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Tesis de Graduacin
ABRIL DE 2007.
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMRICA
UNIVERSIDAD
DR. JOS MATAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Tesis de Graduacin
JULIO DE 2007.
SAN SALVADOR
EL SALVADOR
CENTRO AMRICA
COMIT DE TESIS
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
JURADO EVALUADOR
ING. CARLOS ALFONSO QUIJADA CUELLAR
PRESIDENTE
ASESOR
ING. MANUEL DE JESS MNCHEZ BONILLA.
DEDICATORIAS.
A mis padres, Julio Santiago y Rosario Arely, por su gua y ejemplo maravillosos, por su amor y
apoyo. A la memoria de mi abuelo Julio Csar, que en paz descanse.
Julio Csar Ayala Melndez.
A mi pap y mam, Ral Ernesto y Sylvia, por su constante apoyo y su ejemplo en alcanzar las
metas a nivel educacional as como personal. As como su amor y confianza que ellos tiene en
mi.
Rodrigo Ernesto Molina Castaneda.
AGRADECIMIENTOS.
Los autores deseamos agradecer a todo el personal de la Escuela de Ingeniera Industrial de la
Universidad Jos Matas Delgado, quienes nos impulsaron constantemente para alcanzar nuestras
metas. Tambin queremos agradecer por su valiosa colaboracin a muchos profesores,
principalmente al Ing. Mauricio Viana quien nos apoy en la parte estadstica, al Ing. Manuel de
Jess Mnchez Bonilla, por todo su conocimiento al asesorarnos en el desarrollo de la tesis, al
Ing. Roberto Ernesto Rodrguez Santeliz, catedrtico de la Universidad Nacional de El Salvador
y quin nos apoy para entender de mejor manera la herramienta de mejora continua; al Sr.
Jaime Duran, presidente de la Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz
APTSA, gremial que colabor al brindarnos informacin en el proceso de investigacin de
campo del presente estudio. Por otro lado, debemos expresar nuestro agradecimiento a nuestros
compaeros durante la carrera, en especial, a lvaro Javier Valencia y todos aquellos quienes
nos han motivado siempre a mantener vigente el deseo de superarnos y salir adelante; as como a
todas las instituciones gubernamentales y educativas que nos brindaron las facilidades para el
desarrollo y elaboracin de la investigacin. Y finalmente, al ms importante de todos, a DIOS, a
quin debemos absolutamente todo en nuestras vidas.
TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO 2
ANTECEDENTES DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA
EMPRESA EN EL SALVADOR
2.1 ANTECEDENTES. ............................................................................................................. 24
2.1.1 BREVE REFERENCIA HISTRICA DEL SURGIMIENTO AUTOMOTRIZ EN EL
SALVADOR .......................................................................................................................... 26
2.2 TALLERES AUTOMOTRICES EN EL SALVADOR. ..................................................... 27
2.3 CARACTERSTICAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES EN EL SALVADOR. 30
2.4 POTENCIAL DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA EMPRESA.
................................................................................................................................................... 37
2.5 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES. ...................... 42
2.6 APOYO INSTITUCIONAL A LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA PEQUEA
EMPRESA EN EL SALVADOR. ............................................................................................. 46
CAPTULO 3
LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA EMPRESA.
3.1 EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA
EMPRESA. ................................................................................................................................ 60
3.2 CARACTERSTICAS DE LA MEJORA CONTINUA EN LOS TALLERES
AUTOMOTRICES. ................................................................................................................... 62
3.2.1 El diseo del proceso..................................................................................................... 63
3.2.2 Recoleccin de los datos internos. ................................................................................ 63
3.2.3 Recoleccin de los datos externos. ................................................................................ 64
3.2.4 Anlisis de datos............................................................................................................ 65
3.2.5 Mejora del proceso. ....................................................................................................... 65
3.2.6 Evaluacin peridica. .................................................................................................... 66
II
CONTINUA EN
III
ESTADO
DE
MEJORA
CONTINUA
ACTUAL
EN
LOS
TALLERES
IV
VI
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES. ............................................................................................................ 260
6.2 RECOMENDACIONES. .................................................................................................. 261
6.3 GLOSARIO. ...................................................................................................................... 263
6.4 FUENTES DE CONSULTA. ............................................................................................ 280
6.4.1 Bibliografa.................................................................................................................. 280
6.4.2 Revistas, Journals, Documentos de trabajo, etc. ......................................................... 283
6.4.3 Sitios y pginas Web. .................................................................................................. 285
6.4.4 Organismos gubernamentales. .................................................................................... 287
6.4.5 Organismos Internacionales. ....................................................................................... 288
ANEXO
ANEXO No. 1. ........................................................................................................................ 290
ANEXO No. 2. ........................................................................................................................ 291
ANEXO No. 3 ......................................................................................................................... 293
ANEXO No. 4 ......................................................................................................................... 297
ANEXO No. 5 ......................................................................................................................... 298
ANEXO No. 6 ......................................................................................................................... 299
ANEXO No. 7 ......................................................................................................................... 301
ANEXO No. 8 ......................................................................................................................... 303
ANEXO No. 9 ......................................................................................................................... 307
ANEXO No. 10 ....................................................................................................................... 308
ANEXO No. 11 ....................................................................................................................... 312
ANEXO No. 12 ....................................................................................................................... 318
ANEXO No. 13 ....................................................................................................................... 327
ANEXO No. 14 ....................................................................................................................... 334
VII
INTRODUCCIN
El establecimiento y desarrollo de la industria automotriz en nuestro pas ha sido un hecho
relevante de la ltima mitad del siglo pasado. Su participacin actual en el producto interno bruto
es de significativa gravitacin. La existencia de la industria automotriz es importante no slo por
su significado desde un punto de vista eminentemente econmico en cuanto a polo de desarrollo,
a generador de puestos de trabajo, a inversin; sino en lo que debe ser una estrategia nacional de
crecimiento econmico y desarrollo social, ya que constituye uno de los sectores de servicio ms
dinmicos por sus niveles de inversin y por sus condiciones tecnolgicas permeables a los
cambios que se producen en forma continuada.
En un mundo de recursos escasos y mltiples necesidades, se hace imperioso el uso ptimo de
los mismos. Como bien se define, la administracin de los escasos recursos para la satisfaccin
de un nmero infinito de necesidades, es menester lograr dentro de ese marco el
aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos limitados recursos.
Es por tal motivo importante establecer un sistema de mejora dentro de los talleres automotrices
de la pequea empresa, que permita mediante un mtodo disciplinado que comprenda a todos,
directivos y trabajadores, mediante el uso de anlisis de tareas, planificacin, uso de los recursos
informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organizativa, trabajo en equipo,
investigacin de los servicios brindados y sobre todo el implemento de una cultura de mejora
continua, lograr incrementar la calidad, el servicio y la velocidad de respuesta para de esa forma
reducir progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las actividades y labores
dentro de las empresas. Las estrategias comprenden la bsqueda genuina de nuevos patrones de
competitividad, las mismas tienden a atribuir nuevas responsabilidades a los trabajadores,
aunque no en todos los casos. Esto exige a las empresas un proceso de mejora continua que
considere la cooperacin de los trabajadores como factor estratgico y la cooperacin de los
propietarios como factor gerencial, que debe ser acompaado por inversiones en capacitacin y
formacin de la fuerza de trabajo, para desarrollar una propuesta capaz, competitiva y
motivadora dentro de los negocios de los talleres automotrices.
-1-
CAPITULO 1
GENERALIDADES Y MARCO TERICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA:
En El Salvador, muchas de las empresas
de
parecidas, como por ejemplo menor calidad en servicios, menos recursos econmicos y escasa
utilizacin de tecnologa dentro de los talleres; de esta forma se podr obtener un estudio con
resultados que nos permita proponer soluciones efectivas para todos los talleres, es decir que las
-2-
mismas actividades para mejorar continuamente se podrn utilizar en diferentes talleres que
presenten similares caractersticas en operacionalizacin y organizacin. No se realizar en todos
los talleres existentes que presenten procesos tecnificados, tecnologa de punta,
fuerte
-3-
c) Temporal: El estudio ser realizado utilizando informacin comprendida dentro del perodo
de 1994 hasta el ao 2006.
d) De informacin: La informacin que se obtendr a partir de los datos recolectados con el
estudio, est relacionada con los procesos utilizados por los talleres, la organizacin interna de
ellos, la maquinaria utilizada, los servicios ofrecidos, as como tambin la satisfaccin de los
clientes.
e) Poblacin Meta: La poblacin que servir de base para realizar el diagnstico, estar
constituida por todas aquellas empresas u organizaciones que se encuentren en el rubro de
mecnica automotriz en la pequea empresa.
-4-
-5-
-6-
1
318
863
177
2,211
1,956
254
150
259
3,678
2
316
873
178
2,239
1,981
257
152
266
3,721
1
2.8
3.9
5.2
4.7
5.0
2.5
3.1
7.4
4.6
2
2.7
3.3
4.3
4.1
4.2
3.3
1.6
10.0
4.3
1/ Incluye todas las ramas de actividad de servicios, excepto los del Gobierno
2/ Incluye los servicios del Gobierno
3/ Incluye los derechos arancelarios y el Impuesto al Valor Agregados (IVA).
Principales Divisiones
1. Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca
2. Industria Manufacturera y Minas
3. Construccin
4. Servicios Totales
4.1 Servicios Destinados a la Venta 1/
4.2 Servicios no Destinados a la Venta 2/
5. Menos: Servicios Bancarios Imputados
6. Ms: Otros Elementos del PIB 3/
Producto Interno Bruto Total
2003
3
312
881
183
2,256
1,995
261
152
274
3,754
4
318
884
188
2,269
2,004
265
152
280
3,788
ANUAL
1,264
3,501
726
8,975
7,937
1,038
605
1,079
14,940
1
339
897
190
2,325
2,059
266
152
282
3,882
2003
3
3.6
3.2
6.5
3.6
3.5
4.2
-0.5
11.5
4.4
4
6.4
3.6
6.9
3.2
3.0
5.2
3.9
11.7
4.3
ANUAL
3.8
3.5
5.8
3.9
3.9
3.8
2.0
10.2
4.4
1
6.6
4.0
7.8
5.2
5.3
4.6
1.4
9.1
5.6
1/ Incluye todas las ramas de actividad de servicios, excepto los del Gobierno
2/ Incluye los servicios del Gobierno
3/ Incluye los derechos arancelarios y el Impuesto al Valor Agregados (IVA).
Principales Divisiones
1. Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca
2. Industria Manufacturera y Minas
3. Construccin
4. Servicios Totales
4.1 Servicios Destinados a la Venta 1/
4.2 Servicios no Destinados a la Venta 2/
5. Menos: Servicios Bancarios Imputados
6. Ms: Otros Elementos del PIB 3/
Producto Interno Bruto Total
2
10.8
3.2
-11.6
7.0
7.5
3.7
0.8
6.2
5.8
2
350
900
158
2,396
2,129
267
153
283
3,935
2004
3
14.5
2.5
-13.3
8.6
9.4
1.8
1.3
2.4
6.4
2004
3
357
903
159
2,449
2,183
266
154
280
3,995
4
11.2
2.7
-15.2
8.9
10.3
-1.1
2.1
-2.3
5.9
4
354
908
159
2,472
2,210
262
155
274
4,012
ANUAL
10.7
3.1
-8.2
7.4
8.1
2.2
1.4
3.7
5.9
ANUAL
1,400
3,609
666
9,642
8,581
1,061
614
1,120
15,824
1
11.2
2.0
-16.5
6.7
7.1
3.5
3.3
9.4
5.2
1
377
915
159
2,480
2,204
276
157
309
4,083
2005
2005
2
13.5
3.3
0.9
5.8
5.9
4.3
3.4
12.4
6.3
2
398
930
159
2,534
2,256
278
158
318
4,181
Dentro de el aparato productivo los sectores econmicos que ms empleo demandan en la ciudad
capital del pas son: en primer lugar, la industria manufacturera (31%), en segundo lugar, los
servicios de diversos tipos (22%) y en tercer lugar, con igual proporcin de participacin, se
encuentran el comercio, restaurantes y hoteles (12%), junto a los servicios profesionales (12%);
seguidos por los establecimientos financieros (8%). Por lo anterior, en la ciudad de San Salvador,
el 69% de los puestos de trabajo se encuentran en el sector comercio y servicios; mientras el 31%
se localizan en el sector manufacturero (Tabla No. 1.3).
2
DIGESTYC, Encuesta de Hogares de Propsito Mltiples 1998. Proyeccin de la Poblacin de El Salvador 2025, 1995; y Proyeccin de la
Dentro de ste 69%, el 5% lo componen el sector de los talleres automotrices que representan
5,814 habitantes que se emplean en la cabecera departamental de San Salvador, lo que indica que
el sector es importante generador de fuentes de trabajo; otro punto que lo confirma es el dato que
del total de 11,231 empresas el 11% representa el sector de talleres automotrices.
TABLA No. 1.3 3
Por otra parte, es un factor importante a resaltar en los talleres automotrices el hecho de que, la
mayor parte de los empleados de dichos talleres, son jvenes aprendices que se han iniciado en la
labor para tener una fuente de ingresos, y a la vez les permita ir adquiriendo experiencia en una
ocupacin o labor que en el futuro les siga asegurando una fuente de ingresos para poder vivir.
(Tabla No.1.4).
TABLA No.1.4 4
Los datos indicados en la tabla No. 1.4 son contundentes al sealar que las categoras
ocupacionales ms importantes de los jvenes son las de aprendiz en un 65.7%, familiar no
remunerado un 41.9%, y asalariado temporal el 35.3%. La mayora de los jvenes se ocupan en
empleos de mucha precariedad, sin la estabilidad que puedan ofrecer empleos con
organizaciones formales y donde puedan desarrollares enteramente en su vida profesional. Tal
situacin puede deberse al hecho de que son empleos de entrada al mercado laboral, por lo que
las oportunidades de emplearse se encuentran ms fcilmente en aquellas categoras que les
permitan ganar experiencia laboral y ser la puerta de ingresos econmicos. Sin embargo, se
tratan de empleos inestables y de bajos niveles de remuneracin. Es muy relevante que la
categora ocupacional mayoritaria sea la de aprendiz, que expresa claramente la necesidad de
aprendizaje de los jvenes como la va ms eficaz para insertarse de forma ms o menos estable
en el empleo, referencia clara en la actualidad de los empleados de pequeas empresas de talleres
automotrices.
Con los datos mostrados en los cuadros anteriores se quiere hacer nfasis en la importancia que
tiene el desarrollo de los pequeos talleres automotrices puesto que son polos de desarrollo en la
estructura productiva y empleo del sector econmico, considerando adems que la mano de obra
que los componen son en su mayora jvenes aprendices, tambin los talleres representan un
aporte importante al PIB dentro del sector servicios.
10
para estimar qu nmero de vehculos del parque automotriz total utilizan talleres de la micro
pequea o media empresa.
11
No se cuenta con el total real de placas provisionales (PR), ya que es una base diferente y desde
1999 los vehculos placas nacionales estn circulando con placas PR por tener a cero el
inventario de placas nacionales y las comerciales. El departamento de San Salvador es el que
ms presencia de vehculos tiene, y concentra un 49% del parque vehicular (datos e informacin
ms recientes se presentan en el Anexo No. 3).
5
Base de datos del registro pblico de vehculos de SERTRACEN S.A. DE C.V. y procesado por informtica D.P. T., Direccin de Polica de
Trnsito.
12
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas,
que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a
corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de
uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que
todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras
en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
Edward Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total
requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
13
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes. 6
14
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a
permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica inversin, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con
las nuevas tecnologas.
Harringon, H. James. Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, S.A.,
15
Las caractersticas de la mejora continua deben tener como destinatario al consumidor final, para
lo cual es necesario mejorar las debidas condiciones y prestaciones a los trabajadores internos
que hacen uso de los diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a los
clientes productos o servicios de calidad.
De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactan entre s las diversas actividades de
las reas de trabajo, de manera tal de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y
mayores niveles de calidad.
Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de informacin
deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos internos que permitan tomar
decisiones en tiempo y forma, evitando prejuicios para los clientes y consumidores.
La mejora debe concentrar las energas de la empresa en un accionar preventivo y proactivo, de
tal forma la empresa deber tener actitudes reactivas en la menor necesidad posible.
Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapi en los aspectos
cientfico-tecnolgicos, como as tambin estratgicos. La direccin, como tambin cada uno de
los restantes integrantes de la organizacin deben estar alerta ante los avances tcnicos y
cientficos que puedan incidir de alguna forma en el desenvolvimiento futuro de la empresa. Al
mismo tiempo se deben destinar los fondos para mejorar de forma continua tanto los productos y
servicios, como los procesos, mediante la generacin y aplicacin de nuevas tecnologas, sean
stas de produccin propia o de terceros.
De tal forma se tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de los competidores, mediante la
incorporacin de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos, mayor variedad, en
suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor inclinacin y demanda de
los consumidores hacia los productos y servicios de la empresa.
16
El preparar y llevar a la prctica un accionar de mejora continua hace del personal de este tipo de
empresas individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su
forma de ser y sentir.
Por ltimo, como principal caracterstica tenemos en la mejora continua una cultura y una
filosofa de vida y de trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una
necesidad y obligacin, para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la
sociedad.
17
.SEGUNDO
PASO:
CUANTIFICACIN
SUBDIVISIN
DEL PROBLEMA
18
19
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o an mejora la
calidad de productos y servicios entregados a los clientes.
Los costos de la no calidad, son la fundamentacin econmica de los programas de mejora de
calidad, segn lo expresado por Armand Feigenbaum, uno de los ms prominentes autores sobre
el tema. Estos costos (normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20% y an 30% de los niveles
de facturacin de una empresa. La reduccin de los costos de falla, presenta normalmente la
mayor oportunidad de obtener rpidos beneficios en los resultados de la empresa. Las
experiencias internacionales muestran retornos de la inversin del orden de hasta 1000%, a partir
de mejoras en trabajos, desperdicios, tiempos de puesta a punto, ciclos de produccin y entrega,
accidentes e incidentes, paradas de mquina, ndices de calidad, impacto ambiental, orden y
limpieza, etc.9
Segn un estudio las empresas con programas de Mejora Continua tienen un aumento de la
productividad que supera en casi 3 puntos a las empresas que no lo tienen. Este estudio muestra
tambin que la productividad promedio por empleado es casi un 25% superior entre quienes
cuentan con un programa de Mejora Continua.
Similarmente se registran tremendas mejoras en ciclos de tiempo, reduccin de inventarios,
entregas a tiempo, ganancias, participacin de mercado y ritmo de crecimiento en aquellas
organizaciones que adoptan sistemas, prcticas y herramientas de Mejora Continua.10
10
20
La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales buscan eliminar todas
aquellas operaciones que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta
manera, cada actividad realizada ser ampliamente ms efectiva que antes. Todo esto, bajo un
marco de respeto a los derechos del trabajador y la bsqueda constante de su satisfaccin en el
puesto de trabajo.
La Manufactura Esbelta tuvo sus orgenes en Japn, el cual, completamente destrudo a
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, buscaba en nuevas y revolucionarias prcticas de
manufactura, la nica forma de revivir su industria. Es as que con la ayuda del norteamericano
Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda, dan origen a la
Manufactura Esbelta encarnada en el Toyota Production System, que despus sirvi de modelo
de manufactura para las empresas estadounidenses que se vieron obligadas, en orden de
sobrevivir, a adoptar este sistema.
Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas competitivas en los
mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen de un grupo,
producto de la sinergia entre sus miembros. En la actualidad, son cinco los principios bajo los
cuales se gua este tipo de pensamiento:
1. El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solucin.
2. Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
3. Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
4. Producir bajo rdenes de los clientes y ya no sobre pronsticos.
5. Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para mejorarlos.
21
1.5.11 KAIZEN
Trmino japons que significa mejora gradual y continua, haciendo 'pequeas cosas mejor', y
marcando y consiguiendo retos (desafos) cada vez mayores. Kaizen no es un programa de
eliminacin de desperdicios o de reduccin de costos, entenderlo as limita su verdadero alcance
y hace que no se implemente con su potencial verdadero.
Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el kaizen como la conjuncin de dos trminos
japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para
mejorar", pero haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como
"mejoramiento continuo".
Realizar un diagnstico para disear y proponer un plan (conjunto de acciones) para la mejora
continua de los talleres automotrices de la pequea empresa en El Salvador.
22
23
CAPTULO 2
ANTECEDENTES DE LOS TALLERES AUTOMOTRICES DE LA
PEQUEA EMPRESA EN EL SALVADOR.
2.1 ANTECEDENTES.
PEQUEA EMPRESA: Es toda unidad econmica que tiene hasta cincuenta empleados y que
sus ventas anuales son hasta el equivalente a 4,762 salarios mnimos urbanos, excluyendo
aquellas que tienen ventas anuales menores al equivalente de 476.2 salarios mnimos con 10 o
menos trabajadores. La pequea empresa en El Salvador tiene una importancia grande para la
economa del pas, sobre todo, por el papel importante que desempea en la generacin de
empleo. La actividad de la pequea empresa se concentra fundamentalmente en la zona urbana;
de acuerdo a los datos levantados entre noviembre y diciembre del 2001, dado que son espacios
econmicos en los cuales, la poblacin, en promedio, obtiene un mayor ingreso y por tanto existe
una relativa mayor capacidad de consumo respecto a poblaciones ms dispersas o residiendo en
regiones ms apartadas.11 (Ver anexos No. 4 y No. 5 sobre definiciones e importancia de la
MYPES).
11
http://www.conamype.gob.sv/phpcom/sector_mype/programas_conamype/biblioteca_virtual2.php
24
El Salvador
2001
Microempresa
No. de establecimientos
461,642
Porcentaje de
99.1%
Participacin
Distribucin de los establecimientos por sector econmico:
Industria
21.43 %
Construccin
2.79 %
Comercio (mayor y
menor)
Pequea
Empresa
Total
4,327
465,969
0.9%
100.0%
21.6 %
54.69 %
33.3%
Servicios personales
9.41 %
45.1 %
Restaurantes y Hoteles
5.77 %
Transporte y
comunicaciones
5.17 %
Servicios financieros
0.18 %
0.57 %
TOTAL
100.0%
100.0%
En El Salvador se puede apreciar una marcada diferencia entre los talleres completamente
tecnificados y los talleres de la pequea empresa los cuales carecen de una organizacin formal.
Es en este aspecto queda muy claro una falta de orientacin en cuanto a la formacin de los
mecnicos, no por falta de inters sino ms bien por la falta de recursos y desconocimiento de
una oferta formativa. As como tambin se puede mencionar el poco desarrollo tcnico que han
tenido los talleres, ya que carecen de herramientas, maquinaria y equipo para realizar las
reparaciones con una alta calidad.
Se puede mencionar tambin que los talleres mantienen una economa de subsistencia,
realizando cualquier tipo de reparacin a cualquier tipo de vehculos, incluso trabajos no
relacionados con el sector automotriz lo que podra indicar que no tienen completamente
definida su actividad econmica. Estas empresas difcilmente poseen una capacidad de ahorro
para invertir en adquisicin de nuevos equipos y crecimiento. As mismo, se observan talleres
que tienen equipos adecuados para realizar las reparaciones, sin embargo no les dan un correcto
12
Fuentes: Encuesta de Hogares de Propsitos Mltiples 2001, Encuesta Econmica Anual 1999. 1/ Tomados del estudio Encuesta de
Hogares de Propsitos Mltiples 2001, Seccin Microempresarial 2/ Datos de la Encuesta Econmica Anual 1999, DIGESTYC
25
uso por desconocimiento de su funcionamiento, ya que en la mayora de los casos los equipos
son comprados en los Estados Unidos y aqu carecen de un asesoramiento tcnico por parte de
las marcas de los equipos para usarlos de la manera correcta. 13
Unos de los casos mas notorios del surgimiento automotriz en El Salvador es el de Don
Bartolom Poma, de origen espaol, que vino a Amrica bajo contrato de la fbrica de
automviles franceses "Delonay Belleville" y se radic en Mxico. Es aqu donde conoci a un
herrajero francs de apellido Murat, a quien volvi a encontrar de paso por Estados Unidos en
1915. Al encontrarse con Don Bartolom el seor Murat, descubri en su amigo una profunda
nostalgia al dejar estas tierras americanas y le dijo: No regreses a Europa, qudate en Amrica.
T conoces bien tu trabajo y en Centroamrica comienza ahora el automovilismo. El Salvador es
un pas de promesa, su gente es laboriosa y hospitalaria. Estoy seguro que te gustar, yo vivo y
trabajo all.
Don Bartolom atendi el consejo de su buen amigo Murat y se embarc con destino a El
Salvador, para radicarse en San Salvador. Arrend parte de una casa e instal all su propio
taller: "El Taller de don Bartolo", como pronto le bautizaron clientes y amigos. Con empeo
infatigable y trabajo tesonero, don Bartolom logr ahorrar lo suficiente para emprender un viaje
a los Estados Unidos y obtener una buena marca de automviles para importarlos a El Salvador.
La "Casa Poma", fue uno de los primeros negocios de venta de automviles y se estableci en
1920. En los primeros meses de 1919, los "Hudson Six", en aquella poca una marca de
prestigio, aparecieron por las empedradas calles de San Salvador, desafiando a los lentos tranvas
de mulas de la poca. La Agencia de los Hudson Six fue fundada el 19 de marzo de 1919 y don
Bartolom inici all tambin su venta de repuestos, improvisando, en un corredor, la exhibicin
de los nuevos automviles. Con visin futurista, don Bartolom introdujo los primeros camiones
marca "Republic", de tres toneladas de capacidad, destinados a labores agrcolas, inaugurando as
13
26
la era del transporte automotriz de carga en El Salvador.14 En 1952 se incorpora al pas otra
importante empresa: Samuel Quirs y Cia, actualmente Grupo Q iniciando operaciones de
venta y reparacin de automviles en San Salvador y San Miguel. Con el transcurso del tiempo
el nmero del parque automotriz ha venido creciendo al igual que los talleres automotrices, ante
la oportunidad de brindar servicios de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo y
reparaciones diversas en automviles. Es as como empieza a surgir el rubro de los talleres
automotrices en El Salvador, tratando de satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo
calidad en las reparaciones.
Posteriormente empieza a surgir las ventas de repuestos y accesorios para los vehculos, rubro
que ha ido desarrollndose de la mano con los talleres automotrices, ya que stos les brindan
descuentos y mejores precios a los propietarios de los talleres al comprar en su tienda de venta de
repuestos las refacciones necesarias para la reparacin de los vehculos. El mantenimiento del
automvil es mucho ms que un simple lujo, de ello depende que la inversin al comprar un
automotor sea redituable al pasar de los aos. El mantenimiento peridico no slo es esencial
para mantener su carro en su nivel ptimo de rendimiento, seguridad y confiabilidad; sino que
adems, puede aumentar el valor de reventa del vehculo.
existe entre los talleres y dentro del mismo taller con los
trabajadores.
Un mal concepto de competitividad hace pensar a los dueos de talleres que el aumento de stos
negocios disminuye su clientela ya que los nuevos talleres ofrecen trabajos a unos precios
inferiores a los suyos, sin embargo al tratar de indagar sobre el comportamiento de su clientela se
descubre que existe una alta rotacin y falta de fidelidad por parte de los clientes. Esto es debido
14
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a un mal servicio, malas reparaciones, incrementos de los costos de las reparaciones entre el
presupuesto inicial y la facturacin final, malos tratos con los clientes, engao en el cambio de
piezas; todos estos factores pueden ser resumidos en una falta de atencin al cliente, el cual
tambin desarrolla una desconfianza hacia los talleres.
Este mal concepto de competitividad se puede contrastar en algunos talleres que se preocupan
por prestar un buen servicio a sus clientes, los cuales a pesar de tener pocos puestos de trabajo
mantiene a su clientela fieles a sus servicios y no le es necesario competir en precios, ya que el
cliente percibe otro tipo de valor agregado en sus reparaciones.
Tambin se puede mencionar que hay una gran desconfianza de los propietarios hacia sus
trabajadores y el peligro que representa para ellos ensear mucho a un aprendiz, el cual cuando
sabe realizar algunas reparaciones se marcha para otro taller o se convierte en otro competidor.
Es comn en los talleres automotrices la falta de una mano de obra calificada, los malos tratos
recibidos por los empleados y los bajo salarios generan una inestabilidad del puesto de trabajo y
una alta rotacin de personal. Esta alta rotacin de personal es uno de los motivos por los que el
microempresario no quiere invertir dinero en capacitar a sus trabajadores, manifestando que
nunca llega a recuperar la inversin ya que el trabajador con dos o tres cursos es buscado por
otros empresarios o el mismo trabajador trata de irse a otro taller tratando de mejorar sus
ingresos. La alta rotacin de personal tambin es debido a una falta de motivacin tanto
econmica como del puesto de trabajo por parte del jefe de taller. Por otra parte los mismos
microempresarios que alegan que no quieren invertir en formar a sus empleados, buscan a sus
trabajadores en otras empresas ofrecindoles ms de lo que ganan en ese momento, esta alta
rotacin no les permite consolidar el taller y pierden mucho ms dinero buscando a otros
trabajadores que lo que les pagaran con un buen sueldo, pero no lo reconocen como un
problema sino que lo asumen como algo normal dentro del sector.
A pesar de estas situaciones y malos hbitos dentro de la organizacin de talleres, ha surgido
durante las ltimas dos dcadas un gremio para generar ms oportunidades e intentar fortalecer el
sector. APTSA, Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotrices, se fund hace
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19 aos, con el paso del tiempo y sus constantes logros se ha ido extendiendo, y en la actualidad
cuanta con filiales en San Miguel, Usulutn y Sonsonate. As mismo, mantiene una estrecha
relacin con el sector de propietarios de talleres de Santa Ana representados por APTIASA. Por
iniciativa de sta gremial se logr que por decreto legislativo cada 31 de Agosto se celebre el Da
del Trabajador Automotriz, fecha muy honorable para los asociados a APTSA en la que se
reconoce en El Salvador la importante labor de todos y cada uno de los empleados y dueos de
los talleres automotrices. La Misin de APTSA es: Lograr que el gremio automotriz sea
representado por ATPSA, fomentando el desarrollo empresarial de sus asociados para que stos
sean competitivos; la Visin de APTSA es: que APTSA sea el ente rector del rea automotriz
para que sus socios ofrezcan servicios de alta calidad con tecnologa de punta, velando por los
intereses de sus asociados.
Los beneficios que ofrece APTSA son muchos, adems de tener el respaldo legal al estar
afiliados a una gremial, los socios tienen la oportunidad de participar en cursos tcnicos y
administrativos de alto nivel; acceso a informacin tcnica y actualizada por medio de una
coleccin de libros de consulta Mitchel (Manuales para reparacin de marcas especficas de
vehculos automotrices), as como otro tipo de material sobre temas relevantes y de gran utilidad
personal y empresarial, los cuales se encuentran en el local de APTSA (Colonia Santa Margarita,
Avenida La Unin #5, Mejicanos, San Salvador, Ver Anexo No. 6).
Otros de los grandes beneficios que brinda la gremial es que otorga una credencial de socio
activo que permite obtener descuentos especiales en repuestos, bateras y muchos otros insumos
y servicios automotrices. APTSA tambin est apoyada por profesionales en materias jurdicas y
administrativa para brindar al asociado cualquier tipo de asesora personal o empresarial. sta
asociacin tiene el lema: no es lo mismo luchar solo, que en conjunto y constantemente estn
buscando que cada vez que surga un nuevo taller de reparacin, ste se afilie inmediatamente
con ellos para empezar a gozar desde un principio de todos estos beneficios, y tenga una
oportunidad para poder enfrentarse a la dura competencia posicionada en el mercado.
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rea de repuestos.
rea de herramientas.
rea de baos.
Es importante mencionar las zonas de trabajo techadas: el lugar debe pensarse como un espacio
cerrado donde se resguarden los equipos, los trabajadores y los vehculos que estn siendo
reparados. Regularmente los talleres
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Productividad se define como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En trminos
de empleados es sinnimo de rendimiento, decimos que algo o alguien es productivo cuando con una cantidad de recursos (insumos) y en un
perodo de tiempo dado, obtiene el mximo de productos o resultados de servicios brindados.
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piezas que en la mayora de los casos se encuentran oxidadas y no pueden ser reutilizadas,
ocupando en algunos casos gran parte del espacio disponible. Por otra parte tienen otro problema
a la hora de deshacerse de esta chatarra o piezas viejas ya que por el bajo volumen producido, no
le resulta econmicamente rentable a los chatarreros pasar a recoger estas partes, originndose
una acumulacin de chatarra en los talleres.
- Instalaciones elctricas:
Son comunes instalaciones elctricas improvisadas con falta de tomacorrientes adecuadas para
conectar los equipos elctricos, falta de regletas de proteccin. Se trabaja con equipos elctricos
sobre superficies mojadas lo que podra ocasionar una descarga elctrica a los trabajadores.
- Equipos de extincin de incendios:
Existe una gran probabilidad, retomando las caractersticas de las instalaciones elctricas, que en
alguna reparacin sobre el sistema de combustible se produzca una chispa del equipo elctrico y
este ocasione un fuego sobre el vehculo, por los que se hace necesario la presencia de extintores
para lograr apagarlo con rapidez y no ocasionar un dao mayor sobre el vehculo o sobre el
taller, sin embargo en las visitas realizadas no se pudo observar ningn equipo de extincin de
incendios.
- Locales:
Generalmente los propietarios de los negocios no poseen locales propios y por lo tanto las
inversiones realizadas sobre un terreno en alquiler se pierden al pedirles el desalojo, o que al
crear una infraestructura siempre es motivo para que el propietario aumente el arrendamiento del
local. Algunos pequeos empresarios asumen la necesidad de comprar un terreno para establecer
el taller, pero no tienen un buen asesoramiento en cuanto a la gestin de crditos que en la
mayora de los casos los bancos establecen unas tasas de inters muy elevada imposible de pagar,
o algunas veces no renen las garantas mnimas exigidas por los bancos.16
16
FUENTE: Estudio realizado por APTSA. Revista: Directorio Automotriz APTSA ao 2005
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- Recursos Humanos:
Unas de las principales caractersticas dentro del sector de talleres automotrices el factor de
cultura e indiosincracia que presentan las personas que los conforman.
En el caso de los dueos o propietarios de la empresa les caracteriza ser conservadores en los
aspectos generales de la organizacin, lo que los lleva a no cuestionarse si estn brindando un
servicio de calidad y si es posible mejorar el servicio que ofertan, promoviendo la costumbre de
permanecer firmes en el manejo de las estrategias se servicio o gestin de su empresa, dando
como resultado la mayor parte de las veces el impedimento que la empresa y sus trabajadores
incrementen su crecimiento y desarrollo. Otros aspecto tambin importante es que hay una gran
desconfianza de los propietarios hacia sus trabajadores para especializarlos en el trabajo que
desempean, debido al peligro que representa para los dueos el invertir en capacitar
tcnicamente a un aprendiz y no serle retribuida despus esa inversin, ya que el trabajador o
mecnico en cuanto sabe realizar algunas reparaciones se marcha para tratar de iniciar su propio
negocio de reparacin buscando mejorar su fuente de ingresos, o es contratado por algn otro
empleador que le ofrece un salario un poco mayor.
Jefe de taller: Comnmente en los talleres de la pequea empresa se observa que los mismos
dueos de los negocios son supervisores o jefes de talleres, y no tienen muy bien definida su
ocupacin, y por la desconfianza hacia sus trabajadores terminan involucrados en tareas que no
les permiten cumplir su funcin como tal. Gran parte del tiempo el jefe de taller pasa en la calle
buscando repuestos o supervisando un trabajo subcontratado, realizando compras o realizando
directamente las reparaciones por no disponer de trabajadores cualificados. Es muy importante
primero definir un supervisor de taller asignando al que presente un mayor grado de experiencia
en las labores, y luego que el jefe reciba una orientacin de las funciones correspondientes a su
puesto de trabajo con la finalidad de optimizar la gestin del taller y entienda la importancia de
delegar responsabilidades. En lo negocios pequeos es usual que el jefe de taller tambin cumpla
la funcin de recepcin y entrega de vehculo, siendo ste el punto de contacto entre el taller y el
cliente, es por ello que se hace necesario que los jefes de reciban alguna capacitacin en tcnicas
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de atencin al cliente y tcnicas de venta con la finalidad de ganar la fidelidad del cliente y
mejorar la imagen de las empresas.
Los obreros mecnicos: Tambin es importante mencionar la cultura que presentan los
mecnicos que laboran en los talleres, no es difcil identificar cuando se entra a un taller
automotriz que la gran mayora de empleados mecnicos son gente joven, incluso se puede
observar menores de edad entre los 15 y 17 aos haciendo trabajos de reparaciones sencillos o
simplemente ayudndoles a otros compaeros de trabajo, que es como comnmente se inician en
las labores dentro de los talleres. Como se ha expuesto en el punto 1.4 de la presente tesis los
datos presentados en la tabla No. 1.4 indican que las categoras ocupacionales sobresalientes de
los jvenes son las de aprendiz con un 65.7% dentro de los cuales el 54% se encuentra en el
rango de los 15 a 19 aos, y un 11.7% en el rango de los 20 a 24 aos, lo cual indica la
necesidad de aprendizaje de los jvenes, necesidad que se percibe como un camino para poder
ingresar al mercado laboral y empezar a tener algn ingreso econmico; la mayora de los
mecnicos que inician en los talleres lo hacen sin conocer el mtodo de reparaciones o sin haber
obtenido algn tipo de estudio o especializacin previo a ello, lo que no permite tener un grado
adecuado de competitividad y calidad de recurso humano en los pequeos talleres automotrices.
Algunos de los obreros que tienen 3 o ms aos de estar trabajando en el sector y tienen un nivel
de conocimiento promedio en cuanto a reparaciones, lo han adquirido de manera emprica a
travs del tiempo, sin embargo muchos de ellos no son leales a la empresa y desertan de sus
trabajos por la inestabilidad laboral o la baja remuneracin que obtienen, y tratan de iniciar su
propio negocio sin los conocimientos tcnicos necesarios para ofrecer un buen servicio en las
reparaciones. El rpido cambio en los sistemas automotrices obliga a los mecnicos a tratar de
adaptarse en lo posible a ellos para seguir dando un buen servicio, lo que deriva en que suelen
cometerse errores propios de quien se enfrenta a algo nuevo, se presentan equivocaciones en el
servicio dando como resultado ya sea en un estancamiento del taller o la quiebra temprana del
negocio.
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Otro aspecto comn es la falta de costumbre del mecnico automotriz en aplicar normas de
seguridad e higiene ocupacional en los puestos de trabajo, lo que los limita en sus labores sin
que se den cuenta como les afecta en el desarrollo de los mismos, no acostumbran tampoco a
ocupar equipos de proteccin personal sin preocuparles los accidentes que pueden ocurrir
mientras operan. Todo lo anterior hace referencia a la despreocupacin por parte del personal del
taller en el desarrollo de sus labores, dando una imagen negativa en cuanto al compromiso por
brindar un buen servicio, comenzando desde su propia presentacin y motivacin hacia el
trabajo.
Es necesario mencionar que en el presente estudio no se ha encontrado informacin o
investigaciones que presenten datos cuantitativos sobre antecedentes y el grado acadmico
promedio que tienen los propietarios, jefes y mecnicos que componen los talleres. Sin embargo,
datos estimados proporcionados por el Sr. Lus Alfonso Durn, Presidente de APTSA,
asociacin y gremial de propietarios de talleres automotrices de la cual ms adelante hacemos
mencin, estima que un 70% de los miembros que laboran en los talleres aprendi o inici su
oficio como aprendiz, un 15% en el caso si es propietario de un taller ha iniciado su negocio sin
conocer nada sobre el sector y un 15% si ha tenido cursos vocacionales tcnicos y ha estudiado
exclusivamente para el sector de reparaciones automotrices (el Seor Duran expresa que l curs
estudios de mecnica automotriz hasta el segundo ao de bachillerato). Datos que pueden
ayudarnos a comprender de mejor forma el hecho de la falta de una visin de organizacin
interna del negocio y cultura de mejora presente en las personas que componen y laboran en las
pequeas empresas de talleres automotrices.
- Diagrama de procesos de servicio:
En el siguiente grfico se muestra el diagrama del proceso actual de servicios que en general se
presentan en los talleres automotrices de la pequea empresa. (Presentado en la siguiente pgina
por el tamao del grfico).
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INICIO
Cliente llega
al taller con el
vehiculo
averiado
Se recibe el
carro en el
taller
Hacer
reparaciones
al vehiculo
Entregar el
vehiculo al
cliente
TERMINA
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Al dejar a un lado todos estos problemas que afectan a los talleres y concentrarse en las ideas de
cmo mejorar los aspectos internos, se puede llegar a conocer el potencial que estas empresas
tienen.
Como primer punto se debe entender que estos negocios o empresas son totalmente necesarios
en El Salvador as como en todos los pases en donde existe una gran cantidad de vehculos, los
cuales necesitarn algn da del uso de un taller automotriz para cualquier tipo de reparacin o
mantenimiento.
Este punto es el ms importante a la hora de definir el potencial de las empresas del rubro, ya que
con sta idea se puede llegar a entender que los talleres automotrices son necesarios para todos
los propietarios de un vehculo. Es decir que el mercado al cual las empresas tienen como
objetivo es de grandes dimensiones y siempre est creciendo. Por lo tanto los propietarios o
dueos de estos negocios deben enfocarse a competir por obtener el mayor nmero de vehculos
para ofrecerles servicio y de igual manera tratar de mantenerlos por medio del buen servicio
proporcionado.
Una vez se tiene esta idea de que los talleres automotrices estn dentro de un mercado de grandes
proporciones, se podr entender que para lograr el mayor potencial de ellos se debe incurrir a la
inversin, la cual resultar en un beneficio a corto y largo plazo.
El potencial de los talleres automotrices depender de la mentalidad de mejora del propietario del
negocio, ya que de l depender la decisin de mejorar o mantenerse en la misma forma. Si el
propietario es visionario, podr encontrar la forma de levantar a un mayor nivel la calidad,
infraestructura, servicio, etc. del taller automotriz.
Al aumentar la calidad de servicio que se ofrece, se estar aumentando la satisfaccin del cliente,
lo cual determinar si ste volver al taller para algn otro tipo de problema que tenga con su
vehculo. Por ende el cliente terminar siendo fiel al taller automotriz, as como tambin
proporcionar una propaganda de boca a boca con las dems personas a las cuales les informar
del servicio que brinda la empresa.
38
Por otra parte, si se mejora la infraestructura del lugar, sta misma dar un aspecto de mayor
calidad y tambin atraer a nuevos clientes que por medio a la apariencia lo relacionen con buen
servicio y buena calidad de trabajo. Una mejor infraestructura no solamente mejorar el aspecto
sino tambin ayudar a los empleados del taller automotriz a realizar sus labores de una mejor
forma, as como tambin de una forma ms ordenada.
Otro aspecto a mencionar, que enfatiza el potencial que tienen los negocios de reparacin es la
inversin en nueva maquinaria y equipo de trabajo. Esto es porque con la ayuda de maquinaria y
equipo de mayor tecnologa, se estar mejorando notoriamente la calidad a la hora de trabajar. Al
realizar estas mejoras se podr incrementar los servicios proporcionados por el taller automotriz;
lo cual tambin influir en el nmero de clientes que se obtendr.
Tambin se puede mencionar que los vehculos actuales van cambiando demasiado rpido con
respecto a la tecnologa utilizada en los negocios. Esto es muy cierto, pero como se menciona
anteriormente, no hay que concentrarse en la limitante sino que es mejor enfocarse en como sto
puede mejorar el taller automotriz. Una razn en este caso es que si se moderniza la pequea
empresa, los servicios prestados pueden ser de un mayor precio ya que el tipo de reparaciones
son ms complejas y de una mayor calidad, por lo tanto es justificable el aumento de los mismos.
Esto sera visto como un potencial para incrementar los tipos de servicios y aumentar los
ingresos a la empresa, as como tambin abrir el mercado a una mayor cantidad de vehculos ya
no slo incluyendo los automviles que no poseen tecnologa de punta pero ahora tambin los
modernos que tienen computadoras dentro de ellos.
En general, el potencial de los talleres automotrices es de crecimiento, automatizacin,
modernizacin de servicios y procesos, que dan como resultado un incremento de la produccin
del taller. Ya que se estaran aumentando el nmero de clientes actuales y futuros. El potencial
del taller automotriz depende de la inversin y mentalidad con que se maneja ya que de acuerdo
a sto se estara definiendo el futuro del taller, el cual sera de un gran beneficio para los
empresarios, los trabajadores y los clientes.
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42
adecuada iluminacin, frecuente en los talleres ya que usualmente el mecnico trabaja sobre
superficies oscuras y sucias, que en la mayora de los casos tiene que forzar la vista. Tambin la
mala distribucin en planta lo que origina un mal aprovechamiento del espacio fsico, la mayora
de los casos improvisado por no tener los espacios fsicos delimitados. Las malas instalaciones
elctricas, la presencia de chatarra y la falta de equipos de extincin de incendios, de igual
forma, son de los problemas que ms recurrente se hacen presentes en los talleres automotrices.
Dentro de los aspectos relacionados con el recurso humano dentro de los talleres, se percibe que
se ha asociado al mecnico con la grasa, la suciedad y ellos mismos se perciben como persona
que no teniendo otra oportunidad, se iniciaron como aprendices en un taller donde aprendieron
una profesin de forma emprica y al pasar de los aos se independizaron y montaron su propio
negocio. El asociar la grasa y la suciedad con el mecnico es quizs unos de los aspectos que
denotan una baja autoestima de estos trabajadores, siendo uno de los principales factores que
resalten su falta de motivacin para mejorar sus condiciones de trabajo. Lamentablemente se
observa que se sigue manteniendo el esquema de transmisin de conocimientos de forma
emprica, donde un muchacho aprendiz de muy corta edad empieza limpiando piezas y poco a
poco se van realizando operaciones sencillas, en las cuales no se requiere ningn tipo de
conocimientos. En este primer perodo de aprendizaje que dura aproximadamente un ao se
produce una explotacin del aprendiz, marcndose esta etapa con una escasa o nula apreciacin
de su trabajo que va en detrimento de su valoracin personal.
Algunos de los problema ms comunes encontrados en el rea de recursos humanos de los
talleres automotrices son la desconfianza del sector, la alta rotacin de personal, y la falta de
seguridad e higiene en el trabajo, de este ltimo se observa de manera casi general la ausencia de
mecanismos de proteccin personal, ausencia de proteccin de los vehculos ya reparados y
ausencia de mecanismos de proteccin de las instalaciones del taller, lo que trae como
consecuencia enfermedades tales como la irritacin de la piel, quemaduras de la piel, prdida de
la vista, prdida de audicin, dolores en la columna vertebral y problemas de las vas
respiratorias.17
17
FUENTE: ESTUDIO DE CONAMYPE, Programa de fomento de la MYPES. Informe del sector de talleres de reparacin de automviles.
43
automotrices que han trabajado en ste rubro toda su vida, y que con cierta dificultad han ido
creciendo poco a poco, adquiriendo con mucho esfuerzo equipo y tecnologa para su empresa;
estos se ven afectados negativamente frente al surgimiento de talleres fsicamente posicionados
cerca de su local, con grandes capitales de inversin y que sus dueos son profesionales en otro
rubro completamente distinto, y que ni siquiera realizan ningn tipo de estudio de mercado
previo al inicio de sus operaciones. Estas empresas de reparacin la mayor parte de las
ocasiones, duran 2 aos operando y posteriormente cierran, dejando a la vez en quiebra al
negocio automotriz pequeo, ya que durante 2 aos ha perdido clientes y sus ingresos se han
visto afectadas ante la dura competencia presentada.
18
Luis Alfonso Durn Jimnez, Presidente de APTSA, Asociacin Propietarios de Talleres de Servicio Automotrices.
44
Cabe recalcar que los propietarios de talleres automotrices de la pequea empresa no ven con
buenas expectativas la llegada de los nuevos capitales del exterior, que son fuertes empresas
internacionales dedicadas al rubro de la reparacin automotriz que vienen a posicionarse de una
manera muy agresiva en el sector y que generan un gran expectativa ante la mayor competencia
en el mercado.
Segn el seor Durn, para obtener xito en el logro de la ventaja competitiva es necesario lograr
la adaptacin y compatibilizar la filosofa del servicio con los requerimientos del entorno.
Las empresas de hoy se ven afectadas por una situacin de cambios, de intensidad y
caractersticas muy distintas a las pocas anteriores, que configuran el actual mundo de los
negocios, como son entre otros, modificaciones profundas en la estructura organizativa, nuevos
sistemas de direccin, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la
empresa, utilizacin e innovacin tecnolgica, nuevas estructuras de negocio e importancia de
servicio al cliente. Lograr altos niveles en los procesos de prestaciones de servicios, constituye
para los talleres automotrices en el
solamente la disminucin de los costos con la consiguiente eficiencia, sino que permite la
satisfaccin plena del cliente al contar con un servicio bueno en todos los sentidos.
Algo sumamente importante e indispensable en los talleres automotrices de la pequea empresa
para alcanzar altos niveles competitivos es la adquisicin e utilizacin de tecnologa. sta es
difcil de adquirir y representa otro obstculo para el desarrollo de la organizacin de ste rubro
de la pequea empresa, ya que son equipos muy costosos, y a la vez, vuelve a recaer el peso de la
competencia de talleres con inversiones grandes. Por ejemplo, menciona el Sr. Durn, que con el
desarrollo de la tecnologa de los automviles, la mayor parte de estos traen computadoras que
presentan funciones tales como la de lectura de los niveles de gasolina, aceite, frenos,
indicadores del funcionamiento del motor, eficiencia en el consumo de gasolina, estado de los
amortiguadores y de la estructura de suspensin, etc. Para ofrecer y realizar sta revisin o
diagnstico de los automviles en los talleres, en indispensable comprar un scanner y una
computadora especial para ello, cuyo precio oscila entre los 4 mil a 6 mil dlares, ms el
software necesario para detectar el estado y funcionamiento de todas las partes del automvil y
45
que nicamente pueden ser registradas por el anlisis de la computadora del carro, lo que termina
en una inversin entre los 7 y 8 mil dlares. Los propietarios de las empresas deben de cobrar
este servicio de diagnstico, para recuperar a mediano plazo la inversin hecha, adems es
indispensable cobrarlo antes de poder reparar el automvil. Sin embargo los negocios de
reparacin ms grandes ofrecen ste servicio de diagnstico de forma gratuita, cosa que viene a
generar otro inconveniente para el crecimiento del taller automotriz, puesto que hay una mejor
oferta de servicios que ofrecen las empresas con mayor capital de inversin dedicadas al rubro de
la reparacin y mantenimiento de vehculos automotrices.
46
47
Disponen de mano de obra calificada que conoce la empresa y puede ejecutar varias
tareas.
Jvenes entre las edades de 18 a 30 aos con escolaridad mnima de noveno grado, con
deseos de seguir superndose a travs de un programa de aprendizaje e incorporarse a una
empresa como aprendiz.
19
http://www.insaforp.org.sv/servicios.htm
48
Personal de las empresas con cierto tiempo al servicio de stas y que por mutuo acuerdo
entre el patrono y el trabajador decidan que este ltimo se incorpore al proceso de
formacin.
FUSADES cuenta con un programa de promocin para la pequea y micro empresa llamado
PROPEMI. Este cuenta con 18 aos de experiencia en el rubro. Cuenta con asesores y
consultores que rinden orientacin para la empresa.
A travs del otorgamiento de crditos, tambin brinda un apoyo financiero que le permite
obtener:
Capital de trabajo.
Pago a proveedores.
20
Respuesta rpida.
Trmite sencillo.
Atencin personalizada.
http://www.fusades.com.sv/general.asp?id=91
49
En lo que se refiere al desarrollo empresarial PROPEMI cuenta con asesores y consultores que
prestan especial atencin para que la pequea empresa obtenga mayores ganancias, mejore sus
productos, sus servicios y administracin, mediante nuevas tecnologas y tcnicas modernas.
As mismo proporciona asesora especializada y asistencia tcnica. Individual para una sola
empresa. Colectiva cuando se unen varas empresas para fortalecer un rea especfica o tambin
grupos asociativos que forman varias empresas y que se integran para formular un mismo
proyecto.
21
http://www.bancohipotecario.com.sv/main/bancapyme.html#sobregiro
50
No
inmoviliza
fondos
para
garantizar
la
responsabilidad
contrada.
Lneas de crdito rotativas: Crdito que el banco otorga mediante la aprobacin de una
disponibilidad (monto especfico) en forma continua a favor del cliente. Los pagos restituyen
la disponibilidad del crdito, permitindole hacer nuevos retiros durante el plazo pactado
entre el cliente y el banco. Las ventajas que sto presenta son:
- Permite contar con disponibilidad de recursos para hacer frente a eventualidades.
51
Depsito a plazo fijo: Se invierte dinero en certificados a plazo fijo con lo cual se garantiza
que el depsito tendr una tasa de rendimiento mayor a una cuenta de ahorro y el plazo
acordado se negociar con el banco. Las ventajas que ste presenta son:
-Rendimientos superiores a los que reconocen las cuentas de ahorro.
El apoyo que el Banco Hipotecario presenta a los talleres de servicio automotriz adems es el de
brindarles asesora adecuada, estableciendo alianzas estratgicas a fin de que el taller ofrezca
productos y servicios de acuerdo a las necesidades del mercado, ayudndoles as a enfrentar la
competencia y lograr un crecimiento ms estable. Es muy importante para el banco el
asesoramiento y las bsqueda de soluciones para el sector de la PYME porque sta presenta un
gran potencial de crecimiento, ya que se perciben como
52
sta es una fundacin sin fines de lucro, que promueve el auto desarrollo de los empresarios de
la micro y pequea empresa salvadorea, a travs de la prestacin de servicios crediticios y de
desarrollo empresarial y local. Su propsito es mejorar las condiciones de vida y la participacin
de los empresarios en el desarrollo econmico local. Algunos de los servicios que proporciona
FADEMYPE son:
- Servicio de consejera empresarial: ste servicio, dirigido principalmente a los empresarios del
sector de servicios, brinda asesoras puntuales para la toma de decisiones a nivel financiero,
administrativo, mercadeo, procesos, inversiones, etc.
22
FADEMYPE, Oficina Central, 21 Avenida Norte y 25 Calle Poniente No.1205, email: contacto@fademype.org.sv
53
A travs de este servicio, FADEMYPE promueve la unin de personas con visin empresarial,
que deciden por voluntad propia, participar en acciones conjuntas que les permiten solventar
necesidades y problemas comunes y mejoras en sus competencias individuales y colectivas.
Ventajas que ofrece la asociatividad:
- Fomenta el desarrollo de proyectos colectivos de amplios beneficios.
- Fortalece el crecimiento de las ventas y evita la intermediacin.
- Provee capacitaciones especializadas.
- Mejora la calidad y los costos de produccin de las empresas miembros.
- Promueve el intercambio de experiencias y acceso a tecnologas.
- Promueve el reconocimiento e imagen del grupo y miembros.
Servicios de capacitacin
54
- Diplomados: integran, tanto contenidos bsicos de la gestin empresarial como tcnicos de una
misma actividad econmica. Su objetivo es desarrollar el proceso de enseanza aprendizaje en
todas las reas de la empresa desde una perspectiva prctica y apropiada a las necesidades del
sector.
- Seminarios especializados: abordan temas de inters particular o general para los empresarios
en reas identificadas como prioritarias para ampliar sus conocimientos en materias, tanto de la
administracin, como de coyunturas econmicas, sociales o polticas, relacionadas con el entorno
empresarial.
El PNUD brinda apoyo tcnico a un proyecto dirigido a la micro y pequeas empresas (MYPES)
a fin de estimular las oportunidades de desarrollo para reducir los niveles de pobreza en el pas.
El proyecto busca perfeccionar los sistemas productivos locales, generar empleos bien
remunerados con niveles de competitividad en el libre mercado.
El porcentaje de empleo y produccin generados por las MYPES indica que ste estrato de
empresas es relevante en la economa nacional salvadorea. Sin embargo, dentro de estos
sectores se registra una significativa escasez de medios econmicos, capital y tecnologa, baja
escolarizacin de los recursos humanos y un alto ndice de analfabetismo.
23
http://www.pnud.org.sv/html/desarrollo-local_actividades.html#mypes
55
asociativos; y promocionar proyectos colectivos que permitan ampliar las ventajas competitivas
de los sistemas locales.
El proyecto est dirigido principalmente a las micro y pequeas empresas. En una segunda fase
se incorporarn a las empresas medianas, para estimular procesos de encadenamientos e
interaccin. El proyecto forma parte de la estrategia delineada por el programa Anti-Poverty
Partnership Initiatives (APPI) que el Gobierno de Italia y el PNUD firmaron en junio de 2000.
Si bien no es relativamente fcil para los propietarios o dueos de los talleres de la pequea
empresa en acceder a una lnea de crditos por parte de las instituciones financieras y bancarias
del pas, cada una de ellas establece sus polticas para el otorgamiento de crditos. Es importante
recalcar que cada institucin financiera establece sus propios requisitos. Por ello, es importante
que la o el solicitante se informe con exactitud sobre los mismos.
Si embargo, hay requisitos que son comunes generalmente a todos para aplicar a los crditos y
que se pueden mencionar tales como:
Por lo tanto, es aconsejable informarse, no slo sobre los aspectos recin mencionados, sino
sobre las iniciativas que ms apoya cada institucin financiera. Hay instituciones que apoyan
ms al sector agrcola, o bancos que colocan ms fondos en el sector servicio o la compra de
vivienda, por ejemplo. Si la iniciativa del solicitante coincide con la apoyada por la institucin
financiera, tendr ms posibilidades de recibir una mejor orientacin y acceder a un crdito.
Los destinos financiables que comnmente presentan son para:
Capital de trabajo
Comercio
Industria
Servicio
Artesanas
Formas de pago: Cuotas mensuales y otras formas, acordes al flujo de los ingresos del negocio.
Plazos: De acuerdo al destino, capacidad de pago y tipo de garanta.
Tasa de Intereses: Vigentes a la fecha, y de acuerdo al monto aprobado, destino y plazo del
prstamo y condiciones del mercado. Tasas: 9% - 18%, dependiendo del monto de crditos.
Montos financiables: Mnimo de $500.00 y Mximo de $150,00.00, pueden ser mayores
dependiendo de la institucin financiera.
57
Seguro de deuda
Depsitos
Transferencia de Remesas
En cuanto a los dueos o propietarios de los talleres automotrices, en la entrevista que se realiz
al Sr. Lus Alfonso Durn, se le pregunt de manera general sobre las facilidades que
presentaban en sus negocios referente a la obtencin del capital de inversin, ante sta
interrogante manifest que en el medio del sector de talleres de reparacin algunos dueos s han
obtenido recursos para el financiamiento de sus actividades, pero que se les dificulta mucho el
pago por la fuerte competencia en el sector y existen casos en que el negocio no ha recuperado la
58
inversin hecha mediante el crdito obtenido; para aquellos que manifiestan que les negaron
haber recibido algn tipo de crdito entre otras razones argumentaron que era porque no llenaban
los requisitos para lograr que se les otorgara, tambin que una vez que se enteraron de las tasas
de inters consideraron que eran muy altas y optaron por no adquirirlo y los menos declararon
que estaban en mora con alguna otra institucin. Otra razn argumentada fu que para la
actividad especfica no existan lneas de crdito, esto debido a la falta de informacin sobre las
instituciones que apoyan de manera ms fuerte a los pequeos negocios, a diferencia del menor
apoyo que dan otras instituciones bancarias y financieras ms conocidas.
En el Anexo No.10 se presenta informacin sobre el otorgamiento de crditos mediante
instituciones financieras no bancarias, como las cajas de crdito o asociaciones financieras, que
se realiza a travs del BMI (Banco Multisectorial de Inversiones) con el apoyo del FIDEMYPE
(Fideicomiso de Desarrollo para la Micro y Pequea Empresa) para tomar en cuenta y tener
como ejemplo de otras opciones mediante las cuales se pueda adquirir un adecuado
financiamiento para el negocio de taller automotriz.
59
CAPTULO 3
LA MEJORA CONTINUA EN LA PEQUEA EMPRESA.
3.1 EVOLUCIN E IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA
PEQUEA EMPRESA.
Los grandes cambios que se dan continuamente en materia de tecnologa, asociados con la
reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los
consumidores; los cuales a medida avanza el tiempo se vuelven ms y ms exigentes que los
servicios que necesitan. As como tambin la inmensa competencia que exige a las pequeas
empresas mayores niveles de calidad, incluyendo mayor variedad de servicios, menores costes y
tiempos de respuesta. Todo esto requiere la aplicacin de mtodos que permitan hacerle frente a
todos los desafos anteriormente mencionados.
Todo lo anterior exige de forma directa a los propietarios de las pequeas empresas mayores
niveles de capacitacin y asesoramientos para los planes estratgicos as como para incrementar
la competitividad de las empresas.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y
los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a
primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entres los diversos instrumentos o tcnicas, podemos mencionar los siguientes:
-
Reingeniera de Negocios
Gestin de procesos
Seis Sigma
60
Teora de Restricciones
Desarrollo organizacional
Al observar los diferentes mtodos anteriormente mencionados, podemos decir que el que mas
sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armoniosos es el KAIZEN.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin,
gerentes y trabajadores"
Este trmino surgi en Japn como resultado de la necesidad nacional de superarse a s misma
para alcanzar a las potencias industriales de occidente. La esencia del Kaizen es la simplicidad
como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye en la razn de ser del Kaizen. Cuanto ms
simple y sencillo mejor.24
Este mtodo KAIZEN puede ser utilizado en conjunto con la mejora continua ya que su fin es el
mismo. Anteriormente se pudo observar el porqu de la necesidad de implementar estos mtodos
a las pequeas empresas.
Tambin se puede mencionar que la mejora continua es de gran importancia para la pequea
empresa y esto surge de las ventajas y beneficios que puede traer consigo. Como se menciona
anteriormente, en la actualidad se est en un mundo cambiante a pasos agigantados, por lo tanto
el uso de estas tcnicas de mejora podr servir para que la empresa pueda sobrevivir en este
ambiente. Ya que estar tratando de mantenerse al nivel de la competencia.
No solamente ser importante para sobrevivir pero tambin ser de mucha importancia para el
crecimiento de la pequea empresa. Esto resultar como el objetivo principal al implementar la
mejora continua. Si comparamos una pequea empresa con una empresa grande, podramos decir
que si ambas tratan de implementar la mejora en sus actividades, le resultar ms fcil ver el
24
www.seisdeagosto.com/indica/indez.php?cat=8
61
25
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
62
Esta operacin se lleva a cabo antes de la recogida de datos de las empresas objeto de
comparacin.
La informacin podr adquirirse por diferentes vas. Por un lado, los expertos internos, como por
ejemplo los miembros del personal que se ocupa de la formacin en la empresa. Por otro lado,
investigacin bibliogrfica. Tambin habr que recurrir a todo tipo de datos administrativos de la
empresa como pueden ser: historias de vida laboral, nmero de plantilla, tipos de contrato,
horarios, sistemas de promocin, tasas de absentismo, enfermedades, siniestralidad, solicitudes
de cambio de puesto, etc.
63
La informacin de los propios trabajadores es una fuente muy rica de datos complementarios
especialmente acerca de cules pueden ser las empresas con las que colaborar y asociarse para
hacer comparaciones y quines sern los contactos claves. Este proceso de recogida de
informacin interna puede que tenga que repetirse despus de que se hayan recopilado datos
externos. Bien para verificar si se han detectado todas las necesidades, bien porque las empresas
objeto de comparacin midan sus procesos de manera diferente.
La recoleccin de este tipo de datos se har de dos formas: de datos de dominio pblico
(normalmente fuentes bibliogrficas y documentales) o a travs de investigaciones originales
(descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidos mediante la aplicacin de tcnicas
como el cuestionario, la entrevista y la observacin).
Cada fuente de datos que se utilice deber evaluarse en relacin con: la fiabilidad y la exactitud,
la disponibilidad, la cobertura, la oportunidad, la utilidad y el valor prctico, el respaldo y los
recursos disponibles.
Los datos ms significativos sern aquellos que procedan de las fuentes vivas y activas
(normalmente son aquellos que necesitan para su obtencin una gran cantidad de trabajo). De
estas fuentes de datos, las visitas a y entre diferentes centros de trabajo son las que producen un
aprendizaje real y permiten hacer las preguntas sobre temas en los que haya que profundizar ms
a las personas necesarias. En el empleo de estas fuentes de datos el recurso a un intermediario
(bien una persona cercana a la fuente, bien totalmente ajena a la organizacin) es muy
importante, especialmente cuando el anonimato es una condicin para el intercambio de datos.
Esta figura se encargar de reunir, compilar y, a menudo, analizar e interpretar la informacin.
64
Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su xito o fracaso depende del acierto de datos
recolectados. Con frecuencia, ninguna organizacin tiene todas las respuestas correctas por lo
que ser necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para completar u
obtener el mejor proceso.
Los datos resultantes, dadas las diferentes tcnicas empleadas, sern de dos tipos: cuantitativos
(aplicacin de cuestionarios y recopilacin de determinados datos administrativos y
bibliogrficos) y cualitativos (entrevistas y observacin mediante recorridos en el propio centro
de trabajo o en otros).
Una vez se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a disear los planes de
accin. Estos planes estn destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que
deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos:
La identificacin de los responsables de la accin: quin hace qu.
El fin u objetivo que se perseguir con dicha accin.
Los recursos que se emplearn.
El momento de inicio, y la duracin total de desarrollo del proceso.
Las medidas de control y evaluacin continua del ensayo piloto.
Los informes de evolucin del proceso.
Al final, deber realizarse un informe que recoja todos los documentos anteriores, as como los
hallazgos y resultados de la experiencia. Estos resultados se comunicarn y compartirn en todo
momento con los implicados y afectados en el proceso.
65
Los hallazgos del proyecto piloto se traducirn en acciones especficas para implantar cambios y
mejoras en toda la organizacin, bien de forma generalizada, o bien en diferentes partes del
sistema.
Estas acciones especficas han de seguir los periodos de implantacin, los sistemas de control,
evaluacin y calificacin del impacto que se han preestablecido segn la experiencia piloto.
Mediante la evaluacin peridica se consigue verificar y comprobar que se est aplicando lo
aprendido y detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata de implantar procesos de
mejora cuyos efectos sern visibles a medio - largo plazo.
Este proceso de cambio continuo debe permitir la introduccin de modificaciones durante todo
su desarrollo segn nuevas necesidades e imprevistos.
3.3
REQUERIMIENTOS
PARA
ESTABLECER
UNA
MEJORA
La calidad en general, ya sea para un proceso especfico o una empresa en general, nunca deber
ser el resultado de la improvisacin, sino que se obtendr como consecuencia de planificar el
objetivo el cual se desea alcanzar. Este proceso pertenece a todo el personal de la empresa as
como tambin a todas las reas de la institucin.
66
Informacin: Se tiene que tener informacin sobre los detalles del proceso que ser
implementado en la empresa.
Motivacin: Se debe estar al tanto de cambiar las aptitudes y los comportamientos del
personal, para reducir la resistencia al cambio.
67
existente para poder verla de manera positiva y llegar a transfrmala en una oportunidad de
mejora.
3.3.1.4 Diagnstico Interno.
En este diagnstico se da el cuestionamiento de que si se dieran las condiciones necesarias para
aplicar la mejora continua, sta tendra xito. Para entender y resolver esta pregunta se deben
hacer tres autodiagnsticos:
- Se debe examinar el estilo de direccin y de liderazgo que se maneja dentro de las empresas.
- Preguntarse sobre la cultura institucional que se maneja actualmente dentro de las compaas.
- Indagar sobre las barreras que se tienen para participar en el proceso de la mejora continua.
3.3.1.5 Compromiso de la direccin.
El compromiso que tiene la direccin de las empresas es que las oportunidades que se encuentran
deben ser aprovechadas por medio de una gestin participativa. Esto lo puede hacer por medio de
polticas de calidad.
3.3.1.6 Planes de acciones directivas.
- Confirmar qu misin y que estrategias institucionales apoyan el desarrollo del proceso de
mejora continua dentro de la empresa.
- Mantener un liderazgo visible y coherente con los principios de la calidad.
- Tener una comunicacin permanente apoyada en un plan preestablecido.
- Identificar los procesos crticos para la gestin de la institucin.
- Desarrollar las competencias necesarias para gestionar el cambio.
- Reducir el tamao de los obstculos a la participacin.
- Disear los mecanismos de participacin adaptados a la realidad de la institucin.
68
69
70
71
Por ltimo el referido plan deber explicitar los tiempos comprometidos en la entrega del
servicio y el modo mediante el cual las parten podrn manifestar su acuerdo o desacuerdo con
relacin a los cumplimientos de las clusulas contractuales.
Para la puesta en marcha del FAT se tienen ya preparada toda la parte regulatoria, los manuales
de operacin y el diseo de todos los formularios requeridos para que operen los agentes
intermediarios, los consultores oferentes de servicios y para que participen los empresarios.
72
CAPTULO 4
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
a) Recabar datos y generar informacin estadstica para incorporarlos al trabajo de tesis, y de esta
manera diagnosticar el estado actual de los talleres automotrices dentro del distrito nmero dos
de San Salvador, para luego proponer un sistema de mejora continua aplicable a ellos.
b) Entrar en contacto con los propietarios o gerentes de los talleres automotrices y de esta forma
conocer sus inquietudes, proyectos y problemas presentes actualmente en su negocio y tener una
base para la propuesta de la mejora continua a brindar a los talleres.
c) Tomar elementos de juicio y conciencia de la problemtica general de los talleres para vertir
criterios propios sobre el futuro de los mismos, y determinar si se puede emplear actividades que
permitan desarrollar una mejor continua en las empresas de reparacin automotriz.
d) Llegar a conocer el perfil de los clientes de los talleres automotrices, sus necesidades
principales e identificar las percepciones que tienen sobre el servicio que reciben.
e) Divulgar los resultados de la investigacin para que sirvan de herramienta a ser aplicada en
los talleres automotrices de la pequea empresa.
73
26
Metodologa de la informacin, Mac Graw Hill, Sampieri, Collado y Lucio, tercera edicin, Mxico D.F. 2003
74
75
76
eficiencia que sea aceptable por los clientes. En esta lista de chequeo se investigar la maquinaria
de cada taller, los servicios otorgados y procesos utilizados.
El cuestionario y la lista de chequeo para la variable dependiente, que son los clientes, se
enfocar principalmente en la satisfaccin que ellos consideran de sus respectivos talleres. Con
sto se podr conocer las necesidades de cada taller, desde el punto de vista de sus clientes. Aqu
se interrogar sobre los servicios otorgados, el mantenimiento obtenido y aspectos relacionados
con la eficiencia de los talleres.
4.3.2 HIPTESIS ESPECFICAS.
Hiptesis 1:
La carencia de una ideologa de mejora continua por parte de los trabajadores, propicia la
reduccin de la eficiencia de las labores realizadas dentro de los talleres automotrices
Variable Independiente:
Carencia de una ideologa de mejora continua
Variable Dependiente:
Reduccin de la eficiencia de las labores dentro de los talleres automotrices
OPERACIONALIZACIN.
Realizar entrevistas y encuestas a los trabajadores de los talleres automotrices para determinar si
conocen o han sido capacitados con una ideologa de mejora continua aplicable a sus labores.
Hiptesis 2:
La falta de organizacin interna en los talleres automotrices propicia baja calidad en el servicio
que reciben los clientes de los talleres.
77
Variable Independiente:
Falta de organizacin interna en los talleres
Variable Dependiente:
Baja calidad del servicio ofrecido a los clientes.
OPERACIONALIZACIN.
Realizar entrevistas y encuestas a los propietarios de los talleres automotrices para evaluar la
organizacin interna de los mismos. As como investigar la calidad de trabajo y de servicio que
dan como imagen a los clientes.
78
27
http://paginas.ufm.edu/sabino/PI-cap-9.htm
79
4.5.1 Entrevista
Las entrevistas se utilizan para conseguir informacin de una forma verbal, sto se hace a travs
de preguntas que se proponen dependiendo del objetivo u objetivos que se tengan. Las personas
que pueden ser entrevistadas pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales
del sistema existente en la compaa, o que tienen conocimiento de cmo se dan las cosas dentro
de la empresa; estas entrevistas tambin se pueden realizar a los clientes de los objetos en
estudio. Las entrevistas se pueden realizar en forma individual o en grupos, dependiendo de lo
que se busca obtener, ya sea sto, respuestas individuales o por democracia de ideas.
Preparacin de la Entrevista
Determinar el lugar que ocupa dentro de la empresa el futuro entrevistado, sus responsabilidades
bsicas, actividades, etc.
Preparar las preguntas que se van hacer a la persona o personas seleccionadas.
Establecer un lmite de tiempo y preparar la agenda para la entrevista.
Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad.
Hacer la cita con la debida anticipacin.
Conduccin de la Entrevista
Explicar el propsito y el alcance del estudio.
Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas.
Evitar las preguntas que exijan opiniones.
Ser corts, abstenindose de emitir juicios de valores.
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y mantener los comentarios a un
mnimo.
Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las respuestas.
80
Conclusin de la Entrevista
Escribir los resultados.
Archivar los resultados de la entrevista para referencia y futuros anlisis.
4.5.2 Encuestas
4.5.3 Cuestionario
Existen dos formas de cuestionarios para obtener datos: cuestionarios abiertos y cerrados, y se
aplican dependiendo de si se conoce de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas y
pueden incluirlas. Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas.
Cuestionario Abierto
Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican cuando se quieren
conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; tambin son tiles al explorar el
problema bsico.
81
Cuestionario Cerrado
El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado, por medio de un cuidadoso
estilo en la pregunta. ste formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos.
Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin sobre los
aspectos importantes.
4.5.4 La Observacin
Otra tcnica til para la investigacin, consiste en observar a las personas cuando efectan su
trabajo. Los profesionales como los socilogos, siclogos e ingenieros industriales utilizan
extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y
como miembros de la organizacin. El propsito de la observacin es mltiple: ya que permite
determinar qu se est haciendo, cmo se est haciendo, quin lo hace, cundo se lleva a cabo,
cunto tiempo toma, dnde se hace y por qu se hace.
82
Las listas de chequeo finalmente darn a conocer una imagen de la situacin actual de la
empresa, ya que se obtendr una gran cantidad de informacin sobre los aspectos que entran
dentro de la tcnica o instrumento de la observacin.
La lista de chequeo se caracteriza porque el aplicador de la misma slo va chequeando las
situaciones existentes en un formato previamente estructurado, de tal manera que todas las
posibles circunstancias han sido consideradas.
Z2 p q N
Por lo tanto: n =
(Ec. 1)
(N-1) E2 + Z2 p q
83
Donde:
n: Tamao de la muestra.
Z: Nmero de unidades de desviacin estndar en la distribucin normal asociado al nivel de
confianza con el que se quiere hacer las estimaciones.
E: Error o mxima diferencia entre la proporcin muestral y la proporcin de la poblacin.
p: Proporcin en la poblacin que posee la caracterstica de inters.
q: Proporcin en la poblacin que no posee la caracterstica de inters.
84
N = 222 Empresas del sector de talleres automotrices de la pequea empresa. 28 (Ver Anexo No
11).
Sustituyendo los datos en la Ec. 1, se obtuvo que el tamao de la muestra es:
n = 52.025 52 Empresas del sector de talleres automotrices de la pequea empresa.
Se consider un error mximo permisible del 10%, debido a que los recursos destinado, tanto
humano como monetarios, para ste trabajo de tesis no son suficientes para llevar a cabo un
estudio de mayor alcance. Adems, el perodo para la realizacin de dicho trabajo es corto.
El clculo de Z se obtuvo aplicando la frmula de la Distribucin Normal Inversa a los valores
antes dichos de la siguiente manera: la probabilidad 1- = 90%. Luego despejando: = 0.10.
Para introducir el valor a la frmula de la Distribucin Normal Inversa, / 2 = 0.05; aplicando
una media estndar y desviacin estndar por ser estas ms fciles en su aplicacin y con valores
de cero y uno respectivamente. A continuacin se presenta el resultado.
28
Fuente: Ing. Rodolfo Arru, Alcalda Municipal de San Salvador, 9. Calle Oriente y Av. Cuscatancingo No.320.
85
Para el diseo del formulario se tom como base listas de chequeo y encuestas. La lista de
chequeo, como se describi anteriormente, tiene la caracterstica de poderse resumir de manera
similar a un mapa mental, que indica los temas importantes que se debern tomar en
consideracin durante el recorrido a travs de el taller automotriz, y que adems de poder
identificar los potenciales problemas y sus posibles causas, permite el poder anotar eventuales
ideas o medidas al respecto. Se determin un tamao de muestra de 52 talleres automotrices
para la realizacin del estudio, se pudo recabar informacin de fuentes primarias (empresas del
rea metropolitana del distrito No. 2 de San Salvador) mediante la lista de chequeo. A
continuacin se procedi a recabar informacin realizando entrevistas con los propietarios y
trabajadores de los talleres, as como tambin a los clientes para identificar su percepcin
(fuentes primarias) y determinar sus expectativas de los servicios brindados por los talleres. Las
herramientas utilizadas para las entrevistas fueron las encuestas, en donde se incluyeron
preguntas cerradas y abiertas tomando en cuenta los aspectos ms sobresalientes que presenta
una empresa con una organizacin interna satisfactoria, con el propsito de obtener la mayor
cantidad de datos posibles sobre el estado actual de los talleres y las necesidades ms urgentes
que presentan, para posteriormente proponer un conjunto de actividades que originen una
cultura de mejora continua.
86
87
exacta de ellos. As como tambin cabe mencionar que la limitante del tiempo para realizar las
encuestas a los clientes no era un factor favorable para un estudio de corto tiempo como el
actual. Por lo que se consider entrevistar a un cliente representante de cada taller.
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Verificar el tiempo que tiene el trabajador laborando en el taller automotriz.
TABLA 4.1
1. Cunto tiempo tiene de trabajar en la empresa?
Menos de 1 ao
TOTAL 13
24
12
52
46%
23%
6%
100%
25%
88
GRFICO 4.1
25%
23%
Menos de 1 ao
2-4 aos
5-10 aos
Ms de 10 aos
46%
Se puede observar mediante los resultados obtenidos que la mayora de los trabajadores
entrevistados tienen ms de dos aos de estar trabajando en el taller correspondiente. Tambin se
observa que una cuarta parte de los empleados consultados tenan menos de un ao trabajando
en el mismo empleo y por lo tanto se puede observar la rotacin del recurso humano que se da
para los talleres visitados.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Identificar si el trabajador tiene conocimientos sobre aspectos relacionados con las
herramientas de MEJORA CONTINUA.
2) Conoce usted algo sobre la MEJORA CONTINUA?
____ Si
____ No (pasar a pregunta 4).
89
TABLA 4.2
2. Conoce usted algo sobre la mejora continua?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
12
40
52
23%
77%
100%
GRFICO 4.2
23%
SI
NO
77%
90
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Determinar qu aspectos son los que conoce el trabajador sobre la MEJORA
CONTINUA.
3) Qu conoce sobre la MEJORA CONTINUA?
________________________________________________________________________
TABLA 4.3
Plan
Herramientas de
de Mejora
trabajo TOTAL
2
2
12
17%
17%
100%
GRFICO 4.3
Mejorar calidad
constantemente
17%
42%
Mejorar Servicio
Nada especfico
17%
Herramientas de Mejora
17%
8%
Plan de trabajo
91
De los 12 trabajadores que dijeron conocer algo sobre la MEJORA CONTINUA, el 42% (5
trabajadores), dio a conocer que se trata sobre mejorar la calidad constantemente. Las dems
respuestas como la mejora de servicio y herramientas de mejora obtuvieron un 17% cada una,
que equivale a 2 empleados. De estas respuestas podemos confirmar que el conocimiento que se
tiene es casi nulo, ya que las respuestas obtenidas no dan a conocer un conocimiento completo
sobre la MEJORA CONTINUA.
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Estimar si el trabajador considera que se pueden hacer cambios en el taller para
mejorar el servicio que se ofrece.
4) Piensa usted que se pudiera hacer algn cambio al taller para mejorar el servicio
otorgado?
____No
____ Si
TABLA 4.4
4. Piensa usted que se pudiera hacer algn cambio al taller para mejorar el
servicio otorgado?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
34
18
52
%
65%
35%
100%
92
GRFICO 4.4
35%
SI
NO
65%
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Determinar qu aspectos a juicio del trabajador deberan de mejorar en el taller a
corto plazo para aumentar la calidad del servicio que brindan.
5) Cul de estos aspectos cree usted que debera mejorarse lo antes posible en su taller?
(Enumere del 1 al 10, siendo el 1 el mas importante).
____ Superficies de trabajo
____ Iluminacin en reas de trabajo
____ Distribucin en planta del taller
____ Ventilacin
____ Herramientas
93
____ Maquinaria
____ Instalaciones Elctricas
____ Extintores de fuego / primeros auxilios
____ Errores del servicio
____ Desorden / Suciedad
TABLA 4.5
5. Cul de estos aspectos cree usted que debera mejorarse lo antes posible en
su taller?. (Enumere del 1 al 10, siendo el 1 el mas importante)
Ponderacin
Puntuacin
Aspectos a Mejorar
Superficies de trabajo
Iluminacin en reas de
trabajo
Distribucin en planta
del taller
Ventilacin
Herramientas
Maquinaria
Instalaciones Elctricas
Extintores de fuego /
primeros auxilios
Errores del servicio
Desorden / Suciedad
TOTAL DE
ENCUESTAS
100
1
1
10
90
2
2
6
80
3
3
7
70
4
4
10
60
5
5
6
50
6
6
5
40
7
7
2
30
8
8
5
20
9
9
0
10
Total de
10
puntos
10 ponderados
1
3650
Porcentaje
13%
2 3 9 9 8 9 2 6 2
2750
10%
4 6 4 4 13 5 7 4 3
2730
10%
0 3 2 4 6 12 7 9 8
1970
7%
7 14 6 4 4 1 4 7 2 3
3450
12%
11 10 7 7 3 2 1 1 8 2
3580
13%
2 4 4 10 3 6 4 6 7
2680
9%
5 3 4 6 5 2 12 7 5
2510
9%
3 5 3 6 3 5 2 7 12
2510
9%
6 8 5 0 6 6 5 3 9
2770
10%
52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
28600
100%
94
GRFICO 4.5
Superficies de
trabajo
Iluminacin en reas
de trabajo
Distribucin en
planta del taller
Ventilacin
10%
13%
9%
10%
9%
Herramientas
Maquinaria
10%
9%
7%
13%
12%
Instalaciones
Elctricas
Extintores de fuego /
primeros auxilios
Errores del servicio
Desorden /Suciedad
Con los datos obtenidos se puede concluir que las opciones que necesitan una mejora con mayor
urgencia dentro de los talleres automotrices son las superficies de trabajo y la maquinaria
utilizada, lo cual representa un 13% respectivamente (3650 del total de puntos logrados). Estas
dos opciones son seguidas de las mejora que se deben hacer a las herramientas, con un 12%
(3450 del total de puntos conseguidos) y con un 10%(2750 del total de puntos) se posicionan las
mejoras en iluminacin, desorden/suciedad y la distribucin en planta del taller.
Al observar el total de encuestas contestadas por las diferentes ponderaciones podemos observar
tambin como se distribuye la puntuacin por cada aspecto a mejorar en el taller automotriz. En
donde se puede mencionar que la maquinaria fu el aspecto que obtuvo el mayor nmero de
encuestas con ponderacin de 100. Lo cual nos demuestra que es el aspecto que mayor
importancia representaba para los empleados.
95
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Verificar el nivel de ingreso mensual de los clientes de los talleres automotrices de
la pequea empresa.
1) Cul es su nivel de ingresos mensual?
____ Menos de $100
____ Entre $100 y $399
____ Entre $400 y $599
____ Ms de $600
TABLA 4.6
1. Cul es su nivel de ingresos mensual?
TOTAL
%
Menos de $100 Entre $100 y $399 Entre $400 y $599 Mas de $600
5
26
13
8
10%
50%
25%
15%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.6
15%
10%
Menos de $100
Entre $100 y $399
Entre $400 y $599
25%
Mas de $600
50%
96
Se puede observar que el 50% de la poblacin entrevistada que representa el total de 26 clientes
tienen ingresos entre los $100 y $399 mensuales. Seguido por los ingresos entre $400 y $599.
Estos resultados dan a conocer aproximadamente el perfil del cliente el cual se esta
entrevistando. As como el poder monetario con el cual cuenta para invertir en su automvil o
automviles.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Identificar la cantidad de automviles, propiedad de los clientes que visitan los
talleres automotrices de la pequea empresa.
2) Qu cantidad de automviles posee usted?
____ 1
____ 2
____ 3
____ Ms de 3
TABLA 4.7
97
GRFICO 4.7
6%
2%
25%
1 automvil
2 Automviles
3 Automviles
67%
Ms de 3 Automviles
Se puede observar que la mayora de los clientes entrevistados posee solamente 1 automvil con
un porcentaje de 67% que representa 35 de las personas entrevistadas. Seguido por el 25% (13
personas) el cual representa la cantidad de 2 automviles.
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Determinar la preferencia de los clientes al comprar vehculos nuevos o usados.
3) Cules de sus automviles son nuevos o usados?
# de Automvil
Comprado
de Comprado Usado
Agencia
Automvil #1
Automvil # 2
Automvil # 3
Automvil # 4
98
TABLA 4.8
3) Cules de sus automviles son nuevos o usados?
TOTAL
%
Comprado en Agencia
37
50%
GRFICO 4.8
Cu le s de sus a utomvile s son nue vos o
usa dos?
Comprado
en
Agencia
50%
50%
Comprado
Usado
Los datos obtenidos por medio de esta pregunta representan que el 50% de los clientes
entrevistados tienen automviles comprados en agencia, el mismo porcentaje se obtuvo para los
autos usados. Esto demuestra que el uso de talleres de la pequea empresa se da tanto para autos
comprados en agencias, as como para carros usados.
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Conocer la frecuencia con que el cliente lleva el vehculo a el taller automotriz de
la pequea empresa.
4) Cada cunto lleva su(s) vehculo(s) al taller, aproximadamente?
____ Cada Mes
____ Cada 3 Meses
____ Cada 6 Meses
____ 1 vez por ao
99
TABLA 4.9
Cada Mes
9
17%
GRFICO 4.9
17%
Cada Mes
Cada 3 meses
19%
Cada 6 meses
1 vez por ano
48%
Se puede observar que el 48% de las personas entrevistadas lleva su(s) vehculo(s) por lo menos
cada 6 meses a los talleres de la pequea empresa, seguido por la opcin de cada mes con un
17%. Esto nos presenta el gran uso que tienen los talleres automotrices por parte de los clientes.
100
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Determinar si el cliente prefiere visitar siempre el mismo taller.
5) Siempre frecuenta el mismo taller para las reparaciones de sus automviles?
____ Si (continuar, y omitir pregunta #7)
____ No (pasar a pregunta #7)
TABLA 4.10
5. Siempre frecuenta el mismo taller para las
reparaciones de sus automviles?
TOTAL
%
SI
31
60%
NO
21
40%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.10
40%
SI
60%
NO
101
Se observa que 31 de las personas entrevistadas las cuales representan el 60%, respondieron que
siempre frecuentan el mismo taller. Lo cual da a conocer que el otro 40% son los clientes que no
vuelven al mismo taller, ya sea por no tener la necesidad futura o por la calidad de servicio que
obtuvo.
PREGUNTA No. 6.
OBJETIVO: Conocer la razn que motiva visitar el mismo taller.
6) Por qu siempre lleva su auto al mismo taller?
____ Por el precio de la reparacin
____ Por su cercana
____ Por su buen servicio
____ Por la rapidez de entrega
TABLA 4.11
TOTAL
%
la reparacion
16
52%
6
19%
servicio
5
16%
de entrega
4
13%
TOTAL
31
100%
102
GRFICO 4.11
13%
16%
Por su cercana
52%
19%
Los datos obtenidos para la pregunta anterior demuestran que el 52% de los clientes que llevan
su automvil al mismo taller automotriz lo hacen por el precio del servicio obtenido. El resto de
las personas concluy en que regresan al taller por su cercana, por el servicio y por el tiempo de
entrega.
Con respecto al alto porcentaje que tiene el precio de la reparacin para esta pregunta, se
puede mencionar que al ser comparado con el total de personas cuestionadas (52 encuestados),
ste porcentaje no es tan grande como aparenta ser, ya que solo representa a 16 entrevistados.
Por ende, se puede enfatizar en las respuestas de menor porcentaje, como el servicio
proporcionado el cual obtuvo una baja ponderacin de 15%, lo cual demuestra que es un aspecto
el cual los clientes no lo toman en cuenta para ste tipo de empresas. Tambin podemos
mencionar que el tiempo de entrega que obtuvo un 13% es un factor el cual los clientes no toman
en cuenta como de gran relevancia para llevar sus automviles para darles servicio, sta es por la
misma costumbre e ideologa que se tiene sobre ste tipo de talleres los cuales comnmente no
entregan las reparaciones en las fechas acordadas en un principio con el cliente.
103
PREGUNTA No. 7.
OBJETIVO: Identificar el medio por el que se enter del servicio que brinda el taller.
7) Cmo supo usted de este taller?
____ Por anuncio en peridico o de otro tipo
____ Por comentarios de otras personas
____ Por tradicin familiar
____ Por cercana
TABLA 4.12
Por
Por tradicin
Por
comentarios de
TOTAL
%
peridico
7
13%
cercana
14
27%
TOTAL
52
100%
104
GRFICO 4.12
27%
13%
Anuncio en peridico
Por comentarios de otras
personas
Por tradicin familiar
21%
38%
Por cercana
Los datos demuestran que el 38% (20 personas) seleccionaron la respuesta sobre comentarios de
otras personas, y esto demuestra el por qu es tan importante dar un buen servicio, ya que la
personas que tienen una buena experiencia tienden a contarles a otros. De igual manera cuando la
experiencia es negativa, las personas distribuyen a otros futuros clientes esta informacin, lo cual
impide a los talleres obtener nuevos clientes en el futuro.
105
PREGUNTA No.8.
OBJETIVO: Conocer la razn que le motivara al cliente a dejar de visitar el taller.
8) Por qu razn dejara de frecuentar ste taller?
____ Primera vez que viene al taller
____ No le gusta el servicio de los empleados
____ No le gusta el resultado de las reparaciones
____ El precio de las reparaciones es muy alto
____ Esta muy alejado de mis rutas
TABLA 4.13
8. Por qu razn dejara de frecuentar ste taller?
Primera No le gusta No le gusta el El precio de
vez que el servicio resultado de las
viene al de los
las
reparaciones
taller
empleados reparaciones es muy alto
TOTAL
%
3
6%
20
38%
12
23%
11
21%
Esta muy
alejado
de mis
rutas
TOTAL
6
12%
52
100%
106
GRFICO 4.13
38%
40%
23%
30%
21%
12%
20%
6%
10%
0%
Las razones del por qu se dejara de frecuentar el taller automotriz, se pueden ver representadas
en mayor proporcin ya que no les gusta el servicio de los empleados con un 38%. Seguido por
el resultado de las reparaciones con un 23% y finalmente el precio de las reparaciones con un
21%. Lo cual nos demuestra que el cliente deja de frecuentar los talleres principalmente por el
servicio y la calidad obtenida.
PREGUNTA No. 9.
OBJETIVO: Estimar si el cliente prefiere nicamente llevar su vehculo a talleres de la pequea
empresa.
9) Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de sus vehculos, o
tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
____ S, slo frecuento talleres pequeos
____ Frecuento talleres pequeos y grandes
____ Slo en pocas ocasiones voy a talleres pequeos.
107
TABLA 4.14
9. Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de sus
vehculos, o tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
S, slo
Frecuento Slo en pocas
frecuento
talleres
ocasiones voy a
talleres
pequeos y
pequeos
grandes
talleres pequeos
TOTAL
%
26
50%
16
31%
10
19%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.14
Usted siempre frecuenta talleres pequeos para los arreglos de
sus vehculos, o tambin lleva su auto a otro tipo de talleres?
19%
S, slo frecuento
talleres pequeos
50%
31%
Frecuento talleres
pequeos y grandes
Slo en pocas
ocasiones voy a
talleres pequeos
Con estos resultados se puede observar que el 50% de la personas cuestionadas dijeron que
siempre frecuentan talleres pequeos, lo cual demuestra que el otro 50% es el mercado que no
esta completamente de acuerdo con el servicio obtenido en stos.
108
Cercania
18
35%
Precio
23
44%
Servicio
9
17%
Otros
2
4%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.15
17%
35%
Cercania
Precio
Servicio
Otros
44%
La preferencia de talleres pequeos se puede ver representada por dos respuestas con el mayor
porcentaje. El precio que ofrecen los talleres pequeos es la mayor preferencia con un 44% de
109
los resultados, seguido por la cercana de los talleres dentro de las rutas de los clientes con un
35%. En tercer lugar se posiciona el servicio obtenido con un 17%, lo cual da a entender que el
servicio no es de alto nivel ya que las personas no lo estn observando como un beneficio.
PREGUNTA No. 11.
OBJETIVO: Conocer la percepcin del cliente, a la necesidad de el cambio organizacional en los
talleres automotrices.
11) Cambiaria algo de los talleres pequeos?
____ Si
____ No (pasar a pregunta 13)
TABLA 4.16
TOTAL
%
NO
15
29%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.16
29%
71%
SI
NO
110
Al observar los datos obtenidos en esta pregunta se puede ver como el 71% de los clientes
entrevistados s cambiaria algo de los talleres automotrices. El otro 29% representa las personas
conformes con el servicio obtenido.
PREGUNTA No. 12.
OBJETIVO: Identificar el servicio que el cliente percibe ms importante y que espera de los
talleres automotrices.
12) Qu oferta o tipo de servicio espera de los talleres automotrices de la pequea
empresa? (enumerando del 1 al 6, siendo 1 el ms importante).
____ Que sean ms limpios.
____ Con una mejor atencin al cliente.
____ Con una mayor nmero de servicios.
____ Que usen una mejor tecnologa.
____ Que tengan un mejor tiempo de entrega.
____ Que el servicio proporcionado sea igual al de los talleres grandes.
TABLA 4.17
12. Qu oferta o tipo de servicio espera de los talleres automotrices de la
pequea empresa? (enumerando del 1 al 6, siendo 1 el mas importante)
Total de
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
puntos
Porcentaje
100 83 67 50 33 17
1
2 3 4 5 6
1
2 3 4 5 6 ponderados
5
0 14 33 0
20 30 0
1
3088
17%
4590
25%
0 42 9
1606
9%
3212
18%
1044
6%
0 36 16 0
27 22 1
0 10 42
1
52 52 52 52 52 52
4660
26%
18200
100%
111
GRFICO 4.17
26%
25%
Que el servicio
Con una mejora
proporcionado fuera atencin al cliente.
igual al de los talleres
grandes.
18%
17%
Que sean ms
limpios.
9%
6%
Que tuvieran un
mejor tiempo de
entrega.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Al preguntarles a los clientes sobre los tipos de servicios u ofertas que esperaran que los talleres
automotrices de la pequea empresa tuvieran, se puede ver como la atencin al cliente y que el
servicio fuera como el de los talleres grandes obtuvieron el mayor porcentaje de 25% y 26 %
respectivamente. Seguido por la utilizacin de una mejor tecnologa con un 18% y la limpieza de
los talleres con un 17%. Lo cual demuestra que al cliente le interesa la calidad de atencin y de
servicio que obtiene en el taller automotriz, por lo que se debe enfocar en estos aspectos como
los objetivos principales a tomar en cuenta por los propietarios y empleados del negocio.
Tambin se puede enfocar la atencin en las ofertas o servicios que presentan una baja
evaluacin, el tener una mayor cantidad de servicios la cual obtuvo solamente un 9% y as como
tambin el de tener un mejor tiempo de entrega la cual obtuvo un 6%. Esto demuestra que los
clientes de ste tipo de talleres, no enfocan sus necesidades principales a estos servicios, pero al
analizarlo se puede concluir que estos tambin se veran afectados positivamente al aplicarse los
otros factores que obtuvieron un mayor porcentaje.
112
TABLA 4.18
13. Cree usted que los talleres de la pequea empresa deberan
modernizarse?
SI
NO
TOTAL
TOTAL
45
7
52
%
87%
13%
100%
113
GRFICO 4.18
13%
SI
NO
87%
Se puede observar que el 87% de los clientes que respondieron la pregunta, sobre si los talleres
deberan mejorarse, concluy en que s tiene que haber una mejora. El 13% restante concluy en
que no debera de haber modernizaciones en los talleres de la pequea empresa.
PREGUNTA No. 14.
OBJETIVO: Conocer la disposicin del cliente para pagar ms por un mejor servicio.
14) Si los talleres automotrices mejoran en algn aspecto de los anteriores mencionados
en la pregunta #12, estara dispuesto a pagar un poco ms por el servicio de alta
calidad?
____ S
____ No
114
TABLA 4.19
SI
46
88%
NO
6
12%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.19
12%
SI
NO
88%
Al concluir sobre los datos obtenidos, se observa como el 88% de los clientes respondi que s
estara dispuesto a pagar un poco ms en los talleres automotrices de la pequea empresa, si
estos superan los aspectos de mejora de la pregunta #12. Esto demuestra que la mayor parte est
convencida en que debe haber un cambio y que estara dispuesta a pagar ms por el servicio.
115
PREGUNTA No. 1.
OBJETIVO: Conocer la cantidad de vehculos que atiende mensualmente el taller automotriz.
1) Qu cantidad de automviles atiende mensualmente?
____ 1 10
____ 11 20
____ 21 30
____ 31 40
____ 41 50
____ Ms de 50
TABLA 4.20
1) Qu cantidad de automviles atiende mensualmente?
1 a10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 Mas de 50 TOTAL
TOTAL 15
16
12
3
1
5
52
%
29%
31%
23%
6%
2%
10%
100%
GRFICO 4.20
Qu cantidad de automviles atiende
mensualmente?
6%
2%
10%
29%
1 a10
11 a 20
21 a 30
31 a 40
23%
41 a 50
31%
Mas de 50
116
Se puede ver que la cantidad de automviles que reciben los talleres es de entre 11 a 20
automviles mensuales con un 31% y luego con un 29% de 1 a 10 automviles mensuales. Lo
cual nos demuestra que se puede aspirar a incrementar esta demanda mensual incrementando los
niveles de servicio, ya que s hay talleres que obtienen ms de estas cantidades.
PREGUNTA No. 2.
OBJETIVO: Determinar la cantidad de clientes nuevos que presenta el taller automotriz
mensualmente.
2) Cuntos clientes nuevos obtiene usted mensualmente?
____ Menos de 10
____ 11- 20
____ 21- 30
____ 31 40
____ 41 50
____ Ms de 50
TABLA 4.21
2) Cuntos clientes nuevos obtiene usted mensualmente?
Menos de 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 Mas de 50
TOTAL
38
13
1
0
0
0
%
73%
25%
2%
0%
0%
0%
TOTAL
52
100%
117
GRFICO 4.21
0%
0%
0%
Menos de 10
25%
11 a 20
21 a 30
31 a 40
41 a 50
Mas de 50
73%
Los datos demuestran que el nmero de clientes nuevos es menor a 10 mensualmente con un
71%. Esto puede ser un reflejo del servicio ofrecido ya que no est generando expectativas
positivas en los futuros clientes y por lo tanto estn seleccionando otros talleres con un mejor
servicio.
PREGUNTA No. 3.
OBJETIVO: Identificar qu aspectos positivos presenta la actividad productiva del taller
automotriz.
3) Qu aspectos positivos visualiza usted sobre la actividad productiva de su negocio?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
118
TABLA 4.22
Utilidades Equipo
Recurso
7
13%
5
10%
Personal Servicio /
Calidad
entrega
TOTAL
%
Satisfaccin
2
4%
TOTAL
Humano
7
13%
6
12%
al cliente
9
17%
Capacitado Garanta
4
12
52
8%
23%
100%
GRFICO 4.22
13%
23%
Equipo
10%
Tiempo de entrega
Calidad
Recurso Humano
4%
8%
13%
17%
12%
Satisfaccin al cliente
Personal Capacitado
Servicio / Garanta
Los resultados de la pregunta anterior demuestran los diferentes aspectos que los propietarios
visualizan sobre su actividad productiva. Dentro de los cuales se puede observar el servicio y la
garanta de su taller con un 23%, la satisfaccin de los clientes con un 17%, seguido por las
utilidades que reciben y la calidad de los productos/servicios que ofrecen.
Con estos resultados podemos observar que el propietario visualiza ciertos aspectos que se
identifican en una cultura mejora continua, pero no necesariamente estn siendo aplicados de una
manera correcta.
119
PREGUNTA No. 4.
OBJETIVO: Identificar qu aspectos negativos presenta la actividad productiva del taller
automotriz.
4) Cules son los aspectos negativos que usted visualiza sobre su actividad productiva?
___________________________________________________________________________
TABLA 4.23
4) Cules son los aspectos negativos que usted visualiza sobre
TOTAL
Desorden
11
1
21% 2%
Contaminaci
n Ambiental
4
8%
Ninguna
Tiempo
de
entrega
Capacitacin
Infraestructur
a
Ubicacin
10
9
6
2
6
19% 17% 12% 4% 12%
Ayuda
del
Gobierno
TOTAL
%
$ Para invertir
Falta
de
Maquinaria
su actividad productiva?
1
2%
2
4%
52
100%
GRFICO 4.23
17%
12%
12%
8%
4%
4%
2%
2%
Infraestructura
Capacitacin
Tiempo de
entrega
Ubicacin
Contaminacion
Ambiental
Desorden
Ayuda del
Gobierno
19%
Falta de
Maquinaria
Ninguna
21%
$ Para invertir
120
Al observar los resultados obtenidos se puede observar que el 21% de los propietarios no piensa
que su actividad productiva tenga algo negativo. Pero el resto de propietarios mencionaron los
siguientes aspectos como la falta de maquinaria con un 19%, la falta de de dinero para invertir
con un 17%, seguidos por la falta de capacitacin y la mala infraestructura con un 12%. Estos y
los dems problemas ayudan a entender los aspectos a los cuales podemos solucionar con la
aplicacin de la mejora continua.
PREGUNTA No. 5.
OBJETIVO: Estimar qu aspectos son los ms importantes de la actividad productiva del taller
automotriz.
5) Qu aspectos son los ms importantes de su actividad productiva?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
TABLA 4.24
13
17%
TOTAL
3
4%
Servicios de
lubricacin
Rectificacin
Repuestos
Aumentar
Ingresos
2
2
3
3% 3% 4%
Mecnica
general
4
5%
Reparacin
de
llantas
TOTAL 6 5 5 4
20
%
8% 7% 7% 5% 26%
Calidad
y
garanta
Satisfaccin
de
clientes
Pintura
Enderezado
A/C
Electricidad
9
76
12% 100%
121
GRFICO 4.24
12%
17%
4%
4%
8%
7%
7%
5%
3% 3%
5%
25%
Electricidad
A/C
Enderezado
Pintura
Satisfaccin de clientes
Calidad y garanta
Aumentar Ingresos
Repuestos
Rectificacin
Reparacin de llantas
Mecnica general
Servicios de lubricacin
Tomando en cuenta los diferentes aspectos seleccionados por los propietarios se puede enfocar
en la satisfaccin de clientes que tomo un 25% del total de respuestas, seguido por la mecnica
general con un 17% y los servicios de lubricacin con un 12%.
Con estos datos se puede ver cmo los propietarios, a pesar que no utilizan herramientas para la
mejora continua, tienen esa visin de que la satisfaccin de clientes es un aspecto muy
importante dentro de su rubro.
PREGUNTA No. 6.
OBJETIVO: Determinar el tipo de problema por el que ms clientes visitan el taller automotriz.
6) Cul es el tipo de problema por el que llega la mayora de los automotores a su taller?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________
122
TABLA 4.25
2
4%
20
38%
1
2%
11
21%
6
12%
TOTAL
Silenciador
y
Escape
2
4%
Enderezad
o y pintura
Servicios
de
Lubricaci
n
Sistema de
Frenos
Mecnica
general
Compra de
repuestos
3 2
1
6% 4% 2%
Reparacin
de llantas
1
2%
Rectificaci
n
TOTAL
%
A/C
Problemas
de
la
direccin
Electricida
d
3
52
6% 100%
GRFICO 4.25
38%
2%
2%
40%
20%
0%
Silenciador y
Escape
2%
Problemas
de la
direccion
Compra de
repuestos
4%
Reparacin
de llantas
4%
Rectificacin
4%
A/C
6%
Sistema de
Frenos
6%
Electricidad
12%
Servicios de
Lubricacion
Enderazo y
pintura
Mecanica
general
21%
Los datos demuestran que la mecnica general es el tipo de problema por el cual llega la mayora
de automviles a los talleres automotrices con un 38%. Seguido por el enderezado y pintura de
los carros y en tercer lugar se encuentran los servicios de lubricacin. Con estos nmeros
podemos ver las reas de mayor uso para el taller lo cual ayudar a la identificacin de mejoras
potenciales para estas reas, y para las restantes que se mencionan.
123
PREGUNTA No. 7.
OBJETIVO: Conocer el objetivo principal del negocio para el propietario de el taller automotriz.
7) Cul es el objetivo principal de su empresa?
____ Obtener utilidades por cualquier medio.
____ Aumentar el nmero de clientes.
____ Satisfaccin de los clientes con el servicio.
____ Superacin del personal.
____ Mantenerse al nivel de los otros talleres.
____ Diferenciarse de los dems talleres.
TABLA 4.26
7) Cul es el objetivo principal de su empresa?
O bte ne r
Aume ntar
utilidade s por
e l nme ro
cualquie r
me dio.
de clie nte s.
TOTAL
%
4
7%
16
29%
23
41%
4
7%
2
4%
7
13%
TO TAL
56
100%
124
GRFICO 4.26
4%
13%
7%
29%
41%
Satisfaccin de los
clientes con el
servicio.
Superacin del
personal.
Mantenerse al nivel de
los otros talleres.
Diferenciarse de los
dems talleres.
El objetivo principal de los talleres para los propietarios es la satisfaccin de los clientes con un
41%, seguido con un 29% el aumentar el nmero de nuevos clientes. Con estos datos podemos
concluir que los propietarios tienen como objetivo principal el de satisfacer a los clientes, con lo
que se puede hacer nfasis en la necesidad de aplicar acciones de mejora y aumentar la mejora de
la calidad de los servicios que ofertan.
PREGUNTA No. 8.
OBJETIVO: Verificar si el propietario del taller lleva una contabilidad formal de su empresa.
8) Cuenta usted con una contabilidad formal para su taller?
____ Si
____ No
125
TABLA 4.27
8) Cuenta usted con una contabilidad formal para su taller?
Si
No
TOTAL
TOTAL
%
43
83%
9
17%
52
100%
GRFICO 4.27
Si
No
83%
Se puede observar que el 83% de los talleres expresa poseer una contabilidad formal, lo cual
demuestra el inters por tener los aspectos administrativos en orden y tener un orden
organizacional para verse reflejado positivamente en el servicio proporcionado.
126
PREGUNTA No. 9.
OBJETIVO: Conocer los principales problemas que tiene el taller automotriz a juicio del dueo
de el negocio.
9) Enumere los problemas principales que presenta el taller a su juicio. ( Siendo el 1 el ms
importante)
____ Infraestructura del taller.
____ Tecnologa utilizada.
____ Recursos Humanos.
____ Problemas Financieros.
____ Otros problemas
TABLA 4.28
9) Enumere los problemas principales que presenta el taller a su juicio. ( Siendo el 1
el ms importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
100
1
1
19
80
2
2
17
60
3
3
11
40
4
4
5
20
5
5
0
Total de
puntos
ponderados
4120
15
14
15
3840
25%
Porcentaje
26%
10
11
27
2940
19%
14
11
15
12
3660
23%
52
1040
7%
52
52
52
52
52
15600
100%
127
GRFICO 4.28
26%
Infraestructura
del taller.
25%
Tecnologa
utilizada.
23%
19%
Problemas
Financieros.
Recursos
Humanos.
7%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Otros Problemas
La infraestructura es el mayor problema para los talleres con un 26%, siendo el problema que
obtuvo el mayor nmero de encuestas con las ponderaciones ms altas de 100 y 80
respectivamente, seguido por la tecnologa utilizada con un 25%, y en tercer puesto
los
128
129
TABLA 4.29
10) Enumere por orden de importancia los aspectos a los cules necesita prestar ms atencin,
para ser mejorados. (siendo 1 el mas importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
Superficies de trabajo.
Iluminacin.
Presencia de chatarra.
Estado de herramientas desordenadas.
Instalaciones elctricas.
Equipo de extincin.
Distribucin en planta.
Ventilacin.
Estado de maquinaria.
Errores con el servicio.
TOTAL DE ENCUESTAS
100
1
1
22
90
2
2
11
80
3
3
8
70
4
4
3
60
5
5
1
50
6
6
1
40
7
7
2
30
8
8
1
20
9
9
0
10 Total de
10
puntos
10 ponderados
3
4290
Porcentaje
15%
3 5 12 6 4 5 4 5 4
2930
10%
3 2 2 6 2 8 10 11 5
2220
8%
3 2 7 6 3 7 3 9 12
2100
7%
3 10 10 6 6 2 5 5 2
3080
11%
4 3 2 6 11 8 10 3 2
2650
9%
1 10 6 7 4 9 6 5 4 0
3130
11%
0 4 3 13 8 6 5 4 9
2270
8%
11 12 8 3 3 2 5 1 5 2
3660
13%
3 4 3 1 6 3 8 6 13
2270
8%
52 52 52 52 52 52 52 52 52 52
28600
100%
GRFICO 4.29
11%
11%
10%
9%
8%
8%
8%
7%
Instalaciones
elctricas.
Iluminacin.
Equipo de
extincin.
Ventilacin.
Errores con el
servicio.
Presencia de
chatarra.
Estado de
herramientas
desordenadas.
13%
Estado de
maquinaria.
Superficies de
trabajo.
15%
Distribucin en
planta.
130
Los propietarios encuestados respondieron con un 15% que el aspecto que mayor atencin
necesita son las superficies de trabajo, en segundo lugar con un 13% el estado de la maquinaria
y en tercer lugar se posicionan la distribucin en planta y las instalaciones elctricas.
PREGUNTA No. 11.
OBJETIVO: Identificar el servicio que no presenta el taller automotriz y le gustara poder ofrecer
a juicio del propietario del taller.
11) Qu servicio no ofrece actualmente y le gustara poder ofertar?
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________________________________________________________
TABLA 4.30
Otros Servicos
de
tecnologa
Diagnstico
computarizado
Mecnica
general
Limpieza
de
inyectores
1
2%
2
4%
2
4%
16
31%
2
4%
3
6%
TOTAL
Electricidad
9
17%
Otro
Sistema
de
Direccin
8
15%
Ninguno
Venta
de
Repuestos
TOTAL
%
Pintura
y
Enderezado
9
52
17% 100%
131
GRFICO 4.30
Pintura y Enderezado
Venta de Repuestos
17%
15%
Sistema de Direccin
6%
17%
4%
31%
4%
2%
4%
Electricidad
Otros Servicios de
tecnologa
Diagnstico
computarizado
Mecnica general
Limpieza de inyectores
Ninguno Otro
132
TOTAL
%
0
0%
14
23%
38
77%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.31
Cmo ve su taller dentro de unos 5 aos?
0%
23%
En peor
estado y con
menos
clientes.
Igual que
ahora y un
mismo
nmero de
clientes.
77%
Como un
mejor taller y
mayor
nmero de
clientes.
133
Al preguntarles a los propietarios de los talleres automotrices como se veran dentro de 5 aos, el
77% se ve como un mejor taller y con un mayor nmero de clientes, el resto de los propietarios
piensan que estarn igual que ahora. Por lo tanto se puede ver la ideologa de crecimiento que
tiene la mayora de los propietarios, lo cual es un arma poderosa a la hora de aplicar una mejora
continua.
8
15%
41
79%
TOTAL
empresa
3
6%
52
100%
134
GRFICO 4.32
6%
15%
79%
La mayora de los propietarios tiene la visin de mejorar el taller aplicando nuevas tecnologas,
lo cual nos lleva a concluir el inters por mejorar a futuro. Este inters no necesariamente est
siendo aplicado actualmente por falta de conocimientos, pero es el primer paso para mejorar
aplicando tcnicas de mejora continua.
135
TABLA 4.33
5
10%
6
12%
Ampliando la Capacitando
Inversin
Sin
TOTAL
(maquinaria,
el servicio infraestructura al personal
respuesta
etc)
7
5
1
15
13
52
13%
10%
2%
29%
25%
100%
GRFICO 4.33
25%
10%
12%
Publicidad
Reputacin
Mejorando el servicio
13%
29%
2%
10%
Ampliando la infraestructura
Capacitando al personal
Inversin (maquinaria, etc.)
Sin respuesta
Para lograr los objetivos de su visin a futuro, a criterio del propietario se pudo obtener que el
29% de las personas piensan que lo lograr por medio de la inversin, con lo cual se enfoca a los
principios de mejora continua, ya que se tendr que invertir en los cambios para ser lograda. El
otro 25% no dio una respuesta de cmo lograrlo, lo cual demuestra la falta de conocimientos
para lograr sus objetivos.
Uno de los punto que resalta en estos datos es el resultado de la respuesta de capacitacin que
solo logr el 2%, con lo que nos est demostrando que no es un aspecto que los propietarios
136
observan como necesario al ser comparado por ejemplo con la inversin en maquinaria, un
aspecto negativo y pensamiento errneo a tomar en cuenta para proponer una mejora.
39
73%
9
15%
4
12%
52
100%
137
GRFICO 4.34
12%
15%
Nada
Ha escuchado algo de ella
Si tengo conocimientos
73%
Con estos datos se confirma la falta de conocimiento sobre la mejora continua ya que el 73% de
los propietarios respondi no saber algo sobre la misma. El 15% dijo que ha escuchado y
solamente el 12% dijo que tena algunos conocimientos.
PREGUNTA No. 16.
138
TABLA 4.35
3
23%
1
8%
9
69%
13
100%
GRFICO 4.35
23%
S, y sigo usndolos
S, pero dej de aplicarla
8%
Nunca
69%
De las 13 personas que por lo menos haba escuchado algo de la mejora continua, solamente el
31% respondi que s haba usado algunos aspectos de mejora continua, pero solamente el 23%
de este 31%, dice que sigue usando estos aspectos.
Por lo que se observa con el 69% restante que nunca la ha usado, s tienen conocimientos, pero
aqu se demuestra la falta de ideas de cmo aplicarla directamente a sus empresas.
139
2
20%
1
10%
1
10%
6
60%
TOTAL
10
100%
140
GRFICO 4.36
20%
Es una inversin muy costosa
10%
60%
10%
Los propietarios que nunca han usado o han dejado de usar la mejora continua, respondieron con
un 60% que la razn fue la falta de conocimientos, seguido con un 20% el tema de ser una
inversin muy costosa. Las otras dos razones obtenidas fueron la falta de apoyo por parte del
gobierno y la falta de inters personal.
141
TABLA 4.37
18) Cree usted que arreglando sus problemas internos, su empresa sera ms
exitosa?
TOTAL
%
SI
48
94%
NO
3
6%
TOTAL
51
100%
GRFICO 4.37
6%
SI
NO
94%
Los propietarios encuestados respondieron con un 94% que s creen que al arreglar sus
problemas internos la empresa sera ms exitosa. Con esto podemos ver como los empresarios
entienden que se debe tener un orden en todas las reas de la empresa para lograr un buen
servicio y por ende lograr tener ms xito en el mbito empresarial.
142
12
22%
1
2%
1
2%
TOTAL
Seguridad e higiene
en
el
taller.
18
33%
Falta de definicin de
responsabilidades del
jefe
de
taller.
Falta o ineficiencia
de la contabilidad
formal.
del
Alta
23
42%
rotacin
personal.
del
TOTAL
%
Desconfianza
sector.
55
100%
143
GRFICO 4.38
42%
33%
22%
2%
2%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Desconfianza del sector. Alta rotacin del personal. Seguridad e higiene en el Falta de definicin de
Falta o ineficiencia de la
taller.
responsabilidades del jefe
contabilidad formal.
de taller.
El aspecto relacionado con la gestin del taller y los recursos humanos, que ms afecta el
servicio ofrecido por la empresa, el 42% piensa que es por la desconfianza que se tiene al sector
de talleres automotrices, lo cual se puede ver derivado al mal servicio que se ofrece, mala
reputacin generada por servicios dados en el pasado, por lo cual se debe trabajar para mejorarlo.
Luego un 33% representa la alta rotacin del personal, lo cual demuestra que los propietarios se
estn viendo afectados ya que los trabajadores no permanecen en la empresa el tiempo suficiente
para desarrollar una capacidad tcnica ya sea por que existe desercin por falta de dinero o por
una mejor oferta laboral en otros rubros. Tambin es importante resaltar que ste es uno de los
aspectos por los cuales el propietario no invierte en la capacitacin del recurso humano.
El 22% de los datos muestra que la seguridad e higiene en el taller es un aspecto que afecta
directamente al servicio que se ofrece, por lo cual podemos ver la necesidad de aplicar la mejora
continua para mejorar la eficiencia del taller.
144
20) Enumere por orden de importancia, los aspectos relacionados con la adaptacin a las
nuevas tecnologas, que cree son necesarios actualmente para ofrecer un buen servicio.
____ Formacin tcnica para los empleados.
____ Canibalismo de partes.
____ Equipo adecuado para las reparaciones.
____ Transmisin automtica.
____ Referencias bibliogrficas en espaol.
____ Innovacin del chip de computadoras en vehculos actuales.
TABLA 4.39
20) Enumere por orden de importancia, los aspectos relacionados con la adaptacin a
las nuevas tecnologas, que cree son necesarios actualmente para ofrecer un buen
servicio. ( Siendo el 1 el ms importante)
Ponderacion
Puntuacion
Aspectos a Mejorar
100 83 67
1
2 3
1
2 3
16 11 7
9
50
4
4
7
12
9 15 8
33
5
5
5
17
Total de
6
puntos
6 ponderados
6
3599
20%
2648
15%
3552
20%
9 16 10 8
2650
15%
12 7 10 10 9
2848
16%
14
7 17
2903
16%
52
52 52 52 52 52
18200
100%
8 16 8
Porcentaje
145
GRFICO 4.39
23%
22%
16%
15%
13%
12%
Referencias
bibliogrficas en
espaol.
Canibalismo de
partes.
Transmisin
automtica.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Los resultados sobre los aspectos relacionados con la adaptacin a las nuevas tecnologas, que
son necesarios actualmente para ofrecer un buen servicio, se pueden ver que estn distribuidos
equitativamente, lo cual demuestra la necesidad general de todos los aspectos mencionados.
El mayor porcentaje lo obtuvieron el uso de equipos adecuados para las reparaciones y la
formacin tcnica para los empleados. Seguido con un 16% estuvieron la innovacin del chip de
computadoras en vehculos actuales y las referencias bibliogrficas en espaol.
PREGUNTA No. 21.
OBJETIVO: Conocer la opinin del propietario sobre la necesidad para capacitar a sus
empleados.
21) Qu piensa sobre la capacitacin para los empleados?
____ No es necesaria (pasar a pregunta 24).
____ Obtienen ms experiencia con el trabajo de cada da.
____ Es necesario proporcionarles capacitacin.
146
TABLA 4.40
1
2%
18
35%
33
63%
52
100%
GRFICO 4.40
2%
35%
63%
No es necesaria
Obtienen ms experiencia con el trabajo de cada da
Es necesario proporcionarles capacitacin.
Los propietarios respondieron con un 63% que la capacitacin es necesaria para los empleados.
Los empresarios reconocen que deben capacitar a los empleados para dar un mejor servicio, a
pesar de que se ven afectados por factores como la alta rotacin del personal anteriormente
mencionada. Un 35 % respondi que se aprende ms empricamente con el trabajo de cada da, y
un 2 % que no es necesaria en lo absoluto, lo que nos da un total de 37% de propietarios que
piensan que la capacitacin al recurso humano no brinda ningn tipo beneficios, mentalidad que
debe ser cambiada a corto plazo.
147
SI
19
37%
NO
33
63%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.41
37%
63%
SI
NO
Los datos demuestran que el 63% de los propietarios no dan una capacitacin a sus empleados y
el otro 37% dijo darles capacitacin, esto a pesar de que en la pregunta anterior (Pregunta No.
21) un 63% mencion que es necesario proporcionarles capacitacin, por lo que se contradicen.
148
Al analizar esta informacin podemos concluir que el 63% que no da capacitacin son los
propietarios que necesitan tener este concepto como primordial, para poder mejora la calidad de
servicio ofrecido.
Si, a largo
plazo
24
46%
Si, a corto
plazo
23
44%
No
TOTAL
5
10%
52
100%
149
GRFICO 4.42
46%
44%
No
Con los datos obtenidos se observa que el 90% de los propietarios s estara dispuesto a realizar
una inversin para mejorar la calidad del servicio, equipos, procesos que se ofrece en sus talleres
automotrices. Del 90% un 46% opina que estaran dispuestos a hacer una inversin a largo plazo
y un 44% a corto plazo. Con estos resultados se puede concluir que los propietarios s estn
interesados en mejorar la calidad sin importar la inversin siempre y cuando se vean los
resultados, y se obtenga algn tipo de ayuda para aplicar e incurrir a la inversin.
PREGUNTA No. 24.
OBJETIVO: Identificar la disponibilidad del propietario de invertir parte de su tiempo para
ejecutar acciones que le permitan aumentar su actividad productiva.
24) Si usted recibiera ayuda para aplicar elementos que mejoren el servicio que ofrece
actualmente, estara dispuesto a invertir tiempo para ejecutar acciones para incrementar
su actividad productiva?
____ Si
____ No
150
TABLA 4.43
SI
51
98%
NO
1
2%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.43
SI
NO
98%
Con estos datos podemos confirmar que los propietarios estn dispuestos a la inversin de
tiempo, para mejorar la calidad de servicio e incrementar sus actividades productivas, ya que el
98% de ellos respondi que si estara dispuesto si se recibiera ayuda para aplicar los elementos
de mejora.
151
Propio
18
35%
Alquilado
34
65%
TOTAL
52
100%
GRFICO 4.44
35%
65%
Propio
Alquilado
Con estos datos podemos observar que el 35% de los propietarios del taller posee un local
propio, un 65% paga por el local donde se encuentra su negocio, lo que viene a generar otro
gasto fijo dentro de su negocio, ya que el terreno nunca llegar a pertenecer al propietario y
siempre tendr que estarlo pagando. Lo anterior tambin servir al determinar las prioridades
para la aplicacin de la mejora continua.
152
Lista de chequeo sobre los aspectos / condiciones actuales del taller automotriz
NOTAS ADICIONALES:
Nombre del Taller Automotriz
Fecha de inspeccin
Satisfactorio
60%
Parcialmente satisfactorio
40%
No satisfactorio
20%
Requiere atencin
0%
NOTA
OBSERVACIONES
I. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
1.1 Existe oficinas formales dentro del taller automotriz.
1.2 Existe una zona de recepcin formal para los clientes.
1.3 El personal cuenta con uniformes de trabajo.
1.4 Existe computadoras con acceso a Internet.
II. ASPECTOS TCNICOS
2.1 Las herramientas de trabajo estn ordenadas y en buenas condiciones.
2.2 Las herramientas estn distribuidas de acuerdo al rea de trabajo.
2.3 Existe la maquinaria necesaria en cada rea de trabajo.
2.4 La maquinaria que se utiliza se encuentra en buen estado.
2.5 Se observan reas designadas para diferentes trabajos.
2.6 Se cuenta con manuales para el uso de los equipos.
III. INFRAESTRUCTURA
3.1 Existe iluminacin adecuada para ejecutar las labores dentro del taller.
3.2 Existe buena ventilacin en las reas de trabajo del taller.
3.3 La superficie de el piso del rea de trabajo es adecuada y regular.
3.4 La superficie del techo del taller es regular y no presenta averas o goteras.
3.5 El taller automotriz cuenta con sealizacin adecuada.
3.6 Se observa la superficie del suelo limpia.
3.7 Se presenta acumulacin de chatarra y de materiales sin utilizar.
3.8 Se observa materiales sin utilizar en lugares innecesarios.
3.9 Se observan servicios sanitarios en buenas condiciones.
3.10 Se observan duchas para los trabajadores en buenas condiciones.
3.11 Existe acceso a parqueo para los clientes que visitan el taller.
3.12 Los residuos lquidos son depositados en un lugar permitido de forma segura.
IV. ASPECTOS GENERALES
4.1 Existe limpieza en la maquinaria del taller automotriz.
4.2 Se observan extinguidores en el rea de trabajo.
4.3 Existe equipo de primeros auxilios dentro de las instalaciones del taller..
4.4 Se observa que hay servicio de agua potable dentro del taller.
4.5 Se observa que hay lnea telefnica dentro del taller.
4.6 Existe un plan de accin en caso de accidente (incendio, terremoto, etc.).
153
Totalmente
Satisfactorio
satisfactorio
29
14%
Total de puntos
Porcentaje
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
51
25%
56
27%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
29
14%
24
12%
TOTAL
19
9%
208
100%
GRFICO 4.45
12%
9%
14%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Parcialmente satisfactorio
25%
14%
No satisfactorio
Requiere atencin
Requiere atencin inmediata
27%
TABLA 4.46
Porcentajes de los aspectos administrativos en especfico
Estado Actual de las reas del Taller
Satisfactorio
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
46%
38%
15%
100%
50%
21%
29%
100%
29%
27%
44%
100%
29%
21%
50%
100%
154
GRFICO 4.46
50%
46%
50%
44%
Satisfactorio
38%
40%
29%
30%
29%
21%
20%
Parcialmente
satisfactorio
29%
27%
21%
No
satisfactorio
15%
10%
0%
Existe oficinas formales
dentro del taller
automotriz.
Existe computadoras
con acceso a Internet.
GRFICO 4.47
50%
44%
40%
30%
20%
29%
15%
10%
0%
Existe computadoras
con acceso a
Internet.
El personal cuenta
con uniformes de
trabajo.
Existe oficinas
formales dentro del
taller automotriz.
Se puede observar mediante los datos del grfico 4.45 que solamente el 39% obtuvo una
calificacin de satisfactorio para las reas administrativas, ste 39% esta comprendido por un
14% que obtuvieron la mxima calificacin y el 25% obtuvo la calificacin de satisfactorio. Un
27% de los talleres obtuvo la calificacin de parcialmente satisfactorio, lo cual no demuestra que
sea una calificacin favorable pero a la vez no es negativa, pero son talleres en donde todava
155
hay aspectos que se deben mejorar para alcanzar alguna de las mximas calificaciones. Los
porcentajes restantes demuestran los talleres que necesitan mejorar sus aspectos administrativos,
Para analizar ms a fondo se pueden ver los datos obtenidos en la grfica 4.46, en donde se
observa la ponderacin obtenida para cada aspecto especifico de las reas administrativas. Donde
se observa que la carencia de uniformes para los empleados y la falta de acceso a Internet, son
los aspectos peor calificados, lo cual llevar a enfocarnos ms en estos aspectos para mejorarlos.
As mismo en el grfico 4.47 se presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no
satisfactorios nicamente, para priorizar dentro de ellos cules presentan mayor importancia. Al
analizar este grfico, se puede observar que en las reas administrativas los dos puntos que
obtuvieron el mayor puntaje negativo son la falta de computadoras y la carencia de uniformes
para el personal. Por lo tanto se deber de concentrar ms en estos aspectos a la hora de corregir
los problemas de los talleres.
4.8.4.2 Conclusiones aspectos tcnicos.
TABLA 4.47
Satisfactorio Parcialmente
satisfactorio
satisfactorio
No
Aspectos tcnicos
Total de puntos
Porcentaje
25
8%
71
23%
109
35%
satisfactorio
77
25%
Requiere Requiere
atencin TOTAL
atencin inmediata
16
5%
14
4%
312
100%
156
GRFICO 4.48
5%
4%
8%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
23%
25%
Parcialmente satisfactorio
No satisfactorio
Requiere atencin
Requiere atencin inmediata
35%
TABLA 4.48
Porcentajes de los aspectos tcnicos en especfico
Estado Actual de las reas del
Satisfactorio
Taller
Las herramientas de trabajo estn
ordenadas y en buenas condiciones.
35%
Las herramientas estn distribuidas
de acuerdo al rea de trabajo.
33%
Existe la maquinaria necesaria en
cada rea de trabajo.
31%
La maquinaria que se utiliza se
encuentra en buen estado.
37%
Se observan reas designadas para
diferentes trabajos.
33%
Se cuenta con manuales para el uso
de los equipos.
17%
Parcialmente No
satisfactorio Satisfactorio TOTAL
46%
19%
100%
35%
33%
100%
38%
31%
100%
46%
17%
100%
27%
40%
100%
17%
65%
100%
157
GRFICO 4.49
65%
46%
35%
38%
Satisfactorio
46%
37%
31%
19%
33%
40%
27%
17%
Las
Las
herramientas de herramientas
trabajo estn
estn
ordenadas y en distribuidas de
buenas
acuerdo al rea
condiciones.
de trabajo.
Existe la
maquinaria
necesaria en
cada rea de
trabajo.
Parcialmente
satisfactorio
17% 17%
La maquinaria
Se observan
que se utiliza se
reas
encuentra en
designadas
buen estado. para diferentes
trabajos.
No
Satisfactorio
Se cuenta con
manuales para
el uso de los
equipos.
GRFICO 4.50
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
40%
Se cuenta con
Se observan reas
manuales para el
designadas para
uso de los equipos. diferentes trabajos.
33%
31%
19%
17%
Las herramientas
de trabajo estn
ordenadas y en
buenas
condiciones.
La maquinaria que
se utiliza se
encuentra en buen
estado.
El estado actual de los aspectos tcnicos representados en el grfico 4.48, demuestra que la gran
mayora de los resultados se encuentran en la calificacin de parcialmente satisfactorio con un
35%. Seguido por un 25% que obtuvieron los talleres calificados como no satisfactorio. As
como los talleres que estn calificados con una ponderacin de satisfactorio representan el 23%
los talleres.
158
Para obtener mayor detalles de donde provienen estos resultados, se puede ver la grfica 4.49, en
la cual se observa que la falta de manuales para el uso de equipos e insuficiencia de reas
asignadas para diferentes trabajos especficos, son los aspectos peor calificados. Sin dejar en
cuenta los otros aspectos en los cuales no se demuestra una alta calificacin satisfactoria, ya que
estos aspectos tambin tienen la necesidad de ser mejorados. As mismo en el grfico 4.50 se
presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no satisfactorios nicamente. Los dos
aspectos tcnicos de los talleres automotrices que obtuvieron el mayor porcentaje de no
satisfactorio fueron la falta de manuales para el uso de equipos, la falta de sealizacin para las
reas de trabajo elementos a enfocarse para ser corregidos.
Totalmente
infraestructura
satisfactorio
Total de puntos
Porcentaje
81
13%
Satisfactorio
161
26%
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
158
25%
142
23%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
60
10%
22
4%
TOTAL
624
100%
159
GRFICO 4.51
10%
4%
13%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
23%
Parcialmente satisfactorio
25%
No satisfactorio
Requiere atencin
Requiere atencin inmediata
25%
TABLA 4.50
Porcentajes de los aspectos de infraestructura en especfico
Estado Actual de las reas del Taller
Satisfactorio
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
60%
23%
17%
100%
63%
21%
15%
100%
50%
31%
19%
100%
50%
29%
21%
100%
21%
23%
56%
100%
27%
46%
27%
100%
29%
27%
44%
100%
27%
27%
46%
100%
60%
2%
38%
100%
46%
25%
29%
100%
21%
29%
50%
100%
12%
21%
67%
100%
160
GRFICO 4.52
12%
21%
67%
21%
29%
50%
46%
Se observan servicios
sanitarios en buenas
condiciones.
25%
60%
27%
Se presenta acumulacin
de chatarra y de materiales
sin utilizar.
29%
2%
38%
27%
29%
46%
27%
44%
Satisfactorio
27%
46%
21%
27%
23%
No
Satisfactorio
56%
50%
29%
21%
50%
31%
19%
63%
21%
60%
0%
10%
20%
30%
Parcialmente
satisfactorio
23%
40%
50%
60%
70%
15%
17%
80%
90%
100%
161
GRFICO 4.53
67%
56%
50%
46%
44%
38%
29%
Los residuos
liquidos son
depositados
en un lugar
permitido de
forma segura.
Se observa
materiales sin
utilizar en
lugares
innecesarios.
27%
21%
19%
17%
15%
Existe buena
ventilacin en
las reas de
trabajo del
taller.
El grfico 4.51 demuestra los datos obtenido para la evaluacin de la infraestructura de los
talleres automotrices, en los cuales el 26% de ellos obtuvo una calificacin satisfactoria, seguido
con un 25% los talleres que obtuvieron una calificacin de parcialmente satisfactoria y con un
23% los talleres con una ponderacin de no satisfactoria.
Al observar a detalle los aspectos de infraestructura que obtuvieron las ponderaciones negativas
ms altas, se puede prestar atencin al grfico 4.52, en donde los aspectos de falta de
sealizacin con un 56%, la privacin a un parqueo para los clientes con un 50%, la forma de
manejar los residuos lquidos con un 67%, el manejo de chatarra dentro del taller con 44% y la
falta de orden para los materiales sin usar representado por un 46%, son los aspectos calificados
negativamente. Por lo cual demuestra que deben ser atendidos lo antes posible para mejorar estos
aspectos. En el grfico 4.53 se presentan con ms detalle los aspectos evaluados como no
satisfactorios nicamente, para priorizar dentro de ellos que aspectos presentan mayor
importancia. Al analizarlo se puede observar como la forma insegura de depositar los residuos
lquidos es el factor con mayor porcentaje de no satisfactorio, seguido por la falta de
sealizacin, falta de acceso para clientes y la desorganizacin dentro del taller. Por lo tanto
162
dentro de todos los aspectos negativos estos deberan de ser los ms relevantes para tomar accin
en ellos.
Satisfactorio
Parcialmente
No
satisfactorio
satisfactorio
Aspectos Generales
satisfactorio
85
27%
Total de puntos
Porcentaje
56
18%
43
14%
48
15%
Requiere Requiere
atencin
atencin inmediata
36
12%
44
14%
TOTAL
312
100%
GRFICO 4.54
14%
27%
12%
Totalmente satisfactorio
Satisfactorio
Parcialmente satisfactorio
No satisfactorio
15%
14%
18%
Requiere atencin
Requiere atencin inmediata
163
TABLA 4.52
Procentajes de los aspectos generales en especfico
Satisfactorio
Parcialmente
satisfactorio
No Satisfactorio
TOTAL
42%
33%
25%
100%
17%
23%
60%
100%
15%
19%
65%
100%
88%
6%
6%
100%
96%
0%
4%
100%
12%
2%
87%
100%
GRFICO 4.55
100%
88%
87%
80%
60%
Satisfactorio
65%
60%
Parcialmente
satisfactorio
42%
40%
33%
25%
20%
17%
23%
No
Satisfactorio
19%
15%
6% 6%
12%
0%
4%
2%
0%
Existe limpieza en
Se observan
Existe equipo de
la maquinaria del extinguidores en el primeros auxilios
taller automotriz.
rea de trabajo.
denro de las
intalaciones del
taller..
Se observa que
hay servicio de
agua potable
dentro del taller.
Se observa que
hay lnea
telefnica dentro
del taller.
Existe un plan de
accin en caso de
accidente
(incendio,
terremoto, etc.).
164
GRFICO 4.56
87%
65%
60%
25%
6%
Existe un plan de
accin en caso de
accidente (incendio,
terremoto, etc.).
Existe equipo de
primeros auxilios
denro de las
intalaciones del
taller..
Se observan
extinguidores en el
rea de trabajo.
4%
Los datos de los aspectos generales presentados en la grfica 4.54 dan a conocer que el 27% de
los talleres obtuvo una calificacin de totalmente satisfactoria, y con la calificacin de
satisfactorio se ponder al 18% de los talleres automotrices. Lo cual al ser combinado representa
un alto porcentaje de 45% de satisfaccin de estos aspectos para las empresas. De igual forma se
encuentran las ponderaciones negativas ya que tambin obtuvieron un porcentaje alto combinado
de 41%, distribuido en no satisfactorio con un 15%, requiere atencin con un 12% y requiere
atencin inmediata con 14%. Lo cual nos demuestra que este gran porcentaje de los talleres
automotrices necesitan mejorar en estos aspectos.
Para observar a fondo el porqu de esta calificacin tan baja para los talleres, se observa la
grfica 4.55 en donde se representan los porcentajes de calificacin para cada aspectos
especfico. Dentro de estos cabe resaltar la alta calificacin para tres aspectos, la carencia de un
plan de accin para emergencias, la cual obtuvo un 87% de no satisfactorio, luego con un 65%
de no satisfactorio esta la inexistencia de equipo de primeros auxilios dentro del taller y
finalmente se puede mencionar la falta de extintores con un 60%. As mismo en el grfico 4.56
se presentan con ms detalle las evaluaciones de los aspectos evaluados como no satisfactorios
nicamente, para priorizar los aspectos que presentan mayor importancia, al analizar este grfico,
se puede ver como el aspecto general que obtuvo el mayor porcentaje de no satisfactorio es la
falta de un plan de accin para emergencias, seguido por la falta de equipos de primeros auxilios
165
y la carencia de extintores, por lo que se debe enfocar en los aspectos de seguridad e higiene
ocupacional.
Hiptesis general: Luego de las conclusiones obtenidas por las encuestas realizadas y como
comprobacin de las hiptesis de la presente investigacin y anlisis de la informacin que se ha
expuesto, podemos confirmar que los aspectos positivos que encuentra el propietario del taller en
su negocio, as como los elementos necesarios de mejorar en el mismo, originan el deseo de los
dueos en aumentar sustancialmente la eficiencia en sus talleres; aspectos que pueden cumplirse
a juicio de los propietarios de vehculos mediante el incremento en la satisfaccin del servicio
que reciben de estos tipos de negocios, identificando qu o cules son los aspectos que ms valor
perciben los clientes del servicio que ofrecen los talleres, as como las razones por las que el
cliente prefiere los servicios de pequeos talleres y qu los motiva a visitar ste sector de
empresas, para as obtener parmetros para entender lo que buscan los demandantes de
reparacin y aumentar la eficiencia del servicio que ofrecen. As mismo lo confirma la opinin
de los operarios, en cuento a las valoraciones que reflejan los trabajadores en los aspectos que
facilitan sus labores e incrementan la eficiencia de las mismas, lo que demuestra la conciencia de
ellos que se pueden hacer cambios en el taller para mejorar el servicio que se brinda, pues son
estos mismos los que de mejor manera pueden detectar errores o ineficiencias para corregirlas y
dar un mejor servicio, elemento que se suma al aporte de la satisfaccin del cliente.
Hiptesis especfica 1: As mismo, segn los resultados de las encuestas se observa la carencia
de una ideologa de mejora continua de los trabajadores, manifestada por la falta de una idea de
visin y organizacin del propietario hacia su empresa, el poco conocimiento sobre herramientas
de mejora interna y la idiosincrasia del mismo para invertir en el recurso humano de su
compaa, dando como resultado un deficiente desenvolvimiento de las labores realizadas en los
talleres y a la vez la percepcin del cliente en que es necesario actualizarse ms dentro de los
negocios de los pequeos talleres.
166
167
CAPTULO 5
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA PARA TALLERES
AUTOMOTRICES.
5.1 CONCEPTOS SOBRE EL KAIZEN.
Kaizen29 (japons: , que significa literalmente mejora) es una forma de mejorar la
productividad, originaria del trabajo de expertos como Frederick W. Taylor y Frank Bunker por
la sucesin de la Segunda Guerra Mundial.
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se
interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico.
Una interpretacin ms de cerca del significado de la palabra en japons sera el de "desarmarlo
completamente y volverlo a armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un
proceso, un sistema, un producto o un servicio.
El sistema de produccin de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el personal de la lnea
para la produccin en caso de alguna anormalidad, y cualquier sugerencia de mejora es
recompensada. Sujetos a condiciones naturales e histricas, los japoneses haciendo uso de sus
principios y filosofas, que hacen a su particular cultura y modo de ser, idearon y dieron forma a
un sistema de produccin que llev a sus principales empresas a lo ms alto del podio mundial,
desplazando en competitividad a las grandes corporaciones estadounidenses, germanas, francesas
e inglesas entre otras. Marcas como Honda, Toyota, Toshiba, Sony son algunas de las muchas
que constituyen no slo sinnimo de calidad, sino tambin de rentabilidad y productividad.
Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y mtodos generados por consultores de la
talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los
29
http://es.wikipedia.org./wiki/Kaizen#column-one#column-one
168
cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la
talla de Deming y Juran.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que
involucra a todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las
empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los
que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad,
los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Kaizen por lo regular toma un pequeo paso a la vez, es por eso la traduccin al ingls
continuous improvement o mejora continua. Sin embargo cambios radicales pueden ser hechos
con el objetivo de cumplir metas como la de satisfaccin al cliente.
Existen varias metodologas de calidad adems del KAIZEN como por ejemplo la de Edgar
Deming que fu proclamado como el fundador de la tercera ola de la revolucin industrial.
Deming efectu algunas recomendaciones para la mejora entre las que se encuentran crear una
constancia de propsito para el mejoramiento de la produccin. Tambin se puede mencionar a
Juran y su Manual de Control de Calidad, el Dr. Pacheco Espegel y su Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad (PPMP), el Sr. Eliyahu Goldratt M. y su Teora de las
restricciones (TOC) o Enrique Zayas y el Mtodo General de Solucin de Problemas de
Produccin, por mencionar las ms importantes.
Los talleres automotrices de la pequea empresa que se encuentran dentro del sector servicios
necesitan de un mtodo de mejora continua que ms se adecue a sus principios, concepcin y que
puedan ser aplicados por todas las personas que los compongan
169
170
Control y limpieza peridica de todas las partes a cargo del personal de mantenimiento.
El Just in Time, (Justo a Tiempo en castellano) implica hacer uso de los recursos en el momento
requerido, reduciendo al mximo tanto los niveles de stocks as como tambin los tiempos
involucrados en los ciclos operativos. Aplicado ello en el rubro de talleres significa evitar los
stocks monetarios o capacidad crediticia no utilizada, con la implicancia que ello tiene en los
171
172
Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin.
Incremento sistemtico y continuo en los niveles de servicios, y consecuentemente reduccin
constante en los costos.
Reduccin de los tiempos y plazos de respuesta. De igual forma son ms rpidas las respuestas
a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad.
Ventaja estratgica en materia de mercadeo, pues al mejorar de manera constante los procesos
permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar
continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose
siempre por delante de sus competidores.
Hacer factibles tales objetivos para reducir los costos, mejorar la calidad y lograr una entrega de
servicios en tiempo y forma el Kaizen, adems de aplicar los sistemas antes enunciados, hace uso
de tres armas: la estandarizacin, la aplicacin de las 5 S y la eliminacin de las mudas
(desperdicios en japons).
Estandarizacin. Ello implica la bsqueda de la mejor forma de realizar una tarea o proceso y su
correspondiente documentacin a los efectos de darle continuidad y permitir la mejora continua.
Mediante el proceso denominado EREA (estandarizar-realizar-evaluar-actuar) se estandarizan
los procesos y actividades, tratando de evitar los desvos y desajustes en el desarrollo de las
mismas. Lograda dicha estandarizacin prosigue el proceso denominado PREA (planificarrealizar-evaluar-actuar) por el cual los crculos de calidad y otros grupos tcnicos, haciendo un
uso pleno de las distintas herramientas de gestin logran identificar todas aquellas actividades
objetos de eliminacin, mejora, combinacin o alteracin en su orden de desarrollo, a los efectos
de mejorar los diferentes ndices.
173
Aplicar las 5 S (Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke), significa realizar una labor
destinada a mejorar tanto la disciplina de trabajo, como la autoestima del personal. La primera
labor consiste en separar aquellos elementos y herramientas de trabajo necesarios, de aquellos
que actualmente ya no lo son (Seiri). El segundo paso es darle a cada elemento en uso un lugar y
orden (Seiton). En tercer lugar se procede a la limpieza de las oficinas, mquinas y muebles
(Seiso). El cuarto es la disciplina personal lo cual implica tanto el uniforme de trabajo, como los
resguardos de la salud del personal (Seiketsu). Y por ltimo la sistematizacin que lleva
continuamente a repetir los pasos anteriores de manera sistemtica y permanente (Shitsuke).
Desarrollar este tipo de actividad permite mejorar la salud del personal, disminuir los niveles de
accidentes laborales, importantes ahorros de espacios fsicos, reciclaje de elementos y materiales,
reduccin en el consumo de papelera, mejorar la disposicin de las diversas documentaciones,
con lo cual se facilita su bsqueda y evita la prdida de tiempo. Y por ltimo se logra una mejor
conservacin del edificio, de las instalaciones y dems bienes de uso, facilitando su
mantenimiento, y creando un mejor aspecto ante los clientes. Todo ello contribuye a mejorar
notablemente el estado de nimo del personal, el estar en un medio seguro, ordenado, bien
iluminado y con espacio para moverse mejora el desempeo del personal.
Eliminacin de las mudas. Las siete mudas clsicas corresponden a:
174
menos necesidades de labores de evaluacin, como as tambin menores costos atinentes a fallas
internas y externas. En este ltimo caso con una importante reduccin en la prdida de clientes y
un importante aumento en los niveles de satisfaccin. La implementacin del TQM permite
llevar a un mnimo los niveles de desperdicios o despilfarros motivados en fallas o errores en los
diversos procesos y actividades. As pues con sistemas automticos de reclculo, o bien con
listas de control pueden lograrse una importante reduccin en materia de fallas operativas. Esto
es de mucha aplicabilidad en los talleres automotrices.
d) Movimientos. Constituidos por todas las prdidas de tiempo y energa debido a errores en la
concepcin ergonmica de las labores. Corregir dichas falencias permite incrementar
notablemente los niveles de productividad, y por lo tanto reducir los tiempos para realizar una
reparacin. Tambin de mucha importancia en la aplicacin de talleres automotrices.
e) Transporte. Llevar a Cero Papeles las actividades burocrticas aunque difcil, la sola
reduccin de la papelera reduce notablemente no slo los costes de transporte, sino tambin los
tiempos de procesamiento de las operaciones. Un buen layout y el reordenamiento de labores en
trabajos grupales evita tanto el transporte innecesario de papeles, como as tambin los tiempos
muertos en bandejas de espera.
f) Esperas. Procesos mal diseados y excesivas cantidad de actividades sin valor agregado
generan elevados tiempos muertos con sus consecuencias en los niveles de satisfaccin de
clientes, y mayor tiempo de espera en el cobro por servicios, y hasta en el peligro en la prdida
de operaciones comerciales. Otro de los factores generadores de prdidas de tiempo, o
incremento en los tiempos de esperas est dado por los tiempos de preparacin y los provocados
por las averas y sus correspondientes reparaciones. En lo correspondiente a las averas, la
utilizacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los equipos e instalaciones permite un
mejor servicio, con escasos niveles de reparaciones y prdidas de tiempo, y por lo tanto con un
mximo de servicio al cliente.
g) Procesamiento. Duplicacin de procesos, escasa preparacin del personal, falta de poder en el
personal de atencin al pblico o de sucursales, actividades sin valor agregado, y formularios
175
listados mal diseados, entre muchas otras, originan elevados tiempos de espera, desperdicios de
recursos humanos y financieros.
Comprender la razn de ser de cada una de ellas y los mtodos para su deteccin, prevencin y
eliminacin es uno de los principales objetivos en materia de capacitacin tanto de los
propietarios como de personal.
Cazando desperdicios.
Una forma de encarar de manera gil el proceso de mejora consiste en crear grupos para la
Cacera de Mudas (CDM), destinado a identificar, prevenir y eliminar o reducir al mnimo los
diversos tipos de desperdicios antes mencionados. Para ello el primer paso es concientizar a los
propietarios y al resto del personal de las caractersticas de los diversos tipos de mudas, su
magnitud e importancia crtica. Luego como un segundo paso debe capacitarse al personal en:
trabajo en equipo, estadstica aplicada, herramientas de gestin, tcnicas de resolucin de
problemas, concepto de desperdicios, formas de detectarlos, y sistemas para su eliminacin. As,
tanto mediante los Crculos de Control de Calidad, como con los Sistemas de Sugerencias ser
factible hacer participar plenamente a todo el personal en el perfeccionamiento de los sistemas y
procesos.
176
brindar ms beneficios y obtener un mayor apoyo para realizar actividades que involucren una
constante capacitacin sobre la mejora continua y el aumento de la calidad en sus servicios.
Con respecto a los factores que pueden utilizarse para definir las limitantes organizativas internas
y de competitividad, podemos mencionar que muchas empresas no cuentan con polticas y
capacitaciones direccionadas a la calidad, muchos menos con certificaciones, debido a que para
ellos el costo es un factor decisivo en la venta y lo perciben ms como un gasto que como una
inversin.
En el rubro del mercado de reparaciones automotrices existe en la pequea empresa actualmente
una fuerte competencia con un gran margen de desventaja contra empresas medianas o grandes,
ya que muchas de stas presentan capital de inversin extranjero y tienen una preferencia por
parte de los canales de distribucin como las ventas de repuestos e insumos para las
reparaciones, en lo que se refiere a precios y beneficios. As mismo, algunas de stas son las
grandes empresas que se dedican a las ventas e importaciones de automviles y de servicios de
reparacin que compiten con las pequeas empresas de talleres automotrices. En general la
tendencia a la que se ve forzada la pequea empresa es a bajar los costos de los servicios, para
observar variaciones en cuanto al incremento de las ventas, otro punto que se agrega a los
motivos para no tener las intenciones suficientes de invertir capital pero sobre todo tiempo, en la
aplicacin de un sistema de mejora continua. Es una relacin inequitativa, pues obligan a los
negocios pequeos a bajar el precio de sus servicios ao con ao, lo que resulta en contraste en
una disminucin continua de mrgenes de utilidad. Los dueos se mantienen trabajando
solamente porque cerrar sus empresas les sera muy costoso.
Uno de los principales problemas detectados en las encuestas realizadas al sector talleres
automotrices est relacionado con la modernizacin del parque automotriz, lo que los deja fuera
de competencia con los servicios tcnicos de las marcas. Estos servicios poseen el monopolio en
lo que se refiere al conocimiento en la reparacin de los vehculos ms nuevos. No existen
escuelas ni ningn tipo de informacin tcnica que enseen estos temas. La poca informacin
que han obtenido los talleres automotrices les ha sido muy difcil de conseguir ya que sta ha
sido a travs de amistades de las eventuales capacitaciones que reciben algunos propietarios y
177
trabajadores. Adquirir nuevas tecnologas les resulta difcil, debido al costo de las mquinas lo
que les imposibilita alcanzar los parmetros de calidad que les solicitan los clientes. No tienen
actividades de investigacin y desarrollo; la compra de nuevas tecnologas va dirigida a la
innovacin e imagen de buen servicio al cliente, sin embargo son pocos los talleres automotrices
de la pequea empresa que ofrecen este tipo de servicios. Los empresarios contemplan la
posibilidad de participar de mayor forma en el servicio brindado al mercado de nuevos carros
con nuevas tecnologas, y pronostican el mayor crecimiento de stos en la prxima dcada. Por
ltimo consideran que el incremento en la edad promedio del parque vehicular crear una fuerte
demanda por los servicios de reparacin. Sin embargo a la vez manifiestan no estar preparados
en cuanto a capacidad y competencia del Recurso Humano a falta de normas o lineamientos
estratgicos que seguir.30
Para los empresarios de los talleres existe una vaga comprensin por parte de la mayora de ellos
de cmo est estructurado un sistema de mejora continua, consideran que podran realizar
mejores diagnsticos de reparacin y comprender mejor las necesidades de los clientes si
pudieran evaluar cuantitativamente la satisfaccin de el cliente.
Actualmente los empresarios locales estn concientes que es necesario identificar las actividades
necesarias para pertenecer a las preferencias de los clientes, y adoptar un perfil perfectamente
adaptado a las exigencias que plantea el rubro. El estado actual casi inexistente sobre la cultura
de mejora continua es motivo de alarma, para los que estn concientes de ellos y para otras
empresas con potenciales limitados, que an no saben cmo responder al reto planteado por las
nuevas tendencias y las nuevas funciones que deben desempear.
Todo ello indica la necesidad de obtener conocimiento y capacidades especficas como diseo
de sistemas de organizacin, normas ecolgicas, capacidad del recurso humano, normas referidas
al medio ambiente, normas de seguridad e higiene laboral, prueba, validacin, prototipos para
desarrollo de calidad en los servicios, mtodos para el control de calidad, y todas aquellas
habilidades logsticas que les permitan reducir sus costos y fomentar actitudes de cooperacin
interna en la organizacin y si es posible con otras empresas, instituciones u organismos.
30
178
Entre los factores actuales internos que impiden ya sea la implantacin o el logro de los
resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos:
179
Bsicamente se puede decir que el proceso de mejora continua se puede estructurar en diferentes
fases ya mencionadas anteriormente en el numeral 3.2. A continuacin se presentas nuevamente
las seis fases o pasos principales que se han de seguir.
180
Dentro de estas fases para la implementacin de una mejora, hay dos personajes transcendentales
que deben de interactuar para que se lleven a cabo una cultura de mejora continua.
El Empleado y el Proceso: Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso
funcione; sin l se obtiene nada. Se necesita entender qu sienten acerca del proceso las
personas que le dan vida a ste. Qu obstaculiza su camino?, Qu partes del proceso les
agradan?, Qu les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo
entre personas y metodologa, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.
Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del
proceso y los talentos y limitaciones que tienen los trabajadores, y consiste en involucrarse en el
ambiente laboral. Se debe hablar con ellos. Pedir sus opiniones e ideas. Luego, poner en prctica
sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms
fciles de alcanzar.
Revisin del Proceso
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a
travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo.
sto se conoce como revisin del proceso:
- Los empleados malinterpretan los procedimientos.
- No conocen los procedimientos
- Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
- Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.
- Les falta entrenamiento.
181
182
- Acumulaciones de trabajo.
- Repeticin del trabajo terminado.
- Rechazo del output.
- Output retrasado.
183
Por otra parte expresa que los directivos de las empresas deben tener las habilidades necesarias
para elaborar planes de negocio a mediano y largo plazo. Asimismo, se puede establecer un saber
tcnico a travs de la investigacin y el desarrollo, por tanto se debe invertir tambin para la
capacitacin de los propietarios, para obtener a futuro recursos financieros. De lo contrario la
falta de conocimientos tcnicos y administrativos retrasar de manera importante los arranques
de negocios, la diversificacin de actividades y propicia una baja calidad en el servicio que se
ofrece al cliente.
Por lo general, las pequeas empresas tienen menos capacidad para reunir informacin del
mercado y deben depender de comerciantes especficos para obtener informacin de ste y la
competencia, lo que provoca que no puedan explotar ventajas proponiendo productos que
satisfacen las necesidades del mercado o un servicio diferenciado. Por tanto es imprescindible
generar alianzas con otras empresas del mismo rubro, si es posible afiliarse a sindicatos, que
sirvan de simbiosis para tener una mayor fuerza competitiva y comparativa, lo anterior ha dado
como resultado el incremento en la seguridad de la direccin y decisiones que se toman sobre los
aspectos organizativos internos, actividades de trabajo, seguridad ocupacional, higiene industrial
y servicios de los talleres ofertados, reflejado en un mayor compromiso por parte de los
trabajadores con la empresa, una mayor utilidad que obtiene los negocios y el gradual aumento
de la satisfaccin de los clientes.31
31
Seor Erick Safie, Global Motors, S.A. de C.V. Alameda Juan Pablo II Cond. San jorge Bod. No.4 Tel:2211-4848
184
5.5
PROPUESTA
DE
UN
SISTEMA
PARA
MANTENER
UNA
185
como con la empresa. La mayora de los aspectos que toma esta mentalidad de LEAN, son las
interacciones que se tienen con el cliente, desde el momento en que se da la bienvenida, se
mantienen la comunicacin, se propicia un valor agregado en el servicio y todo esto integrndolo
con el resultado del servicio finalmente otorgado.
5.5.1.2. Propuesta de utilizacin de las 5-S.
Qu son las 5-S?
Literalmente como ya se mencion en la seccin 5.1.2, son 5 palabras en idioma japons: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que significan:
PASO 1, SEIRI (clasificar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no
ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo
innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas
para ser utilizadas cuando se necesiten.
PASO 3, SEISO (limpiar): Mantener limpio el lugar de trabajo.
PASO 4, SEIKETSU (mantener): Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la
propia persona.
PASO 5, SHITSUKE, (disciplinar): Seguir los procedimientos del taller, o del rea de trabajo.
Constituye una metodologa que pretende dar las pautas para entender, implantar y mantener un
sistema de orden y limpieza en la empresa, a partir de cual se puedan sentar las bases de la
mejora continua y de unas mejores condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente de toda
la empresa.
186
187
188
Activamente involucrar a todos los empleados, desde los propietarios hasta los
trabajadores.
Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero averas.
189
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos y herramientas operen
sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente todo el material con el que se cuanta para otorgar un buen servicio.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato, lo
cual lograr que los clientes perciban este ambiente.
5.5.1.3.2 Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
190
Aprendizaje permanente.
Seguridad
Productividad
191
A) RESIDUOS SLIDOS.
Estn compuestos principalmente de repuestos usados, trapos con solventes o aceites, aserrn
usado como absorbente, lodos de desechos de aceite en los resumideros, lodos de los estanques
de limpieza, bateras usadas (cido y plomo), filtros de aceites usados, empaquetaduras,
neumticos, desechos metlicos de radiadores y de rectificacin de motores. Algunos repuestos
son entregados a los clientes y otros son botados a vertederos pblicos.
B) RESIDUOS LQUIDOS.
Los residuos lquidos estn compuestos de desechos de aceites, lubricantes, fluidos de
transmisin, solventes gastados, soluciones de lavado gastadas, refrigerantes usados, agua de
lavado de pisos con detergentes, lubricantes, aceites, solventes y pinturas. La parafina y aceites
de motor usados en algunos casos son vendidos para su reutilizacin, pero en su mayora son
vertidos en los tragantes pblicos.
C) EMISIONES A LA ATMSFERA.
Las emisiones en los talleres estn constituidas por las que pueden emitir los vehculos en
reparacin al poner el motor en funcionamiento, por los productos aerosoles como los
limpiadores de carburador, removedores de empaquetaduras, impermeabilizantes, etc.
192
D) RUIDO.
La generacin de ruidos en los talleres automotrices se produce principalmente en el servicio de
enderezado. En los otros servicios el ruido est constituido por el funcionamiento de los
vehculos y el eventual sonido de compresores, pulidoras y taladros.
5.5.1.4.2 Opciones para el manejo ambiental.
Dentro de las opciones de manejo ambiental de los residuos generados dentro de un taller
automotriz se pueden jerarquizar cuatro tipos de acuerdo a la facilidad de cumplimiento y a los
costos involucrados en ello. La ms alta prioridad se le da a la reduccin de contaminacin en el
origen o fuente, la que implica cambios en los procesos, sustitucin de materias primas o
cambios en los productos y buenas prcticas de operacin.
La segunda jerarqua se refiere al reciclaje o recuperacin y reutilizacin de materias y las dos
ltimas jerarquas corresponden a tratamientos o tecnologas de control que se desarrollan al
final del proceso, e involucran el tratamiento de los residuos y posterior disposicin.
En el caso de los talleres automotrices el problema que ms se present segn los resultados de
las entrevistas realizadas, es el del desecho de los residuos lquidos y slidos, que no presentan
un tratamiento adecuado y son vertidos sin conciencia en cualquier lugar.
5.5.1.5 Propuesta de Seguridad e higiene ocupacional.
En los talleres la seguridad e higiene en el trabajo abarcan una serie de normas, unas generales y
otras particulares, encaminadas a evitar los accidentes laborales y las enfermedades
profesionales. Se conocen como accidentes laborales las lesiones corporales causadas por hechos
imprevistos durante el desarrollo de una actividad laboral. Las enfermedades profesionales se
contraen a largo plazo por la exposicin continuada del operario a las condiciones ambientales de
los puestos de trabajo.
193
Los accidentes no son nunca producidos por la fatalidad. Si se investigan las causas de su origen,
se llegar prcticamente siempre a la conclusin de que, o bien se ha producido por la conducta
improcedente de una o ms personas, o por la existencia de condiciones peligrosas, siempre
evitables, en el puesto de trabajo.
A nivel particular, adems del sufrimiento fsico, el accidentado experimenta una disminucin de
sus facultades, bien sea temporal o permanente, que le impide una actividad normal, con el
consiguiente efecto psicolgico negativo. Por otra parte, su baja supone un trastorno para la
empresa, que se ve obligada a cubrir con otra persona el puesto de trabajo y, adems, despus del
accidente se produce una inhibicin que disminuye el rendimiento, tanto del operario que lo ha
sufrido como de los compaeros de su entorno.
Es necesaria la prevencin de riesgos laborales que contenga una serie de exigencias y requisitos
para la implantacin en el taller del sistema de prevencin, en el que han de participar tanto el
empresario como los trabajadores.
Se entender por prevencin el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en
todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados
del trabajo. El riesgo laboral es la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado dao
derivado del trabajo. Se consideran como daos derivados del trabajo las enfermedades,
patologas o lesiones sufridas con motivo u ocasin del trabajo.
Es obligacin de la empresa planificar la accin preventiva a partir de una evaluacin inicial de
los riesgos y la salud de los trabajadores. Para realizarla se tendr en cuenta:
194
As mismo se debe establecer la posibilidad de una participacin voluntaria por parte de los
trabajadores en orden a efectuar propuestas de mejora de los niveles de proteccin. Estas
propuestas pueden dirigirse al empresario o a los rganos de representacin y participacin.
Los trabajadores han de ser consultados con antelacin a la adopcin de medidas de planificacin
y organizacin del trabajo, en la empresa, que afecten a la seguridad y salud laboral. El
empresario deber consultar:
Cualquier otra accin que pueda tener efectos sustanciales sobre la seguridad y la salud
de los trabajadores.
195
196
problemas de calidad dentro del taller automotriz. Esta informacin se debe presentar en forma
grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez
establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de
mejora.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y
mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del taller. Estas
condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, etc. Tambin es
importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro
acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de Calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la
posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores del taller. Las tcnicas ms
empleadas por los equipos de estudio son:
197
198
199
GRFICO 5.1
200
201
GRFICO 5.2
202
actividad.
- Desengrasando los equipos e instalaciones con un producto adaptado y homologado.
- Haciendo limpieza al comienzo de cada da en el lugar de recepcin de clientes.
- Cepillando y lijando en los lugares o herramientas que sea preciso.
- Eliminando los focos de suciedad o de enfermedades, evitando la acumulacin de llantas o
recipientes destapados como tanques o pilas que son focos de criaderos de zancudos.
- Eliminando la basura y chatarra lo ms pronto posible del taller automotriz, sin dejar que se
acumule o pasen varios das con la presencia de sta.
Los beneficios que lo anterior otorgar son:
- Aumentar la vida til de los equipos e instalaciones.
- Otra opcin para obtener ingresos adems de las reparaciones, al vender la chatarra para
fundicin o para partes de repuestos de vehculos.
- Menos probabilidad de contraer enfermedades.
- Menos potencialidad de accidentes.
- Mejor ambiente de trabajo, aspecto que motiva ms al trabajador.
- Mejor aspecto del taller automotriz.
- Ayudar a evitar mayores daos a la ecologa en cuanto a desechos slidos se refiere.
203
DE:
HASTA:
1)
2)
1 de Julio de 2006
31 de Julio de 2006
3)
4)
TAREA ASIGNADA
TURNO
ENGRASE
RESIDUOS
RECIPIENTES
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO.
204
205
TABLA 5.2
206
207
TABLA 5.3
LISTA DE INSPECCIN
5S
No
1
Seiri
2
3
Seiton
7
8
Seiso
9
10
Puntos
Hoy
Antes
Fecha
Puntos
3
Cmo aspecto gerencial y de toma de conciencia por parte de los directivos de las empresas
hacia sus trabajadores es necesario que se haga mencin a todos sobre los objetivos y las ventajas
que implica las acciones expuestas y a ser aplicadas dentro del taller, colgando rtulos o avisos
dentro de los talleres o en las oficinas, donde se pueden mencionar:
Como objetivo de las cinco S: Mejorar el ambiente laboral, por medio de cosas tan simples
como mantener un rea de trabajo limpio, ordenado, dejando de lado todas las herramientas,
208
maquinarias, documentos, etctera, que no son de inters, utilizando solamente las herramientas
necesarias para realizar las labores, lo que a corto plazo traer beneficios directamente relacionas
a los trabajadores ya que existir menor prdidas de tiempo para buscar herramientas o
documentos, habr un mejoramiento de la calidad de los servicios que ofrecen, disminuirn los
problemas de las mquinas optimizando sus labores, aumentar la seguridad en el desarrollo de
sus actividades, disminuir cualquier clase de desperdicio y costo, y como mayor logro, por todo
lo mencionado anteriormente, se incrementarn las ventas de los servicios generando mayores
expectativas salariales.
209
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM: la mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin. Lo cual implica,
aplicar el buen mantenimiento de las mquinas y equipos. Este plan depender del tipo de equipo
que tenga el taller y ser creado por los mismos empleados. Lo que s se debe tomar en cuenta es
que la idea principal debe ser el constante mantenimiento a los equipos que se aprendi en los
cursos de especializacin.
Como referencia se pueden tomar 3 puntos a considerar a la hora de formar el plan para el
respectivo taller automotriz.
PUNTO I. ENTRENAMIENTO EN TODOS LOS NIVELES DE EL TALLER.
No se debe olvidar que el TPM y las disciplinas de manufactura esbelta, ms que tcnicas, son
procesos culturales. Toda persona en la organizacin debe recibir una buena cantidad y calidad
de informacin acerca de la nueva cultura. Esto es indispensable para que todos estn
sintonizados en la misma frecuencia.
PUNTO II. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
Es indispensable, o al menos muy conveniente, tener un buen programa de mantenimiento
preventivo en operacin, de manera que se pueda contar con una identificacin clara de cada
mquina, as como de su informacin histrica. Tambin es muy til contar con documentacin
sobre el desempeo de los equipos y sus fallas y/o problemas crnicos.
Despus habr que evaluar todos los datos para poder tomar accin sobre las deficiencias
detectadas. La prevencin es la clave para mantener la operacin ideal y evitar gastos
innecesarios en reparaciones no programadas.
PUNTO III. INFORMACIN COMPLETA SOBRE EL EQUIPO.
Es de suma importancia recopilar las necesidades de herramientas e informacin de equipos o
210
condiciones con menos paradas inesperadas y menos tiempo en el trabajo que se realiza,
contribuyendo a la mejor calidad de la reparacin producida as como tambin alargar el tiempo
de vida til de los equipos o herramientas. Es recomendable que se establezca una buena
comunicacin con los propietarios del equipo, es decir: el operador, el supervisor y/o el
propietario, lo cual ser de gran ayuda para recopilar la informacin y determinar el buen o mal
funcionamiento de las mquinas o herramientas.
El mantenimiento desempea una gran labor en la empresa ya que permite utilizar la maquinaria
el mayor tiempo posible de acuerdo como se ejecuta el cuidado de sta. Al carecer un taller de un
buen mantenimiento de sus equipos que son los que le permite procesar la materia prima y luego
poder venderla como un buen servicio de reparacin, trae como consecuencia que las mquinas
puedan presentar fallas a corto y a largo plazo, estas fallas progresivamente van a afectar la
entrada de capital a la empresa hasta poder llegar inclusive a la quiebra. Por esta razn hay que
tomar el mantenimiento preventivo con suma importancia en cualquier empresa, as como el
correctivo y el predictivo y hacer un cronograma de mantenimiento para que se ejecute de la
mejor manera y que permita menos paros por mantenimiento, adems, hay que tener en cuenta
que las personas o empleados que ejecuten ste proceso deben estar bien preparadas, deben estar
supervisados estrictamente y que la empresa le de un incentivo por esta labor, ya que en algunas
ocasiones estas labores requieren tiempos extras. El recurso ms valioso de la empresa es su
gente, por ello es vital incluirlos en todo el proceso y hacerles ver su valor dentro de la operacin
diaria. Al tomarlos en cuenta y darles su lugar, respetando su labor, se tendr mayor cooperacin
y la actividad de trabajo ser ms provechosa.
211
Cuando se menciona gestin ambiental se debe tomar en cuenta el aspecto principal para el cual
se considera, es decir que para los talleres automotrices se debe enfocar en la reduccin de la
contaminacin, dentro de los cuales se debe tocar puntos de cambio como en el uso de materias
primas, tecnologas, prcticas de operacin. As como tambin se debe tomar en cuenta el reuso
y reciclaje que se debe dar en los talleres y el tratamiento que se debe dar a diferentes aspectos
utilizados dentro la empresa.
5.6.4.1 Reduccin de contaminacin en la fuente.
La reduccin en origen elimina la necesidad de tratamiento y disposicin de los residuos, por lo
que es considerada una de las menos onerosas ya que requiere de menor inversin. Esta
alternativa incluye el uso racional de los recursos (materia prima y energa), el uso de materiales
ms amigables al medio ambiente, lo que se traduce en productos de menor problemtica
ambiental y la implementacin de mejoras en los procedimientos de operacin.
5.6.4.1.1 Cambio de prcticas y materias primas.
A) Cambios en las materias primas o insumos.
Los cambios en las materias primas involucran una minimizacin de los residuos y una menor
exposicin de los trabajadores a contaminantes producidos:
Considerar los limpiadores alcalinos, ctricos o solventes base agua.
Exigir a los proveedores, sustitutos del sistema de aire acondicionado. Los vehculos ms
nuevos usan un refrigerante ms seguro conocido como HFC-134, el cual presenta mayor
absorcin de calor.
Exigir a los proveedores sustitutos para productos en aerosoles como recubridores, limpiadores,
lubricantes, selladores, impermeabilizantes, etc.
212
B) Cambios de tecnologas.
Cuando se utilice mucho solvente y se justifique hacer una inversin, considerar un lavador
acuoso que usa detergente en vez de solventes.
Instalar un recirculante de solventes sucios donde el solvente es almacenado en un contenedor y
continuamente filtrado. Si se tiene un abastecedor, ellos mantendrn y reciclarn el solvente
gastado y transportar el lodo peligroso.
Reemplazar los sistemas de aire acondicionado en base a Cfc-12 por hfc-134a de mayor
seguridad.
En la reparacin de carrocera usar en el pintado de pistola spray con baja presin para eliminar
el desperdicio de pintura y contaminacin del ambiente.
C) Cambios en las prcticas de operacin.
La implementacin de buenas prcticas de gestin de operaciones al interior del taller se basa en
la puesta en prctica de una serie de procedimientos o polticas organizacionales y
administrativas destinadas a mejorar y optimizar los procesos productivos y a la promover la
participacin del personal en actividades destinadas a lograr la minimizacin de los residuos.
Dentro de estas prcticas se incluyen las polticas de personal (capacitacin, uso de incentivos),
medidas para incluir mejoras en los procedimientos (sistemas de documentacin adecuados,
optimizacin de manejo y almacenamiento de materias primas y control de inventario,
programacin de produccin) y medidas de prevencin de prdidas.
Como propuesta de buenas prcticas de operacin se cuentan las siguientes:
Capacitacin permanente del personal sobre condiciones del proceso, seguridad industrial,
manejo de materiales y salud ocupacional. Es vital que los empleados sepan por qu se les exige
una forma de trabajo y qu se espera de ellos.
Uso de incentivos al personal, no solamente de tipo monetario. Los empleados se comprometen
ms con la aplicacin de medidas de prevencin si saben que obtendrn algn beneficio.
213
214
Remover algunos slidos antes de sumergir en el solvente, usando un chorro de lavado, tanque
agitador, cepillo de alambre, o limpiador abrasivo.
Mantener estanques de solventes tapados, para evitar su evaporacin.
No mezclar algn otro desecho con los aceites usados. Una pizca de un limpiador puede
contaminar un estanque de 2,500 galones de aceite usado, y en vez de tener un desecho exento
que pueda ser reciclado, ahora se tendr un desecho peligroso.
El aceite usado es mejor almacenarlo sobre tierra en estanques o tambores y etiquetarlos
correctamente segn su contenido y peligrosidad.
El rea de almacenamiento de los aceites debera tener una superficie impermeable, y si estn
en el exterior, mantener cubierto.
Si se genera poca cantidad de aceite, no acumular ms que unos pocos barriles del material.
No vaciar el aceite en los sumideros para las aguas lluvias o en la alcantarilla.
No aplicar en los caminos para controlar el polvo.
No recargar los sistemas de aire acondicionado cuando se encuentren averiados, ya que pueden
existir fugas de alta peligrosidad.
5.6.4.2 Recuperacin y reutilizacin de materias.
5.6.4.2.1 Reuso y reciclaje.
Esta opcin elimina gastos de disposicin.
Invertir en un solvente para limpieza y reciclar. Finalmente se contar con alrededor del 90%
del solvente limpio y un 10% de lodos (deshecho peligroso), pero en el proceso se ahorra dinero
dos veces, una vez sobre los costos de disposicin de solventes peligrosos, y nuevamente sobre
la cantidad reducida de solvente que se necesita comprar.
Hay buenos usos para el aceite usado. Puede ser re-refinado como gasolina, combustible para
aviones, aceite para calentamiento y aceite para lubricacin, puede ser filtrado y reutilizado o
puede ser mezclado y quemado como combustible.
En el desmantelamiento de vehculos, reutilizar o reciclar los fluidos y partes mecnicas.
215
216
217
218
219
- Los operarios tendrn a su alcance los medios de proteccin personal necesarios para el trabajo
que desarrollan, como son: cascos para la proteccin de golpes en la cabeza, orejeras para la
proteccin de los odos cuando el ruido es muy intenso, gafas, mascarillas, pantallas de
soldadura, guantes, ropa y calzado de seguridad.
- Lesiones por cadas. Estas lesiones pueden ser originadas por espacio insuficiente en el puesto
de trabajo o difciles accesos al mismo; abandono de piezas, conjuntos o herramientas en los
lugares de paso; piso resbaladizo por la existencia de manchas de lubricantes o de lquidos
refrigerantes procedentes de las mquinas herramientas o de los vehculos en reparacin; falta de
proteccin en los fosos; etc.
- Lesiones por golpes. stas suelen ser la consecuencia del empleo inadecuado de las
herramientas o del uso de herramientas defectuosas; no utilizar los medios apropiados de
sujecin y posicionamiento en el desmontaje y montaje de los conjuntos pesados; no tomar las
precauciones debidas en la elevacin y transporte de cargas pesadas y de vehculos.
- Lesiones oculares. Este tipo de lesiones es muy frecuente en los talleres. En general es debido a
la falta de utilizacin de gafas protectoras cuando se realizan trabajos en los que se producen, o
se pueden producir, circunstancias como: desprendimientos de virutas o partculas de materiales,
lo que ocurre en las mquinas herramientas, proyeccin de sustancias qumicas agresivas, como
son los combustibles, lubricantes, electrolitos, detergentes (mquinas de lavado de piezas),
lquidos refrigerantes y los disolventes; proyeccin de materias calientes o chispas, como en las
soldaduras, en las que, adems, hay que protegerse de las radiaciones mediante pantallas o gafas
oscuras.
- Lesiones producidas por rganos en movimiento. stas son causadas por deficiente proteccin
de mquinas herramientas o por descuidos en el manejo de las mismas, y tambin por no tomar
precauciones en los trabajos efectuados con motores en marcha. El empleo de ropa adecuada
reduce estos accidentes.
220
- Intoxicaciones. Las ms frecuentes son las originadas por el monxido de carbono producido
por motores en marcha y la inhalacin de vapores de disolventes y pinturas en locales mal
ventilados. Tambin por la ingestin accidental de combustibles, cuando se realiza la mala
prctica de sacar carburante de un depsito aspirando con la boca por medio de un tubo flexible.
Siendo la prevencin de accidentes un bien comn para la empresa y los trabajadores, no slo la
primera tiene la obligacin de adecuar las instalaciones y facilitar a los segundos los medios de
proteccin personal, tambin los operarios estn obligados a cumplir las normas de seguridad
establecidas por la empresa.
Dada la gran variedad de tareas que se efectan en los distintos talleres del ramo automotriz y de
la diversidad de medios empleados para su ejecucin, las medidas a adoptar son muy complejas,
por ello, las normas generales deben adaptarse y concretarse en cada taller para eliminar las
situaciones de riesgo. Las normas ms importantes se presentan en la gua para la
implementacin de la mejora continua (punto 5.6 de la presente tesis).
5.6.5.4 Normas de carcter general.
Condiciones de seguridad e higiene en los talleres:
- Actuar siempre de forma premeditada y responsable, no caer en la rutina ni en la
improvisacin.
- Respetar los dispositivos de seguridad y de proteccin de las instalaciones y equipos, y no
suprimirlos o modificarlos sin orden expresa del jefe inmediato.
- Poner en conocimiento del jefe inmediato las anomalas observadas en los dispositivos de
seguridad y proteccin, as como cualquier otra circunstancia que pueda entraar peligro.
- No efectuar por decisin propia ninguna operacin que no sea de su incumbencia, y ms si
puede afectar a su seguridad o a la ajena.
221
- En caso de resultar accidentado o ser testigo de un accidente, facilitar la labor investigadora del
servicio de seguridad, para que puedan ser corregidas las causas que lo motivaron.
- Ante cualquier lesin, por pequea que sea, acudir lo antes posible a los servicios mdicos.
5.6.5.5 Normas de higiene y proteccin personal.
- No conservar ni consumir alimentos en locales donde se almacenen o se trabaje con sustancias
txicas.
- Para la limpieza de manos no emplear gasolinas ni disolventes, sino jabones preparados para
este fin.
- No restregarse los ojos con las manos manchadas de aceites o combustibles procedentes de
efectuar trabajos en motores u otros mecanismos.
- Utilizar delantal o traje impermeable completo, guantes y gafas cuando se trabaje en equipos
que empleen aceites refrigerantes y lquidos detergentes, como en las mquinas herramientas y
de lavado de piezas.
- Usar ropas adecuadas a la labor que se desarrolla. Los operarios que trabajan con mquinas
herramientas o motores en marcha deben vestir prendas ajustadas, sin pliegues ni cinturones ni
corbatas con los extremos colgando, que pueden ser captados por las partes giratorias con riesgo
de accidente.
- Es obligado el uso de gafas cuando se trabaja en mquinas con muelas de esmeril, como
afiladoras de herramientas y rectificadoras.
222
223
224
- Las entradas al local deben sealizarse con indicadores de advertencia, y disponer de un cuadro
de instrucciones sobre la conducta a observar cerca de los lugares de mayor peligro.
- Dentro de la bodega est absolutamente prohibido fumar, utilizar llamas, realizar soldaduras,
encender estufas de cualquier tipo en general, usar aparatos de accionamiento elctrico que
puedan generar chispas.
- Las latas que contengan o hayan contenido productos inflamables deben estar permanentemente
cerrados, para evitar que desprendan vapores.
- El transporte de los productos inflamables hasta los lugares de utilizacin se har en recipientes
cerrados.
- No depositar envases con combustibles cerca de vehculos ni de bancos de prueba de motores.
- No emplear combustibles para la limpieza de motores, ya sea en el banco de pruebas o sobre el
mismo vehculo, sino detergentes apropiados para el caso.
- Los trapos y similares empleados para el secado de combustibles deben guardarse en un
depsito apropiado, sin mezclarlos con la basura normal.
5.6.5.9 Normas de seguridad aplicadas al manejo de mquinas herramientas.
- Bajo ningn concepto se har uso de mquinas herramientas sin estar autorizado para ello.
- Previamente a la puesta en marcha de una mquina se asegurar de que no hay ningn
obstculo que impida su normal funcionamiento, y que los medios de proteccin estn
debidamente colocados.
- El piso del rea de trabajo estar exento de sustancias que como los aceites, taladrinas o virutas,
pueden dar lugar a resbalamientos.
225
- Las ropas deben ser ajustadas, sin pliegues o colgantes que puedan ser atrapados por las partes
giratorias de la mquina. Asimismo se prescindir de anillos, relojes, etc. susceptibles de
engancharse.
- Tanto las piezas a mecanizar como las herramientas que se utilicen para ello deben estar
perfectamente aseguradas a la mquina para evitar que se suelten y causen lesiones al operario.
- Las virutas generadas en el mecanizado no deben retirarse con la mquina en marcha, y al
hacerlo con la mquina parada se utilizar algn tipo de esptula, no hacerlo con las manos
aunque se tengan los guantes de proteccin puestos.
- Las mediciones y verificaciones deben hacerse siempre con la maquinaria o herramientas que
se estn utilizando parada o apagada.
- Durante los trabajos con mquinas herramientas es imprescindible el uso de gafas de
proteccin, para evitar que los desprendimientos de virutas o partculas abrasivas daen los ojos
del operario.
- No trabajar con mquinas cuando se estn tomando medicamentos que pueden producir
somnolencia o disminuir la capacidad de concentracin.
5.6.5.10 Normas de seguridad aplicadas a la utilizacin de mquinas porttiles y
herramientas manuales.
- Las mquinas porttiles como las lijadoras o pulidoras debern tener protegidas las partes
giratorias para que no puedan entrar en contacto con las manos, y para que las partculas
proyectadas no incidan sobre el operario. Es obligatorio el uso de gafas protectoras siempre que
se trabaje con estas mquinas.
226
227
- Para manejar la lmpara porttil hay que empuarla por el mango aislante, y si se emplaza en
algn punto para iluminar la zona de trabajo, debe quedar lo suficientemente apartada para que
no reciba golpes.
- Los locales dedicados a la carga de bateras tienen que estar bien ventilados e iluminados con
lmparas de luz blanca o fluorescente.
- Los operarios que tengan acceso a la instalacin de carga de bateras estarn informados del
funcionamiento de los acumuladores y del equipo de carga, as como de los riesgos que entraa
la manipulacin del cido sulfrico y el plomo.
- En el caso de contacto de una sustancia irritante con la piel lavar la parte afectada con agua
abundante. Si el contacto fuera con los ojos lavar con agua inmediatamente y acudir lo antes
posible al servicio mdico.
- En el caso de incendio de conductores, instalaciones o equipos elctricos, no intentar apagarlos
con agua, sino con un extintor adecuado.
5.6.5.12 Normas de seguridad relacionadas con el empleo de equipos de soldadura.
- Las pinzas porta electrodos de los aparatos de soldadura elctrica deben estar en perfecto estado
de aislamiento.
- Durante las operaciones de soldadura, tanto elctrica como autgena, el operario debe estar
protegido por gafas o pantallas oscuras, delantal de cuero y guantes de cuero o amianto.
- Previamente a una operacin de soldadura, hay que asegurarse de que en las proximidades no
haya depositados productos inflamables que puedan ser la causa de explosiones o de incendio. Si
los hubiera y no pudieran trasladarse, se cubrirn con chapas o con lonas mojadas para aislarlos
de las chispas producidas durante la soldadura.
228
229
TABLA 5.4
Tipo de Fuego
Agente de Extincin
CLASE A
Combustibles slidos tales como madera,
papel, gnero, etc.
CLASE B
Lquidos combustibles o inflamables, grasas
y materiales similares.
- Agua presurizada
- Espuma
- Polvo qumico seco ABC
- Espuma
- Dixido de carbono (CO2)
- Polvo qumico seco ABC-BC
- Haln
CLASE C
- Dixido de carbono (CO2)
Inflamacin de equipos que se encuentran - Polvo qumico seco ABC-BC
energizados elctricamente
- Haln
CLASE D
- Polvo qumico especial
Metales combustibles tales como sodio,
titanio, potasio, magnesio, etc.
- Crear una separacin fsica entre los sectores de trabajo, con el propsito de evitar el contacto
de fuentes calricas y los solventes.
- No deben encenderse los vehculos dentro del taller, para evitar la produccin de chispas.
- La electricidad esttica puede provocar explosin de los solventes. Se puede atenuar este riesgo
conectando a tierra los recipientes y otros contenedores conductores.
- Deben existir interruptores de corte de energa elctrica en lugares de fcil acceso, debiendo
estar claramente identificados con avisos que indiquen su ubicacin.
Los talleres, deben comprometerse en proporcionar a sus trabajadores, libre de costo, los
elementos de proteccin personal adecuados al riesgo a cubrir, debiendo mantenerlos en perfecto
estado de funcionamiento. A su vez, cada trabajador deber usarlos en forma permanente
mientras se encuentre expuesto a los riesgos.
230
Deteccin de el incendio:
231
232
La persona que tenga conocimiento del accidente o la enfermedad proceder a dar aviso
inmediato al propietario, personalmente o a travs del telfono, informando del lugar del suceso
y aportando todos los detalles de que disponga sobre las circunstancias del mismo y las
condiciones del afectado.
Al recibir la comunicacin del accidente o la enfermedad, se proceder en primer lugar
preguntando al interlocutor si considera que se trata de una urgencia hospitalaria, adoptando, en
funcin de la respuesta, las medidas descritas:
Si la respuesta es negativa:
- Facilitar la informacin que sea precisa sobre la ubicacin y los horarios de los centros de
asistencia mdica.
- Indicar la localizacin del botiqun ms prximo si se tata de una cura bsica, importante hacer
mencin de la importancia de tener al menos uno dentro del taller.
Si la respuesta es afirmativa:
- Preguntar si desea que se llame a una ambulancia para trasladar al afectado al hospital ms
cercano, y proceder a su aviso inmediato si es requerido para ello.
- Avisar al Servicio de emergencias 911, en su caso, a la persona encargada del control de
accesos, que dirigir a la ambulancia misma hasta el lugar del suceso.
Una vez se presente la ambulancia la persona que inicialmente ha observado al accidentado les
indicar el lugar del suceso, y les informar de las circunstancias del mismo y las condiciones del
233
afectado poniendo a su disposicin los medios necesarios para la colaboracin que en su caso le
sea requerida.
En caso de necesidad de trasladar al herido o enfermo o concluida su atencin sin haber sido
necesario dicho traslado, se dar cuenta por los trabajadores que hayan sido testigos o vctimas
del suceso al jefe inmediato o propietario, quien llevar a cabo el registro e investigacin
correspondientes con el fin de poner de manifiesto las causas que provocaron el suceso y adoptar
las medidas correctoras oportunas.
5.6.6.2 Plan de accin en caso de terremoto.
Con objeto de minimizar las consecuencias provocadas por un terremoto puestas de manifiesto
en cualquiera taller, se presenta una propuesta para el procedimiento interno de actuacin
necesario para hacer frente a este tipo de desastres naturales muy comunes en El Salvador.
Para prevenir desastres mayores en caso de que ocurra un terremoto se deben llevar
a cabo las siguientes acciones:
- Las mquinas, equipos, herramientas y los tanques de gas se mantendrn asegurados con cintas
de metal o cadenas a las paredes. Las lneas de gas deben ser de un material flexible y de tubos
de cobre, que no se rompan durante el sismo.
- El mobiliario de las oficinas se ubicar de manera que permanezca estable durante un
terremoto.
- Los anaqueles de libros o manuales y alacenas pesadas se atornillarn a las paredes. Los
objetos pesados se situarn en las tablillas ms bajas o se atornillarn a ellas.
- Se mantendrn cerradas las tapas de recipientes o lquidos peligrosos, de manera que su
contenido no se derrame durante la sacudida del terremoto.
- Se almacenarn lquidos inflamables, como pinturas y otros productos limpiadores, fuera de los
lugares de trabajo donde se utilicen herramientas elctricas.
- Se planificarn y se llevarn a cabo simulacros anualmente, de acuerdo con el plan de
seguridad del taller.
234
Durante el terremoto:
235
contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad y productividad. El uso de
Internet se ha convertido en algo esencial tanto para la aplicacin de herramientas tecnolgicas
como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de satisfaccin.
A continuacin se muestra un cronograma propuesto para la implementacin de la gua de
mejora continua para talleres automotrices de la pequea empresa, tomando en consideracin la
importancia en realizar acciones a corto mediano y largo plazo, basados en los inconvenientes
que muestran los negocios y en la propuesta para mantener e implementar una mentalidad de
mejora continua.
236
Luego se recomienda que sus empleados se involucren en estos cursos de especializacin para
las actividades de los talleres. Ya que de sta forma ganarn ms experiencia para el desarrollo
de sus actividades diarias, lo cual tendr un efecto positivo en sus clientes ya que estos percibirn
ms confianza en el servicio que se les est dando.
La maquinaria de inversin es un aspecto el cual ayudar a dar un mejor servicio, pero no debe
ser el primer paso para el cambio, esto se debe a que primero se necesita crear la cultura de
mejora continua, para asegurarse luego utilizar de forma ptima los equipos.
El primer punto a considerar es conocer qu maquinaria se necesita para mejorar, as como qu
maquinaria que se tiene actualmente necesita ser reemplazada. Esto se debe analizar desde el
punto de vista de las necesidades especficas de cada taller.
Por la gran diversidad de talleres y sus diferentes funciones, a continuacin se propone una lista
de los tipos de mquinas que ms se utilizan y se deben de obtener para dar un servicio adecuado
a las necesidades de los clientes actuales. Los equipos que se mencionan se pueden ver con
mayor detalle en el Anexo No.13.
Equipo para limpieza qumica a presin, carga y descarga del sistema de direccin
hidrulica.
Equipo para lavador qumico a presin, carga y descarga del sistema de enfriamiento.
Equipo para lavar, purgar y desairar los sistemas de frenos ya sean convencionales o
ABS.
237
Cargador de bateras.
Lmpara de tiempo.
Compresimetro Gasolina.
Compresimetro Diesel.
Micro Scann.
Microvat.
Modis Elite.
Comprobador de frenos.
Pie de Rey.
Reciclador de refrigerante.
Equipo de diagnostico.
Aspiradora industrial.
Discos pulidores.
Amoladora.
As como la maquinaria es importante, tambin se debe de invertir en los equipos para los
trabajadores, as como sealizaciones para el taller, extintores y medicamentos para emergencias,
haciendo nfasis en lo que respecta a la seguridad ocupacional dentro del taller.
238
Cascos.
Casco de aluminio.
Botas de hule.
Protector auditivo.
Respiradores.
Mascarillas de humo.
Guantes de cuero.
Rtulos:
o No fumar.
o Entrada/salida.
o No estacionar.
o Proteccin ocular.
o Usar botas.
o Extintor.
o Oficina.
o Baos.
o Salida de emergencia.
o Alto voltaje.
o Peligro electricidad.
o Casco obligatorio.
o Piso mojado.
o Zona peligrosa.
Extintores.
239
5.6.10
DIAGRAMA
DE
PROCESO
DE
SERVICIO
PARA
TALLERES
AUTOMOTRICES.
240
GRFICO 5.3
DIAGRAMA DE PROCESO DE SERVICIO PARA TALLERES AUTOMOTRICES.
INICIO
8 - El encargado lleva el
vehiculo al rea de nuevo
ingreso para las
reparaciones
NO
SI
9 - Realizar la reparacin
en el momento.
NO
SI
15 - El cliente llega para recibir su vehiculo y ser
informado de las reparaciones
TERMINA
241
En la tabla 5.5 se muestra la descripcin de las actividades del diagrama de procesos de servicio
automotriz.
TABLA 5.5
TABLA DE DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES.
PASO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
RESPONSABLE
Cliente
Recepcionista/Jefe de
taller
Jefe de taller
Jefe de talle/Mecnico
ACTIVIDAD
Cliente lleva el carro al taller.
Recibir el carro y tomar sus datos.
242
243
GRFICO 5.4
SOLICITUD DE REPARACIN DE VEHCULO.
Fecha:
No. Orden:
Nombre de propietario:
No. Cliente:
Tel:
No. De motor:
Cilindrada:
Uso: Normal___
TIPO DE REPARACIN :
Mecnica general: ___
Lubricacin: ___
Enderezado: ___
A/C: ___
Elctrica: ___
Pintura: ___
Rudo___
Rectificacin: ___
Alineado: ___
Otros: ___
TRABAJO SOLICITADO:
TRABAJO AUTORIZADO:
FECHA DE RECIBIDO
FECHA DE ENTREGA
HORA DE ENTREGA
DESCRIPCIN
LLANTA DE REPUESTO
MICA
LLAVE DE RUEDAS
HERRAMIENTAS
EXTINTOR
ESPEJO EXTERIOR
COPAS DE RUEDAS
LODERAS
TRIANGULO
RADIOCASETERA
CUBOS DE SEGURIDAD
ENCENDEDOR
ANTENA
ALARMA
AIRE CONDICIONADO
TARJETA DE CIRCULACIN
SI
NO
244
245
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
40%
20%
14%
50%
13%
0%
-20%
50%
18%
8%
19%
3%
11%
-13%
Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
246
247
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
43%
28%
20%
0%
-20%
5%
3%
-14%
-17%
9%
-7%
-40%
-22%
-9%
-38%
-60%
Mes
10
Mes
11
Mes
12
248
Este ndice se utilizar para comprobar el balance que se tenga entre ingresos y costos en un
perodo de tiempo. En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de cmo realizar esta
tabulacin, la cual ayudar al taller a tener una forma de mantener su balance de manera
positiva ya que podr analizar los perodos en que se obtuvo un balance negativo y as
corregirlos para el prximo periodo.
Mes
11
Mes
12
249
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Balance en $
250
Imagen del taller: Aceptado o no aceptado, es un taller conocido o desconocido etc. Este
indicador permite medir el grado de confiabilidad y seguridad que se percibe del taller
automotriz.
Nmero de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para determinar la capacidad de
servicio al cliente de la empresa.
Para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces se debe medir varios aspectos de stos,
para tomar acciones de mejora en las reas que presenten defectos.
Escala de medicin:
Se sugieren evaluaciones con escalas de medicin y a cada valor se le asigna una escala
especfica. Por ejemplo, se puede utilizar lo siguiente:
1 = Psimo
2 = Muy mal.
3 = Mal
4 = Regular
5 = Bien
6 = Muy Bien
7 = Excelente
Luego de conocer la opinin de los clientes y revisar todas las respuestas, se debe anotar qu
preguntas presentan mejor calificacin y qu preguntas estn peor evaluadas, para determinar
si las medidas que se estn tomando en las diferentes reas estn dando resultados, se debe
priorizar y tomar atencin para mejorar el servicio aquellos aspectos que presenten menor
251
252
GRAFICO 5.5
MEDICIN DE SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Fecha:
No. Cliente
Estimado (a) Seor (ra):
No. Orden
Deseamos conocer su opinin acerca del servicio que le brinda el taller. Los resultados obtenidos en las
mediciones contribuirn con nuestro compromiso de satisfacerle cada vez ms.
1) INSTRUCCIONES: Debe poner notas del 1 al 7 a cada una de las preguntas que se realizan a continuacin,
segn la siguiente escala:
(1) Psimo, (2) Muy mal, (3) Mal, (4) Regular, (5) Bueno, (6) Muy bueno, (7) Excelente.
CARACTERSTICAS
Empata
El personal tiene las destreza y conocimientos necesarios para darle un buen servicio.
Los horarios de atencin son convenientes.
El taller entiende las necesidades especficas que tiene el cliente.
El equipo del taller siempre busca el beneficio del cliente.
Elementos tangibles.
Las instalaciones fsicas son adecuadas.
Los equipos y maquinaria utilizada para las reparaciones son adecuados.
Los empleados muestran una apariencia agradable y profesional.
Las cotizaciones sobre las reparaciones son tiles y claras para la comprensin del cliente.
Capacidad de respuesta.
Se ofrecen alternativas de solucin a los problemas que presenta el cliente
El cliente siempre fu asesorado durante el tiempo de reparacin.
Se solventaron los problemas de manera eficiente y gil.
El personal reacciona oportunamente a las demandas del cliente.
El taller le mantiene informado al cliente como van los avances de la reparacin de su automovil.
Confiabilidad.
El tiempo en realizar las reparaciones le parece adecuado.
Los empleados muestran interes por solucionar su problema.
Cumplieron con la solucin acordada.
Seguridad.
El personal del taller siempre est dispuesto a ayudarle.
El comportamiento del personal es etico y transmite confianza.
Se siente seguro sobre el servicio y asesora que se le brinda.
Obtiene informacin suficiente y clara sobre el problema de su automovil.
SI___
NO___
NOTA
TALVEZ___
PUNTAJE
253
El cronograma de propuesta de mejora continua es una gua para los propietarios, encargados y
trabajadores del taller, para que puedan realizar los cambios planteados de una forma fcil en los
tiempos establecidos.
El punto principal de ste cronograma es el solventar los problemas que se tienen con las
soluciones a corto plazo. Es decir que los primeros puntos a considerar son la mentalidad de
mejora continua dentro de los talleres automotrices, la calidad del servicio proporcionado a los
clientes, la atencin que se les brinda a ellos y el uso correcto de los equipos y/o herramientas.
EL primer paso lo debe de tomar el propietario del taller as como los administradores de stos,
ya que ellos sern los encargados de cultivar estas ideologas en sus empleados para obtener sus
objetivos de mejora. Este primer paso es el de obtener una capacitacin en Organizacin y
administracin de talleres de servicio automotriz, la cual ayudar a los encargados del taller a
desarrollar estos mismo conocimientos en sus empleados.
Luego, se propone aplicar el uso de la mentalidad KAIZEN y LEAN en todo el personal del
taller. Este cambio se tiene que dar en por lo menos un mes, ya que se debe de concentrar a todo
el personal para aplicar los 7 pasos de mentalidad KAIZEN/LEAN anteriormente expuestos en
esta gua.
Estos pasos ayudarn a todas las personas involucradas a entender el por qu de los cambios, y
puede variar los resultados de stos dependiendo del estado de cada taller, pero el objetivo ser el
cambiar la mentalidad de las personas al verse ellos involucrados en estos eventos de cambio; en
los cuales se analizarn todos los problemas existentes desde los diferentes puntos de vistas y se
llegar a un acuerdo de cmo corregirlos.
254
Luego del primer mes, se pasar a corregir los problemas a mediano plazo. Es en estos pasos en
los cuales se aplicarn las tcnicas de las 5-S, Higiene y seguridad industrial, Gestin ambiental
y TPM.
Estos cambios debern de comenzar solamente cuando la mentalidad de mejora continua ya est
completamente generada en todos los miembros del taller automotriz, ya que solamente de sta
forma todos los dems cambios sern aprovechados de una mejor forma y stos obtendrn
mejores resultados, eso ser as ya que se entender a conciencia el por qu se est haciendo
dichos cambios.
Finalmente, al terminar de aplicar todas estas tcnicas de mejora continua se tendr que enfocar a
los problemas de largo plazo, los cuales son los que le darn continuidad a todos los cambios
anteriormente hechos. En sta etapa se propone mantener la mentalidad de mejora continua, es
decir que siempre se tiene que estar conociendo los problemas que se tienen para corregirlos, as
como tambin los procesos actales para ser mejorados. Todo esto se llevar acabo siguiendo y
aplicando todas las tcnicas de mejora continua anteriormente expuestas.
Las capacitaciones sern un factor clave para los talleres de la pequea empresa y por esto se
recomienda el uso de ellos para educar y mejorar las habilidades de sus empleados. Se debe
hacer uso de las capacitaciones por lo menos 2 veces al ao para los empleados de los talleres.
La inversin en maquinaria y equipo no se recomienda hasta que los talleres automotrices as
como sus empleados, estn completamente maduros en los aspectos de mejora continua, debido a
que sin una buena educacin y mentalidad de trabajo enfocado a la mejora continua, no servir
de nada invertir en buena maquinaria la cual no se aprovechar a su mximo nivel. Pero si esta
mentalidad de mejora continua es parte de todas las reas del taller automotriz, entonces es
necesario pasar a la compra de maquinaria para poder ofertar ms que un buen servicio, pero dar
tambin las mejores reparaciones. A continuacin se presenta el cronograma de propuesta de
mejora continua para los talleres automotrices.
255
256
Maquinaria
$42,640.68
Equipos
$327.15
Capacitaciones
$1,237.00
$44,204.83
257
En esta tabla se menciona la mxima cantidad posible de inversin a la cual puede llegar un
taller automotriz al implementar la propuesta. Pero esta cantidad solo sera existente en el caso
de que se adquiera toda la maquinaria anteriormente expuesta.
Lo que s se puede ver es que la inversin inicial a la cual hace nfasis la propuesta, es de
solamente inversiones en equipos y capacitaciones a lo cual llegara a un monto mximo de
$1,564.15. Para los primeros 7 meses de cambio propuesto. La inversin de maquinaria llegara
luego y dependiendo de las necesidades de cada taller.
Por otra parte, se debe de entender que los beneficios que se obtendrn, estarn relacionados con
la calidad de los cambios de mejora continua que se den. Ya que depender de stos, que el
resultado final sea beneficioso para los clientes as como para el taller mismo.
Como se pudo observar en los resultados de las encuestas hechas a los clientes, los cuales son los
que mantienen vivos a los talleres automotrices, se pudo ver que ellos piden y esperan cambios
necesarios en los talleres automotrices de la pequea empresa. Por lo tanto, los talleres
automotrices deben de crear esta etapa de cambios para ofrecerles a sus clientes los que ellos
piden, ya que el resultado de esto ser el beneficio mximo para los talleres. Ya que podrn estar
seguros que si sus clientes estn felices, entonces ellos seguirn siendo sus clientes, as como
tambin generarn ms clientes nuevos buscando el mejor servicio en los talleres de la pequea
empresas.
Ya que no se puede en este estudio realizar un anlisis de cunto ser el beneficio de los talleres
automotrices, por falta de informacin necesaria. Se debe de comprender esta idea de la forma
ms prctica, la cual es la simple comparacin entre los talleres de la pequea empresa en la
actualidad con los talleres de mayor tamao.
Los talleres de mayor tamao, son los talleres que ofrecen el mejor servicio, los que cuentan con
la mejor organizacin interna, los cuales cuentan con los mejores procesos internos, as como
otros. Y todo esto no solamente se obtiene por la cantidad de dinero que puedan tener, pero nace
258
259
CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES.
1. Se identific que los clientes de los talleres automotrices de la pequea empresa
buscan una mejora en la calidad del servicio que obtienen.
2. Se observ que la falta de atencin al cliente y la mala percepcin que tienen los
propietarios de autos sobre los talleres automotrices de la pequea empresa, impide la
obtencin de un mayor nmero de clientes nuevos.
3. Los clientes de los talleres estn dispuestos a pagar ms por una mejor calidad de
servicio.
4. La falta de tecnologa impide que los talleres automotrices ofrezcan un mejor
servicio, lo que resulta en una reduccin de la eficiencia de las labores realizadas
dentro de los talleres.
5. Los propietarios creen que solamente al mejorar los equipos, herramientas y
maquinaria estarn dando un mejor servicio, pero no realizan que se deben enfocar en
los recursos humanos para ofrecer una mejor calidad de servicio.
6. Se pudo apreciar que los propietarios de los talleres de la pequea empresa no tienen
un conocimiento de la mejora continua, lo cual les est impactando negativamente en
el servicio y en la percepcin que se tiene de sus empresas.
7. La mayora de empleados de los talleres automotrices no reciben capacitaciones que
los ayude a realizar un mejor trabajo y por consiguiente dar un mejor servicio a los
clientes.
260
8. En los talleres automotrices no hay una mentalidad de mejora que involucre a todos
los miembros del taller, lo que se ve reflejado en la falta de organizacin interna lo
que propicia una baja calidad en el servicio ofrecido.
9. La falta de uniformes para los empleados, la carencia de manuales para el uso de los
equipos, el desorden de las herramientas, la acumulacin de chatarra, la falta de
extintores as como la ausencia de equipos de primeros auxilios, son unas de las
muchas situaciones que se ven en los talleres automotrices de la pequea empresa.
10. El incremento en la eficiencia de los talleres debido a la aplicacin de una cultura de
mejora continua dentro de ellos, dar como resultado un incremento en la satisfaccin
de los clientes, as como una mejor imagen del negocio.
6.2 RECOMENDACIONES.
El Salvador est en un perodo de cambios en los cuales las personas buscan la mejora de los
servicios cada da, por eso los talleres automotrices de la pequea empresa en El Salvador se
encuentran a tiempo de hacer este cambio de enfoque para introducir aspectos de la mejora
continua en sus servicios.
En el presente trabajo de tesis, se di a conocer el estado actual de los talleres automotrices de la
pequea empresa. Con lo cual se pudo observar varios de los problemas con los que cuentan los
talleres as como la mentalidad que poseen los propietarios, empleados y clientes. Todo esto se
obtuvo con el fin de poder proponer el uso de la mejora continua dentro de los talleres
automotrices de ste sector, con el fin de poder mejorar el servicio otorgado y de igual forma
solventar problemas internos de estas empresas. Basndose en todo lo anterior, se recomienda lo
siguiente:
261
262
6.3 GLOSARIO.
-AAccidente de trabajo:
Es el suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo, y que produce en el
trabajador una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte; as como
aquel que se produce durante la ejecucin de rdenes del empleador, an fuera del lugar y horas
de trabajo, o durante el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o
viceversa, cuando el transporte se suministre por el empleador.
Aceite:
La base fluida, usualmente un producto refinado del petrleo o material sinttico, en el que los
aditivos son mezclados para producir lubricantes terminados.
Aditivos:
Elementos naturales o qumicos que se aaden a un producto para aadir o potenciar alguna de
sus caractersticas. Se utilizan en los lubricantes, combustibles, lquidos refrigerantes, etc.
Administracin:
Es el proceso mediante el cual se distribuyen y asignan correctamente los recursos de la empresa,
con el fin de alcanzar una mayor eficiencia en el logro de los objetivos.
Alternador:
Dispositivo accionado por un motor que convierte la energa mecnica en corriente elctrica
alterna. El alternador suministra energa para hacer funcionar todos los componentes elctricos
del vehculo cuando el motor est funcionando, y para la carga del acumulador o batera.
263
Ambiente de trabajo:
Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona que trabaja y que directa o indirectamente
influyen en la salud y vida del trabajador.
Amortiguador:
Sistema que absorbe la energa cintica del vehculo cuando se produce un desplazamiento
vertical de las ruedas. Para realizar su funcin utilizan la resistencia que ofrece el aceite al pasar
por pequeos conductos. Los amortiguadores trabajan junto a los resortes (muelles, ballestas,
barras de torsin) y evitan sus oscilaciones que generan durante su proceso de deformacin y
recuperacin.
AMPES:
Asociacin de Medianos y Pequeos Empresarios Salvadoreos.
AMSS:
Alcalda Municipal de San Salvador.
Anodizado:
Tratamiento antidesgaste que recubre algunos componentes metlicos.
Anticongelante:
Lquido utilizado en el circuito de refrigeracin del motor que desciende el punto de congelacin
del agua. Segn la proporcin del anticongelante en el agua vara el punto de congelacin.
Tambin evita que se produzcan corrosiones por el interior de los conductos de refrigeracin del
motor, sobre todo en las piezas de aluminio.
Antioxidantes:
Productos que prolongan el perodo de induccin del aceite bsico en la presencia de condiciones
oxidantes y metales catalizadores a elevadas temperaturas, evitando o retardando la oxidacin de
los elementos lubricados.
264
APTSA:
Asociacin de Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz.
Automatizacin:
Aplicacin de maquinaria controlada y coordinada por programas informatizados a tareas que
previamente se realizaban mediante el esfuerzo humano directo.
-BBatera:
Acumulador de energa elctrica por medio de un proceso qumico reversible. Su funcin es
principalmente aportar la energa necesaria para poner el motor en marcha en vehculos o
mquinas.
BID:
Banco Interamericano de Desarrollo.
BMI:
Banco Multisectorial de Inversiones.
Buja:
Elemento encargado de permitir el salto de una chispa elctrica en el interior de la cmara de
combustin de un motor de gasolina. Est formado por un cuerpo metlico que se rosca en la
culata y que tiene unido el electrodo de masa.
265
-CCalidad:
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo. Conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto
de objetos de los de su especie.
Canibalismo de partes:
Consiste en utilizar para la reparacin de una determinada marca de vehculo, partes de repuestos
de otra marca de vehculo diferente al que se est reparando.
Carga fsica:
Resulta de la contraccin de los msculos que actan para inmovilizar o para desplazar el cuerpo
o unos segmentos corporales con relacin a otros. Este esfuerzo es el que permite luchar contra
la fuerza de gravedad y actuar sobre el medio ambiente para transformarlo.
CENTROMYPE:
Fundacin promotora de la competitividad de la micro y pequea empresa.
CIIU:
Cdigo Internacional Industrial Uniforme.
CONAMYPE:
Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa.
Condiciones de trabajo:
Son el conjunto de variables subjetivas y objetivas que definen la realizacin de una labor
concreta y el entorno en que sta se realiza e incluye el anlisis de aspectos relacionados como la
organizacin, el ambiente, la tarea, los instrumentos y materiales que pueden determinar o
condicionar la situacin de salud de las personas.
266
Corrosin:
Ataque qumico y electroqumico gradual sobre un metal producido por la atmsfera, la humedad
y otros agentes.
Cronograma de actividades:
Es el registro pormenorizado del plan de accin, en el cual se incluyen las tareas, los
responsables y las fechas precisas de realizacin. Debe ser una propuesta factible que constituya
una herramienta administrativa para la realizacin de las actividades y permita la evaluacin de
la gestin (cumplimiento de actividades).
-DDIGESTYC:
Direccin General de Estadsticas y Censos.
Distribuidor:
Mecanismo mediante el cual se gestionan las vlvulas de un motor para llevar a cabo
correctamente los tiempos de admisin, compresin y escape durante su funcionamiento. Pueden
ser sistemas por correa dentada de nylon-neopreno, cadena metlica o por engranajes (vehiculo
industrial).
Divisin del trabajo:
La asignacin de tareas laborales a varios grupos o categoras de individuos. La divisin social
del trabajo es el reparto a nivel de la sociedad, tpicamente en ocupaciones, y la divisin
tcnica del trabajo implica la especializacin en tareas en el marco de una ocupacin o tarea
ms amplia.
267
D.P.T.:
Direccin Polica de Trnsito.
-EEmbrague:
Sistema que permite controlar el acoplamiento mecnico entre el motor y la caja de cambios. El
embrague permite que se puedan insertar las diferentes marchas o interrumpir la transmisin
entre el motor y las ruedas.
Empresa:
Es el conjunto de personas, recursos naturales, tcnicos y financieros para lograr un objetivo
plenamente determinado. Al realizar la evaluacin de la empresa se deben tener en cuenta: la
actividad econmica, las materias primas, los equipos, los procesos y los productos.
Ergonoma:
Parte de la ciencia que estudia la relacin del cuerpo humano con el medio ambiente que le
rodea. Orienta al anlisis de la actividad hacia un encadenamiento de acciones consecuentes y
lgicas acordes con las capacidades y necesidades del trabajador y de la empresa.
-FFactores humanos:
Son aquellas acciones u omisiones humanas que explican situaciones potenciales de riesgo y de
peligro, que dan lugar a la aparicin de accidentes y de sus consecuencias.
Factores motivacionales:
Son los relacionados con necesidades del individuo, como experiencia y autoestima.
268
Filtracin:
El proceso fsico o mecnico de separar materiales insolubles de un fluido, tal como aire o
lquido, mediante la circulacin del fluido a travs de un medio filtrante que no permite a las
partculas pasar por ella.
Filtro:
Un dispositivo o sustancia porosa utilizado como un colador para la limpieza de fluidos mediante
la remocin de material en suspensin.
FUNDAMYPE:
Fundacin para el Desarrollo Sostenible de la Pequea y Mediana Empresa
FUNDEMAS:
Fundacin Empresarial para la Accin Social.
FUSADES:
Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Econmico y Social.
FUSAI:
Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Integral.
-GGestin:
Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores
que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.
Grasa:
Un lubricante compuesto de un aceite o aceites, espesados con un jabn, jabones u otros
espesantes a una consistencia slida o semislida.
269
Grupos de poblacin:
Se definen de acuerdo a sexo, raza y edad, con variables especficas como seccin, cargo y
antigedad en la empresa.
GTZ:
Cooperacin Tcnica Alemana.
-HHigiene industrial:
Es el conjunto de actividades destinadas a la identificacin, evaluacin y control de los factores
de riesgo del ambiente de trabajo que puedan alterar la salud de los trabajadores, generando
enfermedades profesionales. Su campo cubre los ambientes laborales mediante el panorama de
factores de riesgos tanto cualitativos como cuantitativos, as como el estudio de la toxicologa
industrial.
-IIncidentes:
Son los sucesos que bajo circunstancias levemente diferentes, podran haber dado por resultado
una lesin, un dao a la propiedad o una prdida en el proceso.
Inhibidor:
Cualquier sustancia que reduce o previene las reacciones qumicas de corrosin o de oxidacin.
INSAFORP:
Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional.
270
-KKaizen:
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai que significa Cambio y Zen que se
interpreta como lo mejor en un sentido tanto espiritual como fsico. Una definicin ms de
cerca del significado de la palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a
armar de una mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un
producto o un servicio.
271
-LLubricante:
Cualquier sustancia que se interpone entre dos superficies en movimiento relativo con el
propsito de reducir la friccin y el desgaste entre ellas.
Lubricar:
Accin de reducir el rozamiento entre dos superficies con movimiento relativo al interponer
entre ellas una sustancia lubricante.
-MMantenimiento:
Tareas necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de manera que pueda
permanecer de acuerdo con una condicin especificada.
Mantenimiento correctivo:
Tareas de reparacin de equipos o componentes averiados.
Mantenimiento predictivo:
Tareas de seguimiento del estado y desgaste de una o ms piezas o componente de equipos
prioritarios a travs de anlisis de sntomas, o anlisis por evaluacin estadstica, que determinen
el punto exacto de su sustitucin.
Mantenimiento preventivo:
Tareas de inspeccin, control y conservacin de un equipo/componente con la finalidad de
prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar averas en el mismo.
Manual Mitchel:
Manuales para la reparacin de marcas especficas de vehculos automotrices.
272
Mquina:
Artificio o conjunto de aparatos combinados para recibir cierta forma de energa, transformarla y
restituirla en otra ms adecuada o para producir un efecto determinado.
Mecanizado:
Proceso de fabricacin con torno, fresadora u otra mquina herramienta, en el cual se construye
una pieza partiendo de un bloque metlico.
Mejora Continua:
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Mentalidad:
Es el conjunto de valores, conocimientos y normas de un individuo.
Mercado:
El mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de
bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposicin con una simple venta, el
mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los
participantes.
MINEC:
Ministerio de Economa.
273
-N
Normas de seguridad:
Se refieren al conjunto de reglas e instrucciones detalladas a seguir para la realizacin de una
labor segura, las precauciones a tomar y las defensas a utilizar de modo que las operaciones se
realicen sin riesgo, o al menos con el mnimo posible, para el trabajador que la ejecuta o para la
comunidad laboral en general.
Nuevas tecnologas:
Combinacin de microelectrnica e informtica con tcnicas de telecomunicaciones.
-OOrganizacin:
Es el arreglo ordenado de los recursos y de las funciones que deben desarrollar todos los
miembros de la empresa para lograr las metas y los objetivos establecidos en la planeacin.
Oxidacin:
Degeneracin por el ataque del oxgeno a un material o lubricante. El proceso es acelerado por
calor, luz, catalizadores metlicos y la presencia de agua, cidos o contaminantes slidos.
-PPEA:
La Poblacin Econmicamente Activa: es un trmino acuado por la ciencia econmica para
describir, dentro de cierto universo de poblacin delimitado, al subconjunto de personas que son
capaces de trabajar y desean hacerlo.
274
Pequea Empresa:
Es toda unidad econmica que tiene hasta cincuenta ocupados y que sus ventas anuales son hasta
el equivalente a 4,762 salarios mnimos urbanos, excluyendo aquellas que tienen ventas anuales
menores al equivalente de 476.2 salarios mnimos con 10 o menos ocupados. La pequea
empresa en El Salvador tiene una importancia grande para la economa del pas, sobre todo, por
el papel preponderante que desempea en la generacin de empleo.
PIB:
El producto interno bruto o producto interior bruto (PIB) es el valor total de la produccin
corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un perodo de tiempo
determinado, que generalmente es un trimestre o un ao.
Plan de capacitacin:
Es una estrategia indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa, ya que habilita a los
trabajadores para realizar elecciones acertadas en pro de sus labores, a los mandos medios para
facilitar los procesos preventivos y a las directivas para apoyar la ejecucin de los mismos.
Planeacin:
Corresponde a la formulacin de los objetivos y las metas que orientan las actividades de la
empresa, las cuales deben responder a las prioridades determinadas en el diagnstico de las
condiciones de trabajo y salud.
PNCES:
Programa Nacional de Competitividad.
Polticas:
Son grandes directrices formuladas por la alta direccin para orientar y facilitar el cumplimiento
de la misin y el desarrollo de la visin de la empresa; las polticas conforman el marco de
accin en el que se deben resolver los conflictos que resulten en desarrollo de las operaciones de
la empresa.
275
Polivalencia:
Consiste en hacer posible la organizacin de la produccin de tal manera que un trabajador
pueda hacerse cargo sucesivamente de varios puestos de trabajo diferentes.
Prevencin:
El conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la
empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.
Proceso:
Un proceso (del latn processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o
suceden con un determinado fin. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la
ciencia o la tcnica en que se utilice.
Propuesta:
Documento que describe el proyecto de investigacin cientfica, tecnolgica, de innovacin, o
desarrollo, que pretenden realizar instituciones, universidades pblicas y particulares, centros,
laboratorios, empresas pblicas y privadas. Es una idea que se presenta a otra persona o grupo de
personas, para llevar acabo un conjunto de acciones recomendadas.
-RRadiador:
Elemento utilizado en los motores refrigerados por lquido para realizar el intercambio de calor
entre el lquido refrigerante y la atmsfera.
Recurso financiero:
Son los fondos o el capital asignado a la empresa, los cuales deben estar incluidos
especficamente en el presupuesto general de la empresa. La asignacin presupuestal debe
corresponder a los elementos de la planeacin definidos (diagnstico de condiciones de trabajo y
salud, objetivos y metas).
276
Recursos humanos:
Son las personas responsables de la coordinacin, planeacin, organizacin, ejecucin y
evaluacin de las acciones de una empresa.
Resorte:
Elemento elstico, muelle para automatismos mecnicos.
Rodamiento:
Elemento antifriccin que contiene elementos rodantes en la forma de bolas o rodillos. Un
soporte o gua en la que una flecha o eje es posicionado, con respecto a las otras partes de un
mecanismo.
-SSeguridad industrial:
Conjunto de actividades dedicadas a la identificacin, evaluacin y control de factores de riesgo
que puedan ocasionar accidentes de trabajo.
Servicio:
En economa y el marketing (mercadotecnia) un servicio es el equivalente no material de un
bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin y as es como un servicio se
diferencia de proveer un bien fsico.
Simbiosis:
Es una interaccin entre dos o ms organismos, viviendo ms o menos juntos una asociacin
ntima o incluso la fusin de dos organismos distintos.
277
Sistema:
Sistema es un conjunto de elementos organizados que interactan entre s y con su ambiente,
para lograr objetivos comunes, operando sobre informacin, sobre energa o materia para
producir como salida informacin o energa o materia.
SWISSCONTACT:
Fundacin Suiza para la Cooperacin Tcnica.
278
-VVlvula:
Un dispositivo que controla la direccin del fluido o la tasa de flujo.
Viscosidad:
Medida de la resistencia de un lquido a fluir. La medida comn mtrica de la viscosidad
absoluta es el Poise, que es definido como la fuerza necesaria para mover un centmetro
cuadrado de rea sobre una superficie paralela a la velocidad de 1 cm. por segundo, con las
superficies separadas por una pelcula lubricante de 1 cm. de espesor.
Vulnerabilidad:
Es la condicin en que se encuentran las personas y los bienes expuestos a una amenaza.
Depende de la posibilidad de ocurrencia, medidas preventivas y propagacin, de la frecuencia
del evento, y la dificultad en el control.
279
6.4.1 Bibliografa.
280
Harringon, H. James.
Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin.
Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A.
1999
J.M. Juran.
"Juran y la planificacin para la calidad".
Ediciones Daz de Santos.
Corporacin Andina de Fomento
Productividad y Calidad
Editorial Nuevos tiempos. Venezuela.
1997.
Heinz, Heihrich.
Excelencia Administrativa. Productividad mediante administracin por objetivos.
Universidad de San Francisco.
2000.
LKS consultores.
Al encuentro de la excelencia.
LKS Edit.
2000.
Euskalit.
Calidad total.
Eeuskalit.
2004.
Patrick Lencioni
Las cinco tentaciones de un directivo
Editorial Gestin 2000.
1999.
Gary Hamel.
Liderando la revolucin.
Gestin 2000 S.A.
2000.
281
Sthepen R. Covey.
Los siete hbitos de la gente eficaz - la revolucin tica en la vida cotidiana.
1993.
Santiago Rivero Rodrigo.
Claves y pautas para implantar la gestin del conocimiento.
2002.
Euskalit.
Equipos de mejora y herramientas.
Editorial Euskalit.
2004.
Ferdinand F. Forunies.
Por qu los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y qu hacer para
corregirlo.
MacGraw Hill, Interamericana de Espaa.
2000.
Michael Michalko.
Thinker toys - como desarrollar la creatividad en la empresa.
EDICIONES GESTION 2000.
1999.
David P. Norton.
Cuadro de mando integral.
EDICIONES GESTION 2000.
1997.
Jos Mara Sainz.
El plan estratgico en la prctica.
ESIC Editorial.
2003.
Yoki Asao.
Hoshin kanri ( direccin y planificacin de empresas y despliegue de polticas).
Asociacin Japonesa de Estndares.
1994.
282
Euskalit.
Gestin de la satisfaccin del cliente.
Euskalit.
2003.
Kiyoshi Suzaki.
La nueva gestin de la fbrica: otorgar autoridad a las personas para lograr la mejora
continua.
TGP Hoshin Edit.
1997.
Nigel Hill y Jim Alexander.
Manual de satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad.
Editorial AENOR.
2001.
283
284
Calidad.
Noticias del ramo.
Revista Manufactura No. 26, Agosto 1997.
285
286
Aduanas de El Salvador.
www.aduana.gob.sv
CONAMYPE, Bienvenidos.
www.conamype.com.sv
CENTROMYPE, Portal del Desarrollo de MYPE.
http://www.centromype.com.sv/
INSAFORP, Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional.
http://www.insaforp.org.sv/
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/ifp/insaforp/index.htm
Banco Central de Reserva de El Salvador.
www.bcr.gob.sv
Direccin General de Estadsticas y Censos.
www.digestyc.gob.sv
Ministerio de Economa de El Salvador.
http://www.minec.gob.sv/
Ministerio de Trabajo y Prevencin Social.
http://www.mtps.gob.sv/
287
Ministerio de Hacienda.
http://www.mh.gob.sv/portal/page?_pageid=177,1&_dad=portal&_schema=PORTAL
PNCES, Programa Nacional de Competitividad.
http://www.minec.gob.sv/organigrama/COMPETI.HTM
FOEX, Fondo de Fomento a las Exportaciones.
http://www.foex.gob.sv/
288
ANEXOS
289
ANEXO No. 1.
En el siguiente anexo se muestra el Mapa del Municipio de San Salvador, ste presenta todos los
distritos y su ubicacin existente dentro de San Salvador.
290
ANEXO No. 2.
El siguiente anexo muestra el mapa del Distrito No.2 del Municipio de San Salvador.
Aspectos Poblacionales del Distrito No 2 del Municipio de San Salvador.
Poblacin Total: 110.475 de habitantes al ao 2004
Extensin Territorial: 11.16 Km.
Lmites Geogrficos del Distrito No 2 del Municipio de San Salvador.
NORTE: Limita con el municipio de Mejicanos, en el tramo de la interseccin de la 29 avenida
norte.
SUR: Parte de la quebrada La Mascota con la alameda Manuel Enrique Araujo.
ESTE: Interseccin de la 25 avenida Norte con la quebrada La Mascota.
OESTE: Parte de la quebrada La Mascota con la alameda Manuel Enrique Araujo.
FUENTE DE INFORMACIN: Delegacin Municipal No. 2 de la Alcalda de San Salvador.
291
292
ANEXO No. 3
En el anexo presentado a continuacin se muestra los aos en donde mayor ingreso de
automviles ha presentado El Salvador y la divisin del parque vehicular por municipios. En
1995 se registr la cantidad de 30,000 automviles.
FUENTE: Revista Automotor de La Prensa Grfica, Marzo de 2007.
293
294
295
296
ANEXO No. 4
En el anexo presentado a continuacin se muestran algunos ejemplos de definicin de la micro,
pequea y mediana empresa.
INSTITUCIN
CONAMYPE
FUSADES
Micro
Pequea
Mediana
Emplea
hasta
un
mximo
de
10 Hasta 50 personas y
empleados y genera ventas entre $5,714.28 y *****
hasta $5,714.28 de $57,142.85 mensuales.
ventas al mes.
Ocupa entre 50
y
100
Emplea entre 1 y 10 Emplea entre 10 y 59 trabajadores y
trabajadores y realiza trabajadores y realiza tiene
un
ventas
mensuales ventas
mensuales volumen
menores a $5,714.29.
menores a $57,142.29.
mensual
de
ventas de hasta
$114,285.00.
Instituto Salvadoreo de
Formacin
Profesional 1-10 empleados.
(INSAFORP).
11-49 empleados.
FUNDAPYME
*****
5-49 empleados.
SWISSCONTACT
1-10 empleados.
11-50 empleados.
50-99
empleados.
50-99
empleados.
51-100
empleados.
Emplea entre
50
y
199
trabajadores y
tiene
ventas
mensuales entre
$57,142.85 y
los
$380,000.00.
297
ANEXO No. 5
A continuacin se presenta una tabla donde se observa la importancia relativa que tiene la micro
pequea y mediana empresa en El Salvador, en nmero de establecimientos y en empleos
generados.
Tamao de empresas
Nmero
de
segn nmero de
%
establecimientos
empleados
Empleos
Empleo
promedio
por
empresa
Menos de 4
130,804
90.8
249,089
40.1
1.9
De 5 a 9
8,071
5.6
52,663
8.5
6.5
De 10 a 49
4,327
3.1
112,827
18.2
26
De 50 a 99
502
0.3
38,860
6.2
77.4
100 y ms
316
0.2
167,868
27.0
531.2
Total
144,020
100.0
621,307
0.0
298
ANEXO No. 6
En el siguiente anexo se muestra una carta emitida por el Seor Lus Alfonso Duran, Presidente
de la Asociacin Propietarios de Talleres de Servicio Automotriz, APTSA. En dicha carta se
muestra el apoyo brindado al presente estudio para la obtencin de informacin e investigacin
de campo.
299
300
ANEXO No. 7
En el siguiente anexo se muestra una carta suministrada por la Direccin General de Aduanas, en
donde se muestra la cantidad de vehculos que ingresaron a El Salvador en los ltimos tres aos,
segn el nmero de vehculos nuevos y usados. Se observa que la cantidad de vehculos usados
que ingresan al pas es mayor que la de vehculos nuevos.
FUENTE: Direccin General de Aduanas.
301
302
ANEXO No. 8
En el siguiente anexo se muestra el Diario Oficial de El Salvador con fecha 25 de Enero de 2005,
donde se muestran los nuevos aranceles aplicados con el Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos, para los vehculos que se importan, y diferentes insumos para las reparaciones
de los talleres automotrices como lo aceites derivados del petrleo o partes de refacciones para
carros.
303
304
305
306
ANEXO No. 9
ORGANIZACIONES
INTERNACIONALES
NIVEL PRIVADO
NIVEL GUBERNAMENTAL
FUENTE: FUNDAMYPE.
307
ANEXO No. 10
308
309
310
311
ANEXO No. 11
En el siguiente anexo se muestra el listado suministrado por la Alcalda Municipal de San
Salvador en donde se muestran las 222 empresas que representan el rubro de talleres de
reparacin automotriz de la pequea empresa en el Distrito No. 2 de San Salvador.
312
313
314
315
316
317
ANEXO No. 12
En el anexo mostrado a continuacin se presentan los cursos introductorias y para especializarse
en los diferentes aspectos del
318
319
320
321
322
323
324
325
326
ANEXO No. 13
En el anexo mostrado a continuacin se presentan algunos ejemplos de equipo y tecnologa
utilizados en los talleres automotrices de la pequea empresa, con los precios estimados en el
mercado salvadoreo. Tambin se presentan cotizaciones de los equipos realizadas entre
Noviembre de 2006 y Marzo de 2007.
FUENTE: DIDEA Taller, EXCEL Automotriz.
327
328
329
330
331
332
333
ANEXO No. 14
En el anexo mostrado a continuacin se presentan cotizaciones de los equipos para los
trabajadores, as como sealizaciones para el taller, extinguidores y medicamentos para
emergencias, haciendo nfasis en lo que respecta a la seguridad ocupacional dentro del taller.
334
335
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