R Cordier

LE BUDGET DE PRODUCTION

Le budget de production est la reprsentation finale et chiffre de l'activit productive annuelle.

Il est la rsultante des dcisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique de
stockage de lentreprise. Ce budget est contraint par les capacits productives actuelles de
lentreprise et leurs possibilits physiques dvolution court terme (en interne par
linvestissement direct, en externe par la prise de participation).
Cest un outil de contrle et doptimisation des ressources productives. Il recense et combine les
moyens humains, matriels et organisationnels disponibles. Ltablissement des programmes de
production passe par la rsolution de problmes dallocations optimales des ressources.
Llaboration des programmes de production fait appel de nombreux outils souvent trs
techniques, on peut citer par exemple :
- la programmation linaire,
- l'ordonnancement des tches,
- les nomenclatures et les gammes de production,
- la gestion de la main duvre,
- l'laboration des standards...
La plupart de ces outils sont intgrs dans des programmes de gestion globale des flux
dapprovisionnement et de production (type MRP2).
Lire une prsentation de la mthode MRP

Cest travers ce budget que sera mesure une partie importante de la performance de
lentreprise.

1) Prvision de la production : le programme de production.

.

a) les diffrents systmes de production

La gestion de la production doit rechercher l'organisation la plus efficace pour raliser la
production de biens et services ncessaires la ralisation du budget des ventes et de la
politique de stockage, dans le cadre des choix stratgiques.
La logistique (gestion des flux de matires et d'informations) est au cur de la gestion de
production. Sa mission est de prvoir et doptimiser les flux de matires et de composants
qui vont irriguer les units de production en tenant compte des contraintes propres ces
units (capacits installes, dlais, cots, ressources humaines disponibles.)

Le budget de production Page 1

l'utilisation de logiciels de GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) est trs
rpandue.
Le choix du mode de gestion des flux conditionne de fait, l'organisation du systme de
production et la logistique.
Le processus productif peut tre pilot par l'amont ou par l'aval.
Pilotage par l'amont.
La production est guide par les prvisions faites sur la demande finale. A partir de ces
prvisions, une planification des ressources en hommes, en matires premires et en
machine est tablie (voir en annexe 1 le schma de passage du programme des ventes au
programme de production).
L'optimisation se fait en rgulant les flux par les stocks et en jouant ventuellement sur
les dlais (on parle aussi de flux pousss ).
Beaucoup d'entreprises utilisent des mthodes de type MRP pour valuer les besoins en
matires et composants ncessaires (MRP traduit en franais par Management des
Ressources de Production). Il s'agit d'une mthode mise au point aux tats-Unis vers
1965 et qui permet de calculer les besoins nets en matires fabriquer ou acheter en
fonction du carnet de commande, de l'tat des stocks et des en-cours, des gammes de
production.
Pilotage par l'aval (Juste temps).
Connue aussi sous le nom de mthode des "kanban" ou mthode des flux tendus.
Dvelopp chez Toyota (par Taiichi Ohno). Un poste amont ne doit produire que les
quantits demandes par le poste aval pour son fonctionnement immdiat, et ainsi de
suite tout au long du processus productif.
L'aval tire l'amont (on parle de flux tirs ). Il s'agit de livrer les produits finis juste
temps pour tre vendus, de fabriquer les produits intermdiaires juste temps pour tre
transforms en produits finis, de recevoir les livraisons de matires premires juste
temps pour la fabrication. Le but tant de supprimer totalement les stocks, (mthode
parfois appele "zro stock"). Procder ainsi, suppose que les fournisseurs et les clients
adhrent aussi ce systme ou tout le moins acceptent d'en supporter les contraintes.

Flux
d'informations
POSTE 1

Flux
d'informations
POSTE 2

Flux physiques

POSTE 3
Flux physiques

Le systme du kanban donne une bonne reprsentation de ce systme de production en flux

tir.

Le budget de production Page 2

b) ordonnancement de la production.
Le programme des ventes peut tre traduit en programme de fabrication et
dapprovisionnement de faon quasi automatique, sous forme dun enchanement de
matrices qui reprsentent les liens complexes qui rgissent les cycles de fabrication des
produits associant de multiples composants et parfois eux-mmes interdpendants.
Nomenclatures et gammes de fabrication.
Ce procd sapplique aux fabrications par lots.
Un produit peut associer de nombreux composants lmentaires ou assemblages de
composants. Il est donc ncessaire pour tablir leurs programmes d'approvisionnement ou
de mise en fabrication de sappuyer sur des documents techniques qui dcrivent cette
composition et ces cycles dassemblage.
- les nomenclatures : (illustration)
La nomenclature est la liste des articles directement constitutifs de larticle considr
(norme AFNOR NF X50-310 ). Elle est associe chaque article, elle permet de
dterminer les quantits thoriques ncessaires sa fabrication.
La nomenclature est dite tiroirs ou arborescente lorsque seuls les composants
immdiats d'un ensemble ou d'un produit sont indiqus.
Dans la plupart des entreprises, les nomenclatures sont arborescentes, un
ensemble tant ralis partir de sous-ensembles, eux-mmes raliss partir de
produits intermdiaires jusqu' parvenir au niveau des matires premires ou des
articles achets. La nomenclature est totale.
- les gammes de fabrication.
Il s'agit d'un document qui indique les composants utiliser et le mode opratoire
suivre pour fabriquer un produit (temps machine, temps homme, quantit conomique
de stockage et de lancement de fabrication).
C'est le support d'information essentiel car il assure la coordination entre les diffrents
services concerns par la ralisation du produit.

Le budget de production Page 3

1- composants

Elmentaires
semi-finis

Gamme pour la production d'un P

M1
0,5 kg
M2
1 barre
Libell
Code
SF1
B312
SF8
G320
SF24
G350

Quantit
2
4
2

2- oprations
Numro

Libell

100
200
300
400

Approvisionnement
Moulage
Assemblage
Finition

Nombre
ouvriers
1
1
2
1

Temps
machine
5 mn
2 mn
10 mn

Temps
rglage
1 mn
2 mn

Type
machine
BMX1
GERK05
POL2

L'ordonnancement
Il s'agit d'organiser la production de faon minimiser la dure totale du projet tout en
assurant un plein emploi quilibr des hommes et des machines et pour le cot le plus bas.
Il convient aussi didentifier les tches critiques pour lentreprise (celles pour lesquelles un
retard se rpercute automatiquement au niveau de la livraison finale de la production).
Il existe diffrentes techniques de modlisation de ce genre de problme (mthode PERT,
mthode des potentiels Metra : MPM...).
Exemple de diagramme PERT

On pourra se rfrer avec profit au cours sur la gestion de la production, la gestion de projet, le
management par la qualit totale.

Optimisation du programme de production

Le programme de production doit tre optimal. (il doit utiliser au mieux l'ensemble des moyens
disponibles).
Deux cas sont possibles :
1 - la priorit est donne l'organisation de la production
L'optimisation des moyens de production est assure par la recherche du plein emploi des
capacits disponibles (optimum technique) ou par la recherche de la meilleure rentabilit
(optimum conomique).
Les mthodes de programmation linaire permettent de rsoudre ce type de problme.
La programmation linaire permet de dterminer les valeurs affecter des variables
(quantits produire par exemple) pour atteindre un objectif (maximiser un rsultat ou
minimiser un cot) en respectant un certain nombre de contraintes traduites gnralement
par un systme d'inquations (ressources ou marchs limits par exemple).
Le budget de production Page 4

Exemple de ce systme

Variables
soit x : nombre de produits P fabriqus
soit y : nombre de produits Q fabriqus
Contraintes du systme
*Contrainte vidente : x 0 ; y 0
*Contrainte Usinage :
3.x + 4.y 6.000
(l'atelier dispose de 6.000 heures machines et P en consomme 3 et Q
en consomme 4)
*Contrainte Montage :
x + 2.y 2.400
(l'atelier dispose de 2.400 heures de main d'uvre et P en consomme
une et Q en consomme 2)
*Contrainte de distribution de P :
x 1.600
*Contrainte de distribution de Q :
y 1.600
(contrainte de commercialisation)
Objectif
La marge sur P est de 12, celle sur Q est de 20
*Maximum de
f(x,y) = 12.x + 20.y

2 - la priorit est donne au march

Le programme de production doit se calquer sur celui des ventes. Comment doit-on charger
les ateliers, les machines et les capacits humaines pour obtenir une production qui
corresponde aux besoins exprims.
Le chargement des ateliers correspond au nombre d'heures effectives de travail que ceux-ci
sont capables de fournir. Des goulots d'tranglement peuvent apparatre lorsque le
chargement thorique ncessaire pour un atelier dpasse ses possibilits relles de
chargement, il faut alors procder des ajustements.
On utilise des mthodes de chargement qui prennent en compte ces goulots d'tranglement.
Il est possible d'adapter le programme de production la demande moyenne, l'adaptation au
programme des ventes s'effectuant travers les stocks.
Voir en annexe la logique denchanement des programmes de production

Le budget de production Page 5

L'laboration des budgets de production

Le point de dpart de toute budgtisation est le programme de production.
Ce programme sera le plus souvent dtaill par priode (le mois...) et par centre de responsabilit
(atelier ou service).
La valorisation des programmes de production pour les transformer en budgets passe par
lidentification et le calcul dun certain nombre de charges que lon peut classer sommairement
en deux catgories.
* les charges directes quil est possible daffecter sans ambigut un objet de cot
(produit ou service).
Ce sont essentiellement des cots concernant les matires consommes, la main doeuvre
directe ou les cot dutilisation et damortissement de certains matriels spcifiques.
* les charges indirectes qui concernent plusieurs objets de cot et dont la rpartition entre
ces objets ncessite des calculs plus ou moins complexes et plus ou moins arbitraires. (frais
gnraux de fonctionnement, frais financiers...).
Remarque :
Cette approche des charges en charges directes et charges indirectes, peut tre combine
avec une approche en charges variables et charges fixes utile pour le calcul des seuils de
rentabilit.
Calcul du budget de production de latelier X (ou du produit Z)
Elments de charges
Prvisions
Quantit
Prix unitaire

Total

Matires et energie consommes

Sous traitance
Fournitures diverses (consommables)
Main doeuvre directe
Frais indirects :
Entretien
Amortissements
Frais gnraux
Assurances
Total

Les quantits consommes sont dduites des programmes de production, les prix unitaires
sont des prix standards ou prvisionnels.
La prvision de la main doeuvre directe ncessaire pour raliser un programme de
production fait lobjet dun programme spcifique prenant en compte le temps de travail
effectif par rapport au temps de travail thorique. (voir un exemple de calcul de la main doeuvre
ncessaire)
Ces budgets incorporent gnralement des colonnes supplmentaires pour acceuillir les
ralisations effectives et la mise en vidence des carts.

Le budget de production Page 6

Calcul du budget de production de latelier X (ou du produit Z)

Elments de
Prvisions
Prvisions
charges
Qt
Prix
Total
Qt
Prix
Total
unitaire
unitaire

Le budget de production Page 7

Ecarts

Annexe: Schma de la budgtisation de la production

passage du programme des ventes au programme de production.

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Annexe 1 (suite)

Dtermination du budget des approvisionnements par atelier.

BESOINS en MATIERE
par ATELIER

Totalisation desBESOINS
par nature de matire
premire (MP)

Politique de
stockage MP1

BESOINS
en MP 1

Politique
d'achat MP 1

PREVISION DE

PROGRAMME

PRIX D'ACHAT MP 1

D'ACHAT MP 1

BUDGET
DES ACHATS MP1

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BESOINS
en MP 2

etc

Annexe : La mthode MRP

(Manufacturing ressources planning)
(Management des Ressources Productives)
Les logiciels MRP sont des logiciels de GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur)
qui grent la fabrication de produits ncessitant la mise en oeuvre de nombreux composants
impliqus dans des gammes doprations complexes mais stabilises.
Ce logiciel combine :
les contraintes du plan de production prvisionnel (que doit-on produire et quand ?),
la connaissance jour des nomenclatures,
la connaissance de ltat des stocks et des commandes en cours pour chaque produit et
chaque composant,
la connaissance des diffrentes tches du processus (avec les dlais possibles pour les
tches non critiques).
Et il met en oeuvre pour chaque composant du produit une programmation prvisionnelle des
ordres de fabrication ou dapprovisionnement qui optimisent labsorption des dlais de
fabrication ou de livraison.
La procdure MRP
*Calcul du nombre de produits finis ncessaires = besoin brut,
*Calcul le nombre de produits finis fabriquer = besoin net (besoin brut - stock)
*Dcomposition des besoins nets de produits finis selon leur nomenclature = besoin brut
de composants,
*Calcul nombre de composants approvisionner = besoin net de composants (besoin brut
de composants - stock du composant.)
(Lorsque la nomenclature dun produit comporte plusieurs niveaux, les deux dernires
oprations sont rptes sur chaque niveau jusqu' atteindre le dernier niveau.
*Jalonnement des approvisionnements et gestion des ressources de production
Lmission dun ordre de fabrication dun article compos pour une date t induit des
besoins en composants la date prvue de lancement de cet ordre, ou en cours de
fabrication.
Le jalonnement des besoins en composants tiendra compte :
du temps de cycle de ralisation du compos,
du fait que le composant est ncessaire en dbut ou en cours de cycle.

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Exemple
Parfum Z12
(1,01)

(0,153)

Niveau 1

Niveau 2

Bouchon
B05

Parfum
Z12

(1,012)

Flacon
F24

Concentr
Z12
Alcool

Un parfum est constitu de composants de premier niveau (le flacon, le bouchon, le contenu), le
contenu tant lui mme un assemblage de composants (second niveau) : le concentr de parfum
et lexcipient.
Les chiffres entre parenthse reprsentent le taux de perte moyen dont il faut tenir compte pour
tablir les programmes de production
(par exemple 1,012 signifie quil faut utiliser 1012 flacons pour russir un embouteillage final de
1000 flacons. Soit un taux de perte ou de gche de 12 pour mille).

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Annexe exemple de nomenclature (source INSA Lyon)

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Annexe : exemple de jalonnement des approvisionnements

Le budget de production Page 13

Annexe : le budget de la main doeuvre directe

Les programmes de production permettent de calculer le nombre dheures de travail effectif

attendu de la main doeuvre directe. La comparaison entre ce qui est demand et leffectif
ncessaire pour le raliser ncessite de prendre en compte un certain nombre de facteurs qui
influent sur la dure du travail effectif par rapport la quantit dheures thorique dont dispose
ou pourra disposer lentreprise.
Un calcul simple peut tre effectu par salari ou par groupes homognes de salaris
X
-

Nombre de jours ouvrs dans la priode (lanne par exemple)

Nombre de jours fris
Nombre de jours de congs pays
-------------------------------------------Nombre de journes de travail thoriquement disponibles
horaire journalier de prsence
-------------------------------------------Nombre dheures de prsence thoriquement disponibles
Absentisme (en nombre dheures)
--------------------------------------------Nombre dheures de prsence effective
Nombre dheures de prsence non productives
(pause, formation, pannes...)
--------------------------------------------Nombre dheures productives disponibles

Le rsultat peut tre traduit sous forme de ratios ou de pourcentages

(par exemple : labsentisme reprsente 1,2% du nombre dheures de prsence thoriquement
disponibles).
Prvisions dvolution de la masse salariale.
Le problme est plus compliqu que le prcdent. Il sagit de dterminer quel sera le montant
total des salaires verss une population donne (lensemble des salaris dune entreprise, ou
dun centre de responsabilit) sur une priode donne (le plus souvent en matire de construction
budgtaire, il sagira de lanne).
Un tel calcul ncessite destimer ce que seront :
- dune part les mouvements de personnels (embauche, dpart en retraite, licenciement,
dmission)
- dautre part les hausses de salaires, tant individuelles (avancement, primes au mrite...)
que collectives (accord de branche).

Le budget de production Page 14

Annexe : Mthode dordonnancement des tches (PERT)

Les flches rouges tracent le chemin critique (les tches situes sur ce chemin sont
elles mmes critiques).

G, (10)

11
C,(6)

M (12)

D, (4)

Dbut
1

E, (6)

K (8)
3

L (10)

F, (8)

15

17
A (9)
J (4)

B, (9)

Le budget de production Page 15

Fin

I, (7)
H, (3)

13