INTRODUCCION

Milford Industries, empresa que se dedica a la distribucin de herramientas de

todo tipo est pasando por una crisis debido al descenso en sus ventas en
algunas regiones especficas.
Preocupados por la situacin, buscan una solucin que pueda poner fin a esta
prdida en sus ventas y alcanzar las metas de venta deseadas.
Aunque en principio el caso pueda parecer carente de informacin, esto puede ser
solamente una percepcin inicial, ya que al profundizar un poco en los datos
proporcionados, puede proponerse alternativas que hagan viable las expectativas
de la organizacin.

Caso Florida Bebidas: La Integracin de ECSA Universidad Galileo

ANALISIS

COMPETENCIA: En el caso no se menciona el nombre de los competidores

directos de Milford, sin embargo, se menciona que esta compaa participa dentro
del mercado con un 21% en las categoras de venta comercial en las que
competa, por lo que no es un dominador con mas del 50% de participacin, de lo
cual se deduce que existe competencia para esta empresa y probablemente
competidores mas grandes o que es un mercado con bastantes participantes con
una porcin porcentual similar cada uno de ellos.
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES: En el caso no menciona los
competidores o la amenaza de nuevos competidores, sin embargo vemos que en
el mercado que Milford participa es un mercado atractivo. Esto se deduce
partiendo de que Milford tiene un 21% de participacin del mercado, esto traducido
a valores son 540 millones de dlares para 1982. Por lo que el valor total del
mercado est aproximadamente en 2,571 millones de dlares. Al ser un mercado
tan atractivo por seguro habrn inversionistas interesados en participar dentro de
un mercado tan grande y valioso.
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Dentro de su lnea comercial
haban productos que se compraban para regalar en alguna ocasin especial
como el Dia del Padre o Navidad. Algunos productos sustitutos puede ser
cualquier producto que pueda regalarse en esta ocasin, tales como: perfumes,
chocolates, ropa, accesorios para vehiculo, etc
ANLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES: aunque el caso
no brinda mayor informacin acerca del la capacidad de negociacin de los
clientes se considera que poseen un alto poder debido a que el mercado de las
herramientas y sobretodo el de los accesorios es muy amplio por lo que ellos
tienen muchas opciones para elegir. Adems podemos ver que estos optaban por
otras marcas debido a que Milford solo tena el 21% de market share.
ANLISIS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:
Nuevamente al no tener informacin suficiente podemos concluir que los
proveedores tenan bajo poder de negociacin debido a que Milford es una gran
fbrica que compra la materia prima por volmenes altos, por lo cual resulta
atractiva para otros proveedores, adems existe la posibilidad, en el caso de las
marcas privadas, de ser fabricadas en algn momento por Milford lo que excluira
a tambin a estos.

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FODA
FORTALEZAS

Baja Rotacin de Personal a nivel General

Vendedores experimentados a nivel
general
Mayoritariamente con carreras
universitarias
Control eficiente de visitas a nivel general
Uno de los fabricantes ms importantes del
mundo de herramientas y accesorios
Aos de experiencia en el mercado.

DEBILIDADES
El distrito de la capital no alcanza objetivos
Falta de control y disciplina en el distrito
central
Bajas Ventas en el distrito Central
Ventas de marca Privada relativamente
bajas en el triangulo Boston-WashigtonChicago.
Crecimiento en el distrito estaba por muy
por debajo del resto
Rentabilidad por debajo de la media
Personal acomodado

OPORTUNIDADES

Nuevo Jefe de Ventas experimentado con

futuro prometedor
Capacitacin al personal de ventas de las
tiendas.
El distrito de la capital tena un potencial de
ventas superior, siendo un rea estupenda,
dinmica y en pleno crecimiento.
Incursin en nuevos sectores del mercado.
Ampliacin de la lnea de productos
Diversificacin de marcas de herramientas
Capacitacin y motivacin al personal de
ventas

AMENAZAS
Ingreso de nuevos competidores con
productos similares y/o sustitutos
Economa cambiante
Cambios en la legislacin de plantas
fabricantes.

SEGMENTACIN: El target de mercado estaba enfocado a los grandes usuarios

finales y distribuidores comerciales, stos generaban el mayor nmero de ventas
de Milford industries. Asmismo tambin ste mercado estaba dirigido a las
grandes cadenas de venta al pormenor como lo eran las reconocidas tiendas en
Estados Unidos como Sears, J.C. Penny, K mart entre otros que vendan al
consumidor final herramientas necesarias para sus hogares y a otros almacenes y
ferreteras y tiendas de descuento. Con lo anteriormente mencionado Milford
segment su mercado a distribuidores que lograban una venta final a personas en
necesidad de herramientas industriales y para su hogar, asuminos que los
compradores y usuarios finales son mayoritariamente hombres adultos con nivel
socioeconmico C. El target tambien inclua a aficionados del trabajo en madera,
metal, profeionales en albailera y mampostera entre otros y padres de familia.

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CUL ES LA VENTAJA COMPETITIVA: Consideramos que la ventaja competitiva

que tiene Milford Industries es su fuerza de ventas que conformaban sus
directores, regionales, jefes de distrito y vendedores que cosntitua un gran equipo
estable con tazas de rotacin muy bajas, ya que los vendedores contaban con una
moral elevada y una alta motivacin de ventas y ganancia de comisiones con
polticas establecidad para generar informes con datos verdicos.

ESTRATEGIA DE MERCADO: La introduccin de sus productos en todo nivel de

distribuidores, desde grandes distribuidores comerciales, hasta ferreteras y
tiendad de descuento, para que cualquier persona de los diferentes niveles
pudieran accesar a los productos de Milford Industries, Tambin abarcaron las
tiendas de renombre y reconocidas en Estados Unidos como las tiendas por
departamentos como JC Penny, K-mart, Sears, etc.

Indicador

Media o
Resultado
Esperado

Distrito Capital

Accin

Poder Adquisitivo

5.69

Solo pesan el 4.8%

de la Venta

Deben alcanzar
el 5.69% del
peso de la
venta Total

Promedio Venta por

vendedor

2,040,000 dolares

1,260,000 por
vendedor, esto es
el 62% del
promedio

Debe subir
cada vendedor
al minimo de
promedio de
venta

Rentabilidad

USA 34.3%,
Region 34.6%

34%, por debajo

del promedio

Debe mejorarse
la rentabilidad
al promedio

Crecimiento en
Ventas ao 1982

USA 12.3% Region

11.5%

5.9% de
crecimiento

Deben crecer a
la misma
velocidad por lo
menos de la
region

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PROBLEMA
El distrito central se encontraba con ciertas deficiencias la ms importante era que
no estaba alcanzando sus objetivos aparentemente como consecuencia de un mal
manejo de su fuerza de ventas, la moral de estos era inferior a lo que deba ser y
la rotacin de personal era mayor a lo normal, Donovan tras felicitar a Oates,
indico que era hora de poner de nuevo en marcha el distrito, lo que implicaba
principalmente tomar decisiones acerca de su personal, sin ms informacin ms
que la proporcionada por Falzarano.

SOLUCION
Consideramos necesario llevar a cabo ciertas acciones que influyan directamente
en el rendimiento de los vendedores actuales, as mismo se considera imperativo
realizar una evaluacin despus de pasado el primer trimestre del Oates para que
este pueda formar su propio criterio acerca de los vendedores y las causas por las
que no se estn alcanzando los objetivos, despus de evaluar los resultados de
las acciones Oates podr saber si su red (fuerza de ventas) es la adecuada para
lograr hechar a andar el distrito.

REVISIN Y REDISTRIBUCIN DE LAS REAS DE OPERACIN DE

LOS VENDEDORES

La revisin y redistribucin de las rutas de venta es una propuesta de solucin,

para recobrar parte del mercado que se ha perdido, pero para explicar el porqu,
es necesario revisar ciertos datos
Tomamos como referencia los nmeros que se proporciona sobre el desempeo
de algunos vendedores, haciendo comparaciones de los dos ltimos, con el
primero.
VENDEDOR

VENTAS 1982
(MILES DE
DOLARES)

PRIMER
SEMESTRE 1983

VISITAS POR
AO 1982

EATON

1840

828

1120

CAPLAN

880

476

1210

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ALDERSON

620

360

1640

A primera vista, parece que tanto los vendedores Caplan como Alderson son
menos eficientes que el seor Eaton, quien dicho sea de paso es el que tiene los
promedios de venta ms altos del grupo, con menor cantidad de visitas.

Vendedor

Sueldo

Comisiones Remuneracin
total

Dietas

Total

EATON

40000

36800

76800

8200

85000

CAPLAN

19000

17600

36600

17800

54000

ALDERSON

14000

12400

26400

14600

41000

Tomando en cuenta que una de las polticas de la compaa es pagar las dietas
correspondientes a los gastos de sus vendedores, nuevamente pareciera que
Eaton es mucho ms eficiente que Caplan y Alderson, incluso los cobros que hace
por dieta son menores a los otros dos que adems en ambos casos son
superiores a sus sueldos nominales.

Pero veamos este otro cuadro

VENDEDOR

ZONA

No.DE CLIENTES
POTENCIALES

SUPERFICIE
(MILLAS
CUADRADAS)

EATON

Baltimore
metropolitano,
excepto Hardford

504

1806

CAPLAN

Todo el estado de
West Virginia

883

24070

ALDERSON

Parte oeste
Virginia

933

28738

de

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Luego de revisar estas tablas comparativas podemos apreciar que en realidad lo

que existe es una mala distribucin de las reas de operacin de los vendedores,
toda vez que mientras Caplan tiene que visitar a 883 clientes potenciales, debe
recorrer 24,070 millas cuadradas y Alderson para lograr visitar a 933 clientes
potenciales debe recorrer 28,738 millas cuadradas. Por su parte Eaton que
solamente tiene la parte metropolitana del estado de Baltimore nicamente tiene
que estar al pendiente de 504 clientes potenciales, dentro de las 1808 millas
cuadradas, es decir, 22,264 millas menos que Caplan y 26,932 millas menos que
Alderson!
Si tomamos en cuenta que se debe hacer 5 visitas diarias, Eaton dispone de 1.38
das visitar a 5 clientes y Caplan podr hacer esas visitas en 2.42 das.
Finalmente, a Alderson no le queda otra que ajustarse a los 2.55 das para el
mismo nmero de presentaciones de producto.
Si tomamos el ao calendario de 365 das como base para trabajar (algo que es
imposible), Eaton puede visitar al mismo cliente para darle seguimiento cada 100.8
das, con suerte hasta tres veces al ao, Caplan cada 176.6 y Alderson, en el
mejor de los casos 2 veces por ao. Alderson tendr que conformarse con
aparecerse cada 186.6 das no puede volver a visitar al mismo cliente en un ao
Luego de revisar los nmeros anteriores podemos comprender el porqu de la
aparente falta de eficiencia de los seores Caplan y Alderson, as como la
justificacin de sus altos reclamos sobre dietas y otros gastos.
Para poner la guinda al pastel, tambin se entiende su poca motivacin por las
ventas, ya que las rutas tan extensas realmente no les permiten realizar las visitas
en los tiempos establecidos, perdiendo as sumas importantes de comisiones
sobre ventas, lo que tiene una incidencia directa en su actitud con respecto a la
compaa.
Por todo lo expuesto anteriormente, se sugiere, como se indic al principio una
revisin de las rutas de ventas y redistribucin de las mismas de forma ms
equitativa.

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