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Recrutamento e Seleo: uma reviso bibliogrfica

Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente
acomodadas dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes

1. RESUMO
Vrios so os mtodos empregados pelas empresas para recrutar e selecionar seus empregados. Estas maneiras
so apresentadas neste trabalho na forma de uma reviso de literatura com o intuito de compar-las e entender a
aplicabilidade de cada uma delas, sempre ressaltando a importncia do recrutamento e seleo como fatores
importantes para o sucesso das empresas.
Desde a anlise do cargo, entrevista, uso de teste, dinmica de grupos, tomada de deciso e contratao, a
utilizao das ferramentas buscam formam um conjunto que permita buscar o perfil certo para a vaga certa na
empresa.
Todo o processo que compe o Recrutamento e Seleo demonstrado atravs do conhecimento do
entrevistador pela vaga, cultura organizacional entre outros que definiro o sucesso da entrada de um novo
profissional em uma organizao.
Este processo revela-se importante, pois atravs dele e do entrevistador que o candidato ter o primeiro
contato com a empresa, o que requer planejamento e pacincia para o resultado final ser o esperado, pela
organizao e tambm pelo candidato.
Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente acomodadas
dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes, tendo como objetivo buscar meios
para contratao com eficcia e responsabilidade.

2. INTRODUO
Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como Administrao
Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as
atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo vigentes at ento.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das principais bases do inicio do sculo.
Em 1927, Elton Mayo desenvolveu experincias em relao ao comportamento humano no trabalho recebendo
o nome de Administrao de Pessoal (GIL, 2008).
Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do sculo XX. Seu primeiro nome foi
Relaes Industriais devido s relaes, empregador versus empregado e, de l para c, foi sendo uma atividade
mediadora entre as organizaes e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em si mesma uma srie de desafios
e responsabilidades que antes no se supunham existir (CHIAVENATO, 2004)

A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de organizaes sindicais, tendo a necessidade da
criao de departamentos. Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, quando em 1960 o
termo foi substitudo por Administrao de Pessoal e Relaes Industriais visto que seu objetivo no era apenas
o intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente
(VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).
A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar os Recursos Humanos como
Administrao de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso
organizacional, na poca as pessoas eram consideradas como produo, planejadas e controladas a partir das
necessidades da organizao (GIL, 2001).
Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de comunicao, competitividade no mundo dos
negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem conseqncias como a
reengenharia e downsizing como novas concepes a serem tratadas pela Administrao.
Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas organizaes e como vinha sendo desenvolvida a
Administrao de Recursos Humanos passa a ter maior importncia durante os anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizaes e suas
necessidades.
Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados como necessrios as habilidades buscadas no
mercado, iniciativa e deciso, competncias e no apenas as capacidades manuais, fsicas ou artesanais
(MAXIMIANO, 2005).
Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e no apenas recursos, mas como
uma rea estratgico-operacional no perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Gil (2001) o setor de Administrao de Recursos Humanos assume papel como parceiro de pessoas
buscando:

Focar o relacionamento desenvolvendo programas;

Utilizar de meios de comunicao;

Desenvolver recursos, competncias e tcnicas;

Trabalhar com eficcia e eficincia no processo de seleo e admisso de pessoas.

3. OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral
Estudar os mtodos atuais de Recrutamento e Seleo empregados por empresas de Recrutamento, Seleo e
Treinamento.

3.2 Objetivo Especfico

Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes aplicados atualmente nos processos de
Seleo de Pessoas, segundo a literatura.

Descrever os mtodos e testes aplicados durante um processo de seleo e compar-los.

4. JUSTIFICATIVA
necessrio ter um processo de Recrutamento e Seleo correto, profissionais capacitados e mtodos eficientes
para determinar o colaborador adequado vaga disponvel.
Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento e seleo feito de forma irregular sendo
na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que
leva a erros, gastos desnecessrios com admisso e demisso, perda de tempo e potencial.
Para profissionais na rea de Administrao (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados
envolvidos com ARH) e profissionais da rea de sade (como psiclogos que desenvolvem suas carreiras e
estudos na rea organizacional) interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleo, pode
ser rpido, simples e eficaz na contratao de um colaborador, independente dos mtodos e tcnicas utilizados e
demonstrados neste projeto.

5. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em um estudo de reviso da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleo,
baseando-se nos dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poos de Caldas, como tambm em
artigos e sites da internet.

6. REVISO DE LITERATURA
6.1 Mercado de Trabalho
Segundo Lacombe (2004) a regio determina e influncia a remunerao, benefcios e condies de trabalho
para os profissionais.
Fraiman (1997) diz: Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de trabalho se
refere ao nmero de vagas de empregos formais disponveis para os trabalhadores de uma determinada rea.
Os jovens escolhem sua profisso buscando no mercado de trabalho segurana e dinheiro, visto que em reas
restritas do mercado quase no h procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).
Devido a crise econmica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento central na
escolha da carreira, gerando erro e insatisfao (FRAIMAN, 1997).

Observa-se que no mercado de trabalho real esto as oportunidades atuais e os postos de trabalho que sero
criados por empreendedores de suas respectivas reas. Por exemplo, com o crescimento e desenvolvimento
tecnolgico no existem mais datilgrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).
Em diversas reas a fuso entre profisses torna-se cada vez mais evidente, como no caso de psiclogos que
atendem tanto na rea penal, como assessorando atletas. Por outro lado h engenheiros atuando em reas
administrativas, provocando assim uma fuso em gesto e miscigenando profisses.

O mercado de trabalho

dinmico e passa por modificaes ha todo momento. H tempos onde algumas reas so mais prsperas que
outras (DESSLER, 2003).
Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula iluses e reduz pessimismo e frustraes
antecipadas (DESSLER, 2003).
Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar incio a novos nichos de trabalho, surgindo novos
postos profissionais.
Essas mudanas aliadas as caractersticas mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competncias
dos candidatos para a ocupao de um cargo aliados ao nvel de requisitos para o trabalho, como a formao e
experincia, percebido na quantidade de pessoas em relao a qualificao na concorrncia da vaga no mercado
de trabalho (CHIAVENATO, 2004).

6.2 Conceito de Recrutamento


O termo recrutamento ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicialmente nos exrcitos, onde
captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem
como seu objetivo (captao de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao
subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoal (GIL, 2001).
So usados tcnicas e procedimentos nas empresas para atrair candidatos potencialmente qualificados para a
organizao (CHIAVENATO, 1995).
Os mtodos para captao de pessoas s vagas, sero rigorosamente aplicados nos processos de seleo. Para
isso, os caa talentos abordam inmeras modalidades - recrutamento, buscando encontrar profissionais com
destaque em determinadas funes exigidas pelo contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).

6.3 Recebimento da vaga


O trabalho de recrutamento comea com a abertura de uma vaga, solicitao de pessoal ou afim (ALENCAR E
COLS, 2008).
A solicitao de pessoal poder mudar de acordo com a organizao, mais o objetivo possibilitar que o
recrutamento e seleo obtenham dados e critrios que serviro de base para trabalhar currculos em funo da
vaga disponvel (FRANA, 2007).

As informaes sobre o perfil do cargo disponvel, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse
perfil, todo o processo poder ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colaborador
contratado (FRANA, 2007).
Segundo Chiavenato (1983) a definio para seleo de Recursos Humanos nada mais que a escolha da
pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo
queles que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.

6.4 Divulgao de vagas


Wanous (1980 apud Oliveira, 1996) ressaltam que tanto o candidato quanto a empresa devem se escolher. Tanto
a organizao, quanto o indivduo buscam atributos e valores que se completam.
Para a captao e movimentao dos indivduos, pode-se lanar mo dos seguintes procedimentos:

Recrutamento Interno;

Recrutamento externo;

Recrutamento Misto.

6.4.1 Recrutamento Interno


A divulgao de vagas em aberto dentro das empresas ou organizaes, busca recrutar colaboradores com
interesse em mudar de rea buscando promoo, interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pg. 68).
Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de forma errada, faz com que
colaboradores que no participaram do processo possam ficar descontentes e frustrados. Alguns critrios so
importantes para que no ocorram tais problemas:
a.

Levantar potencial de capacidade do candidato em relao ao cargo disponvel.

b.

Ter divulgao interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante, o uso de
e-mails, colagem de anncios acessveis a todos os colaboradores.

c.

Critrios para seleo, informaes sobre a qualificao exigida para participar do recrutamento.

Toda empresa segue uma srie de normas ou polticas internas. No desenvolvimento de cargos e carreiras
alguns itens podem ser includos como:

Promoo: Aps algum tempo de carreira, o colaborador convidado a exercer outra atividade que
requer mais responsabilidade e exigncias, tendo o colaborador treinamento especfico.

Transferncia: ao surgir uma vaga na empresa, possvel candidatar-se para conhecimento e


aprendizagem de outras habilidades, mas a transferncia no garante aumento de salrio.

Remanejamento de pessoal: o colaborador treinado para executar todas as funes dentro da


empresa, ter uma viso geral, serve para cobrir faltas ou frias de outros colaboradores at mesmo
assumir cargos de nvel hierrquico superior.

6.4.2 Vantagens do Recrutamento Interno


De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

recrutar pessoas conhecidas diminui o tempo de preenchimento da vaga;

no h investimento em treinamentos, pois os participantes deste processo j foram treinados;

mostra chance de promoo a outros colaboradores;

estimula a promoo profissional valorizando o pessoal que j est na empresa.

6.4.3 Desvantagens Recrutamento Interno


De acordo com Carvalho e Nascimento (1997):

exigncia de potencial para promoes;

conflitos de interesses pelos colaboradores no promovidos seguido de acomodao uma vez que os
critrios no sejam transparentes;

atitudes negativas de colaboradores no promovidos;

criar um crculo vicioso, onde cobre-se um santo e descobre-se outro.

A vaga deste colaborador no antigo cargo ficar em aberto precisando de um processo de recrutamento e
seleo de pessoal.
Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situaes negativas e conflitos perdem a motivao e
criatividade.

6.4.4 Recrutamento Externo


O recrutamento externo a forma pela qual a organizao capta indivduos no
mercado de trabalho ou em fontes especficas. No entanto, existem aspectos
positivos e negativos na captao de indivduos por essa modalidade (LIMONGIFRANA e ARELLANO, 2002).

Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-obra externa organizao. A empresa
coloca anncios em jornais, contratam agncias de emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este
tipo de recrutamento s deve ser realizado aps avaliao do recrutamento interno, mas necessria aps um
tempo para introduzir novas idias e atitudes para a organizao (CHIAVENATO, 2004).

6.4.5 Vantagens do recrutamento externo


Para Carvalho e Nascimento (1997) o recrutamento externo oferece:

uma gama diversificada de perfis para proceder com seleo de pessoal;

agilidade na captao de pessoas.

traz pessoas novas para a organizao;

promove a criatividade e idias;

muda a estrutura da organizao, a composio das equipes trazendo a diversidade no trabalho.

6.4.6 Desvantagens do Recrutamento Externo


Carvalho e Nascimento (1997) mostram as desvantagens do recrutamento externo nos seguintes aspectos:

alto custo;

desmotivao de colaboradores internos por no serem considerados para processos seletivos da


empresa.

h demora do processo;

requer cautela por tratar de pessoas desconhecidas;

monopoliza vagas;

barra a carreira de colaboradores j empregados;

afeta a poltica salarial da empresa. O colaborador recm contratado pode ter seu salrio diferenciado
em relao a um colaborador mais antigo.

Estratgias para captao de candidatos no mercado externo


Recomendao pessoal
Quando no h proibio na empresa, um colaborador indica uma pessoa desempregada, de sua confiana para
ocupao de um cargo h ser preenchido.

Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter algumas informaes imprescindveis como
capacidades profissionais, referncias e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros
candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que a recomendao (utilizao de indicaes), alm de ter baixo
custo, estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de
trabalho.
Agncias de empregos
Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo de obra, recrutamento, entrevistas e testes
realizado pelas agncias de emprego. A empresa que contratou a agncia de emprego e oferece uma vaga ficar
responsvel apenas em selecionar os candidatos que j foram pr - selecionados por essas agncias de
empregos. Neste momento da contratao a agncia seleciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4
candidatos para avaliao e admisso (MARRAS, 2000).
Escolas tcnicas, universidades e faculdades
A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituies de ensino anunciando vagas
disponveis entre os estudantes, tanto para estgios como para contratao definitiva (BARBOSA e
DALPOZZO, 2006).
Associaes de classe e sindicato
Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos, assim, fica mais fcil empresa encontrar
um candidato que preencha a vaga dentro de suas exigncias (ROBBINS, 2004).
Mensagens em rdios e TV
Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio, televiso, jornais, panfletos entre outros. Um
meio satisfatrio o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgao de vagas, considerado um
meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os jornais so os mais procurados para veiculao de
anncios administrativos. Como anunciar e a sua construo depende da empresa recrutadora (ROBBINS,
2004).
Consulta no prprio banco de dados
necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter arquivado currculos de pessoas que se
apresentaram espontaneamente (ROBBINS, 2004).
Intercmbio entre empresas
Contato com pessoas de outras empresas responsveis por Recrutamento e Seleo, ajuda a manter uma
empresa atualizada alm de se tornar um meio de divulgao de vagas (ROBBINS, 2004).
Outplacement

Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e fazem a recolocao destes
colaboradores em outra organizao. O importante desta modalidade que ela indica potenciais colaboradores
para vagas em aberto (NUNES, 2007).
Replacement
So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em que os mesmos contratam essas
consultorias com objetivo de conseguir uma nova colocao (REIS, 2010).
Internet
A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o recrutamento de mo de obra no mercado
profissional. Ela tambm faz propaganda do empregador.
Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgao da empresa contratante, a
publicao de currculos. O grande nmero de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento
de possibilidades de contratao.
Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas relacionadas ao processo de recrutamento e
seleo; mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.
Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o recrutamento onde
o tradicionalismo no alcanaria.

Considerando a diminuio de custos e o alcance de uma parcela maior da

sociedade e atingindo um pblico diferenciado, o e-recruitmenttambm responsvel por facilitar a busca de


candidatos para perfis j estabelecidos, pois contam com um processo de filtragem de informaes que
agilizam o processo de recrutamento.
Cartazes
De baixo custo, indicado para cargos simples, operacionais. colocado perto da empresa, na portaria da
empresa ou local de grande movimentao de pessoas (ROBBINS, 2004).
Anncios
Atrai um grande numero de candidatos, mas nem sempre o indicado, por isso necessrio ter cuidado em
como, onde e de que forma anunciar; para isso um especialista pode ajudar (LIMA e TOLEDO, 2011).
Headhunters
Na traduo para a lngua Portuguesa significa Caadores de cabeas, mas a importncia desses profissionais
bem maior, pois so responsveis por encontrar talentos, da o nome de Caa talentos. So especialistas em
recrutamento, buscam as pessoas certas para cargos importantes, sendo de modo rpido, gil e sigiloso,
trabalham na maioria cargos considerados o topo ou top management (CMARA et al, 2003).

Um headhunter precisa de uma rede de contatos gil e atualizada pois muitas vezes, esse profissional entrega
ao contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.
Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm de ter uma viso ampla do mercado na
rea, por isso um headhunter pode ter qualquer formao universitria; o que determina seu sucesso so os
meios que ele busca para trabalhar e a qualidade do seu neetwork(CHIAVENATO, 1997).

6.4.7 Recrutamento Misto


O recrutamento misto pode ser feito de vrias formas e gneros buscando o melhor processo interno e externo
para o recrutamento.
O processo pode iniciar como recrutamento interno e depois o recrutamento externo e vice-versa, onde em
alguns casos para contratao de pessoal a vaga exige profissionais j treinados ou qualificados ou ainda faz-se
necessrio buscar no prprio quadro da empresa desconsiderando as qualificaes necessrias em um primeiro
momento (CHIAVENATO, 1999).
Fatores como perfil da vaga, recursos financeiros, criatividade do recrutador determinam a escolha de quais
fontes sero usadas para o processo do recrutamento (CHIAVENATO, 1999).

6.5 Avaliao dos Resultados do Recrutamento


O recrutamento uma atividade que pode ser isolada da estratgia da empresa. O
principal desafio do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas,
proporcionando resultados para ambas as partes (Chiavenato, 2004).
O processo de recrutamento gera custos, por tanto analisar todos os resultados positivos e negativos precisam
ser bem apresentados dentro da organizao.
Quantitativamente medido atravs de nmero candidatos.
Percebe-se que quanto maior o numero de candidatos, melhor ser o recrutamento (CHIAVENATO, 2008)
Qualitativamente os recrutadores so treinados e os candidatos selecionados passaram por todo o processo de
recrutamento. Toda a equipe de recrutadores precisa estar consciente das necessidades do cargo e ter
conhecimento das funes nela descritas, pois somente assim eles podero passar suas impresses positivas e
negativas com clareza e diminuindo assim o nvel de erro, uma vez que todo o processo custa dinheiro e traz
sucesso organizacional sendo ele de curto ou longo prazo (CHIAVENATO, 2008).
Este processo aponta o treinamento dos recrutadores assim como o impacto que causar na eficcia dessa
avaliao em busca do candidato adequado para a vaga em aberto.

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A eficcia dos mtodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organizao, cargos e
interesses das empresas em momentos especficos (RABAGLIO, 2001).
Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um perfil ideal
previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais como


sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela
instituio aps a suposta contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se
destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.

6.6 Seleo
6.6.1 Conceito de seleo de pessoas
A seleo a escolha dos (as) candidatos (as) para a organizao que foram queles que responderam
positivamente aos vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados (Frana 2007 apud Oliveira
2008).
Santos (1973) diz que .a seleo um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas em determinadas
ocupaes ou esquema operacional.

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Segundo Robbins (1996), seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
John Ivancevich (1995) diz que A seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de
candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as
atuais condies de mercado.
A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias e
determinantes para a estruturao mais adequada para o processo de seleo (RABAGLIO, 2001).
Nas organizaes onde as estruturas so mais flexveis e horizontais, o conceito de cargo j no to
importante quanto a alguns anos atrs, mas sim, competncias profissionais so diferenciadoras nas polticas de
gesto de pessoas (ROBBINS, 2004).

6.6.2 Seleo no processo de comparao


Para Robbins (2004), a seleo de pessoal fundamentalmente baseia-se na anlise comparativa em dois
campos.
A anlise de comparao feita mediante exigncia do cargo e caractersticas do candidato.
QUADRO 1-Anlise de comparao

Exigncias do Cargo

Caractersticas do Candidato

So as caractersticas que o cargo exige o conjunto de conhecimentos,


do profissional em termos de habilidades e atitudes que cada
conhecimentos, habilidades e atitudes candidato possui para desempenhar as
para o bom desempenho das funes. suas tarefas.

a coleta de dados e informaes de cada indivduo em particular, na busca de conhec-los extrnseca e


intrinsecamente.

6.6.3 4.6.3Seleo no processo de deciso


Chiavenato (2004), entende que a seleo como processo de deciso utiliza trs tipos de comportamentos:

Modelo de colocao: H uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado ser colocado
na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeio.

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Modelo de seleo: H vrios candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos sero
comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas:
aprovao ou reprovao onde neste ltimo caso o candidato ser dispensado do processo.

Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para vrios cargos onde cada candidato
classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma
vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.

Para haver uma seleo que envolva comparao entre candidato e perfil por competncias a escolha deve ter
atividades integradas. Faz-se necessria uma integrao que inclui triagem, anlise do perfil por competncia,
avaliao dos candidatos, deciso final entre outros (BOHLANDER, 2003).

6.7 Escolha das Tcnicas de Seleo


Robbins (2004) entende que necessrio conhecer detalhadamente algumas tcnicas e principalmente as
tcnicas de seleo mais adequadas ao caso ou a situao.
Buscando a reduo da margem de erro nas contrataes, principalmente nas contrataes externas, destacamse algumas tcnicas:

6.7.1 Triagem
A atrao de candidatos com potencial pelo perfil de competncias e os candidatos que atendem os requisitos se
apresentam com maior probabilidade de possurem as competncias procuradas. Inicia-se por anlise curricular
e posteriormente entrevista para confirmao dos dados. A anlise de um currculo se deve inicialmente a partir
de uma triagem (filtro), que d uma primeira impresso das qualificaes dos candidatos ao perfil. Nesta
triagem necessrio ao selecionador concentrar-se em realizaes, resultados que o indivduo gerou para as
organizaes que j trabalhou. O desenvolvimento de carreira considervel, ela no se torna a partir de vrios
cargos mais segundo Dutra (2004), a ampliao do espao ocupacional, entendido como o nvel de
complexidade das atribuies e das responsabilidades de um empregado.
O passo seguinte a entrevista breve e que mostrar pontos que podero ser aprofundados ao longo da seleo.
Para Almeida (2004), tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currculo do profissional e estabelecer
as primeiras impresses sobre algumas caractersticas do candidato. Caractersticas tais como: apresentao
pessoal, atitudes, capacidade de expresso e comportamento sero observados .

6.7.2 Anlise do Perfil de Competncias


O conhecimento sobre requisitos e competncias; quanto maior volume de informaes, melhor ser a seleo
do melhor candidato para a posio.
A descrio do cargo com suas tarefas, deveres, responsabilidades e requisitos so apenas alguns dos aspectos
levantados para anlise. Outro aspecto de relevncia para anlise a cultura organizacional, pois constitui

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aspectos como crenas, valores constitudos a partir de prticas macrossociais, integrao de prticas sociais, o
que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que a atitude o principal componente da
competncia, estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenas
e valores no estiverem alinhadas com a organizao, ele pode no se tornar o que a organizao deseja
(GRAMIGNA, 2002).

6.7.3 Avaliao dos candidatos


Os meios utilizados que permitem avaliar os candidatos so distribudos em testes, dinmicas de grupo,
entrevistas. Essas tcnicas supem que h uma correspondncia com o desempenho no futuro trabalho (PAIVA,
2010).
A responsabilidade da avaliao, no apenas responsabilidade do recrutador mais tambm do requisitante da
vaga que elaborou, participou de testes, dinmicas de grupos. A participao do requisitante amplia o
compromisso nos resultados (VIEIRA,1994).

6.8 Tcnicas de Seleo


6.8.1 Entrevistas
Pontes (1996) diz: A entrevista uma tcnica universal, sendo em muitos casos a nica forma de seleo.
As entrevistas podem ser individuais e coletivas, em forma de comit, podendo ser dirigidas (com roteiro),
semi dirigidas e no dirigidas ou livres (sem roteiros), busca fundamentar as decises relativas contratao de
um novo colaborador. So perguntas objetivando avaliar determinadas competncias como perfil profissional,
competncias no vistas por meio de outras tcnicas, investigar competncias no exploradas e esclarecer fatos,
impresses, confirmar ou rejeitar hipteses que surgem ao longo do processo seletivo. Sendo um dos meios
mais importantes para selecionadores, um dos instrumentos mais usados, onde os testes psicolgicos eram
predominantes. No entanto com o passar do tempo, os testes psicolgicos esto cedendo lugar s entrevistas.
Existem dois tipos de entrevistas:

As entrevistas podem ser estruturadas, quando solicitado ao candidato responder questes


padronizadas, onde as informaes coletadas so as principais vantagens descobrir um provvel
sucesso no cargo pretendido.

As entrevistas no-estruturadas, as perguntas sero feitas de acordo com a entrevista, tornando-se


menos objetiva.

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Almeida (2004) diz: Estudos empricos, conduzidos por vrios pesquisadores, so unnimes em apontar a
superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas no-estruturadas.

6.8.2 Entrevista tcnica


Obtm e aprofunda informaes tcnicas, experincia profissional e habilidades do candidato, realizadas pelo
colaborador que o candidato se reportar. Fundamenta a deciso de qual candidato ser escolhido, portanto de
carter decisivo (MENDONA, 2002).

6.8.3 Entrevista psicolgica


Busca a personalidade da pessoa, aspectos, vida pessoal, em famlia, lazer, sua histria. Tem como objetivo
investigar vrios aspectos da vida do candidato como analisar perfil psicolgico adequado ao perfil de
competncias que se procura (PASSOS, 2005).
Este tipo de entrevista est cada vez mais raro uma vez que, a profundidade das informaes colhidas, dado ao
tempo disponvel para os processos e as entrevistas, deve ser conduzida por psiclogos (PASSOS, 2005).

6.8.4 Entrevista tradicional


Com perguntas abertas, envolvem assuntos tcnicos e psicolgicos tais como:

Interesse em trabalhar na empresa;

Habilidades que voc julga essenciais para o bom desempenho do cargo;

Quais os motivos levaram a deixar o ultimo emprego;

Pontos fortes e pontos fracos.

Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil, permitem avaliar as competncias
contidas no candidato que esto sendo procuradas (PASSOS, 2005).

6.8.5 Entrevista situacional


uma variao da entrevista tradicional. Perguntas abertas enfocam caractersticas do trabalho. Sua vantagem
focalizar situaes de trabalho especificas. Elas remetem no candidato a idealizao em situao hipottica
(PASSOS, 2005).

6.8.6 Entrevista comportamental


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Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra experincias do passado, essa situao possibilita
prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invs de submeter os candidatos a perguntas que remetem
ao hipottico, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situao concreta, onde demonstre fatos
especficos do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competncia que se pretende
analisar. As competncias podem ser de capacidades em administrao de tempo, planejamento, organizao e
negociao.
Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ao mas no passado, focando
competncias, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descries de fatos especficos da vida que podem ser
usados como evidncias.
O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pra por alguns segundos enquanto pensa ou
visualiza um exemplo, e ento retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida.
Essas descries das experincias so acompanhadas de descrio de tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer
outras particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).
Abaixo no Quadro 2 esto listadas as tcnicas com percentagens mais utilizadas na seleo de pessoas em
algumas organizaes brasileiras:

QUADRO 2 - Tcnicas de Seleo.

Tcnicas de seleo

Teste de Conhecimento

Teste Situacional

Dinmica de Grupo

Teste psicolgico

Fonte: Faissal (2002)

6.9 Provas de Conhecimento ou de Capacidade


16

Segundo Chiavenato (2004), as provas de conhecimento so instrumentos para avaliar o nvel de


conhecimentos gerais e especficos dos candidatos, exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procura medir o grau
de conhecimentos dos profissionais ou tcnicos, como noes de informtica, contabilidade, redao entre
outros.
As provas de conhecimentos gerais medem o grau de cultura do candidato, j as provas especficas avaliam os
conhecimentos profissionais do candidato (CHIAVENATO, 1999).

6.10 Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da
personalidade, refletindo diferenas individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados
amostras de comportamento, onde possvel fazer predies a respeito de outro comportamento, sendo
importante que aja uma descrio do cargo e das competncias exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).
As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padro bsico sendo eles:

6.10.1 Testes de conhecimento


So provas que apuram conhecimentos ou habilidades sendo elas: Idiomas, matemtica financeira entre outros,
podendo ser aplicadas via internet e muito utilizado em concursos pblicos (ALMEIDA, 2004).
Segundo Almeida (2004), .o teste objetivo utiliza questes com respostas diretas, usando teste de mltipla
escolha. Nos testes objetivos exigem como caracterstica avaliar o candidato em habilidades como leitura,
interpretao e crtica, pois cobre vrios conhecimentos necessrios para desempenho do cargo. Nele o
julgamento se torna mais objetivo atravs das respostas do candidato, usando gabaritos de respostas como
apoio busca-se a subjetividade, as questes tm uma opo correta; difcil de ser elaborado, um teste que trata
as questes de forma direta, desenvolvido para cargos mais especficos (FAISSAL, 2004).
O teste discursivo as questes so abertas para conhecer os conhecimentos necessrios para o cargo em
questo. Usa-se leitura e redao, sua elaborao mais rpida em relao aos testes objetivos e recomendada
para um nmero reduzido de candidatos (ALMEIDA, 2004).

6.10.2 Testes Psicolgicos


Os testes psicolgicos, objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral,
aptides especificas e a personalidade dos candidatos (Anastasi, 1977)
O objetivo e avaliar o intelecto, aptides especficas e personalidade dos candidatos (FORMIGA e MELLO
2000).

6.10.3 Testes de inteligncia


Contm tarefas de funes intelectuais, onde o resultado gera o quociente intelectual (QI). Esses testes
acabaram privilegiando certas funes e negligenciando outras. A partir de 1930 este teste passou a ter aptides

17

diferenciais como: clculos, memria, raciocnio mecnico, espacial e abstrato, ateno concentrada e difusa,
planejamento e organizao (FAISSAL; MENDONA, 2006).
J os testes de personalidade identificam traos da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses.
Prope identificar aspectos da dinmica da personalidade do candidato tais como introverso e extroverso
apresentando nveis necessrios para o selecionador avaliar as caractersticas em compatibilidade com a
competncia que est buscando (CUNHA, 2000).

6.11 Principais Testes


6.11.1 Wartegg
No teste de personalidade, so usados desenhos, desenvolvidos pelo indivduo. Idealizado por Ehrig Wartegg
em 1930 na Alemanha Oriental. Destacado como um dos testes mais utilizados no Brasil para seleo de
pessoal (CHIAVENATO; CUNHA, 2000).

6.11.2 Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Sua. Esse teste feito de forma individual com
apresentao de lminas e tintas onde o candidato ser avaliado dentro de um processo psquico, afetivoemocional, motor-conativo e cognio, funes e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construo das
imagens (CHIAVENATO, 1999).

6.11.3 PMK
Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente na sua personalidade; na
sua estrutura, dinmica e reao em contato com meio ambiente como: depresso, agressividade,
emotividade(CHIAVENATO, 1999).

6.11.4 Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o prprio candidato faz de si mesmo, uma
vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma srie de
informaes descritivas e significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).

6.11.5 Casa-rvore-pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experincias internas, pois investiga o
fluxo da personalidade invadindo a rea da criatividade artstica. possvel fazer uma anlise quantitativa e
qualitativa (CAMPOS, 1999).

18

6.11.6 Testes psicomtricos/aptides: teste P.M.A.


A PMA (Primary Mental Abilities) um conjunto de testes que avaliam contedos e situaes especficas
(verbais, numricas, mecnicas, espaciais, ou ento, tomando a percepo, a memria, a criatividade)
(PASQUALI, 2002). Realizado com papel e lpis, de aplicao individual ou coletiva, com limite de tempo.
Elaborada por LL Thurstone, mede 5 fatores.
Cada um desses fatores medido por um teste, descritos abaixo:
O fator V refere-se compreenso verbal, sendo medido por uma prova de vocabulrio; o fator E refere-se
visualizao espacial, onde h 6 figuras e o sujeito apresenta as figuras com a mesma forma sendo elas
dispostas em posies diferentes; o fator R refere-se ao raciocnio lgico, sendo medido por uma prova que
consiste em sries de letras colocadas numa determinada ordem, seguindo uma certa lgica, onde o examinado
indica a continuao dessa lgica; o fator N refere-se ao clculo numrico, sendo avaliado por uma prova em
que o individuo tem de indicar se a soma de 4 nmeros e 2 algarismos est certa ou errada; o fator F refere-se
fluncia verbal, sendo avaliado por uma prova em que o sujeito tem de escrever, dentro do tempo determinado,
o maior nmero de palavras iniciadas por uma letra.
Para a aplicao de cada um destes testes necessria a respectiva folha de teste, um lpis preto e cronometro.

6.11.7 Teste Grafolgico


Analisa a grafia individual, onde conclui-se dezenas de traos da personalidade. Para isso os graflogos
solicitam que os candidatos escrevam alguma coisa em folha branca (uma redao de 20 linhas ou mais) para
anlise do tamanho de letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade; o contedo da redao no
analisado. Apresenta baixo custo, detecta traos da personalidade no identificados em outros mtodos
(SINGER, 1999).

6.11.8 Tcnicas de Simulao


So criadas situaes para os candidatos interagirem e participarem em grupo visando seu comportamento
social. Para isso esto citados abaixo os processos mais conhecidos:

6.11.9 Provas situacionais


Elaboradas a partir das caractersticas ou peculiaridades do cargo ou rea de atuao.
Bueno (1995) prope passos para elaborao de um teste.
a.

Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participao do
requisitante;

b.

Identificar situaes mais comuns, repercusso dos resultados, contexto empresarial e local,
tecnologia envolvida, abrangncia de tarefas a serem focadas;

19

c.

Definir a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliao;

d.

Orientar o requisitante quanto forma de elaborao de prova e definir quem far a aplicao e a
avaliao, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;

e.

Se a atividade escolhida para prova situacional atende a dois requisitos bsicos:

Essencialidade: Importncia do desempenho.

Abrangncia: Volume de atividades relevantes que a prova avaliar.

Logstica adequada: local da aplicao, clareza de provas, orientaes, tempo para sua realizao,
material de apoio.

6.11.10 Dinmica de Grupo


A dinmica de grupo pode ser conduzida
Em 1939, Kurt Lewin, definiu como:
1.

Um campo especfico de pesquisa da psicologia;

2.

Uma pessoa ou mais se rene, h um conjunto de fenmenos;

3.

Refere-se a um conjunto de mtodos prticos de trabalho com grupos.

Quando utilizada na seleo de pessoas prope a um grupo de candidatos um conjunto de vivncias, jogos,
simulaes, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interao dos participantes
promovendo uma dinmica onde possvel a observao direta do comportamento dos candidatos (BUONO,
1992).
Atravs da dinmica de grupo possvel avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Uma das funes do Recursos Humanos ter disponvel instrumentos que acompanhem a varivel do tempo
em relao posio que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais
confiana ao recrutamento e seleo (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).
A importncia de um departamento de Recrutamento e Seleo estratgico agregando resultados viabiliza
negcios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informaes reservadas, pessoais, no podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevncia dentro da
tica e a valorizao das diferenas entre os candidatos respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao
grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada populao, ela reala e contrape homogeneidade,
que procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).

20

A partir do exposto, observa-se o quadro abaixo demonstrando o tipo de seleo:

6.11.11 Psicodrama
uma tcnica utilizada para avaliao da expresso da personalidade atribuda ao candidato. um papel
social, onde o candidato ir interpretar, expressar com linguagem e dimenses um personagem (FRANA,
2007).
Segundo Moreno (1972), Incluir atividades ldicas entre as programadas para a dinmica, brincadeiras e jogos
causam descontrao.

6.12 A Deciso Final


Neste momento a deciso cabe ao requisitante e no ao selecionador.
Sero consolidados uma srie de informaes coletadas do perfil do candidato durante o processo, pontos
favorveis e desfavorveis que levam a uma deciso. Monta-se um relatrio onde o requisitante ter acesso,
mas necessrio observar que a deciso cabe a um grupo, mesmo porque poder haver distores, dvidas que
podero ser eliminadas, onde os requisitantes podem no ter tanta experincia (MENDONA, 2006).
O prximo passo seguir para exames mdicos e referencias dos candidatos. Pode acontecer que algum
candidato venha a negligenciar alguma informao. O melhor meio procurar organizaes que os candidatos
j tenham trabalhado. Essa coleta pode ser feita por telefone, internet. importante ter cuidado com

21

informaes recebidas, no apenas vnculos de trabalho, mas vida acadmica, registros de trnsito,
verificaes de crditos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,
2003).

6.13 Exame Mdico


Indispensvel para segurana da organizao e do colaborador. O exame fsico compatvel em relao as
atividades que sero exercidas, onde o resultado ir apontar se o colaborador j tem algum problema de sade,
se hereditrio ou mesmo problemas adquiridos em trabalhos anteriores. Essa prtica determinante em
pagamentos de indenizaes trabalhistas, quando implique risco de morte. Por outro lado quando as condies
fsicas so compatveis as atividades que sero exercidas, o processo est concludo (FAISSAL, 2005).

6.14 Organizao dos Traos do Candidato


Cada afirmao e resposta examinada identifica traos positivos que indicam as caractersticas requeridas pelo
o cargo.
Aps esta etapa, hora de iniciar o processo de seleo dos candidatos. importante ressaltar que, assim como
os mtodos de recrutamento, cada organizao desenvolve os seus mtodos seletivos particulares, que podem
ainda variar conforme o cargo e os interesses de cada momento em especfico (BOHLANDER, 2003).
Os pontos mais comuns so:

Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um ideal
previamente determinado para ocupar a vaga em disposio.

Identificar um conjunto de habilidades e de competncias que caracterizam os profissionais como


sendo um diferencial para o mercado, se encarregando de passar o know how adquirido pela
instituio aps a suposta contratao.

Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se
destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.

Avaliar os candidatos dando nfase ao que se chama incidente crtico da funo. Trata-se de
identificar no cargo os possveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado
comportamento que ser considerado pelo contratante como desejvel ou indesejvel, ou seja, que
produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.

Para George (2003), nem sempre aps a escolha do candidato e a negociao ter ocorrido verbalmente, a
contratao realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, ento podemos:
a.

reduzir o mximo de tempo entre a proposta verbal da escrita;

b.

acreditar que o candidato est esperando apenas a sua proposta;

22

c.

aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas no deve perder contato com ele;

d.

estar preparado para a recusa, e se ocorrer, retomar o processo de seleo.

O processo de avaliao demonstra-se complexo diante da quantidade de informaes fornecidas pelo


candidato, porm devero ser observadas para que a melhor escolha seja feita.
Ao finalizar esse processo de interpretao, segue a montagem do laudo, nela constam todas as informaes
recebidas durante todo o processo e objetiva confirm-las, podendo tambm ser pesquisadas atravs de
SERASA, SPC entre outras instituies (FAISSAL, 2006).
O laudo finalizado um poderoso instrumento para a tomada de deciso (BARBOSA e DALPOZZO, 2006)
A tomada de deciso uma tarefa de grande responsabilidade, Chiavenato (2004), diz Aps todos os aspectos
preliminares do processo de seleo, estabelecimento de critrios adequados, recrutamento, seleo e
entrevistas no podem dar a certeza absoluta de ter sido feita a escolha certa. Os gerentes no falham porque
tomaram decises erradas, mas sim porque usam os estilos errados para a deciso, sendo decidido muito
depressa e impulsivamente, renem informaes excessivas ou protelando informaes.
Sendo assim importante perceber os seguintes pontos:

Considerar as realizaes e no credenciais do candidato;

Preconceitos devem ser excludos;

Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;

Candidatos super qualificados sentem-se desmotivados;

Candidatos finalistas no devem ser dispensados at o escolhido aceitar o cargo.

Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rpido possvel, principalmente
aqueles que ficaram no processo final da seleo. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para
motivar os candidatos na procura de um prximo emprego.
Toda a documentao dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem teis para o
preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.

6.15 A Desvalorizao da rea de Recrutamento e Seleo


Dutra (1990) mostra que a rea de Recrutamento e Seleo desvaloriza porque acaba sendo operacional sem
relevncia, sem estratgia, praticando assim uma percepo de atuao meramente operacional sem
expressividade dentro de uma organizao.

23

Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de Recursos Humanos na funo de
Recrutamento e Seleo:

Gesto estratgica de Recursos Humanos enfraquecida, pois sua atuao freqentemente


operacional e, ocasionalmente, ttica, enfatizando a viso interna organizao;

A falta de informaes sobre o mercado de trabalho refora a endogenia e o recrutamento interno,


vinculando o desenvolvimento organizacional ao desenvolvimento interno de Recursos Humanos;

Processo de escolha dos indivduos sem estratgia organizacional, sendo visto como funo restrita ao
Recursos Humanos, e de carter operacional.

Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da
organizao, sendo assim, no h definio clara do que necessrio para a atuao na empresa, indefinio
reforada por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos
como talento, no houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas competncias.

6.16 Aos responsveis pelo Recrutamento e Seleo


A tomada de deciso em Recrutamento e Seleo a escolha entre dois ou mais candidatos aptos, com perfil
adequado para ocupar uma vaga em aberto.
Herbert Simon (1947) defendeu a Teoria das Decises, onde toda a deciso tomada seja ela de forma racional e
consciente gera um comportamento ou aes. Toda deciso envolve percepo de raciocnio e situao.
A compreenso na organizao o que uma pessoa aprecia e deseja influencia naquilo que ela v e interpreta,
assim conseguindo tomar uma deciso atravs da percepo da situao (CHIAVENATO, 1983).

6.17 Implicao para os administradores


Para Robbins (2005), as pessoas pensam antes de agir, por isso que o entendimento da tomada de deciso
pode ajudar a prever seu comportamento. H situaes em que as decises so radicais e na maioria das
decises no rotineiras trata-se de uma exceo e no uma regra, no entanto as pessoas buscam a satisfao e
no decises timas.
Segundo Robbins (2005), a melhoria deste processo pode:

Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos critrios que a empresa valoriza.

Conscincia da diferena: Todos ns incorporamos as decises que tomamos. Faz necessrio


compreender aqueles que influenciam seus julgamentos, assim haver a possibilidade de reduzir os
preconceitos.

Anlise racional com a intuio: No so conflitantes na tomada de deciso, mas com o crescimento
gerencial o administrador saber impor o processo intuitivo s anlises racionais.

24

Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes e as funes tambm. Sua eficcia
aumentar se for adequada s exigncias especificas funo, como:

Estilo diretivo: para quem trabalha com funes de ao rpida;

Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.

Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e principalmente para v-lo os problemas de
formas diferentes.

6.18 Consideraes Finais


O objetivo desta reviso bibliogrfica sobre Recrutamento e seleo foi em um primeiro momento, mostrar o
mercado de trabalho e o papel do recrutamento e sua finalidade.
Em seguida, passo a passo, como feita a captao de candidatos disponveis no mercado para participar de
processos admissionais. Neste tpico, apresentou-se a diversificao de mtodos para captao de profissionais
de forma interna e externa a organizao, gerando assim uma avaliao dos resultados do recrutamento.
Dando sequncia ao processo de admisso, a seleo de candidatos d continuidade ao processo de
recrutamento, com um nmero reduzido de candidatos em relao ao incio do processo, que o momento onde
ser descoberta a pessoa certa para o cargo certo, pois acontecer neste momento processos de comparao,
deciso, escolha de mtodos adequados de entrevistas e testes, uso de tcnicas, dinmicas de grupo e a
avaliao do candidato dentro das exigncias feitas para o cargo em questo.
Descreveram-se tambm os meios utilizados para a apresentao do candidato selecionado para a empresa
contratante ou mesmo j tendo sido tomada a deciso, quando todo o processo se realiza pelo prprio
contratante.
Paralelamente a tomada de deciso, o responsvel pelo recrutamento e seleo precisa tomar algumas
precaues quanto s decorrncias de decises a tomar, levando sempre em considerao fatores como tica
pessoal, profissional e respeito diversidade dos indivduos inseridos em uma sociedade bem como numa
organizao.

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