1

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
MEDIA GENERAL DEL MUNICIPIO MARA.

Tesis de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin.

Mencin Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Yulenis Molero

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, mayo de 2012

DEDICATORIA

Dedico mis logros y xitos obtenidos con estos

estudios al ser ms supremo de la tierra Dios y a su hijo
Jess Cristo, que me dieron la sabidura y entendimiento
para alcanzar mi objetivo. Especialmente por darme una
familia fuerte, paciente, constante y amorosa, siendo as los
pilares fundamentales en quienes me apoye y consol en los
momentos difciles que se convirtieron en barreras superadas
con optimismo.

Al profesorado de la Universidad del Zulia, por el

aporte intelectual, ya que fueron la fuente innovadora que
organizaron mis ideas e conocimientos, convirtindolos en
experiencias significativas marcarn el rumbo de mi carrera
profesional. A todos les dedico mis logros y en recompensa
dar dedicacin y sabidura todo por una Venezuela mejor.

Yulenis

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la vida y la fortaleza para

seguir adelante.
A

la

majestuosa

casa

de

estudio,

La

Universidad del Zulia, por preparar profesionales de

excelente calidad al servicio de la educacin.
A los profesores, en especial a la Dra. Roselia
Morillo, por aportarme los conocimientos, dedicarme
su tiempo apoyo y colaboracin. Por su perseverancia
en hacer que el estudio un gran trabajo de calidad.
A las instituciones del estudio, por su valiosa
colaboracin en la realizacin de esta investigacin.
A los entraables compaeros de estudio por
acompaarme en la ms sublime de las profesiones.

Yulenis

INDICE GENERAL
Pg.
FRONTISPICIO............................................................................................................2
VEREDICTO ................................................................................................................3
DEDICATORIA.............................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
NDICE GENERAL .......................................................................................................6
NDICE DE CUADROS ...............................................................................................9
NDICE DE TABLAS ..................................................................................................10
NDICE DE GRFICOS .............................................................................................11
RESUMEN ..................................................................................................................12
ABSTRACT .................................................................................................................13
INTRODUCCIN ........................................................................................................14
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ...............................................................................18
1.2. Formulacin del Problema ..................................................................................25
1.3. Sistematizacin del Problema.............................................................................25
1.4. Objetivos de la Investigacin ..............................................................................25
1.4.1. Objetivo General .......................................................................................25
1.4.2. Objetivos Especficos................................................................................26
1.5. Justificacin de la Investigacin..........................................................................26
1.6. Delimitacin de la Investigacin..........................................................................28
CAPTULO II.- MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin .......................................................................30
2.2. Bases Tericas ...................................................................................................35
2.2.1. Estrategias Gerenciales...........................................................................35
2.2.1.1. Tipos de Estrategias ...................................................................39
2.2.1.1.1. Estrategias de Planeacin ..........................................41
2.2.1.1.2. Planes Estratgicos ....................................................43
a) Diagnstico Estratgico ..........................................45
b) Anlisis del Ambiente Organizacional Interno.........46
c) Anlisis del Ambiente Organizacional Externo........47
d) Formulacin de la Estrategia ..................................48
2.2.1.1.3. Planes de Accin ........................................................49
a) Implementacin de las Estrategias .........................51
b) Evaluacin de las Estrategias .................................53

2.2.1.1.4. Estrategias de Competencia .......................................54

a) Cooperacin............................................................57
b) Enlace .....................................................................59
c) Participacin............................................................61
2.2.1.2. Desarrollo Organizacional...........................................................64
2.2.1.2.1. Factores del Desarrollo Organizacional ......................66
a) Capacidad Directiva................................................67
b) Clima Organizacional ..............................................69
c) Cultura Organizacional............................................71
d) Estructura Organizacional.......................................74
e) Nivel de Desempeo ..............................................76
2.2.1.2.2. Elementos del Desarrollo Organizacional ...................78
a) Apertura al Cambio .................................................80
b) Gestin al Conocimiento .........................................82
c) Creatividad ..............................................................84
d) Innovacin...............................................................86
2.3. Sistema de Variables ...................................................................................89
CAPTULO III.- MARCO METODOLGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigacin.........................................................................93
3.2. Diseo de la Investigacin ..................................................................................94
3.3. Poblacin y Muestra de Estudio...............................................................95
3.3.1. Poblacin .................................................................................................96
3.3.2. Muestra....................................................................................................97
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ............................................98
3.4.1. Descripcin del Instrumento ....................................................................98
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin ...............................99
3.6. Procedimiento de la Investigacin ..................................................................... 100
3.7. Plan de Anlisis de los Datos ............................................................................ 100
CAPTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1. Anlisis de los Resultados .................................................................................103
4.2. Lineamientos Estratgicos Gerenciales............................................................. 116
CONCLUSIONES.. ................................................................................................. 119

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 120

BIBLIOGRAFA. .................................................................................................. 122
ANEXOS.. ................................................................................................ 127
A. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ..................................... 128
B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN ..................................................... 144
C. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ..................................... 154

NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1:

Operacionalizacin de las Variables ..................................................91

Cuadro N 2:

Caractersticas del Censo Poblacional...............................................97

10

NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla N 1: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Planeacin ............... 104
Tabla N 2: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Competencia............ 106
Tabla N 3: Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales ............................. 107
Tabla N 4: Resultados de la Dimensin: Factores.................................................. 109
Tabla N 5: Resultados de la Dimensin: Elementos............................................... 110
Tabla N 6: Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional .......................... 112
Tabla N 7: Resultados de las Variables..................................................................114

11

NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico N 1: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Planeacin ............... 104
Grfico N 2: Resultados de la Sub-dimensin: Estrategias de Competencia............ 106
Grfico N 3: Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales ............................. 108
Grfico N 4: Resultados de la Dimensin: Factores.................................................. 109
Grfico N 5: Resultados de la Dimensin: Elementos............................................... 111
Grfico N 6: Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional .......................... 113
Grfico N 7: Resultados de las Variables.................................................................. 114

12

MOLERO, Yulenis. Estrategias Gerenciales para el Desarrollo Organizacional en

las Instituciones Educativas del Nivel Media General. Tesis de Grado para optar al
ttulo de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de
Humanidades y Educacin. Maracaibo. 2012. 156 p.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido a determinar las estrategias gerenciales que aplican los
directivos para el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del nivel
media general del Municipio Mara. Los fundamentos tericos se basaron en las teoras
de autores como: Robbins y Coulter (2005), Andreu (2006), Fung (2004), Mintzberg
(2005), Beckhard (2004), Gento (2002), Chiavenato (2005), Darft y Marci (2005), entre
otros. El estudio se enmarc en una investigacin descriptiva, de campo, con un diseo
no experimental, transaccional. La poblacin estuvo conformada por 9 directivos y 86
docentes. Para la recoleccin de los datos se aplic como tcnica la entrevista y
observacin directa y como instrumento se dise una encuesta tipo (cuestionario)
versionado con 4 alternativas de respuesta Siempre, Casi siempre, Casi nunca y
Nunca, en escala tipo Lickert, conformado por 40 tems. Los resultados permitieron
determinar que las estrategias gerenciales de planeacin y competencias evidencian
debilidades a pesar de que la capacidad directiva se present con fortalezas, del mismo
modo, los elementos y factores presentes en el desarrollo organizacional, se
encontraron dbiles, sobre todo la gestin al conocimiento, apertura al cambio,
creatividad e innovacin los cuales son fundamentales en las organizaciones objeto de
este estudio para lograr un desarrollo organizacional efectivo, lo cual representa uno de
los aspectos fundamentales para la buena marcha de las instituciones.

Palabras clave: Estrategias gerenciales, Desarrollo Organizacional.

13

MOLERO, Yulenis. Management Strategies for Organizational Development in the

Middle Level Educational Institutions General. Tesis de Grado para optar al ttulo
de Magster Scientiarum en Educacin. Mencin Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. Divisin de Estudios para Graduados. Facultad de
Humanidades y Educacin. Maracaibo. 2012. 156 p.

ABSTRACT

The study aimed to determine the management strategies applied by managers for
organizational development in educational institutions of the overall mean level of the
municipality Mara. The theoretical foundations were based on the theories of authors
such as Robbins and Coulter (2005), Andreu (2006), Fung (2004), Mintzberg (2005),
Beckhard (2004), Gento (2002), Chiavenato (2005), Darft and Marci (2005), among
others. This study part of a descriptive, field, with a non-experimental, transactional. The
population consisted of 9 officers and 86 teachers. For data collection technique was
applied as the interview and direct observation instrument was designed as a survey
type (questionnaire) versioning with 4 response alternatives always, almost always,
almost never, and never, Lickert scale, consisting of 40 items. The results determined
that the planning management strategies and skills weaknesses despite evidence that
the ability of directors was presented with strengths in the same way, the elements and
factors in organizational development, were weak, especially knowledge management ,
openness to change, creativity and innovation which are essential in organizations
covered by this study to achieve effective organizational development, which represents
one of the fundamental aspects for the proper functioning of the institutions.
Keywords: Strategic management, Organizational Development

14

INTRODUCCIN

En las organizaciones modernas el proceso de transformacin es inminente

puesto que la globalidad y competitividad en el complejo mundo organizacional, en el
cual se debaten constantes cambios, es una condicin difcil de mantener, por ello es
imprescindible la implementacin de estrategias gerenciales constituidas por elementos
innovadores con los que tal vez se promovera una nueva cultura entre el personal,
donde se promueva una forma distinta de actuar mediante comportamientos que
caractericen y determinen la calidad en el desarrollo organizacional.
De este modo, la aplicacin y buen uso de las estrategias gerenciales representan
un fortalecimiento para las organizaciones, a travs de ellas se le confiere poder a los
directivos para poder decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente compromiso,
para el logro de objetivos y metas planteadas. Adems de los estndares exigidos por
la sociedad, la cual requiere la consolidacin de instituciones renovadoras, ya que el
proceso de dirigir las organizaciones educativas con calidad implica la revisin continua
de estrategias gerenciales a fin de identificar y eliminar los aspectos obstaculizantes,
factores y las causas que limitan el desarrollo organizacional. Desde este ngulo, se
requiere la participacin y colaboracin de todos los actores que hacen vida en el hecho
educativo, para el efectivo desarrollo organizacional.
Del mismo modo, requieren un cambio de actitud, por parte de todos los
miembros que integran la institucin a fin de cumplir con los lineamientos
establecidos, atender las necesidades o debilidades presentes en cualquier momento
del proceso educativo. Entonces, se considera relevante el hecho de involucrar a los
miembros en el desarrollo de las acciones dirigidas a lograr la efectividad y xito de la
organizacin.
Razn por la cual, el capital humano constituye un mecanismo fundamental en la
transformacin operativa y filosfica en las organizaciones educativas, donde el
colectivo oriente sus esfuerzos hacia una visin nica y objetivos comunes, teniendo
como fin primordial la estabilidad y proyeccin del desarrollo organizacional en miras de
afianzar y fortalecer la calidad y excelencia educativa, en virtud de que las

15

competencias del gerente constituyen la integracin de conductas, habilidades,

destrezas, conocimientos, niveles de eficiencia, como tambin la capacidad de
desarrollar el proceso productivo; y lograr con efectividad su trabajo y el xito
organizacional.
Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con directivos capaces de
implementar estrategias gerenciales como mecanismos dirigidos a propiciar la
participacin activa de todos los actores educativos en cada una de las acciones
planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos a las transformaciones e
innovaciones como tambin de renovacin pedaggica, al mismo tiempo con el
establecimiento de acciones de compromiso, cooperacin, y participacin en la toma de
decisiones, para luego orientar y dirigir la estrategia en funcin de alcanzar el ptimo
desarrollo de la organizacin.
De all que, el propsito principal es determinar las estrategias gerenciales
que aplican los directivos para el desarrollo organizacional en las instituciones
educativas del nivel media general del Municipio Mara. Ello, implica, necesaria e
inevitablemente, asumir el desafo de reformar sustancialmente la organizacin
como tambin la gestin gerencial en estos centros educativos, ya que en los ltimos
aos esta temtica a pasado a ocupar un lugar privilegiado en los estudios y
esfuerzos por el mejoramiento de la educacin, y de esta manera responder a las
exigencias y desafos del sistema educativo al igual las expectativas de la sociedad.
Ahora bien para conseguir tal propsito la investigacin queda conformada en los
captulos siguientes.
En el captulo I, se presenta el planteamiento y formulacin del problema, se
plantean los objetivos del estudio, general y especficos, la justificacin, y delimitacin
de la investigacin.
El Captulo II, lo conforma el Marco Terico, el en cual se hace referencia a los
antecedentes del estudio, bases tericas relacionadas con la temtica tratada y el
cuadro de variables.
En el Captulo III, lo conforma el Marco Metodolgico, el cual contienen el tipo de
investigacin, diseo, poblacin, tcnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigacin.

16

El Captulo IV, es referido al anlisis de los resultados y discusin de la

informacin recabada en la poblacin.
El Capitulo V, establece las conclusiones, recomendaciones respectivas, al
mismo tiempo se presentan las referencias bibliogrficas y anexos correspondientes.

17

CAPTULO I
EL PROBLEMA

18

CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las perspectivas gerenciales del siglo XXI, plantean a las organizaciones pblicas,
privadas como tambin, sociales la adopcin de estrategias gerenciales innovadoras
acordes a las exigencias acorde con los desafos del entorno. En tal sentido,
organizaciones burocrticas, rgidas, mecanicistas, ceden su espacio a organizaciones
inteligentes, proactivas, dinmicas, creativas y descentralizadas, en las cuales el talento
humano es pieza fundamental para el logro de los objetivos organizacionales,
orientando sus esfuerzos hacia la bsqueda de la eficiencia, con el compromiso de
coadyuvar al desarrollo organizacional, desplegando una red de cooperacin y de
responsabilidad social entre todos los que hacen vida en el hecho educativo.
Por otro lado, Acosta (2002), plantea que la reestructuracin y reconversin del
sistema escolar heredado de la modernidad, hacen que los centros educativos se vean
obligados a aprender a responder a las demandas de un entorno incierto, turbulento,
inestable, sin esperar ni confiar en reformas estructurales. De este modo, se pretende
favorecer, en lugar de estrategias burocrticas, verticales o racionales del cambio, la
emergencia de dinmicas autnomas de transformacin, es decir, estrategias
gerenciales innovadoras que puedan devolver el protagonismo a los agentes, por ello
mismo, pudieran tener un mayor grado de permanencia.
La tendencia expuesta por el autor, se enfoca hacia la definicin y fortalecimiento
de estrategias gerenciales innovadoras que superen los modelos clsicos del
pensamiento administrativo, acorde con las realidades del contexto, por lo que se
convierten en una necesidad ineludible para la gerencia moderna, quien debe asumir
los retos y desafos impuestos por el entorno competitivo. Por ello, en primer lugar,
por estrategia debe entenderse el plan maestro y deliberado que una empresa hace
que la organizacin e igualmente de sus empleados logren las metas y objetivos
propuestos.

19

Al respecto, Serna (2008:71), define las estrategias gerenciales como las

acciones que deben realizarse para mantener y soportar los objetivos de la
organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados
al definir los proyectos institucionales. Es decir, la estrategia implica la adopcin de
acciones que se han de desarrollar para determinar el camino a seguir en la
consecucin de los objetivos que se pretenden lograr.
En el mbito educativo, destaca Gento (2002) que las estrategias gerenciales
pueden definirse como la capacidad del gerente para la adopcin de acciones
organizaciones para el logro de metas y objetivos, de este modo necesita insertarse en
un plan integrador, donde debe plantearse el diagnstico estratgico, el anlisis
situacional del ambiente externo e interno, de manera de poder formular las estrategias
en funcin de lograr los propsitos de la organizacin.
El anlisis precedente permite inferir que en toda estrategia gerencial
est presente una serie de caractersticas, entre ellas se destacan la determinacin de
una meta u objetivo claramente identificable; teniendo a su vez el control de la
actividad , lo cual se traduce en flexibilidad al momento de seleccionar, planificar y
evaluar la actividad estratgica contenida en el plan a desarrollar, por ello las
estrategias

conforman

una

herramienta

necesaria

que

deben

proyectar

los

directivos en las instituciones educativas, para poder lograr un buen desarrollo de la

organizacin.
Sin embargo, a pesar de tener claro, que las estrategias son una herramienta
necesaria a aplicar por cualquier institucin, en este caso las educativas para lograr el
desarrollo organizacional, segn sealamientos de Borjas y Vera (2008), no existe un
verdadero compromiso para el fortalecimiento de la gestin desplegada; en
consecuencia el gerente debe ejercer acciones adecuadas a las demandas del sistema
educativo y emplearlas en funcin de conseguir el xito de la institucin.
Asimismo, la gestin del gerente educativo se debe centrar en el desarrollo de,
conocimientos, habilidades y actitudes en la formulacin de las mejores estrategias
sean estas de planeacin, competencia, e integracin que vinculen lo que el individuo
es capaz de lograr, a travs del enlace y la participacin con los objetivos estratgicos
que la organizacin pretende alcanzar.

20

Es por ello, que la estrategia precede a la tctica que permite avanzar hacia los
fines estratgicos, a fin de buscar utilizar los efectos de la accin a travs de la accin
planificada que permita la formulacin, implementacin y la evaluacin de las
estrategias para la efectividad del desarrollo organizacional, definido por Borjas y Vera
(2008:89), como un esfuerzo planeado desde la alta direccin, incrementa la
efectividad de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de
la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Es decir, el
gerente debe conocer todo lo concerniente a las diversas estrategias gerenciales para
garantizar la efectividad de los mecanismos en el desarrollo de la organizacin.
Por su parte, Fung (2004:48), propone una definicin muy cercana a la anterior,
destacando que es un proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin
buscando cambios continuos para la eficacia y la transformacin cultural para asegurar
la competitividad de la organizacin como tambin de sus empleados. Para lograr tal
propsito destaca que es necesario determinar los factores que favorecen el desarrollo
organizacional como lo son la capacidad directiva, el clima, y estructura organizacional,
como tambin al nivel de desempeo. As, una organizacin gira en torno a dichos
factores y a grupos humanos relacionados entre s, que pueden poseer intereses
comunes o diferentes a los objetivos de la organizacin.
En tal sentido, el desarrollo organizacional representa el engranaje de la institucin
y las estrategias, por ello son procesos desde la experiencia institucional para enfrentar
proactivamente el panorama del futuro de la organizacin, sosteniendo el equilibrio de
la misma mientras esta cambia. Sin embargo, cabra preguntarse, Por qu cada da
empresas que han tenido grandes xitos se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y
al decaimiento en el desarrollo organizacional ? y Por qu algunas empresas a duras
penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos logran desarrollarse
competitivamente?.
Responder a estas preguntas conlleva como referente el desarrollo organizacional.
En el cual se apuesta por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener
un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos
tendr xito en el futuro. El desarrollo organizacional pretende, que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de
los acontecimientos. A partir de ese enunciado se necesita que el directivo de la

21

organizacin, encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional, que

sea competente al planificar la estrategia adecuada para lograr los propsitos
organizacionales.
En este mismo orden, en el contexto Latinoamericano, la educacin, a travs del
tiempo ha experimentado continuos cambios producto no slo por la operacionalizacin
de sus actores, sino inducidos por las continuas transformaciones intencionadas, que
se han generado en todos los mbitos y escenarios educativos. Por tal razn, las
organizaciones tienden a generar acciones protagnicas y antagnicas, dependiendo
de su naturaleza, se deben adecuar a las necesidades surgidas en el mbito
educativo.
Al respecto Acosta (2002), destaca que en la actualidad en los pases como, Per,
Ecuador, Chile y Bolivia, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad,
la diversidad, y la tecnologa, han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la
planeacin. Es por ello, que la esencia de los directores como estrategas de hoy es
muy diferente a los planeadores estratgicos de ayer; ya que, en si la estrategia explora
y lidera las ideas, el planeamiento relaciona, conecta e igualmente coordina el proceso
de ligarlas con la accin en el proceso de gerencia, siendo indispensable la formacin
de los lderes que manejan las instituciones sobre todo las educativas.
Del mismo modo, el sistema educativo de los pases nombrados, enfrentan un
contexto voltil, cambiante, de renovacin, por lo que amerita adaptarse a las
transformaciones, donde el gerente debe tener el perfil competitivo requerido en cuanto
a la formacin profesional, para demostrar capacidad y responsabilidad de manejar
estrategias gerenciales acorde a los procesos de cambio para lograr los fines
deseados; tanto a nivel personal, profesional, como institucional que conlleven al
desarrollo de la organizacin.
Este aspecto, en el caso de Venezuela, es preocupante, en virtud de la escasa
formacin de los gerentes educativos, lo cual dificulta el establecimiento de estrategias
gerenciales, pues realizan su funcin de manera similar a la gerencia de sus
antecesores, y delegan su gestin sobre el control de asistencia del personal, el manejo
de recaudos, asistencia a reuniones, dejando a un lado las funciones la planificacin de
estrategias para garantizar el buen desarrollo de la organizacin.

22

Es decir, que al parecer existen debilidades en la capacidad directiva, lo que a la

vez podra repercutir en un clima y estructura organizacional, desequilibrado, al igual
que un ineficiente nivel de desempeo por parte de los docentes; de tal modo, se
requieren elementos especficos dirigidos a promover el mismo, tres elementos bsicos
como la apertura a los cambios, la gestin al conocimiento y la creatividad, a fin de
estar en capacidad de adaptarse a las trasformaciones que se estn suscitando en el
sistema educativo.
A este respecto, Ordoez (2010), en el Manual del Supervisor y Director,
asigna al gerente educativo un rol administrativo aplicado al sistema, que cuente con
capacidad directiva, demostrando habilidad para conducir, motivar el recurso
humano a su cargo, manteniendo el equilibrio entre su sello personal y lo institucional.
En

este

sentido,

la

integracin

de

los

tres

elementos

descritos

con

anterioridad, representan una plataforma indispensable para las organizaciones

educativas

innovadoras

que

se

enrumban

hacia

el

xito

en

el

desarrollo

organizacional.
Ahora bien, en el Estado Zulia no es diferente la situacin, al resto de los estados
venezolanos, ya que se evidencia una limitada formacin por parte de los directivos, ya
que al parecer desconocen las estrategias de planeacin, y de competencia , situacin
que tal vez este dificultando en el ptimo desarrollo organizacional, que quizs, sea por
no asumir las responsabilidades que dicha posicin representan, adems de la falta de
herramientas necesarias que promuevan el enlace y la participacin de todos los que
hacen vida en el hecho educativo.
Del mismo modo, en las instituciones educativas de este estado no escapan de
esta problemtica, sobre todo las instituciones del Subsistema de Bsica, donde est
inmerso el nivel de Educacin media general, donde existen dificultades en cuanto a la
gerencia, en vista de que se presume que los directores establecen parmetros de
fiscalizacin de entrada y salida, sin considerar la verdadera labor del docente en su
nivel de desempeo; al parecer existen deficiencias en cuanto a, desinformacin al
personal sobre el funcionamiento de la institucin; escasa planificacin estratgica que
permita diagnosticar la situacin tanto interna como externa, para poder activar
estrategias conducentes a un buen desarrollo organizacional .

23

La presencia de tales dificultades estara en concordancia a una baja capacidad

en las organizaciones educativas, ante la ausencia del cumplimiento de una gestin
eficiente por parte del director, en tal sentido, se presume que no existe una orientacin
en algunos casos, para el diagnstico de las situaciones presentadas, la planificacin
deficiente de actividades, falta de organizacin en la formulacin de las estrategias, una
mala ejecucin de las mismas, una inadecuada evaluacin.
Los problemas expresados, serian consecuencia en algunos casos, por asignacin
de cargos por la supervisin escolar sin atender el perfil de competencias, en tal
sentido, es preciso que tenga capacidad directiva, que slo se logra con la formacin,
perfeccionamiento y actualizacin acadmica, para el fiel cumplimiento de sus
funciones, a fin de garantizar la calidad en su gestin.
Esta panormica, no es diferente en las escuelas de la Parroquia Rafael del
Municipio Mara, especficamente en las unidades educativas adscritas al Subsistema de
Educacin media general, donde el conjunto de dificultades en cuanto a los roles
acadmicos y funciones administrativas desempeadas por sus directivos, podran
existir por la designacin de personas en cargos directivos con algunas debilidades
gerenciales para el manejo del sistema educativo, por lo que no podran promover un
desempeo ptimo del personal que dirigen, esto trae como consecuencia un dficit en
el nivel de calidad de la educacin, por desconocimiento o simplemente no son
profesionales acreditados con el perfil requerido para el eficaz desempeo de estos
cargo.
Las consideraciones anteriores, hace presumir que el perfil de los gerentes
educativos no est ajustado a las polticas y planteamientos del sector educativo del
estado venezolano, tomando en consideracin que un porcentaje bastante significativo
de ellos no estn consustanciados con lo antes sealado. Por cuanto al parecer no
llegaron a dicho cargo, mediante un plan de capacitacin y formacin, sino que fueron
asignados libremente, denotndose con esto una serie debilidades de sus actuaciones
principales.
As bien, los gerentes en su mayora, quizs mantengan una direccin
administrativa tradicionalista basada en la organizacin de los recaudos, por sentir que
supervisar el trabajo docente es su mayor responsabilidad. Aunado a esto, las
instituciones educativas objetos del estudio mayoritariamente se encargan tambin de

24

trmites administrativos, tales como estadsticas, informes, entre otros aspectos, por lo
que quizs presentan fallas en la capacidad directiva para ejercer dicho cargo, lo cual
dificulta la puesta en prctica de estrategias de planeacin, competencias, o
colaboracin, para la conformacin de una estructura organizacional adaptada a las
necesidades de la institucin y de su entorno.
Todo ello, trae como consecuencia que las instituciones no progresen como
organizaciones exitosas, en virtud de las situaciones planteadas suelen generar un
clima insatisfactorio, un bajo nivel de desempeo, de igual manera, se pone de
manifiesto gran apata hacia la puesta en marcha de estrategias de planeacin para la
realizacin de los proyectos institucionales, por parte de directivos y docentes, todo ello
evidencia un dficit de gestin al conocimiento, de apertura hacia los cambios
educativos para la innovacin y creatividad para que funcione como un sistema
organizado.
Por consiguinte, para que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un
sello distinto del hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos
creativos e innovadores, necesita de un gerente capaz que planifique las estrategias
conforme al escenario real de la organizacin, solo as podr lograr un buen desarrollo
organizacional que responda a las exigencias del educativas y a las demandas sociales
e igualmente, para poder cumplir con las expectativas de los miembros que conforman
la organizacin.
En suma, ante lo planteado se hace indispensable fomentar estrategias
gerenciales descritas con anterioridad, en funcin de promover un desarrollo
organizacional eficaz, con miras a una gestin educativa de calidad adaptadas a la
realidad de cada institucin. Siendo necesario, diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias que repercuten en el buen funcionamiento de la organizacin, para ello
se requiere un clima de confianza y cooperacin, donde se propicie la participacin y
enlace y cooperacin de todo el personal.
Del mismo modo, donde se ponga en prctica la gestin al conocimiento, a la
creatividad e innovacin, es decir, se propicie la apertura a los cambios e innovaciones
educativas, a travs del nivel de desempeo demostrando las potencialidades de los
individuos en cada una de las competencias para establecer objetivos, metas y fines

25

que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados, que orienten la
programacin estrategias gerenciales efectivas para lograr un eficaz desarrollo
organizacional.

1.2. Formulacin del Problema

En conclusin, ante lo relevante del planteamiento realizado se presentan las
siguientes interrogantes:
Qu estrategias gerenciales sern efectivas para lograr un ptimo desarrollo
organizacional?
Cules sern las estrategias que

propicien la transformacin de las

organizaciones educativas?; ante estas interrogantes surgen las siguientes:

1.3. Sistematizacin del Problema

Qu

tipos

de

estrategias

gerenciales

podrn

ser

utilizadas

por

los

gerentes de las instituciones educativas de del nivel media general del Municipio
Mara?
Cules sern los factores favorecen el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara?
Qu elementos sern necesarios para lograr el desarrollo organizacional en las
de del nivel media general del Municipio Mara?
Cules seran los lineamientos tericos necesarios sobre las estrategias
gerenciales favorables para lograr el ptimo desarrollo organizacional de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara?

1.4. Objetivos de la Investigacin

1.4.1. Objetivo General
Determinar las estrategias gerenciales que aplican los directivos para el desarrollo
organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del Municipio
Mara.

26

1.4.2. Objetivos Especficos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara.
Caracterizar los factores influyentes en el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara.
Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional del Nivel
media general del Municipio Mara.
Formular lineamientos estratgicos gerenciales favorables para lograr el ptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.

1.5. Justificacin de la Investigacin

En la medida que se ample el conocimiento en torno a las estrategias gerenciales
para el desarrollo organizacional, encaminados al mejoramiento continuo en la calidad
de los procedimientos administrativos, actividades en la organizacin educativa, se
supone un cambio desde el nivel de la gerencia que le corresponde fomentar un
ambiente favorable para dar respuesta ante las exigencias de la sociedad, mediante
una relacin eficiente y eficaz para alcanzar los objetivos como tambin las metas
propuestas en la institucin, ofreciendo un aporte a la educacin venezolana, pues se
fundament en elementos tericos y filosficos relevantes, permitiendo revisin
permanente de la calidad, eficiencia y eficacia de las estrategias gerenciales para lograr
el ptimo desarrollo organizacional. Por ello la investigacin se justifica desde varios
puntos de vista.
Desde el plano prctico, el estudio ayudar a interpretar diversos contextos y
aportar significados a las situaciones en las que participan los gerentes de las
instituciones educativas a diario, quienes a travs de diversas estrategias logran crear
un clima laboral favorable para alcanzar una mejor interaccin, propiciando el alcance
de metas que permitan el ptimo desarrollo organizacional, que genere procesos
innovadores en la organizacin escolar, en virtud de que las concepciones actuales
demandan cambios radicales en la formacin del individuo capaz de enfrentarse a los
retos, trasformaciones e innovaciones actuales en prctica gerencial. Asimismo, la

27

implicacin prctica viene dada porque el estudio ayudar a resolver la problemtica

real por la cual atraviesan las instituciones educativas objeto del estudio proponiendo
para ello, lineamientos tericos prctico dirigidos a fortalecer la labor directiva en el
desarrollo de estrategias favorables para lograr el ptimo desarrollo organizacional.
Partiendo del planteamiento anterior, este estudio se justifica desde el punto
terico, se dan aportes a otras investigaciones relacionadas con las estrategias
gerenciales para lograr el desarrollo organizacional. En virtud de que las concepciones
actuales demandan cambios radicales en la formacin del individuo capaz de
enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones actuales, por lo que se propicia
la capacidad directiva, para que desarrollen habilidades e igualmente potencialidades
articuladas desde la propia prctica gerencial. Igualmente, permite ampliar los
conocimientos para poder ejercer las funciones bsicas gerenciales a travs de la
demostracin de competencias profesionales, habilidades, destrezas, que le permitan
una efectiva integracin y participacin ciudadana en la organizacin, la cual ha de ser
precedida por directivos y docentes, con verdadera vocacin de servicio, y sobre todo
de compromiso.
Desde el punto de vista social, pretende aportar soluciones a una problemtica,
planteada que preocupa a todos, como lo es el manejo de estrategias gerenciales para
lograr un ptimo desarrollo organizacional, como elemento indispensable para
fundamentar las bases de una organizacin con miras al xito enmarcado en las
expectativas de la sociedad. En este sentido, se aportarn algunas estrategias
innovadoras a fin de mejorar la interaccin directivo, docentes, as como tambin la
relacin escuela comunidad. Asimismo, se ofrecern las recomendaciones pertinentes
tanto a directivos como docentes de las instituciones en estudio.
Metodolgicamente, se justifica para llevar a cabo los objetivos formulados con la
utilizacin de tcnicas e instrumentos de investigacin, diseados conforme al
escenario especfico con el universo de la educacin bsica, necesaria para la
recoleccin, procesamiento de datos, as como el anlisis e interpretacin de los
resultados, veracidad y objetividad de la investigacin, los cual constituye un
basamento sustentable para nuevos procesos investigativos, que permitan desarrollar
acciones, tendientes a mejorar la accin gerencial a su vez el desarrollo organizacional.

28

1.6. Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se sustent en el rea de gerencia en las organizaciones
educativas. Dicho estudio est dirigido al personal directivo y docentes de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara del Estado Zulia, su
propsito cientfico se enmarca en la lnea de investigacin Desarrollo Organizacional,
basndose en los aportes tericos de autores como Robbins y Coulter (2005), Andreu,
(2006) Fung (2004), Mintzberg (2005) Beckhard (2004), Gento, (2002), Chiavenato
(2005), Darft y Marci (2005) entre otros. Temporalmente se desarroll en el lapso
comprendido desde septiembre 2010 hasta marzo 2012.

29

CAPTULO II
MARCO TERICO

30

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la Investigacin

La realizacin de cualquier investigacin conlleva a la bsqueda minuciosa de los
antecedentes y referencias que las mismas tengan. Por ello, se hizo una revisin de
algunos estudios y otras fuentes de informacin con miras a lograr aportes valiosos que
permitan soportarla cientficamente. En este sentido, se presentan a continuacin
algunas investigaciones que por sus variables relacionadas con Estrategias Gerenciales
y Desarrollo Organizacional, las cuales han arrojado datos reveladores para el presente
estudio, de acuerdo a su direccin y resultados, perfectamente acordes, con este
estudio no requieren mayor explicacin.
Muoz (2008), present su trabajo de grado titulado Estrategias Gerenciales y
Desempeo Laboral de los Docentes de Educacin Bsica I, II y III Etapa. La
investigacin tuvo como propsito, determinar las estrategias gerenciales como factor
motivacional en el desempeo laboral de los docentes de las Instituciones de
Educacin Bsica en la I, II, III Etapa en la parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt
del Estado Zulia. La investigacin fue de tipo descriptiva de campo con un diseo no
experimental, transaccional. La poblacin estuvo conformada por 10 directivos y 83
docentes que laboran en la I, II y III Etapa de Educacin Bsica.
Los resultados obtenidos indicaron que las estrategias que aplican en los gerentes
educativos determina en gran medida el desempeo laboral de los docentes, en virtud
de que condiciona el comportamiento y la manera de actuar, lo cual incide
significativamente en rendimiento laboral, y por ende en el desarrollo de la organizacin
por lo que se recomendaron algunos lineamientos basados en estrategias gerenciales
de planeacin.
Los aportes de este antecedente son relevantes para la investigacin
por su relacin con las estrategias gerenciales, donde se insertan indicadores
como

las

estrategias

de

motivacin,

comunicacin,

as

como

tambin

de

31

liderazgo,

las

cuales

son

necesarias

en

toda

organizacin

educativa

para

mejorar el desempeo docente que por ende garantiza un mejor desarrollo de la

organizacin.
Tambin Ibez (2007), present su trabajo relacionado con Estrategias
gerenciales para mejorar el Estilo de Liderazgo de los Gerentes Educativos. La
presente investigacin tuvo como propsito principal, analizar las estrategias de
gerenciales para mejorar el estilo de liderazgo en los directores de las instituciones
educativas del Municipio Lagunillas. La metodologa utilizada fue de tipo descriptivo, y
de campo, con un diseo no experimental. La muestra para el personal directivo fue
censal y para los docentes probabilstica siempre al azar constituida por 72 docentes y
4 directivos.
Se obtuvieron los siguientes resultados, se determin que el estilo de liderazgo
adoptado por los directores puede cambiar en la manera que se apliquen efectivamente
las estrategias gerenciales, ya que estos gerentes evidencian que el comportamiento
autocrtico, es poco adecuado como propulsor de estrategias de colaboracin, en la
que pueden establecerse acciones para mejorar la gestin gerencial. Los resultados
finales demuestran que existe una alta incidencia de las estrategias gerenciales para
optar por estilos ms efectivos de en la gerencia educativa, ya que al existir un
liderazgo fuerte pero democrtico el desempeo laboral ser efectivo, por cuanto incide
en la motivacin, la comunicacin, el clima de la organizacin, y en la calidad educativa.
Este antecedente es un significativo aporte para este estudio por demostrarse que
las estrategias gerenciales como las de competencias enmarcadas en las de
competencia y colaboracin, las cuales inciden de manera satisfactoria en la adopcin
de estilos de liderazgos efectivos como el democrtico, para lograr la colaboracin por
parte de los miembros de la organizacin como tambin de la comunidad en general,
por lo tanto, la aplicacin de las mismas asegura la efectividad de los procesos y
funciones gerenciales, los cuales son bsicos para lograr el buen funcionamiento de la
organizacin.
Martnez (2006), realiz una investigacin referente a Diseo de estrategias
gerenciales para la productividad laboral en las instituciones educativas. El objeto de
ste estudio est referido a disear estrategias gerenciales para mejorar la

32

productividad laboral en las instituciones educativas. Esta investigacin se fundament

en teoras del liderazgo y el desempeo laboral, lo que permiti caracterizar las
variables del estudio. El diseo fue de carcter descriptivo y de campo. La

muestra

estudiada comprendi a siete directores as como tambin a treinta y seis jefes de

seccionales de las escuelas bsicas.
Los resultados en cuanto al desempeo laboral de los jefes de seccional se
catalog como adecuado para las dimensiones caractersticas de liderazgo y cultura
organizacional, y moderadamente adecuado para las dimensiones, funciones
administrativas, como tambin ejecucin; el anlisis de los resultados permiti formular
las conclusiones, donde se destac que la intervencin del gerente bajo un liderazgo
democrtico es altamente significativo para lograr los cambios que requiere el sistema
educativo.
Igualmente, se evidenciaron buenos mecanismos de comunicacin en esas
instituciones, sin embargo, se observ que aun existen gerentes autocrticos, que no
ponen en prctica las estrategias de planeacin y colaboracin lo cual dificulta la
productividad laboral. Se demostr igualmente que la comunicacin y el control son las
funciones que mejor ejecutan los jefes de seccional lo que revela la necesidad de
fortalecer las funciones de planificacin, organizacin y ejecucin para lograr un ptimo
desempeo laboral. Por lo tanto se formularon lineamientos para presentar una
propuesta sobre diseo de estrategias gerenciales de planeacin para mejorar la
productividad en el desempeo laboral.
Los aportes de estas investigaciones, son necesarios para complementar y
sustentar la variable Estrategias Gerenciales, dado su relacin con la misma donde se
insertan y trastocan algunas dimensiones relevantes como los tipos de estrategias
como las de planeacin y de competencias, donde los resultados podrn en evidencia
la significativa importancia de estos aspectos para lograr el buen desarrollo de la
organizacin.
Siguiendo en la revisin de antecedentes, en este caso relacionadas con la
variable Desarrollo Organizacional, Medina (2007), realiz su trabajo de investigacin
titulado Caractersticas del Liderazgo del Personal Directivo y el Desarrollo
Organizacional, en las Instituciones de Educacin Bsica. El objetivo de este estudio

33

est referido a determinar las caractersticas predominantes del liderazgo del personal
directivo y sus implicaciones con el desarrollo organizacional en las instituciones de
educacin bsica.
El anlisis estadstico de los resultados permiti formular las resultados, se
destac que el nico aspecto coincidente entre directivos y docentes se encuentra
ubicado en el tipo de liderazgo por parte de los directivos, destacndose el autoritario al
no permitir el consenso en la toma de decisiones, ni incentivar el trabajo en equipo, lo
cual genera un inefectivo clima y estructura organizacional, asimismo se demostr
debilidades en cuanto a la apertura a los cambios.
Este antecedente es de suma importancia para la investigacin, por relacionarse
con la segunda variable del estudio, es decir, qued demostrado que para lograr un
buen desarrollo organizacional el gerente debe reunir ciertas caractersticas
enmarcadas en el liderazgo efectivo, donde se desarrollan indicadores como la
capacidad directiva, clima y estructura organizacional, toma de decisiones y trabajo en
equipo.
Asimismo, Semprn (2007), present su trabajo titulado Calidad de Gestin del
Gerente Educativo y el Desarrollo Organizacional en la I y II Etapa de Educacin
Bsica. La investigacin tiene como propsito determinar la relacin entre la calidad de
gestin del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las Escuelas de
Educacin Bsica del Municipio Escolar Maracaibo N 5 del Estado Zulia. La misma se
ejecut a travs de un estudio descriptivo, de campo, con un diseo no experimental,
en una muestra conformada por 10 directivos y 77 docentes.
Los resultados sealan que la calidad de gestin del gerente educativo depende
fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestin al conocimiento, la
creatividad y la innovacin, los cuales resultaron dbiles, ya que los porcentajes se
ubican en la categora baja (rango III) y el desarrollo organizacional fue deficiente
(rango III). Se estableci una relacin alta o marcada, con r= 0,4846, entre la calidad de
gestin del gerente educativo y el desarrollo organizacional en las escuelas de
educacin bsica. Se concluy la existencia de una relacin directamente proporcional
entre las variables de estudio, considerando tanto los factores como los elementos para
favorecer el desarrollo organizacional deben ser considerados en la gestin gerencial.

34

Este estudio es relevante para la investigacin, ya que se relaciona con la

segunda variable en estudio, siendo una de sus dimensiones los factores y elementos
favorecer el desarrollo organizacional, donde se destacan algunos indicadores como la
toma de decisiones, trabajo en equipo, creatividad y la gestin al conocimiento, de all
que cada uno de estos aspectos son indispensable en una gerencia de calidad y un
efectivo desarrollo de la organizacin.
En este mismo orden, Blanco (2006), desarroll un estudio titulado Gerencia
Educativa y Desarrollo Organizacional en las Instituciones de Educacin Bsica. La
investigacin tuvo como objetivo, determinar la relacin de la gerencia educativa y el
desarrollo organizacional en las escuelas bsicas de la III etapa del Municipio San
Francisco del Estado Zulia. El tipo de investigacin es descriptivo correlacional con un
diseo transversal no experimenta, tomando como poblacin al personal directivo (22) y
docentes (272), siendo un censo poblacional para el primer grupo y 162 para el
segundo.
Los resultados evidenciaron que la gerencia educativa y el control administrativo
son de mediana efectividad, concluyendo que la correlacin entre ambas variables es
positiva pero muy baja y poco significativa, existiendo un liderazgo autocrtico con muy
poca retroalimentacin, lo cual afecta los procesos desarrollados en las instituciones
educativas bsicas.
Por lo tanto, esta investigacin se considera un significativo aporte para el
presente estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas en el mbito
escolar vinculadas a la variable desarrollo organizacional, temtica favorable dentro de
las organizaciones escolares dado a la intervencin del gerente en las mismas, para
garantizar un buen clima laboral, otros de los indicadores inmersos en la variable la
cultura organizacional, el cambio y la gestin al conocimiento.
Cabe destacar que, todas las investigaciones citadas con antelacin permiten
fundamentar la problemtica planeada en relacin a la aplicacin de estrategias
gerenciales para lograr un adecuado desarrollo en la organizacin, la cual depende del
comportamiento gerencial directivo en el ejercicio de sus funciones, especialmente del
manejo como tambin al uso de las estrategias en este caso de planeacin y de
competencia las cuales pueden ser aplicadas en cada una de las situaciones

35

requeridas segn sea el objetivo y la meta establecida en la institucin, para garantizar

que todos los procesos organizativos se lleven a cabo de la mejor manera efectiva e
igualmente eficaz.
Por tal razn puede decirse, que el xito, la calidad educativa, y por ende el
desarrollo organizacional, est en la capacidad directiva, en el compromiso que tenga
en gerente para con la institucin y con el personal que dirige, de manera que se las
instituciones requieran ser dirigidas por directivos competentes, que desarrollen e
implementen estrategias innovadoras para el optimo desarrollo organizacional.

2.2. Bases Tericas

Las bases tericas que se presentan a continuacin, permiten conceptualizar cada
una de las variable inmersas en el presente estudio relacionada con las estrategias
gerenciales y Desarrollo Organizacional, es por ello, que las diversas teoras que se
analizan presentan las caractersticas personales, profesionales que llevan al director al
cumplimiento de roles y funciones de acuerdo que lo identifica, resaltando a su vez
cuales son los ideales para as mejorar el desarrollo organizacional de las escuelas
objeto de la investigacin.

2.2.1. Estrategias Gerenciales

En la empresa moderna, la estrategia es el centro de toda accin. Para la dcada
de los ochenta la estrategia funcionaba muy bien fusionada al planeamiento y eran por
todos conocidos como planeamiento estratgico. Se estaba en un mundo sin
demasiadas sorpresas y por lo tanto la transformacin a largo plazo se convirti en una
gua para la accin de las organizaciones, las cuales prevean lo indeseable y
controlaban lo deseable.
Por ello la palabra estrategia adopt muchos trminos cientficos, del francs
stratgie y del italiano strategia. Al conceptualizar la estrategia de manera prescriptiva,
en el Diccionario Encarta (2002:120), define esta como "la ciencia y el arte de emplear
las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo
de naciones, para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz
o de guerra." Dentro de las tareas de un gerente educativo, una de las ms importantes

36

es cuidar del desarrollo de la organizacin escolar a travs de estrategias que aseguren

el buen funcionamiento y xito de la institucin, pues ellas son el arte de coordinar
acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos, con la finalidad del
logro de metas y cambios institucionales.
Segn Gmez (2002: 85), la estrategia se entiende como una expresin operativa
y concreta de la misin y el objeto de la institucin en su entorno, ellas se establecen a
travs de todas las decisiones al igual de las actuaciones que la organizacin adopta y
realiza. Es decir, una estrategia es el modo operativo a seguir por parte de quienes
dirigen las instituciones, las cuales dan direccionalidad a los propsitos planteados,
tanto en la organizacin como de los requerimientos de su entorno, en el marco de la
visin y misin establecida en la misma.
A su vez, Andreu (2006:65), define estrategia como conjunto de operaciones
necesarias para dirigir y precisar la utilidad de la direccin en funcin de
brindar a las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la
administracin

de

todos

los

recursos

en

el

cumplimento

de

las

metas

trazadas; es decir, la forma mediante la cual se manejan las acciones para lograr los
propsitos.
Cabe destacar, que en los ltimos aos, la estrategia se considera una ciencia
incipiente en el mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse
en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable, ya que tiene una lgica
paradjica, siendo un fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran
o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las
circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero
maana pueden haberse convertido en amenazas.
Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podran
plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas. Sin embargo, hoy en
da algunos gerentes educativos estn conscientes de la necesidad de activacin para
el cambio y plantean como inviable el modelo actual, caracterizado por, limitaciones
ante condiciones de desarrollo; ante las nuevas formas de organizacin; en la
formacin de profesionales comprometidos con el desarrollo de las organizaciones y en
los procedimientos que favorezcan la calidad educativa.

37

Para Gairin (2000), en la gestin gerencial llevada a cabo por el gerente educativo,
es importante considerar los procesos administrativos, las acciones y en especial las
estrategias desarrolladas en las instituciones educativas. Se conocen diversas filosofas
de la administracin y cada una presenta enfoques diferentes determinando en
ocasiones confusin, sin embargo, se puede decir que an con la gran influencia de la
creencia del comportamiento sobre la teora administrativa los postulados de la
educacin subsisten, es por ello que los principios administrativos se siguen aplicando.
Para activar este proceso, se requiere de una gerencia proactiva, que no viva a
espaldas de la realidad socio-educativa, por lo que se deben implementar nuevas
estrategias de gestin en la gerencia en funcin de buscar la excelencia y eficacia de la
misma. Al respecto, Mintzberg (2005:49), define las estrategias gerenciales como el
patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Por lo tanto, una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden las acciones a
emprender y asignar las tareas de manera correcta, tomando en cuenta sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una
situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
posibles acciones del personal.
Para Correa (2003:67), "las estrategias de accin del gerente educativo surgen del
desarrollo de sus habilidades y funciones asignadas, las mismas pueden ser
perfeccionadas a travs de la capacitacin y del ejercicio profesional. Desde esta
perspectiva estas tcnicas tienen sentido analtico, donde se observa a travs de su
perfeccionamiento y por ser captador de realidades, por otra parte, en el sentido
pedaggico, convierte a la institucin en un mundo creativo para lograr que todos los
que participan se integren de una manera ms comprometida y eficaz al trabajo.
En este mismo orden de ideas, Luna (2004:40), refiere que son un conjunto de
planteamientos que se requiere para realizar una funcin y al ser verificadas en las
situaciones de trabajo, asimismo, determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel
de desempeo y agrega, las estrategias gerenciales reflejan los mtodos, los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un
trabajo efectivo y de calidad.

38

Igualmente, Robbins (2004), destaca que la gestin gerencial es realizada por los
niveles altos, medios y operativos, en funcin de la planificacin, organizacin, direccin
y control. De tal modo, los autores citados, consideran que las estrategias de gestin o
de acciones en las instituciones educativas se encuentran actualmente en un periodo
de transformacin, debido a esto, las organizaciones modernas deben formarse para
experimentar continuos cambios en toda su estructura gerencial.
En este sentido, las estrategias gerenciales son acciones que coadyuvan en la
puesta en prctica de actividades especficas de carcter directivo y estratgico, que
permitan enfocar su gestin hacia el logro de cambios e innovaciones en lo
administrativo, pedaggico y en estrategias que propendan al establecimiento de una
institucin de calidad. De tal modo, las estrategias gerenciales constituyen un
conjunto de tareas que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para
conseguir un objetivo previsto, tambin algunos autores las denominan actividades o
acciones.
Al respecto, Snchez (2005:36), seala que son eventos y hechos pedaggicos
que realiza el gerente educativo en el cumplimiento de sus responsabilidades y
funciones como tal, en el mbito de su jurisdiccin y competencia. En este orden, las
acciones facilitan la aplicacin de un conjunto de principios y esfuerzos para mejorar los
procesos al igual que servicios requiriendo involucrar a los docentes con todas aquellas
actividades que realiza la institucin para prestar un buen servicio en el ejercicio de sus
funciones.
Asimismo, Snchez (2005), plantea que la estrategia representa un proceso de
pensamiento ms elaborado que permite que el desempeo general de una
organizacin pueda ser descrito nicamente si el logro de sus objetivos se agrega a las
polticas y a la estrategia en s como uno de los factores claves en el proceso del
desarrollo organizacional, a travs de la creacin de un comportamiento consistente,
posiciones al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza y perspectivas, mirando la
personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin
estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por
sus miembros.

39

En tal sentido, las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a

tomar para cumplir los objetivos planteados en el mbito educativo, los cuales han de
ser claros y bien definidos para que pueda existir una estrategia apropiada para
alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de
unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los
resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern
aplicados para aumentar las probabilidades de xito.
A la par de las definiciones planteadas, se debe tomar en cuenta una serie de
conceptos integrados en todo el proceso gerencial, en virtud, de que las estrategias
gerenciales conforma el patrn o plan que integra las principales metas como tambin
de polticas de una organizacin, a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar y establecen como se van a lograr los objetivos estratgicos en cada
uno de metas y actividades planificadas.
Atendiendo a lo descrito, se asume la definicin de Mintzberg (2005), en
virtud de que plantea una idea integral enmarcadas en metas y polticas y las acciones
a realizar en la organizacin, As mismo, se comparte el criterio de Gmez (2002),
quien plantea una definicin concreta, la cual permite generar propuestas de
educacin innovadoras que enriquezcan el marco normativo de la educacin,
actualizndolas dentro de un contexto acadmico de reflexin sobre las demandas del
entorno. Por ello es preciso conocer los diversos tipos de estrategias gerenciales para
adoptar y poner en prctica nuevos modelos organizacionales en beneficio de la
organizacin.

2.2.1.1. Tipos de Estrategias

Partiendo del hecho de que las estrategias gerenciales son las herramientas
operativas que procuran cambios efectivos en el desarrollo de la organizacin del
presente hacia el futuro, ms sin embargo, su adecuada aplicacin depender del
grado de conocimiento que se posea del tipo de estrategias a utilizar y su impacto en la
filosofa de la organizacin. Asimismo, una autntica accin gerencial supone la revisin
exhaustiva del proceso y de la institucin, si no se transforma en un simple programa de
instruccin; en suma la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo.

40

Castro (2004:21), define la estrategia como una herramienta que ayuda a los
administradores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los retos
frente a los cambios.
En el caso del gerente educativo, esta definicin se hace relevante puesto que al
asumir la estrategia como un procedimiento para hacer frente a los cambios que se
estn suscitando en el Sistema Educativo es una gran alternativa puesto que podr
viabilizar las alternativas que se consideren necesarias para asimilar y proyectar tales
cambios tanto gerenciales, acadmicos y socioculturales del entorno.
Por su parte, Serna (2001), plantea que el gerente debe dirigir la vista en dos
sentidos al mismo tiempo, al interior y hacia el exterior de su institucin, ya que el
entorno de las organizaciones, influyen en la planificacin de los objetivos y metas
propuestas, las estrategias utilizadas por los directores, para enfrentar los cambios
del contexto se adaptan de acuerdo a las competencias estratgicas. Por estas
razones, el xito de una estrategia va a depender del grado de conocimiento y
comprensin presente en el gerente, lo cual garantiza su aplicacin atendiendo a
factores internos y externos. Del mismo modo, destaca Gento (2002), los gerentes
de las instituciones educativas deben monitorear el contexto tanto interno como
externo, para encontrar seales oportunas y realizar los cambios evitando efectos
negativos, estableciendo a su vez la misin y misin de la organizacin.
Como se observa, en esta definicin se establece la parte dinmica donde las
acciones requieren de una planeacin con el esfuerzo cooperativo de todos para que se
logren los objetivos, siendo por ello fundamental servir de gua, de all, la necesidad del
gerente en este caso del director de un plantel como impulsador junto a su personal de
la educacin, donde cada uno de los miembros del equipo directivo, docente, y dems
actores que hacen vida en el hecho educativo, tienen un alto grado de compromiso con
la misin, la visin institucional y as dar paso a nuevas estructuras organizativas que
redimensionen la efectividad de un adecuado desarrollo organizacional.
En este sentido, una accin estratgica engloba todas las actuaciones realizadas
en la institucin a travs de su organizacin, que coadyuven cualquier relacin con su
entorno. Esto significa a medida que la estrategia defina los objetivos y establezca
comportamientos, planificaciones e igualmente sistemas administrativos de apoyo, el

41

personal directivo y docente dispondr de una orientacin para encaminar sus

esfuerzos hacia los procesos responsables de conseguir dichos objetivos. Por lo que al
respecto Serna (2001), destaca los siguientes tipos de estrategias gerenciales.

2.2.1.1.1. Estrategias de Planeacin

Cada accin de la vida personal, profesional y social, requiere que el individuo
planifique sus acciones para prever el futuro, como un ordenamiento racional de los
recursos como tambin de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulacin, tambin la ejecucin en sntesis armnica; sta se realiza mediante la
ejecucin de un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los
objetivos y propsitos ms generales, hasta la accin ms detallada del quehacer
pedaggico o comunitario en el proceso de planificacin organizacional que se lleva a
cabo en la institucin.
Al referirse a las estrategias, de planeacin puede decirse que estas representan
las acciones que deben realizarse para mantener e igualmente soportar el logro de los
objetivos de la organizacin, de cada unidad de trabajo, para as hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos p planes estratgicos. Para Stoner y
Freeman (2000:112), las estrategia son entonces las que van a permitir concretar y
ejecutar los proyectos estratgicos, son el cmo lograr y hacer realidad los objetivos de
cada proyecto que se planifique en la institucin.
De igual manera, la afirmacin de que se pueda formular estrategias se debe
seguir un proceso de planificacin diagnstica previa, el cual se inicia con el
pensamiento estratgico. Esta etapa comprende una gestin cuyo resultado quiere ser
una estrategia, como el fundamento para las decisiones y acciones subsiguientes que
deber aplicar la organizacin.
Segn Serna (2001:29), significa el proceso administrativo que permite
determinar anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo que debe hacerse,
como, cuando, en qu orden. Igualmente, refiere el autor, que es el proceso mediante
el cual una organizacin define su visin a largo plazo, como tambin las estrategias
para alcanzar la misin a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, de la

42

institucin como tambin las oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Visto

de este modo, supone la participacin activa de los actores de la organizacin y la
comunidad, para lo cual es necesaria la obtencin permanente de la informacin sobre
los factores claves del xito, su revisin, monitoria y ajustes peridicos de la estrategia
a seguir, para que se convierta en un estilo de gestin que haga la organizacin un ente
proactivo y anticipatorio.
De similar criterio, Robbins y Coulter (2005:180), sealan que es el conjunto
de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo
en la empresa. Consideran que la estrategia de planeacin abarca la definicin de las
metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para lograr
las mismas, el desarrollo de una jerarqua amplia de los planes para integrar y coordinar
las actividades. En relacin a lo expuesto, puede inferirse que definir o seleccionar un
tipo de estrategia, es una tarea importante y significativa para los gerentes,
ellas establecen el camino a seguir tanto en la organizacin, o en su accionar
comunitario la cual comprende todas las funciones bsicas en cada uno de los
procesos estratgicos.
Por su parte Ruiz (2002:56), afirma que consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones, la determinacin de tiempos y los recursos necesarios para
su realizacin. En relacin con la afirmacin de este autor, se distinguen cuatro
elementos, especficos curso, secuencia, tiempo, y recursos. Sin embargo, el objetivo o
aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Por lo que las estrategias
de planeacin definen los planes estratgicos y en ellos el anlisis pertinente del
ambiente tanto interno como externo.
De acuerdo a las definiciones dadas sobre las estrategias de planeacin, puede
inferirse que los lderes, deben mantener una actitud constante de observacin y
estudio que facilite cada uno de los componentes en la planificacin estratgica, tales
como elaborar el diagnstico, para detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, as como tambin establecer la misin y visin con opciones adecuadas
para el aprovechamiento de tcnicas, recursos, as como tambin la estructura de
nuevas formas de planificar estrategias se ajusten ms a la realidad e intereses de

43

todos los actores, con la finalidad de hacer ms efectivo el proceso organizacional. De

all que Serna (2001), destaca los planes estratgicos y planes de accin, los cuales
han de estar inmersos en las estrategias de planeacin, se describen a continuacin.

2.2.1.1.2. Planes Estratgicos

Al referirse este tipo de planes como estrategia evidentemente estos estn
inmersos en la planificacin estratgica, donde el sujeto es parte del componente que
se prefigura, ya que en esta planificacin se establece una mediacin entre lo que se
aspira y lo que se hace, donde todas las condiciones dejan de ser etapas para
convertirse en fases que se envuelven en una dinmica ms activa, por lo tanto, se
anticipan los escenarios y se perfilan planes de contingencia. En la planificacin
estratgica plantea Serna (2001), se requiere la complementacin de planificaciones
tcticas, funcionales, precisas, premeditadas, y canalizadas, mediante los elementos
que han de estar inmersos dentro de la misma, ya que la identificacin de los objetivos
y valores asociados a la respuesta carece de sentido si no se incorpora una
implementacin tctica de proceso.
Por consiguiente, la planificacin estratgica viene a ser entonces ms que un
mecanismo para elaborar planes, y proyectos, en las instituciones, es un proceso que
debe conducir a una manera de pensar estratgicamente, a la creacin de un sistema
gerencial inspirado en la cultura estratgica, de all la importancia de la calidad y el
compromiso del talento humano que participa en el cuidado que debe tenerse en la
eleccin de estrategia.
En el mismo orden de ideas, Bermdez (2007), sustenta que la planificacin
estratgica se apoya en los lineamientos del sistema educativo, en cuanto a los
componentes que requiere la misma durante el proceso de su elaboracin, para cubrir
las funciones como deteccin de la situacin problemtica del contexto de la comunidad
donde esta inmersa la institucin, en funcin de plantear las opciones estratgicas que
garanticen la viabilidad de las soluciones a travs de toma de decisiones concretas
discutidas y planificadas para tal situacin.
Ahora bien, en la elaboracin de los planes estratgicos se procede a partir de la
sntesis y lleva implcita la reivindicacin de la creatividad e innovacin, as como de la

44

lealtad a la visin y a los valores que se persiguen, de igual manera se apoya en la

incertidumbre y la prevencin de alternativas, apreciando el pasado y el futuro a partir
del presente para buscar la selecciones de nuevas propuestas en funcin de lograr los
propsitos deseados.
Mavarez (2005:57), plantea que planificar estratgicamente es el vehculo ms
importante entre los actores educativos, en virtud de que implica el conocimiento y
fuente de informacin a la que principalmente atendern ambas partes, sobre todo
entender que en dicho proceso, donde el recurso humano es elemental al momento de
organizar y planificar los objetivos. Por consiguiente los planes estratgicos suelen
definirse segn este autor, como el conjunto de mtodos, tcnicas y recursos que se
planifican de acuerdo con las necesidades de la poblacin a la cual van dirigidas, los
objetivos que se persiguen y las metas propuestas.
De tal manera, los proyectos estratgicos al igual que los planes de accin deben
reflejarse en el direccionamiento estratgico, al igual que el presupuesto el cual en
definitiva es el verdadero plan, donde las acciones deben ejecutarse dentro de las
normas de la organizacin. Adems, se deber supervisar y orientar la ejecucin del
plan como parte importante del proceso de planificacin estratgica.
A este respecto, Serna (2008), refiere que las instituciones bien organizadas
requieren que sus lderes realicen los proyectos respectivos con la finalidad
de

alcanzar

las

metas,

propsitos

objetivos

de

la

organizacin.

Los

proyectos son aquellas acciones que se planifican para que la empresa logre sus
objetivos.
Visto de este modo, los planes estratgicos as entendidos tienen cuatro
componentes fundamentales segn los sealamientos del autor son: el monitoreo o
diagnstico del ambiente interno y externo, determina las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, es decir, el anlisis FODA, y luego el plan de accin,
necesario para la formulacin, de la estrategia a seguir, luego se planifica la
implementacin, ejecucin y evaluacin de las estrategias, de la organizacin, y
finalmente establecer la visin y misin de la institucin.
Por lo tanto, en los planes estratgicos, se desarrolla el monitoreo, es donde se
precisa, diagnstica y se analiza el ambiente interno y externo con el fin de

45

evaluar la situacin presente de la organizacin as como su nivel de compromiso con

el propsito de anticipar para decidir sobre el direccionamiento de la organizacin, para
luego concretar la consecucin de los planes de accin, como tambin se establecen
los objetivos generales de la misma, as mismo, busca posicionar los objetivos
especficos en su entorno. Visto de este modo es preciso destacar los elementos que
conforman un plan estratgico entre ellos Serna (2008:31), destaca los siguientes:

a) Diagnstico Estratgico
Representa el anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin,
as como tambin las amenazas y oportunidades que enfrenta la misma. La necesidad
de planificar en las organizaciones requiere de procesos minuciosos para poder
determinar los problemas, las fortalezas, debilidades, entre otros aspectos por lo cual es
necesario realizar el diagnstico respectivo.
Para Serna (2008:31), el diagnstico estratgico representa el anlisis de las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como las oportunidades y
amenazas que enfrenta la institucin. En tal sentido, servir de marco de referencia
para el anlisis de la situacin actual de la institucin, tanto internamente como frente a
su entorno. Es responder a la pregunta dnde se est hoy.
Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el
fin de identificar all las oportunidades, amenazas, as como tambin las condiciones de
fortalezas y debilidades internas de la organizacin, por lo que ha de conducir al
anlisis FODA. Asimismo, Gonzlez (2007), al referirse al FODA que es una sigla que
permite aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas. En relacin a las siglas
significan lo siguiente: las Fortalezas, vista como todos aquellos elementos internos y
positivos con los que cuenta la institucin.
Las Oportunidades: son aquellas situaciones externas positivas que se generan en
el entorno y una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades: se
refieren a los problemas interno, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas: son las situaciones
negativas, externas que existen en el entorno, que puedan atentar contra el proyecto o
programa de la institucin

46

Al respecto, el anlisis FODA, permitir a la organizacin definir las estrategias

para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse, prepararse para aprovechar las oportunidades al igual que prevenir
oportunamente el efecto de las amenazas. El diagnstico estratgico incluye, por lo
tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa de las
fortalezas y debilidades internas. Para ello, se requiere que los directivos junto al equipo
docente realicen las respectivas auditorias que permitirn concretar cada una de las
acciones para realizar el diagnstico, tomando en cuenta los componentes tanto
internos como externos de la organizacin, otro aspecto importante, es el anlisis del
ambiente organizacional tanto interno como externo.

b) Anlisis del Ambiente Organizacional Interno

En este aspecto, es necesario hacer una revisin exhaustiva de cada uno de los
componentes internos de la institucin. Para Bermdez (2007: 40) es el proceso para
identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin, del
rea o unidad estratgica. El diagnstico segn Serna (2008: 74), lo integran el anlisis
de los siguientes aspectos.
1. Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades internas que
tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o
debilidades

en:

Planificacin,

direccin,

toma

de

decisiones,

coordinacin,

comunicaciones, control.
2. Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el rea comercial,
tales como calidad de la empresa y del servicio de los empleados, exclusividad,
participacin, investigacin y desarrollo, publicidad, lealtad, atencin, entre otros
aspectos, necesario e indispensable para que la institucin sea un centro donde la
excelencia sea la primera cualidad.
3. Capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la organizacin tales como: Deuda o capital,
disponibilidad de la lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos,
elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes

47

para la organizacin o rea de anlisis. Desde el punto de vista educativo se refiere a la

disponibilidad de recursos disponibles para llevar a cabo los propsitos, metas y logros
de objetivos mediante la planificacin.
4. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: aqu se incluyen todos los aspectos
relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales, con la
infraestructura y los procesos en la empresa de servicio. Por lo tanto incluye entre otras:
Infraestructura tecnolgica, exclusividad de los procesos de produccin, normalizacin
de los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas,
intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la
produccin, disponibilidad de software, procedimientos administrativos, procedimientos
tcnicos, entre otros.
En el caso educativo, se inserta en la disponibilidad tcnica con la que se
cuenta

la

institucin,

la

posible

alternativa

de

soluciones

que

puedan

prestar al respecto otras instituciones para colaborar con la misma en relacin a:

mquinas, equipos, herramientas, materiales. As como los procesos (Hardware y
Software).
5. Capacidad del Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: Nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de
desarrollo, motivacin, pertenencia.
c) Anlisis del Ambiente Organizacional Externo
Se refiere al proceso para identificar las oportunidades o amenazas de la
organizacin, unidad estratgica o departamento en el entorno. El diagnstico externo
para Serna (2008:75), lo integra el anlisis de los siguientes aspectos.
1. Factores econmicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la
economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin,
devaluacin, ingresos por per cpita, ingreso per cpita disponible, comportamiento de
la economa internacional. En este caso se relaciona con los ingresos o presupuesto
que asigne el gobierno al Ministerio de Educacin y todos aquellos factores promovidos
mediante las actividades llevadas a cabo en la institucin para obtener alguna
contribucin para el mantenimiento de la misma.

48

2. Factores Polticos: aquellos que se refieren al uso o migracin del poder. Datos
del Gobierno a nivel nacional internacional, departamental o local acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin
(Gobernaciones, Alcaldas), entre otros agentes del gobierno que puedan afectar a la
empresa o unidad estratgica de negocio. Desde el contexto educativo se inserta en las
polticas educativas y lineamientos gubernamentales que ofrece las entidades a las
instituciones escolares.
3. Factores Sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, entre otros).
4. Factores Geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,
recursos naturales.
5. Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con los
competidores.
Ahora bien, en referencia al diagnstico externo e interno en relacin a la eleccin
de las estrategias, no slo deben ser coherente con los planteamientos paradigmticos,
tambin debe considerarse el papel que estas han de jugar en el desarrollo de la
organizacin. En tal sentido, las demandas del entorno corresponden a las exigencias
sociales tecnolgicas, legales o de otro tipo que hay que satisfacer para formular la
estrategia.

d) Formulacin de las Estrategias

Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organizacin como tambin de cada unidad de trabajo y as
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Por su
parte, Serna (2008:64), es el proceso que conduce a la fijacin de objetivos,
funcionales, que conlleva a la activacin de un plan de accin. Visto de este modo, se
constituyen en el medio o pauta de accin, cuya orientacin puede ser muy amplia
como el propsito de su diseo.
Por lo tanto, es necesario conocer las etapas de la planificacin estratgica para
poder organizar cada una de ellas. Las estrategias son entonces las que permiten

49

concretar y ejecutar la planificacin, representan el cmo lograr y hacer realidad cada

uno de los objetivos. En este sentido, la formulacin de las estrategias incluye la
planificacin y la toma decisiones que conducen al establecimiento de las metas de la
empresa y al desarrollo de un plan estratgico especfico para luego activar el plan de
accin que evidentemente permitir desarrollar la estrategia a seguir en la actividad.
Del mismo modo, Daft y Marcic (2005:168), afirman que es la etapa de la
administracin estratgica que se relaciona con la el uso de las herramientas
organizacionales y administrativas para dirigir los recursos hacia el logro de los
resultados estratgicos. La elaboracin de las estrategias puede incluir la evaluacin
del ambiente externo y de los problemas internos, al mismo tiempo la integracin de los
resultados dentro de las metas y la estrategia.

2.2.1.1.3. Planes de Accin

Se refieren a los cursos alternos de accin, al planear es necesario determinar
diversos caminos, formas de accin planeando las estrategias, para conseguir los
objetivos. Serna (2008:73), refiere que son las tareas que debe realizar cada unidad o
rea para concretar la estrategias en un plan operativo de accin que permita su,
seguimiento y evaluacin. Es decir, el plan operativo en esta etapa del proceso, cada
una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratgicos, debern
desarrollar el plan de accin para alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido.
Para Gonzlez (2007), representa un modelo integral de medicin de gestin, que
hay que verterlo en un plan especfico con cada una de las acciones concretas, lo que
va a permitir el seguimiento y controlar el desarrollo de la estrategia. Para ello es
indispensable definir la ruta de trabajo segn cada perspectiva, unificando sus
estrategias, estndares, actividades que implica, fechas de medicin, especificando la
meta que desee alcanzar en trminos concretos cualitativos y cuantitativos, los recursos
que requiere tanto tcnicos, financieros y humanos y los responsables de cada uno de
ellos.
Segn Martnez (2007:64), es una presentacin resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especfico, utilizando los

50

recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. Propone una forma de
alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad. De igual
modo, supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta. El plan de
accin tambin se considera un instrumento para la evaluacin continua de un
programa. Es a su vez la representacin real de las tareas que se deben realizar,
asignando responsables, tiempo y recursos para lograr los objetivos propuestos en la
organizacin.
De similar criterio Gonzlez (2007:47), seala que el plan de accin es un trabajo
en equipo, por ello es importante reunir a los dems trabajadores de la comunidad y
formalizar el grupo llamndolo Comit de planeamiento u otra denominacin. El plan
lleva los siguientes elementos: Que se quiere alcanzar (objetivo) Cunto se quiere
lograr (cantidad y calidad), Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo), En dnde se
quiere realizar el programa (lugar), Con quin y con qu se desea lograrlo (personal,
recursos financieros) Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el
proceso), Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)
Al mismo tiempo, destaca el autor, que los planes de accin, se estructuran
principalmente mediante proyectos de inversin, sin embargo, en plan debe
contener tambin, el desarrollo de las tareas especficas. La formulacin de un plan de
accin que priorice las iniciativas ms relevantes para cumplir con los objetivos y
mtodos de gestin requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con
el presupuesto institucional. Igualmente seala que todos los planes de accin
presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir,
dependiente de los objetivos y recursos, cada gerente, o docente, presenta su plan de
accin adecuado a sus necesidades y metas. Dichos planes colocan en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas para contribuir a alcanzar
objetivos superiores.
El control del plan de accin, segn Martnez (2007), tiene que realizarse tanto
durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el
responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de
acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer
un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

51

Visto de este modo, se infiere que un plan de accin se realiza a travs de

construccin de las acciones, mediante los resultados y metas propuestas, en funcin
de las prioridades, de manera tal, que se formulen las acciones, ya sea de carcter
pedaggico, acadmico o administrativo, con la finalidad que la escuela pueda alcanzar
sus propsitos, donde las estrategias para la accin constituye la integracin y
compromiso de otros actores a participar en la construccin y ejecucin del proyecto
mediante la bsqueda de recursos, el fortalecimiento del trabajo en equipo aportando
alternativas de solucin al logro de los objetivos propuestos.
En tal sentido, la planificacin y elaboracin de un plan de accin, compromete el
trabajo de una gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos,
responsables y un sistema de seguimiento como tambin de monitoreo de todas las
acciones diseadas. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y
cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las
acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias, para poder implementar la
estrategia.

a) Implementacin de las Estrategias

En todo proceso de planificacin es preciso llevar a cabo la implementacin de las
estrategias previstas, ellas conforman un paso especial en el proceso administrativo
estratgico en la implementacin, es decir, la forma en la cual la estrategia se pone en
accin. Algunas personas argumentan que la implementacin de una estrategia es la
parte ms difcil e importante de la planificacin estratgica, indistintamente de que tan
creativa sea la estrategia formulada. La organizacin no recibir ningn beneficio si se
implanta de manera incorrecta.
Para David (2004:129), representa una de las etapas del proceso de planificacin
estratgica, es la ejecucin de las mismas. Este paso puede denominarse de accin.
Significa movilizacin de empleados como de otros actores involucrados, donde la
motivacin con frecuencia se considera ms que un arte una ciencia, por lo tanto no
tiene sentido formular estrategias si no se ponen en prctica.
De tal manera, que la ejecucin exitosa de estrategias requiere que una
organizacin primero fije los objetivos funcionales que deseen alcanzarse, luego la

52

fijacin de polticas, ellas se necesitan para estimular el trabajo hacia las metas fijadas,
debido a que el logro de las mismas se basa nicamente en el trabajo intenso y
productivo. Luego se estudia la vialidad de la asignacin de recursos de acuerdo con
las prioridades establecidas en las metas expuestas. La estrategia para Robbins y
Coulter (2005:177), no es un proceso esttico y analtico, requiere de visin, intuicin, y
participacin de los involucrados.
As mismo, refieren los autores, que muchas organizaciones abandonan los
departamentos de planificacin, y la estrategia se convierte en una parte diaria del
trabajo de los trabajadores a todos los niveles. La implementacin de una estrategia
requiere del uso de herramientas (componentes de la organizacin que se ajusten para
poner la estrategia en accin).
Por su parte, Gairin (2000:48), destaca, una vez que se selecciona una
estrategia, se implementa un cambio en el liderazgo, en la estructura, en la informacin,
en los sistemas de control, y en los recursos humanos. Asimismo, seala que para que
esta estrategia se ejecute con xito todos los aspectos de la organizacin necesitan ser
congruentes con la estrategia. Para este proceso se requiere en forma regular de la
toma de decisiones difciles en relacin con el hecho de hacer las cosas en una forma
que d apoyo en lugar de que mine la estrategia elegida por la organizacin.
Por tal razn, la principal clave para la ejecucin o implementacin de las
estrategias de manera exitosa es el liderazgo, definidos por Darf y Marcic (2005:178),
como la capacidad de influir sobre las personas para que adopten nuevos
comportamientos que sern necesarios para la ejecucin de las estrategias. Destacan
estos autores, que una parte importante en este proceso es la formacin de un
consenso, ya que las personas que conforman la institucin tienen que creer en una
nueva estrategia y deben adoptar un riguroso compromiso para el logro de la visin y
de las metas.
En comparacin con la formulacin de estrategias, su implementacin o ejecucin
es ms de tipo operativo que intelectual. Para la ejecucin exitosa de las mismas son
especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas, las actividades de
ejecucin de estrategias producen impacto en todos los gerentes y empleados de la
organizacin, por tal razn es importante realizar la evaluacin de las mismas.

53

b) Evaluacin de las Estrategias

Representa la ltima etapa de la planificacin estratgica, consiste en evaluar los
procedimientos y logros, de acuerdo a los resultados, para Robbins y Coulter (2005:
186) significa evaluar cuanto han sido eficaces las estrategias, si se requieren ajustes,
para mejorar la efectividad en el logro de las metas y objetivos propuestos. Para ello, el
director ha de evaluar los resultados de las estrategias anteriores y decide los cambios
que se requieren. Las estrategias de la organizacin son el nivel corporativo,
empresarial y funcional de las organizaciones que buscan constantemente el xito y la
calidad en sus servicios.
La evaluacin de estrategias para David (2004:145), es una etapa crtica en el
proceso de planificacin estratgica, debido a que los factores internos y externos
sufren cambios. Las organizaciones exitosas se anticipan y adaptan los cambios en
forma rpida y efectiva, es posible que estos en las bases subyacentes de una
estrategia no produzca impacto sobre el desempeo actual de la institucin, sino hasta
que sea demasiado tarde para evitarlo o sacar provecho del nuevo evento o tendencia.
La evaluacin de la estrategia es necesaria debido a que el xito presente no es
garanta para el xito futuro, en realidad, el mismo generalmente convierte en obsoleto
el comportamiento que llev a dicho resultado.
En este sentido, los directores de las instituciones son los responsables de la
programacin de estrategias, para Chiavenato (2001:220), es el responsable de
planificar, dirigir, controlar y evaluar cada uno de los aspectos concernientes a la
institucin, en este proceso la evaluacin es el requerimiento indispensable para
corregir las fallas e implementar nuevas acciones para lograr los objetivos no
alcanzados.
Partiendo de este anlisis, la organizacin deber definir los vectores de su
comportamiento futuro, analizar de sus propsitos, definir los objetivos globales y
determinar las estrategias por lo tanto, debe buscar las opciones estratgicas de la
planificacin para ello indica el autor citado los proyectos estratgicos y los planes de
accin, que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin.
Por tanto, planear consta de elementos importantes como son las metas y
objetivos para conseguir los resultados deseados para los individuos, como tambin las

54

para la organizacin, pues tales propsitos, marcan la direccin de todas las decisiones
y estas conforma los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo; por
eso se dice, que los planes e igualmente los proyectos, son documentos en los que se
especifican cmo se van a alcanzar las metas; por lo regular se delinea la asignacin
de recursos, y acciones necesarias para concretar dichas las metas, las cuales van a
depender de la capacidad directiva, por ello, es preciso considerar en las instituciones
educativas las estrategias de competencia de los directivos.

2.2.1.1.4. Estrategias de Competencia

El concepto de competencias, es muy utilizado por estos das en el contexto
institucional para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al xito en el
desempeo de las personas, una competencia, puede ser vista como un conjunto de
atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva en
determinado mbito. Dentro de las organizaciones, las estrategias de competencias son
utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los objetivos del puesto, rea y
organizacin; como tambin desarrollar al ser humano.
Chiavenato (2005:112), destaca que una estrategia de competencia, es un
conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin efectiva
en determinado mbito. Asimismo destaca que es la interaccin armoniosa de las
habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes
propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a
la consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin. Es decir, es
una estrategia de integracin y visin compartida, por todos los miembros de la
organizacin para lograr objetivos comunes, por lo que evidentemente en el mbito
educativo se hace uso de las estrategias gerenciales de un modo sistematizado en
consenso por parte de todos los actores educativos, siempre y cuando se realice un
diagnstico situacional de la realidad para determinar la estrategia ms favorable que
brinde los resultados esperados.
Por su parte, Levy Levoyer (2000:94), plantean que son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, convirtindolas en ms
eficaces para una situacin dada. Estos comportamientos son observables en la

55

realidad cotidiana del trabajo, tambin en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de

manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad, los conocimientos
adquiridos. Las estrategias de competencias representan un rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y cualidades requeridas para conducir muy bien las
misiones profesionales prefijadas.
De esta manera las estrategias de competencia pueden consistir en motivos,
rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Po ello, las
estrategias gerenciales implementadas en el mbito educativo, pueden ser variadas y
ser aplicadas en cualquier situacin, bien sea para entender los aspectos relacionados
con la gerencia institucional, como tambin para el aprovechamiento de las
competencias en funcin de aumentar los niveles motivacin y productividad en la
organizacin.
Para Hay Group (2004), representan motivos, rasgos de caractersticas, conceptos
de uno mismo actitudes o valores, contenido de conocimientos, capacidades
cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un modo fiable. Para demostrar las
cualidades particulares que distinguen a un trabajador eficiente de uno deficiente. Estas
estrategias se refieren a las capacidades de la persona para tratar con los elementos
y personas que se encuentran alrededor del gerente; por ello, Cardona y Millar
(2002:82), las define como el grupo de competencias que se refiere a la capacidad
estratgica de un directivo y su relacin con el entorno externo de la empresa.
De all que se considere que a travs de stos estudie el entorno y los
procesos internos de la institucin a fin de obtener el mximo beneficio de sus
operaciones y recursos. En este sentido, el gerente al emplear esta estrategia ayuda
a enfrentar los retos, y brindar una mayor autonoma en los empleados al compartir
informacin pertinente y darle control sobre los factores que afectan el rendimiento
en el trabajo.
En este mismo orden, para Benavides (2002), representan las caractersticas
subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin
exitosa en el puesto de trabajo. Cada autor desarrolla un modelo fundamentando las

56

competencias bsicas o personales desde una plataforma lingstico-comunicativa,

mientras que las competencias gerenciales se inspiran en modelos estructurales,
propios de la produccin empresarial.
Visto de este modo, las estrategias de competencias se convierten en pautas de
comportamiento repetitivas que conducen a resultados. Si se interiorizan y se arraigan
para alcanzar los propsitos individuales, pueden conducir a la efectividad. A diferencia
de los recursos, las competencias se incrementan porque se adquieren a travs de un
proceso de aprendizaje. Dado que la pretensin no es ver al individuo de manera
dividida o separada, el punto de partida es que todos estos factores interactan y son
mutuamente interdependientes; y esta interdependencia permite conceptualizar global e
integralmente al hombre.
Causalmente, la estrategia competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeo estndar y efectividad, lo cual significa que la competencia realmente
predice quin hace algo bien y quin pobremente, medido sobre un criterio general o
estndar. Por otra parte, el enfoque estratgico de las mismas permite identificar en
forma ms detallada y puntual los aspectos que ms estn utilizando las personas y
aquellos que pueden interferir notoriamente con su adaptacin al medio y su proceso de
crecimiento. Son la base comn de la profesin y se refieren a las situaciones concretas
de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas.
Si se enfoca la competencia a lo gerencial, da como resultados un enfoque mas
especifico de lo que trata ste trabajo. Entendiendo como competencia gerencial a un
conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos
para lograr un desempeo idneo y eficiente. Actualmente las organizaciones tienden a
determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia institucional, cules son las
competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto
unas u otras tcnicas.
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el
nivel evaluado de cada competencia se obtendrn desajustes que habr que analizar.
Cardona (2001), refiere dos tipos de competencias gerenciales: las tcnicas o de
puesto y las directivas. Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos

57

que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen

conocimientos, habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una
tarea concreta.
Con respecto a las segundas, son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas aunque
se consideran genricas, segn los autores, y aunque una institucin puedan enfatizar
ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de
la funcin directiva. De este modo, las estrategias de competencias gerenciales pueden
constituir una nocin que permita trabajar la adquisicin y el aprendizaje de stas, pues
permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos
bsicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de
acciones concretas.
De tal manera, que las estrategias de competencias gerenciales para Rodrguez
(2001), son los comportamientos observables y habituales de las personas de
desempeo de funciones o habilidades directivas que les permiten desarrollar su rol de
gerencia y ejercer una adecuada gestin para competir y buscar la colaboracin de
todos los miembros que hacen vida en el hecho educativo. Por lo que al respecto,
Serna (2008), destaca en las estrategias de competencia se realizan acciones de
competencia o colaboracin.

a) Cooperacin
En el nuevo paradigma de los

proceso gerenciales las acciones de

competencia se fundamenta en la cooperacin a esta estrategia se le ha

denominado segn Serna (2008), de competencia, nombra acunado por Ray Norda
fundador de grandes empresas de Software Novel, quien deca la celebra frase. Uno
tiene que competir y cooperar al mismo tiempo. La cooperacin se presenta en
grandes negocios y organizaciones, donde es posible complementar competencias
buscando siempre una relacin ganar ganar y excluir las de ganar-perder. Por lo tanto,
la estrategia tiene que estar fundamentalmente soportada en el concepto de

58

complementos en competencias, lo cual genera ventaja a las organizaciones.

De all que, la creacin de un clima general colaborativo y gratificante requiere,
pues la participacin de todos los miembros institucionales de la de la institucin, la
comunidad educativa, la familia comunidad en general; pero habr que contar tambin
con la aportacin en la medida que converja, de otras iniciativas tales como
ayuntamientos, Asociaciones, entre otros. As pues la complejidad misma que implica el
clima interrelacional dentro de la institucin hace considerar diferentes componentes en
su configuracin. As, un clima impulsor de calidad ser aquel que se caracteriza por los
rasgos como: sentido de pertenencia, cohesin interna, solidaridad seguridad,
relaciones interpersonales, intercambio de ideas, consenso responsabilidad, y
especialmente de motivacin.
Crosby (2003), seala que, un lder que utiliza las estrategias de manera efectiva,
es aquel resuelve exitosamente ambientes complejos. Su madurez y equilibrio le llevan
a lograr la integracin de una manera altamente efectiva. Su inteligencia y experiencia
le permiten enfrentar los cambios o la presin con tranquilidad y eficiencia la mayor
parte de las veces, ya que se apoya en su gente para lograr soluciones y decisiones de
grupo. Igualmente, el autor destaca, el sentido de cooperacin se apoya en la
generosidad, la cual es una de las ms claras manifestaciones de nobleza de espritu y
grandeza de corazn que pueda dar una persona, los que son generosos cooperan,
colaboran, es decir son ricos, pero no de dinero y cosas materiales sino de la capacidad
de ofrecer a otros lo ms preciado de s mismos.
En relacin a lo expuesto, se infiere que la competencia de cooperacin es
indispensable que sea ejercida por todo gerente al igual que por todo el personal e
incluso por los miembros de la comunidad educativa, puesto que a travs de ella
pueden buscarse las alternativas de soluciones efectivas a los problemas tanto de la
institucin como del entorno, ya que representa un acto de gestin y accin colaborativa
y de integracin del entorno comunitario en la institucin y viceversa.
En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2005), seala, para generar la
interaccin escuela comunidad, la cooperacin est relacionada con el proceso de
autogestin, y participacin, pues ella representa la fortaleza necesaria al momento de
trabajar de forma integrada en las diversas actividades, en este caso particular las

59

relacionadas con el hecho educativo; de igual manera, la autogestin representa un

mecanismo dentro de las organizaciones educativas destinada a cubrir la necesidades
bsicas de suministro y gastos relacionados con el funcionamiento, para solventar
problemas econmicos, fsicos y pedaggicos, de mobiliario, infraestructura, del
ambiente, entre otros aspectos, as como tambin resolver problemas de la comunidad
en los aspectos socio-educativos.
Las consideraciones, expuestas por Crosby (2003) y Chiavenato (2005), refieren
que la colaboracin basada en la autogestin, puede verse bajo dos mbitos,
primeramente se enfoca hacia la conformacin de equipos de trabajo para desarrollar
acciones que correspondan a los cambios presentes en la institucin, y el entorno
social; el segundo, hace referencia al compromiso de los miembros de la comunidad
educativa en las acciones destinadas a buscar resultados financieros y materiales
destinados a fortalecer la accin pedaggica, el mejoramiento de la planta fsica y del
medio ambiente, a fin de propiciar un trabajo de calidad.
En concordancia con lo expuesto, es imprescindible contar con directivos capaces
de fomentar al momento de impulsar el proceso de cooperacin, porque a travs del
mismo, logra solventar las necesidades apremiantes de la organizacin; as como
tambin desarrollar el compromiso y la participacin de todas las personas en las
acciones educativas, pues esta labor no slo corresponde al personal adscrito a la
institucin educativa, sino tambin a los padres, representantes, y comunidad en
general. Ahora bien, entre estas estrategias se encuentran segn Borrer (2005), las de
enlace y la participacin como unas de las ms practicadas para el logro de metas
institucionales de orden educativo.

b) Enlace
La gestin gerencial, es parte fundamental de cualquier tipo de organizacin; en
este sentido, los directores educativos, en su funcin como gerentes operativos, deben
propiciar el enlace para generar cambios significativos, para conseguir las metas
propuestas, convirtiendo la organizacin en un ente flexible e igualmente funcional con
una comunicacin coordinada, asertiva, generadora de una actividad creativa e
igualmente productiva, con amplia visin de los aspectos pedaggicos, administrativos,
ambientales y fsicos, promotores de la innovacin, ambientes democrticos y

60

participativos, en virtud de que estas instituciones son el espacio donde se desarrolla el

proceso educativo en todas sus dimensiones.
Para Borrer (2004), el enlace puede verse como la accin donde el gerente
mantiene contactos y gua el trabajo entre grupos e igualmente los departamentos,
facilitando la adaptacin, el cambio permanente; identificando las tendencias
ms importantes, para conceptualizar proyectando las modificaciones necesarias,
tomando en cuenta las incertidumbres y los riesgos. Por otro lado, se interesa
especialmente en el mantenimiento de la legitimidad externa en la obtencin de los
recursos externos.
En este radio de accin, destaca Robbins (2001), la imagen, la apariencia, la
reputacin del gerente son importantes para lograr la vinculacin del entorno sociocomunitario; en innovacin, tiene que ser astuto desde el punto de vista poltico,
persuasivo, influyente, poderoso, ya que ha de reunirse con las personas con el objeto
de representar, negociar al igual que adquirir, manteniendo las relaciones necesarias y
la orientacin hacia las actividades productivas de la organizacin.
Como se observa, la definicin de los autores Borrer (2004) y Robbins (2001),
ambos criterios establecen parte dinmica de integracin, donde las acciones requieren
del esfuerzo cooperativo de todos los actores que hacen vida en el hecho educativo,
para que se logren los objetivos, siendo por ello fundamental que el gerente sirva de
gua, de all, la necesidad de un director impulsador del enlace junto a su personal,
donde cada uno de los miembros asuman un alto grado de compromiso con la
organizacin, en funcin de propiciar acciones colectivas dirigidas al progreso,
bienestar y superacin en ambos contextos.
De tal modo, se infiere que el enlace es una accin de la integracin para la
participacin continua y directa de todos los actores para estar inmersos dentro de las
acciones educativas a travs de las responsabilidades o finalidades y de compromiso
buscando de esta manera que el proceso de vinculacin con el entorno sociocomunitario sea efectivo y eficiente.
De all que la interaccin con el entorno socio-comunitario, es de vital importancia
porque establece mecanismos de enlace para lograr la cooperacin entre los rectores

61

que conforman la institucin y los actores comunitarios, para de esta forma alcanzar las
necesidades sentidas por ambos entes en el marco de la articulacin de mltiples
procesos de trabajo conjunto y organizado.
c) Participacin
Es una accin extendida en la actualidad, pues los cambios que en la actualidad
se producen en Venezuela, han provocado el paso de una democracia representativa a
una participativa. Por ello, se hace indispensable incorporar los actores al proceso de
transformacin social y educativa que vive el pas. Etimolgicamente, el trmino
participacin proviene del latn participar, que significa tomar parte; es decir, es un
proceso en el cual se comparten ideas y opiniones.
Aunado al planteamiento anterior se infiere que, la participacin es el elemento
central de la integracin por cuanto si se quiere es lo que la condiciona, de all que
Peate y Santiago (2005:135), la refieren como una contribucin permanente e integral
de cada individuo al trabajo colectivo, el derecho a compartir las decisiones, y usufructo
tambin permanente como tambin proporcional en los propsitos alcanzados; por lo
tanto, la consideran una necesidad humana, en consecuencia es un derecho de las
personas, se justifica por s mismo y no por su resultado, llevando a la gente a
apropiarse del desarrollo a aprender y a perfeccionarse.
De este modo, la caracterstica de la participacin se extrae de la accin, donde
interactan los diferentes miembros de las organizaciones educativas, e implica
determinar ciertas condiciones que crean espacios y favorecen tal participacin; entre
las caractersticas que conforman un clima de participacin proactiva y comprometida
por parte de todos los actores.
En el nuevo milenio el paradigma educativo, es la participacin ciudadana y
cooperativa en las instituciones, la vinculacin con la comunidad y el entorno social
para ser considerados agentes de cambio de acuerdo a las exigencias sociales,
polticas, tecnolgicas, culturales, educativas, demogrficas y econmicas, donde el
gerente educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posicin mediante
la cual ejerce funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los objetivos y las
metas propuestas, que establezcan entre s, o le sean indicadas por la organizacin a la
cual dirige y para ello debe contar con la participacin de la ciudadana.

62

A raz del proceso de cambio y trasformaciones en el sistema educativo, el

proceso de participacin e igualmente de protagonismo se hizo necesario que los
ciudadanos se integraran para transformar la debilidad en fuerza popular donde ejercen
su poder y soberana, orientada al bienestar de todos los que hacen vida en las
organizaciones educativas. Segn Ferrer (2009), la participacin tiene un concepto
multidimensional y dinmico, donde se vincula el aspecto social, poltico, econmico del
ser humano, dnde se profundiza la democracia, desde la perspectiva de la
democratizacin. Se constituye en toda su amplitud como derecho a participar, como
medio para lograr protagonismo, como valor garanta del desarrollo y como deber del
Estado y de la sociedad para generar condiciones para su prctica es decir forma parte
de los fines del sistema educativo.
Segn Nez (2007), la participacin, es vista como un proceso de accin,
compromiso, que involucra todas las dimensiones de la vida, instituciones,
comunidades, con miras a su permanente transformacin, mediante la organizacin
adecuada de los actores de un proyecto a ejecutar, que viene a ser un instrumento
estratgico, de cambios permanentes, un camino colectivo de reflexin, investigacin y
de accin comunitaria escolar, destacndose en promover la participacin y
conjugacin de esfuerzos para contribuir, al igual que satisfacer necesidades socioculturales y educativas de la comunidad. En este sentido, la gestin institucional
demanda la participacin activa de todos los actores para programar actividades, sumar
esfuerzos colectivos, movilizar organizar y delegar funciones para fomentar en la
institucin acciones creativas e integradas en funcin de optimizar la calidad educativa.
Tambin Harnecker (2005), refiere que la participacin consiste en crear las
condiciones favorables para la vida en comunidad, dar respuesta a las necesidades
educativas. Un aspecto importante de la participacin ciudadana es la autogestin, para
el logro de los objetivos comunes e individuales que se deseen alcanzar de manera
conjunta, organizada hacia un solo fin, ser un espacio de participacin y del quehacer
comunitario. Al respecto, Cardona (2001), plantea.
La escuela debe ser un espacio de participacin democrtica sensible a
lo que pasa en el mundo, donde se afrontan los conflictos, analizndolos
crticamente, tratando de comprender sus causas reales desde una

63

perspectiva global e intercultural adoptando compromisos para actuar en

su resolucin. (p.163).
Con referencia a lo planteado por el autor, la escuela estar aperturada a una
nueva orientacin educativa, pretendiendo dar respuesta a la sociedad actual,
acercndose ms al mundo del trabajo y sealando la importancia del vnculo entre las
instituciones educativas y el entorno socio-comunitario. Es decir, implica que toda
propuesta educativa debe abordar a cada persona como ser nico, en camino de
constante toma de conciencia de s mismo, en proceso de autorrealizacin, abierto a la
experiencia y aprendizaje.
Por todo lo sealado, se infiere, que la particin ciudadana es una competencia
muy importante en las organizaciones, sin importar su razn social, naturaleza o
condicin. El hecho de encaminar a los dems para participar en aquellas actividades
que antes eran competencias slo del lder, obliga a utilizar los procesos grupales para
lograr la optimizacin de los niveles de participacin y de productividad. Es por ello que
los equipos de trabajo se considera como aquel grupo, donde los esfuerzos individuales
dan como resultados un desempeo mayor que la suma de sus aportaciones
individuales a intervenciones de la colectividad, de manera que se garantice la
efectividad de la participacin activa y protagnica.
De tal manera, puede decirse, que la participacin ciudadana como el canal por
medio del cual se desarrolla en las personas con un espritu emprendedor para generar
un cambio social educativo. Es un proceso coherente, integrador y armnico, donde
todos los actores sociales se constituyen como sujetos capaces de articular esfuerzos,
voluntades, poderes, con miras a gestionar sus propias transformaciones particulares
en colectivas, enmarcada en obligaciones y responsabilidades.
Atendiendo a los argumentos expuestos, de modo particular se asume como
estrategia la de competencia de colaboracin, ya que al ser manejada de manera
integrada por el equipo docente en conjunto con el personal directivo y dems
miembros que hacen vida en el hecho educativo, podr fcilmente concretarse la
estrategia de planeacin, en vista de que el trabajo en equipo permite un mejor
desarrollo de acciones para coordinar de manera conjunta cada una de las actividades
o acciones que se han de desarrollar tanto en la organizacin como en el entorno. Es

64

decir, al haber cooperacin hay visin compartida, trabajo en equipo, consenso en la

toma de decisiones, entre otros aspectos favorables para lograr un buen desarrollo
organizacional en las instituciones educativas, por lo que a continuacin se presenta el
desarrollo organizacional como la segunda variable del estudio.
2.2.1.2. Desarrollo Organizacional
El

desarrollo

organizacional

en

una

institucin

educativa,

depende

fundamentalmente de la gestin del gerente educativo en la manera como dirija y

delegue las acciones con el personal que en ella labora, ya que los mismos representan
el soporte principal de la buena marcha de la institucin. Para Fung (2004), el gerente
educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posicin mediante el
ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para lograr los objetivos y metas
propuestas, que establezcan entre s, o le sean indicadas por la organizacin que
dirige.
Por lo tanto, el director existe para ejecutar acciones destinadas hacia el
logro de objetivos de la organizacin, de acuerdo con las caractersticas, y
contexto socio-cultural donde esta inmerso, entre las cuales pueden mencionarse:
incrementar la calidad educativa, el buen funcionamiento de la institucin, tanto
gerencial como administrativo-pedaggico, satisfacer las prioridades del plantel,
de su personal, dirigir, orientar y evaluar todas los procesos, como tambin las acciones
de la organizacin. Por su parte Beckhard (2004), define el desarrollo organizacional
como:
Un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde
la alta direccin, incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta (p. 72).
Bajo esta premisa, el gerente educativo debe poseer slida formacin en atencin
a que debe conocer los procesos inherentes a la prctica gerencial para garantizar de
manera exitosa el desarrollo de la institucin, buscando la eficacia y la transformacin
cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. Bonache
(2002:142), destaca que el desarrollo organizacional, se define como la actividad de
dirigir en un nivel organizado, en los casos en que los miembros componentes o no del
grupo de la gerencia de una institucin se encuentran en contacto.

65

En referencia a ello, la capacidad de influencia que el gerente tenga sobre sus

subordinados, ser motivo para poder enfrentar las actividades acadmicas,
administrativas y organizacionales con xito. De igual manera, Gmez (2004:16), afirma
que es una funcin creadora, dinmica que estimula, orienta, dirige, controla en forma
cientfica los mtodos, procedimientos, formas administrativas que vitalicen el trabajo
escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores, directores, docentes,
alumnos y a la sociedad donde estn inmersos.
Es decir, es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propsitos y metas
que plantea la institucin, por ello el talento humano es esencial para el xito de una
gestin desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institucin,
facilitando el acompaamiento en las iniciativas de modificaciones, para asegurar el
desarrollo organizacional de manera efectiva y eficaz.
Para Chiavenato (2005), el desarrollo organizacional representa un proceso
sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las
ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la
efectividad individual y de la organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en
lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.
Visto de este modo, es necesario la evaluacin de los individuos que desempean
diferentes roles dentro de la organizacin, en especial el gerente debe determinar su
aporte a la eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo, debe
contemplar la realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en relacin a
las necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan slo un observador
escolar, un pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar
sobre mtodos didcticos o disear programas concretos de actuacin en la medida
que el centro educativo lo requiera.
En virtud de esto, la institucin debe velar por la formacin permanente en las
labores a ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los objetivos,
a travs de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros,
conferencias, entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a
las tareas o funciones especficas de cada cargo a ocupar. De acuerdo a todo lo
expuesto, se infiere, que el desarrollo organizacional puede ser visto como el servicio

66

especializado en el cual no puede improvisarse el material humano, sino presentarse

las herramientas y dirigir los procesos, cuyo fin primordial consiste en mejorar los
factores e igualmente, condiciones en que se realice el proceso organizacional
administrativo.
Constituye una de las claves del xito de toda institucin, por ello han de
analizarse los factores y elementos que interfieren para poder lograr la permanencia de
un buen desarrollo organizacional.

2.2.1.2.1. Factores del Desarrollo Organizacional

El propsito central de cualquier institucin u organizacin es coordinar los
esfuerzos de las personas hacia el logro de los objetivos prefijados para lograr un
efectivo desarrollo organizacional. Armas (2000), considera el desempeo del gerente
educativo, como la gestin administrativa en la que se sustenta el sistema educativo
para la fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos en el cumplimiento de
las funciones educativas, con el propsito de garantizar la efectividad en los procesos
gerenciales.
En este sentido, para que el desarrollo organizacional sea efectivo y exitoso, la
institucin debe estar dirigida por un gerente que rena un perfil calificado que tenga la
adecuada formacin profesional para poder ejercer las funciones administrativas y
procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formacin del gerente educativo,
segn Bonache (2002) considera que los factores que favorecen el desarrollo
organizacional representan un elemento fundamental que contribuye al desempeo
ptimo de los individuos dentro de una organizacin. Por esta razn, es indispensable
que los directores de las instituciones educativas se preocupen por obtener la debida
formacin profesional que les permita gerencial de manera eficaz, para poder estar a la
par con los cambios y nuevos paradigmas que requiere la educacin actual.
Por consiguiente el director de una institucin educativa como lder, debera
enfrentar el reto de vencer la resistencia al cambio, ser fiel gerente de la organizacin,
lo cual es posible que interfiera en la existencia de un personal competente,
comprometido con los cambios a realizar a travs de la aplicacin de estilos gerenciales

67

que permitan la elevacin de la calidad del trabajo de los docentes. Por otra parte, debe
involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje en equipo,
de generacin de procesos propios de cambio, de visin compartida a partir de su
institucionalidad que les permitan crecer, y presentar una empresa que genere el
margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,
retroalimentacin y continuo mejoramiento, busca que la institucin cree respuesta
adelantadas a las situaciones del entorno, para ello debe tener presente los factores
siguientes.

a) Capacidad Directiva
Muchas veces se mencionan dichos, que nadie puede ser mejor empleado
que la persona capacitada, en el sentido de que la calidad intrnseca de quienes
llevan adelante una competencia de gestin. La capacitacin como proceso modificador
de las personas, se transforma por lo tanto en un modificador de calidad de la
gestin en trminos de conocimientos, habilidades y las aptitudes. Para Daft y Marcy
(2005), ser directivo implica el planeamiento del establecimiento de mtodos para la
realizacin, ejecucin de proyectos aprobados por el equipo, comunicar decisiones,
rdenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin a su grupo. Es decir, es la
persona que como garante de la institucin debe realizar una serie de funciones y
acciones conjuntas de manera que todas y cada una de las actividades se coordinen en
equipo.
En este mismo orden de ideas, destaca Gento (2002), que el gerente educativo al
dirigir de manera coordinada, apoya, ensea y controla la accin del equipo docente, se
preocupa por los trabajos administrativos, por buscar la informacin de rutina y veraz,
realizar inspecciones y visitas a las aulas y autorizar revisiones de los informes y dems
documentos sin mostrarse como un fiscalizador del proceso, sino como un orientador y
asesor. Es evidente entonces, que para todo ello debe demostrar capacidad directiva
en la organizacin.
Por lo que al respecto, se sugiere la atencin al detalle, al control y al anlisis.
Imparte a travs de las acciones directivas ante las directrices e ideas, lo cual establece
cierto grado de comunicacin bilateral, brinda explicaciones concretas de manera

68

cordial, sobre lineamientos y funciones que han de cumplirse en la institucin. Cuando

se utiliza este tipo de direccin se debe lograr perfecto entendimiento de los
requerimientos, necesidades, tareas que se asignan al equipo docente, as como la
claridad a la hora de delinear los objetivos que se persiguen, para el eficaz logro de las
metas establecidas.
Por su parte, Holsapple (2005), destaca que los directivos por su aptitud
gerencial requiere de personal con las siguientes caractersticas: a) Independiente,
bajo direccin exigente, b) Con capacidad para cuestionar la productividad del
sistema, c) Con mentalidad de logro y diestro en planeacin, d) Comprometido,
con capacidad de implementacin, e) A cargo de tareas de optimizacin del
rendimiento de equipos humanos, f) demuestre efectividad de la relacin con sus
subordinados, g) Promueve relaciones francas y abiertas con sus subordinados,
caracterizndose por el inters depositado en las inquietudes personales. De all que,
resulta fcil agregar a su esfuerzo el de aqullos, con lo que aumenta su potencia para
generar resultados.
Asimismo, logra una alta productividad a travs de la entrega entusiasta de sus
subordinados hacia los objetivos. Se involucra personalmente en el trabajo de sus
subordinados, si as se requiere, participa en la planeacin, en la solucin de
problemas. Igualmente los involucra en su propio trabajo, se abre a su influencia para
mejorar los planes como tambin esta presto en todo momento para la solucin de
problemas para viabilizar las alternativas necesarias en la solucin, de los mismos, de
esta forma el personal podr tener una imagen de un director responsable y de gran
capacidad para dirigir la organizacin.
Al respecto, destacan Daft y Marcic (2005), que el desarrollo organizacional se
basa en la efectividad gerencial, es lograr resultados operacionales y organizacionales.
Otros factores de desempeo gerencial, tales como la satisfaccin de los empleados
con los estilos de supervisin y la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al
momento de evaluar el nivel de desempeo de los docentes.
De acuerdo a lo expresado por los autores citados, el gerente educativo
es el encargado de responder ante las autoridades competentes del funcionamiento

69

tcnico-docente - administrativo de los planteles a su cargo. Por ello se hace

ineludible, que la capacidad directiva en su trabajo, se basa en saber dirigir y
coordinar grupos de personas de manera eficaz, estn encargados de motivar a los
docentes, programar sus actividades, seleccionar el canal de comunicacin ms
efectivo, resolver conflictos, entre otros aspectos, asimismo, otro factor es el clima
organizacional.
b) Clima Organizacional
El primer enfoque al problema del clima organizacional segn Chiavenato (2005),
fue el constituido a partir de las diferencias sociales en los nacientes medios
artesanales, vindolo como un elemento interno e intangible para los seres humanos,
mediante el cual los trabajadores se diferenciaban segn la calidad de su medio de
trabajo a travs de la evolucin a fin de afrontar un problema de supervivencia
determinado por el ambiente.
De all que, toda organizacin y especialmente las educativas necesitan de un
clima apto, confortable que asegure el bienestar de los que all interactan. El clima
organizacional. Segn Ruiz (2002), hace referencia a la calidad ambiental dentro de la
institucin y sera un compuesto de cuatro dimensiones: su ecologa aspectos como, los
fsicos y materiales, su medio es decir, la dimensin social, las caractersticas del
individuo en ambiente, su sistema social tales como las relaciones de personas o
grupos de su cultura y la dimensin social interesada en los sistemas de creencias,
valores y estructuras cognitivas.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es visto como una primera
aproximacin al cual permitira referenciar a la atmsfera institucional o ambiente que
se percibe como consecuencia de la interaccin de los diferentes componentes
organizativos educacionales, en especial de las relaciones interpersonales. Al respecto,
destaca Planas (2002), el clima organizacional en el ambiente de una institucin
educativa est determinado por todos aquellos factores fsicos, elementos estructurales,
personales, funcionales y culturales de la institucin que, integrados interactivamente
en un proceso dinmico especfico, confieren un peculiar estilo o tono a la institucin,
condicionante a su vez de distintos productos educativos.

70

Por consiguiente, un clima favorable en las instituciones escolares se caracteriza

por partir de las relaciones interpersonales cordiales y positivas, basadas en la
confianza y respeto mutuo, la cooperacin, las relaciones interpersonales, en la
direccionalidad del desarrollo de procesos de mejora en las organizaciones. Por su
parte Acosta (2002), en relacin al clima en la organizacin, se refiere al tipo de
ambiente que se genera, el tipo de trato, lo cual genera deseos de quedarse o irse, la
impresin de que los integrantes de la escuela estn tensos o relajados, que hay
relaciones de colaboracin y placenteras, son factores sumamente importantes para
comprender los procesos de aprendizajes grupales que all acontecen. Es decir, el
clima se relaciona con la percepcin del ambiente, y de ello depende el estmulo que el
personal reciba y a su vez manifiesta con su actuacin satisfactoria o no, dependiendo
de las condiciones en las cuales se presente.
En este mismo orden de ideas, Domnguez (2006:69), refiere es el conjunto de
percepciones de los diferentes miembros o grupos sobre el funcionamiento y dinmica
del centro. Entre dichos grupos se generan actitudes, creencias, posicionamientos
formas de pensar y actuar que confluyen en las relaciones de los miembros, en su
participacin, grado responsabilidad y compromiso. Es decir, se proyecta la cultura
organizacional, por parte de cada uno de los miembros, ello influye en los modos de
actuar lo que evidentemente conduce a la permanencia de un clima favorable o no para
la organizacin.
En relacin a lo manifestado por Acosta (2002) y Domnguez (2006), coinciden al
afirmar que segn perciban los individuos, en este caso los docentes la dinmica de la
organizacin, se comportarn de una manera u otra con ella, con lo que ir cambiando
el clima en dicha organizacin. En las instituciones educativas por lo general debe
reinar un clima afectivo, cordial de completa armona y entendimiento que aseguren un
efectivo desarrollo en la organizacin.
Por su parte, Bonache (2002: 60), al referirse al clima, lo define como el conjunto
de normas, expectativas y opiniones que circulan por el grupo, as como los
sentimientos de sus propios miembros hacia s mismos y a los dems. Es decir, implica
la especificacin de un modo concreto y determinado de las caractersticas de sus
miembros ante lo que circunda en su entorno. En este sentido, el gerente educativo
esta en el deber de propiciar las estrategias necesarias para garantizar que todos los

71

procesos inherentes al desarrollo organizacional se efecten de la mejor manera, es

decir, procesos comunicacionales, la motivacin, relaciones interpersonales, toma de
decisiones, los cuales conforman elementos claves para mantener un buen clima en la
institucin.
Al respecto, los estudios realizados por Gibson, Ivancevich, Donnely (2004:69),
explican el clima organizacional como: El conjunto de propiedades del ambiente laboral
percibidas directa o indirectamente por los empleados, que se supone es una fuerza
importante que influye en la conducta del empleado. Bajo este criterio, se infiere que es
necesario que la institucin educativa brinde un clima confortable, agradable, receptivo,
donde se propicien las relaciones de grupo de manera proactiva, ya que la percepcin
que se tenga de la misma incide de manera determinante en la conducta de los
docentes y dems miembros que en ella laboran.
Desde otra perspectiva, Chiavenato (2005:302), haciendo uso de la teora de la
motivacin define el clima organizacional como: La cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que
influye en su comportamiento. Desde este enfoque puede decirse, que el clima
organizacional, representa un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos,
estructura, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones, relaciones interpersonales,
entre otros aspectos, por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organizacin.
De all que, las caractersticas del sistema organizacional en las instituciones
educativas, generan un determinado clima. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente a las actitudes. Este
comportamiento bien sea negativo o positivo, tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin,
bienestar, compromiso, relaciones interpersonales, o bien insatisfaccin, apata,
disgusto, mal humor, entre otros, las cuales pueden ser efectivas o no dependiendo de
la motivacin que el director transmita a sus docentes y a todos los dems miembros
que interactan en la misma. Otro de los factores considerados es la cultura
organizacional.
c) Cultura Organizacional

72

Es una nueva ptica que permite a la gerencia mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno, al igual que
explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y
otras no. Por su parte, Robbins (2001:26), define la cultura como ".el conjunto de
normas, de valores, formas de pensar, que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" .
En atencin a ello, la cultura en la organizacin esta enmarcada en un enfoque
conductual propios de una sociedad que emerge del pensamiento del individuo que
crece y se desarrolla, a la vez va creando las pautas y patrones de conducta que lo
identifica como ser social integrante de una cultura organizacional. De manera similar,
la cultura organizacional tambin es definida por Chiavenato (2005:304), como "la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares que a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Al respecto David (2004:120), afirma que "la cultura es la conducta convencional
de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad
penetra en sus pensamientos conscientes". Es decir, se considera que la gente asume
con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier
entorno donde se encuentre.
Dentro de este mismo marco conceptual, Covey (2005), seala que la cultura
organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas
significativas de los miembros de una organizacin, en este caso de los que integran la
comunidad escolar, las cuales facilitan el comportamiento de los miembros que laboran
en la misma, las cuales se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas
gerenciales educativas y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional.
Sumado a lo anterior, la cultura organizacional es uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
exitosas, como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones
venezolanas. Planas (2002), destaca, la cultura se fundamenta en los valores, las

73

creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizacin, al conjunto de procedimientos, conductas gerenciales, que sirven de
ejemplo al igual que refuerzan esos principios bsicos. Al respecto, Chiavenato (2005),
seala que la nica manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su
cultura dentro de las cuales trabajan y viven las personas.
Por lo que la cultura segn este autor expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de
determinada organizacin. Por lo tanto, la alta gerencia es responsable de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la
complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir,
son responsables de aprender.
En consecuencia, puede decirse que hoy ms que nunca, las organizaciones
deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para
el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un
entorno altamente cambiante.
De tal modo, todos estos aspectos planteados deben ser tomados en cuenta por
las instituciones educativas, con el propsito de poder evaluar, a la vez reconocer los
valores culturales, que son necesarios para la organizacin para as promoverlos,
reforzarlos, mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda
viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la
comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura, la creacin y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, asimismo, enfrentar a un proceso de globalizacin
Por lo tanto, las organizaciones educativas, son la expresin de una realidad
cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa
realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y
voluntades de una comunidad institucional.

74

Por su parte, Robbins y Coulter (2005), plantean que ciertamente, la cultura

organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las
pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones
la cultura es tan evidente que se puede verse cuando la conducta de la gente cambia
en el momento a otro dependiendo las motivaciones o estmulos recibidos. Desde punto
de vista general, podra decirse que las organizaciones educativas comprometidas con
el xito estn abiertas a un constante aprendizaje, bien sea mediante talleres, jornadas,
seminarios, maestras, doctorados, entre otros.
En resumen puede decirse que el mundo moderno, se caracteriza por un
ambiente que cambia constantemente, por lo que se hace indispensable que en las
instituciones educativas y especialmente las seleccionadas en el estudio, tomen en
cuenta las pautas necesarias en cada una de las situaciones que puedan
presentrseles ya que manejan grupos de personas con diversas culturas o patrones de
conducta previamente establecidos, para poder adaptarlos a las normas, reglamentos
institucionales de manera flexible, participativa y democrtica, donde pueden converger
todos los actores del hecho educativo para plantear los propsitos e igualmente metas
institucionales.
d) Estructura Organizacional
En las instituciones se interactan con los diferentes componentes en su
estructura organizacionales y por ende, acarrea consecuencias especficas para el
ambiente en general. Explica que algunas variables tales como la distribucin de los
departamentos los organigramas respectivos de los mismos, la asignacin de tareas,
horarios, as como tambin aspectos como el tamao y la dimensin de una empresa
as como los reglamentos y polticas que adoptan, son susceptibles de influir sobre la
percepcin del desarrollo organizacional para poder proyectar una buena imagen de la
institucin. Asimismo, la institucin pre-establece las reglas y los procedimientos que
rigen el comportamiento de las personas y prohben lo que no debe hacerse.
Al respecto Mintzberg (2005), expresa que la estructura organizacional tiene un
impacto importante en las actitudes y comportamiento de los empleados. De acuerdo a
la estructura interna de la organizacin y en la medida en que esta reduzca
ambigedades y aclare preocupaciones a los empleados como, qu se supone que

75

debo hacer?, cmo se supone que lo debo hacer?, a quin informar?, a quin debo
acudir cuando tengo un problema?, las actitudes sern modeladas y al mismo tiempo
se motivar a alcanzar niveles de desempeo.
Segn Robbins, y Coulter (2005:102), se refiere a la forma en que los superiores
establecen y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar, tambin
est definida por factores como los procedimientos informativos en la comunicacin, las
relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, el ambiente esttico del aula, de la
institucin, entre otros factores, a los que el gerente educativo debe prestarle suma
atencin, ya que los mismos condicionan la conducta de el personal de manera positiva
o negativa, en tanto, debe proporcionar al mximo las condiciones para que reine una
buena percepcin del ambiente tanto esttico, organizacional e interpersonal. Por
consiguiente, todo director ha de gestionar acciones pertinentes a la coordinacin de la
institucin, e igualmente preocuparse por garantizar un ambiente que genere
satisfaccin laboral.
En tal sentido, destaca Snchez (2005), las percepciones suelen estar referidas a
la esttica: cuando la apariencia sensorial directa de la estructura organizacional,
representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites, entre otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Interpersonal: cuando se producen
interacciones entre los miembros, incluye la cordialidad, cortesa, respeto, trato
servicial. En este caso es importante que los docentes y directivos tengan buenas
relaciones entre s, con los estudiantes, padres y representantes al mismo tiempo con
los miembros de la comunidad en general.
En cuanto a los procesales e informativos, se refieren a los procedimientos se
realizan con capacidad de manejar e informar ciertas tareas, la habilidad para resolver
situaciones en poco tiempo, informar sobre todos los procesos de la organizacin. En
funcin de esto tambin aporta David (2004), el xito de los programas
organizacionales depende directamente de la percepcin o no, de un clima abierto y
participativo por parte del trabajador. De all que la estructura organizacional tiene su
efecto cuando sobre la calidad de los procesos administrativos departamentales, y

76

socio ambientales, inherentes a la institucin, los cuales garantizan la efectividad o no

en la organizacin.
En tal sentido, el planteamiento de los autores citados se concreta en que la
estructura organizacional son los factores inherentes a la funcin administrativa de
elementos inherentes al desarrollo organizacional, por lo que ciertamente la estructura
tambin restringe a los empleados en la medida en que limita y controla lo que hacen.
En este sentido, una buena estructura toma en consideracin con todos y cada uno de
los aspectos especficos que orientan la organizacin en cuanto a funciones, reglas,
normas, direccin departamental y organizacional, ambiental entre otros aspectos.
De tal modo se infiere que en una institucin educativa la estructura
organizacional sirve de gua en la formulacin de las estrategias tanto en los procesos
administrativos como de planificacin docente, a la vez le proporciona un propsito a la
organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos, y estrategias de la
institucin, se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas,
cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien
definidos. Es por ello, que definir una visin es una tarea gerencial de mucha
importancia de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una institucin
para lograr el efectivo desarrollo organizacional.

e) Nivel de Desempeo
El nivel de desempeo es bsico para el buen funcionamiento de las
organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos: Valorar
objetivamente las contribuciones individuales. Estimular a las personas para que
consigan mejores resultados, clarificar la importancia y significado de los puestos de
trabajo, identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos, optimizar las
capacidades personales, mejorar el rigor y la equidad de las decisiones. Para Acosta
(2002), el nivel de desempeo est ntimamente relacionado con la administracin, la
cual consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones y
las gestiones desempeadas por los recursos humanos que la componen. Todas las

77

organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar
sus metas, estas personas se llaman gerentes.
Para Beckhard (2004:54), es la medida de la eficiencia y la eficacia de las
personas en la organizacin, asimismo, lo define como el grado en que la organizacin
alcanza los objetivos acertados; este desempeo organizacional est relacionado en
gran medida con el desempeo gerencial, el cual podra definirse como la medida de la
eficiencia y la eficacia de un gerente, o sea el grado en que determina o alcanza los
objetivos formulados.
Por su parte, Andreu (2006:87), destaca que es el conjunto de conocimientos,
experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes de desempeo que permite a las
personas influir en otras, para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Para ello el gerente educativo tiene como objetivo fomentar el manejo eficaz de un
equipo de trabajo, desarrollando la capacidad para motivar y gerenciar. Adems de
proporcionar y brindar las herramientas necesarias en cuanto a mando, manejo y
conduccin de personal, organizacin, productividad, competitividad y eficacia.
Segn Robbins y Coulter (2005:123), el nivel de desempeo efectivo es el
proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia. Esta
definicin es perfectamente aplicable a cualquier contexto donde existan objetivos por
alcanzar y personas en procura de hacerlo, como es el caso de gerencia en las
instituciones educativas. Al hablar de un nivel de desempeo de calidad, se habla de
una mayor concientizacin en estas personas para alcanzar los objetivos de la mejor
manera posible.
En este mismo orden de ideas, Gmez (2004:14), al referirse al desempeo,
destaca que es el esfuerzo y la capacidad de un contexto en la oportunidad para
desempearse con las herramientas indicadas asimismo, puede ser concebido por el
esfuerzo que hace una persona al utilizar sus capacidades y la tecnologa a fin de
ejecutar con eficiencia su labor. Por lo cual, todo recurso humano que interacta dentro
de una organizacin tiene un comportamiento que influye en los resultados de sus
actuaciones. Por su parte, Chiavenato (2005:149), concreta una definicin ms
concreta, al definirlo como el Comportamiento del evaluado en la bsqueda de los
objetivos fijados; aqu reside el aspecto principal del sistema.

78

De acuerdo a lo sealado, se infiere, que el nivel de desempeo constituye un

factor indispensable para lograr los objetivos deseados en la organizacin; ya que de
acuerdo con las definiciones, el nivel de desempeo, vara de persona a persona el cual
depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. En
tanto, cada actividad que realiza el gerente educativo conlleva a un propsito, una
sinergia global, con el fin de optimizar la productividad laboral a travs del
establecimiento de objetivos y metas especficas en un perodo de tiempo determinado,
por lo tanto, cada trabajador deber conocer su nivel de desempeo dentro de la
organizacin.
Visto de esta manera, se asume la posicin de Gmez (2004), en vista de que un
nivel de desempeo efectivo puede ser concebido como el esfuerzo que hace una
persona para utilizar sus capacidades y la tecnologa a fin de ejecutar con eficiencia sus
tareas, es decir, con acciones dirigidas a una meta especifica haciendo buen uso de los
recursos y el tiempo, significa pues, que los gerentes no pueden simplemente
permanecer a la expectativa por lo que pudiera suceder, al contrario, deben ser ellos
quienes produzcan los cambios, quienes marquen el camino, de all que tambin, sea
preciso destacar algunos de los elementos que interfieren en el desarrollo
organizacional.

2.2.1.2.2. Elementos del Desarrollo Organizacional

En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organizacin de otra
es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, ya que en la medida
en que se van integrando otros elementos que dan cohesin para lograr la efectividad
de un adecuado desarrollo organizacional. Asimismo, la gestin gerencial se ha
convertido en un proceso complejo que involucra la construccin y produccin de
conocimientos, creatividad e innovacin en sus procesos, as como el seguimiento de
nuevas tendencias en la gestin del talento humano, lo cual significa el
aprovechamiento de las potencialidades, individuales, colectivas, y organizativas,
mediante las capacidades de aprendizaje.

79

De tal manera, la nueva gerencia debe identificarse proactiva y eficientemente

ante los nuevos retos que afronta y, en este sentido, enfocar su esfuerzo hacia el
ptimo desarrollo organizacional, el cual deriva de elementos productivos y la
capacidad de poder mostrado por la persona para manejar eficazmente el ambiente, las
tareas y las acciones gerenciales.
Bonache (2002), refiere que un gerente productivo se muestra como una persona
de alta efectividad que logra integrar los elementos necesarios para satisfacer las
necesidades individuales con las de la organizacin; obtiene los resultados requeridos a
travs de impulsar la apertura de cambio, la innovacin, la creatividad y sobre la gestin
del conocimiento participacin mediante el trabajo en equipo de sus subordinados,
haciendo nfasis en la tarea inmediata y tomando en consideracin la calidad y
cantidad de la misma.
De igual modo, logra que sus subordinados se identifiquen con metas e ideales,
as como que se comprometan con las decisiones y con los cambios. De similar criterio
destaca Gento (2002), los gerentes educativos que buscan la un adecuado desarrollo
organizacional, se interesan tanto por la organizacin, como tambin por todas las
personas que hacen vida en el la institucin, adems por las tareas especficas de cada
miembro de la misma, asimismo, obtiene resultados a travs de coordinar
adecuadamente el trabajo de la gente a su alrededor y busca maximizar efectivamente
el esfuerzo de los dems fijando normas elevadas de desempeo.
Por lo tanto, su alta efectividad le hace influir en otros para obtener altos
estndares de produccin, logrando que se identifiquen con los objetivos de la
organizacin para generar la integracin. Aparece como una persona segura de s
misma, defiende sus conocimientos y convicciones con determinacin y firmeza,
acometiendo con la misma intensidad continuamente. Sin embargo, para que todo lo
anterior cobre sentido y pase de ser un aspecto positivo, a una realidad ideal, es
imprescindible

practicar

generar

elementos

propiciadores

del

desarrollo

organizacional.
En virtud de ello, se plantea una nueva gerencia, debe drsele el valor que merece
el trabajo productivo, lo cual es tan necesario para poder alcanzar la excelencia y
calidad educativa, por eso se requiere que el personal directivo y docente den lo mejor

80

de s, adems que el gerente reconozca el valor del trabajo que realiza y de los dems
de manera equilibrada justa y equitativa. En tal sentido, se presentan los elementos del
desarrollo organizacional en las organizaciones educativas planteados por Escudero
(2005:73).

a) Apertura al Cambio
La poltica educativa en Venezuela est orientada hacia el mejoramiento de la
calidad, incremento de la cobertura y modernizacin de la estructura administrativa y de
los procesos acadmicos del sistema educativo, a travs de la revisin y reforma de
todos sus niveles y modalidades, razn, por la cual se le ha dado nfasis al proceso de
descentralizacin, como una estrategia orientada a dar mayor autonoma de gestin a
los centros educativos; por otra parte, se plantea generar cambios profundos en la
profesin docente para la transformacin de las prcticas pedaggicas en miras de
fortalecer la calidad educativa.
Aunado a esto se exige, en todas las organizaciones la necesidad de tomar en
cuenta los componentes estratgicos para lograr los cambios. Para Escudero
(2005:74), conforman el elemento fundamental que contribuye al desempeo ptimo
de los individuos dentro de una organizacin. En virtud de esto la institucin debe velar
por el adiestramiento en las labores a ejecutar sus empleados para contribuir al logro de
los objetivos, a travs de seminario, talleres, foros, conferencias, entre otros. Para
Fullan (2004:23), los cambios educativos se fundamentan en tres conceptos cambio
educativo curricular, reforma educativa, y renovacin educativa. De igual forma, en
toda organizacin se debe promover la motivacin hacia la investigacin por parte de
sus empleados para impulsar la actualizacin.
En este aspecto se debe hacer nfasis, en las caractersticas que definen al lder
eficaz estn: Adaptacin a los cambios, el afn de mejora y logro, apertura de miras y
flexibilidad, brindar atencin a la calidad de trabajo, tener autenticidad, autoconfianza
fundamentada, autoconocimiento, autocrtica., autocontrol y templanza. Igualmente
demostrar autodisciplina, valor e integridad, compromiso y responsabilidad, cultivo de la
intuicin, buscar el desarrollo permanente, tener clara la definicin de metas idneas y
desafiantes, demostrar energa y entusiasmo, gestin de la atencin, conciencia y el

81

tiempo, Iniciativa y proactividad, orientacin al bien colectivo, pensamiento reflexivo.,

perspectiva sistmica, y resistencia a la adversidad.
De tal manera, que la adaptacin a los cambios implican la conformacin de
nuevas formas de encarar los procesos gerenciales, y a su vez de enseanzaaprendizaje, en la bsqueda de elevar la calidad educativa, lo que se concreta con el
anlisis y revisin de diferentes e importantes aspectos tales como las renovaciones
curriculares, la elaboracin de proyectos especficos, como los integrales comunitarios y
los de aprendizaje escolar.
Al respecto, los cambios educativos, para Denison (2002: 81), son entendidos
como las innovaciones, las cuales pueden ser descritas e interpretadas de diversas
maneras, segn toda una pluralidad de pticas desde la que se puede abordar tal
tarea.

Suelen

utilizarse

distintos

trminos

tales

como

mejoras,

cambios,

innovaciones, renovacin. Es evidente entonces, que un cambio es renovacin,

transformacin, en pocas palabras una mejora para la organizacin. En este mismo
orden de ideas, Escudero (2005:76), define cambio educativo como la pretensin de
generar alguna modalidad de alteracin en las concepciones al uso de los centros
escolares, los contenidos, experiencias, de la enseanza y el aprendizaje, sus
objetivos, procesos y resultados.
Por consiguiente, la adaptacin a los cambios debe formar parte de una visin
integral, normal y esencial de la vida del centro educativo, que se caracteriza, por una
actitud dinmica y no esttica, ya que el cambio incide en las percepciones de la
realidad y en los significados de la organizacin para establecer la misin y visin de
organizacional la cual requiere de significativos cambios. Los autores coinciden en
afirmar que todo cambio es el resultado de un proceso de adaptacin, de aprendizaje
personal y organizativo; por lo que el centro escolar debe elegir su cultura, relaciones,
organizacin y filosofa educativa hacia la aceptacin de los cambios y reformas
innovadoras; por otro lado.
No obstante, se hace necesario prestar atencin a la creacin de contextos y
condiciones, procesos y recursos, para que los educadores aprendan, reconstruyan y
se apropien de los procesos de cambios, bien internamente generados o
extremadamente ofrecidos; hace falta establecer espacios y procesos para el trabajo

82

institucional y grupal sobre iniciativas de innovacin, para la colaboracin y el apoyo

profesional mutuo.
De tal manera, una buena propuesta para el cambio educativo, es aquella cuya
concepcin profesional supone que cada persona dedicada a la enseanza se convierta
en alguien prctico y reflexivo; en una persona que reflexione sobre determinados
aspectos de su prctica e introduzca modificaciones posibles, desde s misma, en
direccin a su mejora profesional, estableciendo acciones concretas en su aula a modo
de hiptesis de trabajo.

b) Gestin al Conocimiento
En toda institucin educativa el rol de los gerentes es la gestin en todas
sus competencias, entendiendo que gestionar significa hacer diligencias conducentes
al logro de objetivos y metas o un deseo cualquiera, para conseguir tal
propsito un verdadero lder debe inspirar la gestin del conocimiento hacia el
personal. Para Valhondo (2005:43), el conocimiento es la aprehensin de
hechos, verdades o principios como resultado de estudio, investigacin o erudicin
general. As mismo, destaca que es la familiaridad con un tema particular o rama
del saber.
Tales definiciones expresan las caractersticas del conocimiento como algo
sumamente valioso y al mismo tiempo como algo difcil de gestionar. Para Senge
(1998:28), el conocimiento es una mezcla fluida de experiencias valores, informacin
contextual

apreciaciones

expertas

que

promocionan

un

marco

para

su

evaluacin de nuevas experiencias e informacin. Visto de este modo, se origina y

aplica en las mentes de los conocedores a travs de la experiencia y la capacitacin
continua.
En las instituciones educativas a menudo est embebido no slo en documentos,
sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos, prcticas y normas
institucionales, donde que los empleados desarrollan la capacidad de crear los
resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar,
visualizando la institucin como un proyecto comn donde el personal estn
continuamente aprendiendo a aprender.

83

En relacin a la gestin sobre el conocimiento, Valhondo (2005:2) la define

como el uso de los ordenadores y comunicaciones para ayudar a la gente a
recopilar y aplicar sus datos, informacin, conocimiento y sabidura colectiva, con el fin
de tomar mejores, ms rpidas y efectivas decisiones. Es decir, representa la
transformacin del conocimiento en acciones, aprendiendo mediante la innovacin y
experiencia, como el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos
intangibles.
De esta manera, la gestin del conocimiento tiene que ver con elevar la
conductividad y productividad de la organizacin para mejorar la capacidad y enlazar el
mundo exterior con los clientes y tambin, e igualmente, ser capaz de visualizar la
organizacin como algo que no es ms que conocimiento y flujos de mismo. En pocas
palabras, puede decirse, que est relacionada con el uso de la informacin estratgica
para conseguir los objetivos de la institucin; con la actividad organizacional de
creacin del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser
accedido, compartido y creado.
Ante todo lo sealado por los autores, quiere decir, que toda gestin al
conocimiento requiere, crear el lugar, el tiempo, y el ambiente apropiado para promover
un trabajo reflexivo, la efectividad de las interacciones y la productividad laboral. Estas
definiciones expuestas por los autores, que cita Valhondo (2005), coinciden al concretar
que el conocimiento no es algo simple y ntido, sino una mezcla de elementos, de all
que las caractersticas especiales del conocimiento hacen mucho ms difcil de valorar
las expectativas y disposicin de los miembros de la institucin. Por ello, representa una
consecuencia del caudal de facetas sobre las personas, procesos y tecnologas, que
giran en torno a la gestin del conocimiento.
Al mismo tiempo, coinciden al visualizar la gestin del conocimiento como las
acciones que se emprenden para conocer la informacin, donde continuamente los
individuos asumen el aprendizaje como una actividad continua y creativita para
aumentar las competencias y capacidades con el objeto de lograr la productividad y el
cambio en la organizacin.
En tal sentido, puede decirse, que una institucin educativa, no es una mquina,
sino un organismo vivo, como todo individuo, puede tener un sentido colectivo de
identidad y propsito fundamental, ste a su vez representa el equivalente orgnico del

84

autoconocimiento, y la capacitacin, una visin compartida de lo que la institucin

representa, hacia donde va, en qu tipo de sociedad quiere vivir, y ms an cmo hacer
realidad los propsitos.
Por lo que gestionar el conocimiento, no puede verse como una actividad
especializada de la organizacin, sino la manera de comportarse, una forma de ser en
la que todos asuman el compromiso, la disposicin al cambio, la innovacin y la
investigacin para el logro productivo. Una organizacin educativa que valora el
conocimiento como medio para desarrollar el pensamiento, las competencias y la
capacidad para resolver problemas, ofrece mltiples y variadas experiencias de
informacin.
Es por ello, que los directivos y docentes deben ser perseverantes en la bsqueda
del conocimiento, el que se lograr si diariamente la fuerza de voluntad lucha contra la
pereza, la negligencia y el descuido, para formar individuos con gran disciplina para que
puedan persistir en sus deseos, fortalezas de carcter para que no se derrumben frente
a obstculos y una buena dosis de claridad que permita comprender que un mundo
donde la competencia es tan grande slo tienen xito quienes se preparan ms en sus
conocimientos y ms persistencia tengan para lograrlo. Asimismo, otro factor de gran
relevancia es la creatividad.

c) Creatividad
Los procesos y espacios organizacionales creados para promover nuevos
acervos a partir de la gestin asertiva del conocimiento organizacional, permiten
inferir que la creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas, sino tambin la
gestin de las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor
agregado por la va de solucin de problemas o bien, por la direccin del sentido de
oportunidad organizacional, lo cual favorecer el fortalecimiento de los procesos y
capacidades internas; as como coadyuvar al posicionamiento de la institucin hacia el
desarrollo organizacional eficiente enmarcado en la creatividad, el conocimiento y la
innovacin.
Escudero (2005:47), define la creatividad como un proceso complejo, con
intervencin de mltiples elementos, que culmina con una produccin novedosa. Es

85

decir, es algo inherente del pensamiento creador, de la imaginacin y creacin

productiva. En este mismo autor destaca, que una de las caractersticas que distingue a
los procesos creativos, al precisar que la creatividad individual pasa por dos momentos
bsicos a) la divergencia entendida como la capacidad de generar ideas sin juicios y sin
criterios de seleccin o eliminacin, b) la convergencia, en la cual se seleccionan las
mejores ideas y se ejecutan.
Desde esta perspectiva, la creatividad tiene que ver con la capacidad del
individuo de producir resultados de pensamiento de cualquier ndole que sean
especialmente nuevos y que eran previamente desconocidos a quien los produjo. De
all que puede implicar la generacin de nuevos sistemas y combinaciones de
informaciones conocidas. Como as mismo, la transferencia de relaciones conocidas a
nuevas situaciones y el establecimiento de correlaciones. De tal modo, una actividad
creativa debe ser intencional y dirigida hacia un fin, no intil y fantstica, aunque el
producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en la prctica, ni perfecto o
acabado del todo.
Para Fullan (2004), la creatividad es la sumatoria de tres elementos
fundamentales, que son la capacidad para generar pensamiento creativo, pericia con
rasgos de utilidad y vialidad, adems de la motivacin, centrndose en caractersticas
individuales; sin embargo, existen otros aspectos que estn asociados al clima
organizacional y ambiente laboral como los ergonmicos, que influyen en el desarrollo
de la organizacin y por ende en sus miembros.
Visto de este modo, se infiere, que la creatividad se ha asociado a la existencia de
dos tipos de procesos distintos en el cerebro relacionado con cada uno de los
hemisferios cerebrales. Por un lado, el cerebro izquierdo estara especializado en el
pensamiento temporal, verbal y lgico, es decir, orientado al anlisis y evaluacin; por
el otro, el derecho procesara la informacin de manera sincrnica, pues imagina,
relaciona, establece analogas y ve la totalidad. Este segundo conjunto de procesos
constituiran la base del pensamiento creativo.
Por su parte, Etzione (2002), plantea, que es necesario comprender que los
individuos que forman parte de las organizaciones, y ms especficamente las

86

educativas, son potencialmente creativos, por lo tanto son el eje de la innovacin;

debido a que la red social conformada con otros se convertir en el agente de la
promocin de cambios con base a la construccin de ideas, conocimientos y
experiencias originales, tiles y viables para luego validarlas antes de su
implementacin definitiva por su efectividad en la resolucin de problemas o en el
planteamiento de nuevos escenarios educativos.
De lo anteriormente planteado, puede afirmarse que cada autor realiza su
propia interpretacin acerca de la creatividad, pero desde el punto de vista de los
procesos de innovacin se asume el criterio de Escudero (2005) quien plantea
que la creacin de algo original, que es nuevo, novedoso, por lo tanto no es
tradicional o clsico, pero valioso; es decir, tienen un sentido y una utilidad para
aquellas personas que lo han generado como tambin para su entorno, por lo tanto es
una herramienta clave para lograr un ptimo desarrollo en las organizaciones
educativas innovadoras.
Por lo que al respecto se infiere que en cualquiera de los casos, las diferentes
teoras de la creatividad enfatizan la importancia de la capacidad para combinar ideas,
percepciones, elementos y soluciones en una nueva tendencia o estructura, lo
importante de ello, es que ha sido considerada como la produccin de cosas nuevas y
valiosas.
Cabe destacar, que una nueva produccin, es una creacin que abarca de manera
relevante la expresin de ideas, el reconocimiento del potencial de la innovacin, que
en el cualquier mbito entre estos el educativo, la creatividad es una condicin
necesaria, sobre todo para el planteamiento de problemas, bsqueda de soluciones
alternativas, en espacial para adaptar los cambios sin mayores dificultades. Por lo cual,
los directivos y docentes han de ser creativos para asumir y plantear los cambios que
requiere la organizacin as como tambin para crear nuevas ideas al formular e
implementar las estrategias innovadoras en pro del lograr el ptimo desarrollo
organizacional.

d) Innovacin

87

El principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los

docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto
equivale a que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos;
ttulos de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual
respecto a los programas, proyectos y la evolucin de la disciplina para manejar la
accin

pedaggica

ser

gerente

productivo

innovador,

adems

debe

brindrsele la oportunidad de desarrollar la capacidad de innovacin en la

escuela en su totalidad, debido a que la autoridad profesional est estrechamente
ligada a la densidad de su caudal de pensamiento creador e intelectual, tan necesarios
para el emprendimiento de la calidad educativa como tambin para la productividad
laboral.
Al respecto, Prez (2004:60), el desarrollo de la capacidad innovadora, es la
habilidad para el uso ptimo de los recursos, la capacidad mental para redefinir
funciones y usos. es la cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos
roles, de all que los docentes, ante las demandas del mundo actual y del futuro deben
desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para conseguir el aprendizaje
significativo. De ste conjunto de habilidades caben destacar varias, tales como:
pensar, crear, disear, resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar. Todo
esto con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo, auto evaluaciones,
compromisos y el compartir.
Para Escudero (2005:53), el desarrollo de la capacidad innovadora es la
competencia profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las consecuencias de
la propia prctica docente. Por ello, la reflexin sobre la innovacin y la disposicin de
cambio, constituyen un eje estructurante de la formacin y desempeo de los
profesionales de la docencia.
Dentro del mbito educativo, se debe estar en constante transformacin, ya que
innovar es uno de los procesos educativos gerenciales quizs ms relevantes y
probablemente menos comprendida entre las competencias de formacin; debido a que
supone la capacidad de producir pensamientos creativos junto a la gestin de cambio.
Igualmente ofrece la oportunidad a los directores para afirmar el valor individual de ser

88

capaz de incentivar a los docentes a que tambin sean innovadores., ya que muchas
veces se encuentran casos de directivos que no han mejorado su perfil profesional y en
virtud de ello, muestran frustracin, apata a los cambios a las ideas expuestas por
otros, proporcionando barreras u obstculos, al no permitir a los docentes desarrollar la
capacidad innovadora.
En contraposicin Fabara (2003), plantea, resulta conveniente aclarar que la
innovacin tiene su opositor, la resistencia al cambio. Esto quiere decir; si el director no
es capaz de desarrollar las nuevas competencias y habilidades requeridas por el medio
o conducirse de otra manera, se ver afectado. De hecho, todos los seres humanos
tienen la capacidad de invencin y esta puede ser provechosa para la organizacin.
Visto de esta forma, la situacin no radica en que las organizaciones educativas
cambien o no, sino en la forma en que los directores gestionen e incentiven la
innovacin en los docentes.
Atendiendo a los planteamientos expuestos por Prez (2004), Escudero
(2005), y Fabara (2003), el concepto y el proceso de innovacin, es interpretado de
maneras muy distintas no slo por las diversas corrientes del pensamiento,
sino

tambin

por

los

diferentes

niveles

del

sistema

educativo.

Desde

la

perspectiva de los autores, la innovacin engloba un estilo de pensamiento, una

actitud de interrogacin e indagacin permanente sobre la educacin, la cultura y la
sociedad.
Por lo que puede decirse, que una innovacin desde un enfoque cultural del
cambio educativo, se construye en un proceso de mediacin/interaccin entre las
propuestas de cambio, el conjunto de creencias, disposiciones y actitudes del
profesorado como tambin del centro educativo, lo que va a condicionar, en gran parte,
el funcionamiento de la innovacin en los contextos particulares de cada centro
educativo.
Es evidente entonces, que en las organizaciones educativas innovadoras se
distinguen por una serie de elementos fundamentales comunes que se integran a fin de
lograr el ptimo desarrollo organizacional, comenzando con la apertura de cambios
conforme a las demandas de la sociedad, por ello uno de los retos ms importantes
para estas instituciones es la gestin al conocimiento para construir prcticas

89

sistemticas en funcin de administrar la propia trasformacin. Las estrategias

gerenciales creativas se pueden considerar como un recurso destinado a elevar la
capacidad y habilidad de un individuo u organizacin para desempear una accin o
actividad; se implementan con la prioridad de facilitar la adquisicin, construccin y
utilizacin de acciones innovadoras.
Por tal razn, los directivos en el manejo de estrategias gerenciales para el
desarrollo organizacional, han de tener en cuenta lo siguiente: en primer lugar por
estrategia debe entenderse el plan maestro y deliberado que hace que la organizacin y
de sus empleados logren las metas al igual que los objetivos propuestos.
Por otro lado, el rol de la gestin del gerente educativo se debe centrar en el
desarrollo de las competencias, conocimientos, habilidades, actitudes y potencialidades
creativas para seleccionar las mejores estrategias sean estas de planeacin,
competencia, o integracin que vinculen lo que el individuo es capaz de lograr, con los
objetivos estratgicos que la organizacin pretende alcanzar. Es decir, la estrategia
precede a la tctica que permite avanzar hacia los fines estratgicos que favorecen a la
permanencia de un buen desarrollo organizacional...
Cabe destacar, que en este contexto, el mayor valor de la organizacin educativa
se centra en las competencias esenciales que desarrolle el personal, es decir, en su
capital intelectual, el cual en el proceso de aprendizaje colectivo, emerge para definir
las estrategias apropiadas para dar respuestas a tales demandas, y de esta forma
elevar la creatividad e innovacin requerida por toda la organizacin en el mbito
socioeducativo.

2.3. Sistema de Variables

Variable 1; Definicin Nominal: Estrategias Gerenciales
Definicin Conceptual:
Para Mintzberg (2005:49), es definida como el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar, para la consecucin organizada y sistemtica de
los procesos organizacionales.

90

Definicin Operacional:
Son acciones que coadyuvan en la puesta en prctica de actividades
especficas de carcter directivo y estratgico, que permiten enfocar su gestin hacia el
logro de cambios e innovaciones en lo administrativo pedaggico. Ser medida
mediante un cuestionario a travs de la dimensin Tipo de estrategias, con indicadores
como Estrategias de Planeacin, (Plan estratgico y de Accin), con la dimensin,
Estrategias

de

Competencia

mediante

indicadores:

Cooperacin,

Enlace

Participacin.
Variable 2: Definicin Nominal: Desarrollo Organizacional
Definicin Conceptual:
Para Gmez, (2004:16), es una funcin creadora, dinmica que estimula,
orienta,

dirige,

controla

en

forma

cientfica

los

mtodos,

procedimientos,

formas administrativas que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a

los supervisores, directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde estn
inmersos.
Definicin Operacional:
Es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propsitos y metas que plantea
la institucin, por ello el talento humano es esencial para el xito de una gestin
desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institucin. Ser medida a
travs de un cuestionario con la dimensin Factores que Favorecen el Desarrollo
Organizacional, con los indicadores: Clima, Estructura y Cultura Organizacional, Nivel
de Desempeo. Con la dimensin Elementos propiciadores del Cambio Organizacional,
con los indicadores: Apertura al cambio, Gestin al conocimiento, Creatividad e
Innovacin. Para mejor precisin se presenta el cuadro de operacionalizacin.

Cuadro N 1
Operacionalizacin de la Variable Estrategias Gerenciales
Objetivo General: Determinar las estrategias gerenciales para el desarrollo organizacional en las instituciones educativas del municipio
Mara
Objetivos Especficos
Describir los tipos de estrategias
gerenciales utilizadas por los
gerentes de las instituciones
educativas del municipio Mara.

Variable

Dimensiones
Tipos de Estrategias

Estrategias
Gerenciales

Indicadores
Estrategias de planeacin:
- Planes Estratgicos:
- Diagnstico estratgico
- Anlisis del ambiente organizacional
Interno
-Anlisis del ambiente organizacional
Externo
- Formulacin de la estrategia
Planes de Accin:
- Implementacin de la estrategia
- Evaluacin de la estrategia.

Unidad de
Anlisis

Instrumento

Entrevista
tipo cuestionario
Directivos y
Docentes

Factores
Desarrollo
Organizacional

Identificar
los
elementos
promotores
del
desarrollo
organizacional en las Escuelas de
la Parroquia San Rafael del
Municipio Mara.
Formular lineamientos
estratgicos gerenciales para el
desarrollo organizacional de las
instituciones educativas del
municipio Mara

Elementos

- Capacidad Directiva
- Clima Organizacional
- Cultura Organizacional
- Estructura Organizacional
- Nivel de Desempeo

1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-12
13-14
15-16

Estrategias de Competencia:
- Cooperacin
- Enlace
- Participacin
Establecer los factores que
favorecen
al
desarrollo
organizacional de las instituciones
educativas del municipio Mara.

tems

17-18
19-20
21-22
Directivos y
Docentes

Entrevista tipo
cuestionario

- Apertura al Cambio
- Gestin al Conocimiento
- Creatividad
- Innovacin

23-24
25-26
27-28
29-30
31-32

33-34
35-36
37-38
39-40

Sern desarrolladas al final de la investigacin de acuerdo a los resultados que se obtengan.

Fuente: Molero (2011)

91

92

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

93

CAPTULO III

MARCO METOLGICO

3.1. Tipo y Nivel de Investigacin

El tipo de investigacin se establece de acuerdo al problema que se desea
investigar o solucionar, los objetivos que se pretendan alcanzar y la disponibilidad de
recursos, por consiguiente, este estudio, titulado estrategias gerenciales para el
desarrollo organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara. Tales variables complementan el factor esencial para el logro de los
objetivos previstos en el sistema educativo, cuya, temtica permite indagar con
objetividad el suceso a estudiar, a travs de la observacin y comprobacin de los
hechos suscitados de la realidad los cuales dan veracidad a los efectos de la
investigacin.
En este sentido, la investigacin est orientada en una epistemologa positivista de
tipo descriptivo. Es positivista por fundamentarse en hechos basados en la realidad
accesible y concreta. Al respecto, plantea Hurtado (2007:35), el paradigma positivista ,
est basado en la observacin, descripcin, explicacin, y reduce la realidad a los
aspectos cuantificables. De igual modo, se centra en la bsqueda de respuestas por lo
cual se categoriza como homogneo, estable, tangible convergente, fragmentable,
medible, a travs de la descripcin.
De similar criterio, Martnez (2007), plantea que la realidad del enfoque positivista
cuantitativo es tangible, ya que puede ser fragmentada en partes y cada una de ellas
manipulada por separado. En este sentido, es posible destacar la importancia de
construir explicaciones efectivas capaces de brindar la posibilidad de conocer la
realidad, para originar cambios beneficiosos y significativos en el objeto de estudio.
Igualmente, se ubica como descriptiva de campo porque existe el propsito de
describir el comportamiento de las variables: Estrategias gerenciales para el Desarrollo
organizacional. En cuanto a la investigacin descriptiva Hernndez, Fernndez y
Baptista (2006), expresan que en este tipo de investigaciones se seleccionan una serie

94

de cuestiones y se mide independientemente, para as describir lo que se investiga,

pudindose incluir varios pares de evaluaciones de sta naturaleza en una nica
investigacin.
Asimismo, Chvez (2005:136), las investigaciones descriptivas explican lo que se
va ha describir. De igual forma expresa, que las investigaciones descriptivas se
orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenmenos, tal cual se presentaron en el momento de su
recoleccin, describen lo que se mide sin realizar inferencias ni hiptesis. Del mismo
modo, Arias (2006:24), al referirse a las investigaciones descriptivas destaca consiste
en la caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer
su estructura o comportamiento, Igualmente seala que los resultados de este tipo de
investigacin suelen ubicarse en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere.
Por lo tanto, en la investigacin, se describen los hechos por parte del
investigador, tal cual como se presentan en la realidad, es decir, la informacin se
obtiene a travs de los sujetos involucrados en el estudio, quienes aportan la
informacin precisa y veraz del acontecer problemtico para el eficaz y efectivo
desarrollo de la misma, por ello se sugiere objetividad al suministrar dicha informacin.
Este estudio, se enfoc tambin en la modalidad de investigacin de campo, ya
que segn afirman Hernndez, y col (2006:128), los estudios de campo surgen de la
aplicacin de un trabajo de campo, ya que los datos que se recolectaron fueron en el
mismo sitio de la investigacin, y estos se recogieron directamente de la realidad a
travs de la praxis, tal como lo refiere estos autores el anlisis sistemtico de
problemas con el propsito entender su naturaleza constituyente o predecir su
ocurrencia. En este sentido, la situacin problema que se plante, al igual que la
recoleccin de la informacin en este se realiz en las mismas escuelas objeto de
investigacin, es decir, en las instituciones educativas del nivel media del Municipio
Mara del Estado Zulia.

3.2. Diseo de la Investigacin

El diseo de una investigacin es la estrategia adoptada por el investigador para
responder al problema planteado, es este caso el diseo incluye modalidades

95

descriptivas de campo, esta estrategia de investigacin est definida por el origen de

los datos y por la manipulacin o no de las condiciones en las cuales se realiza el
estudio.
Al respecto refiere Arias (2006), que en las investigaciones descriptivas se
emplean diseos no experimentales, ya que en ningn momento se manipularan las
variables, sino que se estudiaran tal como se presentan en el momento de ser
observadas. De tal modo, la investigadora, no pretende construir o modificar ningunas
situaciones, sino observar las ya existentes, por lo tanto no son provocadas
intencionalmente.
Asimismo, es un diseo transversal, porque mide slo una vez las variables y no
se pretende la evolucin de las mismas, y es transaccional dado a que la informacin
se recogi en un momento nico. De acuerdo a la concepcin de Chvez (2005), se
mide los criterios de uno o ms grupos de unidades en un momento dado, sin pretender
evaluar la evolucin de las mismas, por lo que se elaboraron instrumentos para
aplicarlos una sola vez a las unidades de anlisis y en un slo momento, donde el
resultado obtenido permiti dar respuestas a los objetivos planteados. En este sentido,
el instrumento fue aplicado en un solo momento por la investigadora en las escuelas
objeto del estudio.

3.3. Poblacin y Muestra de Estudio

3.3.1. Poblacin
Representa la cantidad de sujetos seleccionados para fines de la investigacin,
quienes suministraron la informacin requerida para los efectos del estudio, es decir,
conforma el universo a estudiar concretando fines especficos en funcin de precisar los
datos para su posterior anlisis en relacin a los resultados al mismo tiempo la
interpretacin que se obtengan de la misma, dichos sujetos conformaron la poblacin,
censo o muestra seleccionada.
En el caso del estudio, la poblacin estuvo representada por el conjunto de todas
las personas que coinciden con una serie de caractersticas y proporcionan la
informacin necesaria para cumplir con los objetivos. Segn, la Universidad

96

Experimental Libertador UPEL (2002:75), la poblacin es definida como, todas las

unidades de investigacin que se seleccionan de acuerdo con la naturaleza de un
problema, para generalizar hasta ella los datos recolectados, esta puede ser finita o
infinita. Es decir, depende de las unidades que se seleccionen como sujetos del
estudio, de acuerdo al propsito a investigar estas pueden ser de nmero reducido o de
grandes grupos.
Para Chvez (2005:148), la poblacin es un total de individuos o universo de la
investigacin sobre el cual se pretende generalizar los resultados, la cual est
constituida por caractersticas o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de
otros. Para los efectos de esta investigacin, la poblacin estuvo constituida por 9
directivos y 86 docentes, que laboran en las instituciones educativas del nivel media
general del Municipio Mara.
Por lo tanto, la Poblacin se considera finita y accesible, al respecto, seala Vliz
(2005), que una poblacin es finita cuando los elementos son identificados por el
investigador, donde la poblacin es seleccionada de acuerdo a las caractersticas
especficas o criterios del autor de la misma. Por lo tanto, la Poblacin se considera
finita y accesible.
En este mismo orden de ideas, seala Vliz (2005), que una poblacin es finita
cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la poblacin es
seleccionada de acuerdo a las caractersticas especficas o criterios del autor de la
misma. En este caso la poblacin estuvo conformada por todas las unidades que
conforman el universo poblacional en las instituciones objeto del estudio por ser un
nmero reducido de personas, por ello se considera finita y accesible.
Al respecto, Chvez (2005), establece que la poblacin finita se encuentra
constituida por menos de (1.000.) unidades que conforman el universo de la poblacin.
A su vez, es accesible, debido a que es una porcin a la que se tiene acceso. No se
realiza muestreo sino que se utiliza un censo poblacional, en este sentido, Vliz (2005),
concreta que en el censo poblacional entran todos los sujetos de la poblacin a
investigar, es decir, cada uno de los directivos y docentes de las instituciones objeto del
estudio, de all que a continuacin se presenta el siguiente cuadro para dar mejor
precisin acerca del censo poblacional.

97

Cuadro N 2
Distribucin del Censo Poblacional
Instituciones

DIRECTORES

SUB-DIRECTORES

DOCENTES

Total

Liceo Hugo Montiel Moreno

24

27

U.E. Tamare la Y

18

20

U.E. Ana Sara Hernndez

26

28

U. E B. Pedro Camejo

18

20

86

95

TOTAL

Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2011)

En el cuadro N 2, se muestran la cantidad de sujetos de la investigacin

representada por 4 directores 5 subdirectores y 86 docentes, seleccionados para los
efectos de este estudio por lo cual se establece como un censo poblacional conformado
por 95 personas, dando as una muestra representativa de sujetos a investigar. Para los
efectos de esta investigacin, la poblacin estar constituida por nueve directivos y 86
docentes, que laboran en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.

3.3.2. Muestra
En el presente estudio, la muestra qued conformada y constituye la misma
poblacin, para elevar la objetividad del estudio. La misma fue censal, ya que se tom
la totalidad de los sujetos. En este sentido, Vliz (2005:31), se utiliza cuando la
muestra es restringida la intencin del investigados as lo exige, por lo tanto, queda
constituido por un total de 95 sujetos.
Tal como expone Bravo (1998), citado por Chvez (2005), quien afirma que
cuando la muestra esta integrada por la totalidad de la poblacin o el conjunto de
unidades que se genere estudiar podrn ser observadas individualmente en el estudio y
catalogarse como un censo poblacional, ya que como se menciona anteriormente, es
cuando estuvo representada por la totalidad de los sujetos de la poblacin que se
pretende investigar.

98

3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

La recoleccin de los datos sobre las variables objeto de estudio se obtuvo
directamente de la realidad, utilizndose para ello la tcnica de encuesta; que es una
herramienta til para indagar una realidad. En este sentido la Universidad Experimental
Libertador (UPEL) (2002:137), la seala como una tcnica para recoger los datos
dentro de un medio tcnico necesario para registrar las observaciones
Por consiguiente, los instrumentos y tcnicas a utilizar, dependen de cada caso
concreto en una serie de factores tales como la naturaleza del fenmeno a estudiar y el
objeto de la investigacin. Plantea tambin, que todo investigador, debe confrontar la
realidad, la teora formulada para obtener, al igual que registrar los datos provenientes
de la realidad.
Surgiendo entonces, la recoleccin de los mismos los cuales involucran dos
situaciones, la construccin del instrumento, el cual consiste en un formulario diseado
para registrar la informacin que se obtiene durante el proceso de recoleccin y la
tcnica, entendida como el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan
durante el proceso de recoleccin de datos necesarios concretar la informacin
necesaria de acuerdo a las variables y los objetivos que se plantearon en el
estudio.
3.4.1. Descripcin del Instrumento
En relacin a los instrumentos, Chvez (2005:149), los define como los medios
que utiliza el investigador para medir el comportamiento y atributos de la variable. A tal
efecto, en las investigaciones suelen presentarse los instrumentos de medicin que a
continuacin se mencionan: los cuestionarios y las entrevistas. De all que, para
recolectar la informacin que requiere esta investigacin se seleccion la entrevista tipo
cuestionario, que consiste en una serie de preguntas contenidas en un formulario que el
entrevistado debe responder por escrito, donde se sugiere responder con la verdad a fin
de que la informacin sea precisa y confiable, y en virtud de que ste permite obtener
los detalles del problema que se investiga, para luego analizar los resultados y elaborar
las conclusiones respectivas.
En este sentido, el cuestionario, se dise con el propsito de entrevistar tanto a
los directivos como a los docentes conformado por 40 temes en funcin de medir las

99

variables: Estrategias Gerenciales y Desarrollo Organizacional, cada uno de los cuales

contienen respuestas cerradas en escala tipo Lickert con cuatro alternativas a las
cuales se les dar un valor necesario para su confiabilidad Siempre (4) Casi Siempre,
(3) Casi Nunca (2) y Nunca (1). (Ver anexo A)

3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigacin

Con la finalidad de sustentar cientficamente el instrumento de recoleccin de
datos se presenta la validez y la confiabilidad, para lo cual se tom como base lo
expresado por la Universidad Nacional Abierta (UNA) (2000:89), donde refiere que la
validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable a investigar.
Segn Chvez (2005:151), la validez representa la eficacia con que el instrumento
mide lo que pretende medir.
Para lograr tal propsito, el instrumento se someti a un proceso de validacin por
cinco (5) expertos en el rea, a fin de verificar su contenido y metodologa de acuerdo a
cada uno de los objetivos, dimensiones e indicadores pertenecientes en cada una de
las variables a estudiar, y quienes emitieron su juicio valorativo. Ellos tuvieron la
responsabilidad de evaluar cada reactivo y emitir su opinin acerca de su pertinencia y
redaccin. (Ver anexo B)
Con respecto a la confiabilidad, es el grado de congruencia con que se realiza la
medicin de las variables. Chvez (2005:151), al referirse a la confiabilidad de un
instrumento de investigacin destaca que es el grado de uniformidad con que se
cumple su cometido, esta cualidad es esencial en cualquier tipo de medicin. La
confiabilidad se obtuvo mediante una prueba piloto practicada a 10 docentes y 5
directivos con las mismas caractersticas, fuera del mbito de la investigacin a la cual
se le aplic la frmula siguiente:
2
K Si
rtt =
1

K 1
St 2

Donde:
rtt: Coeficiente Alfa Cronbach
K: Nmero de tems

100

Si2: Varianza de los puntajes de cada tem

St2: Varianza de los puntajes totales.
Una vez aplicada la frmula se obtuvo un rtt= 0,88 y =, rtt=,86 indicando alta
confiabilidad del instrumento (ver anexo C).

3.6. Procedimiento de la investigacin

A continuacin se indican cada uno de los pasos que se aseguran en la ejecucin
de esta investigacin: Analizada la temtica del estudio se procedi a la recoleccin de
las fuentes de informacin con respecto a cada una de las variables, sustentando as
los antecedentes y la fundamentacin terica necesaria para el desarrollo del mismo,
luego se describi la metodologa definiendo posteriormente el tipo de investigacin,
posteriormente se elabor el instrumentos de medicin, los cuales sern validados por
5 expertos en la materia.
Luego,

se

solicit

el

respectivo

permiso

con

entrega

de

las

cartas

correspondientes. Se aplic el instrumento a los directivos y docentes seleccionados,

seguidamente se describieron las distintas operaciones que se obtuvieron, mediante la
clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si fuere el caso. En lo referente al
anlisis, se definieron las tcnicas lgicas (induccin e deduccin, sntesis) o
estadsticas descriptivas empleadas para descifrar lo que revelan los datos que fueron
recogidos. Segn la UPEL (2002), el anlisis e interpretacin de los resultados consiste
en presentar la informacin de dos maneras, la primera en forma de tablas y grficos, a
partir del anlisis escrito de lo que representan los datos.

3.7. Plan de Anlisis de Datos

En relacin con el tratamiento de los datos recolectados, se consult a Chvez
(2005), quien indica que la tabulacin de los datos es una tcnica que emplea el
investigador para procesar la informacin recolectada, la cual permite lograr la
organizacin de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e temes.
Por lo tanto, requiere la relacin de un proceso sistemtico y cuidadoso en relacin con
el traslado de las respuestas emitida por cada uno de los sujetos de la poblacin o
muestra en una tabla de tabulacin.

101

Por otro lado, destaca Chvez (2005), la tabulacin es una parte del proceso
tcnico, en el anlisis estadstico de los datos. Para el anlisis de los datos se
consider la tabulacin de los puntajes registrados por los sujetos (directivos y
docentes) a travs del cuestionario versionado, lo cual se explica a continuacin. Una
vez aplicado el cuestionario a los directivos y docentes de las instituciones educativas
del nivel media general del Municipio Mara, del Estado Zulia, los datos se registraron en
tablas simples de frecuencias de porcentajes, elaboradas con su respectiva orientacin
en grficos de barras.
En este sentido, el propsito de sta tabulacin se describieron las opciones
indicadas por dichos grupos, as como su interpretacin y significacin estadstica
descriptiva, respectivamente por formato, atendiendo la relacin de los puntajes
obtenidos de cada una de las dimensiones en correspondencia con los indicadores, de
la variable que se analiza. La interpretacin de los resultados que se obtuvo mediante el
desarrollo de esta investigacin fue eminentemente cuantitativa, considerando la
naturaleza numrica de la informacin que se recoger mediante el cuestionario
establecido para la recoleccin datos.
Asimismo, estos fueron objeto de un tratamiento estadstico totalmente descriptivo,
de acuerdo con la metodologa planificada en esta investigacin para su debido anlisis
y significacin, con la finalidad de demostrar de la manera ms significativa posible las
tendencias obtenidas en relacin a las Estrategias Gerenciales y Desarrollo
Organizacional.

102

CAPTULO IV
ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

103

CAPTULO IV

ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

4.1. Anlisis de los Resultados
En el presente captulo se analizaron y discutieron los resultados obtenidos del
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos fueron expuestos siguiendo el
orden de presentacin de las variables Estrategias Gerenciales y Desarrollo
Organizacional, en relacin a sus dimensiones e indicadores pertinentes. El anlisis se
desarrollo interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a la
poblacin seleccionada en el presente estudio.
Para Hurtado (2007:49), el anlisis de los datos, se deriva de las frecuentes
comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y menor porcentaje. Tal
anlisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadstico. Este proceso se cumpli
trasladando los datos cualitativos, a travs de datos cuantitativos expresados en las
noventa y cinco (95) opiniones recopiladas, segn la respuesta de cada individuo, las
cuales se reflejan en tablas de tabulacin elaboradas para describir en ellas las
frecuencias en cada una de las opiniones emitidas.
Al respecto, las tablas que ha continuacin se presentan, muestran los
porcentajes de cada dimensin del cuestionario aplicado a la poblacin de directivos y
docentes que laboran en las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara , a travs de las categoras Siempre, Casi siempre, Casi nunca y
Nunca.
Dicho cuestionario estuvo conformado por cuatro alternativas de respuestas,
Siempre (4), Casi siempre (3) Casi nunca (2) y nunca (1), para luego realizar el anlisis
respectivo, de igual forma, se enuncia la opinin del investigador con base a las teoras
analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin, cuyo fin es brindar una informacin cientfica
sobre cada uno de los aspectos que conforman las variables del estudio relacionadas
con estrategias gerenciales y desarrollo organizacional. Cuyas tablas se presentan a
continuacin.

104

Variable: Estrategias Gerenciales

Dimensin: Tipos de Estrategias

Tabla N 1
Resultados de la Sub dimensin: Estrategias de Planeacin
Siempre

Indicadores

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Planes estratgicos

28%

23%

28%

17%

39%

41%

6%

19%

Diagnstico Estratgico

61%

13%

39%

18%

0%

50%

0%

19%

33%

23%

28%

18%

28%

42%

11%

16%

28%

13%

28%

19%

22%

28%

22%

42%

Formulacin de las Estrategias

22%

24%

33%

19%

39%

15%

6%

40%

Plan de Accin

28%

19%

22%

20%

39%

22%

11%

28%

Implementacin de la Estrategias

78%

26%

22%

27%

0%

20%

0%

28%

Evaluacin de las Estrategias

56%

22%

28%

26%

11%

30%

6%

23%

42%

20%

28%

21%

22%

31%

8%

28%

Anlisis del Ambiente organizacional

interno
Anlisis del Ambiente organizacional
interno

Porcentaje

Fuente: Molero (2012)

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Directivos
Docentes

Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 1. Resultados de la Sub-dimensin Estrategias de Planeacin. Fuente:

Molero (2012)
Una vez obtenidos los puntajes de la tabla y grafico 1, puede evidenciarse
que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa siempre con un 42% de frecuencia
por parte de los directivos, un 28% consider la opcin casi siempre, 22%
respondi en casi nunca y un 8% en la alternativa nunca. Al constatar los resultados de

105

las opiniones de los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa casi nunca
con el 31%, un 28% contesto en la opcin nunca, un 21% consider la opcin casi
siempre y el 20% respondi en la alternativa siempre. Por lo que se observan
discrepancias en las opiniones de los directivos con respecto a las respuestas de los
docentes.
Basado en estos resultados, se aprecian debilidades en cada uno de los
indicadores consultados, ya que segn la mayora de los docentes los directivos casi
nunca y nunca, realizan planes organizacionales, ni proyectos junto con el personal,
que permitan concretar la estrategia a seguir, para identificar las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, para guiar las acciones educativas como tampoco se
realiza el diagnstico, ni se toma en cuenta al personal en la elaboracin del mismo
para planificar de acuerdo a las prioridades.
Por otro lado, afirmaron que nunca ponen en prctica el plan de accin con los
docentes ni con entorno a fin de activar las estrategias formuladas, como tampoco fijan
los objetivos que desean alcanzar en la ejecucin de la estrategia, ni asignan los
recursos necesarios de acuerdo a las prioridades que permitan la ejecucin eficaz de la
estrategia. Al mismo tiempo se presentaron fallas en la evaluacin, por cuanto casi
nunca se evalan las estrategias que requieren ajustes, ni se examinan los logros de
acuerdo a los resultados con la finalidad de mejorar la efectividad de la estrategia para
el logro de las metas propuestas.
Los datos obtenidos coinciden con los planteados por Muoz (2008), cuando
indica, que las estrategias que aplican los gerentes educativos determina en gran
medida el desempeo laboral de los docentes, en virtud de que condiciona el
comportamiento y la manera de actuar, lo cual incide significativamente en rendimiento
laboral, y por ende en el desarrollo de la organizacin por lo que se recomendaron
algunos lineamientos basados en estrategias gerenciales de planeacin.
De all es indispensable resaltar lo expresado por Serna (2002), el proceso de
planeacin permite determinar anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo
que debe hacerse, como, cuando, en qu orden, mediante el cual una organizacin
define su visin, como tambin las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

106

Variable: Estrategias Gerenciales

Dimensin: Tipos de Estrategias

Tabla N 2
Resultados de la Sub-Dimensin Estrategias de Competencia
Siempre

Indicadores

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Cooptacin
/Colaboracin

44%

17%

28%

23%

17%

27%

11%

32%

Enlace

22%

13%

33%

20%

39%

25%

6%

42%

Participacin

39%

19%

33%

25%

17%

30%

11%

27%

35%

16%

32%

23%

24%

27%

9%

34%

Porcentaje

Fuente: Molero (2012)

40
35
30
25

Directivos

20

Docentes

15
10
5
0
Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 2. Resultados de la Sub-Dimensin Estrategias de Competencia. Fuente:

Molero (2012)

Al observar los resultados de la tabla y grfico N 2, respecto a la sub-dimensin

Estrategias de Coopetencia o Colaboracin, el mayor porcentaje se ubic en la
alternativa siempre con un 35% por parte de los directivos, un 32% respondi con la
opcin casi siempre, el 24% con casi nunca y un 9% contest en la alternativa nunca.
Constatando las respuestas de los docentes, puede evidenciarse que la mayor
tendencia de porcentaje se ubic en la alternativa nunca con un 34%, el 27%
seleccion la opcin casi nunca, un 23% se pronunci con la opcin casi siempre, y el
16% con la alternativa siempre

107

En este sentido, se observa las opiniones de los docentes discrepan de las

aportadas por los directivos, en este sentido se infieren que existen debilidades en cada
uno de los indicadores consultados. Es decir, la mayora de los docentes afirm que
nunca y casi nuca se establece en equipo la visin institucional, ni se coordinan con la
sociedad de padres y/o representantes acciones para la solucin de problemas en la
institucin. As mismo, tampoco mantienen una red informal de contactos para que surja
el enlace e insercin de la escuela con el entorno socio comunitario, ni con redes
interinstitucionales, para que realicen acciones de autogestin y formulacin de
proyectos.
Los datos obtenidos, coinciden con la investigacin de Martnez (2006), donde se
demostr que aun existen gerentes autocrticos, que no ponen en prctica las
estrategias de planeacin y colaboracin lo cual dificulta la productividad laboral. Ante
estos resultados es interesante destacar a Crosby (2003), quien seala, un lder que
utiliza las estrategias de competencia de manera efectiva, es aquel resuelve
exitosamente ambientes complejos, su madurez y equilibrio le llevan a lograr la
integracin de una manera altamente efectiva.
Variable: Estrategias Gerenciales
Dimensin: Tipos de Estrategias Sub dimensiones Planeacin y Competencia

Tabla N 3
Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales
Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Sub dimensiones

Estrategias de
Planeacin
Estrategias de
Competencia
Porcentaje

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

42%

20%

28%

21%

22%

31%

8%

28%

35%

16%

32%

23%

24%

27%

9%

34%

39%

18%

30%

22%

23%

29%

8%

31%

Promedio

Fuente: Molero (2012)

28%

26%

26%

20%

108

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Directivos
Docentes

Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 3. Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales. Fuente: Molero

(2012)
Al corroborar los resultados de la tabla y grfico N 3, de la Variable Estrategias
Gerenciales respecto a la dimensin Tipos de Estrategias, puede evidenciarse que la
mayor tendencia de porcentaje se ubic en la alternativa siempre con el 39% por parte
de los directivos, un 30% para la opcin casi siempre, 23% en la alternativa casi nunca
y el 8% en la opcin nunca.
Al verificar los porcentajes de las respuestas de los docentes se observa
que el mayor porcentaje lo obtuvo la opcin nunca con el 31%, 29% para la
alternativa casi nunca, 22% en la opcin casi siempre y el 18% en la opcin
siempre, es decir, se producen controversias y discrepancias en las opiniones,
ya que para los directivos los mayores porcentajes se inclinan hacia las
tendencias positivas, mientras que para los docentes se orientan a las negativas.
Por lo que se confirma que tanto las estrategias de planeacin como las de y
competencia presentan debilidades en las instituciones educativas objeto del
estudio.
Estas tendencias obtenidas, permiten destacar lo expresado por Andreu, (2006),
las estrategias son acciones para dirigir operaciones donde es necesario precisar la
utilidad de la direccin en funcin de brindar a las organizaciones una gua para lograr
un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el cumplimento
de las metas trazadas; es decir, la forma mediante la cual se manejan las acciones para
lograr los propsitos.

109

Variable: Desarrollo Organizacional

Dimensin: Factores
Tabla N 4
Resultados de la Dimensin: Factores
Indicadores

Siempre

Casi
Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Capacidad Directiva

83%

25%

17%

37%

0%

24%

0%

14%

Clima Organizacional

61%

9%

28%

19%

11%

42%

0%

30%

Cultura Organizacional

56%

16%

44%

25%

0%

33%

0%

26%

Estructura Organizacional

50%

13%

44%

20%

6%

29%

0%

38%

Nivel de Desempeo

50%

11%

33%

19%

17%

34%

0%

37%

60%

15%

33%

24%

7%

32%

0%

29%

Porcentaje

Fuente: Molero (2012)

70
60
50
40

Directivos

30

Docentes

20
10
0
Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 4. Resultados de la dimensin Factores. Fuente: Molero (2012)

Una vez obtenidos los resultados de la tabla y grfico N 4 de la dimensin
Factores, se observa que el mayor porcentaje frecuentado se ubic en la alternativa
siempre con el 60% por parte de los directivos, un 33% respondi con la opcin casi
siempre, el 7% en la alternativa casi nunca, mientras que la opcin nunca no obtuvo
respuesta. Al verificar los porcentajes de las respuestas de los docentes el mayor
porcentaje se reflej en la alternativa casi nunca con el 32%, un 29% en la opcin
nunca, 24% en la alternativa casi siempre y el 15% seleccion la opcin siempre. Por lo
que en esta dimensin tambin se presentan discrepancias entre las opiniones de
directivos y docentes.

110

Por lo que puede decirse que se presentan debilidades en los factores

consultados, ya que la mayora del personal docente afirm que nunca y casi nunca los
directivos mantienen buenas relaciones con el personal docente, como tampoco
propician las relaciones de grupo, como tampoco se determinan las pautas de
comportamiento, ni se fomentan los valores organizacionales, al igual que nunca se
gestionan acciones pertinentes a la coordinacin ni se observa preocupacin por
garantizar un ambiente que genere satisfaccin laboral. Al mismo tiempo, afirman que
casi nunca y nunca estimulan al personal para que obtengan mejores resultados en el
desempeo laboral, ni orientan para que las actividades se cumplan con eficacia en pro
de lograr un buen desarrollo organizacional
Estos resultados, discrepan de los obtenidos en la investigacin realizada por
Medina (2007), donde qued demostrado que para lograr un buen desarrollo
organizacional el gerente debe reunir ciertas caractersticas enmarcadas en el liderazgo
efectivo, donde se desarrollan indicadores como la capacidad directiva, clima y
estructura organizacional, toma de decisiones y trabajo en equipo. Al respecto, esto se
corrobora con el planteamiento expuesto por Banache (2002) considera que los
factores que favorecen el desarrollo organizacional representan un elemento
fundamental que contribuye al desempeo ptimo de los individuos dentro de una
organizacin.
Variable: Desarrollo Organizacional
Dimensin: Elementos

Tabla N 5
Resultados de la Dimensin: Elementos
Indicadores

Casi
Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Apertura al Cambio

44%

22%

33%

16%

22%

34%

0%

28%

Gestin del Conocimiento

33%

8%

50%

13%

17%

28%

0%

50%

Creatividad

28%

12%

28%

16%

44%

23%

0%

49%

Innovacin

22%

10%

39%

13%

33%

19%

6%

59%

32%

13%

38%

14%

29%

26%

1%

47%

Porcentaje

Fuente: Molero (2012)

Siempre

111

50
40
30

Directivos

20

Docentes

10
0
Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 5. Resultados de la Dimensin Elementos. Fuente: Molero (2012)

Al obtener los resultados de la tabla y grfico N 5, de la dimensin Elementos, se

evidencia que el mayor porcentaje se ubic en la alternativa nunca, con un 47% de
consulta por parte de los docentes, un 26% respondi con la alternativa casi nunca,
14% en la opcin casi siempre y un 13% con la alternativa siempre. Al consultar los
porcentajes de los directivos se observa que el mayor porcentaje se reflej en la
alternativa casi siempre con el 38%, un 32% en la alternativa siempre, 29% se
pronunci en la opcin casi siempre, mientras que en la alternativa nunca obtuvo el 1%
de consulta.
Verificando los datos obtenidos, puede afirmarse que se presentaron debilidades
en relacin a los indicadores gestin al conocimiento, creatividad e innovacin, en virtud
de que la mayora de los docentes entrevistados opin que nunca los directivos se
preocupan por generar el aprendizaje continuo del personal e innovacin, ni se
gestionan acciones en favor de que el personal se mejore profesionalmente, como
tampoco proponen ideas estrategias y procesos novedosos atrayentes al trabajo en
equipo para lograr una mejor calidad de desempeo y el optimo desarrollo
organizacional.
Sin embargo, se evidencian algunas fortalezas en relacin al indicador capacidad
directiva al constatar hubo similitud en las respuestas tanto de docentes como de
directivos, al opinar que casi siempre demuestran tener habilidades al momento de
supervisar el trabajo docente, orientando cada una de las actividades; e igualmente en
el indicador apertura al cambio donde afirmaron estar siempre en constante

112

actualizacin en correspondencia a los cambios que se estn dando en el sistema

educativo, pero a pesar de esta actualizacin, hay que destacar que se
presentan debilidades en este mismo indicador al opinar los docentes que nunca
asumen desafos para reformar sustancialmente las estrategias de acuerdo a los
cambios.
Estos resultados, coinciden con los obtenidos en la investigacin realizada por
Semprn (2007), donde se determin que la calidad de gestin del gerente educativo
depende fundamentalmente de las acciones que realicen en pro de la gestin al
conocimiento, la creatividad y la innovacin, los cuales resultaron dbiles, ya que los
porcentajes se ubican en la categora baja.
En este sentido es preciso destacar lo planteado por Bonache (2002), quien
refiere, un gerente productivo se muestra como una persona de alta efectividad que
logra integrar los elementos necesarios para satisfacer las necesidades individuales con
las de la organizacin; obtiene los resultados requeridos a travs de impulsar la
apertura de cambio, la innovacin, la creatividad y gestin del conocimiento mediante el
trabajo en equipo.
Variable: Desarrollo Organizacional

Tabla N 6
Resultados de la Variable: Desarrollo Organizacional
Siempre
Dimensiones

Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Factores

60%

15%

33%

24%

7%

32%

0%

29%

Elementos

32%

13%

38%

14%

29%

26%

1%

47%

Porcentaje

46%

14%

35%

19%

18%

29%

1%

38%

Promedio

Fuente: Molero (2012)

Casi

30

27

23

20

113

50
40
30

Directivos

20

Docentes

10
0
Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 6. Resultados de la Dimensin Desarrollo Organizacional. Fuente: Molero

(2012)
Al obtener los resultados de la tabla y grfico 6, de la Variable Desarrollo
Organizacional, en atencin a las dimensiones Factores y Elementos, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa siempre con el 46%, por parte de los directivos, un
35% en la opcin casi siempre, 18% en la alternativa casi nunca y el 1% para la
alternativa nunca.
Al consultar los porcentajes de las respuestas de los docentes, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa nunca con el 38%, 29% para la opcin casi nunca,
19% en la alternativa casi siempre y el 14% para la alternativa siempre. Esto corrobora
las controversias de opiniones, entre docentes y directivos; sin embargo, segn el nivel
obtenido se la sumatoria de las opciones negativas puede inferirse que existen
debilidades en cada una de las dimensiones consultadas, en la dimensin desarrollo
organizacional.
Ante los hallazgos obtenidos, es preciso destacar a Chiavenato (2005), quien
seala, el desarrollo organizacional representa un proceso sistemtico planificado, en el
cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en
las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la
organizacin

114

Tabla N 7
Resultados de la Variables
Variables

Siempre

Casi
Siempre

Casi Nunca

Nunca

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

DIR

DOC

Estrategias Gerenciales

39%

18%

30%

22%

23%

29%

8%

31%

Desarrollo Organizacional

32%

13%

38%

14%

29%

26%

1%

47%

35

15

34

18

26

28

39

Porcentaje
Promedio

25

26

27

22

Fuente: Molero (2012)

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Directivos
Docentes

Siempre

Casisiempre

Casinunca

Nunca

Grfico N 7. Resultados de las Variables. Fuente: Molero (2012)

En la tabla y grfico N 7, referentes a las Variables Estrategias gerenciales y

desarrollo Organizacional, se observa que el mayor porcentaje lo obtuvo la alterativa
casi nunca con el 27%, un 26% para la opcin casi siempre, 25% para la alternativa y
un 22% para la alternativa nunca. Estas tendencias permiten afirmar que se presentan
debilidades tanto en las estrategias gerenciales como en el desarrollo organizacional.
Se puede apreciar, que existen deficiencias en la aplicacin, formulacin,
ejecucin y evaluacin de las estrategias, de tal modo el desarrollo organizacin
presenta debilidades tanto en los elementos que lo conforman es decir, de acuerdo a
los resultados el desarrollo organizacional es insatisfactorio para el personal de la
organizacin. De all que se infiera que en la medida que se planifiquen, formulen y
apliquen de manera efectiva o no las estrategias por parte de los directivos en la misma
medida, el desarrollo organizacional ser efectivo o inefectivo.

115

Ante estas tendencias, es pertinente destacar lo planteado por Fung (2004) el

gerente educativo es la persona que dentro del sistema, ocupa una posicin mediante
el ejercicio de funciones de responsabilidad, autoridad para buscar las mejores y
efectivas estrategias a fin de lograr los objetivos y metas propuestas, por lo tanto, el
director existe para ejecutar acciones incrementar la calidad educativa, y sobre todo un
buen desarrollo organizacional.
Ahora bien, en atencin a la entrevista realizada a los docentes, relacionadas con
las estrategias gerenciales y el desarrollo organizacional, en el tems 1. El 31% de los
docentes entrevistados, seleccionaron el establecimiento de metas y objetivos, un 30%
seleccion la opcin c, 15% la e, 10% la g. En atencin al tem 2. Se pregunta: el 46%
de los docentes entrevistados respondieron c) un 20% en la e) 12% en la a, y un 8% en
la c. En el tem 3, el 32% de los entrevistados seleccionaron la opcin c, 25% la opcin
b, y un 29% la alternativa g.
En el tem 4, el 60% de los docentes entrevistaron seleccionaron la alternativa c,
un 40% respondieron con la opcin b. En el tem 5, el 46% de los docentes seleccion
la opcin a, un 31% la opcin h y un 9% la alternativa c. En el tem 6, el 36% de los
docentes seleccion la opcin a, un 34% la alternativa e, el 8% respondi en la opcin f
y otro 8% respondi en la opcin j. (Ver anexos)
Atendiendo a las respuestas seleccionadas puede inferirse, que en las respuestas
de las preguntas 1, 2, y 3, aun cuando las opciones seleccionadas son importantes,
develan que los directivos de las instituciones objeto del estudio no desarrollan
estrategias enmarcadas a la innovacin, cambio, ni al trabajo productivo, entre otros
elementos indispensables para el logro del buen desarrollo organizacional. Al
corroborar las opiniones expresadas en las preguntas 5 y 6, la mayora de los docentes
tuvieron las respuestas claves para lograr exitosa y efectivamente el desarrollo
organizacional.
De acuerdo a los resultados obtenidos, de los instrumentos aplicados es necesario
formular lineamientos estratgicos gerenciales favorables para lograr el ptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara dado de esta manera respuesta al ltimo objetivo formulado en la
investigacin, los cuales se presentan a continuacin.

116

4.2. Lineamientos Estratgicos Gerenciales

1) Promover una estrategia integradora participativa con lderes de equipo
comprometidos con la visin y misin institucional capaces de construir estrategias,
tomar decisiones y establecer alianzas estratgicas, sobre la base de una arquitectura
organizacional flexible, cuya estrategia es coordinada mediante el trabajo en equipo,
cuyo fin es Orientar el conocimiento a la aplicacin de estrategias prcticas de
integracin y enlace que permitan el logro de las metas y objetivos institucionales,
mediante tcticas generadoras de conexiones positivas de integracin.
En este sentido, la participacin de todos los actores de la comunidad educativa
garantiza el crecimiento institucional, el aumento de la capacidad de aprendizaje de las
personas, como tambin la calidad y productividad de las transformaciones y su
legitimidad. Se necesita instaurar una gerencia participativa que permita prcticas
integradoras mediante conexiones positivas de interaccin.
2) Sumar esfuerzos manteniendo una actitud cooperativa, es una estrategias para
activar las buenas relaciones, se recomienda realizar intercambios dinmicos y
motivadores, reuniones peridicas de padres y /o representantes, consejo de docentes,
para establecer la integracin escuela comunidad y redes interinstitucionales, todo ello
con la finalidad de lograr una interaccin comunicativa eficaz.
Ahora bien, hablar de colaboracin y cooperacin es expresar la necesidad e
importancia del trabajo en equipo, porque se posibilita un modo de trabajo que incluye
el apoyo a la discusin sobre las practicas educativas, la observacin mutua, los
esfuerzos conjuntos para disear programas y proyectos y la participacin colectiva en
las cuestiones de mejora educativa promoviendo la implicacin colectiva en la
bsqueda de soluciones para lograr un buen desarrollo organizacional.
3) Mantener buenas relaciones Interpersonales, estas son necesarias para activar
las buenas relaciones entre los miembros que conforman la organizacin, el abordaje y
superacin de toda problemtica requiere de una intensa comunicacin como eje
bsico del proceso organizativo administrativo e igualmente, el medio para establecer la
controversia. Asimismo, los directivos, deben propiciar intercambios dinmicos y
motivadores para el establecimiento de mejores relaciones interpersonales donde se

117

manifieste una gran interaccin comunicativa. La comunicacin requiere: interlocutores

de mente abierta, un contexto adecuado para su desarrollo, una institucin organizada
con unas normas slidas y con sentido para todos, y unos instrumentos apropiados que
sirvan de vasos comunicantes, es decir, canales de circulacin de informacin y
conocimiento.
4.) Coordinar esfuerzos para competir ante las demandas actuales y tendencias
de construccin creativas del conocimiento, a fin de responder a las innovaciones
educativas. Para ello se necesita promover estrategias idiosincrsicas para gestionar el
capital intelectual en funcin del desarrollo organizacional, a travs de proyectos de
formacin y desarrollo profesional, sustentados en el conocimiento compartido,
actualizacin, la innovacin y el aprendizaje organizacional como catalizador de la
innovacin.
Para ello es necesario promover estrategias para gestionar el capital intelectual en
funcin del desarrollo organizacional. El propsito de medir los intangibles es, por una
parte, facilitar a las instituciones educativas el desarrollo de su capacidad, medir y
controlar sus activos intangibles, tales como la gestin al conocimiento de los docentes
y directivos, capacitacin, formacin, motivacin, experiencias, es decir, todo lo
relacionado con su capital humano.
5) Capacidad de aplicar el conocimiento, este aspecto es indispensable en cada
una de las situaciones de aprendizaje, as cmo la capacidad de innovar y transformar
las ideas en producto, resulta crucial para el xito de la escuela, es decir, la capacidad
de trasladar el conocimiento de un contexto a otro, la capacidad de integrar y conectar
la informacin y mejorar el rendimiento y productividad del conocimiento a travs de la
innovacin y el desarrollo de proyectos.
6) Generar la efectividad del desarrollo organizacional mediante el uso de
estrategias gerenciales efectivas. De acuerdo con la secuencia presentada, se plantea
la necesidad de aproximarse a la caracterizacin en relacin a la gestin del director
con la finalidad de lograr la efectividad en desarrollo organizacional en las instituciones
educativas del nivel media general objeto del estudio. Para ello, es necesario ejercer
un desempeo en el contexto de la autonoma de la autogestin, desplazando la actitud
de jefe por la de orientador director para orientar el rumbo con sentido para todos.

118

7) Dirigir y decidir desde el conocimiento, desde la innovacin para facilitarle a la

institucin con actitud inteligente, el paso del campo normativo a la autogestin
racional, el paso del modelo frontal a la convenca colectiva de auto-aprendizaje
cooperativo. Ejercer un poder de convocatoria basado en la confianza, en su saber
real y en el saber que los otros construyen mediante relaciones interpersonales
armoniosas.
8) Ser un agente que facilite la participacin, comprender que ella sola no es
suficiente, que se requiere de su iniciativa y acompaamiento, a travs de un
desempeo que recupere el dilogo sobre lo cotidiano, que incluya a los subalternos
como interlocutores en igualdad de condiciones, es decir, un dialogo que lleva al
consenso, respetando las deficiencias.
9) Propiciar una comunicacin asertiva motivadora continua, profunda, entendida
como un proceso dialctico en donde los individuos emitan sus opiniones con un clima
de confianza y respeto. De esta manera, el desarrollo organizacional se incrementa de
manera eficaz en la medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes
con las personas que hacen vida institucional, con el contexto donde se encuentra
inserto y en procesos innovadores, por eso se debe ejercer competencias fundadas en
la accin integradora, comunicativa, con relevancia cultural, participacin activa,
relaciones interpersonales cordiales y tomando en cuenta las potencialidades del capital
humano.
10) Proyectar acciones de integracin a travs de enlace y participacin con los
miembros de las Comunidades Educativas, para integrarse de manera efectiva e
igualmente proactiva para el logro de metas y objetivos planificados en pro de mejorar
la buena marcha de la institucin as como tambin los problemas inherentes a al
entorno socio- comunitario, con el acompaamiento y compromiso del personal directivo
y docente como agentes de cambio dentro del contexto escuela -comunidad.
Presentados estos lineamientos estratgicos, a travs de acciones a realizar puede
decirse que las estrategias gerenciales que implemente el directivo juegan un papel
fundamental para el logro de un ptimo desarrollo organizacional, ya que en la medida
que planifique las actividades con todo el equipo, en la misma medida se lograr la
consolidacin de metas y objetivos de la organizacin.

119

CONCLUSIONES

El desarrollo del estudio investigativo permiti el alcance de los objetivos

propuestos, por ello en funcin de los resultados obtenidos se establecen las siguientes
conclusiones:
Los gerentes educativos utilizan estrategias de planeacin como los planes
estratgicos,

diagnstico

del

ambiente

organizacional,

anlisis

del

ambiente

organizacional interno y externo, formulacin de planes de accin. Igualmente las

estrategias de competencia como la de cooptacin o colaboracin, enlace y
participacin encontrando deficiencias en cada una de ellas.
Se evidenciaron fallas en la concrecin de los objetivos que desean alcanzar en la
ejecucin y evaluacin de la estrategia, ni asignan los recursos necesarios de acuerdo
a las prioridades que permitan la ejecucin eficaz de las metas propuestas. Se
caracterizaron los factores influyentes en el desarrollo organizacional, presentaron
debilidades, puesto que la mayora de los directivos casi nunca mantienen buenas
relaciones con el personal docente, asimismo se presentaron fallas mediante las cuales
se determinan las pautas de comportamiento, los valores organizacionales.
Se establecieron los elementos propiciadores del desarrollo organizacional, donde
los hechos suscitados, generan debilidades en relacin a los indicadores gestin al
conocimiento, creatividad e innovacin, pues la mayora de los docentes nunca se
preocupan por generar el aprendizaje continuo del personal e innovacin, gestionar
acciones en favor de que se mejore profesionalmente, como tampoco proponen ideas
estrategias y procesos novedosos atrayentes al trabajo en equipo para lograr una mejor
calidad de desempeo y el optimo desarrollo organizacional.
Finalmente se formularon lineamientos estratgicos gerenciales, favorables para
lograr el ptimo desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media
general del Municipio Mara, en los cuales se desarrollan las bases, lineamientos
estrategias tcticas y tcnicas para el efectivo control de cada una de las acciones que
pudiesen llevarse a cabo, los directivos de las instituciones educativas objeto del
estudio.

120

RECOMENDACIONES

En atencin a las conclusiones del estudio se derivan una serie de

recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas
como campo de accin en la realizacin del mismo. Siempre esperando, su
consideracin por parte de quienes tengan a bien promover un cambio sustancial y
sostenible que proyecte a las instituciones educativas en referencia , al ms alto rango,
en cuanto al establecimiento de estrategias gerenciales como entes hacedores del
conocimiento y promotores del ptimo desarrollo organizacional.
A los involucrados en el que hacer educativo, de la gerencia y administracin de
las instituciones educativas, tomar en cuenta las estrategias sugeridas a fin de mejorar
las prcticas gerenciales aplicando estrategias de planeacin y de competencia, por
que son ellos los que realmente tienen la potestad de implementar acciones de cambios
profundos en la praxis gerencial y todo su entorno, de manera que asegure un
desarrollo organizacional efectivo para el buen funcionamiento de la organizacin.
Afianzar y coordinar actividades mediante un equipo organizado que permita
concretar acciones para mejorar la planeacin, de acuerdo a cada uno de los elementos
que la conforman de manera que se puedan precisar las fortalezas y debilidades, en el
ambiente organizacional interno, al igual que las amenazas y oportunidades en el
ambiente organizacional externo.
Enfocar las acciones hacia la prctica el desarrollo estrategias de competencias,
que afiancen la cultura y mejoren la estructura organizacional, dirigiendo las
actuaciones de los docentes para conseguir el logro de las metas, a la vez garantizar el
ambiente laboral e institucional, incentivando al personal docente, a la comunidad para
que se comprometan y cooperen con la institucin, estableciendo junto al equipo la
visin y misin en la planificacin con todos los participantes de la organizacin.
Revisar las polticas educativas, con la finalidad de verificar, analizar y discutir, a
travs de mesas de trabajo para la reflexin interactiva, como tambin propiciar
jornadas talleres, entre otros, sobre los avances educativos y en funcin de ello,

121

intervenir en las organizaciones y orientar los procesos innovadores dando apertura al

cambio, gestin al conocimiento, creatividad e innovacin para que el personal goce del
derecho de formarse con una mentalidad crtica creativa y participativa, capaces de
hacer aportes de valor a la construccin de procesos funcionales efectivos, eficientes,
eficaces y productivos.
Impulsar estrategias innovadoras que reorienten el funcionamiento de las
organizaciones educativas, a fin de fortalecerlas poniendo en prctica los lineamientos
formulados seleccionando cada estrategia de acuerdo a los objetivos como tambin de
las metas trazadas, para lograr que la institucin sea de progreso, de excelencia y
calidad educativa con el mejor equipo docente a fin de que se garantice un buen
desarrollo organizacional.

122

BIBLIOGRFA

Acosta, Jos (2002). Gestin de Instituciones Educativas. Caracas: CEP-FHE-UCV.

Andreu, Julian (2006). Comportamiento y Desarrollo Organizacional. Madrid:
Prentice Hall. (Tercera Edicin).
Arias, Fidias (2006). El Propsito de Investigacin. 5ta Edicin, Editorial Episteme.
Caracas.
Armas, Neils (2000). El trabajo en las Organizaciones. Editorial Trillas. Mxico.
rriaga, Jaime; Oberty, Celia, y Bonache, Jaime (2005). Equipos de Trabajo para la
Gestin Mxico. Addisn-wesley Iberoamericana. .
Borrer, Carrio (2005). Comunicar bien para dirigir mejor. Gestin 2.000.
Fundamentals Evolving comunication Universidad de Finlandia.
Beckhard, Richard (2004). Desarrollo Organizacional Estrategias y Modelos. Edicin
Robin Book.
Benavides, Olga (2002). Competencias y Competitividad. Colombia. Editorial Mc
Graw Hill.
Bermdez, Zayda (2007). Clima Organizacional y Desarrollo Organizacional. Tesis
de grado Universidad Rafael Belloso Chacn.
Bonache, Jaime (2002). Anlisis del Ambiente de Trabajo. Colombia. Editorial Mc.
Graw Hill.
Blanco, Fidelina. (2006). Gerencia Educativa y Desarrollo Organizacional en las
Instituciones de Educacin Bsica. Trabajo de Grado Universidad Experimental
Libertador. UPEL. Maracaibo Estado Zulia.
Cardona Rangel, y Millar, Julian (2002). Estrategias de Gestin en las
Organizaciones. Universidad Autnoma de Barcelona.
Cardona, Carlos (2001). Fundamentos de Administracin. Madrid, Espaa. Trillas
Castro, Belkis (2004). Desempeo Gerencial del director en la toma de decisiones.
Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo, Estado Zulia.
Chvez, Nilda (2005). Introduccin a la investigacin educativa. Primera Edicin.
Caracas-Venezuela.
Chiavenato, Idalberto (2001). Introduccin a las Teoras Generales de la
Administracin. Editorial Colombia. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.

123

Chiavenato, Idalberto (2005). Administracin de Recursos Humanos. Santa Fe de

Bogot. Editorial Mc Graw Hill.
Correa, Eugenia (2003). Nuevas Metodologas para la Transformacin de
Conflictos Organizacionales. Plaza y Janes, S.A. Mxico.
Covey, Stephen (2005). Las organizaciones. Mxico Editores, S.A.
Crosby, James. (2003). Competencias Organizacionales. Mxico Editores, S.A.
Darf, Richard, y Marcy, Dorothy (2005). Introduccin a la Administracin. Aires
Argentina. Editorial Thomson.S.A. Buenos Aires Argentina
Denison, Daniel (2002). Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI. Colombia.
Grupo Editorial Norma.
Domnguez, Manuel (2006). Comunicacin y su Influencia en Clima Organizacional
la Escuela Bsica Barinas, Trabajo de Grado Universidad Experimental
Pedaggica Libertador UPEL. Ncleo Barinas.
Escobar, Nstor (2002). Innovaciones Educativas para la Gerencia de Calidad.
Barcelona PPU. Departamento de la didctica de Organizacin Escolar. Nuevas
aportaciones.
Escudero, Juan (2005). Cmo mejorar las Instituciones Educativas. Evaluacin de la
innovacin y del Cambio. Cooperativa Editorial Magisterio Madrid. Espaa.
Etzione, Amitai (2002). Desarrollo de las Organizaciones. Ediciones Granica. S. A
Espaa
Fabara, Eduardo (2003). Innovacin Centrada en la Escuela. Organizacin Escolar.
Una perspectiva ecolgica. Sevilla GID.
Fullan, Michael (2004). Innovaciones Pedaggicas. Ediciones Deusto. Espaa. Madrid
S.A.
Fung, Archon (2004). Desarrollo Organizacional y Cambio Organizacional: Editorial
Grand Mxico. DF.
David, Fred (2004). Conceptos de la Administracin Estratgica. Novena Edicin.
Pearson Prentice Hall. Mxico.
Gairin, Joaquin (2000). La organizacin Escolar. Contexto y Texto de Actuacin.
Editorial La Muralla, S.A. 3ra Edicin. Banco Mundial. Libros pedaggicos de
formacin Integral. Caracas Venezuela.
Gento, Samuel (2002). Instituciones educativas para la calidad total. Editorial
Caracas. Venezuela. Muralla. S.A. 2da Edicin.
Gibson, James; Ivancevich, Jhony, y Donnely, James (2004). Gestin de las
instituciones Educativas. Mimeo. Caracas. Escuelas de Educacin FHE UCV.

124

Gmez P., Victor (2002). Direccin de la Comunicacin Empresarial e Institucional.

Graficas. Madrid. Espaa
Gmez P., Victor (2004). Lo que todo supervisor debe saber. Ediciones Mc Graw Hill.
Distrito Federal-Mxico.
Gonzlez, Anglica (2007). Evaluacin de la Gestin Gerencial del Personal
Directivo de los Niveles Escolares Rurales. Trabajo de Grado. Universidad Rafael
Belloso Chacn URBE. Maracaibo Estado Zulia
Harnecker, Matha (2005). Herramientas
Venezolana de Guayana. Venezuela.

para

la

participacin.

Corporacin

Hay Group (2004). Las Competencias: Clave para una Gestin Integrada de los
Recursos Humanos. Bilbao Espaa. Editorial Deusto S.A.
Hernndez, Roberto; Fernndez, Carlos, y Baptista, Pilar (2006). Metodologa de la
Investigacin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 2da edicin.
Holsapple, Clyde (2005). Administracin. Fundamentos y Teoras. Bogot. Thonsom.
Hurtado de Barrera, Jackeline (2007). El Proyecto de Investigacin. Quinta Edicin.
Editores Quirn y Sypal. Caracas Venezuela
Ibaez, Ysabel (2007). Estrategias gerenciales para mejorar el Estilo de Liderazgo
de los Gerentes Educativos. Trabajo de Grado Universidad Rafael Belloso Chacn.
URBE. Maracaibo Estado Zulia.
Levy Levoyer, Claude (2000). Gestin y Competencia en las Organizaciones. Mc
Graw Hill. Madrid.
Luna, Hendry (2004). Desempeo gerencial del director rural y la influencia en el
rendimiento del docente. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.
Martnez, Berlis (2006). Diseo de estrategias gerenciales para la productividad
Laboral en las Instituciones educativas. Trabajo de Grado Universidad Rafael
Urdaneta. URU. Maracaibo Estado Zulia.
Martnez. Miguel (2007). Ciencias y Arte en la Metodologa Cualitativa y
Cuantitativa. Mxico, Mxico. Trillas.
Mavarez R., Ernesto (2005). El Proceso Administrativo. Editorial Continental Bogot
Colombia.
Medina, Marian (2007). Caractersticas del Liderazgo del Personal Directivo y el
Desarrollo Organizacional, en las Instituciones de Educacin Bsica. Trabajo
de Grado Universidad Rafael Belloso Chacn. URBE. Maracaibo Estado Zulia.
Mndez, Carlos (2004). Competencias Claves para la buena administracin
Escolar. Material Mimeografiado. Caracas. Escuelas de Educacin FHE UCV

125

Ministerio de Educacin (2000). Proyecto de Reforma Educativa. Cambios y

transformaciones. Material Mimeografiado. Caracas. Venezuela.
Mintzberg, Henry (2005). El Proceso Estratgico, Conceptos, Contextos y Caos,
Mxico. Prentice Hall.
Muoz, Nelly (2008). Estrategias Gerenciales y Desempeo Laboral de los
Docentes de Educacin Bsica I, II y III Etapa. Trabajo de Grado Universidad
Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo Estado Zulia.
Nuez, Margot (2007). Capacitacin para supervisores basada en perfiles de
Competencia. Material Mimeografiado. Caracas. Escuelas de Educacin FHE UCV.
Ordoez, Lpez. (2010). Manual del Director. Documento normativo para directores y
subdirectores de planteles educativos. Ministerio de Educacin y Deportes. Caracas.
Venezuela
Pez, Samuel (2003). Estilo de Liderazgo del Directivo y su relacin con el
Desempeo Laboral de los Docentes de Educacin Bsica I, II, III Etapa.
Trabajo de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacn .URBE. Maracaibo Estado
Zulia.
Peate, Oscar, y Santiago, Martin (2005). Liderazgo en las Organizaciones. Editorial
Mc Graw Hill Interamericana. Bogot Colombia.
Prez, Esclarin (2004) La Reforma Educativa ante el Cambio de Paradigmas.
Caracas Eureka Ucab.
Planas, Victor (2002) Supervisin del Sistema educativo. Barcelona. Espaa.
Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2005). Administracin. Mxico. Ediciones Pearson
Prentice Hall. Octava edicin.
Robbins, Stephen (2001). Las nuevas Tendencias en las Organizaciones. Editorial
Prentice Hall. Mxico.
Rodrguez, Joaquin (2001). Direccin de la Comunicacin Empresarial e
Institucional. Graficas. Madrid. Espaa.
Ruiz, Luis (2002). Gerencia para la Calidad. Liderazgo. Caracas Venezuela: UCV.
Ruiz, Luis (2003). Gerencia en el Aula. Caracas Venezuela: UCV.
Salazar, Ayarin (2005). Gerencias empresariales y la Influencia de recursos
Humanos. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacn. Maracaibo.
Venezuela.
Snchez, Nelsy (2005). Fundamentos de la Administracin de la Educacin. Fondo
de Cultura Econmica. Barcelona.

126

Semprn, Delio (2007). Calidad de Gestin del Gerente Educativo y el Desarrollo

Organizacional en la I y II Etapa de Educacin Bsica. Trabajo de Grado.
Universidad Experimental Libertador. UPEL. Maracaibo Estado Zulia.
Senge, Peter (1998). Desempeo por Competencias. Aires. Argentina. Editorial
Granicas. Buenos Aires
Serna, Humberto (2001). ndice de Gestin. 3R Editores. Santa Fe de BogotColombia.
Serna, Humberto (2008). Gerencia Estratgica. Teora, Metodologa, Alineamiento,
Implementacin, Mapas Estratgicos, ndice de Gestin. Dcima Edicin.
Editorial 3R Editores. Santa Fe de Bogot-Colombia.
Stoner, James y Freeman, Edwuard (2000). Administracin Empresarial. Mxico: Mc
Graw Hill.
Universidad Experimental Libertador (UPEL) (2002). Investigacin Educativa
Vicerrectorado de Investigacin y Postgrado. Caracas Venezuela.
Universidad Nacional Abierta (UNA) (2000). Divisin de asuntos administrativos y
Trabajos de Grado. Maracaibo. Estado Zulia.
Valhondo, Domingo (2005). Gestin del Conocimiento del Mito a la Realidad.
Microsof Ibrica.
Vliz, Antonio (2005). Cmo hacer y defender una Tesis. Texto C.A. Caracas
Venezuela 2da Edicin.
Fuentes Electrnicas
Borjas, Fabian Vera, Javier (2008). Funciones gerenciales del director de las
escuelas /www.revistanegotium.org.ve 11 (4) 70-103. Documento en lnea. Consulta
24/09/2011.
Diccionario Encarta (2002). Documento en Lnea. Fecha de Consulta 09/ 06/2011.
Ferrer, Juliana (2009). tica social y Liderazgo tico. Fundamentos para la
Construccin de un Principio de Transparencia Institucional. Documento en Lnea
PDF. Consulta (11/06/ 2011.

127

ANEXOS

128

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

129

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Autora: Lcda. Yulenis Molero

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Febrero de 2012

130

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA

Estimado Docente de la Institucin:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboracin en el desarrollo del trabajo de investigacin denominado ESTRATEGIAS
GERENCIALES

PARA

EL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

EN

LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL., como requisito para

optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa. sta informacin ser
utilizada como herramienta para la realizacin de la presente investigacin la cual ser
tratada confidencialmente.
Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
temes que podr responder libremente.

Gracias por su colaboracin.

Atentamente,

Lcda. Yulenis Molero

131

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA

Estimado Director:
______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboracin en el desarrollo del trabajo de investigacin denominado ESTRATEGIAS
GERENCIALES

PARA

EL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

EN

LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL., como requisito para

optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa. sta informacin ser
utilizada como herramienta para la realizacin de la presente investigacin la cual ser
tratada confidencialmente.
Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarn varios
tems que podr responder libremente.
Gracias por su colaboracin.
Atentamente,

Lcda. Yulenis Molero

132

CUESTIONARIO
Variable 1. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Usted como docente considera que el director:

Indicador- tems
Estrategias de Planeacin:
Planes Estratgicos
1. Realiza planes organizacionales que le permitan concretar
la estrategia a seguir.
2. Selecciona los proyectos estratgicos para guiar las
acciones educativas.
Diagnstico Estratgico del ambiente organizacional
3. Realiza el diagnstico antes de planificar los objetivos del
plan.
4. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis
situacional de la organizacin
Anlisis del ambiente organizacional Interno
5. Realiza en la planificacin el anlisis que permita
determinar las fortalezas con las que cuenta la institucin.
6. Reconoce junto al personal docente las debilidades que
presenta la institucin a fin de mejorarlas.
Anlisis organizacional Externo
7 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
8. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno para
solucionar los problemas institucionales
Formulacin de la Estrategias
9. Planifica junto al personal docente acciones para prever
objetivos precisos que persigue en la institucin
10. Planifica la estrategia de acuerdo a las prioridades de la
organizacin emanadas del diagnstico.
Planes de Accin
11.Pone en prctica el plan de accin con los docentes para
activar las estrategias formuladas
12. Toma en cuenta el entorno para poner en marcha el plan
de accin.

Casi

Casi

Siempre

Nunca

Siempre

Nunca

133

Implementacin de la Estrategia

13. Fija los objetivos funcionales que deseen alcanzarse en la

ejecucin de las estrategias.
14. Asigna los recursos necesarios de acuerdo con las
prioridades establecidas que permitan la ejecucin eficaz de
las estrategias.
Evaluacin de las Estrategias
15. Evala las estrategias que requieran ajustes, para
mejorar la efectividad de las metas propuestas.
16. Examina los logros de acuerdo a los resultados una vez
ejecutada la estrategia
Estrategias de Competencia:
Colaboracin
17 Establece junto al equipo docente la visin de la
organizacin.
18. Coordina conjuntamente con la sociedad de padres y
representantes acciones para solucionar los problemas
institucionales.
Enlace
19. Mantiene una red informal de contactos para que surja el
enlace entre la escuela con el entorno socio-comunitario.
20. Establece redes de enlace interinstitucionales en pro de
garantizar la insercin de stas en la organizacin.
Participacin
21. Estimula a los miembros de la comunidad educativa para
que participe en acciones de autogestin.
22. Formula proyectos integrando de la comunidad educativa
en la planificacin.

Siempre

Casi
Siempre

Casi
Nunca

Nunca

134

Variable 2: Desarrollo Organizacional

Siempre

Indicador- tems
Capacidad Directiva
23. Demuestra habilidades al momento de supervisar el
trabajo docente.
24. Enfoca la supervisin a travs de un trabajo orientador en
cada una de las actividades docentes.
Clima Organizacional
25. Mantiene buenas relaciones con el personal docente para
un mejor desarrollo en la organizacin
26. Propicia las relaciones de grupo para mantener un clima
confortable en la organizacin.
Cultura Organizacional
27. Determina pautas acerca de cmo las personas deben
comportarse en la institucin.
28. Fomenta la formacin integral basada en valores
organizacionales.
Estructura Organizacional
29. Gestiona acciones pertinentes a la coordinacin de la
institucin.
30. Se preocupa por garantizar un ambiente que
satisfaccin laboral

genere

Nivel de Desempeo
31. Estimula al personal para que obtengan mejores
resultados del trabajo que desempaan en la organizacin.
32. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las
actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el
desarrollo de la organizacin.
Apertura al Cambio
33. Est en constante actualizacin en correspondencia a
los cambios que se estn dando en el sistema educativo
venezolano.
34. Asume desafos para reformar sustancialmente las
estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
Gestin del Conocimiento
35. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del
personal a travs de diversas actividades propias para la
ocasin.
36. Gestiona acciones en favor de que el personal se mejore
profesionalmente.

Casi
Siempre

Casi
Nunca

Nunca

135

Creatividad
37. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en equipo
para lograr el ptimo desarrollo organizacional
38. Implementa estrategias novedosas para lograr una mejor
calidad de desempeo por parte de los miembros de la
institucin.
Innovacin
39. Aplica procesos innovadores en pro de que la
organizacin sea una institucin de progreso.
40. Incentiva al personal docente para que este en constante
innovacin que conduzca al ptimo desarrollo organizacional.

136

ENTREVISTA
Dirigido al Personal Directivo.
Lea cada uno de los temes. Marque con una equis (X) segn sea su respuesta.
Usted Sr. Director, Sub-Director o Coordinador:
Indicador- tems
Estrategias de Planeacin:
Formulacin de Planes Estratgicos
1. Realiza planes organizacionales que le permitan concretar
la estrategia a seguir.
2. Selecciona los proyectos estratgicos para guiar las
acciones educativas.
Diagnstico Estratgico del ambiente organizacional
3. Realiza el diagnstico antes de formular los objetivos del
plan.
4. Toma en cuenta el personal para elaborar la diagnosis
situacional de la organizacin
Anlisis del Ambiente Organizacional Interno
5. Realiza en la planificacin el anlisis que permita
determinar las fortalezas con las que cuenta la institucin.
6. Reconoce junto al personal las debilidades que presenta
la institucin a fin de mejorarlas.
Anlisis del Ambiente Organizacional Externo
7 Toma en cuenta al planificar las amenazas que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos institucionales.
8. Aprovecha las oportunidades que le ofrece el entorno para
solucionar los problemas institucionales
Formulacin de la Estrategias
9. Planifica junto al personal acciones para prever objetivos
precisos que persigue en la institucin
10. Planifica la estrategia de acuerdo a la prioridades de la
organizacin emanadas del diagnstico
Planes de Accin
11.Pone en prctica el plan de accin para activar las
estrategias formuladas
12. Toma en cuenta el entorno para poner en marcha el plan
de accin.
Implementacin de la Estrategia
13. Fija los objetivos institucionales que deseen alcanzarse
en la ejecucin de las estrategias.
14. Asigna los recursos necesarios de acuerdo con las
prioridades establecidas que permitan la ejecucin eficaz de
las estrategias.

Siempre

Casi
Siempre

Casi
Nunca

Nunca

137

Evaluacin de las Estrategias

15. Evala las estrategias que requieran ajustes, para
mejorar la efectividad de las metas propuestas.
16. Examina los logros de acuerdo a los resultados una vez
ejecutada la estrategia
Estrategias de Competencia:
Colaboracin
17 Establece junto al equipo docente la visin de la
organizacin.
18. Coordina conjuntamente con la sociedad de padres y
representantes acciones para solucionar los problemas
institucionales.
Enlace
19. Mantiene una red informal de contactos para que surja el
enlace entre la escuela con el entorno socio-comunitario.
20. Establece redes de enlace interinstitucionales en pro de
garantizar la insercin de stas en la organizacin.
Participacin
21. Estimula la comunidad para que participe en acciones de
autogestin.
22. Programa actividades sociales para lograr la participacin
de la comunidad educativa en la planificacin.

Siempre

Casi
Siempre

Casi
nunca

Nunca

138

Variable 2: Desarrollo Organizacional

Indicador- tems

Siempre

Capacidad Directiva
23. Demuestra habilidades al momento de supervisar el
trabajo docente.
24. Enfoca la supervisin a travs de un trabajo orientador en
cada una de las actividades docentes.
Clima Organizacional
25. Mantiene buenas relaciones con el personal docente para
un mejor desarrollo en la organizacin
26. Propicia las relaciones de grupo para mantener un clima
confortable
Cultura Organizacional
27. Determina pautas acerca de cmo las personas deben
conducirse en la institucin.
28. Fomenta la
organizacionales

formacin integral

basada en valores

Estructura Organizacional
29.Gestiona acciones pertinentes a la coordinacin de la
institucin
30. Se preocupa por garantizar un ambiente que
satisfaccin laboral

genere

Nivel de Desempeo
31. Estimula al personal para que consigan mejores
resultados del trabajo que desempaan en la organizacin.
32. Orienta al equipo de trabajo para hacer que las
actividades se cumplan con eficacia en pro de lograr el
desarrollo de la organizacin.
Apertura al Cambio
33. Est en constante actualizacin en correspondencia a
los cambios que se estn dando en el sistema educativo
venezolano.
34.
Asume desafos para reformar sustancialmente las
estrategias de acuerdo a los cambios educativos.
Gestin al Conocimiento
35. Se preocupa por generar el aprendizaje continuo del
personal a travs de diversas actividades propias para la
ocasin.
36. Gestiona accciones en favor de que el personal se mejore
profesionalmente.

Casi
siempre

Casi
Nunca

Nunca

139

Indicador- tems
Creatividad
37. Propone ideas novedosas atrayentes al trabajo en equipo
para lograr el ptimo desarrollo organizacional
38. Implementa estrategias novedosas para lograr una mejor
calidad de desempeo por parte de los miembros de la
institucin.
Innovacin
39. Aplica procesos innovadores en pro de que la
organizacin sea una institucin de progreso.
40. Incentiva al personal docente para que este en constante
innovacin que conduzca al ptimo desarrollo organizacional.

Siempre

Casi
Siempre

Casi
Nunca

Nunca

140

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA

ENTREVISTA PARA EL PERSONAL DOCENTE

Nombres y apellidos del entrevistado:____________________________________

Ttulo:_____________________________________________________________
Cargo que ocupa:___________________________________________________
Nombre de la Institucin donde labora:_______________________________________
Direccin:___________________________________Telfono:___________________
Fecha:____________Hora de Inicio__________Hora de Finalizacin:__________

Observaciones del entrevistador: ___________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

141

GUIN DE OBSERVACION

1.

Qu estrategias de accin se promueven en la escuela que beneficien el

desarrollo de la organizacin?
________________________

Establecimiento metas y objetivos

Deteccin de Problemas prioritarios

Resolucin de Problemas

Planteamiento de Visin y Misin

Ordenamiento de los Recursos

Participacin del personal

Integracin de Padres, y/o representantes

Participacin de la Comunidad

Planificacin estratgica

2. Qu beneficios cree usted que genere la visn compartida entre el personal al

momento de formular las estrategia institucional?
________________________
Trabajo en equipo
Distribucin de tareas
Participacin activa y protagnica de la comunidad
Compromiso
Valores compartidos
Cambios
Creatividad
Innovacin pedaggica

3.

Cmo es el papel del directivo con respecto a las estrategias gerenciales

enfocadas al personal que dirige?
________________________
Se organiza sobre la necesidad humana.

142

Se preocupa por los fines y valores.

Atiende al personal con moral y tica.
Trasciende los asuntos cotidianos
Se propone alcanzar los objetivos.
Valoriza el beneficio con base al crecimiento.
Utiliza plenamente los recursos humanos.
Detecta las necesidades de capacitacin y actualizacin del personal.

4.

Cmo es el papel del directivo con respecto a las estrategias gerenciales

enfocadas al beneficio de la institucin?

Es proactivo, catalizador y paciente

Se concreta mayoritariamente en las misiones y en estrategias para lograrlas.

Disea y redisea tareas para que tengan sentido y contribuyan al desafo

Dirige la institucin hacia nuevos rumbos proyectando las innovaciones

educativas.

5.

Cules acciones de las que a continuacin se mencionan cree usted que seran
beneficiosas para lograr un buen desarrollo organizacional?
________________________

Interaccin con los compaeros de trabajo.

Organizacin de equipos

Promocin de la Cultura innovadora

Responsabilidad

Intervencin pedaggica

Consenso en la Toma de Decisiones

Compromiso

Papel del personal directivo

Sentido de pertenencia

Mejoramiento de la estructura organizacional.

Actualizacin y Capacitacin

143

6.

Por qu cree usted que la implementacin de estrategias gerenciales son

necesarias para lograr un buen desarrollo organizacional?
________________________

Promocin de la Cultura Innovadora.

Apertura a los cambios organizacionales.

Aumento de la eficacia organizacional.

Mejoramiento de la imagen de la institucin.

Mejor desempeo del personal.

Mejoramiento del clima organizacional.

Mayor capacidad para dirigir un equipo de trabajo, solucionar problemas y

lograr resultados.

Mayor capacidad para orientar y dar instrucciones.

Mejor organizacin en la toma de decisiones.

Utilizar los recursos y el esfuerzo positivo.

Trabajar en un ambiente favorable y de crecimiento profesional.

Enfocarse a la calidad y excelencia educativa.

Atencin Integral.

Mejores relaciones interpersonales.

Efectividad en la comunicacin.

Valores compartidos.

Mayor productividad y progreso en la organizacin.

144

ANEXO B
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

145

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA: GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN

Autora: Lcda. Yulenis Molero

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Febrero de 2012

146

Maracaibo, 2012
Ciudadano
_________________________________
Presente:

A continuacin le hago entrega el instrumento de recoleccin de datos para que

sean validados por usted, los cuales sern aplicados al personal directivo y docentes,
de las instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara, quienes
constituyen las unidades de anlisis para analizar las variables en estudio en el trabajo
de investigacin titulado: ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA
GENERAL.
Para tales efectos, se requiere que usted analice cada uno de los tems y sea lo
ms sincero posible.
Agradecindole de ante mano su colaboracin y el tiempo que ha tenido a bien
considerar para el anlisis de estos instrumentos, se despide de usted;
Atentamente,

Lcda. Yulenis Molero

147

1.

Identificacin del Experto:

Nombre y Apellido:_______________________________________
Cedula de Identidad: _____________________________________
Ttulo de Pregrado: ______________________________________
Ttulo de Maestra: _______________________________________
Institucin donde lo obtuvo: ________________________________
Ao de Doctorado: _______________________________________
Institucin donde lo obtuvo: ________________________________
Trabajos Publicados: _____________________________________
Institucin donde Trabaja: _________________________________
Cargo que ocupa: ________________________________________

2.

Ttulo de la investigacin
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL MEDIA GENERAL.

3.

Objetivos de la investigacin:
3.1. Objetivos Generales:

Determinar las estrategias gerenciales que aplican los directivos para el desarrollo
organizacional en las instituciones educativas del nivel media general del Municipio
Mara.
3.2. Objetivos Especficos
Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los gerentes de las
instituciones educativas de del nivel media general del Municipio Mara.
Caracterizar los factores influyentes en el desarrollo organizacional de las
instituciones educativas del nivel media general del Municipio Mara.

148

Establecer los elementos propiciadores del desarrollo organizacional del Nivel

media general del Municipio Mara.
Formular lineamientos estratgicos gerenciales favorables para lograr el ptimo
desarrollo organizacional de las instituciones educativas del nivel media general del
Municipio Mara.

4.

Sistema de Variables:
Variable 1; Definicin Nominal: Estrategias Gerenciales
Definicin Conceptual:
Para Mintzberg (2005:49), es definida como el patrn o plan que integra las

principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar.
Definicin Operacional:
Son acciones que coadyuvan en la puesta en prctica de actividades especficas
de carcter directivo y estratgico, que permiten enfocar su gestin hacia el logro de
cambios e innovaciones en lo administrativo pedaggico. Ser medida mediante un
cuestionario a travs de la dimensin Tipo de estrategias, con indicadores como
Estrategias de Planeacin, (Plan estratgico y de Accin), con la dimensin, Estrategias
de Competencia mediante indicadores: Cooperacin, Enlace y Participacin.
Variable 2: Definicin Nominal: Desarrollo Organizacional
Definicin Conceptual:
Para Gmez, (2004:16), es una funcin creadora, dinmica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma cientfica los mtodos, procedimientos, formas administrativas
que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores,
directores, docentes, estudiantes y a la sociedad donde estn inmersos.
Definicin Operacional:
Es un trabajo de equipo coordinado para lograr los propsitos y metas que plantea
la institucin, por ello el talento humano es esencial para el xito de una gestin
desarrollando entendimiento y dimensiones de cambio en la institucin. Ser medida a

149

travs de un cuestionario con la dimensin Factores que Favorecen el Desarrollo

Organizacional, con los indicadores: Clima, Estructura y Cultura Organizacional, Nivel
de Desempeo. Con la dimensin Elementos propiciadores del Cambio Organizacional,
con los indicadores: Apertura al cambio, Gestin al conocimiento, Creatividad e
Innovacin. Para mejor precisin se presenta el cuadro de operacionalizacin.
Cuadro 1
Operacionalizacin de la Variables
Objetivo General: Determinar las estrategias gerenciales para el desarrollo organizacional en
las instituciones educativas del municipio Mara
Objetivos Especficos
Describir los tipos de
estrategias
gerenciales
utilizadas por los gerentes
de
las
instituciones
educativas del municipio
Mara.

Variable

Dimensiones

Indicadores

Tipos de
Estrategias

Estrategias de planeacin:
Planes Estratgicos:
- Diagnstico estratgico
- Anlisis del ambiente
organizacional Interno
-Anlisis del ambiente
organizacional Externo
- Formulacin de la estrategia
Planes de Accin:
- Implementacin de la
estrategia
- Evaluacin de la estrategia.

Estrategias
Gerenciales

Unidad de
Anlisis

Directivos y
Docentes

Instrument
o

Entrevista
tipo
cuestionario

Factores
Desarrollo
Organizacional

Identificar los elementos

promotores del desarrollo
organizacional en las
Escuelas de la Parroquia
San Rafael del Municipio
Mara.
Formular lineamientos
estratgicos gerenciales
para el desarrollo
organizacional de las
instituciones educativas
del municipio Mara

Fuente: Molero (2012)

Elementos

- Capacidad Directiva
- Clima Organizacional
- Cultura Organizacional
- Estructura Organizacional
- Nivel de Desempeo

- Apertura al Cambio
- Gestin al Conocimiento
- Creatividad
- Innovacin

1-2
3-4
5-6
7-8
9-10
11-12
13-14
15-16

17-18
19-20
21-22

Estrategias de
Competencia:
- Cooperacin
- Enlace
- Participacin
Establecer los factores
que
favorecen
al
desarrollo organizacional
de
las
instituciones
educativas del municipio
Mara.

tems

Directivos y
Docentes

Entrevista
tipo
cuestionario

23-24
25-26
27-28
29-30
31-32

33-34
35-36
37-38
39-40

Sern desarrolladas al final de la investigacin de acuerdo a los resultados que se obtengan.

150

5.

Juicio del Experto

5.1. En lneas generales, considera que los indicadores de las variables estn
inmersos en su contexto terico
________ Suficiente
________ Medianamente Suficiente
________ Insuficiente
Observacin:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5.2. Considera que los tems del cuestionario miden los indicadores seleccionados
para las variables en estudio
________ Suficiente
________ Medianamente Suficiente
________ Insuficiente
Observacin:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5.3. El instrumento seleccionado mide las variables

________ Suficiente
________ Medianamente Suficiente
________ Insuficiente

151

Observacin:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5.4. El instrumento diseado es:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5.5. Los criterios de validacin son:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

152

Maracaibo, ____ de ______________ de 2012.

CONSTANCIA DEL EXPERTO

Yo, ___________________________ C.I. N _____________ experto en cuanto
a

_________________________________________

en

el

nivel

de

______________________________ considero que los instrumentos presentados por

Yulenis Molero, cursante de la Maestra en Gerencia de las Organizaciones Educativas
de la Divisin para Graduados de la Universidad del Zulia, han sido cuidadosamente
revisados y analizados en relacin a las variables, las dimensiones y los indicadores;
por lo que se puede afirmar

que los mismos satisfacen las expectativas de la

investigacin_______________________________
______________________________ y su validez.

Atentamente,

Firma: ________________
C.I.:_____________

153

ANEXO C
TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

154

155

156