INTRODUCCIN

La expresin planeacin de la produccin o de las operaciones viene siendo

utilizada para recoger las actividades a desarrollar por la direccin o gestin de las
operaciones. El sistema de planeacin y control de las operaciones, es la actividad
que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo,
con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la
empresa.
En la mayora de las empresas, un sistema de planeacin y control de las
operaciones, est compuesto por tres etapas, la primera es crear un plan maestro
de produccin, en funcin de los pronsticos de venta, planes de entrega y
rdenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizar la
planificacin detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para
apoyar al plan maestro. En la tercer y ltima etapa se ejecutan estos planes en la
fbrica y en las adquisiciones. Se debe tener presente que un sistema de
planeacin y control de las operaciones efectivo puede proporcionar una ventaja
competitiva sustancial para una empresa en su mercado.
La planeacin y control de las operaciones es una de las actividades ms
delicadas que se tiene que cumplir en una organizacin, por facilitar las
herramientas necesarias para prever lo que ha de producirse y poder atender las
necesidades y requerimientos del mercado, en base a ello, se dimensionan los
recursos que se requerirn para ser viable el plan global de produccin de la
empresa. Considerando el alcance que tiene la planeacin y control de
produccin, viendo la organizacin como un todo, es lgico que en sus diferentes
reas estn asociadas unas a otras y juntas operan de acuerdo a los objetivos y
metas de la empresa. La buena coordinacin entre las diferentes reas depender
de la fluidez de la informacin que circula entre las reas. La implementacin de
Sistemas de Informacin ayudan a que esta informacin pueda transmitirse de
forma adecuada y oportuna. Sin embargo, por medio de reuniones peridicas

igualmente se puede lograr que las diferentes reas puedan compartir la

informacin que les ayude a coordinar de mejor manera.

DEFINICIN
Segn el Ing. Cruz Lezama Osan (Ingeniero Industrial, Especialista en Finanzas,
Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y Produccin,
Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente, Asesora Tcnica y Gerencial,
Entrenamiento y Formacin) en la publicacin de su artculo Planeacin de los Sistemas
de Operaciones (Gestiopolis.com) seala que el sistema de planeacin de las
operaciones se puede definir como una funcin de la direccin que sistematiza por
anticipado factores como mano de obra, materia prima, maquinarias y equipos, para
realizar la produccin con relacin a las utilidades que deseen lograr, demanda del
mercado, capacidad y facilidades de la planta, puesto laborales que se crean, etc.
Significa realizar un plan de trabajo, al cual debe obedecer la produccin, de manera que
el producto se elabore con eficiencia mxima y a costos favorables. El sistema de
planeacin y control de las operaciones est encargado de:
Definir las caractersticas del producto y el proceso de fabricacin.
Calcular el costo de fabricacin.
Pronosticar las ventas.
Planificar y programar la produccin.
Iniciar las actividades en la planta.
Control y seguimiento de la produccin.
Adicionalmente, la planeacin y control de las operaciones busca:
a) Definir las caractersticas del producto y el proceso de fabricacin.
b) Calcular el costo de fabricacin.
c) Pronosticar las ventas.
d) Planificar y programar la produccin.
e) Iniciar las actividades en la planta.
f) Control y seguimiento de la produccin.

g) Coordinar las necesidades de varios departamentos.

h) Reducir los costos de produccin.
i) Estabilizar las altas y bajas de la produccin.
j) Proporcionar buenos informes acerca del estado de la produccin.
k) Mantener inventarios equilibrados.
Por su parte el Control de la Produccin es el proceso para asegurar que las actividades
reales se ajustan a las planificadas, estableciendo estndares, midiendo resultados
actuales, comparando resultados con estndares y corrigiendo las desviaciones.
Por lo tanto de acuerdo con esta definicin

segn Lezama Osan Cruz- podemos

resumir, que el sistema de Planeacin y Control de las operaciones es un conjunto de

planes sistemticos y acciones encaminados a dirigir la obtencin de los objetivos, de
forma que los elementos del programa de produccin se relacionen entre s y con la
totalidad de la organizacin; se trata de controlar los 03 elementos (hombre, mquinas y
materiales) para producir, no slo en la cantidad correcta sino la calidad requerida en el
tiempo preciso, que le permitan a la gestin de ventas fijar el plazo exacto en que estarn
terminados los productos o la disponibilidad del servicio.
Sin embargo el autor poco resalta la importancia del filtro por las que pasan las decisiones
por los diversos niveles jerrquicos de actividades que se enlazan de arriba hacia abajo
para apoyarse entre s tal como se muestra en la siguiente figura segn los autores
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert en su libro ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
Y LAS OPERACIONES conceptos, modelos y funcionamiento

figura1
PLAN DEL NEGOCIO

OPERACIONES

PLANEACION DE LA PRODUCCION

PLANEACION DE LA CAPACIDAD

PLANEACION DE LA
PRODUCCION AGREGADA

PLANEACION DE LA
CAPACIDAD AGREGADA

PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCION

PLANEACION DE LA
CAPACIDAD APROXIMADA

PLANEACION DE LA
CAPACIDAD DETALLADA

PLANEACION DE LOS
REQUERIMIENTOS Y
MATERIALES

CARGA

SECUENCIA

CONTROL
PROGRAMACI
ON
DETALLADA

DE TALLER

CONTROL DE
CAPACIDAD A CORTO
PLAZO

ACORTAMIEN
TO

En la figura 1 se puede observar que la orientacin del tiempo va de largo hasta corto
plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua
De acuerdo a esta visin el sistema de planeacin y programacin de operaciones se
enfoca en el volumen que se planea producir dentro del tiempo programado junto a las
capacidades de las operaciones y adems del filtro que deben pasar cada decisin entre
los niveles jerrquicos de la empresa generndose de esta manera un equilibrio en el

sistema de trabajo el cual se conducir a la armona del manejo de los sistemas de

operaciones.

DESCRIPCION
1.- El plan empresarial: es un informe del nivel general de actividades de la organizacin
para los prximos 6 a 18 meses. Elaborado en el nivel ejecutivos ms elevados, el plan se
basa en pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del
sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia de la
empresa para competir durante el o los aos siguientes. En general se expresa en
trminos de resultados. En cierto modo el plan empresarial representa un acuerdo entre
todas las reas funcionales: finanzas, produccin, mercadotecnia, ingeniera. En este
nivel no se ocupa de todos los detalles y duraciones especficas de las acciones para la
ejecucin del plan. En vez de ello, determina una posicin general factible para poder
competir y alcanzar sus metas principales. El plan resultante constituye una gua para las
decisiones de menores niveles.
2.- Planeacin de la produccin agregada (resultados): este plan es parte proporcional
de la produccin del plan de negocios y se refiere al lado de la demanda de estas
actividades globales mostrando los resultados que se deben alcanzar, como diferentes
lneas de productos pueden ser fabricadas en diversas plantas, instalaciones cada una de
ella requiere su propio plan de produccin. El plan de produccin agregada abarca los
prximos 6 a 18 meses y se expresa en trminos de semanas o meses. La planeacin a
este nivel ignora detalles tales como cul debe ser el volumen de produccin para cada
producto, estilo, opcin de color y modelo. El plan reconoce la capacidad fija existente y
los sistemas generales de la empresa para el mantenimiento de inventarios y pedidos
pendientes, la estabilidad del empleo y subcontrataciones.
3.- Planeacin de la capacidad: cualquier exposicin que designe los deseos de
produccin no tiene utilidad alguna, a menos que se pueda llevar a cabo y sea factible.
Este es el papel que representa la planeacin de la capacidad agregada para mantener la
utilizacin de la capacidad a los niveles deseados y para probar si es factible la
produccin planeada contra la capacidad existente. Entonces dirige las cuestiones desde
el punto de vista de abastecimientos sobre la capacidad de la empresa para satisfacer la
demanda. Debe existir un equilibrio entre la capacidad y la produccin tal como lo indica
en la figura 1. La planeacin de la capacidad traduce los planes de produccin del rea de
produccin en trminos de insumos para aproximarse a la determinacin de qu

proporcin de la capacidad de produccin ser requerida o consumida. Por ejemplo una

lnea de productos consume algunos bloques, tales como horas de mano de obra
asignadas a horas de ensamble, aun cuando sus capacidades bsicas son fijas, la
direccin puede manipular las capacidades de esos bloques a corto plazo en las diversas
formas que se pueda desplazar su fuerza de trabajo mediante la subcontratacin o
empleando turnos de trabajo mltiple para ajustar la produccin al tiempo calculado.
Por lo tanto la planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre
los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades y los ajustes
temporales de la capacidad para satisfacer la demanda. El resultado establece los lmites
para el programa maestro de produccin.
4.-Programa maestro de produccin: su propsito es satisfacer la demanda de cada
uno de los productos dentro de su lnea. Este nivel de planeacin ms detallado
desagrega las lneas de produccin en cada uno de los productos e indica cuando deben
producirse. Proporciona una relacin importante entre la mercadotecnia y la funcin de la
produccin. Seala cuando programar en productos las rdenes de compra o pedidos que
llegan y despus de terminar su fabricacin programa su embarque para enviarlos al
cliente. Por lo tanto proporciona una promesa de envi realista.
5.-Planeacin de la capacidad aproximada: se lleva a cabo junto con el plan maestro
previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el plan maestro de
produccin que definitivamente establecido. Este paso asegura una planeacin maestra
de produccin no sobrecargue ningn departamento, maquinaria para no generarse los
cuello de botella en el proceso de manufactura. Es una manera rpida y econmica para
encontrar y corregir discrepancias
6.-Planeacion de los requerimientos de materiales: el programa maestro representa la
fuerza que mueve el sistema de planeacin de los requerimientos de materiales, este
nivel muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y recepcin de
materiales que permite que sea implantado el programa maestro de produccin.
7.-Planeacion de la capacidad detallada: es un proceso paralelo que acompaa a la
planeacin de requerimientos y materiales para identificar en detalle la capacidad que se
requiere para la ejecucin del plan de materiales.
Figura 2: Equilibrio en el sistema de trabajo

PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

El plan estratgico de negocios integra los planes de todos los departamentos en una
organizacin y normalmente es actualizado anualmente. De cualquier manera, estos
planes deben ser actualizados conforme pase el tiempo para se puedan tomar en cuenta
los pronsticos ms recientes as como las condiciones de mercado y econmicas.
Planeacin de ventas y operaciones (SOP) es el proceso de revisar continuamente el plan
estratgico de negocios y coordinar los planes de los diferentes departamentos. SOP es
un plan de negocios plurinacional que involucra ventas y mercadotecnia, desarrollo de
producto, operaciones, y administracin gerencial. Operaciones representa la fuente, as
como mercadotecnia representa la demanda. SOP es el escenario donde el plan de
produccin se desarrolla.

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTNDAR (SOP).

Un aspecto importante de un sistema de calidad es trabajar de acuerdo con inequvocas
Procedimientos Operativos Estndar (SOP). De hecho todo el proceso de muestreo para
la presentacin del resultado analtico debe ser descrito por una serie continua de
SOP. Un SOP para un laboratorio se puede definir de la siguiente manera:

"Un procedimiento operativo estndar es un documento que describe las operaciones que
se repiten regularmente pertinentes a la calidad de la investigacin. El propsito de un
SOP es llevar a cabo las operaciones correctamente y siempre de la misma manera. Un
SOP debe estar disponible en el lugar donde el trabajo est hecho.
Un SOP es una instruccin obligatoria. Si se permiten desviaciones de esta instruccin,
las condiciones para stos deben documentarse incluyendo quin puede dar permiso para
que esto y cul ser exactamente el procedimiento completo. El original debe descansar
en un lugar seguro mientras que las copias de trabajo deben ser autenticados con sellos y
/ o firmas de las personas autorizadas.
Varias categoras y tipos de procedimientos normalizados de trabajo se pueden
distinguir. El nombre "SOP" no siempre puede ser apropiado, por ejemplo, los protocolos,
la descripcin de situaciones u otros asuntos pueden mejor designados, instrucciones o,
simplemente, los formularios de inscripcin. Tambin las hojas de trabajo que pertenecen
a un procedimiento analtico tienen que ser estandarizados (para evitar anotar lecturas y
clculos en piezas sueltas de papel).
Aunque el plan estratgico de negocios es actualizado anualmente, el plan de ventas y
operaciones es un proceso dinmico en el cual los planes de la compaa son
actualizados regularmente, usualmente y al menos mensualmente. El proceso empieza
con los departamentos de ventas y mercadotecnia, que comparan la demanda actual con
el plan de ventas, evaluar el potencial del mercado y pronosticar la demanda futura. El
plan de mercadotecnia actualizado entonces es comunicado a manufactura, ingeniera, y
finanzas, quienes ajustan sus planes para cumplir el plan de mercadotecnia revisado. Si
estos departamentos detectan que no pueden cumplir el nuevo plan de mercadotecnia,
entonces este plan debe ser ajustado. De esta manera el plan estratgico de negocios es
continuamente revisado a travs del ao y las actividades de los diferentes
departamentos son revisados.
La planeacin de ventas y operaciones es de alcance medio e incluye planes de
mercadotecnia, ingeniera, y finanzas. Esta planeacin tiene varios beneficios:
Proporciona un medio para actualizar el plan estratgico de negocios cuando cambian las
condiciones.

Proporciona un medio para cambiar la administracin. En lugar de reaccionar a cambios

en las condiciones del mercado o la economa despus de que estos ocurren. SOP fuerza
a la administracin a revisar la economa al menos una vez al mes y le da una mejor
posicin para planear o prever cambios.
Se asegura que los planes de los diferentes departamentos sean realistas y coordinados y
respaldan el plan de negocios.
Proporciona un plan realista que pueda alcanzar los objetivos de la compaa.
Permite mejor administracin de produccin, inventario, y rdenes tardas.
Es importante resaltar que un SOP efectivo es un proceso de planeacin a nivel ejecutivo
que envuelve el potencial de hacer mediaciones significantes entre los diferentes
departamentos de la compaa. De esta forma los ejecutivos involucrados en la
planeacin pueden asegurar que se ha hecho el mejor enfoque entre volumen y variedad
y que el suministro y la demanda se han balanceado desde el mejor enfoque posible.
Tambin notar que SOP no planean la produccin como tal, sino que se enfoca en
generar un plan muy minucioso acerca del uso de los recursos de la compaa. Estos
recursos no solo incluyen a produccin, sino a recursos humanos, ventas, finanzas, y
virtualmente todas las dems funciones en la compaa. SOP debe plasmar la visin y
estrategias desarrolladas en el plan estratgico de negocios, y debera funcionar como un
plan simple y enfocado sobre cmo administrar el negocio completo.
Inquietudes a las que se orienta el presente

Ya tiene la prctica, pero no pasa nada significativo.

El ejercicio seala rumbos, que aparentemente nadie sigue.

La planeacin se aplica, pero es de alcance limitado o sus resultados no son

relevantes: o si acaso son fuente de discusiones sin argumentaciones claras.

No es visible una manera objetiva de evaluar la contribucin de la Planeacin de

Ventas y Operaciones

La planeacin de ventas y operaciones es una prctica conocida desde hace ms de 20

aos y se encuentra implementada en numerosas organizaciones. Sin embargo, es
frecuente que los resultados que se obtienen con ella no satisfacen las expectativas que
genera su adopcin.

En el presente abordaremos los puntos crticos en los cuales se compromete la

contribucin de tal prctica, y les compartiremos recomendaciones especficas que le
permitirn obtener de ella el mximo valor y que debe cuidar si est pensando en adoptar
la prctica en su organizacin.
Estableceremos los puntos clave que permiten hacer de la planeacin de ventas y
operaciones una disciplina de gestin tctica integral del negocio, sea una herramienta
confiable para su gestin y contribuya de manera decisiva a la ejecucin de la estrategia.
Aunque la planeacin de ventas y operaciones es una prctica con relativamente amplia
difusin, es muy frecuente que encontremos directivos que se declaran inseguros acerca
de contribucin que realmente sta tiene. Y en verdad no debe extraarnos tal situacin,
ya que la prctica de planeacin referida es muy compleja, y por lo tanto establecer las
relaciones causa efecto entre las decisiones que se toman al amparo de sta prctica y
los resultados que se obtienen no es una tarea sencilla. As que aislar los hechos, las
causas y consecuencias de las decisiones de la planeacin es una tarea de difcil
consenso y que se presta a mltiples y divergentes interpretaciones. De esta manera, los
juicios que se formulan para explicar los resultados pueden resultar poco fiables ante
diferentes ojos.
Cmo percibir que es necesario intervenir en el proceso? Observe lo siguiente:

Certeza del pronstico de la demanda. El error -promedio ponderado de las

desviaciones absolutas, excede el 10? excede el 20? est alrededor del 5%?

Credibilidad del plan. El plan est acreditado entre todas las reas? Es
esperado, solicitado por las funciones de la organizacin para regular su
actuacin? Es una prctica aislada de ciertas reas y de poca importancia para
otras funciones?

Relacin con el presupuesto. Compruebe que el plan lo tiene como referencia

bsica; o es acaso una accin complementaria?

Atencin a iniciativas estratgicas. Considera los lanzamientos y retiros de

productos, nuevos mercados as como las iniciativas mas importantes en curso?

Resuelve crisis. Se encarga de atender los sntomas de los problemas

importantes? Propone soluciones para los problemas relevantes?

Lamentablemente, cuando la planeacin pierde cierto crdito, si es que no se abandona,

se transforma en una prctica aislada y su contribucin es marginal, se limita a poner en
coordinacin apenas unas cuantas funciones pero sin resolver las incidencias graves que
suceden alrededor del negocio.

ESTRATEGIA Y PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES

Toda la organizacin tiene recursos finitos y requiere de una estrategia que permita
determinar cmo se distribuyen sos -los recursos, entre las diferentes funciones con las
que se conforma el negocio. Adems, es necesario que la estrategia defina la estructura
organizacional, los procesos y productos, el mercado, la relacin con los grupos de
inters, as como las metas para las funciones consideradas.
Aqu es donde se encuentra el punto de partida de la planeacin de ventas y operaciones:
el presupuesto de actuacin de la organizacin. Si la prctica de planeacin que nos
ocupa no est vinculada a la estrategia, va el presupuesto, podemos declarar que su
contribucin es marginal.
As que para mejorar la contribucin de la planeacin de ventas y operaciones asegrese
de que tiene el presupuesto como referencia, que alista los esfuerzos de las reas
comprometidas en l para su logro, que permite explicar las desviaciones al mismo y
anticipar resultados y medidas relacionadas.

En algunas organizaciones la planeacin de ventas se limita a asegurar el desempeo de

una cierta rea; por ejemplo del rea comercial cuando se enfatiza la planeacin de la
demanda, sacrificando las oportunidades del resto de las funciones. Otra situacin
frecuente sucede cuando se utiliza para asegurar el desempeo de la planta productiva,
enfatizando la programacin de la produccin como su finalidad y descuidando las
oportunidades en el nivel de servicio y de los inventarios.

PLANEACIN INTEGRAL TCTICA

Es de esperar que cada funcin dentro de la organizacin tenga sus metas propias, y que
la medicin del desempeo se oriente hacia niveles de excelencia en sus tareas. As que
los gestores de cada funcin se esmeran en las mejores prcticas dentro de su rea, lo
cual en principio es una actitud sensata frente a la responsabilidad que adquieren al serle
delegada autoridad sobre ciertos recursos.
Sin embargo, entre la expectativa definida por la estrategia y los resultados hay una larga
brecha por lo que ejecutar la estrategia no es solamente hacer bien las cosas, hay que
aprender a hacer las cosas correctas, aunque algunas de ellas se ejecuten con cierto
grado de deficiencia.
Esta brecha, es la tarea que a resolver por la planeacin de ventas y operaciones. Que
debe ser integral porque necesita alinear los esfuerzos de las funciones de la
organizacin, y que debe ser tctica porque necesita determinar las referencias de
actuacin para las funciones en el corto plazo.
Cuando falla en alguno de stos dos atributos, la planeacin de ventas y operaciones
pierde contundencia, ya que si no es integral permite que cierta parte de los recursos
sean consumidos sin contribuir a la estrategia, o de que no establezca referencia para
evaluar el desempeo de las funciones.

PLANEACIN INTEGRAL
La planeacin de ventas y operaciones necesita ser liderada por un comit en el que
tomen parte las funciones determinantes en la creacin y consumo de valor, las cuales

pueden ser identificadas a travs de la lectura de las hiptesis de negocio que

fundamentan la estrategia competitiva. Una vez que estas funciones tienen claro su plan
necesitan compartirlo con el resto de funciones, incluso con grupos de inters externos a
la empresa, como por ejemplo proveedores. De esta manera se busca que todos los
recursos de la empresa compartan un rumbo.
As que para asegurar la contribucin, la planeacin de ventas y operaciones debe
ser integral. Este oximorn hay que interpretarlo con cuidado; aunque en definitiva puede
exceder las dos funciones sealadas, podra incluso prescindir en ciertos casos de alguna
de ellas e incorporar otras que no se sealan en el nombre de la prctica. Adems,
considera que a lo largo del tiempo las funciones pueden cambiar, dependiendo las
condiciones competitivas del entorno. En cierto momento -por ejemplo ante la escasez de
insumos la funcin de compras puede adquirir un peso importante en la planeacin.
Dado que la planeacin de ventas y operaciones tiene como referencia el presupuesto y
orienta a todos las funciones en un solo rumbo, marcado por la estrategia competitiva,
podemos advertir que empresas del mismo ramo de negocio tendrn conformaciones de
comits de planeacin diferentes, en cada casi atendiendo sus propias estrategias,
recursos y retos. As que desconfe de las propuestas de procesos de planeacin de
ventas y operaciones afamadas tipo out of the box. Con seguridad estarn garantizadas
por excelente resultados, pero a condiciones competitivas que no necesariamente
corresponden a las suyas. Insista siempre en un diseo propio y dinmico; que atienda
sus condiciones y la evolucin de su entorno.
Qu es pensar out of the box?
El pensamiento conocido produce seguridad y la defensa de esa seguridad puede llegar a
extremos inquisitorios. Esa forma de razonar es paradigmtica, es decir, aceptar una
realidad sin siquiera cuestionar sus fundamentos. En una mente que no est
acostumbrada a retar sus paradigmas, la innovacin se vuelve difcil y el pensamiento out
of the box no suele fluir.
El pensamiento conocido produce seguridad y la defensa de esa seguridad puede llegar a
extremos absurdos e inquisitorios. Esa forma de razonar es paradigmtica, es decir,
aceptar una realidad sin siquiera cuestionar sus fundamentos. Normalmente as vivimos
todos. Sin embargo, en una mente que no est acostumbrada a retar sus paradigmas,

la innovacin se vuelve difcil y el pensamiento out of the box no suele fluir.

Lo que nos lleva a la siguiente pregunta Qu es pensar out of the box? La respuesta es
simple: pensar fuera de los lmites tradicionales. Decirlo en teora es sencillo, la prctica
es otra cosa; de hecho, en otros posts ya hemos rozado este tema al hablar de
publicidad o la importancia de la innovacin, pero para explicarlo mejor veamos un
ejemplo.
Suele suceder que cuando realizamos un promo para nuestra compaa, llegamos a un
punto donde alguien dice hay que idear algo que la gente no tire, algo como un
calendario; nunca falla, pues ese pensamiento es paradigmtico. El pensamiento out of
the box consisti en pensar justo a la inversa Y qu tal si hacemos un calendario pero
cuyas hojas de los meses pasados sirvan para algo algo que incluso represente
perfectamente a nuestro propio producto?
Eso fue lo que hizo Tamiya Inc., compaa dedicada a la fabricacin de juguetes,
especialmente de modelos para armar. Con una brillante idea de Creative Juice TBWA, en
Tailandia se desarroll este calendario que, una vez pasado cada mes, la plantilla poda
desprenderse y se converta en un modelo para armar. As, enero era un helicptero,
marzo un avin, mayo un soldado, etc.
El resultado de este diseo-objeto es obvio. Primero, un calendario sobresaliente que
cualquiera quisiera colocar en su pared y segundo, el mismo calendario se converta en
un promo que evocaba el producto. Es decir, justo lo opuesto al paradigma tradicional
(que el promo sea un calendario).
En este marco hay que recordar siempre el caso de Isaac Newton En un mundo donde
todo simplemente caa hacia abajo, l se pregunt Por qu?
Claro que para tener ideas out of the box, no hay que entrar en estado contemplativo o
esperar a que llegue la musa de la creatividad, hay que exprimir las neuronas y tratar una
y otra vez como dira Picasso: La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte
trabajando.

PLANEACIN TCTICA

El otro atributo clave de la planeacin de ventas y operaciones es que sta sea tctica; es
decir: que defina la forma en que se van a lograr los objetivos estratgicos. En un sentido
estricto la tctica define la manera en que se utilizan los recursos disponibles, mientras
que la estrategia define cuales son esos recursos.
La estrategia es un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y la
tctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos. Por ejemplo: el objetivo de
una guerra es conquistar el territorio enemigo. La estrategia puede consistir en sitiar la
regin para impedir la llegada de ayuda, mientras que las tcticas empleadas incluyen
acciones especficas como bombardear los puentes o colocar minas en las carreteras.
La planeacin de ventas y operaciones provee a plazos regulares a todas las funciones
de la empresa de las metas a lograr en el corto y mediano plazo. stas ltimas son
revisadas en cada plazo y permiten anticipar el futuro prximo. Adems, permiten
construir una figura que aproxima el cumplimiento de los objetivos en el largo plazo que
expresa el presupuesto.
Una caracterstica ms derivada de su esencia tctica es que la planeacin de ventas y
operaciones compromete a los gestores de las funciones en ciertos desempeos, ms
all de las metas individuales que pudieran tener en su disciplina como pueden ser
mnimo costo para la produccin o mximas ventas para el rea comercial. Se trata de
identificar mediante la planeacin de ventas y operaciones las cosas correctas, que se
deben privilegiar sobre hacer las cosas correctamente. Muchas veces atender esta
coyuntura implica modificar las formas de evaluacin del desempeo e incluso de la
remuneracin y desarrollo.
Es importante acotar que no est dentro del alcance de la planeacin de ventas y
operaciones la formulacin de los planes de operacin de cada funcin, pero s de las
referencias: las metas que debe alcanzar y los criterios con que se deben desempear.
Por ejemplo; para un rea productiva puede definir los parmetros de los inventarios de
productos terminados, y para un rea de compras los niveles de inventarios de insumos.
No entender esta distincin lleva a confundir la planeacin de ventas y operaciones con
soluciones parciales de tareas relacionadas con la misma planeacin; por ejemplo el
pronstico y planeacin de la demanda, o las programaciones de produccin o de
compras. Estas tareas son complementarias, pero no producen el plan tctico integral.

MADUREZ DEL NEGOCIO

Otro punto clave a considerar es reconocer cules son las posibilidades reales de la
planeacin de ventas y operaciones de acuerdo al nivel de madurez de su organizacin.
Esto evita a no generar sobre-expectativas o a quedarse corto en los logros.
Cuando la empresa se encuentra en un estado emprendedor, la planeacin estratgica es
un ente flexible, el nivel de compromiso de los recursos es limitado, el largo plazo es una
visin, ms que un plan. Entonces el presupuesto -si es que existe, cambia
continuamente. En este estado de madurez la planeacin de ventas y operaciones junto
con la planeacin estratgica estn en la cabeza del emprendedor y el verdadero reto se
encuentra en formular un modelo de negocio innovador y rentable dentro de su nicho de
mercado. Hablar de planeacin de ventas y operaciones en este nivel suele ser una
distraccin.
Pero cuando la empresa progresa a un siguiente nivel: funcional, caracterizado por
desarrollar reas especializadas, la planeacin de ventas y operaciones se vuelve
indispensable para evitar conflictos y desviaciones en el uso de los recursos de la
organizacin. Sin embargo su alcance est limitado al definir las metas de cada funcin y
permitir la coexistencia de las funciones persiguiendo el cumplimiento del presupuesto. La
mayor preocupacin de estas es desarrollar las mejores prcticas dentro de su disciplina,
y en cada una de stas alcanzar un nivel competitivo de tal forma que el negocio crezca
desplegando el modelo de negocio innovado y los resultados justifiquen las inversiones
realizadas.
Una vez que se consolide el nivel anterior, la organizacin puede aspirar a un nivel
de cadena de suministro, en el cual la planeacin de ventas y operaciones tiene una
mayor contribucin al actuar como un catalizador de las inquietudes de las funciones y
desarrollar agilidad para responder a los retos competitivos. Alcanzar este nivel de
madurez es resultado de la evolucin de la organizacin y que puede ser inducido
mediante la aplicacin de la planeacin ventas y operaciones.
Adoptar la planeacin de ventas y operaciones es un reto poderoso, que debe hacerse de
manera suave y resulta del aprendizaje del equipo de planeacin de ventas y

operaciones. En el escenario ms desarrollado, la planeacin desarrolla incluso el

conocimiento necesario para renovar la estrategia competitiva de la compaa.
Existe un nivel de mayor madurez: cadena de valor, en la que la planeacin de ventas y
operaciones incorpora criterios de una mayor cantidad de grupos de inters; por ejemplo
proveedores, distribuidores y clientes. Por supuesto, este nivel de madurez implica que la
organizacin contemple en su estrategia estas definiciones. La contribucin bsica de la
planeacin es, adems de las que aporta en los niveles ya descritos, es la sustentabilidad
del modelo de negocio.
As que reconozca el nivel de madurez que tiene la gestin de su organizacin y fije sus
expectativas de acuerdo a ste. No espere ms ni menos.

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la
programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la
produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina
cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a
utilizar, con qu mquina y con qu operarios.

VENTAJAS
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una mejor
utilizacin de estos recursos.
Se pueden disminuir los costos de fabricacin.
Pasos a Seguir para Programar la Produccin
1) Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que permanece
ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se
har cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se
calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por operario y por mquina.
Datos de tiempos segn la produccin Requerida

2) Elaboracin de un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt Es una herramienta que

ilustra en que momento estn ocupadas las mquinas y los operarios. En este diagrama
se programa el trabajo diario por operacin que se alcanza a realizar teniendo en cuenta
los tiempos calculados en el cuadro anterior.
3) Elaboracin de las rdenes de Produccin Con base en la programacin del cuadro
anterior, elabore las rdenes de produccin para cada operario. La Orden de produccin
Es una herramienta de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que
debe realizar el operario en un perodo de tiempo.

Funciones del control de produccin Planificacin:

Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay que calcular qu
recursos y qu cantidad se necesita, a continuacin hay que estimar una fecha de
ejecucin, todo esto se resume en un presupuesto de gasto. Control: Para saber si
estamos cumpliendo con el programa y mantenindonos dentro de los costes, hay que
supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de obra y mquinas,
para lo que hay que establecer unos ndices de control relevantes. Seguimiento: Para
poder efectuar el control se necesita informacin, una documentacin que se rellene con
la informacin pertinente en el momento oportuno.
PLANEACIN Y EL CONTROL DE LAS OPERACIONES Y SU ORGANIZACIN

En una organizacin los sistemas de planeacin de las operaciones tienen como objetivo
la previsin y coordinacin de los trabajos a realizar, con el fin de establecer plazos de
fabricacin al menor costo posible y de entrega de los productos. Tanto la planeacin
como el control, son el cerebro de la produccin de una organizacin; porque por estas
pasan

todas

las

actividades de trabajo de
la organizacin y logran
alcanzar

su misin

visin.
El sistema de planeacin,
programacin y control de
las operaciones presenta
varios

enfoques

segn

los autores (Buffa y Sarin

1995, Meredith y Gibbs
1986, Schroeder 1992, Tawfik y Chauvel 1992 entre otros), que establecen de forma
generalizada que todo inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a
largo, mediano y corto plazo, dicho enfoque carece del concepto integrador que en el
sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial y en forma horizontal y debe
relacionarse con todos los dems subsistemas de la organizacin.
Otros autores (Chase, Aquilano y Jacobs 2000, Companys 1989, Everett y Ebert 1991) a
pesar de proponer el modelo de gestin de la produccin integrando los conceptos en
forma vertical no expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Por otra
parte se afirma que el proceso de planeacin y control de la produccin debe seguir un
enfoque jerrquico donde se logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos,
tcticos y operativos, estableciendo relaciones horizontales con todas las reas
funcionales de la organizacin.
No existe una estructura organizativa estndar para ubicar a la Planeacin y Control de
las operaciones muchos autores coindicen que depender de la naturaleza y tamao de la
organizacin.

IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE PLANEACION EN LAS REAS DE LA

ORGANIZACIN
Tomando nuevamente las ideas del autor Cruz Lezama Osan nos dice que es necesario
resaltar que esta informacin es necesaria para planificar el accionar de cada una de las
reas, no es informacin que se genera en cada rea de manera separada. En algunos
casos la informacin que se genera debe alertar a tomar acciones inmediatas.
Cualquiera sea el tipo de produccin que tenga una determinada empresa, siempre se
establecen diferentes grados de relacin entre el rea. A continuacin mencionaremos
algunas:

La informacin que fluye del rea de Comercializacin al Sistema de Planeacin:

-requerimiento de los clientes (pedido)
-opinin de los consumidores
-nuevos productos alzados por la competencia

La informacin que fluye del Sistema de Planeacin a Comercializacin:

-nuevos productos y diseos elaborados
-fechas de entrega de los productos elaborados
-capacitacin tcnica de los vendedores

Informacin que fluye de Marketing a Planeacin de las operaciones:

-objetivos de posicionamiento
-anlisis de la competencia
-definicin de estrategias

Informacin que fluye de Planeacin de las operaciones a Marketing:

-cantidad de insumos requeridos para ofrecer nuevos productos / servicios
-Elaboracin de planes para satisfacer la demanda cuando se concentran en
volmenes agregados de productos / servicios y las ventas

Informacin que fluye de Finanzas al Sistema de Planeacin:

-limitaciones financieras de la organizacin
-resultados de evaluaciones de proyectos

-dificultades para adquirir materiales o activos fijos originados en desacuerdos

financieros con los proveedores

Informacin que fluye del Sistema de Planeacin a Finanzas:

-Solicitud de autorizacin para compras imprevistas
-Solicitud de montos de Caja Chica
-Cantidad de horas extras trabajadas
- Gastos de mantenimiento
-Proveedores que entregaron materia prima defectuosa

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/Publicaciones/planificacion-y-controloperaciones/planificacion-y-control-operaciones.shtml

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES conceptos,

modelos y funcionamiento. cuarta edicin. Everett E. Adam, Ronald J. Ebert

https://www.google.com.pe/sistema+de+planeacion+de+las+operacionesproce
so-administrativo-planeacion-organizaciondireccioncontrol.www.gestiopolis.com%proceso-administrativo-planeacionorganizacion-direccion-y-control

https://produccioneinventarios.wordpress.com/planeacion-de-ventas-yoperaciones-sop/

http://diarium.usal.es/mbadeftic/2010/02/12/planeacion-de-ventas-yoperacionessales-and-operation-planning-sop-como-apoyo-de-gestionorganizacional-y-tecnologico/