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INTEGRACION DE LA INVESTIGACION
EL ARMADO DEL PROYECTO
Para el correcto desenvolvimiento de la investigacin, es fundamental que el periodista
y su equipo trabajen en el diseo de un boceto de investigacin que oriente la prctica
periodstica y sirva como gua del proceso de investigacin y la presentacin del
proyecto al medio de comunicacin.

PARTES DEL PROYECTO, ALCANZES Y LMITES

Partes del proyecto
Cada proyecto investigativo requiere que el periodista le dedique una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo. Para llegar a la publicacin de un artculo, el profesional debe
planificar el camino a recorrer, buscar informacin, analizarla, almacenarla y
organizarla de modo tal, que al finalizar el trabajo, resulte comprensible.
Alcances
En este sentido, para William Gaines la indagacin constante es fundamental para
avanzar en la investigacin y arribar a buenos resultados. Para el autor, el trabajo no
necesariamente debe ser hecho por un solo periodista, sino que generalmente es
realizado por un grupo de dos o tres personas, donde lo ms recomendable es que se
combine un experto en el tema a rastrear, alguien especializado en tcnicas
investigativas y un tercero dedicado a la redaccin final.
Para Gaines los artculos de investigacin surgen a partir de una idea, de que el
sujeto investigador sabe que existe un problema en la sociedad. Para ello, es clave en
la etapa de planificacin, el momento en el que los periodistas le presentan sus ideas
al director del medio. Para esto, Gaines seala que es importante que expongan su
idea y expliquen cmo planean llevar a cabo la investigacin y armar el artculo de
manera clara y precisa.
Limites
Segn William Gaines, en la presentacin de la propuesta primero se tiene que
describir la necesidad del proyecto, lo que se va a cubrir, los mtodos que se van a
usar, las fuentes de informacin disponibles, cmo se le va a presentar la informacin
al lector o televidente, y qu resultados se espera que produzca.

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Por ltimo, el periodista o equipo de trabajo deben armar una conclusin sobre la
importancia, el impacto y la factibilidad de un proyecto investigativo, antes de invertir
tiempo en l. Adems, el grupo de investigacin debe evaluar la disponibilidad de
informacin, que es lo fundamental para sostener una investigacin.
EL ESPACIO ASIGNADO A LA TEORIA Y LOS CONCEPTOS
Es importante conocer, aceptar y respetar el tiempo que requiere el hombre en su
proceso de aprendizaje, como uno de los tantos que l ejercita. De esta forma, se
entiende que no importa la cantidad de informacin y conocimientos que pujen
desaforadamente por "entrar" en nuestra inteligencia: slo entrarn algunos, con
diferente nivel de comprensin, y a su debido tiempo. En apenas unos cuantos miles
de aos de historia, la mente del hombre comn no evolucion como para acumular,
en una vida, la suma de los conocimientos producidos mundialmente con el aporte de
miles de cerebros excelsos. La mayora de nosotros somos felizmente comunes,
necesitamos un tiempo para aprender y tenemos una memoria limitada.
Nuestra capacidad creadora ha permitido que la humanidad inventara mquinas para
hacer los trabajos ms rudos, para transformarlos en ms seguros, ms rpidos y ms
eficientes. Conociendo nuestras limitaciones pudimos crear aparatos que las
superaran. Qu hay que ensear, entonces? La simple descripcin de estas miles
de herramientas como el idioma, las matemticas y cientos de disciplinas diferentes
con sus leyes, teoras y excepciones? La informacin es tanta y tan compleja que en
trece aos de escuela (primaria y secundaria) slo podran aprenderse algunos
fundamentos; y, en ese tiempo, la cantidad de temas a aprender habra crecido ya
geomtricamente.
ENFOQUE DE LA INVESTIGACION

Ambos enfoques buscan resolver problemas o producir conocimiento en el campo

cientfico.
El enfoque cuantitativo
Surge en los siglos XVIII y XIX en el proceso de consolidacin del Capitalismo y en el
seno de la Sociedad Burguesa Occidental. Su racionalidad est fundamentada en el
Cientificismo y el Racionalismo como posturas Epistemolgicas Institucionalistas.

Usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base a la medicin

numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y
probar teoras.

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En el enfoque cuantitativo cada etapa preside la siguiente y no se puede brincar o

eludir pasos, el orden es estricto, aunque s permite replantear algunos aspectos
cuando esos cambios intervienen en la mejora del proceso.
Enfoque cualitativo
Los orgenes de los mtodos cualitativos se encuentran en la antigedad pero a partir del
siglo XIX, con el auge de las ciencias sociales sobre todo de la sociologa y la
antropologa esta metodologa empieza a desarrollarse de forma progresiva.
Tiene como objetivo la descripcin de las cualidades de un fenmeno. Busca un concepto
que pueda Abarcar una parte de la realidad.
No se trata de probar o de medir en qu grado una cierta cualidad se encuentra en un
cierto acontecimiento dado, sino Del descubrir tantas cualidades como sea posible.

Utiliza la recoleccin de datos, sin medicin numrica para descubrir preguntas de

investigacin en el proceso de interpretacin.
Los estudios cualitativos pueden desarrollar preguntas e hiptesis antes, durante y
despus de la recoleccin de datos. Las maneras indagatorias se mueven en
ambos sentidos; entre los hechos y su interpretacin generando un proceso
circular, que puede variar dependiendo de cada estudio.

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TOMA DE DECISIONES SOBRE LOS METODOS ADECUADOS

La autonoma y la toma de decisiones

Si nos paramos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas
de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado
de decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan ms que la
propia determinacin. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de
la publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por la cual el
alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una
decisin inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es
tan importante fomentar la toma de decisiones autnoma. Pero, qu quiere decir
eso exactamente? Aclaremos algunos trminos:
- Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo, a ser
crtica
y
a
analizar
la
realidad
de
forma
racional.
- Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin
tomada y acepta sus consecuencias.
Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y
responsable es sopesar los pros y los contras de las distintas alternativas posibles
en una situacin y aceptar las consecuencias de la eleccin. As pues, cuando hay
que tomar una decisin se debe valorar las posibles consecuencias que se
pueden derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es
recomendable no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que
hace todo el mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin
que puede tener consecuencias importantes es necesario pensar detenidamente
qu es lo que se puede hacer y valorar cada alternativa.
A tomar decisiones se aprende. La autonoma se va desarrollando desde la
infancia, y a cada edad le corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia
muchas decisiones importantes son tomadas por los padres/madres y por otros
adultos, pero a partir de la adolescencia las decisiones van siendo cada vez ms
responsabilidad del joven. En este proceso de aprendizaje tambin es importante
distinguir cundo no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones
y cundo es importante seguir los propios criterios.
2. EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS
Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y
mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen
capacidad para clasificar las distintas opciones segn sus ventajas e
inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El
mtodo bsico sera:

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El proceso de los cinco pasos.

1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta
de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?.
2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero
de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades
tendremos
de
escoger
la
mejor.
Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo
que
hacen
los
dems.
Si no se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos
puede ayudar a ver nuevas posibilidades.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los
aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo
plazo,
tanto
para
nosotros
como
para
otras
personas.
Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la
informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos
datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por
ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn deporte, a la hora de
valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber
recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes
sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu
costes tienen, etc.
Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las
ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin de
0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia,
teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa que es esencial o
muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y cada
inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas
por una lado y todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es que
tiene ms ventajas ests son ms importantes que los inconvenientes.
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las
alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que
escoger la ms positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas entre
s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que tenga
ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento matemtico,
aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.

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A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge como
combinacin de varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos decidirnos por
un deporte concreto (ftbol, baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger
varios que sean complementarios (por ejemplo, la natacin para estar en forma y
el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son
satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin
tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los
resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que
todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.

TIPOS DE INFORMACION: PRIMARIA Y SECUNDARIA

Informacin primaria: Es aquella que el investigador recoge directamente a travs de un
contacto inmediato con su objeto de anlisis.
Informacin secundaria: Es aquella que el investigador recoge a partir de
investigaciones ya hechas por otros investigadores con propsitos diferentes.
La informacin secundaria existe antes de que el investigador plantee su hiptesis, y por
Io general, nunca se entra en contacto directo con el objeto de estudio. En general, es
mejor obtener los datos estadsticos de las fuentes primarias que de las secundarias.
En primer lugar, los datos en las fuentes primarias tienden a ser ms completos que los
de las fuentes secundarias; por ejemplo, la descomposicin detallada de los datos en las
fuentes primarias, a menudo se omite cuando estos mismos datos se reportan en fuentes
secundarias.
En segundo lugar, en una fuente primaria, los datos estadsticos frecuentemente se
encuentran suplementados a aquellas informaciones pertinentes, como por ejemplo los
mtodos de recopilacin de dichos datos y los cambios efectuados en las definiciones.
Esta informacin suplementaria, que ayuda considerablemente en la valoracin e
interpretacin de los datos, a menudo se encuentra condensada o aun enteramente
omitida cuando los datos se vuelven a publicar en fuentes secundarias. Finalmente, existe
siempre la posibilidad de que errores no contenidos en la fuente primaria sean
introducidos en las fuentes secundarias debido a equivocaciones personales y
tipogrficas cometidas al transcribir los datos.
Las fuentes secundarias frecuentemente resultan convenientes, porque acumulan datos
dispensados en cierto nmero de fuentes primarias; por ejemplo, el Anuario de
Estadstica, que contiene datos recopilados de una gran variedad de fuentes primarias de
origen gubernamental y no gubernamental. Cuando se requieren datos de varias de estas
fuentes primarias para analizar un problema dado, puede ser ms conveniente obtenerlos

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de un simple volumen tal como el Anuario de Estadstica, que a partir de fuentes primarias
individuales. Por otra parte, las fuentes secundarias amplias tales como el Anuario de
Estadstica, pueden tambin usarse para localizar rpidamente las fuentes primarias de
los datos deseados.
Las empresas pblicas y privadas mantienen registros de informacin (bases de datos y
resultados de sus estudios e investigaciones) que pueden ser consultados directamente o
a travs de internet.

http://www.psicologiaonline.com/autoayuda/asertividad/toma_de_decisiones.shtml

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http://datateca.unad.edu.co/contenidos/109105/seminario%20de
%20investigacion
%20posgrado/leccin_3__informacin_primaria_y_secundaria.html

ESTRATEGIAS DE RELEVAMIENTO Y USO DE LA INFORMACION

Segn lo diagramado en la presentacin del proyecto, nos encontramos en la 1
ETAPA: DETECCIN DE NECESIDADES DE LOS POTENCIALES USUARIOS.
(RELEVAMIENTO DIAGNSTICO.) Por medio de entrevistas estructuradas
realizadas a personas ciegas y disminuidas visuales, se recogern datos sobre:
* Causas ms frecuentes de golpes y cadas en la va pblica.
* Defectos y falencias de los mtodos de deteccin de obstculos ms usuales.
* Necesidades especficas e ideas para suplirlas.
* Actitudes acerca de dichos elementos. A partir del anlisis de dichos datos, se los
agrupar en "situaciones tipo" o sea, problemas concretos a resolver. Cuando
hablamos de discapacidad visual, estamos refirindonos a una realidad muy
heterognea.
La autonoma respecto de su movilidad y la posible buena disposicin a adoptar
un elemento como el que proponemos, variar segn los siguientes factores:
1. Condicin Visual (Ciego) Entre la amaurosis y las 60/200). Ciego (2/20 o
menos) (1/20 o menos), Baja visin (entre 1/20 y 6/20) dentro de esto: * Campo
Visual, si es estrecho o amplio. * Si la visin es central o excntrica. * La distincin
de colores y/o contraste. * Presencia de Nistagmus (Temblor neurolgico del ojo) *
Fotofobia (intolerancia a la luz) * Visin binocular o monocular. * Si es una
situacin estable o progresiva. * Si es reciente o antigua. * Si requiere el uso de
ayudas pticas o no. * Si hay rendimiento parejo o desparejo.
2. En ambos casos, es importante agrupar a los discapacitados visuales de
nacimiento o en edad posterior, o sea aquellos que recuerdan haber tenido visin
normal y los que no.
3. Cul es la actitud de sujeto, hacia el mundo externo, hacia s mismo y hacia los
elementos auxiliares de movilidad.

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4. Si conoce y utiliza recursos y tcnicas de orientacin y movilidad, (sean

adquiridas en escuelas o centros de rehabilitacin; o bien intuitivamente) y cun
internalizadas las tenga,
5. Si manifiesta inters en dispositivos como el que proponemos.
ADECUACION DE LAS METODOLOGIAS AL PROBLEMA
3.1.- Propuesta metodolgica:
La siguiente propuesta metodolgica aplicada a un programa de logstica inversa,
integra diversas caractersticas que lo hacen accesible a diferentes
organizaciones; debido a que toma elementos de varias metodologas se puede
hablar de una metodologa flexible que puede ser aplicada a varios casos.
La metodologa propone estandarizar los procedimientos y adecuar la metodologa
KT (Kepner & Tregoe) a un programa de logstica inversa, con el fin de detectar
puntos crticos de operacin y establecer acciones de respuesta, priorizar los
problemas existentes y desarrollar polticas adecuadas que permitan una gestin
eficiente.
En la Figura 3.1 se pueden observar las interconexiones de los puntos tratados
para desarrollar la propuesta metodolgica que manera que sirva de gua para el
desarrollo de un plan tctico-operativo que permita implementar un programa de
logstica inversa.
3.1.1.-Metodologa KT (Kepner & Tregoe)
3.1.1.1.-Anlisis de problemas
Este anlisis nos puede servir para dar un mayor nfasis a los problemas que se
encaran en un sistema, sin embargo solo nos sirve si conocemos el sistema a
profundidad y contamos con los mtodos de verificacin pertinentes, en si el error
en el sistema est definido como una desviacin de las especificaciones primarias
o esperadas del sistema, en s este anlisis se basa en cinco fases que son:
Definicin del problema.
Descripcin del problema.
Extraccin de la informacin clave para descubrir las posibles causas.
Pruebas para deducir la causa ms probable.

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Verificacin de la causa real.

A continuacin se describirn brevemente las fases que se han mencionado:
1.-Definicin del problema: esta parte aunque no es muy extensa, nos permite
verificar la definicin conceptual del sistema que estamos analizando, para que al
momento de asignarle su descripcin no se pierda de vista el objetivo que debe
ser enfocarse en la resolucin del problema, para hacer esta parte ms sencilla se
sugiere soportar el anlisis con un mapeo del sistema (cuando sea posible).
2.-Descripcin del problema: este debe hacerse en cuatro dimensiones como lo
marcan los autores, y estas dimensiones deben ser de identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud.
En la Identidad nos referiremos a que o cual es la desviacin que tenemos que
explicar, y nos referiremos a esta dimensin con dos preguntas principales:
Qu est funcionando mal?
Cul es la falla?
En la Ubicacin, veremos en donde es observada la desviacin, para hacer esto
nos referiremos a la dimensin con dos preguntas principales:
Dnde se observa (geogrficamente) la falla?
Dnde o en que parte se observa en el sistema?
Para la dimensin del Tiempo, nos interesa observar cuando ocurre y como ha
sido detectado el problema, para ello nos aseguraremos de plantear tres
preguntas:
Cundo se observ la desviacin por primera vez?
Cundo se ha observado desde entonces?
Cundo se observ por primera vez dentro del ciclo de operacin?
Con respecto al dimensionamiento del problema solo nos queda describir que tan
grave o extenso es el problema, y esto lo hacemos con la dimensin de Magnitud,
para la cual contamos con tres preguntas clave:
Cul es la extensin del problema?

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Cuntas unidades estn afectadas?

Qu tan afectada esta la unidad?
3.-Extraccin de la informacin clave para descubrir las posibles causas: Aqu nos
ocuparemos en obtener la informacin necesaria para contestar a las preguntas
que nos hemos planteado en la etapa anterior, si bien aqu podramos ocupar una
gran cantidad de tiempo, los autores aconsejan que la recopilacin de informacin
no sea mayor a cuatro das, sin embargo depende del sistema y de las
condiciones del mismo (en algunos caso la operacin puede verse comprometida
en forma de multas, por lo cual no es recomendable aplazar la obtencin de la
informacin y si es necesario asignarle una prioridad alta en nuestro programa de
actividades).
4.-Prueba para deducir cual es la causa ms probable: Dentro de esta etapa, lo
que haremos ser estudiar la especificacin o en otras palabras cual es la
condicin normal de operacin, esta como en todo proceso puede tender hacia
una condicin estable o mejor, una vez que tengamos la especificacin se
procedern a buscar distingos, esto es se comenzaran a buscar la caracterstica
distintiva cuando se le compara con otra unidad u operacin similar, hasta que se
detecte un cambio, lo siguiente a realizar es generar las posibles causas por las
cuales ocurri ese cambio, y una vez que tengamos las posibles causas se
proceder a validarlas con una prueba terica es decir que se trataran de
encontrar causas para explicar las posibles desviaciones de la norma.
5.-Verificacin: una vez que se tengan las teoras y se haya pensado en varias
posibles explicaciones para cada una de ellas se proceder a hacer una prueba
prctica, la cual puede consistir en desarrollar una regla provisional para que la
desviacin no vuelva a ocurrir, una vez que se ha verificado de una manera
prctica, se recomienda establecer una poltica, un manual de reglas concretas y
definidas o un procedimiento estndar para evitar que dicha desviacin pueda
volver a surgir.

EL
DISEO
O
REDISEO
DE
ESTRUCTURAS
La metodologa que ms adelante y en forma resumida se expone ha sido dividida
en dos partes. En la parte A, se describen las tareas de una analista que tiene que
estudiar una estructura vigente y proponer una alternativa de solucin a los
problemas de naturaleza estructural que pretenda solucionar, problemas que
previamente debi descubrir, corroborar y analizar. En la parte B, se describe el
proceso de disear e implementar la nueva estructura. Si a un analista se le
encarga el diseo de la estructura de una organizacin cuando la misma est

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gestndose, lo ms probable es que dicho profesional considerando algn

modelo existente de otra organizacin similar y las expectativas de los propietarios
o de quien haga sus veces- aplique slo las tareas sealadas en la Parte B como
un diseo original y no como un rediseo de la estructura. Las tareas indicadas en
la Parte B se corresponden -en parte- con el llamado Proceso de
Departamentalizacin
ya
descripto.
Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas,
flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con
procesos cada vez ms eficientes en la adopcin de decisiones. Asimismo,
aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organizacin
federal, en red, en trbol, etc. Un diseo consta de tres aspectos fundamentales:
Un anlisis funcional o del conjunto de actividades, tareas y procesos
diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin
Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y
permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de
responsabilidad
y
de
control
de
sus
actividades.
Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y
preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecciones y
una gestin que deber saber compatibilizar con los distintos objetivos
(individuales
y
de
sistema).
(Eduardo Bueno Campos, texto: Organizacin de Empresas: Estructura, procesos
y modelos, Ed. Pirmide)
REDISEO DE ESTRUCTURAS BORRADOR DE UNA METODOLOGIA
PARTE
A:
1. Anlisis del problema (Obtener un panorama global de la estructura y conocer
exactamente
su
funcionamiento)
2. Diagnstico global de la situacin estructural (Contestar interrogantes, evaluar,
confeccionar
informe
tcnico
y
elevarlo).
3. Decisin
de
reorganizar
a
tomar
por
el
nivel
superior
a- Justificacin en base al anlisis del problema y al diagnstico
b- Reconocimiento de las situaciones causales que originan y fundamentan la
decisin
de
reorganizar
cDeterminacin
de
pautas
generales
con
referencia
a:
-Relevamiento
detallado
de
la
estructura
actual
-Modelo
a
disear
e
implementar
-Eleccin de los mtodos y procedimientos de trabajo para el diseo e
implemantacin
de
la
nueva
estructura
-Aceptacin del desafo, neutralizacin de resistencia interna y externa y obtencin
del
contexto

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-Eleccin de responsables de impulsar la reforma, efectuar el seguimiento del

trabajo
operativo
e
informar
al
nivel
superior
-Eleccin de los responsables del relevamiento detallado, diseo e
implementacin y asignacin del trabajo operativo y apoyo logstico
4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobacin de lo actuado y
conformacin del grupo de trabajo
PARTE
B:
5.
Proceso
de
rediseo
de
la
estructura
a. Caracterizacin estructural de la organizacin y proyeccin de su evolucin
b. Definicin
de
los
principios
rectores
del
diseo
c. Relevamiento
detallado
de
las
actividades
actuales
d. Determinacin de las actividades proyectadas e interrelacin con el detalle de
las
actividades
actuales
ya
relevadas
e. Definicin de criterios de agrupamiento y modelo resultante (Tipos de
estructuras,
criterios
de
departamentalizacin)
f. Fijacin
de
funciones
y
actividades
principales
g. Determinacin
de
reas
y
nivel
de
complejidad
h. Definicin de puestos claves, perfil, relaciones de autoridad y dems formas de
interrelacin.
6.
Aprobacin
por
el
nivel
superior
7. Implementacin (Tareas previas, planificacin de la implementacin,
comunicacin
y
capacitacin)
8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditora post-instalaci
PARTE A de la metodologa para el diseo y rediseo de estructura

http://www.eumed.net/libros-gratis/2006a/aago/3a.htm
http://www.integrando.org.ar/investigando/relevamiento_pm.htm
http://www.apuntesfacultad.com/acerca-de-la-estructura-organizacional-ydel-proceso-de-organizacion-del-trabajo.html