UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA

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FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES Y
CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

CURSO:
DIRECCIN DE PERSONAL

DOCENTE
MG. PAL LAZO MANRIQUE
TRABAJO GRUPAL N 01
ESCUELA DE LA CALIDAD TOTAL

FECHA DE PRESENTACIN: 09 DE ABRIL DEL 2015

ALUMNOS:

ARISPE MAMANI, MARIA

CRDENAS COAQUIRA, GERSON
IDME SINCA, ETHEL
VSQUEZ MEDINA, BELINDA

Arequipa Per

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Presentacin

En el presente trabajo les daremos a conocer como la escuela de la calidad es

definida por algunos autores, la importancia de la misma, y como cada
empresa y cada uno de nosotros trabajamos para brindar productos y servicios
de buena calidad a un precio razonable, a la vez que creamos un mundo mejor
para la humanidad y un mundo ms feliz para cada uno de nosotros.

En la temporada en que vivimos las personas exigen calidad por lo tanto es

importante para que cualquier empresa sea exitosa, para ello esta tiene que
cumplir con un conjunto de responsabilidades para que se logre con xito el
objetivo trazado por la misma.

La escuela de la calidad tiene como base la mejora continua de productos y

servicios que se entregan a los clientes

Entonces definimos calidad como la totalidad de los rasgos y caractersticas

de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades establecidas o implcitas

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indice

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1. EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
En los aos anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era
responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenan a su cargo la
fabricacin. La utilizacin de la inferencia estadstica y de la teora de la
probabilidad en aplicaciones empresariales para el control de la calidad fue
potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los
laboratorios de la compaa telefnica Bell, quienes desarrollaron la teora
del muestreo estadstico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta
tcnica al control de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en
aquellos tiempos, aunque son de uso generalizado hoy en da.
En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que
son los autores que ms influencia han tenido en el mundo a lo largo del
siglo XX en el tema de la calidad.
Demng viaj a Japn para continuar sus prdicas realizadas desde el
gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una
gran influencia en la difusin en aquel pas de las aplicaciones estadsticas
al control de la calidad. Juran public en 1951 la primera edicin de su
Manual de Control de Calidad.
Aunque autores como Deming y Juran ya hablaban en su poca de la
distincin entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que
en los aos cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricacin y
control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas. Los
inspectores tomaban muestras, hacan clculos e informaban de los
resultados a sus superiores. El operario al pie de la mquina no era
consciente de si la calidad que estaba produciendo era buena o inaceptable.
La realimentacin era lenta e insuficiente.
En aquellos tiempos prevaleca el concepto de productividad y la calidad era
algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria
para compensar las unidades que saldran defectuosas.
En los aos sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la
calidad. Se pretendi utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el rea de

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recursos humanos, como la motivacin, la comunicacin o la participacin,
para conseguir la calidad exigida. Se busc un mayor grado de
responsabilidad de los obreros para evitar la produccin de unidades
defectuosas. De esos aos distan los programas de cero defectos
americanos, los crculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los
pases del bloque comunista.
En los aos setenta, la incidencia de la tecnologa en el campo de la calidad
se hizo evidente. La tecnologa influy a travs de la sustitucin de los
materiales y de los componentes por otros mejores como la automatizacin
de los procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones,
automatizacin del control de calidad mediante sensores que ajustaban de
nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algn ajuste y
una rpida y precisa instrumentacin para el anlisis de los productos. Al
mismo tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garanta de
que el producto cumplir con sus prestaciones durante un determinado
periodo), responsabilidad del producto y la obligacin de hacer frente a las
responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto.
Los aos ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera
de la planta de produccin. La calidad se percibe como un arma competitiva
que comienza en el diseo del proceso. Acompaa al producto durante su
estancia en la casa del cliente. La calidad ha de mejorarse siempre hasta
conseguir la perfeccin. La calidad ha de alcanzar a todos los niveles y
grados de la organizacin (calidad corporativa). La calidad se produce y ello
se consigue mediante la formacin. La informacin y la participacin de los
operarios.
Quizs el avance ms notable consiste en que, as como antes se
consideraba que cualquier mejora de la calidad entraara un costo (a mejor
producto, producto ms caro), actualmente se considera que es posible
perseguir simultneamente los objetivos de mejor calidad y menor costo.
En los aos ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas
industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo
el mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la

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calidad. Con mercados que crecen lentamente, la mejora de la calidad y del
costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en
ellos. Durante los ltimos aos de esa dcada, las ideas de Philip Crosby
(Quality is Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto
en la idea de conseguir una mejor calidad -junto con otros aspectos de la
eficiencia-. Mediante el adecuado adiestramiento de la responsabilidad de
todas las personas que integran la organizacin.
2. Representantes de la calidad total
2.1 W. Edward Deming
El Deming Prize para el control de calidad es un acontecimiento nacional
para la televisin japonesa. Despus de la Segunda Guerra Mundial, el
Dr. Deming fue a Japn a ensear calidad y los japoneses aprendieron.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la
industria americana. La adopcin y actuacin sobre los 14 puntos es
una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el
negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como en
las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la
fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the
Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se
benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados,
clientes y proveedores.

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3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En
lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar
tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una
relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar

constantemente

por

siempre

los

sistemas

de

produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto

va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera
ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su
trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos
podrn trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin
y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos
o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la
baja productividad reside en el sistema y este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos
que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye

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eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da
rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las
organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin aparecen
las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se
oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia
entre ambos se debe a la dificultad de erradicacin, y la gravedad del
dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen
centrar en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora
continua de los procesos, productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos
inmediatos. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se
lleva al fracaso de la constancia en el logro del propsito y
crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin
anual de resultados. La evaluacin del comportamiento a travs
de la calificacin por mritos est centrada en el producto final y
no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el
trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras
compaas hace que los directivos no se comprometan con la
calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala
supervisin y gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras
visibles. Compaas que se centran nicamente en las cifras o

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datos numricos, dejando de lado otros aspectos importantes a
tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de
enfrentar las compaas por aspectos relacionados con la salud y
atencin, como los das de baja. El incremento de enfermedades
y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo

excesivo

de

garantas.

Costes

excesivos

de

responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por

minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor
de obstculos que incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados
inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la
productividad se logra instantneamente por medio de un acto de
fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La
suposicin de que resolviendo los problemas, la automatizacin y
nueva maquinaria, transformar la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La
mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y
circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos
resultados en relacin con la calidad y productividad podr
asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La
direccin de la empresa se excusa indicando que sus propios
problemas son diferentes a los de otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se
puede ensear en la clase1 Considerar que los estudiantes que
recin salen de escuelas empresariales estn preparados para

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ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores
de una organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de
en

los

gestores,

supervisores,

gerentes

de

compras

trabajadores. Considerar que el departamento de control de

calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la
calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y
trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del
15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes
es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer
que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores
nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que
se les especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad
del producto. Centrarse nicamente en la mejora de los procesos
e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar tambin
constantemente el diseo y calidad de los productos.
2.2 Joseph M. Juran
Es tambin pionero en ensear a los japoneses la forma de mejorar la
calidad y cree firmemente en el compromiso de la alta direccin, el
apoyo y el compromiso en el esfuerzo por la calidad. l tambin es
creyente de los equipos que continuamente buscan elevar las
capacidades de calidad. Jurn difiere de Deming en el enfoque del
cliente, en un esfuerzo por definir la calidad como capacidad de ser
utilizado, y no necesariamente en las especificaciones escritas.
2.3 Phillip B. Crosby
Quality is Free (la calidad es gratis) fue el libro publicado de Crosby que
acapar la atencin en 1979. El punto de vista tradicional de Crosby ha
sido con el compromiso de la direccin y el empleado, se pueden lograr

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grandes pasos en el mejoramiento de la calidad. Cree en el intercambio
entre el costo de mejorar la calidad y el costo de baja calidad. El costo
de baja calidad se menosprecia, y debe incluir todas las cosas que estn
involucradas al no hacer bien el trabajo desde la primera vez.

3. DEFINICIN DE CALIDAD
Se acepta la definicin de calidad como la totalidad de los rasgos y
caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad
para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas y la bastante
similar planteada en la norma internacional ISO 9000 que indica que
calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad (proceso,
producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas e implcitas.
Una caracterstica del llamado TQM (por sus siglas en ingles del Total
Quality Management, Administracin de la Calidad Total) es la prevencin,
de manera de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata
de crear un medio ambiente en la empresa que responda rpidamente a
las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los
integrantes de la organizacin deben conocer la manera de crear valor y
cul es su rol en este proceso.
Esto incluye a todos con quien interacta la empresa dentro y fuera de la
organizacin, ampliando los lmites de anlisis.
El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua
de los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o
interdepartamental, es continuamente definido y mejorado (Bates, 1993).
Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los
clientes de una organizacin.
Siempre existi el concepto de control de calidad, pero la diferencia con
ste es que el control depende o se fundamenta en la inspeccin al final del
proceso cosa que no es la filosofa del TQM. Cuando se fabric una cosa
mal, el control evita que ese producto llegue el cliente, pero no puede evitar
el desperdicio en que incurri la organizacin y por ende en el costo que ya
fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto.

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Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios
fue considerado como una panacea o la herramienta competitiva all por
los aos 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90. Algunos autores
plantean que esta confusin se debe a la falta de una fuerte teora
acadmica. Nosotros, si bien compartimos parte de esta aseveracin,
pensamos que tambin es producto de una mala comprensin de sus ideas
fundamentales.
Veamos

algunas

definiciones

de

calidad

brindadas

por

autores

reconocidos:

Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y

de acuerdo al mercado (Deming)

Adecuado a su uso (Juran)
La mnima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que

se enva el mismo (Taguchi)

Una manera de gestionar la organizacin (Feigembaun)
Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)
Adecuacin a los requerimientos. Concordancia con los requisitos

(Crosby)
Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor

costo, a la primera y siempre (Flood)

4. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras.
4.1 Costos y participacin del mercado: las mejoras en calidad llevan a una
mayor participacin en el mercado y ahorros

en los costos por

disminucin de fallas, reprocesos y garantas por devoluciones.

4.2 Prestigio de la Organizacin: la calidad surgir por las percepciones
que los clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y
tambin por las prcticas de los empleados y relaciones con los
proveedores.
4.3 Responsabilidad por los productos: las organizaciones que disean y
elaboran

productos

servicios

defectuosos

pueden

ser

responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso. Esto

lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o prdidas y una
publicidad que no evita el fracaso de la organizacin entera.
4.4 Implicaciones internacionales: en este momento de globalizacin, la

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calidad es un asunto internacional. Tanto para una compaa como para
un pas. En la competencia efectiva dentro de la economa global, sus
productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.
Al contrario que el pensamiento de Taylor, el TQM plantea que la persona
que comnmente est ms cerca de la operacin es la que ms conoce
sobre la misma, por lo que, sin la participacin de sta en la mejora, nunca
se podr llevar a cabo. Este es un concepto simple pero al igual que los de
mejora continua y el de focalizacin en el cliente cambiaron la manera de
gerenciar un negocio en los ltimos aos.
5. LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL.
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a
familiarizarnos con los principios de Gestin de Calidad para desencadenar
el cambio hacia la Calidad Total o cultura de Excelencia.
1. Satisfaccin de los clientes.
La satisfaccin tiene tres dimensiones.
Calidad del producto o del servicio, dimensin bastante tcnica y

con frecuencia evaluable de manera objetiva.

Formas de entregar el producto/ servicio, dimencion mas humana

y subjetiva en buena parte e implcita a veces.

Precio de compra, dimensin objetivable por comparacin.
2. Calidad garantizada compromiso.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio
es indispensable registrar y controlar las etapas de los procesos
operativos. La calidad garantizada vendr a travs de la utilizacin de
tcnicas de gestin de procesos.
3. Gestin de procesos.
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene
un valor intrnseco para un cliente, ya sea externo o interno.
4. No aceptar los errores.
El patrn de desempeo en todas las personas ha de ser cero
defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar
en busca de la perfeccin de las tareas.
Todos en la empresa deben tener clara la nocion de lo que se
considera mnimamente aceptable, de modo que esta nocion permita

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la formalizacin de los procesos correspondientes dentro de los
principios de calidad garantizada.
5. Mejora continua.
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello
es as, entre otras razones, por los avances de la tecnologa, la
especializacin de la oferta y el incremento de la competencia.
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una
empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisin hacia
el cliente.
6. Desarrollo de los recursos humanos.
Las personas son el recurso ms importante de la empresa; en ella
busca, adems de una remuneracin adecuada, lugar y momento para
demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus
esfuerzos reconocidos.
7. Acciones para generar motivacin y compromiso.
Es necesario crear una cultura de participacin y dar al personal la
informacin necesaria en el momento oportuno. La participacin
fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia, y genera el
compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir,
responsabilidad.
8. Constancia de los objetivos.
La adopcin de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de
tener en cuenta la cultura existente en la empresa. Los nuevos
principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su prctica
hasta que el camino sea irreversible.
9. Delegacin
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada
uno.
La delegacin es una consecuencia de la evidencia: ningn directivo
conoce todo o ni puede estar en todos los lugares donde es preciso.
10. Informacin y comunicacin.
La implantacin de la Calidad Total tiene como requisito previo la
transparencia en el flujo de la investigacin dentro de la empresa.