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Leonardo Jos Seixas Pinto, Eduardo Picano Cruz.

RAD Vol.13, n.3, Set/Out/Nov/Dez 2011, p.91-109.

UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO


RESTAURANTE SPOLETO: UM ESTUDO DO PROCESSO A LUZ
DA METODOLOGIA DE CERTO & PETER
USE OF THE STRATEGIC PLANNING IN THE RESTAURANT
SPOLETO: A STUDY OF THE PROCESS IN THE LIGHT OF THE
CERTO & PETER METHODOLOGY
Leonardo Jos Seixas Pinto1
Eduardo Picano Cruz2
Resumo
O Restaurante Spoleto, em busca da sobrevivncia, percebeu um nicho de mercado,
optando assim por estratgias inovadoras, estabeleceu um novo conceito no segmento de
alimentao fora de casa no sendo classificado como fast food, nem to pouco
restaurante, mas como food service. Atravs de um plano estratgico, a principio
identificado como informal, o Restaurante Spoleto obteve como resultado a ampliao de
87 lojas em todo Brasil em seis anos. Seus principais atrativos incorrem em custos
operacionais mais baixos que os restaurantes tradicionais; processos customizados e
reduo de mo-de-obra. O objetivo da pesquisa foi identificar o processo de
planejamento da empresa e tentar enquadr-lo dentro da metodologia de Certo e Peter
com intuito de verificar se houve uma informalidade ou se este obedeceu algum padro
conceitual.
Palavras-chave: Estratgia; Planejamento estratgico; Plano de negcios.
Abstract
The Restaurant Spoleto, in search of survival, saw a niche market, opting for innovative
strategies, established a new concept in the segment of food out of the home not being
classified as fast food, nor restaurant, but as food service. Through a strategic plan, the

Recebido em 18/09/2011
Aprovado em 17/10/2011
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Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao
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leonardopinto@id.uff.br, Brasil. Mestre em Cincias Contbeis pela UERJ. Professor de contabilidade da


Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua Mrio Santos Braga, 30 sala 710 - Campus do Valonguinho Centro - Niteri/RJ - Cep: 24020-150.
2
epicanco@vm.uff.br, Brasil. Doutor em Engenharia Qumica pela UFRJ. Professor de administrao da
Universidade Federal Fluminense - UFF. Rua So Paulo, 30 - 7o andar - Centro - Niteri/RJ - Cep: 24020000.

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principle identified as informal, the Restaurant Spoleto obtained as a result the extension
of 87 shops throughout Brazil in six years. Its main attractions incur operating costs
lower than the traditional restaurants; processes customized and reduction in the
workforce. The objective of this research was to identify the process of planning of the
company and try to fit it within the methodology of Right and Peter with the aim to
determine whether there has been an informality or if this was obeyed some conceptual
pattern.
Keywords: Strategy; Strategic planning; Business plan.
Introduo
O crescimento estrutural das organizaes aliado exigncia dos consumidores
tem forado as organizaes a possurem maior flexibilidade para adaptar-se s
mudanas. Vrios fatores contriburam para o crescimento e complexidade dos negcios
nos ltimos anos, o qual destacamos a globalizao da economia alavancando a
concorrncia internacional, o desenvolvimento tecnolgico incrementando a qualidade
dos produtos e reduzindo custos, o avano das telecomunicaes, e conseqentemente o
consumidor tornando-se mais exigente devido a grande oferta de produtos e servios.
Em meio a este mercado turbulento, incerto e globalizado a estratgia elaborada
pelas empresas tornam-se um diferencial competitivo e essencial sua subsistncia.
Indagamos em nossa pesquisa as seguintes perguntas: A) Como o uso do planejamento
estratgico auxiliou Restaurante Spoleto a prosperar e conquistar novos mercados? B) O
plano estratgico elaborado pelo Restaurante Spoleto se assemelha com o modelo de
Certo e Peter?
Reviso de Literatura
Estratgia no um assunto novo e a cada dia surgem novas contribuies ao

As trs primeiras fases esto relacionadas ao planejamento estratgico, enquanto a fase


quatro abrange a administrao estratgica e finalmente a fase cinco aborda a evoluo
do paradigma estratgico.
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assunto de estratgia pode ser observado atravs de cinco fases (OSHANNASSY, 1999).

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tema oriundo das diversas reas do conhecimento. Aps a Segunda Guerra Mundial, o

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Tabela 1: As cinco fases da estratgia


Fase

Ano

Descrio dos fatos

1950

Refere-se ao planejamento financeiro bsico com oramentos no superiores a


12 meses. O sucesso da organizao depende do seu conhecimento a respeito
do mercado, do produto, do ambiente e da alta administrao.

1960

O planejamento nesta fase superior a 12 meses. Destaca-se a contribuio dos


estudos de Ansoff (1965), o qual trata o planejamento como contedo e processo
atravs de uma abordagem prescritiva e a anlise SWOT introduzida por
Andrews.

1970

Agora, o planejamento orientado para o ambiente externo. A matriz de


crescimento-participao e a curva de experincia so tcnicas surgidas nesta
fase. Enquanto a primeira tcnica preocupava-se em gerenciar a verba para os
vrios negcios e diversificao de produtos da empresa, a segunda buscava
uma vantagem competitiva em custos, pois acredita esta tcnica que os custos
diminuem com o tempo atravs da experincia acumulada.

1980

Esta fase da administrao estratgica. Nesta fase, a misso e a viso da


organizao tornam-se importantes para analisar clientes e mercados atravs da
potencialidade da empresa. A contribuio de Porter (1985) atravs da anlise
das cinco foras destaca-se nesta fase.

1990

Esta fase marcada pela turbulncia do ambiente externo organizao. A


estratgia passa agora a ter fortes relaes com mudanas sociais, econmicas,
culturais e tecnolgicas. Cultura organizacional e poltica interna so tambm
observados na estratgia da organizao.

Fonte: Adaptado de OShannassy (1999)

De acordo com McGee e Prusak (1994: p. 9) As empresas precisam elaborar


estratgias, traduzi-las em ao diria e garantir uma integrao constante e efetiva entre
a definio e a ao. Para garantir o sucesso da organizao atravs do planejamento
estratgico necessrio observar as variveis contidas no ambiente interno e externo s

no projeto programado, facilmente previsvel e deve observar as variveis humanas,


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A estratgia traada pelas empresas para prosperar exige criatividade. A estratgia

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organizaes, identificar o que adiciona valor no produto e buscar vantagem competitiva.

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culturais, tecnolgicas, polticas, entre outras contidas no ambiente da organizao.


Identificar novos mercados e novas oportunidades exige conhecimento e ousadia.
Day e Reibstein (1999: p. 45) nos ensina que estratgia buscar uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes e, ao mesmo tempo, diminuir a eroso das vantagens
atuais.
Estratgia uma combinao das metas que a empresa busca e dos meios pelos
quais ir buscar atingi-las, onde no nvel mais amplo, a formulao estratgica deve
considerar quatro fatores crticos que determinam os limites dentro dos quais pode
realizar com sucesso seus negcios, os fatores bsicos so:
(i)

Pontos fortes e fracos que so determinados pelo perfil de ativos e qualificaes


em relao concorrncia,

(ii)

Valores de uma organizao so o espelho das motivaes e necessidades dos


principais executivos de empresa,

(iii)

Ameaas e oportunidades definem o meio competitivo, onde se identificam os


riscos e os potenciais lucros.

(iv)

Expectativas da sociedade afetam sobre maneira a performance da empresa.


Os itens (i) e (ii) estabelece os limites internos empresa de sua estratgia,

enquanto os itens (iii) e (iv) define os limites externos (PORTER, 1996). Relacionar a
empresa para encontrar uma posio pelo qual ela possa se defender contra todas as
foras competitivas ou influenci-las a seu benefcio a essncia da formulao
estratgica. Estratgia saber lidar com competio e nada tem haver com coincidncias

Estratgia corporativa sendo o modo pelo qual a empresa enfrenta as necessidades


de seus clientes e concede-lhes o que eles querem (CHASE; AQUILANO; JACOBS,
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Estratgia Corporativa

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ou aleatoriedade de sorte.

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1998). A elaborao da estratgia corporativa direcionar a organizao para o


cumprimento de seus objetivos e este deve levar em considerao: exame do ambiente,
exame da organizao, exame das oportunidades, construo do modelo, analisar as
defasagens, planejamento da ao e aplicao da estratgia (ALBRECHT, 1995).
O sucesso de um negcio no pode ser mensurado unicamente por aumento
significativo na receita, aumento de oferta de novos produtos no mercado, entre outros
ndices. O crescimento da organizao deve ser analisado em conjunto com o
crescimento da economia e dos concorrentes, para citar alguns. Estas foras nocontrolveis pela empresa possuem intensidade prpria e deve a empresa compreender
sua fora para elaborar estratgias a fim de gerar uma vantagem competitiva para a
empresa.

Organizao
bem
estruturada

Sensibilidade
estratgica

SUCESS
O

Habilidade em
criar,
implementar e
manter
posies de
Figura 1: Condies
para o sucesso nas organizaes
liderana
Fonte: Gaj (1990:
p. 69)

Excelente
pessoal na
cpula
Sistema
gerencial

A satisfao plena dos clientes da empresa no depende exclusivamente de seu


desempenho, mas de toda a cadeia de relacionamento e fornecimento com as quais a
empresa possui. O consumidor observa a empresa como a supridora de suas necessidades,

vantagem competitiva em relao aos concorrentes. As vantagens so temporrias, e as


empresas para sobreviverem devem ser capazes de antecipar e adaptar-se s mudanas
com o intuito de preservar o negcio a fim de manter-se competitivo (FINE, 1999).
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A empresa que administra com eficincia sua rede de relacionamentos possui uma

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no possuindo ele a percepo da cadeia de relacionamento que adiciona valor a empresa.

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Acrescenta Day e Reibstein (1999: p. 60) que num ambiente de rpidas


mudanas criam vrias oportunidades para as empresa estabelecerem novas vantagens em
um mercado; porm, medida que o ambiente competitivo continua a mudar, estas
prprias vantagens tornam-se vulnerveis ao ataque. O modelo do negcio abrange
quatro grandes componentes: (i) estratgia essencial, (ii) recursos estratgicos, (iii)
interface com o cliente, (iv) rede valor (HAMEL, 2000).
Planejamento estratgico

O planejamento estratgico inicia-se na determinao da misso da organizao.


A misso evidencia uma viso explcita da natureza do negcio, do seu mbito e forma de
atuao. Para Drucker (2002: p. 72) saber quem o nosso cliente a primeira pergunta,
de importncia decisiva, para determinar a finalidade e misso da empresa. Na definio
da misso da empresa, o ambiente interno e externo torna-se importante, pois estes
identificam os fatores-chave de sucesso da empresa. Na opinio de Terence (2002: p. 16)
o processo de planejamento estratgico pode ser dividido em trs grandes fases: a
elaborao, a implementao e o controle.
Planejamento estratgico um processo contnuo, aliado a um conhecimento
possvel do futuro para tomar decises que envolvam riscos. Planejamento estratgico
no previso (DRUCKER, 2002). No domnio mental sobre o futuro, pois o futuro
imprevisvel. Planejamento estratgico simplesmente uma tentativa de eliminar o risco.
Planejamento estratgico conceituado como aquele que, centrado na interao
da empresa com seu ambiente externo, focalizando as ameaas e oportunidades
ambientais e seus reflexos na prpria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos,

organizao, visando o melhor grau de interao com o ambiente, considerando a


capacitao da organizao para este processo de adequao (OLIVEIRA, 1998).
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como uma metodologia gerencial que permite estabelecer direo a ser seguida pela

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define as diretrizes estratgicas (MOSIMANN; FISCH, 1999). Pode ser tambm definida

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Onde estamos?

Para onde
queremos ir?

Como iremos?

Figura 2: Planejamento estratgico


Fonte: Oliveira; Perez Jr.; Silva (2002: p. 40)

Os benefcios esperados com a utilizao do planejamento estratgico so


vislumbrados pelo simples fato de pensar sistematicamente no futuro, melhorando assim
o entrosamento entre os executivos, obrigando-os a definirem seus objetivos e polticas,
aplicando para isto os recursos necessrios para alcanar os objetivos; alm de estimular
o uso de padres de desempenho e fceis de controlar possibilitando assim aes
corretivas caso o resultado no seja alcanado (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
Metodologias de planejamento estratgico
Diversos autores como Fischmann (1987), Oliveira (1998), Bethlem (1998),
Thompson Jr e Strickland (2000), Certo e Peter (1993) abordaram o tema de
planejamento estratgico apresentando modelos estruturados para aplicao a ser
utilizado pelas organizaes. O modelo apresentado por Certo e Peter (1993) estabelece
que a implementao do planejamento estratgico ser aplicado seguindo as seguintes

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trs etapas: planejamento, implementao e controle.

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Figura 3: Etapas do modelo do planejamento, implementao e controle da estratgia


Fonte: Certo; Peter (1993: p. 14)

Na primeira etapa necessrio fazer a anlise do ambiente interno e externo com


intuito de buscar novas oportunidades avaliando tambm os riscos. Nesta etapa preciso
observar o ambiente geral, operacional e interno. O primeiro sub-ambiente dividido
entre: econmico, social, poltico tecnolgico e legal. O segundo sub-ambiente ser
avaliado considerando as caractersticas e comportamento do consumidor, concorrncia,
disponibilidade de mo-de-obra, fornecedores e implicaes internacionais. E finalmente
o terceiro sub-ambiente composto pela gesto da empresa observados os aspectos
internos organizacionais, de pessoal, marketing, produo e financeiro.
Na segunda etapa do planejamento necessrio fazer uma reflexo sobre os
resultados apurados na primeira etapa, para em seguida estabelecer a misso e objetivos
da organizao. A misso tipicamente conceituada na literatura como a razo de existir
a organizao. J os objetivos so conceituados como uma meta para o qual a
organizao direciona seus esforos e estes devem estar em consonncia com a misso da
empresa.

das ameaas e oportunidades.

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novamente os dados da primeira etapa, para assim pontuar os pontos fortes e fracos, alm

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Na terceira etapa, apresentada como formulao da estratgia ser utilizado

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Aps elaborado as trs fases da estratgia, chegado a hora da implementao da


estratgia, onde os gestores escolhero um caminho a ser seguido pela organizao
averiguando o que e quanto a organizao necessita mudar para assim obter sucesso na
implementao da estratgia escolhida. Nesta etapa, ser identificado os responsveis
pela implementao da estratgia, ser feito uma anlise da cultura da organizao e
principalmente, avaliando o comportamento das pessoas, a motivao e a capacidade
destas para implementar a estratgia escolhida.
Na ltima etapa, abrolha o controle estratgico verificando se a implementao da
estratgia escolhida est ocorrendo da maneira prevista. Para isto, utilizado a medio
de desempenho organizacional.
Procedimentos metodolgicos
Esta pesquisa foi elaborada no ano de 2006 utilizando como instrumento para
coleta de dados a entrevista com perguntas abertas guiadas por um formulrio
previamente elaborado. O trabalho utilizou a tcnica de observao direta extensiva, ou
seja, perguntas enunciadas pelo entrevistador e preenchidas por ele com as respostas do
pesquisado. De acordo com Lakatos (2006), este tipo de tcnica de pesquisa diminui o
risco de distoro nos resultados pois no existe influncia do pesquisador. A justificativa
pela escolha da empresa d-se ao fato de a mesma ser referncia no seu segmento, sendo
a maior empresa de comida italiana da Amrica Latina e com operaes no mercado
internacional iniciada em 2005. A abordagem desta pesquisa qualitativa devido a
impossibilidade de descrever os resultados obtidos em nmeros, sendo assim,
abandonado o uso da estatstica para a avaliao dos dados coletados, mas analisados
indutivamente pelo pesquisador. Quanto ao objetivo, trata-se de uma pesquisa explicativa,
pois a mesma identifica a formulao estratgica adotada pela empresa para prosperar. A

de uma pesquisa explicativa, pois busca esclarecer quais formulaes estratgicas foram
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qual classifica as pesquisas quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, trata-se

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metodologia da pesquisa est delineada na taxionomia de Vergara (2004: p. 45-46), o

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adotadas pela empresa estudada para prosperar. Quanto aos meios, trata-se de uma
pesquisa de campo, pois elaborada dentro da empresa onde o evento estudado.
Aps a coleta dos dados, os mesmos foram tabulados e ordenados para verificar
assim, se existe semelhana entre a formulao estratgica elaborada pelo Restaurante
Spoleto com a metodologia de planejamento estratgico apresentada por Certo e Peter.
A empresa e seu mercado
O mercado de restaurantes no Brasil
De acordo com Hoffmann (1995), diz-se que h segurana alimentar para uma
populao se todas as pessoas dessa populao tm, permanentemente, acesso a
alimentos suficientes para uma vida ativa e saudvel. Segundo o autor, no que se refere
a economias mercantis, como a brasileira, o acesso dirio aos alimentos depende,
essencialmente, do poder aquisitivo do cidado.
A Tabela 2 apresenta a evoluo de alguns ndices de inflao. Percebe-se que
embora os nveis de preos tenham decrescido nos ltimos anos, o ndice de Custo de
Vida ICV, no que se refere alimentao, chega a 2006 com metade observado pelo
INPC. A tabela tambm faz parecer que, embora haja um decrscimo mais acentuado na
inflao relacionada a alimentao, ela parece no estar ligada a alimentao fora de casa.
Tabela 2: Taxa Anual de Inflao - ICV Dieese por Principais Categorias de

Fonte: DIEESE
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Alimentao, 2002 a 2006

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Nos ltimos anos a preocupao com a qualidade da alimentao aumentou no


Brasil. Vrios so os programas de televiso voltados para a elaborao de refeies,
alm disso, nota-se que reportagens sobre as novidades dos restaurantes no Brasil e no
mundo fazem parte da pauta de todo telejornal nacional.
Poulain (2004) divide o servio de alimentao fora de casa em restaurantes
coletivos e comerciais. Sob essa tica, os primeiros abrangem os situados dentro de
empresas, hospitais e catering de uma modo geral. Os segundos, objetos do presente
estudo incluem os fast-food, restaurantes tradicionais a la carte, cafs, bares, servios de
entrega, de pagamento por quilo, entre outros.
De acordo com a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), o
setor de bares e restaurantes, fatura o equivalente a 2,4% do Produto Interno Bruto sendo
ainda responsvel por 8% do emprego direto no Brasil, com quase 6 milhes de
empregados. De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), a alimentao fora do lar agrega hoje quase um milho de empresas entre
bares, restaurantes, lanchonetes, padarias, escolas e hospitais.
Alm disso, este mercado, absorve 26% do total de gastos com alimentao do
brasileiro e, no turismo, a atividade responsvel por 40% do PIB e por 53% da mo-deobra empregada. O potencial de crescimento deste mercado muito expressivo. Como
exemplo, pode-se citar os Estados Unidos, onde mais de 12 milhes de funcionrios
trabalham em empresas na rea, que vem registrando crescimento mdio de 7,1% em
suas vendas nos ltimos 25 anos.

O restaurante Spoleto

maior restaurante de comida Italiana da Amrica Latina.


O conceito de que o cliente o chef nasceu da percepo dos dois scios e a
base filosfica por trs da idia. Outra percepo importante foi a identificao de que a
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dos dois scios em outros negcios do ramo de alimentao, tornando-se em 2006, o

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O Restaurante Spoleto surgiu no Rio de Janeiro no ano de 1999 com a experincia

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culinria italiana poderia se adaptar a um padro parecido com o fast-food devido ao


tempo de preparo.
Aps anos estudando e aprimorando a operao e o mix de produtos do
restaurante, os scios se dedicaram a desenvolver o sistema de franchising da Rede
Spoleto. Em 2006, o grupo possua 110 lojas no Brasil, sendo 14 prprias e as demais
franqueadas. A direo da empresa decidiu vender a franquia de suas operaes e de sua
marca um ano aps a inaugurao da primeira loja. Com o passar do tempo, o
Restaurante Spoleto ganhou reconhecimento e conquistou os prmios Abrasce e Alshop,
o Selo de Qualidade da Associao Brasileira de Franquias - ABF, alm de outros
prmios importantes.
No ano de 2005, o Restaurante Spoleto comprou 50% do capital da Dominos
Pizzaria do Brasil. Em seguida, iniciou suas atividades no Mxico em sociedade com a
dominos pizzaria, possuindo apenas 20% do capital do Restaurante Spoleto com sede no
Mxico, sendo os 80% restantes pertencentes Dominos Pizzaria. Em 2006, existia no
Mxico, apenas dois restaurantes spoletos abertos com plano de expanso naquele pas.
Os scios perceberam um mercado de pessoas que se alimentam fora de casa
diariamente, mas que fazem questo de uma refeio de qualidade, sem abrir mo do bom
atendimento. O Restaurante Spoleto admite estar num mercado intermedirio entre o
restaurante e o fast food denominado food service. A direo do restaurante acredita que
o lanamento contnuo de produtos, combinados com aspectos de vida saudvel levando
ao consumidor mais qualidade de vida, so aspectos importantes para a continuidade de
expanso da empresa. Em 2006 as vendas de saladas representaram 15% das vendas
totais, sendo a empresa naquele ano, o maior canal de venda do ch gelado nestea da
Coca-cola.

oportunidades para o maior nmero de pessoas, alm de ser a melhor e maior cozinha de
comida italiana do mundo.
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esta conhecida por todos os funcionrios. J a sua viso criar o maior nmero de

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A misso declarada do Restaurante Spoleto satisfao em servir felicidade, e

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O Restaurante Spoleto est subdividido em vrias unidades de negcios. As lojas


prprias representam apenas 13% das lojas totais, enquanto as franqueadas representam
87%. A rea de suprimentos e logstica responsvel pela fabricao das massas de
acordo com padro de qualidade estabelecido pela empresa, elaborao dos molhos,
insero em embalagens individuais com peso pr-estabelecido e distribuio para as
lojas em todo pas. A Dominos Pizzaria a mais recente unidade de negcios do
Restaurante Spoleto, onde no ano de 2006 a mesma possua 23 lojas em todo Brasil.

Lojas prprias

Lojas
franqueadas

rea de
suprimentos e
logstica

Dominos
Pizzaria

Fbrica

Distribuido
ra
Figura 4: Unidades de negcios do Restaurante Spoleto
Fonte: Pesquisa de campo

Planejamento estratgico no restaurante Spoleto


O plano de crescimento da empresa concentra-se na busca pela vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes investindo na padronizao dos produtos e
operaes simples, diferenciao do servio, reduo dos custos operacionais e em aes
de marketing para fortalecer a marca. Devido ao aumento significativo pela procura de
refeies fora do lar, o Brasil gera oportunidades de negcios o qual foi pioneiramente

desprezando ao mesmo tempo, a concepo de atuar como restaurante, mas sim como
food service e no self service. A sutiliza deste modelo inovador de negcios no ramo de
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concepo de fast food retirando deste modelo apenas com o conceito de entrega rpida;

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percebida pelo Restaurante Spoleto o qual desprezou em seu modelo de negcios a

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refeies fora do lar sugestionar ao cliente a entrega rpida de uma refeio saudvel
com ingredientes escolhidos pelo prprio cliente.
O caminho adotado para a expanso dos negcios foi atravs da venda de
franquias o qual em apenas seis anos de oferta 87 lojas foram abertas em todo pas. Nesta
etapa de expanso dos negcios a estratgia utilizada foi alm da padronizao das
operaes, mas na evidncia clara que os custos operacionais do restaurante spoleto so
mais baixos do que os concorrentes. O norteador da afirmativa que os custos operacionais
so mais baixos do que os restaurantes concorrentes observado principalmente atravs
da reduo do custo fixo, pois a cozinha do Restaurante Spoleto pequena em
comparao s cozinhas dos restaurantes tradicionais. Alm disto, o restaurante possui
um valor reduzido com custos com mo-de-obra, pois a manipulao do alimento j foi
elaborada na fbrica, possibilitando assim, uma significativa diminuio nas perdas, pois
manipulado somente o alimento preparado para a venda. Conseqentemente com as
vantagens conquistadas atravs da reduo do custo operacional, a empresa consegue
oferecer produtos com mais qualidade, possuindo margem para utilizar melhores
matrias-prima.
Mesmo possuindo a vantagem de pioneirismo em relao concorrncia, o
restaurante spoleto identifica que est vulnervel a cpias de seu modelo de
operacionalizao. No entanto, para diminuir os riscos de cpias e manter-se competitiva
no longo prazo, a empresa elabora investimentos em marketing para consolidar a marca
no mercado.
A compra de 50% da Dominos Pizzaria do Brasil em 2005 foi estrategicamente
negociada para a insero do Restaurante Spoleto no Mxico, pas onde a pizzaria possui

modelo de planejamento estratgico apresentado por Peter e Certo apontamos as


seguintes similaridades e etapas conforme ilustra a Tabela 3.

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Comprando a estratgia adotada pelo Restaurante Spoleto juntamente com o

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450 lojas iniciando assim um novo rumo para os negcios internacionais.

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Tabela 3: Planejamento do Restaurante Spoleto - metodologia de Certo e Peter (1993)


ETAPAS

RESTAURANTE SPOLETO

A anlise do ambiente interno e externo com


intuito de buscar novas oportunidades avaliando
tambm os riscos

A empresa identificou um nicho de mercado nunca explorado no


ramo alimentcio fora do lar brasileiro, denominando este
segmento como food service, pois o mesmo difere-se do fast
food quanto do restaurante tradicional.
A empresa mapeou o ambiente interno e externo e elaborou um
lay out das operaes do seu modelo de negcio e constatou
que os custos operacionais so mais baixos que dos
concorrentes devido ao uso reduzido de metro quadrado por
loja para iniciar as atividades, visto que as operaes da
cozinha so vislumbradas pelo consumidor, no existindo assim
a cozinha tradicional encontrada nos restaurantes, o qual chega
a ocupar at 40% da loja. O benefcio trazido juntamente com a
reduo do espao da cozinha a reduo na mo-de-obra
devido elaborao dos alimentos ser feita por uma das
unidades de negcio do grupo.

Reflexo sobre os resultados apurados na primeira


etapa, para estabelecer a misso e objetivos da
organizao

Misso: Satisfao em servir felicidade.


Viso: Criar o mximo de oportunidades para o mximo de
pessoas, e tornar-se a melhor rede de culinria italiana do
mundo.
Valores: Foco nas pessoas; Aprimorar e inovar; Respeito
concorrncia; Manter a qualidade dos produtos e servio;
Valorizar as relaes; Gerao de riqueza (lucro); O jogo nunca
est ganho.

Formulao da estratgia

A entrevista com os gerentes do Restaurante Spoleto deixam


claro que houve uma deliberao estratgica previamente
estabelecida. Obviamente, por questes de sigilo, essas
deliberaes ficam em poder da empresa e no devem ser
evidenciadas em um artigo cientfico de carter pblico.
Destacadamente, percebe-se a busca por uma estrutura enxuta
com foco nos custos, sem perder a custumizao do prato
servido.

Implementao da estratgia

A empresa escolheu o modelo de franquia para prosperar no


mercado interno.

Dentre as aes de controle estratgico das operaes, podem


ser destacados os
treinamentos e o constantemente
monitoramento dos franqueados, bem como um
acompanhamento do mercado.

Fonte: Dados da Pesquisa de campo

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Controle estratgico

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Em seguida, com vistas a atingir um patamar mais globalizado,


a empresa busca uma empresa internacional para facilitara
visibilidade. Dessa forma, concretiza a parceria com a Dominos
Pizzaria do Brasil.

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Consideraes finais
O primeiro objetivo do presente trabalho diz respeitos a identificao do processo
de planejamento estratgico da empresa estudada, nesse caso, identificou-se que o
Restaurante Spoleto apresenta uma posio de vantagem em custos operacionais, devido
reduo de seus custos operacionais frente aos concorrentes. Com isto, a empresa
possui flego financeiro para incrementar a qualidade de seus produtos. Possui de acordo
com a literatura, a excelncia operacional, significando dizer que a mesma oferta
qualidade para seus clientes pelo melhor preo, sendo esta operao derivada de um
sistema de negcios padronizados que minimiza o custo.
De acordo com Day e Reibstein (1999) os resultados de desempenho mais usuais
para avaliar se a estratgia empresarial foi bem sucedida, so a participao no mercado e
a lucratividade do negcio. O indicador nmero de novas franquias acumulando 87
lojas ampliadas em apenas seis anos, sugere um desempenho excepcional da empresa
devido notria expanso, sendo a estratgia traada e adotada pelo Restaurante Spoleto
bem sucedida.
A unio do Restaurante Spoleto com a Dominos Pizzaria concede empresa, a
oportunidade de expandir suas operaes para todo o mundo, gerando assim ao
Restaurante Spoleto a possibilidade de ser a maior e melhor rede comida italiana do
mundo conforme orienta sua viso. Desta forma, o plano estratgico que segundo
Drucker (2002) orientado pela viso e misso, so tambm observados na empresa
estudada.
A empresa acredita que continuar a prosperar, pois est em um segmento novo
denominado food service, investe na qualidade de seus produtos, concede treinamento ao

denominadas como fatores-chave para o sucesso sugerem a continuidade do plano de


expanso dos negcios do Restaurante Spoleto.

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reduzidas, alm de oferecer seus produtos a baixo preo. Estas caractersticas

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pessoal, elabora cardpios com apelo saudvel, possui operaes fceis e com perdas

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Em relao ao objetivo de enquadrar o processo do restaurante com a metodologia


de Certo e Peter (1993) destaca-se a identificao da Tabela 3. No se pretende aqui
afirmar que a metodologia utilizada foi efetivamente a apresentada no artigo, e sim
validar a metodologia tendo como pano de fundo uma empresa com sucesso destacado
pela imprensa especializada.
Sugere-se, com vistas a trabalhos futuros que o enquadramento seja feito, tendo
como base as outras metodologias destacadas, tais como: Fischmann (1987), Oliveira
(1998), Bethlem (1998), Thompson Jr & Strickland (2000). Nesse sentido, as propostas
desses autores poderiam ser apresentadas e discutidas conforme a proposta desse artigo
em relao a metodologia de Certo e Peter (1993).
Por fim, poder-se-ia realizar uma pesquisa comparativa para, definitivamente, em
com mais dados tericos e do prprio estudo de caso, identificar se a estratgia do
restaurante Spoleto seguiu alguma metodologia proposta. Acredita-se que s com essa
pesquisa seria possvel responder a essa pergunta.
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