HORIZONTES EMPRESARIALES

CUANTIFICACION DEL IMPACTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y DE

TECNOLOGAS DE INFORMACIN, SOBRE LAS METAS DE UTILIDAD
SERGIO BRAVO SILVA
Universidad del Bo-Bo. Facultad de Ciencias Empresariales.
Departamento Sistemas de Informacin. Concepcin-Chile
RESUMEN
Se propone un modelo y mtodo para cuanticar el impacto de los procesos operacionales crticos de
un negocio y de los procesos de tecnologas de informacin y comunicacin, sobre la meta de utilidad de la
empresa. Se considera tanto el impacto positivo a la utilidad, como el negativo, derivado de riesgos de fallas
en procesos. Para este propsito, denimos un dominio de procesos operacionales crticos de negocios y
otro dominio de procesos de tecnologas de informacin y comunicacin.
Los dominios se representan por rboles invertidos, cada uno de varios niveles. El nivel inferior contiene
procesos elementales, y los superiores, agrupaciones de ellos. A cada proceso o grupo hemos asociado las
siguientes variables: Importancia relativa, contribucin esperada, riesgos e impactos negativos.
La matriz de cruce de los procesos de ms bajo nivel, de ambos dominios, congura un espacio de
interaccin, en el cual se hace presente la variable dependencia, cuyo valor expresa el grado en que un proceso
de negocio depende del proceso TIC que le cruza. La dependencia provoca transferencias de valores entre
variables de procesos de negocio y procesos TIC. El clculo de los nuevos valores y su consolidacin hacia
niveles superiores, determina la contribucin e impacto negativo de cada proceso y grupo de ellos sobre las
metas de utilidad de la empresa.
El modelo y mtodo son de utilidad al momento de planicar, permitiendo simular contribuciones e
impactos de procesos, para diferentes valores planicados de las variables (nuevos metas, pesos, riesgos y
dependencias). La comparacin de los impactos del plan con los de perodos anteriores, ayuda a evaluar el
plan.
Por otra parte, en momento de control, se facilita la comparacin de cifras del plan inicial con las logradas
y decidir ajustes para un nuevo perodo.
PALABRAS CLAVES. Procesos Crticos de Negocio, Procesos de Tecnologas de Informacin,
Factores Crticos de xito, Factores Crticos de Falla, Dependencia, Contribucin a la utilidad, Riesgo,
Impacto Negativo.
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1.INTRODUCCIN
La cuanticacin del impacto de los procesos crticos de negocios (PCN) y los de tecnologas de informacin
y comunicacin (PTIC), sobre las metas de utilidad de una empresa es un asunto, aparentemente no resuelto
aun, ni en la teora ni en la prctica. Eso probablemente explica la ausencia de bibliografa en torno al tema
y deja en nuestras manos la decisin de cmo enfrentar su complejidad, denir variables apropiadas e
integrarlas coherentemente. El propsito nal es calcular las contribuciones e impactos negativos esperados
sobre las utilidades, tanto de los procesos crticos de negocio, como los de tecnologas de informacin y la
interaccin entre ellos.
Para no entramparse en discusiones tericas, que estn fuera del propsito de este trabajo, se recurri
a la denicin de algunos supuestos simple de sustentan al modelo desarrollado y se denieron algunas
condiciones bsicas para la pertinencia de su aplicacin en una empresa especca.
Los supuestos se orientan al reconocimiento de la racionalidad y capacidad de los altos mandos, tanto
para establecer: objetivos estratgicos y metas, sus procesos crticos, su dependencia de las tecnologas de
Informacin y el mtodo para administrar sus riesgos.
Son cntricos en el modelo propuesto, la interaccin de Procesos de Negocio y procesos TIC, estos
ltimos en su rol de apoyo al xito de los primeros. Ella puede mejorar la probabilidad de logro de las metas
de utilidad de la empresa o generar los impactos negativos sobre ella por la eventual consumacin de riesgos
en los procesos.
Desde la perspectiva de gestin que asumimos, se atribuyen los resultados de los procesos de negocio
y TIC a la capacidad de gestin de personas a su cargo, descartando de plano posibles explicaciones que
atribuyan las fallas a causas naturales o tecnolgicas.
El material bibliogrco consultado solo permiti fortalecer los supuestos y conceptos bsicos. Para
la formulacin del modelo y mtodo de aplicacin debi recurrirse fundamentalmente a la intuicin, lgica
elemental y abstracciones logradas mediante la experiencia adquirida en grandes y pequeas empresas
chilenas.1.
El trabajo ha integrado diversos temas del rea de Gestin como Factores Crticos de xito y Falla,
Administracin de Riesgos, Sistemas de TIC, Estudio de Factibilidad de Sistemas, Control y Seguridad de
TIC. La ntima relacin entre ellos y su uso coherente en esta propuesta, se hace ms evidente en la medida
que nos adentramos en el tema.

EL MODELO
El modelo considera que existen Procesos Crticos de Negocios, de nivel operacional (ntimamente ligados
a los Factores Crticos de xito de la empresa), cuyo buen manejo es esencial para el logro de las metas. Esos
procesos pertenecen a agrupaciones superiores de procesos. El caso del Restorn, incluido como ejemplo en
este artculo, muestra algunos procesos crticos como: compra de alimentos, conservacin de alimentos, control
de stock Ellos se integran a la jerarqua superior Procesos del rea de Abastecimiento. A su vez, todas las reas
pertenecen al proceso genrico Administrar la Empresa.
Por otra parte, consideramos a los Procesos de Tecnologas de Informacin como procesos operacionales,
cuya nica justicacin es apoyar a los procesos de negocio. Tambin ellos pertenecen a agrupaciones de
procesos de niveles superiores. Como ejemplo de procesos de TIC elementales, podemos mencionar Procesos
1 El

autor es Ingeniero Comercial con especializacin en Administracin de empresas y experiencia ms de 30 aos en Direccin de Proyectos Informticos, en grandes y pequeas empresas chilenas.

64

HORIZONTES EMPRESARIALES

de Sistema de Informacin de control de calidad y Procesos de Sistema de Informacin de Control de Existencia. Estos
dependen del nivel superior Procesos de Sistemas de Informacin Administrativos, el cual depende a su vez, junto
con otros sistemas de tecnologa de informacin, del nivel genrico ms alto Procesos de Gestin de TIC.
El modelo centra su inters en la interaccin entre Procesos Crticos de Negocio y Procesos de TIC.
Entre los grcos incluidos como anexos, la Matriz de cruce de procesos de negocios/procesos TIC,
permite visualizar los espacios de interaccin entre Procesos Crticos del Negocio y los procesos TIC, y los
variados efectos resultantes de ese cruce.

SUPUESTOS Y CONDICIONES DE APLICABILIDAD

Se presentan a continuacin dos supuestos bsicos del modelo y cuatro requisitos condicionantes para
su aplicabilidad en una empresa.

SUPUESTOS
Supuesto 1: Los ejecutivos de las empresas se comportan de acuerdo a la teora de la eleccin racional2[2]. Se les reconoce
la capacidad de planicar su negocio y decidir sobre cursos de accin, as como sobre la eleccin de TIC e informacin en que se
apoyarn para lograr una probabilidad razonable de cumplir las metas[3]3.
Supuesto 2: Existe una directa proporcin entre el grado en que un Proceso Crtico de Negocio se asocian a los Factores
Crticos de xito y Factores Crticos de Fracaso de la Empresa, y su impacto sobre las metas de utilidad de la empresa. De
aqu se desprende que a los procesos de mayor peso debe destinarse un esfuerzo prioritario de gestin.

CONDICIONES DE APLICABILIDAD DEL MTODO

Son condiciones que debera cumplir una empresa, para que tenga sentido aplicar el presente modelo y
mtodo.
Condicin 1- Los ejecutivos de la empresa deben ser capaces de establecer en forma correcta los Factores Crticos
de xito y los Factores Crticos de Falla de su negocio.
Condicin 2- Los ejecutivos de la empresa deben poder establecer la importancia relativa de sus procesos y
reas, partir del grado en que cada uno de ellos se asocia a los FCE y FCF establecidos para su negocio. Esto permitir
privilegiar el esfuerzo de gestin sobre ellos, para cumplir la estrategia y metas de la empresa4[3]
Condicin 3- Los ejecutivos de la empresa deben ser capaces de establecer el grado en que cada PCN depende de cada
PTIC que le apoya..
Condicin 4- Los ejecutivos de la empresa deben poder reconocer y actualizar informacin sobre los riesgos de sus procesos
de negocio y TIC, a n de cuanticar impactos y hacer una adecuada gestin de ellos 5[4]

Segn Elster, la teora de la eleccin racional, como teora normativa, nos dice que es lo que debemos hacer para lograr ciertas metas lo mejor posible.
Como teora descriptiva, nos ayuda a predecir ciertas acciones. Esto es resistido por algunos tericos, fundamentndose en la emocionalidad e incongruencias propias del ser humano.
2 Se adopt este supuesto, adhiriendo al planteamiento de David R. Hampton, sobre la conveniencia de creer en un mtodo decisional idealizado, para
posteriormente identicar algunas diferencias entre el ideal y la realidad.
3 David Norton y Robert Kaplan en su mundialmente conocida propuesta Balanced Scorecard, destacan la necesidad de que cada accin de nivel operacional est claramente ligada a los Planes Estratgicos.
4 En el libro Los desastres no son naturales (Maskrey. A, 1993), Lavel.A y Vilches.G documentan visiones de diversos autores, sobre riesgos y desastres
en la humanidad, una de las cuales da gran importancia al manejo social como agente causal de fallas, en contraposicin con la fatalista visin del desastre
natural.

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ELEMENTOS DEL MODELO

Se presenta a continuacin la descripcin de cada uno de los elementos que intervienen en el modelo y
la forma de establecerlo o calcularlo, si corresponde.
Meta de utilidad anual proyectada (M)
Al comienzo de cada ao se dene, al ms alto nivel, la cifra de utilidad proyectada para el perodo. Este
valor se diseminar hacia los procesos de niveles inferiores, en proporcin a la importancia (peso) de estos
ltimos.
Procesos crticos de negocio (PCN)
Son procesos operacionales relevantes para el logro de las metas de utilidad de la Empresa. Se sitan en
el nivel inferior del rbol invertido que los contiene. Estn a cargo de personas de reas no especialistas
en TIC, cuya responsabilidad es tanto manejar exitosamente los procesos y riesgos, como participar en la
denicin del apoyo de TIC requerido, previendo la dependencia que se esto generar.
Factores crticos de xito (FCE)- Factores crticos de falla (FCF)
Son aspectos crticos de los procesos de negocio de mayor inuencia en su xito o fracaso. Por su relevancia
reclaman una atencin y esfuerzo prioritario de gestin. El mtodo para establecerlos no se incluye en este
artculo.
Factores Crticos de xito (FCE): No obstante existir una diversidad de deniciones, todas apuntan en alto
grado a conceptos similares. Algunas son:
Nmero limitado de reas en la cuales si sus resultados son satisfactorios, asegurarn un desempeo competitivo y exitoso para
la organizacin Rockart, John6
Procedimiento que intenta hacer explcitas aquellas reas claves que dictan un xito administrativo u organizacional7
Todas esas deniciones, convergen en la idea de que son aspectos de los Procesos Crticos de Negocio,
que hay que manejar bien para postular al xito. Esto satisface el enfoque de abajo hacia arriba que
aplicamos para establecer, el Peso de cada proceso crtico.
Los Factores Crticos de Falla (FCF) los consideraremos como Aspectos de riesgo de los procesos, que
hay que manejar cuidadosamente para evitar el fracaso. El buen manejo de los FCF permite sobrevivir, pero no
necesariamente apunta al xito.
Peso (P) de los procesos de negocio (PN)
Denominaremos Peso de un proceso crtico a su importancia relativa dentro del conjunto de los procesos
crticos de una empresa. Lo mediremos por cantidad y relevancia de los Factores Crticos de xito y Falla
que se le asocian.
Los pasos propuestos para establecer los FCE, FCF y derivar el peso de los PCN son los siguientes:
1- Listar los FCE y FCF de la empresa y vincularlos a cada proceso crtico (discusin y acuerdo de alto nivel).
2- Asignar a cada FCE y FCF del proceso un puntaje entre 0 y 100 que denote su grado de importancia.
3- Sumar los puntajes de los FCE y FCF de la empresa (S)
6 Rockart,
7

66

John populariz la identicacin de FCE para priorizar en esa direccin las TIC
Bointon y Zmud [Denicin orientada hacia la
Planicacin

HORIZONTES EMPRESARIALES

4- Calcular el factor K=100/S para ponderar cada FCE y FCF

5- Ponderar el puntaje de cada FCE y FCF por el factor calculado
6- Sumar, para cada proceso crtico y agrupaciones de niveles superiores y empresa, los puntajes de sus FCE y FCF
ponderados (ver el ejemplo en anexos)
Contribucin (C) de un proceso a la meta de utilidad
Es el aporte esperado, por parte de un PCN, al logro de la meta de utilidad. Se calcula multiplicando la
meta de utilidad de la empresa, por el peso (P) del PCN.
Contribucin = M*P
Los procesos de tecnologas de informacin (PTIC)
Estos procesos se presentan en el nivel operacional de un rbol jerrquico. Estn a cargo de personas
especialistas, cuya responsabilidad es manejar exitosamente el apoyo ecaz de las TIC a los PCN.
Dependencia (D)
Es el grado (%) en que cada proceso de negocio depende cada uno de los procesos de tecnologas de
informacin y comunicacin que le apoyan.
La dependencia puede tener efectos opuestos: Por una parte, agregar valor y contribuir al xito del
proceso de negocio; por otra parte, exponer a este, a los impactos derivados de riesgos de fallas de TIC
(Estos ltimos efectos son susceptibles de reduccin con una adecuada administracin de la Seguridad
Informtica).
Las dependencias deben ser previstas y cuanticadas por las personas de mayor capacidad, involucradas
en los procesos. Ellas deberan esta en condiciones de percibir:
a) El grado (%) en que el proceso de negocio (manual) es transferido al proceso de tecnologa.
b) El grado en que el proceso puede continuar sin apoyo de tecnologa, apoyado por un plan de
contingencia.
La dependencia, provoca una transferencia de la contribucin a la meta, desde el proceso de negocio
hacia el proceso TIC, cuyo valor se establece como sigue:
Contribucin de la tecnologa de Informacin y Comunicacin a las metas de utilidad
= Contribucin del proceso de negocio a las metas de utilidad * Su dependencia
Como resultante de esto, la contribucin original del PN a la utilidad se reduce. A esto le llamamos
Contribucin Residual.
(En el caso de la tradicional funcin Consulta de saldo de los bancos, esta fue transferida a la TIC Bancomtico,
quedando sustituido casi totalmente la contribucin que efectuaba el antiguo proceso de consulta que se llevaba en las ocinas de
los bancos)

67

Riesgos de PCN (RPN)

Es la probabilidad (%) de fallas de PCN, derivadas de mal manejo de un proceso. Existen diversas
propuestas simples para establecerla, considerando estadsticas de fallas y/o la experiencia e intuicin de las
personas con ms conocimiento del negocio. La consumacin de riesgos, provoca impactos negativos sobre
la utilidad, derivados de:
o La no-realizacin del PCN por falta de elementos
o La realizacin errnea, o tarda.
(En ambos casos puede comprometerse adicionalmente imagen y/o legalidad)
Riesgos de PTIC
Es la probabilidad (%) de fallas de procesos de tecnologas de informacin y comunicacin, atribuibles a
malas decisiones o mala operacin de TIC.
o Anlisis de riesgos basados en estadsticas de fallas
o Experiencia e intuicin del hombre de negocio
o Datos de fbrica o revistas especializadas
La consumacin de riesgos de PTIC, provoca un impacto negativo sobre los procesos que dependen de
ella, y consecuencialmente, sobre la meta de utilidad.
En general, los riesgos TIC se consuman en una reduccin del apoyo al proceso de negocio:
o No contar denitivamente con la informacin que debera proveer el PTIC.
o Contar con informacin parcial o errnea emitida por PTIC
o Contar con informacin tarda, emitida por PTIC
Lo que incluso puede traer agravantes de incumplimiento (ilegalidad)

APLICACIN DEL MODELO Y METODO

El modelo y mtodo estn destinados a usarse en dos perspectivas:
a) Perspectiva planicacin: Orientada a establecer al comienzo de un perodo, las variables que incidirn en
los resultados, pudiendo a travs de simulaciones apoyar decisiones relativas al Plan.
b) Perspectiva de Control, que permite, al nal de un perodo, conocer los valores reales y vericar la calidad
de la estimacin inicial, para corregir las futuras estimaciones.
Perspectiva de Planicacin: (Al inicio de un perodo).
A partir de una meta de utilidad anual, una vez establecidos el P de los PCN, los Riesgos de PCN y PTIC
y en que grado los PCN dependen de las TIC (D), se calcula la contribucin esperada a la meta (C) de
cada uno de los PCN y reas
C=M*P.
La dependencia establecida para cada PCN, provoca una transferencia de parte de la operacin al PTIC.
Este ltimo se apropia de parte del proceso y de su contribucin a la meta, a la vez que le transere al PCN el
impacto negativo de sus propios riesgos.
I=C*D*R
68

HORIZONTES EMPRESARIALES

En esta perspectiva es posible simular con diferentes variables y visualizar el impacto de ellas.
A partir de riesgos estimados para los PCN y PTIC se determina el impacto negativo sobre la contribucin
esperada al logro de la meta.
Perspectiva de Control: (Fin del perodo), con cifras logradas, en el perodo
A partir de datos que reejen el comportamiento real de variables en el perodo, es posible visualizar las
contribuciones e impactos negativos, pudindose as evaluar la calidad de las estimaciones de la planicacin
inicial y mejorar la planicacin del nuevo perodo.

RESULTADOS
De las pruebas a que fueron sometidos el modelo y mtodo en algunas empresas de la Octava Regin,
Chile (como trabajo de asignatura, en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Bo
Bo), se concluy que ellos son de fcil aplicabilidad y tienen un razonable grado de aceptacin entre los
empresarios.
Son necesarias, sin embargo, pruebas ms rigurosas, y en especial, la retroalimentacin de empresas y
universidades.
La propuesta se considera un aporte positivo y provocativo al estudio del tema, y se vislumbra como una
herramienta efectiva al apoyo en la toma de decisiones en Planicacin y Control de TIC.
Aporta una nueva perspectiva para abordar los siguientes temas: Evaluacin Econmica de Proyectos
Informticos; Planicacin Informtica; Control y Seguridad Informtica.
El mtodo que acompaa al modelo, permite simular con facilidad las contribuciones e impactos de
diferentes decisiones y correspondientes valores planicados de metas, TIC de apoyo (y correspondientes
dependencias), riesgos a tomar.
Finalmente cabe mencionar que ha servido de base para elaborar herramientas en EXCEL y Visual
Basic, que contribuyen a su aplicacin.

69

BIBLIOGRAFIA
[1] CobiT (Control Objectives for Information and Technologhy), en concordancia con la mayora de los
textos de Ingeniera de Sistemas, explicita como cualidades de la informacin, diversos atributos vinculadas
a su disponibilidad, conabilidad y legalidad, y los procesos de diversos dominios que deben tener lugar
para lograr esos atributos.
[2] Elster, la teora de la eleccin racional, como teora normativa, nos dice que es lo que debemos hacer para
lograr ciertas metas lo mejor posible. Como teora descriptiva, nos ayuda a predecir ciertas acciones.
[3] David Norton y Robert Kaplan en su mundialmente conocida propuesta Balanced Scorecard, destacan
la importancia crucial de que cada accion de nivel operacional est claramente ligada a los Planes
Estratgicos.
[4] Maskrey. A, 1993), Lavel.A y Vilches.G En el libro Los desastres no son naturales (documentan visiones de
diversos autores, sobre riesgos y desastres en la humanidad, una de las cuales da gran importancia al manejo
social como agente causal de fallas, en contraposicin con la fatalista visin del desastre natural.
[5] David D. Hampton, Administracin, Cap. 6.
[6] Tying Critical Success Factors to Systems Development.
[7] Propuesta Magerit para enfrentar desastres informticos.
[8] Propuesta Intec-Chile para enfrentar la Crisis del 2000.

70

PREPARACION
ALIMENTOS

ADM. PERSONAL

ADM. FINANZAS

ALMACENAR

FCE-1

COMPRAR

DAR DE BAJA INSUMOS NO FRESCOS

HIGIENE DE LOS REFRIGERADORES

CALIDAD DE LAS MATERIAS PRIMAS

DESCRIPCION FACTOR CRITICO

F=100/SUMA PUNTAJES = 100/525 =

0.19047619047619

525

75

100

FCE-5 CALIDAD Y SABOR EN PREPARACION DE PLATOS

FCF-2 FALLA EN LA REFRIGERACION

100

25

100

75

50

PUNTAJE

FCF-1 FALLA EN LA ATENCION POR PARTE DEL PERSONAL

FCE-4 BUEN CONTROL DE FLUJOS DE CAJA

FCE-3

FCE-2

FCE
FCF

PROCESO

1- A cada factor crtico (frase incluida en el cuadro) se asigna un puntaje entre 1 y 100
2- Los puntajes se traducen a peso (puntaje * factor), y se suman a nivel de proceso y rea

FACTOR PARA ASIGNAR PESO

PROD
(COCINA)

ADMIN

ABASTEC

AREA

PESO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

(Determinado como su grado de asociacin a FCE y FCF relevantes)

0.333

0.2381

0.0476

0.3333

0.0952

PESO
PROCESO

0.333

0.2857

0.4286

PESO
AREA

HORIZONTES EMPRESARIALES

71

72

Area

ABASTECIM

ADMINISTRAC

COCINA

Alimentos

Los

Preparar

10

10

Dias/hombre de ausencia anual

Cantidad de reclamos de clientes por

preparacin platos
Veces en que conservacin de platos
preparados no fue ptima

Ad.Finanzas Cantidad de veces que fue necesario recurrir

a crditos

Ad.Personal

Cantidad de veces que se ha sobregirado la

cuenta bancaria

Cantidad de veces que los saldos fueron

insucientes
8

Das en el ao en que la materia prima no

fue ptima

Cantidad de devoluciones de productos

errneos

360

360

360

360

360

360

360

360

360

360

Fallas Casos

Das en el ao que no han cumplido a

tiempo los proveedores

Pregunta

Almacenar Cantidad de veces en que los saldos fueron

excesivos

Comprar

PCN

0,02778

0,00278

0,02778

0,00556

0,00833

0,02222

0,01389

0,00833

0,00278

0,00556

Riesgo

Riesgo Proceso

15%

85%

Riesgo Proceso

0,0065

0,0042

0,0024

0,0278

0,027778

0,0075

Riesgo Proceso
100%

0,0017

30%

0,0058

0,0151

Riesgo Proceso
70%

0,0033

0,0118
15%

85%

0,0061

Riesgo Proceso

0,0004

0,0028

Riesgo+
Peso

0,0029

15%

50%

Peso

35%

RIESGOS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Riesgo

Riesgo Internet

360
0.00556
360
0.05560
360
0.13890
360
0.23330
360
0.55560
Riesgo SIA
360
0.00556
360
1.00000

Casos

60%
40%

10%
20%
40%
10%
20%

Peso

0.4333

0.0056
0.0111
0.0556
0.0233
0.1111
0.21
0.0333
0.4000

RIESGO
*PESO

SIA
INTERNET
SUMA

50%

40%
10%

35%

25%
10%

25%

15%
10%

25%

15%
10%

10%

5%
5%

GRADO EN QUE EL PROCESO CRITICO DE NEGOCIO DEPENDE DEL PROCESO TIC

COMPRAR
ALMACENAR
ADM. FINANZAS
ADM. PERSONAL
PREP. ALIM.
TIC

20
360

Das en el ao en que fall la conexin

INTERNET Das en el ao en que la reserva va Internet no funcion

SIA

20
20
50
84
200

Fallas

PREGUNTA
Das en el ao, en que no se cuenta con el sistema
Das en el ao en que se detectan errores de sistema
Das en el ao en que se requiere informacin inexistente
Das en el ao en que la informacin es tarda
Das en el ao en que fallaron los respaldos

TIC

RIESGOS DE LOS PROCESOS TIC

HORIZONTES EMPRESARIALES

73

74

Impacto
Contribuc
Riesgo

Impacto
Contribuc
Riesgo

3.817.40
8.809.524
0.4333

3.739.683
18.095.238
0.2067

Contribucin TIC

$ 16.428.571

Contribucin TIC

Depend
Imp.Neg
Contrib
Riesgo
Depend
Imp.Neg
Contribuc
Riesgo

10%
$412.698
$952.380
0.4333

Depend
Imp.Neg.
Imp.Neg.
Riesgo

PESO
Cont/Tot
Cont/Res
Cont/TIC
Ries/PCN
Imp/PCN
Imp/TIC

40%
$787.301
$3.809.524
0.2067

0.0952
$9.523.810
$4.761.905
$4.761.905
0.0061
$29.101
$1.200.000

$4.366.667

$ 167.509

10%
$1.444.444
$3.333.333
0.4333

25%
$1.722.222
$8.333.333
0.2067

0.3333
$33.333.333
$25.000.000
$11.666.667
0.0151
$378.472
$3.166.667

ALMACENAR

Depend
Imp.Neg.
Contribuc
Riesgo

PESO
Cont/Tot
ContRes
Cont/TIC
Ries/PCN
Imp/PCN
Imp/TIC

COMPRAR

Impacto TIC

Impacto PCN Abastecimiento

Riesgo Abastecimiento

Depend
Imp.Neg.
Imp.Neg.
Riesgo

Depend
Imp.Neg.
Contribuc
Riesgo

PESO
Cont/Tot
Cont/Res
Cont/TIC
Ries/PCN
Imp/PCN
Imp/TIC

10%
$206.349
$476.190
0.4333

15%
$147.619
$714.286
0.2067

0.0476
$4.761.905
$3.571-429
$1.190.476
0.0075
$26.786
$353.968

ADM. FINANZAS

Impacto TIC

Impacto PCN Administracin

$ 2.123.810

$ 165.974

0,0070

$ 7.142.857

$ 23.809.524

$ 28.571.429

Depend
Imp.Neg.
Imp.Neg.
Riesgo

Depend
Imp.Neg.
Contribuc
Riesgo

PESO
Cont/Tot
Cont/Res
Cont/TIC
Ries/PCN
Imp/PCN
Imp/TIC

0.29

TIC: $7.557.143

TIC

10%
$1.031.746
$2.380.952
0.4333

15%
$738.095
$3.571.429
0.2067

0.2381
$23.809.524
$20.238.095
$5.952.381
0,0278
$562.169
$1.769.841

ADM. PERSONAL

o
o El riesgo total empresa fue de 0.0051, correspondiente a la suma de los riesgos de las reas, ponderadas por su peso.
o El riesgo de cada rea es la suma ponderada de los riesgos del los procesos crticos dependientes de ella.
o Las contribucin a metas de utilidad se disemin hacia los niveles inferiores, en proporcin a los pesos
o El riesgo de las TIC, impact en el proceso de negocio (y su contribucin a la meta) en proporcin a la dependencia

EN LA MATRIZ DE CRUCE DE PROCESO SE PUEDE APRECIAR LO SIGUIENTE

N
T

S
I

PROCESO
NEGOCIO

Contribucin Remanente

$ 29.761.905

Contribucin Remanente
Riesgo Administracin

Contribucin Original

0,0056

PESO Administracin

0.43

PESO Abastecimiento

$ 42.857.143

AREA DE ADMINISTRACION

Impactos negativos de riesgos : AREAS: $398.761

Depend
Imp.Neg.
Imp.Neg.
Riesgo

Depend
Imp.Neg.
Contribuc
Riesgo

PESO
Cont/Tot
Cont/Res
Cont/TIC
Ries/PCN
Imp/PCN
Imp/TIC

0.33
$33.333.333
$30.000.000
$3.333.333
0.0065
$195.833
$1.066.667

$ 1.066.667

$ 65.278

0,0022

$ 3.333.333

$ 30.000.000

5%
$722.222
$1.666.667
0.4333

5%
$344.444
$1.666.667
0.2067

PREP / REFRIG

Imp/TIC

Imp/PCN

0.33
$ 33.333.333

A.PRODUCCION

Ries/Area

Cont/TIC

Cont/Res

Cont/Tot

PESO

: reas:$83.571.429 TIC: $26.904.762 TOTAL : 104.761.905

Contribucin Original

AREA DE ABASTECIMIENTO

RESTORAN NIEVES DE LAS TRANCAS

$104.761.905
RIESGO: 0.0051 IMPACTO TOTAL $7.955.904
LOGRO PROBABLE $96.806.001

Contribuciones Esperadas

META UTILIDAD:

MATRIZ DE CRUCE DE PROCESOS -

HORIZONTES EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD DEL BIO-BO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
DEPTO. DE ECONOMA Y FINANZAS

Horizontes Empresariales
NORMAS DE PUBLICACIN
POLTICA EDITORIAL
Los trabajos a publicar en la revista Horizontes Empresariales deben tener su origen, preferentemente,
en alguna investigacin; no obstante, tambin se aceptarn escritos que contengan un anlisis crtico o
constituyan una forma de divulgacin de algn tema sobre el que se carece de referencias bibliogrcas o
stas existen, pero en un idioma distinto al castellano. En cualquier caso, siempre deber tratarse de una
materia relativa al campo de las ciencias empresariales.
El criterio bsico para aceptar la publicacin de un trabajo radica en la signicancia que la contribucin
de un artculo pueda hacer a la literatura especializada. La eciencia y ecacia del proceso de publicacin
depende, en gran medida, de los autores y de los revisores; estos ltimos son responsables de proporcionar
evaluaciones constructivas y oportunas de los escritos.

FORMATO
1. Los trabajos deben escribirse en hojas tamao carta, utilizando Word y letras estilo Times New Roman
tamao 12. Se utilizar interlineacin simple, incluso despus de un punto aparte; sin embargo, en
este ltimo caso se dejar una sangra.
2. Los escritos deben ser tan concisos como lo permita la materia tratada y, en ningn caso, excedern
de 15 pginas.
3. Los mrgenes superior, inferior, izquierdo y derecho sern de 2,5 cm.
4. Las pginas deben numerarse correlativamente. De igual modo, los captulos o principales secciones
del artculo tambin deben ser numerados, pero en este caso se usarn nmeros romanos.
5. Los nmeros del 1 al 10 se escribirn con palabras, excepto cuando se incluyan en tablas, listas,
frmulas, clculos o cuando se usen para expresar distancias, pesos y medidas. Por ejemplo: tres das,
3 kilos, 7 kilmetros.
6. En el caso de nmeros, se usar el punto para separar los miles, millones, miles de millones, etc. y
la coma para indicar los decimales. En los prrafos de texto no se usar el signo %, sino que se
escribir por ciento.
7. Las palabras que exijan tilde lo llevarn siempre, aunque se escriban con letras maysculas.
8. El resumen, que ir al principio de cada trabajo, tendr una extensin mxima de 180 palabras y debe
ser seguido por tres o cuatro palabras claves.

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RESUMEN O ABSTRACT E INTRODUCCIN

Todo trabajo se iniciar con un resumen que, en forma concisa, informe al lector sobre el tema tratado,
la metodologa seguida y los resultados obtenidos. Por otro lado, la primera parte de todo escrito debe
titularse I INTRODUCCIN, donde se proporcionar mayores detalles sobre el propsito del trabajo,
la motivacin, la metodologa y los resultados. Tanto el resumen como la introduccin se escribirn en
un lenguaje lo menos tcnico posible, pero con la suciente claridad como para que un lector informado
entienda la contribucin del artculo.

CITAS Y REFERENCIAS
1. Para identicar las obras que se citen en un artculo se usar el sistema autor-fecha; los autores harn
los esfuerzos necesarios para incluir los nmeros de las pginas relevantes de los trabajos citados. Esto
se anotar entre parntesis, sin incluir signo alguno entre el apellido del autor y el ao de publicacin
de la obra. Por ejemplo: (Jones 1987); si los autores son dos: (Jones y Freeman 1996); con ms de dos
autores: (Jones et al. 1999); si la cita se hace simultneamente a ms de un autor: (Jones 1987; Freeman
1995); si la cita simultnea se reere a ms de un trabajo del mismo autor: (Jones 1987, 1994).
2. A menos que sea estrictamente necesario, no debe usarse p o pp para indicar el nmero de la
pgina citada; por ejemplo: (Jones 1987, 115).
3. Cuando un autor ha escrito ms de una obra en el mismo ao, cada una de ellas se identicar
agregando el sujo a, b, etc. al ao de publicacin. Por ejemplo: (Jones 1987a) o bien (Jones
1995b; Freeman 1997a).
4. Cuando el apellido del autor se mencione en el texto, no ser necesario repetirlo en la cita; por
ejemplo: Jones (1987, 115) seala que.
5. Las notas a pie de pgina se utilizarn slo para agregar informacin que, si se incluyera en el texto,
atentara contra la continuidad del escrito. Estas notas se numerarncorrelativamente y se ubicarn al
pie de la pgina a la que correspondan.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Todo manuscrito debe incluir un listado de referencias bibliogrcas que contenga las obras consultadas
en la preparacin del trabajo y entregue la siguiente informacin, en la forma que se indica:
a) El listado debe elaborarse por orden alfabtico, tomando el apellido paterno del autor, luego se
agregar la inicial del segundo apellido y nombre;
b) Enseguida se indicar el ao de publicacin, el nombre de la obra, la edicin, la editorial y el lugar de
publicacin;
c) Cuando corresponda citar publicaciones peridicas, deber anotarse su nombre completo, el volumen
y el nmero correspondiente.
d) Si la referencia corresponde a un libro, el nombre de ste debe escribirse con letra cursiva minscula,
salvo la inicial de los sustantivos y adjetivos, que se escribirn con maysculas.
e) Cuando se haga referencia a un artculo de revista, el ttulo del mismo se escribir con letra normal y
entre comillas, en tanto que el nombre de la revista se escribir con letra cursiva minscula. En ambos
casos, se usarn maysculas para los sustantivos y adjetivos.

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HORIZONTES EMPRESARIALES

La Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad del Bo-Bo le ofrece los siguientes programas:

CAMPUS CONCEPCIN:
Magister en Gestin Tributaria
Posttulo en Gestin Tributaria
Experto Tributario
Programa especial de Ingeniera Comercial
Diplomado en Administracin
Diplomado en Finanzas Avanzadas
CAMPUS CHILLN:
Diplomado en Gerencia Pblica
Diplomado en Marketing
Diplomado en Administracin
Programa especial de Ingeniera Comercial
Programa especial de Ingeniera de Ejecucin en Administracin
Programa especial de Tcnico Universitario en Administracin

Telfonos 41-2731272 (Concepcin) y 42-253427 (Chilln)

E-Mail: tespinos@ubiobio.cl

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HORIZONTES EMPRESARIALES

Horizontes Empresariales N 5 de 2006

se termin de imprimir,
en el mes de Noviembre de 2006,
en los talleres de Imprenta Austral,
la que acta slo como impresora
Tiraje: 500 ejemplares

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