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Nossa Missão: Ajudar as pessoas através do compartilhamento de conhecimento nas áreas de Gestão da

Nossa Missão: Ajudar as pessoas através do compartilhamento de

conhecimento nas áreas de Gestão da Manutenção, Qualidade e Tecnologia

da Informação.

APOSTILA GESTÃO DE MANUTENÇÃO

Elaborada por: Silvio C. Pereira

Silvio Cesar Pereira - Possui mais de 18 anos de experiência na indústria, sendo 14 em áreas de manutenção e planejamento. Participou de projetos de implantação e desenvolvimento das áreas de planejamento de manutenção, além de liderar trabalhos dentro da área, como a implantação de fluxos de trabalho, indicadores, metodologias de acompanhamento orçamentário, planos por performance, etc. Possui grande experiência como professor em cursos de Engenharia e Bioenergia nas disciplinas de Gestão, Organização e Planejamento de Manutenção, bem como em cursos técnicos e profissionalizantes. Pós-Graduado em Engenharia de Manutenção com formação em Administração de Empresas, possui cursos técnicos em Automação e Açúcar e Álcool, além de cursos relacionados à área de manutenção e planejamento. É sócio-fundador do site papoinformativo.com.

Conteúdo

1. INTRODUÇÃO

3

2. O CONCEITO DE MANUTENÇÃO

4

3. A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

5

4. TIPOS DE MANUTENÇÃO

6

4.1. MANUTENÇÃO

CORRETIVA

6

4.2. MANUTENÇÃO

PREVENTIVA

7

4.3. MANUTENÇÃO

PREDITIVA

7

4.4. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE)

9

4.5. DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO NO BRASIL

11

5. MUDANÇA NA VISÃO SOBRE A MANUTENÇÃO

11

6. CUSTOS DA MANUTENÇÃO E CUSTOS DA NÃO MANUTENÇÃO

12

7. GESTÃO

DA

MANUTENÇÃO

13

7.1.

7.2.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO

13

15

7.4.

LEVANTAMENTO DOS DADOS CADASTRO DOS EQUIPAMENTOS

18

7.5.

CLASSIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

20

7.6.

EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENÇÃO

23

8. ORÇAMENTO DE MANUTENÇÃO

24

9. SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO

27

9.1 SISTEMA ERP Enterprise Resourse Planning - Planejamento de Recursos Empresariais

27

10.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

29

10.1

PDCA

29

11.

BIBLIOGRAFIA

33

1. INTRODUÇÃO Atualmente o mercado se apresenta altamente competitivo, e as empresas cada vez mais buscam evoluir em fatores

que venham auxiliá-la a alcançar a liderança do segmento onde atuam.

Hoje em dia, fatores como qualidade, são pré-requisitos para que a empresa se mantenha no mercado, mas não

representam um grande diferencial, pois devido a grande evolução tecnológica que as empresas vêm passando nos últimos

anos, o nivelamento em termos de qualidade passou a fazer parte das organizações.

“Qualidade é fator de sustentabilidade e não mais um diferencial.”

Perante esse cenário, cabe aos administradores desenvolver metodologias que venham auxiliar a empresa na

consecução de seus objetivos organizacionais com a maior eficácia possível. Isso pode se dar em diversos processos dentro

da empresa, mas de alguma forma envolverá redução de custos, otimização de recursos, etc. Sempre visualizando uma

maior lucratividade e consequentemente maior sustentabilidade perante os concorrentes.

Tendo em vista o alto índice de mecanização das fábricas atualmente em operação de forma global, e do grande

desenvolvimento na área tecnológica desse setor, os administradores não poderão abdicar de uma constante modernização

nos processos de manutenção desses sistemas, bem como da elaboração de técnicas eficientes e inteligentes de

planejamento das ações de intervenção nesses equipamentos.

“A manutenção tem que se desenvolver junto a tecnologia das máquinas.”

O atual panorama empresarial demonstra-se conturbado, sob uma onda de mudanças e inovações que variam desde

o surgimento de novas tecnologias até a incerteza de novos negócios, causando o acirramento da competitividade das

organizações. Aliado a tudo isso, a globalização dos mercados permite maior poder de escolha aos consumidores,

aumentando assim a turbulência, exigindo a adequação imediata das organizações que desejam sobreviver neste ambiente.

Assim apresenta-se o cenário industrial que rege as tomadas de decisões internas e externas das empresas neste início de

século.

“A concorrência se apresenta cada vez mais acirrada no mercado. Nossos concorrentes que outrora se encontravam no mesmo bairro, cidade, estado ou pais, hoje estão presentes em todo o mundo.”

Nesse contexto, as exigências sobre os processos industriais inseridos nas organizações são maiores. Os requisitos

dos clientes são cada vez mais desafiadores e precisam ser atendidos com rapidez. Para isso, os processos produtivos

precisam estar disponíveis e em condições, sempre que a manufatura tenha a necessidade de produzir algum item. Porém,

manter todos os processos disponíveis o tempo todo, não é uma tarefa fácil e nem barata, pois podem haver inúmeras

causas para a indisponibilidade dos meios de produção.

“Os clientes se apresentam cada vez mais exigentes.

A disponibilidade dos processos é um fator de suma importância na garantia de que as atividades produtivas vão sair

conforme o planejado, pois sem ela pode-se comprometer os prazos de entrega, o volume produzido, os custos e a qualidade

do produto, afetando a competitividade da organização. No entanto, nem todos os processos têm a mesma importância na

cadeia produtiva, sendo uns mais críticos que os outros. Portanto, é fundamental conhecer o processo crítico para a

manufatura e nele atuar pró - ativamente utilizando os recursos disponíveis.

“A disponibilidade impacta diretamente na produção e pode vir a comprometer nossos prazos de entrega, em alguns casos tendo como resultado a perda de clientes.”

O processo crítico é formado por diversos meios de produção, que se falharem poderão causar a indisponibilidade do

mesmo, comprometendo desta forma a produtividade.

“Os processos críticos devem ser tratados de forma diferenciada.”

Dentre os principais meios, encontram-se os equipamentos, que apesar da aplicação constante de novas tecnologias,

sempre estarão propensos a falhas, tendo influência crítica no bom desempenho do processo.

As perdas causadas por um processo indisponível podem ser altas. Em geral, a área de manutenção procura manter

os equipamentos em condições de funcionamento para que estas perdas sejam reduzidas. Em contrapartida para isso

elevam-se os gastos com manutenção.

Diversas podem ser as causas que influenciam a disponibilidade dos processos produtivos, entretanto, pode-se citar

algumas como principais: planejamento de manutenção não adequado à realidade do processo, desconhecimento dos

processos críticos da organização e falta de indicadores para acompanhar a disponibilidade de processos críticos.

O que hoje começa a ser percebido pelas empresas é que a manutenção e a confiabilidade dos equipamentos são

um fator de extrema importância para as mesmas, o que já a muito tempo foi percebido pelo industria aeronáutica e militar.

Com relação a esta exposição do problema e com base nas indústrias automotivas japonesas, que buscam

constantemente criar ferramentas que auxiliem a manutenção no atendimento aos processos críticos, estima-se que é

possível através de um planejamento direcionado de manutenção, atuar nos equipamentos críticos de modo a prover a maior

disponibilidade do processo chave da manufatura.

2. O CONCEITO DE MANUTENÇÃO Para que uma organização possa ser eficiente e com isso competitiva, deve existir internamente consonância entre

as estratégias de manutenção e sua estratégia organizacional. As políticas de manutenção decorrem naturalmente do

processo de análise estratégica da empresa. Com isso podemos entender que se houver coerência entre os objetivos da área

de manutenção e a estratégia empresarial adotada pela organização, as chances desta alcançar o sucesso no que diz

respeito ao controle dos custos globais serão maiores.

As empresas devem buscar não somente a redução de custos e aumento de produção, com o intuito de aumentar

seus lucros, e sim ter uma visão mais sistêmica, atuando mais na garantia de qualidade e produtividade. A manutenção se

apresenta como essencial na obtenção de melhores resultados no que tange a qualidade e produtividade, pois através do

alcance dos seus objetivos que são redução de paradas produtivas, e aumento da disponibilidade dos equipamentos a um

custo otimizado, será a função manutenção responsável por grande parte deste sucesso.

Deve-se dessa forma encontrar um ponto de equilíbrio entre os custos gerados pela manutenção do sistema de

produção, e os custos da não manutenção, para que dessa forma possa-se atingir um nível global ótimo dos investimentos.

Dentro da cadeia de valores deve existir um balanço entre os investimentos realizados pela organização em todos os

seus setores, pois quando se analisa de uma forma global, um determinado investimento de maiores proporções pode gerar

uma redução significativa nos custos globais. Mas se a análise for pontual, levando em consideração somente o investimento,

pode-se incorrer no erro de acreditar que a ação representou um erro, devido ao aumento nos custos neste momento.

Existe uma comparação interessante entre os custos gerados pela função manutenção. Os custos gerados pela

manutenção que englobam mão-de-obra, ferramentas, materiais utilizados, instalações e contratações de terceiros são

apenas a ponta do iceberg. Ao passo que os maiores custos, a parte invisível do iceberg, são representadas pela

indisponibilidade ou mau funcionamento dos equipamentos.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT, na norma TB-116 de 1975, definia manutenção como o

conjunto de todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de

acordo com uma condição especificada. Já em uma versão revisada de 1994, designada NBR-5462, a manutenção é

indicada como a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter

ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida.

Existem muitas definições e conceitos apresentados para o termo „manutenção‟. Na maioria dos casos são enfocados

os aspectos de prevenção do estado de funcionamento e a recuperação, no caso da ocorrência de falhas. Além disso,

constata-se que, mais recentemente, os aspectos de custos e a dimensão humana das equipes de manutenção têm sido

crescentemente considerados nessas definições.

3. A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO A manutenção passou por grandes mudanças quando analisamos a sua história. A seguir serão demonstrados os

momentos que fazem parte dessa evolução:

Até 1914 percebemos a inexistência de uma área de manutenção formalizada, sendo a produção responsável pelo

conserto do equipamento após a quebra.

Entre 1914 e a 2ª Guerra Mundial começa a surgir o conceito de manutenção como um setor responsável pelo

restabelecimento dos equipamentos a sua condição ideal de operação quando da sua falha.

Primeira Geração

Essa fase que antecedeu a 2º Guerra Mundial foi marcada por algumas características que a industria demonstrava

na época. A pouca mecanização e equipamentos simples e super dimensionados os quais priorizavam a alta produção sem a

devida manutenção, os controles e registros existentes eram manuais.

Essa geração foi marcada pela manutenção Corretiva, executando os trabalhos de limpeza, lubrificação e reparos após a

quebra.

Segunda Geração

Após a guerra ocorreu um aumento na demanda por diversos tipos de produtos, isso trouxe para as instalações

industriais uma maior complexidade, o que aliado a redução da mão de obra industrial trouxe a necessidade de aumento na

mecanização das industrias.

Em meio às mudanças, as organizações tiveram que buscar soluções para reduzir as falhas e quebras, para que pudessem

assim manter a sua produtividade através da disponibilidade e confiabilidade que passaram a ser exigidas de seus

equipamentos.

Na busca por essa nova condição surge a Manutenção Preventiva, a qual traz novos conceitos para as organizações:

Intervenção nas máquinas passam a ser realizadas em intervalos fixos;

custo da manutenção elevado se comparado com outros custos operacionais;

aumenta-se o planejamento e controle da manutenção

registros de manutenção realizados em computadores de grande porte

Terceira Geração

Essa fase é marcada por uma grande aceleração no processo de mudanças dentro das indústrias, as quais trazem

para o setor a visão de que as paradas do processo irão afetar a qualidade dos produtos e conseqüente aumento dos custos.

Isso faz com que as mesmas necessitem de resultados rápidos nos diagnósticos dos problemas.

A tendência mundial é a utilização do sistema Just-in-time, o qual requer dos sistemas produtivos uma maior

confiabilidade e disponibilidade. O aumento na automação traz a visão de que as falhas podem ser mais freqüentes, e essas

podem ter conseqüências na segurança e meio ambiente. Nessa fase legislações podem impedir o funcionamento de

empresas que não atenderem os padrões de segurança e controles ambientais.

Com vistas a garantir que tais padrões e legislações sejam atendidos, reforça-se o conceito da Manutenção Preditiva.

As falhas podem ocorrer, tendo em vista que se elas não existissem não haveria sentido na existência da

manutenção, mas cabe a mesma desenvolver métodos que venham a garantir a detecção prévia de possíveis ocorrências

das mesmas e agir de forma preventiva, para que desta forma os equipamentos possam cada vez mais alcançar um maior

índice de disponibilidade, sendo esse um dos maiores objetivos da manutenção.

sendo esse um dos maiores objetivos da manutenção. A evolução da manutenção 4. TIPOS DE MANUTENÇÃO

A evolução da manutenção

4. TIPOS DE MANUTENÇÃO

4.1. MANUTENÇÃO CORRETIVA É um tipo de manutenção que visa atuar somente quando o equipamento apresenta a quebra, por isso hoje em dia às

empresas buscam eliminá-la de seus processos. Isso acontece devido ao fato de que uma máquina só quebra quando está

trabalhando, gerando assim perdas de produção, eficiência e no final de tudo uma redução na lucratividade das organizações

bem como redução na sua competitividade.

Elas são tipicamente reativas. Só agem depois de ocorrido o problema.

As empresas que optam em trabalhar com a filosofia de gerência por manutenção corretiva acabam por ter altos

gastos com itens relacionados à manutenção da condição de trabalho dos equipamentos, sendo eles: “estoques de peças

sobressalentes, custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisação da máquina, e baixa disponibilidade de produção”.

Essas empresas fazem uso até de máquinas reserva para casos onde as mesmas sendo críticas para o processo venham a

quebrar. Uma saída para esse tipo de manutenção é a parceria com fornecedores que garantam uma entrega imediata para

os sobressalentes das máquinas do processo, o que também irá acarretar um substancial aumento no preço final das peças e

consequentemente do custo de manutenção. Além dos fatores já citados, um outro ponto importante é o preparo exigido do

pessoal da manutenção no pronto atendimento a ocorrências em caráter de urgência.

4.2. MANUTENÇÃO PREVENTIVA A manutenção preventiva é aquela onde alguns procedimentos de rotina são realizados para que o equipamento se

mantenha em boas condições de operação e possa executar o trabalho a que se destina sem que ocorram durante suas

operações paradas não programadas e com isso redução na produção. Outro fator normalmente presente nesse tipo de

evento no qual o equipamento vem a quebrar durante o processo normal de produção, é que as chances do mesmo vir a

apresentar problemas mais graves e com isso necessitar de uma manutenção mais onerosa são muito maiores.

As vantagens da manutenção preventiva são inúmeras; por exemplo:

Aumenta a vida útil dos equipamentos;

Reduz custos, mesmo a curto prazo;

Diminui as interrupções do fluxo produtivo;

Cria uma mentalidade preventiva na empresa;

É programada para os horários mais convenientes;

Melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos equipamentos.”

Segue abaixo um exemplo de manutenção preventiva:

Uma determinada bomba tem analisado o seu tempo de degradação em 18 meses, e seguindo a filosofia da manutenção

preventiva seria retirada para manutenção no período de 17 meses, permitindo assim que o equipamento fosse manutenido

antes que viesse a apresentar a quebra. Ele coloca que a manutenção preventiva tem por fim analisar a necessidade de

manutenção em um dado período de tempo. Uma das maiores dificuldades desse método é prever com a maior precisão

possível o tempo em que a quebra irá ocorrer. No caso citado acima, dois serão os problemas possíveis de ser encontrados:

a bomba não necessitar do reparo em 17 meses, e outro ainda pior que seria a probabilidade dela vir a quebrar antes desse

tempo, o que certamente aumentaria os custos da manutenção.

Uma das vantagens desse método quando comparado ao de manutenção corretiva, está no fato de se poder

programar as paradas para um momento que seja o de menor impacto para a produção.

4.3. MANUTENÇÃO PREDITIVA Manutenção preditiva é aquela que indica as condições reais de funcionamento das máquinas com base em dados

que informam o seu desgaste ou processo de degradação. Trata-se da manutenção que prediz o tempo de vida útil dos

componentes das máquinas e equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado.

Através de análise de tendência de um determinado parâmetro que faz parte do acompanhamento do equipamento, o qual pode ser vibração, temperatura, etc., pode-se planejar uma ação antes que seja necessária uma intervenção não programada, ou como podemos chamar “manutenção corretiva”. A manutenção preditiva é “uma filosofia ou atitude que usa a condição operacional real do equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operação total da planta industrial.” Essa definição vai além da idéia de que a mesma se resume em análises de vibração, térmicas, etc. Ela abrange toda a cultura de visão sobre a manutenção da empresa. Um bom programa de manutenção preditiva trará para a empresa uma melhor condição de confiabilidade sobre seus equipamentos, devido ao fato de que quando acompanhados de forma continua os mesmos terão menores chances de vir a quebrar em momentos inesperados, comprometendo a produtividade além de aumentar os custos da manutenção realizada de forma emergencial. Abaixo são relacionados alguns dos objetivos da manutenção preditiva:

Determinar antecipadamente a necessidade de uma intervenção de manutenção;

Evitar que sejam desmontados desnecessariamente equipamentos que poderiam estar em operação para serem inspecionados;

Reduzir o número de manutenções corretivas;

Reduzir a gravidade dos danos ao equipamento;

Aumentar a vida útil dos componentes do equipamento;

Aumentar a disponibilidade do equipamento para operação.

Existem vários métodos de detecção de falhas através de manutenção preditiva, como:

Termografia;

Análise de vibração;

Análise de óleo Obs.: A substituição do óleo sem análise pode esconder um problema no sistema interno do equipamento;

Ultrassom (medição de espessura);

Inspeção de rota.

Nota: Deve-se estabelecer um relatório de acompanhamento dos resultados, demonstrando qual é o estado geral dos equipamentos da planta, principais equipamentos que estão sendo acompanhados de forma mais efetiva quanto a evolução de sua tendência a falha, percentual de distribuição dos tipos de alarme, programação das ações de correção. Com isso busca-se a verificação da eficácia do programa de manutenção preditiva. Esse documento deverá ser de conhecimento de toda a gestão da planta, seja ela de manutenção ou produção, para que desta forma possa-se adotar as medidas necessárias para resolução dos problemas.

Pode-se verificar que são muitas as técnicas de manutenção preditiva, as quais se valem desde a utilização dos conhecimentos e experiências dos profissionais envolvidos com esses procedimentos, até a utilização de equipamentos de alta tecnologia para esse fim. Algumas empresas preferem terceirizar uma parte desses trabalhos devido ao alto investimento inicial nos equipamentos requeridos. Mas, algumas técnicas de inspeção podem ser realizadas pelo pessoal próprio, sendo da manutenção ou em alguns casos fazendo uso dos conhecimentos adquiridos em equipes de manutenção autônoma, esses procedimentos podem ser

em grande parte realizada em parceria com a operação. Isso se dá pelo fato destes profissionais passarem suas horas de

trabalho ao lado de tais equipamentos podendo perceber qualquer mudança anormal no desempenho da máquina.

4.4. MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) Com o objetivo de melhorar a qualidade de seus produtos e tornarem-se mais competitivas, as empresas japonesas

após a Segunda Guerra Mundial, trouxeram da Europa e Estados Unidos vários métodos de gerenciamento de fábricas e

técnicas de manufatura. Dentre as várias técnicas importadas estava a Manutenção Preventiva, a qual por visar as

engenharias de confiabilidade, manutenibilidade e econômica originou um novo método que ficou conhecido como

Manutenção Produtiva. Esse método trouxe uma nova realidade as organizações produtivas japonesas, as quais atém então

praticavam apenas a manutenção corretiva.

No estilo americano o que predominava era a visão taylorista das tarefas, onde a operação tinha somente a

responsabilidade de operar os processos, e a manutenção de efetuar os reparos necessários. Já no estilo japonês o que

prevalece é a responsabilidade sendo dividida entre todos. Pequenas atividades rotineiras de manutenção são delegadas aos

operadores, sendo eles também os responsáveis por dar informações à manutenção para que a mesma possa realizar o seu

trabalho de uma forma mais eficiente, trabalhando com informações mais precisas, e passando a partir daí a atuar de forma

preventiva.

e passando a partir daí a atuar de forma preventiva. Figura 01 - Os pilares da

Figura 01 - Os pilares da TPM Kardec; Nascif, 2001, p.185

A Manutenção Produtiva Total representa uma evolução da manutenção preventiva. Ela busca trazer as pessoas que

desenvolvem atividades operacionais, a responsabilidade de cuidar do bom desempenho de seus equipamentos. Fique claro

que seu objetivo não é fazer com que os operadores desenvolvam todas as atividades de manutenção, inclusive as mais

complexas. A idéia é que a partir de treinamento realizado, essas pessoas possam desenvolver atividades como limpeza,

inspeções visuais, lubrificação, etc. Esses procedimentos podem ser inseridos na rotina de trabalho sem que venham a

comprometer o bom desempenho de suas atividades operacionais.

Uma das vantagens desta forma de manutenção é que desenvolve no operador um sentimento de posse do

equipamento, e a partir daí a pessoa tende a cuidar do equipamento com mais prazer e de forma natural, exercendo tal

função com maior eficácia.

Um exemplo deste tipo de manutenção é quando nós lavamos nosso carro. Temos nesse caso o sentimento de

posse e aliado a isso o conhecimento de nosso veículo. Qualquer vazamento, amassado, risco, ou outra anomalia será

facilmente percebida e prontamente solucionada, mediante possibilidade. Se não for possível que nós a solucionemos, procuraremos um especialista, na TPM à manutenção autônoma tem o mesmo sentido.

Ramificações dos tipos de manutenção:

um especialista, na TPM à manutenção autônoma tem o mesmo sentido. Ramificações dos tipos de manutenção:

4.5. DISTRIBUIÇÃO DOS TIPOS DE MANUTENÇÃO NO BRASIL

Tipo de Manutenção

%

Manutenção corretiva

28

Manutenção preventiva

36

Manutenção preditiva

19

Engenharia de manutenção

17

*Fonte ABRAMAN *Dados do ano de 2002

Tipo de Manutenção

%

Manutenção corretiva

27,4

Manutenção preventiva

37,2

Manutenção preditiva

18,5

Outros

16,9

*Fonte Documento Nacional Abraman 2011

5. MUDANÇA NA VISÃO SOBRE A MANUTENÇÃO No passado a manutenção tinha como foco a eficiência, desejando executar as manutenções nos equipamentos no

menor tempo possível. Percebemos então que a visão era limitada ao setor de manutenção.

Como visão de futuro, o qual hoje já esta presente em algumas empresas, e isso tem se demonstrado como um

diferencial, o foco passou a ser a eficácia, tendo como principal objetivo manter o equipamento o maior tempo possível

disponível para produção. Isso traz a manutenção para uma nova preocupação, que passou agora a ser o resultado global da

empresa.

A disponibilidade dos equipamentos para a produção deve ser a razão de ser da manutenção, a qual deve sempre

trabalhar em função de tornar a confiabilidade dos mesmos a maior possível e conseguir manter os custos dentro de um

patamar aceitável.

A qualidade dos produtos produzidos, aliada a segurança das pessoas envolvidas e a moral do grupo também devem

ser objetivos a serem perseguidos pela manutenção de qualquer empresa que deseja se tornar uma empresa de classe

mundial.

Paradigma do Passado

“O homem da manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo.”

Paradigma Moderno

O homem da manutenção sente-se bem quando consegue evitar falhas.”

6. CUSTOS DA MANUTENÇÃO E CUSTOS DA NÃO MANUTENÇÃO

Quando

analisamos

os

custos

da

manutenção,

podemos

considerar

basicamente

aqueles

relacionados

à

disponibilização de recursos para que este setor da empresa possa desempenhar suas atividades.

Uma relação dos custos normalmente encontrados na manutenção, podem ser divididos em dois grupos:

“Custos Diretos – necessários para manter o equipamento em operação (manutenção preventiva, preditiva,

custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva de maneira geral), mão-de-obra direta, materiais e serviços de

terceiros;

Custos Indiretos são os custos que não podem ser alocados a um equipamento (relacionados à estrutura

gerencial e de apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhoria, supervisão, etc.)”

Na outra extremidade da análise dos custos da manutenção estão os custos da não manutenção.

Como exemplo de custos de não manutenção podemos citar: perdas de qualidade no produto, emissão de poluentes

acima de níveis considerados normais, acidentes causados por quebras de peças, tempo de estabilização dos processos

após eventos de manutenção corretiva não programada, redução na produção causada por ineficiência dos equipamentos,

etc. Todos esses exemplos estão entre os muitos encontrados quando da não manutenção dos equipamentos em uma

unidade fabril.

CUSTOS DA MANUTENÇÃO MÃO-DE-OBRA FERRAMENTAS MATERIAIS SERVIÇOS INEFICIÊNCIA ACIDENTES EMISSÃO DE POLUENTES
CUSTOS DA MANUTENÇÃO
MÃO-DE-OBRA
FERRAMENTAS
MATERIAIS
SERVIÇOS
INEFICIÊNCIA
ACIDENTES
EMISSÃO DE POLUENTES
SETUP DO PROCESSO
PERDAS DE QUALIDADE
CUSTOS DA NÃO MANUTENÇÃO

7. GESTÃO DA MANUTENÇÃO

7.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

É através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade

do equipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da

excelência da manutenção e da garantia de produtividade.

O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização,

principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para

que a

produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. Este alinhamento desejado

entre o processo de manutenção e os objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção.

O planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas

estratégias de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. Assim, tanto o

planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o

atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção.

Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento, corremos o risco de trazer prejuízos e

comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque

está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção diária. Esta

empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a

credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa.

A média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso

mostra que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção.

Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo, são: muitas idas ao

almoxarifado e a ferramentaria falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços. A adoção de um bom planejamento pode trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. Abaixo estão listadas algumas vantagens importantes, como:

a) possibilidade de planejamento de recursos humanos;

b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente);

c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;

d) através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção;

e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;

f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;

g) evita-se o trabalho desnecessário;

h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações, falta de matéria-

prima, ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção); i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma.

Interação entre as áreas de Planejamento, manutenção e processo

entre as áreas de Planejamento, manutenção e processo 7.2. ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO A área

7.2. ESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO A área de planejamento e controle da manutenção, deve ser estruturada de forma a poder contar com pessoas que detenham

conhecimentos técnicos relativos as suas áreas especificas de atuação, bem como de técnicas relativas ao PCM.

Abaixo temos um exemplo de organograma da área:

7.3. DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES

bem como de técnicas relativas ao PCM. Abaixo temos um exemplo de organograma da área: 7.3.

Planejador de manutenção A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção. O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e QUANDO fazer, no sentido das freqüências ou periodicidades. Esse planejamento é realizado com base nos planos de manutenção. Também é função do planejador, realizar o planejamento das atividades de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção, ou seja, quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento, ele abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. A partir desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para corrigir a anormalidade detectada, é do planejador de manutenção.

Aprovisionador de materiais

As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande para a manutenção dos equipamentos, pois a falha da mesma pode acarretar no atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos materiais necessários. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador de materiais.

a) receber do planejamento as OS. Dependendo da complexidade da manutenção de um equipamento o

aprovisionador deve se antecipar ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. Isto ocorre porque a

preparação / recuperação dos subconjuntos depende das condições de atendimentos da oficina;

b) abrir OS para oficina. Os materiais utilizados na recuperação dos componentes deverão ser solicitados no

almoxarifado pelo aprovisionador (rolamentos, buchas, rodas, eixos);

c) devolver material / componente para almoxarifado. Na devolução do material o aprovisionador deverá preencher

uma ficha de devolução de materiais (FDM), solicitar a autorização do gerente de área e encaminhar a ficha aos gestores de

estoques para análise e verificação do item. Somente após esta verificação o material poderá ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado;

d) informar gestor de estoque. Verificar no sistema informatizado os parâmetros de reposição do item e solicitar

alteração dos mesmos, quando necessário;

e) encaminhar OS para programação. Depois de disponibilizado todo o material, o aprovisionador deverá, no

MÁXIMO, alterar o status da OS para aguardando programação. De acordo com a descrição das atividades, listamos abaixo os papéis e responsabilidades do aprovisionador de materiais.

a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução dos serviços;

b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina;

c) acompanhar, junto ao técnico de gestão de sobressalentes, as recuperações externas;

d) disponibilizar materiais para a equipe de execução;

e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado;

Programador de manutenção

As atividades do programador estão listadas abaixo.

a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal de O.S. pendentes e ordenar as O.S. por

Prioridade (Urgência): 0 (zero) = urgente - no máximo uma semana para executar. 1 (um) = normal - acima de uma semana para executar; Verificar se as O.S. estão planejadas adequadamente e caso não estejam, reunir com o planejador e solicitar o

replanejamento das O.S., informando os motivos do replanejamento; Mudar a situação das O.S. a serem replanejadas para "aguardando planejamento".

b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e logísticos necessários à execução dos

serviços estão disponíveis, caso não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e solicitar o replanejamento. Não sendo possível, o Programador deverá acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Se o Aprovisionador não conseguir os recursos, deverá solicitar apoio do Superior imediato.

c) análise das condições físicas, operacionais e de segurança: verificar se há condições físicas, operacionais, de

segurança e meio ambiente para execução do serviço, em caso positivo, programar os serviços observando as prioridades das O.S. Em caso negativo, providenciar as condições físicas, operacionais e de segurança necessárias. Isto deve ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de apoio.

d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7 dias) no software de manutenção "Máximo /

MS Project" para cada equipe executante; estabelecer as O.S. a serem executadas, a seqüência de execução, as interferências, as especialidades, a quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.S.

e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do cronograma para o programador negociar as

paradas dos equipamentos com a Operação toda quarta-feira.

f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos confirmadas pelo programador deverá fechar a

programação toda quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os supervisores das equipes executantes.

g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção.

h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as O.S. fornecendo todos os dados para

registro histórico e cálculo de KPI (indicadores) de manutenção.

i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas deverão ser reprogramadas. Este retorno deverá

ser dado pelo executante da tarefa, voltando a Ordem de Serviço para a condição de "Aguardando programação”.

Programador de turno (Help Desk)

As atribuições desta equipe estão descritas abaixo.

a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR);

b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a priorização das O.S. planejadas;

c) requisitar material de manutenção corretiva;

d) encerrar as O.S. executadas de manutenção corretiva;

e) reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das manutenções corretivas;

f) solicitar ajuda extra

Fluxograma das Atividades no PCM

Solicitação

Fluxograma das Atividades no PCM Solicitação Triagem Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite

Triagem

Fluxograma das Atividades no PCM Solicitação Triagem Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite

Planejamento

das Atividades no PCM Solicitação Triagem Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite Operacional

Aprovisionamento

no PCM Solicitação Triagem Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite Operacional Encerramento

Programação

Triagem Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite Operacional Encerramento Geração

Execução

Planejamento Aprovisionamento Programação Execução Aceite Operacional Encerramento Geração Indicadores 7.4.

Aceite Operacional

Aprovisionamento Programação Execução Aceite Operacional Encerramento Geração Indicadores 7.4. LEVANTAMENTO DOS

Encerramento

Programação Execução Aceite Operacional Encerramento Geração Indicadores 7.4. LEVANTAMENTO DOS DADOS –

Geração Indicadores

7.4. LEVANTAMENTO DOS DADOS CADASTRO DOS EQUIPAMENTOS Esse controle foi iniciado a partir da identificação dos itens que compõe a instalação industrial e de serviços, suas

localizações e utilidades, de forma mais clara, pelo cadastro dos equipamentos e especificações, dos centros de custos e

demais informações que possibilitem um acesso mais rápido e confiável para manter, comparar e analisar condições

operativas sem que haja a necessidade de recorrência a várias fontes. Um grande problema existente na maioria das

empresas, é a falta de padronização na nomenclatura de equipamentos, componentes e setores.

Portanto, normalmente é necessária a realização de um trabalho para tornar comuns os termos técnicos, nomes de

equipamentos, tipos de causa, sintoma e intervenção nas paradas, bem como os centros de custos contábeis e desenhos de

peças de reposição.

Todo esse trabalho é executado pelo Planejador de Manutenção.

Para que seja possível analisar qualquer informação é preciso que haja uma coleta de dados operante no sistema da

empresa, assim, normalmente elabora-se alguns formulários ou utiliza-se alguns programas definidos de software para que

os dados

possam ser inseridos em um banco macro que possibilite seu manuseio de tal forma a possibilitar a extração das informações necessárias para o controle. Essa coleta deve ser de forma simples e padronizada, não interrompendo ou prejudicando a execução dos serviços.

É imprescindível a fidedignidade das informações, para isso, fez necessário o

treinamento dos funcionários responsáveis por coletas de dados em busca da

padronização dos apontamentos.

A coleta sobre as atividades executadas ou a executar é realizada por meio da Ordem de Serviço.

Esta fonte irá prover informações incluindo o tipo da atividade, sua prioridade, a descrição da falha, o registro da ação tomada, duração, recursos utilizados e outros dados que permitam avaliar a eficiência da atuação da manutenção e suas implicações com custos e programação.

Outro ponto de coleta importante na empresa é o mapa de paradas, onde são apontadas todas as paradas referentes a serviços corretivos, testes da engenharia, paradas por motivos de qualidade e outros. Este mapa associado ao reporte de produção é fundamental para geração dos indicadores de manutenção, que são vistos também como parte da fase análise de informações no contexto do controle da manutenção.

7.5. CLASSIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS Para a determinação da estratégia de manutenção a ser adotada pela organização, deve-se proceder a classificação

da criticidade de cada um dos equipamentos.

Para proceder a classificação, listar todos os equipamentos que compõem o setor e realizar análise de impactos.

FATOR DE

 

GRADAÇÃO

AVALIAÇÃO

 

NÍVEL 1

 

NÍVEL 2

NÍVEL 3

SEGURANÇA Riscos potenciais para as pessoas e o meio ambiente.

A

falha do equipamento

falha do equipamento acarreta riscos para o homem e afeta o meio ambiente.

A

 

provoca graves riscos sobre o homem e o meio ambiente.

Não há consequências.

QUALIDADE Efeito da falha dos equipamentos sobre a qualidade e segurança dos produtos e o rendimento de empresa.

 

A

falha do equipamento

A falha do equipamento não ocasiona variações na qualidade e/ou não gera produtos potencialmente inseguros.

A

falha do equipamento

sempre gerará problemas de qualidade e/ou produtos potencialmente inseguros.

ocasiona variações na qualidade do produto e/ou pode gerar produtos potencialmente inseguros.

REGIME DE TRABALHO Regime de trabalho do equipamento.

O equipamento é exigido 24 horas por dia.

O equipamento é utilizado durante mais da metade do dia.

Uso ocasional.

   

A

falha do equipamento

Existe equipamento reserva ou é mais econômico reparar o equipamento após a falha.

ATENDIMENTO Efeitos da falha dos equipamentos sobre o processo produtivo.

A falha do equipamento

provoca interrupção de um sistema ou unidade

provoca interrupção total

do processo produtivo.

importante ou reduz a produção.

FREQUÊNCIA Quantidade de falhas por período de utilização (taxa de falha).

Muitas paradas devidas a falhas (mais de 1 a cada 6 meses).

Paradas ocasionais (uma a cada 6 a 12 meses).

Pouco frequente (menos de uma falha por ano).

CUSTO Valores e tempos envolvidos na correção das falhas.

 

O tempo do reparo e custo são muito elevados.

 

O tempo de reparo e custo são elevados.

O tempo de reparo e custo não são relevantes.

Árvore Decisória

Árvore Decisória

Sugestão de procedimentos a serem seguidos:

Equipamentos com criticidade classe “A”

Manutenção Preventiva Periódica

Manutenção Preditiva

Inspeção de Rota

Manutenção Autônoma

Equipamentos com criticidade classe “B”

Manutenção Preventiva Periódica

Manutenção Preditiva

Inspeção de Rota

Equipamentos com criticidade classe “C”

Inspeção de Rota

Manutenção Autônoma

Após definir a Estratégia de Manutenção, deve-se elaborar o Plano de Manutenção para cada equipamento, especificando:

Procedimento operacional;

Tempo previsto de execução das atividades;

Necessidade de parada do equipamento ou área de processo;

Freqüência;

Recursos humanos: próprios, terceiros ou contratados temporariamente;

Materiais necessários: especificação técnica, quantidade, unidade código, do fornecedor e código de estoque.

7.6. EXEMPLO DE PLANO DE MANUTENÇÃO Sistema: Bombeamento Produto “A”

Legenda: NA Não Aplicável

OP Operando

PR Parado

M.O. Mão de Obra

Bombeamento Produto “A” Legenda: NA – Não Aplicável OP – Operando PR – Parado M.O. –

8. ORÇAMENTO DE MANUTENÇÃO Como já dito, os grandes objetivos da manutenção em uma unidade industrial são manter a disponibilidade dos equipamentos no maior índice possível, e também garantir que os custos estejam dentro dos valores planejados. Com base nestas informações podemos constatar a grande importância de acompanharmos de forma sistemática o orçamento de manutenção, pois tudo que não é medido não pode ser controlado. Normalmente o orçamento de manutenção pode ser visualizado com a seguinte estrutura:

Unidade industrial;

Grupos de centros de custo;

Contas de manutenção.

Em uma estrutura mais detalhada, temos as divisões por tipos de gastos:

Lubrificantes;

Serviços;

Materiais;

Assistência técnica;

Projetos e assessorias;

Etc;

Também

fará

parte

deste

demonstrada abaixo:

acompanhamento,

a

distribuição

dos

custos

na

estrutura

Orçado Valor proposto para o período (exemplo: mês), durante o planejamento da verba;

Real Valor gasto dentro do período;

Compromissado Valor acordado com fornecedores a ser para em período determinado;

Disposto Soma dos valores Real e Compromissado;

Disponível Resultado do período que desconta do valor orçado, os valores Real e Compromissado, dentro de um determinado período.

Os relatórios de orçamento podem trazer informações diárias sobre as condições deste indicador da planta industrial. Através deste acompanhamento, a gestão da manutenção pode tomar decisões de forma mais assertiva e garantir assim que o orçamento da planta pode se manter nos valores planejados. Todos os gestores de posse de tais informações podem controlar seus orçamentos individuais, e assim garantir que o orçamento geral mantenha-se dentro do controle ideal. Cada unidade de produção deve estabelecer seu padrão de acompanhamento, e a gestão deve definir aquele que mais se adapta a seu modelo de gestão. A seguir temos um exemplo que demonstra como podemos acompanhar um período de orçamento completo, onde podemos perceber o acompanhamento mensal do indicador.

 

ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO MANUTENÇÃO - UNIDADE III

 
 

Período: 01/04/10 à 31/03/11

Meses

Abr/11

Mai/11

Jun/11

Jul/11

Ago/11

Set/11

Out/11

Nov/11

Dez/11

Jan/12

Fev/12

Mar/12

Total

Orçado

1.500.000

1.100.000

800.000

1.000.000

650.000

600.000

400.000

400.000

800.000

2.000.000

2.500.000

2.500.000

14.250.000

Real

1.570.000

1.050.000

800.000

900.000

620.000

640.000

110.000

5.690.000

Compromissado

225.000

12.000

20.000

30.000

45.000

150.000

482.000

Disposto (Real+Comprom.)

1.570.000

1.050.000

800.000

900.000

620.000

640.000

335.000

12.000

20.000

30.000

45.000

150.000

6.172.000

Saldo do mês

-70.000

50.000

0

100.000

30.000

-40.000

65.000

388.000

780.000

1.970.000

2.455.000

2.350.000

8.078.000

Saldo Acumulado

-70.000

-20.000

-20.000

80.000

110.000

70.000

135.000

523.000

1.303.000

3.273.000

5.728.000

8.078.000

 

Obs.:

em um momento mais oportuno, devemos entrar em contato com os fornecedores e definir a nova data de entrada do material ou serviço, e desta forma manter

atualizado o sistema de controle de manutenção e orçamentário. No exemplo acima Outubro é o mês corrente.

Não existe valor compromissado em um mês já fechado, todos os valores não realizados devem ser automaticamente transferidos para o mês seguinte, e

Um outro ponto muito importante quando analisamos os custos relativos a manutenção dos equipamentos de uma

planta industrial, é o ciclo de vida dos ativos. Um equipamento ao iniciar suas atividades produtivas, tende a se degradar com o tempo, o que poderá ser minimizado através do atendimento a políticas ideais de manutenção aplicadas diferentemente para cada tipo de máquina.

A probabilidade de falha durante a vida operacional de um equipamento também está relacionada com os custos de

manutenção. A taxa de falha normalmente é referida como apresentando o comportamento mostrado na figura abaixo que é conhecida como “Curva da Banheira”. A curva da banheira é composta por três fases distintas que completa o ciclo de vida do equipamento, no final da vida do equipamento, ao terminar a fase III podemos optar por trocar o equipamento ou reformar o mesmo. A opção pela reforma faz com que a nova curva da banheira tenha um tempo total de ciclo menor e o período de fase II com probabilidade de falha maior.

e o período de fase II com probabilidade de falha maior. Fase I A probabilidade de

Fase I

A probabilidade de falha no inicio da vida do equipamento é decrescente, o mesmo acontece com os custos diretos de

manutenção. Esta fase apresenta uma taxa de falha decrescente, e é conhecida como período de mortalidade infantil, isto ocorre com equipamentos que necessitam de um período de amaciamento ou ajustamento. As causas principais das falhas são defeitos e ajustes de projeto, defeitos de fabricação, ajustes nas instalações, desconhecimento da interação do equipamento com a instalação. Fase II Nesta fase a probabilidade e os custos de manutenção são constantes e as ocorrências de falhas são suficientemente raras com as ações da manutenção preventiva. Esta fase apresenta uma taxa de falha aproximadamente constante, e é conhecida como período de vida operacional útil. Devido ao fato de ser este o mais longo período e matematicamente o mais

acessível, a teoria da confiabilidade é mais profundamente aplicável. As causas principais das falhas neste período são os erros de operação, falta ou falhas de inspeção e má distribuição da manutenção preventiva. Fase III

O final do período de vida útil do equipamento nos mostra uma condição em que a probabilidade de falha é crescente e

seus custos históricos de manutenção também. Este período apresenta uma taxa de falha crescente, e é conhecida como

período de envelhecimento. As causas principais das falhas neste período estão relacionadas diretamente com a degeneração

dos componentes, os desgastes naturais e possíveis erros de manutenção ou diagnósticos.

9. SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO Um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa,

tornando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial da informatização da

manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados

histórico dos equipamentos, o planejamento e programação de recursos para a manutenção, orientar atividades e estabelecer

o panorama das condições dos equipamentos.

O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção é fundamental para a execução da política de

manutenção, em razão do alto volume de informações manuseado pela equipe e do pequeno número de profissionais

envolvidos.

Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do

processo de manutenção, dinamizando o mesmo, através do fluxo rápido das informações, sendo utilizado como ferramenta

para o gerenciamento, além de formar um banco de dados, permitindo o uso de históricos na busca de informações para o

planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram.

9.1 SISTEMA ERP Enterprise Resourse Planning - Planejamento de Recursos Empresariais Os sistemas ERP‟s tem sido utilizados por diversas empresas de grande porte para otimizarem seus processos.É

preciso que seja entendido que não é um pacote pronto e sim deve ser customizado pela organização para que o mesmo

venha a atender melhor as expectativas de seus usuários.

Através da integração de seus diversos módulos, traz para a empresa grande agilidade no desenvolvimento de seus

processos internos e externos, bem como confiabilidade e melhores resultados.

Vantagens:

Ajuda na comunicação interna;

Reduz o número de processos internos;

Auxilia na tomada de decisão e elaboração de estratégias;

Ajuda a gerir um grande número de informações.

Desvantagens:

Alto custo;

Dependência do fornecedor do software;

Grande tempo para adaptação dos colaboradores;

Atualizações e inserção de novos módulos podem tornar o sistema muito complexo.

Integração dos diversos módulos de um sistema ERP

Integração dos diversos módulos de um sistema ERP

10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

10.1 PDCA

10. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 10.1 PDCA O que é o pdca ? O PDCA é um

O

que é o pdca ?

O

PDCA é um método de gestão de processos.

Portanto, se você é Gerente e é voltado para o futuro, você precisa dominar o PDCA. Método é uma palavra que vem do grego. É a soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: “Caminho para a Meta”.

Histórico do PDCA

O Ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi introduzido no Japão após a II guerra

por W. E. Deming em 1950, ficou conhecido como ciclo de Deming por ter sido amplamente difundido por este. No Brasil foi difundido por Vicente Falconi Campos que aprendeu com os japoneses as técnicas do TQC Total Quality

Control.

PLAN (PLANEJAR) PLANEJAMENTO (representado pela letra “P” de PLAN) Observação do problema Fase mais importante Deve desprender maior tempo. Principais erros:

Concluir por intuição

Decidir pelo caminho mais curto

Dimensionar mal o problema

Principais ferramentas utilizadas:

Pareto /Estratificação: Priorizar o problema a ser atacado

Exemplo:

Identificação do problema: Reclamação de Clientes Observação do problema: Alto índice de reclamações por problemas de avarias na embalagem Priorização do problema: Avarias em embalagens de açúcar

Analisar as causas Etapa onde para o problema priorizado, deve-se definir a(s) causa(s) a ser

Analisar as causas Etapa onde para o problema priorizado, deve-se definir a(s) causa(s) a ser atacada(s) Principais erros:

Tendência de não encontrar a causa raiz Falha no uso da metodologia

Concluir por intuição ou por outras situações já vistas

Contentar-se com uma única solução

Principais ferramentas utilizadas:

Brainstorming: Identificar causas

5 Porques: Atacar a causa raiz

Estabelecer plano de ação Etapa onde deve-se elaborar o plano de ação para eliminação da(s) causa(s) raiz. Principais erros:

Falta de negociação com o executor da ação

Falta de definição de data e responsável

Falha na identificação das ações: Correção x Corretiva Definir ações para os sintoma/efeito

Principais ferramentas utilizadas:

Principais ferramentas utilizadas:  5W2H: Plano para eliminação das causas – Evitar reincidência Esta etapa

5W2H: Plano para eliminação das causas Evitar reincidência

Esta etapa consiste em:

Estabelecer os objetivos e metas;

Estabelecer os métodos para o alcance dos objetivos e metas definidas.

DO (EXECUTAR) EXECUÇÃO (representado pela letra “D” de DO) Esta etapa consiste em:

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do Processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.

CHECK (VERIFICAR) VERIFICAÇÃO (representado pela letra “C” de CHECK) Esta etapa consiste em:

Analisar os dados coletados na execução, comparar o(s) resultado(s) alcançado(s) com os objetivo(s) e a(s) meta(s) planejada(s).

AÇÃO CORRETIVA (representado pela letra “A” de ACTION) Esta etapa consiste em:

Atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:

Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada; Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo. O PDCA é um Método de Gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas.

11. BIBLIOGRAFIA

SOUZA, V. C. Organização e Gerência da Manutenção: Planejamento, Programação e Controle da Manutenção. São Paulo. Ed. All Print; 2006.

FILHO, G. B., A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção, Ed. Ciência Moderna, Rio de Janeiro, 2008;

SIQUEIRA, I. P., Manutenção Centrada na Confiabilidade - Manual de Implementação, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2005;

Materiais disciplina Ferramentas da Qualidade. Curso de Especialização em Gestão da Manutenção; Unip. Prof. Francisco Paulo de Oliveira Lima.

Apostila SENAI CFP “ALVIMAR CARNEIRO DE REZENDE”. CURSO TÉCNICO MECÂNICO - Manutenção Industrial

Apresentação Bate Papo Sobre PDCA. Curso de Especialização em Gestão da Manutenção; Unip.Prof. Nilton Saggioro

JUNIOR, E. E. C. Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle na Gerência de Manutenção Portuária CVRD. 2006. 75f. Monografia apresentada ao Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual do Maranhão, para obtenção do grau de Bacharel em Engenharia Mecânica, São Luis, 2006

XAVIER, J., N., Indicadores de Manutenção