Crisis de precios y estrategias exitosas

de pequeños productores de café en Guatemala

OCTAVIO DAMIANI

MAYO DE 2004
Agradecimientos
Se agradece la valiosa colaboración e información
proporcionadas por las personas e instituciones en-
trevistadas en el marco de este estudio. En particular,
se agradece a Eduardo Calderón (AGEXPRONT), Juan
Clemente Raimundo (Proyecto Ixil), los técnicos de
ANACAFE Francisco Anzueto, Edgar López, Francisco
Pappa, Arturo Villeda y Lucrecia Rodríguez, y a los lí-
deres y productores socios de la Asociación Chajulen-
se y la Empresa Campesina Agrícola de Chocolá. Se
agradecen también los valiosos comentarios de Mario
Castejón y Dino Francescutti.
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 5
2. EFECTOS DE LA CRISIS DE LOS PRECIOS DEL CAFÉ EN GUATEMALA 8
3. ACCIONES DE APOYO A LA CAFICULTURA 12
4. CASOS EXITOSOS EN EL CONTEXTO DE LA REDUCCIÓN DE LOS PRECIOS DEL CAFÉ 16
5. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO 21
6. CONCLUSIONES Y LECCIONES TENTATIVAS 26
7. REFERENCIAS 30
1. INTRODUCCIÓN
La caída de los precios del café que comenzó en el ciclo 2000-2001 ha teni-
do un profundo impacto en la economía de los países centroamericanos. En
Guatemala, las exportaciones de café pasaron de una media anual de USD
553,4 millones en el período 1995-2000 a una media de USD 284,1 millones
en el período 2001-2002. A pesar de que continúa siendo el principal produc-
to de exportación, el café pasó de representar el 23,6% de las exportaciones
totales de Guatemala en el período 1995-2000, al 12,2% en el período 2001-
2002 (ver cuadro 1). Para muchos productores, los precios obtenidos por el
café no fueron suficientes para cubrir sus costos de producción, lo que llevó
a que redujeran las tareas realizadas en los cultivos. Este fenómeno llevó a
que aunque la superficie cosechada no experimentara cambios sustantivos,
los rendimientos se redujeran de una media de 17,6 quintales por manzana
en los períodos 1996-1997 y 2000-2001 a 12,4 quintales por manzana en el
período 2001-2002, lo que representó una disminución del 30% (ver cuadro
2). Esto provocó una caída en el empleo de aproximadamente 38 millones
de jornales anuales entre los ciclos 1999-2000 y 2002-2003, lo que representó
el 40% del empleo generado por el café.1 Todo ello agravó la situación de
pobreza en áreas rurales y estimuló procesos de emigración, tanto hacia las
principales ciudades como hacia el exterior del país (especialmente hacia los
Estados Unidos).

A pesar de provocar efectos negativos dramáticos, la crisis de los precios del

café promovió respuestas innovadoras por parte de muchos productores
y de organizaciones que los apoyan. Como se verá más adelante, muchos
productores implementaron en forma exitosa estrategias para producir cafés
diferenciados, mejorando la calidad del producto, produciendo para nichos
de mercado que pagan precios sustancialmente mayores (como el orgánico
y el comercio justo) y estableciendo nuevos contactos comerciales y estrate-
gias de comercialización. Paralelamente, muchos productores en zonas con
menor potencial para producir café de calidad y con costos de producción
mayores lograron implementar estrategias de diversificación para reducir los
riesgos de producir solamente café.

Este informe presenta un estudio de casos de organizaciones de pequeños

productores cafetaleros en Guatemala que fueron exitosas al enfrentar la

INTRODUCCIÓN

1. Estimaciones realizadas por ANACAFE, com. personal.

5
 CRISIS DE PRECIOS Y caída de los precios del café. El objetivo central del estudio fue sistematizar la experiencia
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES de estas organizaciones al identificar los factores (condiciones, estrategias, etc.) que les
DE CAFÉ EN GUATEMALA permitieron desarrollar sus actividades en el contexto de la negativa evolución de los
precios del café, las dificultades que enfrentaron para llevar adelante sus estrategias, y
6 las acciones de instituciones del sector público y del privado que resultaron claves para
implementarlas. La sistematización se basó en métodos cualitativos de recolección de in-
formación, en particular entrevistas abiertas (en lugar de encuestas estructuradas) y otros
métodos influenciados por enfoques antropológicos, como la observación participante.
Aunque las estrategias podrían parecer sencillas en sí mismas, a nivel operativo de la finca,
muchos productores no cuentan con guías o pautas de cómo implementarlas. Además,
en cuanto a la formulación de los programas de apoyo y las políticas, no se tiene claro el
tipo de actividades que deberían ser facilitadas y promovidas, esto a pesar de que en la
misma región existen numerosos ejemplos de productores innovadores que han imple-
mentado acciones en este sentido.

Los casos analizados fueron los siguientes:

a) Asociación Chajulense. La Asociación Chajulense es una de las más conocidas y

exitosas organizaciones de productores indígenas en Guatemala. Fue creada en 1987
con el apoyo de la Iglesia católica, contaba en 2003 con 2552 socios activos (de los
que 1722 son productores de café) ubicados en 51 comunidades principalmente
del municipio de Chajul en el departamento de Quiché, a unos 270 kilómetros de la
ciudad de Guatemala. Estos productores cultivan unas 1900 hectáreas de café a altu-
ras que oscilan entre los 1200 y los 1800 metros, de las que casi 1700 se encuentran
certificadas como orgánicas y el resto están en transición para su certificación dentro
de los próximos dos años. La producción total alcanzó más de 1300 toneladas, que la
Asociación Chajulense exportó en su totalidad al mercado justo (el 94% del café fue
vendido como orgánico). En el período 1999-2003, la Asociación Chajulense recibió
una media de USD 153 por quintal, lo que representó cerca del triple de los precios
recibidos por exportadores de café convencional en Guatemala. Esto le permitió
pagar a sus socios precios sustancialmente superiores. En el año 2003, los socios
de la Asociación Chajulense recibieron por su café Q. 575 (USD 71,9) por quintal, lo
que representó casi el doble del precio de (Q. 300 ó USD 37,5) por quintal recibido
por similares productores convencionales en la misma región. Adicionalmente, los
precios excepcionales a los que se comercializó el café permitieron a la Asociación
Chajulense implementar iniciativas que beneficiaron tanto a socios como a no so-
cios, entre las que se cuentan la promoción de actividades no agrícolas (artesanales)
entre mujeres, la gestión de una radio de amplia cobertura y popularidad en la zona
y la implementación de actividades de capacitación y educación para los socios y sus
hijos. Todo ello llevó a una gran demanda por ingresar a la Asociación Chajulense por
parte de productores cafetaleros de la región.

b) Empresa Campesina Asociativa de Chocolá. La Empresa Campesina Asociativa (ECA)

de Chocolá se encuentra localizada en el municipio de San Pablo Jocopilas, en el
departamento de Suchitepequez. Se origina con la expropiación en la década de los
cuarenta de una finca cafetalera que era propiedad de ciudadanos alemanes. En ese
momento, muchas fincas similares fueron expropiadas debido a la II Guerra Mun-
dial. La tierra (y un beneficio que formaba parte de la finca) fue distribuida entre sus
 trabajadores. La ECA fue formalmente creada en 1984, y contaba en 2003 con 772
socios, que producían 630 hectáreas de café entre los 600 y los 1000 metros de altura.
La ECA se dedicó al beneficiado y la comercialización del café de sus socios, utilizando
un beneficio que formaba parte de la finca y vendiendo a empresas exportadoras que
pagaban el café como tipo Prime.2 Problemas técnicos llevaron a que el beneficiado
fuera desactivado, por lo que asociación comenzó a comercializar la totalidad de su
café como cereza. En 1998, la Asociación Nacional del Café (ANACAFE) –institución de
derecho público no lucrativa constituida por los productores y exportadores de café
y que presta asistencia técnica a la ECA de Chocolá desde 1994– impulsó entre los
directivos de la ECA la idea de convertir el beneficio de café en una instalación para la
producción colectiva de lombricompost, que podría ser utilizado por los socios de la
ECA y ser vendido a otros productores. Esta propuesta se encontraba en el marco de
una estrategia de diversificación que ya había comenzado años atrás con la introduc-
ción de banano en las plantaciones de café. Paralelamente, los productores de la ECA
–al igual que una proporción importante de los pequeños productores en Suchite-
pequez– había venido cultivando banano que habían introducido ya a mediados de
los ochenta. Estas iniciativas permitieron a los productores diversificar sus ingresos y
reducir los riesgos asociados a la especialización en el cultivo de café.

El informe está organizado en cinco capítulos. Después de esta introducción, el segun-

do capítulo presenta una breve caracterización de los efectos de la caída de los precios
del café en Guatemala. El tercer capítulo describe las principales iniciativas del sector
público y no gubernamental en Guatemala para apoyar a los productores cafetaleros a
enfrentar los problemas provocados por la caída de los precios. El cuarto capítulo pre-
senta los casos estudiados, analizando las estrategias que adoptaron las organizaciones
de pequeños productores, las dificultades que enfrentaron para implementarlas y las
acciones de instituciones del sector público y no gubernamental que resultaron claves
para hacerlas viables. El quinto capítulo ofrece conclusiones y lecciones tentativas del
estudio de casos.

2. El café en Guatemala se cultiva entre los 450 y los 2000 metros sobre el nivel del mar. Si bien la calidad del
producto obtenido depende de diversos factores (entre otros la latitud, la variedad empleada, el manejo del
cultivo, la cosecha y el tipo de beneficiado), la altura en la que se realiza el cultivo es un factor clave, mayor
es la calidad cuanto mayor es la altura. De acuerdo a ANACAFE, el café en Guatemala puede clasificarse en
los siguientes tipos de acuerdo a su altura: a) bueno lavado (robusta y arabigos), hasta 600 metros; b) extra
bueno lavado, entre los 600 y los 750 metros; c) prima lavado, entre los 750 y los 900 metros; d) extra prima
INTRODUCCIÓN
lavado, entre los 900 y los 1050 metros; e) semiduro, entre los 1050 y los 1200 metros; f ) duro, entre los 1200 y
los 1350 metros; g) estrictamente duro, más de 1350 metros; y h) tipos especiales (entre otros Antigua, Atitlán,
Huehuetenango), más de 1500 metros. 7
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

DEL CAFÉ EN GUATEMALA

2. EFECTOS DE LA CRISIS DE LOS PRECIOS

El sector cafetalero tiene gran importancia en la economía de Guatemala. Se

estima que la caficultura representa entre el 15% y el 18% del Producto Inter-
no Bruto Agrícola –el que a su vez constituye la cuarta parte del PIB total– y ha
generado un empleo anual de unos 100 millones de jornales, lo que equivale
a algo más de 330 000 empleos permanentes. El café constituye el principal
producto de exportación del país, y alcanzaba antes de la crisis de los precios
alrededor de la cuarta parte de las exportaciones totales.

Debido al peso significativo del café en la economía guatemalteca, la caída de

los precios internacionales tuvo grandes efectos negativos. Los precios mos-
traron una tendencia a la baja a partir de 1995, y ésta se remarcó en las últimas
temporadas agrícolas. En el ciclo 2000-2001, el café alcanzó los niveles más
bajos de los últimos cincuenta años, o de los últimos cien años si se corrgie el
indicador por la inflación.3 Los efectos más destacados fueron los siguientes:

a) Caída de las exportaciones. El valor de las exportaciones de café se re-

dujo de una media anual de USD 553,4 millones en el período 1995-2000
a una media de USD 284,1 millones en el período 2001-2002, lo que re-
presentó una caída del 48.7% (ver cuadro 1). Esta reducción se debió
mucho más a la caída de los precios que a la caída de los volúmenes
exportados, que pasaron de una media anual de cerca de 245 000 tone-
ladas a algo más de 227 000 toneladas –una reducción de sólo el 7,3%–.
Debido a que el café constituye el principal producto de exportación de
Guatemala, la caída de sus exportaciones tuvo efectos negativos sobre
las exportaciones totales. El peso relativo de las exportaciones de café
en las exportaciones totales de Guatemala cayó del 23,6% en el perío-
do 1995-2000 a sólo el 12,2% en el período 2001-2002, mientras que las
exportaciones se redujeron sólo el 1% en el mismo período debido al
crecimiento de otros rubros.

3. Mientras que en octubre de 1998 el precio por quintal de café del contrato “C” en el mercado de
Nueva York alcanzaba los USD 105, a finales de 2001 había caído a menos de USD 50.
CUADRO 1. EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES DE CAFÉ Y DE LAS EXPORTACIONES TOTALES
EN GUATEMALA EN EL PERÍODO 1995-2002

Exportaciones Exportaciones Exportaciones

Exportaciones de
Año de café (miles de de café (miles de totales
café/total (%)
quintales) USD) (miles de USD)

1995 4586 538 687,1 1 935 517,1 27,8

1996 5356 472 428,0 2 030 733,8 23,3
1997 5538 588 308,7 2 344 083,7 25,1
1998 4727 586 292,4 2 581 675,2 22,7
1999 5956 561 169,3 2 460 441,1 22,8
2000 6448 573 688,8 2 699 034,0 21,3
2001 5477 306 397,8 2 411 677,7 12,7
2002 4604 261 725,7 2 227 517,6 11,7
Media anual 1995-2000 5435 553 429,1 2 341 914,2 23,6
Media anual 2001-2002 5041 284 061,7 2 319 597,6 12,2

Fuente: elaborado con base en datos del Banco de Guatemala.

b) Reducción del empleo. La reducción de los precios del café tuvo efectos negativos
sobre la mano de obra ocupada en el cultivo del café. Debido a que muchos produc-
tores no pudieron cubrir sus costos de producción con los precios existentes, reduje-
ron las tareas en sus cultivos. Ello llevó a que si bien la superficie cosechada no experi-
mentara cambios sustantivos, los rendimientos se redujeran el 30% entre los períodos
1996-1997 y 2001-2002, pasando de una media de 17,6 a 12,4 quintales por manzana
(ver cuadro 2). Esto provocó una caída del empleo de aproximadamente 38 millones
de jornales anuales (equivalentes a más de 126 000 trabajadores permanentes) entre
los ciclos 1999-2000 y 2002-2003, lo que representó el 40% del empleo generado por
el café.4 La reducción de empleos afectó en mayor medida a los trabajadores perma-
nentes que a los temporales.

Adicionalmente, los salarios también disminuyeron debido a la mayor oferta laboral

y a la reducción de los ingresos en las fincas. Se estima que luego de la crisis del café
los jornales disminuyeron en 30% y que las fincas utilizaron dos tercios de los jornales
que empleaban anteriormente.5 De acuerdo con estimaciones de la CEPAL (2001), ello
habría provocado una pérdida de masa salarial de USD 62 millones. Esto afectó par-
ticularmente a familias pobres que viven en zonas adyacentes a fincas cafetaleras y a
otras del altiplano, que migran cada año para trabajar en la cosecha del café. Todo ello
agravó la situación de pobreza en las áreas rurales y estimuló procesos de emigración,
tanto hacia las principales ciudades como hacia el exterior (especialmente hacia los
Estados Unidos).

4. Estimaciones realizadas por ANACAFE, com. personal. Los jornales generados por el cultivo de café en 1999-2000 EFECTOS DE LA CRISIS
se estiman en 95,1 millones, habiendo caído a unos 85,4 millones en 2000-2001, a 67,2 millones en 2001-2002 y a DE LOS PRECIOS DEL
CAFÉ EN GUATEMALA
57,4 millones en 2002-2003.

5. Estimaciones realizadas por la FAO (2002).

9
 CRISIS DE PRECIOS Y CUADRO 2. EVOLUCIÓN DE LA SUPERFICIE, PRODUCCIÓN Y RENDIMIENTOS
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES DEL CAFÉ EN GUATEMALA EN EL PERÍODO 1996-2002
DE CAFÉ EN GUATEMALA

Producción Rendimiento por

10 Ciclo Superficie en hectáreas
en quintales oro hectárea

1996-1997 272 999 7 245 984 26,5

1997-1998 236 664 5 835 121 24,7
1998-1999 258 644 6 404 323 24,8
1999-2000 273 013 7 246 306 26,5
2000-2001 273 001 6 351 858 23,3
Promedio
262 865 6 616 718 25,2
1996-1997 – 2000-01
2001-2002 262 722 4 642 562 17,7

Fuente: elaborado con base en informaciones de ANACAFE.

Si bien no existen datos disponibles, la reducción de las exportaciones y del empleo tuvo
como lógica consecuencia diversos efectos negativos sobre la economía guatemalteca.
Con base en la comparación de las exportaciones anuales medias entre 2000-2001 y 1995-
2000, es posible estimar que la pérdida de divisas provocada por la caída de los precios del
café alcanza unos USD 270 millones anuales, lo que equivale al 11,6% de las exportaciones
totales del país en el período 2000-2001 (ver cuadro 1).

Adicionalmente, la reducción de la masa salarial llevó aparejada la caída del consumo,

afectando a otras industrias y servicios. La menor atención del cultivo redujo la venta de
insumos, afectando al comercio y transporte vinculados a éstos. Los menores ingresos de
los productores llevaron a un aumento de las tasas de mora en los préstamos bancarios
y generaron refinanciaciones de deudas y demandas de fondos estatales por parte del
sector cafetalero. Al mismo tiempo, la reducción del empleo y de los ingresos de los
productores tuvo importantes efectos sociales, especialmente si se tiene en cuenta que la
mayoría de los productores de café son pequeños y la mano de obra asalariada empleada
en el cultivo –principalmente en la cosecha– corresponde a pobladores rurales sin tierra.

c) Problemas ambientales. La reducción del uso de insumos y de la aplicación de prác-

ticas culturales ha provocado el deterioro de las plantaciones y amenaza con favo-
recer la aparición de plagas en el futuro. Algunos productores medianos y grandes
también talaron sus plantaciones de café junto a bosques nativos y a la vegetación
de sombra, afectando la fauna y dejando el suelo desprotegido. Al mismo tiempo, la
reducción en el uso de insumos químicos facilitó el pasaje de muchos productores a
la producción de cafés orgánicos o sostenibles, cuyo consumo ha venido creciendo
desde inicios de los noventa.

Todos estos problemas son de gran relevancia si se tiene en cuenta que las perspectivas
para una recuperación significativa y sostenida de los precios internacionales del café no
parecen ser alentadoras. Si bien los precios del café se han caracterizado históricamente
por variaciones cíclicas, opiniones de fuentes calificadas han expresado que la reciente
caída de los precios tendría un carácter estructural, dado que se originaría en cambios
significativos tanto en la oferta como en la demanda mundial.6 Por un lado, la oferta de
café aumentó sustancialmente en los países tradicionales, principalmente en Brasil y Viet-
nam. Ello resultó en excedentes considerables de café, consecuencia de una producción
mundial de café cereza de 115 millones de sacos de 60 kilogramos (153,3 millones de
quintales) que resultó un 10% superior a la demanda mundial de 105 millones de sacos
(140 millones de quintales). Esto llevó a la acumulación de inventarios tanto en países pro-
ductores como consumidores, contribuyendo a la caída de los precios. Mientras tanto, la
demanda mundial ha venido creciendo lentamente, con aumentos en los segmentos de
alta calidad y en nuevos mercados no tradicionales que consumen cafés de baja calidad.
Paralelamente, la consolidación de tostadores en períodos de sobreabastecimiento ha
llevado a que las grandes variaciones de los precios del café oro no se reflejen en cambios
significativos a nivel del consumidor.

EFECTOS DE LA CRISIS
DE LOS PRECIOS DEL
CAFÉ EN GUATEMALA

6. Véase Varangis et al (2003), McKinsey & Co. (2003) y Technoserve (2003).

11
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

12

A LA CAFICULTURA
3. ACCIONES DE APOYO

Instituciones públicas y no gubernamentales implementaron iniciativas para

apoyar a los productores de café en el marco de la crisis de los precios interna-
cionales. Las principales fueron las siguientes:

a) Reestructuración de deudas. El gobierno estableció en octubre de 2001

el Fideicomiso de Apoyo Financiero al Sector Cafetalero. Este fideicomiso
contaba con recursos públicos por un valor de unos USD 100 millones, de
los que se destinaría un 40% para pequeños productores y un 60% para
medianos y grandes productores. Estos recursos fueron administrados
por Banrural, y se emplearon para diversificación productiva (plantación,
mantenimiento y cosecha de cultivos diferentes al café), comercialización,
procesamiento (infraestructura, equipamientos, capital de trabajo) y rees-
tructuración de deudas. Sin embargo, según las estadísticas de Banrural,
el fideicomiso había desembolsado hasta febrero de 2004 poco más de
la mitad de los recursos disponibles (6314 préstamos concedidos por un
valor de USD 53,1 millones, ó 53,1% del total). El 89,7% de los recursos
fue utilizado para la reestructuración de deudas, el 8,5% se destinó a di-
versificación y el 1,8% a agroindustrialización. Los productores medianos
y grandes fueron los más beneficiados, porque recibieron casi la mitad
(48,3%) de los recursos. Si se consideran a todos aquéllos que integraron
entidades de segundo piso y recibieron préstamos, los productores me-
dianos y grandes recibieron el 71,1% de los recursos.7

b) Producción de café para mercados especiales. Varias instituciones apoya-

ron la producción de cafés para mercados especiales como el de segmen-
tos de calidad, el de producción certificada como orgánica, el sustentable,
el de comercio justo y otros. Estos esfuerzos comenzaron en su mayoría
a inicios de los noventa –es decir, mucho antes de la crisis de los precios
internacionales– y se profundizaron en los últimos años. Entre ellos se des-
tacan los de ANACAFE, Organizaciones No Gubernamentales que trabajan
con pequeños productores y los de proyectos de instituciones públicas.

ANACAFE implementó diversas acciones para mejorar la calidad del café y

promover los cafés de calidad en el mercado internacional. En particular,

7. Estadísticas elaboradas por Banrural y proporcionadas por la Unidad de Proyectos, Cooperación

Externa y fideicomisos del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA).
 proporcionó asistencia técnica y capacitación a productores cafetaleros en todo el
país a través de equipos técnicos en siete oficinas regionales. ANACAFE fue también
responsable de la ejecución del Proyecto de Mejoramiento del Pequeño Agricultor,
financiado por la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID).
El proyecto se ejecutó entre 1989 y finales de 2002, y se orientó a mejorar los sistemas
de producción de pequeños productores de café. El proyecto financió parte de los
servicios de asistencia técnica de ANACAFE y previó la provisión de crédito por un
valor aproximado de USD 10 millones para operación y mantenimiento de café, y para
inversión en beneficios comunitarios.8 Lamentablemente, los servicios de asistencia
técnica de ANACAFE fueron fuertemente afectados por la crisis del café, que redujo
los ingresos de la institución, y también por la terminación del proyecto financiado
por AID. Todo ello obligó a reducir el número de técnicos por oficina de una media de
8 ó 9 a 2 ó 3.

Adicionalmente, ANACAFE organizó concursos y subastas internacionales de café de

calidad de Guatemala y promovió el café de Guatemala en eventos internacionales.
También se realizó una catación del café en los laboratorios propios de ANACAFE, en
los que se efectúa un análisis de la taza y otro físico del café, y se guardan muestras
que pueden ser útiles en caso de litigio.

Paralelamente, varios proyectos que trabajaron con pequeños productores se ubica-

ron en zonas de café y promovieron en particular el café orgánico y para el comercio
justo. Entre estos esfuerzos se ubican los de algunas ONGs como ALTERTEC, que pro-
porcionó asistencia técnica y capacitación en cuanto a café orgánico a organizaciones
de pequeños productores en el Quiché, Alta Verapaz y Baja Verapaz, y los de proyectos
como el Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes financiado por
el FIDA e implementado por el Ministerio de Agricultura y Ganadería, que propor-
cionó asistencia técnica, capacitación y créditos a productores de café orgánico en
Huehuetenango.

c) Diversificación. Para propósitos de este documento se entiende por diversificación la

incorporación de otras alternativas productivas, tanto agrícolas como no agrícolas, en
la producción cafetalera, o la sustitución del café por otras alternativas. La primera de
las opciones tiene como objetivo principal la disminución de los riesgos asociados a
las variaciones de los precios y a otros factores, la segunda se propone brindar alterna-
tivas a los productores que no son competitivos, en particular debido a la localización
de sus plantaciones. Muchos productores, en especial medianos y grandes ubicados
en zonas donde se producía café a alturas menores a los 1000 metros, sustituyeron el
café por otros cultivos como palma africana y hule. Esto ocurrió en la gran mayoría de
los casos por iniciativa propia de los productores y sin apoyo significativo de institu-
ciones o proyectos.

Mientras tanto, ANACAFE también cumplió un papel relevante y de largo aliento en

la incorporación de otras alternativas a la producción de café. En efecto, ANACAFE

8. De acuerdo con información proporcionada por ANACAFE, el fideicomiso de crédito había proporcionado 3887 ACCIONES DE APOYO
A LACAFICULTURA
préstamos por Q. 97,1 millones (equivalentes a USD 12,1 millones), que se utilizaron principalmente para reno-
vación de cafetales.
13
 CRISIS DE PRECIOS Y implementó desde mediados de los sesenta hasta finales de los setenta un programa
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES apoyado por la FAO destinado a incorporar otros cultivos dentro de la plantación de
DE CAFÉ EN GUATEMALA café. El programa consistía en asistencia técnica y crédito y se centró en particular en
los cultivos de banano y plátano. Si bien este programa finalizó, los equipos técnicos
14 continuaron apoyando en determinadas zonas a los productores que deseaban intro-
ducir otras opciones junto al café. En particular, los técnicos de ANACAFE de las zonas
I (Quetzaltenango y San Marcos) y II (Retalhuleu, Suchitepéquez y Sololá), en las que
la institución organiza su trabajo, debieron responder en los últimos años a las fuer-
tes demandas de productores cafetaleros interesados en la diversificación. De hecho,
una encuesta realizada recientemente por ANACAFE mostró que el 67% de los pro-
ductores cafetaleros del país estaban interesados en diversificar su producción. Así,
las oficinas de ambas zonas promovieron un número significativo de capacitaciones,
seminarios e intercambios, centrados en otros cultivos asociados al café.

Como consecuencia de estas acciones y de las variaciones cíclicas de los precios, se pro-
dujeron cambios significativos en la producción de café en Guatemala, con un incremen-
to del peso relativo de la producción de cafés de altura de mayor calidad durante los años
noventa. De hecho, la producción de café se fue desplazando hacia alturas mayores y se
redujo la producción en zonas de menor altura y aptitud. Paralelamente, muchos produc-
tores localizados en las zonas de menor altitud –especialmente los de mayor tamaño– re-
convirtieron o diversificaron su producción, incorporando la ganadería o productos como
plátano, hule o palma africana. Todo ello derivó en un incremento del peso relativo de la
producción por parte de los pequeños productores en zonas de altura y en consecuencia
de los cafés estrictamente duros.

Según datos de ANACAFE, mientras el café de tipo estrictamente duro representaba el

28% de la producción total entre 1995 y 1996, alcanzó el 54% del total entre 2002 y 2003.
Paralelamente, también mostraron un crecimiento importante los cafés para mercados
diferenciados, en particular los cafés con certificación orgánica u otras (Starbucks, Eco-
Ok) y los dirigidos al comercio justo. Un estudio reciente de ANACAFE encontró que la
producción de cafés diferenciados ocupó un 5,6% de la superficie cultivada de café.9 Esto
también tuvo su origen en iniciativas de algunas ONGs y organismos de cooperación
internacional que trabajan con proyectos de reducción de la pobreza rural. Estos organis-
mos y organizaciones visualizaron la agricultura orgánica como una alternativa promisoria
para los pequeños productores, y desarrollaron acciones para promover la adopción de
métodos de producción orgánica.

Al mismo tiempo, un estudio reciente de ANACAFE que cubrió todo el país mostró sor-
prendentes resultados en cuanto a los esfuerzos realizados para promover la diversifica-
ción de los productores cafetaleros. El estudio se basó en una encuesta estratificada por
el tamaño de los productores, y encontró que alrededor del 15% del área total de las
empresas cafetaleras se encuentra diversificada, en donde se destacan las regiones I y II
de ANACAFE (Quetzaltenango y San Marcos, y Retalhuleu, Suchitepéquez y Sololá res-
pectivamente), en las que se encontró la mayor cantidad de área diversificada (19,61% y
19,44% respectivamente). La región con menor área diversificada es la numero V (Huehue-

9. Véase Pappa (2003).

tenango), lo que se explica si se tiene en cuenta que se trata de una de las regiones con
mayores ventajas comparativas para la producción cafetalera. Asimismo, el segmento de
pequeños productores (1 a 500 quintales de café pergamino) fue el de mayor porcentaje
de área diversificada (22,6% del área total) y los grandes productores (más de 2000 quin-
tales) constituyeron los de menor área diversificada (11,5%).

Los productores de café implementaron más de cuarenta alternativas distintas de cultivos

en sus unidades productivas, adicionales a otra serie de actividades pecuarias, al comercio
y al ecoturismo, entre otras. Entre los cultivos se destacaron especies forestales, hule, ba-
nano, cardamomo y macadamia, que representaron el 76% de las alternativas implemen-
tadas en la actualidad (ver cuadro 3).

CUADRO 3. PRINCIPALES CULTIVOS DESARROLLADOS POR LOS PRODUCTORES CAFETALEROS

Y PORCENTAJES EN RELACIÓN AL ÁREA DIVERSIFICADA

CULTIVO % DEL ÁREA DIVERSIFICADA

Especies forestales 28,2

Hule 19,4
Banano 12,3
Cardamomo 10,2
Macadamia 6,2

Fuente: Pappa (2003).

Los cultivos más adoptados por los grandes productores cafetaleros fueron las especies
forestales (35,7% de los productores), luego en este orden: cardamomo (15,4%), hule
(10%), banano (7,1%) y plátano (4,5%); los medianos productores introdujeron principal-
mente hule (38,2%), luego especies forestales (18,8%), banano (15,3%), macadamia (7,6%)
y cardamomo (3,4%); los pequeños prefirieron las especies forestales (26,9%), luego el ba-
nano (22,6%), el cardamomo (10,5%), el limón persa (7,7%) y por último el aguacate (5,7%).
Las alternativas pecuaria y no agrícola (principalmente abarrotería, avicultura, comercio y
apicultura) fueron adoptadas aproximadamente por el 16% de los productores cafetaleros
(ver cuadro 4).

CUADRO 4. PROPORCIÓN DE PRODUCTORES CAFETALEROS QUE DIVERSIFICARON SU PRODUCCIÓN

CON GANADO BOVINO Y ACTIVIDADES NO AGRÍCOLAS

ALTERNATIVA NO AGRÍCOLA % DE PRODUCTORES

Ganado bovino 9,6

Abarrotería 3,2
Avicultura 1,4
Comercio/negocio 1,2
Apicultura 1,2 ACCIONES DE APOYO
A LACAFICULTURA
Fuente: Pappa (2003).
15
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

16

EMPRESARIALMENTE EXITOSAS
4. CASOS ESTUDIADOS DE INICIATIVAS

Esta sección detalla las organizaciones de productores sobre las que se centró
el estudio, y describe sus principales características.

Asociación Chajulense Va’l Vaq Quyol. La Asociación Chajulense se encuen-

tra ubicada en el departamento de Quiché, en 2003 incluía a 2552 pequeños
productores indígenas de las etnias Ixil, Quiché y Kanjobal pertenecientes a 51
comunidades, la mayoría de las cuales pertenece al municipio de Chajul, las
otras a municipios de Nebaj y Cotzal. Del total de asociados, 1722 de ellos son
productores que cultivan café a alturas de entre los 1200 y los 1800 metros.

La organización fue creada en 1987 –aunque su constitución fue formalizada

en 1990– con el apoyo de la Iglesia católica, en particular por un cura párroco
de origen italiano que se asentó en la ciudad de Nebaj. La zona había sido
fuertemente afectada por el conflicto armado que sufrió Guatemala durante
varias décadas. La gran mayoría de los productores cultivaba pequeñas áreas
(una hectárea en promedio) de café, y comercializaba su producción a tra-
vés de intermediarios. Uno de los objetivos principales de la nueva asociación
fue comercializar el café en forma directa, lo que comenzó a hacer en forma
inmediata, aunque exportando a través de una empresa privada. Posterior-
mente, el cura párroco también ayudó a la Asociación a establecer contactos
comerciales a partir de sus propios contactos con organizaciones europeas, en
particular de Italia. Estas organizaciones proporcionaron recursos para diversas
iniciativas, entre las que se cuentan la construcción de un beneficio propio y la
constitución de un fondo de crédito.

Los contactos directos con compradores europeos ayudaron a los dirigentes

a identificar la posibilidad de producir para los mercados orgánico y justo. En
efecto, los escasos recursos de los productores, junto al aislamiento provo-
cado por el conflicto armado que afectó a la región, llevaron a que el café se
produjera de forma natural, sin utilizar ningún tipo de insumos químicos. Esto
facilitó, en 1992, la certificación de la producción. Asimismo, la pobreza de
los productores y el hecho de haber sido afectados por el conflicto armado,
fueron factores que facilitaron la colocación de su producción en el mercado
justo.

Actualmente, la Asociación Chajulense cuenta con un beneficio propio y apo-

ya otras actividades no agrícolas (artesanías textiles) que benefician a unas 300
mujeres. Por otra parte, si bien la Asociación gira en torno a la producción de
café, sus estatutos la definen en forma mucho más amplia como una entidad
privada social, cultural, educativa, de asistencia técnica, económica y social, cuyo objetivo
es promover y velar por el mejoramiento de la comunidad. Los socios de la Asociación
Chajulense reciben asistencia técnica y capacitación para la aplicación de tecnologías de
producción orgánica, y créditos para diversos fines (anticipos de cosecha, nuevas siem-
bras de café, renovación de cafetales, construcción de patios de secado, adquisición de
despulpadoras).

La asistencia técnica fue inicialmente proporcionada por la ONG Alternativas Tecnológicas

(ALTERTEC), y luego cumplió un papel más destacado ANACAFE, porque ALTERTEC se con-
centró en la asistencia para la creación y gestión de un sistema de seguimiento o control
interno para asegurar el cumplmiento de las normas de producción orgánica. ANACAFE
inició la atención de la Asociación Chajulense en 1995 gracias al apoyo del proyecto de
AID, que permitió ampliar la cobertura de asistencia técnica y capacitación de la institución.
Para ello, ANACAFE y la Asociación Chajulense firmaron un convenio en el que acordaron
que ANACAFE cubriría los costos de la asistencia técnica y la Asociación Chajulense propor-
cionaría un local para el funcionamiento de la agencia de ANACAFE en Nebaj.

Los servicios de crédito a los socios de la Asociación Chajulense comenzaron en 1992,

época en que el conflicto armado limitaba el acceso al crédito de muchas comunidades
y regiones de los municipios de la región. El fondo de crédito contó inicialmente con una
donación de la Unión Europea, a la que posteriormente se agregaron recursos prestados
entre 2000 y 2001 (en total Q. 1 millón, equivalentes a USD 125 000) por un fideicomiso
manejado por Banrural cuyo responsable era ANACAFE, y un préstamo del Banco Inte-
ramericano de Desarrollo (recursos de FOMIN) por un total de USD 500 000, pero de los
que se desembolsaron unos USD 75 000. Entre 2001 y 2002 se concretó un crédito de OI-
KOKREDIT por un valor de USD 400 000 pagadero a cinco años, para la comercialización de
café orgánico; en consecuencia, se canceló el préstamo de BANRURAL, que tenía una tasa
de interés alta. Al momento de realizarse el trabajo de campo, la Asociación Chajulense
concedía créditos solamente a los asociados, y cobraba una tasa de interés del 18% para
préstamos que iban de los seis meses a los cuatro años.

A finales de 2000 la cartera de préstamos alcanzó unos Q. 1 100 000 (USD 137 500), que se
destinaron principalmente a capital de trabajo para café orgánico y a nuevas siembras de
café. La situación de esta cartera es desconocida, pero se sabe que existió un alto grado
de pérdida de cartera sobre préstamos otorgados antes del año 2000, especialmente la
cartera destinada a inversiones en despulpadoras de café, a carpintería, a ganado y a las
nuevas siembras de café.

En 2003, los socios de la Asociación Chajulense cultivaban unas 1900 hectáreas de café, de
las que casi 1700 se encontraban certificadas como orgánicas por la certificadora Natur-
land, y el resto en transición para su certificación en los siguientes dos años. Como parte
del proceso de certificación, la organización contaba con un departamento compuesto
por dos técnicos con la responsabilidad de gestionar un sistema de control interno. Este
sistema se encarga de controlar la aplicación de las normas de producción orgánica por
parte de todos los socios. Era manejado por ALTERTEC, que era contratada para esos fines
por la Asociación Chajulense. CASOS ESTUDIADOS
DE INICIATIVAS
EMPRESARIALMENTE
Para el período 2003-2004, se prevé la venta de 30 000 quintales (más de 1300 toneladas) EXITOSAS
de café, todo comercializado en el comercio justo y el 94% como orgánico. Los precios
17
 CRISIS DE PRECIOS Y obtenidos por la Asociación Chajulense variaron entre USD 141 y USD 165 por quintal en
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES el período comprendido entre 1999 y 2003, lo que representó más del triple de los precios
DE CAFÉ EN GUATEMALA recibidos por el café convencional por exportadores de café en Guatemala.

18 Estos valores permitieron a la Asociación Chajulense pagar a sus socios precios sustan-
cialmente superiores que los pagados por los intermediarios en la zona. En el año 2003,
los productores orgánicos de la Asociación Chajulense recibieron por su café Q. 500 por
quintal (equivalentes a USD 62,5 por quintal), a lo que se agrega un reajuste de Q. 75 por
quintal (equivalentes a USD 9,4 por quintal). Esto representó casi el doble del precio de Q.
300 (USD 37,5) por quintal recibido por productores que comercializan su café como con-
vencional a intermediarios. La Asociación Chajulense cubre los costos del transporte del
café hasta su beneficio en Chajul, mientras que los productores deben transportarlo ellos
mismos al lugar de venta en caso de venderlo a intermediarios. Además de pagar precios
sustancialmente superiores, éstos han sido estables en el tiempo, evitando los efectos
negativos que en general están asociados a los shocks de precios.

Asimismo, los precios excepcionales a los que se comercializó el café permitieron a la

Asociación Chajulense implementar iniciativas que benefician tanto a socios como a no
socios, la gestión de una emisora radial (desde 1999) de amplia cobertura y popularidad
en la zona, un centro de desarrollo sostenible donde se realizan actividades de capacita-
ción y educación para los socios y sus hijos, una clínica naturista-ecológica y una oficina
jurídica. Todo ello provocó una gran demanda de parte de productores cafetaleros de la
región, por ingresar a la Asociación Chajulense.

Empresa Campesina Asociativa de Chocolá. La Empresa Campesina Asociativa (ECA) de

Chocolá se encuentra localizada en el municipio de San Pablo Jocopilas, en el departa-
mento de Suchitepequez. Se origina con la expropiación de una finca que era propiedad
de ciudadanos alemanes a inicios de la década de los cuarenta. En aquel momento, mu-
chas fincas similares fueron expropiadas en el marco de la II Guerra Mundial. Esta finca
contaba con un beneficio y plantaciones de café, que fueron distribuidas entre sus traba-
jadores, que recibieron alrededor de 6,25 hectáreas cada uno. Sin embargo, la propiedad
de la tierra quedó en manos del Estado hasta inicios de los ochenta. En 1981, la situación
fue regularizada y se transfirió la propiedad de la tierrra y el beneficio a los trabajadores.
Debido al crecimiento de la población que comenzó en los cuarenta, cada familia recibió
una media de 1,25 hectáreas, lo que varió de acuerdo a la localización y a la calidad de la
tierra.

En 1984, el gobierno aprobó un nuevo marco jurídico que regula las Empresas Asocia-
tivas Agrícolas (Decreto 67/84). A partir de esta aprobación, los líderes de la comunidad
promovieron reuniones para discutir la conveniencia de crear una ECA, y formalizaron su
creación ese mismo año. La motivación principal fue contar con una organización que
permitiera recibir apoyos de organizaciones estatales y no gubernamentales. Adicional-
mente, la ECA podría facilitar el beneficio, la venta colectiva del café, y la compra de insu-
mos. Hasta el momento, los productores no habían comercializado su café ni sus insumos
en conjunto.

En 2003, la ECA de Chocolá contaba con 772 socios, que producían 630 hectáreas de café.
Las plantaciones estaban ubicadas a alturas de entre los 600 y los 1000 metros, se produ-
cían bajo sombra y poseían una media de 1,25 hectáreas. Desde su creación, la ECA se
dedicó al beneficiado y a la comercialización del café de sus socios, y le vendía a empresas
exportadoras. Producía diversas calidades que vendía como tipo prime a unos Q. 320 por
quintal. Problemas técnicos y de gestión llevaron a que el beneficio fuera desactivado a
inicios de los noventa, por lo que la ECA comenzó a comercializar la totalidad de su café
como cereza.

Los productores de la ECA de Chocolá habían recibido desde mucho antes de la creación
de su organización el apoyo de ANACAFE. En efecto, ANACAFE proporcionó asistencia
técnica a los productores individuales de la ECA desde mediados de los años sesenta.
En aquel momento, ANACAFE comenzó a implementar un proyecto apoyado por la FAO
que promovía la diversificación en la producción de café. El proyecto se había motivado
en una baja significativa de los precios del café que ocurrió a inicios de los sesenta, y tuvo
como objetivo reducir el riesgo de los productores a través de la introducción de otros
cultivos complementarios al café. A través de sus técnicos, ANACAFE proporcionó capa-
citación e insumos (especialmente plantines) para el cultivo de banano principalmente.
Como consecuencia, la gran mayoría de los productores sembraron banano en surcos
dentro de sus cafetales.

Durante la década de los noventa, la ECA estableció, a través de ANACAFE, contactos con
agencias de cooperación internacional para implementar otros proyectos de diversifica-
ción. Así, logró que la Cooperación Canadiense financiara un proyecto que incluía pisci-
cultura y avicultura. Sin embargo, los resultados no fueron positivos, principalmente por-
que se enfrentaron problemas en el mercado y en la comercialización de los productos.

Adicionalmente, ANACAFE continuó impulsando durante los noventa la renovación de

los cafetales. Si bien los productores utilizaron líneas de crédito existentes para otros pro-
ductores en otras regiones, lo particular en la ECA de Chocolá fue que los técnicos de
la zona II de ANACAFE (la que cubre Retalhuleu, Suchitepéquez y Sololá) promovieron
intensamente los sistemas de café con banano. Como consecuencia de estas acciones,
los productores entrevistados manifestaron que sus ingresos se habían diversificado por
la venta de banano y que la productividad del café había aumentado de alrededor de 32
quintales por hectárea a 80 quintales por hectárea.

A mediados de los noventa, ANACAFE también incluyó a la ECA de Chocolá en un pro-

yecto orientado a promover el manejo integrado de la broca del cafeto. ANACAFE pro-
porcionó a los productores de la ECA de Chocolá capacitaciones en métodos de control
biológico y producción de lombricompost. A partir de esta iniciativa, del interés mostrado
por los productores y de los problemas ambientales asociados al manejo de la pulpa del
café, los técnicos de ANACAFE sugirieron en 1999 la idea de convertir el beneficio desac-
tivado en una instalación para la producción de lombricompost para el uso de los socios
de la ECA y para la venta a otros productores. Esto ayudaría a diversificar los ingresos y a
utilizar la pulpa como materia prima en la producción de lombricompost.

Inicialmente, se llevó adelante una fase experimental en la que veinte productores pro-
dujeron lombricompost de manera individual en sus propias fincas. Posteriormente, la
junta directiva de la ECA decidió impulsar el proyecto y reconvirtió el beneficio. Así, la ECA CASOS ESTUDIADOS
DE INICIATIVAS
presentó una propuesta en un concurso organizado por el Banco Mundial y la Fundación EMPRESARIALMENTE
Soros, y obtuvo una donación de Q. 110 000 (USD 3750) para la implementación del pro- EXITOSAS

yecto. Esto incluyó la compra de materiales para la adaptación del beneficio y de pie de
lombrices, y la capacitación de los productores. 19
 CRISIS DE PRECIOS Y En 2003, la capacidad instalada permitía la producción de unos 12 000 quintales de lom-
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES bricompost y unos 2000 litros de exudado para abono foliar, y se estima un ingreso bruto
DE CAFÉ EN GUATEMALA por la venta de humus de Q. 540 000 (USD 67 500), a lo que se agregaron unos Q. 20 000
(USD 2500) por la venta de abono foliar. La venta se realizaba a cooperativas y producto-
20 res individuales con los que la ECA estableció contactos comerciales. Se había iniciado el
proceso de certificación del lombricompost como orgánico con la certificadora Mayacert,
lo que permitiría comercializar la producción a productores orgánicos. Si bien no se ha
logrado trabajar en la totalidad de la capacidad instalada, los ingresos adicionales por la
venta de abonos orgánicos permiten a la ECA cubrir parte de sus costos operativos, que
no distribuyeron directamente entre los socios, sino a través del pago de mayores precios
por su café. Así, los socios de la ECA recibieron en el período 2002-2003 un precio de Q.
320 (USD 40) por quintal, lo que representa casi un 7% más que los Q. 300 pagados por
los intermediarios en la zona. Además, los productores comercializan banano, lo que les
proporciona un ingreso adicional que resultó importante en los años de menores ingresos
del café.
 CLAVES DEL ÉXITO
5. FACTORES

El análisis de la experiencia de las organizaciones estudiadas, permite identifi-

car algunos factores comunes que tuvieron un rol determinante en su capa-
cidad de enfrentar con éxito la caída de los precios internacionales del café.
Estos factores claves fueron los siguientes:

a) Identificación de productos de alto valor y demanda creciente. En lugar

de producir café convencional, cuyo mercado se caracterizó durante los
noventa por un crecimiento lento de la demanda y un crecimiento de
la producción que superó la demanda, las dos organizaciones encontra-
ron otros productos de alto valor y cuya demanda creció rápidamente.
La Asociación Chajulense se especializó en segmentos del mercado (el
orgánico principalmente) que crecieron significativamente y cuyos pre-
cios no solamente fueron mucho mayores, sino que mostraron mayor es-
tabilidad. Mientras tanto, la ECA de Chocolá se dedicó a la producción de
lombricompost y sus productores individuales introdujeron banano en las
plantaciones de café. El lombricompost es un insumo ligado a la produc-
ción orgánica y también es utilizado por productores convencionales. La
ECA de Chocolá se convirtió en uno de los primeros productores de este
insumo en Guatemala, donde la producción orgánica creció significativa-
mente desde inicios de los años noventa. Esto la colocó en una posición
de gran ventaja para colocar su producción sin problemas y a buenos pre-
cios.

La Asociación Chajulense logró identificar las alternativas de producción

orgánica y para el mercado justo por medio de informaciones obtenidas
de organizaciones internacionales y compradores con los que estableció
sus primeros contactos comerciales a partir de las vinculaciones del cura
párroco. Mientras tanto, la asistencia técnica de ANACAFE (apoyada por
un programa de la FAO) cumplió un papel central en la identificación de
la producción de banano en asociación con café y en la producción de
lombricompost, por parte de la ECA de Chocolá.

b) Asistencia técnica adecuada a las necesidades de los nuevos produc-

tos. Los productores de ambas organizaciones se enfrentaron a proble-
mas técnicos diferentes a los que caracterizaban la producción de café,
y que exigieron una asistencia técnica especializada. En el caso del café
orgánico, los productores de la Asociación Chajulense ya lo producían sin FACTORES CLAVES
DEL ÉXITO
utilizar insumos químicos, por lo que no debieron aplicar, inicialmente,
técnicas diferentes a las que aplicaban anteriormente. Sin embargo, su 21
 CRISIS DE PRECIOS Y productividad era muy baja, por lo que debieron emplear nuevas tecnologías para
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES aumentarla, y controlar las enfermedades y plagas con métodos manuales. La Asocia-
DE CAFÉ EN GUATEMALA ción Chajulense recibió asistencia técnica de Alternativas Tecnológicas (ALTERTEC) y
de ANACAFE. ALTERTEC es una Organización No Gubernamental (ONG) que trabajó
22 en forma intensa con organizaciones indígenas desde finales de los ochenta, reci-
biendo el apoyo de donantes internacionales como la Fundación Interamericana, la
Fundación Kellog, Plan Internacional y Miserior. Desde ese momento, su enfoque se
enfatizó en promover técnicas que evitaran el uso de insumos externos y que fueran
compatibles con la conservación de los recursos naturales. Una vez que se generó
mayor interés por la agricultura orgánica, ALTERTEC fue una de las instituciones que
la impulsó entre los productores indígenas, trabajando con la Asociación Chajulen-
se desde los primeros años de la organización prestando el servicio de un técnico
permanente. Este especialista fue responsable de coordinar una unidad técnica que
proporcionara asistencia a los socios, y de realizar las tareas requeridas para obtener la
certificación orgánica (en particular la recopilación de información de todos los socios
y el control del cumplimiento de las normas de producción orgánica). Por otro lado,
ANACAFE posee una oficina local en Chajul desde 1995, que desde entonces pro-
porciona asistencia técnica a productores de la Asociación Chajulense y a no socios.
ALTERTEC concentró su asistencia técnica en la implementación de un sistema de
control interno y en aspectos organizativos y gerenciales de la Asociación, mientras
que ANACAFE se dedicó principalmente a la producción de café en las fincas.

La asistencia técnica a los productores de la Asociación Chajulense se proporcionó a

través de siete promotores, elegidos entre productores socios, que recibieron una in-
tensa capacitación por parte de ALTERTEC y ANACAFE. Cada promotor debió dedicar
medio tiempo a visitar productores, concentrándose en transferir tecnologías orgáni-
cas. Estos trabajos permitieron incrementar la productividad en forma significativa. En
1995, la media de producción de los socios de la Asociación Chajulense era de 11,4
quintales pergamino por manzana. En 2002, la producción media alcanzó los 24,3
quintales por manzana, lo que se debió a la renovación de cafetales y a la adopción
de nuevas tecnologías; en particular la aplicación de lombricompost, el mejor manejo
de la sombra y el control manual de plagas y enfermedades.

Mientras tanto, los socios de la ECA de Chocolá debieron aprender a utilizar nuevas
técnicas en la incorporación de banano en las plantaciones de café y en la producción
de lombricompost. La plantación de banano implicó un sistema de producción de
plantación en línea en el cafetal con una densidad de 320 plantas por hectárea, y el
control de plagas y enfermedades específicas que no eran conocidas por los produc-
tores. La producción de lombricompost tuvo una mayor complejidad, porque requirió
un diseño que compatibilizara las necesidades de infraestructura, la adquisición de
lombrices a proveedores de buena calidad y el manejo de densidades adecuadas de
lombrices, para asegurar volúmenes de lombricompost en los tiempos previstos. La
ECA de Chocolá recibió asistencia técnica y capacitación por parte de ANACAFE, por
medio de sus técnicos y un investigador de la oficina de la zona II. ANACAFE había
desarrollado un sistema de producción café-banano, por lo que sus técnicos poseían
conocimientos de primera mano.

c) Fortalecimiento de la organización. Productores con las características de los socios

de la Asociación Chajulense y de la ECA de Chocolá, no podrían haber enfrentado
 con éxito los cambios que realizaron en estas organizaciones si lo hubieran intentado
individualmente. En ambos casos, las organizaciones resultaron claves para que los
pequeños productores pudieran enfrentar la crisis de los precios, por los siguientes
motivos:

i) Hicieron posible el logro de economías de escala en la comercialización de los

nuevos productos a los que se dedicaron. La Asociación Chajulense fue capaz de
contar con volúmenes de café orgánico lo suficientemente importantes como
para negociar directamente con compradores externos. Estos compradores evitan
los altos costos de transacción de negociar compras individualmente con un alto
número de productores pequeños, por lo que negocian con empresas exporta-
doras (muchas de las cuales compran a pequeños productores) u organizaciones.
Por otro lado, la ECA de Chocolá posibilitó la implementación de un proyecto de
lombricultura para su comercialización que se caracteriza también por econo-
mías de escala, y logró el financiamiento requerido.

ii) Las organizaciones de productores fueron cruciales para reducir los costos de cer-
tificación del café orgánico y para controlar que los productores cumplieran con
las normas de producción orgánica. Esto se debe a que las normas internaciona-
les que regulan la certificación de productos orgánicos requirieron que la agencia
certificadora de la Asociación Chajulense realizara inspecciones solamente a un
20% de sus socios, estableciendo como única condición que la Asociación orga-
nizara un sistema de control interno para monitorear el cumplimiento de las tec-
nologías orgánicas por parte de todos los productores. El sistema fue organizado
por ALTERTEC y estuvo constituido por dos técnicos, uno de ellos pertenecía a AL-
TERTEC y el otro fue contratado directamente por la Asociación Chajulense. Ellos
recolectaron información detallada acerca de la organización y de sus miembros.
El sistema se integró también por siete promotores capacitados por estos técni-
cos y por el técnico de ANACAFE, que se encargaron de realizar visitas sin previo
aviso a los productores.

d) Innovaciones en materia de comercialización. Ambas organizaciones debieron im-

plementar nuevas estrategias de comercialización que implicaron la búsqueda de
alternativas mejores a la tradicional venta del productor individual a los intermedia-
rios. En el caso de la ECA de Chocolá, la comercialización de lombricompost exigió
establecer contactos directos con productores orgánicos –tanto organizaciones de
productores como productores individuales medianos y grandes– y con comprado-
res de banano. En el caso de la Asociación Chajulense, la exportación de café durante
el período inicial de la organización se vendió a un exportador debido a que todavía
no se habían logrado contactos directos con compradores, ni se contaba con licencia
para exportar. Posteriormente, la Asociación fue capaz de establecer sus propios con-
tactos con compradores de países europeos, con quienes se construyó una relación
de largo plazo.

e) Costos para financiar inversiones y gastos relacionados con la implementación de

las estrategias adoptadas. Los cambios adoptados por las dos organizaciones estu- FACTORES CLAVES
diadas implicaron ciertos costos, tanto a nivel de los productores como de las organi- DEL ÉXITO

zaciones. Las necesidades financieras fueron mayores para la organización en cuatro

aspectos:
23
 CRISIS DE PRECIOS Y i) Inversiones en infraestructura. La Asociación Chajulense construyó su beneficio
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES a inicios de los noventa, lo que le permitió manejar en forma adecuada todo su
DE CAFÉ EN GUATEMALA café orgánico y capturar una proporción mayor del precio final. Mientras tanto,
la ECA de Chocolá debió enfrentar costos de inversión para construir la infraes-
24 tructura de producción de lombricompost. La Asociación Chajulense utilizó re-
cursos del Programa de Desarrollo para Desplazados, Refugiados y Repatriados
(PRODERE), un programa ejecutado entre 1990 y 1996 financiado por los gobier-
nos de Italia y Guatemala, y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD). Este programa tuvo como objetivo promover el desarrollo de áreas en
Centroamérica afectadas por enfrentamientos armados, al facilitar la inserción y/o
reasentamiento de las poblaciones desarraigadas a causa de la violencia. En el
caso de Guatemala, el PRODERE incluyó a los municipios de Chajul, Cotzal, Ixcán y
Nebaj. Adicionalmente, la Asociación Chajulense logró acceder a un crédito de un
proyecto de la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID)
para instalar un equipo de torrefacción, el cual la organización logró pagar en su
totalidad. Mientras tanto, la ECA logró un financiamiento no reembolsable de Q.
100 000 (USD 12 500) para construir su infraestructura de producción de lombri-
compost, por parte de un concurso de proyectos innovadores organizado por el
Banco Mundial y la Fundación Soros.

ii) Implementación de un sistema de control interno. Como se mencionó anterior-

mente, la producción orgánica en la Asociación Chajulense exigió implementar
un sistema de seguimiento encargado de controlar la correcta aplicación de tec-
nologías orgánicas y penalizar a aquéllos que no cumplían con los parámetros de
producción orgánica (por ejemplo, empleando insumos químicos para combatir
enfermedades y plagas). El sistema debe recopilar y mantener actualizada infor-
mación precisa sobre cada uno de los productores socios, incluyendo entre otros
datos la localización y las características físicas de la finca, los cultivos realizados y
la tecnología de producción empleada. También se encargó de efectuar inspec-
ciones permanentes. Implementar el sistema de control interno requirió algunas
inversiones, incluyendo la adquisición de una computadora y programas informá-
ticos, mobiliario y un vehículo. Una vez establecido el sistema, su funcionamien-
to implicó costos de personal técnico, que abarcaron el salario de un técnico y
de siete promotores contratados directamente por la Asociación Chajulense, y el
pago a ALTERTEC por sus servicios de asistencia técnica.

iii) Costos de certificación de la producción orgánica. La producción de café or-

gánico por la Asociación Chajulense implicó obtener la certificación de agencias
certificadoras reconocidas, a fin de satisfacer la demanda de los compradores. A
pesar de que los productores de la Asociación Chajulense ya producían de ma-
nera natural, sin utilizar insumos químicos, debieron someterse a inspecciones
durante dos años a fin de obtener la certificación. Estos costos de inspecciones
que la organización debió pagar aun sin obtener un premio por el producto orgá-
nico (dado que la certificación todavía no estaba disponible), fueron financiados
con recursos no reembolsables de la cooperación internacional. Posteriormente,
una vez obtenida la primera certificación, la Asociación Chajulense debió enfren-
tar cada año los costos de certificación. Estos costos alcanzaron en el período
 2002-2003 los USD 8000; y fueron financiados totalmente por la organización,
que los transfirió a los productores al calcularse el precio a pagar por el café.

iv) Compra de la producción de los socios. La Asociación Chajulense debió contar

con recursos para el pago inmediato de una buena parte del valor del producto a
los productores socios, para evitar que éstos –obligados por urgencias a disponer
de recursos– comercializaran su café con intermediarios. Esto hubiera implicado
grandes pérdidas para la Asociación, que luego de incurrir en costos para difundir
tecnologías de producción orgánica y controlar su cumplimiento perdería el pro-
ducto por la venta a intermediarios. La Asociación Chajulense recibió créditos de
BANRURAL y más recientemente (en 2001 y 2002) de OIKOKREDIT por un valor de
USD 400 000 (que le permitieron cancelar el préstamo de BANRURAL, que tenía
una mayor tasa de interés) para la compra de la producción de los socios.

FACTORES CLAVES
DEL ÉXITO

25
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

26

LECCIONES TENTATIVAS
6. CONCLUSIONES Y

Conclusiones
La caída de los precios del café que ocurrió a finales de los noventa tuvo un pro-
fundo impacto en la economía guatemalteca, afectó la producción de café (que
se redujo debido a los menores cuidados y rendimientos de los cultivos), las ex-
portaciones del producto (que se redujeron a la mitad en relación a los prome-
dios anuales del período 1995-2000), los ingresos de los productores cafetaleros
(que cayeron por los menores precios y producción) y a los trabajadores asala-
riados (por la reducción de los salarios y del empleo). Por otra parte, la crisis de
los precios amenaza con provocar también problemas ambientales asociados al
deterioro de las plantaciones, a la posible aparición de plagas en el futuro, y a la
menor protección del suelo debido a la tala de la plantación de café.

La crisis provocada por la caída de los precios internacionales del café llevó
a que el gobierno y el sector no gubernamental de Guatemala –en particu-
lar ANACAFE y ONGs que trabajan con pequeños productores– promovieran
diversas acciones de apoyo al sector cafetalero. Las principales incluyeron: a)
la reestructuración de deudas; b) la promoción de la producción de café para
mercados especiales que pagan precios superiores; c) la diversificación de la
producción en zonas con menor potencial para producir café de calidad.

Estas acciones tuvieron efectos disparejos. Por un lado, la reestructuración de

deudas benefició principalmente a productores medianos y grandes que son
quienes ya habían recibido créditos en el pasado, y no a productores peque-
ños y trabajadores del café. Por otro lado, los apoyos a la producción de cafés
diferenciados produjeron cambios significativos en la producción de café en
Guatemala, con un incremento del peso relativo de la producción de cafés de
altura de mayor calidad durante los años noventa. Paralelamente, muchos pro-
ductores localizados en las zonas de menor altitud –especialmente los de mayor
tamaño– reconvirtieron o diversificaron su producción, tanto por iniciativas pro-
pias como por medio de apoyos técnicos proporcionados por ANACAFE, incor-
porando ganadería o productos como plátano, hule o palma africana.

Los casos estudiados en este trabajo incluyeron dos organizaciones que tuvie-
ron éxito al enfrentar la crisis de los precios. Una de ellas (la Asociación Chaju-
lense) logró enfrentar la crisis por medio de la producción de café orgánico y
la orientada hacia el mercado justo, y el establecimiento de contactos comer-
ciales directos y estables con sus clientes. Esta estrategia se vio favorecida por
la localización de los productores en zonas de altura, que permiten obtener
un producto de alta calidad, y su aislamiento durante el conflicto armado que afectó a
Guatemala, lo que llevó a que no utilizaran insumos químicos durante un largo período,
facilitando así el pasaje a la producción orgánica. La estrategia adoptada le permitió a la
Asociación Chajulense obtener precios excelentes por su café, lo que a su vez hizo posible
pagar buenos precios a sus socios (casi el doble que productores similares en la misma
región) e implementar otras iniciativas que beneficiaron tanto a socios como a no so-
cios, como la gestión de una emisora radial, un centro de desarrollo sostenible donde se
realizaron actividades de capacitación y educación para los socios y sus hijos, una clínica
naturista-ecológica y una oficina jurídica.

Mientras tanto, la otra organización estudiada (la ECA de Chocolá) adoptó una estrategia de
diversificación de la producción, tanto a nivel de los productores individuales –por medio
de la introducción de banano en las plantaciones de café– como a nivel de la organización
–con el inicio de la producción de lombricompost–. Esta estrategia se originó por la localiza-
ción de la ECA de Chocolá, que se encuentra en una zona de menor altura, en la que no sería
viable la producción de cafés de calidad. Los socios de la ECA de Chocolá pudieron obtener
ingresos adicionales con la venta de banano, y la producción de lombricompost le permitió
a la ECA financiar sus costos operativos y volcar parte de los excedentes al precio del café
pagado a los agricultores. Así, la ECA pagó a sus socios un precio de Q. 320 (USD 40), que fue
casi un 7% superior al promedio de Q. 300 pagado por intermediarios en la zona. Si bien este
sobreprecio podría considerarse poco significativo, debe tenerse en cuenta el inicio reciente
del proyecto de lombricultura, y por ende su aún baja producción. La mayor producción en
el futuro aumentará los ingresos de la organización y mejorará sus posibilidades de aumen-
tar los precios pagados a sus asociados por el café.

En resumen, ambos casos se caracterizaron por la capacidad de la cooperativas para iden-

tificar productos con una demanda creciente y de alto valor, que sustituyeron parcial o
totalmente al café convencional, cuyo mercado se ha caracterizado por un crecimiento
lento de la demanda e incluso por una producción mundial que ha superado la deman-
da. Sin embargo, la estrategia de producir cafés diferenciados o la de diversificación no
constituyeron una garantía de éxito por sí mismas. De hecho, existen numerosos casos
de productores y organizaciones que implementaron ambos tipos de estrategia, y no
obtuvieron buenos resultados. Las experiencias de la Asociación Chajulense y la ECA de
Chocolá mostraron que implementar estas estrategias les impuso varios desafíos, asocia-
dos, por ejemplo, con la necesidad de difundir entre los productores nuevas tecnologías
de producción o de beneficiado, de implementar controles para asegurar la calidad o la
naturaleza orgánica de la producción, de establecer nuevos contactos comerciales y de
mejorar la gestión de las organizaciones. Por lo tanto, resultan relevantes las experiencias
de ambas organizaciones para identificar los problemas que enfrentaron y las formas en
que los resolvieron. Los más destacados fueron los siguientes:

a) La necesidad de promover cambios técnicos entre los productores y de contar

con asistencia técnica adecuada a las necesidades de los nuevos productos. Los
productores de ambas organizaciones se enfrentaron a problemas técnicos diferentes
a los que caracterizaban la producción de café y que exigieron una asistencia técnica
especializada para aumentar la productividad, sin aplicar insumos químicos, o mejo-
CONCLUSIONES
rar la calidad del café. Estos problemas fueron aún mayores en el caso de productos Y LECCIONES TENTATIVAS

sobre los que los productores cafetaleros poseían poca o ninguna experiencia, como
el banano o el lombricompost. 27
 CRISIS DE PRECIOS Y b) La necesidad de implementar nuevas estrategias de comercialización. Ambas
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES organizaciones debieron implementar nuevas estrategias de comercialización que
DE CAFÉ EN GUATEMALA implicaron la búsqueda de alternativas mejores a la tradicional venta del productor
individual a los intermediarios. La comercialización de productos nuevos como el
28 lombricompost o el banano exigió el establecimiento de contactos directos con nue-
vos compradores (productores orgánicos en Guatemala y compradores de banano).
Mientras tanto, la comercialización de café orgánico y la de café para el comercio
justo, implicaron también el establecimiento de contactos directos con compradores
diferentes. Además, la Asociación Chajulense construyó relaciones de largo plazo con
sus compradores basadas en la confianza de contar con un producto de calidad en
los volúmenes y momentos acordados. En ambos casos, establecer negociaciones
nuevas se vio acompañado de otras dificultades relativas a identificar a los compra-
dores, atraerlos a negociar al país y a la región en la que se encontraban las organiza-
ciones, y en muchos casos a manejar un idioma diferente.

c) Enfrentar los costos de la implementación de los cambios necesarios. Las dos orga-
nizaciones estudiadas en este informe y sus asociados, enfrentaron diversos costos al
implementar los cambios necesarios para llevar adelante sus estrategias respectivas.
Los costos se relacionaron sólo en parte con la producción, porque tanto los costos
que los productores enfrentaron para introducir banano en sus plantaciones como
los de pasar a la producción orgánica fueron bajos. Los mayores costos los enfrenta-
ron las organizaciones respecto a:

i) Disponer de infraestructura para el beneficio del café y así manejar en forma ade-
cuada todo el café orgánico y capturar una proporción mayor del precio final.
ii) Contar con recursos para la compra de producto a los socios, para evitar que éstos
–obligados por urgencias a disponer de recursos– comercializaran su café con
intermediarios.
iii) Implementar un sistema de seguimiento de la aplicación de técnicas orgánicas
(sistema de control interno), necesario para que la organización obtuviera la cer-
tificación orgánica.

Por otra parte, las organizaciones de productores cumplieron un papel fundamental, dado
que productores con las características de los socios de la Asociación Chajulense y de la
ECA de Chocolá, no podrían haber enfrentado en forma individual los cambios realizados
en las organizaciones. La importancia de las organizaciones se explica por los siguientes
motivos:

i) Hicieron posible lograr economías de escala en la comercialización de los nue-

vos productos a los que se dedicaron y en la provisión de asistencia técnica y
capacitación.

ii) Resultaron fundamentales para reducir los costos de certificación del café orgá-
nico y para controlar que los productores cumplieran con las normas de produc-
ción orgánica.

Finalmente, ambas organizaciones contaron con apoyo que les permitió resolver los proble-
mas antes mencionados. En los dos casos resultaron importantes ONGs (como ALTERTEC)
u organizaciones gremiales (como ANACAFE), que proporcionaron información relevante
para que las organizaciones pudieran identificar sus estrategias, y asistencia técnica y ca-
pacitación para implementar los cambios necesarios. También resultaron importantes los
financiamientos (principalmente de la cooperación internacional) para realizar inversiones,
adquirir la producción de los socios e implementar cambios a nivel de la organización.

Lecciones
Las lecciones tentativas más destacadas que surgen de la experiencia de las organizacio-
nes estudiadas en Guatemala son las siguientes:

a) La estrategia de promover cafés diferenciados o la de diversificación son bien conoci-

das y pueden ser efectivas para mejorar la situación del sector cafetalero. Sin embargo,
su implementación plantea problemas y desafíos de cuya capacidad para resolverlos
dependerá el éxito de las estrategias.

b) Las organizaciones resultan claves para que pequeños productores puedan insertarse
con éxito en la producción de cafés diferenciados o de nuevos productos. En otras pa-
labras, productores pequeños difícilmente podrán implementar las estrategias antes
mencionadas en forma individual.

c) Las nuevas estrategias plantean fuertes demandas a las organizaciones de producto-

res en materia de capacidad de gestión. En efecto, las estrategias implicaron organizar
mecanismos para mejorar la calidad de la producción, para controlar la aplicación
correcta de tecnologías de producción orgánica y para identificar nuevos canales de
comercialización, entre otros requerimientos. Todo lo anterior exigió el fortalecimien-
to de la capacidad de gestión de las organizaciones. En consecuencia, resultan impor-
tantes los apoyos para fortalecer la capacidad organizativa, administrativa y gerencial
de las organizaciones.

d) La estrategia de producir cafés diferenciados y la de diversificación exigen un tiem-

po considerable para su implementación. En efecto, las organizaciones estudiadas
habían comenzado a implementarlas mucho antes de producirse la crisis de finales
de los noventa. Los precios del café se han caracterizado por variaciones cíclicas, y los
períodos que se caracterizan por mejoras en los precios del café, son aquéllos durante
los que los productores son menos proclives a iniciar cambios significativos. Sin em-
bargo, y dado el tiempo requerido para que las estrategias exitosas den resultados, el
período de altos precios resulta precisamente el más adecuado para iniciarlas.

e) Implementar estrategias para mejorar la situación del sector cafetalero requiere asis-
tencia técnica y capacitación adecuadas a los nuevos productos que se promuevan,
sean éstos cafés diferenciados o no. En el caso de la diversificación hacia otros pro-
ductos, resulta necesario contar con técnicos que posean conocimientos diferentes a
los que poseen los técnicos especializados en el café.

f ) Las estrategias requirieron financiamientos para hacer viables ciertas inversiones en

las organizaciones, especialmente para infraestructura productiva. A esto se agrega-
ron costos de inspecciones (y de certificación en el caso del café orgánico) y de im-
plementación de un sistema de seguimiento (o de control interno) para verificar el CONCLUSIONES
Y LECCIONES TENTATIVAS
cumplimiento de los productores con los requisitos de producción orgánica.
29
 CRISIS DE PRECIOS Y
ESTRATEGIAS EXITOSAS DE
PEQUEÑOS PRODUCTORES
DE CAFÉ EN GUATEMALA

30

7. REFERENCIAS
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Banco de Guatemala. Estadísticas cambiarias. Varios años.
Banco de Guatemala. Estadísticas de productos agrícolas. Varios años.
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Flores, Margarita, Adrian Bratescu, José Octavio Martínez, Jorge Oviedo y Alicia Acosta (2002).
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Central America: Impacts and Strategies. World Bank Research Working Paper # 2993.