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ocorrer dos administradores falar uma "verdade"

DINMICA DAS ORGANIZAES


CULTURA ORGANIZACIONAL

e no pratic-la (diferena entre o discurso e a


prtica).

As pessoas que formam as organizaes tambm


so

influenciadas

de

formas

diferentes

pelas

mudanas.
Segundo Marco Antnio Garcia Oliveira, "cada
organizao tem seu "Cheiro" caracterstico, que
impregna tudo ali, as pessoas, as salas, os mveis,

Os pressupostos tratam de fatos que, provocaram


sucesso

so

conservados

pelas

pessoas

da

organizao como um instrumento de defesa, de


segurana, contra as instabilidades geradas fora e
dentro da organizao.

os documentos, as reunies, os telefonemas, as

Quanto aos ritos, rituais e cerimnias o seu

tabelas,

planejamento

os

equipamentos,

os

produtos,

os

execuo,

nas

organizaes,

servios prestados". E esse "cheiro" permanece.

servem para identificar, de forma clara e com

Ou ento uma "graxa" que facilita ou dificulta as

grande coeso, a prpria cultura organizacional.

engrenagens da organizao que ela lubrifica. Ou

Servem para sinalizar como se comportar, com

ainda,

que padres, como fazer a coisa (procedimentos

segundo

mesmo

autor,

"cultura

empresarial, estamos nos referindo aos valores e


crenas

vigentes

na

organizao

aos

comportamentos individuais e coletivos decorrentes.


Segundo

Ansoff

turbulncia

ambiental

crescente pelas mudanas de ordem social,


poltica, tecnolgica e econmica:
At 1930 - Ambiente estvel; de 30 a 50,
ambiente reativo; de 50 a 70, ambiente proativo;
de 70 a 90, ambiente exploratrio; de 1990 em
diante ambiente criativo. (So 5 grandes pocas
evolutivas no mundo)

proativo

aceitos) certa, etc.


Exemplo: a passagem da faixa presidencial, a
concordncia em ser funcionrio estatutrio, com a
assinatura no respectivo livro, etc...
Os heris so os valores da organizao em
pessoa. Eles criam a organizao. Os heris
temporrios (tipo vendedor do ano) so as
pessoas

que

conseguem

superar

algum

desafi o eventualmente e reforam a imagem


do heri criador. Como heri, eles humanizam
o

sucesso

(mostram que possvel ao ser

humano), mostram como os funcionrios devem

antecipar-se

as

mudanas

ser, distinguem uma organizao

e fluidas;

permanente, a ter padres de desempenho.

exploratrio no d para prever as mudanas:

Podem ser pessoas de relacionamento difcil e no

mltiplo

facetado.

Criao

de

funcionrios,

outra,

planejamento empresarial, estruturas mais leves

planejamento

os

de

estimulam

de

forma

carismtico.

opes;

As normas, escritas ou verbalizadas de forma

criativo no d para se pensar caminhos

que todos na organizao possam entender,

alternativos, opes; como diz Ansoff: administrar a


surpresa e para Marco A. Oliveira, o administrador
lida com suas prprias reaes da surpresa.

sinalizam

comportamento

esperado

pelo

grupo, so pena de punio de algum tipo. As


normas surgem das crenas e dos pressupostos,
dos

valores

com

maior

conformidade

com

Valores so definies a respeito do que

organizao, e so comunicadas pelos meios

importante para a organizao ser sucesso. So

formais, bem como por meio dos heris, ritos,

poucos

rituais, estrias, mitos, etc...

valores,

muito

enfatizados

pelas

organizaes.

Cultura pensada como um conjunto complexo de

De maneira geral informam a importncia do

valores, crenas e pressupostos que definem os

cliente, o padro de desempenho excelente, a

modos pelos quais uma empresa conduz seus

qualidade e inovao, a importncia da motivao

negcios. Refere-se s crenas e pressupostos das

"intrnseca" dos empregados, etc. Esses valores

pessoas dentro da organizao, por isso existe em

precisam

uma variedade de nveis diferentes na empresa.

ser

estveis

no

modismos.

As

histrias, mitos, rituais, cerimnias tem o condo


de refor-los.
J as crenas so as "verdades" da organizao
e

no

podem

ser

questionadas.

No

MOTIVAO

pode

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Tanto quanto emoo provm de um mesmo verbo

Do ponto de vista daqueles que so motivados,

latino movere que significa mover-se. Ambas

observa-se

outras

indicam um estado de despertar do organismo.

importantes.

Analisadas

Convencionalmente,

profissionais

de

temos

denominado

perspectivas
as

diferentes

tambm

opinies
nveis

de

150

hierrquicos,

emocionais os estados intensos e imediatos do

escolhidos a dedo pelas organizaes sobre o que os

despertar, e motivacionais os estados emocionais

fariam

mais prolongados e dirigidos (Telford e Sarwrey,

empresa, cinco fatores apareceram como essenciais

1973).

para despertar essa atrao. So eles:

lanar

olhares

apaixonados

por

uma

Motivo ou Motivao, refere-se a um estado interno


que resulta de uma necessidade e que ativa ou

a) O status da empresa: A companhia tem de ter

desperta comportamento usualmente dirigido ao

uma imagem arrojada e slida no meio empresarial;

cumprimento da necessidade ativante. A Motivao


algo que no se pode observar diretamente,

b) A transparncia do seu sistema de gesto para o

inferimos a existncia de motivao observando o

mercado: A maneira como a empresa dirige e

comportamento. Um comportamento motivado se

valoriza as pessoas e administra seus negcios tem

caracteriza pela energia relativamente forte nele

que ser clara, tanto para funcionrios quanto para a

dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou

comunidade;

meta. Simplificando: motivao colocar os atores


certos no palco, ajustar seus pontos de vista e dar-

c) Permissibilidade visibilidade externa: A empresa

lhes liberdade para improvisar quando acharem

tem que permitir que seus empregados apaream

necessrio. Significa entender que a rigidez de

no mercado, que possam fazer sucesso tambm do

devoo com respeito a uma ideologia de fato

lado de fora dos muros da organizao. Funcionrios

permite que uma empresa deixe as pessoas livres

talentosos querem desenvolver suas habilidades e

para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo -

competncias continuamente. A idia cuidar da

agir.

sua empregabilidade externa sem que isso lhes crie


problemas internos;

Tcnicas De Motivao
d) Incentivo s mobilidades interna e externa: A
J est mais do que provado que funcionrio

empresa deve estimular os funcionrios a participar

descontente no produz a sua capacidade mxima.

de projetos e aes em toda a organizao. No

Ento a estratgia utilizar ferramentas adequadas,

somente dentro dos departamentos onde trabalham.

atravs das quais chegaremos mais facilmente aos

As exigncias vo alm: Os talentos querem ser

nossos objetivos:

incentivados a representar tecnicamente a empresa


no mercado e, dessa forma, desenvolver sua marca

- Implantao de Poltica de Cargos e Salrios;

pessoal tambm;

- Benefcios que possibilitem o enriquecimento


profissional

universidades

pessoal,
e

cursos

como:
de

Pagamento

de

e) A empresa tem de ter um lder visvel e avalivel:

aperfeioamento

Um presidente capaz, s, no basta. Ele tem que ser

profissional;
-

Investimento

tambm conhecido dentro e fora da empresa. Tem


em

programas

de

treinamento

que circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos

contnuo e orientao;

funcionrios. E, principalmente, precisa ser uma

- Participao nos lucros da empresa;

pessoa

- Recompensas, concursos e reconhecimento pblico

avaliadas como positivas.

cujas

aes

sejam

reconhecidamente

que premiam aqueles que demonstram se esforar


de forma consistente com a ideologia;

Esses cinco fatores se destacaram em todas as

- Celebraes que consolidem os xitos e a sensao

entrevistas, com mais de 90% de freqncia. O

de ser especial;

salrio foi o item que apareceu imediatamente aps

- Aproveitamento de mo-de-obra interna.

a eles. Para os profissionais talentosos essencial


que a empresa utilize mecanismos de remunerao
por performance individual.

O Que Importante Para Tem Motivao

Modelos Tericos Da Motivao

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Existem

diferentes

modelos

tericos

de

interpretao do processo motivacional:


a)

Teoria

Behaviorista:

classificao das teorias sobre motivao, que a


mais aceita atualmente. Esta classificao agrupou

motivao,

para

as teorias motivacionais em duas categorias:

Behaviorismo, tem como ponto central o conceito de


impulso, entendido como a fora que impele ao
e o hbito a via de acesso construda entre o ponto

1. As Teorias Motivacionais de Contedo

de partida (estmulo) e o destino (resposta). Os


hbitos so criados pela contiguidade da resposta

As teorias motivacionais de contedo se interessam

ao reforo. A presena do reforo reduz o impulso,

menos pelos mecanismos de articulao existentes

uma vez que sacia sua necessidade;

entre as variveis que se ligam e mais pelas


variveis propriamente ditas: Por isso que os

b) Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos

autores citados as designaram genericamente de

estmulos sobre o comportamento seja automtico

"teorias substantivas" ou "de contedo". Segundo

(colocando-se contra a behaviorista). Acredita que

Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais

ns

autores das teorias substantivas ou de contedo

escolhemos,

por

meio

da

percepo,

pensamento e raciocnio, os valores, as crenas, as

so:

opinies e as expectativas que regularo a conduta


para uma tarefa almejada. Mas, reconhece que o

a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow:

comportamento e seu resultado dependero tanto

Maslow

das escolhas conscientes do indivduo, como dos

atravs de que processo a satisfao de tais

acontecimentos do meio sobre os quais no tem

necessidades

controle e que atuam sobre ele;

preocupado com caracterizar a existncia destas

no

estava

interessado

geravam

em

motivao

esclarecer
e,

sim,

necessidades, s quais, para ele, eram motivos


c)

Teoria

Psicanaltica:

comportamento

Freud

humano

entendia

que

determinantes do comportamento.

determinado,

basicamente, pela motivao inconsciente e pelos

impulsos

forte

fundamentais inerentes ao homem, que tm seus

instintivos.

tendncia

de

Portanto,

mais

comportamento

srie

universal

de

necessidades

prprios atributos, os quais no so determinados

pessoa

pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou

conscientemente decide que melhor para ela.

por processo de socializao. O que difere a

Nesta abordagem, a motivao do comportamento,

nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de

em

cultura

necessariamente,

grande

aquela

parte,

que

no

uma

proveniente

do

Id

de

um

grupo

ao

outro.

Estudando

comportamento resulta da interao, conflituosa ou

comportamento humano, os psiclogos em geral

no entre ID, EGO e SUPEREGO.

concluem que todo comportamento motivado, isto


provocado de alguma necessidade dentro do
homem e no lhe pode ser imposto. Defini-se o

Classificao Das Teorias Sobre Motivao

comportamento, como sendo uma tentativa de


satisfazer uma necessidade.

O exame dos mecanismos da motivao gerou, nas


ltima

de

O que necessidade? O que acontece quando

pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido

dcadas,

um

sentimos necessidade? Uma necessidade um

necessrio, aos que se preocupam em rever de

estado de tenso ou de desequilbrio que resulta da

maneira

de

falta, da ausncia que sentimos dentro de ns

uma

mesmos. Sentida esta ausncia desta necessidade,

que

a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a

ordenada

conhecimento
classificao

volume

sobre
sobre

muito grande

campo

existente

motivao,
as

teorias

criar

principais

investigam a motivao humana.

satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se


desta tenso e alcanar o estado de satisfao e

Em 1970,

Lawler e Weick

equilbrio. O homem, por exemplo, que esteja

(professores de psicologia e Cincias Administrativas

Campbell,

assistindo um show de TV, pode muito bem no

das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados

estar com fome, no ter necessidade de comer. Mas

Unidos,

de

o que acontece, to logo a propaganda anuncia algo

pesquisas, destinado a estudar a produo cientfica

de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente

acerca

necessidade de ir cozinha comer, ou seja, ela

aps
da

um

Dunette,

longo

eficcia

trabalho

gerencial,

conjunto
criaram

uma

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sente-se num estado de tenso e desconforto at o

dessas

necessidades

liga-se

com

um

sistema

momento em que ela satisfaa esta necessidade.

biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos,

Desta forma aliviar a tenso, e o equilbrio se

para poder sobreviver, exige a satisfao. Ningum

restabelece.

pode imaginar um homem privado do oxignio mais


de 8 minutos, ou privado de gua e viver mais de

Para Maslow, a humanidade est perpetuamente

uma semana ou privado de comida e viver mais de

dependendo de indivduos que estejam empenhados

um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna

em incessante esforo para encontrarem formas de

ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se

satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa

torna agitada, irrequieta e tensa, at que consiga

motivada a alcanar um determinado objetivo por

algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo

possuir internamente a necessidade de alcan-lo.

acontece

As necessidades bsicas no so estticas: uma vez

fisiolgicas,

satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar

necessidade do sexo parece a nica necessidade

como agente motivador do comportamento. Outras

no exigida para a sobrevivncia individual, mas

necessidades, ento, passam a ocupar a linha de

muito importante para a sobrevivncia da raa.

com

todas

as

incluindo

outras
sexo,

necessidades

exceto

que

frente, e o comportamento dirigido para a sua


satisfao.

Ao identificar as necessidades fisiolgicas como


sendo as preponderantes Maslow quis dizer que, se
uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as

Hierarquia de necessidades de Maslow

necessidades estivessem por satisfazer - ela seria


dominada por suas necessidades fisiolgicas; suas
outras

necessidades

desapareceriam

ou

seriam

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais

reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as

e as disps numa hierarquia:

necessidades

fisiolgicas,

surgem

ento

necessidades mais altas que passam a dominar o


comportamento.

Ao serem

atendidas,

elas so

substitudas por outras necessidades mais altas por


serem mais tipicamente humanas, e assim por
diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao
conceber as necessidades humanas dispostas em
uma hierarquia de preponderncia relativa;
-

Necessidade

de segurana: Preenchidas

as

necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades


de

5. Necessidade de auto-realizao

segurana,

Karem

Horney

define

como

necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e

4. Necessidade de respeito/reconhecimento

ameaas do mundo. A segurana fsica no se

3. Necessidade de aceitao e afeto

revela to importante como a segurana psicolgica,

2. Necessidade de segurana
1. Necessidades fisiolgicas

conforme ficou demonstrado durante a guerra.

Como possvel observar, esto ali dispostos em

Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos

Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda

termo em que se manifestam, desde o nvel mais


elementar de sobrevivncia at a auto-realizao, o
apogeu da existncia humana:

insegurana

do

que

as

crianas

que

ficaram

privadas dos pais e mandadas para lugares mais


seguros. Evidentemente as pessoas que nos amam
e nos querem bem representam para ns maior
segurana

do

que

toda

segurana

fsica

que

sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo


-

Necessidades

fisiolgicas:

fome

uma

necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a


necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao,
do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a

como

adultos

nos

sentimos

inseguros

quando

tememos que ningum nos quer, ningum nos ama,


em

situaes

em

que

pessoas

estranhas

cercam, em situaes de perigo.

manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma

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nos

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A satisfao dessa necessidade requer uma real

processo

de

realizar

suas

potencialidades

segurana fsica e ainda uma sensao de estar

vivenciar o conceito que tem de si mesmo.

de

protegido dos males e danos, tanto fsico quanto


emocional

por

Cada pessoa uma entidade singular e nica e

salrios, benefcios marginais e um sentimento de

(potencialmente

gratificveis

precisa procurar sua frmula prpria de realizao.

segurana na capacidade pessoal de ganhar o

Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um

sustento pelo trabalho realizado).

processo interno, e a gratificao da necessidade, o


sentimento de realizao, advm da experincia de

As necessidades fisiolgicas e as de segurana

executar coisas que realizam o potencial da pessoa.

acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo,

uma vez satisfeitas, aparecem as necessidades

crescimento por ser, em sua essncia, um processo

secundrias;

permanente de autodesenvolvimento. Cada novo

auto-realizao

uma

necessidade

de

desenvolvimento do ser constitui prospeco para


- Necessidade de aceitao e afeto (sociais): Neste

um desenvolvimento posterior.

estgio, o indivduo motivado a assegurar o seu


lugar num determinado grupo, com a gratificao do

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da

sentimento de a ele pertencer,

bem como a

ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que

construir relaes emocionais ntimas com outros, a

uma necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que

dar e receber amor;

surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio,


ele afirmou que a maior parte dos integrantes de

- Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow

nossa

sociedade

se

acha,

ao

mesmo

tempo,

denominou necessidade de respeito o conjunto de

parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita,

necessidades seguintes, o qual no s inclui a

quanto a todas as suas necessidades bsicas.

necessidade de auto-respeito e a de uma auto


avaliao de si mesmo, como tambm abrange o

Ciclo Motivacional

respeito ou considerao por parte dos outros


indivduos. Maslow classificou esta necessidade em

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo

dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de

acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao

independncia e liberdade e de um sentimento

humana passou a ser aplicado dentro da empresa.

ntimo de confiana na prpria competncia para

Verificou-se que todo comportamento humano

lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de

motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico,

ter esta competncia reconhecida e apreciada pelos

a tenso persistente que leva o indivduo a alguma

outros;

forma de comportamento visando satisfao de


uma ou mais determinadas necessidades. Da o

- Necessidade de auto-realizao: Quando todas as

conceito de Ciclo Motivacional.

outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a


emergir a da auto-realizao. Segundo Maslow,

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O

aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A

organismo permanece em estado de equilbrio

auto realizao no tanto um estado ou estgio do

psicolgico

organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma

segundo Lewin), at que um estmulo o rompa e crie

gratificao peridica. Trata-se, ao invs disso, de

uma necessidade. Essa necessidade provoca um

um processo do ser humano, no qual o indivduo luta

estado de tenso em substituio ao anterior estado

para alcanar a extenso total da sua capacidade.

de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas,

ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao

as de segurana, as de afeto e as de respeito so

daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o

todas

necessidades

por

escassez,

por

(equilbrio

de

foras

psicolgicas,

dficit,

organismo retornar ao seu estado de equilbrio

enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-

inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda

realizao a necessidade de crescimento. Os

satisfao basicamente uma liberao de tenso,

quatro primeiros conjuntos de necessidades foram

uma descarga tensional que permite o retorno ao

denominados de dficit por serem resultantes da

equilbrio anterior.

falta de alimentao ou da falta de segurana e etc.


Contudo, a pessoa que busca a auto-realizao, livre
das necessidades por dficit, est emprenhada no
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Satisfao, frustrao e compensao

acontecer atravs de agressividade fsica, verbal,


simblica, etc;

Nem sempre a satisfao das necessidades obtida.


Pode existir alguma barreira ou obstculo ao alcance

- Reaes emocionais: A tenso retida pela no-

da satisfao de alguma necessidade. Toda vez que

satisfao da necessidade pode provocar formas de

alguma satisfao bloqueada por alguma barreira,

reao como ansiedade, aflio, estados de intenso

ocorre a frustrao. Havendo frustrao a tenso

nervosismo

existente no liberada atravs

conseqncias como insnia, distrbios circulatrios,

da descarga

provocada pela satisfao. Essa tenso acumulada

ou

ainda

outras

formas

de

digestivos, etc;

no organismo mantm o estado de desequilbrio.


- Alienao e apatia: O desagrado em face da noPor outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra

satisfao pode ocasionar reaes de alienao, de

soluo alm da satisfao da necessidade ou da

apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos

sua frustrao: a Compensao ou Transferncia.

frustrados como forma ou mecanismo inconsciente

Ocorre a compensao (ou transferncia) quando o

de defesa do ego.

indivduo

tenta

satisfazer

alguma

necessidade

impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de


outra necessidade complementar ou substitutiva.

b) A Teoria De Frederick Herzbeg: classificada com

Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a

uma

necessidade mais importante e reduz ou evita a

variveis motivacionais e no como a mecnica de

Frustrao. Desta forma, toda necessidade humana

interligao.

pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada

formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a

uma dessas solues envolve uma infinidade de

partir de entrevistas feitas com 200 engenheiro e

nuances e de variaes intermedirias.

contadores

teoria

de

contedo,

Teoria

da

indstria

preocupada

dos

dois

de

com

fatores

Pittsburgh.

as
foi

Estas

procuravam identificar quais as conseqncias de


Para as necessidades fisiolgicas, os objetivos so

determinados tipos de acontecimentos na vida

relativamente

profissional dos entrevistados, visando a determinar

fixados

quase

no

tem

compensaes ou substitutivos: a fome s se

os

satisfaz com alimentao, a sede somente com a

excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram

ingesto de lquidos, se estes so os motivos a

sentir-se infelizes na situao de trabalho Herzberg

serem satisfeitos. Para as necessidades psicolgicas

concluiu que a satisfao e a insatisfao no

e de auto-realizao os objetivos so mais flexveis e

trabalho decorrem de dois conjuntos separados de

possibilitam

fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois

transferncias

compensaes.

necessidade de prestgio, por exemplo, pode ser


satisfeita

pela

premncia

social,

pelo

fatores

que

os

levaram

se

sentirem

fatores:

sucesso

profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela

I - Fatores de insatisfao (fatores higinicos): Ou

conduta atltica.

fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente


que rodeia as pessoas e abrange

as condies

Toda necessidade no satisfeita motivada de

dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

comportamento, porm quando uma necessidade

Como

no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela

decididas pela empresa, os fatores higinicos so: o

passa a ser um motivo de frustrao.

salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou

- Reaes frustrao

superviso

essas

condies

que

as

so

pessoas

administradas

recebem

de

seus

superiores, as condies fsicas e ambientais de


A

frustrao

pode

levar

certas

reaes

generalizadas, a saber:

trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o


clima de relaes entre a empresa e as pessoas que
nela trabalham, os regulamentos internos, etc. So

- Desorganizao do comportamento: A conduta do

fatores de contexto e

homem frustado pode se tornar repentinamente

externo que cerca o indivduo. Contudo, de acordo

ilgica e sem explicaes aparentes;

com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores


higinicos

so

timos,

se situam no ambiente

eles

apenas

evitam

- Agressividade: O homem frustado pode se tornar

insatisfao e, quando a elevam, no conseguem

agressivo. A liberao da tenso acumulada pode

sustent-la

elevada

por

muito

tempo.

Porm,

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quando os fatores higinicos so pssimos ou

precrios,

neste

eles

provocam

insatisfao

dos

Orientao individual do empregado: Verificou-se


ltimo

caso,

que

os

empregados

empregados. O mais importante desses fatores a

apresentavam problemas pessoais que interferiam

poltica da empresa, que segundos muitos indivduos

em seu comportamento no trabalho. A orientao

pode ser uma grande causa de ineficincia e

individual, neste caso, foi um meio de permitir que

ineficcia. Logo, no se podem alicerar as bases da

os empregados tirassem esse peso dos ombros,

motivao do pessoal nos fatores higinicos, mas,

conversando com algum.

de outro lado, sua ausncia produz insatisfao com


a qual no possvel criar um processo de

H uma pergunta implcita na mente de todo

motivao verdadeira e duradoura:

administrador:

que

fazer

para

melhorar

comportamento dos funcionrios? Em outros termos,


-

Salrios em espiral: Para alguns empregados e

empregadores,

salrio

nico

como motiv-los? Muitas empresas acharam que a

motivador

melhor resposta era: aumento de salrio, melhoria

eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg no

nas condies de trabalho, vantagens adicionais,

confirmam

funcionrios

seguros, participao nos lucros, etc. Herzberg

ganhando muito bem e sem nenhuma motivao no

chamou esses elementos de Fatores Higinicos ou

trabalho;

Incentivadores e no Motivadores. Servem para criar

tal posio.

H muitos

um clima empresarial saudvel, sem insatisfao.


- Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias

Somente com as pesquisas de Herzberg que se

no ambiente fsico de trabalho at seguro de vida,

soube que todas essas prticas, muito teis, no so

colnia de frias, etc. Esses benefcios logo deixam

em sua essncia motivadoras. Servem, na expresso

de ser considerados como recompensas, passando a

do autor citado, para eliminar a insatisfao nos

ser vistos como direito. So fatores higinicos e no

funcionrios e higienizar o ambiente de trabalho.

motivadores, segundo Herzberg;


Mas, afinal, como Motivar?
-

Preparo

em

relaes

humanas:

Quando

administrao percebeu a ineficincia dos incentivos

Por que as prticas de que falamos no so

materiais

aos

motivadoras? Vamos encontrar uma resposta na

psicolgicos, no intuito de introduzir na empresa

como

motivadores,

anlise da natureza humana. O homem possui uma

novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo

natureza

em relaes humanas. Contudo, se h um problema

necessidades e objetivos se encontram num plano

de

Organizao

outra

psquica;

cujas

diferente e mais elevado. Os incentivos tradicionais


e os que descrevemos acima giram em torno da

pouco

natureza

Nesta

entre

mesma
as

uma

falha

adiantam.

ou

biolgica

administrativa, as prticas de relaes humanas


relacionamento

Mtodos

recorreu

rea

bom

biolgica

do

homem,

atendendo

necessidades que surgem nessa rea. Bom salrio,

contamos, hoje, com prticas mais aperfeioadas

vantagens adicionais, colnia de frias, tratamento

como sejam desenvolvimento de sensibilidade,

adequado pessoa, etc., deixam o ser humano

dinmica de grupo, etc.; que mesmo assim no

biologicamente

motivam,

necessidades fisiolgicas, de conforto, de segurana

ou

de

grupos,

isoladamente

pessoas

no

contexto

administrativo defeituoso;

satisfeito

atendido

em

suas

e de sade. Contudo, essas prticas pouco tm


haver com a natureza psquica que possui outras

Desenvolvimento da sensibilidade: a busca da

necessidades:

De

realizao,

como

til, essa tcnica no resolve o problema da

estima, e fazer alguma coisa que lhe agrade e de

motivao na rea administrativa ou industrial

faz-la bem feito, de ascenso social, etc.

problema

se

origina

da

de

crescer

pessoa

quando

(auto-realizao),

de

autenticidade nas relaes interpessoais. Embora

reconhecimento

estrutura

deficiente da empresa;

Motivar mobilizar esta rea psquica (superior) da


pessoa. implantar nessa parte da personalidade

- Boas comunicaes: Surgiram cursos e livros sobre

um mvel ou motor de ao. Numa empresa, o

comunicao, tcnicas de liderana de reunies,

indivduo gosta de sentir-se solicitado como pessoa,

jornais e revistas de empresa, todos querendo obter

de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho

mais satisfao e motivao no trabalho;

que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se


motivar algum com estas palavras: Tenho uma

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tarefa difcil para voc. Mas sei que est altura

onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num

dela. Tais palavras podem tornar-se um gerador de

grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim como

ao

digno de

uma m Liderana pode gerar separao do grupo

confiana, o funcionrio passa a ver e a sentir a

no atingindo o mesmo objetivo da organizao.

tarefa de modo diferente. Sendo responsvel pelo

Hoje em dia o esprito de Liderana muito

trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer

valorizado, tanto no mbito profissional como no

mostrar que tem capacidade para realiz-lo.

pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente",

diferente do que algum dizer: Faa isto, e voc

muito diferente disto. Os Lderes autnticos so

ganhar uma comisso de 10% ou se no fizer

pessoas que j absorveram a verdade fundamental

isto, voc ser punido ou simplesmente faa isto.

da

dentro

da

pessoa.

Sabendo-se

existncia:

Que

no

possvel

fugir

das

contradies inerentes vida. A mente de Liderana


ampla. Ela tem espao para as ambigidades do
II - Fatores de satisfao (fatores motivantes): Ou

mundo,

fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o

contraditrias.

contedo do cargo, com a natureza das tarefas que

envolve funes como planejar, dar informaes,

indivduo

executa

recompensas

conflitantes

comportamento

de

e idias
Liderana

ao

avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular,

desempenho profissional. Assim sendo, os fatores

punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas

motivacionais esto sobre controle do indivduo pois

necessidades. Um lder inato pode ser facilmente

esto relacionados

com aquilo que ele faz e

reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade

desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os

de coordenar, direcionar, conduzir o grupo atingir

sentimentos

seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma

de

para sentimentos

crescimento

individual,

de

responsabilidade, de reconhecimento profissional e

espcie de guia representativo do grupo:

as necessidades de autoreavaliao e dependem


das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram:

Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os

"Liderana a influncia interpessoal exercida numa

fatores que influam na produo de satisfao

situao

profissional eram desligados e distintos dos fatores

comunicao humana consecuo de um ou de

que levaram a insatisfao profissional. Assim, os

diversos

fatores que causavam satisfao esto relacionados

encarada como um fenmeno social, pois ocorre

a prpria tarefa, relaes com o que ele faz,

exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve

reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza

relaes pessoais e estruturas sociais;

dirigida

objetivos

atravs

do

especficos".

processo

de

Liderana

da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e


capacidade de melhor execut-la.

- Liderana a atividade de influenciar pessoas


fazendo-as

empenhar-se

voluntariamente

em

objetivos de grupo. George R. Terry;


c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as
necessidades humanas ligadas motivao em trs

- Influncia interpessoal exercida numa situao e

conjuntos de motivos:

dirigida, atravs do processo de comunicao, para


a consecuo de objetivos especficos. Robert

- Os ligados necessidade de realizao;

Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik;

- Os ligados necessidade de poder; e


- A liderana consiste em influenciar pessoas para a
- Os ligados necessidade de afiliao.

realizao de um objetivo comum. Harold Koontz e


Cyril ODonnell;

Estes

trs

produzem

satisfaes

quando

suas

necessidade so atendidas.

- A Liderana uma influncia interpessoal, a


influncia

envolve

conceitos

como

poder

autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas


quais se introduzem mudanas no comportamento
LIDERANA

de pessoas ou de grupos de pessoas;

A Liderana necessria em todos os tipos de

organizao humana, principalmente nas empresas,

empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois

importncia

da

Liderana

sobretudo

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nas

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se a liderana uma influncia interpessoal, que

idia das principais caractersticas de cada um

modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida

desses estilos de liderana:

aumentar a satisfao na conquista de determinada


meta e na diminuio dos riscos.
AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

Tipos De Liderana
=> Apenas o lder fixa as => As
preciso distinguir dois tipos de Liderana:

diretrizes,

sem

diretrizes

qualquer debatidas

participao do grupo;

pelo

estimulado

a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao

grup

assistido

pe

lder.

especial de caractersticas pessoais que fazem de

=> O lder determina

um indivduo um lder;

providncias e as tcnicas para => O prprio grupo esboa a

as

a execuo das tarefas, cada providncias e as


b)

Liderana

Como

Funo:

Decorrente

da

uma pr vez, na medida em para

atingir

distribuio da autoridade de tomar decises dentro

que se tornam necessrias e solicitando

de uma empresa. Liderana uma questo de

de modo imprevisvel para o tcnico

reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que

grupo;

passa

contribuir

mais

com

orientaes

ao

sugerir

alv

aconselhamen

necessrio,

tcnic

lder

quan

passando este

duas

ou

ma

assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de

=> O lder determina qual a alternativas

para

decises eficazes), tem maiores possibilidades de

tarefa

tarefas ganha

ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma

executar

questo de tomada de decises do grupo. Do ponto

companheiro de trabalho

que cada
e

qual

um

deve escolher. As

gru

seu nova perspectivas com os


debates;

de vista da Liderana Funcional, "A Liderana


funo

das

necessidades

existentes

numa

=> O lder dominador e => A diviso das tarefas fica

determinada situao e consiste numa relao entre

pessoal nos elogios e nas

um indivduo e um grupo". Essa relao funcional

crticas ao trabalho de cada cada

somente existe quando um lder reconhecido por

membro.

critrio do prprio grupo


membro

liberdade

um grupo como possuidor ou controlador de meios

seus

para a satisfao de suas necessidades. Quando o

trabalho;

de

te
escolher

companheiros

grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo


como lder, porque ele possui e controla os meios

=> O

(como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro,

membro normal do grupo, e

relacionamentos, posses, etc), que o grupo deseja

esprito,

utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para

muito de tarefas. O

obter

objetivo e

um

aumento

de

satisfao

de

suas

necessidades.

lder

procura ser u

sem encarregar-

fatos em

suas

crticas

elogios.
I Teorias Sobre Estilos De Liderana
So as teorias que estudam a liderana em termos
de estilo de comportamento do lder em relao aos
seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o
lder

orienta

sua

conduta,

seu

estilo

de

comportamento de liderar.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para


verificar o impacto causado por esses trs diferentes
estilos de liderana em meninos de dez anos,

A principal teoria que explica a liderana por meio

orientados para a execuo de tarefas. Os meninos

de estilos de comportamento, sem se preocupar

foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis

com caractersticas de personalidade a que se

semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida

refere

por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes.

trs

estilos

de

liderana:

Autoritria,

democrtica e liberal. O quadro a seguir d uma

Os

resultados

dessa

experincia

lder

limita-se

tiveram

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uma

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entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os

comunica aos deciso

meninos se comportaram da seguinte forma aos

subordinados. subordinados. solicita

diferentes

tipos

de

liderana

que

aos idias

foram

e deciso-

perguntas.

submetidos:

pro

ensaio

pe

sujeita

a su

mudanas.

tom

de
* Liderana Autocrtica: O comportamento dos
grupos

mostrou

forte

tenso,

frustrao

e,

sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,


nenhuma

espontaneidade

formao

de

grupos

aparentemente

nem
de

gostassem

iniciativa,

amizade.
das

II. Teorias Situacionais Da Liderana

nem

Embora

tarefas,

Uma das principais abordagens contingenciais

no

liderana a teoria da liderana situacional, de Paul

demonstraram satisfao com relao situao. O

Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o

trabalho somente se desenvolvia com a presena

estilo mais eficaz de liderana varia de acordo com a

fsica do lder. Quando este se ausentava, as

"maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard

atividades paravam e os grupos expandiam seus

definem maturidade no como idade ou estabilidade

sentimentos reprimidos, chegando a exploses de

emocional,

mas

indisciplina e de agressividade;

disposio

para

como

desejo

aceitar

de

realizao,

responsabilidades

capacidades e experincia relacionadas tarefa. Os


*

Liderana

Liberal

(laissez-faire):

Embora

objetivos e o conhecimento dos seguidores so

atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi

variveis importantes na determinao de um estilo

simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam

eficaz de liderana. Hersey e Blanchard acreditam

ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito

que o relacionamento entre um administrador e

tempo com discusses mais voltadas para motivos

subordinados passa por quatro fases (uma espcie

pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

de ciclo de vida) medida que os subordinados se

Notou-se forte individualismo agressivo e pouco

desenvolvem

respeito com relao ao lder;

administradores

"amadurecem",
precisam

variar

seu

que

os

estilo

de

liderana a cada fase.


* Liderana Democrtica: Houve formao de grupos

a) Na fase inicial - quando os subordinados se

de amizade e de relacionamentos cordiais entre os

iniciam na organizao - o mais apropriado a

meninos.

orientao

Lder

subordinados

passaram

para

tarefa

pelo

gerente.

Os

desenvolver comunicaes espontneas, francas e

subordinados tm que ser instrudos em suas tarefas

cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e

e familiarizados com as regras e procedimentos da

seguro sem alteraes mesmo quando o lder se

organizao. Um gerente no-direcionador causaria

ausentava.

ansiedade e confuso nos novos empregados. Uma

Houve

um

ntido

sentido de

responsabilidade e comprometimento pessoal.

abordagem de relacionamento participativo com os


empregados

tambm

seria

inadequada

nesse

estgio porque os subordinados ainda no podem


Em 1958, Tannenbaum e Shimidt publicaram um

ser vistos como colegas;

interessante artigo na Harvard Business Review no


qual expuseram uma abordagem situacional da

b) medida que os subordinados comeam a

liderana. Para eles, existe uma gama bastante

aprender suas tarefas, a gerncia orientada para as

ampla de padres de comportamento de liderana

tarefas

que o lder pode escolher para as suas relaes com

subordinados

ainda

os subordinados. Cada tipo de comportamento est

capazes

aceitar

relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo

Entretanto, a confiana do gerente e o apoio dos

lder e o grau de liberdade disponvel para os

subordinados devem aumentar medida que o

subordinados na tomada de decises. Essa gama

gerente se familiariza com eles, encorajando-os a

pode

esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o

ser

representada

por

um

continuum

de

padres de liderana, como na figura a seguir:

gerente

continua
de

pode

sendo
no

decidir

essencial,
esto

toda

iniciar

porque

desejosos

responsabilidade.

comportamentos

orientados para o empregado;


O lder toma a O
deciso

10

a "vende"

lder O
sua expe

lder O

lder

suas expe

uma

os
nem

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c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a

defini-se a maturidade como a capacidade e a

motivao

disposio

dos

subordinados,

eles

comeam

das

pessoas

assumir

gerente no precisar mais ser direcionador (de

comportamento.

fato,

gerar

Liderana Situacional o lder que comporta-se de um

direcionamento

ressentimento).

constante

Entretanto,

gerente

Portanto,

seu

prprio

entende-se

como

ainda

determinado modo ao tratar individualmente os

precisar dar apoio e considerao aos subordinados

membros do seu grupo e de outro quando se

a fim de que eles mantenham o interesse por mais

dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel

responsabilidades. medida que os subordinados se

de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

tornam

influenciar.

gradualmente

pode

dirigir

responsabilidade

de

de

ativamente a procurar maiores responsabilidades. O

mais

confiantes,

autodirecionados e experientes, o gerente pode


reduzir a quantidade de apoio e encorajamento.

A Liderana Situacional no s sugere o estilo de

Nessa quarta fase, os subordinados no mais

liderana de alta probabilidade para os vrios nveis

necessitam

relacionamento

de maturidade, como indica a probabilidade de

direcionador por parte de seu gerente. Esto por

nem

esperam

um

sucesso das outras configuraes de estilo, se o

conta prpria.

lder no for capaz de adotar o estilo desejvel.


Estes conceitos so vlidos em qualquer situao
em

que

algum

pretenda

influenciar

A teoria da liderana situacional gerou interesse

comportamento de outras pessoas. Num contexto

porque recomenda uma liderana mais dinmica e

geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo

flexvel,

organizacional, quer se trate de uma organizao

capacidade e a experincia dos subordinados podem

empresarial, educacional, governamental ou militar

ser constantemente avaliadas para determinar que

e at mesmo na vida familiar.

em

combinao

vez

de

esttica.

de estilos

motivao,

mais apropriada sob

condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de

Blanchard, se o estilo for apropriado ele no apenas

liderana: Determinar, Persuadir, Compartilhar

motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a

amadurecer. Assim, o administrador que queira

combinao de comportamento de tarefa e de

desenvolver

sua

relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo

confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter

os papis das pessoas que so dirigidas pelo lder.

de mudar constantemente de estilo.

Observe o quadro abaixo:

os

subordinados,

aumentar

Delegar.

Estes

estilos

resumem

uma

No entanto, permanece uma questo prtica: At


que ponto os administradores so capazes de

Para maturidade baixa. Pessoas que no tem n

escolher entre estilos de liderana em diferentes

assumir a responsabilidade de fazer algo, n

situaes? Essa questo importante porque afeta a


seleo,

colocao

administradores.

Se

os

promoo

administradores

Determinar

caracteriza-se pelo fato de o lder definir as

dos

pessoas devem fazer, como, quando e onde de

forem

Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alt

flexveis em termos de estilo de liderana, ou se


puderam

ser treinados

para variar seu estilo,

Para maturidade entre baixa e moderada. Pes

presumivelmente sero eficazes em vrias situaes


de liderana diferentes. Se, por outro lado, forem

sentem disposio para assumir responsabilida


Persuadir

habilidades necessrias. A maior parte da dir

relativamente inflexveis em termos de estilo de

ainda dada pelo lder.

liderana,

Estilo apropriado: Comportamento de alta taref

eficcia

os

administradores

apenas

nas

situaes

iro
que

operar
melhor

com
se

adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo.

Para maturidade entre moderada e alta. As pe

Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos

no esto dispostas a fazer o que o lder quer

gerentes individualmente e complicaria a tarefa da

Compartilh

mesmas. O lder e o liderado participam juntos

organizao de preencher com eficcia seus cargos

ar

papel principal do lder facilitar a tarefa e a com

de gerncia.

Estilo apropriado: Comportamento de relaciona

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de

Para maturidade alta. As pessoas tm capaci

um modelo significativo na rea de liderana, onde


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localizado
lado extremo
esquerdo denota o
responsabilidades. So psicologicamente maduros,
no no
necessitando
de uma
administrador
permite ampla liberdade de ao
comunicao acima do normal ou de um comportamento
de que
apoio.

Delegar

para osbaixo
subordinados.
Nenhum dos extremos
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento
e tarefa baixa.
absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so
ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o
Na Liderana Situacional est implcita a idia de

padro de liderana que desenvolver em relao

que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer

aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar

at o ponto em que sejam capazes e estejam

trs foras:

dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento deve ser


realizado

ajustando-se

comportamento

de

1. Foras no administrador

liderana. Independente do nvel de maturidade do

a) Seu sistema de valores e convices pessoais;

indivduo

b) Sua confiana nos subordinados;

ou

grupo,

podem

ocorrer

algumas

mudanas. Sempre que, por qualquer razo, o

c) Suas inclinaes pessoais a respeito de como

desempenho de um liderado comear a regredir e

liderar;

sua capacidade ou motivao diminuir, o lder

d) Seus sentimentos de segurana em situaes

dever

incertas.

fazer

uma

reavaliao

do

nvel

de

maturidade e dar o apoio scio-emocional e a


direo

apropriada

que

o(s)

liderado(s)

2. Foras nos subordinados


a) Sua necessidade de liberdade ou de orientao

necessitarem.

superior;
b) Sua disposio de assumir responsabilidade;
c) Sua segurana na incerteza;

CONTINUUM DE PADRES DE LIDERANA

d) Seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;


e) Sua compreenso e identificao do problema;
AUMENTO DA AUTORIDADE DO

f) Seus conhecimentos e experincia para resolver o

ADMINISTRADOR

problema;
g) Sua expectativa de participao nas decises.
3. Foras na situao

__

a) O tipo de empresa, seus valores e tradies, suas

AUMENTO DA LIBERDADE DO SUBORDINADO

polticas e diretrizes;
b) A eficincia do grupo de subordinados;

_____

c) O problema a ser resolvido ou a complexidade do


trabalho;
A

d) A premncia de tempo.

A - Administrador toma a deciso e comunica.


B - Administrador vende sua deciso.

Da

C - Administrador apresenta suas idias e pede

seguintes proposies:

abordagem

situacional,

pode-se

inferir

as

perguntas.
D - Adm. apresenta uma deciso tentativa sujeita

a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a

modificao.

liderana geralmente limitada e sujeita a controles

E - Adm. apresenta o problema, recebe sugestes e

pelo chefe, que passa a se situar num padro de

toma sua deciso.

liderana prximo ao extremo esquerdo do grfico;

F - Administrador define os limites e pede ao grupo


que tome uma deciso.

b) Um lder pode assumir diferentes padres de

G - Administrador permite que os subordinados

liderana para cada um de seus subordinados, de

funcionem dentro de limites definidos por superior.

acordo com as foras acima descritas;

No grfico acima, o comportamento localizado no

c)

lado extremo direito denota o administrador que

pode assumir diferentes

mantm

os

conforme a situao envolvida. Em situaes em

comportamento

que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia,

um

subordinados,

12

alto

grau

enquanto

de

controle
o

sobre

Para um mesmo subordinado, o lder tambm


padres

de liderana,

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o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises,

produtos

mas se o subordinado apresenta erros seguidos e

eficientes

imperdoveis,

aproveitar

lder

pode

impor-lhe

maior

autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

cada
e

vez

melhores,

organizaes
melhor

processos

mais
mais

mais

capazes

de

rpido

as

oportunidades que aparecerem. o fruto da


criatividade.
Inovar

gerar

alternativas

melhores

para

velhas solues ou alternativas novas para


resolver novos e velhos problemas. A inovao
surge quando acreditamos que tudo pode ser
melhorado.
As empresas reconhecem que a inovao

CRIATIVIDADE

fundamental para sustentar uma vantagem


competitiva

Criatividade a obteno de novas idias,


novos

conceitos

ou

novas

teorias.

num

mercado

em

acelerada

transformao. preciso sempre estimular os


funcionrios a trazerem idias inovadoras.

desenvolvimento de uma capacidade perceptual


apurada por meio de uma atitude ativa. Explora o
novo,

quebra

as

regras

avana

sobre

desconhecido. A criatividade o meio, o processo e

Comunicao

no o produto.
A

criatividade

procura

conceitua)

que

ampliao,

restrio,

temos,

transformar
com

reduo,

espao

operaes
cpia,

como

negao,

inverso e outras. Essa transformao tem o intuito


de

apresentar

nossa

percepo

variaes

interessantes. Em algum momento, uma dessas


variaes se transformar em "estalo perceptual"
uma

atividade

espontnea

sbita

de

nossa

percepo.)

O QUE COMUNICAO
A palavra comunicao (do latim, communis =
comum) refere-se ao processo total da vida do
homem em relao ao grupo social. Cobre um vasto
e variado campo da ao humana. "Comunicao
o intercurso feito por palavras, letras ou meios
similares e envolve o intercmbio de pensamentos e

A criatividade a ferramenta mais adequada para

opinies.

encontrar maneiras de fazer mais com menos, de

sistemas de comunicao: os termos so parte da

reduzir custos, de simplificar processos e sistemas,

mesma famlia. Enfim, a comunicao significa a

de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos

transmisso

para produtos, de encontrar novos segmentos de

compartilhamento da informao com outra. A

mercado, de desenvolver novos produtos e etc.

informao

Muitas empresas j se conscientizaram de que o

comunicao

seu capital humano, o seu potencial criativo muito

eletrnicos, palavras faladas ou escritas, relatrios

superior ao seu desempenho criativo e inovador.

formais ou informais etc., permitindo o ingrediente

Muitas empresas esto incentivando o seu capital

bsico para a tomada de decises. Comunicao a

humano a exercitar todo o seu potencial de gerar

troca de informaes entre indivduos. Constitui um

idias.

dos processos fundamentais da experincia humana


e

da

Ela

tambm

da

a
em

informao
substncia
suas

organizao

normalmente

envolve

apontam

conceito

para
dos

vrias

social.

outro,

sistemas

formas

Os

de

o
de

impulsos

empresrios

comunicao

INOVAO

relacionamento humano como sendo os maiores de

Inovao a transformao de idias. o

todos os problemas de fornecimento, produo ou

processo de transformar boas idias em bons

venda.

produtos ou bons negcios. A inovao provocada


mais pelo mercado do que pela tecnologia.
Inovao a procura constante das mudanas nos

OBETIVO DA COMUNICAO

mercados, nos fornecedores, nas tecnologias e na


busca contnua de idias novas que permitam criar
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A comunicao uma atividade administrativa que

apenas isso, dutos.

tem dois propsitos principais:


-

Proporcionar

necessrias

informao

para

que

as

compreenso

pessoas

possam

conduzir nas suas tarefas;


-

Proporcionar

as

PRINCPIOS DA COMUNICAO

se
1) Fonte: o que fornece as mensagens;

atitudes

necessrias

que

2) Transmissor: Aquilo que opera a mensagem, da

promovam a motivao, cooperao e satisfao

fonte ao canal;

nos cargos.

3) Canal: o que fica entre o transmissor e o


receptor;

Estes dois propsitos promovem um ambiente que

4) Receptor: Aquilo que recebe a mensagem;

conduz a um esprito de equipe e a um melhor

5) Destino: A quem destinada a mensagem;

desempenho nas tarefas. Para a Teoria das Relaes

6) Rudo: So as perturbaes indesejveis, que

Humanas, a comunicao um fenmeno social

deturpam

importante no relacionamento entre as pessoas. Os

mensagem;

subordinados

de

7) Redundncia: a repetio da mensagem, para

comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades.

garantir uma recepo correta, minimizando o rudo.

devem

receber

um

fluxo

alteram,

imprevisivelmente,

Por outro lado, os superiores devem receber dos


subordinados um fluxo de comunicaes capaz de
lhes fornecer uma idia do que est acontecendo. A

Dimensionamentos Da Comunicao

comunicao essencial para o funcionamento de


uma organizao. amplamente reconhecida como

A comunicao

um dos mais importantes processos de gesto. No

envolve diversos dimensionamentos:

um

processo

complexo

que

obstante, os sistemas de comunicao da maior


parte das companhias apresentam dificuldades.

a) Transmisso de material remetente: Para a


audincia-alvo;

comunicao

tem

um

importante

papel

na

organizao, como sistema aberto no s no que

b) Recepo e compreenso: Desse material;


c) Sua aceitao ou rejeio.

tange ao relacionamento interno e externo, mas


tambm no que diz respeito ao controle por
retroalimentao. o termo comunicao tem sido

Fatores Essenciais Na Comunicao

usado no somente para focalizar o relacionamento


pessoa-pessoa, indivduo grupo, grupo-indivduo e

a)

Ateno: Disponibilidade para sintonizar uma

grupo-grupo, mas tambm para indicar o fluxo de

mensagem;

informao no processo decisrio.

b) Significado Comum: H necessidade de um


cdigo comum e um repertrio entre o transmissor e
receptor. imprescindvel o entendimento na troca

a) Comunicao E Liderana

dos significados;
c) Experincia Comum: A efetividade da mensagem

Para um liderana eficaz, necessrio um bom fluxo

depende, em grande parte, do conhecimento do

de

receptor

comunicao

dos

superiores

para

os

subordinados (para que entendam seus objetivos e

seu

repertrio

de

significados

experincias.

sejam motivados) e dos subordinados para os


superiores (a fim de avaliarem aqueles).
SIGNIFICADO DA COMUNICAO
b) Comunicao E Planejamento

a) Significado Indicativo: Decorre da relao entre a


palavra e o objeto que a representa;

Planejamento

comunicao

andam

de

mos

b) Significado Estrutural: Forma em que a palavra ou

dadas. Pode-se ter os planos mais bem elaborados,

frase colocada;

mas se ningum souber e investir neles, resultam

c) Significado Contextual: a conseqncia do texto

inteis.

em que a palavra ou frase se encontra;

De

forma

semelhante,

os

canais

de

comunicao, tanto formais quanto informais, so

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d) Significado Conotativo: Ligada a experincias

desempenhos. No processo de comunicao, a ao

pessoais dos elementos utilizados da palavra ou

fala mais alto que as palavras. Os subordinados

frase.

avaliam os superiores em funo no daquilo que


eles falam, mas muito mais naquilo que eles fazem.

Comunicao Ascendente E Descendente

"As palavras convencem, os exemplos arrastam".

Cerca de quatro em cada cinco pessoas relatam que

Lderes

os problemas de comunicao de maior relevncia

comunicao, onde se valoriza e h uma intenso

para elas se relacionavam com a comunicao

processo de interao entre os subordinados. A

descendente. Somente cerca de 1 em 10 registram

capacidade

que

organizao depende, em parte, da eficcia de seus

comunicao ascendente. A maioria das empresas

processos de comunicao. Por conseguinte, no

se preocupa em levar as informaes da alta

surpreendente a constatao de que a influncia

administrao para empregados. Restando s vezes

tem uma relao com desempenho, comparvel

as famosas caixas de sugesto e "polticas de porta

da comunicao. A experincia mostra que a parcela

aberta

seu

problema

do

principal

gerente".

vista

para

produo

exercer

tm

processos

influncia

em

de

uma

comunicao

de influncia sobre o departamento depende no


somente da autoridade que lhe delegada mas

aos problemas existentes na organizao, e sobre as

tambm

informaes

motivacionais

ou

da

respeito

alta

ascendente sobre a sensibilidade da administrao


corretas

dizia

de

erradas

utilizadas

na

das

principais
que

ele

prticas
utiliza.

gerenciais

Obviamente

e
os

tomada de decises, a deficincia na comunicao

mtodos de comunicao e a capacidade de exercer

de baixo para cima provavelmente a mais grave

influncia de baixo para cima, afetam a quantidade

do

de autoridade que o lder efetivamente tem.

que

as

deficincias

na

comunicao

descendente.
A boa comunicao e o bom desempenho caminham
juntos.

Estudos

mostram

que

facilidade

de

COMUNCAO E CONTROLE

transmitir idias para cima est associada com a


eficincia departamental. Os superiores subestimam

Comunicao e controle so processos decisivos nas

consideravelmente o grau de compreenso que os

organizaes:

subordinados julgam ter do patro, para com seus


problemas. Digno de nota que os mestres gerais

- Comunicao aquilo que torna as organizaes

julgam

coerentes;

compreender

os

problemas

de

seus

subordinados, mas cada escalo pensa que seu

- Controle aquilo que regula seu comportamento.

prprio chefe no compreende os problemas dos


seus subordinados.

Se pudermos mapear as trajetrias pelo quais a


informao comunicada entre as diferentes partes

Comunicao Superior Subordinado

da organizao e pelas quais ela aplicada ao


comportamento da organizao em relao ao

Dados revelam que a maioria dos superiores deixam

mundo exterior, poderemos caminhar em direo

de tornar claro aos subordinados qual sua tarefa e

compreenso. certo que uma organizao

o que espera deles. Contribuindo ainda mais para

composta de clulas em um organismo, ou de

esses fracassos nas comunicaes encontramos a

mquinas

pouca vontade dos subordinados em trazer seus

automticas, ou de seres humanos em todos estes

problemas presena do homem que detm o

tipos de organizao que seguem as mesmas

controle supremo de seus destinos. A influncia

regularidades fundamentais.

em

uma

cadeia

de

comunicaes

deste sobre suas promoes e seus futuros na


companhia to grande que no pode permitir-se a
deix-lo ver as suas fraquezas. Partilham os xitos

FATORES QUE DIFICULTAM A COMUNICAO

com o chefe, mas no as falhas. No entanto, h uma


grande possibilidade do aumento de freqncia e

Fatores que dificultam o processo de comunicao

extenso

comunicar

relacionam-se com a diversidade na natureza do

problemas e insucessos a um treinador, que no

material a ser transmitido. O material cognitivo pode

faz

ser exemplificado como:

dos

avaliaes

subordinados
sobre

os

em

mesmos

ou

sobre

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Informaes

ou

fatos

relativos

situaes

correntes, problemas, progresso na direo das


metas, etc;

Idias, sugestes, experincias;

Conhecimento relativo a objetivos, polticas e

aes;

Material motivacional emocional, tal como:

Clima ou ambiente emocional;

Atitudes e reaes;

Lealdades e hostilidades;

Sentimentos de apoio, apreciao ou rejeio;

Metas e objetivos.

Some a isto as atitudes desfavorveis por parte dos


membros da organizao que criam srias barreiras
transmisso e aceitao das informaes. Estudos
tem mostrado que a presso dos supervisores para
melhor desempenho, acarretar dificuldades de
comunicao

na

medida

direta

da

presso

"descabida" sentido pelos operrios. A relutncia em


seguir normas e regras, bem como em participar e
sugerir melhorias nos processos e no trabalho ser
evidente. Hostilidade, medo, desconfiana e atitudes
similares tendem no s a reduzir o fluxo e
aceitao de informaes relevantes como tambm
a gerar motivos para distorcer informaes tantos
ascendentes como descendentes.
A desconfiana tambm conduz a fracassos da
comunicao. Confiana recproca e f por parte dos
membros
necessrios

de

uma

para

organizao
processo

de

parecem

ser

comunicao

funcionar eficientemente.

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