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GESTO DE LOGSTICA:
A Gesto de Logstica a parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla de forma
eficiente e eficaz os fluxos diretos e os fluxos inversos, bem como os
pontos de paragem desses fluxos, quer se trate de bens, quer de servios
quer, ainda, de informao relacionada, desde os pontos de origem aos de
consumo, esperando-se, por meio desta gesto, um elevado servio ao
cliente. A Gesto Logstica, procura assim, gerir um conjunto de atividades
que permitem fazer chegar o produto certo, na quantidade certa, no local
certo (destino), no tempo certo e ao custo mnimo.
Inicialmente devemos apontar as diferenas bsicas que
determinam a forma como logstica prestada pela administrao privada
e pela administrao pblica, demonstrando seus objetivos e diferenas
na consecuo das misses desempenhadas.
A administrao privada possui como premissas, objetivos
corporativos com foco no lucro e na busca pelo domnio de mercado. Os
objetivos sociais so considerados secundrios. Seus recursos so
eminentemente oriundos da iniciativa privada. Sua conduta balizada pela
legalidade genrica definida no artigo 5, II da Constituio da Repblica de 19883, ou seja, so lcitos os atos que a lei
no proibir.
Em contraponto, a administrao pblica possui objetivos corporativos com foco no atendimento ao cidado, cujos
servios prestados no visam persecuo de lucro, salvo queles prestados por algumas Empresas Pblicas e
Sociedades de Economia Mista.
Todos os recursos que administra so pblicos, e deve cumprir as premissas constitucionais e legais, sendo
balizado pela reserva legal absoluta definido no artigo 37 CF/88, ou seja, deve executar tudo aquilo que a norma
determinar. Para tanto, a administrao pblica, para prover suas misses por meio da sua cadeia logstica deve atender o
que preconiza o REGIME JURDICO ADMINISTRATIVO, que composto pelo Princpio da supremacia do interesse
pblico sobre o privado e pelo Princpio da indisponibilidade do interesse pblico.
O primeiro princpio decorre do fato de que a administrao pblica deva gerir os bens coletivos, em razo da
distributividade e interesse da sociedade como um todo, devendo o Estado possuir prerrogativas (vantagens e privilgios)
sobre o particular, como observamos nos contratos administrativos (clusulas exorbitantes a exemplo dos aditivos e
supresses, rescises, penalidades), bem como os atributos dos atos administrativos (legitimidade, imperatividade, autoexecutoriedade), os atos de autotutela (anulao e revogao), o princpio da continuidade dos servios pblicos, dentre
outros.
O segundo princpio do regime jurdico administrativo reside no fato da administrao no ser proprietria da coisa
pblica, e por isso sofre restries para atuao, a exemplo da obrigatoriedade de admisso de pessoal por meio de
concurso pblico; as contrataes para compras, servios e obras exclusivamente atravs de processos de licitao
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pblica; a inafastabilidade do cumprimento da finalidade pblica pelos atos praticados; o cumprimento da ampla publicidade
e transparncia dos atos pblicos.
Tais princpios esto implicitamente contidos na constituio federal, observados em diversos dispositivos
normativos que convergem para tal conduta. Outrossim, a carta magna brasileira tambm contempla outros princpios que
obrigam a conduta do administrador pblico, conforme disciplina o artigo 37.
So denominados de Princpios Constitucionais Administrativos.
O princpio da legalidade confere ao agente pblico atuar nos limites da lei. a denominada reserva legal
absoluta. Ao tratar da coisa pblica no se aplica a autonomia das vontades, na maioria dos atos praticados pelo Estado.
O princpio da impessoalidade exige uma ao impessoal do agente, que atua em nome do Estado e no em
nome prprio, nunca atuar em benefcio prprio, bem como devendo dispensar a todo o tratamento isonmico.
O principio da moralidade se refere conduta de probidade administrativa dos agentes pblicos, cujos atos
devem atender sempre lei. denominado de moralidade qualificada, baseada na boa f administrativa.
O principio da publicidade impe a ao transparente aos atos pblicos, conferindo validade aos atos lcitos e
legais, bem como eficcia e moralidade atravs da publicao nos meios oficiais (dirio oficial, jornais, internet).
O principio da eficincia exige critrios tcnicos e profissionais da atuao estatal, que assegurem o melhor
resultado possvel. No basta prestar o servio pblico, deve atuar com os recursos disponveis, seja material, pessoal ou
financeiro, com a mxima celeridade e perfeita execuo, de forma satisfatria e completa, traduzindo-se pela eficcia, e
que promova uma efetiva mudana de comportamento ou prestao de servio, atendendo concretamente os anseios da
sociedade.
Saber planejar.
Saber lidar e liderar pessoas (comunicao eficiente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao,
decidir e solucionar conflitos).
Ter viso sistmica e global da estrutura organizacional.
Ser proativo, ousado e criativo.
Ser organizado.
Saber controlar e fiscalizar.
Saber utilizar os princpios, tcnicas e ferramentas administrativas.
Gerir com responsabilidade e profissionalismo.
Executar os trabalhos de escriturao nos servios de tesouraria, almoxarifado, rancho, servios gerais,
segurana predial e outros que lhes forem confiados, mantendo os permanentemente em ordem.
No servio da tesouraria, a execuo dos trabalhos de contabilidade, escriturao e arquivo que lhes forem
distribudos;
No servio do almoxarifado, a execuo dos trabalhos de escriturao, na guarda, na organizao e na
conservao dos bens armazenados e dos trabalhos de recebimento e distribuio do material.
A responsabilidade dos agentes da administrao decorre do princpio da prevalncia total do interesse pblico ou
coletivo sobre o particular, alm da previso constitucional elencada no art. 37, 6 da CF/88.
Todo servidor, militar ou civil, investido em funo, cargo ou encargo, que vier a causar prejuzos ao patrimnio
pblico, s pessoas fsicas e/ou jurdicas ou ao servio, ter sua responsabilidade administrativa, civil e/ou criminal,
vinculadas s omisses ou atos ilegais em que incorrer ou praticar.
A responsabilidade ser civil quando ocorrer prejuzos para o Estado ou para pessoa fsica ou jurdica. A
responsabilidade civil no isenta o responsvel da sano administrativa e/ou criminal relativa ao evento.
A responsabilidade civil imputada ao agente ou auxiliar culpado acarretar o ressarcimento dos danos ou prejuzos
causados ao Estado ou a terceiros, com as cominaes legais, em decorrncia da respectiva ao regressiva promovida
pelo Estado.
Os dbitos resultantes de responsabilidade civil no se anulam pela absolvio administrativa ou criminal do
agente, exceto quando, em ltima instncia, a ao civil correspondente for julgada improcedente.
O ressarcimento dos danos sob responsabilidade do agente pblico (civil ou militar) se dar de for administrativa
ou judicial.
Os auxiliares dos agentes da administrao respondem perante os respectivos chefes diretos.
A responsabilidade que resultar de perda, dano ou extravio de recursos, valores ou outros bens entregues aos
auxiliares do agente, ser a este imputada, exceto se ficar comprovada a culpa de seu chefe ou de outrem.
O Estado responder pelos danos que os agentes da administrao causar a terceiro, cabendo-lhe ao
regressiva contra os responsveis, nos casos de culpa ou dolo.
A responsabilidade do estado objetiva, estando presente o nexo de causalidade e o dano. A responsabilidade do
agente pblico subjetiva, devendo estar presente culpa, o dano e o nexo de causalidade.
A comprovao de ausncia ou excluso de nexo causal, dano ou culpa isenta a responsabilidade civil, quanto
esta for objetiva e subjetiva.
A fora maior, o causo fortuito, culpa da vtima e a culpa de terceiro so elementos de excluso do nexo causal.
Nos casos de roubo, furto, extorso, incndio ou dano material, a iseno de responsabilidade fica dependente da
ausncia de culpa do agente da administrao.
Nenhuma ordem emanada de autoridade superior ou responsvel que venha implicar em prejuzo para o Estado,
ou contrariem a legislao vigente, deve ser cumprida, sob pela de responsabilizao solidria do agente executor, salvo
as decorrentes de atos lcitos previstas na lei (art. 5, inc. XXV CRFB/88, art. 188 Cdigo civil, lei de licitaes).
Ordens decorrentes de atos ilcitos nunca podem ser cumpridas, devendo ser comunicadas para adoo das
medidas cabveis e necessrias a sua apurao.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS RGOS DE LOGSTICA DA PMPE.
O apoio tcnico-administrativo aos rgos integrantes do Sistema de Aquisio
de Bens e Servios da PMPE ser prestado pela Comisso Permanente de Auditoria,
Assessoria Jurdica, Diretoria de Apoio Logstico, Diretoria de Finanas e 6 Seo do
Estado Maior Geral, e/ou por outros rgos da Corporao, mediante determinao ou
delegao do Comandante Geral, atravs da execuo das seguintes atividades:
Comisso Permanente de Auditoria - CPA: correio ordinria em todos os processos
de licitao, em qualquer fase do procedimento e especialmente antes das deliberaes;
propondo, quando for o caso, retificaes, revogaes, anulaes, medidas de
modernizao de servios e todos os demais atos de competncia normativa.
Assessoria Jurdica - DEAJA: exame e aprovao de minutas dos editais de licitao, contratos, acordos convnios ou
ajustes, elaborados pelas respectivas Comisses, nos termos do pargrafo nico do artigo 38 da Lei Federal n 8.666/93;
emisso de pareceres e despachos nos processos de dispensa e inexigibilidade de licitao ou quando solicitado pelo
Presidente da Comisso Central, em matria referente s licitaes e contratos administrativos.
Diretoria de Apoio Logstico - DGA: coordenao e controle da execuo, no mbito das comisses, das atividades
relativas a material, patrimnio e servios, e todos os demais atos de competncia normativa.
A Diretoria de Apoio Logstico da PMPE (DAL) apia a superviso do Comandante Geral, como tambm: planeja,
coordena, fiscaliza, e controla as atividades de logstica da Corporao, alm de propor padronizao de normas,
prioridades, distribuio, e critrios para aquisio de diversos materiais e servios.
A Diretoria de Apoio Logstico composta pelos seguintes setores:
Os rgos de Apoio Logstico subordinados DAL tm a seu cargo o atendimento das necessidades de
suprimento e manuteno de todas as OMEs, em observncia as diretrizes e polticas baixadas pelo Comandante Geral,
sendo tambm responsvel pela aquisio de materiais, contratao de servios, controle dos materiais fornecidos como
tambm na prestao dos servios de logstica, inclusive o de processamento eletrnico de dados.
So os seguintes os rgos que compes a cadeia de apoio logstico da PMPE:
Centro de Suprimento e Manuteno Material Blico (CSM/MB):
Executa a coleta de dados numricos referentes ao funcionamento dos sistemas integrantes da Corporao.
Analisa estatisticamente os dados apurados.
Executa o processamento eletrnico de dados.
Elabora o anurio estatstico da PMPE.
Diretoria de Finanas: coordenao e controle da execuo, no mbito das Comisses, das atividades relativas a
finanas e todos os demais atos de competncia normativa.
6 Seo do Estado-Maior Geral: coordenao e controle da execuo, no mbito das Comisses, das atividades
relativas dotao oramentria e financeira e todos os demais atos de competncia normativa.
Comisses Permanentes de Licitao: rgos participantes do Sistema de Apoio Logstico da PMPE. So compostos
pelas seguintes comisses de licitao:
De posse de todo esse arcabouo introdutrio, passaremos a discutir no prximo mdulo, os estgios da gesto
da logstica pblica, para consecuo das misses especficas de cada rgo da administrao pblica, em especial das
Corporaes militares do Estado de Pernambuco, a seguir elencados:
Qual o saldo disponvel (em quantidade e valor) dos diversos itens de estoque?
Qual o consumo dos diversos itens de estoques?
Qual o prazo de ressuprimento?
Atualmente utilizado o Sistema Integrado de Gesto Pblica do Governo de Pernambuco (SIGEPE), no mdulo
de Administrao de Estoques e Suprimento (AES).
Locais de Armazenagem.
A instalao e organizao do almoxarifado subordinam-se a trs fatores: entrada em estoque, armazenagem,
permanncia e sada. A entrada em estoque s dever ocorrer aps o exame e recebimento definitivo do bem de consumo
ou permanente, processado atravs da conferncia da documentao, da quantidade do material e qualidade do material.
As operaes de armazenagem ocorrem, em geral, em instalaes especficas, que recebem diversas denominaes,
como armazm, depsito, almoxarifado, galpo e outras. Almoxarifado o setor responsvel pela guarda, armazenamento,
controle e distribuio de bens permanentes e de consumo, utilizados diariamente nas atividades administrativas e
operacionais da organizao, provenientes dos rgos de suprimento ou adquiridos com recursos financeiros da prpria
Organizao Militar.
Aprovisionamento tipo de almoxarifado especial, destinado guarda, armazenamento, controle e distribuio ao
armazenamento de gneros alimentcios, provenientes das compras por licitaes centralizadas, em nvel da Diretoria de
Apoio Logstico ou adquiridos com recursos financeiros destacados para a Organizao Militar.
Depsito tipo de almoxarifado destinado guarda de materiais em grande quantidade ou de baixa sada, tais
como material obsoleto, material de construo, sucatas e materiais aguardando a alienao (leilo). Centro de
Distribuio o Setor responsvel pelo recebimento de bens permanentes e bens de consumo, provenientes das compras
por licitaes centralizadas, a nvel da Diretoria de Apoio Logstico, e distribudos para atender a cadeia de suprimento da
Corporao. o principal componente da armazenagem, uma vez que foram atribudas maiores e mais nobres
responsabilidades inerentes aos modernos conceitos logsticos, em relao aos antigos almoxarifados.
No Centro de Distribuio so agrupadas diversas atividades do processo logstico, dentre as quais os
almoxarifados tambm executam algumas delas, dependendo da sua responsabilidade. As mais comuns so:
Qual o saldo disponvel (em quantidade e valor) dos diversos itens de estoque?
Qual o montante de entrada, sada e devoluo de cada item?
Qual o consumo dos diversos itens de estoques?
Vale ressaltar que cumpre ao administrador de materiais ou a um tcnico especializado, saber quais as fichas que
melhor se adaptam organizao, que indicam os melhores controles necessrios a que se auxiliem no levantamento geral
dos materiais estocados. Esse controle efetuado atravs de sistemas informatizados e planilhas ou fichas fsicas. O
controle atravs de planilhas ou fichas utiliza o mtodo das Fichas de Estoque, que consiste na tcnica de Duplo
Controle um sistema de controle de materiais simples e seguro, pois possibilita a conferncia rpida dos saldos em
estoque, sem haver necessidade de pesar, medir os saldos existentes, permitindo, por outro lado, localizar imediatamente
qualquer erro, esquecimento, inverses de lanamentos efetuados, etc.
Este sistema apia-se na movimentao de duas fichas:
A Ficha de Prateleira o documento informativo em tempo real, do quantitativo fsico do material estocado na
prateleira. Destina-se a controlar o material no prprio local em que est estocado. O seu uso evita estar contando,
pesando, medindo ou calculando os materiais cada vez que desejamos nos certificar de sua real existncia fsica. A ficha
permanece junto ao material, quer esteja nas prateleiras ou em outros locais. A mesma ser movimentada cada vez que o
material retirado ou, de forma inversa, quando registramos novas entradas. Portanto, a Ficha de Prateleira se limita a
registrar os movimentos de entradas e sadas, bem como exibir automaticamente o saldo existente. Essa ficha de estoque
fsico registra todas as entradas e sadas, sem dvida alguma, um poderoso auxiliar para o pessoal que trabalha com os
estoques, em caso de dvida sobre um fornecimento ou entrada de um material.
Apesar de sua denominao Ficha de Prateleira, ela dever ser utilizada em todos os locais, onde existem
materiais estocados que sejam recebidos ou fornecidos parceladamente. A Ficha de Controle Geral a planilha escrita ou
digitada contendo relao quantitativa de suprimentos que esto estocados fisicamente no Centro de Distribuio ou
Almoxarifado da OME. Consolida todas as informaes das Fichas de Prateleiras (que so individuais para cada item de
material). uma espcie de arquivo ou backup das informaes contidas no sistema AES, ou seja, um arquivo virtual, no
palpvel. utilizada nos casos de indisponibilidade do sistema AES. Deve ser continuamente atualizada para manter
correlao com o sistema informatizado.
A Ficha Controladora deve conter as seguintes informaes:
Aprovisionamento.
Tipo de almoxarifado que se encarrega pelo recebimento, armazenamento e distribuio dos gneros alimentcios,
alm do gerenciamento do sistema de rancho e cozinha da instituio. O armazenamento de cosmetveis lquidos
apresentados de latas ou frascos de vidro ser sempre prefervel escolher reas de temperatura baixa, porm no
alcanando o ponto de congelao, bem arejada e com a mnima exposio aos raios do sol.Os gneros alimentcios
slidos, como farinha, pastas alimentcias etc, no sujeitos a congelao devem estocar-se em reas sem calefao ou, em
ltimo caso, em reas o menos quente possvel.
Os locais destinados ao armazenamento de comestveis no podero ter goteiras que permitam a passagem
dgua e, conseqentemente, da unidade. Os gneros alimentcios jamais devem estar em contato com os muros e as
paredes, quer sejam divisrias ou no. Os gneros alimentcios devero ser colocados em recintos fechados, fora do
alcance dos insetos ou roedores. As instrues do fabricante e os prazos de validade sempre devem ser observados e
controlados.
Os tcnicos em conservao de alimentos recomendam a existncia das seguintes zonas de estocagem:
_ rea seca comum: espaos onde o controle da temperatura se mantm pela ventilao e circulao de ar. Serve
para armazenar enlatados, cereais, frios e demais gneros que no necessitam resfriamento para sua
conservao.
_ rea de calefao: onde se pode aplicar calor, para evitar o esfriamento ou a congelao. Utilizados nas regies
onde o frio intenso.
_ rea de esfriamento onde se pode manter a temperatura entre 0 e 10 C. Para manter as frutas e verduras
mais sensveis, prolongando sua via til. Serve tambm para descongelar as carnes e peixes nas 24 horas aps o
congelamento, tornando a resfriada e prpria para a manipulao.
_ rea de refrigerao (congelamento) espao com temperatura corrente abaixo de O (gelo). Para congelar
carnes e peixes, e demais gneros que necessitarem.
As causas de deteriorizao de gneros alimentcios podem ser atribudas a um ou vrios dos seguintes fatores:
Biolgico: causa mais comum; provocada pela ao de bactrias, mofos e ferimentos; alimentos tornam-se
imprprios ao consumo humano.
Reaes Qumicas: ocorrem no interior dos tecidos, com colapso das estruturas de suas clulas devido
presena de microorganismo.
Contaminao: provocada pelos insetos ou roedores.
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A forma de proteo ou minimizao de perda de gneros alimentcios em razo do ataque de insetos, consiste
um se manter uma vigilncia contnua e adotar medidas rpidas. Os insetos podero perfeitamente se ocultar nas frinchas
dos assoalhos ou nas paredes de local de estocagem ou ento nos equipamentos de transporte e movimentao.
Inspees superficiais raramente revelar a presena de insetos porque se escondem em lugares escondem em
lugares escuros, fechados ou so microscpios. A contaminao, s vezes, se manifestam por teias de aranha, gorgulhos,
larvas, pequenas furos nos invlucros ou sacos. O melhor meio para exterminar insetos a Fulminao.
INVENTRIO FSICO.
Constituem o procedimento efetuado por uma comisso designada especialmente para efetuar a contagem fsica
dos itens de materiais armazenados.
O inventrio tem por objetivo:
documento oficial expedido pelo rgo de suprimento de materiais ou Diretoria de Apoio Logstico, com objetivo de registrar
os bens de consumo ou permanentes distribudos, informando os principais dados para efeito de cadastro e incluso no
sistema informatizado de controle de estoque (AES), consistindo na especificao sucinta do bens, sua unidade
metrolgica, o quantitativo fornecido, o nmero do cdigo do EFISCO, o valor unitrio e total, a OME suprida.
GESTO DE PATRIMNIO.
Patrimnio Pblico o conjunto de bens, direitos e obrigaes suscetveis de apreciao econmica obtidos
atravs de compra, doao ou outra forma de aquisio devidamente identificado e registrado. Os procedimentos inerentes
a gesto do patrimnio pblico se constitui no conjunto de aes que mantm o controle sobre os Bens Patrimoniais
prprios e de terceiros no mbito da administrao pblica estadual. O Sistema de Administrao Patrimonial atuar nos
seguintes campos:_ No tombamento de bens mveis permanentes adquiridos, sob qualquer forma pela Corporao.
_ Na incluso dos bens tombados ao patrimnio do Estado, passando a constituir carga da Corporao.
_ No controle fsico dos bens patrimoniais prprios e de terceiros sob a responsabilidade do Estado, processado pelo
Inventrio
Patrimonial, objetivando a confirmao e atualizao.
_ Na responsabilizao do usurio pela guarda e conservao dos bens prprios e de terceiros em seu poder a partir do
menor nvel hierrquico.
_ Na gerao de clculos e subsdios contabilidade e custos.
_ Na movimentao dos bens mveis patrimoniados no mbito da Corporao e, quando autorizados, para outras
instituies pblicas ou privadas.
_ Na excluso dos bens mveis patrimoniados, quando considerados inservveis, ou quando movimentados da carga da
Corporao.
CLASSIFICAO DOS BENS PATRIMONIAIS.
Quanto ao tipo os bens patrimoniais podem ser classificados em:
_ Bens mveis: so todo mobilirio e equipamentos que compe o acervo patrimonial da Corporao. So tambm
chamado de bens inventariveis ou imobilizado do ativo permanente.
_ Bens Imveis: so os imveis em geral, tais como as terras, edificaes, obras em andamento, benfeitoria e instalaes
incorporadas, etc., quando adquiridos por compra ou doao, atravs de escritura pblica devidamente transcrita no
Registro de Imveis, pelo seu valor total.
_ De consumo: todo aquele que, em razo de seu uso corrente, perde normalmente sua identidade fsica e/ou tem sua
utilizao limitada h dois anos.
_ Permanentes: todo aquele que, em razo de seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou tem uma
durabilidade superior a dois anos, devendo ser tombado.
Quanto situao patrimonial, um bem classificado como:
_ Servvel: Quando estiver em perfeitas condies e em uso normal.
_ Ocioso: Quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo aproveitado.
_ Recupervel: Quando sua recuperao for possvel e o oramento para a devida recuperao for inferior a 50%
(cinqenta por cento) de seu valor de mercado.
_ Antieconmico: Quando sua manuteno for onerosa, cuja recuperao orar mais do que 50% (cinqenta por cento)
de seu valor de mercado, ou seu rendimento precrio, em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou
obsolescncia.
_ Inservvel: aquele que no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido perda de suas caractersticas,
ou no for possvel sua manuteno corretiva (irrecupervel), ou se tornar antieconmico.
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_ O Termo de Responsabilidade deve ser conferido pelo usurio da carga, e fiscalizado pelo Detentor da Carga.
_ Em caso de mudana de chefia, o substituto, aps a conferncia fsica dos bens, dever assinar o Termo de
Responsabilidade, assumindo plena responsabilidade sobre os mesmos.
MOVIMENTAO DE BENS.
Os bens patrimoniais podem movimentados, atendendo as necessidades apresentadas, e cumprido as alteraes de
registro no SIGEPE/ABP:
_ No mbito da Corporao, por determinao do rgo de apoio logstico, atravs de processo de remanejamento,
visando atender necessidade logstica da Corporao.
_ No mbito da OME, por determinao do Detentor de Carga.
_ Entre OME da Corporao desde que seja aprovado pelos respectivos titulares, atravs do preenchimento do Termo de
Movimentao de Bens (TMB), conforme modelo em anexo, e homologado pelo rgo logstico.
_ Entre rgos da Administrao Estadual, por autorizao da Gerncia de Patrimnio da Secretaria de Administrao.
INVENTRIO PATRIMONIAL.
Procedimento administrativo que consiste na contagem fsica dos bens patrimoniais da OME, como tambm, a
identificao do usurio responsvel. Possui como objetivos:
BAIXA PATRIMONIAL.
O procedimento de baixa patrimonial, tambm denominada de descarga, consiste na retirada de bem do acervo
patrimonial do Estado, procedida por comisso especfica, com a alterao do registro no SIGEPE/ABP, e movimentao
do bem descarregado para o Depsito de Bens Inservveis (DBI).
As baixas dos bens patrimoniais decorrem de:
_ Parecer de Inservibilidade: quando o bem for considerado inservvel, atravs de parecer de comisso, por ser
considerado ocioso, irrecupervel ou antieconmico.
_ Baixa por Movimentao: Quando da excluso do bem do acervo patrimonial da Corporao, devido processo de
movimentao para outro rgo da Administrao Pblica Estadual.
_ Baixa por Extravio Dar-se- quando da ocorrncia de furto, roubo, perda ou sinistro (acidente, incndio ou catstrofe,
dentre outros), devidamente comprovada por processo investigatrio, administrativo ou penal, competente. A baixa de bens
patrimoniais decorrente de indicao de Inservibilidade ser conduzida por comisso formalmente designada, composta
no mnimo de 03 (trs) membros, e dever elaborar o Termo de Avaliao e Descarga, constando os seguintes dados:
Descrio do bem e nmero de tombamento.
Valor estimativo no perodo de descarga.
Laudo tcnico de servibilidade ou Inservibilidade.
Parecer favorvel, ou no, baixa do bem.
Concludo o processo, a Comisso o remeter ao Detentor da Carga para efetivao da baixa patrimonial e
encaminhamento ao rgo de apoio logstico, objetivando:
_ Publicao em boletim.
_ Informao a Secretaria de Administrao, objetivando a adoo de uma das medidas de destinao para o bem
descarregado. Para fins de atualizao de cadastro no sistema de patrimnio, o Detentor da Carga deve encaminhar o
Termo de Avaliao e Descarga ao rgo de controle logstico, anexando os seguintes documentos:
_ Portaria de nomeao da Comisso, para avaliao e descarga do material inservvel.
_ Documentos que auxiliaram na avaliao do bem (Cotaes de preos, laudos tcnicos de profissionais habilitados, etc).
_ Demais documentos, que comprovem os gastos anteriores com o material (Notas fiscais, empenhos, fichas do bem, etc).
S aps a atualizao no cadastro no sistema, pelo rgo de controle logstico e publicao em Boletim, o bem ser
considerado descarregado. O material descarregado ser transferido para local especifico dentro da OME, denominado de
Depsito de Bens Inservveis (DBI), e continuar sob a guarda e responsabilidade da OME, at que seja recolhido ao
depsito da Secretaria de Administrao do Estado.
DESTINAO DE BENS INSERVVEIS.
Os bens inservveis podero ter as seguintes destinaes:
_ Redistribuio
_ Descarte
_ Alienao por Permuta, Doao ou Leilo.
A Redistribuio ocorre pelo aproveitamento de bens patrimoniais ociosos ou inservveis, de forma a suprir as
necessidades de outro rgo da Administrao Pblica, que manifeste interesse pelo bem.
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O Descarte consistir na destruio total ou parcial dos bens inservveis que ofeream risco de dano ecolgico, ameacem
integridade das pessoas ou que se demonstrem inaproveitveis, em razo de sua inviabilidade de redistribuio ou
alienao.
A alienao por permuta ocorrer quando o Estado de Pernambuco e outra pessoa, fsica ou jurdica, receberem e
transferirem, simultaneamente, bem do patrimnio de um para o do outro, apenas sendo admitida quando se tratar da troca
de bens mveis inservveis por bem novo. Como exemplo, temos o projeto da CELPE que possibilita a troca de aparelhos
condicionadores de ar antigos e antieconmicos, por aparelhos novos.
A alienao por doao ocorrer quando o Estado de Pernambuco, por liberalidade e em carter definitivo, transferir com
ou sem encargo, bens inservveis do seu patrimnio para o de terceiro, condicionada aceitao pelo donatrio. A
alienao por doao de bem inservvel se processar de acordo com o estabelecido na Portaria SAD n 2.406, de 28 de
setembro de 2007, publicada no DOE n 186 de 29 de setembro de 2007, permitida exclusivamente para fins e uso de
interesse social.
A alienao por doao de bens ser justificada pela autoridade competente, observados os seguintes critrios quanto
destinao do material:
_ OCIOSO E RECUPERVEL, para rgos ou entidades pblicas da esfera federal, estadual ou municipal, integrantes de
qualquer Poder, mediante registro da solicitao.
_ ANTIECONMICO E IRRECUPERVEL, para rgos ou entidades pblicas referidas anteriormente e para as
instituies filantrpicas. A doao dos bens ocioso, recupervel, antieconmico e irrecupervel ser feita, para os rgos
ou entidades pblicas da esfera estadual atravs do termo de Movimentao de Bens MB e, registro obrigatrio na
Gerncia de Patrimnio das respectivas entrada e sada.
GESTO FINANCEIRA
ADMINISTRAO FINANCEIRA PBLICA
Conceito: Em sentido formal, a Administrao Pblica, o conjunto de
rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em
sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios
pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e
sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele
assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a
Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas (MEIRELLES).
Objeto
O objeto de qualquer contabilidade o PATRIMNIO. O da Contabilidade Pblica o PATRIMNIO PBLICO, exceto os
bens de domnio pblico, como: praas, estradas, ruas, etc., considerados no Cdigo Civil como bens de uso comum do
povo. A gerncia financeira do setor pblico possui funes e tarefas de caractersticas semelhantes s do setor privado,
dentre estas se destacam:
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O artigo 12 da Lei n 4.320/643 (Cdigo Financeiro) classifica a despesa oramentria com a seguinte estrutura
REQUISIO (PEDIDO).
Diante da previso de necessidades de compras ou servios, a requisio deve atender uma srie de requisitos
para poder ser autorizada. Quando se tratar de compras ou servios comuns, nos termos do art. 2 da Lei n 12.986/065,
a requisio dever manter a compatibilidade com a finalidade institucional, cujo objeto ser processado por Prego
(eletrnico ou presencial), possuindo obrigatoriamente:
_ Termo de referncia, nos termos do 1 do art. 13 do Decreto n 32.539/086 e 1 do art. 12 do Decreto n 32.541/087.
_ Termo de Especificao Tcnica do objeto requerido, compondo diretamente o Termo de referncia, ou como seu anexo.
_ Planilha de custos estimados e cotaes de preos.
_ Solicitao de Aquisio obtida no E-FISCO.
O termo de referncia dever conter a especificao do objeto, de forma clara, concisa e objetiva, o prazo de execuo,
prazo e forma de pagamento, as sanes aplicveis, as obrigaes do contratado e do contratante e demais elementos
essenciais execuo do contrato.
A especificao completa do bem a ser adquirido ou servio a ser contratado, dever ser formulada sem indicao
de marca ou incluso de caractersticas ou especificaes exclusivas (sem similaridade), de forma a direcionar o objeto a
determinada marca ou o servio a uma empresa especfica, conforme disciplina o art. 7, 5 e Art. 15, 7, Inc. I da Lei
n. 8.666/938.
No caso de aquisies de bens e servios comuns, os itens a serem contratados devero estar obrigatoriamente
acompanhados
dos
cdigos
de
classificao
do
E-FISCO,
obtidos
no
site
http://efisco.sefaz.pe.gov.br/sfi_com_sca/PRMontarMenuAcesso. No caso de aquisies de bens comuns, deve existir a
definio das unidades e quantidades a serem adquiridas em funo do consumo e utilizao provveis, conforme
preconiza o art. 15, 7, Inc. II da Lei n. 8.666/93.
Para as requisies de contratao de obras e servios de engenharia, para requisio devero ser observados
os seguintes requisitos, nos termos do art. 7, 2 da Lei n 8.666/93:
Projeto bsico aprovado pela autoridade competente, indicando as condies de contratao e execuo,
viabilidade e requisitos tcnicos, e Plantas e especificaes tcnicas.
Oramento detalhado em planilhas que expressem a composio de todos os seus custos unitrios. Deve ser
observado, tanto no termo de referncia quanto no projeto bsico, as seguintes premissas:
Definio do local e do prazo de entrega do bem a ser adquirido ou do prazo para concluso da obra ou servio a
ser executado, ou ainda do cronograma de execuo ou de entrega de cada item licitado no caso de fornecimento
de bens com entrega parcelada (Art. 40, Inc. II da Lei n. 8.666/93).
Registro do prazo de pagamento das despesas advindas do objeto a ser licitado, observados o disposto no Art. 5,
3 e Art. 40, Inc. XIV, alnea a da Lei 8.666/93.
Definio do prazo de garantia ou de validade, quando for o caso, de acordo com a natureza do objeto, alm das
condies de assistncia tcnica, fiscalizao contratual e sanses administrativas.
Outras informaes julgadas pertinentes, devendo ainda ser observado o disposto na Portaria SAD N 316, de 04
de Maro de 2008, ou outra que venha substitu-la.
A especificao tcnica correta do objeto pretendido (material, servio ou obra) de fundamental importncia
para uma contratao eficiente, uma vez que estar diretamente relacionada a qualidade requerida. Especificao tcnica
a descrio minuciosa do bem ou servio e possibilita melhor entendimento entre o consumidor e o fornecedor quando ao
tipo de material a ser requisitado, identificando-o e distinguindo-o de seus similares. Deve-se especificar o formato,
tamanho, peso, medidas, material em que fabricado.
19
Quanto mais detalhada a especificao, mais informao sobre o item e menos dvidas se ter a respeito de sua
composio e caractersticas. No significar direcionar as caractersticas para determinada marca, o que vedado pela
norma vigente.
A especificao facilita as compras do item, pois permite ao fornecedor uma idia precisa do material a ser
adquirido. Facilita a inspeo e o exame do material no ato de recebimento. Na administrao pblica, a correta
especificao do objeto a ser contratado fator determinante para a eficincia dos servios ofertados populao, e deve
preencher os as seguintes regras bsicas:
Aps devidamente especificado, o item de material, servio ou obra deve ser CODIFICADO e CADASTRADO, ou
seja, por meio de caracteres, e visa traduzir suas principais caractersticas, facilitando sua classificao ou identificao.
Segundo VIANA (2000), a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou simplesmente
numricos que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira racional, metdica e clara.
Os principais objetivos da codificao consistem possibilitar:
Nos rgos da administrao executiva do Estado de Pernambuco, o sistema de codificao decimal o utilizado
para cadastramento de materiais, servios e obras, contendo peculiaridades especficas.
A codificao de produtos e servios, precede a licitao e o empenhamento, efetuado por meio do Sistema EFISCO, atravs da Gesto de Banco de Preos (GBP).
No GBP os itens a serem cadastrados se dividem em:
GRUPO = nvel mximo de classificao de materiais e servios.
CLASSE = segundo nvel de classificao.
MATERIAL/SERVIO = Descrio genrica.
ITEM DE MATERIAL/SERVIO = Descrio detalhada.
Exemplo:
Grupo ---> 35 - Maquinas e Equipamentos para Servios Gerais
20
so correlatos. So modalidades de licitao prevista na lei de licitao, convite, tomada de preos; concorrncia, concurso
e leilo. So aplicados de acordo com o tipo e o valor do objeto a ser pretendido contratar.
A lei 10.520/2002 criou uma nova modalidade de licitao, o Prego, que pode ocorrer na forma eletrnica ou
presencial. Este tipo de modalidade, que utilizado para licitar pretenses contratuais cujo objeto sejam bens e servios
comuns, independente do valor, trouxe celeridade, transparncia, economia e eficincia aos procedimentos licitatrios.
No Estado de Pernambuco o prego regido, alm das previses da lei n 10.520/2002, nos termos da Lei n
12.986, de 17 de maro de 2006, e regulamentado pelos Decretos n 32.539/2008 (prego eletrnico) e Decreto n
32.541/2008 (prego presencial) Quando se tratar de Sistema de Registro de Preos, observar-se- o disposto nos Decreto
n 34.314, de 27 de novembro de 2009.
Os casos de dispensa ou inexigibilidade de licitao, so regulados nos termos dos art. 24 e 25 da Lei n
8.666/93. Adjudicado o objeto em favor do licitante vencedor do certame e homologado o respectivo processo licitatrio, ou
mesmo ratificado a dispensa ou inexigibilidade de licitao, ser requisitado a emisso da Nota de Empenho, que nos
termos do artigo 58 da Lei n 4.320/64, o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigao de
pagamento pendente ou no de implemento de condio.
A contratao do credor para adimplir o objeto licitado ocorrer apenas pela expedio da Nota de Empenho ou
atravs de Contrato Administrativo, conforme requisitos legais.
Em ambos, o contratado dever adimplir o objeto licitado, conforme condies e obrigaes inicialmente
estabelecidas no edital da licitao, que continuar vigido, em razo do princpio da vinculao ao instrumento
convocatrio. O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concorrncia e de tomada de preos, bem como nas
dispensas e inexigibilidades cujos preos estejam compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitao, e
facultativo nos demais em que a Administrao puder substitu-lo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato,
nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. dispensvel o "termo de
contrato", a critrio da Administrao e independentemente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e
integral dos bens adquiridos, dos quais no resultem obrigaes futuras, inclusive assistncia tcnica.
DA EXECUO CONTRATUAL.
De posse da Nota de Empenho e/ou Contrato Administrativo, a Corporao dever proceder a sua execuo,
utilizando o Fiscal do Contrato, que foi designado desde a aprovao do Termo de Referncia ou Projeto Bsico. Compete
ao Fiscal do Contrato, de posse da documentao hbil (contrato administrativo, nota de empenho, proposta comercial da
empresa e instrumento convocatrio da licitao, termo de referncia, termo de especificaes tcnicas), o
acompanhamento e fiscalizao da execuo do objeto contratado, devendo adotar, dentre outras medidas:
Manter permanente contato com a empresa contratada, inteirando-se da execuo do objeto, auxiliando no que
couber, para o fiel cumprimento das prescries contratuais.
Analisar e emitir parecer quanto s solicitaes para prorrogao do prazo de execuo dos contratos.
Registrar todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio
regularizao das faltas ou defeitos observados, onde as decises e providncias que ultrapassarem a sua
competncia, solicitando aos escales competentes, em tempo hbil, a adoo das medidas convenientes;
Emitir parecer sobre a solicitao formal de aditamento contratual pela empresa contratada, com a finalidade de
prorrogao de prazo, acrscimos ou supresses financeiras.
Solicitar a instaurao de procedimento administrativo quando do descumprimento de clusulas do contrato, em
especial o inadimplemento contratual, parcial ou total, de entrega, execuo ou prazo.
Auxiliar, no que couber, a Comisso de Exame e Recebimento.
Nos contratos de prestao de servios ou obras, dever certificar a nota Fiscal-Fatura e remeter para o rgo
competente pelo pagamento.
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Nos contratos de servio continuado, comunicar formalmente o trmino da vigncia do contrato, sugerindo ou no,
a renovao ou nova contratao, sempre em tempo hbil, nos termos do regulamento especfico, ratificado pela
vantajosidade ou no da prorrogao.
Elaborar e remeter a autoridade competente, Relatrio de Fiscalizao Contratual.
Efetuar a anlise quantitativa e qualitativa do objeto, verificando sua conformidade com as especificaes
previstas no contrato ou instrumento convocatrio da licitao. A analise poder ser apenas fsica, por
comparao de amostras ou padres pr-estabelecidos, laudos ou certificaes de entidades tcnicas, ou atravs
de anlise laboratorial.
Em caso de conformidade com as especificaes exigidas, a Comisso dever atestar o recebimento definitivo
favorvel, firmando o respectivo Termo de Exame e Aceitao, remetendo-o ao escalo competente.
Certificar a nota fiscal-fatura, a cargo do Presidente da Comisso.
Encaminhar os objetos examinados ao responsvel pelo armazenamento.
Em caso de inadimplemento contratual, a Comisso dever, em princpio expedir Termo de Exigncia, devendo
solicitar as correes necessrias, em prazo determinado.
Persistindo as inconformidades a Comisso dever rejeitar o objeto analisado, firmando Termo especfico, que
possibilitar a instaurao do procedimento administrativo prprio para apurar as responsabilidades.
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PROCESSO DE PAGAMENTO.
O rgo responsvel pelo pagamento das despesas, ao receber as notas fiscais devidamente certificadas,
procedem a Liquidao da Despesa, que consiste na verificao da legalidade e regularidade do contrato, ou seja, se o
objeto da despesa foi realmente prestado administrao, observando o valor exato e o credor deste recurso pblico,
conforme assevera os pargrafos 1 e 2 do artigo 63 da Lei n 4.320/64 abaixo indicado:
Art. 63. A liquidao da despesa consiste na verificao do direito adquirido pelo credor tendo por base os ttulos e
documentos comprobatrios do respectivo crdito.
Em seguida ocorrer a Previso de Desembolso (PD), o efetivo pagamento com a emisso da Ordem Bancria
(OB), e expedio da Relao Externa bancria (RE). Assim como nos processos licitatrios, bem como nas dispensas e
inexigibilidade de licitao, os processos de liquidao da despesa deve, obrigatoriamente, verificar a regularidade fiscal do
contratado, em especial quanto:
Regularidade com a fazenda Pblica (Nacional, Estadual ou Municipal) - Art. 193, Lei 5.172/66 do CTN.
Regularidade com o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) - Art. 195, 3 da CRFB/88.
Regularidade com o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) - Art. 2 da Lei n 9.012/95.
Verificao de Impedimento ou Suspenso de licitar ou contratar com rgos da administrao pblica
(http://www.redecompras.pe.gov.br/) ou GBP/EFISCO.
Declarao de No Impregabilidade de Menor Art.27 V da Lei n 8.666/93 c/c Art. 7 XXXIII CF/88.
Regularidade perante a Justia do Trabalho Inc. V do art. 29 da Lei 8.666/93, c/c artigos 2 e 3 da Lei n
12.440/2011 (a partir de 05 de janeiro de 2012).
GESTO DE PESSOAS
A sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados,
isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos
ltimos tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao
governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de
forma a obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados
almejados no forem alcanados e se no atenderem
necessidades legtimas.
Os usurios do servio pblico tm aumentado o nvel de exigncia em relao satisfao de demandas. A
qualidade e a adequao dos servios s necessidades dos usurios so hoje aspectos crticos para o bom desempenho
de qualquer rgo ou entidade da administrao pblica. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente
escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos,
reforam a abordagem por meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido e
da capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da tecnologia
da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal. Embora essas transformaes no
sejam novidade nas organizaes privadas, nas pblicas elas representam uma grande mudana no somente nas formas
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de estrutura e funcionamento, mas na ressignificao dos sentidos que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao
que pblico. Tal quadro tem conduzido s organizaes pblicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e
processos para o alcance do desempenho desejado.
A transformao dos rgos pblicos para a configurao de um modelo pautado por resultados pressupe a
ruptura com alguns dos padres gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. De fato, no se pode pensar em
transformaes substantivas na sociedade, e por extenso na administrao pblica, sem considerar os componentes da
formao histrica. Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais
como o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador
para a Gesto de Pessoas nas Organizaes Pblicas. Essa herana forjou um estilo gerencial com traos autoritrios,
permeado de relaes por vezes excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto
organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que
realizam atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma
ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas organizacionais
rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada,
tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente
no que concerne a carreiras, realizao e reconhecimento profissional.
Nesse contexto, fenmenos disfuncionais extremos podem por vezes emergir, tais como a percepo de
acentuada valorizao do tempo de servio em detrimento das competncias, e a proteo dos cargos e funes,
configurando expresses de clientelismo, dficits meritocrticos e de transparncia na Gesto com Pessoas. A
exacerbao desses traos capaz de promover um mecanismo que opera na contramo da busca por resultados. Isso
porque no enfatiza o desempenho e nem incentiva a busca de aprimoramento e a aquisio de competncias a serem
aplicadas na organizao com o propsito de alcanar seus objetivos e metas estratgicas. Tal conjunto, entretanto, vem
sendo transformado no plano institucional; movimento para o qual concorrem as transformaes constitucionais operadas
desde o final da dcada de 1990. Essas transformaes tm promovido movimentos orientados para mudanas em alguns
traos caractersticos comumente associados organizao do servio pblico e ao conjunto dos servidores pblicos que
reclamam um repensar.
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CHEFIA E LIDERANA
Um grupo, sem algum que o conduza torna-se fonte
de anarquia, de desunio e dificilmente chegar a qualquer
lugar ou concluir com xito qualquer trabalho. Sem um chefe,
o grupo um corpo sem cabea, que independente da boa
vontade de cada integrante, cujo esforo, inclusive poder ser
oposto ao de outrem, queima esforos desnecessariamente,
esforos que poderiam ser empregados proveitosamente em
benefcio do conjunto, bastando que algum do grupo adotasse
a iniciativa de coordenar o empenho comum na direo
desejada. evidente que, quanto maior o desafio no grupo,
quanto mais especfico for, maiores sero as exigncias para os
componentes do grupo e, portanto maiores e melhores qualificaes sero requeridas do seu chefe.
Quando abordamos a figura do chefe, como sendo aquele que deve interpretar, defender e realizar uma tarefa,
frente de um grupo, devemos entender sobre a autoridade daquele que o portador do direito de exercer um papel
proeminente na conduo do seu grupo.
Contudo, se o exerccio coloca em destaque, tal honra acompanhada pelo nus da responsabilidade, o que
exige da autoridade um nvel de compreenso quanto aos seus direitos e deveres.
O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo, muitas vezes independe da capacidade de seu detentor,
visto que o direito de comandar um mandato recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no cumprir bem o seu
papel, a no ser que desenvolva em si prprio, as qualidades que o tornar um indivduo digno do seu ttulo; que o tornar
um lder.
Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos.
Enquanto, que liderar, mais do que isso , a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de
um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os
participantes. Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de
solucionar um problema mtuo.
Poder e Autoridade segundo Max Weber:
PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no o fazer.
AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua
influncia pessoal.
CONCEITOS DE LIDERANA:
A palavra lder veio do antigo germnico lad, caminho. Um ladan, ou lder, era aquele que mostrava o caminho.
Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era
cuidar de todos e de cada um.
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_ Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos.
o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcanar suas metas. (DAVIS e
NETSON, 1991);
_ A Liderana Militar a arte de influir nos soldados para que cumpram misses designadas s suas unidades (Military
Review, 1993);
_ A Liderana em todos os nveis a base do treinamento realista e agressivo, na qual resulta numa equipe com alto grau
de disposio que estimula os soldados a trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo para vencer os adversrios.
(King, 1993);
_ Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004).
ESTILOS DE LIDERANA:
Lderes Ressonantes
O lder ressonante emptico e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de ressonncia refora a sincronia
da equipe fazendo com que as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas) e compromissadas com suas atividades
profissionais compartilhando ideias, aprendendo uns com os outros, tomando decises de maneira colaborativa.
Exemplos de lderes ressonantes:
Visionrio
Conselheiro
Agregador
Empreendedor
Democrtico
Carismtico
Servidor
Lderes Dissonantes
O lder dissonante no s desprovido de empatia, como no transmite confiana nos atos e nas palavras que
professa, visa benefcio prprio e no coletivo. Pode parecer eficaz em curto prazo, mas suas atitudes desmentem seu
aparente sucesso. Esse lder ressoa exclusivamente o lado negativo do aspecto emocional, estimulando o lado negativo do
conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos ingerenciveis.
Um exemplo de lderes dissonantes so os chefes com os quais todos tm horror de trabalhar e resistem em trocar
ideias ou despachar o expediente.
Exemplos de lderes dissonantes:
Agressivo
Desptico
Autocrtico
Arrogante
O lder deve preocupar-se com aquilo que faz e o que diz,
pois ter forte impacto sobre seus subordinados.
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FUNES DA LIDERANA
"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece
quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um. Em sua
essncia, pois, a misso bsica da liderana de cunho emocional". Daniel Goleman.
O poder da Inteligncia Emocional a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Ao longo da histria e
em diferentes culturas, o lder de qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a quem os demais recorrem em busca
de conforto e clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao de algum trabalho.
Na organizao moderna, essa tarefa emocional continua sendo a principal das muitas funes da liderana; a
competncia relativa inteligncia emocional, ou seja, como os lderes lidam consigo prprio e com seus relacionamentos.
Em consequncia, uma das tarefas do lder na organizao canalizar as emoes do grupo numa direo positiva e fiel
aos objetivos comuns de seus membros e retirar os nevoeiros produzidos pelas emoes txicas ocasionando rudos na
comunicao e desequilbrio nas relaes interpessoais.
Se as pessoas forem impelidas para o lado do entusiasmo, o desempenho aumentar. Se forem incitadas ao
rancor e ansiedade extremada, perdero o rumo do desempenho produtivo.
A capacidade do lder de administrar conflitos e direcionar os sentimentos de modo a ajudar o grupo a cumprir
suas metas depende de seu nvel de equilbrio emocional.
"Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns. Quando tentamos
explicar a causa de tamanha eficcia, pensamos em estratgia, viso ou ideias poderosas. Na realidade, porm eles atuam
em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem por meio das emoes".
O lder tem a grande responsabilidade de motivar e estimular a equipe. Para isso, ele deve ter conscincia da
importncia de uma comunicao eficaz, deve desenvolver sua capacidade de lidar com as adversidades, saber
argumentar e ter boa estratgia de
negociao.
QUALIDADES DE LIDERANA
1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil, no?
2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em todos os
relacionamentos humanos, sejam profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto inteireza pessoal quanto adeso a
valores externos
a voc, principalmente bondade e sinceridade.
3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tm
favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento.
4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por
perto pelo fato de seus padres serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser
respeitados, mas no necessariamente populares.
5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que
voc faz e importar-se com as pessoas igualmente
essencial.
6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua presena, e, portanto, o desenvolvimento de autoconfiana
sempre anterior ao exerccio da liderana. Mas no
se permita que a autoconfiana seja excessiva, atitude que o primeiro passo para o caminho da arrogncia.
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7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Os sinais de um bom
lder so o desejo de ouvir as pessoas e a ausncia de egocentrismo.
Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o Comprometimento, Altrusmo, Abnegao , Bom ouvinte,
Iniciativa, Ambio, Empatia, Maturidade, Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento
CONCEITO DE CHEFIA:
aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal, ou de tomar deliberaes e incorpor-los em ordens e
instrues gerais especficas. Chefiar e assumir a responsabilidade pelo resultado final da atividade de vrias pessoas que
operam em conjunto.
TIPOS DE CHEFIA
Democrtica ou persuasiva.
aquela cuja autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade, da sua capacidade e se alicera no elevado
padro de disciplina e eficincia, que exige de si e de seus subordinados.
Autoritria
predominantemente desptica. aquele que insiste na obedincia cega com completa subordinao sua
vontade; qualquer crtica ou indagao lhe parecer insolente e perigosa. Busca uma obedincia imposta por no ter
capacidade de discuti-la.
Liberal ou laissez-faire:
aquele que se limita a fazer o que o grupo pretende. Em geral uma pessoa muita insegura, que tem receio de
assumir responsabilidades; no d instruo nenhuma, cada um de seus subordinados faz o que quer, a confuso
completa.
Carismtica:
o dom natural de liderar. O grupo funciona submisso s suas ideias.
Paternalista:
o protetor, mas no inspirador como o democrtico. O grupo no desenvolve a livre iniciativa.
CHEFIA MILITAR:
a arte de influenciar e conduzir homens a um determinado objetivo obtendo sua obedincia, confiana, respeito
e leal cooperao.
A chefia militar em essncia, o prprio exerccio do comando.
O objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz de cumprir fielmente qualquer misso e em condies
de agir convenientemente, mesmo na ausncia de ordens.
Comando a autoridade que o militar exerce legalmente sobre seus subordinados, em virtude do posto,
graduao ou funo.
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LIDERANA E COMUNICAO
Comunicao a capacidade de transmitir e expressar ideias, feedback, pensamentos, imagens, emoes e
informaes de modo a gerar no outro um motivo para a ao. Em geral, as
pessoas do maior importncia transmisso de ideias porque atravs dela que
informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a base para um bom
relacionamento interpessoal est em saber comunicar emoes e sentimentos.
Cada vez mais a busca da excelncia nas comunicaes um desafio para quem
pretende atingir um alto nvel de profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde
um bom marketing pessoal pode ser a senha para o sucesso, h necessidade da
competncia tcnica, aliada s competncias comportamentais e emocionais, que
incluem relaes interpessoais mais enriquecedoras e sustentveis.
A COMUNICAO EFICAZ FORTALECE O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E PORTANTO, FACILITA A
ATUAO DO LDER
Para uma boa comunicao interpessoal, necessrio compreender alguns componentes crticos que distinguem
claramente os bons dos maus comunicadores.
So eles:
1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITO
Um dos componentes mais importantes que afeta a comunicao entre as pessoas a sua autoimagem, ou seja,
a imagem que tem de si mesma e das situaes que vivenciam. Cada um tem um conceito de si mesmo: quem , o que
faz, o que representa, o que valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs dos quais ele percebe, ouve, avalia e
compreende todas as coisas.
A autoimagem o seu filtro individual frente ao mundo que o cerca; e consequentemente afeta a maneira como este se
comunica com os outros.
2- SABER OUVIR
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O ato de ouvir, naturalmente algo muito mais complicado do que se pensa. O ouvinte eficaz no s escuta as
palavras em si, como tambm seus significados subjacentes. Ele capaz de ouvir nas entrelinhas, ou seja, aquilo que no
dito por palavras, aquilo que se expressa silenciosamente. Ele interage com o interlocutor no sentido de desenvolver os
significados e chegar compreenso.
Escutar, sabendo ouvir, uma aptido que mantm as relaes interpessoais mais prximas.
3- CLAREZA DE EXPRESSO
Ouvir de forma eficaz uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas
consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem, pensam ou sentem.
Frequentemente as pessoas presumem simplesmente que o outro compreende a sua mensagem, mesmo que
sejam descuidadas ou confusas em sua fala. Esta suposio uma das maiores barreiras para a comunicao.
4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE
Normalmente as pessoas no tm capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade, ocasionando grandes
curtos-circuitos na comunicao. Evitam confrontos por temerem os conflitos nas relaes interpessoais. Expor as
emoes mesmo negativas no significa destruir relaes.
5- TRANSPARNCIA
A capacidade de falar francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. Uma pessoa no
pode ter boa comunicao com outra sem buscar a transparncia nas comunicaes. Este processo recproco.
O comunicador eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que a abertura recproca pode
florescer. Confiana gera confiana.
Se numa equipe de trabalho os sentimentos dos membros so claros e positivos (se existir simpatia, empatia e
respeito mtuo, por exemplo), os relacionamentos tendem a ser produtivo, gerando participao, cooperao e
envolvimento.
No entanto, se os sentimentos forem negativos (se existir antipatia, rejeio, medo, insegurana, por exemplo) os
relacionamentos tendem a ser improdutivos, gerando afastamento, rivalidade e agresso fsica e/ou verbal.
Utilize as tcnicas:
CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e franqueza;
BBB Bom humor, bom senso e boa vontade.
ZIG-ZAG DA COMUNICAO = RUDOS NA COMUNICAO
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TIPOS DE COMUNICAO
A LINGUAGEM DO CORPO
_ At 90% do contedo de uma mensagem transmitido atravs do corpo.
_ Rugas na testa ateno.
_ Olhos permitem contato ou controle.
_ Nariz Superioridade ou Submisso.
_ Canto da boca
- Levantado Satisfao
- Horizontal Indiferena
- Baixo Insatisfao
_ Quanto mais prximo e mais aberto, mais chances de persuadir.
SABER OUVIR
A comunicao, em geral, consiste:
_ 45% Saber ouvir
_ 16% ler
_ 30% em falar
_ 9% em escrever
Outras questes importantes:
_ Saber perguntar
_ Saber persuadir
COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs de palavras escritas ou faladas)
COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal e facial (atravs dos gestos e das atitudes, ou mesmo atravs do
silncio).
A expresso corporal demonstra nitidamente as experincias vividas pelas pessoas, sejam pelo comportamento,
gestos, posturas ou pelas alteraes fisiolgicas (suor, tremor, etc).
A eficincia da comunicao passa pela coerncia e harmonia entre o que est sendo dito e o gestual.
COMUNICAO EM EQUIPE - Ns somos do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer no meio em que
atuamos. Ter a coragem para se comunicar estar disponvel ao contato social.
O sucesso do funcionamento de uma equipe ou um grupo est diretamente ligado com a eficcia da comunicao
entre seus membros. No basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais. H necessidade de muito mais!
preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do dilogo, que no um simples despejar de
palavras, ir ao encontro, abster-se de julgamentos precipitados, dando chances para a troca democrtica de ideias,
propiciando um clima de confiana e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia.
Ter conscincia dessa imagem social faz parte da ao corajosa de quem busca uma comunicao plena.
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Feedback
Em nossas relaes interpessoais, estamos comunicando aos outros,
constantemente, como seus comportamentos e suas ideias nos afetam.
Essa comunicao se d atravs da nossa expresso verbal e no verbal, assim
como recebemos dos outros as mesmas informaes.
Feedback consiste em ver-se com os olhos dos outros. Mesmo que no
tenhamos inteno explicita de dar feedback, no podemos evitar que pessoas,
principalmente as mais sensveis, leiam na nossa comunicao no verbal a impresso que
elas nos causam.
Para torna-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel:
Descritivo em vez de avaliativo: Quando no h julgamento, e existe apenas o relato de um evento, reduz-se a
necessidade de reagir defensivamente; assim, o individuo pode ouvir e sentir-se vontade para utilizar aquele dado como
julgar conveniente.
Testemunho, sem julgamento: O feedback deve evitar o teor de censura, reprovao ou avaliao negativa
personalizada. Em: Voc tem mania de escrever rebuscadamente, tem-se um feedback avaliativo personalizado. J em:
Esta parte do documento est rebuscada; preciso tornar a linguagem mais direta, tem-se um feedback avaliativo neutro,
isto , no personalizado.
Especfico em vez de geral: Quando se diz a algum que ele dominador isso tem menos significado do que
indicar o seu comportamento numa determinada ocasio: ... nesta reunio, voc fez o que costuma fazer em outras vezes;
voc no ouviu a opinio dos demais e fomos forados a aceitar sua deciso para no receber suas crticas exaltadas.
Objetivo: Essa condio refere-se clareza da mensagem e utilizao de exemplos, reduzindo rodeios e
evasivas. Colocaes como talvez seja o caso de voc deixar este relatrio para que Fulano d uma olhada, ele cobra
neste assunto, deixam muito a desejar. Bem diferentes so abordagens como: Este seu relatrio precisa ser melhorado
nas partes X, Y e Z; voc pode e deve fazer uma boa reviso.
Compatvel com as necessidades (motivaes) tanto do comunicador como do receptor: O feedback pode
ser altamente destrutivo quando satisfaz somente s necessidades do comunicador, sem levar em conta as necessidades
do receptor.
Dirigido: Para comportamento que o receptor pode modificar, pois, caso contrrio, a frustrao incrementada
quando o receptor reconhece falhas naquilo que no tem condies de mudar.
Solicitado em vez de imposto: Ser mais til quando o receptor tiver formulado perguntas s quais os que
observam podem responder.
Oportuno: Em geral, o feedback mais til o mais prximo possvel do comportamento em questo, dependendo,
naturalmente, da prontido da pessoa para ouvi-lo, do clima emocional percebido no momento.
Esclarecido para assegurar comunicao precisa: Deve-se fazer com que o receptor repita o feedback
recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Aplicvel: O feedback deve ser utilizvel pelo receptor, ou seja, dirigido para comportamentos que ele
realisticamente possa modificar mediante reconhecimento do ponto falho e esforo individual no sentido de corrigir o
desvio.
Direto: O feedback deve ser oferecido pessoal e diretamente, principalmente quando a sua natureza for negativa,
de reprovao ou descontentamento. O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido
apropriadamente.
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ALTA Avaliaes que se baseiam na constatao de fatos observados (Busca-se a essncia do que
efetivamente ocorreu)
BAIXA Avaliaes so feitas tendo como base a interpretao emocional dos fatos, deixando-se levar pelos
sentimentos envolvidos na situao.
BAIXA A avaliao fria e distante e com interesses emocionais envolvidos, podendo distorcer ou
superestimar o dado observado em funo de interesse.
O cruzamento dessas dimenses pode resultar em quatro tipos de comportamentos avaliados:
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MOTIVAO HUMANA
CONCEITOS:
A importncia da motivao e a compreenso do seu papel no
comportamento humano podem ser estudadas atravs das diversas teorias e
abordagens que se desenvolveram durante anos de estudos psicolgicos.
Em resumo, a motivao orienta e direciona o comportamento, a fora que
atua por trs de nossas necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por exemplo. E
tambm a fora que vai atuar por trs das nossas outras necessidades, as psicossociais.
No incio do sculo XX, por influncia da teoria evolucionista de Charles Darwin, tornou-se comum classificar todos
os tipos de comportamentos como instintivos. Desta forma, os estudiosos no assunto perceberam que esta teoria no
explicava o comportamento humano, pelo contrrio, os rotulava apenas.
A Teoria dos Instintos nos revela que para se qualificar como instinto, um comportamento complexo deve ter um
padro fixo numa espcie e no ser adquirido. Essa definio poderia ser coerente para algumas espcies, mas no a
espcie humana.
O comportamento humano apresenta, na verdade, poucas caractersticas inatas porque a maioria das reaes
comportamentais do homem tem origem nos anseios psicolgicos e, alm disso, adquirida durante sua vida. Logo,
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compreendeu-se que a Teoria dos Instintos no pode explicar os motivos humanos que levam o homem a se comportar em
seu meio ambiente.
Uma vez derrubada essa teoria para explicar a motivao, outra teoria se fortalece e vem substitu-la A Teoria
da Reduo dos Impulsos. Ela procura explicar a ideia de que a necessidade fisiolgica cria um estado psicolgico que
impulsiona o organismo a reduzir a necessidade. a busca da homeostase, ou seja, o equilbrio do organismo.
Por exemplo: Comendo ou bebendo saciaremos a fome ou a sede. No somos apenas impulsionados a reduzir
nossas necessidades internas, mas tambm a reagir aos incentivos externos que nos atraem ou repelem - estmulos
positivos e negativos.
Por exemplo: Quando se sente sede, esta necessidade fisiolgica interior nos leva a procurar algo para beber,
mas reagimos aos incentivos externos quando escolhemos, por exemplo, um refrigerante gostoso ou um suco, no lugar da
gua. Ento, um impulso pode nos levar a reduzir nossas necessidades internas, energizando e orientando nosso
comportamento. Tambm os incentivos externos funcionam como estmulos positivos ou negativos para este
comportamento.
No entanto, a teoria dos impulsos nos diz que alguns comportamentos motivados, em vez de reduzirem uma
necessidade fisiolgica ou atenuarem a tenso, aumentam a excitao. Com o excesso de estimulao, acabamos nos
sentindo estressados e procuramos uma maneira de diminuir a excitao.
Por exemplo: O BM faz o curso de aperfeioamento de Sargento para atender as necessidades e incentivos externos, com
isso busca caminhos que atravs de estmulos o direciona ao crescimento na sua carreira pelo dinheiro, pela segurana,
pela autoestima, pela realizao pessoal e tantos outros motivos que possam estar presentes.
A HIERARQUI DAS NECESSIDADES DE ABRAHAM MASLOW PIRMIDE
Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de necessidades (veja pirmide
acima). As primeiras trs so necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam
saudveis e seguros. As duas ltimas so as necessidades do crescimento porque esto relacionadas ao desenvolvimento
e realizao do potencial de cada pessoa. medida que cada uma dessas necessidades substancialmente satisfeita, a
necessidade imediatamente superior se torna dominante.
Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s necessidades bsicas.
Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia.
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Necessidade de segurana Est relacionada tambm a aquisio de bens materiais; pode haver uma necessidade de
auto expressar-se atravs dos bens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais.
Necessidade de pertencimento/afiliao Necessidades que as pessoas tm de unirem-se uns aos outros e identificarse com um grupo determinado. Os vnculos sociais e a cooperao em grupos tambm possibilitam o aumento do ndice de
sobrevivncia no mundo. Interao social, afeio, companheirismo e amizade.
Necessidade de aceitao social Muito do nosso comportamento social visa a aumentar nossa afiliao, nossa
aceitao e incluso social. Para conquistar amizades e estimas, controlamos nosso comportamento, na esperana de criar
as impresses certas. auto respeito, amor prprio, autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao.
Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras pessoas. Est relacionada com o desejo de aquisio, realizao
e conquistas para a auto realizao. Crescimento e auto-satisfao.
ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS E DE REALIZAO NA MOTIVAO:
Aspectos fisiolgicos:
A fome, no homem, por exemplo, vemos refletida a interao da fisiologia (do organismo) e da aprendizagem. No
entanto, h mais do que isso na fome, pois h pessoas que reagem mais as sugestes externas de comida, enquanto
outras sofrem de distrbios alimentares (anorexia, bulimia).
O homem quando est sobre privao alimentar sofre efeitos significativos demonstrando-se aptico e alienado. A
fome excessiva durante a infncia pode lesionar e dificultar o amadurecimento do sistema nervoso, causando danos
irreparveis; assim como durante o perodo embrionrio fatalmente dificultar a formao saudvel do sistema nervoso
central.
As mudanas na qumica do organismo tambm afetam a fome, a sede, o sexo e as preferncias de gosto. As
emoes so capazes de alterar a fisiologia do corpo.
Por exemplo: As pessoas ansiosas no perdem a sensao de fome depois das refeies. Normalmente precisam
de alimentos doces ou ricos em carboidratos, para aumentar o nvel de serotonina, um neurotransmissor que tem efeitos
calmantes.
As pessoas extremamente ansiosas normalmente sofrem de ejaculao precoce. O sexo tem um motivo de base
fisiolgica, mas mais afetado pela aprendizagem e pelos valores pessoais.
Na maioria dos mamferos, a natureza sincroniza o sexo com a fertilidade de maneira impecvel. A fmea se torna
sexualmente receptiva "no cio" quando a produo do hormnio feminino estrognio atinge o auge na ovulao. Os
hormnios no controlam da mesma maneira o comportamento sexual humano, que respondem muito mais por estmulos e
incentivos externos.
Aspectos psicolgicos:
A ansiedade de comer estimula o estado fisiolgico - qumica do corpo que atrado pelas reaes adquiridas
por incentivos externos. Os incentivos externos, as preferncias tambm so determinadas pela cultura.
Por exemplo: Os Hindus no tocam em carne de vaca, mesmo que passem fome.
As emoes, entre elas, a raiva, o amor, a insegurana, o medo, a vergonha e especialmente a autoestima, so
um dos grandes motivos psicolgicos que afetam o comportamento humano.
O homem posto sobre privao alimentar sofre de super excitao com relao comida; uma vez obcecado,
conversa, sonha, l e guarda tudo a respeito. Enquanto isso vai perdendo o interesse por outras atividades sociais. A
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psicologia da motivao sexual procura descrever e explicar os comportamentos sexualmente motivados e tratar os
distrbios sexuais.
A biologia nos informa que "os hormnios sexuais tem dois efeitos: controlam o desenvolvimento das
caractersticas sexuais masculinas e femininas e (especialmente em animais no humanos) ativam o comportamento
sexual". Logo, a interao entre hormnios (testosterona e estrognio) e os estmulos psicolgicos para a motivao sexual
so indispensveis para o comportamento sexual humano.
Por exemplo: O homem no atrado pelos estmulos fisiolgicos da mulher, o cio; mas sim, pelos incentivos
externos, o jeito do corpo, o rosto, o charme, etc.
Aspectos de realizao:
Com as necessidades bsicas atendidas, os seres humanos tambm sentem se motivados, em graus variados, a
demonstrar competncia e a alcanar objetivos, como foi demonstrado acima. H motivos que parecem no satisfazer
qualquer necessidade fsica. Por exemplo: Quanto mais dinheiro tem, mais quer ganhar. Quanto mais realizamos, mais
queremos realizar. As pessoas com forte necessidade de realizao so mais persistentes. Em contraste, que no
apresentam essa necessidade, no persistem nos seus objetivos. Pessoas que foram motivadas quando crianas na
maioria das vezes
tiveram pais que estimulavam sua independncia desde cedo, com elogios e recompensas por seus sucessos. Com isso
aprendem a associar realizao com emoes positivas e a prpria competncia e esforo.
MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA:
Em qualquer situao da vida do homem, haver sempre dois tipos de motivao para a realizao de uma tarefa:
A Motivao Intrnseca e a Motivao Extrnseca.
A motivao intrnseca o desejo de ser eficiente e de desempenhar um comportamento por si mesmo. As
pessoas com motivao intrnseca encaram o trabalho ou a diverso com prazer e interesse. A motivao intrnseca
estimula a realizao.
Como despertar a motivao intrnseca?
Evitando sufocar o senso de autodeterminao das pessoas com recompensas extrnsecas de forma exagerada.
Recompensas exageradas prejudicam o interesse intrnseco.
A motivao extrnseca procurar recompensas externas e evitar punies. Um lder estar sempre preocupado
em comandar atendendo a realizao do trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que aumente a motivao.
Os lderes eficientes cultivam a motivao intrnseca, prestam ateno s motivaes das pessoas, fixam objetivos
e escolhem um estilo de liderana apropriada para cada grupo. As recompensas extrnsecas podem ser utilizadas para
determinar os comportamentos, como ex: Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo.... "Caso quebre esse galho pra
mim, lhe facilitarei em....
Para informar ou reforar "Foi sensacional... parabns. "Voc realmente muito bom no que faz.
TIPOS DE MOTIVAO
Consciente: a motivao que voc sabe e entende que est lhe impulsionando para agir.
Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o leva a agir.
Em longo prazo: caracteriza-se pela persistncia em realizar objetivos que esto no futuro mais distante, longe de serem
alcanados; uma das dificuldades vencer as resistncias iniciais e dispor de energia para alcan-los.
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Em curto prazo: caracteriza-se pela inteno em vencer os empecilhos que frequentemente surgem no caminho. Esse
comportamento ajuda a estar periodicamente motivado. A pessoa administra melhor sua tarefa e encontra energia
suficiente para "derrubar os muros". Cada etapa vencida traz a experincia e o sentimento de vitria, consequentemente
refora a motivao em longo prazo, deixando os objetivos cada vez mais prximos - o que antes era percebido como
distante e at inalcanvel.
Por exemplo: O mtodo utilizado pelos Annimos (AA, NA, etc.).
Fatores que favorecem ao trabalho de equipe:
Cooperao
Organizao
Comprometimento
Planejamento
Incentivo
Respeito
Disponibilidade
Conhecimento
Poder de negociao
Compreender as limitaes - as prprias e do outro.
Entre outros
Fatores que desfavorecem ao trabalho de equipe:
Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis
Os conflitos no gerenciados
Falta de tempo
Falta de interesse o
Objetivos no comuns a todos.
TRABALHANDO EM EQUIPE
Para melhorar o desempenho e aumentar a produtividade da equipe importante:
Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico, sociolgico, jurdico, financeiro/econmico;
Definir claramente papis, perfis, metas e normas;
Ressaltar os conhecimentos - "informao poder";
Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida compatvel com os
objetivos individuais;
Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os indivduos;
Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo exemplo;
Evitar votao para resolver um problema, para no ter perdedores e
ganhadores;
Reconhea um bom desempenho, estimulando e motivando;
Compartilhar as responsabilidades;
Realizar periodicamente avaliaes:
Analisar a situao de forma geral.
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20. Estar bem informado pela imprensa citadina e ler bons livros sobre as tcnicas que desenvolvem sua OPM, auxiliam o
comandante a tomada de decises e no desenvolvimento de sua misso;
21. As tentaes sexuais so perigosas dentro da equipe de trabalho. O comandante deve acautelar-se contra elas;
22. Demonstrar interesse nas questes pessoais do subordinado til, mas o exagero pode prejudicar;
23. Conservar a compostura em qualquer situao prova de fora. O comandante deve agir sempre como se estivesse
num palco, representado sob as vistas de um pblico exigente;
24. importante auscultar as reaes das equipes de trabalho, a fim de corrigir senes e manter a harmonia e eficincia da
OPM; E
25. O CMT deve dar o exemplo de integridade, competncia profissional e coragem aos seus subordinados, passando a
eles mensagem de SERVIR SEMPRE E NO SE SERVIR DA INSTITUIO PM.
PROCEDIMENTOS DE UM VERDADEIRO CHEFE E LDER
1. A sua autoridade proporcional ao tamanho do seu conhecimento;
2. Comprometa-se em valorizar a qualidade e tente melhorar sempre;
3. Certifique-se de estar desenvolvendo a equipe na meta de buscar qualidade:
4. Esteja sempre aberto a aprender lies importantes;
5. Faa sempre cursos de capacitao, a fim de aprimorar suas habilidades.
6. Ao treinar outra pessoa, procure aprender tambm;
7. Seja um exemplo para a equipe. Treine a si mesmo;
8. Use projetos em equipe para aprender mais sobre outras reas;
9. Faa amizade com pessoas de outras sees e tente entender como elas trabalham;
10. Avalie com calma a melhor maneira de se comportar em cada situao;
11. Liste os deveres bsicos de um chefe, e de um lder, e verifique se voc os cumpre;
12. Sempre olhe para alm dos detalhes o lder deve ter uma viso geral;
13. Caso resista a mudanas, tente descobrir o porqu;
14. Trabalhe sempre seus pontos fortes, a fim de melhor-los;
15. Ponha todas as suas ambies no papel isso o ajuda a concretiz-las;
16. Identifique o que voc est fazendo para atingir seus objetivos;
17. Lembre-se: no existe ponto fraco, que no possa ser melhorado;
18. De um tempo para impor seu estilo no novo cargo, mas no espere demais;
19. Oua sempre o ponto de vista de sua equipe. Mas no esquea! A deciso final de sua inteira responsabilidade;
20. Ao recrutar colaboradores, avalie o potencial de cada um deles;
21. Diante de alguma resistncia, tente entender a razo;
22. Procure orientar os mais jovens. Eles precisam de muita ateno e observao;
23. Lembre-se: suas instrues devem ser claras e concisas;
24. Incentive todos a ir at voc, caso algo d errado;
25. Aja rpido ao notar qualquer problema;
26. Deixe claro que est aberto a boas e ms notcias;
27. Use as crises como oportunidade para aprimorar pessoas;
28. Ao delegar, voc fortalece o moral e estimula a confiana;
29. Mesmo fazendo melhor, no faa tudo sozinho;
30. Consulte seus comandados e a comunidade a ser protegida antes de fixar metas altas;
31. Se o tempo anda escasso, veja se voc est de fato delegando tarefas;
32. Informalmente, verifique o progresso das tarefas delegadas, ou seja, delegue, mas fiscalize;
33. Certifique-se de que todos sabem o que deve ser informado a voc;
34. Seja franco com sua equipe e voc receber de volta respostas honestas;
35. Procure obter relatos precisos da opinio da equipe;
36. Nunca confie na unanimidade de retornos positivos;
37. Prepare-se para ver sua mensagem interpretada equivocadamente;
38. Encoraje a equipe a buscar objetivos ambiciosos, mas realistas;
39. Lembre-se de que cada membro da equipe pensa de modo diferente;
40. Tratar todos igualmente, evita ressentimentos;
41. Tente serenar as emoes antes de resolver problemas;
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RESPEITABILIDADE IGUAL A:
CONHECIMENTO TCNICO-PROFISSIONAL = HONESTIDADE + CORAGEM
Obs.: A coragem tem muito a ver com a competncia profissional. O saber fazer.
A ARTE DA LIDERANA
H alguns anos atrs, a PSICOLOGIA E A ADMINISTRAO admitiam de que um LDER j nascia feito,
predestinado a LIDERAR. Hoje isto est desmistificado e qualquer pessoa pode tornar-se um lder em seu campo de
atuao, s bastando querer.
AS QUALIDADES DE UM LDER
1. ESPRITO DE INICIATIVA Deve prevalecer sempre, para quem quiser se tornar um grande lder. Diante de um
problema que surja, tome logo a iniciativa de resolv-lo, sabendo de antemo que nunca agradar a todos. Jesus Cristo o
maior lder da humanidade , desagradou tambm;
2. CONHECIMENTO Juntamente com o esprito de iniciativa, constituem a maior fonte de PODER e quem tem o PODER
lidera multides. E o conhecimento nada mais do que o saber fazer a competncia profissional;
3. CAPACIDADE DE UNIR PESSOAS O lder sempre uma pessoa que procura a unio das pessoas, em prol de um
objetivo e nunca a desunio;
4. EXTROVERTIDO Um lder nunca poder ser tmido, introspectivo. Se voc tem timidez, procure minimiz-la;
5. SABER EXOLICAR S assim os seus comandados podero entender aonde voc quer chegar;
6. BUSCAR O COMPROMETIMENTO Convena que a participao de todos indispensvel para o sucesso da misso,
da tarefa;
7. AJA COM RAPIDEZ A inrcia sempre to desastrosa quanto ao imprpria;
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8. MANTENHA-SE FIRME Acreditar em sua prpria viso, ir assegurar que seus seguidores permaneam inabalveis na
busca de seus objetivos;
9. CORAGEM FSICA E MORAL Um lder nunca deve demonstrar medo;
10. ENTUSIASMO Voc consegue pensar em algum lder que no tenha entusiasmo? difcil no?
11. INTEGRIDADE Essa a qualidade que faz com que as pessoas acreditem em voc;
12. IMPARCIALIDADE Lderes eficientes tratam indivduos diferentemente, porm, de forma igualitria. Eles no tem
favoritos. So imparciais ao darem recompensas ou penalidades pelo rendimento;
13. FIRMEZA Muitas vezes os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto, pelo fato de seus padres
serem muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Lderes querem ser respeitados, mas no so necessariamente
populares;
14. ZELO A insensibilidade no leva a bons lderes. A liderana envolve o corao, assim como a mente. Gostar do que
voc faz e importar-se com as pessoas igualmente essencial;
15. AUTO CONFIANA O desenvolvimento da autoconfiana sempre anterior ao exerccio da liderana. A autoconfiana
o SABER FAZER.
16. HUMILDADE Os sinais de um bom lder so os desejos de ouvir as pessoas e a ausncia do EGOCENTRISMO;
17. ACREDITAR PROFUNDAMENTE NAQUILO QUE FAZ Certamente voc ter outros seguidores;
18. USAR DE SENSATEZ NUMA CRISE Os mais capazes diante dos riscos comearo a crescer;
19. PROCERAR QUE TODOS TRABALHEM EM EQUIPE Mostrar que cada um pea fundamental no sucesso da
coletividade;
20. REPARTIR TAREFAS DE MANEIRA COERRENTE Essa uma maneira de se fazer justia, e o lder antes de tudo
um justo;
21. SONHADOR Lder que no sonha no lder. Napoleo Bonaparte, um dos maiores lderes da Humanidade era um
visionrio, um sonhador. Uma das caractersticas do seu intelecto era uma combinao de IDEALISMO E REALISMO, que
o fez suplantar vrios obstculos;
22. ABOMINAO VINGANA No perde tempo com aqueles que no concordam com suas ideias ou a elas fazem
oposio sistemtica. Despindo-se da vingana, o lder colher cooperao e lealdade;
23. ORGANIZAO DO SEU TEMPO Uma vez perguntaram a Rui Barbosa, o que faria para ter a cultura que possua.
Respondeu o grande homem: Nunca o sol me encontra na cama. Uma forma de organizar o tempo acontece pela
organizao da vida atravs de uma agenda;
24. OUSADIA Um lder tem que ser antes de tudo, ousado, para atingir os seus objetivos e de seus lderes; e
25. O LDER NUNCA DESISTE Veja a trajetria de Abraham Lincoln, o maior estadista e presidente que os norteamericanos tiveram ata hoje;
26. HONESTIDADE, INTELIGNCIA, VISO DO FUTURO E COMPETNCIA (Saber fazer) Isso gera confiana e voc
ter muitos seguidores.
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