1.6.2 Anlisis
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta
funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
Compensar en forma equitativa a los empleados.
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Crear planes para capacitacin y desarrollo.
Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
Planear las necesidades de capacitacin de RH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo
de los empleados.
El anlisis de puestos es una sntesis de las tareas que componen un trabajo y de

las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del
trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los
dems.
Las principales fuentes de informacin para efectuar dicho anlisis que le ayuden
al seleccionador a soportar su decisin son:
Solicitud de empleo. En este documento se puede obtener de forma
rpida informacin como antecedentes educativos, historial de empleos
anteriores, referencias, etc.
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Entrevistas. Dependiendo de su naturaleza y el objetivo que persigan
pueden clasificarse en abiertas, profundas o estandarizadas y cada tipo de
entrevista nos arroja diferentes tipos de informacin que van desde estilos
de vida del entrevistado hasta conocimientos tcnicos y capacidad para
resolver determinados tipos de problemas.
Pruebas psicolgicas. Principalmente podemos obtener informacin
sobre las cualidades personales del individuo, as como su grado de
motivacin, liderazgo, etc.
Examen mdico. Es prcticamente uno de los ltimos pasos del proceso
de seleccin y nos permite conocer bsicamente el estado de salud del
solicitante.
Estudio socioeconmico. Constituye principalmente un medio para
conocer el estilo y calidad de vida del individuo, as como para corroborar
algunos de los datos que nos ha proporcionado con anterioridad dicho
solicitante.
3.1.7 Inventarios de recursos humanos

El inventario de recursos humanos consiste en elaborar una base de datos lo ms
completa posible, acerca de cada uno de los empleados que trabajan en la
organizacin, esta informacin incluye la fecha y lugar de nacimiento, edad,
estado civil, nmero, edad y ocupaciones de los hijos y conyugue, escolaridad,
experiencia laboral, intereses profesionales y personales, adems de sus metas y
expectativas.
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UNIDAD IV
CONTRATACION
4.1 Tipos de contratos individuales en virtud de su duracin.

4.1.1 Artculo 35 LFT
Art.35 Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por
tiempo indeterminado, a falta de estipulaciones expresas la relacin ser por
tiempo indeterminado.
Los contratos de trabajo pueden ser:
Por obra determinada.

Por tiempo determinado. El sealamiento de un tiempo determinado puede
nicamente estipularse en los siguientes casos:
Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.
Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador.
En los dems casos que estipule la LFT.
4.1.2 Condiciones de Trabajo

La Ley Federal del Trabajo seala en el Titulo tercero, artculo 56 como
condiciones de trabajo:
La jornada de Trabajo
Das de Descanso
Vacaciones
Salario
Aguinaldo
Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las empresas.
Las condiciones de trabajo debern ser establecidas en sus contratos

individuales, colectivos o ley de trabajo y en ningn caso podrn ser inferiores a
las fijadas en la Ley.
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Das de descanso
La LFT seala que por cada seis das de labores, el trabajador disfrutar de un
da de descanso con goce de salario ntegro. Los trabajos en los que requieran
una labor continua, los trabajadores y el patrn fijaran de comn acuerdo los das
en los que los trabajadores deban disfrutar del descanso semanal.
En el reglamento de la LFT se procura que el da de descanso semanal sea el
domingo. Los trabajadores que presten servicio en da domingo, tendrn derecho
a una prima adicional de un 25%, por lo menos, sobre el salario de los das
ordinarios de trabajo.
Los trabajadores no estn obligados a prestar servicios en sus das de descanso.
Si se quebranta esta disposicin, el patrn pagar al trabajador,
independientemente del salario que le corresponda por el descanso, un salario
doble por el servicio prestado.
Adems del descanso dominical, la ley establece otros das, los cuales son
inhbiles para trabajar y comnmente se llaman das festivos o feriados, son los
que debido a causas de orden nacional, poltico o religioso se declaran no
laborales. Tambin defieren del descanso semanal, ya que se conocen como das
de asueto. Asueto es el nombre que se les da a las vacaciones de un solo da.
Son das de descanso obligatorio:
I. El 1o. de enero;
II. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero;
III. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo;
IV. El 1o. de mayo;
V. El 16 de septiembre;
VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la
transmisin del Poder Ejecutivo Federal;
VIII. El 25 de diciembre, y
IX. El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de
elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
En los casos del artculo anterior los trabajadores y los patrones determinarn el
nmero de trabajadores que deban prestar sus servicios. Si no se llega a un
convenio, resolver la Junta de Conciliacin Permanente o en su defecto la de
Conciliacin y Arbitraje.
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Los trabajadores quedarn obligados a prestar los servicios y tendrn derecho a

que se les pague, independientemente del salario que les corresponda por el
descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado.
Vacaciones
Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de un
perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a
seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables, hasta llegar a doce,
por cada ao subsecuente de servicios. Despus del cuarto ao, el perodo de
vacaciones aumentar en dos das por cada cinco de servicios. As mismo
debern disfrutar en forma continua seis das de vacaciones, por lo menos.
Si la relacin de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el
trabajador tendr derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de
servicios prestados. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de
temporada tendrn derecho a un perodo anual de vacaciones, en proporcin al
nmero de das de trabajos en el ao.
Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin.
Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento
sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones.
Las vacaciones debern concederse a los trabajadores dentro de los seis meses
siguientes al cumplimiento del ao de servicios.
Aguinaldo
Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes
del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos.
Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se
encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn
derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo
que hubieren trabajado, cualquiera que fuere ste.
Participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas
Los trabajadores participarn en las utilidades de las empresas, de conformidad
con el porcentaje que determine la Comisin Nacional para la Participacin de los
Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.
Para determinar el porcentaje la Comisin Nacional practicar las investigaciones
y realizar los estudios necesarios y apropiados para conocer las condiciones
generales de la economa nacional y tomar en consideracin la necesidad de
fomentar el desarrollo industrial del pas, el derecho del capital a obtener un
inters razonable y la necesaria reinversin de capitales.
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RECURSOS HUMANOS
El derecho de los trabajadores para formular objeciones a la declaracin que

presente el patrn a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, se ajustar a las
normas siguientes:
I.El patrn, dentro de un trmino de diez das contado a partir de la fecha
de la presentacin de su declaracin anual, entregar a los trabajadores
copia de la misma. Los anexos que de conformidad con las
disposiciones fiscales debe presentar a la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico quedarn a disposicin de los trabajadores durante el
trmino de treinta das en las oficinas de la empresa y en la propia
Secretara. Los trabajadores no podrn poner en conocimiento de
terceras persona los datos contenida en la declaracin y en sus anexos;
II.
Dentro de los treinta das siguientes, el sindicato titular del contrato

colectivo o la mayora de los trabajadores de la empresa, podr
formular ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico las
observaciones que juzgue conveniente;
III.
La resolucin definitiva dictada por la misma Secretara no podr ser

recurrida por los trabajadores; y
IV.
Dentro de los treinta das siguientes a la resolucin dictada por la

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, el patrn dar cumplimiento a
la misma independientemente de que la impugne. Si como resultado de
la impugnacin variara a su favor el sentido de la resolucin, los pagos
hechos podrn deducirse de las utilidades correspondientes a los
trabajadores en el siguiente ejercicio.
El reparto de utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de los

sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun
cuando est en trmite objecin de los trabajadores.
Cuando la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico aumente el monto de la
utilidad gravable, sin haber mediado objecin de los trabajadores o haber sido
sta resuelta, el reparto adicional se har dentro de los sesenta das siguientes a
la fecha en que se notifique la resolucin. Slo en el caso de que sta fuera
impugnada por el patrn, se suspender el pago del reparto adicional hasta que la
resolucin quede firme, garantizndose el inters de los trabajadores.
El importe de las utilidades no reclamadas en el ao en que sean exigibles, se
agregar a la utilidad repartible del ao siguiente.
El reparto de utilidades entre los trabajadores deber efectuarse dentro de los
sesenta das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual, aun
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RECURSOS HUMANOS
cuando est en trmite objecin de los trabajadores. El importe de las utilidades

no reclamadas en el ao en que sean exigibles, se agregar a la utilidad repartible
del ao siguiente.
La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por
igual entre todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das
trabajados por cada uno en el ao, independientemente del monto de los salarios.
La segunda se repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el
trabajo prestado durante el ao.
4.1.3 Jornada de trabajo

En lo que respecta a la jornada de trabajo, el trabajador y el patrn fijarn la
duracin de la jornada, sin que pueda exceder de los mximos legales. Podrn
repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los trabajadores el reposo del
sbado en la tarde o cualquier modalidad equitativa.
Jornada Diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.

Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas,
mientras que la jornada mixta es la que comprende perodos de tiempo de
las jornadas diurna y nocturna, siempre que el perodo nocturno sea menor
de tres horas y media.
La duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y
siete horas y media la mixta; durante la jornada continua de trabajo de conceder
al trabajador un descanso de media hora, por lo menos.
La jornada de trabajo podr prolongarse por circunstancias extraordinarias sin
exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Las horas
de trabajo extraordinario debern se pagarn un ciento por ciento ms del salario
que corresponda a las horas de la jornada. La prolongacin del tiempo
extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrn a pagar al
trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento ms del salario que
corresponda a las horas de semana sin perjuicio de las sanciones establecidas en
la LFT.
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4.1.4 Salario y Sueldo Mnimo

Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El
salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisin, a
precio alzado o de cualquier otra manera.
El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en
especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por
su trabajo.
El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de acuerdo
con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomarn en
consideracin la cantidad y calidad del trabajo. A trabajo igual, desempeado en
puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder
salario igual.
Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana
para las personas que desempean un trabajo material y de quince das para los
dems trabajadores.
Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Cualquier disposicin o
medida que desvirte este derecho ser nula. El derecho a percibir el salario es
irrenunciable. Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.
El salario se pagar directamente al trabajador. Slo en los casos en que est

imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona
que designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago del salario se efectuar en el lugar donde los trabajadores presten sus
servicios y deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de
su terminacin.
Clases de salario
El salario, por su aplicacin, se divide en las siguientes modalidades:
Salario por unidad de tiempo. Cuando su importe esta en funcin de la

duracin del servicio, con independencia de la cantidad y calidad de la obra
realizada. Por ejemplo, se pagar en razn de una unidad de tiempo que
puede ser de una hora o de una jornada, pero independientemente de este
compromiso unitario en el tiempo el trabajador tendr la obligacin de
trabajar con diligencia y productividad.
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RECURSOS HUMANOS
Salario por unidad de obra cuando su cuanta se establece en atencin al
nmero de piezas, mediciones, trozos o conjuntos determinados, sin
atender al tiempo que tarde en su relacin. Este tipo salarial puede
llamarse en algunos casos salario a destajo, es decir, se pagar de
acuerdo al nmero de piezas realizadas diariamente y es posible pagar un
salario de garanta al que se le agrega la cantidad del salario a destajo.
Modos de fijacin salarial
El patrn y el trabajador, al celebrar contrato, convienen la cantidad que ser
tenida como remuneracin, y este ajuste salarial se har en razn de:
La dificultad del trabajo

La calidad tcnica que la labor requiere
La intensidad del trabajo
Hasta en la demanda que dicha mano de obra guarda en el momento de la
celebracin del contrato.
Slo en el caso en que no se hubiese hablado de antemano sobre el salario, ste

se cubrir con las previsiones legales que en cada pas existen. En el caso de
contratos colectivos, la convencin entre sindicato y empresa determina los
tabuladores salariales, que en el fondo guardan los mismos elementos de
valoracin sealados.
Salario Mnimo
Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios
prestados en una jornada de trabajo.
El salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades normales
de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la
educacin obligatoria de los hijos.
Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y medidas que
protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el acceso de los
trabajadores a la obtencin de satis factores.
Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias reas geogrficas
de aplicacin, que pueden extenderse a una o ms entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para
profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias reas
geogrficas. Los salarios mnimos generales regirn para todos los trabajadores
del rea o reas geogrficas de aplicacin que se determinen,
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independientemente de las ramas de la actividad econmica, profesiones, oficios

o trabajos especiales.
Los salarios mnimos profesionales regirn para todos los trabajadores de las
ramas de actividad econmica, profesiones, oficios o trabajos especiales que se
determinen dentro de una o varias reas geogrficas de aplicacin.
Los salarios mnimos se fijarn por una Comisin Nacional integrada por
representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podr
auxiliarse de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere
indispensables para el mejor desempeo de sus funciones.
Los salarios mnimos no podrn ser objeto de compensacin, descuento o
reduccin, salvo en los casos siguientes:
I.Pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en favor
de las personas mencionadas en el artculo 110, fraccin V; y
II.
Pago de rentas a que se refiere el artculo 151. Este descuento no

podr exceder del diez por ciento del salario.
III.
Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del Fondo

Nacional de la Vivienda para los Trabajadores destinados a la
adquisicin, construccin, reparacin, ampliacin o mejoras de casas
habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito
para la adquisicin de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales
financiados por el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores se les descontar el 1% del salario a que se refiere el
artculo 143 de esta Ley, que se destinar a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del
conjunto habitacional de que se trate. Estos descuentos debern haber
sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder el 20%
del salario.
IV.
Pago de abonos para cubrir crditos otorgados o garantizados por el

Fondo a que se refiere el artculo 103 Bis de esta Ley, destinados a la
adquisicin de bienes de consumo duradero o al pago de servicios.
Estos descuentos estarn precedidos de la aceptacin que libremente
haya hecho el trabajador y no podrn exceder del 10% del salario.
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Tipos de salario
Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene ganar el
trabajador, segn la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se refiere a la
cantidad de dinero asignada como pago a cada hora, da, semana etc. de
trabajo.
Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios,

analizndose este poder a precios constantes en relacin con un ao, el
cual se toma arbitrariamente como base, o bien la relacin entre la paga en
dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las
mercancas que consume; dicho de otro modo, es la remuneracin del
trabajador expresada en una cantidad de bienes directos. Si el salario
nominal crece menos que el precio de los artculos necesarios para la
subsistencia, el salario real obviamente descender y viceversa. El salario
nominal puede subir aunque al mismo tiempo el salario real descienda.
4.2 Mtodos de descripcin y anlisis de puesto

El anlisis de puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar
el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las
condiciones bajo las que stas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y
aptitudes (CHA) necesarios. El anlisis de puesto de trabajo a menudo da lugar a
dos tareas principales: La descripcin del puesto de trabajo y la especificacin de
los requisitos del puesto de trabajo, tal como se muestra en la figura 1.
Como muestra la figura 1, adems de servir de ayuda a la hora de tomar diversas
decisiones relativas a los recursos humanos, tales como seleccin, promocin,
evaluacin del rendimiento y otras actividades y funciones, el anlisis del puesto
de trabajo se necesita para validar los mtodos y tcnicas que se emplean en
dichas decisiones. El anlisis del puesto de trabajo es, asimismo, importante
porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluacin de los
siguientes temas generales que conciernen a la organizacin:
Estructura de la organizacin. Ayuda a decidir de qu forma deber

dividirse el conjunto total de las tareas de la organizacin en unidades,
divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.
Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda a decidir de qu forma debern
agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad. Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la
autoridad para la toma de decisiones.
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Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia
jerrquica en una organizacin as como la cantidad y tipo de puestos
(personas) que estn bajo las rdenes de uno de nivel superior (jefe).
Figura1. Relaciones y aspectos del anlisis del puesto de trabajo.
Existen muchas relaciones entre el anlisis del puesto de trabajo y otras

actividades de recursos humanos, as como con las metas y caractersticas de la
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organizacin. A continuacin se nombran algunos de los aspectos ms

importantes:
Metas de la organizacin. Los puestos de trabajo no reflejan solamente el
diseo y la tecnologa de la organizacin, sino tambin sus metas. De
hecho los puestos e trabajo son declaraciones muy explicitas que hacen las
organizaciones respecto de lo que han decido son los medios ms
adecuados para lograr sus metas. Adems, las metas declaradas, y los
consiguientes criterios de excelencia que establece la organizacin, dan
indicaciones claras a los empleados sobre lo que es importante y dnde se
precisa que concentren sus esfuerzos. Ello permite construir indicadores o
criterios a partir de los cuales se evale a los trabajadores.
Tecnologa. El tipo de tecnologa que emplee y tenga disponible una
organizacin es tambin crucial, ya que determina el diseo de puestos que
es posible realizar.
Planificacin de Recursos Humanos. El anlisis del puesto de trabajo ayuda
a decidir quines sern los sucesores en los diversos planes de carrera. El
conocimiento de las competencias de un puesto nos permite determinar con
que otros se complementa, tanto horizontal como verticalmente. As mismo
permite determinar qu tipos de empleados se precisan cuando la empresa
est pensando diversificar sus productos o servicios, o cambiar o
transformar su tecnologa.
Reclutamiento y Seleccin. Basndose en el anlisis del puesto de trabajo,
en conjuncin con la planificacin de los recursos humanos, la organizacin
puede decidir a quin reclutar. Sin el anlisis del puesto de trabajo, la
organizacin sera incapaz de determinar con precisin qu tipo de
aspirantes se necesita, con qu perfiles y, por tanto, dnde buscarlas.
Evaluacin del rendimiento y formacin. Para evaluar eficazmente el
rendimiento de los empleados, el mtodo que se emplee debe reflejar y
recoger los cometidos y funciones que se han asignado al puesto de
trabajo. Por otra parte, slo a partir del examen de habilidades que requiere
un puesto de trabajo (tal como se definen en los requisitos del puesto de
trabajo) puede la organizacin formar y promocionar a los empleados. Es
precisamente la evaluacin de los contenidos y competencias que sufren
los puestos de trabajo lo que reclama y permite disear nuevos programas
de formacin.
Desde los planteamientos de la Teora Herzberg y posteriormente, de la Teora de

las Expectativas se sabe de la importancia que el diseo de los puestos de trabajo
tiene sobre la satisfaccin del individuo, su motivacin y los niveles de
rendimiento. El anlisis de puestos proporciona informacin sobre sus
caractersticas, cometidos y fines y por tanto suministra datos que posibilitan la
intervencin en l y modificarlo. Permite convertir trabajos aburridos y montonos,
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que invitan al absentismo, en trabajos ms dinmicos y menos repetitivos en los

que la sensacin de logro, responsabilidad y exigencia son mayores, afectando
positivamente en el comportamiento del individuo.
Caractersticas del anlisis de puesto.

El diseo del puesto de trabajo debe abarcar varias caractersticas esenciales
(Figura 2)
Variedad de Habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo
diversas actividades que suponen el uso de un conjunto de habilidades y
talentos diferentes de la persona.
Significado del puesto: Grado en el que un puesto tiene una importancia
sustancial para la vida de otras personas, ya sean de la propia
organizacin como del mundo general.
Identidad del puesto: Grados en el que un puesto requiere hacer en su
totalidad un trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el
principio hasta el final, con un resultado visible.
Autonoma: Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia
y discrecin a la persona para programar el trabajo y decidir los
procedimientos mediante los cuales se llevar a cabo.
Retroalimentacin del puesto: Grado en el que al realizar las actividades
que requiere el puesto de trabajo aporta a la persona informacin directa y
clara sobre la efectividad de su rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto: Componentes (elementos) concretos de
un puesto, como la comunicacin, la toma de decisiones, el anlisis o el
procesamiento de la informacin.
Elementos fsicos del puesto: Elementos o componentes concretos de un
puesto, como iluminacin, colores, sonidos, velocidad o ubicacin.
Lo importante de estas caractersticas es su relacin con los resultados del

trabajo; as, por ejemplo, los elementos fsicos del puesto del trabajo ayudan por
s mismos a determinar quin puede desempear un puesto. Por tanto, los
puestos de trabajo pueden ser ms o menos accesibles a los aspirantes a un
puesto en funcin de los elementos fsicos del mismo. Cuando se combinan,
varias de estas caractersticas pueden influir en la motivacin, el rendimiento, el
absentismo y la rotacin.
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Figura 2. Las caractersticas del puesto de trabajo y su impacto sobre la

motivacin del trabajo.
Cometidos del anlisis del puesto.

Las actividades y los comportamientos concretos que constituyen el puesto de
trabajo se denominan cometidos. Hay que sealar, sin embargo que diferentes
empleados, pueden comportarse de forma distinta al desempear un cometido.
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Fines del anlisis del puesto.

El aspecto crucial de un puesto de trabajo es la razn por la que se ha creado y
existe. Por qu existe este puesto de trabajo? Cmo y por qu se relaciona con
el producto final o con el objetivo de la organizacin? El diseo de un puesto de
trabajo cuyo fin sea contribuir solamente a una pequea parte del producto total
de la organizacin ser muy diferente de aquel cuyo fin sea contribuir en una gran
parte al producto total. El primero de ellos puede disearse a partir de segmentos
pequeos y simples, con una identidad del puesto y una variedad de habilidades
mnimas. El ltimo puede disearse a partir de segmentos ms grandes y
complejos, con una mayor identidad del puesto de trabajo y variedad de
habilidades. En esencia, la intencin de cada puesto de trabajo respecto del
producto final de la organizacin
Si bien el anlisis de puesto de trabajo es una herramienta de gestin de los
recursos humanos, ha surgido un inters renovado debido, por una parte, a los
esfuerzos de las empresas por hacerse ms competitivas y rentables, por otra, a
la necesidad de cumplir las numerosas exigencias que las correspondientes
normativas establecen. Como consecuencia, las empresas desean conocer todos
los aspectos del anlisis de puesto de trabajo, ya que de ste se obtiene
informacin crucial sobre cada faceta de la actividad de los recursos humanos.
Adems pone de manifiesto necesidades que las iniciativas de recursos humanos
intentan transformar o anticipar.
4.2.1. La observacin directa.

Desde el punto de vista histrico, es el primer mtodo. Definido a principios del
siglo XX por Frederick Taylor, le sirvi de fundamento para su enfoque de gestin
cientfica. Otros ingenieros industriales, utilizando fotografas en rpida sucesin,
pudieron diseccionar movimientos fsicos de los trabajadores, para luego volver a
juntarlos de forma ms productiva. La ventaja de contar con un observador
externo es la objetividad y credibilidad, que no pueden obtenerse a partir de la
informacin que ofrecen los titulares. Entre sus desventajas est el hecho de que
la simple observacin puede influir sobre el comportamiento del titular, su falta de
sentido en trabajos que requieren actividad mental y, por tanto, no observable, y
su ineficacia en trabajos cuyo ciclo es muy largo. Por ltimo, es importante
sealar que si se emplea la observacin, debera incluirse a varios titulares de
puestos de trabajo, es decir de ms de un puesto. Esto asegurar que no se
estudia el comportamiento nico de una sola persona, sino que el anlisis
abarcar el comportamiento normal de todos o una cantidad representativa de los
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titulares de los puestos. Durante el desarrollo de este procedimiento, el analista

del puesto de trabajo registra en una hoja de observaciones, que tendr
preparada de antemano, todas aquellas incidencias que son relevantes as como
el tipo o la frecuencia de la conducta desplegada por la persona responsable del
puesto que se analiza.
4.2.2. Cuestionarios.
Es un mtodo muy habitual de recopilacin de datos. En general, existen dos
tipos de cuestionarios: estructurados y abiertos o sin estructurar. En los
cuestionarios estructurados, el sujeto tiene que elegir sobre una escala, marcar
espacios en blanco o rodear con un crculo una respuesta entre varias opciones.
En los cuestionarios sin estructurar los sujetos tienen que describir sobre
cuestiones concretas. Las ventajas de los cuestionarios son: su economicidad, al
poder aplicarse a un amplio nmero de personas a la vez, y que pueden
analizarse fcilmente a travs de los sistemas informticos (caso de los
estructurados) como en otros mtodos, el inconveniente es que las respuestas
son subjetivas y se basa en impresiones.
El resultado del anlisis de puesto son las descripciones del puesto y la
especificacin de los requisitos. Normalmente, en la descripcin del puesto de
trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos relativos a qu se hace, cmo
se hace y por qu se hacen las cosas, mientras que en la especificacin se
detallan los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo (los
requisitos exigibles al trabajador) as como el tipo de responsabilidad asignado.
Los documentos finales del anlisis del puesto de trabajo debern incluir, al
menos los siguientes parmetros:
Denominaciones el trabajo
Departamento y divisin donde se localiza el puesto de trabajo
Fecha en que se ha realizado el anlisis del puesto de trabajo
Nombre del titular operativo y nombre del analista del puesto
Resumen del puesto de trabajo
Supervisin que recibe y que ejerce
Cometidos y responsabilidades principales
Requisitos del puesto de trabajo
Contexto del puesto de trabajo.
4.2.3. Entrevista con titular del puesto de trabajo.

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Consiste en hacer al titular del puesto de trabajo una serie de preguntas sobre el
mismo. La ventaja principal de la entrevista es su capacidad de exploracin de y
de reciprocidad entre el analista, el titular y el supervisor. Un inconveniente de la
entrevista es que la calidad de la informacin que se obtiene depende, en gran
medida, de la relacin de comunicacin que se establezca entre el entrevistador
y el titular del puesto de trabajo. Otras de las desventajas de la entrevista son el
hecho del que requiere un tiempo y que su naturaleza es perceptiva, y por tanto,
subjetiva.
Conferencias con los analistas de puestos de trabajo o expertos.
Este mtodo es similar a la entrevista, excepto que en este caso participan varias
personas. Esto da lugar a una mayor validez y fiabilidad, ya que los grupos
funcionan mejor que los individuos en la solucin de problemas abiertos. Por
tanto, este mtodo se emplea con los puestos de trabajo nuevos, as como para
trazar descripciones futuras de puestos de trabajo. El inconveniente es su
relativamente alto coste, as como el hecho de que la informacin que extrae se
basa fundamentalmente en impresiones.
Diarios.
Se pide al titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a
intervalos regulares. Cada da ocupa una o dos pginas. Los diarios son tiles
para trabajos que abarcan periodos de tiempo relativamente largos. El principal
inconveniente es que hay que concentrarse en las actividades, en lugar de los
resultados. Adems debido a que es tan personal, pueden perderse algunos
detalles importantes y requerir ciertas habilidades para que se realice
correctamente.
UNIDAD V
INDUCCIN
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5.1 Contrato de trabajo

Se entiende por contrato de trabajo el acuerdo entre el empresario y el trabajador
por el que ste se compromete a prestar determinados servicios, por cuenta del
empresario, dentro de su mbito de organizacin y bajo su direccin, a cambio de
una retribucin.
Quin puede firmarlo? El Trabajador:
Los mayores de edad (18 aos).
Los menores de 18 aos legalmente emancipados.
Mayores de 16 y menores de 18 si tienen autorizacin de los padres o de
quien los tenga a su cargo. Si viven de forma independiente, con el
consentimiento expreso o tcito de sus padres o tutores.
Los extranjeros de acuerdo con la legislacin que les sea aplicable
El Empresario:
Es la persona por cuya cuenta y bajo cuya direccin el trabajador va prestar sus
servicios. Puede ser una persona fsica, empresario individual, o puede ser una
persona jurdica como las sociedades (annimas, limitadas, civiles). En caso de
tratarse de una sociedad o de otra persona jurdica, sta siempre estar
representada por una persona individual que es con la que se ha de celebrar el
contrato.
El Periodo de Prueba
Su establecimiento es optativo, se deber reflejar por escrito en el contrato.
Su duracin mxima se establecer en los Convenios Colectivos, y en su defecto
la duracin no podr exceder de seis meses para los tcnicos titulados, o de dos
meses para el resto de los trabajadores. En las empresas con menos de 25
trabajadores, el perodo de prueba podr ampliarse a tres meses para los
trabajadores que no sean tcnicos titulados.
Durante el perodo de prueba, el trabajador tendr los mismos derechos y
obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempee, como si fuera
de plantilla.
Superado el periodo de prueba, ste ser computado a efectos de antigedad en
la empresa.
No se podr establecer perodo de prueba cuando el trabajador haya ya
desempeado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo
cualquier modalidad de contratacin.
5.1.1 Necesidad Legal.
Artculo 24 de la Ley Federal del Trabajo

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Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedar uno en poder de cada parte. (Uno el trabajador y otro el Patrn)
Artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo
a. Prestacin el servicio
b. Por cuenta ajena
c. Carcter subordinado
d. Remuneracin
5.1.2 Necesidad Administrativa.

Existen algunos requisitos que, no obstante no se mencionen en el contrato de
trabajo, no ocasionan la inexistencia del mismo, a saber:
a) La exclusividad en el servicio; pues cabe la prestacin de servicios a varios
patrones simultneamente, y por ende la existencia de contratos de trabajo
distintos, siempre que no se trate de empresas en competencia.
b) La actualidad permanente en el empleo; tampoco es requisito esencial, ya
que es admisible el contrato de trabajo accidental, como el de los
estibadores.
c) La jornada de trabajo no puede fijarse en cierto tipo de contrato, como en el
trabajo a domicilio, ni en los agentes de comercio o de seguros a comisin.
5.1.3 Definicin
Cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud del cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el
pago de un salario.
Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedar uno en poder de cada parte.
5.2 Forma
Formalizacin del contrato de trabajo
El contrato de trabajo podr formalizarse por escrito o de palabra.
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Se presumir que existe un contrato por escrito, aunque no est firmado, entre
todo el que presta un servicio por cuenta ajena y dentro del mbito de
organizacin y direccin de otro y el que lo recibe a cambio de una retribucin de
aquel.
5.2.1 Tipos de contratos. (Conforme a su duracin)
1. Por obra determinada
El sealamiento de obra determinada puede nicamente estipularse
cuando lo exija su naturaleza
2. Por tiempo determinado
El sealamiento por tiempo determinado puede nicamente
estipularse en los siguientes casos:
1. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a
prestar
2. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro
trabajador
3. En los dems casos previstos por ley
3. Por tiempo indeterminado
5.2.2 Contenido.
En este sentido el escrito en que consten las condiciones de trabajo deber
contener:
De acuerdo al artculo 25 de la Ley Federal del Trabajo, el contrato escrito en que
consten las condiciones de trabajo deber contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
Indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con
la mayor precisin posible;
IV. El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo;
V. La duracin de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
EJEMPLO DE CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO:

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE
FENIX, S.A. DE C.V., REPRESENTADA EN ESTE ACTO POR EL LICENCIADO
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RENE MORGA MARTINEZ, A QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA

EL PATRON Y POR LA OTRA LA C._______________________________Y A
QUIEN EN LO SUCESIVO SE LE DENOMINARA EL TRABAJADOR AL TENOR
DE LAS SIGUIENTES:
DECLARACIONES
A) Declara EL TRABAJADOR:
1.- Haber nacido el da _ de _______ de ___ tener __ aos de edad, de
nacionalidad mexicana con domicilio ubicado en ___________________.
2.- Tener los conocimientos y experiencia necesarios para prestar sus servicios al
EL PATRON en el puesto de _____________________.
B) Declara EL PATRN:
1.- Ser una Sociedad Mercantil Mexicana, constituida conforme a las leyes del
Pas.
2.- Tener su domicilio en__________________________________
3.- Tener por Objeto Social el deVentas.
4.- Desear utilizar los servicios de EL TRABAJADOR, para desempear el puesto
de __________________y los dems que sean similares a dicha actividad.
CLAUSULAS
PRIMERA.- Este Contrato se celebra por tiempo indefinido y en trminos de los
artculos 20 y 21 de la Ley federal del Trabajo.
SEGUNDA.- EL TRABAJADOR se obliga aprestar sus servicios personales
subordinados a EL PATRON consistentes en el puesto de AUXILIAR
ADMINISTRATIVO, desempendolos bajo la direccin y dependencia de EL
PATRON y en general todos aquellos que estn relacionados con esa actividad
como son de manera enunciativa y no limitativa: Coordinacin de la
administracin de la empresa; Coordinacin de la contabilidad externa, Revisin
de la cobranza, Seguimiento de facturacin de los cierres mensuales de
proyectos, Control estricto de los movimientos de los estados de cuenta de la
empresa as como de las entradas y salidas, Seguimiento de clientes,
Programacin de citas con nuevos prospectos, Elaboracin de reportes de pago a
proveedores, Elaboracin de recibos, Seguimiento del archivo, Asistencia a la
Direccin General ; sin perjuicio de cualesquiera otros que ste le encomiende,
debiendo desempear sus servicios en el domicilio de la empresa o en cualquier
otro que esta le indique.
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TERCERA.- Los servicios contratados en los trminos del presente contrato

conforme a la clusula que antecede los desempeara EL TRABAJADOR, en el
D. F., pero EL PATRON podr en cualquier momento fijar a EL TRABAJADOR
otro lugar de trabajo dentro del Valle de Mxico.
CUARTA.- Por sus servicios a EL PATRON, durante la vigencia del presente
contrato, EL TRABAJADOR percibir un salario mensualpor la cantidad de
$__________, con las deducciones correspondientes por la cantidad de $
por concepto de SAR. Y $por concepto de cuota al I.M.S.S., resultando
un NETO A PAGAR de $ (Cantidad en numero y letra, M.N.), en el que queda
comprendido el pago correspondiente a sptimos das y das de descanso
obligatorio que establece la Ley Federal del Trabajo o en que pueda convenir a
EL PATRON, mismo que ser cubierto los das 1 y 16 de cada mes o el da
prximo hbil en caso de ser sbado o domingo; en el domicilio de la empresa.
QUINTA.- Las partes convienen en que los servicios de EL TRABAJADOR son
de carcter estrictamente confidencial, por lo que el puesto para el que ser
contratada se considerar de confianza para todos los efectos legales.
SEXTA.- La duracin de la Jornada de Trabajo ser de lunes a viernes , de
las 9:00 horas a las 18:00 horas. Con un descanso para reposar y tomar
sus alimentos de las 2:00a las 3:00horas; tomndolas como mejor
convenga a EL TRABAJADOR. Siendo esta la duracin mxima de la jornada y
quedando estrictamente prohibido el trabajar horas extras sino con el
consentimiento previo y permiso por escrito debidamente firmado por EL
PATRON, en el que se seale, la fecha, las horas, el motivo, y el monto a pagar,
sin que exceda de tres horas diarias ni de tres veces por semana.
SEPTIMA.- Para efectos del Seguro Social EL PATRON dar de alta a EL
TRABAJADOR y cubrir sus aportaciones.
OCTAVA.- LA TRABAJADOR disfrutar de un periodo anual de vacaciones en
los trminos del artculo 76 de la Ley Federal del Trabajo obligndose a firmar
constancia de estas as como del pag de la prima correspondiente.
NOVENA.- EL PATRON se reserva el derecho a dar por terminado el presente
contrato en cualquier tiempo, en caso de que EL TRABAJADOR no cumpla con
las obligaciones que contrae y con las que se derivan de la Ley de la Materia.
DECIMA.- EL TRABAJADOR reconoce que todos los artculos, estudios, escritos,
formatos, expedientes, documentos, libros, mobiliario, informacin verbal que se
le proporcione con motivo de la relacin de trabajo, as como los que la propia
DECIMO PRIMERA.- EL TRABAJADOR se obliga a no divulgar ninguno de los
aspectos de los negocios de EL PATRON, ni proporcionara a tercera persona,
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verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, informacin alguna sobre los

sistemas y actividades de cualquier clase que observe de EL PATRON y no en el
desarrollo de sus actividades
DECIMO SEGUNDA.- EL TRABAJADOR se obliga no obstante de la rescisin del
presente contrato, a no divulgar ni a servirse personalmente de los negocios de
EL PATRON, que fueren de su conocimiento con motivo de la relacin de trabajo
ni a proporcionar a terceros la informacin y documentos sealados en la clusula
que antecede.
DECIMO TERCERA.- EL PATRON reconoce de forma expresa que la antigedad
de EL TRABAJADOR es a partir del da _________________.
DECIMO CUARTA.- Ambas partes contratantes declaran que respecto a las
obligaciones y derechos que mutuamente les corresponde en sus respectivas
calidades de Patrn y de TRABAJADOR y que no hayan sido motivo de clusula
expresa en el presente contrato, se sujetarn a las disposiciones de la Ley
FederaldelTrabajo.
Ledo que fue por ambas partes este documento ante los testigos que tambin
firman e impuestos de su contenido y sabedores de las obligaciones que
contraen, lo firman por duplicado en la Ciudad de Mxico, Distrito Federal, a los
das del mes de _______del ao _________ .
PATRON
FENIX, S.A. DE C.V.
RENE MORGA MARTINEZ
TRABAJADOR
5.3. Afiliacin al instituto mexicano del seguro social

5.3.1. Necesidad Legal
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RECURSOS HUMANOS
A) Rgimen Obligatorio.
Comprende a los trabajadores asalariados permanentes o eventuales, los
miembros de sociedades cooperativas y las personas que determine el ejecutivo
federal a travs de decretos especficos.
Los trabajadores y sus beneficiarios legales tienen derecho a la proteccin del
seguro social en los siguientes seguros.
a) Riesgos de trabajo
b) Enfermedades y maternidad
c) Invalidez y vida
d) Retiro, Cesanta en Edad Avanzada y Vejez
e) Guarderas y Prestaciones Sociales
B) Rgimen Voluntario
Comprende a las siguientes modalidades con los seguros que se indican:
A) Los trabajadores en industrias familiares y los independientes como
profesionales, comerciantes en pequeo, artesanos y dems trabajadores no
asalariados y sus beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:
Enfermedades y maternidad (solo prestaciones en especie).

Invalidez y vida
Retiro y vejez
B) Los trabajadores domsticos y sus beneficiarios legales tienen derecho a las
prestaciones por:
Riesgos de trabajo (solo prestaciones en especie)
Enfermedades y maternidad (solo prestaciones en especie)
Invalidez y vida
Retiro,
cesanta en edad avanzada y vejez
C) Los ejidatarios, comuneros, colonos y pequeos propietarios y sus
beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:
Invalidez y vida
Retiro y vejez
D) Los patrones personas fsicas con trabajadores asegurados a su servicio y sus
beneficiarios legales tienen derecho a las prestaciones por:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad ( solo prestaciones en especie)
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RECURSOS HUMANOS
invalidez y vida
Retiro y vejez
E) Los trabajadores al servicio de las administraciones publicas de la federacin,
entidades federativas y municipios que estn excluidos o no comprendidas en
otras leyes o decretos como sujetos de seguridad social y sus beneficiarios
legales tienen derecho a las prestaciones por :
Riesgos de trabajo
Invalidez y vida
Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez
Afiliacin
5.3.2. Tramite
Art 15 LSS. Los patrones estn obligados a:
I. Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el instituto, comunicar sus altas
y bajas, las modificaciones de su salario y los dems datos, dentro de plazos
no mayores de cinco das hbiles;
II. Llevar registros tales como nominas y listas de raya en las que se asiente
invariablemente el numero de das trabajados y los salarios percibidos por
sus trabajadores, adems de otros datos que exijan la presente ley y sus
reglamentos. Es obligatorio conservar estos registros durante los cinco aos
siguientes al de su fecha;
III. Determinar las cuotas obrero patronales a su cargo y enterar su importe al
instituto;
Requisitos de las nominas o listas de raya, Art 9 del RACERF
o Nombre completo del Patrn:
o Nmero de Registro Patronal: ___; R.F.C.:___
o Nombre completo del Trabajador:
o Clave nica de Registro de Poblacin: ___; R.F.C.:___
o Duracin de la Jornada:___Hrs. ; Fecha de ingreso al trabajo:___
o Tipo de Salario: Fijo__ Variable__ Mixto__
o Perodo Laborado: del__ al__. Unidad de tiempo laborado:__hrs.
o Salario por: Jornada__ Da__ Semana__ Quincena__ Otro__
o Salario Base de Cotizacin:__ ; Nmero de das laborados:__
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RECURSOS HUMANOS
o Total de Percepciones:__; Deducciones: Concepto:_ Monto:_

o Importe Neto a Recibir:__
NOTA: No N.S.S, No firma o huella, conservar 5 aos.
Art. 12 RACERF: cualquier persona fsica o moral estar obligada a registrarse
como patrn o sujeto obligado ante el instituto a partir de que:
Se empiece a utilizar los servicios del trabajador ( es )
Se constituya la sociedad cooperativa
Inicie la vigencia del convenio con el IMSS
Inicie la vigencia del decreto que expida el ejecutivo
Art 13 RACERF: Asignacin del Nmero de Registro Patronal:
Se le asignara un NRP por cada Municipio o en el Distrito Federal,
independientemente que tenga ms de un centro de trabajo. Tratndose de
patrones que realicen en forma ocasional actividades de ampliacin,
remodelacin o construccin en sus propias instalaciones, se le asignara un
nmero de registro patronal diferente al de su actividad principal.
A solicitud por escrito del patrn, el instituto podr asignar un registro patronal
nico o en condiciones diferentes, en la forma y trminos que sealen en los
lineamientos que para tal efecto expida el consejo tcnico. Tratndose de
sociedades cooperativas se expedir un nmero de registro patronal para la
sociedad y otro numero para los socios.
LA PRE AFILIACION PROCEDE CUANDO:
1. El patrn contrata los servicios de un trabajador y este ltimo no cuenta con su
NSS.
2. El interesado lo quiera solicitar.
El trmite lo puede hacer el patrn o la persona interesada con la siguiente
documentacin:
Constancia de Inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes de la

sociedad o asociacin de nacionalidad mexicana.
Acta constitutiva de la sociedad o asociacin, inscrita en el Registro Pblico
de la Propiedad y del Comercio y, en su caso, modificaciones a la misma.
En caso de no contar con el nmero de registro (folio mercantil) deber
presentar copia de la solicitud de registro ante dicha Institucin.
Identificacin oficial del representante legal con fotografa y firma;
cualquiera de las siguientes: credencial para votar del Instituto Federal
Electoral, pasaporte vigente, cartilla del Servicio Militar Nacional o cdula
profesional.
Poder notarial del representante legal, mediante el cual se seale la
facultad para realizar trmites en entidades pblicas, respecto de actos de
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RECURSOS HUMANOS
administracin o para pleitos y cobranzas, a nombre del patrn o sujeto

obligado.
Proporcionar los datos del formato Aviso de Inscripcin o de Reanudacin
de Actividades (AFIL-01-A).
Aviso de Inscripcin del Trabajador (AFIL-02) en original y dos copias, de al
menos un trabajador. Este formato se puede obtener en las papeleras que
ofrecen a la venta formas fiscales o, en su caso, solicitarlo en las oficinas
del IMSS.
Inscripcin de las Empresas y Modificaciones en el Seguro de Riesgos de
Trabajo (CLEM-01) en original y copia. Este formato le ser proporcionado
por el personal de la Subdelegacin u Oficina Administrativa Auxiliar del
IMSS
El trmite se presenta en la Subdelegacin correspondiente al domicilio fiscal del
patrn o de la persona interesada.
Movimientos afilia torios de los trabajadores
l. ALTAS DEL TRABAJADOR
Altas a travs de avisos en papel, hasta cuatro registros de trabajadores, el
tiempo de respuesta es el mismo da en que se lleva acabo el tramite, el usuario
es el patrn o representante legal del trabajador, el comprobante a obtener es la
forma AFIL- 02 aviso de inscripcin del trabajador, las altas se deben presentar
en un plazo mximo de 5 das hbiles contados a partir de la fecha de inicio de la
relacin laboral.
Tambin se pueden presentar un da hbil anterior al inicio de labores, la
obligacin de prestar los servicios institucionales ser a partir de la fecha que
como inicio de la relacin laboral se seale en el formulario respectivo, los
asegurados que carezcan de numero de seguridad social, podrn solicitarlo previo
a su aseguramiento, en caso de acciones u omisiones de los patrones,
considerados como infracciones se sancionaran de acuerdo en lo previsto a la
LSS y en su reglamento.
ll. BAJAS DEL TRABAJADOR

Bajas a travs de avisos en papel, hasta cuatro documentos, el tiempo de
respuesta es el mismo da, el comprobante a obtener es el afil 04 aviso de baja
del asegurado , los avisos de bajas se debern presentan en un plazo mximo
de 5 das hbiles contados a partir del da siguiente de la fecha en que se de la
baja del trabajador, en tanto el patrn no presente al instituto el aviso de baja del
trabajador, subsistir su obligacin de cubrir las cuota obrero patronales
respectivas, no surte efecto legal el aviso de baja presentado por el patrn
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RECURSOS HUMANOS
durante el periodo en el que el trabajador se encuentre incapacitado

temporalmente para el trabajador.
5.4. Infonavit
MISION
Contribuir al bienestar de nuestros trabajadores y sus familias, al cumplir con la
responsabilidad social que nos ha sido encomendada
Objetivos institucionales:
Ser generadores de bienestar social, en comunidades competitivas y
armnicas.
Proveer financiamiento para satisfacer las necesidades de vivienda de los
trabajadores derechohabientes y acreditados.
Mejorar la calidad de vida de nuestros derechohabientes en un entorno
sustentable en el que puedan desarrollar su potencial como individuos y
ciudadanos.
Beneficiar a los derechohabientes con rendimientos competitivos a sus
ahorros. Asegurar viabilidad financiera a largo plazo.
Incrementar recursos disponibles para la atencin a los trabajadores.
5.4.1. Sindicato
Es una organizacin legalmente constituida como sindicato de empresa con
nmero de registro 4298, segn constancia que obra a fojas 460 del libro
respectivo de la Direccin General de Registro de Asociaciones de la Secretaria
del Trabajo y Previsin Social, con domicilio en Minerva nmero 30, Colonia
Crdito Constructor, Delegacin Benito Jurez, en la Ciudad de Mxico, Distrito
Federal, representado por su Secretario General, Arquitecto Rafael Riva Palacio
Pontones; junto con el INFONAVIT tienen como finalidad fundamental la
administracin del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
5.4.2. Registro
Al darse de alta ente el IMSS, automticamente quedara registrado ante el
Infonavit, as lo establece el Art. 5 del Reglamento de inscripcin, pago de
aportaciones y entero de descuentos al Infonavit (Diario Oficial de la Federacin
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RECURSOS HUMANOS
del 9 de diciembre de 1997). Ambas instituciones suscribieron un convenio de

colaboracin e intercambio de informacin.
Da de Alta a tus trabajadores, reporta bajas y cambios ante el IMSS
Cambios que se tienen que avisar ante el IMSS:
a) De trabajadores:
o Alta (formato AFIL-02), Baja (formato AFIL-04), Modificacin de salario
(formato AFIL-03) y Reingreso.
b) Del patrn:
o Alta, Baja, cambio de domicilio, cambio de razn social, aumento o
disminucin de obligaciones, Clausura, Fusin, Enajenacin, Concurso
mercantil, Declaracin de quiebra y Huelga (formato AFIL-01).
Los avisos deben presentarse ante el IMSS dentro de los 5 das hbiles a partir
del evento (en el caso de huelga, el plazo es de 8 das hbiles).
Beneficios a los que accedern los trabajadores que se incorporen al Infonavit:
Constitucin de su subcuenta de vivienda.
Hacer efectiva una prestacin de carcter laboral.
Obtencin de un crdito para comprar, remodelar o construir una vivienda,
o redimir la hipoteca que exista sobre ella.
Altos rendimientos cubiertos sobre el saldo de la subcuenta.
Ampliar el monto de su pensin al sumar los recursos de la subcuenta de
vivienda, al monto de su pensin.
Gozar de los diversos seguros para el caso de muerte, incapacidad total
permanente o desempleo en que puede incurrir el trabajador acreditado.
Elegir libremente la vivienda nueva o usada que ofrezca las mejores
condiciones de calidad, ubicacin, y precio.
Mejores condiciones en crditos con entidades financieras.
Opcin a adquirir una mejor casa en crdito conyugal.
Club Recompensas Mi Infonavit
Transparencia en el manejo de sus cuentas
5.4.3. Expediente
Consiste en conformar un expediente crediticio con los documentos que cada
producto y destino de crdito requiere, los cuales estn indicados en el sitio
Internet en la seccin dedicada al asesor certificado.
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RECURSOS HUMANOS
Integracin del expediente crediticio: Consiste en conformar un expediente con los

documentos que cada producto y destino de crdito requiere.
Requisitos debe de conformar el expediente crediticio: Ser vigentes, legibles y
estar completos de acuerdo al producto y destino del crdito a ejercer.
5.4.4. Hoja de Servicio

La captura de la solicitud de crdito en el sistema OCI es realizada por los
asesores de crdito del INFONAVIT, en el momento en el que la solicitud de
crdito es capturada el sistema realiza una serie de validaciones que permitirn
en el mismo momento determinar la factibilidad y condiciones del crdito a
otorgar, as como las fechas de autorizacin de los recursos financieros para
dicha solicitud de crdito.
Si el crdito se destinar a la adquisicin de una vivienda nueva registrada ante el
INFONAVIT, cuando el asesor de crdito del INFONAVIT est realizando la
captura de la solicitud de crdito, el sistema asignar al notario de manera
automtica, de lo contrario el asesor de crdito del INFONAVIT deber
preguntarte con qu notario quiere tu cliente hacer el proceso de escrituracin.
Como resultado de la captura de la solicitud de crdito al sistema, ste podr
emitir los siguientes documentos:
Carta de Autorizacin de Crdito: se emite cuando existe disponibilidad
inmediata de recursos financieros.
Carta de Fecha Promesa: se emite si la disponibilidad de los recursos
rebasa las 5 semanas.
Carta con Nmero de Registro: se proporciona cuando por el momento no
se cuentan con los recursos financieros disponibles, en este caso se indica
al trabajador o a su representante que consulte el sitio Internet cada
semana para conocer la fecha de recursos asignada.
Ficha de Depsito de Ahorro Voluntario: se emite cuando para alcanzar la
puntuacin el trabajador se comprometi a realizar una aportacin
voluntaria.
Designacin de beneficiarios
En todos los crditos que otorga el INFONAVIT, el trabajador puede
designar dos beneficiarios.
En el caso de crdito conyugal, se otorgan dos crditos, uno al titular y otro
al cnyuge por lo que los beneficiarios podrn ser hasta cuatro; dos del
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RECURSOS HUMANOS
titular y dos del cnyuge, el porcentaje total de participacin debe ser del
100%.
Testamento
Recomienda al trabajador que tramite un Testamento para garantizar la seguridad
jurdica de sus beneficiarios. Si el trabajador fallece antes de haber liquidado su
crdito, se liberarn a favor de sus beneficiarios las obligaciones, gravmenes o
limitaciones de dominio derivadas de este crdito.
5.5. Bienvenida (induccin)

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ingresar a la
organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a integrarse. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto
inmerso en un ambiente con normas y costumbres extraas para el; en suma,
esta ingresando a una nueva cultura.
El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as
como su calidad de vida.
La INDUCCIN es orientar al nuevo trabajador sobre la filosofa, polticas y
formas de realizar las labores. Es considerada como una parte complementario
del proceso de contratacin y se realiza una vez que la organizacin ha
seleccionado a su personal.
PROPOSITO
El principal propsito de la induccin y orientacin, que a veces se

denomina "proceso de asimilacin es ayudar a los nuevos empleados
Obtener actitudes favorables del empleado hacia la empresa.
Crear entusiasmo en el nuevo empleado.
Reducir faltas al reglamento interno del trabajo.
Evitar despidos.
Evitar malos entendidos.
5.5.1. Plan de Induccin

Induccin al departamento de personal.
Induccin en el puesto.
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RECURSOS HUMANOS
Las ayudas tcnicas. Folletos que contengan una bienvenida, horarios,

avisos de ausencias.
El fin que se busca es contar con un registro en el cual pueda incluirse en forma
resumida y clara los datos mas importantes acerca del trabajador en lo tocante a
detalles personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y
transferencias; evaluacin del desempeo y control de asistencias; capacitacin y
desarrollo, separacin de la empresa (en su caso); es decir un resumen de todo lo
que aparezca en su expediente.
5.5.2. Actividades
Esta actividad es posterior a la de induccin y pudiese en algunos casos
confundirse, la diferencia principal radica en que la etapa de induccin se hace al
ingreso del personal a la empresa, se realiza en un periodo relativamente corto y
una vez asimilado su contenido por el elemento de nuevo ingreso finaliza.
Por el contrario la funcin de integracin es continua y constante como la vida de
la empresa, no obstante que se establecen metas y objetivos a largo plazo,
tambin se establecen a corto y mediano plazo y se van cumpliendo y generando
nuevas expectativas a cumplir, es en este punto, donde se establece la etapa de
integracin de personal, primeramente dando a conocer los resultados obtenidos
y los nuevos desafos que se establecen para ser alcanzados.
UNIDAD VI
ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
6.1. Antecedentes
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RECURSOS HUMANOS
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en
el factor humanos su principal clave de xito .
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el anlisis y descripcin de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comnmente aceptado para implementar el nivel de
flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado su utilidad,
siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin adecuada,
determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de toda
poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el
rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que
proporciona este procedimiento.
Antecedentes del Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo.
Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin del quehacer
humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de
modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofas como la revolucin industrial, la administracin cientfica y la psicologa
industrial.
Los estudios preliminares en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo
(ADPT) coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los
primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de
manera sistemtica y en relacin con algn principio cientfico.
La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido de la
tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del trabajo, la produccin
en masa, mediante procedimiento de ensamble, as como la reduccin del trabajo
fsico pesado. Con ella aparecieron mtodos cientficos aplicados a la ingeniera
de produccin y el desarrollo computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados
comenzaron a discutir colectivamente temas de inters mutuo y surgen los
sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y
patrones. El sindicalismo contribuy a la expansin de programas de beneficio
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RECURSOS HUMANOS
para los empleados, a la definicin clara de las obligaciones laborales, a la

implantacin de estructuras sistemticas de salarios y al sistema de manejo de
quejas entre otras ms.
De forma paralela a la revolucin industrial surgi la administracin cientfica que
fue un intento por investigar mtodos de produccin y montaje y establecer la
manera ms eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de
este movimiento fue Frederick Taylor.
La administracin cientfica contribuy a la profesionalizacin de la GRH. Se
sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin, por el de diseo y
planificacin basados en tcnicas para la administracin.
Despus de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la
ingeniera del factor humano comenzaron a experimentar en el diseo de las
tecnologas, las instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales
de la dcada de 1940.
Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas
administrativos existentes eran el resultado de fenmenos humanos en vez de
mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del psiclogo industrial
en el mundo del trabajo, introducindose la idea de que los trabajadores tenan
necesidades emocionales y psicolgicas que deban considerarse en el trabajo,
convirtindose la satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando as algunos aspectos relacionados con la
gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin, entre otras.
6.2. Aplicacin del proceso electronico de datos

Profesiograma De Cargos.
A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el
documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe
poseer el ocupante del puesto.
Segn A. Cuesta Santos "el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se
expresan en la siguiente figura, es el resultado de las actividades claves de
ADPT, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de
conexin tcnico organizativo.
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RECURSOS HUMANOS
Componentes esenciales del ADPT

Para J. M. Fourgous citado por M. Fernndez Ros, el Profesiograma debe
contener las seis rbricas siguientes:
1. La identificacin del puesto: Denominacin exacta, lugar de trabajo,
nmero de personas que ejercen el mismo cargo.
2. El objetivo del puesto: La situacin dentro del organigrama.
3. Las responsabilidades del puesto.
4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animacin, contactos,
influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relacin de supervisin
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RECURSOS HUMANOS
con el puesto que se describe y que es ejercida a travs del intercambio de

informacin o de opinin.
5. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo,
naturaleza del esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias
mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se
consideran la concentracin, reflexin, coordinacin, juicio, discernimiento,
etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo
en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad
del razonamiento requerido.
6. Requerimientos para ocupar el puesto: Debern indicarse las condiciones
mnimas que debera reunir el ocupante ideal del puesto que se describe
los cuales no coincidirn necesariamente con los que posee el ocupante
real del puesto, incluye:
Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales
requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la
empresa, con sus propsitos general y no necesariamente para un
puesto especfico.
Cursos de especializacin: Se especificaran aquellos cursos o
actividades complementarias que proveen conocimientos particulares
especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de
las tareas del puesto.
Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo mnimo de
trabajo como para una persona de caractersticas medias y con el nivel
de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer
satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de
jubilacin, primas, beneficios, posibilidades de promocin, cambios,
desarrollo de carreras.
De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada
Sikula, 1989; Cadalzo, 1996; Harper y Lynch, 1992; Cuesta, 1997; Hernndez,
2001 en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:
Nombre del cargo u ocupacin
Direccin de trabajo.
Objetivos
Responsabilidades
Relaciones con otros puestos
Calificacin tcnica
Nivel de escolaridad requerido
Habilidades y conocimientos requeridos
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RECURSOS HUMANOS
6.3. Necesidad legal

El Art. 25 frac. 3 LFT establece que deber tenerse por escrito el servicio o
servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin
posible.
El Art. 47 frac. 11 LFT Dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn o a sus
representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
El Art. 134 frac. 4 LFT marca como obligacin de los trabajadores ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos.
6.4. Necesidad social

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al
trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen
un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que
durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos,
etc. Y que por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin
de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempea le causan
ansiedad, monotona o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha
sido rebajado a la categora de componente de la maquinaria productiva.
6.5. Necesidad de eficiencia y necesidad

La eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupacin constante
entre los administradores; es por ello que la especializacin, la divisin del mismo,
la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente.
Sin embargo para llegar a una autntica divisin de funciones y a una mayor
productividad se requiere empezar con un estudio analtico del trabajo en el
mbito de los puestos que compone una organizacin.
6.6. Terminologa bsica

Los trminos "Anlisis de puestos de trabajo", "Descripcin de puestos de trabajo"
y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente
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RECURSOS HUMANOS
utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma

terica, una diferenciacin conceptual:
Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de
informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones
que los rodean.
Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la
informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo,
el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.
Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante
esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico.
Es importante, tambin, aclarar la diferencia existente entre ciertos trminos
comnmente utilizados en el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo:
Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.
Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea
definida de trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o
tcnica.
Obligacin: se le denomina as a los diversos compromisos que puede
desarrollar una persona en una organizacin.
Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una
nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la
organizacin. Tambin puede definirse como "una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y
distinto de los otros".
Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes
organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est
relacionado con la calificacin profesional de los individuos, que le capacita para
el desempeo de determinados puestos de trabajo.
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona
informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el
puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes
de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable
que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos
exigidos.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o
profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto
profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de
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RECURSOS HUMANOS
forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin
guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para
medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin
servir de gua para la entrevista de seleccin y para los distintos procedimientos
selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el
puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato,
podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la
necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las
carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la
necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms
adecuados.
6.7. Aplicacin y utilizacin.

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro
que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en
un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo
con xito.
Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y
bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es
considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan
necesario, como otras herramientas utilizadas.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de
seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un
segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de
Puestos de Trabajo (ADP)
Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, es importante
hacer una reflexin sobre las siguientes cuestiones:
a. Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores

porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones?
b. Cuantas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para
cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa
persona no era la idnea?
c. Cuantas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar
que ocupamos en nuestra empresa?
d. Cuantas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan
con la cultura de nuestra organizacin?
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e. Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o

responsabilidad para tomar determinadas decisiones?
Son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las
respuestas a todas ellas estn en el ADP.
Con estos ejemplos tan solo se pretende poner de relieve la importancia que
tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una
organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia.
6.8. Metodologa del anlisis

Los mtodos ms comunes para estudiar los puestos son:
Entrevistas
El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del
puesto que esta revisando.
La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.
El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para
conducir la discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en
las distintas secciones de la descripcin de puesto.
El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto
basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se
emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen
a los miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El
analista puede entonces fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.
Ventajas de la tcnica de la entrevista
La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:
Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo
que no pueden ser comunicados con facilidad.
Desventajas de la tcnica de la entrevista
Existen algunas desventajas en las entrevistas para el anlisis de puestos:
Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder
aportar informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor
vigencia y dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en
los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la
actualidad y no al puesto mismo.
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RECURSOS HUMANOS
Adems,
el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el

empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace.
La preparacin de los formularios de entrevistas
La Figura que aparece en la siguiente pgina presenta un modelo que el analista
puede utilizar para reunir informacin para el anlisis de puestos.
Los rubros que contiene este modelo son los mismos que el analista puede utilizar
para disear formularios para los mtodos de entrevista y cuestionarios a fin.
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Cuestionarios
El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados
para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarn
estas formas para obtener datos en las reas de los deberes y tareas que se
llevan a cabo en el puesto, el propsito del puesto, la distribucin fsica, requisitos
para realizar el trabajo (Habilidades, Educacin, experiencias, exigencias fsicas y
mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de inters especial en
materia de salud y de seguridad.
El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de
puesto
El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se
lo distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven
al supervisor o analista. No todas las compaas que emplean esta tcnica piden
que los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen tambin los
supervisores o gerentes.
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los
empleados en la confeccin de las descripciones de sus puestos.
Ventajas de la tcnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran
cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por
analizar estn bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el
analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas
escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los
hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes
informales del analista.
Desventajas de la tcnica del cuestionario
Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:
Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para
el analista que tiene que correlacionar las respuestas.
Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de
llenarlo. El analista debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la
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exposicin de sus objetivos, de qu se har con la informacin y los
procedimientos que lo sucedern.
Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los
objetivos del cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
Observacin
El analista de puestos puede obtener informacin acerca de los puestos al
observar y registrar en una forma estndar las actividades de las personas.
Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo despus en videocinta.
La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de
puesto
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas
que ocupan el puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez
en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.
Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la
confeccin de las descripciones de puestos.
Ventajas de la tcnica de la observacin
Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el
trabajo
El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a
menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en
la corriente de trabajo.
Existen tambin ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos
mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el
puesto de un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs
semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.
Diarios o Bitcora
Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus
actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.
La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el
anlisis de puesto
Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus
actividades durante un perodo determinado.
Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo,
una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas,
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administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la

confeccin de partes.
Ventajas de la tcnica de la bitcora
Las ventajas de este mtodo son las siguientes:
El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos
puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas
rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en
entrevistas.
Desventajas de la tcnica de la bitcora
Existen algunas desventajas:
No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.
El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del
puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer
anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de
produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.
6.9. Entrenamiento de los analistas

Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes
factores:
Tipos de puestos:
Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante
entrevistas y cuestionarios.
El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los
partes.
Acceso del analista al lugar de trabajo:
Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando
cuestionarios y partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los
puestos de la casa matriz.
Preparacin previa por el analista:

La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho
tiempo para el diseo y el ensayo.
Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean
muy detallados.
Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien
planeadas en cuanto al tipo de informacin que se quiere reunir.
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Aceptacin por los empleados:

El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista
explicar y responder a cada persona.
Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar
contraproducentes si no les precede una comunicacin eficaz a los
empleados.
La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los
cuestionarios es el ms eficaz.
Elcuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas
complementarias selectivas. De este modo, el analista puede salvar las
limitaciones de un mtodo combinndolo con otro.
Los tipos de descripciones de puestos
Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o
competencia especficas. Proporcionan una visin general de una categora de
puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan
en una categora.
Descripcin genrica
Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de
puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin
genrica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de
ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y
cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades
organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el
puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..
La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:
Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios
Las descripciones de puestos especficas
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas
de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms
pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especfico de
"Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia
del puesto dentro del Departamento Contable.
6.10. Recopilacin de la informacin

1. Apoyo visible de la administracin superior
Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario
que resulte visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos
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deben comunicar sus deseos acerca del programa, as como lo que esperan de
los gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la
preparacin del programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente
de la compaa u otro alto ejecutivo a cargo deben hacer un anuncio oficial, una
declaracin normativa, dirigida a los que habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el
desarrollo del programa
A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al
inicio de un programa de anlisis de puesto.
Memorando
Para: Todos los gerentes y supervisores
De: Rodrigo Cceres Gerente General
Asunto: Programa de anlisis de puesto
Fecha: 20 de junio de 2009
En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de
remuneraciones para todos nuestros empleados, hemos determinado la
necesidad de iniciar un proceso de anlisis de puesto que permita establecer un
plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de este ao.
Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para
que prepare e inicie un programa de descripcin de puestos en toda nuestra
organizacin. Los miembros de este comit son los seores Juan Gmez, Jos
Rodrguez y ngel Surez.
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UNIDAD VII
SUELDOS Y SALARIOS
7.1. Antecedentes
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el
empleado y el empleador.
Para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones,
ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria,
a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este
elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear
gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El
trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de
la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el
salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo
uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la
sociedad.
7.2 Definiciones
7.2.1 Salario
Salario deriva del latn salarium, que significa pago de sal o por sal. Esto viene del
antiguo imperio romano muchas veces se hacan pagos a los soldados con sal, el
cual vala su peso en oro.
Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de mano de su patrn a
cambio del trabajo para el que fue contratado.
Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar con una
parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el trabajador del
empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una
remuneracin en dinero, la especie es necesariamente adicional.
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7.2.2 Sueldo
La palabra tiene su origen en el trmino latino soldus (slido), que era el
nombre de una antigua moneda romana.
El concepto de sueldo se refiere a la remuneracin regular asignada por el
desempeo de un cargo o servicio profesional
DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO
Los sueldos representan una cuestin muy diferente para los empleadores y los
trabajadores. Para los primeros, los sueldos forman parte de los costos de la
empresa, aunque tambin constituyen un medio para motivar a los trabajadores y,
as, mejorar su productividad. Para el empleado, en cambio, el sueldo supone el
medio para satisfacer sus necesidades materiales y alcanzar un cierto nivel de
vida.
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de
ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica ms
bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales,
administrativos, de supervisin o de oficina
7.2.3 Salario Nominal

Este representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo
ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado
peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del
trabajador).
Su verdadera magnitud depende del nivel de los precios correspondientes a los
objetos de consumo personal, del valor de los servicios comunales, del volumen
de los impuestos, etc.
7.2.4 Salario Real

Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la cantidad de
bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder
adquisitivo.
Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
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7.3 el desarrollo econmico y social

El desarrollo econmico es la capacidad de pases o regiones para crear riqueza
a fin de promover o mantener la prosperidad o bienestar econmico y social de
sus habitantes
La poltica pblica generalmente apunta al crecimiento continuo y sostenido
econmico y la extensin de la economa nacional de modo que 'los pases en va
de desarrollo' se hagan 'pases desarrollados'. El proceso de desarrollo
econmico supone ajustes legales e institucionales que son hechos para dar
incentivos para fomentar innovaciones e inversiones con el propsito de crear un
eficiente sistema de produccin y un sistema de distribucin para los bienes y los
servicios.
Diferencia entre crecimiento y desarrollo econmico
Crecimiento Econmico
El crecimiento econmico es una variable que aumenta o disminuye el producto
interior bruto (PIB). Si el PIB crece a un ritmo superior al del crecimiento de la
poblacin, se dice que el nivel de vida de sta aumenta. Si por el contrario la tasa
de crecimiento de la poblacin es mayor que la tasa de crecimiento del PIB,
podemos afirmar que el nivel de vida de la poblacin est disminuyendo.
El crecimiento se puede medir en trminos nominales o reales (descontando los
efectos de la inflacin). Si el PIB nominal ha aumentado a una tasa de crecimiento
del 5% y la inflacin alcanza una tasa del 4% en el mismo periodo, podemos
decir, en trminos reales, que la tasa de crecimiento es del 1%, que es el
aumento real del PIB.
Desarrollo Econmico:
En la actualidad, el concepto de "desarrollo econmico" forma parte del de
"desarrollo sostenible". Una comunidad o una nacin realizan un proceso de
"desarrollo sostenible" si el "desarrollo econmico" va acompaado del "humano"
-o social- y del ambiental (preservacin de los recursos naturales y culturales y
despliegue de acciones de control de los impactos negativos de las actividades
humanas). Algunos analistas consideran que el desarrollo econmico tiene dos
dimensiones: el crecimiento econmico y la calidad de vida (satisfaccin de las
necesidades bsicas, tanto materiales como espirituales).
El trmino primer mundo hace referencia a aquellos pases que han logrado un
alto grado de industrializacin, y que disfrutan de los ms altos estndares de
vida, posible gracias a la riqueza y la tecnologa. Existe una gran correlacin entre
pases con este tipo de estatus y el hecho de que posean instituciones
democrticas robustas.
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Pases con economas desarrolladas segn el FMI.

7.3.1 Consideraciones En Mxico
Un pas en desarrollo es un pas que tiene un nivel de vida relativamente bajo,
una base industrial subdesarrollada y un ndice de Desarrollo Humano de
moderado a bajo. En pases en vas de desarrollo hay una pobreza extendida y
baja formacin de capital.
Los pases en vas de desarrollo son en general pases que no han logrado un
nivel significante de industrializacin relativa a sus poblaciones, y que tienen un
bajo estndar de vida. Hay una fuerte correlacin entre bajos ingresos y un gran
crecimiento de la poblacin.
Principales indicadores de pases subdesarrollados
Economa
Ahorros bajos que pueden conducir a la inversin baja
El usar recursos para pagar intereses en deudas.
Falta de inters y comprensin de la idiosincrasia y cultura nacional por
compaas multinacionales
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Social
Actitudes y aptitudes intrnsecas
o actitudes y cultura de la gente;
o aptitudes y comportamiento de las elites y los lderes; corrupcin.
Altas tasas de fertilidad y altas tasas de natalidad
Estructuras e instituciones legales;
o una interrupcin en la ley
o alta corrupcin
Lugar del pas en un sistema histrico y cultural;
Qu ha pasado en Mxico? No obstante poseer un enorme ejercito industrial de
reserva (desempleo) y grandes potencialidades naturales de colocacin de
inversin, el que exista una alta monopolizacin de la economa mexicana, poca
certidumbre y el presidencialismo sui generis, la poltica monetaria expansionista
ha demostrado ser muy poco efectiva pues, an que crea cierto crecimiento, lo
logra con fuertes tasas inflacionarias.
Lo cuestionable entonces es lo siguiente: vale la pena el actual esquema de
poltica econmica que la administracin pblica federal viene implementando
desde 1982? Despus de 28 aos de seguir enriqueciendo a los ricos y
empobreciendo a los pobres no se han dado cuenta que estn logrando
crecimiento econmico a costa del desarrollo? Esa aparente miopa y
obtusamiento en la planeacin econmica mexicana no es ingenua. La verdad es
que el Estado Mexicano es un Estado Burgus, y atiende los intereses de las
oligarquas econmicas y polticas mexicanas, dejando de lado el fin pblico que
implica la bsqueda del desarrollo.
BRIMC o BRICM
Es fundamentalmente lo mismo que el BRIC con el argumento de Goldman Sachs
de que el potencial econmico de Brasil, Rusia, India, Mxico y China es tal que
pueden llegar a ser (junto con los EE.UU.) la seis economas ms dominantes en
el ao 2050. La tesis fue propuesta por Jim O'Neill, economista global de
Goldman Sachs. Estos pases se prev que abarcaran ms de cuarenta por
ciento de la poblacin del mundo y mantendrn una combinacin de PIB (PPA) de
14.951 billones de dlares. En casi todas las escalas, que sera la entidad ms
grande en la escena mundial. Sin embargo, es importante sealar que no es la
intencin de Goldman Sachs afirmar que estos cinco pases son una alianza
poltica (como la Unin Europea) o cualquier forma de asociacin comercial, al
igual que ASEAN. Sin embargo, se han tomado medidas para aumentar su
cooperacin poltica, principalmente como una forma de influir en la posicin de
los Estados Unidos sobre los principales acuerdos de comercio, o, a travs de la
amenaza implcita de la cooperacin poltica, como una manera de extraer
concesiones polticas de los Estados Unidos, tales como la propuesta de
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cooperacin nuclear con la India. Debido al rpido avance de Mxico de la

infraestructura, la creciente clase media y la rpida disminucin de los ndices de
pobreza, se espera que tenga un PIB per cpita mayor que los tres principales
pases europeos en 2050, esta nueva riqueza local contribuir tambin a la
economa de las naciones mediante la creacin de un gran mercado de consumo
interno que a su vez creara ms puestos de trabajo. La razn principal de que
Mxico no se incluy inicialmente en el BRIC fue porque ya se considera una
importante economa mundial y un importante contribuyente, debido
principalmente a su alta produccin de petrleo y las industrias manufactureras.
7.3.2 Productividad
Se debe empezar por definir qu se puede entender por productividad.
Bsicamente, la productividad se refiere a cunto se puede producir con una
cierta cantidad de factores de produccin (principalmente, trabajo y capital).
Lo que se mide normalmente es la productividad del trabajo, es decir, cunto se
produce por persona ocupada o por horas hombre trabajadas. Aunque se mida la
productividad del trabajo, tambin es importante el capital porque una persona
lograr producir ms si cuenta con las mquinas, herramientas y lugar de trabajo
adecuados.
De esta forma, un aumento de la productividad se refiere a producir ms con la
misma cantidad de trabajo, producir lo mismo con menos trabajo o producir ms
con menos trabajo.
Mxico ocupa el tercer lugar y se encuentra por encima de varios pases
desarrollados.
Aunque la economa mexicana ha mejorado su desempeo durante la actual
dcada y se ha logrado reducir la pobreza extrema, el crecimiento econmico no
ha sido suficiente para generar empleos de manera significativa. Entre 1994 y
2004 el PIB per cpita real creci 1.2 por ciento anual. En contraste y durante el
mismo periodo, el PIB per cpita creci 3.3 por ciento en Chile, 7.7 por ciento en
China y 5.9 por ciento en promedio en la regin del Este asitico y el Pacfico.
El crecimiento de la productividad de Mxico tambin ha sido decepcionante y el
pas ha ido perdiendo su participacin en el mercado de exportaciones a Estados
Unidos, en especial frente a China. Adicionalmente y segn diversos mtodos
para medir la competitividad, el pas est retrasado sobre todo con relacin para
su nivel de ingreso per cpita.
Todos estos datos indican la urgente necesidad de aumentar la competitividad de
Mxico, en especial si el pas quiere avanzar en la lucha contra la pobreza. Con
este fin, el Banco Mundial respalda el Prstamo Programtico de tres fases para
Fines de Polticas de Desarrollo de la Competitividad.
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Objetivo del Programa
Apoyar las reformas institucionales y de polticas pblicas que permitan aumentar
la competitividad y productividad de Mxico.
Diseo del Programa
Las principales acciones que respalda este prstamo son:
a) Promover la innovacin tecnolgica y mejorar el entrenamiento y nivel
educativo de la fuerza laboral
b) Reducir los costos de hacer negocios, facilitar la apertura de nuevas empresas
e incrementar la competencia econmica
c) Facilitar las operaciones de comercio internacional, reducir sus costos,
simplificar a operacin de las aduanas y mejorar la calidad de los servicios
portuarios
d) Instrumentar medidas de transparencia y de regulacin para el sector
energtico
Resultados esperados
a) Las medidas dirigidas a reducir el costo de abrir nuevos negocios y cumplir
con las regulaciones vigentes permitirn reducir los costos fijos y el lastre de
los sobornos.
b) La regularizacin de negocios incrementar la recaudacin de impuestos, lo
cual permitir a los gobiernos municipales aumentar tambin la inversin
social.
c) La aplicacin ms efectiva, a nivel descentralizado, de la ley de competencia,
mejorar el clima de negocios para las pequeas empresas.
d) Con una aduana y puertos ms eficientes se reducirn el riesgo de corrupcin
y se acelerarn los tiempos de entrega.
e) Mejorar el nivel y la calidad del empleo de la mano de obra calificada.
f) El esperado incremento en el volumen de comercio traer beneficios de largo
plazo en trminos de competitividad, crecimiento econmico y generacin de
empleo.
g) La mayor transparencia y mejor rendicin de cuentas tendrn efectos positivos
en la eficiencia y calidad de los servicios energticos.
7.4. Elementos integrantes de la remuneracin en el trabajo

Segn el Cdigo Laboral Artculo 227
"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo
estipulado en el Contrato de Trabajo."
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
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supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo

tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo
que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman
tambin alicientes, recompensas o estmulos.
7.5. Condiciones legales

SALARIO PERSONAL DOMESTICO ART. 151 La retribucin en dinero no podr
ser inferior al 40% del salario mnimo, vigente en el lugar.
SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS ART. 230 El salario puede pagarse por
unidad de tiempo (mes, quincena, semana, da, u hora); por unidad de obra
(pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre las ventas o cobros por cuenta
del empleador.
DE LA REMUNERACIN A JORNAL En ningn caso la remuneracin a jornal
ser inferior a la divisin del salario mnimo mensual por 26 das.
DEL SALARIO DE MENORES ART. 126 El salario mnimo inicial no ser inferior
al 60% conforme a la jornada de trabajo.
Si el menor de 18 aos realiza un trabajo de igual naturaleza, duracin y eficacia,
que otros trabajadores mayores, en la misma actividad, tendr derecho a percibir
el salario mnimo igual.
7.6 Valuacin de puesto

Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la
poca, son los siguientes:
1; El coste de la vida
Incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar niveles
suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus
familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
2; La oferta de trabajo
Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la tierra y
los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para
contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y
excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno
de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario
medio.
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RECURSOS HUMANOS
3; La productividad
Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende
en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero
sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases
desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores
tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos adelantos
tecnolgicos.
4; Poder de negociacin
La organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las
asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un
reparto de la riqueza nacional ms igualitario.
5; Calificacin profesional del trabajador

En funcin de la formacin acadmica y profesional que tenga un trabajador
negociar el sueldo inicial en una empresa y su posterior carrera de promocin
profesional
Ahora bien, fijar el sueldo de un trabajador depende de varios factores que debes
considerar:
1. Nivel de escolaridad. A mayor grado de preparacin escolar que tenga el
candidato a determinado puesto le corresponder un mejor sueldo.
2. Experiencia. Los aos previos de trabajo, el cargo desempeado y los negocios
donde ha laborado una persona, representan una referencia directa para tomar en
cuenta.
3. Horario de trabajo. Este factor incluye cuntas horas integran la jornada laboral,
el turno (maana, tarde o noche) y si se trata de un horario con descansos o
corrido. Por ejemplo, el sueldo aumenta si hay que trabajar ms de ocho horas.
4. El mercado. Por medio de un sondeo en peridicos o en Internet, entrate de
cules son los sueldos que ofrecen los negocios similares al tuyo
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UNIDAD VIII
PRESTACIONES YSERVICIOS
8.1 Antecedentes
"La Misin del Instituto Mexicano del Seguro Social es otorgar a los trabajadores
mexicanos y a sus familias la proteccin suficiente y oportuna ante contingencias
tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la muerte".
El principal instrumento de la Seguridad Social es el Seguro Social, cuya
organizacin y administracin se encarga precisamente a la Institucin llamada
IMSS.
La proteccin se extiende no slo a la salud, sino tambin a los medios de
subsistencia, cuando la enfermedad impide que el trabajador contine ejerciendo
su actividad productiva, ya sea de forma temporal o permanente.
El propsito de los servicios sociales de beneficio colectivo y de las prestaciones
fundamentales se orientan a incrementar el ingreso familiar, aprender formas de
mejorar los niveles de bienestar, cultivar aficiones artsticas y culturales y hasta
propiciar una mejor utilizacin del tiempo libre.
La Ley del Seguro Social expresa as todo lo anterior: "la Seguridad Social tiene
por finalidad, garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para
el bienestar individual y colectivo".
TIPOS DE PRESTACIONES OTORGADAS POR EL IMMS

Prestaciones sociales
Cursos directos y uso de los medios masivos de comunicacin

Educacin higinica, materno-infantil, sanitaria y de primeros auxilios
Mejoramiento de la alimentacin y vivienda
Impulso y desarrollo de actividades culturales y deportivas y de una mejor
ocupacin del tiempo libre
Regularizacin del estado civil
Cursos de adiestramiento tcnico y de capacitacin para el trabajo
Centros vacacionales y de readaptacin del trabajo
Superacin de la vida en el hogar a travs de un adecuado
aprovechamiento de los recursos econmicos
Establecimiento y administracin de velatorios, as como de otros servicios
similares
Acciones de salud comunitaria

Asistencia mdica, farmacutica e incluso hospitalaria
o Prestaciones en especie
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RECURSOS HUMANOS
Riesgo de trabajo (art. 56)
o Asistencia mdica, quirrgica y farmacutica
o Servicios de hospitalizacin
o Aparatos de prtesis y ortopedia
o Rehabilitacin
Enfermedades y maternidad (art. 91-95)
o Asistencia mdica, quirrgica y farmacutica
o Servicios de hospitalizacin
o En maternidad: Asistencia obsttrica, ayuda por 6 meses para la
lactancia, una canastilla al nacer el hijo
Invalidez y vida (art.127)
o Asistencia mdica
Retiro, vejez, cesanta en edad avanzada (art.155)
oRiesgos
de trabajo
Asistencia
mdica. Ayuda asistencial
Mientras familiares
dure la incapacidad 100% el salario
o Asignaciones
Siasistencial.
fuera incapacidad puramente total recibir el 60%
o Ayuda
Si la incapacidad
Guarderas
(art.201-207)es parcial recibir un monto menor
Recibir un aguinaldo equivalente a 15 das de la pensin que
recibe
Ayuda para gastos de funeral
Prestaciones
Pensinen
dedinero
viudez
Pensin de orfandad
Pensin a los ascendientes
Enfermedades y maternidad
En caso de enfermedad no profesional recibir un subsidio en
dinero hasta por 52 semanas y ser del 60% del ltimo
salario cotizado
Durante el embarazo se recibir el 100% del ltimo salario
cotizado
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RECURSOS HUMANOS
8.2 Cuadro analtico de las prestaciones en efectivo otorgadas por el IMSS.
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
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RECURSOS HUMANOS
8.3 Consideraciones
Prestaciones sociales institucionales art. (209-213)
Las prestaciones sociales institucionales tienen como finalidad fomentar la salud,
prevenir enfermedades y accidentes y contribuir a la elevacin general de los
niveles de vida de la poblacin.
El Instituto proporcionar atencin a sus derechohabientes mediante servicios y
programas de prestaciones sociales que fortalezcan la medicina preventiva y el
auto cuidado de la salud y mejoren su economa e integridad familiar. Para ello,
fortalecer la coordinacin y concertacin con instituciones de la Administracin
Pblica Federal, Estatal y Municipal o con entidades privadas y sociales, que
hagan posible su acceso a preferencias, prerrogativas y servicios que contribuyan
a su bienestar.
Asimismo, el Instituto establecer y desarrollar los programas y servicios para los
derechohabientes, en trminos de la disponibilidad financiera de los recursos
destinados a prestaciones sociales de este seguro.
Las prestaciones sociales institucionales sern proporcionadas mediante
programas de:
I. Promocin de la salud, difundiendo los conocimientos necesarios a travs de
cursos directos, conferencias y campaas de bienestar, cultura y deporte, y del
uso de medios masivos de comunicacin;
II. Educacin higinica, materno infantil, sanitaria y de primeros auxilios;
prevencin de enfermedades y accidentes; Mejoramiento de la calidad de vida a
travs de estrategias que aseguren costumbres y estilos de vida saludables, que
propicien la equidad de gnero, desarrollen la creatividad y las potencialidades
individuales, y fortalezcan la cohesin familiar y social;
IV. Impulso y desarrollo de actividades culturales y deportivas, recreativas y de
cultura fsica y en general, de todas aqullas tendientes a lograr una mejor
ocupacin del tiempo libre;
V. Promocin de la regularizacin del estado civil;
VI. Cursos de adiestramiento tcnico y de capacitacin para el trabajo, a fin de
propiciar la participacin de la poblacin en el mercado laboral, de lograr la
superacin del nivel de ingresos a los capacitados y contribuir a la satisfaccin de
las necesidades de la planta productiva. Dichos cursos podrn ser susceptibles de
validacin oficial;
VII. Centros vacacionales;
VIII. Superacin de la vida en el hogar, a travs de un adecuado aprovechamiento
de los recursos econmicos, de mejores prcticas de convivencia y,
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RECURSOS HUMANOS
IX. Establecimiento y administracin de velatorios, as como otros servicios

similares.
El Instituto podr ofrecer sus instalaciones deportivas, sociales, culturales,
recreativas y vacacionales a la poblacin en general, ya sea por s o en
cooperacin con instituciones de los sectores pblico o social, estableciendo en
todos los casos las cuotas de recuperacin de costos correspondientes, a efecto
de generar recursos para apoyar el financiamiento de su operacin y
mantenimiento y de colaborar con la sociedad en general en la promocin de ese
tipo de actividades. El monto y destino de los recursos que se obtengan conforme
a lo dispuesto en este prrafo se informar al Congreso de la Unin y al Ejecutivo
Federal por conducto de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.
Los derechohabientes tendrn condiciones preferenciales en el pago de las cuotas

de recuperacin sealadas, en los trminos que el Instituto establezca.
El monto de la prima para este seguro ser del uno por ciento sobre el salario
base de cotizacin. Para prestaciones sociales solamente se podr destinar hasta
el veinte por ciento de dicho monto.
Los patrones cubrirn ntegramente la prima para el financiamiento de las
prestaciones de seguros de guardera y de prestaciones sociales, esto
independientemente que tengan o no trabajadores que lo requieran a su servicio.
El Instituto podr celebrar convenios de reversin de cuotas o subrogacin de
servicios, con los patrones que tengan instaladas guarderas en sus empresas o
establecimientos, cuando renan los requisitos sealados en las disposiciones
relativas.
El Instituto deber atender a la poblacin no derechohabiente en los casos
siguientes:
I. En situaciones de emergencia nacional, regional o local o, en caso de siniestros
o desastres naturales;
II. Tratndose de campaas de vacunacin, atencin o promocin a la salud, y
III. En apoyo a programas de combate a la marginacin y la pobreza, cuando as
lo requiera el
Ejecutivo Federal.
Para los efectos reemergencia nacional, regional o local, el Ejecutivo Federal, por
conducto de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico proveer los recursos
financieros correspondientes al Instituto de conformidad con las disposiciones
aplicables.
Por lo que hace que tratndose de campaas de vacunacin, atencin o
promocin a la salud conforme a las previsiones presupuestarias y en los trminos
de las disposiciones que al efecto emita el Ejecutivo Federal, la Secretara de
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RECURSOS HUMANOS
Hacienda y Crdito Pblico proveer los recursos financieros necesarios para

resarcir al Instituto de los gastos en que incurra.
Tratndose de los programas de combate a la marginacin y la pobreza, se estar
a lo dispuesto por las normas aplicables a los subsidios federales.
En todos los casos el Instituto llevar a cabo la contabilizacin especfica y por
separado de la contabilidad general.
Las prestaciones de solidaridad social sern financiadas por la Federacin y por
los propios beneficiados.
Los beneficiados por estos servicios contribuirn con aportaciones en efectivo o
con la realizacin de trabajos personales de beneficio para las comunidades en
que habiten y que propicien que alcancen el nivel de desarrollo econmico
necesario para llegar a ser sujetos de aseguramiento en los trminos de la ley del
IMSS
PRESTACIONES EN DINERO
Riesgos de trabajo
Generalidades (art.41-55)
Riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los
trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. Se considera accidente de
trabajo toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior; o la
muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo,
cualquiera que sea el lugar y el tiempo en que dicho trabajo se preste.
Tambin se considerar accidente de trabajo el que se produzca al trasladarse el
trabajador, directamente de su domicilio al lugar del trabajo, o de ste a aqul.
Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la accin continuada
de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo, o en el medio en que el
trabajador se vea obligado a prestar sus servicios. En todo caso, sern
enfermedades de trabajo las consignadas en la Ley Federal del Trabajo. Cuando
el trabajador asegurado no est conforme con la calificacin que del accidente o
enfermedad haga el Instituto de manera definitiva deber interponer el recurso de
inconformidad.
Entre tanto se tramita el recurso o el juicio respectivo, el Instituto otorgar al
trabajador asegurado o a sus beneficiarios legales las prestaciones a que tuvieran
derecho en los seguros de enfermedades y maternidad o invalidez y vida, siempre
y cuando se satisfagan los requisitos sealados por la Ley.
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RECURSOS HUMANOS
No se considerarn riesgos de trabajo los que sobrevengan por alguna de las

causas siguientes:
I. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador en estado de embriaguez.
II. Si el accidente ocurre encontrndose el trabajador bajo la accin de algn
psicotrpico, narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin suscrita
por mdico titulado y que el trabajador hubiera exhibido y hecho del conocimiento
del patrn lo anterior.
III. Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una incapacidad o lesin por s o
de acuerdo con otra persona.
IV. Si la incapacidad o siniestro es el resultado de alguna ria o intento de suicidio.
V. Si el siniestro es resultado de un delito intencional del que fuere responsable el
trabajador asegurado.
En los casos anteriores se observarn las reglas siguientes:
o El trabajador asegurado tendr derecho a las prestaciones
consignadas en el seguro de enfermedades y maternidad o bien a la
pensin de invalidez sealada en esta Ley, si rene los requisitos
consignados en las disposiciones relativas, y
o Si el riesgo trae como consecuencia la muerte del asegurado, los
beneficiarios legales de ste tendrn derecho a las prestaciones en
dinero que otorga el presente captulo. Por lo que se refiere a las
prestaciones en especie de enfermedades y maternidad.
Si el Instituto comprueba que el riesgo de trabajo fue producido intencionalmente
por el patrn, por s o por medio de tercera persona, el Instituto otorgar al
asegurado las prestaciones en dinero y en especie que la presente Ley establece
y el patrn quedar obligado a restituir ntegramente al Instituto las erogaciones
que ste haga por tales conceptos.
En los trminos establecidos por la Ley Federal del Trabajo, cuando el asegurado
sufra un riesgo de trabajo por falta inexcusable del patrn a juicio de la Junta de
Conciliacin y Arbitraje, las prestaciones en dinero que este captulo establece a
favor del trabajador asegurado, se aumentarn en el porcentaje que la propia
Junta determine en laudo que quede firme. El patrn tendr la obligacin de pagar
al Instituto el capital constitutivo sobre el incremento correspondiente.
El asegurado que sufra algn accidente o enfermedad de trabajo, para gozar de
las prestaciones en dinero a que se refiere este Captulo, deber someterse a los
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RECURSOS HUMANOS
exmenes mdicos y a los tratamientos que determine el Instituto, salvo cuando

justifique la causa de no hacerlo. El Instituto deber dar aviso al patrn cuando
califique de profesional algn accidente o enfermedad, o en caso de recada con
motivo de stos.
Los riesgos de trabajo pueden producir:
1) Incapacidad temporal
2) Incapacidad permanente parcial
3) Incapacidad permanente total
Se entender por incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial e
incapacidad permanente total, lo que al respecto disponen los artculos relativos
de la Ley Federal del Trabajo.
Prestaciones en dinero (art.58-67)
El asegurado que sufra un riesgo de trabajo tiene derecho a las siguientes
prestaciones en dinero:
I. Si lo incapacita para trabajar recibir mientras dure la inhabilitacin, el cien por
ciento del salario en que estuviese cotizando en el momento de ocurrir el riesgo.
El goce de este subsidio se otorgar al asegurado entre tanto no se declare que
se encuentra capacitado para trabajar, o bien se declare la incapacidad
permanente parcial o total, lo cual deber realizarse dentro del trmino de
cincuenta y dos semanas que dure la atencin mdica como consecuencia del
accidente, sin perjuicio de que una vez determinada la incapacidad que
corresponda, contine su atencin o rehabilitacin.
II. Al declararse la incapacidad permanente total del asegurado, ste recibir una
pensin mensual definitiva equivalente al setenta por ciento del salario en que
estuviere cotizando en el momento de ocurrir el riesgo. En el caso de
enfermedades de trabajo, se calcular con el promedio del salario base de
cotizacin de las cincuenta y dos ltimas semanas o las que tuviere si su
aseguramiento fuese por un tiempo menor para determinar el monto de la pensin.
Igualmente, el incapacitado deber contratar un seguro de sobrevivencia para el
caso de su fallecimiento, que otorgue a sus beneficiarios las pensiones y dems
prestaciones econmicas a que tengan derecho.
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RECURSOS HUMANOS
Cuando el trabajador tenga una cantidad acumulada en su cuenta individual que

sea mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar una renta
vitalicia que sea superior a la pensin a que tenga derecho, as como para
contratar el seguro de sobrevivencia podr optar por:
o Retirar la suma excedente en una sola exhibicin de su cuenta
individual;
o Contratar una renta vitalicia por una cuanta mayor; o
o Aplicar el excedente a un pago de sobreprima para incrementar los
beneficios del seguro de sobrevivencia.
III. Si la incapacidad declarada es permanente parcial, superior al cincuenta por
ciento, el asegurado recibir una pensin que ser otorgada por la institucin de
seguros que elija en los trminos de la fraccin anterior.
El monto de la pensin se calcular conforme a la tabla de valuacin de
incapacidad contenida en la Ley Federal de Trabajo, tomando como base el monto
de la pensin que correspondera a la incapacidad permanente total. El tanto por
ciento de la incapacidad se fijar entre el mximo y el mnimo establecidos en
dicha tabla teniendo en cuenta la edad del trabajador, la importancia de la
incapacidad, si sta es absoluta para el ejercicio de su profesin aun cuando
quede habilitado para dedicarse a otra, o que simplemente hayan disminuido sus
aptitudes para el desempeo de la misma o para ejercer actividades remuneradas
semejantes a su profesin u oficio.
IV. El Instituto otorgar a los pensionados por incapacidad permanente total y
parcial con un mnimo de ms del cincuenta por ciento de incapacidad, un
aguinaldo anual equivalente a quince das del importe de la pensin que perciban.
La pensin que se otorgue en el caso de incapacidad permanente total, ser
siempre superior a la que le correspondera al asegurado por invalidez, y
comprender en todos los casos, las asignaciones familiares y la ayuda
asistencial, as como cualquier otra prestacin en dinero a que tenga derecho.
Transcurrido el perodo de adaptacin, se otorgar la pensin definitiva. Si el
asegurado que sufri un riesgo de trabajo fue dado de alta y posteriormente sufre
una recada con motivo del mismo accidente o enfermedad de trabajo, tendr
derecho a gozar del cien por ciento del salario que estuviese cotizando en el
momento de ocurrir el riesgo, ya sea que est o no vigente su condicin de
asegurado, siempre y cuando sea el Instituto quien as lo determine.
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RECURSOS HUMANOS
Los subsidios previstosse pagarn directamente al asegurado osu

representante debidamente acreditado, salvo el caso de incapacidad mental
comprobada ante el Instituto, se podrn pagar a la persona o personas a cuyo
cuidado quede el incapacitado. Si el riesgo de trabajo trae como consecuencia la
muerte del asegurado, el Instituto calcular el monto constitutivo al que se le
restar los recursos acumulados en la cuenta individual del trabajador fallecido, a
efecto de determinar la suma asegurada que el Instituto deber cubrir a la
institucin de seguros, necesaria para obtener una pensin, ayudas asistenciales y
dems prestaciones econmicas previstas a los beneficiarios.
Las pensiones y prestaciones a que se refiere la presente Ley sern:
I. El pago de una cantidad igual a sesenta das de salario mnimo general que rija
en el Distrito Federal en la fecha de fallecimiento del asegurado. Este pago se
har a la persona preferentemente familiar del asegurado, que presente copia del
acta de defuncin y la cuenta original de los gastos de funeral.
II. A la viuda del asegurado se le otorgar una pensin equivalente al cuarenta por
ciento de la que hubiese correspondido a aqul, tratndose de incapacidad
permanente total. La misma pensin corresponde al viudo o concubinario que
hubiera dependido econmicamente de la asegurada. El importe de esta
prestacin no podr ser inferior a la cuanta mnima que corresponda a la pensin
de viudez del seguro de invalidez y vida.
III. A cada uno de los hurfanos que lo sean de padre o madre, que se encuentren
totalmente incapacitados, se les otorgar una pensin equivalente al veinte por
ciento de la que hubiese correspondido al asegurado tratndose de incapacidad
permanente total. Esta pensin se extinguir cuando el hurfano recupere su
capacidad para el trabajo.
IV. A cada uno de los hurfanos que lo sean de padre o madre, menores de
diecisis aos, se les otorgar una pensin equivalente al veinte por ciento de la
que hubiera correspondido al asegurado tratndose de incapacidad permanente
total. Esta pensin se extinguir cuando el hurfano cumpla diecisis aos.
Deber otorgarse o extenderse el goce de esta pensin, en los trminos del
reglamento respectivo, a los hurfanos mayores de diecisis aos, hasta una edad
mxima de veinticinco aos, cuando se encuentren estudiando en planteles del
sistema educativo nacional, tomando en consideracin, las condiciones
econmicas, familiares y personales del beneficiario y siempre que no sea sujeto
del rgimen obligatorio.
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RECURSOS HUMANOS
V. En el caso de las dos fracciones anteriores, si posteriormente falleciera el otro

progenitor, la pensin de orfandad se aumentar del veinte al treinta por ciento, a
partir de la fecha del fallecimiento del segundo progenitor. Y se extinguir igual
que la anterior.
VI. A cada uno de los hurfanos, cuando lo sean de padre y madre, menores de
diecisis aos o hasta veinticinco aos si se encuentran estudiando en los
planteles del sistema educativo nacional, o en tanto se encuentren totalmente
incapacitados debido a una enfermedad crnica, defecto fsico o psquico, se les
otorgar una pensin equivalente al treinta por ciento de la que hubiera
correspondido al asegurado tratndose de incapacidad permanente total.
Enfermedades y maternidad
Subsidio por incapacidad temporal (art. 96 AL 98)
En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendr derecho a un subsidio
en dinero que se otorgar cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo. El
subsidio se pagar a partir del cuarto da del inicio de la incapacidad, mientras
dure sta y hasta por el trmino de cincuenta y dos semanas.
Si al concluir dicho perodo el asegurado continuare incapacitado, previo dictamen
del Instituto, se podr prorrogar el pago del subsidio hasta por veintisis semanas
ms.
Subsidio por incapacidad temporal a eventuales (art. 96-98)
En caso de enfermedad no profesional, el asegurado tendr derecho a un subsidio
en dinero que se otorgar cuando la enfermedad lo incapacite para el trabajo. El
subsidio se pagar a partir del cuarto da del inicio de la incapacidad, mientras
dure sta y hasta por el trmino de cincuenta y dos semanas.
Si al concluir dicho perodo el asegurado continuare incapacitado, previo dictamen
del Instituto, se podr prorrogar el pago del subsidio hasta por veintisis semanas
ms El asegurado slo percibir el subsidio cuando tenga cubiertas por lo menos
cuatro cotizaciones semanales inmediatamente anteriores a la enfermedad.
Subsidio por maternidad (art. 101-102 LEY IMSS) (art. 170 L.F.T)
El mdico del IMSS prescribir a la trabajadora asegurada una incapacidad por
42 das antes de la fecha estimada del parto y otra incapacidad por 42 das
posteriores al parto.
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RECURSOS HUMANOS
Deber entregar a la trabajadora asegurada la "Copia Asegurado" y la Copia

Patrn" del certificado de incapacidad; est ltima se deber entregar en la
empresa, ya que justifica la ausencia en el trabajo durante el padecimiento.
Cuando el parto ocurra en fecha posterior a la estimada por el mdico del IMSS,
se expedirn certificados de enlace que abarquen el periodo comprendido entre
el ltimo da de la incapacidad prenatal y la fecha real del parto. El certificado de
enlace se pagar igual que un certificado de Enfermedad General, es decir, al
60% del salario registrado en el IMSS.
Si el parto se adelanta y ocurre dentro del periodo de incapacidad prenatal y la
asegurada no estuvo bajo control mdico y tratamiento mdico institucional
durante el embarazo, el subsidio por la incapacidad postnatal se ajustar,
descontando los das que se hubiesen traslapado con la prenatal. En caso de
que el mdico indique que la trabajadora asegurada s estuvo bajo control
mdico durante el embarazo, las dos incapacidades se pagarn completas
aunque hubiese das traslapados.
Pensin de viudez (art.131-134)
La pensin de viudez ser igual al noventa por ciento de la que hubiera
correspondido al asegurado en el caso de invalidez o de la que vena disfrutando
el pensionado por este supuesto
El derecho al goce de la pensin de viudez comenzar desde el da del
fallecimiento del asegurado o pensionado por invalidez y cesar con la muerte del
beneficiario, o cuando la viuda, viudo, concubina o concubinario contrajeran
matrimonio o entraran en concubinato. El disfrute de esta pensin no se
suspender porque aquellos desempeen un trabajo remunerado.
La viuda, viudo, concubina o concubinario pensionados que contraigan
matrimonio, recibirn una suma global equivalente a tres anualidades de la cuanta
de la pensin que disfrutaban.
Tendrn derecho a recibir pensin de orfandad cada uno de los hijos menores de
diecisis aos, cuando muera el padre o la madre y alguno de stos hubiera
tenido el carcter de asegurado, y acrediten tener ante el Instituto un mnimo de
ciento cincuenta cotizaciones semanales o haber tenido la calidad de pensionados
por invalidez.
El Instituto prorrogar la pensin de orfandad, despus de alcanzar el hurfano la
edad de diecisis aos, y hasta la edad de veinticinco, si se encuentra estudiando
en planteles del sistema educativo nacional, tomando en consideracin las
condiciones econmicas, familiares y personales del beneficiario, siempre que no
sea sujeto del rgimen obligatorio.
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RECURSOS HUMANOS
Pensin de ascendentes (art.134-137)

Tendrn derecho a recibir pensin de orfandad cada uno de los hijos menores de
diecisis aos, cuando muera el padre o la madre y alguno de stos hubiera
tenido el carcter de asegurado, y acrediten tener ante el Instituto un mnimo de
ciento cincuenta cotizaciones semanales o haber tenido la calidad de pensionados
por invalidez.
El Instituto prorrogar la pensin de orfandad, despus de alcanzar el hurfano la
edad de diecisis aos, y hasta la edad de veinticinco, si se encuentra estudiando
en planteles del sistema educativo nacional, tomando en consideracin las
condiciones econmicas, familiares y personales del beneficiario, siempre que no
sea sujeto del rgimen obligatorio.
El hurfano mayor de diecisis aos que desempee un trabajo remunerado no
tiene derecho a percibir esta pensin; salvo que no pueda mantenerse por su
propio trabajo, debido a una enfermedad crnica, defecto fsico o psquico, en
tanto no desaparezca la incapacidad que padece.
Si no existieran viuda, viudo, hurfanos ni concubina o concubinario con derecho a
pensin, sta se otorgar a cada uno de los ascendientes que dependan
econmicamente del asegurado o pensionado por invalidez fallecido, por una
cantidad igual al veinte por ciento de la pensin que el asegurado estuviese
gozando al fallecer, o de la que le hubiera correspondido suponiendo realizado el
estado de invalidez.
Invalidez y vida
Generalidades (art.112-118)
Los riesgos protegidos en este seguro son la invalidez y la muerte del asegurado
o del pensionado por invalidez, en los trminos y con las modalidades previstas en
la ley del IMSS.
El otorgamiento de las prestaciones establecidas en el regimen de invalidez y vida
requiere del cumplimiento de perodos de espera, medidos en semanas de
cotizacin reconocidas por el Instituto, segn se seala en las disposiciones
relativas a cada uno de los riesgos amparados.
Se considerarn como semanas de cotizacin por lo que se refiere al seguro
contenido en este captulo las que se encuentren amparadas por certificado de
incapacidad mdica para el trabajo.
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RECURSOS HUMANOS
El pago de la pensin de invalidez, en su caso, se suspender durante el tiempo

en que el pensionado desempee un trabajo en un puesto igual a aqul que
desarrollaba al declarase sta.
Cuando una persona tuviera derecho a dos o ms de las pensiones establecidas
en la ley del IMSS, por ser simultneamente pensionado, asegurado y beneficiario
de otro u otros asegurados, recibir en su caso, la pensin de acuerdo a los
recursos acumulados en la cuenta individual que corresponda.
RAMO DE INVALIDEZ
Se considera invalidez cuando el asegurado se halle imposibilitado para
procurarse, mediante un trabajo igual, una remuneracin superior al cincuenta por
ciento de su remuneracin habitual percibida durante el ltimo ao de trabajo y
que esa imposibilidad derive de una enfermedad o accidente no profesionales.
La declaracin de invalidez deber ser realizada por el Instituto Mexicano del
Seguro Social y da derecho al asegurado, al otorgamiento de las prestaciones
siguientes:
I. Pensin temporal;
II. Pensin definitiva.
La pensin y el seguro de sobrevivencia, se contratarn por el asegurado con la
institucin de seguros que elija. Para la contratacin de los seguros de renta
vitalicia y de sobrevivencia, el Instituto calcular el monto constitutivo necesario
para su contratacin.
Al monto constitutivo se le restar el saldo acumulado en la cuenta individual del
asegurado y la diferencia positiva ser la suma asegurada que el Instituto deber
entregar a la institucin de seguros para la contratacin de los seguros de renta
vitalicia y de sobrevivencia.
Cuando el trabajador tenga un saldo acumulado en su cuenta individual que sea
mayor al necesario para integrar el monto constitutivo para contratar los seguros
de renta vitalicia y de sobrevivencia, podr el asegurado optar por:
a) Retirar la suma excedente en una sola exhibicin de su cuenta individual;
b) Contratar una renta vitalicia por una cuanta mayor, o
c) Aplicar el excedente a un pago de sobreprima para incrementar los
beneficios del seguro de sobrevivencia.
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RECURSOS HUMANOS
III. Asistencia mdica.

IV. Asignaciones familiares.
V. Ayuda asistencial, en los trminos del seguro de enfermedades y maternidad.
Pensin temporal es la que otorgue el Instituto, con cargo a este seguro, por
perodos renovables al asegurado en los casos de existir posibilidad de
recuperacin para el trabajo, o cuando por la continuacin de una enfermedad no
profesional se termine el disfrute del subsidio y la enfermedad persista. Es pensin
definitiva la que corresponde al estado de invalidez que se estima de naturaleza
permanente.
Para gozar de las prestaciones del ramo de invalidez se requiere que al declararse
sta el asegurado tenga acreditado el pago de doscientas cincuenta semanas de
cotizacin. En el caso que el dictamen respectivo determine el setenta y cinco por
ciento o ms de invalidez slo se requerir que tenga acreditadas ciento cincuenta
semanas de cotizacin.
El declarado en estado de invalidez de naturaleza permanente que no rena las
semanas de cotizacin sealadas en el prrafo anterior podr retirar, en el
momento que lo desee, el saldo de su cuenta individual del seguro de retiro,
cesanta en edad avanzada y vejez en una sola exhibicin.
No se tiene derecho a disfrutar de pensin de invalidez, cuando el asegurado:
I. Por s o de acuerdo con otra persona se haya provocado intencionalmente la
invalidez;
II. Resulte responsable del delito intencional que origin la invalidez, y
III. Padezca un estado de invalidez anterior a su afiliacin al rgimen obligatorio.
Los asegurados que soliciten el otorgamiento de una pensin de invalidez y los
invlidos que se encuentren disfrutndola, debern sujetarse a las investigaciones
de carcter mdico, social y econmico que el Instituto estime necesarias, para
comprobar si existe o subsiste el estado de invalidez.
Con la finalidad de evitar simulaciones en el otorgamiento de la pensin referida
en el prrafo anterior, cualquier irregularidad que se advirtiera sobre el particular
por parte del Instituto, ser sancionada por la autoridad correspondiente de
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RECURSOS HUMANOS
conformidad con lo dispuesto por las normas penales que en su caso resulten
aplicables.
CUANDO RE CONCIDERA ESTADO DE INVALIDEZ
El derecho a la pensin de invalidez comenzar desde el da en que se produzca
el siniestro y si no puede fijarse el da, desde la fecha de la presentacin de la
solicitud para obtenerla.
Cuando un pensionado por invalidez se niegue a someterse a los exmenes
previos o posteriores y a los tratamientos mdicos prescritos o abandone stos, el
Instituto ordenar la suspensin del pago de la pensin.
Retiro, vejez, cesanta en edad avanzada art. ( 152-164 )

Los riesgos protegidos son el retiro, la cesanta en edad avanzada y la vejez del
asegurado, as como la muerte de los pensionados por este seguro, en los
trminos y con las modalidades previstas en la ley del IMSS.
El otorgamiento de las prestaciones de retiro, la cesanta en edad avanzada y la
vejez requiere del cumplimiento de perodos de espera medidos en semanas de
cotizacin reconocidas por el Instituto, conforme se seala en las disposiciones
relativas a cada una de los ramos de aseguramiento amparados.
Las semanas de cotizacin amparadas por certificados de incapacidad mdica
para el trabajo, expedidos o reconocidos por el Instituto, sern consideradas
nicamente para el otorgamiento de la pensin garantizada que en su caso
corresponda.
Del ramo de cesanta en edad avanzada art. (154-160)

Para los efectos de la Ley del IMSS existe cesanta en edad avanzada cuando el
asegurado quede privado de trabajos remunerados a partir de los sesenta aos de
edad.
Para gozar de las prestaciones de retiro, la cesanta en edad avanzada y la vejez
se requiere que el asegurado tenga reconocidas ante el Instituto un mnimo de mil
doscientas cincuenta cotizaciones semanales.
El trabajador cesante que tenga sesenta aos o ms y no rena las semanas de
cotizacin sealadas en el prrafo precedente, podr retirar el saldo de su cuenta
individual en una sola exhibicin o seguir cotizando hasta cubrir las semanas
necesarias para que opere su pensin.
En este caso, si el asegurado tiene cotizadas un mnimo de setecientas cincuenta
semanas tendr derecho a las prestaciones en especie del seguro de
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RECURSOS HUMANOS
enfermedades y maternidad La contingencia consistente en la cesanta en edad

avanzada, obliga al Instituto al otorgamiento de las prestaciones siguientes:
I. Pensin;
II. Asistencia mdica, en los trminos del seguro de enfermedades y maternidad;
III. Asignaciones familiares, y
IV. Ayuda asistencial.
El derecho al goce de la pensin de cesanta en edad avanzada comenzar desde
el da en que el asegurado cumpla con los requisitos antes mencionados, siempre
que solicite el otorgamiento de dicha pensin y acredite haber quedado privado de
trabajo, si no fue recibido en el Instituto el aviso de baja.
Los asegurados que renan los requisitos establecidos en esta seccin podrn
disponer de su cuenta individual con el objeto de disfrutar de una pensin de
cesanta en edad avanzada. Para tal propsito podr optar por alguna de las
alternativas siguientes:
I. Contratar con la institucin de seguros de su eleccin una renta vitalicia, que se
actualizar anualmente en el mes de febrero conforme al Indice Nacional de
Precios al Consumidor, y
II. Mantener el saldo de su cuenta individual en una Administradora de Fondos
para el Retiro y efectuar con cargo a ste, retiros programados.
Ambos supuestos se sujetarn a lo establecido en la Ley del IMSS y de
conformidad con las reglas de carcter general que expida la Comisin Nacional
del Sistema de Ahorro para el Retiro.
El asegurado que opte por la alternativa de asistencia mdica, en los trminos del
seguro de enfermedades y maternidad podr, en cualquier momento, contratar
una renta vitalicia de acuerdo a lo dispuesto a la pensin. El asegurado no podr
optar por la alternativa sealada si la renta mensual vitalicia a convenirse fuera
inferior a la pensin garantizada.
El asegurado podr pensionarse antes de cumplir las edades establecidas,
siempre y cuando la pensin que se le calcule en el sistema de renta vitalicia sea
superior en ms del treinta por ciento de la pensin garantizada, una vez cubierta
la prima del seguro de sobrevivencia para sus beneficiarios.
El pensionado tendr derecho a recibir el excedente de los recursos acumulados
en su cuenta individual en una o varias exhibiciones, solamente si la pensin que
se le otorgue es superior en ms del treinta por ciento de la pensin garantizada,
una vez cubierta la prima del seguro de sobrevivencia para sus beneficiarios. La
disposicin de la cuenta as como de sus rendimientos estar exenta del pago de
contribuciones.
Para efectos de este trabajo se entender por:
I. Cuenta individual, aquella que se abrir para cada asegurado en las
Administradoras de Fondos para el Retiro, para que se depositen en la misma las
cuotas obrero-patronales y estatales por concepto del seguro de retiro, cesanta
en edad avanzada y vejez, as como los rendimientos. La cuenta individual se
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RECURSOS HUMANOS
integrar por las subcuentas: de retiro, cesanta en edad avanzada y vejez; de

vivienda y de aportaciones voluntarias.
Respecto de la subcuenta de vivienda las Administradoras de Fondos para el
Retiro debern hacer entrega de los recursos al Instituto del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores en los trminos de su propia Ley.
II. Individualizar, el proceso mediante el cual se identifica la parte que se abona a
las subcuentas correspondientes a cada trabajador de los pagos efectuados por el
patrn y el estado, as como los rendimientos financieros que se generen.
III. Pensin, la renta vitalicia o el retiro programado.
IV. Renta vitalicia, el contrato por el cual la aseguradora a cambio de recibir los
recursos acumulados en la cuenta individual se obliga a pagar peridicamente una
pensin durante la vida del pensionado.
V. Retiros programados, la modalidad de obtener una pensin fraccionando el
monto total de los recursos de la cuenta individual, para lo cual se tomar en
cuenta la esperanza de vida de los pensionados, as como los rendimientos
previsibles de los saldos.
VI. Seguro de sobre vivencia, aqul que se contrata por los pensionados, por
riesgos de trabajo, por invalidez, por cesanta en edad avanzada o por vejez, con
cargo a los recursos de la suma asegurada, adicionada a los recursos de la cuenta
individual a favor de sus beneficiarios para otorgarles la pensin, ayudas
asistenciales y dems prestaciones en dinero previstas en los respectivos
seguros, mediante la renta que se les asignar despus del fallecimiento del
pensionado, hasta la extincin legal de las pensiones.
VII. Monto constitutivo es la cantidad de dinero que se requiere para contratar los
seguros de renta vitalicia y de sobrevivencia con una institucin de seguros.
VIII. Suma asegurada es la cantidad que resulta de restar al monto constitutivo el
saldo de la cuenta individual del trabajador.
La renta vitalicia y el seguro de sobrevivencia, que otorguen de acuerdo a lo
previsto en los seguros de riesgos de trabajo, invalidez y vida y retiro, cesanta en
edad avanzada y vejez, las instituciones de seguros se sujetarn a las reglas de
carcter general que expida la Comisin Nacional de Seguros y Fianzas, oyendo
previamente la opinin de la Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el
Retiro.
El pensionado que se encuentre disfrutando de una pensin de cesanta en edad
avanzada, no tendr derecho a una posterior de vejez o de invalidez.
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RECURSOS HUMANOS
UNIDAD IX
DESARROLLO DEL PERSONAL
9.1 Antecedentes
El desarrollo personal de s mismo, implica un auto conocimiento, autoestima, auto
direccin y auto eficacia, que conlleva a una vida de bienestar personal, familiar,
laboral y social, cuyo fin es lograr un camino de transformacin y excelencia
personal para ser lideres del nuevo siglo. Triunfar o tener xito siempre ha sido lo
que tiene el hombre en mente al iniciar cualquier proyecto o labor, es por esto que
el desarrollo del individuo ha logrado obtener un puesto importante y trascendental
en los las ultimas dcadas, apareciendo multitud de autores al respecto. Que
hablan de cmo lograr un ser integro y completo para que el mismo pueda llevar a
cabo con xito todo lo que emprenda.
Se ha demostrado que si nos preocupamos por lograr la calidad todas las
actividades que realizamos se llevarn a cabo en un clima de confianza y
comunicacin interactuando con menos tensin; obteniendo resultados
productivos y sanos.
El objetivo primordial de investigacin es determinar lo importante que es el
crecimiento personal en los seres humanos.
Entre los puntos ms importantes a tratar se encuentran: el potencial humano que
no es ms que la necesidad de auto valorizarse. Tambin se hablar del auto
conocimiento, autoestima, el proceso de valorizacin, entre otros.
El propsito de la investigacin es dar a conocer los pasos que se tienen que
llevar a cabo para lograr un buen desarrollo personal y a su vez llegar a tener una
vida de calidad y xitos!
Se espera que en el transcurso del desarrollo del trabajo de investigacin se
superen las perspectivas personales del lector, y que sea de mucha utilidad para
el desarrollo integral de sus vidas.
9.2 Necesidad del desarrollo
Por desarrollo personal o crecimiento personal se entiende la actualizacin de las
potencialidades humanas (psicolgicas y espirituales) que la persona puede hacer
ms all de su desarrollo natural en funcin de la edad. Con el trabajo de
crecimiento personal la persona aprende, a travs de la conciencia de s mismo, a
aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para:
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Usar el pensamiento libre o autnomo.

Dominar una libertad responsable, siendo lder de s mismo.
Tener salud emocional.
Es un trabajo distinto al que puede hacerse con la psicoterapia, destinada sta a

resolver problemas puntuales concretos. Sin embargo, a veces ambos tipos de
trabajo coinciden y se complementan.
Se podra decir que la psicoterapia trata de ordenar algo que est desordenado,
es decir, es el paso de la desorganizacin a la organizacin, del caos al equilibrio,
mientras que el crecimiento personal trata de llegar a la plenitud, es decir, una vez
que ya se tiene la organizacin y el equilibrio desarrollar la propia capacidad para
el gozo, la vitalidad y la creatividad.
Una metfora que puede ayudar a diferenciar el trabajo de psicoterapia del trabajo
de crecimiento personal, es imaginar que cada persona tiene su propio jardn y es
responsable de cuidarlo. El trabajo de psicoterapia consiste en limpiarlo de
piedras, matojos y malas hierbas, remover la tierra, tapar los hoyos, etc., o sea, en
dejar el terreno en buenas condiciones, mientras que el trabajo de crecimiento
personal consiste en, estando ya limpio el terreno, regar y cuidar lo mejor posible
las plantas y flores para que crezcan sanas y hermosas, expresando toda su
belleza para deleite propio y de los dems.
El entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo
o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos,
ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su
poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido
como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Consiste en las tcnicas de capacitacin y aprendizaje en el desarrollo de los
recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una
mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l
ms alto compromiso en el personal.
El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo
que a la organizacin. La primera etapa de la implantacin de un programa
consiste en especificar sus objetivos; en otras palabras, se precisan las metas que
se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos mtodos: anlisis de
puestos,incidentescrticosyevaluacindelrendimiento.
El adiestramiento es tan importante como la seleccin, ambas actividades se
complementan entre s; si no se realiza una, la otra no tendr xito, ya que al
seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga
la suficiente inteligencia y aptitudes, as como la actitud adecuada para ejercer un
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cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligacin de
adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla
bien su trabajo. Unos de los factores que pueden complicar los requisitos de
adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad
de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las
necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de xito.
Tambin la falta de comunicacin por medio de los altos mandos o la falta de
adiestramiento a los mismo ocasionando confusin dentro del ambiente laboral y
creando un caos debido a la falta de informacin.
El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa, que solo
se puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. De
lo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en
este campo que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningn propsito
y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa. Para convertir el
adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitacin
resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidades donde se
utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. Cabe
destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado
para detectar necesidades de capacitacin, proporcionaran datos autnticos que
en su estudio y aplicacin pueden dar muy buenos resultados para la
organizacin. Debe formularse programas claros y precisos basndose en las
necesidades de la empresa y debe de existir la necesidad clara de adiestramiento.
Los principales objetivos que debe tomar en cuenta un psiclogo industrial en un
sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual
para poder preparar al personal para la ejecucin inmediata de diversas tareas en
la organizacin, proporcionar oportunidades para el continuo desarrolla personal y
cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms
satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. El adiestramiento en el
trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo.
El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efecta en un espacio de

trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. La fase de aprendices en el cual asiste
a clase y tienen experiencias laborales bajo la gua de un empleo experto.
Instruccin programada, en la cual el material se presenta mediante etapas
graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Instruccin con ayuda
de computadora, en la cual interactan con una computadora que conserva el
contenido del curso. Modificacin de la conducta, en la cual se refuerza o premia a
los participantes por realizar las conductas deseadas.
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Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las
personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as como
habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa,
especialmente en actividades donde desempean su labor logrando as preparar
una persona que sirva de modelo y de trabajar con los dems en vez de trabajar
para los dems. Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como
consecuencia de haber encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el
trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el
encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los
supervisores la informacin acumulada, y con ella estructurar el programa anual
de entrenamiento de personal. Para obtener esa informacin, dentro del proceso
de deteccin de capacitacin, es necesario que los gerentes, supervisores y/o
mandos medios tengan un adiestramiento adecuado ya que en muchas
organizaciones surge el problema que las personas de alto mando tienen tan poco
conocimiento o carecen de ello tanto como los empleados a su mando, creando un
ambiente de duda y confusin dentro de la organizacin, es por tal razn que es
de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores.
En la actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido

a la falta de comunicacin y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados
son muy pocas compaas que cuentan con un programa de capacitacin y
adiestramiento a su personal. Esto se demuestra claramente cuando la
organizacin logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en
cada rea de la compaa, exista un equipo para que detecten posibles fallas que
puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organizacin
mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de
adiestramiento. Tambin puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos
canales de comunicacin con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor
eficiencia en el uso de los recursos de la organizacin. Resulta importante para
una organizacin un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que
esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organizacin
9.3 Diez pasos para implantar el desarrollo

1. Instruccin directa sobre el puesto.
Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea bsicamente para
ensear a obreros y empleados a desempearse en su puesto. En la
mayora de los casos el inters del capacitador de centra en obtener un
determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
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2. Rotacin de puestos.
Al hacerlo el personal aprende las actividades de otros puestos, que
pueden ser tiles si ese puesto queda vacante, tambin ayuda a
comprender el trabajo de sus compaeros, aunque siempre existe cierta
oposicin al cambio por sacar de su rea de confort al empleado.
3. Relacin experto-aprendiz.
Se observan niveles de participacin muy altos y transferencias al trabajo,
con ventajas en la retroalimentacin inmediata.
4. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares.
Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la limitacin y de
la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as
como de recursos. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin,
transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar
cuando se organiza mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la
exposicin.
5. Simulacin de condiciones reales.

Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes
instalaciones hoteleras).
6. Actuacin o sociodrama.
Obliga al capacitado a desempear diversas entidades.
7. Estudio de casos.
Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en
capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
situaciones anlogas. Cuenta con las sugerencias de otras personas as
como con las propias. Puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
8. Lectura, estudios individuales, instrucciones programadas.

Manuales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran
utilidad en circunstancia de dispersin geogrfica o de gran dificultad para
reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.
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9. Programas de computadora.
Pueden sustituir a los fascculos de instruccin programada. Partiendo de
planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado
tema al ritmo que se desee.
a) Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la

dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los
empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se
puedan llenar a nivel interno.
10. Obsolescencia de los conocimientos del personal.

Es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de
poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempear con
xito (medicina, ingeniera). Ocurre especialmente entre las personas que
han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse
en el individuo, sino en su falta de respuesta y adaptacin a las nuevas
condiciones.
Bsicamente Conocerse a s mismo, con honestidad, ubicando virtudes y

defectos.
Evaluar que quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las
herramientas para hacerlo.
Librarse de los obstculos interiores y exteriores que alguna vez o de
alguna manera impidan el liderazgo y el buen desempeo como trabajador
y como lder.
Ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar sean una unidad
coherente o guardar relacin con la actitud personal y responsabilidad.
El desarrollo personal... Es una experiencia de interaccin individual y grupal a
travs de la cual los sujetos que participan en ellos, desarrollan u optimizan
habilidades y destrezas para la comunicacin abierta y directa, las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones, permitindole conocer un poco mas de si
mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y ser mas humano. (Brito
Challa, Relaciones humanas 1992. Pg. 112)
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Cada individuo esta llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a

todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas
fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su
desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean el
hombre puede crecer, valer mas, ser mas humano: esta es la finalidad suprema
del desarrollo personal.
LA PSICOLOGIA HUMANISTA O TERCERA FUERZA.
Resulta de la integracin de varias teoras o enfoques, donde el centro de esta
integridad es el hombre mismo. Toma el existencialismo como filosofa y la
fenomenologia como una manera de interpretar la conducta, adems incorporar
conceptos freudianos y mtodos conductistas. Es interrogativa y eclctica, ya que
utiliza conceptos tericos y procedimientos prcticos en la medida que le sea
necesario, toma en cuenta el contexto de la relacin donde la conducta se da, en
virtud de que el hombre aprende de la interaccin con los dems, es decir, de la
experiencia, no establece patrones rgidos, pues permite tomar en cuenta la
variabilidad humana.
EL EXISTENCIALISMO.
Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos de la
teologa, filosofa, psiquiatra y psicologa, con el fin de comprender la conducta y
las emociones humanas. Concibe al hombre como la realidad misma .
Parte del existencialismo y de la fenomenologia, extiende sus conceptos a
diversas clases de relaciones humanas, la educacin, la psicologa y la
orientacin. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se
ef-theory " o teora de si mismo por que le da nfasis al auto concepto o concepto
de si mismo, se separa del conductismo y del psicoanlisis ortodoxo, por que al
primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta
las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visin determinada
y biolgica del hombre.
Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un
aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno.
ANALISIS TRANSACCIONAL.
Es una teora de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el
individuo puede aprender a conocerse a si mismo, pensar y confiar en si mismo,
tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos autnticamente.
Sostiene que las conductas inadecuadas (actuales), se pueden considerar como
resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que estas se pueden cambiar,
reduciendo sobre ellas, que las conductas inadecuadas (actuales), provienen de
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un aprendizaje inadecuado, el cual se puede corregir a travs de un aprendizaje

(el A.T., es un modelo de aprendizaje).
Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento
de la vida, trazado a travs de su infancia de manera inconsciente que afecta a
negar su autonoma, sin embargo, esta se puede recuperar a travs de la
redecisin y el aprendizaje.
NECESIDAD DE AUTOESTIMA Y CARACTERSTICAS.
La necesidad de autoestima se describe como una experiencia interior en la cual
las personas sienten la necesidad de ser valiosos, dignos de respeto y admiracin;
por lo tanto cuando las necesidades de autoestima estn satisfechas los
sentimientos de confianza en s mismo, de auto valor, de fuerza, de capacidad y
respeto aumentan de tal forma que es notorio el cambio de actitud.
PROCESO DE VALORACIN PERSONAL.
Es un proceso continuo de auto conocimiento, auto concepto, auto evaluacin,
auto aceptacin y auto respeto con el fin de mejorar la comunicacin consigo
mismo y con el entorno.
Este proceso de valoracin personal se inicia antes del conocimiento de la
persona debido a que los padres comienzan a formarse una idea del nio que
tendrn y lo que este nuevo ser significa en sus vidas. Estos y muchos otros
pensamientos empiezan a conformar el entorno donde la persona se desarrollar.
EL PROCESO DE CONVERTIRSE EN PERSONA.

Llegar a ser una persona. Rogers sostiene que esto es algo provisional y no
definitivo, que es producto de las observaciones de experiencias compartidas con
sus clientes. La posibilidad de hallar la propia realidad de (conocerse a s mismo)
puede ser aterradora y frustrante. Muchos individuos esperan descubrir lo peor,
pero tambin existe un temor oculto en el hecho de que pueden descubrir lo mejor.
Los roles que se asumen estn relacionados con el concepto que tenemos de
nosotros mismos. La posicin o rol que asumimos se conforma desde nuestra
infancia a travs de las relaciones que establecemos con el entorno familiar, social
y cultural. No es fcil identificar y tomar conciencia de los roles que asumimos,
generalmente los roles llevan mensajes acuestas o encubiertos que pueden ser
transmitidos no slo verbalmente sino expresiones faciales, posturas corporales,
tono de voz y gestos.
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EXCELENCIA PERSONAL.
La excelencia personal se define como un camino, una actitud mental y una
posicin ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre
ms lo mejor.
.En otras palabras se puede definir como la manera en que el individuo hace las
cosas desarrollando todo el potencial posible, sin perder tiempo en buscar
excusas i razones para demostrar que algo no se puede hacer.
Miguel Cornejo, Todos los secretos de la excelencia, (1999) ... El nico camino
parar lograr convertir nuestra riqueza potencial en real es precisamente a travs
del trabajo intenso y de calidad.
CONCEPTO.
Todo individuo que tome conciencia de lo que es, siente, piensa, hace, desea y
dice esta en un darse cuenta de s mismo, y de lo que le rodea, lo que importa es
el ser y no el debe ser, esto involucra el auto concepto y el autoestima.
AUTOESTIMA.
"Es dignidad y capacidad. Valorarse a si mismo, es la nica manera de atraer la
valoracin de los dems. Nadie puede comprenderte, amarte o valorarte mas que
tu. Quien no cree en si mismo no merece triunfar
AUTODIRECCIN.
La auto direccin implica estar claro con relacin a las metas y objetivos que se
quiere lograr, rehusando en un alto grado de desempeo y planificando las
acciones que se van a llevar a cabo, resistiendo ante las dificultades, auto
evalundose para comprender lo que es til o no, de esta manera, se auto regula
la conducta y por consiguiente se aprende de la experiencia, inicindose un nuevo
ciclo, pensando con visin de futuro.
AUTOEFICIENCIA.
El individuo debe ser capaz de utilizar bien y oportunamente las habilidades,
integrndolas para lograr el o0bjetivo deseado, llegando as a altos desempeos.
El desempeo es productivo, cuando adems de tener la habilidad confiamos y
creemos tener la capacidad y seguridad necesaria parar lograr la auto eficacia, es
indispensable ser consecuente en los tres pasos anteriores, es decir, auto
conocimiento, autoestima y auto direccin, ya que las personas que alimentan
poca confianza en si mismos abandonan sus objetivos cuando se encuentran con
los primeros tropiezos o barreras.
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9.4 Plan de vida y carrera

Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la
persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida
profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas
responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia econmica de los
padres, matrimonio.
Suceden tantas cosas importantes que es necesario invertir tiempo en planear la
vida. Despus de todo, si lo hacemos para tomar unas simples vacaciones, por
qu no lo haramos para planear toda una vida?
Disear un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas
personales en una visin de cinco aos, para las siguientes cuatro reas:
Espiritual
Laboral
Familiar
Salud
En este propsito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone
inventar y construir el futuro en tu imaginacin, y la segunda tiene que ver con
hacerlo realidad a travs de metas especficas y un plan de accin.
Objetivos de vida
Define qu es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las cosas
que sueas lograr en lo personal, profesional, familiar, econmico, espiritual.
Tambin registra todas aquellas cosas que te haran sentir realizado al llegar al
final de tu vida.
Visin
Ahora visualzate en cinco aos y escribe un prrafo donde te escribas junto con
tus logros al trmino de ese tiempo. Asegrate de abarcar las cuatro reas de
vida.
Plan de Accin
Compromtete con el logro de tus objetivos trazando un plan de accin, con pasos
a seguir y fechas en que los alcanzars.
Te proponemos el siguiente formato:
Mi objetivo # 1 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
Cul es el 2do paso?
Cundo?
Mi objetivo # 2 es:
Me comprometo a:
Cul es el 1er paso?
Cundo?
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RECURSOS HUMANOS
Y as sucesivamente...
Seguimiento del Plan de Accin
Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que hayas
fijado. Este seguimiento semanal te ayudar mantener el rumbo conforme a lo que
planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si haces
que este seguimiento se vuelva un hbito, aprenders a ser constante con tus
objetivos y ganars una fuerza muy valiosa para tu vida.
9.5 Capacitacin del personal
Cuando empec este trabajo se me ocurrieron una gran variedad de temas, pero
ninguno satisfaca mis expectativas de abordar un tema actual e imprescindible
para la supervivencia de toda empresa en un momento de crisis tan grave, como
el que se vive hoy en la Argentina y en el mundo.
Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y competitivo, donde la
competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional,
mi intencin fue encontrar una herramienta que permita a las empresas un
crecimiento constante, a travs de su gente.
Fue entonces cuando me surgi la idea de encarar mi trabajo de graduacin a
travs del anlisis de la capacitacin del personal, considerando que este proceso
administrativo slo ser efectivo e interesante si se acompaa de una evaluacin
posterior de los resultados obtenidos.
A lo largo de este trabajo me propongo realizar una investigacin que permita
distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la
importancia de la funcin de la educacin que imparten las organizaciones a su
personal, conocida como "capacitacin", enfocndome particularmente en el
personal que interacta con los clientes de una empresa. As mismo, es de mi
inters medir la influencia de esta actividad dentro de las organizaciones.
Para ello realizar un estudio descriptivo del proceso de capacitacin en las
empresas, para lo cual averiguar en qu consiste la capacitacin, cmo se
manifiesta, qu caractersticas tiene, dnde se manifiesta, y todo aquello
relacionado con la misma. Para ser ms precisa voy a enumerar mis propsitos
detalladamente:
1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden adquirir una ventaja
competitiva con base en su personal.
2. Identificar las razones que impulsan a una compaa a capacitar a su
personal.
3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de capacitacin.
4. Saber que cosas se le puede pedir a la capacitacin y que cosas estn
fuera de sus posibilidades. Determinar cules son los alcances reales y
limitaciones de esta funcin organizacional.
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RECURSOS HUMANOS
5. Estudiar cmo se mide el grado en que los objetivos de los programas de

capacitacin son alcanzados y la eficacia de las actividades de capacitacin;
y mostrar los resultados que se obtienen y son provechosos para las
empresas.
6. Analizar el riesgo de exagerar las expectativas sobre los programas de
capacitacin.
7. Describir mtodos alternativos que permitan medir los resultados obtenidos
a travs de la capacitacin del personal.
8. Comprender como la evaluacin de los programas logra una
retroalimentacin positiva.
La capacitacin debera tener un anlisis previo para evaluar en qu parte de la
organizacin es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente
actualizar la informacin de todos los das. Esto lo debe analizar la persona
encargada de disear o seleccionar un programa de capacitacin.
Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitacin
debern realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que
no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.
Este trabajo se centrar en el anlisis de la evaluacin de los resultados de los
programas de capacitacin, explorando las formas existentes para evaluarlo.
Si partimos de la base de que no todo lo que se ensea se aprende, y que no
todos los participantes en una misma situacin de aprendizaje aprendern lo
mismo, me ocupar ms del aprendizaje que de la enseanza.
Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se ensee sea
realmente una necesidad de la organizacin, luego que lo que se ensea sea
aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo
trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La nica forma de asegurarnos
que todo esto suceda es a travs de una buena evaluacin, estudio y anlisis
antes, durante y despus de la implementacin de cualquier programa de
capacitacin en la empresa.
Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde afirmar que capacitar al
personal y verificar que dicha capacitacin haya sido efectiva sea la solucin para
todos los problemas de una empresa. Creo que debemos tomarlo como una
herramienta ms, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la
empresa.
Diferentes modelos de evaluacin

Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:
El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin
en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin
del participante, conocimiento obtenido por el participante.
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RECURSOS HUMANOS
El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin

Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los
individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de
los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.
El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la
reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del

valor.
El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado,
especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para
determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje,
comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi
trabajo.
El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter
Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia
con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin.
Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema auto correctivo,
cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de
estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los
resultados.
9.5.1 Proceso lgico

Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo,
compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales
de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia
interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz
en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo
personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las
enumero y a continuacin las describir:
1. Evaluacin de necesidades
2. Diseo de programas
3. Instrumentacin
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RECURSOS HUMANOS
FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin lo precisa y
qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de
necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y
los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe
enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario
enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa
de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones
del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las
tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos
que se encontrarn participando de los programas de capacitacin.
Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de
capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios;
Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;
Reuniones nter departamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo;
Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos;
Produccin y comercializacin de nuevos productos servicios; Expansin de la
empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin;
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Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de

quejas.
FASE 2: Diseo del programa de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no
sean violentos ya que esto podra ocasionar una des adaptacin en el entrenado y
un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos
de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las
personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La
otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes
seis estrategias pueden ser esenciales:
Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje
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RECURSOS HUMANOS
Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las
personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios
en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte
efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con
dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin,
retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
1.Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2.Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Caractersticas de los instructores
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las
habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan
sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los
mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin

Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la
capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el
superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la
capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin
de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y
prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico
y prcticos del trabajo.
La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un
empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa
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RECURSOS HUMANOS
formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y

actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que
combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia
en el puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por
computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin
a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos
obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la
formacin que impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan
quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos
en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad.
Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms
que dudosos.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el
desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones
evalan bien sus programas de capacitacin.
A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo
adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia
al puesto del trabajo.
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RECURSOS HUMANOS
Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la

capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se
refieren a:
Reacciones: Gust el programa a los participantes?
Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?
Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del
programa?
Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?
ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente
por el modelo de Kirkpatrick).
Nivel 1. Reaccin:
Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es
basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se
puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del
programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn
aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o
grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras
para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden
mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento
mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices
tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar
la informacin en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1. Determinar qu informacin se desea.
2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en
el paso previo.
3. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadsticos.
4. Dichas hojas deben ser annimas.
5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados
por preguntas en la hoja.
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RECURSOS HUMANOS
Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos

ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para
ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden
proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems
empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin
fcil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de
conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus
actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado
de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las
actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han
aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si
evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones errneas.
Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.
La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn
aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin
proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se
pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de
desempeo, simulaciones, etc.
Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso
de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o
actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan
cinco requisitos:
Querer cambiar (mejorar).

Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
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RECURSOS HUMANOS
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.

La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden
adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos

Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran

parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el
puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a
esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la
capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la
reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden
haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el
cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no
es suficiente para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil
de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el
aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para
que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante
tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta
deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento
apropiado.
Nivel 4. Resultados:
La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin
a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los
programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se
utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados
buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben
a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los
resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este
caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,
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RECURSOS HUMANOS
indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es

posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn
resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada
muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de
ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya
tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser
medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha
definido la necesidad que la justifica.
En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin,
comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas
que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
Planear
Hacer
Comprobar
Actuar
Nivel 5. Retorno de la inversin:

El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus
del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La
eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin,
plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin.
Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.
Dos de las frmulas que se utilizan son:
la Relacin Beneficio / Coste (RBC) .
RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total
del programa formativo
y el ROI:
ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa
formativo
Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de
evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del
programa:
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RECURSOS HUMANOS
a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de

insatisfaccin.
b)Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el
contenido de la actividad en relacin con las expectativas.
c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en
relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
La evaluacin es importante realizarla en tres niveles:
1) Evaluacin a nivel empresarial
La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c.Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovacin.
f.Aumento de la eficiencia.
2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin del personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c.Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevacin del conocimiento de las personas.
f.Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c.Reduccin del ciclo de la produccin.
d. Reduccin del tiempo de entrenamiento
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f.Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.
9.5.1 Capacitacin Sistemtica

La capacitacin sistemtica busca el compromiso profundo de que el personal
haga las cosas bien desde el principio, es una de las metas fundamentales de las
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RECURSOS HUMANOS
estrategias educativas en la organizacin. La capacitacin en su concepto ms

amplio tiene una influencia decisiva en el ambiente, integracin y actitud de los
individuos y de los grupos de trabajo.
Principales beneficios de la capacitacin sistemtica
Asegura la permanencia de los cambios

Incrementa la productividad personal y grupal
Reduce el tiempo de aprendizaje
Mejora la calidad de desempeo
Reduce el ausentismo
Disminuye accidentes de trabajo
Reduce la rotacin de personal
Disminuye los ndices de desperdicios
9.5.3 El instructor
Es el especialista en aprendizaje quien interacta a travs de la tecnologa con
los estudiantes a medida que ellos aprenden el contenido.
El papel que desempea en instructor en sus diferentes papeles es decir, como
maestro, lder, expositor, mediador, facilitador, es la clave de xito de todo
programa de educacin.
Caractersticas que debe tener un instructor.
Ser capaz de sealar un objetivo comn a ser logrado
Tener los conocimientos necesarios
Despertar atencin, inters y desea de estudio hacia los temas que se van
a tratar.
Lograr involucrar plenamente al grupo en los objetivos del curso y crear un
ambiente tal que sirva para la motivacin del mismo.
UNIDAD X
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RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACIN DE PROGRAMAS DE

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
10.1 Antecedentes
El concepto de competencias en el mundo industrializado no es nuevo. Sin
embargo, en Mxico se empez a aplicar a mediados de los 90s. Impulsada por el
Gobierno Federal, a travs del CONOCER Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral, organismo encargado de establecer un
sistema de certificacin de la capacidad o competencia laboral de los
trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estndares de
calidad del desempeo; este sistema de competencias, debera servir tambin
para orientar la educacin y la capacitacin hacia las necesidades de los
mercados productivo y laboral.
Definicin.
Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de conocimientos,
habilidades y capacidades requeridas para desempear exitosamente un puesto
de trabajo; dicho de otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un
puesto laboral.
Al describir un puesto bajo el concepto de Competencias Laborales, se establecen
Normas de Competencia Laboral, las cuales indican:
Loqueunapersonadebesercapazdehacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
Las condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.
Beneficios de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias.

La aplicacin de Competencias Laborales en una organizacin nos proporciona
una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto,
sus criterios y evidencias de desempeo y el grado en que los ha cubierto cada
uno de los ocupantes del puesto. Esto nos da las ventajas de: Definir perfiles ms
completos y objetivos, proporcionando bases para la Seleccin de personal,
adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado.
Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin
y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares. Objetivizar la
identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente que ste se
deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar
el trabajo. Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios
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RECURSOS HUMANOS
relevantes, al comparar el avance de un periodo a otro. Indicar la ruta a seguir en

la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras matrices de competencias
para la Planeacin de carrera.
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitacin
y desarrollo del personal, adems de identificar aspectos de los procesos
productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente
atencin al desarrollo del personal.
De esta forma, la gestin de los Recursos Humanos se vuelve ms clara y
efectiva, adems de facilitar realizarla de manera estratgica, en apoyo de las
metas y objetivos de la organizacin.
En general, prcticamente todos los procesos estratgicos de Recursos Humanos,

como el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del desempeo
y la planeacin de los mismo se vuelven ms eficientes al trabajar con base en
Competencias Laborales.
Algunos beneficios tangibles de la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias incluyen:
Incorporacin rpida y eficaz del personal al proceso productivo.
Disminucin de la rotacin sustentada en un adecuado plan de desarrollo
personal.
Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superacin.
Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitacin.
Facilitar el proceso de promocin interna.
Constituye la base de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin
de personal.
Es una herramienta bsica para el sistema de evaluacin del desempeo
del trabajador.
Constituye un importante requisito de la certificacin de las normas ISO9000.
10.2 Polticas
Las polticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto
orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que les
corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas
concretas.
La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son
indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la
administracin, ya que esta consiste, en hacer a travs de otros.
10.2.1 Conceptos y requisitos
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RECURSOS HUMANOS
Es un instrumento que define la competencia laboral en trminos del conjunto de

conocimientos, destrezas y actitudes que son aplicados al desempeo de una
funcin productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo.
Una poltica de Competencia Laboral refleja:
Los conocimientos y habilidades que se requieren para un
desempeo eficiente de la funcin laboral.
La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.
La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos
de trabajo.
La habilidad de transferir la competencia de una situacin de trabajo
a otra.
Una poltica de Competencia Laboral describe:
Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho
Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud.
La capacidad para desempearse en un ambiente organizacional y
para relacionarse con terceros.
La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.
Las polticas de competencia laboral debern cumplir con lo

siguiente:
* Sern definidas por empleadores y trabajadores
* Tendrn reconocimiento nacional
* Considerarn los distintos niveles de competencia
CLASIFICACION DE LAS POLITICAS DE COMPETENCIA LABORAL.
Polticas De Competencia Laboral De Empresas.Son generadas por y para una empresa en particular. Solo tienen valor al interior
de la empresa.
Polticas De Competencia Laboral De Asociacin.Son vlidas para un determinado grupo o corporacin de empresas.
Polticas De Competencia Laboral De Carcter Nacional.Son aplicables a todas las empresas de un mismo sector.
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RECURSOS HUMANOS
De acuerdo a las consignas planteadas en el ejercicio, para cada elemento

corresponde una poltica de competencia especifica.
El propsito de establecer normas es el de permitir evaluar si los desempeos
alcanzados por el trabajador se sitan en los niveles requeridos, y por tanto,
permiten la constatacin de las competencias posedas.
La poltica est integrada por los siguientes componentes:
a) Criterios de desempeo
b) Campo de aplicacin
c) Requerimientos de evidencias
d) Gua de evaluacin
La poltica debe especificar el rea, sub-rea, unidad de competencia, nivel y el
ttulo del elemento.
Componentes de la Poltica:
a) Criterios de desempeo.- Este campo hace referencia a las caractersticas ms
relevantes de las actividades que debern desarrollarse para obtener los
resultados requeridos, as como a los medios para alcanzarlos.
Este criterio debe apuntar al qu y al cmo del desempeo esperado.
Las siguientes preguntas pueden facilitar la identificacin de los criterios:
-Qu funcin debe realizar la persona y cmo debe ejecutarla
-Qu tipo de imprevistos puede llegar a enfrentar
-Qu informaciones debe considerar relevantes
-Qu y cmo debe decidir frente a situaciones atpicas
-Qu aspectos de seguridad debe tomar en cuenta
De este modo, se identifican los comportamientos relativos a:
-qu tipo de informaciones la persona debe relevar
-qu tipo actitudes debe poseer
-qu tipo de decisiones debe tomar, y
-con qu margen de riesgo / autonoma las debe asumir
La redaccin de los criterios debera realizarse preferentemente en la segunda
persona del singular (ejemplo: controlas, ejecutas, mezclas, etc.) y los mismos
deberan responder a la frase: "Eres competente cuando ". De esta manera, el
trabajador se sentir identificado en la norma y podr evaluar sus condiciones
para lograr el desempeo all descripto.
10.5
Programas y procedimientos
Para el desarrollo de competencias efectivas son esenciales los programas que

gobiernan varias funciones administrativas que deben ejecutarse en la
organizacin. Por ejemplo, en la organizacin de una Compaa, la orientacin
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RECURSOS HUMANOS
que desea la gerencia puede ser proporcionada a travs de programas acerca de

funciones tales como ventas produccin y finanzas, as como funciones de staff,
tales como compras, investigacin y por supuesto personal.
Estos programas constituyen los planes generales que definen formalmente los
objetivos, las polticas, los procedimientos y los prosupuestos que gobiernan el
funcionamiento de las varias funciones a las cuales se aplican, A su vez los
programas de personal proporcional orientacin para las varias dediciones y
acciones que se toman en la administracin de los Recursos Humanos.
10.3.1 Programas
Un programa puede definirse como un esquema en donde se establece la
secuencia de actividades especficas que habr de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su conclusin.
El enfoque de competencias busca estimular un proceso de aprendizaje que sea
significativo para los estudiantes, integrando la teora y la prctica, ya que conecta
un determinado conocimiento o habilidad con la diversidad de aplicaciones en un
entorno productivo complejo y cambiante.
El proceso, ms que tendiente a entregar de conocimientos o destrezas puntuales,
se orienta a facilitar la identificacin de las causas de los problemas presentes en
una situacin laboral y aportar soluciones creativas y efectivas, que en el caso de
la formacin de competencias laborales especficas implican elementos propios de
una ocupacin.
La formacin de competencias laborales, tanto generales como especficas,
demanda un trabajo de articulacin de contenidos y saberes al interior de las
instituciones para optimizar el tiempo disponible y el uso de talleres, aulas,
laboratorios y espacios de simulacin. Igualmente, implica revisar la concepcin
de la educacin en tecnologa vista como un escenario de integracin de
conocimientos, habilidades y comportamientos. La utilizacin de
los talleres, ms que orientarse a una exploracin vocacional, se convierte en la
fuente de aprendizaje de la ciencia y la tecnologa y en espacio de iniciacin de las
prcticas, observaciones pedaggicas o pasantas laborales.
Asumir el enfoque de formacin por competencias laborales, tanto generales como
especficas, impone a las instituciones educativas la necesidad de generar unos
vnculos ms estrechos con el sector productivo, de modo que stas puedan
relacionarse con el mundo laboral en donde se van a aplicar las competencias
mediante prcticas o pasantas.
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RECURSOS HUMANOS
Las situaciones de aprendizaje deben permitir al estudiante moverse en un

ambiente en el que la solucin a los problemas es fundamental, donde el trabajo
debe estar orientado a obtener unos resultados medibles y satisfactorios. Lo
importante es que estas actividades y espacios institucionales tengan la
intencionalidad explcita de formar competencias laborales generales,
lo que se refleja en la planeacin y diseo de estrategias para recoger los
aprendizajes de forma sistemtica. La propuesta pedaggica plasmada en los
planes de estudio y proyectos institucionales debe abordar elementos
relacionados con las competencias laborales generales para dar consistencia
al enfoque de formacin propio de la institucin educativa.
Formacin de competencias laborales especficas

El movimiento alrededor de las competencias laborales ha conducido a la revisin
de los cursos de formacin del SENA y en la actualidad se convierte en una ruta
para el diseo, mejoramiento y actualizacin de los programas que ofrecen las
instituciones de educacin media.
El diseo de la formacin basada en competencias laborales especficas se
orienta a desarrollar aquellas definidas dentro de una empresa o sector y exige
involucrar nuevas estrategias pedaggicas relacionadas con los contextos
productivos, lo que garantiza la pertinencia de los programas.
La modularizacin se convierte en una caracterstica de los programas
organizados por unidades de competencia, dando flexibilidad a la oferta y
permitiendo la construccin de itinerarios formativos desde la educacin media
hasta la superior, de carcter tcnico y tecnolgico, como lo prev actualmente la
Ley 749 de 2002.
La prctica laboral, en condiciones reales de desempeo, es la estrategia
pedaggica central de la educacin basada en competencias laborales
especficas. En ella el estudiante autoevala sus resultados de desempeo y con
el apoyo docente realiza planes de mejoramiento.
Las competencias laborales especficas se adquieren, precisamente, en el lugar
de trabajo o mediante el uso de estrategias de enseanza con un fuerte
componente de estudio realizado en ambientes laborales.
10.3.2 Procedimientos
Dado que la Competencia Laboral expresa el saber, el saber hacer y el saber ser
de un individuo, lo que significa combinar conocimientos, habilidades (intelectuales
y sociales) y destrezas en el desempeo de una funcin productiva, sta no puede
derivarse del anlisis ocupacional tradicional (que consiste en identificar y
enunciar tareas por puestos de trabajo), sino que es necesario aplicar un mtodo
que permita destacar las relaciones entre las funciones y actividades que
constituyen una funcin productiva.
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RECURSOS HUMANOS
Este mtodo es el Anlisis Funcional, que consiste en aplicar un enfoque que va

de lo general a lo particular para identificar las relaciones que se van generando
entre los propsitos, funciones, unidades y elementos de competencia de una
funcin productiva. Con el objeto de facilitar el diseo de las Normas, se
recomienda la utilizacin de la metodologa del Anlisis Funcional basada en un
enfoque INSUMO-PRODUCTO.
Los elementos esenciales de esta metodologa son los siguientes:
a. Para la identificacin de las Funciones de cada Area Funcional se
considera que cada uno de los Productos o Servicios generados
constituye una funcin; las funciones as identificadas sern, en
general, de carcter especficos (tcnicas). A nivel de cada Area
Funcional se pueden identificar tambin funciones de carcter
genrico (planificacin, direccin, control, supervisin, coordinacin,
etc.)
b. A cada funcin corresponde un Proceso. Estos procesos se analizan
utilizando una metodologa Insumo-Producto, mediante la cual se
identificaran todas las actividades necesarias para su ejecucin.
Estas actividades se agrupan con el fin de definir los Procedimientos.
c. A nivel de funciones (procesos) se definen las Unidades de
Competencia
d. A nivel de procedimiento se definen los elementos de Competencia.
En virtud de que los Elementos de Competencia reflejan y enuncian
lo que el individuo es o debe ser capaz de hacer, es necesario, para
fines de normalizacin, incorporar componentes de referencia
normativa: Los criterios de desempeo, los campos de aplicacin,
etc.
FASES DE IMPLEMENTACION
1ra. Fase SELECCIONAR EL SECTOR PRODUCTIVO O EMPRESA, EN EL
CUAL SE DESARROLLARA EL TRABAJO.
Se toma en cuenta las polticas de Formacin Profesional y las necesidades del
mercado de trabajo.
2da Fase IDENTIFICAR LAS AREAS FUNCIONALES POR SECTOR
PRODUCTIVO O POR EMPRESA.
Su objetivo es determinar los productos o servicios que en cada una de ellas se
genera.
3ra Fase SENSIBILIZACION DEL SECTOR PRODUCTIVO.
Campaa de informacin y divulgacin para involucrar a los diferentes actores
sociales (empleadores, trabajadores, gobierno, etc.)
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4ta Fase CONSTITUCION DE LAS COMISIONES TCNICAS.

El comit estar integrado por representantes del sector productivo y del sistema
de formacin profesional, contemplndose la participacin de otros profesionales
independientes del sector. Su funcin es disear, elaborar, validar, aprobar,
divulgar y mantener actualizadas las normas.
5ta Fase CAPACITACION DEL COMIT DE NORMALIZACION.
La capacitacin se basa en talleres y jornadas de trabajo sobre competencia
laboral y explicacin de la metodologa para elaborar las NCL.
6ta Fase DETERMINACION DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
Se determinan aplicando el Anlisis Funcional, lo que producir una serie de
competencias laborales, las cuales conformarn un Mapa. La construccin del
Mapa Funcional supone la definicin de cuatro pasos niveles que van de lo ms
general a lo ms particular o especfico, describindose de esta manera un rea
Funcional desde sus Propsitos Generales hasta los elementos individuales que
posibilitan alcanzar dicho propsito.
10.4 Instructivo
Las instrucciones estn presentes diariamente en nuestra vida cotidiana, tonto en
la escuela como a fuera de ella. El desarrollo cientfico y tecnolgico de los ltimos
tiempos exige cada vez mas la intervencin del discurso instruccin al en tareas
que antes se desarrollaban e contacto con otras personas.
Las instrucciones son: los reglamentos y las normas de funcionamiento, que
indican tambin como actuar en un determinado lugar o circunstancia, la diferencia
con las instrucciones es que el objeto no es aprender o hacer algo.
10.4.1 Contenido y forma del instructivo

Un instructivo debe ser concreto y preciso, claro, sencillo, entendible de modo que
no se pierda tiempo en estar descifrado lo que se quiso decir.
Las caractersticas principales de los textos instructivos son:
formato especial
desarrollo de procedimientos compuestos por pasos que deben cumplirse
para conseguir un resultado. En algunos casos la secuencia de pasos es
fija y en otros hay varias secuencias alternativas (como en los procesadores
de texto)
se utiliza el infinitivo, el modo imperativo. (prender la computadora o prenda
la computadora). o las formas impersonales (se prende la computadora)
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se
utilizan marcas grficas como nmeros, asteriscos o guiones para

diferenciar o secuenciar la serie de pasos
acompaamiento de imgenes para reforzar o clarificar los pasos a seguir
Otros textos cercanos a las instrucciones son: los reglamentos y las normas de
funcionamiento, que indican tambin como actuar en un determinado lugar o
circunstancia. La diferencia con las instrucciones es que el objetivo no es aprender
o hacer algo.
10.5. El reglamento interior del trabajo

Sobre las normas que rigen internamente las actividades de trabajo, existen
discrepancias sobre la aplicabilidad de los reglamentos de trabajo. Es decir, hasta
qu punto el reglamento de trabajo obliga a un empleado, sobre todo en las
disposiciones que afectan los derechos previamente conferidos (o inclusive que
emanan del mismo contrato individual de trabajo).
Adems, los criterios se dividen respecto a si el reglamento interno de trabajo
forma parte del derecho colectivo, es decir, se ampara en un sujeto de carcter
colectivo, o si, por el contrario, debe encuadrarse dentro del derecho individual del
trabajo en el Derecho ecuatoriano.
10.5.1 Concepto
El Reglamento Interno o tambin llamado de taller o de fbrica en otras
legislaciones, son disposiciones normativas obligatorias entre trabajadores y
patronos vinculados por un contrato individual que regulan el papel de las partes,
sobre todo de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo.
10.5.2 Contenido
Debe contener la siguiente informacin:
1. Nombre del centro de trabajo o razn social de la empresa en que se
aplicar el Reglamento.
2. Indicacin precisa de la (s) actividad (es) a la (s) que se dedica la empresa.
3. Lugar donde deben prestar sus servicios los (as) trabajadores (as).
4. Jornadas de trabajo existentes en la empresa (diurna, mixta, nocturna); as
como indicar si se trata de jornada acumulativa, fraccionada o continua.
5. Horarios, con indicacin clara de los das que se laboran, las horas de
entrada y de salida de los trabajadores, el tiempo destinado para comidas,
incluyendo los tiempos que se conceden dentro de la jornada para tomar
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refrigerios. Si existen diferentes horarios, deber indicarse todos y cada uno

por separado.
6. La forma de pago del salario y el lugar, da y hora en que se paga.
7. Incentivos salariales adicionales (en caso de que existan).
8. Normas relativas a salud ocupacional.
9. Normas sobre el trabajo de las mujeres y de los menores de edad.
10. Indicacin de las personas que ejercen autoridad en la empresa, su
competencia y ante quines deben presentarse las sugerencias, solicitudes,
quejas y reclamos de los trabajadores; as como el procedimiento para su
presentacin y respuesta.
11. Las disposiciones disciplinarias y formas de aplicarlas. Se prohbe
descontar suma alguna del salario de los trabajadores a ttulo de multa; y
que la suspensin del trabajo, sin goce de sueldo, no podr decretarse por
ms de ocho das, ni antes de haber odo al (a la) interesado (a) y a los (as)
compaeros (as) que ste (a) indique.
12. Procedimiento para conocer las denuncias sobre Acoso u Hostigamiento
Sexual en la empresa.(4)
13. Las disposiciones sobre los siguientes temas, que son necesarios para una
mejor administracin del personal de cada empresa:
a) control de asistencia y puntualidad;
b) llegadas tardas;
c) abandono del trabajo;
d) vacaciones;
e) aguinaldo;
f) tipos de contratos de trabajo vigentes en la empresa;
g) feriados;
h) da de descanso semanal.
10.5.3 Forma
A continuacin se muestra un ejemplo de un reglamento interno.

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO DE (Nombre de la Empresa y/o
Negocioy/oComercioyDenominacinSocial)
________________________________
Capitulo I
mbito de Aplicacin
1.- Estn sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeen
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cualquier trabajo a favor de ____________________________________ (Nombre

de la Empresa y/o Negocio y/o Comercio y Denominacin Social). En lo sucesivo
La Empresa.
2.- El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para La Empresa
como para los trabajadores a su servicio incluyendo, desde luego, a todos los
trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de depsito del mismo.
3.- El personal de La Empresa est obligado a cumplir tambin con las
disposiciones de orden tcnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les
sern dadas a conocer a travs de los medios adecuados para el caso.
Captulo II
Organizacin del Personal
4.- Los trabajadores se clasifican de acuerdo a la duracin del contrato en:
a).- Trabajadores permanentes: aqullos cuya relacin de trabajo tiene carcter de
tiempo indeterminado conforme al contrato individual de trabajo.
b) Trabajadores temporales: aqullos que han sido contratados para la ejecucin
de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o tiempo determinado,
considerando en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad
para La Empresa, al modificarse o concluir los objetos que motivaron su
celebracin.
Captulo III
Lugar y Tiempo de Trabajo.
5.- Los trabajadores iniciarn y terminarn sus labores en los lugares que La
Empresa designe y debern atender a cualquier otra actividad conexa a su
ocupacin principal.
6.- Al iniciarse la jornada de trabajo diariamente, los trabajadores debern
__________________________________________________________________
Establecer condiciones en que se registrar la entrada del personal a labores en el
establecimiento) procedern a instalarse en sus lugares de trabajo.
7.- La jornada semanal de trabajo ser de _____ horas tratndose del turno diurno
y de _____ horas el turno vespertino. Siempre que no exceda la primera de ocho
horas y la segunda de siete. El horario que regir en La Empresa ser
de_________ a __________ de las _____:_____ hrs. a las _____:_____ hrs. el
turno diurno y de las _____:_____ hrs. A las _____:_____ hrs. el turno vespertino.
De acuerdo con las reas de trabajo, los horarios especficos sern en trminos
generales: Personal de Oficina, de _____:_____ a _____:_____ 3 Personal
(tcnico) de _____:_____ a _____:_____ El horario sealado puede ser
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modificado por La Empresa por necesidades de la misma, previo aviso de por lo

menos 24 horas de anticipacin. Los trabajadores tendrn _____________
(Determinar el tiempo, mnimo de una hora) para tomar sus alimentos. En caso de
que tomen sus alimentos dentro del centro de trabajo, est se computar como
parte de la jornada de trabajo.
8.- Los trabajadores, sin excepcin alguna, debern estar en sus lugares de
trabajo e iniciar sus labores a la hora sealada en el artculo 7; sin embargo; se
contar con una tolerancia de ______________________ (Determinar el tiempo
en que el trabajador puede llegar tarde), pasados los cuales se considerar como
retardo al inicio de labores.
9.- Cuando por necesidad justificada, sea necesario prolongar la jornada, los
Trabajadores debern contar con la autorizacin por escrito de La Empresa sin
Exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Las horas de
trabajo extraordinario se pagarn con un ciento por ciento ms del salario que
corresponda a las horas de la jornada.
10.- Los trabajadores ejecutarn su trabajo con intensidad, cuidado y esmero,
Apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos; respetando en todo
momento a la Clientela del establecimiento. En caso de algn problema con un
cliente, el trabajador dar aviso a su superior para que atienda el asunto.
Captulo IV
Das de Descanso y Vacaciones
11.- La Empresa conceder a los trabajadores ________________ (Determinar
los das, sin que sea menor de 1 da) de descanso, por cada ________ das de
trabajo, siendo ste el da domingo de cada semana.
12.- Son das de descanso obligatorio con goce ntegro de salario, los siguientes:
I. El 1o. de enero;
II. El 5 de febrero;
III. El 21 de marzo;
IV. El 1o. de mayo;
V. El 16 de septiembre;
VI. El 20 de noviembre;
VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin
del Poder Ejecutivo Federal; y
VIII. El 25 de diciembre.
IX. El que determinen las Leyes Federales y Locales Electorales, en el caso de
elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral.
13.- La Empresa conceder a sus trabajadores vacaciones anuales conforme al
artculo 76 de la Ley Federal del Trabajo, en la inteligencia de que tales das sern
pagados con salario ntegro, ms el ____ % de prima vacacional.
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RECURSOS HUMANOS
14.- La forma de disfrutar las vacaciones ser con base a lo determinado por La
Empresa. En caso de no estar de acuerdo al rol de vacaciones, el trabajador
manifestar por escrito a La Empresa su inconformidad, la que resolver lo
conducente.
Captulo V
Permisos
15.- Los trabajadores estn obligados a solicitar permisos para faltar a sus
labores, por escrito y dirigido a su jefe inmediato.
16.- Toda falta no amparada por autorizacin escrita, se considerar como
injustificada.
17.- Son consideradas como faltas justificadas, sin el requisito del permiso
autorizado por escrito, las que obedezcan a caso fortuito o fuerza mayor
debidamente comprobada. La comprobacin de la justificacin deber ser hecha
por el trabajador dentro de las 48 horas siguientes al momento en que falt a sus
labores.
18.- El trabajador que necesite retirarse de La Empresa dentro de su jornada de
trabajo por enfermedad, razones personales o extraordinarias, deber de solicitar
el permiso de su jefe inmediato, quin le entregar la autorizacin correspondiente
de as ser procedente.
19.- Los salarios de los trabajadores sern cubiertos en el lugar en donde presten
sus servicios, y dentro de las horas de trabajo.
20.- Todos los trabajadores estn obligados a firmar los recibos de pago, listas de
raya o cualquier documento que exija La Empresa como comprobante del pago de
los salarios. La negativa del trabajador a otorgar la firma de dichos documentos,
relevar a La Empresa de entregar los salarios respectivos.
Captulo VI
Medidas de Seguridad e Higiene
22.- La Empresa establecer las medidas de higiene y seguridad que determine la
Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene en el
Trabajo, las Normas Oficiales Mexicanas referidas a la actividad de La Empresa,
las adicionales que estime pertinentes, y las que las autoridades competentes les
sealaren.
23.- El personal se abstendr de realizar todo acto que pueda poner en peligro su
propia seguridad, la de sus compaeros o la de los clientes.
24.- Por ningn motivo, los trabajadores durante los periodos de incapacidades
temporales mdicas, ni las trabajadoras durante las incapacidades pre y
postnatales, debern presentarse en el centro de trabajo, salvo para la entrega de
los certificados correspondientes.
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RECURSOS HUMANOS
25.- Cuando el trabajador sufra un accidente de trabajo, deber dar aviso

inmediato a su jefe directo o al jefe de personal a fin de que adopten con toda
urgencia las medidas pertinentes.
26.- Existirn en La Empresa los botiquines que se consideren necesarios con
todos los implementos y tiles necesarios que marquen las Normas Oficiales
Mexicanas para la atencin de los trabajadores que, en caso de accidente o
enfermedad, requieran de un auxilio inmediato.
27.- Para evitar accidentes de trabajo, los trabajadores debern observar las
reglas que al efecto dicte La Empresa.
28.- Cuando un trabajador contraiga alguna enfermedad contagiosa, ste o
cualquier otro trabajador de La Empresa que tuviere conocimiento del hecho,
estn obligados a dar aviso inmediato a su jefe, a fin de que el trabajador enfermo
pueda ser examinado por los mdicos del IMSS.
De acuerdo con el dictamen mdico, La Empresa deber tomar las medidas
necesarias para evitar el contagio de la enfermedad.
Captulo VII
Medidas Disciplinarias
29.- Todas la faltas que impliquen incumplimiento de este Reglamento, a la Ley
Federal del Trabajo, o al Individual de Trabajo, que no amerite la rescisin del
contrato, sern sancionados por La Empresa con suspensin de labores hasta por
ocho das. La Empresa en cada caso har las investigaciones correspondientes,
escuchando siempre al trabajador, y como regla general notificar por escrito las
normas disciplinarias.
30.- Sanciones por faltas injustificadas en periodos de treinta das:
I.- Una falta; Amonestacin.
II.- Dos faltas; Suspensin por un da sin goce de sueldo.
III.- Tres faltas; suspensin por tres das sin goce de sueldo.
IV.- Cuatro faltas; Rescisin de contrato.
31.- Sanciones por retardos injustificados en un periodo de treinta das:
I.- Un retardo; Una amonestacin.
II.- Dos retardos; Suspensin de un da sin goce de sueldo.
III.- Ms de tres retardos; Suspensin por dos das sin goce de sueldo.
IV.- Ms de cinco retardos; Suspensin por cuatro das sin goce de sueldo.
V.- Ms de ocho retardos; Suspensin de cinco a ocho das, sin goce de sueldo,
de acuerdo a la reincidencia del trabajador.
32.- El tiempo no laborado por retardos, se descontar del sueldo del trabajador.
33.- Los trabajadores que abandonen injustificadamente su trabajo con
anticipacin a la hora de salida, sern sancionados con
_______________________________________________________________
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RECURSOS HUMANOS
(Determinar la sancin siempre que esta no exceda de una amonestacin o un da

de suspensin sin goce de sueldo) dependiendo de las consecuencias de su
abandono en las actividades, las que adems podra dar como resultado una
causal de rescisin, en caso de causar grave dao a La Empresa.
34.- El trabajador que no acatare las disposiciones en materia de Seguridad e
Higiene, podr ser sancionado con __________________________________
(Determinar la sancin que no exceda de una amonestacin o hasta suspensin
de tres das, sin goce de sueldo), de acuerdo a la gravedad de la falta a juicio de
La Empresa.
35.- Cualquier otra infraccin a las disposiciones del presente Reglamento, ser
sancionada con (Determinar la o las sanciones sin que sta exceda de una
amonestacin o con un da de suspensin de actividades, sin goce de sueldo)
_______________________________________________________________.
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RECURSOS HUMANOS
UNIDAD XI
RELACINES LABORALES
11.1 Definicin
Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito del
trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el
capital en el marco del proceso productivo.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas
por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas
partes. Por ejemplo, el contrato laboral seala que un trabajador acceder a una
indemnizacin si es despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser
individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un
trabajador aislado establece con su empleador o su representante de forma
directa. En cambio, las relaciones laborales colectivas son las que establece un
sindicato en representacin de los trabajadores con una empresa u organizacin
patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y
subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene ms poder
para imponer sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o
con el Estado como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas
relaciones laborales se basan en el principio del tripartismo, que supone que las
cuestiones ms importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las
tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el trabajo.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando
se forma la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su funcin es canalizar
las relaciones entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de
empleadores.
11.2 Ley federal de trabajo

1 Esta ley es para toda la repblica y rige el apartado A del 123 Cons.
2 Las normas de trabajo se orientan al equilibrio y la justicia social en la relacin
obrero-patronal.
3 El TRABAJO es un D y un Deber social, no es un art. de comercio y exige
respeto para quien lo presta.debiendo asegurar un nivel $ decoroso para el
traba. Y su familiano debe haber distincin entre los trabajadores x motivos de
sexo, raza, edad, religin, doctrina poltica o condicin social es de Inters
Social promover y vigilar la capacitacin y adiestramiento del trabajador.
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RECURSOS HUMANOS
4 No se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni que se dedique a

profesin industria o comercio que se le acomode siempre que sean lcitos solo
pueden ser vedados- x resolucin de autoridad competente- cuando:
a. Se ataquen los Derechos de Terceros
b. Se afecten los Derechos de la Sociedad
5 Las disposiciones de esta ley son de Orden Pblico, quedando sin efecto legal
las estipulaciones que establezcan:
Trabajos para nios menores de 14 aos
Jornada mayor a la permitida x la ley
Horas extraordinarias de trabajo p/ los menores de 16
Salario menor al mnimo
Salario que no sea remunerador ( segn la JCyA )
Plazo mayor de 1 semana p/ el $ salario a los obreros
Un lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el $ de salario
(siempre que no se trate de trab. De esos establecimientos. )
Obliga. Directa o indirecta p/ obtener art. de consumo de tienda o lugar
determinado.
Facultad del patrn p/ retener el salario x concepto de multa
Salario menor que el pagado a otro trab. De la misma empresa o
establecimiento x trabajo de = eficiencia en la misma clase de trabajo o en
= jornada x consideraciones de sexo, edad o nacionalidad.
Trabajo Nocturno industrial o despus de las 10 de la noche p/ de 16 a.
Renuncia x pte. Del trab. A cualquier D o prerrogativa consignada en las
normas de trabajo.
En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las clusulas nulas.
6 Las leyes y tratados aprobados - segn el 133 constitucional se aplicaran a
Relacin. De trabajo. En todo aquello que beneficie al trabajador y a partir de la
fechadesuvigencia.
7 En la empresa, el patrn deber emplear el 90% de trabajadores. Mexicanos.
En categora de Tcnicos y profesionales, debern de ser mexicanos. Salvo que
no los haya en especializacin determinada, pudiendo emplear extranjeros, pero
sin exceder el 10% de los trabajadores. De esa especialidad.
Patrn y extranjeros tienen O solidaria de capacitar a los trabajadores. Mexicanos,
dicha especialidad. Los mdicos de las empresas deben ser mexicanos.
Este Art. no es aplicable a direcciones, Administradores y Gerentes. Generales.
8 TRABAJADOR = P. fsica que presta a otra F o M, un trabajo personal
subordinado.
TRABAJO = Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente
del de preparacin tcnica requerida x cada profesin u oficio.
9 La Categora de TRABAJADOR DE CONFIANZA depende de la naturaleza de
lasfuncionesrealizadasynodeladesignacindelpto.
Son FUNCIONES DE CONFIANZA las de:
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RECURSOS HUMANOS
DIRECCION
INSPECCION
VIGILANCIA
FISCALIZACION
Cuando estas tengan carcter gral. y las relac. C/trabajos personales del patrn
dentrodelaEmp.OEstablec.
10 PATRON = Persona F o M que utiliza los servicios de uno o varios
trabajadores.
11 Los Directores. Admores. Gtes y dems personas que ejerzan funciones de
direccin y admn. En la empresa sern REPRESENTANTES del patrn y estn
Oensusrelacc/lostrabajadores.
12 INTERMEDIARIO = P: que contrata o interviene en la contratacin de otras u
otrasparaqueprestenserviciosaunpatrn.
13 No sern intermediarios sino patrones las empresas establecidas que
contraten trabajos p/ ejecutarlos c/ elementos propios suficientes p/ cumplir las O
quederivendelasrelacionesc/sustrabajadores
14 Las personas que utilicen intermediarios p/ la contratacin de trabajadores
sern responsables de las O que deriven de esta ley y de los servicios prestados.
Los trabajadores Tendrn que:
Prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y c/ los mismos
D que los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o
establecimiento
Los intermediarios no pueden recibir retribucin o comisin con cargo al
salario de los trabajadores.
15 Las Emp. que no dispongan de elementos propios suficientes segn el art 13:
La empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las O contraas c/ los
trabajadores. Los trab. Empleados tendrn D a disfrutar las condiciones de trabajo
proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares
enlaempresabeneficiaria.
Para determinar la proporcin se consideraran los salarios que rijan en el rea
geogrfica en que se encuentre la empresa y las dems circunstancias que
influyanenlascondicionesdetrabajo.
16 EMPRESA = Unidad econmica de produccin o distribucin de B y servicios.
ESTABLECIMIENTO = Unidad tcnica que c/ sucursal, agencia u otra forma
semejante, sea parte integrante y contribuya a la realizacin de los fines de la
empresa.
17 A falta de disposicin expresa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los
tratados referidos en el Art. 6, se consideraran las :
Disposiciones que regulen casos semejantes
Los principios grales derivados de estos ordenamientos
Los principios grales de Dcho.
Los principios grales de Justicia Social derivados del 124 C
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RECURSOS HUMANOS
La
La
Jurisprudencia.
Costumbre
La Equidad
18 En la interpretacin de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades
sealadas en los art. 2 y 3 . * En caso de duda prevalece la interpretacin +
favorablealtrabajador.
19 Todos los actos y actuaciones que se relacionen c/ la aplicacin de las normas
de trabajo no causarn impuesto alguno.
2. Relaciones individuales de trabajo ( 20 A 34 )
20 RELACION DE TRABAJO = Es la prestacin de un servicio personal
subordinado a una persona el $ de un salario - cualquiera que sea el acto que le
dioorigen.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO = Se da cuando una p se o a prestar a
otra un trabajo personal subordinado el $ de un salario - cualquiera que sea su
forma o denominacin.
Ambos producen los mismos efectos.
21 Se presume la existencia del contrato y la rel. De trabajo. Entre el que presta
unserviciopersonalyelquelorecibe.
22 Se prohbe utilizar el trabajo de y mayores de esta edad y de menor de 16
aos que no hayan terminado su educacin obligatoria, salvo las excepciones que
apruebe la autoridad correspondiente, donde a su juicio existe compatibilidad entre
estudioytrabajo.
23 Los mayores de 16 aos puedes prestar libremente sus servicios con las
limitaciones de esta ley. Los mayores de 14 aos y menores de 16 necesitan
autorizacin de padres, tutores, o a falta de estos, del sindicato al que pertenezcan
de la JC y A del inspector del trabajo o de autoridad poltica. Los menores pueden
percibir el pago de su salario y ejercitar las acciones que le correspondan.
24 Las CONDICIONES DE TRABAJO deben constar x escrito, cuando no existan
contratoscolectivosaplicables(2ejemplares)
25 Este escrito debe contener:
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, Edo. Civil y domicilio del trabajador y del
patrn.
Si la relac. De trabajos es p/ obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado.
El servicio (s) que debe prestar, determinndose con la mayor precisin
posible.
El lugar ( es ) en que deba prestarse el trabajo
Duracin de la jornada
Forma y monto del salario
Indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los planes y
programas establecidos o que se establezcan en la empresa.
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RECURSOS HUMANOS
Otras
condiciones de trabajo como das festivos, vacaciones y dems que

convengan trabajador y el patrn.
26 La falta de este escrito no priva al trabajador de los D que derivan de las
normas de trabajo y de sus servicios prestados, imputndose al patrn la falta de
estaformalidad.
27 Si no se determinan los servicios que deben prestarse, el trabajador queda O
a desempean el trabajo que sea compatible con sus fzas. Aptitudes Edo. O
condicin y que sea del mismo genero de las que forman en objerto de la empresa
oestablecimiento.
28 Para los servicios de TRABAJADROES MEXICANOS FUERA DE LA
REPUBLICA.
1. Las condiciones de trabajo deben constar x escrito conteniendo p/ su
validez:
Requisitos del art. 25
Los gastos de transporte, repatriacin traslado al lugar de origen y
alimentacin del trab. Y su familia, en su caso- , y todos los que se originen
x el paso de las fronteras o x disposiciones de migracin o conceptos
semejantes, sern a cargo exclusivo del patrn. Salario integro al
Trabajador.
El trabajador tendr D a las prestaciones que otorguen las instituciones de
Seguridad Y Previsin Social a los extranjeros en le pas al que vaya a
prestar sus servicios
En todo caso tendr D a indemnizacin x riegos de trabajo c/u cantidad= a la
sealada en esta ley x 1. Tendr D a disfrutar, en el centro de trabajo o lugar cercano, de vivienda
decorosa e higinica - de arrendamiento o cualquier otra forma.
2.- El patrn sealara domicilio dentro de la repblica p/todos los efectos legales
3.- El escrito de las condiciones de trabajo ser sometido a la aprobacin de las
JCyAdelajurisdiccindondesecelebr,y
una vez a probados los requisitos de loa fracc. 1 se determinara el monto de la
fianza o depsito que se estime suficiente para garantizar el cumplimiento de las
obligaciones contradas ( En Bco. De Mxico o en el que se determine )
4.- El escrito debe ser visado x el cnsul d la nacin donde deban prestarse los
servicios
5.- Cuando el patrn compruebe ante la JC y A el cumplimiento de las O
contradas, se ordenar la cancelacin de la fianza o la devolucin del depsito.
29 Queda PROHIBIDA LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE MENORES DE
18a.Fuera de la repblica salvo que se trate de tcnicos, profesionales o
trabajadoresespecializados.
ARTISTIAS Y DEPORTISTAS (nicos 2 casos de contrato a menor de 14 aos)
30 La prestacin de servicios dentro de la repblica p/ en lugar diversos a la
residencia habitual del trabajador y en distancia mayor a 100 km. Se regir x las
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RECURSOS HUMANOS
disposicionesdelart28enloqueseaaplicable.
31 LOS CONTRATOS Y RELAC. DE TRABAJO obligan al expresamente
pactado, conforme a las normas de trabajo, la buena fe y la equidad.
32 EL INCUMPLIMIENTO DE LAS MORMAS DE TRABAJO x pte. Del
Trabajador, solo da origen a la Responsabilidad civil. Nunca habr coaccin sobra
supersona.
33 Es NULA LA RENUNCIA que el trabajador haga de los SALARIOS
devengados, de las indemnizaciones y dems prestaciones derivadas de los
servicios prestados. Todo convenio o liquidacin, para ser Valido, deber ser x
escrito y contener los hechos que lo motiven y los D comprendidos en l, debiendo
ser ratificado ante la JC y A, la que debe aprobarlo siempre que no haya renuncia
dederechosdelostrabajadores.
34 Los CONVENIOS celebrados entre SINDICATOS Y PATRONES:
Regirn nicamente p/ el futuro, no pudiendo afectar a las prestaciones ya
devengadas.
Nopodrreferirseatrabajadoresindividualmentedeterminados
Si se trata de reducciones de trabajos, se estar a los dispuesto x el 437 " Se
tomara en consideracin el escalafn de los trabajadores, a efectos de que sean
reajustados los de menos antigedad. "
3. Duracin de las relaciones de trabajo (35 A 41)

35Las RELACIONES DE TRABAJO pueden ser: Por obra determinada: Pudiendo
nicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza
ART.36 Por Tiempo Determinado:
Puede estipularse:
Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.
Cuando se vaya a sustituir temporalmente a un trabajador
Dems casos previstos x la ley.
ART. 37 * A falta de estipulacin expresa la relacin ser Por Tiempo
Indeterminado
38 Las Relaciones De trabajo para la explotacin de minas que carezcan de
minerales costeables o para la restauracin de < minas abandonadas o
paralizadas, pueden ser x TIEMPO U OBRA DETERMINADA o x INVERSION DE
CAPITALDETERMINADO.
39 Si vencido el tiempo fijado subsisten la materia de trabajo, la relac. Queda
prorrogadaxeltiempoqueperduredichacircunstancia.
40 Los TRABAJADORES NO estn OBLIGADOS a prestar sus servicios x + de 1
ao.
41 La SUSTITUCIN DE PATRON no afectara la relacin de trabajo de la
empresa o establecimiento. * El patrn sustituido ser solidariamente
responsables c/ el nvo. X las O derivadas de las relacin. De trabajo y de la ley,
nacidas antes de la sustitucin y hasta x el trmino de 6 ms. (contados a partir del
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avisoalostrabajadoresoalsindicato).
Posteriormente subsistir solamente la obligacin del nvo. Patrn.
4. Suspensin de los efectos de la relacin de trabajo (42 a 45)
42 Causas De Suspensin Temporal Sin Responsabilidad Para El Trabajador Y
El Patron
5. Rescisin de las relaciones de trabajo (46 a 52)
46 Trabajador o Patrn podrn RESCINDIR la Relac. De Trabajo en cualquier
tiempo X CAUSA JUSTIFICADA, sin incurrir en responsabilidad.
47 Son CAUSAS DE RESCISION DE LA RELACION DE TRABAJO SIN
RESPONSABILIDADPARAELPATRON.
1.- Engaarlo, el trabajador o sindicato que lo propuso o recomend c/ certificados
falsos o referencias que atribuyan al trab. Capacidades, aptitudes o facultades de
lasquecarezca.
2.- Que durante sus labores, el trab. Incurra en faltas de probidad u honradez,
actos de violencia, amagos, injurias o malos txs. En contra del patrn , sus
familiares o el personal directivo o Aditivo de la Empresa o establecimiento, salvo
queprovocacinoactuenDefensapopia.
3.- Que el trabajador realice cualquiera de los actos antes mencionados contra
alguno de sus compaeros y consecuencia, altere la disciplina del lugar de trabajo.
4.- Cuando el trabajador, fuera del servicio, cometa alguno de los actos sealados
en la fracc.II, contra el patrn, sus familiares o personal Directivo o Aditivo, si son
de tal manera graves, que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de
trabajo.
5.- Si el trabajador ocasiona intencionalmente perjuicios materiales (durante el
desempeo de las labores o con motivo de ellas ) en edificios, obras, maquinaria,
instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados c/ el trabajo.
6.- Si el trabajador ocasiona los perjuicios antes sealados siempre que estos
sean graves, sin dolo p con negligencia tal que ello sea la causa nica del
perjuicio.
7.- Cuando el trabajador x imprudencia o descuido inexcusable comprometa la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentre en l.
8.- Que el trabajador cometa actos inmorales en el establecimiento o lugar de
trabajo.
9.- Que el trabajador revele secretos de fabricacin o de a conocer asuntos de
carcter reservado, c/ perjuicio de la empresa.
11.3
Los organismos de los trabajadores a Organizacin Internacional del

Trabajo (OIT).
Es un organismo especializado de las Naciones Unidas que se ocupa de los

asuntos relativos al trabajo y las relaciones laborales. Fue fundada el 11 de abril
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de 1919, en el marco de las negociaciones del Tratado de Versalles. Su

Constitucin, sancionada en 1919, se complementa con la Declaracin de
Filadelfia de 1944. La OIT tiene un gobierno tripartito, integrado por los
representantes de los gobiernos, de los sindicatos y de los empleadores. Su
rgano supremo es la Conferencia Internacional, que se rene anualmente en
junio. Su rgano de administracin es el Consejo de Administracin que se rene
cuatrimestralmente. Cada cinco aos El Consejo de Administracin elige al
Director General, encargado de dirigir la Oficina Internacional del Trabajo e
implementar las acciones en el terreno. En 2003 fue reelegido para el cargo el
chileno Juan Somava. La sede central se encuentra en Ginebra, Suiza. En 1969
la OIT recibi el Premio Nobel de la Paz. Est integrado por 180 estados
nacionales (2007).
La Organizacin Internacional del Trabajo fue fundada en 1919 en el marco de las
negociaciones que se abrieron en la Conferencia de la Paz realizada primero en
Pars y luego en Versalles al finalizar la Primera Guerra Mundial.
Las negociaciones tuvieron la particularidad de ser realizadas entre los gobiernos,
los sindicatos y las organizaciones de empleadores, quienes tomaron como base
la Asociacin Internacional para la Proteccin Legal de los Trabajadores que haba
sido fundada en Basilea en 1901 para establecer la Constitucin de la
Organizacin Internacional del Trabajo, adoptada por la Conferencia de Paz de
Pars e incluida en la seccin XIII del Tratado de Versalles.
La Organizacin Internacional del Trabajo se organiz desde un principio con un
gobierno tripartito, nico en su gnero, integrado por representantes de los
gobiernos, los trabajadores y los empleadores y eligi como primer Director
General al francs Einstein.
Entre 1919 y 1921 la OIT sancion diecisis convenios internacionales del trabajo
y dieciocho recomendaciones y en 1926 se introdujo un mecanismo de control,
an vigente, por el cual cada pas deba presentar anualmente una memoria
informando sobre el estado de aplicacin de las normas internacionales. Con el fin
de examinar esas memorias se cre tambin la Comisin de Expertos, integrada
por juristas independientes, que cada ao presenta su informe a la Conferencia.
En 1934, bajo el gobierno de Franklin D. Roosevelt, los Emiratos rabes Unidos
solicitaron su ingreso en calidad de miembro de la OIT. Durante la Segunda
Guerra Mundial la OIT se instal temporalmente en Montreal.
En 1944, cuando an la guerra no haba terminado, la Conferencia Internacional
del Trabajo en Filadelfia aprob la Declaracin de Filadelfia que se integr como
anexo a la Constitucin, fijando los principios, fines y objetivos de la OIT. En 1948
se adopt el Convenio sobre Libertad Sindical N 4 8 15 16 23 42.
Entre 1948 y 1970, durante la direccin del estadounidense David Coperfield,
debido al proceso de descolonizacin se duplic el nmero de estados miembros
de la OIT, quedando en minora los pases industrializados. La DHARMA
PROJECT ampli sus actividades quintuplicando el presupuesto y cuatriplicando
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el nmero de sus empleados. En 1960, se cre el Instituto Internacional de

Estudios Laborales y en 1965, el Centro Internacional de Perfeccionamiento
Profesional y Tcnico, con sede en Turn. En 1969, al cumplirse cincuenta aos de
su creacin, le fue otorgado el Premio Nobel de la Paz.
En 1977 Estados Unidos se retir de la OIT causando una crisis presupuestaria
debido a la disminucin automtica del presupuesto en un 25% que ello signific,
pero que logr ser controlada hasta su reingreso en 1980.
En los aos 80 la OIT desempe un papel decisivo en el desarrollo del Sindicato
Solidaridad dirigido por Lech Wasa, aplicando el Convenio sobre la Libertad
Sindical (1948).
Finalizada la Guerra Fra y frente al proceso de globalizacin y deterioro de los
derechos laborales en todo el mundo, la OIT ha sealado la necesidad de dar
prioridad al cumplimiento de las Normas y Principios y Derechos Fundamentales
en el Trabajo garantizados por los ocho convenios fundamentales (libertad
sindical, negociacin colectiva, abolicin trabajo forzoso, abolicin del trabajo
infantil, eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y ocupacin),
destacando los conceptos de empleo decente y democratizacin de la
globalizacin.
La Conferencia Internacional del Trabajo es el rgano superior de la OIT. Se

rene anualmente, en junio, en Ginebra. Est integrada por cuatro delegados por
cada pas miembro, dos de ellos elegidos por el gobierno, y los otros dos
propuestos por las organizaciones de trabajadores y empleadores
respectivamente. De este modo, la mitad de los integrantes de la Conferencia
representan a los gobiernos, en tanto que una cuarta parte integra el bloque de
trabajadores, y la otra cuarta parte integra el bloque de empleadores.
A la Conferencia Internacional le corresponde la sancin de las normas
internacionales del trabajo, fundamentalmente convenios y recomendaciones por
las dos terceras partes de sus miembros.
Tambin corresponde a la Conferencia Internacional examinar las memorias
anuales que cada pas debe presentar sobre el estado de la aplicacin de las
normas internacionales en cada pas, y eventualmente aprobar recomendaciones
en los casos en que existen deficiencias. En esa tarea la Conferencia cuenta con
la ayuda de la importante Comisin de Expertos que debe examinar cada memoria
y producir un informe a la Conferencia recomendando los cursos de accin en
cada caso.
A partir de 1998 la Conferencia debe examinar el Informe Global sobre lo que
ordena la Declaracin de la OIT relativa a los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo, que debe preparar la Oficina, debiendo dar cuenta,
cada ao en forma rotativa, el estado en que se encuentran cada uno de estos
puntos:
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libertad sindical y de asociacin y reconocimiento efectivo del derecho a la

negociacin colectiva;
la eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;
la abolicin efectiva del trabajo infantil,
la eliminacin de la discriminacin en el empleo y la ocupacin.
La Comisin de Expertos en Aplicacin de Convenios y Recomendaciones

(CEACR) es un organismo permanente asesor de la Conferencia Internacional,
integrado por juristas especialistas en Derecho Internacional del Trabajo.
La funcin de la Comisin de Expertos es examinar las memorias que todos los
pases tienen la obligacin de presentar cada ao, detallando el estado en que se
encuentra la aplicacin de los convenios internacionales en cada pas.
Cada ao la Comisin de Expertos debe presentar su informe a la Conferencia,
con la opinin que le merece cada situacin y las recomendaciones que propone
en cada caso. Las opiniones de la Comisin de Expertos han adquirido gran
importancia jurdica para la interpretacin de las normas internacionales y se
encuentran recopiladas como jurisprudencia en cada convenio, en la base de
datos ILOLEX.
El Consejo de Administracin est integrado por 56 personas. De los 28

integrantes que corresponden a los gobiernos, 10 son designados directamente
por los diez pases de mayor importancia industrial (Alemania, Brasil, China,
Estados Unidos, Francia, India, Italia, Japn, Reino Unido y Rusia) y el resto por
los delegados gubernamentales en la Conferencia. Los otros 28 miembros
corresponden en partes iguales a los trabajadores y empleadores y son elegidos
por los bloques correspondientes en la Conferencia. Los miembros se renuevan
cada tres aos.
Es el rgano administrativo de la OIT, se rene cuatrimestralmente y acta a
travs de la Oficina Internacional del Trabajo, cuyas reglas de funcionamiento
establece.
El Comit de Libertad Sindical (CLS) es un importante organismo que depende

del Consejo de Administracin, integrado por nueve de sus miembros,
pertenecientes por partes iguales a los tres bloques. Su funcin es intervenir en
las quejas relacionadas con la libertad sindical, derivadas de las potenciales
violaciones a los Convenios Internacionales N 87 y 98 y aquellos que resultan
complementarios.
La importancia del CLS radica en el alto perfil poltico de sus miembros, y en la
facultad que tiene para producir recomendaciones crticas a los gobiernos, cuando
determina que la libertad sindical ha sido afectada.
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RECURSOS HUMANOS
Existe un procedimiento especfico para procesar las quejas por violaciones a la

libertad sindical.
La Oficina Internacional del Trabajo est dirigida por el Director General, elegido
por el Consejo de Administracin en mandatos de cinco aos, quien a su vez
contrata el personal de acuerdo a estrictas normas de concursos.
La Oficina Internacional del Trabajo es el staff permanente de apoyo a la tarea de
la Conferencia Internacional y el Consejo de Administracin.
Los Directores Generales de la OIT han sido:
Albert Thomas (1919-1932)
Harold Butler (1932-1939)
John Winant (1939-1941)
Edward Phelan (1941-1948)
David Morse (1948-1970)
Wilfred Jenks (1970-1973)
Francis Blanchard (1973-1989)
Michel Hansenne (1989-1999)
Juan Somava (1999-....)
La Oficina Internacional del Trabajo posee una estructura regional descentralizada
en cinco regiones:
frica
Amrica Latina y el Caribe
Estados rabes
Asia y el Pacfico
Europa y Asia Central
A su vez, cada regin tiene oficinas subregionales y de rea. Estados Unidos y
Canad no estn incluidos en ninguna regin especial.
La Oficina Internacional del Trabajo est integrada por un gabinete de cinco
direcciones ejecutivas. Una de ellas es la de Dilogo Social, la que a su vez est
dividida en dos importantes estructuras: las oficinas de Apoyo a las Actividades de
los Trabajadores (ACTRAV) y de los Empleadores (ACTEMP).
ACTRAV es la Oficina de Apoyo a las Actividades de los Trabajadores. Acta en
relacin directa con el bloque de trabajadores de la Conferencia Internacional, las
dos centrales internacionales (CSI y FSM), los sindicatos mundiales (federaciones
sindicales internacionales) y las centrales sindicales nacionales.
ACTEMP es la Oficina de Apoyo a las Actividades de los Empleadores. Acta en
relacin directa con el bloque de empleadores de la Conferencia Internacional, la
central internacional (OIE), y las cmaras empresariales sectoriales, regionales y
nacionales.
La Constitucin de la OIT, sancionada en su redaccin original en 1919, es la
norma que establece el funcionamiento y la organizacin de la OIT. All se
establecen cuales son los rganos de gobierno de la OIT (Conferencia General,
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Consejo de Administracin y Oficina Internacional del Trabajo), la composicin

tripartita de los rganos colegiados, los procedimientos para sancionar convenios
y recomendaciones y sus efectos, el sistema de control regular mediante
memorias anuales, el procedimiento de quejas, entre los temas ms importantes.
Como Anexo a la Constitucin se encuentra la Declaracin de Filadelfia,
sancionada en 1944, donde figuran los principios y fines fundamentales de la OIT.
All se encuentra el famoso principio estableciendo que el trabajo no es una
mercanca (I,a). Entre otros principios y declaraciones fundamentales establece
que la pobreza constituye un peligro para la prosperidad de todos (I,b), que
todos los seres humanos tienen derecho a perseguir su bienestar material y su
desarrollo espiritual en condiciones de libertad y dignidad, de seguridad
econmica y en igualdad de oportunidades (II,b) y que cualquier poltica y
medida de ndole nacional e internacional, particularmente de carcter econmico
y financiero, deben juzgarse desde este punto de vista y aceptarse solamente
cuando favorezcan, y no entorpezcan, el cumplimiento de este objetivo
fundamental incumbiendo a la OIT examinar y considerar cualquier programa o
medida internacional de carcter econmico y financiero (II,d), y fomentar el
pleno empleo.
A lo largo de su historia la OIT ha promulgado 187 convenios internacionales y

198 recomendaciones. Las mismas pueden ser consultadas en la base de datos
ILOLEX que lleva la organizacin.
La salud, la seguridad laboral y la seguridad social son asuntos prioritarios
regulados por varios Convenios. Sobre la proteccin de la maternidad fue
aprobado en 2000 el Convenio 183. Han sido consideradas situaciones
especiales, como la migracin laboral (Convenios 21 de 1926, 48 de 1945, 66 de
1939, 97 de 1949 y el Convenio 143 de 1975 sobre los trabajadores emigrantes),
as como el trabajo nocturno, y las condiciones de trabajo en las minas, empresas
qumicas, los puertos, el mar y el sector agropecuario. El Convenio 141 aprobado
en 1975 trata sobre las organizaciones de trabajadores rurales y reconoce "que la
reforma agraria es, en muchos pases en vas de desarrollo, un factor esencial
para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida". En 1957 la OIT
aprob el Convenio 107 sobre poblaciones indgenas y tribales, sustituido por el
Convenio 169 sobre pueblos indgenas y tribales, aprobado en la 76 reunin el 7
de junio de 1989, el cual constituye hasta ahora el principal instrumento de
derecho internacional para la defensa de los pueblos indgenas del mundo y sus
territorios.
De gran importancia resulta tambin la Declaracin de la OIT relativa a los

principios y derechos fundamentales en el trabajo y su seguimiento, realizada en
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RECURSOS HUMANOS
1998, en vista de los graves problemas acarreados por la globalizacin sobre los
derechos laborales. La Declaracin dispuso brindar especial atencin a la efectiva
aplicacin de los derechos fundamentales de los trabajadores, a saber:
la
libertad de asociacin y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo

del derecho de negociacin colectiva;
la eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio;
la abolicin efectiva del trabajo infantil; y
la eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y ocupacin.
La Declaracin precisa que los derechos fundamentales del trabajo son
universales y deben ser respetados a todas las personas en todos los pases, sin
importar el nivel de desarrollo econmico de cada uno.
A tal fin la OIT cre un mecanismo de seguimiento de la Declaracin mediante un
informe anual a la Conferencia en el que se analiza la situacin de cada uno de los
cuatro grupos de derechos, en forma rotativa.
11.4
Contratos colectivos
Nuestra Ley Federal del Trabajo define al Contrato Colectivo como el convenio
celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o
uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones
segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o
establecimientos.
Entre los puntos a tratar en el presente trabajo se encuentra la Revisin del
Contrato Colectivo de Trabajo, la cual tiene por objeto evitar la destruccin y
desaparicin del mismo; esta figura se puede presentar en la prctica de dos
maneras: la convencional y la obligatoria, las cuales se explicarn ms adelante.
Adems mencionaremos algunos de los aspectos ms importantes acerca de la
Revisin del Contrato Colectivo de Trabajo tales como sus modalidades, titulares,
formalidades de la solicitud, entre otros. As tambin, examinaremos la
modificacin del Contrato Colectivo de Trabajo, y los aspectos que la distinguen
de la Revisin.
Por lo que respecta a la Rescisin esta se puede definir como la terminacin que
del mismo declara u obtiene una de las partes, cuando la otra no cumple las
obligaciones que le correspondan, y al profundizar en su estudio observaremos
sus efectos sobre el Contrato Colectivo de Trabajo.
Adems analizaremos las formas generales de terminacin del Contrato Colectivo
de Trabajo contempladas en la Ley de la Materia, as como las causas concretas
de terminacin del contrato colectivo de trabajo, y sus efectos.
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Ahora bien, por lo que hace a la Suspensin de las Relaciones Colectivas de

Trabajo veremos las distintas causas que la provocan, su alcance y procedimiento,
todo esto contemplado en la Ley Federal del Trabajo.
Y por ltimo, estudiaremos los efectos personales del Contrato Colectivo de
Trabajo, la responsabilidad del patrn en la terminacin y suspensin de las
relaciones colectivas de trabajo.
11.4.1 Concepto
El contrato colectivo de trabajo tambin llamado convenio colectivo de trabajo
(CCT) o convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado
entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un
sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los
empleadores. Tambin, en caso que no exista un sindicato, puede ser celebrado
por representantes de los trabajadores interesados, debidamente elegidos y
autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional.
El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin
laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de
trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las
categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los
sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo,
informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes
sindicales, etc.).
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito
(empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante.
Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT
que abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del
mbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las
organizaciones de empleadores firmantes del CCT.
Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato
individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms
descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones ms desfavorables para el
trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de
despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas
para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los
lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos
para los dirigentes sindicales, etc.).
11.4.2 Contenido
Segn art 391 LFT el contrato colectivo contendr:
I. Los nombres y domicilios de los contratantes;
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II. Las empresas y establecimientos que abarque;

III. Su duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra
determinada;
IV. Las jornadas de trabajo;
V. Los das de descanso y vacaciones;
VI. El monto de los salarios;
VII. Las clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los
trabajadores en la empresa o establecimientos que comprenda;
VIII. Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba
impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento;
IX. Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las Comisiones que
deban integrarse de acuerdo con esta Ley; y,
X. Las dems estipulaciones que convengan las partes.
El contrato colectivo de trabajo consta de dos partes: El elemento normativo y su

cubierta, dividida sta en dos captulos, el elemento obligatorio y su envoltura.
El elemento normativo es una fuente autnoma de derecho objetivo, limitada a una
o varias empresas, en tanto la cubierta es la garanta de eficacia del derecho
objetivo. Este derecho objetivo no es el conjunto de relaciones de trabajo, ni su
causa, sino la norma jurdica que las rige en unin con otras normas, como la ley y
la costumbre. Por lo tanto, los problemas de la terminacin del contrato colectivo
nos obligan a considerar la condicin en que quedan las relaciones individuales de
trabajo y los nexos que pudieran establecerse entre stas y aquel.
Se podra decir que la terminacin en el contrato colectivo es la
circunstancia objetiva, independiente de la voluntad de los
trabajadores y de los patronos, que determinan el cierre de las
empresas, esto es, la cancelacin de sus actividades, lo que a su
vez provoca la terminacin colectiva de las relaciones individuales de
trabajo.
A. FORMAS GENERALES DE TERMINACION DEL CONTRATO
COLECTIVO DE TRABAJO
La terminacin del contrato colectivo puede obedecer a causas propias y
dejar subsistentes las relaciones individuales de trabajo; stas podran
quedar gobernadas por s mismas, en cuanto a que en ellas se injertaron
las clusulas del elemento normativo del contrato colectivo por causas que,
a su vez, produzcan la terminacin de las relaciones individuales de trabajo
y que hagan imposible la continuacin, tanto de stas como del contrato
colectivo.
La primera hiptesis supone la terminacin del contrato colectivo y la
persistencia de las relaciones individuales de trabajo: Un primer ejemplo se
encuentra en el contrato colectivo a plazo fijo, pues una vez vencido el
plazo de duracin , si no se revisa el contrato o no se prorroga, termina su
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RECURSOS HUMANOS
vigencia, pero deja subsistir las relaciones individuales de trabajo. Un

segundo ejemplo se da cuando existe la disolucin del sindicato titular del
contrato colectivo que produce la terminacin de este, pero en la Ley se
dispone el precepto de que las relaciones individuales de trabajo subsisten
y continan regidas por las clusulas del contrato colectivo.
La segunda hiptesis es la terminacin es la terminacin concomitante del
contrato colectivo y de las relaciones individuales de trabajo: El primer
ejemplo se encuentra en el contrato colectivo para obra determinada, en
ste, las relaciones individuales de trabajo concluyen al mismo tiempo que
el contrato colectivo. Otros ejemplos, se encuentran en los artculos que se
refieren a la terminacin de las relaciones individuales de trabajo: cuando
se agota la materia objeto de la industria extractiva, falta la materia de las
relaciones individuales y, como consecuencia, la materia que debe regular
el contrato colectivo, igual situacin se produce en el caso de cierre de una
empresa.
B. CAUSAS CONCRETAS DE TERMINACION DEL CONTRATO
COLECTIVO DE TRABAJO
Las causas de terminacin del contrato colectivo de trabajo se pueden
clasificar en ordinarias y extraordinarias: las primeras son las que,
normalmente, ponen fin al contrato colectivo y, puede decirse, que
dependen de la voluntad de los autores de la institucin, por ejemplo, el
mutuo acuerdo, el vencimiento del trmino estipulado, entre otras. Las
causas extraordinarias son aquellas que ponen fin al contrato colectivo,
independientemente de los deseos de las partes, por ejemplo, el caso
fortuito o la fuerza mayor que obligan al cierre de la empresa. Las primeras
pueden llamarse contingentes, en tanto las segundas son necesarias; de lo
que se desprende que son diversos sus efectos.
1. Las causas ordinarias de terminacin del contrato colectivo se reducen a

cuatro:
a. Mutuo consentimiento;
b. Causas de terminacin convenidas por las partes;
c. El vencimiento del trmino estipulado;
d. La terminacin de la obra para la que fue contratado el trabajo.
Se desprende de la enumeracin anterior, que las causas ordinarias de
terminacin del contrato colectivo pueden ir o no acompaadas de la desaparicin
de las relaciones individuales de trabajo.
1. Las causas extraordinarias de terminacin del contrato colectivo estn
consideradas en dos preceptos:
Dispone la ley, que la disolucin del sindicato titular del contrato colectivo produce la
conclusin de ste, pero en el caso, subsisten las relaciones individuales de trabajo;
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RECURSOS HUMANOS
a. Otra disposicin, dice que se produce la terminacin del contrato colectivo y

de las relaciones individuales de trabajo.
A. EFECTOS DE LA TERMINACION DEL CONTRATO COLECTIVO DE
TRABAJO.
La terminacin del contrato colectivo de trabajo produce distintos efectos,
segn que subsistan o desaparezcan las relaciones individuales de trabajo.
1.Cuando el contrato colectivo termina, pero no concluyen, a la vez, las
relaciones individuales de trabajo, se operan los siguientes efectos:
a. El elemento obligatorio del contrato colectivo deja de tender vigencia.
As, por ejemplo, disuelto el sindicato titular del contrato colectivo, el
empresario ser libre, en el futuro de seleccionar su personal y podr
recoger que hubiere prestado al sindicato;
b. El elemento normativo deja de valer como integrante del contrato
colectivo, pero contina vigente como clusulas de las relaciones
individuales trabajo; el artculo 403 de la Ley dice que, en estos
casos, los miembros del sindicato continuarn prestando sus
servicios en las mismas condiciones del contrato colectivo.
c. Por lo tanto,. la envoltura del contrato colectivo es llevada por los
elementos de la institucin.
2. Si la terminacin del contrato colectivo va acompaada de la destruccin de las
relaciones individuales de trabajo, concluyen todos los vnculos jurdicos.
La parte final del artculo 55 previene las indemnizaciones que deben pagarse a
los trabajadores y los derechos que pueden quedar a su favor, como la readmisin
en caso de apertura de una nueva negociacin.
MODIFICACION DE LOS CONTRATOS COLECTIVOS

Adems del derecho a la revisin de los contratos colectivos de trabajo la Ley
Federal del Trabajo prev, en su artculo 426, la posibilidad de que el sindicato
titular o el patrn soliciten directamente o ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje
la modificacin de las condiciones econmicas del contrato cuando sobrevengan:
I.- Circunstancias econmicas que lo justifiquen; y
II.- Cuando el aumento del costo de la vida origine un desequilibrio
entre el capital y el trabajo.
En estos casos se ha hecho costumbre que el gobierno o las cpulas de las
grandes centrales de trabajadores hagan alguna recomendacin a los empresarios
en el sentido de elevar en determinado porcentaje los salarios que tengan
establecidos.
Tal recomendacin no tendr carcter de mandato obligatorio, pero s constituye
un indicador de que deben aumentarse los salarios; si el patrn se negare a hacer
el aumento, probablemente el sindicato emplazar a huelga por rompimiento del
equilibrio entre capital y trabajo.
Pgina 174

RECURSOS HUMANOS
En todo caso, es preferible que el sindicato haga al patrn la peticin

correspondiente, dialogue al respecto y se firme un convenio que modifique el
tabulador de salarios, para que luego se deposite ante la Junta competente para
que forme parte integrante del contrato colectivo de trabajo.
Se entiende por modificacin extraordinaria obligatoria de las condiciones de
prestacin de los servicios, los cambios que pueden introducirse por las Juntas de
Conciliacin y Arbitraje, a solicitud del sindicato obrero o del empresario, cuando
concurran circunstancias econmicas que las justifiquen.
11.4.3 Forma
La forma de contrato colectivo de trabajo, comentado por especialistas en materia
laboral rechaza sistemticamente que estos puedan contemplarse con un criterio
civilista. Se afirma que el derecho de trabajo constituye un arma autnoma y que
en todo caso le sern aplicables las regla de derecho administrativo dado el
carcter pblico de la disciplina.
La teora y la prctica mexicana del derecho laboral enseanza en trminos
generales, que se trata de una disciplina informal. Lo que es en el orden legal y
sobre todo en su realidad. En el procedimiento predomina la equidad sobre la
valoracin estricta de las pruebas.
Los contratos colectivos podrn establecer la organizacin de comisiones mixtas
para llevar a cabo diversas funciones sociales y econmicas. No tiene categora
de contrato aquel documento que omita la determinacin de salarios. Deber
concentrarse en condiciones iguales, cuando menos, la anterior en vigor y nunca
en condiciones menos favorables para los trabajadores.
11.5
Consideraciones
El mundo laboral esta sometido a transformaciones profundas. La revolucin

cientfica-tecnolgica, las nuevas dimensiones de la internacionalizacin de la
produccin, la globalizacin de los mercados, ect.,
Asientan en las ltimas dcadas del siglo XX una acumulacin del capital
organizada con flexibilidad, dando lugar a la emergencia de nuevas formas de
empleo, relaciones laborales y sociales. Ellos esta vinculado a una profunda crisis
social y de adaptacin de diversos actores sociales.
Es necesario entender que cada trabajo y cda organizacin es diferente, aunque
todos tienen el mismo fin de dar servicio o satisfacer una necesidad no tendr las
mismas rutas para llegar a su objetivo.
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Unidad XII
CLIMA LABORAL
Antecedentes
La importancia del conocimiento del Clima Laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.
Por Clima Laboral: se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta.
Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una
connotacin de continuidad.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este
ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su
diagnostico para el diseo de instrumentos de gestin de Recursos Humanos.
12.1. Liderazgo conceptos.
Para entender mejor su concepto entendamos la diferencia entre jefe y lder:
JEFE: Es aquella persona que se encuentra en un nivel jerrquico de mando,
impone rdenes y casi nunca tiene relacin con sus subordinados.
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como cosas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
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LIDER: Es aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo e influye ante
ellos en forma cordial para alcanzar las metas que tienen en comn.
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
De lo anterior, se puede entender como concepto de liderazgo lo siguiente: es el

medio de influir sobre las personas, con la finalidad de alcanzar el logro de las
metas que se tienen en comn, estableciendo estrategias bajo un ambiente
accesible y se distingue por la seguridad que se demuestra en la toma de
decisiones.
Tipos de liderazgo
Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
El perfil de alto desempeo de los lderes
A lo lago de los aos se han hecho grandes esfuerzos por identificarlos rasgos
que se asocian con los lderes de xito.
A continuacin se enlistan algunos rasgos que se espera que caractericen a los
buenos lderes.
Apariencia agradable Inteligencia

Buenos cuidados Confianza en si mismo
Peso moderado Sensibilidad interpersonal
Adaptabilidad Diplomacia
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Alerta Capacidad de persuasin

Firmeza Fluidez
Cooperacin Creatividad
Ambicin Confiabilidad
Agresividad Juicio
Entusiasmo Orientacin hacia el logro
Perseverancia Responsabilidad
Tolerancia al estrs Integridad
12.2. Cultura, concepto.

Conjunto de caractersticas que identifican a la empresa: Incluyendo su personal,
objetivos, tecnologa, dimensiones, promedio de edad, polticas, prcticas, logros y
fracasos, etc.
Caractersticas:
Regularidad en los comportamientos observados
Las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje comn,
por terminologa propia y ritual relacionadas con conductas y diferencias
Normas
Son patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera de
hacer las cosas.
Valores predominantes
Son los valores que principalmente defiende la organizacin y que espera que los
participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta
eficiencia.
Filosofa
Son polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleados y
clientes.
Reglas
Son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la
organizacin. Los nuevos miembros deben aprender estas reglas para poder ser
aceptados en el grupo.
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Clima organizacional
Es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo: cmo interactan los
participantes, como se tratan las personas unas a otras, cmo se atienden a los
clientes, como es la relacin con los proveedores, etc.
12.3. Motivacin, concepto
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que
se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que
ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la
mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos
encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento;
es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan
en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el
impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir
los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda
continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la
vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.).
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa."
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido."
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"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."
Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio
si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el
grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta
en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar

a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando
la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y
resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige
hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos
progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganizacin del comportamiento
Agresividad
Reacciones emocional
Alineacin y apata.
Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin
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Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior
al resultado, ya que es el resultado experimentado.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
12.4. Modelo de Atkinson.

David McClelland, el cual junto con J. W. Atkinson, es considerado autor de la
llamada Teora del Nivel de Logro,
Figura 1: Esquema de los parmetros explicativos segn la teora dinmica de la

accin
La teora sostiene que la dinmica del comportamiento humano parte de tres

motivos o necesidades bsicas:
1.La necesidad de realizacin (need of achievement) es la necesidad de xito
competitivo, bsqueda de la excelencia, lucha por el xito y realizacin en relacin
con determinadas normas.
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2.La necesidad de poder (need for power) es el impulso que lleva a controlar
a otras personas o influir en ellas, a conseguir que adquieran un comportamiento
que no tendran de forma natural. Es el deseo de producir un efecto, de estar al
mando.
3.La necesidad de afiliacin (need for affiliation) es la inclinacin hacia las
relaciones interpersonales cercanas y amigables, el deseo de ser amado y
aceptado por los dems.
Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como

resultado de las experiencias de cada persona. Como las necesidades son
aprendidas, el comportamiento que es recompensado tiende a repetirse con ms
frecuencia. Como resultado de ese proceso de aprendizaje, las personas
desarrollan pautas nicas de necesidades que afectan su comportamiento y
desempeo.
Los postulados fundamentales del modelo del Nivel de Logro pueden resumirse
as:
1.Todo individuo tiene ciertos motivos bsicos o necesidades. Motivos que
representan potenciales de conducta, e influyen sobre l nicamente cuando se
los excita.
2.El hecho de que estos motivos resulten o no excitados depende de la
situacin o medio ambiente percibidos por el individuo.
3.Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular diversos
motivos.
4.Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrn
de motivacin excitado.
5.Cada clase de motivacin est dirigida a satisfacer una clase diferente de
necesidad. El patrn de motivacin excitado determina la conducta.
La novedad de esta propuesta radica en que,al incorporar parmetros

mediacionales (fuerzas instigadoras y consumatorias / fuerzas inhibidoras y de
resistencia) entre las expectativas/valencias y las tendencias motivacionales
resultantes, se plantea la posibilidad terica de producir un cambio en la conducta
y en la estructura motivacional subyacente, an cuando permanezcan constantes
las expectativas del sujeto y su valoracin en torno a la situacin vital.}
12.4.1. Cinco premisas.

David McClelland, el cual junto con J. W. Atkinson, es considerado autor de la
llamada Teora del Nivel de Logro, visit Centroamrica por los 70. McClellan y su
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equipo de investigadoresdesarroll un estudio sobre el comportamiento

motivacional en Costa Rica. Estas investigaciones en el campo de la motivacin
humana, basados en elaboraciones tericas, se hicieron en el sector pblico, con
la idea de mejorar los servicios entregados por los servicios estatales.
Los postulados fundamentales del modelo del Nivel de Logro pueden resumirse
as:
1. Todo individuo tiene ciertos motivos bsicos o necesidades. Motivos que

representan potenciales de conducta, e influyen sobre l nicamente
cuando se los excita.
2. El hecho de que estos motivos resulten o no excitados depende de la
situacin o medio ambiente percibidos por el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular diversos
motivos.
4. Los cambios del medio ambiente percibido producen cambios en el patrn
de motivacin excitado.
5. Cada clase de motivacin est dirigida a satisfacer una clase diferente de
necesidad. El patrn de motivacin excitado determina la conducta.
Entre los motivos ms significativos identificados por esta teora estn:

Necesidad de logro (n-logro), definida como la necesidad de xito en
relacin con una norma de excelencia interna;
la necesidad de afiliacin (n-Afiliacin), definida como la necesidad de
relaciones interpersonales y amistad estrechas con otras personas; y
la necesidad de poder (n-Poder), definida como la necesidad de controlar a
otros o influir sobre ellos.
Para esta conceptualizacin de la motivacin de los individuos, los motivados por

la afiliacin (n-Afiliacin) buscan relaciones clidas y amistades. No les importa
progresar, sino que disfrutan aquellos empleos donde pueden estar con gente y
relacionarse con ellas. Estas personas no tienen metas elevadas, raramente
planifican y evitan asumir responsabilidades personales.
Las conclusiones de las investigaciones de McClelland, desarrolladas por medio
de encuestas, dieron como resultado que la gran mayora de la poblacin de los
pases del rea, tienen un alto nivel de afiliacin (afiliativos) y un bajo nivel de
logro.
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En una de las conferencias que present McClelland en un pas de

Centroamrica, uno de los asistentes le hizo una pregunta puntual:
- Qu pasa si hay un individuo con un alto nivel de logro, pero no tiene forma de
conseguir los medios econmicos para desarrollar sus ideas de negocio?
La respuesta del psiclogo fue ambigua y dej en todos los asistentes la impresin
que sin dinero es poco o nada lo que se puede hacer para desarrollar una nueva
empresa exitosa.
Esto debe dar mucho que pensar en las limitadas opciones de desarrollo de
nuevas empresas que existe en nuestros pases, donde no solo existe un bajo
nivel de logro, sino que es casi imposible conseguir dinero para iniciar nuevas
empresas.
12.4.2. Teora de Maslow
La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow
en su obra: Una teora sobre la motivacin humana, formula en su teora una
jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos
ms elevados.
Jerarqua de necesidades de Maslow
La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide
que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como necesidades de dficit al nivel superior lo denomin auto actualizacin,
motivacin de crecimiento, o necesidad de ser. La diferencia estriba en que
mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es
una fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las
necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la
pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades fisiolgicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la salud, dentro de estas, las
ms evidentes son:
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Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad y proteccin

Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas.
Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos
lmites de orden. Dentro de ellas se encuentran:
Seguridad fsica y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliacin y afecto

Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de
asociacin, participacin y aceptacin. Se satisfacen mediante las funciones de
servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y
recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser
parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en
organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo,
el afecto y el amor.
Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros,
independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad
de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama,

gloria, e incluso dominio.
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PIRAMIDE DE NECESIDADES
Figura 1: Pirmide de necesidades segn Maslow

Personas autorrealizadas ( Segn Maslow )
Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que
estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades, una serie de cualidades
similares; estimaba que eran personas:
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Centradas
en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real

y genuino;
Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus
soluciones;
Con una percepcin diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los dems, eran personas:
Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin;

Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en
experiencias y juicios propios;
Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin
social; eran inconformistas;
Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la
condicin humana;
Buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran, no
pretenciosos ni artificiales;
Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales;
Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la
humanidad.
Caractersticas generales de la teora de Maslow
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos
sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista
individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas
predominarn sobre las superiores.
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores
requieren de un ciclo ms largo.
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RECURSOS HUMANOS
Ciclo de proceso de las Necesidades

Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una
manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base
de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a
medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un
nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin
que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.
12.5. El comportamiento humano.

Es el conjunto de conductas mostradas por el ser humano de acuerdo a las etapas
de su desarrollo en que ste se presente.
Las etapas del ser humano son:
Pre-natal
Infancia
Niez
Adolescencia
Juventud
Adultez
Ancianidad
Por ende nuestro comportamiento va acorde a cada una de las etapas que
anteceden, toda vez que no son las mismas aspiraciones, actividades,
motivaciones y valores que vamos obteniendo en el trascurso de las mismas.
Los elementos que componen el comportamiento de un grupo son:
La actividad: es lo que una persona hace.
Interaccin: es una comunicacin o contacto entre dos personas.
Sentimiento: es todo afecto, actitud, motivacin, presente en una persona.
Sentimiento requerido: es aquel sentimiento que se espera que tenga el
sujeto para el desempeo de su trabajo.

Sentimiento dado: es todo aquel sentimiento que cada miembro del grupo
trae consigo en virtud de sus antecedentes personales.
Valor: es un sentimiento dado referente a aspiraciones que son deseables.
Norma: es una idea o creencia acerca de cmo deben comportarse los
miembros de un grupo en determinadas circunstancias.
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Debido al esquema conceptual que apoya al comportamiento de los grupos como

un sistema, se hace necesario considerar a cada uno de estos elementos como
pieza importante que se relacionan unas con otras, con el fin de lograr las metas
trazadas.
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las
actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del
grupo.
Objetivos del Comportamiento Humano

Los Objetivos del Comportamiento Humano en un entorno organizacional son:
describir, entender, predecir y controlar.
El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las personas
en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen
con un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
El segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.
Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones.
El tercer objetivo es Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro
objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores
tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y
productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta
perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender
acciones preventivas).
El cuarto objetivo del comportamiento organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son
responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera
vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de
equipo y la productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores,
y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propsito.
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12.5.1. Las ciencias del comportamiento.

Dentro de las ciencias del comportamiento humano tenemos:
Sociologa.
Antropologa.
Economa.
Pedagoga.
Sociologa Es la ciencia social que estudia, describe y analiza los procesos de la

vida en la sociedad; busca comprender las relaciones de los hechos sociales por
medio de la historia; mediante el empleo de mtodos de investigacin, quiere
saber donde estn los problemas en la sociedad y sus relaciones con los
individuos
Antropologa Ciencia que se ocupa de estudiar el origen y desarrollo de toda la
gama de la variabilidad humana y los modos de comportamientos sociales a
travs del tiempo y el espacio, es decir, del proceso biosocial de la existencia de la
especie humana
Economa: El objetivo de la Economa es estudiar la correcta distribucin de los
recursos escasos para satisfacer las necesidades del ser humano. En otras
palabras, analiza la relacin entre los recursos, que son de carcter limitado y las
necesidades, que son de carcter ilimitado
Pedagoga: Es la ciencia que tiene como objeto de estudio a la Formacin y
estudia a la educacin como fenmeno socio-cultural y especficamente humano.
Brindndole a la educacin un conjunto de bases y parmetros para analizar y
estructurar la educacin dndole un sentido globalizado de modelos para el
proceso de enseanza-aprendizaje
12.5.2. La conducta.
Manera que tiene de reaccionar un organismo cuando ocurre alguna alteracin en
su medio ambiente que le afecta, o dentro de su organismo.
Los unicelulares reaccionan a los estmulos de modo directo, los multicelulares
estn provistos de clulas especializadas con umbrales bajos a las influencias y
transmiten la respuesta a otro punto del organismo. Estas clulas son las
neuronas, las cuales en los animales ms complejos son abundantes y estn
asociadas a a otras clulas y rganos receptores.
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CINESIS, es el aumento de la actividad del individuo. Inmovilizacin, cuando la

actividad se inhibe con los estmulos.
Tipos de conducta
Conducta estereotipada
Conducta aprendida
Conducta compleja
Conducta estereotipada
Es innata, puede ser un tactismo por el que todo el rgano se mueve en relacin
con un determinado estmulo externo. Si se mueve en direccin al estmulo
diremos que es tactismo positivo si se aparta negativo.
Los reflejos son considerados como conductas estereotipadas y se distinguen de
los tactismos en que los primeros suelen extender el movimiento a una parte del
organismo.
Conducta aprendida
El aprendizaje es la modificacin de la conducta estereotipada o adquisicin de
nuevos tipos de conducta. Los criterios para distinguir la conducta aprendida de
las modificaciones de la estereotipada: a) el aprendizaje debe ser permanente, b)
no ser alteracin permanente en la conducta. Los distintos grados de aprendizaje
descubiertos en el reino animal son: habito, rastreo, condicionamiento,
colaboracin y aprendizaje por tentativa.
El hbito es el mtodo ms sencillo de aprendizaje, es la eliminacin completa de
la conducta estereotipada como resultado de un estmulo repetido; el rastreo se
observa en aves, de poca duracin; el acondicionamiento, los experimentos de
Paulov pusieron de manifiesto que un estmulo previo sin signidicado acaba por
ser importante ya que desencadenaba respuesta, de aqu se deducen cuatro
leyes:
Ley de contigidad, los estmulos asociados deben ofrecerse juntos en tiempo y
espacio.
Ley de repeticin, la respuesta condicionada se hace cada vez ms intensa y con
mayor seguridad de ocurrir a medida que aumentan las sesiones de
adiestramiento.
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Ley del refuerzo, si el estmulo condicionados se presenta muchas veces sin

asociacin con el estmulo normal la respuesta ir desapareciendo.
Ley de interferencia, el condicionamiento puede desaparecer por nuevos
condicionamientos que perturban el original.
12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial.
Debido a que la conceptualizacin de salud definida por la Organizacin Mundial
de la Salud (OMS), detalla: "es el estado de completo bienestar fsico, mental y
social, y no tan solo la ausencia de enfermedad o afeccin". El hombre debe ser
considerado como un ente biopsicosocial, pero para hacer esto primero se debe
definir cada uno de los trminos que se encuentran en esta afirmacin:
Ente: se refiere a lo que existe o puede existir.
Bio: Significa vida.
Psico: Significa alma, mente o actividad mental.
Social: Perteneciente o relativo a una compaa o sociedad, o a los socios o
compaeros, aliados o confederados.
El hombre es un ente, porque existe y su componente bio se refiere a que es un

organismo vivo que pertenece a la naturaleza. Su componente psico se refiere a
que adems de ser un organismo vivo tiene mente, lo que le permite estar
consciente de su existencia.
El hombre es un ente social porque recibe influencias favorables y desfavorables
como resultado de la interaccin con la sociedad (constituida por semejantes a l)
que lo rodea y con el medio ambiente fsico, en el cual lleva a cabo su vida. Por lo
tanto, se establecen interrelaciones complejas de los seres humanos con los seres
humanos y con su entorno, dando como resultado que el hombre es un elemento
ms de la comunidad social y de un ecosistema.
12.5.3.1. Caractersticas.
Enfoque biopsicosocial
Comenz a desarrollarse a partir de los aos 50. Implicaba una concepcin de un
ser humano como ser nico pero en su totalidad, determinado por sus aspectos
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psquicos, biolgicos y sociales, mutuamente

corresponde al hombre actual.
interdependientes. Esta visin
Como totalidad el individuo necesita ser comprendido y atendido por un equipo

interdisciplinario o por profesionales que estn atentos a todos los factores que le
influyen, sin caer en bioligismo mdico o psicologismo, que finalmente parcelan al
individuo.
Biolgico
Se concibe al ser humano como un sistema, que el conjunto da en total el
funcionamiento de elementos mutuamente interrelacionados. Existe dos
concepciones:
-Sistema Abierto: Un sistema que es permeable al intercambio de informacin con
el medio.
-Sistema Cerrado: Un sistema que est limitado por su biologa y por ende
presenta dificultades para lograr intercambio con el medio.
Psicolgico
Comprende la conducta, la expresin abierta de los procesos cognitivos, afectivos,
motivaciones, personalidad. Los procesos al interior del sujeto no ocurren en
forma parcelada, el sujeto no piensa, luego se emociona, etc., sino que lo hace
todo a la vez. Lo cual se traduce una forma de comprender y entender el mundo.
Social
La concepcin del individuo como un ente social cada vez cobra ms fuerza. El
sujeto al parecer nace predispuesto para el encuentro con el otro. Las instituciones
sociales que por excelencia son la familia, la comunidad donde vive y el lugar
donde trabaja.
12.5.3.2. La cens percepcin.

El mundo de las sensaciones es el mundo de nuestra relacin con el exterior; pero
tambin lo es el de la interaccin con nosotros mismos. Una sensacin es el
proceso o experiencia elemental que es provocada cuando un estmulo excitan
receptor.
Cuando nuestros ojos son estimulados por un rojo intenso, o nuestros odos
captan un sonido estruendoso, o en nuestras papilas gustativas experimentamos
un sabor ligeramente amargo, estamos sintiendo; en nuestro organismo ocurre
una sensacin.
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Diferencia entre sensacin y percepcin

El proceso de la sensacin es activo, esto quiere decir que los rganos receptores
no solamente son impresionados por los estmulos del ambiente, recibiendo stos
la estimulacin en forma pasiva. Al mencionar que son activos nos referimos a que
cualquier sensacin va acompaada de movimientos del organismo que se ajusta
para analizar mejor dichos estmulos y lograr una mejor captacin de ellos.
En la actualidad se considera que una sensacin es diferente a una percepcin,
desde el punto de vista psicolgico.
As, aunque en el lenguaje cotidiano decimos: sent un temblor en mis piernas, o

percib como me temblaban las piernas, como dos expresiones que significan lo
mismo, los psiclogos distinguen entre ambas palabras
.
Las principales diferencias establecidas hasta este momento son:
a) Se considera sensacin exclusivamente la excitacin de algn receptor

corporal al recibir una estimulacin, mientras que percibir consiste en
identificar en qu consisti esa estimulacin y cmo es que se produjo.
b) La sensacin requiere de un proceso meramente mecnico o qumico, en el
cual el organismo reacciona de acuerdo con las caractersticas naturales
de su sistema nervioso, mientras que en la percepcin intervienen la
experiencia y el aprendizaje previos.
c) En la sensacin simplemente se captan los estmulos, mientras que en la
percepcin stos son interpretados.
Clasificacin de los rganos de los sentidos
Por la forma en que operan los rganos sensoriales, se pueden clasificar en :
a) Mecano receptores, es decir, aquellos que son estimulados por una accin
mecnica, como la sensacin de presin, equilibrio y sonido
b) Quimiorreceptores, cuando los estmulos que los provocan generan una
reaccin qumica con alguna sustancia orgnica para ser reconocidos por
un receptor sensoria. Este es el caso del gusto y el olfato.
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c) Termo receptores o sea, lo que son estimulados por cambios en la

temperatura.
d) Fotorreceptores, los que se impactan con estimulaciones luminosas. Tal es
el caso del sentido de la vista.
Algunos seres vivos poseen otras formas de ser estimulados, como los que
experimentan sensaciones a partir de electro receptores o sentidos que captan la
energa elctrica.
Por la localizacin de los estmulos que son capaces de captar, los rganos de los
sentidos se clasifican en:
a) Interceptores, los que se estimulan por sensaciones provenientes del
interior del cuerpo. La temperatura corporal y la sensacin de saciedad, son
ejemplos de sensaciones captadas por ellos.
b) Propioceptores, son aquellos que captan estmulos de las articulaciones. La
postura, el equilibrio y el movimiento, estimulan estos receptores.
c) Exteroceptores, los que son accionados por estmulos que estn en la
superficie del cuerpo. Ellos captan las sensaciones de presin, dolor, sabor
y tacto.
d) Telerreceptores, los que sienten estmulos distantes del organismo. Son
estimulados por colores, sonidos y olores.
Elementos del proceso perceptivo
Todo el proceso sensorial se contina en nuestra mente, de tal forma que lo que
captamos por medio de nuestros sentidos es interpretado de alguna manera,
dando lugar a la percepcin. La percepcin es entonces un proceso ntimamente
ligado a las sensaciones y a la capacidad del organismo de darse cuenta de la
existencia de las mismas, dndoles algn tipo de interpretacin.
Nuestros Sentidos proporcionan informacin sin elaborar sobre el mundo exterior y
es el cerebro el que interpreta el flujo tan complejo de la informacin procedente
de los sentidos, usndola como materia prima, el cerebro crea experiencias
preceptales que van ms all de lo que se percibe mediante los sentidos.
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De hecho, algunos psiclogos afirman que nuestros ojos solamente captan, por
ejemplo, ciertos colores y que gracias a la percepcin es que somos capaces de
identificar una figura especfica (cuadros, crculos, etc.) que nos permiten
interpretar esos colores como una pintura de Miguel ngel, por ejemplo. Nuestra
experiencia perceptual es ms que una sencilla copia de la informacin sensorial
disponible. Utilizamos informacin sensorial para crear percepciones que son ms
que la suma de sus partes. Tendemos a completar la informacin faltante, a
agrupar objetos, a ver objetos completos y or sonidos con significado, ms que
fragmentos sin sentido de informacin sensorial sin procesar.
El mecanismo de la percepcin
Para que podamos interpretar las sensaciones captadas por nuestros sentidos,
intervienen tres procesos complementarios:
a) Evocacin, mediante la influencia de nuestra memoria, percibimos aquello
que esperamos percibir.
b) Rectificacin, mediante ella las sensaciones que llegan hasta nuestra
mente tambin son modificadas, de tal forma que somos capaces de
completar, integrar o eliminar elementos que nos dificulten interpretar un
estmulo determinado. Por ejemplo, si observamos el dibujo lateral de un
trailer y contamos 5 llantas, seguramente percibiremos que el trailer tiene
10 ruedas, a pesar de que solo vemos 5, ya que presumiremos que del
otro lado deben existir otras 5.
c) Organizacin.Constancias preceptales. Es interesante sealar que a
menudo seguimos teniendo la misma experiencia perceptual aunque
cambien los datos de los sentidos. La constancia perceptual denota la
tendencia a percibir los objetos como relativamente estables e invariables
pese a los cambios de la informacin. Sin esta capacidad, el mundo nos
parecera confuso en extremo.
d) Una vez que nos hemos formado una percepcin estable de un objeto, lo
reconocemos en cualquier posicin, prcticamente a cualquier distancia y
en condiciones distingas de iluminacin.
Una casa de color blanco se percibe como tal de da o de noche, y desde

cualquier ngulo. La vemos siempre como la misma casa. La informacin
sensorial cambia, pero el objeto se percibe como constante.
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UNIDAD XIII
RELACIN EMPRESA-SINDICATO
13.1 Breve Panorama Actual Del Sindicalismo

El Sindicalismo Mexicano, tiene sus orgenes en las primeras dcadas del siglo
XX, cuando la lucha revolucionaria estableci finalmente en el documento
constitucional, el derecho de la libertad de asociacin. Desde entonces y con
apoyo de los gobiernos federales el sindicalismo en Mxico conform lentamente
grupos representativos de diferentes gremios en el pas.
Sin embargo, desde entonces se ha ido estableciendo una dualidad; por un lado,
el fin primordial del sindicalismo mexicano debi ser el de la defensa de los
derechos laborales de sus agremiados, en funcin de los cambios, polticos,
sociales y econmicos. En ese sentido, de los aos 30 a los aos 80 por lo menos,
el movimiento sindical tuvo grandes logros que se instituyeron firmemente en la
Ley Federal del Trabajo.
Tal es el caso de una jornada laboral que no debe exceder las 8 horas diarias.
Pueden agregarse otras conquistas que fueron originndose de la relacin entre
las cpulas sindicales y el gobierno, como das de descanso obligatorio, las
prestaciones que amparan la participacin en utilidades, periodos vacacionales
pagados, derecho a la seguridad social, entre otros que se han conservado, e
incluso sobrepasado en el caso de algunos gremios.
La segunda parte de la dualidad, es que el sindicalismo en Mxico se ha ido
formulando como un cuerpo social de resistencia, dentro de la cual no se ha
permitido el desarrollo econmico y estructural del pas. Es el caso de Sindicatos
de gran significacin, por el nmero de agremiados y la industria o actividad a la
que representan, tal como el Sindicato de Trabajadores de Petrleos Mexicanos,
mismo que hoy se confronta con el Gobierno por considerar inviables las opciones
de reforma energtica que supondran la privatizacin de sectores importantes de
la industria petrolera.
En un caso especial y representativo se encuentra tambin el Sindicato de
Trabajadores del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores
del Estado (ISSSTE), que lleg a una crisis insostenible, en la cual el sistema de
pensiones tuvo que ser reformado en 2007, para garantizar la estabilidad de dicho
Instituto, en el cual tras largo tiempo hubo una alianza poltica que deriv en
prestaciones que sobrepasaron la capacidad econmica de ste.
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Otros sindicatos se encuentran en el centro de la discusin, pues el valor

fundamental que es la representatividad queda en entredicho, debido al poder
econmico y poltico que ciertos lderes adquieren en funcin de las contribuciones
de los agremiados, lo mismo que de las relaciones que pueden llegar a
establecerse como fuerzas polticas con otras agrupaciones.
En este sentido, los retos para el sindicalismo mexicano giran en torno a
reestructurar sus propios sistemas de representacin, mediante los cuales sean
electos personas con capacidades de gestin que permitan conservar derechos
que respondan a realidades econmicas claras. Un sindicalismo moderno
implicara buscar un equilibrio entre el derecho laboral y los modelos econmicos
que implican mayor capacitacin y especializacin.
13.2 Relacin Entre Los Trabajadores Agremiados Y La Poblacin

Econmicamente Activa.
Durante los ltimos 20 aos, Mxico ha vivido una reestructuracin en torno a su
estructura econmica. Las ramas motrices de la economa han pasado, primero de
las manos del Estado a las del sector privado, esto fundamentalmente durante los
sexenios de De la Madrid y Salinas; Otro momento de esta transferencia fue el
periodo zedillista, marcado por la crisis del 95 que determin la consolidacin de
un entramado financiero industrial que controlaba el 34% del PIB y que tena
como eje de articulacin a la banca. Actualmente estamos viviendo una fase de
transferencia del control de dicho entramado principalmente al capital
norteamericano, no obstante todo este proceso, en lo que hace a la estructura
industrial como tal, no se han sufrido grandes modificaciones, es decir este
proceso no ha implicado una transformacin de la estructura industrial, con
excepcin de la industria maquiladora, la cual genera ms del 40% de la
produccin manufacturera.
Para 1990, del total de la poblacin econmicamente activa (PEA) el 66.2%
corresponda a trabajadores asalariados (cerca de 16 millones), de este total de
asalariados, el 47.3% estaban considerados como obreros (7,526,520) y de estos
el 51.3% (3,862,294) estaban empleados en la industria de la transformacin
(manufactura, minera, electricidad, construccin, etc.)
En ese ao el total de trabajadores sindicalizados urbanos era de 7,826,571, es

decir un 49% del total de los trabajadores asalariados y un 30 % del total de la
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PEA. Los datos de los aos posteriores no sealan alguna disminucin del peso
de los asalariados en la PEA, ni del nivel de sindicalizacin: Entre 1988 y 1997 el
porcentaje de poblacin asalariada con respecto del PIB pas del 71.6 al 70.8%,
es decir, se mantuvo estable, en lo que se refiere al nivel de sindicalizacin, como
ya sealamos, en 1990 constitua un 49% del total de los asalariado, para 1996
era el 46%.
13.3 Relacin Entre Los Trabajadores Agremiados Y La Poblacin Dedicada

A Las Actividades Secundarias.
Que son las actividades econmicas secundarias
Este sector se refiere a las actividades industriales, aquellas que transforman los
recursos del sector primario.
Dentro del mismo, las industrias ligeras producen bienes de consumo inmediato
como alimentos, zapatos, bolsas, juguetes, y otros insumos para otros sectores.
Las manufactureras se encargan de la elaboracin de productos ms complejos a
travs de la transformacin de las materias primas.
Son las que transforman las materias primas en productos elaborados, muchas de
ellas se llevan a cabo en industrias como por ejemplo para fabricar zapatos.
Relacin entre los sindicatos y las actividades secundarias
En el ao 2001 el 34.2% del empleo se concentra en la produccin manufacturera,

el 18.6% en comercio y el 19.4 en servicios personales.
El peso del sector manufacturero tambin se ha mantenido estable, especialmente
por la expansin de las exportaciones, las cuales han aumentado un 400% en
estos ltimos 10 aos, en este terreno los porcentajes de sindicalizacin tampoco
han variado de manera significativa; en 1991 el 87% de las empresas grandes
contaba con sindicato, para 1995 el porcentaje era del 89% y el porcentaje de
sindicalizados era del 63.9%. En las empresas medianas el porcentaje pas del 84
al 84.5% en el mismo periodo y en las pequeas del 66 al 60.1% y en las
empresas micro pas del 6.9 al 9.5% es decir creci.
Aunque como podemos observar en el siguiente cuadro, el porcentaje de
trabajadores sindicalizados en las empresas micro es del 14.2%, esto explica que
pese al alto porcentaje de sindicalizacin en las empresas grandes, el porcentaje
de trabajadores sindicalizados sea una minora con respecto del total, ya que una
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proporcin importante de trabajadores tienen su centro de trabajo en micro

empresas.
13.4 Estudio De Campo.

Se elaboro un cuestionario para saber que es lo que opina las personas acerca del
sindicalismo en Mxico y de su sindicato en particular, as como de sus beneficios
que les brinda y los costos por pertenecer a su sindicato,
A continuacin se plasman cuatro entrevistas hechas a personas pertenecientes a
diferentes sindicatos, hechas por alumnos de la Escuela Superior de Comercio y
Administracin (ESCA) Unidad Santo Tomas.
Nombre: Fortino
Puesto: mecnico de mantenimiento
Antigedad: 13 aos
Cual es el nombre de tu empresa?
Crown envases Mxico
Cual es el nombre de tu sindicato?

Coordinaro nacional de trabajadores
Antigedad del sindicato?
16 aos con crown.
A cuantas personas representa este sindicato?
288 trabajadores
Cual es monto o el porcentaje de la cuota sindical?

$123 pesos por trabajador a la semana
Cual es la misin del sindicato?
Hacer valer los derechos del trabajador
UNIDAD XIV
EVALUACION DEL DESEMPEO
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14.1
Finalidades Y Necesidades De La Evaluacin
Su finalidad es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el

desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin
establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de
carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del
subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con
este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo
del subordinado.
En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven

para:
El mejoramiento del desempeo laboral
Reajustar las remuneraciones
Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus
conocimientos habilidades y
destrezas
La rotacin y promocin de colaboradores
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores
En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la

organizacin y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base
en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema
pueda conocer cual es su desempeo.
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Beneficios para el subordinado.

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus
fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organizacin.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribucin de cada empleado.
Puede identificarlos empleadosque necesitanactualizacino
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
1) Ascensos.
Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde
puedan generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades
personales.
Por esto un sistema de evaluacin bien desarrollado, es de gran utilidad para
saber cuales son los trabajadores que se deben considerar para ser promovidos.
Es conveniente tener presente que se debe indicar cual es la capacidad potencial
del trabajador y cual es el desempeo que hace al trabajador bueno en su trabajo,
para as no confundirse con un buen desempeo del trabajador en su cargo con
una capacidad potencial del trabajador para desempearse en un cargo de mayor
jerarqua.
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2) Traslados y despidos
.
Que pueden generarse por desempeo insatisfactorio del trabajador o por
problemas econmicos de la empresa.
3) Entrenamiento
La evaluacin del desempeo ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento
especial y las deficiencias que puedan presentarse en algunas reas.
4) Incentivos de remuneraciones por un buen desempeo.
En ciertas empresas la evaluacin sirve para establecer aumentos de salarios en
cambio existen otras que tambin la consideran pero en conjunto con la
antigedad para subir los salarios o dar incentivos.
5) Informacin bsica para la investigacin de Rec. Humano

La evaluacin del desempeo puede utilizarse con fines de investigacin, como
seria su uso en la validacin de test.
14.2
Requisitos De La Medidas De Ejecucin
Desde el momento de la contratacin de una persona, el trabajo de esta pasa a

ser evaluado en trminos de costos y beneficios, cada organizacin a travs de
sus polticas implementa como y cuando evaluar.
Si una organizacin esta diseada en base a la planificacin estratgica esta le
permitir, establecer los mtodos a utilizar y cada cuanto tiempo se va a evaluar al
personal dependiendo de su anlisis interno y externo. As tenemos que existen
organizaciones que establecen los lapsos de evaluacin segn sus indicadores y
metas, otras como las organizaciones pblicas donde sus lapsos evaluativos estn
establecidos por un rector principal o central
Requisitos para su implementacin
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Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y
descriptos, ya que constituyen el parmetro de comparacin entre el
empleado y el trabajo que realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o
encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo
de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento
oportuno para realizar una evaluacin debido a que puede pensarse como
estrategia para realizar despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los

niveles ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito.
14.2.1 Concepto
La evaluacin de desempeo consiste en la realizacin de una comparacin de lo
realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la
organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este
ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin
del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que
conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.
La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin
entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia
definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del
desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
14.2.2 Algunas Medidas Ms Comunes

Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o
estndares, completamente verificables.
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Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto,

es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se cumple, entonces la
evaluacin carece de validez.
La evaluacin del desempeo es un proceso continuo que tiene por finalidad
elevar la calidad de la actuacin y de los resultados de los empleados.
La evaluacin del desempeo se realiza a partir de los resultados del trabajo y
acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
Toda evaluacin deber ser discutida con el empleado, por parte del supervisor, y
deber indicar el perodo de tiempo evaluado.
Las evaluaciones del desempeo tendr resultados nicos y particulares para
cada empleado.
Permite al individuo tener parte activa en la identificacin de sus propios puntos

fuertes y dbiles, quedando a su cargo toda decisin que tome al respecto con el
objetivo de mejorar su desempeo.
El evaluado debe saber con anticipacin la fecha de la Evaluacin y esta se

desarrollar en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada objetivo.
14.2.3 Consecuencias Disfuncionales De Las Medidas De Ejecucin

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los
cuales hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los
prejuicios del evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y
al funcionamiento de los mtodos de evaluacin.
Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin,

presentamos algunos de ellas a continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin
indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones
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personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse

elementos que distorsionan todo el proceso posterior
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base
real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o
bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los
promedios de desempeo.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma,
oculta los problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y
perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo
sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolente o
severa, ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia
invalidando el proceso objetivo de la evaluacin.
Elementos culturales y polticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia
cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin
poltica como la ms indicada..
Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de
personas provenientes de la cultura rabe es probable que tengan
diferencias y roces a menos que el evaluador est consciente de la
posibilidad de estar emitiendo juicios influidos por sus pensamientos
polticos o culturales.
14.3
La Calificacin De Los Meritos
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Uno de los primeros obstculos con que tropieza al hacer referencia a la

calificacin de meritos es el de la terminologa debido que hasta la fecha se ha
procedido en forma anrquica para denominarla. As, el nombre vara de una
organizacin a otra segn el uso que se le d y los objetivos particulares que se
persigan en cada caso. Las denominaciones que se encuentran con mayor
frecuencia son:
Calificacin de actuacin.
Calificacin del desempeo.
Apreciaciones del empleado.
Registro de ejecucin.
Evaluacin de la actuacin.
Reporte de desarrollo.
Por lo anterior, se definir la evaluacin del desempeo como un proceso para
evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentacin en la
cual puedan hacerse los ajustes.
14.3.1 Caractersticas
Algunas de las caractersticas ms importantes de la calificacin de meritos:
Se aplica solo a una persona determinada
Permite valorar separadamente cada cualidad o caracterstica del
trabajador
Puede eliminar todo juicio apreciativo impreciso o improvisado respecto al
personal
Sirve como base en las proyecciones a futuro y en especial en la funcin de
capacitacin y desarrollo
Ofrece a los trabajadores una motivacin para trabajar mas duro
Ablanda la rigidez de la evaluacin de puesto (que hace nfasis en el
puesto y no en el individuo que lo desempea.
14.3.2 Periodicidad
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La calificacin de los meritos es una tcnica que se emplea para determinar

cules empleados recibirn aumentos por sus mritos en el trabajo.
Representa algo extra al sueldo del trabajador.
En lugar de una sola Tarifa de Sueldos y Salarios para cada Puesto, las Empresas
tienen establecidas " Escalas de sueldos y salarios por Mritos ".
El empleado u obrero nuevo inicia en el escaln ms bajo, peridicamente su jefe
inmediato lo revisa (cada cuatro o seis meses) y determina si merece recibir un
aumento que lo lleve a uno o varios escalones arriba.
14.3.3 Mtodos
Mtodos De Evaluacin De Desempeo
La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que
puede variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una
misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas
de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin del desempeo humano
sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de RH. As,
como las polticas de RH varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que
cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus
empleados. Como, de modo general, la aplicacin del general se define segn el
nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un
sistema de evaluacin. Es relativamente hallar empresas que desarrollan sistemas
especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal, como
sistema de evaluacin de personal del nivel superior, de personal del nivel de
jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.
Mtodo De Escala Grafica

El mtodo de escala grafica es sin duda el mas utilizado y divulgado mtodo de
evaluacin del desempeo. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables.
Algunos autores expresan serias crticas a la escala de graficas. Sobre todo por la
necesidad de aplicacin de ciertos criterios y procedimientos matemticos y
estadsticos en lo referente a la elaboracin y el montaje y, principalmente, al
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procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos matemticos y

estadsticos se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden
PERSONAL de los evaluadores.
Desventajas del Mtodo de Escalas Graficas.

El mtodo de escalas graficas presenta las siguientes desventajas:
1.no permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al
instrumento y no este a las caractersticas del evaluado
Mtodo De Eleccin Forzada
El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) es un mtodo de evaluacin

del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante
la segunda guerra mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pas que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un
sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el
proteccionismo propios del mtodo de escala grfica, y que permitiese obtener
resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos, aplicado experimentalmente, posibilit
resultados bastante satisfactorios y despus varias empresas lo adaptaron e
implantaron.
El mtodo de eleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo,
1.- Aprende con rapidez

2.- Su trabajo es preciso y confiable
3.-con frecuencia llega tarde
1.-Trabaja con gran desempeo

2.-Constituye un ejemplo positivo
3.-Se ausenta con frecuencia
Ventajas:
1.- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo effect);
2.- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los
evaluadores.
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RECURSOS HUMANOS
Desventajas:
1.- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento
muy cuidadoso y demorado;
Mtodo De Investigacin De Campo

Es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado con base en entrevistas
de un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante el cual se
verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas,
los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un
diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de emplear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Ventajas:
1.- Cuando est procediendo de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no solo del contenido
de los cargos bajo su responsabilidad, si no tambin de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos;
2.- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien
presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel de
evaluacin de personal;
Desventajas:
1.- Tiene un elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en
evaluacin;
2.-Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con
respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
Mtodo De Incidentes Crticos
Es un mtodo de de evaluacin del desempeo bastante simple, creado y

desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas.
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RECURSOS HUMANOS
Este mtodo implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y

negativos, en el comportamiento de un trabajador en relacin con su trabajo, y
revisarlo con l en plazos especficos registrados en una bitcora.
Otros mtodos de evaluacin del desempeo

Existe una gran variedad de otros mtodos de evaluacin del desempeo que
citaremos resumidamente.
Mtodo de comparacin de pares
Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados en

turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera
mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores
de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor
de evaluacin del desempeo.
Mtodo de superposicin de perfiles

Utilizando el sistema precedente es posible obtener un perfil individual que ser
elaborado por el propio interesado (auto evaluacin), otro perfil que ser elaborado
con el propsito de las evaluaciones hechas por los colegas d trabajo y aun otro
mas, que ser obtenido de sus jefes. La superposicin de estos tres perfiles no
solamente proporciona el perfil definitivo sino que permitir tambin descubrir las
zonas de discrepancia, que se analizan para el perfeccionamiento posterior del
sistema.
Mtodo de frase descriptiva

Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, solo porque
no exige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador seala solo las
frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas
que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N).
Mtodo de consenso comn
Es le mtodo por el cual el superior inmediato y los otros elementos del mismo
nivel (o aun los especialistas en evaluacin) evalan el desempeo de los
empleados. Es un mtodo de evaluacin colectiva que, segn algunos autores,
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RECURSOS HUMANOS
reducen la influencia de opiniones y distorsiones personales. Para su ejecucin,

este mtodo puede basarse en cualquiera de los otros.
Mtodo de autoevaluacin
Es el mtodo mediante el cual se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de

sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diversos,
inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos
mtodos de evaluacin del desempeo ya descritos.
Mtodo de autoevaluacin de resultados
UNIDAD XV
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RECURSOS HUMANOS
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

15.1 Antecedentes
Los Recursos Humanos representan el elemento comn de todas las
organizaciones. Las personas llevan a cabo los errores, logros y avances de toda
organizacin, de aqu que sean considerados como el recurso ms preciado.
Su importancia radica en la habilidad para responder favorablemente, con
entusiasmo a los objetivos del desempeo, a las oportunidades presentadas; y en
estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por
encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la
combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y
en el momento preciso para desempear el trabajo necesario.
Es importante sealar, que una organizacin est compuesta de seres humanos

que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la
calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus
recursos humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas
clases.
15.1.1 Concepto
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de
la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre - y su
ambiente de trabajo, es decir que posee un carcter eminentemente preventivo, ya
que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme
o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos,

sino tambin de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn
el tamao de la empresa.
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RECURSOS HUMANOS
2)Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y

primeros auxilios, si es necesario.
Estas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
Incomodidades profesionales
Primeros auxilios
Eliminacin y control de reas insalubres.
Registros mdicos adecuados.
Supervisin en cuanto a higiene y salud
Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
Utilizacin de hospitales de buena categora.
Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
Prevencin de riesgos para la salud:
Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
Riesgos biolgicos (microorganismos patgenos, agentes biolgicos, etc.)
4) Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la

salud del empleado y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos

de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas. Enfermeros y dems
especialistas, podrn dar informaciones en el curso de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales, para la

prestacin de servicios de radiografas, recreativos, conferencias, pelculas, etc.
Objetivos de la higiene de trabajo son:
. Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o portadoras de defectos fsicos.
. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
. Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos los podemos lograr:
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RECURSOS HUMANOS
. Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y

enseando cmo evitarlos.
. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica.
15.2 Factores Del Medio Que Ejercen Accion Sobre El Funcionamiento Del
Organismo
En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la produccin de
bienes y servicios esta enmarcada, por una dura competencia entre los
productores de los mismos.
En la actualidad vivimos en un mundo muy competitivo, donde la produccin de
bienes y servicios esta enmarcada, por una dura competencia entre los
productores de los mismos.
Es una obligacin que la ley impone a patrones y a trabajadores y que tambin se
debe organizar dentro de determinados cnones y hacer funcionar dentro de
determinados procedimientos.El patrn estar obligado a observar, de acuerdo
con la naturaleza de su negociacin, los preceptos legales sobre higiene y
seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas
adecuada para prevenir accidente en el uso de las mquinas, instrumentos y
materiales de trabajo, as como a organizar de tal manera ste, que resulte la
mayor garanta para la salud y la vida de los trabajadores, y del producto de la
concepcin, cuando se trate de mujeres embarazada. Las leyes contendrn al
efecto, las sanciones procedentes en cada caso.
Condiciones Ambientales De Trabajo

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente
influida por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan al
empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin.
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos
de descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc.).
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RECURSOS HUMANOS
La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.

15.2.1 Enfermedad Profesional Y Sus Impactos
Los accidentes de trabajo y las enfermedades ocasionan daos y prdidas.
Existen varias metodologas para cuantificarlos. Para que estos clculos sean
vlidos, no deben omitir la cuestin de quin soporta stos costes, identificando
personas y colectivos que sufren los daos y sus consecuencias.
Para actuar contra los accidentes y las enfermedades hay que saber sus causas.
Cuando las causas son equipos o instalaciones inadecuadas, entonces se
imponen inversiones para su renovacin. Estas suelen ser costosas, pero tambin
suelen ser ineludibles. Por ejemplo, ante una instalacin elctrica obsoleta, e
inadecuada para la carga que soporta, no hay ms remedio que renovarla.
La paradoja es que lo que suceder cuando se realice la inversin es que
mejorarn los resultados econmicos debido a que dejarn de haber paradas
productivas por corte de suministro debido a la sobrecarga. Este ejemplo, nos
ilustra que los costes de la prevencin no pueden separarse de los costes
productivos. Es en este sentido que podemos decir que la mayor parte de los
costes de la prevencin han de ser consideradas inversiones productivas, y por lo
tanto, inversiones rentables, y no slo costes. Los mismo puede decirse de
cualquier mejora para la salud que implique una renovacin tecnolgica: es muy
posible que gracias a la obligacin de cumplir con la normativa de ruido, la
empresa vea aumentada su productividad.
El costo econmico para los trabajadores/as se define como aquellos daos

ocasionados por accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo que no se
compensan. Dejando de lado, por un momento, la imposibilidad de compensar los
daos morales, las compensaciones que se reciben nunca llegan a cubrir los
costes econmicos verdaderos. Los trabajadores soportan un costo econmico, ya
sea por una reduccin de sus ingresos, ya sea por el dao a su perspectiva laboral
futura. A estos costes, hay que agregar el impacto econmico sobre los familiares
de los accidentado/as que asumen las tareas de cuidarles, sin compensacin
econmica. Estas tareas son asumidas generalmente por mujeres (esposas o
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RECURSOS HUMANOS
madres) que ven disminuida su capacidad para vender su fuerza de trabajo, lo que
tambin supone un costo.
15.2.2 Reglamentacin
15.3.1 Seguridad Industrial
La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo
salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica de los trabajadores
por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las
condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten,
dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales. La seguridad y
la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos cientficos y
tecnolgicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los
riesgos en el trabajo a que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con
el motivo de su actividad laboral. Por tanto es importante establecer que la
seguridad y la higiene son instrumentos de prevencin de los riesgos y deben
considerarse sinnimos por poseer la misma naturaleza y finalidad.
Ante las premisas que integran las consideraciones precedentes, se establece la

necesidad imperiosa de desarrollar la capacidad y el adiestramiento para optimizar
la Seguridad y la Higiene en los centros de trabajo, a fin de que, dentro de lo
posible y lo razonable, se puedan localizar, evaluar, controlar y prevenir los
riesgos laborales.
HIGIENE
Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad
fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a
las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan.
Conforma un conjunto de conocimientos y tcnicas dedicados a reconocer,
evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que
provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.
Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleados
para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implementacin de prcticas preventivas.
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RECURSOS HUMANOS
Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad

tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en prctica los
recursos posibles para conseguir la prevencin de accidentes y controlando los
resultados obtenidos.
El programa debe ser establecido mediante la aplicacin de medidas de seguridad
adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo. La seguridad es
responsabilidad de Lnea y una funcin de staff. Cada supervisor es responsable
de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un
organismo de seguridad para asesorar a todas las reas.
La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad:
Prevencin de accidentes
Prevencin de robos
Prevencin de incendios
Clasificacin de peligros
Peligro clase a. Una condicin o prctica capaz de causar incapacidad
permanente, prdida de la vida o de alguna parte del cuerpo y/o prdida
considerable de estructuras, equipos o materiales.
Ejemplo 1. La barrera de proteccin faltante en el freno de una prensa para
efectuar una operacin de cizalle a los metales.
Ejemplo 2. Un trabajador de mantenimiento que es observado prestando servidos
a una gran bomba de sentina al interior de un rozo profundo sin ventilacin, con el
motor de gasolina funcionando.
Peligro clase b. Una condicin o prctica capaz de causar lesin o enfermedad
grave, dando como resultado incapacidad temporal o dao a la propiedad de tipo
destructivo, pero no muy extenso.
Ejemplo 1. Una condicin resbaladiza debido a aceite derramado y que se observa
en el pasillo principal.
Ejemplo 2. Peldaos rotos al comienzo de la escalera que llevan a la oficina.
Peligro clase c. Una condicin o prctica capaz de causar lesiones menores no
incapacitantes, enfermedad leve, dao menor a la propiedad.
Ejemplo 1. Un carpintero al que se observa manipulando madera en bruto, sin
usar guantes.
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RECURSOS HUMANOS
Ejemplo 2. Un fuerte olor a rancio, proveniente del aceite que circula en la base de
un tomo grande.
Riesgo. Es la posibilidad de prdida y el grado de probabilidad de estas prdidas.
La exposicin a una posibilidad de accidente es definida como correr un riesgo y
depende directamente de un acto o una condicin insegura.
Existen riesgos puros y especulativos; los riesgos especulativos son los que nos
llevan a ganancias o prdidas. Los riesgos puros son los que nos llevan
nicamente a prdidas. Dentro de los riesgos puros se tiene al riesgo controlado.
Para llegar a un riesgo controlado es necesario llevar a cabo las siguientes
consideraciones:
detectar el peligro.
eliminar el peligro y como consecuencia se elimina el riesgo.
reducir el riesgo desde el 100% hasta un valor de 0% o casi igual
transferencia de riesgo (asegurar) cuando se llegue a la probabilidad de 0% o
transferirlo en un riesgo controlado.
15.3.2 Accidentes, Sus Causas, Prevencin.

Accidentes de trabajo: Es toda lesin medicoquirrgica o perturbacin psquica o
funcional, permanente o transitoria, inmediata o posterior, o la muerte, producido
por la accin repentina de una causa exterior que puede ser medida, sobrevenida
durante el trabajo, en ejercicio de este, o como consecuencia del mismo; y toda
lesin interna determinada por un violento esfuerzo, producida en las mismas
circunstancias.
La ley Federal del Trabajo en su articulo 474 define al accidente de trabajo como:
Accidente de trabajo es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o
posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del
trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.
Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al
trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar de trabajo y de este
a aquel.
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RECURSOS HUMANOS
PREVENCIN
Declogo de la seguridad industrial
1. El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo. Colabora en conseguirlo.
2. Corrige o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.
3. No uses mquinas o vehculos sin estar autorizado para ello.
4. Usa las herramientas apropiadas y cuida de su conservacin. Al terminar el
trabajo djalas en el sitio adecuado.
5. Utiliza, en cada paso, las prendas de proteccin establecidas. Mantenlas en
buen estado.
6. No quites sin autorizacin ninguna proteccin de seguridad o seal de peligro.
Piensa siempre en los dems.
7. Todas las heridas requieren atencin. Acude al servicio mdico o botiqun
8. No gastes bromas en el trabajo. Si quieres que te respeten respeta a los
dems
9. No improvises, sigue las instrucciones y cumple las normas. Si no las conoces,
pregunta
10. Presta atencin al trabajo que ests realizando. Atencin a los minutos
finales. La prisa es el mejor aliado del accidente.
1. Utiliza el equipo de seguridad que la empresa pone a tu disposicin

2. Si observas alguna deficiencia en l, ponlo enseguida en conocimiento de tu
superior
3. Mantn tu equipo de seguridad en perfecto estado de conservacin y cuando
est deteriorado pide que sea cambiado por otro
4. Lleva ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas,
sueltas o que cuelguen
5. En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utiliza el casco
6. Si ejecutas o presencias trabajos con proyecciones, salpicaduras,
deslumbramientos, etc. utiliza gafas
de seguridad
7. Si hay riesgos de lesiones para tus pies, no dejes de usar calzado de
seguridad
8. Cuando trabajes en alturas colcate el cinturn de seguridad
9. Tus vas respiratorias y odos tambin pueden ser protegidos: infrmate.
LAS PRENDAS DE PROTECCIN SON NECESARIAS. VALORA LO QUE TE
JUEGAS NO UTILIZNDOLAS
Pgina 220

RECURSOS HUMANOS
15.3.3 Deteccin De Riesgos

Permite conocer la magnitud y el impacto de cada uno de los problemas que en
materia de seguridad e higiene tiene la empresa.
Para ello, se hace necesario contar con los siguientes instrumentos:
Verificacin
Debe contar con un procedimiento de inspecciones peridicas por personal
responsable, que reflejen las condiciones de seguridad e higiene.
Recorridos de la Comisin de Seguridad e Higiene
Debe apegarse a la Norma Oficial Mexicana NOM-019-STPS-2004.
Investigacin de incidentes y riesgos de trabajo
Se deben investigar el 100% de los incidentes, accidentes y enfermedades de
trabajo que ocurran en el centro laboral.
El sistema de anlisis de riesgos y puntos crticos de control (ARPCC) tiene
carcter preventivo por medio de la identificacin, en el procesamiento de los
alimentos, de operaciones donde puedan existir desviaciones que afecten la
calidad sanitaria del producto y del desarrollo de acciones especficas para evitar
la presentacin de las afectaciones. Al centrar la atencin en los factores que
afectan directamente a la inocuidad de los alimentos, suprime el derroche de
recursos en consideraciones extraas, garantizando al mismo tiempo el logro y
mantenimiento de los niveles deseados de inocuidad y calidad.
Podemos, por tanto, implantar el sistema ARPCC en industrias u otras
instalaciones donde sea posible desarrollar los documentos que reflejen todos
los registros requeridos para demostrar su efectiva utilizacin.
15.3.4 ndices De Frecuencia En Accidentes

Llamado tambin ndice de Frecuencia de lesiones Incapacitantes. Se lo define
como el nmero de lesionados con incapacidad de cualquier tipo, por cada milln
de horas-hombre de exposicin al riesgo.
Qu es un accidente con incapacidad?
Se entiende por accidente con incapacidad, aquel cuya lesin hace perder al
trabajador una o ms jornadas de trabajo.
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RECURSOS HUMANOS
15.3.5 Impacto Econmico, Social Y Psicolgico De Accidentes

Costos Directos E Indirectos De Los Accidentes
Dado que el accidente de trabaje constituye un facto negativo para la empresa, el
empleado y la sociedad, deben analizarse sus causal y costos.
El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos mdicos y las
indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra
riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compaa aseguradora fija tasas
de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa.
Pgina 222

RECURSOS HUMANOS
Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar intilmente su
dinero, esto es comn. O peor aun, que noCONCLUSIN
se necesita el manual de puestos ya
que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben
hacer.
punto
vista comn
de aquellos es
que la gente
le uno
hacede
caso
Hoy enOtro
da se
hacedenecesario
que entendamos
la el,
importancia
de no
cada
los a
eso
y
que
por
ello
las
descripciones
de
puestos
resultan
ser
ineficaces,
o
que
no
procesos y registros establecidos en el rea de recursos humanos, ya que
son
necesarias las
debido
al pocohan
personal
quegiro
tiene
su empresa,sobre
concluyendo
mundialmente
economas
dado un
significativo
sus reascon
de el
mismo
resultado
(no
son
importantes
ni
necesarias).
El
acontecer
de
la
vida
inters, encontrndonos ante un entorno de constantes cambios y de alta
productiva
que presenta
refleja las
en Mxico
nos de
permite
esclarecer
competitividad,
donde elyproceso
de empresas
globalizacin
y apertura
mercados
el
rumbo
hacia
donde
se
dirige
el
futuro
de
la
compaa.
Por
lo
cual
es
de suma
amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.
importancia
que,
teniendo
en
consideracin
los
cambios
que
tanto
a
nivel
En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejomacro
como
en ysueficaz
entorno
individual
se presentan;
como lo son
la globalizacin
de los
efectivo
de nuestros
sistemas
organizacionales
y de
la administracin
de
mercados,
la
estrecha
competencia
de
los
mercados
y
otros
factores
como
los
nuestros recursos humanos (ARH).
tecnolgicos, econmicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan
una llamada de atencin la cual nos indica que se presenta un cambio
organizacional
de donde
destacar,
para queque
las a nuestro
Para los fines deinevitable,
este Trabajo
Final, podemos
resaltaremos
la granque
relevancia
empresas
logren
continuar
e
incrementar
su
nivel
de
ventas,
rentabilidad
y AL
juicio tiene el subsistema de aplicacin de recursos humanos en lo referente
productividad,
que
les
traera
como
resultado
una
consolidacin
en
el
mercado
y
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa
mayor
aceptacin
por
sus
clientes.
una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en
sentido general.
Ya que el anlisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos,
responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempearlo
Es indispensableEn
contar
con la
personal
de muy
alta calidad
y con unpor
elevado
adecuadamente.
cambio,
descripcin
de puestos
se preocupa
el grado
de
compromiso
con
la
empresa,
es
por
ello,
que
para
lograr
abatir
esta
meta
contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lose
debe
conlolahace;
persona
ideal para
puestolas
detareas
trabajo
y que cumplaque
con el
hace ycontar
por que
plasmando
en cada
un escrito
o atribuciones
perfil
y
los
requerimientos
necesarios
tal
como
lo
indica
el
anlisis
de
puestos.
conforman el puesto, imprimindole as su carcter distincin al respecto de los
dems puestos de la empresa.
De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el anlisis
de cada uno de los puestos, esto permitira la posibilidad de contar con todas las
caractersticas
e informacin
relativa
a cada
uno de losucargos.
Y por
adems
Si el proceso del
anlisis de puesto
esta
mal enfocado
obsoleto
faltaeldeuso
de
esta informacin
permitirentonces
establecer
la atrevemos
descripcina predecir
y especificacin
de cada
actualizacin
o seguimiento,
nos
que los dems
puesto,
y
a
su
vez
a
su
futuro
facilitara
las
actividades
de
reclutamiento,
procesos que este alimenta (evaluacin del desempeo, movimientos delseleccin,
contratacin,
induccin y capacitacin
personal
puesto realizndose
requerido.
personal, remuneraciones,
capacitacin,deentre
otros)alestarn
ineficazmente porque el proceso de actualizacin y seguimiento de las
descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo
dinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las
empresas.
Frecuentemente, muchos empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto
"a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero "
en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar
nuestros niveles productivos.
Es una pena que hoy en da escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes,
medianas, pequeas y por que no de micro empresas, decir que su manual de
descripcin de puestos no les ha aportado nada.
Pgina 224
223

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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

CONDUCTOR. C. P. CARLOS MARTINEZ CHAVEZ

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Arguello Najera Cinthia Ivonne

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Ariadna Vernica Barrera Caballero

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Gracias a mis Padres Vicente y Susana.

Gracias a mi amor Vctor.

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

A mis tos y primos.

Rene Morga Martnez

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

UNIDAD I MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

TEORIA DE LOS SISTEMAS

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

UNIDAD III SELCCION

Tipos de contratos individuales en virtud de su duracion .34

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

UNIDAD VI ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

UNIDAD VII SUELDOS Y SALARIOS

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

UNIDAD VIII PRESTACION Y SERVICIOS

8.1. Introduccin ..88

UNIDAD IX DESARROLLO DEL PERSONAL

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

UNIDAD X COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACION DE PROGRAMAS

UNIDAD XI RELACIONES LABORALES

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

12.1.Liderazgo conceptos.. 164

UNIDAD XIII RELACION EMPRESA SINDICATO.

Breve panaroma Actual Del Sindicalismo. 186

UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEO

Finalidades Y NECESIDADES DE LA EVALUACIN.190

UNIDAD XV HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer

Sin embargo y pese a que el ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS de

As que el objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Teora de los sistemas

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Caractersticas de los sistemas

1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilsticos

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

1.1.3. Limites de los sistemas

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

1.1.4. Los Subsistemas y Suprasistemas

1.1.5 Sistemas Cerrados y Abiertos

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el

SISTEMAS EN EMPRESAS Y ORGANISMOS VIVOS

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS

las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y

1.1.8 Proceso Administrativo