UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADEMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS

BAJO ENFOQUE FRONT-END-LOADING (FEL).
Caso de estudio: Departamento de Ingeniera de Sistemas.
UNEXPO - CARACAS

Presentado por:
JOS VICENTE TOVAR GONZALEZ

Como requisito para optar al ttulo de

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Asesor
ANA JULIA GUILLN

Caracas, Junio de 2012

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO.

VICERRECTORADO ACADEMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADOS
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS

BAJO ENFOQUE FRONT-END-LOADING (FEL).
Caso de Estudio: Departamento de Ingeniera de Sistemas.
UNEXPO. CARACAS
Autor: Jos V. Tovar
Asesor: Ana Julia Guilln
Ao: 2012

RESUMEN
El propsito del trabajo es plantear una alternativa que mejore los procesos de
gestin de proyectos. A tal efecto, se realiz un estudio de causa-efecto en el
Departamento de Ingeniera de Sistemas (DIS) de la UNEXPO. Se identific aspectos
que afectaban el desempeo de los proyectos, cuyo anlisis concluy en la ausencia
de una metodologa de direccin de proyectos. El diagnstico determin un modelo de
metodologa que fuera reconocida, utilizada y ampliamente comprobada; en este
sentido se plantea desarrollar una metodologa basada en Fron-End-Loading y
soportada por la utilizacin de los factores de competitividad del DIS identificados con
el Diamante de PORTER, de la definicin de las fases de ingeniera y la tipologa de
proyectos, de la propuesta para evaluacin de las fases de ingeniera y de gestin de
proyectos, y de la formulacin de una estrategia y el diseo del mapa estratgico que
permita realizar los cambios necesarios en el DIS. La investigacin abarc un amplio
marco terico y fuentes documentales especializadas. La investigacin es documental
y descriptiva; su tipo es de campo no experimental, y se define en los proyectos
factibles. La unidad de observacin es el Departamento de Ingeniera de Sistemas. Se
seleccion un conjunto de elementos para elaborar el modelo de metodologa. Como
propuesta surge el diseo de un manual, que es un entregable del trabajo, el cual ser
herramienta de apoyo, a profesores y estudiantes, y otros interesados en conocer y
aplicar las mejores prcticas en la gestin de proyectos.
Palabras clave: Gestin de proyectos, metodologa, Front-End-Loading, proyectos,
fases, estrategias, PORTER.
Lnea de trabajo: Definicin y Desarrollo de Proyectos.

DEDICATORIA
Ante todo quiero expresar a Dios todo poderoso y eterno por darme salud, bienestar, y
por acompaarme siempre. Gracias por permitirme llevar adelante mi proyecto vida.
A mi esposa Ftima (Tica), por estar siempre dndome su apoyo, dedicacin, tiempo,
cario, consejos, y muchas motivaciones. Es mi gran pareja de mi proyecto vida.
A mis hijos Jos Flix y Virgymar por ser comprensivos en todo momento y dedicar
parte de su tiempo en los momentos difciles. Ellos son nuestra fuente de vida en
nuestro matrimonio.
A mi viejo y a mi vieja que Dios los tenga en la gloria.
A mis sobrinos igualmente, les dedico una porcin de este esfuerzo.
A mis hermanos Gonzalo, Al y Neito, gracias por su apoyo y comprensin.
A la Sra. Mercedes, mi agradecimiento por ser siempre tan amable y atenta.
A mis compadres, amigos y cuados; Vitor DSanta y Mazal; Luis y Beatriz;
Hermgoras y Milagros.
A todos los que de una u otra manera, contribuyeron al logro de este xito.

RECONOCIMIENTO
Esta seccin est dedicada a aquellas personas e instituciones que representaron
fueron actores invalorables en la culminacin exitosa del presente trabajo.
Al Departamento de Ingeniera de Sistemas y a mis compaeros y colegas de trabajo,
que participaron de forma desinteresada en el proceso de prcticas de ingeniera.
Al Prof. Jorge Velazco, quien inicialmente fue mi arquitecto y de atinar hbilmente en la
estructura del trabajo y del valioso aporte en la bsqueda del conocimiento innovador.
En especial a la Prof. Ana Julia Guilln, por haber aceptado la asesora de finalizar este
trabajo, y muy particularmente por su forma de impartir directrices que guan en el
concierto del desarrollo del trabajo.
Muchas gracias a todos.

ii

INDICE GENERAL
DEDICATORIA .......................................................................................................... i
RECONOCIMIENTOS ................................................................................................ ii
INDICE GENERAL ..................................................................................................... iii
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................ iv
INDICE DE TABLAS .................................................................................................. v
LISTA DE ACRONIMOS Y SIGLAS .......................................................................... vi
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ........................................................... 4

Planteamiento y delimitacin del problema ..................................................... 4
Objetivos de la investigacin ........................................................................... 9
Objetivo General .............................................................................................. 9
Objetivos especficos ....................................................................................... 9
Justificacin de la investigacin ....................................................................... 10

II

MARCO TERICO .......................................................................................... 12

Antecedentes de la Investigacin .................................................................... 12
Bases Tericas ................................................................................................ 14
Que se entiende por metodologa ................................................................... 14
La Gerencia de Proyectos ............................................................................... 15
La Gestin de Proyectos como factor competitivo ........................................... 16
El Balanced Score Card como herramienta estratgica .................................. 18
El Modelo de Competencias Estratgicas en Gerencia de Proyectos ............. 21
La visin por fases de una Gerencia de Proyectos ......................................... 22
Los procesos en la gerencia de proyectos ...................................................... 23
Necesidad de una metodologa de Gerencia de Proyectos ............................. 25
Tipos de metodologas de gerencia de proyectos ........................................... 26
Metodologa Fron-End-Loading (FEL) ............................................................. 27
Fase FEL I Fase de Visualizacin ................................................................. 29
Fase FEL II Fase de Conceptualizacin ........................................................ 29
Fase FEL III Fase de Definicin .................................................................... 30
iii

Procesos del Ciclo Front-End-Loading (FEL) .................................................. 30

ndice del Grado de Definicin de Proyectos (PDRI) ........................................ 33
Bases Legales y Normativas ............................................................................ 40
Marco Conceptual ........................................................................................... 42
III

MARCO METODOLGICO ............................................................................ 45

Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigacin ..................................................... 45
Unidad de Anlisis ........................................................................................... 46
Poblacin y Muestra ........................................................................................ 46
Tcnicas e instrumentos para la interpretacin de Datos ................................ 46
Procedimientos de la Investigacin ................................................................. 47
Operacionalizacin de las variables ................................................................ 47
Estructura de Divisin del Trabajo EDT ............................................................ 48
Consideraciones ticas y Legales ................................................................... 49

IV

MARCO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 51

Resea Institucional de la UNEXPO ............................................................... 51
Lneas Estratgicas de Accin de la UNEXPO ................................................ 52
Filosofa de Gestin de la UNEXPO ................................................................ 54
Visin ............................................................................................................... 54
Misin .............................................................................................................. 55
Valores ............................................................................................................ 55
Aspectos de la Organizacin ........................................................................... 55
Resea del Departamento de Ingeniera de Sistemas (DIS) ............................ 57
Objetivos ......................................................................................................... 58
Visin ............................................................................................................... 58
Misin .............................................................................................................. 59
Valores ............................................................................................................ 59

ANLISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN .................................. 60

Objetivo 1 - Caracterizar los factores determinantes competitivos del DIS ..... 60
Determinante de los factores internos ............................................................. 61
Determinante de las condiciones de la demanda ............................................ 63
iv

Determinante de las Estrategias, Estructura y Competencias .......................... 64

Determinante de los Sectores relacionados y de Apoyo .................................. 66
Rol del gobierno .............................................................................................. 66
Acontecimientos fortuitos ................................................................................ 67
Diagnstico estratgico concluyente ............................................................... 69
Objetivo 2 Definicin de las fases de desarrollo de la Ingeniera ................. 70
Categorizacin de proyectos ........................................................................... 71
Fases de desarrollo de la ingeniera ................................................................ 73
Objetivo 3 Definicin de las fases de Gestin de Proyectos ........................ 74
Consideraciones generales .............................................................................. 75
Conformacin de los procesos de las fases ..................................................... 75
Fase FEL I - Fase de Visualizacin ................................................................. 75
Fase FEL II Fase de Conceptualizacin ....................................................... 77
Fase FEL III Fase de Definicin .................................................................... 78
Objetivo 3 Formulacin de la propuesta para la evaluacin de las fases de
los proyectos ................................................................................................... 79
Formulacin del PDRI para su adaptacin ....................................................... 81
Comparacin de mtodos ............................................................................... 83
Criterios para la seleccin del mtodo ............................................................. 84
Objetivo 3 Formulacin de la propuesta estratgica para los cambios en el
DIS .................................................................................................................. 86
VI

DISEO DE LA PROPUESTA ........................................................................ 89

Introduccin ..................................................................................................... 89
Objetivo ........................................................................................................... 89
Criterios para el diseo .................................................................................... 89
Estructura Organizativa Propuesta para el DIS ............................................... 90
Justificacin de la estructura organizativa propuesta ...................................... 91
Identificacin de equipos de desempeo ........................................................ 92
Mapa de categorizacin de proyectos ............................................................. 92
Diseo de las fases para la Gestin de Proyectos .......................................... 94
v

Diseo de la propuesta estratgica para el DIS .............................................. 96

Respecto al Manual para el DIS ....................................................................... 98
VII

EVALUACIN DEL PROYECTO .................................................................... 99

Introduccin ...................................................................................................... 99
Notas sobre la evaluacin del proyecto ........................................................... 99
Notas sobre lecciones aprendidas.................................................................... 100

VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 102

Conclusiones .................................................................................................... 102
Recomendaciones ........................................................................................... 104

REFERENCIAS ......................................................................................................... 105

ANEXOS .................................................................................................................... 109
1 Construccin del Diagrama Causa Efecto ............................................................ 111
2 Matriz de priorizacin de problemas......................................................................... 114
3 Actividades y Productos de las fases de Ingeniera ................................................ 121
4 Identificacin de equipos de desempeo ................................................................ 125
5 Actividades de las fases FEL .................................................................................. 127
6 Documentos de soportes de decisin (DSD) .......................................................... 141
7 Lista de entregables de ingeniera .......................................................................... 148
8 Procedimientos de evaluacin ................................................................................ 151
9 Formato PDRI para proyectos industriales .............................................................. 155
10 Formato EM PDRI para proyectos convencionales ............................................ 169
11 Manual de gestin de proyectos ............................................................................ 164

vi

INDICE DE FIGURAS
Figura

Pg.

1 Diagrama Causa-Efecto El problema de gestin .................................................. 5

2 Mapa de Influencias Dependencias de variables ................................................. 7
3 Tringulo Tridimensional Calidad-Costo-Tiempo ..................................................... 15
4 Modelo del diamante de PORTER ........................................................................... 17
5 Modelo de Mapa Estratgico ................................................................................... 19
6 Componentes del mapa estratgico y del cuadro de mando integral ...................... 20
7 Modelo de Competencias Estratgica en Gestin de Proyectos .............................. 17
8 Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos .................................................. 25
9 Diagrama del Ciclo FEL-EPCC-Operacin............................................................... 28
10 Ciclo de procesos de una fase FEL........................................................................ 26
11 Elementos del PDRI Industrial ............................................................................... 30
12 Fases del EM-PDRI para proyectos tradicionales .................................................. 39
13 EDT del trabajo de investigacin ........................................................................... 48
14 Estructura Acadmica del VRLCM ......................................................................... 56
15 Estructura Administrativa del VRLCM .................................................................... 57
16 Estructura Organizativa del DIS ............................................................................. 58
17 Distribucin docente ingenieros por secciones en el DIS.................................... 61
18 Distribucin de empresas por actividad.................................................................. 65
19 Modelo de Diamante del DIS ................................................................................. 68
20 Opciones estratgicas para el DIS ......................................................................... 70
21 Categora de proyectos ......................................................................................... 72
22 Definicin de las fases de ingeniera ..................................................................... 74
23 Modelo de la fase de Visualizacin ........................................................................ 76
24 Modelo de la fase de Conceptualizacin ................................................................ 77
25 Modelo de la fase de Definicin ............................................................................. 79
26 Procesos de evaluacin para las fases de los proyectos ...................................... 81
27 Mapa de los elementos para la evaluacin con PDRI ........................................... 85
vii

28 Modelo de propuesta estratgica de cambio para el DIS ...................................... 88

29 Estructura organizativa propuesta para el DIS ...................................................... 90
30 Ciclo de las fases de Gestin de Proyectos .......................................................... 95
31 Mapa estratgico para el DIS ................................................................................ 97
22 Esquema de categorizacin de elementos del PDRI ............................................. 82

viii

INDICE DE TABLAS
Tabla

Pg.

1 Matriz de Prioridades Ponderada ............................................................................. 6

2 Distribucin numrica de elementos por reas del EM PDRI ............................... 36
3 Definicin del valor de madurez del EM-PDRI ......................................................... 37
4 Valoracin de las reas del EM-PDRI ...................................................................... 38
5 Reglamentos y normas internas de la UNEXPO ..................................................... 41
6 Operacionalizacin de las variables ........................................................................ 48
7 Mapa de categorizacin de proyectos ..................................................................... 93
6 Puntuacin y nivel de definicin del PDRI Industrial ................................................ 83

ix

LISTA DE ACRONIMOS Y SIGLAS

CAVECON

Cmara Venezolana de Empresas Consultoras.

CII
CNU

Construction Industry Institute (Instituto de la Industria de la

Construccin).
Consejo Nacional de Universidades.

DIS

Departamento de Ingeniera de Sistemas.

DOE

Deparment of Energy (Departamento de Energa).

DSD

Documento de Soporte de Decisin.

EFCC
EM

Engineering, Procurement, Construction, Commissioning.

(Ingeniera, Procura, Construccin y Comisin)
Environmental Management (Gerencia Ambiental).

FEL

Front-End-Loading (Fases por compuertas).

FODA

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

IPA

Indepedent Project Analisys Inc (Empresa Independiente de

Anlisis de Proyectos).
Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.

LOCTI
OBS
OPSU
PDRI
PDVSA
RAM

Organizative Structure Breakdown (Estructura Organizativa

Desglosada)
Oficina de Planificacin del Sector Universitario.
Project Definition Rating Index (ndice del Grado de Definicin de
Proyecto).
Petrleos de Venezuela, S.A.

UNEXPO

Responsibility Allocation of Matrix (Matriz de Asignacin de

Responsabilidades).
Universidad Nacional Experimental Politcnica.

VRLCM

Vicerrectorado Luis Caballero Mejas.

WBS

Work Breakdown Structure (Estructura Desglosada de Trabajo

EDT)

INTRODUCCION
La Ingeniera de Proyectos est directamente relacionada con los proyectos de
inversin, y sta a su vez transforma y crea las infraestructuras de las empresas,
organizaciones e instituciones, tanto privadas como pblicas. Esto indica que los
proyectos de inversin representan una gran oportunidad para la Universidad Nacional
Experimental Politcnica (UNEXPO) y para el Departamento de Ingeniera de Sistemas
(DIS), en la medida en que sus organizaciones o equipos de proyectos, puedan tener
definidos sus modelos de competencias en gestin de proyectos.
Para cumplir con estas exigencias, los equipos de proyectos deben tener las
habilidades y destrezas necesarias para afrontar tales retos, y al mismo tiempo un nivel
de madurez para la aplicacin de mejores prcticas y la creacin de valor en la gestin
de proyectos. Sin embargo las organizaciones tambin deben velar constantemente por
su capacidad competitiva para prevalecer en un sector o sectores donde los recursos
son escasos y en la cual se ven obligadas a formular procesos y planes estratgicos
alineados a los negocios enfocados a lograr los mejores beneficios del mercado.
Es as como se plantea la necesidad de conocer que alternativas basadas en las
mejores prcticas de gestin de proyectos, pudieran ser adecuadas para crear los
cambios en las organizaciones del DIS.
El propsito del presente Trabajo Especial de Grado es, con base a los resultados de
un proceso de investigacin sobre las prcticas de gestin de proyectos ampliamente
utilizadas y comprobadas, como lo son el Front-End-Loading (FEL) y el ndice del
Grado de Definicin de Proyectos (PDRI), cubrir esa necesidad mediante el desarrollo
de una propuesta que propicie los cambios requeridos en las organizaciones del DIS
para la ejecucin exitosa de proyectos.
La investigacin se estructur en seis captulos que se identifican a continuacin:

Captulo I. El Problema de Investigacin. Describe los sucesos o eventos que dieron

origen a un conjunto de situaciones que afectan el desempeo de la gestin de
proyectos del DIS. El captulo incluye: Planteamiento del problema, Objetivos (General
y especficos), y Justificacin de la investigacin.
Captulo II. Marco Terico. Se establecen las referencias conceptuales y tericas que
permiten enfocar la entidad u objeto que se investiga. Se desarrollan los siguientes
aspectos: Antecedentes de la investigacin, y los Fundamentos Tcnicos de la misma.
Captulo III. Marco Metodolgico. Se desarrollan los siguientes aspectos: Tipo, Nivel y
Modalidad de la investigacin; Unidad de anlisis; Poblacin y muestra; Tcnicas e
Instrumentos para la Interpretacin de Datos; Procedimientos de la Investigacin;
Consideraciones ticas y Legales.
Captulo IV. Marco Organizacional. Se identifica el escenario del objeto, a fin de
ubicarse en el ambiente del mismo. Comprende la Resea institucional de la UNEXPO
y la del Departamento de Ingeniera de Sistemas, as como la Visin, Misin y valores
respectivos. Incluye las lneas estratgicas de accin de la UNEXPO.
Captulo V. Anlisis y Resultados de la investigacin. Se expone un anlisis preliminar
estratgico y se identifican los factores determinantes competitivos del DIS, mediante la
teora del Diamante de Porter; con esto se establece un marco de referencia para a)
definir una tipologa de proyectos y las fases de desarrollo de ingeniera; b) la
formulacin de los procesos para aplicar la metodologa Front-End-Loading (FEL), c) la
formulacin de una propuesta para evaluar y aprobar las fases de los proyectos
mediante el ndice de Definicin de Proyecto (Proyect Definition Rating Index, PDRI), y
d) la formulacin de una estrategia y el diseo del mapa estratgico correspondiente
que permitir gestionar los cambios requeridos en el DIS.
Captulo VI. Diseo de la Propuesta. Se adopta un esquema particular creando un
modelo mediante un conjunto de diseos para cada una de las propuestas presentadas
en el captulo 5, para la gestin de proyectos, y se expone un marco preliminar para el
2

para el diseo de un manual de gestin de proyecto para el DIS, como producto

entregable del Trabajo Especial de Grado. El diseo del referido manual se presenta en
el anexo 11.
Captulo VII. Evaluacin del Proyecto. Se exponen las lecciones aprendidas durante el
desarrollo del trabajo.
Captulo VII. Conclusiones y Recomendaciones. Se exponen las conclusiones a las que
se llegaron, con base a los objetivos logrados, y el conjunto de recomendaciones para
la implantacin de la propuesta.

CAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

Planteamiento y delimitacin del problema.

El

Departamento

de

Ingeniera

de

Sistemas

comprende

en

su

Estructura

Organizacional, seis (6) secciones que estn vinculadas y articuladas como respuesta
a las necesidades del perfil de competencia del egresado con amplios conocimientos
prcticos en reas de ingeniera, las cuales son: Telecomunicaciones, Informtica y
Controles Industriales. Estas secciones han estado continuamente alineadas a los
procesos de cambio que impone el entorno y la actualizacin de sus programas de
estudio, creando de esta manera las reas de mayor fortaleza que ofrece el DIS.
1

Acorde a la visin y misin del DIS, se realizan proyectos de tipo estratgicos, que no
necesariamente estn asociados a lneas de investigacin. Los proyectos son de tipo
multidisciplinario. Las coordinaciones y organizaciones son ejecutadas por docentes
que incluye grupos de estudiantes del octavo (8vo) y noveno (9no) semestre.
La gestin de los proyectos en el DIS ha tenido resultados no conformes. Las
secciones presentan cronogramas de actividades indefinidos, impactando de manera
irregular en el alcance y costos de los proyectos. No se definen correctamente las
fases, como tampoco se revisan y se aprueban los entregables. Las coordinaciones
entre las secciones, as como tambin entre los docentes responsables no son muy
eficaces, ni eficientes. Los datos involucrados en los proyectos no son documentados
en forma adecuada.
1
2

- Refirase al Captulo IV del Marco Organizacional, pg. 58.

- dem a la nota anterior, pg. 59.

Como parte del anlisis de la problemtica para identificar estos factores, se utiliz el
diagrama de Ishikawa, tambin conocido como diagrama causa efecto o espina de
pescado, para detectar y ampliar la visin de las posibles causas del problema
enriqueciendo de esta manera el anlisis e identificando soluciones para mejorar los
procedimientos de gestin de proyectos en el DIS. En la figura 1, se muestra el
diagrama de Ishikawa.

Figura 1. Diagrama Causa-Efecto El problema de gestin.

En el diagrama se muestra la asignacin numrica en orden de importancia de los

factores que parece ser tienen efectos significativos sobre la metodologa que se utiliza
en la direccin de proyectos en el DIS.
A continuacin se utiliz una Matriz de Priorizacin de problemas para determinar con
mayor precisin los causales ms importantes del diagrama.
La tabla 1, muestra el resultado obtenido del proceso por el mtodo de Ponderacin
aplicado a la matriz de prioridades.
4

Tabla 1. Matriz de Prioridades Ponderada .

Causal

ndice de
Influencia (II)

Total Y.

Mala planificacin

0.18

Falta de coordinacin

0.15

Tareas mal asignadas

0.2

0.06

Ausencia de manual de
desarrollo
Ausencia de mejores practicas

0.09

Roles mal definidos

0.16

Falta de habilidad

0.15

Causal
N

Fuente: Adaptado de CICAPSO SAC.

Del anlisis de la matriz de prioridades, se desprende que la mayora de los grupos que
forman organizaciones de equipos de proyectos en el DIS, no cuenta con
procedimientos bien definidos que facilite las acciones para dirigir objetiva y
adecuadamente los esfuerzos y actividades en el desarrollo de los proyectos,
3
4

- Vase el Anexo 1 para la construccin del diagrama causa efecto.

- Vase el Anexo 2 para la construccin de la matriz de prioridades.

presentndose de esta forma factores negativos que han incidido principalmente en

que no se cumplan los objetivos y xito de la culminacin de los proyectos.
Entre las variables causales que genera mayor dependencia se tiene a los roles mal
definidos (causal 6). Para determinar la influencia de cada variable en el proceso de
gestin y la atencin que se le debe prestar para solucionar la problemtica de la
misma, se diseo un mapa de Influencias Dependencias de las variables, el cual se
muestra en la siguiente figura 2.

Figura 2. Mapa de Influencias Dependencia de variables .

Fuente: Adaptado de CICAPSO SAC.

En el mapa los crculos de mayor tamao son los que tienen mayor importancia e
influencia; as mismo se observa que haciendo un recorrido por los cuadrantes, en el
sentido de las flechas, la variable que se le debe prestar ms atencin para solucionar
la problemtica es la identificada con el nmero 1 (Mala planificacin), y a la que se le
debe prestar menor atencin es la nmero cuatro (Ausencia de manual de desarrollo).
5

- Vase el anexo A-2, para la construccin del mapa.

Esto indica que la variable nmero 1, es la que origina mayor impacto en los procesos
de gestin de los equipos de proyectos; y es la que debe ser tratada con mayor
prioridad para lograr las metas establecidas en la planificacin de los proyectos.
En este sentido tambin se muestra en el mapa, la influencia de las otras variables
causales y el orden en el cual deben ser atendidas para lograr minimizar el impacto de
sus influencias en los procesos de gestin de proyectos.
Estas situaciones se han hecho presente debido a la falta de un marco que proporcione
los fundamentos de direccin para llevar a cabo los procesos de gestin de proyectos
en forma eficaz. De continuar este proceso de gestin, se podra estimar que la
mayora de los proyectos se vean paralizados, y otros no llegasen a ser aprobados,
trayendo como consecuencia, prdidas de oportunidades y prdidas de valor agregado
para el DIS y la institucin.
En este sentido y en lnea con las estrategias planteadas por el DIS, surge la imperiosa
necesidad, de contar con una herramienta que proporcione una gua como marco
fundamental para la gestin de proyectos. Esto debe incluir entre otros, la definicin de
las fases de visualizacin, conceptualizacin, definicin, aplicacin y operacin;
estndares para la documentacin de soportes y de diseo, la definicin de los
procedimientos para la aprobacin de las fases, entre otros; de forma tal que
contribuyan al mejoramiento de los procesos continuos y al enriquecimiento de las
buenas prcticas de ingeniera y gestin, as como el fortalecimiento de las
competencias en el cuerpo profesoral y estudiantes, adems de crear valor en la
organizacin. El presente proyecto de investigacin pretende cubrir en el DIS, esta
necesidad.
En este sentido surge la siguiente formulacin de la investigacin con base a lo
planteado en la problemtica y su perspectiva para el control del diagnostico:
Cul es el modelo de metodologa de gerencia de proyectos ms idneo que
pueda ser aplicado a los proyectos del DIS de la UNEXPO?
8

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Desarrollar un modelo de metodologa de definicin y desarrollo de proyectos basada
en la metodologa Front-End-Loading (FEL), como parte de las mejoras continua de los
procesos de gestin de proyectos del DIS.

Objetivo Especficos.
Caracterizar los factores determinantes competitivos del DIS.
Definir las fases de desarrollo de la ingeniera.
Definir las fases de gestin de proyectos.
Formular una propuesta para la evaluacin de las fases de los proyectos.
Formular una propuesta estratgica que propicie los cambios en la unidad de estudio.

Justificacin.
En primer lugar la eleccin del tema para el trabajo de grado. Esta eleccin tuvo su
basamento en las experiencias vividas por el autor y las expuestas por otros docentes
sobre las ausencias de procedimientos y de una herramienta para la gestin de
proyectos en el DIS y en los otros Departamentos de Ingeniera del Vicerrectorado
Luis Caballero Mejas (VRLCM) de la UNEXPO. En este sentido el autor se plante la
oportunidad de presentar y desarrollar un modelo de metodologa para el cumplimiento
del Trabajo Especial de Grado como requisito al ttulo de Especialista en Gerencia de
Proyectos.
Todo proyecto por la complejidad que acarrea requiere de esfuerzo, tiempo y costo
para consolidar la idea del mismo y ejecutarla de principio a fin. Los proyectos de
ingeniera estn vinculados con esa complejidad ya que generalmente involucra
algunas reas de ingeniera o son multidisciplinarios, y la gestin de los procesos de
cada disciplina o rea genera un gran flujo de informacin y documentos que debe ser
confiable, estar disponible al momento y con la calidad requerida.
Actualmente en el DIS la integracin de la informacin y de los procesos de los
proyectos es de vital importancia para las secciones que conforman dicho
departamento, por cuanto exige la disponibilidad, la estandarizacin y sobre todo la alta
calidad, la cual la hace eficaz para la toma de decisiones y manejo de la gestin.
La implantacin de sistemas de gestin y control de la informacin de proyectos
conjuntamente con la automatizacin de los procesos de documentacin de ingeniera,
son entre otras las herramientas de mayor necesidad que requiere el DIS. En el
presente trabajo se intenta contribuir con la prioridad principal, que gue a los usuarios
para el desarrollo de los procesos de gestin de proyectos, la estandarizacin de la
documentacin, y que permita contar con la informacin necesaria para el diseo de los
sistemas requerido. En este sentido el proyecto de grado representa una solucin
mediante el desarrollo de una metodologa que incorpora las mejores prcticas de
gerencia de proyectos, basados en un sistema de principios y de procedimientos para
10

cada fase, actividad y tarea para el mejoramiento continuo de los procesos en la

gestin de proyectos.
As mismo, implica asumir el reto de un nuevo paradigma, ya que impone lineamientos
para un aprendizaje comprensivo, relacionado y globalizado que mediante un modelo
de gestin representa un valor agregado a la UNEXPO, por cuanto el mismo es
producto del trabajo del autor siendo docente de esa casa de estudio, y el aporte que
constituye para los docentes y alumnos de contar con una herramienta con un alto de
grado de flexibilidad que pueda ajustar constantemente los cambios que exige el
ambiente de proyectos, y promover un estndar de funcionamiento ptimo y reforzar la
capacidad de respuestas del DIS en la gestin de proyectos.
En estas coordenadas, vale la pena destacar la relevancia acadmica porque de suyo
se constituir en el tiempo mediato, en material de uso y divulgacin del conocimiento e
informacin de las mejores prcticas en la gestin de proyectos, donde se procurar
que los usuarios de la UNEXPO podrn:
Disponer de una metodologa eficaz para el flujo de trabajo sobre las
responsabilidades de los procedimientos y acciones que debe seguir cada proceso
requerido en la gestin de proyectos.
Conocer la metodologa por etapas o puertas (gates) como una nueva forma de
asegurar la calidad en la gestin de los proyectos.
Tomar decisiones con un grado de incertidumbre conocido, debido a la definicin
progresiva del proyecto, basada en una revisin planificada y estandarizada en
cada etapa.
Posibilitar la capitalizacin de conocimientos y experiencias entre los docentes,
alumnos, y las secciones y Departamentos de Ingeniera de la UNEXPO.
Disminuir los riesgos de inversin y permitir la toma de decisin final de invertir o
no invertir en etapas, validando en cada etapa esta decisin.

11

CAPTULO II. MARCO TEORICO

Segn Balestrini (2004), el marco terico es: el resultado de la seleccin de aquellos
aspectos ms relacionados del cuerpo terico epistemolgico que se asumen, referidos
al tema especfico elegido para su estudio. De all pues, que su racionalidad, estructura
lgica y consistencia interna, va a permitir el anlisis de los hechos conocidos, as,
orientar la bsqueda de otros datos relevantes. En consecuencia, cualquiera que sea el
punto de partida para la delimitacin y el tratamiento del problema se requiere de la
definicin conceptual y la ubicacin del contexto terico que orienta el sentido de la
investigacin.
Antecedentes de la investigacin.
DSanta Clara. Abril 2008. En su Propuesta para la mejora de los procedimientos
acadmicos y administrativos del Departamento de Ingeniera de Sistemas,
desarrolla un trabajo para la mejora de los procedimientos acadmicos y
administrativos actuales con el fin de renovar y actualizar el desempeo de las
actividades, incrementar la calidad y agilizar el proceso de documentacin y servicio e
iniciar un Sistema de Gestin de Calidad en la UNEXPO. La investigacin se enmarca
dentro del tipo proyecto factible, de diseo mixto, es decir, documental y de campo no
experimental.
Revista Electrnica de estudios Telemticos. Vol. 7, N 2. Ao 2008, pp 70-97. Ugas.
En su trabajo La Gestin de los proyectos en las empresas del sector energtico.
Caso: ENELVEN CARBOZULIA, expone los principales aspectos que inciden en el
desempeo de los proyectos, especialmente en la gestiones utilizadas por las
empresas mencionadas.

12

La investigacin se fundament en las metodologas desarrolladas por el Project

Management Institute (PMI), por el Construction Industry Institute (CII), y por el
Independent Project Analysis Inc. (IPA) entre otros. La investigacin fue de tipo
proyectos factible, de diseo no experimental, transeccional.
Villalobos. Junio 2002. En su trabajo Adaptacin del PDRI para Proyectos IPC en la
Industria Petrolera, se fundamenta en un amplio marco terico y la seleccin de los
diferentes PDRI (Project Definition Rating Index) desarrollado por la Construction
Industry Institute (CII) adaptando sus bases para la medicin del alcance de los
proyectos IPC (Ingeniera, Procura y Construccin) en la industria petrolera. La
investigacin se enmarca dentro del tipo proyecto factible, fue de tipo documental y de
campo no experimental; la poblacin y muestra est constituida por profesionales que
ejecutan proyectos de ingeniera.
Castillo. Enero 2008. En su trabajo Desarrollo de una herramienta para medir el
grado de definicin de ofertas de Ingeniera, Procura y Construccin (IPC) en una
empresa consultora, basada en el PDRI para proyectos industriales, se
fundamenta en una herramienta basada en el PDRI, de manera que sea aplicada por
las empresas consultoras para evaluar en el momento indicado cuanto est definido y
su calidad de los elementos principales que forman la elaboracin de ofertas IPC. La
investigacin es del tipo Investigacin y Desarrollo, de diseo mixto que incluye
investigacin documental e investigacin de campo, donde a travs de cuestionarios
semi-estructurados, se consult la opinin de expertos en el rea. La herramienta fue
validada aplicndola a un grupo de ofertas ejecutadas por la empresa consultora.
Sarshalom. Abril 2008. En su Propuesta para la mejora de los procedimientos
administrativos del Departamento de Entrenamiento Industrial. Caso de estudio:
Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre. UNEXPO
Caracas, elabora un sistema de mejora de los procedimientos administrativos del
departamento antes mencionado, bajo la metodologa del PMBOK 2004. La modalidad

13

de la investigacin es de proyecto, y se utiliz el procedimiento de la Mejora de los

Procesos de Negocio (BPI, Business Process Improvement).

Bases Tericas
La dificultad propia de desarrollo de proyectos en cada seccin acadmica y su impacto
en el DIS, ha puesto de manifiesto las ventajas, y en muchos casos la necesidad de
aplicar correctamente una metodologa probada que permita asegurar la gestin de los
proyectos por fases haciendo uso adecuado de los procesos de la gerencia de
proyectos. En este sentido se hace necesario la exposicin y comprensin terica
sobre las bases.

Que se entiende por metodologa.

El significado de la palabra Metodologa radica en el estudio del mtodo y ste, a su
vez, el modo de hacer con orden una cosa, es decir, el procedimiento que se sigue en
las ciencias y en las tcnicas para transformar la realidad.
Una metodologa es aquella gua que se sigue a fin de realizar las acciones propias de
una investigacin. En trminos ms sencillos se trata de la gua que nos va indicando
qu hacer y cmo actuar cuando se quiere realizar algn tipo de investigacin.
Al intentar comprender la definicin que se hace de lo que es una metodologa, resulta
de suma importancia tener en cuenta que una metodologa no es lo mismo que la
tcnica de investigacin. Las tcnicas son parte de una metodologa.
Podemos entonces ampliar nuestra concepcin de la metodologa, en la forma
siguiente Es un sistema documentado para realizar actividades de una manera

14

coherente, constante, confiable, y replicable incluyendo los mtodos, procedimientos, y

tcnicas empleadas para lograr los objetivos del proyecto 6

La Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos, tambin conocida como gestin de proyectos, es la disciplina
de organizar, administrar recursos, aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas en las diferentes actividades y etapas requeridas de los proyectos, de forma
tal que estos sean terminados completamente dentro de las restricciones de las
variables claves, alcance, tiempo, costo, calidad y riesgos, los cuales estn
encaminados a satisfacer necesidades de los stakeholders.
Generalmente las variables claves tiempo, costo y calidad, se representan como un
continuo tridimensional, como puede verse en la figura 3. Este concepto consiste en
elegir la posicin ptima en relacin con los criterios de xito.

Figura 3. Triangulo Tridimensional Calidad-Costo-Tiempo.

Fuente: Adaptado de PM4DEV (2004).

- Gerencia de proyectos para organizaciones de desarrollo. PM4DEV (2004).

15

En la figura 3, la opcin A, podra representar una iniciativa de xito del cliente; bajo en
calidad, bajo en costo y bajo en tiempo al inicio del proyecto. Sin embargo durante el
avance del proyecto, el cliente podra solicitar un aumento de la calidad, debido a
retrasos en las actividades por defectos en el diseo. Esto podra lograrse de diferentes
formas. Es aqu donde radica la inteligencia de la gerencia de proyectos, para
mostrar unas facetas muy diferentes a la gestin tradicional de una organizacin que
no administra proyectos. En la figura 3, el desplazamiento de A a B, podra representar
la nueva opcin de xito, por lo que el punto se desplazar sobre cada uno de los tres
ejes con respecto a los dems, y no sobre uno solo. El aumento de la calidad
requerido, trae como consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total
en el proyecto.
Con una adecuada implantacin de la gerencia de proyectos, se puede mejorar la
productividad de cualquier organizacin. Ello implica la definicin de diversos
componentes para lograr tal implantacin, entre los principales est la tecnologa de
informacin, una metodologa estndar para uso sistemtico, y recursos humanos,
siendo este ltimo un factor clave para lograr el desarrollo e implantacin exitosa de la
gerencia de proyectos.

La Gestin de Proyectos como factor competitivo.

Una de las formas que tiene que afrontar una empresa u organizacin en el reto de la
competencia, es precisamente conocer a la competencia y detectar las mejores
prcticas en la ejecucin de sus proyectos, para as obtener una ventaja competitiva.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas est conformado por unos
factores determinantes que estn interrelacionados entre s. En este modelo, la base
de la competitividad o la capacidad para competir, no deriva de los factores ni de sus
atributos, sino de su interrelacin. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos
pueda causar, depende del estado de los otros, que las ventajas de unos puedan crear,
16

perfeccionarn ventajas en los otros. A este concepto dinmico se le denomin el

Diamante de la Competitividad, y se le debe al profesor Michael Porter. Los
determinantes de la competitividad son presentados en el Modelo del diamante. El
modelo del diamante presenta cuatro grupos principales y dos secundarios de
determinantes.
Los cuatros principales son: factores de produccin; condiciones de la demanda;
industrias relacionadas y de apoyo; estrategias, estructura y rivalidad de empresas. Los
factores secundarios son: gobierno y hechos fortuitos7. En la figura 4, se muestra el
modelo del diamante de Porter.

Figura 4. Modelo del diamante de Porter.

Fuente: Adaptado de Francs (2006).

- Francs, Antonio. Estrategias y planes para la empresa. Con el cuadro de mando integral (2006). pp. 83-84.

17

El Balanced Score Card como herramienta estratgica.

La sesin anterior mostr un concepto dinmico basado en las interrelaciones de los
factores determinantes que ayudan en el posicionamiento de una empresa u
organizacin en la ventaja competitiva. Sin embargo este enfoque del Modelo de
Diamante de Michael Porter, para obtener ventaja competitiva no ofrece una
representacin o descripcin general de una estrategia. Porter sostiene que la
estrategia consiste en seleccionar un conjunto de actividades en las que una
organizacin, grupo, empresa o institucin se destacar para establecer una diferencia
sustentable competitiva. La diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de
cmo se lleven a cabo8. Esto quiere decir que las organizaciones necesitan un nuevo
tipo de sistema de gestin, uno diseado explcitamente para gestionar la estrategia, no
la tctica.
En este sentido Robert S. Kaplan y David P. Norton (2004), desarrollaron el Cuadro de
Mando Integral (CMI) y el Mapa Estratgico (Balanced ScoreCard), el cual es una
metodologa que permite traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
travs de indicadores enlazados a unos planes de accin y que permiten la
administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la
organizacin para crear valor a largo plazo.
El CMI permite describir en forma de Mapa la estrategia destinada a crear valor. El
mapa proporciona una visin ms holstica del desempeo (ver figura 5), el cual integra
dentro del contexto clsico cuatro sub-mapas estratgicos que identifican cada uno
reas focalizadas y claves llamadas perspectivas. El modelo clsico identifica las
siguientes perspectivas:
Perspectiva financiera: identifica y describe los resultados tangibles de la estrategia en
trminos financieros.

Robert S. Kaplan y David P. Norton, Mapas Estratgicos (Gestin 2000, 2004): pagina 65.

18

Perspectiva de clientes: la organizacin identifica mercados, sectores o clientes, en los

cuales desea competir. Esta perspectiva permite que las organizaciones o empresas
alineen sus indicadores de resultados relacionados con los clientes (satisfaccin,
fidelidad, retencin, captacin, mrgenes, entre otros).
Perspectiva de los procesos internos: identifica los procesos que crean y aportan la
propuesta de valor para el cliente.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica los activos intangibles que son ms
importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qu tareas
(el capital humano), qu sistemas (el capital de tecnologa e informacin) y qu clase
de ambiente (el capital organizacional) se requiere para apoyar los procesos internos
de creacin de valor, y de qu forma la organizacin los pondr en prctica.

Figura 5. Modelo de mapa estratgico.

Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2004)

19

La figura 5 muestra cada una de las perspectivas vinculadas con las dems mediante
relaciones causa y efecto. El esquema de perspectivas que se seleccione, debe estar
ajustado a las caractersticas de cada organizacin, rea o grupo de inters.
Las cuatro perspectivas enunciadas anteriormente requieren la fijacin de unos
objetivos; cada objetivo tendr a su vez uno o ms indicadores tangibles y metas
especficas para la propuesta de valor de la organizacin. Pero la organizacin debe
definir un programa o plan de accin que permita alcanzar las metas de todos los
indicadores; esto se consigue mediante la identificacin de iniciativas estratgicas
formando para ello el cuadro de mando integral. (Vase la figura 6).

Figura 6. Componentes del mapa estratgico y del cuadro de mando integral.

9
Fuente: Adaptado de Symnetics

Disponible
en:
%20Symnectics.pdf

http://www.cpii.org.ar/resourcenter/data/Que%20es%20el%20Balanced%20ScoreCard-

20

El uso del Balanced Scorecard le permite a la gerencia de proyectos gestionar

eficazmente las variables claves de los proyectos como son el alcance, plazo, costo,
riesgo y calidad.
Mediante la definicin de un patrn de mapa estratgico, la gerencia de proyectos
puede utilizarlo para los mapas estratgicos de cada uno de sus proyectos,
entendindose que si todos los proyectos estn basados en una misma metodologa de
gestin, entonces la gran mayora de los objetivos del mapa estratgico patrn sern
usados para alinear el proyecto a la estrategia de la organizacin. Adicionalmente el
proceso permite la posibilidad de comparar el desempeo de todos los proyectos, y
entre los proyectos ya finalizados y los proyectos actuales en ejecucin.

El Modelo de Competencias Estratgica en Gerencia de Proyectos

Para lograr el desarrollo del recurso humano en la gerencia de proyectos, debe
definirse y desarrollarse sus competencias. Esto consiste en formar tanto habilidades,
tcnicas y destrezas en los equipos de proyectos, como su capacidad de aplicarlas en
la gestin de cualquiera de sus proyectos en la organizacin. As mismo en el mbito
de competencias, es necesario definir un modelo de competencia estratgica en
gerencia de proyectos de la organizacin.
El modelo de competencias presenta los procesos para la obtencin de la competencia
estratgica en gerencia de proyectos en la organizacin. Como puede verse en la
figura 7, la organizacin pasa por el entrenamiento en gerencia de proyectos, que
conlleva al desarrollo de las destrezas en gerencia de proyectos. Sin embargo la
organizacin puede ser todava inmadura de acuerdo a este modelo de competencia.
Una vez completado el nivel de destrezas en gerencia de proyectos, se alcanza la
madurez necesaria, y con esto la base del nivel de competencia en gerencia de
proyectos. Luego la competencia en gerencia de proyectos, es el fundamento para

21

obtener las ventajas competitivas sostenidas, que son el camino hacia la competencia
estratgica. Los dos ltimos niveles conforman la excelencia en gerencia de proyectos.

Figura 7. Modelo de Competencias Estratgica en Gestin de Proyectos.

Fuente: Adaptado de Kerzner, Harold (2001).

Una vez que la metodologa de gerencia de proyectos haya sido suficientemente

utilizada y tenga la experiencia adecuada, la organizacin puede definir y desarrollar un
conjunto de procesos y sistemas repetibles que le permitan establecer un modelo de
fases de la gerencia de proyectos.

La visin por fases de una gerencia de proyectos.

Los proyecto de desarrollo operan en un sistema que engloba un alto grado de
incertidumbre; por medio del uso de una visin holstica los gerentes de proyectos
pueden integrar los contexto internos y externos en su planificacin. Tambin es
necesario ver al proyecto como una serie de fases interrelacionadas, esto permite a los
gerentes de proyectos tener mejor posibilidades de asegurar el xito del proyecto.

22

Una buena prctica es dividir al proyecto en varias fases, la suma de las fases es el
ciclo de vida de un proyecto. Estas fases varan de una metodologa a otra. Un
proyecto tiene que completar exitosamente cada fase antes de seguir con la siguiente,
esto hace que el ciclo del proyecto tenga mejor control y construya los nexos
apropiados con los contextos.
La ventaja en el uso de estas fases para gerencia de proyectos, es que stas proveen
de una propuesta integral que facilita un ciclo continuo de planificacin, accin, revisin
y aprendizaje; lo que ayuda a su vez a que el proyecto se mantenga en marcha,
permitiendo momentos para evaluar y tomar decisiones a tiempo. Cada fase no debe
ser vista como independiente de otra fase, sino como un esfuerzo continuo e
interdependiente; los resultados de una fase son usados como insumo para la siguiente
fase.

Los procesos de la Gerencia de Proyectos.

Segn el PMBOK (2008), un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.
Eso indica que todo proceso incluye una sucesin de actividades que, necesariamente
tienen cada una de ellas alguna actividad precedente, y/o alguna actividad siguiente.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y tcnicas que
puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.
Los procesos de direccin o gestin de proyectos se agrupan en cinco categoras como
Grupos de procesos de la Direccin de Proyectos:
Procesos de Iniciacin: relacionados con un nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto ya existente.

23

 Procesos de Planificacin: procesos requeridos para establecer el alcance del

proyecto, refinar y orientar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos y
obtener el logro del proyecto.
Procesos de Ejecucin: procesos que se requieren para la coordinacin de los
recursos materiales, equipos y humanos para completar los trabajos definidos en el
plan de gestin de proyecto.
Procesos de Seguimiento y Control: procesos requeridos para dar seguimiento,
analizar, medir y regular el progreso y el desempeo del proyecto. Identificar reas
que requieran cambios y la toma oportuna de acciones correctivas cuando sea
necesario.
Procesos de Cierre: procesos para formalizar y finalizar todas las actividades para
la aceptacin del producto, servicio o resultado a fin de cerrar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
Como puede verse en la figura 8, los procesos de direccin de proyectos se presentan
como elementos diferenciados con interfaces bien definidas. Sin embargo en la prctica
se superponen e interactan.
La naturaleza integradora de la direccin de proyectos requiere con el grupo de
procesos de Seguimiento y Control interacte con los otros grupos de procesos, como
se muestra en la figura 6. Los grupos de procesos se vinculan entre s a travs de los
resultados que producen. La salida de un proceso normalmente se convierte en la
entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto. Cuando un proyecto est
divido en fases, los grupos de procesos interactan dentro de cada fase. Lo que quiere
decir que los grupos de procesos no son fases de proyecto.10

10

- Gerencia de proyectos para organizaciones de desarrollo. PM4DEB (2004).

24

Figura 8. Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos.

Fuente: Adaptado de Gua del PMBOK (2008).

Necesidad de una metodologa de Gerencia de Proyectos.

Sin una metodologa de gerencia de proyectos las organizaciones corren el riesgo de
desaprovechar el conocimiento y las habilidades ganadas en proyectos ya ejecutados;
conocimiento que se pierde debido al alto nivel de rotacin de personal, lo que dificulta
establecer una base de conocimiento comn para mejorar la eficiencia de los proyectos
e implementar las lecciones aprendidas en futuros proyectos. Muchos proyectos no
pueden producir los resultados previstos o generar el impacto deseado a las
comunidades que sirven debido a varias causas.
Definir e implementar una buena metodologa en gerencia de proyectos es esencial
para las organizaciones de desarrollo, para la correcta implementacin de las
actividades del proyecto en una forma coherente, consistente, responsable y efectiva.
Una metodologa de gerencia de proyectos es un proceso para captar las mejores
prcticas de la gerencia de proyectos, y diseminarlas en la organizacin. Es un sistema
25

de principios, prcticas y procedimientos; es la unin de ideas y experiencias

comprobadas.
Entre los principales beneficios se tiene el incremento del nivel de cooperacin entre
los interesados en el proyecto, la entrega de resultados consistentes, de calidad
predecible, con roles y responsabilidades definidos que aseguran un compromiso
adecuado. Adicionalmente suministra a las organizaciones de unas acciones
consistentes, la cuales permiten aumentar las probabilidades de xito en los proyectos.
Sin el uso de una metodologa, las organizaciones o unidades de negocio, tienden a
desviarse de la alineacin estratgica, en lugar de cumplir su papel como parte integral
de las metas y objetivos de la organizacin.

Tipos de metodologas de Gerencia de Proyectos.

Una buena prctica es dividir el proyecto en varias fases, la suma de las fases es el
ciclo de vida de un proyecto. Estas fases varan de una metodologa a otra, pero en
general incluyen el inicio, planificacin, implementacin, monitoreo y cierre. Un
proyecto tiene que completar exitosamente cada fase antes de seguir con la siguiente,
esto hace que el ciclo del proyecto tenga mejor control y construya los nexos
apropiados con el entorno interno y externo.
Las

metodologas

constituyen

un

marco

de

referencia

que

registran

las

recomendaciones sobre las mejores prcticas para ejecutar los proyectos. Entre las
metodologas consideradas se encuentran: a) Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK) del PMI, b) Standard for Portfolio Management del PMI, c)
Standard for Program Management del PMI; d) Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3) del PMI, e) Project Management de la ISACF, f) Front End
Loading (FEL) del IPA, g) Project Definition Rating Index (PDRI) para proyectos
industriales del Construction Industries Institute CII y h) Project Definition Rating Index
(PDRI) for buildings projects del CII.
26

Metodologa Front-End-Loading (FEL).

La metodologa FEL, es una metodologa para proyectos de inversin, que consiste en
un conjunto de procesos para el desarrollo de proyectos competitivos basados en la
consideracin gradual y comprensiva de todos los factores claves que permitan traducir
la estrategia de una compaa en un proyecto clave.
El trmino front-end-loading, fue acuado por la compaa DuPont en 1987, y usado
por las industrias qumicas, refineras y gas. A partir de un trabajo de benchmarking
desde 1993 hasta 2003, y sobre la base de la experiencia en varias empresas
consultadas que usaban la definicin y desarrollo para sus proyectos, la Independent
Project Analisys Inc. (IPA), empresa de ingeniera y consultora en gerencia de
proyectos, identific las fases de una metodologa a la que denomin ciclo FEL (Front
End Loading), a otro grupo de fases para la implantacin las denomin ciclo EPCC
(Engineering, Procurement, Construction, Commissioning), y a la fase de operacin
como ltima fase. La metodologa FEL fue presentada por la IPA Inc en las 30va y 32va
Conferencia anual de Ingeniera y Contratacin de Construccin (Annual Engineering &
Construction Contracting Conference) en los aos 1998 y 2000 respectivamente.
Las fases de la metodologa FEL tal como se pueden ver en la figura 9, tambin son
conocidas como: Fase de Visualizacin (Identificacin de oportunidades), Fase de
Conceptualizacin (Seleccin de alternativas), y Fase de Definicin (Planificacin del
proyecto). El producto del proceso FEL, es el paquete de las bases de diseo de
requisitos particulares para soportar la ingeniera de detalle del proyecto del ciclo
EPCC.

27

Figura 9. Diagrama del Ciclo FEL-EPCC-Operacin,

11
Fuente: Adaptado de GGPIC PDVSA (1997)

La IPA Inc tambin define tres fases de ingeniera que denomina FEED (Front End
Engineering Development), como: Ingeniera conceptual (fase de Conceptualizacin),
Ingeniera Bsica (fase de Definicin), Ingeniera de detalle (fase de Ingeniera). Solo
las fases de ingeniera conceptual y la de ingeniera bsica, estn presentes en el ciclo
FEL; (FEL 2 y FEL 3, respectivamente), la fase de ingeniera de detalle pertenece al
ciclo EPCC.
Un plan de proyecto FEL se crea en tres fases distintas (FEL 1, FEL 2, FEL 3) para
asegurar la inversin y unos anlisis cuidadosos del proyecto. Durante las primeras dos
fases, (FEL 1 y FEL 2), "Visualizacin y Conceptualizacin" se examinan todas las
oportunidades posibles del negocio, se exploran los beneficios y los riesgos de cada
oportunidad, y se refina el alcance del proyecto. Durante la tercera fase (FEL 3),
Definicin, se ejecuta la ingeniera bsica para la mejor opcin.

11

- Guas de gerencia para proyectos de inversin de capital de PDVSA (1997).

28

Como se puede observar en la figura 9, cada fase de la metodologa tiene una

denominacin que la distingue de las otras: Visualizacin, Conceptualizacin o
Definicin; y un propsito general muy bien definido para la toma de decisiones
estratgicas que identifican valor. En este caso de la figura 7, se observa que para FEL
1 que comprende la fase de inicio de la metodologa, el propsito es Validar
Oportunidades de las propuestas que se presentan.

Fase FEL I Fase de Visualizacin.

En esta fase se identifica(n) la(s) oportunidad(es) de negocio y se generan las opciones
tcnicas y econmicamente factibles de las propuestas o ideas para el proyecto. As
mismo se identifican los riesgos generales y las mejores estrategias que permitan
optimizar los resultados del proyecto. Se presenta un estimado de costos de entre 30% +50%. Al finalizar esta fase, se genera un escenario para su posterior aprobacin.

Fase FEL II Fase de Conceptualizacin.

Una vez aprobado el DSD de la fase de Visualizacin y los recursos necesarios, se
contina con la fase de Conceptualizacin. En esta fase, se evala(n) el(los)
escenario(s) u opciones y se selecciona aquel que genere mayor valor. Se inicia la
planificacin del proyecto con la ingeniera Conceptual y se evala y selecciona la
alternativa tecnolgica. Se profundiza en la identifican de los riesgos para minimizar la
incertidumbre en los stakeholders. Se presenta un estimado de costos mejor definido
de aproximadamente -15% +30%.

29

Fase FEL III Fase de Definicin.

Una vez aprobado el DSD de la fase de Conceptualizacin y los recursos necesarios,
se contina con la fase de Definicin. En esta fase, se realiza la Ingeniera Bsica para
completar el alcance de planificacin y diseo de la opcin seleccionada, Se profundiza
en la evaluacin de los riesgos para minimizar la incertidumbre en los stakeholders. Se
afina el estimado de costos hasta precisar la solucin estratgica de contratacin e
implantacin de entre -5% +15%, para asegurar que el proyecto est bien estructurado
y listo para solicitar su autorizacin y los recursos para su ejecucin. Se elabora el plan
de ejecucin para la EPCC.

Procesos del Ciclo Front-End-Loading (FEL).

FEL es una metodologa basada en el concepto de puertas (Gates en ingles) de
aprobacin. El proceso se inicia cuando la idea de un proyecto es concebida por un
resultado de los anlisis del ambiente interno-externo del negocio, o del anlisis de una
matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas); o unas iniciativas
de un grupo de ingeniera, o de un grupo de desarrollo, o de una unidad de negocio.
Las iniciativas deben estar alineadas con las estrategias del negocio.
Es importante la interaccin de los stakeholders para incorporar los cambios
necesarios, y ensamblar el paquete de base de diseo requerido de la fase, para su
correspondiente aprobacin.
Cada fase de procesos, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada, y
su fase anterior auditada y aprobada. Cada una debe cumplir una serie de actividades
y puntos de verificacin y control, y as obtener la correspondiente autorizacin de los
niveles de autoridad de la organizacin, antes de avanzar a la siguiente fase de
procesos y comprometer recursos del proyecto. En cada una de las fases se van
incorporando elementos de informacin y anlisis, que permitan una mayor definicin
30

del alcance, una minimizacin de los riesgos e incertidumbres, as como un estimado

de costos y programas de ejecucin mucho ms preciso.
Se requiere de equipos multidisciplinarios que interacten para desarrollar cada fase
con sus respectivos entregables completamente estructurados. Estos entregables son
el soporte fundamental en un documento denominado Documento de Soporte de
Decisin (DSD), que servir para el anlisis que realizarn los respectivos niveles de
autoridad, para su conformidad y aprobacin, as como tambin las consideraciones
tcnicas de la fase respectiva. Este hito fundamental es para obtener la aprobacin y
los recursos necesarios para poder avanzar hacia la fase siguiente.

Figura 10. Ciclo de procesos de una fase FEL.

La figura 10, muestra el ciclo de procesos de la fase de la metodologa. Cada fase est
conformada por un conjunto de objetivos muy bien definidos segn las caractersticas

31

estratgicas que tenga el propsito, y correctamente alineados con el proyecto y el

negocio.
En la figura 10 se identifican los siguientes subprocesos de la fase:
Fase actual: identifica el nombre dado a la fase por la IPA Inc.; Visualizacin,
Conceptualizacin o Definicin.
Los objetivos: identificados en la figura como objetivo 1, objetivo 2, objetivos N,
que son definidos por los niveles de autoridad de la organizacin y alineados con la
estrategia del Propsito de la fase.
Subprocesos: identificados como subproceso 1, subproceso 2, subproceso M, son
un conjunto de actividades particulares para lograr objetivos especficos de la fase,
se debe completar un conjunto de actividades cuyos subprocesos son definidos por
la organizacin del proyecto.
Entregables: que identifican la documentacin, como son planos, memorias
descriptivas, estimados de costos, entre otros, que son el resultados de los
procesos de cada fase, y que sern el soporte para el anlisis y la toma de
decisiones sobre la fase.
Decisiones: en cada finalizacin de fase se puede tomar una de las siguientes
acciones: aprobar los resultados de la fase y obtener los recursos para avanzar
hacia la siguiente fase; o ejecutar el proyecto segn sea el caso; cancelar o diferir el
proyecto.
DSD: que identifica el Documento de Soporte de Decisin para conformidad y
aprobacin de la fase para pasar a la siguiente fase. identificado en la figura con
una letra C dentro de un hexgono; o devolver la documentacin de la fase al
equipo de trabajo para su revisin, modificacin o para completar o aadir las
observaciones, consideraciones y/o elementos de las opciones evaluadas.
El DSD se podr conformar de varias formas, segn sea el tipo de proyecto que se est
ejecutando. Su contenido es diferente para cada fase.

32

La conclusin del ciclo FEL se establece cuando el nivel de definicin del proyecto est
lo suficientemente soportado y detallado dentro de los trminos del alcance, costos
estimados, tiempo programado, calidad definida, riesgos identificados y los entregables
para ingeniera, que sern el soporte para la fase EPCC, una vez aprobadas todas y
cada una de las fases FEL.

ndice del Grado de Definicin de Proyectos (PDRI).

El PDRI es una herramienta gerencial que provee un indicador sobre el grado de
definicin obtenido en el alcance de un proyecto. Esta tcnica originalmente fue
desarrollada en su forma muy bsica por Hackney, 1992; la cual comprenda la
categorizacin de los tems ms importantes de un proyecto y presentados en detalle
mediante una lista de chequeo (checklist) para la planificacin del proyecto.
Actualmente existen tres conceptos del PDRI; dos definidos por la CII, y uno adaptado
definido por la Oficina de Gerencia de Proyectos Ambientales (EM-6), del
Departamento de Energa de USA. A continuacin se describirn los fundamentos
tericos de los PDRI ms importante.

1.

PDRI de la CII.

En el ao 1994 el Instituto de la Industria de la Construccin (Construction Industry

Institute, CII en ingles), constituye un equipo de investigacin formado por ingenieros e
investigadores de la CII y de la Universidad de Austin en Texas, USA, para definir un
estndar para la planificacin de anteproyectos, de tal forma que, pudiera alcanzar
mejor los objetivos del negocio y del proyecto. La CII presenta dos versiones de PDRI,
uno en el ao 1996 para proyectos industriales, y otro en el ao 1999, para proyectos
de la industria de la construccin, en respuestas a las necesidades de los dos sectores.

33

En el Anexo IV, se muestra el formato matricial general del PDRI para proyectos
industriales.
El PDRI para proyectos industriales, es una matriz compuesta de 70 elementos,
agrupados en 15 categoras, y stas categoras son agrupadas en tres secciones
principales, como puede verse en la figura 11.
El PDRI para proyectos de la industria de la construccin, es una matriz compuesta de
64 elementos, agrupados en 11 categoras, y stas categoras son agrupadas en tres
secciones principales12.
Segn las experiencias de la CII en una muestra de 62 proyectos industriales, su
anlisis ha revelado una diferencia significativa de desempeo muy bajo entre
proyectos cuyo puntaje ha estado por encima de 200; y un desempeo muy alto, entre
proyectos exitosos cuyo puntaje ha estado por debajo de 200.
Entre los tipos de industrias a los cuales el PDRI hace mayor referencia para el
desarrollo de los proyectos industriales tenemos:
Refineras.
Plantas qumicas.
Planteas Petroqumicas.
Plantas de manufacturas
Plantas Textiles
Plantas de pulpa y papel.
Plantas Criognicas.
Plantas compresoras de Gas.

12

La versin PDRI para la construccin no ser tratada en el presente trabajo, ya que se enfoca al sector de obras
civiles.

34

I BASES DE DECISION DEL PROYECTO

A Criterios Objetivos de Manufactura Fabricacin
A1 Filosofa de Confiabilidad.
A2 Filosofa de Mantenimiento
A3 Filosofa de Operacin.
B. Objetivos del Negocio Filosofa Empresarial
B1 Productos.
B2 Estrategia de Mercado.
B3 Estrategia del Proyecto.
B4 Grado consecucin proyecto / Viabilidad.
B5 Capacidades.
B6 Consideraciones para futuras expansiones.
B7 Ciclo de expectativa vida del proyecto.
B8 Aspectos Sociales.
C. Datos bsicos de Investigacin y Desarrollo
C1 Tecnologas.
C2 Procesos.
D. Alcance del Proyecto
D1 Objetivos del proyecto
D2 Criterios de diseo del proyecto
D3 Caractersticas del sitio disponible vs Requerido
D4 Requerimientos de desmantelamiento y demolicin
D5 Alcance de las guas y disciplinas de trabajo
D6 Programacin del proyecto.
E. Ingeniera del Valor
E1 Simplificacin de los procesos
E2 Diseo y materiales alternativos considerados
E3 Anlisis de diseo para constructibilidad

II DEFINICION DEL ALCANCE TECNICO.

F Criterios Informacin del sitio
F1 Localizacin del sitio.
F2 Reconocimiento y estudios de suelo.
F3 Evaluacin del medio ambiente.
F4 Requerimientos de permiso.
F5 Condiciones de servicio y fuentes de suministro.
F6 Proteccin contra fuego y considerac. de seguridad

G. Ingeniera de Mecnica y de Procesos

G1 Hoja de flujo de proceso.
G2 Balance de masas y energa.
G3 Diagramas de Instrumentacin y Tuberas (P&ID).
G4 Gerencia de seguridad de los procesos (PSM).
G5 Diagramas de flujo de servicios.
G6 Especificaciones.
G7 Requerimientos de los sistemas de tuberas.

G8 Planos de planta (Plot Plan).

G9 Lista de equipos mecnicos.
G10 Lista de lneas.
G11 Lista de puntos de conexin.
G12 Lista de tuberas especiales.
G13 ndice de Instrumentos.

H. Definicin de los equipos mayores

H1 Estados de los equipos.
H2 Diagramas de ubicacin de los equipos.
H3 Requerimientos de servicios para los equipos.

I. Ingeniera Civil, Estructural y Arquitectura

I1 Requerimientos estructurales y civiles.
I2 Requerimientos de arquitectura.

J. Infraestructura Complementaria
J1 Tratamientos de agua requeridos.
J2 Requerim. facilidades de carga, descarga y almacn.
J3 Requerimientos de transporte.

K. Ingeniera de Instrumentacin y Elctrica

K1 Filosofa de control.
K2 Diagramas lgicos.
K3 Clasificacin elctrica de reas.
K4 Reqmto. Subestaciones/Identific. fuentes de poder.
K5 Diagramas unifilares.
K6 Especificaciones de Instrumentacin y Elctricas.

III APROXIMACION DE LA EJECUCION..

L Estrategia de Procura.
L1 Identific. long times delivery, equipos y mat. Crticos.
L2 Procedimiento de procura y planes.
L3 Matriz de responsabilidades de procura.

M. Entrega de documentacin
M1. AUTOCAD y requerimientos del modelo.
M2 Documentos con entrega definida.
M3 Matriz de distribucin de documentos.

N. Control del Proyecto.

N1 Requerimientos de control del proyecto.
N2 Requerimientos de contabilidad del proyecto.
N3 Anlisis de riesgos.

P. Plan de ejecucin del Proyecto

P1. Requerimientos de aprobacin del custodio.
P2 Ingeniera y plan de construccin.
P3 Requerimientos de parada y arranque.
P4 Pre arranque y secuencia de requerimientos.
P5 Requerimientos de arranque.
P6. Requerimientos de entrenamiento.

Figura 11. Elementos del PDRI Industrial.

Adaptado de GGPIC PDVSA (1997)

35

2. EM-PDRI de la DOE.
En Febrero del ao 2001, la Oficina de Gerencia de Proyectos Ambientales (EM-6), del
Departamento de Energa de Estados Unidos, (DOE en ingles), present una versin
de PDRI denominada EM-PDRI, similar a la del CII, para propsitos especficos de
mejorar la planificacin de sus proyectos en la EM-6.
El EM-PDRI es una matriz compuesta de 77 elementos distribuidos en cinco reas
clave pre-determinadas, identificadas como: Costos, Programacin, Alcance Tcnico,
Planificacin y Control, y Factores Externos. En la tabla 2 se muestra la distribucin
numrica de los elementos por reas.

Tabla 2. Distribucin numrica de elementos por reas del EM-PDRI.

Fuente: Adaptado de Manual EM PDRI (2001)

Cada rea contiene agrupado un conjunto de elementos especficos, los cuales cada
uno tiene asociado un valor de definicin de madurez y un criterio de asignacin
cuantitativo y cualitativo, que en conjunto determinan el grado de madurez alcanzado
por ese elemento.

36

El valor de madurez es una asignacin numrica del cero al cinco; donde el cero
significa trabajo no comenzado, y el valor cinco criterios completamente alcanzados. En
la tabla 3 se muestra la definicin del criterio de valor de madurez.

Tabla 3. Definicin del valor de madurez del EM-PDRI.

Fuente: Adaptado de Manual EM PDRI (2001).

En la tabla 3, se utilizan valores predeterminados por el EM-PDRI, sin embargo el

gerente o equipo de proyecto son libres de utilizar con una cierta discrecin para
puntuar el grado de un elemento en particular, basado sobre la documentacin de
soporte, experiencia y conocimiento de la descripcin de ese elemento del proyecto.
Algunos elementos del proyecto se consideran que no cumplirn las expectativas de
completacin en algunas fases del proyecto, en este sentido, deben ser evaluados No
aplicables (N/A). Esta valoracin de madurez tendr un valor cero para efectos del
valor actual (score actual) de ese elemento.

37

El puntaje global es de 1000 puntos, y este es obtenido por la suma de las

combinaciones de las valoraciones puntuales de cada rea en la fase final del proyecto.
En la tabla 4, se presenta la valoracin pre-determinada de cada rea del EM-PDRI.

Tabla 4. Valoracin de las reas del EM-PDRI.

Fuente: Adaptado de Manual EM PDRI (2001).

Para determinar el valor actual o valor esperado de cada elemento, se multiplica su

factor de peso pre-determinado por su valor de madurez adecuado. El total de la suma
de los valores actuales o esperados de los elementos determina el valor del rea
correspondiente para ese momento de avance de la fase.
Algunos elementos del proyecto tienen un grado de importancia mayor que otros o
tienen mayor prioridad, a tales elementos se le asigna una letra H; mientras que los
otros restantes elementos del proyecto, se le asigna una letra P. En este sentido, la
combinacin de todos los elementos de grado H, tendr un valor del 50 por ciento del
total de puntos del rea correspondiente, una vez finalizado la fase de planificacin.
En el Anexo 7 se muestra la plantilla del EM-PDRI para proyectos tradicionales. Por
ejemplo, los elementos sealados con "H" en el rea de Costos, tienen un valor total de
38

75 puntos del total de 150 puntos, en la ltima columna, que referencia el final de la
fase de diseo en la etapa de planificacin del proyecto.
El EM-PDRI, no establece un puntaje (score) como un requisito go/no-go para
aprobar las decisiones crticas, solo es un factor muy importante en la decisin para
proceder a la prxima fase.
El EM-PDRI define para cada fase un factor de Decisin Crtica (CD), como se muestra
en la figura 10. Este concepto es muy apropiado como soporte del proceso de
evaluacin para las fases de la metodologa FEL.

Figura 10. Fases del EM-PDRI para proyectos tradicionales.

Fuente: Adaptado de Manual EM PDRI (2001).

39

Bases Legales y Normativas.

Para el desarrollo de la propuesta, se consult los basamentos legales de la Ley de
Universidades, de la Ley del Trabajo y de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin (LOCTI), de los reglamentos y normas internas de la UNEXPO. Los
artculos consultados hacen referencia de una forma general, a las normas y
procedimientos que regulan las actividades de los usuarios para su beneficio, siendo
los siguientes:
A- Ley de Universidades con su Reglamento, Gaceta Oficial de la Repblica de
Venezuela, N 1.429 Extraordinario del 8 de Septiembre de 1970 y N 29.559 del 1
de Septiembre de 1971. Ttulo I, Disposiciones Generales; Artculo 9: Las
Universidades son autnomas. Dentro de las Previsiones de la presente Ley y de su
Reglamento, disponen de:
1. Autonoma organizativa, en virtud de la cual podrn dictar sus normas internas;
2. Autonoma acadmica, para planificar, organizar y realizar los programas de
investigacin, docentes y de extensin que fueren necesarios para el cumplimiento
de sus fines.
B- Reforma de la Ley de Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI).
Promulgada segn la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N
38.242, de fecha 03 de Agosto de 2005. Reconocer el fundamento de la ley y sus
respectivos reglamentos en la promocin, estmulo y fomento de la investigacin,
apropiacin social del conocimiento, la transferencia e innovacin tecnolgica, a
travs de los proyectos que formulan los beneficiarios. En especial los artculos 15,
17 y 53, que para la promocin, estmulo, fomento de actividades cientficas y
tecnolgicas pueden las instituciones de educacin superior participar de los
recursos financieros dispuestos por el ejecutivo nacional, estatal y municipal dentro
del Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.

40

C- Reglamentos y Normas internas de la UNEXPO:

Reglamento General de la UNEXPO.
Normas para el funcionamiento de los consejos departamentales.
Reglamento Interno del Consejo Departamental de Ingeniera de Sistemas.
IV Acta Convenio del personal docente y de investigacin.
Tabla 5. Reglamentos y Normas internas de la UNEXPO.

Norma o
Reglamento

N
Artculo

Descripcin

Procedimiento

Reglamento
General de la
UNEXPO.
Normas para el
Funcionamiento de
Consejos de Dpto.

Art. 31,
inciso 7

Coordinar programa
de formacin
docente.
Coordinar la
actividad docente a
nivel de Ctedra y
materia
Coordinar la
aplicacin del
Calendario
Acadmico.

Notificacin de
Actividad Docente.

Art. 4, inciso
b

Reglamento
General de la
UNEXPO.

Art. 31,
inciso 4

IV Acta Convenio
con el personal
Docente y de
Investigacin

Clusula 39
Clusula 40

Proporcin
Profesor-Alumno.

Reglamento Interno
del Consejo del
Dpto. de Ing.
Sistemas

Artculo N
25, Inciso 6

Carga Acadmica
de los Docentes
Proponer
Alternativas del
Calendario
Acadmico Anual.

Reglamento
General de la
UNEXPO

Artculo N
26, Inciso 3

IV Acta Convenio
con el personal
docente y de
investigacin

Artculo
35.
Artculo
38.

N
N

Coordinar la
aplicacin del
Calendario
Acadmico Anual.
Jornada de Trabajo.

Programacin
Acadmica

Horario por
Periodo
Acadmico.

Horario del
Profesor.

Carga Acadmica
del Personal
Docente.

Fuente DSCV (2008).

41

Marco Conceptual
Segn Mndez (2004) El marco conceptual tiene como funcin fundamental definir el
significado de los trminos (lenguaje tcnico) que van a emplearse con mayor
frecuencia y sobre los cuales convergen las fases del conocimiento cientfico
(observacin, descripcin, explicacin y prediccin).
Proyecto.
Un proyecto es esfuerzo temporal con un inicio y un final definidos que se lleva a cabo
para crear productos, servicios o resultados entregables nicos y que se desarrolla por
pasos y aumenta mediante incrementos (PMBOK 2008).
Estrategia.
Consiste en seleccionar un conjunto de actividades en las que una empresa se
destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado.
Proceso.
Es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un
producto, resultado o servicio predefinido (PMBOK 2008).
Direccin de Proyectos.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMBOK 2008).
Stakeholders.
Es cualquier persona, organizacin o posibles actores que puede estar activamente
involucrado, influir, intervenir, interesado o ser considerado, que pueda tomar una
decisin que afecte significativamente los resultados o la realizacin del proyecto
(Palacios, Luis. 2005).
42

Gestin del Alcance del proyecto.

Es la administracin de los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto
incluya todo y solo el trabajo requerido, el cual comprende planificacin del alcance,
definicin del alcance, desarrollo de la Estructura de Divisin de Trabajo (EDT),
verificacin y control del alcance.
Gestin del Tiempo del proyecto.
Es la administracin de los procesos relativos a la temporalidad y puntualidad en la
consecucin del proyecto; comprende la definicin de las actividades, establecimiento
de las secuencia de las actividades, estimacin de recursos de las actividades,
estimacin de la duracin de las actividades desarrollo del cronograma y control del
cronograma.
Gestin de los Costos del proyecto.
Es la administracin de los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,
presupuesto y control de costos, de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado.
Gestin de la Calidad del proyecto.
Es la administracin de los procesos necesarios del sistema de gestin de calidad, el
cual comprende planificacin de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.
Gestin de los Riesgos.
Es la administracin de los procesos necesarios relacionados con la planificacin de la
gestin de riesgos, identificacin de riesgos, anlisis cualitativo y cuantitativo de
riesgos, planificacin de las respuestas, seguimiento y control de los riesgos.

43

Entregables del proyecto (Deliverables).

Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales
(componentes, equipos) o inmateriales (Base de datos, Software). Los entregables
permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuacin o
no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente
establecidos.

44

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

Este captulo se refiere a la descripcin de los procedimientos y acciones para recabar
la informacin necesaria y dar respuestas a las interrogantes planteadas en el presente
trabajo como base del contexto metodolgico de la investigacin. Se desarrolla el tipo,
nivel y modalidad de la investigacin, la unidad de anlisis, las tcnicas e instrumentos
para la interpretacin de datos y los procedimientos de la investigacin.
Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigacin
La presente investigacin se identific con las modalidades de investigacin y
desarrollo, con diseo de investigacin documental; su tipo fue de campo no
experimental, y por cuanto se realiz con base en datos presentes de la realidad
concreta, apoyado en un nivel descriptivo de la problemtica planteada.
El componente documental de la investigacin, permiti la consulta en referencias
bibliogrfica, papers, referencias electrnicas, entre otros, mediante los que se
identificaron las tcnicas y mejores prcticas ms importantes que permitirn la
solucin de la metodologa de gerencia de proyectos. En este sentido el diseo
corresponde al tipo transeccional descriptivo; la recoleccin de datos se realiz en un
solo momento, y directamente donde ocurrieron los hechos.
En estas coordenadas, la investigacin se desarroll bajo el diseo general de los
proyectos factibles, donde se tiene como propsito elaborar una propuesta viable
donde se formularn procedimientos, como solucin a un problema de tipo prctico
para satisfacer necesidades reales del DIS VRLCM, sin embargo no se propone la
accin de implantarla, ya que la misma requiere un proceso administrativo y de
aprobacin en la UNEXPO no compatible con el tiempo del desarrollo del presente
trabajo.
45

Unidades de Anlisis.
La unidad de observacin corresponde al Departamento de Ingeniera de Sistemas. La
unidad est conformada por una jefatura de departamento y seis (6) secciones
acadmicas funcionales en su estructura. En esta unidad departamental del VRLCM,
se implantar una metodologa de proyectos elaborada mediante un instructivo o
manual de gestin de proyectos con base en la metodologa FEL.

Poblacin y Muestra.
Segn Morles (1994), la poblacin o muestra se refiere al conjunto para el cual sern
vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades involucradas en
la investigacin. En este sentido, la unidad involucrada es un departamento de
ingeniera de una institucin acadmica. Esto indica que la metodologa desarrollada
para tal unidad, ser vlida para su universo, tal como se indica en la unidad de
anlisis.

Tcnicas e Instrumentos para la Interpretacin de Datos.

Partiendo de la informacin contenida en las referencias, se seleccion un conjunto de
factores e indicadores que servirn de marco de referencia para elaborar una
metodologa de gestin de proyectos; y, se utiliz la tcnica de observacin directa en
los procedimientos, practicas, tcnicas y habilidades actuales, en el DIS del VRLCM,
por el propio autor, con base a su demostrable experiencia en el campo de la gerencia
de ingeniera de proyectos, para evaluar la situacin actual, y las experiencias del autor
agregadas en el desarrollo de la metodologa para la gestin de proyectos.

46

Procedimientos de la Investigacin.
La investigacin se concretiz agotando las cuatro etapas mencionadas por Gonzlez,
Delgado y Gonzlez (2009), a saber: La etapa de gabinete, la etapa de campo, la etapa
de elaboracin de la Propuesta, y la etapa de presentacin de conclusiones y
recomendaciones.
1ra. Etapa de gabinete.

Investigar fuentes secundarias y seleccionar las ms adecuadas.

Elaborar las fichas de contenido y bibliogrficas.

Recabar la informacin disponible en el ciberespacio.

Revisar los trabajos de investigaciones anteriores, relacionados con el tema.

2da. Etapa: Investigacin de Campo.

Procesar los datos resultantes del anlisis.

Realizar las mediciones pertinentes objeto de estudio.

Tabular resultados analizados.

Organizar los datos en la propuesta.

3ra. Etapa

Elaborar la propuesta.

4ta. Etapa

Presentar las conclusiones y recomendaciones.

Operacionalizacin de las variables.

Entendemos por variable cualquier caracterstica o cualidad de la realidad que es
susceptible de asumir diferentes valores, es decir, que puede variar, aunque para un
objeto determinado que se considere puede tener un valor fijo. Sabino (1980).
En la tabla 6, se muestra el resultado de operacionalizar las variables del trabajo. El
anlisis se realiz con base al diagrama causa efecto, y al mapa de influencias
47

dependencia de las variables causales de la problemtica planteada en la gestin de

proyectos del DIS.

Tabla 6. Operacionalizacin de las variables.

Estructura de Divisin del Trabajo.

Figura 11. EDT del trabajo de investigacin.

48

La estructura de la divisin del trabajo que se muestra en la figura 13, es el resultados

de categorizar el conjunto de actividades por etapas de procesos, y presentarlas
desagregadas por niveles.

Consideraciones ticas y Legales.

La ingeniera es una profesin importante a la que se llega mediante un concierto de
valores y sobre todo el dominio y conocimiento de las herramientas y tcnicas que se
aplican. Esta tiene un impacto muy importante en la sociedad y en la calidad de vida,
ya que a travs de ella se presta un servicio que requiere honradez, honestidad,
integridad, imparcialidad, entre otros valores de los ingenieros. En este sentido, este
trabajo especial de grado, est apegado al Cdigo de tica del Colegio de Ingenieros
de Venezuela y al Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI.
Los cdigos de tica del Colegio de Ingenieros a los cuales se apega la rectitud del
presente trabajo son:
Segundo (ilegalidad). Violar o permitir que se violen las leyes, ordenanzas y
reglamentaciones relacionadas con el cabal ejercicio profesional.
Sptimo (proyectos). Elaborar proyectos o preparar informes, con negligencia o
ligereza manifiestas, o con criterio indebidamente optimista.
Dcimo Octavo (extranjero). Utilizar estudios, proyectos, planos, informes u otros
documentos, que no sean el dominio pblico, sin la autorizacin de sus autores y/o
propietarios.
Dcimo Noveno (velar por el secreto profesional). Revelar datos reservados de
ndole tcnico, financiero o profesionales, as como divulgar sin la debida
autorizacin, procedimientos, procesos o caractersticas de equipos protegidos por
patentes o contratos que establezcan las obligaciones de guardas de secreto
profesional. As como utilizar programas, discos, cintas u otros medios de
informacin, que no sean de dominio pblico, sin la debida autorizacin de sus
49

autores y/o propietarios, o utilizar sin autorizacin cdigos de acceso de otras

personas, en provecho propio.
Los cdigos de tica del PMI a los cuales se apega la rectitud del presente trabajo son:
Captulo II: Responsabilidad.
Captulo III: Respeto.
Es importante resaltar que la seleccin de alternativas planteadas en la gestin de
proyectos en el DIS, fue con base a la experiencia destacada que posee el autor de
ste trabajo en materia de gestin de proyectos. Si bien el desarrollo del modelo de la
propuesta se basa en los resultados de la investigacin, en ningn momento se
pretende de una apropiacin de autora o indebida sobre los modelos o metodologas
investigados aqu. A pesar de ser modelos estndares (FEL y PDRI) plenamente
utilizados y comprobados, el enfoque fundamental es utilizar estos modelos para crear
herramientas que generen valor y costumbres de buenas prcticas de ingeniera en
gestin de proyectos.

50

CAPTULO IV MARCO ORGANIZACIONAL

Resea Institucional de la UNEXPO.

La Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre, UNEXPO,
fue creada de conformidad con los artculos 10 de la Ley de Universidades y 3 del
Decreto 3.087 del 20 de febrero de 1979 y dicta su Reglamento General, publicado en
la Gaceta Oficial de la Repblica de Venezuela N 4.684 Extraordinario del 01-02-1994.
Esta institucin de educacin superior encara el futuro con fe y confianza, por cuanto
su trayectoria en trminos de espacio y tiempo se fundamenta en los conocimientos y
experiencias acumulados en reas de la ciencia, la tcnica y el humanismo, en el
mbito de sus Vice-Rectorados de Barquisimeto (22/10/1962), Puerto Ordaz
(23/11/1971) y Caracas (23/01/1974); posteriormente fue aprobado la creacin de sus
ncleos ubicados en Carora (Barquisimeto), Charallave (06/01/1984), Guarenas
(20/11/1981) y Guasipati (Ciudad Bolvar).
Entre sus objetivos se pueden mencionar:

Formar profesionales universitarios en el rea cientfica, tecnolgica, en ciencias

puras y aplicadas y en otras reas del saber a nivel de Pre y Post-Grado y en
diferentes especialidades y menciones.

Propiciar la incorporacin de tales profesionales al desarrollo tecnolgico y del

sector productivo del pas en todas sus fases: investigacin, desarrollo, innovacin,
planificacin, diseo, direccin, operacin y mantenimiento.

51

Propiciar y desarrollar programas de extensin, orientados a elevar el nivel cultural,

cientfico y social del rea de influencia de la Universidad.

Establecer convenios regionales, nacionales e internacionales, de integracin y

cooperacin con Universidades y otras instituciones y organismos, para la
realizacin de programas de docencia, de investigacin y extensin.

Fortalecer la integracin entre la universidad, las empresas, los organismos del

estado y la comunidad, con el fin de orientar y desarrollar los programas de
formacin de recursos humanos.

Desarrollar programas de investigacin en ciencia, tecnologa y otras reas del

saber que estimulen el talento y la inventiva, orientados por necesidades prioritarias
de carcter local, regional, nacional y universal.

Estimular la autorrealizacin de los miembros de la comunidad universitaria, de

acuerdo con sus intereses intelectuales, sociales, culturales y deportivos y a sus
aptitudes y necesidades, con el objeto de contribuir a su desarrollo personal.

Establecer cursos de actualizacin, especializacin, maestra y doctorado en

disciplinas que se cursan en la Universidad y otras reas de inters para la regin y
el pas.

La Autoridad suprema de la Universidad reside en su Consejo Universitario, el cual

ejercer las funciones de gobierno por rgano del Rector, de los Vice-Rectores y del
Secretario, conforme a sus respectivas atribuciones (Gaceta Oficial de la Repblica de
Venezuela N 4.684 Extraordinario del 01/02/94).

Lneas Estratgicas de Accin de la UNEXPO.

El Plan Estratgico de la UNEXPO 2007 2013, fue aprobado por el Consejo Directivo
en la resolucin N 2008-E08-04 del 16 05 2008. En l se establecen las directrices

52

que la gerencia universitaria requiere para la preservacin de la autonoma,

gobernabilidad, calidad acadmica y proyeccin social de la institucin13.
El plan comprende las directrices siguientes:

Caracterizacin Externa e Interna.

Actualizacin filosfica de la gestin.

Definicin de la directriz institucional.

Definicin de los objetivos estratgicos.

Definicin de los proyectos estratgicos.

El plan se formul para un horizonte de seis aos, de los cuales cuatro aos
correspondern a la gestin de las autoridades electas recientemente y dos aos para
que las prximas autoridades, a elegir, tomen la decisin de evaluarlo, darle
continuidad o reformularlo.
Enmarcado en lo anterior, las lneas estratgicas de accin del Vicerrectorado Caracas
de la Universidad Nacional Experimental Politcnica "Antonio Jos de Sucre"
(UNEXPO), son:
Mejoramiento de la calidad y pertinencia social de los programas de formacin
existentes en los diferentes niveles y modalidades.
Mejoramiento de la formacin cientfica tcnica y de las competencias de los
docentes.
Desarrollo de la infraestructura y reas verdes.
Formulacin y ejecucin de proyectos de investigacin articulados a las lneas de
investigacin.
Fortalecimiento de la capacidad de investigacin de los docentes.
Desarrollo de los mecanismos de gestin para la investigacin.
Fortalecimiento y promocin de las manifestaciones culturales de la regin.

13

- Plan estratgico de la UNEXPO 2007 2013.

53

 Promocin y coordinacin de alianzas interinstitucionales para incidir en el

desarrollo de la regin y el pas.
Planificacin, seguimiento y evaluacin del accionar de la UNEXPO, Vicerrectorado
Caracas.
Dinamizar los procesos administrativofinancieros.
Mejoramiento de los mecanismos para el desempeo del personal docente,
administrativo y de trabajadores.
Mejoramiento de las condiciones para el buen desempeo de los estudiantes.
Filosofa de Gestin de la UNEXPO.
Es el conjunto de principios que fundamentan la gerencia y orientan su desempeo y
est conformada por la Visin, Misin, Principios y Valores de la universidad.

Visin.
Ser una institucin de educacin superior que conjuga aspiraciones, conocimientos,
habilidades, competencias, valores, actividades, procedimientos, procesos y ambientes
con los diversos sectores sociales y el estado, con el propsito de: (a) dar formacin
permanente e integral, fundamentalmente, en el rea de la ingeniera y tecnologa, con
un alto nivel de calidad, (b) generar, divulgar y aplicar conocimientos socialmente
significativos y (c) dar un uso social a ese conocimiento. Contribuyendo as al
desarrollo del pas: generando comportamientos ciudadanos de democracia y
participacin, formando profesionales en el rea tecnolgica, creando ocupaciones de
calidad, introduciendo modificaciones en el proceso productivo, estimulando el
desarrollo tecnolgico, interviniendo en la correccin de desequilibrios sociales,
asegurando la base de sustentacin ecolgica y aportando soluciones, polticamente
viables e histricamente relevantes, a las necesidades de transformacin de la
sociedad para la construccin de un futuro mejor.

54

Misin.
La UNEXPO, institucin pblica de educacin superior, fundamentalmente, en el rea
de la ingeniera y de la tecnologa, tiene como misin contribuir con el desarrollo
humano, cientfico y tecnolgico del pas, al cumplir las funciones bsicas
universitarias: docencia, investigacin y extensin, con significacin social y con un alto
nivel de calidad.
Valores.
La UNEXPO enmarca sus atributos en el respeto a la individualidad de las personas,
en el respeto a la produccin colectiva de conocimiento, en el compromiso con la
excelencia y la calidad, en la integracin a la comunidad local y regional, en la
honestidad y transparencia, en la tolerancia, en la solidaridad, en la lealtad y
compromiso, en la creatividad, innovacin y excelencia, en la calidad profesional y
fundamentalmente en la mstica y responsabilidad.
Aspectos de la Organizacin.
La organizacin pertenece a aquellas estructuras encargadas de llevar a cabo la
gestin universitaria a todos sus niveles: Unidades especializadas en la planificacin
acadmica y administrativa, admisin y control de estudios, nminas, presupuesto,
contabilidad, servicios estudiantiles, planificacin y mantenimiento de la planta fsica,
ejecucin y evaluacin de la actividad docente y administrativa, cultura, deportes,
recreacin, as como el resto de actividades necesarias para el logro de los objetivos
institucionales. La estructura organizativa del Vicerrectorado es de tipo Lineal; es la
forma estructural ms sencilla. En la figura 14, se muestra la estructura acadmica del
Vicerrectorado Luis Caballero Mejas de Caracas, y en la figura 15 la estructura
administrativa del mismo Vicerrectorado.

55

Figura 14. Estructura Acadmica del VRLCM

Fuente Oficina Regional de Planificacin y Desarrollo (1999)

56

Figura 15. Estructura Administrativa del VRLCM.

Fuente Oficina Regional de Planificacin y Desarrollo (1999)

Resea del Departamento de Ingeniera de Sistemas (DIS).

El Departamento de Ingeniera de Sistemas integra una estructura organizacional
horizontal, compuesta de seis (6) secciones como puede verse en la figura 14; en la
misma se observa los cdigos asignados a cada seccin. Estas secciones estn
vinculadas y articuladas como respuesta a las necesidades del perfil de competencia
del egresado con amplios conocimientos prcticos en reas de ingeniera.
57

El programa de la UNEXPO tomando en consideracin los distintos aspectos de la

realidad del pas, orienta la carrera de Ingeniera de Sistemas en tres reas terminales:
Telecomunicaciones, Controles Industriales e Informtica.

Figura 16. Estructura Organizativa del DIS.

Fuente: Diseo curricular de Ingeniera de Sistemas (1998).

Objetivos.
Los objetivos del Departamento de Ingeniera de Sistemas, son el de contribuir al
fortalecimiento de la universidad como una institucin acadmica politcnica a travs
de la administracin de la carrera Ingeniera de Sistemas, y a la formacin de recursos
en reas prioritarias para el pas, con un equipo de docentes altamente capacitado y
calificado en reas acordes a la misma.

Visin.
Ser el principal soporte de prestigio y excelencia de la UNEXPO. Los esfuerzos que
realizaremos estarn a la vanguardia en lo relativo a la formacin de profesionales en
el rea tecnolgica, que respondern a las necesidades y dinamismo de la demanda
58

ocupacional, y poseern un alto sentido de responsabilidad social y del desarrollo

sustentable. Las actividades acadmicas, administrativas de extensin e investigacin
que se ejecutarn generarn productos y servicios los cuales agregarn valor a la
solucin de problemas de la comunidad universitaria y del entorno nacional.

Misin.
Formar ingenieros que diseen, desarrollen, operen y comercialicen eficiente y
efectivamente, elementos y procesos que se integren para conformar sistemas tcnicos
y administrativos asociados a procesos productivos y de prestacin de servicios. Esto
apoyado intensivamente con tecnologa, conocimientos propios generados y adaptados
permanentemente a la dinmica del entorno.

Valores.
Toma de conciencia, Pertinencia, Compromiso, responsabilidad, Honradez, Integracin,
Honestidad, lealtad.

59

CAPTULO V ANALISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN.

Este captulo tiene como objetivo mostrar los resultados de la investigacin sobre los
objetivos planteados como solucin a la problemtica del DIS.
Mediante el anlisis y los resultados de la investigacin, se da a conocer y comprender
cmo se estructur las bases requeridas para desarrollar una propuesta con: a) la
identificacin de las ventajas competitivas del DIS mediante el Diamante de Porter, b)
la definicin de una tipologa de proyectos y las fases de desarrollo de la ingeniera, c)
la definicin de las fases para la gestin de proyectos, d) la formulacin de una
propuesta para la evaluacin de las fases de los proyectos, y d) la formulacin de una
propuesta estratgica que propicie los cambios en el DIS.
Objetivo 1: Caracterizar los factores determinantes competitivos del DIS.
Estudios previos demuestran que la educacin superior puede alcanzar un alto nivel de
competitividad en el concierto de las actividades de consultoras de proyectos. Al
aplicar el modelo de Porter, mejor conocido como Diamante de Porter, se pueden
identificar las fuentes determinantes de competitividad del DIS o de la UNEXPO, en
este sentido los factores competitivos que se identifican son: Factores internos;
Condiciones de las demandas; Estrategias, estructuras y competencia; y Sectores
relacionados y de apoyo; y los factores Rol del gobierno y Acontecimientos Fortuitos.
El propsito es el de visualizar una posicin estratgica, y presentar el anlisis y
diagnostico situacional del DIS/UNEXPO, para que mediante un planteamiento nuevo
de gestin de proyectos que se requiere, se pueda lograr una ventaja competitiva del
departamento/institucin.

60

Determinante de los Factores internos.

Este determinante permite identificar y conocer en gran medida, la disponibilidad y
condiciones de los factores de produccin del DIS VRLCM, que pueden desempear
un papel fundamental en la contribucin al xito de la ejecucin de proyectos.
De acuerdo a la Estructura Organizativa del DIS, figura 16, pgina 58, las secciones
por sus caractersticas vinculantes y articuladas al perfil del egresado, son un
componente importante de nivel de fortaleza apropiado para la conformacin de
equipos multidisciplinario para la asignacin a proyectos; en la figura 17, puede verse la
distribucin porcentual del personal docente ingenieros por secciones.

Figura 17. Distribucin docente ingenieros por secciones.

La disponibilidad de personal calificado est conformada por ingenieros activos en las

disciplinas de Ingeniera Elctrica, Ingeniera Mecnica, Instrumentacin, Control y
Automatizacin entre otras. Para desarrollar la ingeniera de proyectos se estima que el
recurso

tiene

una

disponibilidad

de

28840

H-H

anuales

(15

ingenieros

aproximadamente), lo cual representara un 0.085% con respecto al requerido del 57%

61

(340 MMH-H) de consultora de ingeniera de proyectos estipulado en el Plan Siembra

Petrolera descrito en la seccin siguiente del determinante de las Condiciones de la
Demanda. Esta disponibilidad de recursos con alto nivel acadmico le concede una
importancia significativa al DIS VRLCM, por cuanto a que el uso y aplicacin de
conocimientos de tipo cientfico, tcnico, la habilidad en desarrollar metodologas, las
destrezas en el planteamiento de modelos de diseo, simulacin y clculo, y el trabajo
en equipo, representan un potencial en la solucin de problemas complejos en la etapa
de implantacin, pruebas, puesta en marcha y operatividad de los proyectos de
ingeniera.
Con respecto a la situacin salarial del personal docente de la institucin y los que
pudieran estar dedicado a la ingeniera de proyectos, no pareciera favorecer un clima
de entendimiento para la conformacin de equipos de proyectos. Sin embargo este
planteamiento ofrece una oportunidad financiera vista desde la perspectiva de costo de
proyecto.
Los recursos como tierra, agua y energa estn disponibles en el VRLCM, ya que los
mismos son caractersticos de la sede propia de las infraestructuras entregadas a la
UNEXPO.
En cuanto a la infraestructura en el DIS VRLCM para ejercer la ingeniera de proyectos
se puede considerar adecuada, con espacio fsico y tecnologa utilizable. Por una parte,
la disponibilidad de sistemas de cmputo, paquetes de modelado y simulacin,
servicios de internet y redes de teleinformticas y por otra parte con otros servicios
como la Unidad de Tecnologa e Informtica, que facilita y asesora en el desarrollo de
las actividades de gestin de proyectos mediante la administracin de tecnologas de
punta.

62

Determinante de las Condiciones de la demanda.

Este determinante se refiere a la naturaleza de la demanda de servicios de ingeniera
relacionados con las caractersticas, tamao y grado de exigencias en los proyectos de
ingeniera.
La demanda por servicios de ingeniera de proyectos, actualmente est dominada en
una gran parte por las inversiones que realiza la empresa estatal petrolera de manera
importante en las operaciones de exploracin, explotacin, refinacin y procesamiento,
transporte y comercializacin de los hidrocarburos, y por proyectos sociales que la
misma empresa estatal financia ya sea a travs de los municipios, de las empresas o
instituciones del estado. En este mismo contexto, la demanda no se refiere
exclusivamente a la industria petrolera, tambin se identifican otros sectores vitales que
pudieran ser denominados industrias de procesos, como son: la metalrgica, la
petroqumica y qumica, la carbonfera y otras industrias que producen materiales de
diversa ndole, como pulpa y papel o textiles. Tambin se considera en esta categora
de proyectos las actividades de generacin, transmisin y distribucin de energa
elctrica, y las de industrias de procesamiento de aguas servidas. As mismo se toma
en cuenta los proyectos especficos de las inversiones de las empresas privadas o
mediante la participacin a travs de la LOCTI.
Segn el plan Siembra Petrolera14, PDVSA contempla 88 macroproyectos con una
inversin estimada en 258.000 MMUS$ hasta el 2021, y un requerimiento de ingeniera
y gerencia de proyectos de 600 MMH-H. Sin embargo la capacidad instalada del sector
de ingeniera cubre solo el 43% de los requerimientos, (260 MMH-H). En este sentido el
plan implica un esfuerzo agresivo de captacin y formacin del recurso humano interno,
y la contratacin de servicios de consultora de ingeniera nacional para cubrir el 57%
(340 MMH-H) restante de la demanda mediante el incentivo de alianzas y convenios, y
en el cual participar el sector universitario.

14

- Perfil, roles y capacidades requeridas por PDVSA Plan Siembra Petrolera (2009).

63

La magnitud, el alcance y la complejidad en la planificacin y ejecucin de estos

proyectos, representa grandes oportunidades logsticas, econmicas y prcticas para el
sector universitario. La demanda de servicios de ingeniera de proyectos abarcas las
fases de visualizacin, conceptualizacin y definicin, y las etapas implementacin de
los proyectos, es decir, cuando se planea y ejerce el gasto de inversin
correspondiente. Por tanto, la experiencia que se acumula en cada proyecto es un
activo clave para el desarrollo de ventajas y una diferenciacin para el DIS VRLCM de
la UNEXPO.
Determinante de las Estrategias, Estructura y Competencias.
En este determinante se considera la estructura de la UNEXPO, la forma en que elige
competir y su grado de rivalidad ante otras instituciones similares, mientras que la
estrategia es una caracterstica individual del DIS VRLCM.
En tal sentido la integracin concertada entre universidad y sector productivo, queda en
gran parte condicionada al hecho de institucionalizar, como poltica universitaria, y de
manera sistemtica, la incorporacin de estrategias de negociacin y mecanismos de
vinculacin con el sector de consultora de proyectos e ingeniera para identificar
escenarios de oportunidad.
La forma ms comn de competencia en el sector universitario se basa en el marco de
la LOCTI. Esta ley dispone en sus artculos 15, 17 y 53, que para la promocin,
estmulo, fomento de actividades cientficas y tecnolgicas pueden las instituciones de
educacin superior participar de los recursos financieros dispuestos por el ejecutivo
nacional, estatal y municipal dentro del Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin. En este sentido la UNEXPO y el DIS resuelven participar al igual que otras
instituciones de educacin superior oportunamente en el beneficio que presenta la ley.
Esto a su vez, ha llevado al DIS VRLCM a estudiar y adoptar estrategias y prcticas
que si bien le permite competir en proyectos industriales, tambin fortalece la estructura
de la UNEXPO como unidades muy capacitadas en la elaboracin, asesoras y
consultoras de proyectos.

64

Con respecto al sector de consultora con empresas privadas, existe una alta rivalidad
en este sector. Segn la CAVECON, figura 16, de 52 empresas afiliadas por actividad,
el 71% corresponde al rea de ingeniera. La misma se manifiesta por la competencia
de lograr grandes contratos y asegurar la supervivencia de la empresa en el mercado.
Las empresas del sector compiten fuertemente en la consecucin de contratos con
PDVSA, y esto las obliga a ser eficientes y a competir en precios. Esto indica que la
mayora de las empresas del sector de consultora de ingeniera, tienen ventajas
significativas en comparacin al sector universitario.

Figura 18. Distribucin de empresas por actividad.

Fuente: Adaptado de CAVECON (2008).

En este sentido en el planteamiento de las estrategias del DIS VRLCM, se determina

una fuerte apertura de expansin diversificada hacia el desarrollo de proyectos de
ingeniera mediante convenios, asociaciones y/o directamente con empresas privadas
o consultoras, empresas de procesos industriales no petroleros, empresas conexas,
para ofrecer excelentes oportunidades sobre la base de consultora especializada, y as
desarrollara ventajas competitivas en tecnologas, costos, calidad y condiciones de
entrega.
65

Determinante de los Sectores relacionados y de Apoyo.

Existe una diversidad de industrias e instituciones relacionadas con la UNEXPO. La
figura 16, muestra tambin las principales industrias relacionadas con la consultora en
diversas reas, y en especial la de ingeniera de proyectos afiliadas a CAVECON.
Las industrias de apoyo tienen que ver con la existencia en la regin de proveedores de
bienes y servicios de uso de tecnologas, asistencia tcnica, y al mismo tiempo de
proveedores de bienes y servicios relacionados con la educacin, que en conjunto con
las empresas consultoras, constituyen factores de aglomeracin que favorecen las
ventajas competitivas locales.
Los siguientes factores de aglomeracin adicionales favorecen la educacin superior
en la regin capital:
La localizacin en el rea metropolitana de empresas proveedoras de bienes y
servicios para la educacin superior.
La presencia de instituciones de educacin superior privada y pblica.
La presencia de empresas consultoras, filiales y oficinas principales.
La presencia de oficinas de PDVSA.
La ubicacin del Ministerios de Educacin Superior.
La ubicacin de organismos como CNU, OPSU, Colegio de Ingenieros, entre
otros.
Rol del gobierno.
Con respecto al gobierno, se debe sealar la influencia que ste ejerce sobre los
determinantes analizados anteriormente.
El gobierno desempea un doble papel para la ingeniera de proyectos: primero como
dueo de los sectores que ms demandan servicios y bienes de las industrias conexas
al sector petrolero, petroqumico y de empresas bsicas; PDVSA es el principal usuario
de la ingeniera de proyectos en Venezuela; y segundo como regulador, establece las

66

reglas que promueven u obstaculizan el desarrollo de la competitividad en ingeniera de

proyectos.
La influencia del gobierno venezolano ha sido muy negativa en cuanto al desarrollo de
infraestructuras y apoyo al sector de educacin superior, y su desempeo muy bajo
para el desarrollo de la ingeniera de proyectos en Venezuela. La falta de sensibilidad
hacia la importancia del desarrollo de una infraestructura del conocimiento sobre todo
tecnolgico, se refleja en una gran variedad de decisiones que obstaculizan el
desarrollo de la competitividad tecnolgica del pas y, por lo mismo, de la ingeniera de
proyectos.
Segn Porter (1990), el papel del gobierno en crear competitividad est limitado a
la presencia de otras condiciones favorables. En este sentido, las siguientes
condiciones inciden en la competitividad del DIS/UNEXPO:

Las polticas sociales.

La ley de Educacin Superior.

Ley de Universidades.

La descentralizacin de los poderes.

El control de costo de la matrcula en universidades privadas.

Las polticas de estabilizacin macroeconmicas.

La creacin de universidades adeptas al gobierno.

Duracin de las carreras universitarias.

Acontecimientos fortuitos.
Los acontecimientos se podran ver como eventos que pudieran modificar o impactar
en la estructura institucional educativa de la UNEXPO o en el DIS, y cambiar la
importancia relativa de los dems determinantes, dando mayores ventajas relativas a
otras instituciones universitarias. Estos eventos son: la conflictividad estudiantil, paro de
profesores, conflictos del personal administrativo, conflictos del personal obrero, falta
de presupuesto, contingencias naturales entre otros; estos eventos inciden en la

67

administracin, planificacin y ejecucin de actividades de la consultora y de la

ingeniera de proyectos en el DIS.
La conformacin de los factores anteriormente analizados como resultados de la
investigacin, se exponen en la figura 19, donde se muestra como un sistema el
modelo de diamante del DIS, donde se puede observar que, junto a los cuatro
determinantes de la competitividad se encuentra el rol del gobierno y los hechos
fortuitos.

Figura 19. Modelo de diamante del DIS.

Fuente: Adaptado de Francs (2006)

68

Diagnstico Estratgico Concluyente.

Al aplicar el modelo de PORTER, se evalu hasta que punto cada factor del sistema
interacta en la gestin de proyectos del DIS, de tal forma que generando sinergias e
integrando estrategias se puede lograr excelentes fortalezas sobre la base de
consultora especializada, y as desarrollar ventajas competitivas en tecnologas,
costos, calidad y condiciones de entrega.
En este sentido se aprecia de los factores del DIS, que los resultados obtenidos se
orientan hacia el sector industrial, lo que permite determinar que las estrategias ms
apropiadas que hacen ms competitivo al DIS/UNEXPO como institucin universitaria
con respecto a sus semejantes son la definicin y ejecucin de proyectos del sector
industrial; esto quiere decir que el DIS/UNEXPO debe definir estrategias alineadas con
los sectores industriales diversos tanto pblicos como privados; en estos sectores
tenemos a los de la industria petrolera, petroqumica, de transformacin, siderrgica,
alimentos, entre otras. Tambin se incluye a los sectores conexos de las industrias
privadas de procesos industriales, empresas manufactureras, de servicios, entre otras.
En la figura 20, se muestra el esquema de las opciones estratgicas definidas para el
DIS/UNEXPO.
Resaltando en aquellos puntos donde los determinantes del diamante del
DIS/UNEXPO muestran fortalezas, se evidencia que mediante unas estrategias, planes
y acciones que generen valor, se puede lograr ventajas competitivas de las
oportunidades que se presentan en los sectores industriales antes mencionados. Y
donde estas oportunidades tendrn como objetivos estratgicos para el DIS,
crecimiento en el modelo de competencias estratgicas y autofinanciamiento.

69

Figura 20. Opciones estratgicas para el DIS.

Concluido el anlisis del diagnstico el prximo paso es exponer los resultados de la

determinacin de la tipologa de proyectos que puede desarrollar el DIS, la definicin
de las fases de ingeniera, la formulacin de una propuesta estratgica que propicie el
cambio, la definicin de una metodologa de gestin de proyectos y la formulacin de
criterios para evaluar las fases de los proyectos para el DIS/UNEXPO.

Objetivo 2 Definicin de las fases de desarrollo de la ingeniera.

Una vez determinados en el objetivo anterior los elementos base de competitividad que
sern el soporte de recurso de los proyectos del DIS/UNEXPO, el siguiente paso es
definir las etapas o fases de desarrollo de las ingenieras para los proyectos. En el
presente objetivo se describen los resultados y anlisis obtenidos mediante la
categorizacin de proyectos, y la definicin de las fases de desarrollo de ingeniera y
sus requerimientos generales.

70

Categorizacin de proyectos.
En el mbito del lenguaje tcnico para el DIS/UNEXPO, la concepcin de proyecto se
resume en la combinacin de unos recursos necesarios, agrupados en una
organizacin temporal para la transformacin de una idea o dar una solucin en una
realidad industrial; entendindose que en la combinacin de recursos se incluye la
documentacin como planos, memorias, clculos, entre otros. Este concepto para el
DIS sirve para cualquier tipologa de proyectos (sean del sector construccin, industrial,
alimentacin, investigacin y/o desarrollo) y permite visualizar mejor el concepto de
proyecto industrial, y agruparlos en una forma adecuada para su realizacin.
La dimensin Categora de Proyectos que se determin para el DIS, se muestra en
la figura 21. En ella se identifican cinco categoras por grupos, donde cada grupo hace
referencia a un conjunto de proyectos con caractersticas y magnitudes similares. Las
categoras estn nominadas por criterios de magnitud, es decir desde grupos de
propuesta simples, a grupos de proyectos mayores y completos.
Las categoras definidas son las siguientes:
Propuestas de inversin industrial grandes o pequeas, que se refiere a propuestas a
las cuales se les debe realizar los estudios tcnicos, estudios econmicos, estudio de
viabilidad y estudio de factibilidad para que puedan ser aprobados por el cliente como
proyectos.
Proyectos de investigacin con aplicacin intensiva de ingeniera, entre los cuales se
mencionan los proyectos LOCTI, investigacin aplicada propia, investigacin aplicada
conjunta, investigacin aplicada contratada, soluciones tcnicas y entrenamiento
industrial, representan proyectos de menor jerarqua, donde los conocimientos,
practicas y las aplicaciones tcnicas son intensiva, y otros apegados a reglamentos y/o
convenios, se incluyen tambin los proyectos de pasantas y trabajo especial de grado
y entrenamiento industrial.

71

Proyectos menores, que se refiere a la construccin o instalacin de maquinarias,

equipos, tecnologas y sistemas, y donde la aplicacin de la ingeniera es particular de
cada proyecto.
Proyectos medianos, que se refieren a lneas de produccin, procesos de
manufacturas, servicios industriales, entre otros, donde las fases de desarrollo de
ingeniera pueden representar proyectos independientes.
Proyectos mayores, que involucra el desarrollo de todas las fases de ingeniera, debido
a la complejidad de los proyectos. Entre los cuales se pueden mencionar
infraestructuras, plantas y procesos industriales, entre otros.

Figura 21. Categora de proyectos.

72

La estructura definida permite de una forma fcil y sencilla una codificacin por grupos
de proyectos, un mejor control y un mejor direccionamiento de los recursos en la
gestin de los proyectos. La lista de grupos de proyectos que se identific no es
exhaustiva.
Fases de desarrollo de ingeniera.
Para el DIS el trmino Ingeniera de proyectos, comprende tanto a la proyeccin
intelectual (etapas de creatividad: concepcin, desarrollo y definicin detallada de la
solucin industrial) correspondiente a la ingeniera de diseo, como a la construccin
del diseo, correspondiente a la ingeniera de construccin, arranque y puesta en
operacin.
As mismo en cuanto a la conduccin de los procesos de coordinacin, formulacin,
planificacin, ejecucin y control, el DIS se refiere al trmino de direccin y gestin del
proyecto; incluyendo los procesos de gestin formulados en el PMBOK por el PMI, y la
propuesta integral del presente trabajo.
La figura 22, muestra las fases de desarrollo de las ingenieras. Estas se identifican
como: fase inicial, en la cual se aplican los estudios tcnicos-econmicos necesarios
para la evaluacin de las propuestas; las fases de Ingeniera Conceptual, Ingeniera
Bsica e Ingeniera de Detalle, que integran los procesos de la ingeniera de diseo; y
las fases de la ingeniera de construccin, arranque y prueba; que integra los procesos
de construccin, arranque y operacin del producto del proyecto. Los procesos que
aparecen en lneas segmentadas indican que la participacin del DIS/UNEXPO en los
proyectos, no ser intensiva.

73

Figura ss. Definicin de las fases de ingeniera.

Las fases de ingeniera que aqu se definen para la gestin de proyectos, son
ampliamente reconocidas, comprobadas y de mayor aplicacin por empresas de
consultora y de ingeniera en la mayora de los proyectos industriales a nivel nacional,
especialmente en la industria petrolera (PDVSA), y tienen unas particularidades que
comprenden un conjunto de actividades y productos entregables propios de cada fase.
Estas particularidades sern aprovechadas por el DIS oportunamente para definir
estrategias que permitan formular proyectos independientes con cualquiera de las
fases de ingeniera. Para una identificacin de las actividades y productos de cada
fase, refirase al Anexo 3.

Objetivo 3 Definicin de las fases de Gestin de Proyectos.

Una vez definida la tipologa de proyectos, a las cuales se les definir la fase de
ingeniera ms apropiada, el prximo paso ser presentar la definicin de las fases de
gestin de proyectos que sern implantadas en el DIS.

74

Consideraciones generales.
- El ciclo de gestin de proyectos para el DIS se define mediante la conformacin de
procesos. Con este esquema se busca orientar y facilitar a los equipos de trabajo, y en
especial a los lderes de proyectos y de disciplina de ingeniera en el conjunto de fases,
la relacin de sus actividades y las aportaciones de sus productos globalmente;
adems de proporcionar el control sobre los tiempos de los recursos para el proyecto.
- Para el inicio de la aplicacin de la metodologa, y dependiendo de las caractersticas
del o los proyecto(s), se deben definir los criterios de aplicacin de la metodologa.
La(s) fase(s) determinada(s) requerir(n) de las informaciones y documentaciones
necesarias para dar inicio al proyecto. Cada fase FEL se caracteriza por una fase de
ingeniera, por unas actividades y unos entregables especficos propios de cada fase.
- La asignacin y tipo persona, el conocimiento, la experiencia y las habilidades en
ingeniera de proyectos, ser factor clave para los costos y para el tiempo de ejecucin
del proyecto, ya que en la medida que se desarrollan las fases y la complejidad de las
mismas se hace mayor, la cantidad y la calidad de la ingeniera se va incrementando.
- Como parte de las buenas prcticas de gestin de proyectos en la cual se debe
beneficiar el DIS mediante la aplicacin de esta metodologa, surge la necesidad de
definir y gestionar una base de datos de las buenas prcticas de ingeniera acumuladas
de las experiencias en la ejecucin de sus proyectos.

Conformacin de los procesos de las fases.

Fase FEL I - Fase de Visualizacin.
Objetivo de la Fase.
Establecer iniciativas, requerimientos e identificar oportunidades, estimando el
potencial econmico, productivo y rentable sobre el proyecto.
75

Objetivos especficos:
1. Establecer objetivos y propsitos del proyecto.
2. Verificar alineacin del proyecto con estrategias del negocio.
3. Desarrollar una descripcin preliminar del proyecto:
Como parte de la conformacin de los procesos de la fase FEL I, la figura 23, muestra
el modelo para la fase de Visualizacin, que ser referencia para la gestin de
proyectos en el DIS.

Figura 76. Modelo de la fase de Visualizacin.

Fuente: Adaptado de GGPIC PDVSA (1997).

76

Fase FEL II - Fase de Conceptualizacin.

Objetivo de la fase.
Evaluar, seleccionar, documentar y jerarquizar aquellas oportunidades aprobadas en la
fase FEL I. con la finalidad de definir y seleccionar la mejor opcin. En esta fase se
desarrolla la Ingeniera Conceptual del proyecto.
Objetivos especficos:
1. Preparar la organizacin para la planificacin del proyecto.
2. Seleccionar opciones y elaborar estimado de costos clase IV o clase III.
Como parte de la conformacin de los procesos de la fase FEL II, la figura 24, muestra
el modelo para la Fase de Conceptualizacin, que ser referencia para la gestin de
proyectos en el DIS.

Figura 24. Modelo de la fase de Conceptualizacin.

Fuente: Adaptado de GGPIC PDVSA (1997).

77

Fase FEL III - Fase de Definicin.

Objetivo de la fase.
Realizar la Ingeniera Bsica para completar el alcance, la planificacin y el diseo de
la opcin seleccionada, se afina el estimado de costos hasta precisar las soluciones
estratgicas de contratacin y ejecucin, para asegurar que el proyecto est bien
estructurado y listo para solicitar su autorizacin y los recursos para su ejecucin.
Objetivos especficos.
1. Desarrollar el paquete de definicin del proyecto.
2. Establecer el proceso de Contratacin.
3. Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto.
Como parte de la conformacin de los procesos de la fase FEL III, la figura 25, muestra
el modelo para la fase de Definicin, que ser referencia para la gestin de proyectos
en el DIS.

78

Figura 25. Modelo de la fase de Definicin.

Fuente: Adaptado de GGPIC PDVSA (1997).

Objetivo 4 Formulacin de la propuesta para la evaluacin de las fases de los

proyectos.
Para facilitar la gestin de proyectos los equipos de proyectos pueden utilizar el
concepto de Ciclo de Vida de Proyecto, el cual define el conjunto de fases que enlazan
las operaciones de la organizacin (DIS) ejecutante del proyecto. El paso o transicin
entre una fase y otra, o de una fase culminada a iniciar la siguiente fase, est
determinada por un conjunto de productos o entregables que son caractersticos y
propios de cada actividad y de cada fase. Esto incluye los productos del desarrollo de
79

las fases de ingeniera. Unos entregables mal definidos para una o varias fases, puede
acarrear altos costos de ejecucin de ingeniera, repeticiones sucesivas de las
revisiones y de los diseos, atraso en las actividades y no lograr el resultado final del
proyecto.
Resalta la importancia para la gestin de proyectos en el DIS, que las organizaciones o
equipos de proyectos dispongan de normas y procedimientos establecidos en un
manual como parte de las polticas que se fundamentan en un Sistema de Control de la
Calidad; tal manual debe definir las normas y procedimientos para la confeccin,
tratamiento y control de la documentacin y planos de ingeniera y obras que se deben
aplicar a las fases FEL y a las de Ingeniera Conceptual, Bsica, Detalle y conforme a
obras.
No forma parte de este trabajo ni est dentro del alcance, el diseo de un manual de
normas y procedimientos para el control de documentos y planos, por lo que la unidad
que tendr la responsabilidad para la gestin de los procedimientos de ingeniera, ser
la Unidad de Apoyo de Gestin de Proyectos que est identificada en la estructura
organizativa propuesta en el captulo VI.
En este sentido la formulacin de la propuesta de evaluacin de las fases de los
proyectos, comprende los procesos que se deben aplicar a las fases de ingeniera y a
las fases FEL.
Generalmente entre los procesos que comprende un procedimiento de ingeniera para
el control de la documentacin y planos estn la identificacin, revisin, validacin y
aprobacin de los entregables de cada fase. Esto indica que los entregables, deben ser
correctamente identificados, definidos y validados sus atributos para que puedan ser
utilizados y cumplir cabalmente con las expectativas del producto final del proyecto.
Inicialmente el equipo de evaluacin debe considerar la revisin del plan del proyecto
para identificar los entregables de cada actividad definida en el plan. En la medida que
las diferentes fases de ingeniera y las fases FEL generen los entregables, los procesos
de evaluacin se irn ejecutando en forma cclica, de tal forma de lograr un
80

compromiso de calidad y completacin del entregable. Mediante el PDRI se definir el

cumplimiento del grado de definicin de la fase o del proyecto, para de esta forma
generar los documentos de soporte para la toma de decisin que debe realizar el
equipo de aprobacin de ingeniera. En la figura 26, se muestra el mapa de la
propuesta para la evaluacin de las fases de los proyectos.

Figura 26. Procesos de evaluacin para las fases de los proyectos.

Formulacin del PDRI para su adaptacin.

En el desarrollo del marco terico, la metodologa del PDRI se describe en sus dos
versiones; la original de la CII la cual abarc los dos tipos (industrial y construccin), y
la adaptada de la DOE, identificada como EM-PDRI.
La versin del PDRI para la construccin no ser tratada en este trabajo, ya que se
enfoca en obras civiles.

81

PDRI de la CII.
El PDRI para proyectos industriales, consiste en una matriz compuesta de 70
elementos, agrupados en 15 categoras; y estas categoras son agrupadas en tres
secciones principales, como puede verse en el anexo 5.
Los elementos son valuados mediante una definicin de nivel del 0 al 5. El termino
elementos se refiere a los productos o entregables (planos, documentos, memorias,
listas, etc.) definidos por el equipo de proyecto y el cliente en cada una de las
actividades del proyecto, y que forman parte del desarrollo del producto final del
proyecto. El termino valuacin se refiere al proceso de revisin exhaustiva o en detalle
del (o de los) producto(s) o entregable(s) de la actividad de ingeniera, y que debe ser
realizada por el grupo de aprobacin de ingeniera del proyecto.
El criterio formulado en el PDRI para el modo de evaluacin de los elementos, impone
para el equipo de proyecto un proceso de aprendizaje en la forma no convencional de
evaluacin, ya que al determinar el valor del puntaje, su magnitud no es proporcional al
nivel de definicin en el proceso de evaluacin. En otras palabras, el puntaje mayor NO
significa mayor nivel de definicin. Vase el Anexo 8 para procedimientos de
evaluacin con PDRI.

EM-PDRI de la DOE.
El EM-PDRI es una matriz compuesta de 77 elementos distribuidos en cinco reas
clave pre-determinadas, identificadas como: Costos, Programacin, Alcance Tcnico,
Planificacin y Control, y Factores Externos, vase el Anexo 10.
Esta herramienta, se basa en un indicador que define el grado de avance del proyecto
en la etapa de planificacin. El ndice se determina evaluando un conjunto de
elementos en reas pre-determinadas que gestiona el equipo del proyecto. Los
elementos son asociados a valores de madurez, los cuales pueden variar dependiendo

82

de la fase del proyecto. Esta evaluacin permite de una manera eficaz la validacin y
aprobacin por fases como concepto de madurez en el avance de la planificacin en
los proyectos.
La evaluacin en el EM-PDRI, es similar a la del PDRI de proyectos industriales. Su
valor mximo es de 1000 puntos. Sin embargo la magnitud del puntaje del valor de
madurez es proporcional al criterio cualitativo y al cuantitativo para la evaluacin de los
elementos. Es decir que a mayor puntaje del valor de madurez, mayor es el grado de
definicin del elemento que se evala.
Algunos elementos del proyecto tienen un grado de importancia mayor que otros o
tienen mayor prioridad, a tales elementos se le asigna una letra H; mientras que los
otros restantes elementos del proyecto, se le asigna una letra P.
En general, las definiciones proporcionadas en el EM-PDRI proveen una base para
determinar el grado de definicin de elementos bajo un concepto de proceso de
madurez, y, como muy importante, deben tener un alto grado de calidad, confiabilidad y
completacin de los entregables.

Comparacin de mtodos.
Para el caso del PDRI industrial.
Adopta un concepto de puntaje de evaluacin por niveles de definicin. Su metodologa
de evaluacin no resulta convencional para el equipo de proyecto.
Es de fcil aplicacin, por su concepto matricial pre-determinado.
La organizacin debe iniciar un proceso de formacin y de aprendizaje en la medida en
que desarrollo los proyectos.

83

Tiene alta rigidez al proceso de inclusin de nuevos elementos para adaptarlo a una
gran cantidad de proyectos.
Es recomendable que esta soportada por un sistema de informacin, para facilitar el
uso de de tablas interactivas.
Para el caso del EM-PDRI.
Adopta un concepto de desarrollo de madurez por fases y define un factor de Decisin
para aprobar el paso hacia la siguiente fase.
La metodologa permite mediante una asignacin de letras priorizar los elementos del
proyecto en dos categoras, los ms importantes y los menos importantes.
Es de fcil aplicacin, por su concepto matricial pre-determinado.
El desarrollo del proceso de madurez aplicado a la etapa de planificacin del proyecto,
va unido a un concepto de nivel de habilidades y destrezas que debe poseer el equipo
de proyecto.
Se requiere de una organizacin madura basada en competencias muy bien definidas,
y una metodologa suficientemente utilizada y comprobada.
En lo posible es muy recomendable estar soportada por un sistema de informacin y
una base de datos.
Ofrece amplia aplicacin y fcil adaptabilidad a gestin de proyectos por fases, como
es el caso de la metodologa FEL.

Criterios para la seleccin del mtodo.

La combinacin de las dos metodologas provee un modelo que permite optimizar los
procesos de toma de decisiones en cada una de las fases para definir con mayor
84

precisin el grado del alcance del proyecto. Sin embargo se plantea una estrategia para
la aplicacin de una metodologa; esta consistir en utilizar inicialmente la PDRI de la
CII, debido a su facilidad de uso por medio de plantillas para la evaluacin de
proyectos. Se busca lograr un aprendizaje y madurez en el proceso de evaluacin para
en una gran cantidad de tipologa de proyectos. As mismo se dar impulso a la
creacin de herramientas informticas que facilitarn los procesos de evaluacin de los
proyectos con ambos tipos de PDRI. Una vez cumplido el proceso de madurez de la
primera etapa, se avanzara hacia la segunda etapa, la cual consistir en el uso de las
dos metodologas de PDRI en forma automatizada. En la figura 27, se muestra el mapa
de los elementos generales que se utilizan y el grado de definicin para cada fase FEL
en la gestin de proyectos.

Figura 27. Mapa de los elementos para la evaluacin con PDRI.

85

Objetivo 5 Formulacin de la propuesta estratgica los cambios en el DIS.

Una vez definido las fases de desarrollo de la ingeniera y de la gestin de proyectos, el
siguiente paso es mostrar la formulacin de una estrategia que propicie los cambios
necesarios para una gestin de proyectos exitosa en el DIS. El diseo de la
propuesta de este objetivo ser desarrollado en el captulo VI.
Ha sido tradicional considerar en los diseo de los mapas estratgicos y en los cuadros
de mando integral para empresas e instituciones del sector privado la inclusin de
objetivos e indicadores financieros como parte de su informacin estratgica en la
perspectiva financiera.
Algunos autores han considerado para el caso de las universidades pblicas que un
sistema de medicin basado en indicadores financieros es inadecuado debido a que
estas entidades se caracterizan por unos procesos de planificacin y ejecucin
presupuestaria, que depende de los intereses de sectores tanto del gobierno como de
la institucin misma; condicin que hace posible la reformulacin de perspectivas que
permitan lograr la viabilidad del modelo del cuadro de mando integral.
En este sentido se considera una oportunidad formular la estrategia para a) la
obtencin de recursos econmicos de fuentes distintas al presupuesto asignado por el
estado ante la crisis presupuestaria afrontada por la UNEXPO; y as mismo b) que
permita cumplir con las exigencias y potencialidades de los stakeholders o actores
involucrados, como son la comunidad (docentes, alumnos, directivos, personal
administrativo y obrero, proveedores) y clientes (empresas pblicas, empresas
privadas, otras universidades). La forma viable para lograr estas dos expectativas ser
mediante el desarrollo del esquema propuesto en la figura sss.
Con base a lo expresado anteriormente se defini el modelo del CMI adaptado al
DIS/UNEXPO en la forma siguiente:
1. Dos perspectivas paralelas en el primer nivel principal; una perspectiva que permita
crear valor (Perspectiva Valor) para satisfacer las necesidades de recursos de
86

autofinanciamiento y eficiencia de los recursos econmicos, derivada de una

optimizacin presupuestaria en la participacin de proyectos en los sectores
industriales pblico y privado; y la otra, que permita lograr satisfacer las exigencias y
necesidades de la comunidad y de los clientes (stakeholders) (Perspectiva de
Comunidad y Clientes), en funcin de la calidad, competencias del docente/ingeniero y
del egresado, y la consolidacin de la relacin universidad/empresa.
2. La Perspectiva Procesos Internos, en la cual se definen los factores crticos de xito,
la propuesta de valor a los clientes y a la comunidad, y las prioridades estratgicas
para mejorar la capacidad de respuesta del DIS ante las demandas de las dos
perspectivas principales.
3. La Perspectiva Aprendizaje y crecimiento, la cual orienta en la formacin y mejoras
de las competencias del personal docente/ingeniero, la calidad de las tecnologas y de
los sistemas de informacin, y de los procesos para promover una cultura orientada
hacia una gestin de proyectos y de estrategias.
En la figura 28, se presenta el modelo estratgico adaptado que propiciar los cambios
necesarios en el DIS. En la figura se identifican los procesos de gestin estratgica y
de proyectos que resultan los ms importantes para impulsar la dinmica
organizacional del DIS, as mismo los factores claves estratgicos y el cuadro de
mando integral adaptado, los cuales complementaran los cambios necesarios. El
diseo de la propuesta de este objetivo ser desarrollado en el captulo VI.

87

Figura 28. Modelo de propuesta estratgica de cambio para el DIS.

88

CAPTULO VI DISEO DE LA PROPUESTA.

Introduccin.
En este captulo se presenta el diseo de la propuesta como solucin para la gestin
de proyectos del DIS. El autor consider conveniente presentar en el Anexo 11, y que
es un entregable del Trabajo Especial de Grado, de un MANUAL DE GESTION DE
PROYECTOS, todo ello pensando en el nivel prctico y mejoramiento del desempeo
que se busca en la gestin de proyectos del Departamento de Ingeniera de Sistemas
de la UNEXPO Caracas.

Objetivo.
Proporcionar a las organizaciones de proyectos, de un modelo enfocado y adaptado al
DIS con base en los objetivos logrados en el capitulo V, mediante una metodologa de
gestin de proyectos por fases o compuertas (Front-End-Loading, FEL) y del ndice
del Grado de Definicin de Proyectos (PDRI), para apoyar los procesos de Gestin de
Proyectos.
Criterios para el diseo.
El autor consider que uno de los factores claves de xito para implantar la propuesta
en la institucin, es desarrollar los cambios de cultura y valores organizacionales
necesarios que se requieren; cambios que deben partir de una reorganizacin del DIS.
En este sentido el diseo se inicia con la definicin de una propuesta organizacional, la
cual busca alinear y adaptar los procesos administrativos y acadmicos, a la nueva
organizacin que se pretende desarrollar.
89

Estructura Organizativa propuesta para el DIS.

La figura 29, identifica una propuesta organizacional para el Departamento de
Ingeniera de Sistemas. En ella aparecen dos bloques funcionales adicionales en
relacin con la figura eee, pgina www, identificados como Unidad de Apoyo de
Gestin Estratgica y Unidad de Apoyo de Gestin de Proyectos.

Figura 29. Estructura organizativa propuesta para el DIS.

Objetivo de la Unidad de Apoyo de Gestin Estratgica.

Canalizar el desempeo a corto, mediano y largo plazo mediante instrumentos, planes
y acciones, tomando en cuenta la misin, visin y objetivos, as como tambin los
cambios internos y externos para establecer las mejores estrategias que generen valor,
con la integracin de un equipo de trabajo para el logro de los objetivos estratgicos del
DIS.
Objetivo de la Unidad de Apoyo de Gestin de Proyectos.
Apoyar en las funciones de direccin, supervisin y control de los portafolios,
programas y proyectos, mediante la aplicacin de una metodologa, con el fin de

90

maximizar la calidad, y reduccin de costos y riesgos para el cliente, permitiendo altos

beneficios y crecimiento en experiencia y buenas prcticas para la organizacin.
Justificacin de la estructura organizativa propuesta.
Tiene la ventaja de concentrar las funciones de gestin estratgica y la de
gestin de proyectos en sus unidades de apoyo respectivas.
La unidad de apoyo en la gestin estratgica, ser un factor determinante
competitivo del DIS.
Las actividades de formulacin, planificacin, control, seguimiento de la gestin
de proyectos sern delegadas a la unidad de apoyo de gestin de proyectos.
El DIS tendr mayor autonoma y flexibilidad suficiente para sus respectivas
funciones administrativas.
Las coordinaciones de las unidades de apoyo estarn conformadas por
coordinadores docentes del DIS.
Mayor sinergia en el cuerpo acadmico y compromiso en el logro del modelo de
competencias estratgicas en gestin de proyectos.
Consolida las fortalezas de los factores internos del determinante competitivo del
DIS.
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados
por el DIS.
Mejora los niveles de calidad en la definicin y aplicacin de las estrategias; y en
los proyectos y productos de los proyecto.
La propuesta establece el marco de cambio para el proceso de direccin en la
gestin de proyectos que se lleva a cabo en el DIS.
Los procesos de la unidad de apoyo de gestin estratgica permitirn al DIS
aprovechar oportunidades claves en los sectores industriales, minimizar las
amenazas, utilizar y consolidar las fortalezas, y vencer las debilidades.

91

Identificacin de equipos de desempeo.

Los equipos desempeo que se defini en la propuesta est conformada por los
diferentes equipos de trabajo, persona u organizaciones creadas en el seno del DIS y
autorizadas y aprobadas por el Consejo Departamental o por el Jefe del Departamento.
Estos elementos debern estar alineados con las estrategias y los propsitos de
cambio organizacional que se requieren en el DIS. El objetivo es dotar al DIS de los
elementos claves para el proceso de organizacin y asignacin de responsabilidades
del recurso humano en la gestin de proyectos. En este sentido la identificacin de los
equipos de alto desempeo que se utilizar de aqu en adelante esta definida en el
Anexo 4.
Mapa de categorizacin de proyectos.
El mapa de categorizacin de proyectos es una herramienta que ser utilizada por la
unidad de apoyo de gestin de proyectos y por los equipos de desempeo, para ubicar
de una forma ms organizada y confiable los proyectos segn sus caractersticas
afines a las categoras.
En la tabla 7, se identifica el mapa de la categorizacin de proyectos por grupos. La
agrupacin es definida en la columna caractersticas clave y se hace con base a la
complejidad de los procesos de gestin de proyectos; comenzando por las propuestas,
interpretadas como solicitudes para aprobacin y cuyos procesos son simples,
codificados como grupo A, hasta proyectos mayores, codificados como grupo E, cuyos
procesos de gestin son muy complejos y requieren grandes recursos y tiempo.
Los grupos son divididos en sub-grupos como se muestra en la columna Grupos, de
tal manera que la categorizacin se extienda facilitando la ubicacin ms precisa y
consistente en el mapa. En la ltima columna denominada Fase, se distingue la fase
de ingeniera que puede aplicar para un determinado proyecto del sub-grupo.

92

Tabla 7. Mapa de categorizacin de proyectos.

Cd.

Caractersticas claves

Grupo

Fase

GA

A1 Propuestas de inversin pblica.

A2 Propuestas de inversin privada.

Propuestas para grandes o pequeas

inversiones.
- Son de soportes tcnicos y/o econmicos.
- Requiere un coordinador de proyectos.

Estudio de Viabilidad (EV).

Estudio de Factibilidad (EF).
Evaluacin Tcnica (ET).
Evaluacin Econmica (EE).

GB

B1 Investigacin aplicada propia.

B2 Investigacin aplicada conjunta.
B3 Investigacin aplicada contratada.
B4 Proyectos LOCTI.
B5 Servicio y soluciones tcnicas.
B6 Innovacin tecnolgica.
B6 Entrenamiento industrial.

- Proyectos de investigacin con aplicacin

intensiva de ingeniera.
- Apegados a reglamentos.
- Requiere un coordinador o tutor acadmico.

Desarrollo de la aplicacin (DA).

Implantacin de la aplicacin (IA).
Desarrollo e implantacin de la
aplicacin (DIA).
Ingeniera Conceptual (IK).
Ingeniera Bsica (IB).
Ingeniera de Detalle (ID).

GC

C1 Proyectos de maquinarias.
C2 Proyectos de equipos.
C3 Proyectos de tecnologas y sistemas.

- Constituyen proyectos menores.

- Requiere un lder de proyectos.

Ingeniera conceptual (IK).

Ingeniera bsica (IB).
Ingeniera de detalle (ID).
Implantacin y arranque (IA)

GD

D1 Proyectos de Lneas de produccin.

D2 Procesos de manufactura.
D3 Servicios industriales.

- Constituyen proyectos medianos.

- Las fases de ingeniera pueden ser proyectos
independientes.
- Requiere un lder de proyectos.

Ingeniera conceptual (IK).

Ingeniera bsica (IB).
Ingeniera de detalle (ID).
Ingeniera procura (IP).
Ingeniera construccin (IC).

GE

E1 Proyectos de instalaciones.
E2 Plantas e infraestructuras.
E3 Procesos industriales.

- Constituyen proyectos mayores y completos.

- Requiere todas las fases de ingeniera.
- Requiere de un director y/o un gerente de
proyecto.

Desarrollo de todas las fases de

ingeniera (IPC-AO)

93

Diseo de las fases para la Gestin de Proyectos.

Esta seccin expone el diseo de la metodologa propuesta para la gestin de
proyectos en el DIS. La figura 30, muestra el mapa del ciclo de gestin para las
diferentes fases de la metodologa FEL; en l se identifican los objetivos principales, los
procesos claves y los procesos decisorios.
As mismo se identifican los rangos de ndices para la conformidad y aprobacin para el
avance del proyecto hacia las otras fases; y los rangos de precisin y magnitud para la
evaluacin de los entregables de las actividades de las fases FEL y de las ingenieras
que apliquen en el proyecto.

94

FEL I
FASE DE VISUALIZACION

OBJETIVO:
VALIDAR OPORTUNIDADES
E INICIATIVAS DE PROYECTOS

Generar escenarios de alto

valor y alineados a las
estrategias del negocio.
Un 20% de la Ingeniera
requerida.
Estimado de costo clase V
de 30%/+50% de precisin
y 0% a 2% de magnitud.

Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-I
para conformar los DSD-1.
Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.

D1

Se requiere
PDRI de 800
a 550 puntos
para pasar a
la fase
siguiente

FEL II
FASE DE CONCEPTUALIZACION

FEL III
FASE DE DEFINICION

OBJETIVO:
SELECCIN DE LA MEJOR
OPCION Y DESARROLLAR LA
INGENIERIA CONCEPTUAL

OBJETIVO:
PLANIFICAR EL PROYECTO Y
DESARROLLAR LA
INGENIERIA BASICA

Evaluar y seleccionar el
mejor escenario y la mejor
alternativa tecnolgica.
Desarrollar la Ingeniera
Conceptual al proyecto.
Entre un 20% a 50% de la
Ingeniera requerida.
Estimado de costos clase IV
o clase III, con 30%/+50%
de precisin, y de magnitud
2% a 15% o de 10% a 40%,
respecto a estimado.

D2

INGENIERIA DE
DETALLE, PROCURA Y
CONSTRUCCION

Arranque y
Operacin

D3

Detallar alcance y
planificacin del proyecto.
Se requiere
PDRI de 550
a 450 puntos
para pasar a
la fase
siguiente

Desarrollar la Ingeniera
Bsica al proyecto.
Entre un 20% a 50% de la
Ingeniera requerida.

Se requiere
PDRI de 250
a 150 puntos
para pasar a
la fase de
ejecucin

Estimado de costos clase II,

5%/+15% de precisin, y
30% a 70% de magnitud o
clase I, 5%/+15%, y 50% a
100%, de magnitud.

Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-II
para conformar los DSD-2.

Evaluar entregables de
ingeniera y de la fase FEL-III
para conformar los DSD-3.

Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.

Documentar, registrar y
difundir buenas prcticas de
ingeniera y lecciones
aprendidas.

Proceso de
decisin
que realiza
el grupo de
aprobacin
del
proyecto

Figura 30. Ciclo de las fases de Gestin de Proyectos.

95

Diseo de la propuesta estratgicas para el DIS.

Estrategia:
Se considera la estrategia para a) la obtencin de recursos econmicos de fuentes
distintas al presupuesto asignado por el estado ante la crisis presupuestaria afrontada
por la UNEXPO; y as mismo b) que permita cumplir con las exigencias y
potencialidades de los stakeholders o actores involucrados, como son la comunidad
(docentes, alumnos, directivos, personal administrativo y obrero, proveedores) y
clientes (empresas pblicas, empresas privadas, otras universidades).
El diseo de la propuesta estratgica comprende la construccin del mapa estratgico
derivado de los resultados y propuestas logrados para el objetivo 5 del captulo V. El
mapa que se propone en este trabajo, es un modelo particular adaptado para el DIS
UNEXPO. En este sentido, el mapa estratgico para otro departamento, deber ser
adaptado a las caractersticas de la estrategia y del propio departamento.
En la figura 31, se observa el mapa estratgico adaptado propuesto para el DIS.

96

Perspectiva de Valor
Autofinanciamiento

Perspectiva Comunidad y Clientes

Eficiencia
Econmica

Calidad

Relacin Universidad - Empresa

Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Figura 31. Mapa Estratgico para el DIS

97

Respecto al Manual para el DIS.

Justificacin.
El manual representa una de las respuestas a las expectativas del DIS, de incorporar
una herramienta innovadora y transformadora en gestin de proyectos, y la cual
fortalece el trabajo colaborativo, la integracin de equipos multidisciplinarios y crear
cambios de paradigma de las organizaciones para potenciar las tomas de decisiones
con base en los procesos de la metodologa. El desarrollo del manual se presenta en el
anexo 10.
Estructura del manual.
La propuesta es un manual de gestin de proyectos, que describe los procedimientos
generales de los procesos de cada una de las fases FEL.
El diseo del manual est abordado siguiendo un criterio bsico de fcil elaboracin y
de estructuracin de sus elementos. Comprende la portada, la seccin de pginas
preliminares integrada por: la Denominacin, Introduccin, Objetivos, Justificacin. La
siguiente seccin abarca: Generalidades de las metodologas como marco terico para
el manual, y los procedimientos generales de cada una de las fases de la metodologa.
En el manual tambin se incluyen planillas para la revisin y actualizacin de la
informacin de los procedimientos para cada fase. La ltima seccin comprende los
anexos.
La metodologa de gestin de proyectos estar fundamentada en la metodologa FrontEnd-Loading, que contempla el desarrollo en fases para proyectos, y la cual resulta
ms adecuada a la gestin del DIS en la planificacin acadmica semestral del
recursos docente.

98

CAPTULO VII EVALUACIN DEL PROYECTO

Introduccin.
El autor ha considerado conveniente presentar en esta seccin lo referente a la
evaluacin del proyecto y de las lecciones aprendidas.
Notas sobre la evaluacin del proyecto.
En el contexto sobre el planteamiento de los objetivos que se lograron en el trabajo,
merecen especial atencin los relacionados con la obtencin del Diamante del DIS, y la
definicin de una estrategia y la construccin del mapa estratgico para el DIS. El
primero fue desarrollado utilizando el Diamante de Porter, y los resultados que se
obtuvieron de los anlisis, demuestran la tipologa de proyectos y los sectores
industriales donde pueda incursionar el Departamento de Ingeniera de Sistemas. El
segundo, se desarrollo utilizando la metodologa desarrollada por Kaplan y Norton para
la la construccin del cuadro de mando integral.
Con respecto a los objetivos especficos relacionados con la definicin de las fases de
ingeniera y de gestin de proyectos, ambos se desarrollaron con cierta similitud, ya
que se requiere desarrollar el concepto de fase tanto para el desarrollo de las
ingenieras, como para la gestin de proyectos propiamente dicha. Los resultados
obtenidos logran una sintona de adecuacin de la metodologa a los procesos
gerenciales de proyectos en el DIS.
Con respecto al objetivo especfico relacionado con el mtodo de evaluacin de
proyectos, los resultados de la investigacin consideran que las metodologas
existentes pueden ser aplicadas en la gestin de proyectos del DIS.
Estas dos metodologas la PDRI y la EM-PDRI, son muy similares. Se pretende
inicialmente la aplicacin de la PDRI, y luego de un proceso de madurez en la gestin
de la metodologa, aplicar la EM-PDRI.
99

En forma general, se cumplieron los desarrollos planteados en los objetivos del trabajo,
as como el diseo y elaboracin de un manual de gestin de proyectos para el DIS.

Notas sobre lecciones aprendidas.

Las lecciones aprendidas, contribuyen a transformar el conocimiento tcito o
entendimiento (aquel que proviene de la mente y de las experiencias) en conocimiento
explcito (aquel que se plasma en documentos, registros, archivos u otros) para su
difusin. Afn de contribuir a la difusin de las experiencias obtenidas durante el
desarrollo del trabajo, se expondr a continuacin los aspectos ms relevantes que
dieron oportunidad a un mayor conocimiento y mejorar e interpretar los resultados de
las investigaciones realizadas.
El tema que se seleccion para desarrollarlo en este Trabajo Especial de Grado como
una posible alternativa viable prctica para la gestin de proyectos para el
Departamento de Ingeniera de Sistemas de la UNEXPO, queda completamente
alineado con la Definicin y Desarrollo de Proyectos, el cual es una de las lneas de
trabajo del Postgrado en Gerencia de Proyectos de la UCAB.
El tema genera mucha expectativa, ya que se refiere al planteamiento de una
metodologa de gestin de proyectos (Front-End-Loading) que hoy en da es aplicable a
proyectos de gran magnitud, y para el caso que nos compete, se desarroll una
adaptacin de la metodologa para que pudiera ser viable y aplicarla a un departamento
de una institucin universitaria.
En el contexto de la investigacin bibliogrfica en libros, revistas tcnicas, revistas
especializadas en gerencia de proyectos, y sobre todo las consultas en pginas web
especializadas sobre el tema, la informacin fue muy escasa, y prcticamente nula,
especialmente cuando se trata del uso de la metodologa por instituciones acadmica.

100

En este sentido, el autor del presente trabajo, deline unos criterios de exigencia y
calidad para la obtencin y registro de la informacin requerida para el trabajo.
Con base en el prrafo anterior, se dieron unos resultados que formaron la base para el
diseo de una propuesta, y la cual convergi en el desarrollo de un manual de gestin
de proyectos como herramienta gerencial para el DIS. Cabe destacar que es la primera
vez que se realiza un trabajo de este tipo para el mencionado departamento.
En el contexto del conocimiento tcito, se adquiere un entendimiento cabal sobre la
metodologa y se ampla an ms cuando se adopta de una metodologa de evaluacin
de proyectos, como la PDRI y la EM-PDRI para validacin de los procesos de las fases
de la gestin de proyectos.
Durante el proceso de desarrollo del trabajo, no hubo costos involucrados como factor
para la obtencin de conocimientos.
Reviste de especial importancia para la aplicacin de la metodologa en el DIS, el
proceso de aprendizaje que surgir durante la implantacin, y as como de un proceso
de madurez de gestin de proyectos.
Otro punto de gran importancia en el proceso de madurez, es la oportunidad que se
presenta de mejorar las aplicaciones, mediante el diseo de herramientas
computacionales, ya que en este sentido los tiempos de desarrollo de proyectos, se
minimizaran, dando una relacin de beneficio costo altamente positiva en la gestin de
proyectos.

101

CAPTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Conclusiones.
El conocimiento del comportamiento o del desempeo de la gestin de proyectos es
cada vez ms importante y significativo en las organizaciones hoy en da. Esto es
debido a que los proyectos son los instrumentos que ms influencias tienen en las
estrategias de las empresas y en generar cambios en las organizaciones y generar
valor en el concierto de las mejores prcticas de gestin.
Se han considerado tres elementos de mucha importancia en este Trabajo Especial de
Grado. Uno relacionado con el marco terico en donde se exponen los conceptos
bsicos de gestin de proyectos, la metodologa por fases de ms reciente uso y
completamente comprobada, y la metodologa de evaluacin de proyectos por grado de
definicin; bases todas para la comprensin del estudio de las mismas. Un segundo
elemento que profundiza las investigaciones que son publicados en papers y journals,
sobre la aplicacin de las metodologas y asimismo, los datos que trascienden el coto
cerrado de las reas de las grandes empresas, y el cual se realiz mediante una
triangulacin de aquellos datos dentro de los factores y variables para desarrollar el
contenido del tercer elemento referido a la propuesta.
En el contexto sobre el planteamiento de los objetivos que se lograron en el trabajo,
merecen especial atencin los relacionados con la obtencin del Diamante del DIS y la
definicin de la estrategia y el diseo del mapa estratgico para el DIS.
Con el diagnostico obtenido del Diamante del DIS se identifico de una manera precisa
los factores determinantes que le proporcionan una dimensin competitiva a el DIS,
para poder incursionar y competir en sectores industriales donde la demanda es muy
exigente y cualificada de mano de obra de ingeniera.
102

Esta dimensin sin embargo se presenta soportada en el trabajo, con la definicin de

una estrategia que conjuntamente con la construccin del mapa estratgico respectivo,
imponen un paradigma en la estructura organizacional sobre el modo de gestin tanto
funcional como de proyecto.
En este sentido y de acuerdo a lo planteado en los objetivos del trabajo se logr como
tercer elemento elaborar un manual que integra las bases metodolgicas de cada una
de las fases y de la evaluacin de proyectos. Este manual supone llenar un vaci en el
DIS de contar hoy en da con una herramienta innovadora y de informacin actualizada
y de buenas prcticas en el campo de la gestin de proyectos.
En general se puede considerar que la solucin propuesta ofrece unas buenas
prestaciones como herramienta de apoyo en la gestin de proyectos para el DIS.

103

Recomendaciones.
Una vez concluido el manual, se considera interesante desarrollar un conjunto de
acciones que estn alineadas con el proceso de mejoramiento del mismo y del
aprendizaje de las mejores prcticas. A continuacin se expone algunas acciones de
gran inters:
Desarrollar un programa continuo de actividades para la revisin y actualizacin de la
informacin y de la documentacin del manual.
Incluir mejoras de procedimientos de buenas prcticas que se observen, realicen o se
exporten de la ejecucin de gestin, desarrollo o consultora de las diversas disciplinas
de ingeniera de los proyectos.
Disear un plan estratgico o definir un trabajo de grado con el objetivo de perfeccionar
la metodologa del PDRI, hacia la EM-PDRI.
Desarrollar un programa o un plan que defina las acciones de los procesos de un
modelo de competencias para desarrollar los niveles de formacin del recurso humano,
con miras a obtener las competencias estratgicas en gerencia de proyectos en el DIS.
Definir y desarrollar un programa computacional para sistematizar y automatizar el
proceso de evaluacin de los elementos definidos en el PDRI.

104

CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Balestrini A., M. (2006). Como se elabora el Proyecto de Investigacin. Caracas: BL

Consultores Asociados, servicio editorial.
Balestrini A., M.

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Formulacin de Hiptesis Causales, Experimentales y los Proyectos Factibles). (6ta
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108

ANEXOS

109

110

ANEXO - 1
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA
CAUSA EFECTO.

111

Metodologa empleada durante el proceso de determinacin del diagrama Causa

Efecto, sobre la problemtica de la gestin de proyectos en el Departamento de
Ingeniera de Sistemas.

1. Inicialmente se invit a docentes de diferentes secciones para formar el grupo

multidisciplinario que se encargara de estudiar la problemtica planteada en
gestin de proyectos. El grupo tuvo como coordinador al autor del presente
trabajo.

2. Se retomaron los problemas de las organizaciones de proyectos y se englobaron

en un problema general que fuese el resultado o efecto mayor de todos esos
problemas; a este efecto mayor se le llamo: Mtodos inadecuados de Direccin
de proyectos.

3. Se procedi mediante una lluvia de ideas identificar diferentes causales de la

problemtica planteada. Este proceso se repiti en tres oportunidades para
obtener una realimentacin de la informacin ms precisa sobre la problemtica.

4. Se defini diferentes categoras para agrupar los causales identificados del

proceso anterior. Se defini cuatro causales: DOCENTES, RECURSOS,
DIRECCIN y PROCEDIMIENTOS. Este proceso define las ramas principales.

5. Se agruparon los distintos causales segn las implicaciones de los mismos en

las categoras correspondientes, generando de esta forma las ramas
secundarias del diagrama causa efecto.

112

6. Se seleccionaron los causales ms probables mediante un valo en la grfica

inicial.

7. Se defini mediante el criterio de importancia y se identificaron por numeracin

las causas ms probables de impacto en la problemtica general, la cual result
como: 1 mala planificacin, 2 falta de coordinacin, 3 tareas mal asignadas, 4
ausencia de manual de desarrollo, 5 ausencia de mejores prcticas, 6 roles mal
definidos, y 7 falta de habilidad.

8. Se procedi a generar la grfica del diagrama causa efecto que es el resultado

esperado. Esta se muestra a continuacin; la misma se repite en la figura 1,
pgina 4, del planteamiento del problema.

113

ANEXO - 2
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE
PROBLEMAS.

114

Metodologa empleada durante el proceso de determinacin de la jerarquizacin de los

problemas, con base a los causales identificados en el diagrama causa efecto de la
gestin de proyectos del Departamento de Ingeniera de Sistemas.
La tcnica se fundamenta en utilizar los causales como variables, y luego priorizar
mediante un criterio y el mtodo de ponderacin.
La numeracin en el diagrama causa efecto se mantiene durante el proceso de
priorizacin de variables en esta seccin.
En el diagrama causa efecto del anexo 1, se identifican siete (7) causales de la
problemtica.
Procedimiento:
Inicialmente se plantea el objetivo de extraer de entre todos los causales
identificados en el diagrama causa efecto del anexo 1, los cuales causales
ms importantes y su orden de importancia. De acuerdo al resultado obtenido en
el diagrama, se visualiza que el causal N 1, es de mayor importancia, y el
causal de menor importancia es el N 7.
Se define un arreglo matricial cuya cantidad de filas y columnas corresponde a la
cantidad de causales haya en el diagrama causa efecto. Para nuestro caso el
diagrama causa efecto de la problemtica, muestra siete (7) causales, por lo
que resulta en una matriz de 7 x 7. En el arreglo tambin se definen dos
variables, una identificada como: X (Influencia) para totalizar los puntajes cada
fila, y la otra variable identificada como Y (Dependencia), para totalizar los
puntajes de cada columna.
Se define un criterio de valoracin por puntuacin o peso segn la Influencia de
la variable de X (Influencia) sobre la variable en Y (Dependencia), o grado en
que la variable X impacta sobre la variable Y; quedando de la siguiente manera:
115

mucha influencia = 2 puntos, poca influencia = 1 punto, y ninguna influencia = 0

punto. En el ejemplo de la tabla, para las filas se tiene: fila 1 = 6 puntos, fila 2 = 5
puntos, fila 3 = 7 puntos, fila 4 = 2 puntos y as sucesivamente. Para las
columnas, tenemos: columna 1 = 4 puntos, columna 2 = 5 puntos, columna 3 = 7
puntos, columna 4 = 2 puntos, y as sucesivamente. Resultando la tabla en una
matriz sin ponderar.

1
1

Total
X
6

Total
Y

5
5

Matriz sin ponderar.

Se procedi a aplicar el mtodo de ponderacin e igualmente se determin los

lmites de influencia y los lmites de dependencia. Se define TI = Total de
Influencia, y TD = Total de Dependencia, para conocer los totales Xi, y Yi. Se
aplican las ecuaciones siguientes:

Total de Influencia = TI =

Xi = 34

Total de Dependencia = TD =

Yi = 34
116

 Luego se toman los valores de cada variable de influencia esto es cada Xi, y se
divide entre el Total de Influencia y se obtiene un ndice de influencia, Ii. En la
forma siguiente:
Variables de Influencia:

Para I1= 6

= 0.18
34
Para I2 = 5 = 0.15
34
Para I3 = 7 = 0.2
34
Para I4 = 2 = 0.06
34

Para I5= 3

= 0.09
34
Para I6 = 5 = 0.15
34
Para I7 = 5 = 0.15
34

Se calcula el Promedio de Influencia (PI) entre el Total de ndices de Influencia y

el Total de Causales o variables de la grafica causa efecto, en la forma
siguiente:
Promedio de Influencia:

PI =

(0.18+0.15+0.2+0.06+0.09+0.15+0.15)
0.98
=
= 0.14
7
7

Luego se calcula el Promedio de Dependencia (PD), entre el Total de

Dependencia y el Total de Causales, en la forma siguiente:
Promedio de Dependencia:

PD =

34
= 4.9
7

Se construye una matriz ponderada con las Variables de Influencia o Causales,

y su peso relativo de importancia, con los ndices de Influencia (Ii) y los puntos
obtenidos (Total Y) por columna para cada Variable de Dependencia Yi. La
matriz resultante se muestra a continuacin.
117

Causal
N

Causal

ndice de
Influencia (II)

Total Y.

Mala planificacin

0.18

Falta de coordinacin

0.15

Tareas mal asignadas

0.2

0.06

Ausencia de manual de
desarrollo
Ausencia de mejores practicas

0.09

Roles mal definidos

0.16

Falta de habilidad

0.15

Matriz de Prioridades Ponderada.

Se define un mapa de Influencia Dependencia, donde se ubica cada variable o

causal del diagrama causa efecto. En el eje X se ubican los Totales TY de las
Dependencias, y en el eje Y se ubican los ndices de Influencias (I). Para esto se
determinan los lmites superiores e inferiores de los ndices de Influencias y los
limites superiores e inferiores de los Totales TY de la matriz ponderada.
Lmite superior de Influencia LSI = 0.2
Lmite inferior de Influencia LII = 0.1
Lmite superior de Dependencia LSD = 8
Lmite inferior de Dependencia LID = 2

118

Con los valores promedios PI=0.14 y PD=4.9, (representan los puntos medios en
los ejes del mapa) se procede a representar los ejes con lneas segmentadas y a
definir los cuadrantes del mapa.
En el mapa se distinguen cuatro cuadrantes, como se observa en la figura. La
lectura debe realizarse desde el cuadrante 1 (ms influyente) hacia el cuadrante
4 (menos influyente), en el sentido de las agujas del reloj. Su representacin se
hace con flechas.

Mapa de Influencia Dependencia.

Luego se procede a representar en el mapa de Influencia Dependencia, la

importancia e influencia de cada causal. Esto se realiza mediante la
119

representacin de los causales dentro de un crculo de color, de tal forma que el

tamao del crculo corresponda a los de mayor importancia e influencia. En la
figura siguiente se muestra la representacin final del mapa de Influencia
Dependencia de los causales de problemtica en la gestin de proyectos en el
DIS.

Mapa de Influencias Dependencia definitivo.

120

ANEXO - 3
ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
DE LAS FASES DE INGENIERA

121

ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DE LAS FASES DE INGENIERIA.

La lista de actividades y productos que son presentadas en este anexo, no son
exhaustivas, por lo cual se recomienda a cada organizacin de proyecto del DIS
determinar los itemes necesarios y adecuados a la fase de ingeniera y tipo de
proyecto.
Fase de Ingeniera Conceptual.
Despus que se ha confirmado la viabilidad y la factibilidad y se ha esbozado un plan
de desarrollo base, se puede iniciar la fase de Ingeniera Conceptual. El propsito de la
fase de ingeniera conceptual es establecer una solucin ptima para avanzar durante
la etapa de ingeniera y diseo (Front-End-Design FEED).
Durante la Ingeniera Conceptual (nivel de diseo de 10%), la definicin del proyecto es
ms refinado.
Durante esta fase se definen, de una manera preliminar, las actividades y productos
como los siguientes:
Capacidad requerida para la instalacin.
Ubicacin aproximada.
Disposicin general de los equipos en el rea de la planta.
Diagrama de flujo de los procesos principales.
Estudio de vas de acceso.
Requerimientos de los servicios pblicos o determinacin de produccin propia.
Normativas y regulaciones.
Descripcin del proceso de fabricacin y requerimientos de usuario.
Descripcin general de instalacin.
Plan, diagramas de bloques, distribucin de salas, planos de flujos de materiales
y personas, planos de reas clasificadas, diagramas de procesos bsicos.
Estimacin de requerimientos de servicios auxiliares.
122

Fase de Ingeniera Bsica.

En la ingeniera bsica quedarn reflejados definitivamente todos los requerimientos
del usuario, las especificaciones bsicas, el cronograma de ejecucin y la valoracin
econmica.
Revisin de la ingeniera conceptual.
Flujogramas de procesos.
Mtodos y descripcin de procesos.
Calculo de balance de masa y energa.
Anlisis de riesgos.
Planos de clasificacin de reas y riesgos de explosin.
Diagramas de Tuberas e Instrumentacin (P&ID).
Lista de equipos.
Especificaciones de equipos.
Especificaciones del sistema de control.
Especificaciones de instrumentos.
Especificaciones de vlvulas de control y de seguridad.
Especificaciones de aislamiento.
Elaboracin de los diagramas unifilares para la alimentacin elctrica.
Revisin del rea fsica requerida.
Lista de instrumentos.
Revisin de Layout de salas, incluyendo reas de servicios.
Elaboracin de rutas preliminares de tuberas, cables y dems dispositivos.
Clculos preliminares de cada sistema (hidrulico, elctrico, etc.).
Especificaciones de compra de los equipos principales, y otros que presenten
largos tiempos de entrega.
Estimado de costos clase III.
Distribucin de puntos de uso de servicios.
Clculo de cargas trmicas y caudal de aire: salas de control, cuarto de equipos
y otros.
123

Fase de Ingeniera de Detalle.

La ingeniera de detalle tiene como objetivo obtener el diseo definitivo detallado de la
instalacin, necesario para proceder con la construccin. Entre las actividades y
productos de esta fase tenemos:

Revisin de la ingeniera bsica.

Plano definitivo de disposicin de equipos.
Diagramas de proceso y p&i definitivo.
Planos de rutas de tubera y cable definitivos.
Estimado de costos clase II.
Calculo definitivo de los sistemas mecnicos, hidrulicos y elctricos.
Especificaciones de equipos, materiales y obras, emisin de licitaciones y
rdenes de compras, para todos los equipos y materiales cuyas compras no
hayan sido tramitadas previamente.
Especificaciones tcnicas de equipos y materiales.
Especificaciones funcionales.
Dimensionamiento de conductos, tuberas e instalaciones elctricas.
Listado de equipos, instrumentacin, accesorios y materiales.
Planos de detalle de las instalaciones: Layout de tuberas y conductos,
isomtricos, detalles de arquitectura, unifilares elctricos.

124

ANEXO - 4
IDENTIFICACION DE EQUIPOS DE DESEMPEO

125

Anexo 4 Identificacin de Equipos de Desempeo.

Categora

Cdigo

Jefe de departamento

JD-DIS

Grupo de aprobacin

GA

Grupo de evaluacin

GE

Lder de proyecto

LP

Consejo departamental

CD-DIS

Asesora legal

AL

Tutor acadmico

TA-DIS

Secretaria de proyectos

SP

Jefe de seccin acadmica

JSA

Lder de disciplina

LD

Coordinador de apoyo estratgico

CAE

Equipo de apoyo estratgico

EAE

Equipo de proyecto

EP

Disciplina

Cdigo

Dibujante o Proyectista

DP

Ingeniero de proceso

IP

Ingeniero Mecnico

IM

Ingeniero Civil/Estructural

IC

Ingeniero Electricista

IE

Ingeniero de instrumentacin/Control

IIC

Ingeniero Estimador

SE

Ingeniero Qumico

IQ

Aseguramiento y control de calidad

AQC

Ingeniero de Planificacin

PS

Arquitecto

AR

126

ANEXO - 5
ACTIVIDADES DE LAS FASES FEL

127

Fase FEL I - Fase de Visualizacin.

Objetivo de la Fase.
Establecer iniciativas, requerimientos o identificar oportunidades, estimando el
potencial econmico, productivo y rentable sobre el proyecto.
Objetivos especficos:
1. Establecer objetivos y propsitos del proyecto.
2. Verificar alineacin del proyecto con estrategias del negocio.
3. Desarrollar una descripcin preliminar del proyecto.

Objetivo especifico 1- Establecer Objetivos y Propsitos del Proyecto.

Con base a la informacin de:
a. Las caractersticas y especificaciones tcnicas del producto o servicio.
b. La identificacin de los stakeholders.
c. La identificacin de los clientes.
d. La dependencia y relacin con otros proyectos.
Objetivo especifico 2- Verificar alineacin del proyecto con estrategias del negocio.
En este objetivo se verifica que la propuesta est enmarcada dentro de las estrategias
y lineamientos del plan de negocio. Se debe revisar el estudio de factibilidad tcnico y
econmico y las estrategias del negocio. Estas informaciones deben ser suministradas
por el cliente o el dueo del proyecto al equipo de trabajo del proyecto.
Objetivo especifico 3- Desarrollar una descripcin preliminar del Proyecto.
Se definen las actividades y entregables siguientes:
a) Elaborar alcance preliminar.
b) Elaborar estimado de costos clase V.
128

c) Elaborar plan de ejecucin clase V.

d) Identificacin preliminar de riesgos mayores.
e) Evaluar factibilidad del proyecto.

a) Elaborar el alcance preliminar.

Debe ser desarrollada por el equipo de proyecto, y contar con la participacin del
dueo del proyecto. Incluye lo que se va a realizar, donde se va a realizar, el propsito,
la infraestructura requerida, tamao o capacidades de la propuesta, ubicacin
geogrfica, especificaciones generales del producto o servicio, la descripcin de las
limitaciones, fechas tentativas de inicio y finalizacin, y lo que no incluya el alcance.
b) Elaborar estimado de Costo Clase V.
Se basa en una definicin global del proyecto y de sus principales unidades de proceso
y/o sistemas. El estimado de costos es clase V; 30% +50%, ANSI Z94.2-1989 de
precisin, y 0% a 2% AACEIRP18R97 de magnitud de completacin. La
elaboracin toma como base el alcance preliminar del proyecto y los objetivos y
propsitos del proyecto.
c) Elaborar plan preliminar de ejecucin clase V.
El plan preliminar de ejecucin debe estar en concordancia con el estimado de costo
clase V. Incluye:
a) Cronograma de hitos principales: Definicin completa, estudios, licitacin,
aprobacin y contratacin, ingeniera, procura y construccin, arranque y
operacin.
b) Estrategias de ejecucin.
d) Identificacin preliminar de riesgos mayores.
129

Identificar mediante un anlisis preliminar, de los posibles riesgos mayores que puedan
impactar en el proyecto, as como de los riesgos de posible incumplimiento con el plan
preliminar de ejecucin.
e) Evaluar factibilidad del proyecto.
Normalmente cuando se realiza una evaluacin econmica incremental del proyecto, lo
que se quiere es analizar el impacto si los rendimientos son afectados para el momento
de ejecucin de las actividades planificadas. Los ndices mas importantes son:
Valor Presente Neto.
Eficiencia de la inversin.
Tasa interna de retorno.
Tiempo de pago.
Beneficios por producto.

130

Fase FEL II - Fase de Conceptualizacin.

Objetivo de la fase.
Evaluar, seleccionar, documentar y jerarquizar aquellas oportunidades aprobadas en la
fase FEL I. con la finalidad de definir y seleccionar la mejor opcin. En esta fase se
desarrolla la Ingeniera Conceptual del proyecto.
Objetivos especficos.
1. Preparar la organizacin para la planificacin del proyecto.
2. Seleccionar opciones y elaborar estimado clase IV o III.
Objetivo especifico 1- Preparar la organizacin para la planificacin del proyecto.
Este objetivo contempla los procesos de:
a) Conformar el equipo de proyecto.
b) Definir roles y responsabilidades.
c) Desarrollar la Ingeniera Conceptual.
A continuacin se detallan cada uno de los procesos.
a) Conformar el equipo de proyecto.
El Departamento de Ingeniera de Sistemas o el Consejo departamental, debe
seleccionar un lder o gerente de proyecto, segn sea la magnitud y complejidad del
proyecto. El lder a su vez determinar la composicin y organizacin del equipo de
ingeniera y de los equipos de apoyo. La composicin debe comenzar por la seleccin
de los lderes de las diferentes disciplinas, y luego este grupo de trabajo definir la
composicin restante del equipo.

131

El lder o gerente del proyecto puede conformar equipos de apoyo que se enfoquen en
tareas especficas. Estos equipos pueden ser consultores o contratistas que pueden
aportar sus experiencias para el logro de metas y objetivos del proyecto.

b) Definir roles y responsabilidades.

En esta actividad se elabora un documento cuyo propsito es enfocar al equipo de
proyecto en el trabajo a realizar. Incluye lo siguiente:

Misin y objetivos.

Identificacin de actividades e hitos principales.

Definicin de los entregables.

Definicin de la Calidad de los entregables.

Determinacin de los roles y responsabilidades.

WBS, OBS, RAM.

Procedimientos de trabajo y coordinacin.

Identificacin de mejores prcticas.

Definicin de mtricas de medicin y reportes de progreso.

Parmetros presupuestarios.

Este documento debe formar parte del Documentos de Soporte de Decisin (DSD), ser
revisado y validado para asegurar la alineacin del proyecto.
c) Desarrollar la Ingeniera Conceptual.
Consiste en formalizar y documentar, los mtodos y recursos a utilizar para desarrollar
el proceso de planificacin de la ingeniera conceptual del proyecto. Los componentes
del plan son:

Cronograma para la planificacin preliminar.

Recursos requeridos para el proceso (materiales y equipos).

132

Presupuesto estimado para el proceso.

Ubicacin, sitio y ambiente de trabajo para el equipo de proyecto.

Estrategias de contratacin de personal de apoyo.

Requerimientos de medicin y reporte de progreso.

Seleccin de los productos y documentos a elaborar.

Descripcin del proyecto (Capacidad, Calidad de los productos, ubicacin

y Tecnologas consideradas).

Objetivos especifico 2- Seleccionar opciones y elaborar estimado clase IV o clase III.

Contempla los procesos de:
a)

Evaluar las Tecnologas requeridas.

b)

Evaluar sitio para el proyecto.

c)

Completar la ingeniera conceptual.

d)

Elaborar estimado de costos clase IV o clase III.

A continuacin se detalla cada uno de los procesos.

a) Evaluar las Tecnologas requeridas.
Para la seleccin de las tecnologas se debe considerar la existencia de diversos
competidores, los resultados del estudio tcnico-econmico y el documento descriptivo
del proyecto. Las actividades son las siguientes:

Revisar y ampliar la informacin bsica del proyecto.

Identificar las tecnologas disponibles.

Contactar a proveedores y fabricantes de tecnologas.

Realizar una evaluacin tcnica preliminar.

Realizar visitas a fabricantes o proveedores de tecnologa.

Identificar alternativas de mejoras al proceso.

Solicitar informacin tcnica detallada.

133

Elaborar estimado de costos de las tecnologas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Documentar y entregar informe.

b) Evaluar sitio para el proyecto.

Las actividades son las siguientes:

Revisar objetivos del negocio y requerimientos del cliente.

Determinar posibles zonas geogrficas de instalaciones a construir.

Elaborar tablas de impacto de costos.

Determinar factores de impacto ambiental.

Jerarquizar y tomar decisin sobre la alternativa.

Documentar el proceso.

c) Completar la ingeniera conceptual.

Las actividades que incluyen son: Completar la Ingeniera Conceptual con la opcin
seleccionada, definir con mayor amplitud el nivel del alcance del proyecto, ampliar el
anlisis de riesgo, elaborar lista de documentos de la Ingeniera Bsica, definir procura
de materiales y equipos, elaborar DSD-2.
El trabajo consiste en definir con mayor amplitud el nivel del alcance del proyecto. Para
esto se tomar en cuenta la informacin de los procesos de evaluacin tecnolgica y
de la evaluacin del sitio. Debe contener como mnimo la informacin que se muestra
en la tabla 7. Con esta informacin incorporada al alcance, se elaborar el estimado de
Costos clase IV o clase III.

134

Proceso

Edificacin

Servicio

Bases de diseo

Zonificacin

Filosofa de control

Balance de masa y energa

Uso

Sistema de Control Distribuido

Lista de equipos

rea de terreno

SCADA

Diagramas de flujo

Poblacin

Aterramiento elctrico

Plano ubicacin de equipos

Factores ambientales

Transformadores

Carreteras y accesos

Distribucin de tuberas

Seguridad y proteccin

Las actividades son las siguientes:

Ampliar el anlisis de riesgos realizado en la fase FEL I.
Actualizar estimado clase V para llevarlo a estimado Clase IV o clase III.
Actualizar cronograma e hitos principales.
Listado de requerimientos de los recursos para cada opcin.
Elaborar documento de alcance conceptual.
d) Elaborar estimado clase IV o clase III.
El trabajo consiste en preparar el estimado de costos clase IV, 15% +30%, ANSI
Z94.2-1989 y 1% a 15% AACEIRP18R97 de magnitud de completacin; o clase III,
15%% +30%, ANSI Z94.2 1989 y 10% a 40% AACEIRP18R97 de magnitud de
completacin; y solicitar los fondos necesarios para la fase de Definicin.

135

Fase FEL III - Fase de Definicin.

Objetivo de la fase.
Realizar la Ingeniera Bsica para completar el alcance, la planificacin y el diseo de
la opcin seleccionada, se afina el estimado de costos hasta precisar las soluciones
estratgicas de contratacin y ejecucin, para asegurar que el proyecto est bien
estructurado y listo para solicitar su autorizacin y los recursos para su ejecucin.
Objetivos especficos.
4. Desarrollar el paquete de definicin del proyecto.
5. Establecer el proceso de Contratacin y solicitud de ofertas.
6. Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto.
1- Desarrollar el paquete de definicin del Proyecto.
Contempla los siguientes procesos:
a) Realizar la gestin de riesgos al proyecto.
b) Desarrollar la Ingeniera Bsica
c) Definir plan de aseguramiento tecnolgico.
d) Preparar estimado de Costo clase II (5% +15%, ANSI Z94.2 1989) o clase
I (5% +15%, ANSI Z94.2 1989).
e) Evaluar grado de definicin del proyecto (PDRI).
f) Establecer guas de control del proyecto.
g) Desarrollar Plan de Ejecucin de Proyecto (PEP) clase II o clase I.
A continuacin se detallan cada uno de los procesos.
a) Realizar la gestin de riesgos al proyecto.

136

Incluye los procesos relacionados con la planificacin, identificacin, anlisis cualitativo

y cuantitativo, determinar ndices de criticidad, plan de respuestas, seguimiento y
control de riesgos. Presentar estimado de costos por impacto de los riesgos.
b) Desarrollar la Ingeniera Bsica.
Consiste en completar y consolidar el alcance del proyecto con la informacin de las
fases anteriores, debe incluir la revisin y actualizacin de la WBS, y de la RAM.
Para las bases de diseo, el proceso consiste en elaborar un documento que define el
Diseo Bsico del Proyecto. El contenido tpico de un documento es el siguiente:

Definicin del proyecto.

Requerimientos de interconexin con otras instalaciones.

Criterios de diseo de la Ingeniera Bsica.

Diseo del proceso.

Diseo de instalaciones de servicios.

Diseo de los sistemas de control.

Lista de equipos.

Diagramas de tuberas e Instrumentacin (P&ID)

Planos Elctricos.

Planos generales del sitio de ubicacin

Informe de suelos y ambientes.

Realizar estudio de Constructibilidad.

c) Desarrollar plan de aseguramiento tecnolgico.

El plan debe considerar los siguientes aspectos: evaluacin de la tecnologa, seleccin
de la contratista de ingeniera, acuerdos de transferencia de tecnologa, pago por el uso
de la tecnologa, consultas durante la ingeniera de detalle, adiestramiento del personal,
asistencia durante el arranque y las pruebas y soporte continuo.

137

d) Elaborar estimado de Costos clase II o clase I.

Una vez que se complete el paquete de las bases de diseo, se procede a elaborar el
estimado definitivo de costos clase II, 5% +15%, ANSI Z94.2-1989 y 30% a 70%
AACEIRP18R97 de magnitud de completacin, o clase I, 5%% +15%, ANSI Z94.2
1989 y 50% a 100% AACEIRP18R97 de magnitud de completacin. Se utiliza
para solicitar la aprobacin de fondos, a fin de ejecutar la Ingeniera de Detalle,
procura, construccin y arranque del proyecto.
e) Evaluar grado de definicin del proyecto.
El proceso consiste en una revisin mediante el PDRI, verificar que cada una de las
fases FEL y todos sus entregables, han sido desarrollados a un nivel de definicin de
total cumplimiento y alta calidad.
f) Establecer guas para control del proyecto.
El proceso consiste en desarrollar un plan mediante el diseo de unas guas y reportes
de control para la fase de ejecucin, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar las
acciones necesarias sobre el progreso fsico y las desviaciones negativas de costos en
el proyecto.
g) Desarrollar Plan de Ejecucin del Proyecto clase II o clase I.
Este plan se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de
desembolso y solicitar la aprobacin de fondos para la ejecucin del proyecto. El plan
incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecucin detallado,
diagrama de precedencia, ruta crtica, cadena crtica. As como las estrategias de
ejecucin de Ingeniera, procura de equipos y materiales, Gestin de la calidad, entre
otras.

138

2- Establecer el proceso de contratacin y la solicitud de ofertas.

Este segundo objetivo consiste en la planificacin y ejecucin de los procesos para los
acuerdos legales de contratacin y solicitud de ofertas entre las partes. El proceso
comprende:
Elaborar estrategias de contratacin.
Desarrollar documento de solicitud de ofertas.

a) Elaborar estrategias de contratacin.

Comprende el conjunto de actividades para la seleccin del tipo de contrato, anlisis de
la capacidad de los contratistas, desarrollo y validacin de las estrategias.
b) Desarrollar documento de solicitud de ofertas.
El documento comprende la elaboracin de la carta de invitacin, informacin sobre el
proceso de licitacin, formatos para presentar la oferta, el modelo de contrato,
especificaciones de los trabajos.

3- Preparar paquete para autorizacin del proyecto.

El proceso consiste en:
a) Revisar la evaluacin para solicitar fondos propios o financiamiento.
Esta actividad consiste en revisar las evaluaciones econmicas realizadas a las
distintas fases con el objeto de reducir el grado de incertidumbre para la solicitud de los
fondos.
b) Preparar documentacin para aprobacin.
139

Comprende la organizacin de todos los entregables y documentos necesarios que

deben ser presentados al nivel de decisin correspondiente para solicitar los fondos
para la ejecucin del proyecto.

140

ANEXO - 6
DOCUMENTOS DE SOPORTES
DE DECISION (DSD) FEL

141

Fase FEL I - Fase de Visualizacin.

Documentos de Soporte de Decisin (DSD-1) para la fase FEL I.
- Resumen ejecutivo
Propsitos y metas del proyecto
Objetivos de la fase
Estrategias consideradas
Recomendaciones
- Informe de Pre-factibilidad Econmica
Costos de Inversin
Costos de Operacin
Flujo de Caja
Indicadores Econmicos
- Estimado de costo Clase V.
- Plan de ejecucin Clase V.
- Verificacin de alineacin del proyecto con los objetivos del negocio.
- Consideraciones de mercado.
- Lista de riesgos mayores.
- Recursos requeridos para ejecutar la fase de Conceptualizacin.
- Plan para ejecutar la fase FEL-II (Fase de Conceptualizacin).
- Informe de evaluacin de grado de definicin del proyecto.

142

Fase FEL II - Fase de Conceptualizacin.

Documentos de Soporte de Decisin (DSD-2) para la fase FEL II.
- Resumen ejecutivo.
- Objetivos de la fase.
- Estrategias consideradas.
- Recomendaciones.
- Evaluacin econmica de cada una de las alternativas consideradas
Costo de inversin.
Costo de operacin.
Flujo de caja.
Criterios de evaluacin.
Indicadores econmicos.
- Anlisis de Riesgos.
Identificacin de riesgos de cada una de las alternativas consideradas.
Categorizacin y jerarquizacin de los riesgos.
Cuantificacin de los riesgos.
- Alternativas seleccionadas.
Justificacin de las alternativas seleccionadas.
Informe de soporte de la alternativa seleccionada.
- Alternativas tecnolgicas seleccionadas
Justificacin de la tecnologa de la tecnologa seleccionada.
Informe de soporte de la alternativa seleccionada.

143

- Estimado de costos clase IV o clase III.

- Plan de ejecucin clase IV.
- Recursos requeridos para ejecutar la fase FEL III (Fase de Definicin).
- Plan para ejecutar la fase de definicin.
- Informe de evaluacin de grado de definicin del proyecto.

144

Fase FEL III - Fase de Definicin.

Documentos de Soporte de Decisin (DSD-3) para la fase FEL III.
- Resumen ejecutivo.
Propsitos y metas del proyecto.
Objetivos de las fases.
Estrategias consideradas.
Recomendaciones.
Informe de evaluacin del grado de definicin fase III.
Documento de evaluacin de las fases.
- Anlisis Comercial.
Estimado de costos clase II.
Evaluacin econmica.

Costos de inversin

Costos de operacin.

Flujo de caja.

Criterios de evaluacin.

Indicadores econmicos.

Desviaciones con respecto al plan original.

Resumen Tcnico - Econmico.

- Plan.
Estrategia de ejecucin.
Estrategia de contratacin.
Recursos para ejecutar el proyecto.

Presupuesto.

Organizacin.
145

Oficinas.

Equipos

Etc.

Guas para el control del proyecto.

146

Fase de Implantacin.
Documentos de Soporte de Decisin (DSD-4)
- Resumen ejecutivo
- Plan y otros.

Lista de cierre de los contratos de construccin.

Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de operaciones
(planos, catlogos mecnicos, manuales de operacin, etc.)
Actas de completacin de las obras (recepcinprovisional)
Puntos pendientes de construccin (no relacionados con la operacin)
Lista de materiales sobrantes
Plan preliminar de arranque
Verificacin de adiestramiento del personal de operaciones y la materializacin
del plan de aseguramiento tecnolgico.

147

ANEXO - 7
LISTA DE ENTREGABLES DE INGENIERA

148

Lista de entregables.
DOCUMENTO
Documentos del alcance del Proyecto.
Objetivos y propsitos del proyecto.
Descripcin preliminar del proyecto
Plan preliminar de ejecucin.
Documentos de las Bases de diseo.
Diseo de procesos.
Diseo de equipos.
Diseo de lneas.
Diseo civil / estructural.
Diseo elctricos.
Diseo de Instrumentacin y Control.
Diseo de proteccin contra incendio.
Documentos de planos.
Diagrama de flujo en boque.
Diagrama de flujo de procesos.
Diagramas P&ID.
Diagramas de construccin.
Plot-Plant.
Diagramas de lneas.
Diagramas elctricos.

FEL I

FASE
FEL II

FEL III

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X

Especificaciones.
Especificaciones de equipos.
Especificaciones de lneas.
Especificaciones de Instrumentacin.
Especificaciones del sistema de Control.
Especificaciones de sistemas.
Especificaciones del sistema de Proteccin contra incendio.

X
X
X
X
X
X

Listas y sumarios.
Lista de cables
Lista de seales
Lista de conduits
Lista de equipos.

X
X
X
X
X

149

DOCUMENTO
FEL I

FASE
FEL II

Documentos de Listas y sumarios.

Lista de cables.
Lista de seales.
Lista de conduits.
Lista de equipos.

FEL III
X
X
X
X

Documentos Hojas de datos.

Hojas de datos de proceso.
Hojas de datos de equipos.
Hojas de datos de Vlvulas de control.
Hojas de datos de Vlvulas de seguridad.
Hojas de datos de Instrumentos.
Hojas de datos del sistema de control.

X
X
X
X
X
X

Documentos Varios.
Minutas de reuniones.
Reportes de avance de las fases FEL.
Documentos de toma de decisiones.
Estimados de costos de la fase a ejecutar.
Cronograma de la fase a ejecutar.
Comunicados y correos.

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

Evaluacin de proyecto.
Reportes de evaluaciones del PDRI

150

ANEXO - 8
PROCEDIMIENTOS DE EVALUACION

151

Metodologa empleada durante el proceso de determinacin del diagrama Causa

Efecto, sobre la problemtica de la gestin de proyectos en el Departamento de
Ingeniera de Sistemas.

PDRI de la CII.
El PDRI para proyectos industriales, consiste en una matriz compuesta de 70
elementos, agrupados en 15 categoras; y estas categoras son agrupadas en tres
secciones principales, como puede verse en el anexo 5.
Los elementos son valuados mediante un nivel de definicin con una puntuacin del 0
al 5. El termino elementos se refiere a los productos o entregables (planos,
documentos, memorias, listas, etc.) definidos por el equipo de proyecto y el cliente en
cada una de las actividades del proyecto, y que forman parte del desarrollo del
producto final del proyecto. El termino valuacin se refiere al proceso de revisin
exhaustiva o en detalle del (o de los) producto(s) o entregable(s) de la actividad de
ingeniera, y que debe ser realizada por el grupo de revisin de ingeniera del proyecto.
Una puntuacin cinco, representa aquellos elementos que tienen una valuacin
Incompleta o Definicin pobre. Una puntuacin cuatro, representa aquellos
elementos con una valuacin de Deficiencias mayores. Una puntuacin tres,
representa aquellos elementos con una valuacin de Algunas deficiencias. Una
puntuacin dos, representa aquellos elementos con una valuacin de Deficiencias
menores. Y los elementos cuyos entregables estn valuados como Definicin
completa, tienen una puntuacin uno. Una puntuacin cero, representa aquellos
elementos que No aplican en el proyecto, es decir, son entregables que el grupo de
ingeniera no debe haberlos realizados para el proyecto, ya que no forman parte de
ninguna actividad y no aplican al proyecto.

152

1. Para puntuar los elementos, el equipo de proyecto debe primero revisar las
descripciones detalladas (no forma parte del alcance de ste trabajo)
suministradas por la CII para cada elemento y contrastarlas con la del proyecto
que ejecuta.

2. Seleccionar el nivel de definicin para cada elemento.

3. Una vez que los niveles son seleccionados, los puntos o pesos que
correspondan sern registrados en la columna de Score (Punto). Estos pesos o
puntos representan el potencial del elemento en el desempeo del proyecto.

4. Los puntos obtenidos para cada elemento, son sumados luego para obtener un
valor de puntaje para cada seccin.

5. Al totalizar las secciones para un proyecto, se determina cuanto es el grado de

definicin del alcance que se ha obtenido. El PDRI industrial tiene una escala
mxima de 1000 puntos.

Algunos elementos de la matriz del PDRI, deben ser evaluados con un simple SI o NO
como respuesta, ello indica que cualquiera de ellos existe o no existe dentro de la
definicin del alcance del proyecto.

153

154

ANEXO - 9
FORMATO PDRI PARA PROYECTOS INDUSTRIALES

155

PDRI PARA PROYECTOS INDUSTRIALES.

SECCION I - BASES DE DECISION DEL PROYECTO
Nivel de Definicin
CATEGORIA
Elementos

Score

A Criterios Objetivos de Manufactura Fabricacin (Puntuacin mxima = 45)

A1. Filosofa de Confiabilidad.
A2. Filosofa de Mantenimiento
A3. Filosofa de Operacin.

0
0
0

1
1
1

5
3
2

9
5
7

14
7
12

20
9
16

Total Categora A
B. Objetivos del Negocio Filosofa Empresarial (Puntuacin mxima = 213)
B1.
B2.
B3.
B4.
B5.
B6.
B7.
B8.

Productos.
Estrategia de Mercado.
Estrategia del Proyecto.
Grado consecucin proyecto / Viabilidad.
Capacidades.
Consideraciones para futuras expansiones..
Ciclo de expectativa vida del proyecto.
Aspectos Sociales.

0
0
0
0
0
0
0
0

1
2
1
1
2
2
1
1

11
5
5
3
11
3
2
2

22
10
9
6
21
6
3
5

33
16
14
9
33
10
5
7

56
26
23
16
55
17
8
12

54
40

Total Categora B
C. Datos bsicos de Investigacin y Desarrollo (Puntuacin mxima = 94)
C1. Tecnologas.
C2. Procesos.

0
0

2
2

10
8

21
17

39
28

11

16

5
4

8
7

12
10

Total Categora C
D. Alcance del Proyecto

(Puntuacin mxima = 120)

D1. Objetivos del proyecto

D2. Criterios de diseo del proyecto
D3. Caractersticas del sitio disponible vs Requerido
D4. Requerimientos de desmantelamiento y demolicin
D5. Alcance de las guas y disciplinas de trabajo.
D6. Programacin del proyecto.

0
0
0
0
0
0

2
3
2
2
1
2

0
0
0

0
0
0

25
22
29
15
13
16

Total Categora D
E. Ingeniera del Valor

(Puntuacin mxima = 27)

E1. Simplificacin de los procesos.

E2. Diseo y materiales alternativos considerados.
E3. Anlisis de diseo para constructibilidad.

8
7
12

Total Categora E

SECCION I (Puntuacin mxima = 499)

TOTAL

Nivel de Definicin
0 = No aplica
1 = Definicin completa

2 = Deficiencias menores
3 = Algunas deficiencias

4 = Deficiencias mayores
5 = Incompleta o Definicin pobre

156

CATEGORIA
Elementos

SECCION II - DEFINICION DEL ALCANCE TECNICO

Nivel de Definicin
0
1
2
3
4

Scor
e

F Criterios Informacin del sitio (Puntuacin mxima = 104)

F1. Localizacin del sitio.
F2. Reconocimiento y estudios de suelo.
F3. Evaluacin del medio ambiente.
F4. Requerimientos de permiso.
F5. Condiciones de servicio y fuentes de suministro.
F6. Proteccin contra fuego y considerac. de seguridad

0
0
0
0
0
0

2
1
2
1
1
1

4
5
3
4
2

7
10
5
8
4

10
15
9
12
5

32
13
21
12
18
8

17
10
15
4
6
8
4
8
9
4
3
2
4

26
17
23
6
9
12
6
13
13
6
4
3
7

36
23
31
8
12
17
8
17
18
8
6
4
8

8
5
3

12
7
5

16
10
7

Total Categora F
G. Ingeniera de Mecnica y de Procesos (Puntuacin mxima = 196)
G1. Hoja de flujo de proceso.
G2. Balance de masas y energa.
G3. Diagramas de Instrumentacin y Tuberas (P&ID).
G4. Gerencia de seguridad de los procesos (PSM).
G5. Diagramas de flujo de servicios.
G6. Especificaciones.
G7. Requerimientos de los sistemas de tuberas.
G8. Planos de planta (Plot Plan).
G9. Lista de equipos mecnicos.
G10. Lista de lneas.
G11. Lista de puntos de conexin.
G12. Lista de tuberas especiales.
G13. ndice de Instrumentos.

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

8
5
8
2
3
4
2
4
4
2
2
1
2

Total Categora G
H. Definicin de los equipos mayores (Puntuacin mxima = 33)
H1. Estados de los equipos.
H2. Diagramas de ubicacin de los equipos.
H3. Requerimientos de servicios para los equipos.

0
0
0

1
1
1

4
2
2

Total Categora H
I. Ingeniera Civil, Estructural y Arquitectura (Puntuacin mxima = 19)
I1. Requerimientos estructurales y civiles.
I2. Requerimientos de arquitectura.

0
0

1
1

3
2

6
4

9
5

12
7

3
3

5
5

7
7

10
10
5

Total Categora I
J. Infraestructura Complementaria (Puntuacin mxima = 25)
J1. Tratamientos de agua requeridos.
J2. Requerim. facilidades de carga, descarga y almacn.
J3. Requerimientos de transporte.

0
0
0

1
1
1

Total Categora J

157

SECCION II - DEFINICION DEL ALCANCE TECNICO (continuacin)

Nivel de Definicin
0
1
2
3
4
5
CATEGORIA
Elementos
K. Ingeniera de Instrumentacin y Elctrica

Scor
e

(Puntuacin mxima = 46)

K1. Filosofa de control.

K2. Diagramas lgicos.
K3. Clasificacin elctrica de reas.
K4. Requmto. Subestaciones/Identific. fuentes de poder.
K5. Diagramas unifilares.
K6. Especificaciones de Instrumentacin y Elctricas.

0
0
0
0
0
0

1
1
0
1
1
1

2
3
2
2

4
5
4
3

7
7
6
5

10
4
9
9
8
6

Total Categora K

SECCION II (Puntuacin mxima = 423)

TOTAL

Nivel de Definicin
0 = No aplica
1 = Definicin completa

2 = Deficiencias menores
3 = Algunas deficiencias

4 = Deficiencias mayores
5 = Incompleta o Definicin pobre

158

ANEXO - 10
FORMATO EM-PDRI PARA PROYECTOS CONVENCIONALES

159

EM-PDRI PARA PROYECTOS CONVENCIONALES

160

161

162

163

ANEXO 11
MANUAL DE GESTION DE PROYECTOS

164