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PS-GRADUAO LATO SENSU

DINMICA DAS RELAES HUMANAS E


LIDERANA

MDULO 8

Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva


Reviso atualizada segundo o novo acordo ortogrfico: Prof. Ms. Camila Menezes

Coordenao Pedaggica
INSTITUTO PROMINAS

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVNIO


FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.

Impresso
e
Editorao

SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 5
UNIDADE 1 - RELAES HUMANAS: ........................................................................................................... 8
UNIDADE 2 - A DINMICA DE VIVER EM EQUIPE ................................................................................. 18
UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................................ 22
UNIDADE 4 - A ADMINISTRAO DINMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAES HUMANAS 28
UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAES.................................................... 30
UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAES HUMANAS.......... 36
UNIDADE 7 - MOTIVAO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAO HUMANA ... 40
UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAO ATRAVS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO
............................................................................................................................................................................... 47
UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANA ................................................... 50
UNIDADE 10 - LIDERANA CARISMTICA .............................................................................................. 54
CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 70
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 71

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APRESENTAO

Caro estudante, bem-vindo Disciplina Dinmica das Relaes Humanas e


Liderana. Voc tem um importante instrumento de pesquisa em sua casa, ou onde
quer que esteja. Esta praticidade de estudar em casa, no escritrio ou em outro
qualquer ambiente de estudo escolhido por voc uma oportunidade nica.
O ensino a distncia deixou de ser um sonho e tornou-se uma realidade,
trazendo possibilidades de um estudo significativo, srio e prazeroso, sem contar
com a flexibilidade de horrio e de lugar que voc mesmo escolhe de acordo com as
suas necessidades e preferncias.
Vale salientar, que o ensino a distncia tem muitos pontos significativos para
o aluno, mas no pode ficar esquecido que, do mesmo modo que traz muitas
facilidades, traz tambm muitas responsabilidades para voc.
Mas trata-se de uma responsabilidade boa porque est incutido nesta
modalidade de ensino, e que ns da equipe PROMINAS e FINOM nos preocupamos
com os nossos alunos, mostrando a todos a autonomia de cada um, a mudana de
hbito, o modo de pensar a Educao e sobretudo, mostrar que o ensino a distncia
faz com que o prprio aluno seja um gestor de seus estudos e reflexes, seja o
planejador e executor de suas atividades que faro parte de agora em diante de sua
rotina.
O ensino a distncia faz com que o aluno se torne o seu prprio lder sobre as
multiplicidades que engendram a questo da produo do conhecimento e
responsvel pelo seu crescimento pessoal e profissional.
Este mdulo apresenta as questes que envolvem o relacionamento humano,
bem como sua dinamicidade. Sabemos que a humanidade tomou rumos
inesperados nestas ltimas dcadas, o que tornou a convivncia em sociedade mais
conflituosa. As pessoas, por diversos fatores, andam angustiadas, estressadas e
frustradas.

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Para superar e conseguir viver em equipe, preciso ir em busca de


conhecimentos em relao ao ser humano como o seu comportamento, a sua
personalidade e at mesmo o autoconhecimento. Scrates dizia: Conhece-te a ti
mesmo, resumindo assim toda sabedoria para um bom relacionamento mais
afetuoso, duradouro e respeitoso.
Buscar conhecer a si mesmo e aos outros a base para poder viver bem e ter
uma boa relao humana. No temos a eternidade para aprender a conviver, por
isso, precisamos aproveitar as oportunidades que a vida nos oferece.
Quando

perdemos

uma

oportunidade

de

crescimento

ela

no

foi

desperdiada porque outra pessoa ir aproveit-la. Da mesma forma acontece com


todas as oportunidades na vida, se voc no quiser lanar mo delas outras
pessoas o faro.
Ento, pense nisso, deseje, pea e receba a chave de todo o sucesso pessoal
e profissional: o conhecimento, a sabedoria e o amor.

Estude bastante e um grande abrao!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.

Tudo o que somos a base do que pensamos. Se


uma pessoa fala ou age com mau pensamento, o
sofrimento a segue como as rodas seguem os ps
do boi, que puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age
com pensamento puro, a felicidade a segue, como a
sombra que nunca a abandona.

Buda

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Impresso
e
Editorao

INTRODUO

Percebe-se que as organizaes empresariais necessitam de ferramentas


que buscam facilitar a relao humana entre seus colaboradores, por isso muitas
empresas vem desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e
trabalhar em equipe de forma dinmica e harmoniosa.
Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos
profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude
para melhor entender como se deve vivenciar as vrias situaes que o ambiente
empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mnimo de
entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe
consegue ter melhores relaes humanas dentro da empresa onde atua, em sua
prpria casa, e na sociedade como um todo.
Pensar a relao humana na atualidade um desafio para todo profissional e,
a prtica de trabalho diria dentro das organizaes no fica margem dessa
questo. Enquanto profissionais, independentemente da rea que atuam,
necessrio estar a todo momento refletindo sobre a prtica, focalizando a tarefa que
se propem em realizar e sobretudo pensar na formao da competncia humana
para saber lidar com o outro, con-viver com o outro.
Entende-se que esse o papel na formao profissional, pois, no trata-se de
trabalhar com o conhecimento tcnico isoladamente e/ou trabalhar com uma
operao meramente mecnica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao
desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano.
Pensando desta maneira, a Gesto, especialmente quando refere-se s
relaes humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas
universidades e empresas, baseados na crena das pessoas terem se tornado com
o passar do tempo, a mola-mestra alvo da gesto e sucesso das organizaes.
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Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um


ambiente de trabalho harmonioso, dinmico, interessante e participativo, que d aos
funcionrios maior motivao em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de
liderana de cada um e manter uma relao de trabalho com uma equipe unida, uma
vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a
empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time.
As organizaes hoje, para conseguirem sobreviver, tm que deixar de dar
nfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente
a nica fonte de soluo para os problemas.
Passou-se a admitir que uma organizao funciona atravs da cooperao,
profissionalismo, competncia, habilidade em lidar com pessoas difceis e com o
aprendizado contnuo para a soluo dos problemas de todos os funcionrios e
sobretudo da organizao.
preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas
capazes de liderar, pois a liderana um caso especial de influncia, que faz com
que uma pessoa ou grupo, faz o que o lder quer que seja feito de acordo com as
necessidades da empresa e exigncias do mercado.
preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das
pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessrio entender a influncia de
um lder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar solues
para os problemas dirios.
Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar
preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito
de melhorar as relaes humanas.
O cenrio atual est passando por mudanas cada vez mais rpidas, o que
pode causar nas pessoas certa frustrao, medida que no conseguem
acompanhar as mudanas. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de
pessoas que esto sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim
assumir uma melhor gesto de relaes humanas e atuarem em equipe.
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Portanto, espera-se que esse mdulo possa trazer reflexes e anlises sobre
a questo da dinmica da relao humana dentro das organizaes e quais so as
interferncias e influncias que podem contribuir com os trabalhadores e com as
empresa que se preocupam com um cenrio de trabalho dinmico, harmonioso e
sobretudo saudvel para todos.

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UNIDADE 1 - RELAES HUMANAS: um breve histrico

A origem dos estudos sobre as relaes humanas nasceu nos Estados


Unidos atravs de vrias experincias desenvolvidas por Elton Mayo e seus
colaboradores. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao, fazendo surgir a Teoria das Relaes Humanas.
Tudo isso foi conhecido tambm como a Escola das Relaes Humanas,
trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a
Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administrao, pois
sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores
e estudar a formao de grupos, isto , de equipes.
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o
homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em
sociedade.
Desde ento, o homem comea a pensar na sua participao em tomadas de
decises e na disponibilizao das informaes para si.
Para Marx (1987), o homem no sentido mais literal, um zoon politikon, isto
foi dito por Aristteles que quer diser um ser social, animal social. Ento trata-se que
o homem no s um animal social, mas uma animal que s pode isolar-se em
sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem um ser de
relaes.

As relaes que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,


impessoais, corpreas e incorpreas) apresentam uma ordem de tal
caracterstica que as distinguem totalmente dos puros contatos, tpicos da
outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo uma
realidade objetiva, independente dele, possvel de ser conhecida.
fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relaes e no s
de contatos, no apenas est no mundo, mas com o mundo. Estar com o
mundo resulta de sua abertura realidade, que o faz ser o ente de relaes
que (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).

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A origem da Teoria das Relaes Humanas so:

A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a


dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos
novos padres de vida do povo americano;

O desenvolvimento das chamadas Cincias Humanas, principalmente a


psicologia e a sociologia;

As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de


Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administrao;

As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e


1932, sob a coordenao de Elton Mayo;

Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne,


novas variveis so acrescentadas ao dicionrio da administrao:

a integrao social e comportamento social dos empregados;

as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de


recompensa e sanes no-materiais;

o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;

o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;

a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das


pessoas;

a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Hoje, faz-se necessrio que as organizaes atendam s mudanas que vm


ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,
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especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,


colaboradores, gestores, entre outros.
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que
reducional e radical. A partir do sculo XX, originou-se um novo modelo denominado
holstico, no dominante, crescente e abrange todas as reas da atuao
humana, como pode ser observado no Quadro 1:

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Quadro 1 Paradigma Mecanicista versus paradigma holstico.


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Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.

Neste sentido, como esto expressas no quadro 1, as relaes Humanas a


expresso que se usa no setor empresarial para designar os resultados da
comunicao entre as pessoas, bem como as suas consequncias, a cooperao, a
convivncia em equipe, assim, as pessoas no so engrenagens, elas so a mola
mestra de qualquer organizao.
As organizaes esto cada vez mais preocupadas em otimizar as relaes
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invs de pacotes
prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas.
Devem, portanto, adotar um paradigma holstico.
Vale lembrar que muitas dinmicas e /ou ferramentas so utilizadas para
melhorar as relaes humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por
uma empresa d certo em outras, mas uma coisa inevitvel: quando uma empresa
opta por um modelo de gesto onde h a valorizao humana, o sucesso ser uma
consequncia.
Diante disso, necessrio que cada organizao pense em seu contexto,
conhea o seu recurso humano, saiba localizar quais sos as suas dificuldades e
sobretudo saiba reconhecer a importncia de otimizar as relaes humanas no
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivao no trabalho, o senso de
cooperao e de crescimento mtuo, onde todos podem ganhar e alcanar o
sucesso.

1.1 O Que So Relaes Humanas

Pode-se dizer que as Relaes Humanas acontecem atravs das interaes


entre as pessoas no cotidiano. na famlia que acontece os primeiros fenmenos
das relaes humanas, pois neste cenrio que, desde criana o ser humano
aprende regras de convivncia, a viver com o outro.

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Depois da famlia, as Relaes Humanas acontecem em vrios grupos sociais


como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violo por exemplo e por
fim, em equipes de trabalho. (S, 2001).
As Relaes Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as
pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada
grupo. Trata-se de um modo peculiar de formao de personalidade, uma vez que
as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. So
muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como:


caractersticas psicolgicas de cada pessoa;

crenas religiosas de cada uma;

histrico de vida de cada indivduo;

viso de mundo em vrias esferas, como a Poltica;

fatores sociais;

questes econmicas, entre outras.

As redes de interao oferecem mltiplas variaes de personalidade das


pessoas. Neste sentido, o indivduo precisa ter muita habilidade e conhecimento
para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto
de vista, e cada ponto de vista tem ngulos diferentes. E isto que faz com que o
ser humano seja um ser to magnfico, secreto e fascinante.
H um trecho na Bblia que diz: onde um ou mais estiver reunido em meu
nome, l Eu estarei, no caso das Relaes Humanas, onde mais de uma pessoa
estiver num mesmo ambiente, h um relacionamento, h um processo de Relaes
humanas.
Para um bom relacionamento humano, necessrio saber lidar com o outro.
(S, 2001). Para isso, existem algumas caractersticas imprescindveis que no
podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:

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saber falar com as pessoas;

ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;

saber sorrir;

ser cordial;

ter generosidade em elogiar;

saber como e quando criticar;

preocupar-se e respeitar a opinio alheia;

fazer bem aquilo que se prope a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja
em seu lazer;

ser um ouvinte eficiente;

saber criticar suas prprias ideias e convices;

ter uma viso de mundo ampliada;

buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;

entender que no existe ningum igual a voc, por isso, no pode-se exigir
que pensem ou que sejam iguais a voc.

As Relaes Humanas tm como proposta os seguintes objetivos:




Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prtica


de Dinmica de Grupo;

Aumentar a sensibilidade dos participantes em relao s prprias aes e


como essas afetam os demais;

Aumentar a sensibilidade em relao s aes dos demais e como essas


afetam a si prprio.

Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discusso, em termos


de tarefa e processo;

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Possibilitar

aos

participantes

um

autoconhecimento

em

termos

de

crescimento e desenvolvimento psicossocial.

Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se


dizer que est comeando a comunicar-se com o seu self e a partir deste instante
que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivduo reconhece a si mesmo e se
aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relaes, torna-se ento
coerente em seus atos. (ROGERS, 1970).
Em um processo teraputico centrado na pessoa do eu acontece algo que
tem demasiada importncia para as futuras relaes do profissional, quando este se
modifica, torna-se um ser em transformao constante e a partir da este indivduo
passar a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relaes
tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo ter relaes mais
empticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relaes
humanas.
Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas,
receosas, pois no conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir tm
tendncia a se sentirem ss, dificultando vrios aspectos de suas prprias vidas.
(ROGERS, 1970).
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar,
porque rompeu a comunicao consigo mesma e como resultado dessa ruptura a
comunicao e a relao com os outros indivduos pelos quais convivem ficam
prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema
irreversvel.
No ser humano neurtico, a parte dele prprio que se chama de inconsciente,
e que recalcada ou rejeitada da conscincia, sofre uma obstruo que impede a
comunicao com a parte consciente ou dirigente do indivduo. (ROGERS, 1970).
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De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, possvel elencar
pelo menos algumas caractersticas bsicas de pessoas com o ego atuando de
forma equilibrada como:

viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores
ou fantasias;

ser capaz de reconhecer os prprios sentimentos e emoes no momento em


que estiverem ocorrendo;

estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano,


sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;

ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos perodos de lazer.

de suma importncia para as relaes humanas que a pessoa tenha um


equilbrio emocional, caso contrrio, esta passa a ser um indivduo neurtico que
tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distores na
comunicao e no relacionamento com os outros, passando ento por um
sofrimento dentro de si e nas suas relaes.
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relaes
humanas em uma organizao so os julgamentos prvios, principalmente quando
estes (pr) conceitos so pejorativos que se fazem das afirmaes de pessoas com
as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer
naturalmente, isto , inconscientemente. O grande problema que isso pode
interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo.
Sendo assim, faz-se necessrio que cada um se torne um agente de transformao
de si e de sua prpria realidade (ROGERS, 1970).
Para que uma relao humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em
relaes harmoniosas, solidrias e de cooperao, so necessrios vrios fatores,
tais como:

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colocar-se no lugar do outro,

entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais,

ter personalidade forte e corajososa;

nas relaes humanas deve-se saber observar, ouvir;

buscar compreender o que o outro tem a dizer.

Confrontar seus prprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e


compreenso;

precisa deixar de lado a fachada e comunicar-se verdadeiramente com o


outro;

compreender a totalidade humana e buscar a transformao.

Diante disso, pode-se perceber que todas as relaes humanas possuem


falhas, conflitos e equvocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que
cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que j foi
mencionado. (ROGERS, 1970).
Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue
se expressar com conscincia, solidariedade, afetividade, com segurana e
sobretudo com amor. Portanto, qualquer relao humana deveria buscar o
crescimento mtuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir
mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro.

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UNIDADE 2 - A DINMICA DE VIVER EM EQUIPE

uma tendncia mundial a realizao de atividades em equipe, acrescida da


prpria caracterstica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta,
que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu
crescimento e tambm no crescimento da organizao a que pertence.
Esta nova tendncia das organizaes faz com que se pense de que forma,
os profissionais tm se posicionado frente s experincias de vivenciar a equipe, e
no apenas viver em equipe. Deste modo, relevante o estudo da utilizao de uma
dinmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a
necessidade do ser humano em buscar a compreenso dos movimentos presentes
no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeioamento e melhoria
das relaes humanas (OSRIO, 1986).
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderana de
suma importncia, pois ele pode mudar de acordo com as situaes transformandose em facilitador. Para a empresa, necessrio ter lderes que encorajem o grupo,
que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mtuo, o trabalho em equipe
e estimulem a liderana entre si mesmos.
Buscando melhor entendimento, nota-se que preciso perceber as facetas do
comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe
apreender os limites e possibilidades de atuao dentro do grupo de trabalho para
que se possa usufruir dessas experincias de forma ativa.
Isso significa dizer que se possvel "viver" a equipe, tambm possvel dar,
receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a
diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e
do confronto, permite lidar com a unio, colaborao, cooperao e a criao
humana.
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das
organizaes compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de
produo equipe de alta gerncia que necessitam de orientaes de suporte
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emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se s novas situaes de vida


dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995).
A maioria dos profissionais detm-se na apresentao das experincias
vivenciadas. Este fato se d uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem
suas atividades de modo emprico, ou seja, aprendendo a fazer com a prpria
experincia.

Figura 1 Modelo de relacionamento em equipe


Fonte: Philip Anderson, Gesto do Conhecimento, 2000, p. 193.
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Observando a figura 1, percebe-se que muito importante os profissionais e a


empresa tomar conhecimento do novo paradigma holstico: a capacidade de montar
uma equipe em forma de teia, pois de suma importncia que a equipe se
comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados.
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilizao da equipe como
estratgia (socializao, mudana de comportamento, treino de relaes humanas
ou ainda a psicoterapia), vrios aspectos devero ser considerados.
O profissional deve estar ciente daquilo que poder encontrar dentro de uma
organizao empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais
comuns de lidar com elas.
Est implcito que dentro de uma equipe de trabalho preciso mobilizar
sentimentos, emoes e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade
ao profissional, pois muitas pessoas so imprevisveis, cada ser humano tem a sua
histria, cultura, viso de mundo, crenas, etc.
Os profissionais que ignoram, ou que no do a essa questo a devida
relevncia, podem correr riscos, abordando inadequadamente vrias situaes
adversas dentro da sua equipe de trabalho.
Assim, preciso considerar que de suma importncia e como parte
integrante da formao de todo profissional a auto-reflexo, o conhecimento do ser
humano e o seu entendimento.
Faz-se necessrio que o profissional conhea as questes sociais que
interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se
perceba que dentro da equipe no h um nico modelo de conduta humana e sim
uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro
de uma equipe, manter uma boa Relao Humana e sobressair-se com sucesso e
com xito dentro de uma organizao.

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As relaes humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, preciso


buscar solues que resolvam ou amenizam uma determinada situao.
Em momentos de conflitos, o homem pode lanar mo de sua criatividade e
intelectualidade para administrar o problema. No h forma de conviver sem
relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele est no mundo. (SILVA,
2006, p.20).

justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a


preocupao, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe,
almejando pelo menos despertar para uma questo emergente que saber viver em
equipe.

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UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma


fundamentao democrtica e marca a influncia das cincias do comportamento do
ser humano na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana,
notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente
as pessoas, alm de si mesmo.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial.
Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo
atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste
sentido vista como um sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do
homem administrativo/gestor, que se comporta buscando solues satisfatrias e
no solues timas.
Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os
objetivos organizacionais. medida em que as organizaes pressionam para
alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos
pessoais, e vice-versa.
Vale salientear que, importante saber como o ser humano pensa com o
intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o prprio
comportamento, de tal forma que colaboradores e organizao possam conseguir
alcanar os seus objetivos sem atrapalhar o outro.

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Para melhor analisar esta questo, o Myers - Briggs Type Indicator MBTI
o instrumento de avaliao de personalidade mais amplamente utilizado no
mundo.
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por me e filha, Isabel
Myers e sua me Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI
se baseia no trabalho de Carl Jung.
As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial,
a partir da hiptese de que a compreenso das preferncias da personalidade talvez
ajudasse os civis que estavam ingressando na fora de trabalho pela primeira vez a
encontrar o emprego certo para o esforo de guerra.
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhes de
pessoas em todo mundo j passaram por este teste analisando o seu
comportamento e os seus traos de personalidade.
De acordo com o MBTI, existem as siglas que tm seus prrpios significados
com a finalidade de melhorar a compreenso do processo de avaliao:

1 Quadro e 2 Quadro

I introvertidos;

E extrovertidos;

S sensitivos;

T pensativos;

F sentimentais;

J julgadores;

P perceptivos;

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De acordo com o quadro 2 possvel fazer uma anlise do projeto MBTI, e


entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.

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Quadro 2 Matriz de personalidades do MBTI


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Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130

Quadro 3 Matriz de personalidades do MBTI


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Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131

Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relao ao mundo


exterior, ou seja, ao ambiente externo. relevante este estudo para conhecer
melhor o ser humano para se obter melhores relaes de trabalho.
O comportamento organizacional na teoria administrativa a reciprocidade
entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes
para o estudo das empresas.
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para
poder dirigir-se s pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a
qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e de influncia:

Necessidades Fisiolgicos

Necessidades de Segurana

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Auto-realizao

Existe muita crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao


como uma tentativa de ampliar suas contribuies e minimizar as suas limitaes.

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UNIDADE 4 - A ADMINISTRAO DINMICA NA


PERSPECTIVA DAS RELAES HUMANAS

Administrar dirigir uma organizao utilizando tcnicas de gesto para que


alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental, de tal forma que as Relaes Humanas no ambiente de trabalho sejam
otimizadas e no conflituosas.
Lacombe (2003) diz que a essncia do trabalho do administrador obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de
gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998) diz que administrar manter as organizaes coesas,
fazendo-as funcionar. As principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar)

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as

pessoas).


Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Negociar

Tomar as decises.

Mensurar e avaliar (controlar).

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Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador - POCCC.:




Planejar,

Organizar,

Controlar,

Coordenar

e Comandar

Destas funes a que sofreu maior evoluo foi o "comandar" que hoje
chama-se de Liderana.
Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questo da
administrao passou por muitas mudanas e alcanu niveis desejveis de
melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente aquele
que deixa de comandar para tornar-se um lder.

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UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS


ORGANIZAES

O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a


maneira como as pessoas se comportam quando esto dentro de algum ambiente,
podem observar a limpeza, o clima, a decorao, se as pessoas esto bem vestidas
ou no.
Uma pessoa no age da mesma maneira quando vai praia ou em uma
igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de
trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudana de
algum tipo de comportamento, isso no quer dizer que a personalidade da pessoa
muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:


cultural,

religioso,

poltico,

familiar,

viso de mundo, entre outros.

Assim, percebe-se que no somente o tipo do ambiente pode influenciar no


comportamento, tantos outros fatores tambm influenciam.
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho tambm deve influenciar
no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relaes
interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.

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Pode-se observar historicamente uma grande evoluo no ambiente de


trabalho desde a revoluo industrial at o final do sculo XX e em muitos casos no
entender quais sero as perspectivas para o sculo XXI devido ao aceleramento das
mudanas impostas pela prpria sociedade.
Deve-se lembrar que vive-se no sculo XXI e hora de questionar alguns
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos j pensaram
nisto, porm h muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.
Ao se pensar nisto, preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa
buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho j podem
e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a
extenso da prpria casa. O ambiente de trabalho tambm pode influenciar nos
relacionamentos humanos na empresa.
No se podem exigir resultados de uma equipe se esta no tiver um mnimo
de comodidade e de condies para realizar suas necessidades bsicas. Acredita-se
que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor ser
o desempenho de uma equipe.
O ambiente de trabalho constitudo de duas partes distintas como a fsica e
a social:


instalaes,

mveis,

decorao

as pessoas que o habitam

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos forem


precrios, ningum trabalhar com moral elevado. Conforme a natureza do
trabalho, exigir-se- uma luminosidade, uma temperatura, um grau de
umidade diferente, o que tambm dever estar de acordo com a regio
onde se trabalha e a poca do ano. (MAGALHES, 1990, p. 51).

De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe
de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de
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trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no


trabalho, melhor ser o resultado final da organizao empresarial. Resumindo:
colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.

5.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

As pessoas tm sua prpria personalidade, mas tambm so produtos do


meio em que vivem, tm emoes, sentimentos e agem de acordo com o conjunto
que as cercam sejam o espao fsico ou social.
A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes,
e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a
forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente,
assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes
interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua identidade e o
senso de contribuio. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).

Cada pessoa tem uma histria de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim tambm o trabalho visto de sua forma especial. H pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto, h pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras no, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta
situao muitas vezes priorizam o que melhor lhes convm e s vezes estar em
conflito com a prpria empresa.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro so componentes


essenciais na compreenso de como a pessoa atua no trabalho, dificultando
ou facilitando as relaes. Dentre as dificuldades mais observadas,
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)

bom lembrar tambm que o ser humano individual, nico e que,


portanto tambm reage de forma nica e individual a situaes semelhantes.

No cenrio idealizado de pleno emprego, mesmo de timas condies


financeiras, conforto e segurana, alguns trabalhadores ainda estaro
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tomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o


alimento dirio com esforo excessivo, ainda assim se declaram felizes,
esperanosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).

No atual contexto de competitividade em vrios setores empresariais, os


profissionais de uma equipe no podem ficar esperando o cliente solicitar os seus
servios, preciso que o profissional da rea busque de maneira adequada os
clientes.
So vrios os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam
trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos
inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos,
representar a empresa em negociaes, aportar novas tecnologias e processos,
avaliar desempenho, treinar funcionrios, entre outras funes.
De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da
conceituao de profissionais aberto s mudanas de uma equipe abordam os
seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):
A.

Processo interativo: relacionam a questo do processo e da interao.


O processo o conjunto estruturado de atividades sequenciais que

apresentam uma relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,


preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e
externos da empresa.
Quanto interao, pode-se dizer que trata-se de uma ao recproca que
exercida entre duas ou mais pessoas ou reas ou atividades da empresa. Portanto,
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo o conjunto estruturado de
atividades sequenciais que desenvolvem ao recproca, lgica e evolutiva, visando
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.
B.

Agente de mudanas externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitem empresa transacionar


proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.

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O agente de mudanas pode ser interno e externo empresa, de acordo com


as necessidades das organizaes. O primeiro aquele que, embora esteja fora do
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.
O agente de mudanas externo aquele que no s est fora do sistema
considerado, mas tambm da empresa como um todo. Ele contratado por um
perodo predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na
resoluo de problemas ou na mudana de uma situao (OLIVEIRA, 2006).
As funes desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa esto
em constante movimento, j que so influenciadas por diversos fatores, como o
desenvolvimento tecnolgico, a competitividade e as exigncias de mercado. Hoje,
as palavras-de-ordem dentro das organizaes so: mudana e gesto do
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo fundamental, pois todo
processo de mudana exige uma ao educacional e gerir o conhecimento uma
tarefa, antes de tudo, de modificao de valores organizacionais.
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como
parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

Este auxlio deve, salvo raras excees, estar direcionado a proporcionar


metodologias, tcnicas e processos que determinem a sustentao para os
executivos das empresas tomarem decises com qualidade. Portanto, no
se espera que o consultor conhea o negocio da empresa em sua plenitude,
pois isto, espera-se, uma prerrogativa de seus executivos. Se todos
quiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ningum
contribuir com metodologias, tcnicas e processos, que so a principal
responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a
administrao da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).

O diferencial a maneira como consegue solucionar determinados


problemas.
D.

Tomada de decises: a deciso a escolha entre vrios caminhos

alternativos que levam a determinado resultado. A deciso uma parte do processo


decisrio, o qual tem as seguintes partes: o dado que o elemento identificado; o
tratamento do processo que a transformao do insumo (dado) em resultado; a
alternativa que a ao que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que a
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identificao das alocaes que so representadas por equipamentos, materiais,


financeiros, pessoas; e resultado que o produto final do processo decisrio.
Dentro deste tpico, pode-se citar a questo do controle e da avaliao que
so consideradas funes do processo administrativo que, mediante a comparao
com padres previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e
o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de deciso, de
forma que possam corrigir e reforar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).

A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho uma


responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relaes Humanas das equipes
dentro das organizaes. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a
outra pessoa, porm importante lembrar que todos so produtos do meio, mas
tambm tem influncia no meio.

Alm de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida uma


conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cada
um nas organizaes, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou
ativa, transformadora ou conformista responsabilidade de todos.(BOM
SUCESSO, 1997, p.47).

O objetivo de um arranjo funcional garantir conforto, bem-estar, satisfao e


segurana para os funcionrios e garantir aos clientes melhores condies de
visualizar os produtos.

Esses fatores em si no promovem a satisfao, mas a sua ausncia a


inibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realizao,
reconhecimento pela qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do
prprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e
profissional do trabalhador so motivadores em essncia. Recebem o nome
de fatores de motivao. (MOREIRA, 2000, p.287).

de suma importncia que o profissional trabalhe em um ambiente saudvel


e agradvel. O espao fsico deve oferecer flexibilidade na disposio dos materiais
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e bom aproveitamento do espao, empresa fica a responsabilidade em propiciar


aumento dos nveis de qualidade, produtividade e eliminao dos desperdcios.

UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL


NAS RELAES HUMANAS

O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para


o sucesso de uma empresa, de cada funcionrio e relaciona-se estreitamente com
um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questo do
treinamento de suma importncia, especialmente para as Relaes Humanas.
Diante do exposto, h uma necessidade da empresa rever o interesse do
trabalhador e da prpria sociedade em relao educao para o trabalho. Como
requisito fundamental, a educao no pode ser vista apenas dentro das empresas,
preciso, portanto, ampliar a viso que se tem da educao na perspectiva das
Relaes humanas no trabalho.
O treinamento, enquanto educao, interessa a toda a sociedade e pode
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educao para o
trabalho seja como um todo, desde as bases pedaggicas e contedos at seu
modelo organizacional.
preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais governo,
empresas, trabalhadores, no-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar no
apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e
estabelecer uma relao humana fundamentada na dignidade, na cooperao, na
solidariedade e no esprito de cidadania, enquanto promoo do ser humano.

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O treinamento, como processo de aperfeioamento permanente, no pode


se limitar s atividades formais em sala de aula. A nfase do processo de
formao profissional transmitir conhecimentos e habilidades tanto em
sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento
uma funo intrnseca do processo de trabalho e do desenvolvimento da
empresa, ao contrrio do sistema formal, o treinamento dinmico deve
constituir-se num instrumento de gesto de RH onde predomine as
necessidades de formao especifica para o trabalho, atendendo s
diferenas e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).

Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de


competncias no mercado de trabalho, e a questo da educao e da formao
profissional precisa corresponder s exigncias dos campos de atuao entre
instituies educacionais e de formao profissional.
Trabalho e cidadania, competncia e conscincia, no podem ser vistos como
dimenses distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivduo que, ao
mesmo tempo, trabalhador e cidado, competente e consciente, vale reportar-se
que estas bases so, impreterivelmente as mesmas bases de uma relao humana
verdadeira.
Em pases de escolarizao precria, como o Brasil, h muitos adultos malpreparados, que dificilmente tero chance ou interesse em voltar escola. Para
esses, preciso encontrar a frmula de conciliao sistemtica entre qualificaes
tcitas, dominadas a partir da experincia prtica, com o aprendizado de contedos
conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e
informal (OLIVEIRA, 1993).
preciso pensar em uma estratgia de educao permanente, por meio de
programas modulares, que permitam mltiplas entradas e sadas no processo
escolar,

garantindo,

em

cada

etapa,

domnio

de

qualificaes

com

correspondncia no mercado de trabalho e para conseguir ento adentrar em uma


equipe de trabalho.
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca
em xeque a prpria cultura organizacional e pedaggica da maior parte das
instituies educacionais e de formao profissional, fruto, em grande parte, das
teses da organizao cientfica.

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Perfil inovador, crtico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado
pela velha escola de organizao e administrao.
O mais importante cabe articular toda estratgia de educao e formao em
uma poltica de emprego. O resgate da qualificao, expresso no crescente
interesse e investimento das empresas em preparao de seus empregados,
suscita, de imediato, a dvida quanto aos excludos, tanto os que "sobram" da
modernizao como os que sequer comearam a trabalhar (OLIVEIRA, 1993).
Vive-se numa poca marcada pela competitividade e por exigncias de
profissionalismo e qualidade crescentes que impe s empresas um treinamento
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliao da produtividade, do
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).

A funo da avaliao das aes de treinamento , primeiramente, garantir


que o esforo despendido de todos os que atuam nelas, em matria de
tempo, de energia e dinheiro, oferece empresa um significativo retorno.
Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo por
parte dos assalariados, um revigoramento da motivao, uma comunicao
mais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade a
curto, mdio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).

De acordo com Feuillette (1991), preciso transformar o treinamento em um


investimento que vise a melhor produtividade da organizao por meio da elevao
do nvel profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora
das Relaes Humanas.
Existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se aplicados em
sequncia, so a nica forma eficaz de avaliao de resultados. Sendo assim, cada
nvel tem sua importncia apesar de que medida em que se passa de um nvel
para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta tambm o
dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes cada vez mais
valiosas (KIRKPATRICK, 1994).
Desta forma, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o
responsvel pelo treinamento o considere de menor importncia. Os nveis que o
autor fala so: o Nvel 1 trata da reao positiva ao treinamento, importante tanto
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39

para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas


abertos ao pblico, pois o futuro do programa depende desta reao.
Alm

disso,

se

os

participantes

no

reagem

de

forma

favorvel,

provavelmente no estaro motivados a aprender. A reao positiva e satisfao,


podem no assegurar o aprendizado, mas a reao negativa, insatisfao,
certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
O Nvel 2 diz respeito aprendizagem, e isso s pode ocorrer com mudana
na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de
habilidades.
O Nvel 3 a questo do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer
mudar, precisa saber o qu e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o
clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudana.
Finalmente o Nvel 4 se refere aos resultados alcanados porque os
funcionrios participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de
produo, melhoria da qualidade, reduo de custo, reduo de acidentes, aumento
de vendas, reduo de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do
investimento. importante reconhecer que resultados como estes so a razo de
ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento
deve ser estabelecido nestes termos.
Alguns programas tm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o
maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Fora de Trabalho" mudar
a atitude dos supervisores e gerentes em relao s minorias em seus
departamentos.
preciso tratar com justia os funcionrios independente de raa ou credo,
no discriminando por preconceito. Estes resultados no tangveis, no podem ser
mensurados em termos de dlares, mas espera-se que como consequncia
resultados tangveis sejam atingidos.
Da mesma forma, difcil se no for impossvel, medir o resultado final de
programas com tpicos como liderana, comunicao, motivao, gerenciamento de
tempo, deciso, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).
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40

A avaliao do desempenho das aes de treinamento deve fazer com que se


possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os
resultados obtidos, a fim de agilizar as aes corretivas.

UNIDADE 7 - MOTIVAO: UMA FERRAMENTA


FUNDAMENTAL EM RELAO HUMANA

Uma questo que afeta o equilbrio interno de um sistema organizacional o


grau de satisfao e motivao das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou
alguma satisfao.
Sendo assim, pode-se dizer que motivao a fora propulsora ou desejo
que esto por trs de todas as aes de um organismo, manifestando-se direta ou
indiretamente nas Relaes Humanas. Pode-se ressaltar que a motivao o
processo responsvel pela intensidade, direo,e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de um determinado objetivo.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por
experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo
so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro
esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
Podem ser influenciados por impulsos psicolgicos ou por estmulos externos.
Com exceo de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma
finalidade, consciente ou no. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em
funo de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma
permanente procura de situaes que tragam estados de maior satisfao ou menor
satisfao.
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41

Os problemas ligados percepo, do-nos explicao sobre processos


inconscientes, isto , sem interveno da vontade mas podemos agir
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os
motivos. As necessidades (fisiolgicas, seguranas, sociais, status e
realizao) no tm carter consciente; as necessidades no so
excludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramos
satisfazer, simultaneamente, o maior nmero de necessidades possvel,
porm, quando isso no possvel, somos levados a satisfazer aquela que,
em dado momento, a situao nos permita (BUENO, 1994, p. 524).

Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para
evitar uma punio ou para conquistar uma recompensa. Porm, em ambos os
casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de
um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em
direo ao objetivo pretendido. A pessoa no teria caminhado em direo ao
objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. Assim, percebe-se
nitidamente

como

as

Relaes

Humanas

so

influenciadas

comportamentais dos membros de uma equipe.

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por

fatores

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Grfico 1 Instrumento para medir as preferncias cognitivas


Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECIMENTO, p. 132

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Grfico 2 Instrumento para medir as preferncias cognitivas


Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTO DO CONHECIMENTO, p. 133

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Os grficos 1 e 2 representam como as diferentes preferncias podem se


combinar ou no em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como possvel
utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferncias
cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relaes Humanas.
De acordo com os resultados do grfico, pode-se avaliar que uma equipe
totalmente homognea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que
d vida organizao. e que uma equipe heterognea abrange a todas as esferas
que uma organizao necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar
problemas, holista, planejador e espiritual.
Na anlise do comportamento, problemas de motivao vm sendo
explicados a partir do conceito de "reforamento" (MICHAEL, 1993). O problema do
"querer" (no querer fazer algo) muitas vezes tem suas razes na falta de
reforamento disponvel para que o comportamento ocorra.
Entretanto, o conceito de reforamento no d conta de explicar todos os
problemas relacionados motivao. Muitas vezes o problema no est na falta de
consequncias para o comportamento, mas na ineficcia de tais consequncias.
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser
considerados elementos motivadores para o funcionrio. Pode-se elencar ainda a
questo da autonomia, proporcionada de aes, os desafios propostos, a
perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na
formao de profissionais, a possibilidade de aprendizado contnuo e respeito tica
profissional.
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivao em ordem
de importncia:


Possibilidade de aprendizado contnuo;

Desafios propostos;

Perspectiva de carreira;

Autonomia nas aes;

Realizao;
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Reconhecimento;

Respeito tica profissional;

Dinheiro;

Possibilidade de liderar pessoas;

Responsabilidade de formao de profissionais;

As empresas tm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir


tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de polticas de RH at
movimentaes culturais na corporao com o intuito de melhorar as Relaes
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas aes, importante
que a cultura organizacional transmita a cada funcionrio no somente a delegao
de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele o dono de sua atividade,
responsvel pelas consequncias decorrentes das aes, sejam elas positivas ou
negativas.

A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades


dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)

sabido que o ser humano fruto do meio em que vive e que gerido por
necessidades bsicas que os podem motivar ou no, so elas: necessidades
fisiolgicas como: alimentao, sono, atividades fsica, satisfao sexual etc;
necessidades psicolgicas: como segurana ntima, participao, autoconfiana e
afeio; necessidades de auto-realizao: como impulso para realizar o prprio
potencial, estar em contnuo autodesenvolvimento.

O homem considerado um animal dotado de necessidades que se


alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma
necessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dandolhe direo e contedo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).
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Como se pode verificar supe-se que os relacionamentos interpessoais


dependero das realizaes e satisfaes das necessidades individuais, mas
tambm se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma
dualista.

O homem se caracteriza por um padro dual de comportamento: tanto pode


cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus
objetivos individuais somente podem ser alcanados atravs do esforo
comum coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e
pretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Todas estas necessidades no satisfeitas tambm so motivadoras de


comportamento,

podendo

levar

a:

desorganizao

de

comportamento;

agressividade; reaes emocionais; alienao e apatia nas Relaes Humanas.

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UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAO ATRAVS DE


UM RELACIONAMENTO POSITIVO

Muitas pesquisas na rea de administrao comprovam que o processo de


construo da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um
fator subjetivo, isto , de dentro das pessoas que constituem a empresa, e no de
fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos
seus funcionrios, dos seus fornecedores, dos seus clientes e da se amplia para o
pblico.
O caminho mais rpido na construo da imagem positiva da empresa, desde
o incio das suas atividades, o trabalho de relaes humanas com alta qualidade,
junto ao seu pblico interno dirigentes, funcionrios, fornecedores e clientes.
Viver em equipe no fcil. Mais difcil trabalhar com pessoas estranhas,
que no aceitam a opinio alheia, que no aceitam as mudanas, que no respeita o
ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo dirio com esse tipo de pessoa
requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparao para isso.
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho
sem saber como lidar apropriadamente com as relaes humanas neste novo
contexto. Muitas questes devem ser discutidas, como:

Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;

O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os

integrantes da equipe;


Como buscar uma promoo;

O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergncias no ambiente de

trabalho;


Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.

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Muitos so os problemas nas relaes humanas em diversos grupos sociais


que passam por diversas transformaes na sua evoluo. A cada mudana surgem
problemas de relaes humanas. Diante disso, faz-se necessrio procurar os
diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma,
a equipe poder evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho
mais saudvel com qualidade de vida.

8.1 A IMPORTNCIA DA COMUNICAO: ferramenta da imagem positiva


em Relaes Humanas

A boa Comunicao nas relaes humanas de suma importncia para


qualquer organizao empresarial. Pois o ser humano est a todo instante falando,
gesticulando ou fazendo mmica para o seu interlocutor, isto , est estabelecendo
comunicaes a todo momento.

Ao analisar o processo de comunicao, fcil constatar que o processo


deve comear pelo receptor. Este o elemento principal no processo, uma
vez que o objetivo da comunicao o entendimento da mensagem. Por
isso, pelo receptor facilita a decodificao ao usar os apelos e termos de
acordo com o pblico-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisa
para vrias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida
devido s diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.
147).

De acordo com Las Casas (2006) preciso dizer que as comunicaes esto
sujeitas a uma grande variedade de distores que podem fazer com que raramente
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas
nas relaes humanas. Para estabelecer boa comunicao preciso primeiramente
conhecer o mecanismo de uma comunicao dentro de uma organizao.

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EMISSOR

CODIFICAO
Decodificao

MENSAGEM

RECEPTOR

MEIO

Feedback
Rudos

Figura 2 Processo de comunicao


Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p.
146).

Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de


comunicao, as relaes humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a
comunicao entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais
eficientes.

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UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE


LIDERANA

A liderana pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar.


considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do
bem comum. Deste modo, h alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderana
que devem ser aprofundados.
Neste sentido, percebe-se que todos vem os lideres como indivduos que
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos.
Sendo assim, cada estilo de liderana segue um modelo comportamental diferente
entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005).
Com a teoria das relaes humanas, passou-se a constatar a enorme
influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre
a liderana pode ser classificada em trs grandes grupos:

Teoria dos Traos da personalidade;

Teorias comportamentais ou estilos de liderana;

Teoria de Contingncia ou de Situaes de liderana.

Teorias Neocarismticas.

9.1 Teoria dos traos da personalidade

Segundo Robbins (2005) trata-se das caractersticas pessoais do lder.


Segundo Certo (2003, p. 312), so caractersticas de lideres bem-sucedidos:

Inteligncia, capacidade de julgamento;

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Maturidade emocional e estabilidade;

Confiabilidade, persistncia e impulso para realizao contnua;

Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vrios grupos;

Desejo de status e posio scio-econmico


As abordagens de traos (ou homens grandiosos) argumentam que as

caractersticas do lder tm um impacto importante sobre os resultados da liderana


(SCHERMERHORN, et al., 2002).

As caractersticas so consideradas relativamente inatas e difceis de


mudar. As caractersticas geralmente so usadas em conjunto com o
comportamento do lder na abordagem da contingncia situacional ou nas
de nova liderana. So especialmente adequadas para a escolha de um
lder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).

De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas caractersticas, como por


exemplo a altura, integridade, inteligncia, entre outras, so relacionadas com o
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o lder, mas,
segundo os autores, pode haver uma avaliao inadequada o que resultar em uma
m escolha do lder, no entanto, os traos podem fornecer uma base para analisar
algumas caractersticas que, somada a outros aspectos de liderana so
fundamentais.

9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderana

Nesta abordagem, a liderana central para o desempenho e a manuteno


dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com caractersticas subjacentes
de traos, so considerados os comportamentos ou as aes. Nessa perspectiva,
existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do
Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002).
Dentro dessa teoria se encontram as caractersticas de liderana entre lderes
democrticos e lderes autocrticos. Segundo Wagner III (1999) o lder democrtico
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busca compartilhar suas decises e atividades com os outros membros do grupo.


Pode-se dizer que ele possui outra viso do ser humano e de si. Caso acredite que
todos devam participar do planejamento e execuo da tarefa, pode-se supor que
no acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condies de agir com
autonomia e responsabilidade. Sua ateno est voltada principalmente para as
relaes interpessoais e v seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe
atribui.
O lder autocrtico mais conhecido como chefe, autoritrio. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se ele quem
define tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a mais correta e ainda serem
seus subordinados pouco merecedores de confiana. Fica claro que a ateno
principal deste lder est voltada para as tarefas e no para as relaes humanas de
seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posio e no cargo que ocupa.
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que
pode tornar-se muito benfico. No h como definir que apenas um estilo como
sendo o mais adequado, j que existem inmeras situaes pelas quais um grupo
pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de liderana (ROBBINS,
2005).
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal,
as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas e os
prazos

para

execuo,

entre

outros,

devero

Ken

Blanchard

certamente

influenciar

no

comportamento do lder.
Diante

desta

constatao

Paul

Hersey

(1969),

sistematizaram a teoria da liderana situacional. Com este raciocnio, pode-se


analisar

as

diferentes

situaes

com

que

acontece

diariamente

consequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivduos
possuem raramente um estilo nico de lder, que seja sempre autocrtico ou sempre
democrtico. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrtico, no

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possa tambm possuir uma grande ateno para a tarefa. Sendo assim, segue-se
uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderana.

9.3 Teoria de contingncia ou de situaes de liderana

Pode-se dizer que existe um modelo de liderana para cada tipo de situao.
Porm um dos estilos de liderana mais eficazes o contigencial que aquele que,
dependendo da situao, combina traos e teorias comportamentais/ funcionais, ou
seja, aquele lder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo s exigncias
apresentadas em uma determinada situao (ROBBINS, 2005).

9.4 Teorias Neocarismticas

As teorias tradicionais de liderana discutidas foram baseadas nos efeitos que


podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso possvel.
A teoria da nova liderana analisa e busca compreender as causas e no os efeitos,
avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz
muitas contribuies para a liderana (SCHERMERHORN, et al., 2002).

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UNIDADE 10 - LIDERANA CARISMTICA

A teoria da liderana carismtica diz que os seguidores do lder atribuem a ele


capacidades

hericas

ou

extraordinrias

de

liderana

quando

observam

determinados comportamentos.
Os carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso,
so sensveis tanto s limitaes ambientais como s necessidades de seus
liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Os lideres carismticos se iniciam como lder articulando uma viso atrativa.
O lder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiana de
que seus liderados vo conseguir alcan-las. Ento o lder comunica, atravs de
palavras e aes, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de
valores a ser seguido pelos liderados.
O lder carismtico submete-se a auto-sacrifcios e se engaja em
comportamentos no convencionais para demonstrar coragem e convico em
relao sua viso.
A liderana carismtica est correlacionada a altos ndices de desempenho e
satisfao entre os liderados.
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter
um comportamento carismtico e, dessa forma, gozar dos benefcios de um lder
carismtico.
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui
um componente ideolgico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza
ou tenso. Isso explica por que, geralmente, o lder carismtico surge na poltica, na

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religio ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa est iniciando sua vida
ou enfrentando uma crise.
A liderana carismtica e suas implicaes na organizao passam a
despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, j que este tema, at
ento, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo
poltico e a cultos religiosos.
Muitos pesquisadores levantam que uma das caractersticas dos lderes o
carisma e para melhor explicar a liderana carismtica prope uma teoria em que
alm de demonstrar certos graus em que um lder pode ser considerado carismtico,
entusiasma e atrai atravs do consciente ou do inconsciente, dos valores e
sentimentos.
Para Maximiano (2004, pg 303), a liderana carismtica, inspiradora ou
transformadora so nomes usados aos lderes que oferecem como recompensa a
prpria realizao da tarefa. Um lder carismtico quando oferece recompensas de
contedo moral e tem seguidores fiis (em contraposio aos mercenrios). O lder
carismtico faz seus seguidores superarem seus prprios interesses e trabalharem
excepcionalmente para realizar a misso, meta ou causa.
Para alcanar esse grau de comprometimento e realizao, os lideres do
total ateno para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os
lderes carismticos afetam profundamente as emoes de seus seguidores,
encorajando-os e dando-lhes inspirao para que eles vejam os problemas de
maneira diferente, dem o Maximo de si e apresentem novas ideias.
A liderana carismtica consiste em estabelecer valores e apresentem novas
ideias. A liderana carismtica consiste em estabelecer valores e padres e criar os
meios para guiar os esforos coletivos para a criao das metas.
O lder carismtico capaz de incentivar os seguidores superar seu
desempenho

passado

seu

interesse

pessoal,

criando

um

sentido

de

comprometimento em relao aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influncia


do lder, apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder.

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10.1 Liderana Transformacional e Transacional

O lder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direo das metas


estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas.
O lder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus prprios
interesses para o bem da organizao, e capaz de causar um efeito profundo e
extraordinrio sobre seus seguidores.
O lder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade
de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas
pelo prprio lder.


Liderana Transformacional

influncia idealizada (carisma), confiana, lealdade, respeito;

liderana inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem;

estimulao intelectual;

considerao individualizada.

Liderana Transacional

recompensa contingente da obedincia; trocas recprocas;

gesto por exceo ativa (monitorizao do desempenho e correo);

gesto por exceo passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir)

liderana laisser-faire .

Assim como a liderana transformacional tornou-se um tema, tambm,


bastante interessante para os pesquisadores. Os lideres transformacionais
trabalham na conscientizao dos seus seguidores, aumentam sua motivao,
despertando necessidades de melhoria, segundo Burns (1978, pg. 20), fazendo,

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ento, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam
seus comandos.
As vises ou intenes de um lder so to fortes que atraem as pessoas para
elas. A intensidade como se fosse magntica. A viso apreende. Inicialmente,
apreende o lder, e a administrao da tenso tambm possibilita aos outros
entrarem na onda.
A viso anima, inspira e transforma o propsito em ao. Os lderes
enfrentam o desafio de sobrepor a resistncia mudana e muitas vezes
intermediar as necessidades, alm de reger o comportamento das pessoas na
organizao. Chopra levanta a questo de como uma pessoa comum se torna um
lder. Assume que liderana um conceito misterioso e ilusrio e que de uma
pessoa comum, a sociedade cria um Napoleo ou um Gandhi.
Alm da Liderana Carismtica e da Transformacional, tradicionalmente so
destacados os seguintes estilos de Liderana: Autocrtico, Liberal, Situacional e
Democrtico, sendo o ltimo um dos mais indicados na moderna gesto de pessoas,
por sua atuao vinculada linha humanista.
preciso deixar claro que se entende por Lder Democrtico, basta ver o uso
que se faz desse termo. costume entender por Democrtico, aquele que tem um
comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do
subordinado. Mas na verdade, aquele que estabelece objetivos e metas claras e
cobra resultados na quantidade e na hora certa.
No conceito de Liderana Situacional, o lder aquele que lida com cada
colaborador de acordo com sua experincia, sua maturidade psicolgica e
profissional. Para ele, cada pessoa um caso. Cada pessoa tem sua escala de
necessidades prprias e sua curva de amadurecimento.
Como ser um Lder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e
como relacionar e interagir essas questes com as Necessidades de Maslow, uma
vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentirse seguro no ambiente de trabalho, conseguir realizao pessoal e profissional.

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Ainda, segundo Maximiano (2004, pg 304), o lder transacional, ou


negociador, apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos
seguidores. O lder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou
subordinados) trabalhem para realizar as metas. O lder transacional oferece
recompensas materiais ou psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de
tipo calculista.
Algumas recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer so
as seguintes: promoes, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do
tempo, atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para
outros projetos e dispensas, prmios por desempenho ou uma participao nos
resultados, patrocnio de programas de treinamento.

10.2 Liderana Visionria

Por liderana visionria podemos entender a capacidade que o lder tem de


propor uma viso clara, desafiadora e estimuladora rumo melhoria organizacional,
sendo que esta viso deve ser percebida como factvel; servindo de direo para os
processos da organizao.
A liderana visionaria cria e articula uma viso de futuro realista, atrativa, e
acreditvel para a organizao, tendo como ponto de partida a situao presente e a
busca do progresso. Os lderes visionrios apresentam trs qualidades relacionadas
com a eficcia em seus papis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de
transmitir claramente a viso para outras pessoas.
A segunda qualidade constatada foi a habilidade para expressar sua viso
no apenas verbalmente, mas tambm atravs de seu comportamento. Uma ltima
qualidade detectada foi a competncia para estender a viso para diferentes
contextos de lideranas e situaes.

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10.3 Caractersticas e habilidades de um Lder

Houve uma poca em que se pensou que as habilidades de liderana fossem


natas e no formadas. Consideravam o poder como investido em um nmero muito
limitado de pessoas, cuja herana e destino os tinham tornado lderes. Era uma
questo de possuir ou no o dom.
Hoje, os lderes encontram infinitas oportunidades, mas tambm infinitos
desafios. Os valores so to inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de
geraes anteriores, mas o caminho para o topo mais difcil do que nunca, mais
escorregadio e traioeiro.
As habilidades necessrias liderana e as necessidades de se ter um lder
permaneceram constantes, mas como que ela , como funciona e as maneiras pelas
quais as pessoas aprendem a aplic-la, mudou. Os pensadores foram lderes,
embora pouca identidade tem entre eles.
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, no se torna um
lder, mas um chefe, e so os chefes os responsveis pela situao, dirigem, so
dirigidos, mas no vo para nenhum lugar, Bennis (1996, pg 172). Ainda para
Bennis, no basta para um lder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa
certa. Um lder sem viso, sem meta, no um lder. O lder reflete sobre tudo, quer
sempre aprender mais, est disposto a correr riscos, tentar coisas novas, no teme o
fracasso, explora os erros, sabe que aprender com eles, tem que ter curiosidade e
audcia .
Todo lder preciso de famlia, de amigos, da escola e da sociedade. ...no
conheo nenhum lder de nenhuma poca que no tenha tido pelo menos um
mentor, um pai ou me, um colega que lhe mostrasse como agir, (Bennis,1996, pg
79), e ainda quando se refere ao auto-conhecimento:
1 - Voc seu melhor professor.
2 - Aceite a responsabilidade, no culpe a ningum.
3 - Voc pode aprender o que quiser.
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4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexo sobre experincia pessoal.

De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, vital reconhecer que se a


organizao bem sucedida e o sucesso atribudo ao lder, a personalidade dele
se incorpora cultura da organizao.
Se o lder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para
tomada de deciso baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total
controle e recompensar os subordinados por proezas individuais de deciso,
incentivos e recompensas.
Concordando com vrios autores, creio que os recursos gerenciais podem ser
ensinados e inegveis que so recursos teis para lderes, mas os recursos bsicos
da liderana no podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada lder nico,
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que necessrio
tambm nico, como cita Bennis.
As experincias e o entendimento que se tem delas so no mnimo, to
importantes quanto qualquer habilidade, pois as experincias esto direcionadas ao
aprendizado, aquisio de perspectivas.

10.4 O Lder e a Inteligncia Emocional

A inteligncia emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada,


em todos os nveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante
nas funes que demandam um alto grau de interao social.
Os grandes lderes demonstram sua inteligncia emocional exibindo todos os
cinco elementos - chave:

Autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao

realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica.


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Autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e confiabilidade, da

capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanas.




Automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para a conquista, do

otimismo e de um alto comprometimento organizacional.




Empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da

sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores.




Habilidades Sociais: demonstradas atravs da capacidade de liderar esforos

para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e


liderana de equipes.
As evidncias recentes deixam bastante claro que a inteligncia emocional
um elemento essencial para a liderana eficaz.

10.5 O lder e a equipe

A liderana vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na


medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do lder que orienta
seus membros tambm cresce em importncia.
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto tornar-se um
lder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para
compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.
Os lderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre
quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os lderes novatos podem tentar
manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda.
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um lder de equipe focando
duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo
da equipe.

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Os lideres de equipe so elementos de ligao com os componentes


externos. Estes incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e
fornecedores. O lder apresenta a equipe diante desses grupos, assegura os
recursos necessrios, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe
informaes de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
Os lderes de equipe so solucionadores de problemas. Quando os membros
enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os lderes se renem com eles em busca de
solues.
Os lderes de equipe so administradores de conflitos. Quando surge as
desavenas, eles ajudam a processar o conflito.
Os lderes de equipe so como treinadores. Definem os papis e as
expectativas, ensinam, apiam, torcem e fazem o necessrio para ajudar os membros
a melhorar seu desempenho no trabalho.

10.6 O Lder e a tica

tpico

sobre

liderana

tica

tem

recebido

uma

ateno

surpreendentemente pequena.
A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes
transformacionais, por exemplo, so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo
tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados. O
carisma tambm tem um componente tico. Os lderes carismticos sem tica tm
maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder seu poder sobre
os liderados, em proveito prprio.
Os lderes ticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente
construtiva, para servir aos outros. Existe tambm a questo do abuso de autoridade,
quando, por exemplo, um lder recebe altos salrios e gratificaes ao mesmo tempo
que, para cortar custos, demite funcionrios de longo tempo de casa.

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Alm disso, a liderana tica tambm deve considerar o contedo das metas do
lder.

10.7 O lder e a viso Multicultural

Uma concluso geral a que podemos chegar em nossa discusso sobre


liderana que os lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles ajustam seu
estilo situao. Embora no tenha sido explicitamente mencionado, claro que a
cultura do pas um importante fator na determinao de qual estilo de liderana ser
mais eficaz.
A cultura nacional influencia o estilo de liderana por parte dos liderados. Os
lderes no so livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles tm limitaes
impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas de seus
liderados.
Existem dois estilos bsicos de liderana: Autocracia e Democracia.
Autocracia a liderana orientada para a tarefa enquanto democracia a liderana
orientada para as pessoas.

10.8 Administrao x Liderana

As organizaes empresariais deparam-se com inmeros desafios, pois as


mudanas ocorrem em uma velocidade cada vez maior. Deste modo, elas sentem
uma necessidade de acompanhadas esse cenrio a cada instante mais instvel, o
que exige de seus colaboradores novas ideias, novas perspectivas, mais motivao,
inteligncia, conhecimento e sobretudo liderana.
Segundo Bennis e Naus (1998, p. 49), h uma diferena entre administrao
e liderana. Ambas so importantes. Administrar significa ocasionar, realizar,
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assumir a responsabilidade, conduzir. Liderar influenciar, guiar em direo,


curso, ao, opinio (BENNIS, NAUS, 1988, p 51).
Os gerentes tm como objetivo maior manter a continuidade da organizao,
enquanto os lderes esto voltados para oportunidades de desenvolvimento
organizacional, por essas razes de divergncias de atitudes e pensamentos.
Bennis (1996, p. 197), desenvolveu uma pesquisa que aponta as principais
diferenas de atitudes entre o lder e o gerente de forma bastante explicita.
Com o passar do tempo, surgem perguntas que giram em torno do
desempenho do lder e seus seguidores em uma organizao. A influncia de um
lder sobre a cultura de uma organizao varia de acordo com o desenvolvimento
dessa organizao e dos diversos aspectos do seu comportamento (aes,
recompensas aos seguidores e suas decises).
mais fcil estabelecer uma cultura em novas organizaes do que mudar a
cultura de organizaes que esto afixadas no mercado h muito tempo (Miller,
1984, pg 74). No que seja impossvel mudar a cultura das organizaes mais
maduras.
A partir de uma viso bastante formulada e grande comprometimento, os
lderes conseguem implementar estratgias que cristalizam os novos valores e
pressupostos na cultura da organizao e principalmente quando vem a
necessidade de uma revitalizao da organizao.
Isso, porm, inspira as pessoas atravs de uma viso de um futuro melhor, o
que justifica a forma de fazer as coisas.
Mesmo sabendo de vrios conceitos para implantao de uma cultura, criar
uma cultura em uma organizao, no um processo nada simples, pois envolve
ideias que j existem, ideias estabelecidas a um certo tempo que acabam sendo
contrrias, que de uma certa forma pode ocasionar conflitos. A mudana para muitas
empresas tida como inimiga alm de ser temida.
As mudanas, segundo Bennis (1996, p. 193), no podem ser vistas como
inimigas, pois so na realidade, a fonte da salvao organizacional. Atravs das
transformaes as empresas podem voltar ao centro de suas atividades. preciso
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ainda transformar os ideais de muitas empresas em relao a seus funcionrios.


Poucas organizaes comearam a fazer o uso correto de seu principal patrimnio,
seus funcionrios.
Para uma maior estabilidade, os lderes precisam ser criativos e estar
interessados com o que se passa com seus colaboradores.
Quando a organizao j possui potencial para viver e sobreviver, as crenas,
os valores e as premissas maiores do empresrio so transmitidos aos modelos
conceituais dos subordinados.
O processo de construo de cultura ocorre de trs maneiras: os empresrios
apenas contratam e mantm subordinados que pensam e sentem ao modo deles,
doutrinam e socializam os subordinados segundo seu modo de pensar e sentir e por
ltimo seu prprio comportamento um modelo de papel funcional que estimula os
subordinados a se identificarem com eles e, desse modo, internalizarem suas
crenas, valores e premissas (DRUCKER, 2001, p. 82).
Portanto, no sem sentido afirmar que sem lderes e gerentes as
organizaes no conseguiro mudanas. Lderes e Administradores convivem
dentro das organizaes e seus comportamentos se complementam, sem se
conflitarem nas empresas que defrontam com a necessidade de mudana pela qual
passam as organizaes na atualidade.
De maneira natural, todo grupo determina um lder para guiar os caminhos,
uns conseguem atingir o que foi previsto e outros no. Os que no conseguem,
geralmente, ainda no conseguiram pensar no futuro e ter uma viso alm. No
aprenderam a entender como as pessoas so motivadas para atender os objetivos.
E no preciso saber apenas identificar as necessidades das pessoas, preciso
satisfazer para ver surgir novos horizontes.
Ver e ouvir um dos primeiros passos que Chopra sugere para quem deseja
ter seus seguidores, alm de delegar poder, fazendo a moral das pessoas se
elevarem, preciso:

Saber o que realmente quer,


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Ter propsitos e o que sua imagem representa para as pessoas.

Demonstrar ao,

Assumir as responsabilidades ao invs de deixar somente como promessas,

Ter liberdade emocional e empatia e sincronismo, sabendo reservar energia

para quando chegar ao objetivo no parar nele, prosseguir.

Assim, de acordo com Chopra, somente aquele que for capaz de encontrar
sabedoria em meio ao caos, ser lembrado como grande lder. O ideal olhar para
frente, para entender o futuro como um movimento dentro de si mesmo. Assim, a
capacidade de entender s necessidades das pessoas pode ser aprendida.

Os lderes de hoje encontraro exigncias maiores e mais complexas j que


surge uma exploso tecnolgica e uma crescente conscientizao de que
as pessoas so um fator fundamental na eficcia organizacional
(DRUCKER, 2001, p. 198).

Hoje as pessoas que englobam a organizao no so mais passivas,


tornaram-se participativas alm de avaliarem mais o desempenho de seus
dirigentes. Hoje no existe mais uma de autoridade definida.
Se puder olhar para trs e observar lderes polticos como Roosevelt e
Kennedy, e at mesmo Drucker e McGregor (lderes do pensamento), podem-se
perceber

semelhanas,

como

ego

elevado,

capacidade

de

pensar

estrategicamente. Possuem fortes convices, sabem muito bem como empregar o


poder da eficincia, alm de serem um tanto empticos. Estes lderes variam quanto
a seus valores, estilos gerenciais e prioridades. So preocupados em se
distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores no seu segmento
(DRUCKER, 1996, p. 105).
Os estilos gerenciais variam, as atitudes tambm, os lderes do futuro podem
ento tomar como base este processo, e se adequarem a eles e assim passaro a
ter seu reconhecimento.

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As tendncias mundiais esto moldando os novos lderes segundo Drucker


(1996, p. 179), e somente ser um verdadeiro lder aquele que enfrentar e vencer os
desafios, que iro exigir que os lderes identifiquem, promovam, reforcem, e vivam
como modelos, motivem grupos ao comum e empenhem seus melhores
esforos na busca deste objetivo. Embora a natureza das organizaes, sem dvida,
venham a sofrer mudanas no futuro, os desafios de criar, construir, manter e mudar
(evoluir) as organizaes para novas formas, permanecero os mesmos.

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Quadro 4 Teste para liderana.


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Fonte: VERGARA, Gesto de Pessoas, p. 87 (1999).

O lder de amanh ser aquele que tem objetivos e propsitos claros. Alm de
ser um grande malabarista para controlar todos os movimentos, tanto internos
quanto externos da organizao. Um equilibrista para no cair ao deparar com
momentos assustadores.
Gostar, realmente, das pessoas e suas diversidades, demonstrar confiana e
estabilidade, e no se encolher perante a necessidade de tomar decises mais
complexas. Este lder admirado pelo valor que traz organizao e seguido nas
culturas da organizao voluntariamente, no somente porque chefe.
Assim, como o amor, a liderana continuou a ser algo que todos sabiam que
existia, mas ningum podia definir. Muitas outras teorias da liderana vieram e se
foram. Algumas enfocavam o lder. Outras, a situao. Nenhuma resistiu ao teste do
tempo (Bennis e Nanus, 1998, pg 173).
Hoje, tem-se uma nova oportunidade de avaliar novos lderes sobre a
essncia do poder. Nos dias atuais, o poder notvel por sua ausncia. Falta de
poder frente crise. Falta de poder frente complexidade. Com a contradio e
polarizao de pensamento e ao.
As instituies tm sido rgidas, indolentes, ou paliativas. Supostos lderes
parecem ignorantes ou inatingveis, insensveis e apticos. Pior de tudo, as solues
continuam a ser inapropriadas ou simplesmente inexistentes.
Portanto, se pensar bem sobre essa temtica pode-se perceber que
necessrio envolver as qualidades de liderana da pessoa. Para aceitar de boa
vontade a direo de um outro indivduo, precisa-se sentir que bom fazer isto.
Fazer uma outra pessoa se sentir bem em qualquer momento de suas idas e vindas
dirias , de certa maneira, a prpria essncia da liderana.

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CONCLUSO

O presente estudo deste mdulo pode ser muito significativo, pois de suma
importncia para estudantes, acadmicos e gestores entender as facetas das
Relaes Humanas e conhecer as teorias e caractersticas que envolvem a
Liderana.
Esta apostila procurou apresentar as caractersticas e especificidades que
envolvem o processo de relacionamento em equipe nas organizaes, bem como
conhecer e analisar os estilos de Liderana existentes e relacion-los realidade
das organizaes empresariais deste novo milnio.
Este estudo se torna importante tambm por trazer muitas contribuies para
quem se prope e ser um gestor lder, e no um mero administrador reprodutivista,
pois de suma importncia conhecer e aprofundar sobre os recursos gerenciais que
podem ser ensinados e inegveis teis para lderes, e tambm reconhecer que h
recursos bsicos da liderana que no podem ser ensinados, precisam ser
aprendidos.
O entendimento desta temtica levanta muitas discusses, uma vez que os
conhecimentos e teorias deste estudo servem para compreenso sobre a Liderana
e a atuao deste na empresa em que atua. Percebe-se que uma liderana
carismtica pode ser uma filosofia da organizao empresarial. Com isso, acreditase que o profissional carismtico pode ter muitas chances de solidificar-se em
diversas atividades e adaptar-se s mudanas no mercado de trabalho, cada vez
mais competitivo e exigente.
Com este estudo, pode-se acreditar que a Liderana tem um importante papel
na questo do trabalho em equipe dentro da empresa e na melhoria exaustiva das
Relaes Humanas.
Acredita-se que assim pode-se buscar por melhores estratgias para a
interao de todos os liderados, dando a eles a oportunidade de tomar decises, de
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71

participarem ativamente do grupo e buscar uma satisfao e motivao no ambiente


de trabalho.

REFERNCIAS

ANDERSON, Philip et al. Gerenciando o intelecto profissional: extraindo o


mximo dos melhores. In: Gesto do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
BENNIS, Waren; NANUS, Burt. Lderes: Estratgias para assumir a verdadeira
Liderana. So Paulo: Harbra, 1998.
BENNIS, Waren. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas S. A., 1996.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:
Dunya, 1997.
BOOG, Gustavo G. Os novos paradigmas do mundo dos negcios: manual de
treinamento e desenvolvimento ABTD. So Paulo: Makron Books, 1995.
BUENO, Luiz Francisco et al. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD.
So Paulo: Makron Books, 1994.
CARVALHO, Antnio Vieira. Treinamento: princpios, mtodos e tcnicas. So
Paulo: Pioneira, 2001.
CERVO, Amado L. & BERVIAN, Pedro A. Metodologia Cientfica. So Paulo:
Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: Como transformar os gerentes
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 1999.
DRUCKER, P. F. O Lder do Futuro. So Paulo: Futura, 2001.
FEUILLETTE, Isolde. RH: o novo perfil do treinador: como preparar, conduzir e
avaliar um processo de treinamento. So Paulo: Nobel, 1991.
KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS.
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LAS, Casas. Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios,
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72

LEONARD, Dorothy; STRAUS, Susan. Aproveitando todo o crebro da empresa.


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