ANAIS

A ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO DA NATURA: ANLISE PELA

PTICA DA VANTAGEM COMPETITIVA

JOS CELSO CONTADOR ( celsocontador@terra.com.br )

UNINOVE
EVA STAL ( estal@uninove.br , eva.stal@terra.com.br )
UNINOVE

Resumo: A Natura lder no mercado brasileiro de cosmticos e sua marca uma das mais
valorizadas, o que evidencia o acerto de suas estratgias competitivas. Entretanto, o mesmo
no pode ser dito da sua estratgia de internacionalizao somente em 2008 as receitas
dessas operaes ultrapassaram a marca de 5% das receitas totais. A discrepncia entre os
resultados da estratgia no mercado brasileiro e os da estratgia de internacionalizao
motivou a pesquisa sobre as vantagens competitivas que a Natura tem no Brasil e no exterior.
Para tanto foi utilizado o modelo de campos e armas da competio, pois ele possui uma
taxonomia das vantagens competitivas. No Brasil, se inicialmente a Natura tinha vantagem
competitiva em produto, hoje tem em imagem, e no exterior, nenhuma. Sugere-se que, no
exterior, ela decida competir nos trs campos em imagem.
Palavras-chave: Estratgia competitiva. Vantagem competitiva. Campos e armas da
competio. Cosmticos. Natura.
1. A MOTIVAO E O OBJETIVO DO ESTUDO
Uma das empresas mais admiradas do Brasil, a Indstria e Comrcio de Cosmticos
Natura Ltda. lder no mercado nacional de cosmticos, fragrncias e produtos de higiene
pessoal e sua marca est entre as mais valorizadas do Pas. Foi eleita vrias vezes uma das
melhores empresas para se trabalhar e premiada pelas suas aes de sustentabilidade.
hoje a maior fabricante de cosmticos da Amrica Latina e uma das empresas
brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento. Atualmente, conta em seu
portflio com cerca de 900 produtos nas categorias maquiagem, perfumaria, proteo solar,
cuidados com o rosto, o corpo e os cabelos, entre outras. Seus produtos chegam a 50 milhes
de consumidores, em cerca de 5 mil municpios brasileiros, por meio de venda direta.
Tambm possui operaes na Argentina, Chile, Peru, Mxico, Frana e, mais recentemente,
na Venezuela e na Colmbia. (www.natura.com.br, out. 2009).
Em 2008, sua receita bruta chegou a R$ 4,6 bilhes, dos quais R$ 265 milhes vieram
das suas operaes na Amrica Latina, e o lucro alcanou R$ 860 milhes. Nesse ano, detinha
12,8 % de participao de mercado, contra 9,9 % da Unilever, 9,0% da Avon, 6,8% da
Procter&Gamble e 6,0% da Colgate-Palmolive (MANO, COSTA, 2009).
Esses dados evidenciam o alto grau de competitividade da Natura no mercado
brasileiro. Por deduo, possvel concluir que suas estratgias (corporativa, de negcio e
operacionais) esto adequada e corretamente formuladas.
Entretanto, o mesmo no pode ser dito da sua estratgia de internacionalizao. Apesar
de ter comeado sua expanso para alm das fronteiras nacionais em 1982, quando se instalou
no Chile, somente em 2008 as receitas dessas operaes ultrapassaram a marca de 5% das
receitas totais, chegando a 5,7%. A participao da Natura no mercado de cosmticos
vendidos porta a porta no Chile no passa de 2,6% no Pas (MANO, COSTA, 2009).
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A discrepncia entre os resultados das suas estratgias voltadas para o mercado interno
e os da sua estratgia de internacionalizao intrigou os autores e os levou a tentar encontrar
uma explicao. Este artigo, pois, relata o estudo de caso realizado e suas concluses.
Aps analisar as teorias comportamentais, econmicas e da competitividade, optou-se
pela ltima. Dentro da Teoria da Competitividade, foi escolhido o modelo de campos e armas
da competio (CONTADOR, 2008) pelas razes expostas na subseo 3.2.
O estudo utilizou apenas dados secundrios coletados por meio de pesquisa
bibliogrfica na literatura acadmica e em reportagens sobre a empresa.
Na seo 2 so descritas a Natura e sua estratgia de internacionalizao, na 3, o
processo de escolha do referencial terico que fundamentou o estudo e na 4, expostos apenas
os conceitos do modelo de campos e armas da competio necessrios ao entendimento do
artigo. A anlise e concluso sobre a estratgia de internacionalizao da Natura esto na
seo 5.
2. A NATURA
Esta seo baseou-se no captulo Biodiversidade e Inovao Tecnolgica na Estratgia
de Internacionalizao da NATURA, de autoria de Eva Stal (2009).
2.1 Informaes bsicas sobre a Natura
A Natura foi fundada em 1969 por Luiz Seabra e Jean Pierre Berjeaut com o objetivo
de fabricar produtos com substncias naturais, a partir de algumas frmulas de cosmticos
herdadas do pai de Berjeaut, que era qumico (GRACIOSO e NAJJAR, 2000). Uma pequena
loja foi aberta na rua Oscar Freire, em So Paulo.
Em 1974, optou pela venda direta, utilizando vendedoras especializadas. A opo de
franquear os produtos foi abandonada, por receio de perder o controle sobre a qualidade do
atendimento. No incio, as Consultoras de Beleza eram recrutadas entre as prprias clientes
e vendiam os produtos sob comisso. Com essa estratgia, a Natura em 2005 superou em
vendas no Brasil a concorrente AVON (EXAME, Maiores e Melhores, 2006). uma venda
por relacionamento que vai alm do sistema de venda direta porta a porta e procura
estabelecer uma relao de confiana entre a revendedora e os clientes.
Essa estratgia de vendas impulsionou o crescimento da Natura. Para poder atuar
nacionalmente, ela foi dividida em cinco empresas distintas. A crise econmica de 1989 e a
abertura comercial do Brasil em 1990 interromperam o crescimento da empresa, que foi
obrigada a demitir 15% dos funcionrios. Alm disso, surgiram conflitos internos entre as
vrias empresas. Para eliminar divergncias e conflitos e resgatar os valores originais da
empresa (tica, transparncia, relacionamento harmonioso com seus stakeholders, etc.), Luiz
Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal compraram a participao dos demais scios e
trouxeram, para cargos de direo, profissionais experientes de empresas concorrentes, como
Procter&Gamble, Johnson&Johnson e Unilever (SULL e ESCOBARI, 2004).
At 1990, a Natura foi beneficiada pela poltica de substituio de importaes, que
tornava os produtos importados inacessveis a grande parte da populao. A abertura
comercial facilitou a vinda de concorrentes estrangeiros para o Brasil, e muitas empresas
nacionais fecharam ou foram compradas. A Natura recusou vrias propostas de compra e
conseguiu prosperar, apesar da forte competio (GHOSHAL e TANURE, 2004), passando a
investir pesadamente em programas de qualidade e tecnologia, que proporcionaram uma taxa
mdia de crescimento de 31% ao ano.
Em 2000, teve incio o terceiro ciclo na vida da empresa, uma fase de investimentos
em infraestrutura e capacitao, com a construo da nova fbrica, em Cajamar, na Grande
So Paulo, inaugurada em 2001. um importante centro integrado de produo, logstica,
pesquisa e desenvolvimento de cosmticos, no qual foram investidos R$ 200 milhes.
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A Natura abriu seu capital em maio de 2004, obtendo R$ 768,12 milhes, atravs da
venda de 25% de suas aes (VALOR ECONMICO, 27/5/2004). Desde ento, seu
crescimento foi espetacular, e seu valor de mercado passou de R$ 3,6 bilhes, em maio de
2004, para R$ 11 bilhes, em maio de 2007. Grande parte desse crescimento se deve ao
investimento que a empresa realizou na criao de uma nova plataforma tecnolgica baseada
no uso sustentvel da biodiversidade brasileira e em mudanas operacionais que envolveram
fornecedores, parcerias com comunidades locais, ONGs, governos e o setor acadmico
(FERRO, 2006). Mas a Natura tem sido alvo de uma concorrncia agressiva por parte da
Avon, que aumentou seus investimentos em marketing em 2006 e voltou a ganhar mercado.
A seguir, alguns indicadores da empresa.
Tabela 1. PRINCIPAIS INDICADORES DA NATURA
ANO
2005
2006
2007
Receita bruta consolidada (R$ milhes)
Receita bruta Amrica Latina (R$ milhes)

2008

3.243,6

3.890,0

4.115,9
182,2

4.642,0
265,1

Lucro lquido (R$ milhes)

396,9

460,8

462,3

859,9

Nmero de Acionistas

2.706

9.705

20.798

10.927

3.575
553
4.128

4.361
724
5.085

4.798
1.121
5.919

4.386
1312
5698

482,8
37,7
520,5

561,1
56,3
617,4

632,4
86,2
718,6

730,1
119,5
849,6

213

225

183

118

67,1

87,8

108,4

103

Nmero de colaboradores

Brasil
Exterior
Total

Nmero de consultoras (milhares)

Brasil
Exterior
Total

Nmero de produtos lanados

Investimento em inovao (R$ milhes)
Fonte: Relatrios Anuais da Natura

Ao longo de sua existncia, a Natura tem sido reconhecida pelo alto grau de inovao
de seus produtos e pelo aprimoramento e valorizao da prtica de relacionamento a
chamada venda por relacionamento. Ela busca a relao de confiana e proximidade entre o
revendedor e os clientes, at o compromisso com um modelo de negcio que promova o
desenvolvimento sustentvel, atravs da relao do homem com a natureza. Pode-se afirmar
que o crescimento da empresa tem sido guiado por duas crenas muito fortes a inovao e a
sustentabilidade.
2.2 A inovao na Natura
Um dos fundamentos da Natura a busca constante pela excelncia de produtos e
servios, o que essencial para o estabelecimento e a manuteno da qualidade na relao
com seus pblicos (www.natura.com.br, out. 2009).
Na indstria de cosmticos, o ciclo de renovao de produtos leva de dois a trs anos,
e, para se enquadrar nesse ritmo, a Natura investe cerca de 3% de sua receita lquida em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), melhorias de processos e convnios com universidades e
centros de pesquisa no Brasil (principalmente USP e UNICAMP), Frana, Itlia e Estados
Unidos (FERNANDES JR. e OLIVEIRA, 2004). Os executivos da empresa reconheceram
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que seu sucesso dependeria em grande parte da capacidade de inovar continuamente,
principalmente depois da abertura comercial do Pas. Mas no poderiam enfrentar
concorrentes globais criando tecnologia a partir do zero. Da a compra, em 1999, da Flora
Medicinal, cujo acervo de pesquisas com mais de 280 plantas brasileiras e uma linha de 300
produtos j desenvolvidos deu a ela uma vantagem considervel no lanamento de novos
produtos (VASSALLO, 2003). Como ela no produz princpios ativos, compra-os de
fornecedores e desenvolve produtos (RIMOLI, 2004).
Para gerar novos produtos, seu grupo de P&D absorve conhecimentos da comunidade
cientfica, fornecedores e concorrentes, seleciona, integra e refina essas opes tecnolgicas e
estabelece parcerias de desenvolvimento tecnolgico com organizaes externas. Alm do
Centro de Pesquisa de Cajamar, possui dois Laboratrios de Pesquisa e Tecnologia, um em
Paris e outro em Benevides, Par. O elastinol, por exemplo, novo princpio ativo dos cremes
antissinais, foi desenvolvido em conjunto com um dos maiores especialistas do mundo,
Ladislas Robert, do Instituto Derm, instituto francs de pesquisa em cincia da pele. um
novo paradigma, depois do cido retinoico, cuja patente da Natura (CAGNON, 2004).
O portflio de cerca de 900 produtos renovado a uma mdia de 130 lanamentos por
ano. Em 2007 ela investiu R$ 47,4 milhes em P&D e lanou 182 produtos. Em 2008 foram
118 lanamentos. Os produtos lanados nos ltimos dois anos responderam por 67,5% das
vendas uma evidncia de sua capacidade de inovao, apoiada sobretudo no apelo
sustentvel (MANO, COSTA, 2009).
2.3 Foco na biodiversidade brasileira, na gesto ambiental e na sustentabilidade
A Natura despontou como uma das primeiras empresas a buscar a adaptao de seu
modelo de negcios ao conceito de sustentabilidade. Um dos marcos desse movimento foi o
lanamento, em agosto de 2000, da linha de cosmticos Ekos, criada como uma nova
plataforma tecnolgica e produzida com matria-prima brasileira desenvolvida com
comunidades que habitam o interior do Pas.
A postura "social e ecologicamente correta" acabou por se tornar um trunfo junto aos
investidores. A Natura uma das poucas empresas brasileiras que adotam integralmente o
modelo do Global Reporting Initiative (GRI) na formulao de seu relatrio de
sustentabilidade, e foi alm, incorporando seu resultado financeiro publicao. A iniciativa
de lanar um s balano deu empresa o 16 lugar no ranking da inglesa SustainAbility
(OESP, 01/12/2004). Ela a nica empresa brasileira e a nica do setor de cosmticos do
mundo a figurar entre as 50 empresas do ranking. Em 2004, obteve a certificao ambiental
pela norma ISO 14001.
Em 2007, reforando seu compromisso com a sustentabilidade, lanou trs aes: o
projeto Carbono Neutro Natura; a substituio do lcool convencional pelo lcool orgnico
nos produtos de perfumaria; e a adoo de informaes ambientais em rtulos e embalagens
de todos os lanamentos.
2.4 O processo de internacionalizao
A expanso internacional ainda um desafio para a maioria das empresas brasileiras.
O acesso aos grandes mercados consumidores de produtos cosmticos no restringido por
barreiras comerciais s importaes, mas pela existncia de fortes barreiras econmicas
relacionadas ao alto padro de qualidade dos produtos e grande capacidade tcnica e
produtiva de gigantes internacionais como Revlon, Este Lauder, P&G e Shiseido (GARCIA
e FURTADO, 2002). Por isso, apenas em 2008 as vendas externas da Natura ultrapassaram
5% do seu faturamento.
A Natura comeou a se internacionalizar em 1982, exportando para o Chile, depois
para a Bolvia, a Argentina e o Peru, por meio de distribuidores locais. Em 1983, testou o
mercado americano, para uma curta experincia em Miami com a marca Numina. Em 1994,
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estabeleceu operaes prprias de comercializao, com a montagem de centros de
distribuio e a formao de consultoras de vendas na Argentina, no Chile, no Peru e em
Portugal (GRACIOSO e NAJJAR, 2000). Entrou no Peru por meio de parceria com uma
empresa local que, por conhecer bem o mercado, tornaria o processo mais eficiente; mas a
parceria no evoluiu e foi desfeita (GHOSHAL e TANURE, 2004).
A proximidade fsica e, especialmente, a compatibilidade cultural foi decisiva para
priorizar os primeiros passos na Amrica Latina e em Portugal. Mas o processo de
internacionalizao no foi bem-sucedido. Em 1998, a operao portuguesa foi encerrada. A
causa apontada foi a falta de coordenao: os produtos eram os mesmos, mas cada pas fazia
marketing, distribuio e relacionamento com revendedoras sua maneira, sem uma
orientao central (CORREA, 2001).
A Natura tambm descobriu a importncia das diferenas culturais. Hoje, as operaes
da Amrica Latina esto nas mos de um profissional argentino, que conhece a cultura da
regio e pode fazer adaptaes aos diferentes mercados sem desvirtuar o padro da Natura.
Desde 2002, as vendas latino-americanas da companhia crescem 60% ao ano.
A Natura iniciou operaes em 2005 no Mxico, em 2006 na Venezuela e em 2007 na
Colmbia. A inteno firmar-se nos pases que consomem 80% de todos os produtos
cosmticos, fragrncias e higiene pessoal da Amrica Latina (NATURA, 2008). O
desconhecimento do mercado e do perfil do consumidor, a distncia e a diferena de idioma
acabaram contribuindo para adiar a entrada em outros mercados, alm da Amrica Latina.
Em 2008, havia operaes comerciais em sete pases, por meio de consultoras. Em
alguns tambm foram instaladas lojas, as Casas Natura, que se encontram na Frana desde
2005 e no Mxico, na Colmbia e na Argentina desde 2007. A empresa pretende estabelecer,
nos prximos dois anos, mais 30 lojas. No Brasil, a primeira loja foi instalada em Campinas.
A Natura decidiu apostar em produtos diferenciados para facilitar sua entrada no
mercado europeu, levando para l sua linha Ekos (que l se chama Ekos Natura), baseada em
ativos naturais brasileiros. Ela objetiva se legitimar perante o consumidor francs com uma
proposta de originalidade brasileira, mas que concorre com a rede inglesa The Body Shop,
que enxergou essa oportunidade anos antes.
Atualmente, todos os produtos da Natura vendidos dentro ou fora do Pas saem da
fbrica de Cajamar. Porm ela estuda terceirizar a fabricao de produtos com volume e peso
grandes, mas preo unitrio baixo, como sabonetes e xampus, para reduzir gastos com frete.
J os produtos mais leves e menos volumosos, com preos unitrios mais altos, devem
continuar sendo fabricados em Cajamar.
3. ESCOLHA DO REFERENCIAL TERICO
Discutem-se nesta seo os dois conjuntos de teorias (comportamental e econmica)
mais utilizadas para explicar o processo de internacionalizao de empresas, a opo por uma
terceira (Teoria da Competitividade) e a escolha do modelo de campos e armas da
competio, pertencente ltima teoria, como referencial terico para o estudo.
3.1 A escolha da teoria para fundamentar o estudo
Dois conjuntos de teorias procuram explicar o processo de internacionalizao de
empresas: as teorias comportamentais, que tratam dos fatores, alm do econmico, que
influenciam a deciso de uma empresa se internacionalizar; e as teorias econmicas, que
tratam das caractersticas dos ativos e do produto da firma. As teorias que enfatizam esses
fatores, assim como os custos de transao e imperfeies nos mercados, ajudam a explicar a
timidez das firmas brasileiras para investir no exterior (IGLESIAS e VEIGA, 2002).
Johanson, Wiedersheim-Paul e Vahlne, da Escola de Uppsala na Sucia, so os
principais tericos do processo de internacionalizao sob a ptica comportamental. O
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processo gradual em razo das diferenas culturais e psicolgicas entre o exportador e o
mercado a conquistar (distncia psicolgica), diferenas que diminuem medida que ele se
familiariza com os costumes e a cultura local e entende as necessidades desse mercado,
passando a comprometer mais recursos, sob a forma de escritrios comerciais, lojas e fbricas
(JOHANSON e VAHLNE, 1977; JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).
As teorias econmicas, em especial o paradigma ecltico de Dunning, enfatizam outras
variveis responsveis pela deciso de internacionalizao e se apoiam na teoria de custos de
transao (WILLIAMSON, 1975). Por ela, a deciso de investimento direto no exterior
consistiria em uma escolha entre fazer o investimento atravs de agentes externos ou usar a
prpria estrutura da empresa naquele mercado, optando-se pelos menores custos de transao.
A teoria ecltica foi desenvolvida por Dunning (1980 e 1988), Buckley e Casson (1976) e
Rugman (1981), e procura explicar a deciso de produzir ou no em determinado local.
Aps analisar esses dois conjuntos de teorias e a Teoria da Competitividade com a
finalidade de decidir qual a mais adequada para entender a discrepncia entre os resultados
das estratgias voltadas para o mercado interno e os da estratgia de internacionalizao da
Natura, os autores adotaram a ltima. Essa deciso foi influenciada por Zaccarelli (1995):
Para os administradores serem eficazes, pensar em termos de vantagem competitiva
demonstrou ser muito mais valioso do que pensar em termos de custo/benefcio, taxa de
retorno do investimento, anlise comparativa de custo, etc. As vantagens competitivas
tornaram-se a base do pensamento estratgico. As demais tcnicas de apoio deciso so
consideradas dignas de respeito, porm deixadas em segundo plano.
Feita a opo pela Teoria da Competitividade, foi necessrio escolher a que teria maior
capacidade de levar o estudo a atingir seu objetivo. O processo de escolha est relatado a
seguir.
3.2 A escolha do referencial terico
Na grande maioria dos casos, as pessoas analisam a estratgia das empresas pelas suas
aes, olhando para dentro dela, o que no mnino uma abordagem incompleta. Servem como
exemplo dessa abordagem, as descries da estratgia da Natura apresentadas na seo
anterior. Essa abordagem tradicional desde os primrdios da Teoria da Estratgia, mas est
sofrendo uma transmutao. Vejam-se.
Michael Porter teve perspiccia para perceber a importncia do ambiente externo da
empresa e do posicionamento dela nesse ambiente e apresentou em 1979 as cinco foras
competitivas que determinam da rentabilidade da indstria (PORTER, 1979, 1980). Mais
tarde, disseminou o conceito de vantagem competitiva (PORTER, 1985). Desde ento, ele
exerceu forte influncia sobre o meio acadmico. Mas, sua metodologia para anlise do
ambiente externo, baseada nas cinco foras e nas estratgias genricas, e para anlise do
ambiente interno, baseada na cadeia de valores, muito vaga e d resultados muito vagos.
A prevalncia que Porter atribui aos fatores externos fez surgir opositores, muitos dos
quais se agregaram na RBV (Resource Based View), cuja nfase est nos fatores internos da
empresa empresa pode criar vantagens competitivas a partir de seus recursos, tornando-se
mais lucrativa (PETERAF, 1993; KROGH e ROSS, 1995; BARNEY, 1986a; 1986b; 1991;
2001). Mas a prevalncia que a RBV atribui ao ambiente interno faz com que sua abordagem
seja tambm incompleta.
Surgiu ento o modelo de campos e armas da competio (CONTADOR, 2008), que
alia essas duas concepes bastante distintas: a concepo de que a competitividade da
empresa provm predominantemente do seu posicionamento no mercado, como pensa Porter,
e a concepo de que ela provm basicamente dos seus fatores internos, como postulam os
autores adeptos da RBV. Portanto, a concepo do modelo de campos e armas da competio
(CAC) mais completa do que ambas.
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Alm dessa vantagem, por si s suficientemente grande para justificar sua escolha
como referencial terico deste estudo, o CAC possui outras:
1. distingue e separa nitidamente vantagem competitiva de vantagem e especifica todos os
tipos de vantagem competitiva e todas as possveis estratgias competitivas de negcio (o que
essencial para o trabalho aqui apresentado);
2. possui um pensamento central muito forte que orienta a formulao das estratgias
competitivas (pensamento consubstanciado na sua tese, a seguir exposta); e
3. possui uma metodologia bastante detalhada e de fcil aplicao.
Por essas razes, o CAC foi escolhido para fundamentar a anlise da estratgia de
internacionalizao da Natura.
4. ALGUNS CONCEITOS DO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA
COMPETIO (CAC)
Nesta seo so expostos apenas os conceitos do modelo de campos e armas da
competio (CONTADOR, 2008) necessrios anlise e concluso sobre a estratgia de
internacionalizao da Natura. Esse modelo ser grafado por CAC. A fim de evitar a repetio
da referncia CONTADOR (2008), nesta seo ser mencionada apenas a pgina desse livro.
4.1 Concepo do CAC
As pesquisas realizadas em empresas de diversos segmentos econmicos, feitas
principalmente para fundamentar dissertaes de mestrado, transformaram o CAC num
modelo bastante adequado especialmente para entender, analisar e explicar como as empresas
competem, para propor medidas destinadas a ampliar a competitividade de uma empresa e
para formular sua estratgia competitiva de negcio e suas estratgias competitivas
operacionais alinhadas estratgia de negcio. Suas aplicaes tm sido bem-sucedidas tanto
em empresas industriais quanto nas de servio.
A via epistemolgica foi o caminho adotado para a concepo do CAC: o caminho da
observao e reflexo sobre o processo de competio entre as empresas para se chegar s
proposies. Foi tambm o caminho da validao do modelo, a validao cognitiva da prtica
se funciona, vlido (p. 127).
O CAC nasceu de uma ideia simples: separar as chamadas vantagens competitivas
segundo o interesse do cliente, distinguindo as que lhe interessam das que no lhe interessam.
As primeiras relacionam-se aos campos da competio (como preo, qualidade do produto), e
as segundas, s armas da competio (como propaganda, rapidez de produo). O que
caracteriza um campo da competio o interesse do cliente se houver interesse do cliente,
haver competio entre empresas para conseguir sua preferncia. As armas no interessam
ao cliente (p. 18).
4.2 Arma e arma da competio: conceitos e definio
Feita essa distino, possvel definir arma e arma da competio. Arma qualquer
atividade executada ou recurso administrado por um grupo de funcionrios da empresa com
atribuies homogneas. Arma da competio qualquer atividade executada ou recurso
administrado por um grupo de funcionrios com atribuies homogneas utilizado pela
empresa para conquistar e/ou manter vantagem competitiva (p. 78).
Contam-se s dezenas as armas de uma empresa. Uma mesma arma serve para
competir em mais de um campo, e para competir em um campo so necessrias vrias armas.
A origem da vantagem competitiva est nas armas da competio (mas no s nelas, pois h
outros condicionantes da competitividade, como ser visto). por meio de sua atuao sobre
as armas da competio que a empresa proporciona efetividade competitiva a seus produtos
ou a si prpria (p. 21).
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4.3 Campo da competio e campo coadjuvante: conceitos, definio e configurao
Campo da competio o locus imaginrio da disputa num mercado entre produtos ou
entre empresas pela preferncia do cliente, onde a empresa busca alcanar e manter vantagem
competitiva, como preo e qualidade do produto. Os campos da competio representam os
atributos do produto e da empresa valorizados e de interesse do cliente (p. 18).
So 14 os campos da competio. Ou seja, h 14 maneiras bsicas (alm de suas
inmeras combinaes) de a empresa se diferenciar, maneiras relativas s caractersticas de
seu produto e s suas prprias caractersticas. A configurao dos campos da competio
representa os 14 campos agregados em cinco macrocampos (p. 19):

Competio em preo: 1. em preo propriamente dito; 2. em condies de pagamento;
e 3. em prmio e/ou promoo;

Competio em produto (bem ou servio): 4. em projeto do produto; 5. em qualidade
do produto; e 6. em diversidade de produtos;

Competio em atendimento: 7. em acesso ao atendimento; 8. em projeto do
atendimento; e 9. em qualidade do atendimento;

Competio em prazo: 10. em prazo de entrega do produto; e 11. em prazo de
atendimento;

Competio em imagem: 12. do produto e da marca; 13. de empresa confivel; e 14.
em responsabilidade social (nos aspectos preservacionista e cvico).
Os campos da competio retratam as possveis estratgias competitivas de negcio: a
formulao da estratgia competitiva de negcio consiste basicamente na definio do par
produto/mercado e na escolha dos campos da competio para cada par produto/mercado.
Analogamente, os campos da competio representam a estratgia de posicionamento do
produto no mercado.
Alm do campo da competio, h outro tipo: o coadjuvante. Campo da competio
aquele no qual a empresa vai efetivamente criar ou manter vantagem competitiva; nele vai
efetivamente competir pela preferncia do cliente. Campo coadjuvante aquele que
complementa a estratgia competitiva de negcio da empresa, um campo auxiliar e no um
campo da competio nele, a empresa no compete, mas ele contribui para o alcance e a
manuteno das suas vantagens competitivas. Campo coadjuvante , pois, o locus imaginrio
secundrio e complementar da disputa entre empresas pela preferncia do cliente ao produto
e/ou empresa. Da mesma forma que o campo da competio, o coadjuvante representa um
atributo do produto ou da empresa valorizado e de interesse do cliente e so os mesmos 14
campos da competio (p. 62).
4.4 Definio de competitividade e de competir num campo
Segundo o CAC, competitividade a capacidade da empresa em obter resultado
sustentvel superior ao das concorrentes, medido por um indicador de crescimento de
mercado e assegurada uma rentabilidade satisfatria, por meio do alcance de uma ou mais
vantagens competitivas. a capacidade da empresa em obter vantagem competitiva (p. 39).
Competir num campo ser ou almejar ser melhor que as concorrentes no campo da
competio, possuir ou almejar possuir uma posio de superioridade reconhecida e
valorizada pelo cliente que leve a empresa a ser mais competitiva que uma concorrente no
campo da competio.
4.5 A tese do CAC e os condicionantes da competitividade da empresa
O CAC possui uma ideia central muito forte: Para a empresa ser competitiva, no h
condio mais relevante do que ter alto desempenho apenas naquelas poucas armas que lhe
do vantagem competitiva nos campos da competio escolhidos para cada par
produto/mercado (p. 109).

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Essa proposio foi enunciada como tese exatamente pela necessidade de ser validada,
evidenciando a preocupao com o rigor metodolgico. E ela foi validada
epistemologicamente (p. 110).
Especificar claramente onde a empresa precisa ter alto desempenho para ser mais
competitiva um dos pontos fortes do CAC. essa tese que d o critrio, um critrio bastante
preciso e seguro consegue exprimir numa frase o caminho para a empresa se tornar
competitiva ou mais competitiva.
A validao da tese levou validao dos quatro condicionantes da competitividade:
1. produto adequado ao mercado a que se destina; 2. escolha adequada dos campos da
competio e dos coadjuvantes para cada par produto/mercado; 3. uso adequado das armas da
competio, o que significa identificar as armas que so relevantes, semirrelevantes e
irrelevantes para os campos da competio e para os coadjuvantes e definir a intensidade
dessas armas; e 4. alinhamento das armas aos campos da competio e aos coadjuvantes (p.
41).
4.6 O submodelo quantitativo
O CAC utiliza sete variveis matemticas, sendo duas primrias, trs fundamentais e
duas tercirias. As duas variveis primrias so as que dependem de dados obtidos na
empresa: intensidade da arma e grau de competitividade. As trs fundamentais constituem a
essncia do modelo quantitativo e so calculadas a partir da intensidade da arma e utilizadas
em todas as aplicaes do CAC: intensidade mdia das armas, foco e disperso. As duas
tercirias, no sentido de virem em terceiro lugar por dependerem das trs fundamentais para
serem calculadas, so variveis necessrias ao processo de formulao da estratgia
competitiva da empresa: aproveitamento e poderio competitivo (p. 109). Como no estudo da
Natura s foi utilizada a varivel intensidade da arma, as demais no sero definidas aqui.
O modelo quantitativo nasceu da constatao que uma mesma arma tem diversos
nveis de profundidade e de abrangncia. A arma planejamento e controle da produo, por
exemplo, pode ser um sistema simples constitudo por alguns procedimentos manuais
suportados por planilhas desenvolvidas em Excel, assim como pode tambm ser um sistema
bastante complexo que integra diversas funcionalidades, como o MRP II (Manufacturing
Resource Planning) completo. Surgia, ento, a varivel intensidade da arma. E dela
derivaram-se as variveis fundamentais e as tercirias.
4.7 A concepo do CAC sobre estratgia de negcio, estratgia operacional, vantagem
competitiva e vantagem
A estratgia de negcio assume a forma de estratgia competitiva e aquela
empregada por uma empresa ou uma unidade de negcio para o posicionamento de um
produto ou da prpria empresa num mercado, cuja essncia est na definio dos pares
produto/mercado e na escolha dos campos da competio e dos campos coadjuvantes para
cada par produto/mercado.
A estratgia operacional assume a forma de estratgia competitiva operacional, cujos
objetivos fundamentais so escolher as armas da competio a serem usadas pela empresa,
determinar a intensidade de cada arma e alinhar as armas da competio aos campos da
competio e aos coadjuvantes.
Contador (p. 45) distingue claramente vantagem competitiva de vantagem.
Vantagem competitiva uma posio de superioridade reconhecida e valorizada pelo
cliente que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente ou a si mesma em
momento anterior. Vantagem qualquer fator ou condio de superioridade da empresa com
relao a uma concorrente, ou a si mesma em momento anterior, que a beneficia.
Vantagem est relacionada s armas da competio. Vantagem competitiva est
relacionada aos campos da competio s h vantagem competitiva nos campos da
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competio. Portanto, h 14 tipos de vantagens competitivas (alm de suas inmeras
combinaes), um para cada campo da competio (p. 47).
5. A ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO DA NATURA PELA PTICA
DO MODELO DE CAMPOS E ARMAS DA COMPETIO (CAC)
Para o estudo, foi colocada a seguinte questo: Quais vantagens competitivas a Natura
deveria possuir no exterior para que sua internacionalizao fosse bem-sucedida?
A adoo do CAC como referncia facilita a resposta, pois ele enumera os diversos
tipos de vantagem competitiva, a seguir mostrados.
5.1 Tipos de vantagem competitiva
Na subseo 4.7, foi mencionado que s h vantagem competitiva nos campos da
competio. Portanto, conclui-se que h 14 tipos de vantagens competitivas (alm de suas
inmeras combinaes), cada um relacionado a um campo da competio, quais sejam:

Vantagem competitiva em preo: 1. em preo propriamente dito; 2. em condies de
pagamento; e 3. em prmio e/ou promoo;

Vantagem competitiva em produto (bem ou servio): 4. em projeto do produto; 5. em
qualidade do produto; e 6. em diversidade de produtos;

Vantagem competitiva em atendimento: 7. em acesso ao atendimento; 8. em projeto
do atendimento; e 9. em qualidade do atendimento;

Vantagem competitiva em prazo: 10. em prazo de entrega do produto; e 11. em prazo
de atendimento;

Vantagem competitiva em imagem: 12. do produto e da marca; 13. de empresa
confivel; e 14. em responsabilidade social.
5.2 A estratgia e as vantagens competitivas da Natura no mercado brasileiro
Para tentar descobrir as vantagens competitivas que a Natura deveria possuir no
exterior para que sua internacionalizao fosse bem-sucedida, necessrio inicialmente
desvendar as estratgias competitivas que lhe geraram vantagem competitiva no mercado
brasileiro. Para tanto, deve-se verificar como a Natura se posicionou em cada tipo de
vantagem competitiva.
Vantagem competitiva em preo. O mercado consumidor alvo definido pela Natura
desde seu nascimento no sensvel a preo no sentido de buscar preo baixo. Pelo contrrio,
entende o preo baixo como sinnimo de qualidade inferior. A Natura posicionou ento seus
produtos numa faixa de preo confortvel tanto para seus clientes quanto para seus lucros.
Corretamente, no pretendia obter vantagem competitiva num dos campos do macrocampo
preo. Tomou cuidado apenas em no fixar preo considerado abusivo, o que poderia se
constituir em desvantagem competitiva. Assim os campos 1, 2 e 3 nunca se constituram em
objeto de interesse para o alcance de vantagem competitiva.
Vantagem competitiva em produto. A estratgia inicial da Natura centrou-se na
deciso de competir em projeto do produto, especificamente em projeto do produto inovador
cosmticos fabricados com substncias naturais elegendo qualidade do produto como
campo coadjuvante. Estava claro que seu mercado alvo era o das pessoas que valorizavam
produtos naturais. Essa era sua estratgia competitiva de negcio, definida pelo par
produto/mercado e pelo campo da competio e coadjuvante. Mas logo percebeu que seu
mercado era mais amplo, pois inclua pessoas que valorizavam cosmticos de qualidade,
independentemente da origem de seus ingredientes.
Essa estratgia foi bem implementada, e aos poucos seus produtos foram conseguindo
vantagem competitiva em relao aos produtos concorrentes no segmento de mercado que
valorizava produtos naturais e preservao ambiental vantagem competitiva em projeto do
produto e em qualidade do produto. Como no incio de sua vida tinha uma linha reduzida de
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produtos em relao aos concorrentes, elegeu anos mais tarde diversidade de produtos como
campo coadjuvante, gerenciando o ciclo de vida dos produtos lanamento de uns e
descontinuidade de outros. Mas essa diversidade no se constituiu em vantagem competitiva
significativa, pois a linha de produtos de seus concorrentes tambm era diversificada o
objetivo dessa estratgia era satisfazer uma gama mais ampla de necessidades e preferncias
da sua clientela e, consequentemente, aumentar seu faturamento.
Vantagem competitiva em atendimento. Em 1974, a Natura optou pela venda direta,
concebendo esse canal como venda por relacionamento, que vai alm da venda porta a porta,
pois busca estabelecer uma relao de confiana entre vendedora e cliente. Segundo os
conceitos do CAC, ela elegeu os campos 7 competio em acesso ao atendimento e 9
competio em qualidade do atendimento como campos coadjuvantes. O sistema de venda
direta em si no representou vantagem competitiva significativa, pois era semelhante ao
adotado pela Avon.
Vantagem competitiva em prazo. Os campos 10 competio em prazo de entrega do
produto e 11 competio em prazo de atendimento no so valorizados pelos
consumidores de cosmticos. Portanto, eventuais vantagens neles no se traduzem em
vantagem competitiva. Consequentemente, eles no despertam interesse nas empresas do
setor.
Vantagem competitiva em imagem. Nos campos 12 imagem do produto e da marca
, 13 imagem de empresa confivel e 14 imagem em responsabilidade social residem
as atuais vantagens competitivas da Natura. neles que ela compete, sobre eles que est
assentado seu sucesso. Veja-se a discusso na prxima subseo.
5.3 A mudana na estratgia para o mercado brasileiro: da competio em produto
competio em imagem
Nos anos iniciais, a estratgia competitiva de negcio da Natura consistiu na
consolidao das vantagens competitivas alcanadas em projeto do produto, em qualidade do
produto e em diversidade de produtos. Com isso, foi consolidando sua marca.
Com o passar do tempo, deve ter percebido que, aos olhos dos clientes, mais
importante do que seus produtos, era sua imagem de empresa ambientalmente correta. Por
decorrncia, alterou sua estratgia competitiva de negcio: passou a competir em imagem do
produto e da marca e em imagem preservacionista, tendo, como campos coadjuvantes, projeto
do produto, qualidade do produto e diversidade de produtos. Note-se que os campos da
competio iniciais passaram a coadjuvantes dos campos em imagem os produtos dando
sustentao imagem.
possvel que essa mudana de estratgia tenha sido influenciada pelo sucesso da
Body Shop. Anita Roddick, graas sua atuao socioambiental, transformou um pequeno
negcio de cremes e xampus produzidos com matrias-primas naturais numa cidadezinha da
Inglaterra em um imprio que fatura um bilho de dlares por ano e possui mais de 2 mil lojas
em 52 pases. A Body Shop passou a ser smbolo do politicamente correto faz campanha
antiglobalizao, contribui com aes ambientalistas e jamais testa seus produtos em animais,
refletindo o perfil ativista da fundadora.
Sobre a competio no macrocampo imagem, interessante reproduzir os argumentos
de Kotler (1997):
Uma empresa conquista a preferncia do consumidor quando
constri a reputao de ser boa cidad? O bom carter de uma
empresa protege suas vendas? Acreditamos que o pblico est ciente
das boas cidads. Ao escolher produtos e servios, alguns sero
influenciados pela reputao cvica dos fornecedores. Em todos os
pases h cidados muito preocupados com problemas sociais. So
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pessoas que, ao decidirem de quem compraro, podero incluir como
fator a imagem cvica. H outro argumento. Hoje em dia, os produtos
de muitas empresas concorrentes so considerados similares. Est
ficando cada vez mais difcil ser diferente, pois qualquer diferencial
interessante tende a ser imitado. Eu argumentaria que uma base
honesta para conquistar uma diferenciao sustentvel na opinio
pblica o carter cvico da empresa.
Graas forte aceitao pelos seus clientes da estratgia de imagem (da marca e
preservacionista), a Natura adotou uma estratgia assemelhada voltada para seu ambiente
interno e passou a valorizar o relacionamento pessoal com seus funcionrios e vendedoras
autnomas. Comeava a construo da imagem cvica e a de uma das melhores empresas
para se trabalhar. Veja-se o que est em seu site (www.natura.com.br, out. 2009):
Movida por duas paixes a cosmtica como veculo de
autoconhecimento e promoo do bem-estar e as relaes humanas
como forma de expresso da vida a Natura conquistou posio de
destaque no cenrio empresarial brasileiro. [...] Com o dia a dia dos
negcios fortemente envolvido por nossas crenas e valores,
mantemos e desenvolvemos uma gesto socioambiental responsvel,
respaldada em dois pilares: 1) a relao tica, transparente e com
canais de dilogo abertos com os vrios pblicos que interagem com
a companhia; e 2) a fixao de metas empresariais compatveis com o
desenvolvimento sustentvel. So iniciativas que fazem parte do
nosso sonho de contribuir para a construo de um mundo melhor.
Em razo dessa estratgia, a Natura esteve entre as melhores empresas para se
trabalhar nos anos 2000, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007. Foi eleita duas vezes
seguidas como uma das melhores organizaes para a mulher trabalhar e referncia para o
mercado em prticas e polticas de RH e gesto. Seus funcionrios sentem orgulho de fazer
parte da equipe (SILVEIRA, 2007).
H outro fato relevante. nica empresa presente nas oito edies anteriores (desde
2000), a Natura foi eleita em 2008 a Empresa Sustentvel do Ano pela revista Exame. Os
critrios envolvem o equilbrio entre as necessidades do presente e as perspectivas do futuro,
o respeito ao meio ambiente, o tratamento dado aos acionistas, funcionrios, clientes e
fornecedores, a transparncia e a preocupao com a sociedade como um todo, entre outros.
Probidade, sinceridade, integridade, honestidade, retido so elementos fundamentais
para a construo da imagem de empresa confivel. Por isso a Natura no promete o que no
pode realizar. Foi assim que nasceu o conceito de beleza possvel. Vejam as palavras de Luiz
Seabra, fundador e presidente do conselho de administrao: Foi um choque me deparar com
uma famosa mensagem da poca que pregava a ideia do eterna 27. Fiquei perplexo com a
esperteza e o apelo mentira. A distoro do eterna 27 atenuava uma angstia, mas afastava
as pessoas do que a natureza e do que natural. Isso inspirou uma das bandeiras da Natura.
[...] Enfim, lealdade com o cliente tem de ser prioridade (RIBEIRO, 2009).
Em suma, se inicialmente a Natura escolheu competir nos trs campos do macrocampo
produto (projeto, qualidade e diversidade), inaugurou uma nova fase ao decidir competir nos
trs campos do macrocampo imagem (do produto e da marca, empresa confivel e
responsabilidade social nos aspectos preservacionista e cvico) tendo como campos
coadjuvantes os trs do macrocampo produto. Essa mudana na estratgia competitiva uma
questo de nfase competir em produto significa almejar possuir produto melhor que o dos
concorrentes, mas definir produto como campo coadjuvante significa dot-lo de
caractersticas apenas suficientes para proporcionar vantagem competitiva em imagem.
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Essa nova estratgia competitiva de negcio deslocou sua vantagem competitiva do
macrocampo produto para o macrocampo imagem. E por que a Natura tomou essa deciso?
Porque percebeu que seus produtos eram to bons quanto os dos concorrentes e portanto no
lhe davam vantagem competitiva. Percebeu que sua vantagem competitiva deriva mais da
imagem do que do produto. Ou seja, o que estrategicamente importante a imagem que as
pessoas tm dela uma fotografia das suas belssimas instalaes em Cajamar ou de uma
comunidade de nativos da Amaznia vale tanto quanto seu catlogo de produtos, se no valer
mais.
Essa mudana de estratgia bastante visvel nas reportagens e entrevistas, seus
dirigentes falam menos sobre os produtos do que sobre os valores da empresa, as aes
preservacionistas e comunitrias, o ambiente interno, as pesquisas. Assim vo reforando,
cada vez mais, a imagem da empresa, pois sobre ela que assentam suas vantagens
competitivas.
Essa viso sobre a estratgia competitiva de negcio da Natura possibilita analisar a
sua estratgia operacional de inovao por um ngulo diferente do comumente focado. A
inovao em produto e em processo fundamental para a competio em produto (projeto,
qualidade e diversidade) e serve tambm para dar vantagem competitiva em imagem do
produto e da marca. Mas no serve para propiciar vantagem competitiva em imagem em
responsabilidade social e em imagem de empresa confivel. Para isto, so necessrias armas
relacionadas sustentabilidade, ao comunitarismo, confiabilidade entre todos os pblicos e,
mais importante, propaganda e marketing. Ora, se a vantagem competitiva da Natura reside
na imagem, que depende mais de marketing do que de inovao em produto e em processo, os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento deveriam ser reduzidos e os em marketing,
ampliados, assim como os destinados s aes relacionadas sustentabilidade, ao
comunitarismo e confiabilidade.
De certa forma, essa viso da estratgia de negcio consta do seu relatrio de 2008. A
lgica do plano iniciado em 2008 foi, por um lado, melhorar e aumentar os investimentos em
marketing, para acelerar o nosso crescimento de vendas, e, por outro, reforar nossa cultura
organizacional e nosso compromisso com a sustentabilidade e promover uma evoluo em
nosso modelo organizacional ampliando em especial o modelo Consultora Natura Orientadora
no Brasil e a gesto por processo (www.natura.com.br).
5.4 A estratgia de internacionalizao e as vantagens competitivas da Natura na
Amrica Latina
Na subseo 2.4 foram expostos os pontos centrais do processo de internacionalizao
da Natura. Uma citao resume o resultado desse processo bem como o objetivo da empresa:
A expanso para a Amrica Latina considerada atualmente crucial para o crescimento
futuro da Natura, pois apenas 6% das suas receitas vm do Exterior. A operao no Chile, por
exemplo, foi estabelecida h 27 anos, mas at hoje sua participao no mercado de cosmticos
vendidos porta a porta no passa de 2,6% no Pas (MANO e COSTA, 2009).
Cabe aqui refletir sobre as possveis causas da baixa penetrao nos mercados da
Amrica Latina. A questo a ser abordada : Quais as vantagens competitivas da Natura
nesses mercados?
Conforme discusso feita na subseo 5.2, no mercado alvo da Natura no h interesse
das empresas alcanarem vantagem competitiva nos macrocampos da competio preo e
prazo, pois os consumidores tpicos no valorizam esses atributos. Resta analisar os trs
outros macrocampos.
Analogamente ao discutido na subseo 5.3, as vantagens competitivas da Natura na
Amrica Latina no esto relacionadas aos produtos, pois os seus produtos so to bons aos
olhos do consumidor quanto os dos concorrentes. No esto relacionadas ao sistema de venda
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direta, pois semelhante ao da Avon. E no esto relacionadas imagem (nos seus vrios
campos), pois ela no to conhecida quanto as marcas concorrentes. Portanto, a causa
fundamental da baixa penetrao da Natura nos mercados do exterior a no existncia de
vantagem competitiva.
A estratgia de internacionalizao da Natura est assentada em produtos naturais
(principalmente os da linha Ekos) e na venda direta. Essa foi a estratgia adotada no Brasil
nos anos 1970, coroada de sucesso. Mas, como discutido na subseo 5.3, seu sucesso atual
no Brasil se deve vantagem competitiva alcanada em imagem e no mais em produto ou
canal de vendas. Se os cosmticos naturais, principalmente aqueles elaborados com princpios
ativos de plantas da floresta amaznica, tivessem grande apelo no exterior, como a Natura
insiste em afirmar, suas vendas seriam maiores.
5.5 A estratgia de internacionalizao e as vantagens competitivas da Natura na Frana
Cabe agora refletir sobre a loja em Paris, inaugurada em abril de 2005. Quais as
vantagens competitivas da Natura em Paris? L ela tambm no possui vantagem competitiva.
Tanto assim que essa operao sempre gerou prejuzo substancial em 2008 o prejuzo da
operao francesa e da implementao da norte-americana foi de R$ 42,8 milhes, metade do
valor acrescido no oramento de marketing, como mostra seu Relatrio Anual.
Obter sucesso na loja em Paris considerado o verdadeiro desafio do processo de
internacionalizao da Natura, pois, como afirmam Ghoshal e Tanure (2004),
o fator desvantagem de origem um obstculo entrada em
mercados sofisticados, como a Frana por questo de ignorncia ou
de alguma experincia que tiveram, quase todos os consumidores
internacionais esperam que produtos de empresas desconhecidas de
pases emergentes sejam produtos inferiores.
Diante dessa dificuldade, a loja em Paris deveria ento ser encerrada? No, em
hiptese alguma, por mais onerosa que seja. Por qu? Porque ela pode incrementar
significativamente a vantagem competitiva em imagem no mercado brasileiro.
Ou seja, a loja em Paris faz todo sentido quando vista pela ptica da vantagem
competitiva em imagem no Brasil ela fortalece a imagem da Natura e, portanto, alavanca
suas vendas no territrio nacional, que o que interessa, pois onde obtm 94% das suas
receitas. Ainda mais considerando que o Brasil, um dos mercados de maior crescimento, o
terceiro maior consumidor de cosmticos do mundo e, de acordo com a Euromonitor, ser o
segundo maior em 2011, o que legitima o esforo para aumentar sua participao de mercado
no nosso Pas. justificvel, portanto, alto investimento na manuteno da operao francesa
e na implementao da norte-americana desde que a Natura consiga capitalizar esse prestgio
para valorizar sua marca no territrio brasileiro e nos pases da Amrica Latina.
5.6 Concluses sobre a estratgia de internacionalizao da Natura
Como se concluiu nas duas sees anteriores, a causa fundamental da baixa penetrao
da Natura nos mercados do exterior a no existncia de vantagem competitiva.
Sua estratgia de internacionalizao est assentada em produtos naturais
(principalmente os da linha Ekos) e na venda direta, pois foi essa a estratgia adotada no
Brasil nos anos 1970, coroada de sucesso. Mas seu sucesso atual no Brasil se deve vantagem
competitiva alcanada em imagem e no mais em produto ou canal de vendas.
Em nossa avaliao, a estratgia de internacionalizao da Natura para a Amrica
Latina est equivocada. Ela deveria traar uma estratgia de negcio para gerar vantagem
competitiva em imagem, decidindo competir em imagem em responsabilidade social
(principalmente preservacionista e cvica), em imagem do produto e da marca e em imagem
de empresa confivel. O porqu dessa estratgia? Porque ela deu resultado espetacular no
Brasil e se, como afirma Correa (2001), a compatibilidade cultural foi decisiva para priorizar
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os primeiros passos na Amrica Latina, de esperar que essa compatibilidade favorea o
sucesso dessa estratgia. A Natura no deveria competir em produto e em venda direta, pois
esses campos devem ser encarados como coadjuvantes e no como campos da competio.
Deveria replicar nesse mercado a estratgia implementada no Brasil, conforme exposto na
subseo 5.3.
Apesar de serem altamente deficitrias, a operao francesa e a norte-americana
devem ser mantidas, desde que a Natura consiga capitalizar o prestgio decorrente delas para
valorizar sua marca no territrio brasileiro e nos pases da Amrica Latina.
Concordamos que a expanso internacional por meio de uma marca de expresso
global mantm-se como importante vetor para a evoluo futura da Natura, como est em seu
Relatrio de 2008. Mas acreditamos que ela precisa ajustar sua estratgia de negcio,
passando a competir em imagem e no em produto e acesso ao atendimento nos vrios
mercados de atuao.
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