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ndice

Lista de Abreviaturas..................................................................................... 2
Notas introdutrias......................................................................................... 3
Perspetiva histrica........................................................................................ 4
A contabilidade e a hotelaria..........................................................................6
A tomada de deciso estratgica e o USALI como seu suporte......................7
A contabilidade na hotelaria: geral e de gesto.............................................8
Os sistemas de custeio................................................................................. 10
A organizao do USALI................................................................................ 11
Os centros de informao USALI...............................................................11
Agrupamentos de custos USALI................................................................12
Estrutura do plano de contas- USALI.........................................................16
Centro de resultados de alojamento.........................................................16
Centro de resultados de A&B (F&B)..........................................................17
Reconciliao sntese de F&B....................................................................19

Exemplo prtico............................................................................... 20

Centro de custos auxiliares.......................................................................24

Centro de custos auxiliares gerais e administrativos.......................24

Centro de custos auxiliares marketing / animao..........................24

Centro de custos auxiliares manuteno e reparao.....................24

Centro de custos auxiliares: gua / energia / combustveis.............24

Incontrolveis.................................................................................. 24

Dotaes.......................................................................................... 25

A implementao do USALI..........................................................................25
Como elaborar o USALI............................................................................. 25
Proposta de plano de contas.....................................................................26
As causas e erros do USALI.......................................................................32

Erro 1 Data de Criao do Modelo.................................................33

Erro 2 Dependncia da Contabilidade...........................................33

Erro3 - Modelo de Livre Implementao..........................................34

Erro 4 Departamentos de Operaes............................................34

Erro 5 Departamentos Funcionais.................................................34

Erro 6 Conta de Resultados...........................................................34

Erro 7 - Informao para medir a Gesto.........................................34

Erro 8 Clculo Unitrio..................................................................35

Erro 9 Interpretao dos Gastos....................................................35

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Erro 10 Valorizao do Cliente......................................................35

Erro 11 Oramentos......................................................................35

Estudo de caso HBM.................................................................................. 36


Capitulo VI Concluso................................................................................ 47
Referncias Bibliogrficas.........................................................................48

Livros............................................................................................... 48

Revistas Cientficas/Peridicos.........................................................49

Webgrafia........................................................................................ 49

ndice de Tabelas
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela
Tabela

1 mapa comparativo entre contabilidades----------------------------------6


2 repartio custo refeitrio por departamento--------------------------14
3 - reconciliao A&B (F&B)-------------------------------------------------------19
4 - mapa crditos, Consumos internos e ofertas---------------------------19
5- Reconciliao nos pontos de venda----------------------------------------19
6 - balano individual (ativo)-----------------------------------------------------37
7 Balano individual (passivo)---------------------------------------------------38
8 - demonstrao resultados por natureza-----------------------------------39

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Lista de Abreviaturas
AICPA - American Institute of Certified Public Accounts
ARR - average room rate
A&B Alimentao e Bebidas
BSC Balance Scorecard
EU Unio Europeia
EUA Estados Unidos da Amrica
FASB - Financial Accounting Standard Board.
F&B Food and Beverage
F&B Cost - Food and Beverage Cost
GAAP - Generally Accepted Accounting Principles
GOP - Gross Operational Profit
GOPPar - gross operating profit per available room
IT Instrues de Trabalho
MC Margem de Contribuio
POC - Plano Oficial de Contas
POS Point of Sale
PV Ponto de Venda
REVPar - revenue per available room
SNC Sistema de Normalizao Contabilstica
SOP Standard Operating Procedures
SPA - Spadanae
TdB Tableau de Bord
USALI - Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
USAH - Uniform System of Accounts for Hotels

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Notas introdutrias
Verifica-se que em Portugal, no vigora um modelo de contabilidade analtica
de gesto para a hotelaria que seja uniforme. Contudo, existe uma experincia
de sucesso que merece ser estudada e adaptada, o USALI. Porqu e como?
So as grandes questes a que o estudo vai tentar responder.
O USALI um forte sistema de suporte na tomada de deciso. Justificamos
como este modelo de contabilidade e gesto das organizaes, potencia as
empresas no que concerne a sua organizao, planeamento, controlo e
direo. Apresentamos, resumidamente, uma introduo aos sistemas de
custeio j que o USALI elege o custeio direto.
Na sequncia dos novos desafios que se abrem contabilidade, num contexto
de tendncia geral para a desregulamentao, da necessidade de fazer
experincias, de tatear estas novas reas. Alm disso, este ponto tambm
justificado pelo facto da contabilidade analtica de gesto, em Portugal, no
estar ainda normalizada para a maioria esmagadora dos sectores da atividade
econmica, e nesta investigao em particular, a hotelaria. No entanto esta
cada vez mais indispensvel gesto, coloca-se, a questo da sua
normalizao oficial ou da adaptao facultativa dum sistema j provado, com
muitos anos de prtica e amplamente divulgado em todo o mundo, como o
inserido no USALI.
O agrupamento de custos basilar para uma anlise e controlo de gesto
adequada e eficaz. Relatamos tambm a importncia da informao
contabilstica para os consumidores da mesma.

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Perspetiva histrica
J em 1926, os proprietrios e diretores de hotis estavam preocupados com a
impossibilidade de serem capazes de realizar uma anlise comparativa, entre
diferentes operaes e departamentos hoteleiros e assim poderem aferir a
qualidade da sua gesto no sector. Este interesse origina, uma srie de
reunies / encontros entre profissionais da rea em Chicago, para se
debaterem e trocarem experincias buscando acordos sobre como a
preparao das contas, deveria ser efetuada.
Como resultado destas reunies, a Associao de Hotis de Nova York,
fundada em 1878, com o intuito de estabelecer um sistema uniforme de
contabilidade para os hotis seus associados, publicou em 1926, a 1. edio
do Sistema Uniforme de Contabilidade para os Hotis, Uniform System of
Accounts for Hotels (USAH), que marcou o primeiro modelo sectorial de
elaborao de contas para hotis e, portanto, a possibilidade de ter uma
linguagem comum de anlise de gesto analtica e anlise entre diferentes
entidades.
Este modelo poucos meses depois adotado pela Associao de Hotis dos
Estados Unidos da Amrica (EUA) e do Canad. At que em 1996, o USAH, 8.
Edio (1985), acrescentado ao Uniform System of Accounts and Expense
Dictionary for Small for Hotels, Motels and Motor Hotels, 4. Edio, e deu
origem ao USALI 9. edio.
O USALI resulta atualmente da cooperao entre a Associao de Hotis de
Nova York, American Hotel & Lodging Association e o Hospitality Financial and
Technology Professionals.
A expresso Uniform System of Accounts tem a sua origem no termo Uniform
Costing, que compreende um conjunto de princpios e em alguns casos de
mtodos contabilsticos que, quando incorporados no sistema contabilstico dos
membros de uma indstria, resultar na obteno de custos comparveis por
parte dos membros individuais dessa indstria. (Kwansa et al, 1999:90).
Decorridos 80 anos publicada a 10. Edio 2006 do USALI. nesta
edio que constatmos uma das primeiras realizaes estruturadas para
gerar diretrizes de preparao, de normas de contabilidade e prticas de relato
financeiro que traduzissem a terminologia e a operacionalidade da indstria
hoteleira.
Se verificarmos a evoluo a nvel de estudos cientficos em Portugal, sobre
esta temtica, apresentaremos as obras mais relevantes que foram publicadas
no pas, relativas contabilidade aplicada no sector hoteleiro:
Em 1968, Antnio Almeida escreve o livro a Contabilidade Hoteleira que se
julga ser a primeira obra publicada em Portugal sobre esta matria. No ano
seguinte 1969, Joaquim Alves compe Sistemas Modernos de Contabilidade
Hoteleira e em 1998 volta a lanar o livro Sistemas de Contabilidade Hoteleira
agora 2. edio.
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Outro autor que deu grande contributo em matria de publicaes Martim


Monteiro (1969), ao lanar o livro, Organizao e Contabilidade de Empresas
de Turismo (Hotis, empresas transportes e agncias de viagens), contudo
um livro essencialmente vocacionado para os alunos de hotelaria, onde o
sistema de contabilidade mencionado primitivo. Ainda que tenhamos em
conta o ano da obra supracitada, no podemos esquecer que em 1926, a 1.
edio do sistema USAH j se encontrava disponvel. Contudo a sua utilizao
em Portugal, como verificamos pela leitura deste livro, no aplicada nem
estudada.
Carlos Neto (1974), no seu livro Contabilidade Hoteleira fala descreve a
contabilizao separada dos custos indiretos, preconizando-se, tambm a sua
absoro pelos centros de receita, pretendendo-se assim, uma uniformizao
(?) para poder fazer comparaes com a concorrncia, no entanto tambm
nesta obra no se encontram referncias ao USAH (1926).
Nas obras A contabilidade aplicada, (1975) e Planos de contas sectoriais
(1979), Martim Monteiro descreve a aplicao do POC aos diversos ramos da
atividade econmica, entre as quais a indstria hoteleira. Porm, aps anlise
8 das referidas edies continuamos a verificar a inexistncia do estudo e da
aplicabilidade do USAH. Nesta ltima obra, Martim Monteiro (1979:10) refere
que a terminologia utilizada no Plano Oficial de Contas (POC)
decididamente pobre.
Jos Lamelas e Carlos Teixeira em 1982 elaboraram Um plano de
contabilidade para a hotelaria, no qual os autores afirmam no querer inventar
a roda e deste ponto elaboram um plano hoteleiro de contas mas tendo como
base a 7. edio do USAH, reconhecendo o seu xito.
Contudo no deixam de conciliar este ltimo com o POC. Neste trabalho j se
denota um verdadeiro avano na qualidade de informao, uma
estandardizao de processos e harmonizao de sistemas.
Em 2004, Jos Lamelas edita o Sistema Uniforme de Contabilidade Analtica
de Gesto Hoteleira, fruto de trabalho realizado em 1999 e concludo em 2000,
no mbito do seu curso de mestrado em Cincias de Gesto. Neste, o autor
refere o USALI (9. Edio), a internacionalizao da contabilidade e a
globalizao da economia. Reflete sobre a falta de investigao na
contabilidade hoteleira e menciona a compatibilidade entre o USALI e o POC,
assim como refere a falta de informao para muitos hoteleiros, que ao
desconhecerem o USALI, optam por uma contabilidade analtica e de gesto
mais ou menos ad hoc1.
Relativamente a artigos dignos de referncia publicados em revistas de
contabilidade portuguesas sobre a contabilidade aplicada ao sector hoteleiro,
h a destacar:
1. Martim Monteiro (1959) Ases da Contabilidade Hoteleira. Revista RCC.
N. 106. P.8

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2. Martim Monteiro, M. N. (1978). Problemtica Contabilstica Empresas


de Hotelaria e Restaurao. Jornal de Contabilidade (APOTEC). N. 10
e 11. P.4
Em Portugal o problema que existe na falta de utilizao do USALI, provoca por
vezes uma certa gesto criativa onde os utilizadores e fornecedores de
informao (diretores de hotel, direo de alojamento, direo de alimentao e
bebidas, marketing, financeiros, acionistas), no tm ideia exata e de relevo
contabilstico financeiro, onde se encontra a empresa no que diz respeito aos
resultados operacionais e qual (Is) as decises a tomar.
Alis as tomadas de deciso so fruto muitas vezes de indicadores e ratios
forjados de uma contabilidade de gesto ainda pouco profissional, excetuando
raros casos ou situaes de grupos hoteleiros profissionais.

A contabilidade e a hotelaria
Os responsveis pela gesto das empresas tm necessidade de conhecer os
gastos, os rendimentos e os resultados associados aos diversos objetivos que
prosseguem. A contabilidade financeira apura as grandezas econmicas de
uma forma global, no satisfazendo, por conseguinte, aquela necessidade.
contabilidade de gesto que compete prosseguir aquelas finalidades.
Constitui um sistema de informao que tem em vista a medida e anlise dos
gastos, rendimentos e resultados relacionados com os diversos objetivos
prosseguidos pelas organizaes. Para alm da obrigao legal de registar os
movimentos contabilsticos e de seguir os compromissos fiscais, a equipa
administrativa tem tambm como funo apresentar informao clara, fivel e
oportuna sobre o desempenho da empresa. Assim, dever existir uma estrutura
humana, um espao de trabalho adequado e com os instrumentos que
permitam gerar, avaliar e manter a informao com o detalhe necessrio.

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Tabela 1 mapa
comparativo entre
contabilidades

A
de

tomada
deciso

estratgica

USALI como seu suporte


As empresas cada vez mais desenvolvem os seus sistemas de informao de
modo a permitir o aumento da rentabilidade e definio de orientaes
estratgicas pela planificao, organizao e desenvolvimento e melhoria do
sistema da informao econmica e financeira.
O papel da direo financeira como elemento chave, que zela pelo
cumprimento das polticas contabilsticas e financeiras estabelecidas pela
empresa, que fornece informao aos superiores e garante a fiabilidade das
contas.
Vejamos por exemplo o caso das depreciaes, as quais em vez de serem
calculadas em funo da vida til dos bens, comummente presume-se desde
logo que as taxas propostas pelo Decreto Regulamentar n 25 de 2009 de 14
de setembro se adequam vida til dos bens. Efetivamente poupamos em
trabalho mas perdemos na qualidade da informao financeira. Contabilidade e
fiscalidade so inseparveis, mas no podemos deixar que a questo fiscal
subverta a realidade dos factos e consequentemente se no afetar o resultado,
pelo menos o aspeto da contabilidade.
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Assim, devero os rgos de deciso definir as suas polticas, respeitando


logicamente o enquadramento legal, mas definindo conceitos, regras e
instrues que clarifiquem o tratamento contabilstico das situaes.
importante que todos quantos trabalhem determinados assuntos saibam e
deem o mesmo tratamento mesma realidade. E isto aplicvel e importante
tambm para todos quantos se aliem organizao, pois deste modo, em caso
de dvida a prpria memria organizacional detm a informao necessria.
Seria interessante, e j h algumas empresas que o fazem, construir manuais
de procedimentos com a explicao do respetivo tratamento contabilstico de
um conjunto variado de aspetos. Este exemplo refletido no aparecimento de
ITs (Instrues de Trabalho) ou SOPs (Standard Operating Procedures), em
que o seu conhecimento e experincia de trabalho so j um job requirement
para muitos recrutados de multinacionais hoteleiras: Starwood hotels,
Intercontinental hotels group, Accor Hotels, Marriot hotels.

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A contabilidade na hotelaria:
geral e de gesto
A contabilidade ocupa lugar de destaque, pela sua viso abrangente e por
disponibilizar informaes precisas sobre a marcha dos negcios: gastos,
rendimentos e resultados.
Os resultados de uma organizao esto dependentes de duas variveis
indissociveis: os gastos e os rendimentos. Se a identificao e tratamento dos
rendimentos relativamente pacfica, o mesmo j no sucede com os gastos,
na medida em que em funo do seu tratamento poderemos obter diferentes
cenrios, mesmo no alterando o resultado final.
Esta questo desde logo um facto que permite distinguir a contabilidade geral
ou financeira da contabilidade analtica ou de gesto. Enquanto a primeira
tendencialmente obrigatria e estandardizada (SNC) no s quanto ao
tratamento como tambm quanto ao relato, a segunda, no invalidando a
primeira, completa-a e permite otimizar os recursos e o valor acrescentado pois
regista as operaes e movimentos internos, tem em considerao
especificidades do setor de atividade e virada para o futuro e para a
tomadade deciso.
pertinente clarificar desde j que contabilidade geral e de gesto so
perfeitamente compatveis, pelo que quanto ao nosso quadro normativo em
vigor o SNC no coloca quaisquer entraves utilizao do USALI. Alis este
facto compreende-se desde logo na medida em que, como falaremos mais
frente no caso prtico, ao utilizar uma opo contabilstica dualista o tratamento
da informao feito autonomamente.
Exemplo;
Consideremos um hotel que, para alm do alojamento, tem diversos servios,
como restaurante, lavandaria, sales de beleza e barbearia, passeios tursticos
e servios diversos aos hspedes, como aquisio de passagens, ingressos
para espetculos, entrega de mensagens, entre outros.
Se esses servios so geradores de receitas, tambm geram gastos para a
manuteno dos servios. At que ponto interessante manter esses servios?
Sabendo-se que esses servios podem ser um atrativo para manter os
hspedes, ser vantajoso suportar esses gastos, mesmo que no produzam
grandes rendimentos? A receita do alojamento pode justificar a existncia
desses servios? H portanto a necessidade possuir um adequado sistema de
informao que permita analisar e responder essas ou outras perguntas. A
questo simples, se no nos conhecermos, se no percebermos os porqus
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dos nossos processos e procedimentos, o rumo que levamos, os objetivos que


temos, corremos srios riscos de perder o sentido e a noo para onde
estamos a direcionar-nos. Este facto extremamente importante pois se no
acompanhamos de perto os acontecimentos e a sua evoluo corremos o risco
de descobrirmos que demasiado tarde e que a organizao descarrilou e
agora segue sem controlo rumo ao embate. Este acompanhamento da
empresa deve ser feito regularmente, ou seja, mensalmente. A organizao
pode ter um custo, mas ser sempre inferior falta dela.
Os grandes desafios para a informao financeira e em particular para a
informao contabilstica so a sua compreensibilidade, comparabilidade,
relevncia e fiabilidade. A contabilidade a principal fonte de informao 18
econmica e financeira. Permite a organizao e eficincia da empresa,
mensurar os elementos patrimoniais, fornecer dados que permitam ao estado
tributar, estabelecer o controlo de planos, polticas estratgias e oramentos,
apurar o preo de venda, o preo de custo, a matria coletvel e uma infinidade
de outras coisas.
A contabilidade transforma a realidade econmica e financeira em dados
avaliados e traduzidos em unidades monetrias, regista-os e relata-os e
permite diferentes nveis de controlo e planeamento (estratgico, de gesto e
operacional). Decorrente das obrigaes de relato as demonstraes
financeiras devem proporcionar informao acerca da posio financeira, das
alteraes desta e dos resultados das operaes, para que sejam teis a
investidores, a credores e a outros utentes, a fim de investirem racionalmente,
concederem crdito e tomarem outras decises.
A informao deve ser compreensvel aos que a desejem analisar e avaliar,
ajudando-os a distinguir os utentes de recursos econmicas que sejam
eficientes dos que o no sejam, mostrando ainda os resultados pelo exerccio
da gerncia e a responsabilidade pelos recursos que lhe foram confiados.
Caminha-se cada vez mais para a globalizao econmica e para a adoo de
modelos internacionalmente aceites (Ex: USALI).

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Os sistemas de custeio
Outra evidncia de extremo relevo refere-se definio do sistema de custeio
e ao modo como a informao tratada. No existe um sistema de custeio
nico e universal, at porque custos importantes para uma empresa podero
no o ser para outras. Alis, mesmo dentro da mesma empresa a importncia
dos custos poder variar em funo do contexto e do seu core business
segmentao de mercado.
No entanto h alguns critrios bsicos que devemos observar.
i. Os custos alteram quando modificam os nveis de produo?
ii. Os custos inerentes produo so todos conhecidos?
iii. Os recursos possibilitam a execuo das atividades?
iv. A capacidade instalada corresponde capacidade utilizada?
Estas so questes que devem ser analisadas pois podem influenciar desde
logo o modo como a empresa est organizada. Embora possa parecer que
estamos a pensar numa tica industrial e embora a hotelaria seja uma indstria
de servios, todas estes quesitos continuam a ser muito pertinentes e de
extrema aplicabilidade.
O cost-control (controlo dos custos) de uma empresa pode exigir uma
classificao e apuramento sob trs perspetivas no apenas para efeito do
prprio controlo como tambm para o processo de tomada de deciso: por
centro de responsabilidade; por atividade e por natureza.

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A organizao do USALI
Os centros de informao USALI
No USALI, os centros de informao de gesto devero estar organizados em
consonncia com a estrutura da unidade hoteleira, refletido portanto o modo
como este se encontra organizada. Ao implementar este sistema, o primeiro
passo ser analisar e desenhar a estrutura sob a qual assenta a atividade da
empresa. Este estudo prvio determinante para que posteriormente a
informao reflita a estrutura e se conheam dados ao nvel departamental,
mais ou menos detalhados, consoante a necessidade e tambm a pertinncia.
Perante qualquer situao deveremos adotar um posicionamento crtico e
tentar perceber at a relevncia dos dados, da informao e do conhecimento
que vamos obter comparados com os custos suportados para os obter.
So considerados como departamentos quando a gesto de topo designa uma
pessoa como gestor responsvel das operaes nessa rea. Como sabemos,
apesar da uniformizao potenciada pelo USALI, cada hotel pode e deve
adaptar o modelo para satisfazer as suas prprias necessidades. Foi com este
intuito que o sistema foi desenhado de forma a permitir alguma flexibilidade,
com a condio de se manter fiel aos princpios contabilsticos geralmente
aceites e com a teoria e estrutura bsica do sistema uniforme.
Estes centros de informao encontram-se estruturados em centros de
receitas/resultados (operated departments), centros de custos indiretos
controlveis ou auxiliares (undistributed operating expenses) e em centros de
custos indiretos incontrolveis ou de capital (fixed costs).
Os centros de receitas/resultados geram as receitas provenientes da venda de
mercadorias e sobretudo da prestao de servios. Estes podem subdividir-se
em principais e em secundrios. Os primeiros comportam os departamentos
que constituem a atividade propriamente dita da empresa e que geralmente
so os departamentos de alojamento e alimentos e bebidas. Quanto aos
departamentos secundrios so todos aqueles que geram receitas e
consequentemente resultados mas cujo volume de negcios comparado com
os principais no representativo, como por exemplo, o SPA, lavandaria ou
piscina, entre outros. Deste modo, considerar, ou no, um departamento como
secundrio depende a relevncia que este tem, ou seja a contribuio para os
rendimentos e resultados da empresa. A existncia, ou no, destes
departamentos na contabilidade de gesto est condicionada sua existncia
real. Como j referido, o USALI prescinde de tudo quanto no se aplica
unidade hoteleira, mas dever ser respeitada a sua estrutura base.
Os centros de custos indiretos controlveis ou auxiliares so representados
pelos departamentos que tm um contacto mnimo ou inexistente com os
clientes e no produzem receitas. Estes departamentos prestam servios aos
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centros de receitas, como por exemplo os departamentos administrativo ou de


manuteno. Estes centros de custos so designados de controlveis, porque
dependem do diretor da unidade hoteleira e no da gerncia ou administrao
da empresa.
No que respeita aos centros de custos indiretos, incontrolveis ou de capital
esto associados a que tem poder de obrigar a sociedade. Simultaneamente
agregam custos e receitas de capitais relacionados com a estrutura e com o
financiamento da atividade, tais como encargos de financiamentos obtidos ou
rendimentos de aplicaes financeiras.
O USALI comporta ainda um departamento transitrio que podemos designar
de Transferidos. Este um departamento virtual que numa primeira fase
agrega custos comuns a diversos departamentos, mas que apesar disso no
so custos indiretos, mas diretos e portanto controlveis, tais como: lavandaria
do hotel, o refeitrio do pessoal ou outros benefcios e encargos do pessoal.
Aps serem mensurados e aqui registados, estes custos iro posteriormente
ser transferidos para os departamentos a que se referem, como iremos verificar
mais frente, ou seja, antes de serem imputados ao respetivo centro de custos
necessitam de um tratamento prvio.

Agrupamentos de custos USALI


Decorrente do exposto, podemos verificar que o USALI diferencia o tratamento
dos custos diretos e indiretos, assim como o seu controlo. Os custos diretos
so especficos, no todo, ou em parte, de um centro de informao. So
tambm controlveis, na medida em que dependem da capacidade de gesto
do responsvel. Estes custos s se debitam a um centro de custos a que
possam ser identificados e inequivocamente diretamente associados no todo,
ou em parte. Contudo, podem existir custos comuns a mais do que um
departamento relativamente aos quais se possa estabelecer uma base de
rateio objetiva e consequentemente trat-los como custos diretos simples. O
importante ser fundamentar esta base de rateio deste tipo de custos. Dois
exemplos deste tipo de custos, que anteriormente referimos quando
abordamos os transferidos e que sofrem sempre este tratamento so a
lavandaria (caso exista na unidade hoteleira) e o refeitrio do pessoal.
Relativamente lavandaria, esta questo apenas se coloca se o hotel possuir
lavandaria prpria pois caso no tenha, basta pedir ao fornecedor que lava a
roupa que processe faturas independentes para cada tipo de roupa lavada ou
ento que essa informao fique perfeitamente discriminada numa nica fatura.
Em primeiro lugar h que determinar o custo total, o qual dever incluir,
nomeadamente, os gastos com pessoal e os detergentes e outros produtos
conexos geralmente utilizados. Neste custo global, est includo o custo das
vendas da lavandaria (roupa dos clientes), bem como o custo da lavagem das
roupas dos departamentos de alojamento e alimentao e bebidas (A&B). Pela
anlise que efetumos, o custo das vendas da lavandaria representa cerca de

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20% do valor dessas vendas. Contudo, cada unidade poder/dever efetuar os


clculos adequados sua realidade. Retirado este custo ao valor global, h
ento que repartir o valor remanescente entre o departamento de alojamento e
A&B. Um critrio comummente utilizado consiste em pesar a roupa (seca)
antes de a lavar e repartir o custo em funo do peso da roupa.
No que respeita aos gastos com o refeitrio do pessoal, h que considerar que
alimentao que os funcionrios recebem, ou seja, se comem comida feita
exclusivamente para estes ou se porventura comem da mesma comida que os
clientes. Esta questo nem sempre pacfica, pelo que o ideal ser analisar
caso a caso. normal os hotis proporcionarem aos seus colaboradores a
refeio (e at mesmo alojamento). A refeio substitui o subsdio de
alimentao. O refeitrio deve ser considerado como uma seco. O mais
vulgar ser feita comida exclusiva para os funcionrios, pelo que bastar
calcular o gasto das refeies servidas. Posteriormente, medida que as
refeies so consumidas dever efetuado um registo do nmero de refeies
servidas a cada pessoa, pessoa essa, que naturalmente est indexada a um
departamento. Com base neste registo possvel determinar o nmero de
refeies servidas no ms e consequentemente o custo de cada refeio.
Deste modo, para imputar o valor do refeitrio pelos diferentes departamentos
e sees, basta multiplicar o nmero de refeies servidas pelo seu custo
mdio unitrio.

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914
9141
91411
9141101
9141108

TRANSFERIDOS

3.280,44
0,00
0,00
0,00
0,00

1.428,19
913,41
853,22
596,05
109,72

9141110
147,45
91412
Outros custos Diretos
60,19
9141200022 Material
60,19
De higiene/limpeza
9142
Refeitrio
514,78
9142101
Viveres
458,04
9142102
Bebidas
56,74

0,00
0,00
0,00

147,45
60,19
60,19

0,00
0,00
0,00

514,78
458,04
56,74

9143

Benef e Encargos
C/pessoal

3.280,44

3.280,44

914301
914302
914303

Dotao Frias
Dotao Natal
Encargos
C/ Frias e Natal

1.327,58
1.327,58
625,28

0,00
0,00
0,00

914399

Transferncias

Lavandaria
Custo c/pessoal

Ordenados
Dotaes Frias
Natal/Encargos
Outros

Total

4.708,63
913,41
853,22
596,05
109,72

0,00

3.280,44

4.708,63

3.280,44

1.327,58
1.327,58
625,28
3.280,44
4.708,63

3.280,44

No final do ms a conta 914 tem que estar saldada, pois como referimos
anteriormente este departamento transitrio, ou seja, primeiro so aqui
alocados custos que posteriormente so repartidos por diferentes
departamentos como custos diretos.
Partindo deste exemplo, em primeiro lugar temos que tratar do Refeitrio.
Porqu? Porque na Lavandaria trabalham pessoas que tambm beneficiam
das refeies e consequentemente esse facto vai incrementar o custo do
departamento.
Face ao anteriormente referido, suponhamos que foram contabilizadas as
refeies servidas aos trabalhadores aos diferentes departamentos e em
consequncia do rateio das refeies se verificou que a repartio do custo do
refeitrio ficava assim distribudo:

Departamento
Alojamento
F&B
Manuteno
Lavandaria

Valor
190,47
198,18
103,99
22,13

Total

514,78
Tabela 2 repartio custo refeitrio por departamento

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Com base nestes valores qual ser o custo da Lavandaria? Como podemos
observar, nesse ms o custo total inicial da Lavandaria corresponde a 913,41
que resulta da soma dos custos com o pessoal (853,22) com os detergentes
utilizados na lavandaria (60,19). Contudo, temos que lhe acrescentar o valor
do refeitrio e assim o custo total da lavandaria ser de 935,54 (913,41 +
22,13). Suponhamos tambm que nesse mesmo ms foram faturados a
clientes vendas de lavandaria 47,11 (ateno, que neste caso estamos a
considerar a lavandaria como centro de receitas/resultados pertencente aos
servios secundrios). Neste momento, sabemos os custos e as receitas
globais e pretendemos saber os custos a imputar. Ora, o primeiro passo
consiste em determinar o custo das vendas da lavandaria de hspedes. Como
referido acima, em mdia este representa cerca de 20% do valor das vendas.
Assim, o custo das vendas ser de 47,11 x 20% = 9,42. Se ao custo total da
lavandaria retirarmos o custo das vendas obtemos o custo a repartir pelos
departamentos de alojamento e alimentos e bebidas (935,54 - 9,42 =
926,12). Se por exemplo do peso da roupa lavada 80% pertencia a
alojamento e 20% a F&B, bastaria aplicar essas percentagens ao custo a
repartir e concluiramos que a transferncia de lavandaria a efetuar para o
departamento de alojamento seria de 749,90 e para F&B 185,22.
Ainda relativamente questo do agrupamento dos custos, temos que referir a
problemtica dos custos indiretos, ou seja, os custos que so comuns a mais
do que um centro de receitas/resultados. Este tipo de custos ocorrem em
benefcio do hotel como um todo, e no podem ser controlados por nenhum
chefe ou diretor isoladamente. So da responsabilidade do diretor geral que os
gere globalmente e responde por eles. Os custos indiretos que no dependem
da responsabilidade do diretor mas da administrao so tratados
isoladamente como custos incontrolveis ou de capital. Estes custos
normalmente so custos de estrutura e ocorrem independentemente do nvel
de atividade da unidade hoteleira. Por este facto, estes custos no afetam o
GOP (Gross Operational Profit) pois no se pode imputar responsabilidade ao
diretor de algo que ele no domina e sobre o qual ele no tem o poder de
deciso. normal a Administrao/Direo utilizar gratuitamente distintos
servios, tanto para si mesmos como para ofertar convidados. Os consumos
devem ser registados (no faturados) e levados em conta no apuramento do
custo das vendas, como observaremos mais frente

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Estrutura do plano de contas- USALI


Segundo o USALI cada centro de receitas/resultados dever respeitar sempre
a seguinte estrutura:
o Vendas lquidas (de descontos e de IVA);
o Custos diretos:
- Custo das vendas;
- Custos com o pessoal;
- Outros custos diretos.
Com base nestes elementos conseguimos determinar a margem bruta do
departamento. Como j referido anteriormente o USALI permite que a estrutura
e o plano de contas sejam adaptados realidade do hotel, pelo que se por
exemplo, no existirem recursos humanos diretamente afetos a um centro,
pura e simplesmente no so registados. Suponhamos que o hotel tem um
centro de resultados relativos a um campo de tnis com o piso em terra ao
qual no est afeto qualquer funcionrio. Nesta situao, registar-se-iam as
receitas e apenas os custos diretos por exemplo relacionado com o p de tijolo
utilizado para o piso. Os custos com o pessoal ficariam alocados no
departamento de Manuteno e Reparao. O esprito do USALI determina
que seria muito burocrtico e materialmente irrelevante, por exemplo, o pessoal
da manuteno ter que efetuar registos em folhas de obra de todos os
trabalhos efetuados para posteriormente no final do ms andar a efetuar
clculos que permitissem repartir a massa salarial deste departamento.

Centro de resultados de alojamento


Este departamento regista as receitas provenientes da venda de alojamento
(quartos) e no tem custo das vendas. No tem porque no vende matriasprimas (alimentos e bebidas). Se o quarto dispuser de um minibar, quer a
receita, quer o custo dessa venda dever ser refletido no no departamento de
alojamento mas no departamento de A&B. Quanto os custos diretos, temos os
custos com o pessoal, nomeadamente os colaboradores da receo e as
empregadas dos andares, e outros custos diretos.
As vendas e os respetivos custos devero ser auditados diariamente por
diferentes pessoas de modo a estabelecer diferentes nveis de controlo. Esta
prtica ter naturalmente que se verificar em todos os departamentos,
sobretudo nos que tm receitas e lidam com dinheiro.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Centro de resultados de A&B (F&B)


Este departamento regista as vendas de alimentos e bebidas da cafetaria,
restaurante (s) e bar (es). Neste departamento podero existir outras receitas,
que devero ser autonomizadas para no influenciar os rcios do custo das
vendas, como por exemplo as taxas de servio de room-service.
Alm da conferncia dos dirios de vendas, dever ser feita mensalmente a
reconciliao consolidada do custo das vendas de alimentao e bebidas. O
USALI pressupe que o hotel utilize o sistema de inventrio permanente e que
consequentemente todos os meses seja efetuada a inventariao das
existncias. Poder acarretar alguma burocracia mas compensada pela
informao atempada obtida mensalmente, assim como permite efetuar uma
melhor gesto de stocks. Este facto determina que todos os inventrios
devero ser alvo de registo, ou seja, no s todas as entradas e sadas, como
tambm as requisies e transferncias entre armazns. determinante que
em todo o momento saibamos as quantidades e os valores dos inventrios. Isto
exige organizao e muito importante que qualquer unidade que pretenda
implementar o USALI tenha essa noo, a comear pelo topo da pirmide.
A reconciliao consolidada de alimentos dever respeitar a seguinte estrutura:
+ Inventrio inicial
+ Compras
- Inventrio final
= Custo da alimentao consumida
+ Bebidas para a confeo de alimentos
- Alimentos para bebidas
- Quebras
- Cedncias de armazm
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas
Esta estrutura pretende determinar o custo das vendas da alimentao que
posteriormente ainda ter que ser repartida pelos diferentes pontos de venda
do hotel, como veremos a seguir. A soma de bebidas para a confeo dos
alimentos justifica-se porque muitas das vezes as bebidas so adquiridas com
o intuito de comercializar como bebidas e no para incorporar na confeo de
alimentos.
Deste modo h que proceder a esta transferncia. Estas transferncias tero
que ser suportadas em requisies. O mesmo se passa com alguns alimentos
que so considerados como vveres no momento da sua aquisio, mas que
posteriormente podero ser utilizados para a decorao ou incorporao em
bebidas. Logo este gasto dever ser regularizado.
Tambm os consumos grtis devero ser expurgados do custo e transferidos
para os departamentos a que respeitam

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Quanto reconciliao consolidada de bebidas esta dever respeitar uma


estrutura semelhante:
+ Inventrio inicial
+ Compras
- Inventrio final
= Custo das bebidas consumidas
- Bebidas para a confeo de alimentos
+ Alimentos para bebidas
- Quebras
- Cedncias de armazm
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas
Como referimos acima, o custo lquido das vendas da alimentao/bebidas
dever ser repartido pelos diferentes pontos de venda de acordo com a
seguinte estrutura:
+ Inventrio inicial
+ Requisies
+ Transferncias
- Inventrio final
= Custo da alimentao/bebidas consumidas no ponto de venda
- Transferncias
- Quebras
- Consumos grtis de alimentao
= Custo lquido das vendas do ponto de venda
Atravs do mapa de reconciliao seguinte possvel analisar a reconciliao
dos custos suportados com alimentao e bebidas.

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Reconciliao sntese de F&B

Tabela 4 - mapa
internos e ofertas

crditos,

Consumos

Tabela 3 - reconciliao A&B (F&B)

Exemplo prtico
Para
percebermos
melhor
o
exposto, nada
melhor
que
um exemplo
para
se
compreender
o modo de
determinao
dos
custos
suportados
com
alimentos e Tabela 5- Reconciliao nos pontos de venda
bebidas. Suponhamos que no final de um determinado ms, para a elaborao
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

dos resultados mensais os relatrios de reconciliao de custos permitiram a


recolha dos seguintes elementos:
Consumos grtis (internos/ofertas)
Admin./Direo
Marketing
Animao
Guias/Motoristas
Pessoal
Totais

2.800,15
1.077,61
217,69
643,31
-----4.738,76

153,48
2,19
4,39
96,21
335,25
641,52

116,45
178,51
-------31,01
6,54
332,51

132,22
------8,72
13,08
6,54
154,02

Gratuitidades (Preo de Venda)


Admin./Direo
Marketing
Animao
Guias/Motoristas
Pessoa
Totais

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

O primeiro quadro da reconciliao de F&B de preenchimento diretamente a


partir dos valores recolhidos.

2
3
4
5

Em
suma,
naquele
ms o
Hotel
teve um
custo
de

alimentao de 9.402,03 e de 977,30 em bebidas. Contudo, acontece que


estes valores incluem: os consumos grtis, que no foram faturados a
ningum, os consumos do refeitrio e o custo das vendas aos clientes. E so
cada um destes que passamos a calcular.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Comecemos ento pelos consumos grtis. Estes, quando consumidos, foram


registados no sistema pelo empregado que efetuou o atendimento.
Posteriormente, o responsvel que ofereceu gratuitamente estes consumos
dever ter assinado o respetivo talo, de modo a que exista sempre controlo no
departamento. Acontece que ou o sistema est preparado para dar o valor
desses consumos a preos de custo ou ento temos que os transformar
previamente. Sendo este o caso, o primeiro passo ser determinar o rcio
custo/venda. Com base nos elementos fornecidos teramos:
Seco

Alimentao

Bebidas

Cozinha/Restaurante

7.146,84 / 12.543,03 = 0,57

689,89 / 1.482,30 = 0,47

Bar

172,42 / 752,74 = 0,23

202,09 / 917,70 = 0,22

Determinado o rcio vamos ento transformar os consumos grtis a preos de


venda em preos de custo do seguinte modo: valor do consumo / 1,23 6 x Rcio.
Seguindo esse raciocnio teremos:

6
7

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Aps estes clculos, estamos em condies de preencher os crditos no mapa


de reconciliao sntese de F&B.

9
10

Retirando ao custo bruto de alimentao e bebidas os consumos grtis e os


custos com o refeitrio, verificamos que neste ms, o custo das vendas de
alimentao foi de (6.637,44) e o de bebidas (762,73). No entanto, estes
valores representam o total do ms, mas certamente nos interessa ter
informao por ponto de venda. o que vamos calcular de seguida. Como?
Retirando ao custo bruto do ponto de venda os custos agora calculados.

11
12
13
14
15

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Centro de custos auxiliares


Estes centros de custos no possuem receitas, apenas custos indiretos
controlveis na medida em que difcil estabelecer critrios objetivos de rateio.
So organizados por grupos homogneos, sendo os mais vulgares: Servios
Gerais e Administrativos, Marketing/Animao, gua/Energia/Combustveis e
Manuteno e Reparao.

Centro

de

custos

auxiliares

gerais

administrativos
Comporta os custos administrativos com a direo-geral, contabilidade,
recursos humanos, informtica ou segurana.

Centro

de

custos

auxiliares

marketing

animao
Neste centro de custo podemos encontrar custos com publicidade, relaes
pblicas, promoo e animao.

Centro de custos auxiliares manuteno e


reparao
Aqui podemos encontrar os custos associados com limpezas gerais,
manuteno de jardins, dos edifcios, equipamentos, entre outros.

Centro de custos auxiliares: gua / energia /


combustveis
Este o nico centro de custos que nunca tem custos com o pessoal. Esta
situao deve-se ao facto de estes fornecimentos serem prestados diretamente
pelos respetivos fornecedores. A ele esto associados os custos com gua,
eletricidade, gs e diferentes tipos de combustveis.

Incontrolveis
So aqui alocados os custos da responsabilidade de gerncia/administrao e
no dos diretores hoteleiros. Aqui poderemos associar os seguintes custos:
rendas e alugueres, impostos e taxas, encargos financeiros, depreciaes e
amortizaes. Podemos tambm encontrar alguns rendimentos, como juros de

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

depsitos bancrios ou aplicaes financeiras. tambm aqui que so


registadas eventuais correes relacionadas com exerccios anteriores.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Dotaes
Uma vez que os resultados so calculados mensalmente, nestas contas que
se registam diferentes dotao, as quais funcionam com regras semelhantes
da especializao do exerccio e ao tratamento dado aos acrscimos e
diferimentos de gastos. Por exemplo, todos os meses se regista a dotao das
depreciaes, normalmente calculadas com base no valor do exerccio anterior.
Periodicamente vo sendo efetuados testes considerando j as aquisies do
exerccio para determinar se a estimativa que est a ser efetuada ajustada ou
no. Deste modo, ao longo do ano vo-se considerando os gastos e no final do
exerccio a conta de dotao dever apresentar saldo nulo.

A implementao do USALI
Como elaborar o USALI
A melhor forma de implementar o USALI utilizar um sistema contabilstico
dualista, que simultaneamente apresenta a contabilidade financeira que
cumpre todos os requisitos legais, nomeadamente do SNC e, parte, na classe
9, apresenta a contabilidade de gesto hoteleira, que funciona paralelamente
por reflexo. Efetivamente poderamos proceder a um desenvolvimento do
plano de contas SNC procurando desenvolver uma quantidade de informao,
contudo, esta no ficaria sistematizada por centro de receitas/resultados como
acontece no USALI. Por outro lado, tambm todos quantos tivessem acesso a
algumas peas contabilsticas, nomeadamente o balancete geral, poderiam ter
livremente acesso a informao que supostamente ser para uso interno. Por
outro lado, um balancete poderia tornar-se num rol de informao to extenso
que perderia a qualidade.
Como seguidamente ilustramos, a melhor opo ser a contabilizao na
classe 9 por reflexo das contas de gastos e rendimentos. Para que no
existam falhas, pois o resultado da contabilidade financeira tem
obrigatoriamente que corresponder ao da contabilidade de gesto, todas as
contas da classe 6 e 7 devem obrigatoriamente estar associadas a uma conta
da classe 9. Caso no exista uma reflexo sempre igual, como por exemplo
acontece com o material de escritrio, sempre que movimentamos a dbito a
conta 6233xx obrigatoriamente ser automaticamente criado um lanamento na
conta 9121210012 (utilizando o plano de contas que apresentamos mais
frente), podemos pelo menos associar qualquer movimento a uma conta
91-------- e deste modo, ao efetuar o lanamento, no conseguimos sair deste
sem completar o cdigo da conta da classe 9.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

Este sistema garante que a contabilidade financeira est sempre em sintonia


com a contabilidade de gesto.

Proposta de plano de contas


91

CONTABILIDADE ANALTICA

911

OPERACIONAIS

9111

QUARTOS

9112

ALIMENTAO E BEBIDAS

9113

SECUNDARIOS

912

DEP. AUXILIARES - CUSTOS INDIRECTOS

9121

CUSTOS ADMINISTRATIVOS

9123

MARKETING

9125

AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS

9126

MANUTENO E REPARAO

913

INCONTROLAVEIS

9131

DESPESAS DE CAPITAL

9132

RECEITAS DE CAPITAL

9133

CORRECES EXERCICIOS ANTERIORES

914

TRANSFERIDOS

9141

LAVANDARIA

9142

REFEITORIO

9143

BENEFICIOS E ENC. PESSOAL

99

DOTAES

A proposta detalhada que apresentada resulta de uma anlise de diferentes


planos de contas observados em algumas organizaes. No uma traduo
literal do USALI original, mas o mesmo rege-se pelos princpios e pela estrutura
por ele prevista.

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

de salientar que no se apresenta uma descrio do contedo de cada uma


das contas por duas razes: por um lado no era este o objetivo deste trabalho
e por outro atravs das denominaes adotadas fcil relacionar as diferentes
contas com os respetivos contedos.
91
CONTABILIDADE ANALTICA
911
OPERACIONAIS
9111
QUARTOS
91111 VENDAS
911111
Vendas Totais Hotel
911112
Overbooking (dbt)
91112 CUSTOS
911121
CUSTOS COM O PESSOAL
91112101
Ordenados
91112102
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
91112108
Dotaes Frias, Natal e Encargos
91112109
Pessoal Extra
91112110
Outros
91112111
Complemento Salrio
911122
OUTROS CUSTOS
91112201
Lavandaria - Transferncia
91112202
Material Escritrio
91112203
Material Consumo Corrente
91112204
Impressos e Formulrios
91112205
Artigos p/ Uso Clientes
91112206
Uniformes
91112207
Flores e Decorao
91112208
Roupas
91112209
Mat. e Prod. Limpeza
91112210
Comisses Intermedirios
91112298
Outros Fornecimentos
9112
91121
911211
911211101
911211201
911211301
911211401
911211402
911212
911212101
911212201
911212301
911212401
91122
911221
911221101
911221201
911221301

ALIMENTAO E BEBIDAS
VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Pequenos-almoos
Restaurante
CUSTO DAS VENDAS
ALIMENTAO
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

911221401
911221402
911222
911222101
911222201
911222301
911222401
91123
911231
91123101
91123102
91123108
91123109
91123110
91123111
91124
9112401
9112402
9112403
9112404
9112405
9112406
9112407
9112408
9112409
9112410
9112498

Pequenos-almoos
Subcontratao (dbt)
BEBIDAS
Bar Hotel
Bar Piscina
Restaurante
Pequenos-almoos
CUSTOS COM O PESSOAL
ALIMENTAO E BEBIDAS
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Lavandaria Transferncia
Material Escritrio
Material Consumo Corrente
Impressos e Formulrios
Uniformes
Flores e Decorao
Roupas
Roupas, Vidros e Ut. de Cozinha
Mat. Prod. Limpeza
HACCP
Outros Fornecimentos

9113
91131
9113101
9113102
9113103
91132
9113201
9113202
91133
9113301
9113302
91134
9113401
91135
9113501
9113502
91136
9113601
9113602
91137
9113701
9113702

SECUNDRIOS
TELEFONE/Faxe
Vendas
Custo das Vendas
Outros Custos
LAVANDARIA HOSPEDES
Vendas
Custo das Vendas
TNIS
Vendas
Custo das Vendas
PISCINA
Vendas
ALUGUERES
Bicicletas
Salas
TABACO
Vendas
Custo das Vendas
SPA
Vendas
Custo das Vendas
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

912
9121
91211
9121101
9121102
9121108
9121109
9121110
9121111
91212
9121201
9121202
9121203
9121204
9121205
9121206
9121207
9121208
9121209
9121210
9121211
9121212
9121213
9121214
9121215
9121216
9121217
9121298

DEP. AUXILIARES
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Encargos Sociais
Complemento Salrio
OUTROS CUSTOS
Material de Escritrio
Comunicaes
Livros e Documentao Tcnica
Contencioso e Notariado
Seguro Responsabilidade Civil
Honorrios
Comisses Cartes Crdito
Deslocaes e Estadas
Consumos Internos A&B
Vigilncia e Segurana
Trabalhos Especializados
Donativos e Quotizaes
Informtica
Despesas de Representao
Indemnizaes a Clientes
Jornais e Revistas
Multas e Juros de Mora
Outros Fornecimentos

9123
912321
91232101
91232102
91232103
91232104
91232105
91232106
91232107
91232198
912322
91232201
91232202
91232203
91232298

MARKETING
VENDAS E PROMOO
Comunicaes
Deslocaes e Estadas
Consumos A&B
Despesas de Representao
Publicidade Listas Telefnicas
Publicidade
Material p/ Promoo
Outros Fornecimentos
ANIMAO
Consumos A&B
Flores e Decorao
Msicos e Artistas
Outros

9125
912501
912502
912503

AGUA/ENERGIA/COMBUSTIVEIS
Agua
Eletricidade
Gs
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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

912504
912505
912506

Gasleo
Lmpadas
Gasolina

9126
91261
9126101
9126102
9126108
9126109
9126110
9126111
91262
912622
91262201
91262202
91262203
91262205
91262206
912623
91262301
912624
91262401
91262402
912625
91262501
912627
91262701
91262702
91262703
91262704
91262705
91262706
912628
91262801
912629
91262901
91262902
91262903

MANUTENO E REPARAO
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Frias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento de Salrio
OUTROS CUSTOS
EDIF. E OUTRAS CONSTRUES
Edifcio Principal
Edifcio X
Edifcio Y
Piscina
Tnis
ADMINISTRATIVO
Equipamento Escritrio
EQ. TRANSPORTE
Viatura 00-AA-00
Viatura 00-BB-00
LAVANDARIA
Equipamento Lavandaria
OUTROS EQUIPAMENTOS
Elevadores
Caldeiras
Ar Condicionado
Proteo e Segurana
Jardins
Mobilirio e Decorao
QUARTOS
Equipamento
A&B (F&B)
Equipamento Cozinha
Equipamento Restaurantes e Bares
Equipamento Frio

913
9131
913101
913102
913103
913104
913105
913106
913198

INCONTROLAVEIS
DESPESAS DE CAPITAL
Rendas e Alugueres
Seguros
Impostos e Taxas
Juros e Encargos Bancrios
Amortizaes e Depreciaes
Despesas c/ Servios Bancrios
Outras Despesas de Capital

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SISTEMA UNIFORME DE CONTAS PARA A INDSTRIA HOTELEIRA

9132
913201
913202
913298

RECEITAS DE CAPITAL
Juros Depsitos Bancrios
Rendimentos Aplicaes Financeiras
Outras Receitas Financeiras

9133
913301
913302

CORR. EXERC. ANTERIORES


Proveitos
Custos

914
9141
91411
9141101
9141102
9141108
9141109
9141110
9141111
9141199
91412
9141201

TRANSFERIDOS
LAVANDARIA
CUSTOS COM O PESSOAL
Ordenados
Alimentao - Refeitrio - Transferncias.
Dotaes Ferias, Natal e Encargos
Pessoal Extra
Outros
Complemento Salrio
Transferncias
OUTROS CUSTOS DIRECTOS
Materiais de higiene e Limpeza

9142
9142101
9142102
9142199

REFEITRIO
Viveres
Bebidas
Transferncias

9143
914301
914302
914303
914304
914399

BENEFICIOS E ENC. PESSOAL


Dotao Frias
Dotao Natal
Encargos Frias e Natal
Dotaes SAT
Transferncias

99
991
992
993
994
995
996
997
998
999

DOTAES
Dotao Frias
Dotao Natal
Dotao Encargos Ferias e Natal
Dotao Telefones
Dotao Eletricidade
Dotao Gs
Dotao SAT
Dotao Amortizaes e Depreciaes
Outras Dotaes

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As causas e erros do USALI


A estrutura do USALI permite-nos alcanar diversos ratios departamentais, cuja
utilidade de extremo relevo, na gesto diria do hotel - departamentos. Dos
ganhos e gastos vertidos do USALI, conseguimos chegar ao clculo do
REVPar (revenue per available room), GOPPar (gross operating profit per
available room), ARR (average room rate), F&B Cost (Food and Beverage
Cost) entre outros indicadores fundamentais para o gestor hoteleiro conseguir
alcanar as metas determinadas pelo budget (oramento) e corrigir
atempadamente possveis desvios.
O USALI baseia-se no critrio do Direct Costing, ou seja associar a cada
departamento de operaes os gastos que dele advm diretamente e na sua
totalidade.
Todos os gastos que so partilhados pelos departamentos de operaes so
registados numa diviso denominada de departamentos funcionais e no so
associados, mas sim tratados de forma independente.
Vrias so as aplicaes informticas e bancos de dados bem-sucedidas de
hoje, seguindo as instrues USALI:

Painis de Business Intelligence Applications: Balanced Scorecards so


gerados a partir das informaes coletadas no Software de
Gerenciamento de Banco de Dados (SAP, Navision, Oracle, Microsoft
Dynamics, etc.)
Relatrio HotstatsTM: o banco de dados que enviam periodicamente os
estabelecimentos de alojamento para comparar as propores, produz
um relatrio com relaes de rea mdia, definio de classe, e outros
filtros.

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Neste ponto iremos enumerar algumas causas com base na utilizao do


Modelo USALI, que originam erros segundo Moreno, A.T., Examining the
USALI.
(http://en.hotelcostcontrol.com/?p=91)

Erro 1 Data de Criao do Modelo


Temos que saber que o modelo USALI nasceu em 1926, e apesar de ter tido 10
Revises at data, o seu esprito e natureza ainda so os mesmos.
Isso parece no ter importncia no incio, mas temos de ter em mente que a
simplicidade naqueles tempos, apoiava-se numa contabilidade, quase
inteiramente manual, que tentava desenvolver relatrios complexos exigidos
por vezes atravs de um esforo sobre-humano.
Hoje, a mais pequena das empresas tem, ou deve ter um software de gesto.
Consiste em um banco de dados da Administrao Geral de Front Office,
mdulo de Compras, e muitos terminais como POS (Point of Sale), o que
recolhe e armazena um volume de dados enorme, tornando assim os relatrios
existentes numa tarefa simples, que s exige esforo, apenas no investimento
que o proprietrio do hotel pretende gastar.
Como soluo para o problema do tempo, porque o esforo a "histria",
nasceram muitas aplicaes de Business Intelligence (BI), o que eles fazem,
basicamente, unir todos os terminais do estabelecimento em uma nica
aplicao, que oferece ao usurio as informaes de que necessita, sem ter
que ir mdulo a mdulo, removendo-o e, em seguida, e tendo como excelente
funo "casar" num Excel ou outros formatos de planilha os dados necessrios.
Por outro lado, as ofertas de BI, relatrios pr-carregados e Dashboard ou
Scorecard (BSC), que baseiam o seu clculo sobre o USALI, que continua a
ser uma incoerncia, j que ter todas as informaes, por isso o foco em dados
esparsos e simples, para gerar um relatrio, no neg-lo, est a cargo da
Companhia.

Erro 2 Dependncia da Contabilidade


O Modelo USALI gerado em longos perodos de tempo, e calculado a partir
de dados contabilsticos previamente filtrados pela referida contabilidade, de
modo que a informao que nos do insuficiente para tirar as concluses
corretas a partir de nossa anlise para o Management.
Isto obriga-nos a gerar uma srie de relatrios manuais adicionais, envolvendo
tempo de processamento, anlise e interpretao da valorizao dos
resultados obtidos.

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Erro3 - Modelo de Livre Implementao


O USALI nasce com a inteno de estabelecer um padro uma norma
uniforme para o tratamento dos dados, a fim de comparar objetivamente os
resultados para a indstria hoteleira, contudo a sua aplicao no rigorosa e
s dita alguns parmetros de referncia.
Assim a anlise da competitividade no est uniforme no clculo e, portanto,
no vlida.

Erro 4 Departamentos de Operaes


Com o modelo USALI no se pode medir o desempenho de um determinado
departamento fsico, como o Bar do Hotel, uma vez que est includa na
atividade de alimentao e bebidas, juntamente com o restaurante, outros
bares, banquetes, etc.
Isso significa que, analisando somente o relatrio financeiro, e se uma
atividade de baixo desempenho, no temos como saber a fonte especfica,
uma vez que esto reunidos vrios departamentos fsicos que a compem, dos
quais alguns podem falhar, mas no necessariamente outro (s), ento, teremos
de analisar mais relatrios / informaes adicionais.

Erro 5 Departamentos Funcionais


O Modelo USALI, pelo seu sistema simples de imputao dos custos, calcula
um intervalo de contribuio errado, ns podemos trazer resultados negativos
em negcios para basear a sua estratgia sobre os preos.

Erro 6 Conta de Resultados


Conta Operacional, que inclui as linhas de negcios completamente diferentes,
no pode ser analisada como uma conta consolidada, baseando seus clculos
em valores unitrios variveis comuns que compe cada negcio. Portanto,
no possvel tirar concluses confiveis da conta operacional do USALI.

Erro 7 - Informao para medir a Gesto


Se Modelo USALI tem como objetivo ser um Scorecard, mas como resultado
um relatrio para ser justificado com relatrios adicionais, o USALI torna-se um
relatrio desnecessrio.

Erro 8 Clculo Unitrio


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No confie os dados unitrios USALI, porque eles no vo informar sobre a


Gesto do Desempenho cada um dos departamentos, por extenso, no
devemos confiar nestes a partir da relao USALI, que se baseia em resultados
Unitrios a menos que seja exclusivo - Departamento de Habitao

Erro 9 Interpretao dos Gastos


Devido estrutura do USALI, no que concerne os gastos, existe um
impedimento em poder o proveito necessrio dos mesmos, que se reduz a algo
to simples como:
Custo Indireto: Quanto ns gastaremos abrindo ou no o negcio?
Custo Direto Fixo: Quanto custa por em prtica?
Custo Direto Varivel: A nossa MC permite-nos cobrir todos os gastos?

Erro 10 Valorizao do Cliente


Ele pode ser integrado em Anlise de Ponto de Venda numrica, com o Cliente
Anlise de Satisfao do mesmo, assim como as contas consolidadas. Por
conseguinte, no h ajustes que possam ser efetuados e permitam o Equilbrio.
Desempenho equilibrado e satisfao.

Erro 11 Oramentos
Com o modelo USALI podemos desenvolver oramentos com previses de
longo prazo ou a curto prazo, no uma ferramenta confivel para as
mudanas no comportamento do cliente. Para se ter uma previso bastante
precisa, devem-se gerar relatrios adicionais que possam avaliar o custo por
tipo de penso, para ser capaz de medir com maior preciso o comportamento
da conta de explorao.

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Estudo de caso HBM


Aps este enquadramento terico do USALI, passamos a apresentar um
conjunto de informao financeira de uma unidade hoteleira, que acedeu a
colaborar neste estudo para efeitos estritamente acadmicos, solicitando quer
a confidencialidade da Instituio quer dos dados. Assim chamaremos ao hotel
supracitado HBM, um hotel de quatro estrelas, situado em Portugal na zona
centro.
A estrutura organizacional do HBM (vide anexo 1) ir permitir perceber a forma
como o plano de contas da contabilidade de gesto deste hotel foi estruturado.
Iniciamos a anlise da informao pela apresentao das demonstraes
financeiras Balano, Demonstrao dos Resultados por Natureza e ainda por
um balancete geral da contabilidade financeira (vide anexo 2) e posteriormente
apresentaremos a estrutura de gastos e rendimentos trabalhada numa tica de
USALI do HBM. Como se poder observar a contabilidade de gesto refina e
aumenta a qualidade da informao financeira, permitindo compreender melhor
a organizao e a formao dos resultados.
O saldo da conta 91 (acumulado) apresenta todos os meses o valor dos
resultados antes de impostos, o qual poder ser confirmado na Demonstrao
dos Resultados abaixo exemplificada.

Tabela 6 - balano individual (ativo)


Rubricas
Ativo
Ativo no corrente
Ativo fixo tangveis
Propriedade de investimento
Goodwill
Ativos Intangveis
Ativos biolgicos
Participaes financeiras Mtodo equivalncia Patrimonial
Participaes financeiras outros mtodos
Acionistas / Scios
Outros ativos financeiros
Acrscimos por impostos diferidos
Ativo no corrente
Inventrios
Ativos biolgicos
Clientes
Adiantamentos a fornecedores
Estado e outros entes pblicos
Acionistas / Scios
Outras contas a receber
Diferimentos
Ativos financeiros detidos para negociao
Outros ativos financeiros

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Notas
2012

1 26

9
1 276

18

41

78
3

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206
Ativos no correntes detidos para venda
Caixa e depsitos bancrios

361
1 638 202, 90

Tabela 7 Balano individual (passivo)


Rubricas

Notas

Perodos
2012

2011

558 653, 64

558 653, 64

78 306, 99

78 234, 08

(34 294, 45)

(27 611, 81)

240 483, 47

264 687, 45

1 430, 14

1 458, 27

844 579, 79

875 421, 63

844 579, 79

875 421, 63

605 083, 44

664 092, 86

Capital Prprio e Passivo


Capital Prprio
Capital realizado
Aes (cotas prprias)
Outros instrumentos de capital prprio
Prmios de emisso
Reservas legais
Outras reservas
Resultados transitados
Ajustamentos em ativos financeiros
Excedentes de valorizao
Outras variaes no capital prprio

Resultado lquido do perodo

Interesses minoritrios

Total capital prprio


Passivo
Passivo no corrente
Provises
Financiamentos obtidos
Responsabilidades por benefcios ps
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emprego
Passivos por impostos diferidos
Outras contas a pagar

79 680, 98

87 748, 98

684 764, 42

751 841, 84

Passivo no corrente
Fornecedores
Adiantamentos de clientes
EOEP
Acionistas/ scios
Financiamentos obtidos
Outras contas a pagar
Diferimentos
Passivos financeiros detidos para
negociao
Outros passivos financeiros
Passivos financeiros detidos para venda
Total do passivo
Total do capital prprio e do passivo

Tabela 8 - demonstrao resultados por natureza

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Atravs do balancete geral e das demonstraes financeiras conseguimos


responder a inmeras questes, tais como: a empresa teve lucro ou prejuzo?
Qual o valor dos resultados? Qual o valor do caixa e depsitos bancrios? Qual
o valor dos inventrios no final do ano? Quais as dvidas dos clientes? E as
dvidas a fornecedores? Qual o valor das depreciaes do exerccio? Qual o
peso das depreciaes acumuladas nos ativos fixos tangveis? Qual o peso
dos gastos com pessoal nos resultados lquidos? Qual o custo das mercadorias
vendidas e matrias consumidas?
Estas e muitas outras questes podem ser respondidas pela anlise daquelas
peas, bem como poder ser determinado um conjunto de indicadores
econmicos e financeiros que nos permitiro analisar a situao e desempenho
do HBM.
Contudo, embora esta informao econmica e financeira seja importante, ser
a mesma suficiente? Como poder o HBM obter outro tipo de informaes: do
volume de negcios do hotel, qual a sua repartio por pontos de vendas
(alojamento e F&B, por exemplo)? Qual o peso dos custos com o pessoal do
departamento de F&B? Quanto se gastou em combustvel com cada uma das
viaturas? Qual o valor dos gastos com conservao e reparao dos
equipamentos de frio de bares e/ou cozinha?
Uma vez mais percebemos que a contabilidade financeira no consegue
responder a todas estas e outras questes que poderiam ser colocadas. Essas
informaes so importantes? Sim e muito. Como podero ser obtidas?
Vejamos o que a empresa HBM efetuou. Implementou o USALI, obtendo
informaes relevantes como as que apresentamos posteriormente.
O balancete geral da contabilidade analtica o resultado do tratamento dos
diferentes documentos contabilsticos sob a perspetiva e estrutura do USALI.
Como podemos constatar, embora o resultado seja o mesmo, nada tem a ver
com a informao prestada por um vulgar balancete elaborado com base no
SNC.
Conseguimos informao detalhada acerca dos rendimentos e dos gastos de
cada um dos departamentos os quais foram desenhados de acordo com a
estrutura da empresa.

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O HBM utiliza tambm o Mapa de Explorao que apresentaremos de seguida,


sendo este um mapa extremamente til que permite condensar numa nica
pgina um resumo do balancete analtico do USALI. Logicamente que no
apresenta toda a informao, mas pelo menos evidencia os principais
elementos valorizados em termos monetrios e relativos. Este mapa pode ser
gerido de acordo com as necessidades da empresa adaptabilidade ao hotel.
Na coluna ms e acumulado, podem ser acrescentadas outras com os dados
do mesmo ms/ano anterior e deste modo termos a perceo e comparao
dos dados departamentais e respetivos resultados. Poder tambm ser
associado ao oramento e mostrar-nos em que medida o oramento aprovado
est a ser ou no, cumprido.
As percentagens das vendas correspondem comparao das vendas dos
diferentes departamentos com o total das vendas. Quanto s percentagens dos
custos, elas permitem-nos aferir o peso que estes representam, relativamente
ao valor das vendas.
Mais do que mapas, o importante dispor de informao devidamente
trabalhada. Posteriormente s geri-la e utiliz-la pois a relevncia da
informao reside naquilo que fazemos com ela.
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Capitulo VI Concluso
O USALI pretende fornecer um modelo contabilstico que pode ser adaptado
facilmente para qualquer hotel, independentemente do tamanho ou do
estabelecimento
Ao mesmo tempo, informa todos os tipos de usurios, sejam estes internos ou
externos permitindo uma comparao uniforme e padronizada (dentro de uma
certa limitao) entre vrios hotis e cadeias hoteleiras, mesmo se estes esto
operando com diferentes sistemas operacionais ou esto localizados em
diferentes pases.
Constatmos que uma vez que o USALI no um imperativo legal, a sua
aplicabilidade e estudo cientfico atualizado no est em consonncia com o
avano e relevncia da atividade hoteleira e do turismo nacional e
internacional.
A dificuldade em atribuir os custos diretos, a no imputao de custos indiretos,
a complexidade de partilha entre os departamentos de receita, a falta de
definio de uma verdadeira estruturao hoteleira a nvel nacional e
internacional cria no USALI as suas fraquezas mais fulcrais.
Um dos maiores problemas que nos deparmos foi a recolha de informao.
Os dados fornecidos de forma oficiosa so de fiabilidade duvidosa uma vez que
a comunicao veiculada por vezes por excesso, tendo como objetivo
melhorar a evidncia fsica do hotel perante os seus concorrentes e para no
facilitar situaes de bechmarking16
Os gestores e proprietrios hoteleiros no esto recetivos a qualquer tipo de
fornecimento de informao oficial, seja esta a nvel profissional e tambm a do
foro cientfico, a informao parca, quase inexistente. Excetuando claro as
empresas cotadas em bolsa mas atravs da contabilidade financeira.
A questo do USALI considerada por muitos profissionais um sistema muito
complexo e de difcil acesso, em termos do conhecimento do mesmo. Ora isto
no verdade.
A questo basilar que nos assalta a falta e por isso necessidade de
investimento numa maior formao e ensino, relativamente a esta matria de
contabilidade hoteleira.
Faz todo o sentido usar o USALI, porm fundamental que o mesmo seja bem
compreendido, no s pelos profissionais da contabilidade como tambm pelos
prprios gestores hoteleiros e que no estagnemos neste sistema.
fundamental que exista mais dilogo, entre os gestores de hotel e os
profissionais de contabilidade, e que esta troca de conhecimentos seja mais
profcua, para que o estudo a este nvel possa propiciar outros caminhos.
Contudo o sistema USALI efetivamente o que consideramos nos dias de hoje
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o melhor, e com o suporte de um bom sistema informtico de apoio


contabilidade e de gesto hoteleira sem dvida uma ferramenta muito
poderosa de gesto estratgica!

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Referncias Bibliogrficas
Livros
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reas Editora.
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gesto hoteleira. Lisboa: Vislis Editores.
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turismo (hotis, empresas transportes e agncias de viagens). Lisboa:
Parceria A. M. Pereira, Lda.
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Revistas Cientficas/Peridicos
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for the lodging industry: its importance to and use by hotels managers.
The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 4, 88-94.

Webgrafia
o Moreno, A.T., Examining the USALI [http://en.hotelcostcontrol.com/?
p=91], acedido a 17 de setembro de 2013.
o

AHRESP-Associao da Hotelaria Restaurao e Similares de Portugal,


Observatrios de Turismo, [http://www.ahresp.com/article.php?id=996],
acedido a 23 de setembro de 2013.

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