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27/07/2015

BalancedScorecardaaplicaçãonagestãopública

27/07/2015 BalancedScorecardaaplicaçãonagestãopública EnciclopediaVirtual BibliotecaVirtual Revistas
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Eumed.net>Observatoriod elaEconomíaLatinoamericana 0:09/0:09 ObservatoriodelaEconomíaLatinoamericana
Eumed.net>Observatoriod
elaEconomíaLatinoamericana
0:09/0:09
ObservatoriodelaEconomíaLatinoamericana
Revistaacadémicadeeconomía
conelNúmeroInternacionalNormalizadode
PublicacionesSeriadasISSN1696­8352
ECONOMÍADOBRASIL
BALANCEDSCORECARD:AAPLICAÇÃONAGESTÃOPÚBLICA
JoséRibeiroSoares(CV)
PabloQueirozBahia(CV)
HeribertoWagnerAmanajásPena(CV)
josexsoares@gmail.com
FACI

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►Gestãopública

►Softwaregestão

►Gestãoempresa

►Gestãopública ►Softwaregestão ►Gestãoempresa Resumo Na atual sociedade do conhecimento, marcada por

Resumo Na atual sociedade do conhecimento, marcada por globalização, qualquer organização ­ empresa, serviço público ou organização com ou sem fins lucrativos ­ para ter sucesso e destacar­se, tem que ter estratégias claras e precisas,sabercomunicá­las esercapaz deobteroalinhamentodetodos os seus setores e colaboradores com essas estratégias. O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia com grande capacidade de suportar e acelerar processosdecomunicaçãoeavaliaçãodaexecuçãoestratégica,integrandode forma coerente todos os recursos disponíveis na organização na busca de resultados. A aplicação eficiente do BSC e sua adaptação à gestão pública permiteaferirevalorizarosatributosdistintosdasorganizações,testareconferir consistênciaàs orientações estratégicas, reformularos processos, promovero alinhamento dos atores críticos e, finalmente, medir os resultados para possibilitaratomadadedecisõescomoportunidade. Palavras­chave:BalancedScorecard(BSC).GestãoEstratégica. Organizações Públicas.

Abstract

Intoday's knowledgesociety, characterizedby globalization, any organization­business,publicserviceororganizationornonprofit­tosucceed andstandout,youmusthaveclearandprecisestrategies,reportthemtoknow and be able to get alignment of all its sectors and employees with those strategies.TheBalancedScorecard(BSC)isamethodologywithgreatabilityto support and accelerate communication processes and evaluation of strategic execution, consistently integrating all available in organizing resources in the searchresults.EfficientimplementationoftheBSCanditsadaptationtopublic management allows measuring and valuing the distinct attributes of organizations, test and bring consistency to the strategic directions, redesign processes,promotingthealignmentofcriticalactors,andfinallymeasuringthe resultstoenabledecisiondecisionswithopportunity. Keywords: Balanced Scorecard (BSC). Strategic Management. Public Organizations.

Scorecard (BSC). Strategic Management. Public Organizations. ¿Quéson? ¿Cómofuncionan? 7al23de octubre XIIICongreso

7al23de

octubre

XIIICongreso

EUMEDNETsobre

7al23de octubre XIIICongreso EUMEDNETsobre Globalización yCrisisFinanciera Aúnestáatiempodeinscribirse

Próximoscongresos

14al29de

14al29de

octubre

VCongreso

EUMEDNETsobre

10al25de

10al25de

novembre

XIICongreso

EUMEDNETsobre

23deNoviembreal11de

diciembre

IIICongreso

EUMEDNETsobre

23deNoviembreal11de diciembre IIICongreso EUMEDNETsobre Transformacióne innovaciónenlas organizaciones 4al18de

4al18de

diciembre

XIICongreso

EUMEDNETsobre

XIICongreso EUMEDNETsobre Desarrollo LocalenunMundo Global Paraverelartículocompletoenformatopdfpulseaquí

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BalancedScorecardaaplicaçãonagestãopública

Paracitaresteartículopuedeutilizarelsiguienteformato:

Ribeiro Soares, J., Queiroz Bahia, P. y Amanajás Pena, H.: "Balanced Scorecard: a aplicação na gestão pública ", en Observatorio de la Economía

en

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/br/14/balance.hmtl

Latinoamericana,

Número

204,

2014.

Texto

completo

1Introdução

A correta implantação da metodologia do BSC em uma organização pública

baseia­se em dois pressupostos fundamentais. O primeiro refere­se que toda

estratégiadeveserclassificadaaopontodequalquerelementodaorganização

entende­lapercebendoexatamentecomopodecontribuirparaoseusucesso.O

segundodizqueametodologiaBSCirásimultaneamenteconstruir­secomoum

instrumento de monitorização dos objetivos da organização para o acompanhamentodaperformanceestratégicaeoperacional. OBSCpodegerar excelentes resultados, e solucionar problemas históricos da gestão pública

Brasileira. Para Caldeira (2009) a metodologia do BSC é um instrumento por

excelênciadegestãodaperformanceeporconsequênciadagestãoestratégica

dasorganizações.Asuautilizaçãodentrodaesferapúblicaouprivadaconsiste semprenumainiciativamáximaderelevânciadegovernodas instituições ede

seusativosmaisimportantes:aspessoas.

O presente estudo busca elucidar por meio de pesquisas bibliográficas e

referenciaisteóricoscomoaaplicaçãodoBalancedscorecardnaGestãoPública

torna­se uma ferramenta de grande importância para o gestor na busca de qualidade dos resultados esperados pela sociedade, sendo um dos principais fatores para o sucesso do planejamento estratégico, garantindo um melhor gerenciamento organizacional, identificando a estrutura atual nas organizações públicaseasvantagensqueestasapresentarãoapósasuaaplicação.

2AplicaçãodaEstratégiaaliadaaoBSCnaGestãoPública

2.1BalancedScorecardeaGestãoEstratégica.

Aestratégiaeseusignificadotêmevoluídoaolongodahistória, de

modoespecialamediaqueasociedadeavançadasociedadeindustrialparaa

sociedadedoconhecimento.

ParaCaldeira(2009)agestãoestratégicaconsistenasdecisõeseexecuçõesde

gestão,queestabelecemecondicionamodesenvolvimentodaestratégiadeuma

organizaçãoe,consequentemente,asuaperformanceamédioelongoprazo. OBalacendScorecardéummodelodegestãodeperformancecriado porprofessoresda HarvardBusinessSchool,RobertKaplaneDavidNorton,em 1992. É uma metodologia da gestão de desempenho, utilizando todos os recursos existentes para a otimização da organização, sendo de grande valia paraatomadadedecisão. OBSCbuscamedirasaúdeestratégicadaorganizaçãonolongoprazo demodoatraduziramissãoevisãodaempresanum conjuntoabrangentede medidas de desempenho, servindo de base para um sistema de medição

estratégica. Essa metodologia foi criada inicialmente para ser utilizada como sistema de medição e posteriormente se tornou de grande necessidade para executivos deempresas comoumsistemadegestão,ondeos executivos não somenteexecutamaestratégia,maisrealizamsuagerência. Dessa maneira, o BSC deve ser um estilo de gestão muito praticado pelas organizações ­públicas ouprivadas ­quebuscamgerirseus empreendimentos

de modo moderno e sem perder tempo com erros de comunicação e outros

consideradoscomuns.

OBSCquandoaplicadoadequadamente,permiteaindatransformações

organizacionais,nosentidodemelhoraraaçãocomo:Criarumavisãointegralda

organizaçãoeasuasituaçãoatual;Olharemfrentedeformaproativa;Alinhara

estrutura organizativa; Estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia; Influenciar o comportamento das pessoas que executam tarefas importantesesãochavesparaobtençãoderesultados.

2.2AGestãoPúblicaBrasileira

Oserviçopúblicoéomodocomoogovernoage,exercendosuafunção deexecutordoEstado, comopropósitodegerarbenefícios paraapopulação. Assim são privativos do Poder Público, ou seja, só a Administração Pública deveprestá­loscomoseuprincipaldever.

O serviço público torna­se bastante diferente do serviço realizado pelas

empresaseservidoresautônomos,tendoemvistaqueestesbuscammaximizar

riquezas,suprirnecessidadesesatisfaçãoindividual,enquantooserviçopúblico

buscaobemestardacoletividade,nãopossuindocompetidoresemrelaçãoaos

objetivosquebusca.

NoBrasil,aGestãoPúblicapassoupordiversasmudançasaolongodotempo.

Historicamentetem­seaideiaqueosagentesdeserviçospúblicosdesrespeitam

diversos princípios legais buscando utilizar sua posição e cargo público para

obter beneficio próprio. É fácil reconhecer que o serviço público brasileiro há

temposéalvodecriticas,emboraoEstadoestejaseempenhandoemadequar

as funções públicas asuaprópriareforma, aindapermaneceaideiadequeos

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funcionários e gestores públicos são preguiçosos e incompetentes e que a prestaçãodeserviçospúblicossãosempreinferioresaprivada. As diversas mudanças dos sucessivos governos aolongodas décadas, eseu modo de partir de uma perspectiva institucional e endógena de poder, propuseram mudanças na administração pública, com o objetivo de buscar

índices maiores de racionalidade e eficácia de resultados. Muitas mudanças

foramrealizadascomalteraçõesecriaçãodeleiscomoobjetivodeaperfeiçoar

osserviçoseeliminarsériasdisfunçõesburocráticasexistentes.

Emmeioaestasituação,quantoasmudançasacontecemeasociedadebusca

seu papel como fiscalizadores da administração publica, é muito comum encontrardesvios administrativos queprecisam sercorrigidos, nãoapenas por

via da representação política e seus instrumentos de ação, mais pormeio de

outrosmecanismosinternoseexternosdaadministração,evitandodesperdícioe

garantindomaiorsatisfaçãodosclientes.

2.3OBSCNaGestãoPública

O setorpúblicoécompletamentediferentedosetorprivado. Enquantoo setor

privadobuscaamaximizaçãodas riquezas, osetorpúblicobusca, oudeveria buscar, de modo geral, a satisfação da população no suprimento de suas

necessidades. Deste modo, algumas perspectivas são diferentes nas duas

esferascomosegue:

 

Setorprivado

Setorpúblico

   

Excelência

do

Fatordesucesso

Valorparaoacionista

desempenho

no

cumprimento

da

 

missão

Mercado, Objetivosfinanceiros concorrência, rentabilidade,etc

Produtividade,

eficiência,reduçãode

custos,etc

Enquantonosetorprivadoaperspectivafinanceirasurgenotopo,paraoEstado

aperspectivadosclientes(população)assumeotopo,eaperspectivafinanceira assume lugaresabaixo.

Considerandoessasperspectivas,noEstado,omapaestratégicopodeassumir

aseguinteestrutura:

Perspectiva

Questão

Resultado

Clientes

Que objetivos devo ter para atenderasnecessidadesdos

Clientes

(população)

clientes

(Cidadão,

satisfeitos

contribuinte)?

 

Que objetivos devo ter para

Otimização de recursos financeiros

Financeiro

otimizar

os

recursos

financeirosoucontribuirpara

 

asatisfaçãodosclientes?

 

Que objetivos devo atingir paraqueosmeusprocessos sejam mais eficientes de modoaconseguirotimizaros

Processos

Processos

eficientes

meus

recursos

e

ainda

satisfazerosclientes?

 

Que objetivos devo atingir para motivar e preparar os colaboradores (servidor público)?

Colaboradores

Aprendizagem

motivados

e

preparados.

2.4Aimportânciadaclassificaçãodoimpactodasdecisõesdegestão

A metodologiaBSCpressupõeumacompanhamentoperiódicodaexecuçãoda

estratégia. A organização poderá dispor de um instrumento que lhe permite

seguir os impactos das suas ações e decisões operacionais nos objetivos estratégicos. Este acompanhamento, geralmente com frequência mensal ou

trimestral, permite que, no curto prazo, a organização possa comparar a sua performancecom as metas previamentedefinidas. E eventualmente, tomaras

medidasnecessáriasparagarantirasuaconcretizaçãoe/ouprocederajustando

aestratégianodecorrerdaaprendizagemnoprocesso.

Apossibilidadedeligarcoerentementeasgrandesorientaçõesestratégicascom

odetalhedoorçamentoanualdaorganizaçãoirápermitireliminarogapcomumà

maior parte das organizações que consiste em colocar a estratégia em um patamarinacessível darealidadedecurtoprazodaorganização A ligação ao

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.

orçamentoéapeça­chaveparaumamelhoralocaçãodefundos, fundamentada napriorizaçãodeiniciativas/açõescomimpactoconcretonaestratégia.

3Metodologia

Osdadoscoletadosparaarealizaçãodesteestudoocorrerammedianteconsulta

bibliográfica,deumaformaconcisa,paramostrarqueoBSCaplicadonoEstado

mostra­sevalidoparaumaAdministraçãoamplamenteholísticadopontodevista

organizacional. A preferência por este método deve­se ao fato de ser o mais

adequadoaoestudoaquirelatado,poisseaproximadarealidadedosetorpúblico

brasileiro,possibilitandoumaanálisedinâmicalevando­seemcontaocontexto.

O propósito da pesquisa foi explicativo e descritivo, pois além de mostrar as

relações já existentes explica as novas relações dentro do setor, procurou descreverascaracterísticasjáexistentes. As organizações públicas em um contexto amplo são estruturas para a ação

integrada. Nestes termos, nãopodemos alinharumaorganizaçãoem direçãoa

um objetivo estratégico se não alinharmos os processos nesse sentido. Os diversos departamentos e serviços não podem ser deixados ao acaso em

autogestão,alguémtemdemostrarodestinoestratégico,ocaminhoparaláea

intervençãodecadaserviçooudepartamentoaolongodessecaminho,avaliando

aperformanceeoresultadofinal.

A perspectiva de processos do BSC aplicada ao Estado implica uma visão

organizadaeinterativaquecruzahorizontalmenteonegóciodetodososserviços

públicos fazendo cair à lógica de autogestão e independência funcional dos serviços públicos. Talvisãolevaaindaàinclusãodavoz dopróprioclienteno desenhodoprocessodemodoaqueoresultadoconduzaàsuasatisfação. A estrutura de processo no meio empresarial é uma visão dinâmica de

transferênciadevalorparaoclientequemelhoraquandosereduzemcustossem

reduzirasatisfaçãoouquandoseaumentaasatisfaçãosemaumentarcustos.

AimplantaçãodametodologiadeBSCnumaorganizaçãopressupõeumavisão

deprocessoeumaorientaçãoparaocidadãoeparaasempresas.Sópode­se

aperfeiçoarumaorganizaçãoseidentificarpontosdeineficiênciaeessespontos

só podem ser compreendidos perfeitamente se for compreendido como funcionam atualmenteos processos ecompara­los com umasituaçãoidealou real a funcionar melhor. Isto quer dizer que só se pode inovar depois de compreenderondeestáeparaondequerir. OBSCpodelevaros funcionários aaceitaras sugestões dos clientes porque medeobjetivamenteoalinhamentodessaperspectivacomaestratégiaglobal.

As disfunções não acontecem necessariamente por haver mau equipamento, maupessoal, emás decisões. Naraiz damaiorpartedestes problemas estão processos de trabalho mal desenhados. Uma organização convenientemente

estruturadaéumconjuntodeprocessosorientadosearticuladosparaobterum

fim associado aos interesses do cliente, quando alguns destes processos colapsam, toda a eficácia da organização fica visível. Um carro deixa de funcionar adequadamente ou pode parar quando uma peça fica danificada,

embora todas as outras estejam em perfeito estado para funcionar em boas condições.

A inovação de processos adquire assim um papel essencial porque obriga a

redesenhar os serviços questionando a sua utilidade. A justificação para a

inovaçãopodevirdanecessidadedereduzirtempodeprocessamentodosdados

doIRS, naprestaçãodecuidados desaúdenumaurgênciahospitalarounum serviço de medicina. Inovar processos também pode ser motivado pela necessidade de redução de custos, eliminando recursos redundantes e

desnecessáriosoumesmoumarespostaàofertaprivadadosmesmosserviços.

Por outro lado, convém ter em conta que as pessoas e a informação são determinantesnestaanálise.Porquequalquerprocessorequerdecisãoefetuada pelaspessoas.Portrásdosprocessosexistempessoas,mesmonosprocessos maisautomatizadoshásemprealguémqueintervém.Porisso,nocoraçãodas

iniciativasdemelhoramentodaperformancedosprocessosestáfrequentemente

acapacidadedos sistemas deinformaçãodaempresaparaapoiaras pessoas que tomam decisões. Para tomar as decisões adequadas é preciso ter informaçãoadequadaemtempoútil.

4AnálisePraticadoBSCnaGestãoPública

4.1AmediçãodaperformancenaGestãoPública

O BSC assume­se como um modelo avançado de gestão por objetivos, mas

nem sempreas organizações têm necessariamentedeestaraptas paraasua

utilização.

Existem organizações que têm claramente vantagens em começara utilizara metodologia BSCpara o acompanhamento da sua estratégia. Geralmente, um

dosfatoresdeescolhacentra­senaprocuradaexposiçãodosresultadoscomo

formadeprojeçãoedistinçãodosseusimpactosedosseusmétodosdegestão

avançados. Não é critico que se introduza a metodologia no seu formato final. É

perfeitamentevalidoproceder­sedeformaaque,aoaplicar­seametodologia,se

façam as adaptações necessárias para que a ferramenta BSC respeite as especificidadesprópriasdasorganizaçõesedosseuscolaboradores.

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Ametodologiadeveseradaptadaàorganizaçãoenãooinverso.Sóassiméque

o BSC poderá vir a construir um instrumento útil na condução estratégica e operacionaldasorganizações.

AlgumasquestõespodemserrespondidasparafacilitaraaplicaçãodoBSC:

Qual a missão e visão da organização e qual sua estratégia de realização?Tomando como referência essa estratégia, que indicadores

Tomando como referência essa estratégia, que indicadores de desempenhosãoosmaisimportantes?da organização e qual sua estratégia de realização? Comoesses indicadores qualitativos equantitativos

Comoesses indicadores qualitativos equantitativos serelacionam entre si?que indicadores de desempenhosãoosmaisimportantes? Queindicadores demonstram efetivamente o sucesso do

Queindicadores demonstram efetivamente o sucesso do planejado em gerarvalornolongoprazo?qualitativos equantitativos serelacionam entre si? 4.2ModelodegestãoestratégicaaplicadonoEstado A gestão

4.2ModelodegestãoestratégicaaplicadonoEstado

A gestão estratégica consiste nas decisões e execuções de gestão, que

estabeleceecondicionaodesenvolvimentodaestratégiadeumaorganizaçãoe,

conseqüentemente,asuaperformanceamédioelongoprazo.

O modelo de gestão estratégica constitui­se como modelo cíclico e evolutivo.

Basicamente,podeserdefinidoem5fazesdistintas:

1ªfase­Estudoestratégicoe evolutivo. Basicamente,podeserdefinidoem5fazesdistintas: 2ªfase­formulaçãoestratégica 3ªfase­implementação

2ªfase­formulaçãoestratégica

3ªfase­implementação2ªfase­formulaçãoestratégica 4ªfase­acompanhamento 5ªfase­prestaçãodecontas

4ªfase­acompanhamento2ªfase­formulaçãoestratégica 3ªfase­implementação 5ªfase­prestaçãodecontas 4.2.1Estudoestratégico

5ªfase­prestaçãodecontas

4.2.1Estudoestratégico

Tambémconhecidopordiagnosticoestratégico,temporobjetivocentralproceder

à analise da envolvente externa e interna da organização e a forma como interagem.Nestafase,oqueimportaéconheceraorganizaçãoaoníveldeseus

recursos (humanos, financeiros e materiais), capacidades e competências e o meio onde ela se encontra inserida. É fundamental analisara evolução desse meio,deformaaanteciparameaçaseoportunidadesparaaorganização.

A análisedos stakeholders eaanaliseSWOT constituem duas das principais

ferramentasparaosgestoresutilizaremestudoestratégico.

A análise dos stakeholders irá permitir que a organização os conheça e se

capaciteparageririndivíduos eentidades quesepossamviraconstruircomo gruposdepressãocapazesdeafetaraperformanceestratégicadaorganização. AanáliseSWOTpermitiráfundamentarasestratégiasaseguirpelaorganização. Umbomestudoestratégicoéabasedaformaçãodeumaestratégiadesucesso.

4.2.2FormulaçãodaEstratégia

Constitui o passo seguinte ao estudo estratégico e apresenta a estratégia propriamente dita. É na formulação estratégica que se materializa o plano

estratégico,definindo­seamissão,avisão,osvaloresinstitucionais,asgrandes

linhas de orientação estratégica, os principais objetivos, as metas e as iniciativasestratégicas.

4.2.3ImplementaçãodaEstratégia

Nestafase, aorganizaçãooperacionalizaaestratégia. É consideradaumadas fases mais criticas, já que envolve a passagem da teoria à pratica. É

consubstanciadapelaaplicaçãodosplanosdeatividadeeorçamentosdefinidos

internamente pela organização, sempre sob orientação do plano estratégico e cartademissãodaorganização.

4.2.4AcompanhamentodaEstratégia

O pano estratégico entrega as referências, objetivos e metas pelas quais a

instituiçãoserámonitorizadaeavaliada, quernaperformancedasuaatuação, quernoimpactoqueainstituiçãotemnasuaenvolvente. Este processo de monitoração deve ser contínuo ao longo do ano, permitindo efetuar o acompanhamento e controle dos objetivos, atividades e iniciativas estratégicas.Ocontroleconsubstancia­seprincipalmentenoreportqueassume especialimportância, namedidaem queéomeioprivilegiadodeavaliaçãodo desempenho da instituição sob diferentes perspectivas e dimensões (ex.:

regiões,unidadesorgânicas,áreasdeatuação,departamentos,projetos,etc.).

4.2.5Prestaçãodecontas

Nesta fase, a organização apresenta o nível de performance dos seus

resultados,explicaosseusdesvios,comentaasmedidastomadasnaresolução

dos constrangimentos. A prestação de contas tem como objetivos apresentar aosconstrangimentos.Aprestaçãodecontastemcomoobjetivoapresentaraos stakeholders da organização a forma como esta conseguiu ou não dar

cumprimentoaosonhoestratégicodaorganizaçãonaconcretizaçãodoseuplano

deatividadeseorçamento.Énestafasequeosorganismosentregamorelatório

deatividadesecontas.

4.3AanáliseSWOT

OtermoSWOTéumasiglaoriundadoidiomainglês,constituindoumanagrama

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de:Força(Strengths),Fraquezas(Weaknesses),Oportunidades(Opportunities)e Ameaças(Threats). Nãoháregistrosprecisossobreaorigemdestetipodeanálise.Háquem refira queaanáliseSWOTfoicriadapordoisprofessoresdeHarvardBusinessSchool. Poroutrolado,tambémháquemdefendaqueaanáliseSWOTjáerautilizadohá mais de três mil anos, como cita em epígrafe um conselho de Sun Tzu:

“Concentre­se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidadeseproteja­secontraasameaças”(SUNTZU,“Artedaguerra”,500

aC).

Asforçaseasfraquezassãodeterminadaspelaposiçãoatualdaorganizaçãoe relacionam­se,quasesempre,comfatoresinternos. As oportunidades eameaças sãoantecipações dofuturoeestãorelacionadas comfatoresexternos. Oambienteinternopodesercontroladopelosgestoresdaorganização,umavez queeleéresultadodasestratégiasdeatuaçãodefinidaspelospróprios. Oambienteexternoestáforadocontroledaorganização,contudo,apesardenão podercontrolaresteambiente,aorganizaçãodeveconhecê­loemonitorá­locom freqüência,deformaaaproveitarasoportunidadeseevitarasameaças. Os pontos fortes e fracos dependem – única e exclusivamente – das características dodesempenhodaorganização. As oportunidades e as ameaças são fatores que a organização não pode influenciar,umavezquedependemapenasdoseuambienteesterno. O cruzamento dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades fazem­se numamatriz–matrizSWOT–quesuportaaanáliseSWOT. Osresultadosdestaanálisedeverãoservirdebaseàdelineaçãodasestratégias aseguirpelaorganização,ouseja,as grandes linhas deorientaçãoestratégica devemserextraídasdasconclusõesdaanáliseSWOT.

Quadro3–AspectosdaAnáliseSwot

PontosFracos PontosFo Ponto Ponto Ponto Ponto Fraco Fraco Fraco Fraco Ponto Pon Forte Fort 1
PontosFracos
PontosFo
Ponto Ponto Ponto Ponto
Fraco Fraco Fraco Fraco
Ponto Pon
Forte Fort
1
2
3
4
1
2
Ameaças
Ameaça1
Ameaça2
Ameaça3
ameaça4
OportunidadesOportunidade
1
Oportunidade
2
Oportunidade
3
Oportunidade
4

Fonte:ModelodeMatrizSWOT,Caldeira(2009)

4.4OníveldeambiçãodoBSCnosetorpúblico

Talcomonasempresas,háumproblemapermanentedealinhamentoestratégico nos serviços públicos, uma vez que as políticas são redefinidas com a frequência de alteração de governos eleitos democraticamente. Que formas existem para acompanhar esta dinâmica? Como podemos reagir de forma organizada e consistente até conseguir resultados globais adequados às expectativasdosgestorespolíticoseleitospeloscidadãos? Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessarealidade, nãoopodemos aplicarsemadaptações àrealidadedosector público. Em conseqüência das diferenças enunciadas anteriormente em cada umadasperspectivas,aaplicaçãodoBSCaosectorpúblicosurgeligeiramente diferentedaquevemsendopropostaparaosectorprivado. Osetorpúblico,tradicionalmenteguiadopelaimensidãodenormaslegais, está hoje pressionado pela escassez de recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adotar novos instrumentos de gestão. O BSC é um modelo interessantecapazdetrazerinovaçãoaosserviçospúblicos. Como se disse anteriormente, esta metodologia exerce uma atração imensa sobre os gestores. Praticamente todas as organizações públicas ou privadas planeiamasuautilizaçãoseaindanãoofizeram. Poroutrolado,asorganizaçõespúblicasestãoacomeçaracompreenderqueos projetos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias locais

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dispersas. Todos os projetos exigem um gestorqualificadoparaliderar e uma noçãomais abrangentedoambienteondeodepartamentoouaorganizaçãose insere.Quandoumprojetofalha,perdemosdinheiro,tempoeconfiançapública. Quandomuitos projetos falham, perdemos muitodinheiro, muitotempoemuita confiançapública. Contudo, o imediatismo e a simplificação podem conduzir a maus resultados, poisaaplicaçãodoBSCaumpontoisoladodentrodeumaorganizaçãoépouco provável que produza resultados globais. Para obter eficácia global tem necessariamente de existiruma dinâmica geral com aplicação da metodologia

emmaisdoqueummerodepartamento. Os gestores públicos devemcompreenderacomplexidadedesteinstrumentoe colocaralgumas questões elementares antes deembarcarnum projetodotipo BSC:

Estamosasatisfazerosnossosclientes?

Os grupos de Interesse (funcionários, gestão de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa) estão satisfeitosemostramestabilidade? Estáaaconteceralgumaalteraçãocomabasedosnossosclientes?A estratégia global adotada está a funcionar? As estratégias individuais estãoalinhadascomaestratégiaglobal?projetodotipo BSC: Estamosasatisfazerosnossosclientes? Somos eficientes?Estamos asereficazes em termos

Somos eficientes?Estamos asereficazes em termos dequantidadee qualidadedoserviço? Osgruposdeinteresseestãoacontribuircomidéiasconstrutivas?individuais estãoalinhadascomaestratégiaglobal? Estamos adesenvolveras competências necessárias

Estamos adesenvolveras competências necessárias paraexecutaras estratégiasquedefinimos?Osgruposdeinteresseestãoacontribuircomidéiasconstrutivas? O nível de ambição na aplicação do BSC pode variar

O nível de ambição na aplicação do BSC pode variar desde a versão de indicadores dispersos ao sistema de gestão estratégica ou ao modelo de organizaçãoegestãodamudança. Os resultados daaplicaçãodoBSCnem sempresãoos esperados porqueas organizações confundem freqüentemente o BSC com um mero conjunto de indicadores pontuais ajustados à informação disponível. A noção clara do

conceitodeprocesso5éindispensávelparacompreenderoalcancedaaplicação

doBSC.

5ConsideraçõesFinais

Atravésdodesenvolvimentodopresenteestudoficouconstatadoquea aplicação do BSC na Gestão Pública pode ajudar a conduzir a estratégia da organizaçãoemmeioaoatualcontexto.OBSCproporcionaumavisãopráticae elucidativados pressupostos teóricos revistos naliteratura. Destamaneira, foi demonstradocomoobalancedScoreCardpodesercapaz decontribuirparaa conduçãoeogerenciamentodaestratégiadaorganização. Verificou­se que ha necessidade de se buscar um sistema mais dinâmico e arrojadoparaaconduçãodaestratégiadasorganizaçõesPúblicaspromovendoo processo de criação e implantação de um sistema de gestão da estratégia atravésdaconstruçãodobalancedscorecard. Os paradigmas históricos da Gestão Pública Brasileira têm levado a varias reflexões na maneira de administrar, com a necessidade de mudança de um Estado herdado para um Estado necessário. A gestão publica atual deve reservarumparticularenfoquenosíndicesdeeficiência,eficáciaequalidadedos serviços públicos, exigindo dos gestores a utilização de ferramentas e metodologiasadequadasdecontroleedegestãoestratégica.OBSCmostrou­se umpreciosoauxiliardegestãoparaatomadadedecisão,namedidaemquesua correta implantação permite definir, avaliar e monitorar antecipadamente os objetivosestratégicosesperadospelasorganizaçõespúblicas. OBSCpossibilitaaGestãoPúblicaogerenciamentodopresente,consultandoo passado,mascomfoconofuturo.Enfim,oBSCintegraindicadoresfinanceiros enãofinanceirosemumsistemagerencialequilibradoou,balanceado,comoo próprionomesugere, ondeaalta­gerênciapodeadministrarodesempenhodas estratégias nocurtoenolongoprazo. ParaaGestãoPúblicaoenfrentamento dinâmicoecomplexodos ambientes turbulentos domeiodas organizações de Estado, faz­se necessária desde sempre o planejamento de estratégias competitivas, mesmo em meios que isso aparentemente não conta, mas que está intrínseco ao ambiente, feio e conduzido por pessoas. O balanced ScoreCardéumaalternativaquecadavezmaisvemconquistandoosGestores emorganizaçõesdetodososramos.Assim,oBSCéumaferramentacapazde contribuircomaalta­performancenaconduçãodogerenciamentodaestratégia dasorganizaçõespúblicas.

6Referências

CALDEIRA,Jorge.ImplementaçãodoBalacedScoredCardnoEstadoPortuguês.

Lisboa:EdiçõesAlmedina.SA.,2009

CAMPOS, L. M. S. Sgada. Sistema de gestão e avaliação de desempenho ambiental: umapropostadeimplementação. Tese de Doutorado. Florianópolis:

UFSC,2001.

KAPLAN RobertS &NORTON DavidP TheBalancedscorecard–measures

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MANSUR, Ricardo, BalacedScoredCard: RevelandoServ –Estudos deCasos Brasileiros

RiodeJaneiro:EditoraCiênciaModernaLtda.,2008.

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