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Cartilla de Capacitacin No. 1

ROL DE LDERES Y LIDERESAS

EN LA TRANSFORMACIN DE
CONFLICTOS

El aborad o p or:
Jo rge Ma rio Orox on

Ecuador 2012

LO QUE DEBEMOS SABER DE LOS CONFLICTOS

Qu entendemos por
conflicto?

El conflicto es una lucha

expresada entre, por lo
menos, dos partes
interdependientes que
perciben metas
incompatibles, escasez
de recursos e
interferencia de la otra
parte para la consecucin
de sus metas u objetivos.
(JPLederach)

Problema, violencia,
crisis y conflicto: Es muy
comn que se utilicen otros trminos
como sinnimos de conflicto tales
como problema, crisis o violencia. Esto
a veces puede generar confusin y
hace que no se trate adecuadamente.

El Problema : Es un obstculo
que
se
presenta
en
la
satisfaccin de intereses y
necesidades. Es un asunto que
nos exige solucin.

La Crisis: Es una situacin

que ha llegado a un punto de
difcil manejo. Es el momento en
el cual el conflicto ha alcanzado
un alto grado de la intensidad de
su manifestacin violenta y se
hace difcil de abordar.

La Violencia: Es el conjunto
de comportamientos destructivos
que se dan entre los actores de
un conflicto.
F Los problemas no
necesariamente derivarn en
un conflicto. Lo que s es
cierto, es que si los
problemas no son bien
manejados, si pueden
convertirse en conflictos
violentos.
FTambin puede decirse que
en todo conflicto siempre
hay uno o varios problemas
por abordar.

LOS CONFLICTOS: Peligro y oportunidad

El conflicto es positivo
o negativo?
Tener un conflicto o estar en conflicto,
no es por s mismo algo malo o
negativo.

1. Siempre han habido, hay y

siempre habr conflicto es
parte natural de la vida, como
lo es el aire que respiramos, el
fuego, el agua.

EL CONFLICTO FORMA
PARTE INSEPARABLE
DE LAS RELACIONES
HUMANAS.

2. Un
conflicto
dimensiones:

tiene

dos

PELIGRO y
OPORTUNIDAD

3. Depende de cmo

entendemos el conflicto la
manera como vamos a
responder ante l. (De forma
evasiva, violenta, acomodativa,
colaborativa, etc.)

Cuando surge la violencia

estamos viendo la cara

Muchas veces tenemos una

percepcin negativa del
conflicto debido a que lo
vemos por medio de sus
consecuencias destructivas, y
no por lo que es en s.

abordando adecuadamente.

En una sociedad democrtica los

conflictos pueden llegar a ser muy
constructivos si sirven para cambiar
algo que no funciona.

La Violencia solo conduce

a ms violencia.

destructiva y negativa del

conflicto,
generalmente
porque no se le esta

UNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS

DE LOS CONFLICTOS
El Circulo del Conflicto
(de Christopher Moore).

Cuando estamos en medio de un

conflicto y tratamos de entender qu
est pasando, nos sentimos hundidos
por la complejidad. Sabemos que hay
problemas serios pero no encontramos
por dnde entrarle a la situacin.
Por eso ayuda tener una especie de
mapa que nos oriente a encontrar las
causas o fuentes principales del
conflicto.

Crculo del Conflicto

Relacin
Valores
Estructurales

Informacin
Intereses

Es importante manejar un marco o

algunas pautas para el anlisis de los
problemas que contiene un conflicto
porque muchas veces la manifestacin
de los problemas est lejos de la
fuente que los est produciendo.
La idea es identificar los problemas,
para hallar las verdaderas fuentes para
asegurar que estemos enfocando bien
el conflicto.

Un problema bien
planteado y bien
analizado es ms de la
mitad de la solucin
El Crculo de Conflicto puede servir
para orientarnos en identificar con ms
precisin lo que est sucediendo.

Las partes de la herramienta son:

A. Problemas en la
Relacin:
Explica la necesidad de reconocer la
importancia de la relacin entre las
partes y no limitarse a enfocar
exclusivamente en los contenidos del
problema.... La relacin es el eje
fundamental entre las partes y de ella
depende en gran parte la posibilidad
de encontrar soluciones que sean ms
sostenibles.
Los diferentes problemas con la
relacin pueden ser:
"
"
"
"
"
"

Emociones fuertes
Percepciones
Estereotipos - Prejuicios
Mala Comunicacin
Comportamiento negativo
Diferentes estilos de
personalidad

B. Problemas de
Informacin:
En los conflictos a menudo hay
problemas con las formas distintas
para interpretar y valorar la misma
informacin, o tambin a veces por la
falta
de
informacin
y
la
desinformacin que se maneja.
Los diferentes problemas con la
informacin pueden ser:
"
"
"
"
"
"

Poca informacin.
Demasiada informacin.
Informacin equivocada.
Forma de interpretacin.
Momento que llega la informacin.
Informacin sesgada.

C. Problemas de Valores:
Muchas veces existe una tendencia de
plantear los problemas como asuntos
de valores (el bien y el mal, lo justo o
injusto), se trata de altos niveles de
ideologizacin (fundamentalismos); y si
bien pueden existir problemas de
valores, muchas veces es posible

replantear tales problemas

intereses y necesidades.

como

Sin embargo, es importante reconocer

aquellos problemas que realmente
reflejan diferencias a nivel de valores.
Los problemas a nivel de valores estn
relacionados con:
" Intereses o necesidades
planteados como valores
" El conflicto no es producto de
diferencias de valores, sino surge
cuando uno trata de juzgar o
cambiar los valores del otro o
imponer los suyos.

D. Problemas de
Intereses:
Los seres humanos tienen distintos
tipos de necesidades e intereses y
estos se pueden agrupar en tres
grupos: psicolgicos, procesales y
sustantivos. Cada uno de ellos al no
ser
satisfecho
puede
generar
problemas.
Los problemas a nivel de intereses
estn relacionados con:

" En lo psicolgico: falta de respeto,

falta de reconocimiento/legitimidad,
el no escuchar.
" En lo procesal: El proceso no se
percibe participativo, las partes se
encierran en posiciones, falta de
metodologa.
" En lo concreto: lo que hace falta,
escasez de recursos.

E. problemas
estructurales:
Son todos aquellos cuya solucin
requiere mayores plazos, aquellos que
estn fuera de nuestro control o limitan
la posibilidades de las opciones de
solucin.
Los problemas que se encuentran a
nivel estructural pueden ser:
" Recursos limitados
" Reglas o leyes (Contradictorias
ambiguas)
" Procedimientos institucionales u
organizativos.
" Sistemas de Toma de Decisiones
" Uso y distribucin del poder
" Tiempo limitado

TRANSFORMACIN DE CONFLICTOS
Los enfoques ms comunes:

Manejo:
Da la idea de que el conflicto se
puede controlar, en el sentido de
decidir cundo permitirlo y
cundo no. (jefe, padre de
familia, director, etc.)
Es una forma adecuada en contextos
de conflictos crnicos y alto potencial
de violencia
Aqu, sabiendo que se est lejos de
una solucin, se habla de manejar en
el sentido de controlar la forma en que
el conflicto se expresa o manifiesta
para minimizar efectos violentos.

Resolucin:
Sugiere que la meta es resolver o
terminar con el conflicto
eliminar o finalizar con algo y
una vez eliminado o resuelto, no
reaparecer...
Su enfoque queda a nivel del
contenido, aquel asunto que se
resuelve y no pasa a contemplar la
dimensin de la relacin.
Las soluciones tienden a ser ms
especficas inmediatas y de corto
plazo

Transformacin:
La imagen aqu es cambio, y
reconoce el conflicto como un
motor de cambio que tiene la
potencial de producir o provocar
cambios a nivel personal,
relacional, grupal/estructural,
cultural.
Propone la posibilidad de aprovechar
el conflicto para construir algo nuevo
El enfoque de transformacin propone
trabajar no slo a nivel del contenido,
sino tambin a nivel de las relaciones,
eso le garantiza mayor sostenibilidad.

ROL DE LDERES Y LIDERESAS EN LOS

CONFLICTOS
Transformacin y Enfoque
estratgico:
La efectividad de los lideres y lideresas se
mide por su sentido estratgico a la hora
de resolver conflictos. La idea es
anticiparse a los conflictos y no que ellos
los sorprendan, lo cual les resta capacidad
de respuesta efectiva. Los y las lderes
necesitan ser proactivos y aprender a
identificar los problemas potenciales y
anticipar su transformacin an antes de
que aparezcan. De lo contrario, estarn
amarradas a las crisis, atendiendo como
bomberos los fuegos que aparecen, pero
sin llegar a resolver las causas origen de
los conflictos, sino luchando contra los
sntomas.
Los y las lderes necesitan ser ms
proactivos, ver la oportunidad, y menos
reactivos, eliminar los problemas
El resolver un problema simplemente
restaura la normalidad, el problema
representa lo que hay que corregir, pero la
oportunidad es aquello que ofrece la
posibilidad de superar las causas que

dieron origen al problema y cambiar a una

situacin mejor.
Las y los buenos lderes deben seguir una
serie de pasos para transformar el
conflicto, es decir aprovecharlo como
motor de cambio.
Primero debe conocer bien el conflicto y
luego toca abordarlo y la primera
actuacin sera atender lo ms urgente
que pueda atenuar el conflicto o bajar la
violencia (evitar que esta aumente, que se
convierta en algo inmanejable e impida
que se pueda optar por la va negociada).
Algunas de las habilidades bsicas en
esta fase seran:

La observacin.
La interpretacin y
La intuicin.

Los y las lderes deben saber interpretar lo

que ven, pero sobre todo lo que no ven
por ello deber hacer muchas preguntas
para que le ayuden a comprender:

1. El alcance del conflicto

2. Los sentimientos que hay
3. Si hay otros conflictos invisibles.
El lder debe restablecer los equilibrios
para luego poder pasar a medidas ms
profundas. Para establecer los equilibrios
cuenta con las siguientes posibilidades:

el uso del poder,

el uso de la norma o la ley
el uso de los intereses
necesidades.

Lo importante en el tratamiento de los

conflictos es:
1.

Separar las personas del problema

2. Centrarse en los intereses, no en

las posiciones
3. Ser

creativo

para

identificar

opciones mayores para la ganancia

mutua
4. Evaluar

dar

resultado final.

seguimiento

al

Normas bsicas para la

transformacin constructiva
de un conflicto:
Qu no hacer:
Recurrir a las amenazas,
Atacar el orgullo o la
autoestima de la otra parte,
Despreciar las diferencias
culturales, Establecer un
proceso de comunicacin
confuso,
Evitar e ignorar el conflicto,
Basar todo en las
percepciones o suposiciones,
Definir todo en ganar o perder.

En cualquier caso, frente al conflicto el

lder debe de ser:

1. FIRME: Para evitar que se

aprovechen de l.

Qu hacer:
Encontrar un terreno que
permita un vnculo comn,
Iniciar un proceso de dilogo
que permita al otro sentir que
est siendo escuchado y
comprendido,
Reubicar el conflicto,
Controlar los sentimientos,
Crear criterios objetivos para
la evaluacin.

2. JUSTO:
Para
evitar
aprovecharse del otro/s.
3. FLEXIBLE: Para establecer
una relacin de colaboracin.
4. AMISTOSO: Para facilitar la
cooperacin.
5. CONOCEDOR DE SI MISMO:
Para aplicar a la otra parte los
criterios y normas que nos
aplicamos a nosotros mismos.
Esta claro que una buena gestin del
conflicto en la organizacin genera una
serie de beneficios Seale algunos
ejemplos de su experiencia como lder?

EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Negociacin es una
forma de llegar a un
acuerdo en la cual
intervienen de manera
directa las partes y a
travs del dilogo
llegan a la satisfaccin
de sus intereses y
necesidades

Se diferencia de otras formas de

resolver conflictos por el grado
de autonoma experimentado
por las partes quienes intentan
llegar a un acuerdo sin la
intervencin de terceras
personas.

Ejemplo de un proceso de
negociacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Dialogar para saber de

que trata el problema
Establecer las reglas del
juego
Ubicar los intereses y
reubicar el problema
Generar opciones
Evaluar opciones
Hacer una propuesta
conjunta
Armar el acuerdo y
Cuidar los aspectos de
seguimiento

Formas de Negociar:
Basada en Posiciones:

Solo yo debo ganar a costa de

la perdida del otro.
Competencia
Solo hay una solucin aceptable
(la ma)
Las concesiones son signo de
Debilidad

Basada en Intereses:

La relacin es importante.
Es posible que ambos ganemos
Cooperacin
Mayor cantidad de opciones
Sostenibilidad del acuerdo

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LA TOMA DE DECISIONES Y EL LIDERAZGO

Toma de decisiones:

Se ha dicho que una de las habilidades

bsicas del lder debe ser su capacidad
para resolver conflictos. Los conflictos
forman parte de la dinmica y cotidianidad
de las organizaciones y los lderes
necesitan saber cmo afrontarlos y qu
decisiones tomar para solucionarlos en
forma oportuna y correcta.

Los
lderes
necesitan
asumir
su
responsabilidad y encarar los conflictos, y
aprovechar la coyuntura para posicionarse
como solucionadores de conflictos y ganar
as autoridad y respeto. No cumplir su rol
como solucionador de conflictos le hace
perder credibilidad como lderes.

Actitudes de lderes
frente a los conflictos

Pueden decidir ignorarlos, ocultarlos o

incluso negarlos, esperando que se
solucionen solos o que alguien ms los
resuelva.

Pueden
diferir
su
solucin
indefinidamente,
esperando
tener
todos los detalles para resolverlo, pero
su
postergacin
puede
afectar
seriamente la efectividad de la
respuesta.
Pueden minimizar o disfrazar los
conflictos, pero cuando hay conflictos,
lo ms efectivo es manejar la verdad;
reconocerlos y encararlos a fin de
buscar alternativas de solucin.

Al lder le corresponde tomar las

decisiones difciles, las que nadie quiere
tomar, las que involucran alto riesgo, las
que comprometen acuerdos para resolver
conflictos. Pero hay muchas decisiones
que pueden ser delegadas en sus
colaboradores, mejor si previamente han
sido capacitados y empoderados. Al
permitir que otros asuman la toma de
decisin para resolver un problema, se
fortalece el compromiso de quienes
acompaan al lder y adems aprenden a
tomar responsabilidad por los resultados,
sean xitos o fracasos.

Los lderes tienen la responsabilidad de

habilitar y capacitar a otros para la toma
de decisiones y la resolucin de conflictos.
Asumir las responsabilidades de otras
personas, es restarles oportunidades para
el crecimiento, y esto crea dependencia
hacia los y las lderes y desempodera a
los miembros de la organizacin.

Formas ms comunes de
tomar decisiones:
1. La autoridad decide y
luego informa
2. La autoridad consulta y
luego decide
3. Defacto (de oficio o de
hecho)
4. Por votacin
5. Por consenso