Administracao Publica No Brasil e Planos de Carreiras Negociados

Administrao Pblica no Brasil e
Planos de Carreiras Negociados

Experincias Selecionadas
Administrao Pblica no Brasil e Planos de Carreiras Negociados - Experincias Selecionadas
Presidente da Repblica
Luiz Incio Lula da Silva
Ministro do Trabalho e Emprego
Carlos Lupi
Secretrio Executivo do Ministrio do Trabalho e Emprego
Ronaldo Augusto Lessa Santos
Secretrio de Polticas Pblicas de Emprego - SPPE
Antonio Srgio Alves Vidigal
Diretor do Departamento de Qualificao - DEQ
Antonio Almerico Biondi Lima
Coordenadora Geral de Qualificao - CGQUA
Tatiana Scalco Silveira
Coordenador Geral de Certificao e Orientao Profissional - CGCOP
Marcelo lvares de Sousa
Coordenador-Geral de Empreendedorismo Juvenil
Misael Goyos de Oliveira
(C) copyright 2005 - Ministrio do Trabalho e Emprego
MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO
Secretaria de Polticas Pblicas de Emprego - SPPE
Departamento de Qualificao - DEQ
Esplanada dos Ministrios, Bloco F, 3 andar, Edifcio Sede, Sala 306. CEP 70059-900 - Braslia - DF
Telefones: (0xx61) 3317-6239/ 3317-6004
Fax.: (0xx61) 3224-7593
E-mail: qualificao@mte.org.br
Tiragem: 3.000 exemplares
Elaborao, Edio e Distribuio:
Escola Sindical So Paulo-CUT
Rua Dona Brgida, 299 Vila Mariana
CEP 04111-080 - So Paulo SP
Telefone (0xx11) 5084-2131
Site: www.escolasp.org.br
E-mail: escolasp@uol.com.br
Administrao pblica no Brasil e planos de carreiras
Ficha Catalogrfica:
negociados : experincias
selecionadas / organizado
por Marta Regina Domingues e Mario Henrique Ladosky.
- So Paulo : CUT, 2007.
96 p. ; 23 cm.
Vrios colaboradores.
1. Administrao pblica Brasil 2. Qualificao
socioprofissional 3. Modelo de competncias
4. Avaliao de desempenho I. Ttulo. II. Domingues,
Marta Regina III. Ladosky, Mario Henrique
IV. Pelatieri, Patrcia Toledo V. Sugyama, Roberto
Yoshiyuki
Obs.: Os textos no refletem necessariamente a posio do Ministrio do Trabalho e Emprego

Organizadores:
Marta Regina Domingues e Mario Henrique Ladosky

Autores:
Marta Regina Domingues
Mario Henrique Ladosky
Patrcia Toledo Pelatieri
Roberto Yoshiyuki Sugyama
2007

CENTRAL NICA DOS TRABALHADORES
Rua Caetano Pinto, 575

CEP 03041-000 - Brs - So Paulo - SP
Telefone: (0xx11) 2108-9200 - Fax: (0xx11) 2108-9200
Site: www.cut.org.br
Direo Executiva da CUT 2006/2009

Presidente
Artur Henrique da Silva Santos
SINERGIA Sind. Trab.Ind. de
Energia Eltrica do Estado de SP
Vice-Presidente
Carmen Helena Ferreira Foro
Sind. Trab. Rurais de Igarap-Miri
PA
Vice-Presidente
Wagner Gomes
Sind. dos Metrovirios do Estado
de SP
Estado do CE
Secretria de Organizao
Denise Motta Dau
SindSade - Sind. dos Serv. Pub.
em Sade do Estado de SP
Secretria Sobre a Mulher
Trabalhadora
Maria Ednalva Bezerra de Lima
Sind. Trab. Educao do Estado
da PB
Diretoria Executiva
Secretrio Geral
Quintino Marques Severo
Sind. Trab. Ind. Metalrgicas de
So Leopoldo RS
Anzio Santos de Melo

APEOC - Sind. Serv. Pub. Lot.
Sec. de Educao e de Cultura do
Estado do CE
Primeiro Secretrio
Adeilson Ribeiro Telles
SEPE -Sind. Est. dos Profissionais
da Educao do Estado do RJ
Antonio Soares Guimares (Bandeira)

Sind. Trab. Rurais de Pentecostes
- CE
Tesoureiro
Jacy Afonso de Melo
Sind. dos Bancrios de Braslia
DF
Primeiro Tesoureiro
Antonio Carlos Spis
Sind. Unificado dos Petroleiros do
Estado de SP
Secretrio de Relaes
Internacionais
Joo Antnio Felicio
APEOESP Sind. dos Professores
do Ensino Oficial do Estado de SP
Secretria de Poltica Sindical
Rosane da Silva
Sind. dos Sapateiros de Ivoti RS
Secretrio de Formao
Jos Celestino Loureno (Tino)
SIND-UTE Sind. nico dos Trab.
em Educao do Estado de MG
Secretria de Comunicao
Rosane Bertotti
Sind. Trab. Agricultura Familiar de
Xanxer SC
Secretrio de Polticas Sociais
Carlos Rogrio de Carvalho Nunes
Sind. dos Assistentes Sociais do
Carlos Henrique de Oliveira

Sind. Serv. Pub. Municipais de So
Jos do Rio Preto - SP
Celina Alves Padilha Areas
SINPRO - Sind. dos Professores do
Estado de MG
SINTUFRJ - Sind. Trab. em Educao

da UFRJ
Manoel Messias Nascimento Melo
SINDPD Sind. dos Trab. em
Informtica do Estado de PE
Milton Canuto de Almeida
SINTEAL - Sind. Trab. em Educao
do Estado de AL
Pascoal Carneiro
Sind. Trab. Ind. Metalrgicas de
Salvador BA
Rogrio Batista Pantoja
Sind. Trab. Ind. Urbanas - AP
Temstocles Marcelos Neto
Sind. Serv.Pub. em Sade do
Estado de MG
Vagner Freitas de Moraes
Sind. dos Bancrios de So Paulo,
Osasco e Regio - SP
Valria Conceio da Silva
Sind. Trab. Em Educao do Estado
de PE
Conselho Fiscal Efetivos
Dary Beck Filho

Sind. Trab. Ind. Dest. Refinao de
Petrleo do Estado do RS
Maria Julia Reis Nogueira

Sind. Trab. Pub. Fed. Sade e
Previdncia do Estado do MA
Elisangela dos Santos Arajo

Sind. Trab. Rurais de So
Domingos - BA
Valdemir Medeiros da Silva

Sind. dos Previdencirios do
Estado da Bahia
Everaldo Augusto da Silva

Sind. dos Bancrios de Salvador
- BA
Dilce Abgail Rodrigues Pereira

Sind. Trab. Comrcio Hoteleiro,
Rest. Bares e Hospitalidade de
Caxias do Sul RS
Expedito Solaney Pereira de

Magalhes
Sind. dos Bancrios do Estado de
PE
Jos Lopez Feijo
Sind. Trab. Ind. Metalrgicas do
ABC SP
Julio Turra Filho
SINPRO - Sind. dos Professores do
ABC SP
Lucia Regina dos Santos Reis
Conselho Fiscal Suplentes

Alci Matos Arajo
Sind. Empreg. no Comrcio do
Estado do ES
Jos Carlos Pigatti
Sind. Trab. Energia Eltrica do
Estado do ES
Odair Jos Neves Santos
Sind. dos Professores Pblicos
e Especialistas em Educao do
Estado do MA

Nota sobre os Autores:

Educadora, mestra em Educao, Poltica e Sociedade pela PUC/SP;
assessora pedaggica da Secretaria Nacional de Formao da CUT desde
1998 e coordenadora pedaggica do Projeto Especial de Qualificao
Profissional PROESQ Quem luta tambm educa! 2005-2007.
Mario Henrique Ladosky
Socilogo, mestre em Sociologia pela UFRJ, educador da Escola Sindical So
Paulo CUT desde 1999; foi um dos coordenadores da Pesquisa Participativa
para Formao Profissional Negociada no Sindsep/SP.
Patrcia Toledo Pelatieri
Economista, especializada em oramento e finanas pblicas, tcnica do
Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
DIEESE desde 1995.
Roberto Yoshiyuki Sugyama
Administrador de empresas, consultor na rea de Recursos Humanos,
tcnico do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos DIEESE desde 1989.
SECRETARIA NACIONAL DE FORMAO - CUT

Secretrio Nacional de Formao
Assessoria
Jos Celestino Loureno
Archimedes Felcio Lazzeri
Coordenador-Geral
Maristela Miranda Brbara
Martinho da Conceio
Secretria
Paula Cristina Bernardo
Luci Fernandes Sales
ESCOLA SINDICAL SO PAULO - CUT

Conselho Poltico
Coordenao
Sind. Qumicos do ABC
Coordenador Geral/Secretrio de
Formao CUT-SP
Aparecido Donizeti da Silva
Carlos Tadeu Vilanova
Apeoesp
Carlos Ramiro de Castro
Coordenador Administrativo
Elias Soares
Sinsexpro
Coordenador de Formao
Helio da Costa
Sindsade
Equipe de Formao
Clia Regina Costa

Presidente da CUT Estadual
Edlson de Paula Oliveira

Escola Sindical SP-CUT
Elias Soares
Escola Sindical SP-CUT
Helio da Costa
Secretrio Estadual de Formao
Secretrio Nacional de Formao
Jos Celestino Loureno
Sind. dos Petroleiros de SP
Jos Samuel Magalhes

Sind. Bancrios de SP
Luiz Cludio Marcolino
Ana Paula Alves Oliveira

Elaine Oliveira Teixeira
Elias Soares
Ernani Fernandes Moreira
Helio da Costa
Karin Adriane Hugo Lucas
Lenir de Viscovini
Marilane Oliveira Teixeira
Mario Henrique Guedes Ladosky
Marluse Castro Maciel
Neide dos Santos Vero
Prsio Plensack
William Nozaki
Apoio Administrativo
Clarice Maria de Melo
Esther Rivelles
Maria da Conceio Campanha Alves
Sonia Calil Elias Rocha
Vanderlei Soares Cabral
Apoio Pedaggico
Helanne Aparecida Pereira
Maria de Lourdes Ins Oa
Sind. Metalrgicos do ABC
Tarcisio Secoli
Coordenao Geral:
Coordenao Financeira:
Elias Soares
Coordenao Pedaggica:
Apresentao
sta publicao fruto de estudos e pesquisas desenvolvidos no mbito do Projeto

Especial de Qualificao PROESQ Quem luta tambm educa!, iniciativa da Central nica dos Trabalhadores CUT, por meio da Secretaria Nacional de Formao
da CUT e da Escola Sindical So Paulo-CUT.
O PROESQ - Quem luta tambm educa! foi realizado a partir de convnio estabelecido entre a Escola Sindical So Paulo-CUT e o Ministrio do Trabalho e Emprego MTE,
dentro da Poltica Nacional de Qualificao PNQ, financiado pelo Fundo de Amparo ao
Trabalhador FAT.
O Conselho Deliberativo do FAT Codefat, um dos mais importantes rgos tripartites e paritrios do pas, delibera sobre vrias polticas afeitas ao Sistema Pblico de
Emprego, Trabalho e Renda. Entre elas, a poltica de qualificao social e profissional.
Com a finalidade de desenvolver e aprimorar metodologias e tecnologias apropriadas
para a educao e qualificao social e profissional de trabalhadores e trabalhadoras, e
tendo como premissa conceitos, prticas e perspectivas da negociao e contratao coletiva no Brasil, um dos objetos de estudo aos quais nos dedicamos no desenvolvimento
do Quem luta tambm educa! foi a Negociao e Contratao Coletiva da Qualificao
Socioprofissional e, em especial, a seleo e o estudo de experincias de negociao de
Planos de Carreiras, Cargos e Salrios na administrao pblica no Brasil.
A CUT luta pela instituio da negociao e contratao coletiva em todos os mbitos
e sobre todos os temas de interesse da classe trabalhadora. So requisitos fundamentais
para a defesa da qualidade e finalidade dos servios pblicos a coletividade; assim
como da valorizao profissional do funcionalismo pblico; a participao ativa das entidades sindicais e dos trabalhadores por ela representados na formulao de propostas
e negociao de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios nas administraes pblicas.
Do mesmo modo fundamental a apreenso das implicaes da adoo de novas
formas de gesto no servio pblico baseadas no modelo de competncias, nos quais
destacamos a reorganizao da estrutura funcional e a gesto das carreiras, identidades
profissionais e avaliaes de desempenho.
Nossa expectativa, ao realizar este trabalho, de que as reflexes aqui feitas subsidiem as aes do movimento sindical em geral, estimulem a socializao de outras
experincias e, em especial, contribuam para fomentar processos de negociao e contratao coletiva no setor pblico.
Desejamos a todos uma excelente leitura!
Artur Henrique da Silva Santos - Presidente Nacional da CUT
Jos Celestino Loureno - Secretrio Nacional de Formao da CUT e
membro do Conselho Poltico da Escola Sindical So Paulo-CUT
Carlos Tadeu Vilanova - Secretrio de Formao da CUT So Paulo e
coordenador geral da Escola Sindical So Paulo-CUT
Sumrio
Introduo

Captulo 1
Administrao Pblica no Brasil, Relaes de Trabalho e Negociao
9
11
Captulo 2
Administrao Pblica e Planos de Carreiras, Cargos e Salrios para
Servidores Pblicos
19
Captulo 3
Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao das
Instituies Federais de Ensino
33
Captulo 4
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios no Sistema nico de Sade
37
Captulo 5
Plano de Carreira dos Profissionais de Educao Bsica do Estado de Minas
Gerais
41
Captulo 6
O Caso da Prefeitura Municipal de So Paulo e as Carreiras de Nvel Bsico e
Mdio
47
Captulo 7
Consideraes finais
73
Bibliografia
78
Introduo
processo de mudanas observado nas ltimas dcadas tem levado o Estado brasileiro a buscar novas formas de gesto, procurando, permanentemente, a melhoria da eficincia e efetividade das polticas pblicas.
No Brasil, em meio crise econmica dos anos 80, a discusso da reforma do Estado foi pautada. Nos anos 90, em resposta crise vieram as medidas neoliberais e as
reformas econmicas orientadas para o mercado. A Constituio Federal foi alterada
duas vezes no perodo de 1988 a 2002.
Essas mudanas, efetuadas sob a lgica da diminuio do Estado e dos cortes oramentrios cada vez mais acentuados, a pretexto de um modelo mais eficiente de atuao, resultaram na desestruturao do Estado brasileiro e no significaram melhoria
da qualidade dos servios prestados ao cidado.
Entretanto, permanece como o grande desafio a construo de um Estado com capacidade de assegurar projetos essenciais em reas prioritrias como sade, educao,
meio ambiente, segurana, habitao, saneamento bsico, poltica industrial, comrcio
exterior, entre outras, e de dar respostas ao conjunto de demandas da sociedade.
A velocidade com que o conhecimento produzido e acessado atualmente tem alterado profundamente a relao da sociedade com o Estado. Assim, alm da discusso
sobre qual o tamanho de Estado, preciso rediscutir a forma de organizar suas polticas, aes e atividades, mtodos e processos de trabalho e seu relacionamento com a
sociedade.
necessria a adoo de uma poltica de gesto de pessoas que tenha como princpio a democratizao das relaes de trabalho, sustentada em sistemas de negociao
de planos de carreiras, qualificao profissional intensiva e uso de tecnologia de informao.
A importncia da gesto de pessoas como recurso estratgico e de Planos de Carreiras para a gesto das organizaes pblicas ganha centralidade no discurso dos governos e traz a oportunidade para os sindicatos de trabalhadores negociarem polticas
estruturadas para o funcionalismo pblico.
Face ao exposto, o Projeto Especial de Qualificao PROESQ - Quem luta tambm
educa! disponibiliza este estudo cujo tema em foco so os Planos de Carreiras, Cargos
e Salrios PCCS, no setor pblico, assim como as possibilidades negociao e de interveno sindical.
A relevncia do tema frente qualificao social e profissional se deve porque inmeros Planos de Carreiras, Cargos e Salrios tm includo a qualificao/capacitao
dos trabalhadores do servio pblico como um dos elementos importantes de gesto
administrativa, abrindo espao para a ao sindical nesse campo.

A publicao est organizada da seguinte forma:

O primeiro captulo debate os atuais limites da negociao e contratao coletiva
no setor pblico, a necessidade de valorizao do funcionalismo pblico, a legislao
existente e a posio governamental e das entidades sindicais sobre o assunto, problematizando a adoo do modelo de competncias para a gesto pblica.
No segundo captulo apresentamos viso mais geral sobre Planos de Carreiras,
Cargos e Salrios como ferramenta de gesto administrativa, identificando os itens
que constam da discusso sobre o tema, a importncia dos sindicatos se apropriarem
desses elementos em um processo de negociao, e quais aspectos no podem ser
esquecidos no processo de discusso.
O terceiro captulo aborda os diversos aspectos da lei que institui o Plano de Carreiras dos Cargos Tcnicos-administrativos em Educao das Instituies Federais de
Ensino, reivindicao antiga da categoria, e resultado de longa negociao entre a
Federao de Sindicatos de Trabalhadores das Universidades Brasileiras Fasubra e
o governo federal.
O quarto captulo analisa pontos do projeto de lei das diretrizes nacionais para a instituio de planos de carreiras no Sistema nico de Sade - SUS, elaborado por uma comisso
especial, no mbito da Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS MNNP-SUS.
A anlise do processo e da lei de Plano de Carreira dos Profissionais da Educao
Bsica do Estado de Minas Gerais constitui o quinto captulo. O Sindicato nico dos
Trabalhadores em Educao de Minas Gerais - Sind-UTE e os professores e professoras do Estado de Minas Gerais realizaram intenso processo de mobilizao para alterar pontos do projeto de lei do plano de carreiras durante a tramitao na Assemblia
Legislativa. Apesar disso, mesmo considerando alguns avanos importantes, a lei
aprovada pela Assemblia no contemplou todas as reivindicaes defendidas pelos
trabalhadores em educao.
O sexto captulo aborda um estudo de caso, que foi o Plano de Carreira, Cargos e
Salrios, implantado na Prefeitura Municipal de So Paulo - PMSP, durante a gesto
da prefeita Marta Suplicy, negociado com os sindicatos a partir de um Sistema de
Negociao Permanente - SINP. Relatamos a instituio de cargos largos na Prefeitura, tendo em vista a busca de maior flexibilidade na alocao dos trabalhadores,
em particular o cargo de agente de apoio.
Finalmente, o stimo captulo discute a importncia, para o movimento sindical,
da negociao de Planos de Carreiras no setor pblico e o leque de possibilidades e
desafios que o tema abre. Este estudo no tem por objetivo esgotar o assunto sobre
Planos de Carreiras, Cargos e Salrios nas administraes pblicas. Ao contrrio,
pretende estimular a continuidade da reflexo, e que outros estudos aprofundem o
tema, auxiliando o sindicalismo do setor pblico a construir agendas de negociao
em busca da melhoria das condies de trabalho aos servidores pblicos e dos servios pblicos prestados sociedade.
Boa leitura!
10
Captulo 1
Administrao Pblica no Brasil,

Relaes de Trabalho e Negociao
servio pblico no Brasil est organizado nas esferas federal, estadual e municipal, com os Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Possui aproximadamente 9 milhes de trabalhadores, com diversos vnculos empregatcios:
estatutrio1, celetista2, temporrio e outros.
TABELA 1
Evoluo do nmero e da renda mdia dos empregados em atividades no agrcolas
segundo o setor e rea do emprego. Brasil, 2005.
rea/Setor do emprego
Pblico + Privado
Pblico
Privado
N de Pessoas
43.151.589
9.360.175
33.791.414
Renda Mdia ( R$)

821
1.148
731
Pblico (Federal)
Pblico (Estadual)
Pblico (Municipal)
1.383.121
3.270.524
4.706.530
2.168
1.358
708
Estatutrio (Federal)
Estatutrio (Estadual)
Estatutrio (Municipal)
618.938
2.263.780
2.353.554
2.912
1.463
800
Fonte: IBGE. PNAD - Nota: Para o clculo da renda mdia foram excludas as pessoas no-remuneradas ou sem declarao
de rendimento. Inclui a rea rural da antiga Regio Norte.
Os dados da Tabela 1 indicam que o emprego pblico corresponde a 22% do total

do emprego formal no Brasil. A renda mdia no emprego pblico de R$ 1.148,00, ou
A relao de trabalho disciplinada pela Constituio e pelos Estatutos prprios dos servidores de cada uma das esferas
de poder.
2
A relao de trabalho disciplinada pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
1
11
seja, 57% superior renda mdia do emprego privado. Entretanto, preciso ressaltar
que dos 9 milhes de servidores pblicos brasileiros, 50% so servidores municipais,
com renda mdia de R$ 708,00, pouco abaixo da renda mdia do setor privado. Do
total de servidores pblicos, mais de 50% so mulheres e mais de 65% tm mais de
cinco anos de servio.
A reduo do nmero de servidores pblicos federais na dcada de 90 se concentrou
nos cargos bsicos, de baixa escolaridade. Os poucos concursos abertos, desde ento,
dirigiram-se somente para o nvel superior e, mais recentemente, em 2006, foram
realizados alguns concursos para o nvel mdio. O mesmo movimento aconteceu nos
Estados e municpios.
A prtica, generalizada em todas as esferas de governo, de polticas de gratificaes, em especial a de produtividade, tem se intensificado e utilizada nos ltimos
anos como forma de diferenciar reajustes salariais entre ativos e aposentados. Sobre
essas gratificaes no h incidncia de nenhuma vantagem pessoal, ou seja, no h
incorporao ao salrio-base percebido utilizado para o clculo de aposentadorias.
A participao de servidores pblicos de carreira, admitidos mediante concurso
pblico, na ocupao de cargos comissionados, de livre provimento, tem aumentado
significativamente, o que pode indicar um atual reconhecimento da qualificao tcnica
dos saberes profissionais do servidor pblico, no meio poltico.
O fenmeno tem resultado em mudana de perfil no servio pblico brasileiro, e
no acontece somente por vontade dos governantes, mas muito mais decorrente de
exigncias da sociedade.
O avano e a rapidez das informaes disponibilizadas para a populao contribuem
para a crescente cobrana da sociedade com relao atuao dos governos, exigindo
maior qualidade, transparncia, agilidade e acesso aos servios pblicos.
No Brasil, a administrao pblica convencional burocrtica foi implantada em
1936, no governo Vargas, por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, em um contexto
de fortes investimentos estatais para a acelerao da industrializao brasileira, baseada nos moldes weberianos, racionalizada, centralizada e hierarquizada. Inspirada na
administrao cientfica do trabalho formulada por Taylor, e pautada pelo estabelecimento de mritos profissionais fonte da instituio do concurso pblico. A despeito
do esforo por separar, definitivamente, o Estado do mercado, distinguir o pblico
do privado e constituir a sociedade civil como organismo autnomo e fiscalizador do
Estado, o fisiologismo e o clientelismo anteriores cederam lugar ao patrimonialismo.
No fim das contas, fisiologismo e clientelismo mais sofisticados, menos pessoais e
mais institucionais - relao simbitica entre Estado e capital privado, com notrios
benefcios assegurados ao ltimo.
12
Nos anos 80, a perspectiva racionalista-burocrtica foi substituda por uma nova
administrao, inspirada nos avanos realizados nas administraes das empresas
privadas. Santos (2002) explica que essa nova administrao pblica, no Brasil, conhecida como administrao pblica gerencial, segue as influncias do Banco Mundial
e apresenta as seguintes caractersticas:
descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies
para os nveis polticos regionais e locais;
descentralizao administrativa, a partir da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos;
organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal;
organizaes flexveis, ao invs de unitrias e monolticas, nas quais tenham lugar
as idias de multiplicidade, competio administrada e conflito;
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
definio dos objetivos a serem atingidos pelas unidades descentralizadas na
forma de indicadores de desempenho, sempre que possvel, quantitativos, que
constituiro o centro do contato de gesto entre o ministro e o responsvel pelo
rgo que est sendo transformado em agncia;
controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo,
dos processos administrativos;
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida.
As relaes de trabalho no setor pblico no seguem os mesmos parmetros econmicos e jurdicos do setor privado - baseado no contrato de trabalho, no qual jornada,
salrio, ritmo de trabalho, adoo de tecnologia, qualificao profissional e outros
itens podem ser objeto de negociao direta entre o patronato e as entidades sindicais
de trabalhadores. No Estado, normalmente as relaes de trabalho so determinadas
a partir dos cargos/funes assumidos pelos trabalhadores e circunscritos a estatutos
do funcionalismo pblico.
Desde os anos 1950 o Estado moderno, no mundo todo, passa a intervir ativa e
amplamente na economia. Com a expanso dos servios pblicos, por conta da maior
participao e dirigismo estatal em servios estruturais (com a formao de monoplios
e oligoplios pblicos), e juntamente com a maior presso das camadas populares,
(notadamente nos grandes centros urbanos em expanso), o Estado se v impelido a
atender demandas nas reas sade, habitao e educao, entre outras.
A expanso do Estado e dos servios pblicos gerou, ao longo do tempo, efetivas
diminuies de vantagens para os servidores, fomentando conflitos nas relaes
trabalhistas. A expanso dos servios foi acompanhada do aumento dos ritmos de
trabalho, da diminuio dos salrios, diminuindo o valor relativo da estabilidade
13
no emprego, em contraposio valorizao efetiva do trabalho no servio pblico.

Segundo Beiro (2007):
Neste panorama, passaram a ser criados mecanismos bilaterais para a determinao das condies de trabalho dos servidores pblicos, com maior (caso
da Sucia, Reino Unido, Itlia, Austrlia) ou menor (caso dos Estados Unidos,
Alemanha) margem negocial. Esses mecanismos em geral surgem do reconhecimento oficial da negociao, que se desenvolve posteriormente a um perodo
de negociao informal ou meramente de fato.
No Brasil, a Constituio de 1988 consagrou direitos antes negados aos trabalhadores do servio pblico, encarando-os no mais como meros sujeitos, mas como
atores coletivos, capazes de relacionarem-se efetivamente entre si e com terceiros,
notadamente a Administrao Pblica: direito de livre sindicalizao e direito de
greve (este a ser regulamentado). (idem)
No entanto, o direito de negociao - caracterstico de relaes entre atores coletivos, institucionalizados pela livre adeso a entidades sindicais -, ainda muito
timidamente exercido no setor pblico. Isso ocorre por vrias razes. No setor privado,
a conveno coletiva entra em vigor trs dias aps depsito no Ministrio do Trabalho
(artigo 614/CLT). No setor pblico, conforme deciso do Supremo Tribunal Federal, no
possvel celebrar acordo negociado entre servidores e governos, devendo submet-lo
aprovao de lei pelo Poder Legislativo, de modo bastante burocrtico e a depender
de correlaes de fora poltica entre os partidos nas casas legislativas, entre outros
intervenientes.
Alm disso, segundo Beiro (2007), a negociao coletiva no setor pblico sofre restries em razo, tambm, do entendimento cultural doutrinrio e jurisprudencial dominante no sentido de que a unilateralidade do estabelecimento das condies de trabalho
no Servio Pblico, pelo Administrador, seria da natureza ontolgica do mesmo.
Um exemplo disso pode ser encontrado no Programa de Acelerao do Crescimento
PAC, lanado pelo governo federal no incio de 2007. Para a Central nica dos Trabalhadores, o PAC representa a retomada de um Estado indutor, regulador e financiador
do processo de desenvolvimento brasileiro, com investimentos pblicos e privados
em reas de infra-estrutura, em especial nos setores de energia, saneamento bsico,
portos e transportes. Alm de tecer consideraes sobre outros setores to importantes
quanto esses, e com potencial de absorver grandes contingentes de trabalhadores,
minimizando os efeitos do desemprego, a Central reivindica do governo a definio
de metas de emprego e de formalizao das relaes de trabalho no PAC e indica
limitador importante para a retomada do desenvolvimento nacional, em funo dos
servidores pblicos:
14
Paradoxalmente, contudo, na questo do servio pblico que o PAC comete

um equvoco. O Plano fixa um limitador de despesas com funcionalismo para
cada um dos poderes da Unio. Esse limitador, que consiste no reajuste pela
inflao mais 1,5% ao ano para a folha, e que valeria pelos prximos dez anos,
reduz gradualmente as despesas de pessoal em relao ao PIB a partir de 2008.
Essa poltica parece querer dar resposta a um discurso corrente de empresrios
e consultores em relao suposta necessidade de reduo dos gastos pblicos,
com maior sobra para a realizao de investimentos. Sem considerar outros
componentes do gasto pblico, como o caso do gasto com o pagamento de
juros da dvida pblica, este discurso acaba por contrapor equivocadamente
gastos de pessoal e economias para investimento. (CUT 2007)
O limitador de gastos com pessoal no servio pblico foi proposto pelo governo
federal no conjunto das medidas previstas para a instalao do PAC, por meio de um
Projeto de Lei Complementar (PLP 01/2007) Lei de Responsabilidade Fiscal. Segundo
a CUT, o estabelecimento desse limitador de despesas com o funcionalismo no foi
objeto de negociao com as entidades representativas dos trabalhadores, pondo por
terra o dilogo e as negociaes desenvolvidas na Mesa Nacional de Negociao Permanente, com a agravante de criar parmetro para as demais esferas de contratao
(estaduais e municipais), tambm sem o recurso da negociao.
O Regime Estatutrio, amplamente adotado nas administraes pblicas como
Regime Jurdico nico (por fora do art. 39 da Constituio Federal), avesso por natureza a qualquer grau de liberdade contratual, por causa do seu carter impositivo
e antidemocrtico.
Dadas as finalidades do servio pblico, endereadas coletividade e no, exclusivamente, aos interesses dos trabalhadores desse setor, importa responder: como conciliar
desenvolvimento econmico com valorizao do funcionalismo? Como fortalecer o Estado sem qualificar, valorizar o funcionalismo e ampliar o poder efetivo de interveno
nas estruturas da economia? Como manter um Estado forte e perene, do ponto de vista
de sua capacidade de regulao econmica e social, sem valorizar o atual quadro do
funcionalismo e sem possibilitar o ingresso de novos quadros qualificados?
Se tivermos em conta que a finalidade das atividades profissionais, no setor pblico,
devem ser voltadas para o atendimento dos interesses da coletividade, um componente
fundamental da natureza dessas atividades e realizao profissional dos servidores
pblicos a noo de pertencimento e participao num projeto de sociedade amplo,
democrtico, inclusivo num ambiente em que a qualidade dos servios coletivamente
prestados populao seja a medida de sua efetividade.
Alm de incluir limitador de gastos com o funcionalismo pblico no PAC, o governo
15
federal instituiu uma comisso interministerial (Portaria 1.643/2006) para criar nova
figura jurdica na administrao pblica: a fundao estatal, sob o regime jurdico do
direito privado. Cada fundao dever ser criada pelo Executivo mediante aprovao
de lei ordinria que estabelea seu regime administrativo e contrato de gesto para
pagamento das atividades e servios pblicos contratados. O regime jurdico do pessoal, na fundao, ser a Consolidao das Leis do Trabalho CLT (observadas as
disposies do art. 37 da Constituio Federal), tendo ingresso por concurso pblico,
mas sem a estabilidade no emprego/funo dos funcionrios estatutrios. Os servios
sero pagos com oramento pblico, mediante cumprimento de metas estabelecidas,
sob direto controle ministerial e no das instituies e unidades pblicas de ensino,
sade, pesquisa etc.
Ou seja, para o funcionalismo pblico estatutrio, limitao de gastos e investimentos por, pelo menos, dez anos. Para as fundaes estatais, financiamento de servios
pblicos e contratao de pessoal no regime de CLT e os direitos assegurados em lei.
Parece evidente que a opo do regime nico, estatutrio, para os servidores pblicos, no entendida pelo governo como a melhor forma para a gesto dos servios
pblicos pelo Estado, ou, pelo menos, no a forma mais apropriada para encaminhar
o Plano de Acelerao do Crescimento. Afinal, qual seria a participao efetiva do funcionalismo pblico no desenvolvimento do PAC? A se constituir, como tudo indica, outro
modelo de gesto e de prestao de servios pblicos, paralelamente ao j existente,
o ambiente de conflito entre governo e funcionalismo dever se acirrar.
Conjugar as necessidades e interesses de classe dos servidores pblicos constituio de um Estado presente, regulador, fiscalizador e provedor de servios pblicos de
qualidade coletividade exige ambiente democrtico de relaes de trabalho, com os
componentes primordiais do direito de livre organizao e sindicalizao em entidades
sindicais que representam o coletivo do funcionalismo em processos institucionais de
negociao e contratao coletiva.
Na opinio de Beiro (2007), necessrio que se estabelea sistema contratual no
setor pblico:
... legalmente delineado, obedecendo aos princpios constitucionais, e com
previso de procedimentos negociais, do objeto e alcance da negociao, seus
nveis de abrangncia e de articulao, os efeitos jurdicos dos acordos em cada
nvel, os modos de soluo dos impasses, bem como a definio da possibilidade e contornos da arbitragem e/ou mediao. necessrio, ainda, que em
benefcio pblico preservem-se os servios essenciais e o controle oramentrio
dos gastos pblicos.
A Centra nica dos Trabalhadores acredita que o Programa de Acelerao do Cres16
cimento apresentado pelo governo federal tambm poderia ser:

...uma oportunidade valiosa para que o governo apresente uma proposta de negociao coletiva para os servidores, de forma a aliar planejamento, eficincia,
democratizao e valorizao do servio pblico. Para isto, bastaria o governo
tomar a iniciativa de encaminhar a proposta desenvolvida na Cmara Setorial
dos Servios Pblicos, que regulamenta a negociao para as trs esferas: federal, estadual e municipal. (CUT. 2007)
Todo esse contexto tende a acirrar, ainda mais, um descompasso crescente entre
servio pblico e usurios, observado ao longo das ltimas dcadas. De um lado, os
servidores pblicos, cada vez mais informados, organizados e conscientes do seu papel;
de outro, a insuficincia e por vezes baixa qualidade dos servios prestados.
O desgaste da imagem pblica do funcionalismo e dos servios pblicos no Brasil
se generalizou na era FHC, abrindo espao para a concepo de um Estado mnimo,
gerencial, e a conseqente privatizao e terceirizao dos servios. incapacidade
econmica do Estado em prover a coletividade, fruto de opes polticas e econmicas
tomadas pelos governos, o receiturio e a ideologia neoliberal baseados na primazia
da concorrncia de mercado para a oferta de servios (e no para atendimento de
demandas) pblicos foram sendo construdos.
Para algumas camadas da populao, em especial aquelas que no dependem
exclusivamente dos servios pblicos de sade, educao, entre outros, as posies
do governo no PAC e suas implicaes parecero, talvez, perfeitamente adequadas,
racionais e enfim, modernas. Mas para as camadas da populao que necessitam e
utilizam os servios pblicos, e tambm para o funcionalismo (que no final das contas conhece as deficincias estruturais e as medidas necessrias para a ampliao e
aperfeioamento dos servios prestados), a avaliao pode ser bastante diferente.
Afinal, aos usurios do servio pblico o que importa de fato a acessibilidade a
servios de boa qualidade. Eles se relacionam com os profissionais que prestam tais servios e com as estruturas fsicas e de gesto em que esses servios so prestados.
A insatisfao corrente dos servidores pblicos e de grandes parcelas da sociedade
coloca em xeque a atual forma de funcionamento do Estado. A melhoria dos servios
pblicos requer investimentos permanentes e a modernizao das relaes de trabalho
e da gesto dos recursos humanos.
O Estado deve adotar novos instrumentos de gesto que o capacitem na relao com
o funcionalismo e responda aos anseios da sociedade. Para isso preciso qualificar e
capacitar o conjunto dos servidores pblicos para serem os agentes propulsores das
mudanas e inovaes necessrias.
Nas ltimas dcadas, as organizaes-administraes tm adotado, como paradig17
ma das relaes de trabalho, a noo de competncias e seu modelo correspondente,

em substituio ao conceito de qualificao profissional, forjado desde as primeiras
dcadas do sculo XX, e alinhavado ao modelo fordista de produo. No modelo fordista de acumulao do capital, a qualificao estava organizada mediante relao
explcita e institucionalizada entre educao escolar, formao tcnica e experincia
profissional. Implicava a ocupao de postos de trabalho bastante restritos e fixos,
para o exerccio de funes-tarefas, no geral, prescritas e padronizadas, s quais correspondiam nveis salariais hierarquizados, orientados pela qualificao profissional
e a valorizao formal das profisses, constitudas pela escolarizao formal e seus
diplomas.
J no modelo de competncias, alinhado ao modelo flexvel de acumulao do
capital, ou como preferem alguns autores, ao toyotismo:
... importa no s a posse dos saberes disciplinares escolares ou tcnico-profissionais, mas a capacidade de mobiliz-los para resolver problemas e enfrentar
os imprevistos na situao de trabalho. Os componentes no organizados da
formao, como as qualificaes tcitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevncia. O modelo das competncias remete, assim,
s caractersticas individuais dos trabalhadores. O modelo das qualificaes
ancorado na negociao coletiva cedeu lugar gesto individualizada das
relaes de trabalho. A relao de coletivos (a empresa) com indivduos tende
a enfraquecer as aes coletivas no campo do trabalho e a despolitizar a ao
poltica sindical. (Deluiz. 2001)
So os paradigmas - termo to difundido nas dcadas de 1980-90, que fixam determinadas diretrizes e modos de relao, fundamentalmente nas reas econmica,
poltica e sociocultural. Essas diretrizes adquirem, rapidamente, a forma de modelos,
materializados nas relaes de produo intra e interorganizaes, que sero tendencialmente tomados como parmetros a serem alcanados e implementados ao longo
das cadeias produtivas. Atualmente, atuar no mercado pressupe, do ponto de vista
organizacional, ser e se relacionar sob a tica do modelo de acumulao flexvel, e com
a imposio cada vez mais forte de padres de qualidade, custos, signos e linguagens,
procedimentos, atitudes, e todas as marcas de determinado perodo histrico e suas
correspondncias tecnolgicas, ideolgicas e societrias.
Certamente, a gesto das relaes de trabalho, na atualidade, com as tendncias
individualizantes que tm sido implementadas, desafio para os movimentos sindicais,
exigindo respostas inovadoras e novas frentes de luta.
18
Captulo 2
Administrao Pblica e Planos de

Carreiras, Cargos e Salrios para
Servidores Pblicos
s Planos de Carreiras, Cargos e Salrios - PCCS - so importantes instrumentos

gerenciais para as questes relacionadas remunerao e carreira profissional
dentro de uma administrao/organizao.
O PCCS tambm um dos elementos que permitem aos servidores pblicos enxergar a trajetria que tm pela frente, especificamente na administrao pblica,
possibilitando aos profissionais do servio pblico definir e planejar expectativas
profissionais e de vida.
O PCCS tem sido por longo tempo o paradigma da gesto de Recursos Humanos
- RH em determinados tipos de empresas, principalmente em grandes corporaes,
que atuam no mercado em condies de oligoplio; em empresas estatais e no servio
pblico. Nesses casos, de modo geral, h um mercado de trabalho estvel, no qual
o ncleo operacional do quadro de empregados permanece nas empresas por longo
tempo, gerando fortes expectativas para os trabalhadores quanto s possibilidades
de evoluo profissional e salarial dentro das organizaes.
Na administrao pblica, o Plano de Carreira, Cargos e Salrios traduz-se em um
conjunto de regras e normas, dispostas e regulamentadas em leis, decretos e portarias, que estabelecem os mecanismos de gesto dos trabalhadores no setor pblico e
das relaes no trabalho. Cabe lembrar que nem sempre todas as disposies e regulamentaes se encontram em uma nica lei, tornando por vezes difcil, tanto para
entidades quanto para o pblico em geral, consolidar uma viso de totalidade acerca
das relaes de gesto de pessoal na administrao pblica.
Ao se adotar um esquema regulador para a administrao de carreiras, cargos e
salrios, possvel:
Garantir definies bsicas que tm implicaes na gesto geral da administrao, ou
seja, imprimir determinadas concepes e tendncias nas polticas da gesto pblica.
19
Alcanar um equilbrio interno ao fornecer resposta aos empregados/servidores

quanto demanda por transparncia e critrios de eqidade na ascenso funcional e salarial.
Alcanar um equilbrio externo ao permitir adequao ao mercado, balizando a
remunerao pelos cargos, rigorosamente definidos, e viabilizando a comparao
com outras instituies correlatas.
Por que discutir Planos de Carreiras, Cargos e Salrios?

Nos ltimos anos, novos fatores consolidaram o interesse do movimento sindical
em negociar Planos de Carreiras, Cargos e Salrios. Os sindicatos tm o objetivo de
preservar e aprimorar a curva salarial, isto , garantir a valorizao relativa que separa
os diversos cargos de tal forma que a renegociao dos pisos salariais de uma categoria
implique conseqente alterao de todos os salrios da empresa/administrao. Este
um requisito dos mais importantes para a valorizao crescente e permanente do
funcionalismo pblico.
Do ponto de vista empresarial e conforme as atuais orientaes de consultorias
empresariais, os PCCS devem ser vistos a partir de uma nova filosofia, que enfatiza
a necessidade de superar a simples deformao de cargos3, para propor algo aos funcionrios em termos de carreira. De acordo com essa viso, a empresa/administrao
deve se preocupar com as expectativas individuais de seus funcionrios com relao
ao emprego, tentando concili-las com as exigncias da organizao.
Ressalte-se que tal filosofia fortalece o carter individual da discusso sobre as
carreiras e pode implicar negociaes formais ou informais individualizadas, estabelecidas diretamente entre o funcionrio e a empresa, prescindindo assim da mediao
da representao sindical, e impedindo a expresso de interesses coletivos.
Independentemente dos interesses divergentes e conflitantes entre as expectativas
sindicais e as razes empresariais, os Planos de Carreiras assumiram o centro dos
debates sobre a vida profissional dos trabalhadores. Isto torna necessrio que as entidades representativas dos trabalhadores lutem pela abertura de negociao desses
Planos. Embora existam elementos que dificultam a participao do sindicalismo na
definio dos PCCS a exemplo da resistncia histrica da maioria dos gestores pblicos em estabelecer processos negociados, e da dificuldade de acesso dos sindicatos a
informaes estratgicas (financeiras e de planejamento) nas administraes pblicas,
3
20
A chamada deformao de cargos, postos ou ocupaes/funes pode ocorrer, entre outros meios, pela atribuio de
tarefas estranhas s funes predeterminadas; da remunerao atribuda a determinados cargos bsicos, intermedirios ou superiores nas hierarquias gerenciais, em detrimento de outros destruindo a valorizao relativa entre os
cargos/ocupaes; e criao de novos cargos/ocupaes com funes ou remuneraes que acarretam ambigidades
ocupacionais ou disfunes salariais com os preexistentes.
Administrao Pblica e Planos de Carreiras, Cargos e Salrios para Servidores Pblicos
podem ser indicados fatores que auxiliam o sindicalismo nesses processos.

A discusso sobre PCCS, muito mais que dar conta de estruturar a anlise e definio
dos cargos, deve representar oportunidade de se discutir e negociar polticas globais
e sistmicas de pessoal, nas organizaes, inclusive as polticas de qualificao/formao de trabalhadores.
A constituio de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios, geralmente efetuada
mediante programas especficos, tambm importante estratgia, do ponto de vista
empresarial, para potencializar a captao e a reteno de talentos, mediante polticas de harmonizao entre os interesses da empresa/instituio e os interesses dos
empregados incluindo valorizao e reconhecimento salarial e no salarial, por meio
de estratgias de remunerao fixas e variveis, qualificao/formao profissional,
benefcios indiretos etc., visando manter e ampliar o poder de concorrncia da empresa
frente ao mercado.
O modelo de competncias tem sido, atualmente, a forma de gesto preferida pelas
empresas e mesmo pelo Estado, a partir de uma viso de que o capital humano deve
ser constantemente atualizado para atender s constantes mudanas tecnolgicas e
das relaes de mercado, garantindo vantagens competitivas numa economia internacionalizada, fortemente concorrencial e oligopolista. Para tanto, esse mesmo capital
humano deve ser constantemente mobilizado em prol dos interesses da empresa ou
das administraes pblicas, para o que adotam, freqentemente, o modelo de gesto
de competncias como instrumento regulador das relaes capital-trabalho.
Segundo Neise Deluiz (2001):
Ao definir sua estratgia competitiva (excelncia operacional por meio da competio com base no custo, inovao no produto, orientao para servios aos
clientes) as organizaes empresariais identificam as competncias essenciais
do negcio e as necessrias a cada funo. A partir destas so definidas as
competncias dos trabalhadores necessrias organizao. No modelo das competncias os conhecimentos e habilidades adquiridos no processo educacional,
na escola ou na empresa, devem ter utilidade prtica e imediata tendo em
vista os objetivos e misso da empresa , e a qualidade da qualificao passa a
ser avaliada pelo produto final, ou seja, o trabalhador instrumentalizado para
atender s necessidades do processo de racionalizao do sistema produtivo.
No entanto, a apropriao e a utilizao das competncias dos trabalhadores e trabalhadoras pelas empresas/administraes no geral no fornecem, como contrapartida,
oportunidades concretas de qualificao profissional e ampliao das competncias
existentes, includa a elevao de escolaridade. Deixa-se aos trabalhadores, individualmente, o nus de arcar com a atualizao permanente do valor de sua fora de
21
trabalho para manter-se em condies de atuar em modelos organizacionais baseados

na coero interna de grupos semi-autnomos, controlados institucionalmente por
sistemas de avaliao de desempenho baseados em competncias.
Tal situao passa a exigir do sindicalismo a apropriao de temas e questes at
certo ponto estranhas vida e atuao sindicais. Tradicionalmente, os sindicatos
buscaram negociar pautas de reivindicaes de cunho basicamente econmico, com
as demais temticas figurando de modo acessrio e mesmo marginal nos processos
de negociao.
Evidentemente, o papel fundamental do sindicalismo buscar a valorizao do
trabalho, em especial nos aspectos econmicos. Com a adoo de modelos de gesto
por competncias, a prpria conformao dos Planos de Carreiras, Cargos e Salrios,
ou seja, os salrios e a evoluo profissional dos trabalhadores esto subsumidos s
suas lgicas.
A qualificao e a certificao profissionais passam a mediar, a partir de uma outra
e relativamente nova racionalidade, a conformao dos PCCS e a insero dos trabalhadores (as) neles. O que est em jogo, afinal, a disputa entre trabalho e capital,
pela sua prpria valorizao ou sobrevalorizao.
No atual contexto de mudanas tecnolgicas e organizacionais, decorrentes do
processo de reestruturao produtiva, juntamente com mudanas no mercado e nas
formas de relao entre empresas privadas, e entre empresas/instituies pblicas e
privadas, a vigncia das estruturas de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios tende a
ter menor durao atualmente.
Por isto, interessante para os empregadores, e especialmente para os sindicatos,
a previso de formas de acompanhamento permanente e de reviso peridicas, que
permitam a necessria adequao realidade/necessidades da empresa/administrao
e realidade/necessidades dos trabalhadores e trabalhadoras.
Programas de gesto de carreiras, cargos e salrios

A construo de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios, na maioria dos casos,
feita por meio de programas especficos. Um programa de gesto de carreiras, cargos
e salrios tem por objetivo, em geral, a definio das atribuies, responsabilidades e
especificaes de cada cargo; a criao e/ou racionalizao de estruturas hierrquicas
entre os cargos; e a formalizao de critrios e prticas para a gesto dos recursos
humanos, ou seja, a gesto continuada de cargos, salrios e carreiras na organizao/instituio.
Ao se decidir por implementar um programa de gesto de carreiras, cargos e salrios, a empresa/administrao pode optar por faz-lo com uma equipe interna prpria
22
ou pela contratao de uma assessoria externa especializada. Neste ltimo caso,

normalmente so designados um ou mais profissionais internos para acompanhar os
trabalhos da consultoria desde o incio do programa.
Como este programa instrumento fundamental para as definies sobre a administrao de cargos, carreiras e salrios, o profissional (ou profissionais) responsvel por
ele deve ter seu papel bem definido junto organizao, e seu campo de ao poltica
e tcnica bem delineado. O papel da equipe interna garantir a expresso da cultura
interna, construda ao longo da existncia da empresa/instituio e, posteriormente,
dar continuidade ao processo de manuteno das estruturas. Isto importante, pois
quando os trabalhos so realizados somente por consultoria externa, os critrios
construdos trazem muitas dvidas e acabam, em geral, no sendo aceitos.
Outra estrutura observada nesses programas de gesto o Comit de Salrios
ou Comit Gestor do PCCS. Nomeado pela administrao, o comit tem a funo de
tomar decises relativas ao Plano de Carreiras, Cargos e Salrios, tanto no perodo de
definies e implantao quanto em intervenes no processo de manuteno. Esse
comit , geralmente, formado por figuras de destaque - gestores polticos com poder
decisrio no comando da empresa/administrao -, e profissionais com conhecimento
tcnico e administrativo de estrutura organizacional.
Normalmente, observam-se seis etapas no processo de construo de um plano de
cargos e salrios, que necessitam a participao e o controle sindical:
Anlise de funo.
Descrio de cargos.
Avaliao de cargos.
Pesquisa de salrios.
Poltica de remunerao.
Construo da estrutura salarial.
Em processos negociados de estruturao de Planos fundamental a participao
da representao sindical em todo seu desenvolvimento, pois, apesar do Plano de
Carreiras, Cargos e Salrios ser apresentado como instrumento de cunho gerencial
para a administrao/organizao, tambm instrumento de definio das polticas
da administrao e de gesto de recursos humanos, com importantes implicaes
profissionais e salariais para o conjunto dos trabalhadores.
Anlise de Funo
Nesta etapa, trata-se de estudar todos os detalhes de cada uma das funes que
compem um cargo. O objetivo entender o que, como, e para que se faz, observando
as caractersticas exigidas para o ocupante do cargo.
23
Torna-se prioritrio definir o que so tarefa, funo e cargo, e distinguir os conceitos com clareza. Diversos autores parecem convergir para a idia de que tarefa
um conjunto de elementos que requer esforo humano para determinado fim. Quando
tarefas se acumulam em volume suficiente que justifique o emprego de um trabalhador,
surge o conceito de funo.
A funo seria um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem
os servios de um indivduo, tornando possvel inferir que numa organizao existem
tantas funes quantos forem os indivduos empregados.
Na administrao pblica, a partir de termos oriundos do direito administrativo,
a funo pode ser denominada atribuio.
A noo de cargo surge quando h um conjunto de funes similares. Cargo seria
entendido, ento, como agrupamento de funes idnticas ou similares, considerando
a maioria ou todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. As
funes e tarefas dos cargos so exercidas a partir da ocupao de postos de trabalho,
ou seja, um lugar determinado na estrutura e hierarquia administrativa.
Na administrao pblica, o cargo, alm de sua caracterizao tcnica, tem em si
uma definio jurdica. Isto significa que os postos de trabalho correspondentes aos
cargos - so criados por lei. Os cargos so criados em quantidade determinada, com
denominao e estipndio prprios, aos quais corresponde um conjunto de atribuies
e responsabilidades, cometidas a seu titular ou seja, quele que foi empossado no
cargo. Os cargos pblicos so, na maioria, de provimento efetivo, e acessados exclusivamente mediante concurso pblico. Existem tambm cargos pblicos comissionados,
cujo acesso se d, conforme a lei, mediante livre nomeao (contratao) e exonerao
(demisso) por parte do Estado.
A anlise de funo , portanto, estudo que relaciona as atividades efetivamente
realizadas pelo empregado/funcionrio; as principais exigncias relativas aos conhecimentos, habilidades, responsabilidades inerentes a essas atividades; e a definio
das atribuies e demais requisitos exigidos para o exerccio de determinado cargo.
Este trabalho, normalmente, contempla as seguintes fases:
1) observao in loco, acompanhando o trabalhador na execuo de suas atividades;
2) entrevista com o ocupante, perguntando diretamente ao trabalhador quais as suas
atividades e anotando-as em um formulrio;
3) questionrio a ser preenchido pelo ocupante e revisado pela chefia imediata;
4) mtodo combinado entre entrevista com o trabalhador e anlise das chefias.
importante que os sindicatos acompanhem esse processo, e consigam ter participao ativa na definio dos mtodos e procedimentos de anlise e descrio das
funes/ocupaes; alm de posio crtica quanto confiabilidade dos resultados.
24
Vrios mtodos de descrio e anlise de funes apresentam problemas quanto representatividade das amostras, critrios de anlise e generalizao dos resultados.
Com a adoo do modelo de gesto por competncias, as empresas ou administraes pblicas tendem a valorizar nveis de escolaridade e qualificao profissionais
cada vez mais elevados, incompatveis at com o exerccio de determinadas tarefas e
funes. Paralelamente, buscam desvalorizar e deslegitimar sistemas preexistentes
de classificao e hierarquizao na organizao, abrindo espaos para diminuir os
nveis hierrquicos e vincular as novas carreiras, amplas e genricas, a sistemas de
avaliao de desempenho por competncias.
Os resultados, do ponto de vista do interesse dos trabalhadores, podem ser positivos, se garantidos formalmente, nas negociaes, o compromisso e o investimento das
organizaes empresariais/pblicas na maior escolarizao dos trabalhadores. Alm
disso, a valorizao profissional e correspondente valorizao salarial requisito fundamental, pois a tendncia dos gestores/administradores acenar com possibilidades
de maior satisfao profissional e futuras oportunidades de qualificao profissional,
sem vnculos diretos com a remunerao e reconhecimento profissional formal.
A negociao, neste contexto, tende a se transformar em um delicado jogo de ganhos
e perdas, podendo se estender por vrios meses, e requerendo informaes e consultas
permanentes com os trabalhadores e trabalhadoras na base sindical.
Descrio de Cargos
Por descrio de cargos entende-se o processo de sistematizao das informaes
recebidas e geradas na anlise das funes. Alm de registrar a concentrao das tarefas que compem um cargo executadas cotidianamente, a descrio registra a anlise
dos requisitos exigidos pelo cargo, como escolaridade, experincia, responsabilidades,
condies de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos especficos etc.
Esse trabalho deve se configurar em um Manual de Descrio de Cargos, com a
compilao de todas as descries de cargos da empresa/administrao, dividindo-os
por rea e normalmente pelo teor das atividades, ou seja, se so atividades de carter
operacional, administrativo, gerencial ou tcnico, conforme a estrutura organizacional
existente.
Avaliao de Cargos
O objetivo desta fase avaliar os cargos j descritos. A montagem de um bom plano
de avaliao a base fundamental para se construir uma estrutura salarial adequada.
Este trabalho visa construir os critrios de avaliao dos cargos, formalizados, em
geral, em tabelas de avaliao, para se proceder avaliao individual de cada um
25
dos cargos, processo que permite se elaborar uma Tabela Classificatria de Cargos. So
obtidos, assim, os perfis dos cargos analisados. Os perfis, em geral, comportam:
a) Profisses/ocupaes especializadas (mdicos, enfermeiros, educadores, diretores
de escola; diretores de centros de sade etc.);
b) Ocupaes/funes multidisciplinares, ou seja, uma mesma ocupao/funo pode
ser exercida por profissionais de diferentes especialidades.
c) Ocupaes genricas e/ou multifuncionais (auxiliar administrativo, auxiliar geral,
agente de apoio etc.).
importante observar que, em se utilizando o modelo de gesto de competncias,
a tendncia presente no empresariado e governos conformar a classificao dos
cargos a partir do critrio de resultados finais esperados (em termos dos objetivos
finais da organizao). Isso induz a se construir patamares profissionais amplos, de
acordo com o papel das atividades na estrutura organizacional: atividades-meio ou
atividades-fim, e ainda atividades especializadas e regulamentadas profissionalmente
ou atividades no especializadas.
Um exemplo paradigmtico da adoo do modelo de gesto por competncias
o do governo do Estado de Roraima que, em 2004, estabeleceu na Lei n 421 de 21
de janeiro, entre outros, o perfil do cargo multidisciplinar de Analista Tcnico. Esse
cargo pode ser exercido por administrador, advogado, analista de sistemas, contador,
economista, engenheiros de trfego, estatstico, mdico, psiclogo, pedagogo. Os
profissionais no cargo tm as atribuies genricas de planejamento, execuo, acompanhamento e controle de atividades meio e fim da unidade de lotao, respeitados a
formao e legislao profissional e os regulamentos do servio. (Governo do Estado
de Roraima, lei n 421 de 21 de janeiro de 2004).
Outro exemplo da opo pelo modelo de gesto por competncias da Prefeitura
Municipal de So Paulo, com o estabelecimento de um cargo largo para agentes de
apoio, reunindo auxiliares administrativos, cozinheiros, motoristas, copeiros etc.
A adoo do modelo de gesto organizacional baseado em competncias leva, em
geral, ao estabelecimento de poucos nveis hierrquicos, homogeneizao de carreiras
e correspondentes patamares salariais.
No caso da administrao pblica, necessrio tambm se considerar os distintos
tipos de exerccio para cargos e funes: os cargos de efetivo exerccio (de acesso por
concursos) e aqueles de livre nomeao e exonerao (cargos comissionados); alm
disso, as funes exercidas mediante gratificao salarial (em geral cargos de chefia,
fiscalizao etc.).
O processo de avaliao de cargos possibilita, tambm, construir Tabelas de Lotao,
ou seja, delimitar a quantidade de cargos ocupados em toda a estrutura hierrquica e
26
em cada carreira. Essa importante ferramenta para planejamento de mdio e longo

prazos, permitindo fazer a gesto entre o ingresso/admisso de novos trabalhadores/as
e a progresso funcional dos trabalhadores/as nas carreiras. Tambm permite planejar a necessidade de criao de novos cargos nas carreiras j existentes, ou de novas
carreiras, a depender das inovaes na empresa/administrao. Nas administraes
pblicas esse planejamento importantssimo, pois os cargos so, sem exceo, criados
mediante proposio do Poder Executivo e aprovao do Poder Legislativo, a partir de
Oramento Plurianual e Anual, ou, eventualmente, em carter emergencial.
No processo de negociao dos Planos de Carreiras, Cargos e Salrios, importante que as entidades sindicais se atenham dimenso global do funcionalismo nas
Tabelas de Lotao, juntamente com a proporo entre os distintos tipos de cargos
na administrao pblica, pois esta pode ser oportunidade de minimizar a tendncia
terceirizao dos servios, atualmente presente na maioria dos governos, muitas
vezes a pretexto de se obedecer Lei de Responsabilidade Fiscal.
No caso da opo pela criao de cargos multidisciplinares ou multifuncionais
muito importante se desenvolver os mecanismos de transio para os funcionrios/
trabalhadores j contratados/nomeados, possibilitando a generalizao de atribuies/
funes para os cargos anteriormente existentes, sempre, do ponto de vista sindical,
com a correspondente valorizao da qualificao profissional implicada nas diferenciadas (e cumulativas) funes desempenhadas.
Pesquisa de Salrios
Trata-se de instrumento que possibilita conhecer, por meio da coleta e tabulao
estatstica de dados, as prticas e os valores mdios praticados em determinado mercado. A pesquisa de salrios elemento fundamental na administrao de salrios.
Com sua realizao, pode-se comparar o posicionamento dos salrios e benefcios da
empresa/administrao em questo aos praticados no mercado.
A forma mais simples, mais econmica e menos confivel de se realizar esta pesquisa a consulta de resultados publicados em peridicos, ou comprando pesquisas
j realizadas por entidades especializadas. A baixa confiabilidade no decorre da
ineficincia tcnica de tais rgos, mas por no contemplarem, necessariamente, os
objetivos especficos da organizao.
A pesquisa de salrios envolve considervel trabalho de:
a) escolha dos cargos a serem pesquisados, focando cargos representativos da estrutura da empresa/administrao;
b) escolha de organizaes que tenham afinidades com os focos estabelecidos, visando
obter parmetros confiveis; e
27
c) Tratamento estatstico dos dados e consolidao dos resultados.

As especificidades da administrao pblica tambm determinam o escopo da
pesquisa salarial. Em vrias funes, h pouca correspondncia entre os cargos
pblicos e os privados, o que torna praticamente obrigatrio pesquisar dentro da
esfera pblica de contratao. No caso das profisses regulamentadas/especializadas,
a consulta ao mercado privado requisito importante, sob pena de no se conseguir
profissionais adequados s funes previstas, ou mant-los na estrutura pblica.
As entidades sindicais devem estar atentas e, se possvel, acompanhar a escolha
da metodologia de pesquisa de salrios, alm da construo de anlises, que serviro
de parmetro para a definio da estrutura salarial.
Poltica Salarial
A poltica salarial permite explicitar diretrizes gerais, implementando normas
e procedimentos padronizados, com o objetivo de consolidar em toda a estrutura
organizacional as maneiras de agir e de proceder relacionadas s prticas de administrao de salrios.
o instrumento pelo qual se determinam os parmetros salariais que se deseja
imprimir s carreiras, fixando normas e condies a serem seguidas ao longo da
estrutura organizacional.
Por ocasio da fixao da poltica salarial, devero ser registradas em manuais de
descrio e de avaliao dos cargos as classificaes dos cargos e nveis previstos,
bem como as faixas salariais correspondentes, em cada carreira.
Alm disso, devem ser fixados os critrios e condies dos aumentos salariais
(por promoes automticas por antiguidade ou aumento de escolaridade, cursos de
formao/especializao, e, na maioria dos casos, promoes por mrito), alm de
se prever perodos de reviso, reavaliao de cargos e procedimentos para a criao
de novos cargos.
Do ponto de vista sindical, esse um dos momentos mais importantes na Negociao de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios, pois imprimir em toda a estrutura
organizacional as formas de relao entre empregadores/gestores pblicos e os
trabalhadores.
A definio de cada uma das carreiras e as formas de evoluo funcional dentro
delas iro impactar a vida de milhares de pessoas. Questo fundamental a negociao dos critrios de evoluo nas carreiras. A avaliao de desempenho por
competncias tem sido bastante utilizada, muitas vezes de modo unilateral, pelos
empregadores, em geral com o intuito de, por um lado, fomentar e privilegiar a
competio e o mrito nos cargos/funes estratgicos do ponto de vista do negcio
28
ou da gesto pblica e, por outro lado, legitimar nos diversos nveis da organizao
a adoo de limitadores na evoluo funcional (e salarial), por razes financeiras e
oramentrias baseadas na reduo e gesto dos custos do trabalho.
Vale lembrar que na administrao pblica todas essas variveis devem estar
previstas e aprovadas em lei, ficando to-somente seu detalhamento para outros
instrumentos, tais como decretos e portarias.
Montagem da Estrutura Salarial

A estrutura salarial o agrupamento dos cargos em diversas faixas salariais,
reunindo cargos com resultados similares a partir dos critrios de avaliao. A estrutura contempla, no seu interior, valores salariais calculados matematicamente
para atender a uma poltica desejada. Aqui fundamental a participao sindical,
principalmente no estabelecimento dos parmetros fundamentais da estrutura salarial, como o piso e o teto de cada carreira, e na estrutura salarial global do funcionalismo. estratgia sindical importante verificar a proporo entre os menores
e maiores salrios da administrao, e buscar diminuir as discrepncias (que em
geral existem) de remunerao entre o piso e o teto do funcionalismo, evidentemente
buscando equilbrio que considere uma maior remunerao do piso.
Se, pelo lado da administrao/organizao, esse o momento de definio de
polticas para recursos humanos, racionalizadas pelo custo-benefcio do trabalho;
pelo lado sindical o momento de discusso de formas mais justas de distribuio
salarial e diminuio das enormes diferenas presentes na realidade salarial brasileira, e nas estruturas hierrquicas das empresas/administraes.
Quais aspectos no podem ser esquecidos no processo de discusso de Carreiras, Cargos e Salrios na administrao pblica?
Visando facilitar o processo de negociao dos Planos de Carreiras, Cargos e Salrios nas administraes pblicas, apresentamos a seguir uma srie de itens que
merecem debate nas entidades sindicais e com as categorias:
1- Composio de cargos e funes
Definir:
- Os critrios de anlise e o perfil dos cargos j existentes.
- Os cargos e as funes que comporo as carreiras na administrao pblica
(profisses/ocupaes especficas; ocupaes/funes multidisciplinares; ocupaes genricas e/ou multifuncionais).
Descrever as atribuies de cada cargo e funo.
29
Montar as Tabelas de Lotao, ou seja, quantificar os cargos disponveis para

cada carreira.
Desenvolver mecanismos de transio de uma atribuio para outra, dentro do mesmo cargo e, quando for o caso, as possibilidades de transposio entre os cargos.
2- Jornadas de trabalho
Definir:
- as jornadas bsicas e especiais da carreira;
- os cargos com direito a jornada especial;
- as regras de migrao de uma jornada para outra;
- os parmetros para diferenciaes salariais entre jornadas.
3- Estrutura da Carreira
Determinar
- Extenso da carreira quantos nveis/estepes deve possuir cada carreira.
- Critrios e mecanismos de evoluo funcional.
- Tempo mnimo para evoluir entre os nveis/estepes.
- Tempo mdio para se atingir o ltimo nvel da carreira.
4- Critrios e mecanismos de evoluo funcional
Montar um sistema regulamentado de evoluo funcional que valorize:

- Tempo de servio.
- Tempo de exerccio no cargo.
- Ttulos.
- Avaliaes de desempenho (baseadas em critrios objetivos).
Definir os pesos para cada um desses itens; e
Avaliar a necessidade de se realizar ou no concursos de acesso.
5- Avaliao de desempenho
30
Construir modelo democrtico e eficiente de avaliao de desempenho, priorizando critrios objetivos e verificveis e definindo, pelo menos:
- Quem avalia quem?
- Vai existir auto-avaliao?
- Ter avaliao da chefia pelos subordinados?
- Metas e resultados sero medidos?
- As condies de trabalho sero avaliadas?
- Os usurios avaliaro os servios prestados?
6- Estrutura salarial
Verificar estruturas salariais de outras administraes/organizaes, e em alguns

casos realizar pesquisas de mercado;
Definir:
- Os parmetros de diferenciaes salariais entre diferentes cargos e atribuies.
- O patamar salarial mnimo da carreira (piso salarial da carreira) cargo inicial.
- Patamar salarial mximo da carreira (teto salarial da carreira) cargos de chefia.
- As diferenas proporcionais entre o piso e o teto na carreira.
- Os mecanismos de evoluo dentro da carreira profissional.
- As possibilidades de aumentos salariais por promoo/progresso/evoluo
funcional.
- Diferenas salariais entre as posies na tabela salarial (interstcios), a depender
do modelo adotado.
Analisar:
- Composio da remunerao (salrio base e/ou gratificaes).
- Avaliar possibilidades de incorporao das gratificaes e abonos salariais.
7. Transio entre um plano e outro
Na montagem de um novo plano, importante se levar em conta os planos de

cargos que esto em vigor, avaliando e resolvendo todos os problemas de enquadramento j existentes do plano anterior.
Ento, definir:
- Direito opo ao novo plano.
- Regras e prazos para opo ou no-opo, e possibilidades de opo aps os
prazos estabelecidos.
- Regras para participao na nova tabela salarial (relacionadas ao salrio atual,
tempo no cargo, tempo na ocupao/funo, tempo de profisso, evoluo funcional j percorrida etc.).
- Tempo mnimo para a 1 evoluo funcional no novo plano.
- No caso de alteraes de jornada, as regras de transio de uma jornada para
outra.
Verificar se todos os trabalhadores/funcionrios do plano anterior podem optar
pelo novo plano ou h alguma restrio (por exemplo, funcionrios afastados para
tratamento mdico, gestantes etc.), indicando possibilidades e prazos especiais
para opo.
Definir tambm:
- Regras para o enquadramento dos aposentados no novo plano, garantindo as
31
mesmas condies e benefcios dos que esto na ativa.

- Regras para incorporao de admitidos em cargos de provimento no-efetivo,
em carter emergencial, estveis e no-estveis etc.
Administrao Pblica no Brasil e Planos de Carreiras

Negociados: Experincias Selecionadas
O Plano de Carreiras e Salrios (PCS) ou Plano de Carreiras, Cargos e Salrios (PCCS)
parte da gesto de recursos humanos, e se constitui em conjunto de regras e normas,
regulamentadas em lei, portaria e decretos.
Para os gestores, um PCCS traz, em seu escopo principal, a consolidao das polticas
e aes administrativas, e pode proporcionar maior flexibilidade e aumento do grau de
responsabilidade, vinculados avaliao de desempenho e qualificao funcional.
Para os servidores e seus sindicatos um PCCS significa oportunidade de coibir o abuso das funes gratificadas, garantir a manuteno da curva salarial, ou seja, manter
inalterada a valorizao relativa que separa os diversos cargos, garantir a ascenso
funcional, e aperfeioamento e qualificao permanentes para os servidores.
Com essas distintas vises e objetivos, os Planos de Carreiras, Cargos e Salrios
tm se tornado ponto crtico e, na maioria das vezes, questes-chave na relao entre
Estado e funcionalismo pblico.
Nos prximos captulos, abordaremos quatro experincias de negociao de Planos de Carreiras, Cargos e Salrios na administrao pblica, abrangendo as esferas
administrativas federal, estadual e municipal: Plano de Carreiras dos Cargos Tcnicosadministrativos em Educao das Instituies Federais de Ensino, negociado entre a
Fasubra e o governo federal; o projeto de lei das diretrizes nacionais para a instituio
de planos de carreiras no Sistema nico de Sade - SUS, elaborado por uma comisso
especial, no mbito da Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS; o Plano
de Carreira dos Profissionais da Educao Bsica do Estado de Minas Gerais, para o
qual o Sindicato nico dos Trabalhadores em Educao de Minas Gerais - Sind-UTE e
os professores e professoras do Estado de Minas Gerais realizaram intenso processo
de mobilizao; e o Plano de Carreiras, Cargos e Salrios, implantado na Prefeitura
Municipal de So Paulo - PMSP, negociado com os sindicatos a partir de um Sistema
de Negociao Permanente - SINP.
32
Captulo 3
Plano de Carreira dos Cargos TcnicoAdministrativos em Educao das

Instituies Federais de Ensino
eivindicao antiga da categoria as discusses vm desde meados dos

anos 90 , o plano de carreira dos tcnico-administrativos em educao foi
institudo pela Lei n11091/2005, publicada no Dirio Oficial da Unio em
13 de janeiro de 2005, aps greve de mais de dois meses.
A Federao de Sindicatos de Trabalhadores das Universidades Brasileiras Fasubra representa, em nvel nacional, o conjunto de sindicatos a ela filiados, representantes dos trabalhadores das instituies de ensino superior. Representa, assim,
o conjunto da categoria frente s entidades e instituies privadas ou pblicas, das
esferas federal, estadual e municipal.
A Fasubra, representando os profissionais tcnico-administrativos em educao
das instituies federais de ensino, faz parte da Mesa Nacional de Negociao Permanente instituda pelo governo federal. A Federao havia apresentado ao governo
proposta de reestruturao de carreira, a partir da qual foi criado um grupo de trabalho constitudo por representantes dos ministrios da Educao, do Planejamento,
Oramento e Gesto, e da Fasubra. O objetivo desse grupo era elaborar conjuntamente
uma proposta de plano de carreira, cargos e salrios.
A negociao entre a Fasubra e o governo federal, realizada ponto a ponto a partir
da proposta apresentada, resultou no Plano de Desenvolvimento dos Integrantes da
Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao.
O Plano de Carreira dos servidores do ensino pblico federal atingiu cerca de 150
mil servidores ativos, aposentados e pensionistas, das 194 instituies federais de
ensino do pas e significou aumento de 32% a 116% nos salrios.
O piso salarial dos servidores tcnico-administrativos passou de R$ 452 para R$
701. Segundo a Fasubra, a maioria dos servidores beneficiados pelo plano de carreira
teve o salrio corrigido de aproximadamente R$ 700 para R$ 1.500.
33
Alm de nova tabela de vencimentos reestruturao de cargos e salrios, os

servidores das instituies federais de ensino incorporaram aos salrios anteriores4
as duas gratificaes que recebiam Gratificao Temporria e Gratificao de
Apoio Tcnico-Administrativo.
A possibilidade de ascenso profissional, defendida pela Fasubra, com trnsito
entre os nveis funcionais/ocupacionais, por concurso interno e a depender da disponibilidade de vagas, no foi contemplada no resultado das negociaes.
Princpios Adotados
Os Princpios e Diretrizes do Plano de Desenvolvimento dos Integrantes da Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao so:
1. Natureza do processo educativo, funo social, e objetivos do Sistema Federal
de Ensino;
2. Dinmica dos processos de pesquisa, de ensino, de extenso e de administrao,
e as competncias especficas decorrentes;
3. Qualidade do processo de trabalho;
4. Reconhecimento do saber no institudo resultante da atuao profissional na
dinmica de ensino, de pesquisa e de extenso;
5. Vinculao ao planejamento estratgico e ao desenvolvimento organizacional
das instituies;
6. Investidura em cada cargo condicionada a aprovao em concurso pblico;
7. Desenvolvimento do servidor, vinculado aos objetivos institucionais;
8. Garantia de programas de capacitao que contemplem a formao especfica e
a geral, nesta includa a educao formal;
9. Avaliao do desempenho funcional dos servidores, como processo pedaggico,
realizada mediante critrios objetivos decorrentes das metas institucionais,
referenciada no carter coletivo do trabalho e nas expectativas dos usurios;
10. Oportunidade de acesso s atividades de direo, assessoramento, chefia, coordenao e assistncia, respeitadas as normas especficas de cada funo.
Estrutura da Carreira
A carreira dos profissionais tcnico-administrativos em educao, que antes
possua 13 nveis, passou a ter cinco nveis de classificao: A, B, C, D e E. O nvel
de classificao o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir
do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade, conhecimentos, habilidades
4
34
O anunio (20% do salrio) incide somente sobre o salrio-base. Com a incorporao o salrio-base fica maior e essa
gratificao tambm.
Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao das Instituies Federais de Ensino
especficas, formao especializada, experincia, risco e esforo fsico para o desempenho de suas atribuies.
Em cada nvel atual de classificao existem quatro nveis de capacitao: I, II,
III e IV. Por nvel de capacitao entende-se a posio do servidor pblico na Matriz
Hierrquica dos Padres de Vencimento, assumida em decorrncia de capacitao
profissional para o exerccio das atividades do cargo, realizada aps o ingresso.
O Plano possui 39 padres de vencimentos bsicos5, justapostos com intervalo
de um padro entre os nveis de capacitao e dois padres entre os nveis de classificao. A diferena percentual entre os padres constante.
Plano de Desenvolvimento de Pessoal

O ingresso nos cargos ocorre no padro inicial do 1 nvel de capacitao, do
respectivo nvel de classificao, por concurso pblico de provas ou de provas e
ttulos, observadas a escolaridade e a experincias necessrias.
O desenvolvimento do servidor na carreira dar-se-, exclusivamente, pela mudana de nvel de capacitao e de padro de vencimento mediante, respectivamente,
Progresso por Capacitao Profissional ou Progresso por Mrito Profissional.
A Progresso por Capacitao Profissional ocorre com a mudana de nvel de
capacitao, no mesmo cargo e nvel de classificao. A progresso alcanada
quando o servidor obtm certificao em programas de capacitao, compatveis com
o cargo ocupado, o ambiente organizacional e com carga horria mnima exigida,
respeitado o interstcio de 18 meses entre uma progresso e outra.
A Progresso por Mrito Profissional ocorre com a mudana para o padro de
vencimento imediatamente subseqente, a cada dois anos de efetivo exerccio, desde
que o servidor apresente os resultados previstos em um programa de avaliao de
desempenho, observado o respectivo nvel de capacitao.
Segundo o Plano negociado, cada degrau de ascenso na carreira representa
aumento salarial de 3%.
O plano instituiu tambm incentivo qualificao para o servidor pblico que
possuir educao formal superior exigida para o cargo do qual titular. O direito a
esse incentivo ocorre aps quatro anos de efetivo exerccio no cargo; os percentuais
previstos a ttulo de incentivo qualificao no so acumulveis, ou seja, os percentuais no se somam uns aos outros, ao longo do tempo, na incidncia nos salrios,
mas sero incorporados aos respectivos proventos de aposentadoria e penso.
Padro de vencimento a posio do servidor na escala de vencimento da carreira em funo do nvel de capacitao,
cargo e nvel de classificao.
35
Os Planos de Desenvolvimento Institucional de cada Instituio Federal devero

conter um Programa de Capacitao e Aperfeioamento e um Programa de Avaliao
de Desempenho.
Garantia de Acompanhamento
Foi criada tambm uma Comisso Nacional de Superviso do Plano de Carreira,
vinculada ao Ministrio da Educao, com a finalidade de acompanhar, assessorar
e avaliar a implementao da lei. A comisso composta, paritariamente, por representantes do Ministrio da Educao, dirigentes das Instituies Federais de Educao
Superior IFES e entidades sindicais representantes da categoria.
36
Captulo 4
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios

no Sistema nico de Sade
m abril de 2004 foi constituda comisso especial, no mbito da Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS MNNP-SUS6, com a tarefa de elaborar
proposta de diretrizes orientadoras de Plano PCCS SUS, a ser encaminhada
MNNP-SUS e depois para o Legislativo na forma de projeto de lei.
A comisso especial trabalhou durante dois anos e meio e foi composta por representantes dos Ministrios da Sade, do Trabalho e Emprego, da Educao, do
Planejamento, Oramento e Gesto; da Fundao Nacional de Sade Funasa; do
Conselho Nacional de Secretrios da Sade Conass; do Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Sade Conasems; do Conselho Nacional de Sade CNS; da
Confederao das Santas Casas de Misericrdia, Hospitais e Entidades Filantrpicas e
por representantes da Confederao Nacional dos Trabalhadores da Seguridade Social
CNTSS; da Confederao Nacional dos Trabalhadores na Sade CNTS; da Federao
Nacional dos Sindicatos de Trabalhadores em Sade, Previdncia e Assistncia Social
FENASPS; da Federao Nacional dos Mdicos - Fenam; da Federao Nacional dos
Enfermeiros Fenafar; da Confederao Nacional dos Trabalhadores no Servio Pblico
CONDSEF; da Federao de Sindicatos de Trabalhadores das Universidades Brasileiras Fasubra; da Federao Nacional dos Assistentes Sociais; da Confederao dos
Trabalhadores no Servio Pblico Municipal Confetam e da Federao Interestadual
dos Odontologistas FIO.
Princpios Adotados
1. Universalidade dos planos de carreiras, ou seja, os planos devero abarcar todos
os trabalhadores dos diferentes rgos e instituies integrantes do Sistema
nico de Sade.
A Mesa Nacional de Negociao Permanente do SUS MNNO-SUS foi instituda com base nas Resolues 52, 229 e
331, do Conselho Nacional de Sade, nos termos estabelecidos em seu Regimento Institucional (RI), aprovado em 5 de
agosto de 2003.
37
2. Equivalncia dos cargos ou empregos, compreendendo a correspondncia dos

cargos criados nas trs esferas de governo no que se refere denominao,
natureza das atribuies e qualificao exigida para o seu exerccio.
3. Concurso pblico de provas ou de provas e ttulos como nica forma de ingresso
no servio, para o exerccio de cargo ou emprego e acesso carreira.
4. Mobilidade, ou seja, garantia de trnsito do trabalhador do SUS pelas diversas
esferas de governo, sem perda de direitos e da possibilidade de desenvolvimento
na carreira.
5. Flexibilidade, garantindo permanente adequao do plano de carreiras s necessidades do SUS.
6. Gesto partilhada das carreiras, ou seja, garantia da participao dos trabalhadores, por meio de mecanismos legitimamente constitudos, na formulao e gesto
do seu respectivo plano de carreira.
7. As carreiras como instrumento de gesto integrado ao planejamento e ao desenvolvimento organizacional.
8. Educao permanente.
9. Avaliao de desempenho, focado no desenvolvimento profissional e institucional.
10. Compromisso solidrio entre gestores e trabalhadores em favor da qualidade dos
servios, do profissionalismo e da adequao tcnica do profissional s necessidades dos servios de sade.
Estrutura das Carreiras

As carreiras sero estruturadas em cargos ou empregos, classes e padres de vencimentos ou de salrios.
Cargos ou empregos estruturantes:
1. Assistente em Sade compreende as categorias profissionais cujas atribuies
exigem nvel de educao bsica, completo ou incompleto, profissionalizante ou
no.
2. Especialista em Sade compreende as categorias profissionais cujas atribuies
exigem nvel de escolaridade mnimo correspondente ao ensino superior.
As classes so divises que agrupam, dentro de determinado cargo ou emprego, as
atividades com nveis similares de complexidade. Assim, o cargo ou emprego de Assistente de Sade e Especialista dever ser estruturado em, no mnimo, quatro classes.
O desenvolvimento na carreira se dar por meio da promoo e progresso. Promoo a passagem do trabalhador de uma classe para a outra, no mesmo cargo ou
emprego, mediante o cumprimento de interstcio e atendimento de requisitos de forma38
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios no Sistema nico de Sade
o, qualificao ou experincia profissional. Progresso a passagem do trabalhador

de um padro de vencimento ou de salrio2, na mesma classe, por mrito, mediante
resultado satisfatrio obtido em avaliao peridica de desempenho, e por tempo de
servio, mediante o cumprimento de requisito de tempo de efetivo exerccio no cargo.
Os padres de vencimentos ou de salrios a serem fixados devero estabelecer
uma diferena percentual constante entre um padro e o seguinte em toda a tabela.
A relao entre o primeiro e o ltimo padro de vencimento ou salrio da carreira
deve assegurar a valorizao social do trabalho e fortalecimento das equipes. Garante
ainda a correspondncia mnima do menor padro de vencimento ou salrio ao valor
do salrio mnimo.

No mbito dos planos de carreiras sero inseridos Planos Institucionais de Desenvolvimento de Pessoal, com programa de qualificao e programa de avaliao de
desempenho.
O programa institucional de qualificao ter que propiciar o desenvolvimento integral
do cidado trabalhador e a otimizao da capacidade tcnica dos trabalhadores.
O programa institucional de avaliao de desempenho dever constituir-se em um
processo pedaggico e participativo, e os instrumentos utilizados sero estruturados com objetividade, preciso, validade, legitimidade, publicidade e adequao aos
objetivos, mtodos e resultados definidos no plano de carreiras. Est assegurado ao
trabalhador o direito de recurso caso discorde do resultado da avaliao.
De forma a garantir a gesto partilhada e o permanente aperfeioamento das
carreiras, os gestores instituiro comisses paritrias de carreiras, compostas por representantes de gestores e de trabalhadores da esfera governamental de contratao,
que tero as seguintes atribuies:
1. Propor anteprojeto de lei do plano de carreira.
2. Acompanhar e avaliar, periodicamente, a implantao dos planos de carreiras.
3. Propor aes para o aperfeioamento dos planos de carreiras ou para adequ-los
dinmica prpria do SUS.
39
40
Captulo 5
Plano de Carreira dos Profissionais de

Educao Bsica do Estado de Minas
Gerais
m 1990, depois de enfrentar sucessivos governos e realizar sete greves, a luta

e a mobilizao da Unio dos Trabalhadores de Ensino UTE indicaram a necessidade de unificao das entidades dos trabalhadores em educao de Minas
Gerais. A UTE junta-se Associao de Orientadores Educacionais de Minas Gerais
- AOEMIG, Sindicato dos Trabalhadores em Educao Pblica de Belo Horizonte Sintep, Sindicato dos Profissionais da Educao Pblica de Minas Gerais - Sinpep8, e
Associao de Diretores e Vices de Escolas Municipais de Belo Horizonte ADVEM, e
realiza, dos dias 15 a 18 de agosto, um Congresso no qual essas entidades se fundem,
dando origem ao Sindicato nico dos Trabalhadores em Educao de Minas Gerais
- Sind-UTE.
O Sind-UTE o principal representante dos trabalhadores da educao no Estado
de Minas Gerais e interlocutor da categoria frente ao governo estadual, e defende que
Plano de Carreira deve ser instrumento que:
... garanta a profissionalizao, a valorizao de todos/as aqueles/as que
se dedicam ao trabalho pedaggico e administrativo do processo educativo escolar e promova a melhoria da qualidade social da educao. O Plano
de Carreira deve garantir a profissionalizao, tendo como princpio o processo educativo escolar que tem suas especificidades e, portanto, exige profissionais habilitados/as e capacitados/as para lidarem com tais variveis.
Deve garantir a valorizao na medida em que estabelece critrios e mecanismos de ingresso, de promoo na carreira e de formao em servio.
A carreira, piso salarial profissional e polticas de formao so condies e
pressupostos indissociveis e determinantes na orientao e na consistncia
da qualidade social da educao (Sind-UTE. 2004).
8
Padro de vencimento ou de salrio o conjunto formado pela referncia numrica e o seu respectivo valor.
41
Os princpios que orientaram o Sind-UTE na construo do Plano de Carreira so

unidade, valorizao, gesto democrtica e ao coletiva, e qualidade na educao.
No entanto, a Lei 15.293, sancionada pelo governador do Estado de Minas Gerais
em 5 de agosto de 2004, instituiu as carreiras dos profissionais de Educao Bsica,
mas no tratou dos salrios. Um ano depois, a Lei 15.784, sancionada pelo governador
em 28/10/2005, estabeleceria as tabelas de vencimentos das carreiras dos profissionais
da educao bsica do Estado de Minas Gerais, forma dos reajustes, e disporia ainda
sobre as vantagens temporrias incorporadas VTI, e sobre o posicionamento dos
servidores nas respectivas carreiras. Essa lei prev o reajuste de 5% do valor bsico
dos salrios a partir de 1 julho de 2006. Esse valor, entretanto, ser descontado da
VTI no caso dos servidores que continuarem recebendo a vantagem.
Princpios Adotados
A estruturao das carreiras dos Profissionais de Educao Bsica tem como princpios fundamentais:
1. A valorizao do profissional da educao, observados:
a unicidade do regime jurdico;
a manuteno de sistema permanente de formao continuada, acessvel a todo
servidor, com vistas ao aperfeioamento profissional e ascenso na carreira;
o estabelecimento de normas e critrios que privilegiem, para fins de promoo
e progresso na carreira, o desempenho profissional e a formao continuada do
servidor, preponderantemente sobre o seu tempo de servio;
a remunerao compatvel com a complexidade das tarefas atribudas ao servidor
e o nvel de responsabilidade dele exigido para desempenhar com eficincia as
2.
3.
4.
42
atribuies do cargo que ocupa;

a evoluo do vencimento bsico, do grau de responsabilidade e da complexidade
de atribuies, de acordo com o grau e o nvel em que o servidor esteja posicionado na carreira.
A humanizao da educao pblica, observada a garantia de:
gesto democrtica da escola pblica;
oferecimento de condies de trabalho adequadas.
O atendimento ao Plano Decenal da Educao Pblica Estadual e, em cada unidade
escolar, aos respectivos planos de desenvolvimento pedaggico e institucional.
A avaliao peridica de desempenho individual como requisito necessrio para o
desenvolvimento na carreira por meio de promoo e progresso, com valorizao
do desempenho eficiente das funes atribudas respectiva carreira.
Plano de Carreira dos Profissionais de Educao Bsica do Estado de Minas Gerais
Estrutura das Carreiras

Os mais de 50 cargos anteriormente existentes foram transformados em oito carreiras institudas pelo plano. Cada carreira possui nveis e graus de classificao e
jornadas de trabalho especficas, como podemos ver no quadro a seguir:
A Lei 15.293/2004 instituiu oito carreiras dos profissionais

da educao bsica do Estado de Minas Gerais
Carreiras
Professor da Educao Bsica
Especialista da Educao Bsica
(orientador e supervisor)
Analista da Educao Bsica
Assistente Tcnico da Educao
Bsica
Assistente Tcnico Educacional
Analista Educacional
Assistente de Educao
Auxiliar de Servios da Educao
Bsica
jornada de
trabalho
quantidade
de nveis
6
4
quantidade
de graus
15
15
24 horas
24 ou 40 horas
5
4
15
15
30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
4
5
4
3
15
15
15
15
30 ou 40 horas
24, 30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
30 ou 40 horas
Fonte: Elaborao dos autores Fonte primria: Sind-UTE Edio Especial: Plano de Carreira e Tabelas Salariais Julho 2006.

O ingresso em cargo de carreira depende de aprovao em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, e dar-se- no primeiro grau do nvel correspondente
escolaridade exigida. O desenvolvimento do servidor na carreira dar-se-, exclusivamente, mediante progresso ou promoo.
A progresso ser concedida automaticamente, cumpridos os requisitos legais,
enquanto a promoo dever ser requerida pelo servidor.
Progresso a passagem do servidor do grau em que se encontra para o grau subseqente no mesmo nvel da carreira a que pertence. Far jus progresso o servidor que:
1. encontrar-se em efetivo exerccio;
2. tiver cumprido o interstcio de dois anos de efetivo exerccio no mesmo grau; e
3. tiver recebido duas avaliaes de desempenho individual satisfatrio desde a sua
ltima progresso.
Promoo a passagem do servidor de um nvel para o imediatamente superior,
na mesma carreira a que pertence. Para poder requerer a promoo o servidor dever
cumprir os seguintes requisitos:
1. encontrar-se em efetivo exerccio;
43
2. ter cumprido o interstcio de cinco anos de efetivo exerccio no mesmo nvel;

3. ter recebido cinco avaliaes de desempenho individual satisfatrias, desde a sua
promoo anterior; e
4. comprovar a titulao mnima necessria.
Poder tambm ocorrer progresso ou promoo com a reduo ou supresso do
interstcio previsto e da quantidade requerida de avaliaes de desempenho individual,
no caso de formao complementar ou superior quela exigida para o nvel ocupado
pelo servidor, que tenha obtido avaliao positiva em atividades de formao continuada ou de desenvolvimento profissional promovidas pela Secretaria de Educao.
So duas as principais mudanas em relao s regras anteriores: o aumento do
interstcio de trs para cinco anos e a vinculao da promoo e progresso avaliao de desempenho. Uma observao importante de que o servidor perder o direito
promoo e progresso, sem sofrer qualquer punio disciplinar ou afastar-se das
funes especficas do cargo.
Do Estatuto do Magistrio ao Plano de Carreiras no estado de Minas Gerais

Quadro comparativo critrios de evoluo funcional
Lei 7.109/77 (Estatuto do
Magistrio)
Acesso de trs em trs anos =>
suspenso pelo governo sob alegao
de inconstitucionalidade.
Lei 15.293 de 05/08/2004 e Lei 15.784

de 28/10/05 (Quadro da Educao)
Pagamento por habilitao => mudana de
nvel por promoo - se dar de cinco em cinco
anos, mediante cinco avaliaes positivas de
desempenho.
De um nvel para outro haver um acrscimo de
22% no vencimento bsico (V.B.)
Promoo por escolaridade adicional => Podese diminuir o tempo e o nmero de avaliaes
para mudana de nvel, sempre que o servidor
adquirir escolaridade adicional (superior que
o servidor possui).
Progresso horizontal (suspensa pelo governo)

=> Apurao de efetivo exerccio de quatro em
quatro anos, bem como da avaliao de desempenho, na forma do regulamento.
Progresso: Mudana de grau (letra) =>

se dar de dois em dois anos, com duas avaliaes positivas de desempenho. O percentual de
um grau para outro de 3%.
Fonte: Sind-UTE: http://www.sindutemg.org.br/, acesso em 10/05/2007.
44
Plano de Carreira dos Profissionais de Educao Bsica do Estado de Minas Gerais
No est previsto na lei nenhum mecanismo que garanta a participao e acompanhamento da representao de trabalhadores na implementao do plano de
carreiras.
Consideraes
O Sind-UTE e os professores e professoras do Estado de Minas Gerais realizaram
intenso processo de mobilizao para alterar pontos do projeto de lei do plano de
carreiras durante a tramitao na Assemblia Legislativa. Apesar disso, mesmo
considerando alguns avanos importantes, a lei aprovada pela Assemblia no
contemplou todas as reivindicaes defendidas pelos trabalhadores em educao.
Um dos pontos de discordncia foi em relao jornada de trabalho: enquanto
a lei estabelece jornada de 18 horas de regncia e 6 horas para desenvolvimento de
atividades de planejamento, preparao e avaliao do trabalho didtico-pedaggico
(4 horas individuais e 2 horas com os pares), os trabalhadores defendiam 16 horas
de regncia e 6 horas para o desenvolvimento do projeto pedaggico.
Outros pontos de discordncia entre o Sind-UTE e o governo mineiro se referem
aos critrios de promoo (mudana de nvel) e de progresso funcional (mudana
de grau). O fato de a promoo (com acrscimo de 22% no salrio) ocorrer somente
de cinco em cinco anos, mediante requerimento, ou seja, depende de processo burocrtico, no mais das vezes moroso, e depender de pelo menos cinco avaliaes
satisfatrias de desempenho, exclui a possibilidade dos trabalhadores alcanarem
promoo to logo obtenham titulao. A progresso funcional, por sua vez, possvel a cada dois anos, exigir duas avaliaes satisfatrias de desempenho para
acrscimo de 3% nos salrios. No quadro abaixo, um professor da educao bsica
ingressante na carreira levaria, se todas as avaliaes forem satisfatrias, sete anos
para perceber, no mximo, 25% de aumento salarial, decorrentes da evoluo na
carreira. No entanto, esse prazo passa para dez anos, considerando que o estgio
probatrio no servio pblico mineiro de trs anos! Somente aps o cumprimento
do estgio probatrio o servidor, concursado anteriormente, estar efetivamente
investido no cargo, e a partir de ento comear a sua progresso funcional.
Ressalte-se que o Informativo Especial do Sind-UTE, de 07/11/2005, explicita
os vencimentos dos servidores. L esto os salrios antes e depois da aprovao
do Plano de Carreira. Por exemplo, os professores da educao bsica, antes da
aprovao do Plano, recebiam pela jornada bsica de trabalho salrio mensal de
R$ 200. Com a aprovao do Plano, passaram a receber R$ 305, e o maior salrio,
no topo da carreira, passou de R$ 457,63 para R$ 675,68. Para os auxiliares de
45
educao bsica, passou-se, numa jornada de 40 horas semanais, de salrio mensal de R$ 200 para o valor de R$ 300. No topo da carreira desses profissionais, os
vencimentos passaram de R$ 464,22 para R$ 553,61.
Trata-se de flagrante desequilbrio entre possibilidades formais de evoluo
nas carreiras e condies objetivas de evoluo e valorizao profissional, pois a
remunerao do trabalho baixssima, e os prazos para as evolues funcionais
iniciais so desproporcionais.
Alm de todos esses agravantes, a poltica de avaliao de desempenho implementada pelo governo do Estado de Minas est vinculada ao projeto polticopedaggico de cada escola. Ou seja, a avaliao de desempenho proposta pode se
tornar instrumento discricionrio a depender de quem avalia, para o que avalia
e como avalia. Faltam tambm, avaliao de desempenho proposta, segundo a
posio do Sind-UTE, a transparncia e a democracia necessrias a processos dessa
natureza.
46
Captulo 6
O Caso da Prefeitura Municipal de So

Paulo e as Carreiras de Nvel Bsico e
Mdio
m 6 de fevereiro de 2002 foi assinado entre a Prefeitura Municipal de So Paulo e

o conjunto de entidades sindicais do municpio o convnio que instaura o Sistema de Negociao Permanente da Prefeitura Municipal de So Paulo SINP, com
o objetivo de, por meio de metodologia participativa, promover poltica conjugada de
democratizao das relaes de trabalho com a valorizao dos servidores pblicos e a
eficincia dos servios prestados populao, mediante a instituio de metodologia
de negociao de conflitos e demandas que interfiram na qualidade e eficincia dos
servios prestados.
O Sistema de Negociao envolve e tem impactos sobre (alm da administrao do
municpio de So Paulo e dos sindicatos municipais, em torno de 160 mil servidores
pblicos) conselhos municipais, o Poder Legislativo, instituies e organizaes sociais
e 10 milhes de usurios.
O SINP est estruturado em Mesas de Negociao. H Mesa Central, Mesas Setoriais
e Mesas Regionais ou Locais. Da Mesa Central de Negociaes do SINP participam, do
lado do governo, as Secretarias de Gesto Pblica, Finanas, Governo, Educao e Sade;
e do lado sindical participam: Sindicato dos Trabalhadores na Administrao Pblica e
Autarquias do Municpio de So Paulo Sindsep/SP; Sindicato dos Mdicos de So Paulo
Simesp; Sindicato dos Profissionais em Educao no Ensino Municipal de So Paulo
Sinpeem; Sindicato dos Professores e Funcionrios Municipais de So Paulo Aprofem;
Sindicato dos Especialistas de Educao do Ensino Pblico do Municpio de So Paulo
Sinesp; Federao das Associaes Sindicais e Profissionais dos Servidores da Prefeitura
Municipal de So Paulo FASP; Sindicato dos Agentes Vistores e Agentes de Apoio Fiscal
de So Paulo Savim; e Associao dos Servidores Municipais de So Paulo ASMSP.
As Mesas de Negociao tm tambm instncias deliberativas com poder decisrio
e instncias consultivas com poder moderador
Das instncias deliberativas participam as bancadas do governo e sindical. Das
47
instncias consultivas participam a Cmara Municipal, os Conselhos Municipais

de Sade, Educao e Assistncia Social, o Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Socioeconmicos - Dieese, a Ordem dos Advogados do Brasil - OAB,
a Fundao Getlio Vargas - FGV, a Universidade de So Paulo - USP, a Ouvidoria
Municipal e ombudsman.
No final do ano de 2002 iniciaram-se os debates sobre um novo Plano de Carreiras,
Cargos e Salrios na Prefeitura de So Paulo, com a apresentao de uma proposta para
os trabalhadores do nvel bsico, elaborada pela Consultoria da Fundao Getlio Vargas
- GV Consult. Nessa proposta surge o conceito de Cargo Largo, ampliando-se a flexibilidade dos cargos institudos no PCCS da dcada de 1990 (que j traziam o perfil largo).
Os debates ocorreram por intermdio do Sistema de Negociao Permanente, ou
seja, em mesas de negociao que se reuniram, debateram e negociaram em cerca de 12
meses, e concluram o trabalho com a publicao da lei n13.652, de 25 de setembro de
2003, que dispe sobre a adoo de medidas destinadas valorizao dos servidores
pblicos municipais, introduz alteraes na legislao de pessoal do Municpio de So
Paulo e d outras providncias.
Foi ento instituda a carreira de servidores de nvel bsico, composta de cargos
multifuncionais de Agente de Apoio, mediante a transformao dos cargos dos Quadros
Profissionais de Nvel Bsico, anteriormente existentes, conforme tabela a seguir:
Prefeitura Municipal de So Paulo - Cargos de Nvel Bsico

Situao Anterior lei 13.652
Quadros Profissionais
Cargos / Funes
Auxiliar de Servios de Sade
Auxiliar em Sade
Atendente de Enfermagem
Auxiliar de Apoio Administrativo
Atendente de Enfermagem
Apoio de Enfermagem
Agente da Administrao
Encadernador
Apoio Administrativo
Ascensorista
Agente de Copa
Motorista
Oficial de Obras
Oficial de Manuteno
Oficial de Mquinas e Equipamentos
Agente de Desenvolvimento Urbano
Salva-Vidas
Motorista
48
Situao atual
Nova Carreira - Cargos Multifuncionais de
Agente de Apoio
Ascensorista
Cozinha / Copa
Transporte
Obras, Conservao de reas e vias pblicas,
Contruo E Limpeza Pblica
Portaria / Zeladoria / Vigilncia
Servios Gerais
O Caso da Prefeitura Municipal de So Paulo e as Carreiras de Nvel Bsico e Mdio
Foram atingidos nessa reestruturao 50 mil servidores pblicos municipais.

Aprovado ento o Plano de Carreiras, Cargos e Salrios do nvel bsico, foram
iniciados os debates do PCCS para o nvel mdio, que se estenderam at a publicao
da lei 13.748, de 16 de janeiro de 2004. A lei cria para o nvel mdio dois cargos:
Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e Assistente de Suporte Tcnico, como se
pode ver abaixo:
Nvel Mdio
Situao Anterior
Cargos / Funo
Situao atual
Nome do Cargo
Gesto Administrativa
Auxiliar Tcnico-Administrativo - ATA

Auxiliar Tcnico - Administrativo
- Telecomunicaes
Auxilar de Biblioteca
Auxiliar Tcnico de Cadastro de Imveis
Auxiliar Tcnico de Desenvolvimento
- Desenho
Auxiliar de Astronomia
Orientador Social
Tcnico de Desenvolvimento - Agrimensura
Tcnico de Desenvolvimento - Eletrotcnica
Tcnico de Contabilidade
Novas Atribuies
Polticas Pblicas
Assistente
de Gesto de
Polticas Pblicas
Atendimento
Gesto Urbana
Socioeducativa
Suporte Tcnico e Infra-estrutura
Suporte Tcnico Gesto Pblica
Suporte Tcnico Especializado
A segunda reestruturao atingiu cerca de 15 mil servidores. A reestruturao do

nvel mdio no incluiu os trabalhadores da sade e da educao no conceito de cargos
largos. Nas duas reestruturaes, foi negociado que s se transita entre funes com
a comprovao da devida qualificao.
De modo sinttico, podemos dizer que o processo de negociao resultou em um
Plano de Carreiras, Cargos e Salrios para Agentes de Apoio, que respeitou os seguintes procedimentos:
1. Fim dos quadros por secretarias e implantao do Quadro nico
A aglutinao dos trabalhadores do nvel bsico dos Quadros dos Profissionais
da Sade (QPS), de Educao (QPE), da Administrao (QPA), de Desenvolvimento
Urbano (QPDU) e da Cultura, Esporte e Lazer (QPCEL), com a criao de um Quadro
nico de Pessoal.
49
2. Criao do cargo de Agente de Apoio - o chamado Cargo Largo

A transformao dos cargos anteriores em um nico cargo multifuncional denominado Agente de Apoio, que aglutina atribuies semelhantes e estabelece
como elemento diferenciador entre funes o conceito de competncias.
3. Carreira
Criao de uma nova carreira de Agente de Apoio, dividida em dois nveis (I e II),
com cinco categorias cada, em substituio s quatro categorias e cinco graus
dos diversos Quadros dos Profissionais anteriores.
4. Evoluo Funcional
Substituio dos mecanismos de evoluo (por tempo e mrito) pela avaliao
de desempenho (progresso dentro das categorias) e concurso de acesso (promoo entre nveis).
A evoluo por graus (horizontal/letras) desaparece e, com ela, qualquer perspectiva de evoluo que tivesse o tempo de servio como elemento central.
Garante-se que o processo de progresso (evoluo nas categorias) acontecer
a cada dois anos e que a promoo (evoluo nos nveis) ocorrer sempre que o
nvel superior II tiver pelo menos 5% de postos vagos.
5. Enquadramento (acomodao):
O nvel I da carreira deve acomodar 60% dos Agentes de Apoio e o nvel II, 40%,
dependendo da disponibilidade financeira.
Com relao migrao dos antigos Quadros Profissionais da Prefeitura Municipal para o novo Plano de Cargos e Salrios, a proposta estabelece as regras
a seguir:
a) Enquadramento, por evoluo funcional, na carreira atual (Quadros Profissionais), mediante contagem de tempo de efetivo exerccio do servidor na
carreira, apurado at 31 de dezembro de 2002, considerando-se os critrios
e demais condies estabelecidas nas leis que organizaram os Quadros de
Profissionais.
b) Enquadramento nas Categorias do Nvel I ou II da nova carreira de Agente de
Apoio, mediante contagem de tempo de efetivo exerccio, na carreira, apurado
at 31 de dezembro de 2002.
A estrutura da tabela salarial do cargo de Agente de Apoio ficou com a seguinte
configurao:
50
Cargo Agente de Apoio

Promoo
progresso
Avaliao de
Desempenho + Tempo
de Servio + Ttulo
Categoria 01
Categoria 02
Nvel I
Categoria 03
Categoria 04
Categoria 05
CONCURSO DE ACESSO
Categoria 06
Categoria 07
Nvel II
Categoria 08
Categoria 09
Categoria 10
O Plano de Carreiras, Cargos e Salrios englobou, tambm, os cargos de nvel mdio

de Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e de Assistente de Suporte Tcnico, e
respeitou os seguintes procedimentos:
1. Fim dos quadros por secretarias e implantao do Quadro nico
A aglutinao dos trabalhadores do nvel mdio dos Quadros dos Profissionais da
Administrao (QPA), de Desenvolvimento Urbano (QPDU) e da Cultura, Esporte e
Lazer (QPCEL), com a criao de um Quadro nico de Pessoal.
2. Criao dos cargos de Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e Assistente de
Suporte Tcnico, definindo como cargo largo.
A transformao dos atuais cargos em dois grandes cargos multifuncionais: Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e Assistente de Suporte Tcnico, que aglutinam
atribuies semelhantes e tm como elemento diferenciador entre as funes o
conceito de competncias.
3. Carreira
Criao de nova carreira de Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e Assistente
de Suporte Tcnico, divididas em dois nveis (I e II), com dez categorias no Nvel I
e cinco categorias no Nvel II, em substituio s quatro categorias e cinco graus
anteriores, dos diversos Quadros Profissionais.
4. Evoluo Funcional
Substituio dos atuais mecanismos de evoluo (por tempo e mrito) pela avaliao de desempenho (progresso dentro das categorias) e concurso de promoo e
51
elevao da educao formal (ensino superior).

A evoluo por graus (horizontal/letras) desaparece e, assim, qualquer tipo de
evoluo que tenha o tempo de servio como elemento central.
Garante-se que o processo de progresso (evoluo nas categorias) acontecer a
cada dois anos, e a promoo (evoluo nos nveis) ocorrer sempre que o nvel II
tiver pelo menos 5% de postos vagos.
5. Enquadramento (acomodao)
Com relao migrao dos Quadros Profissionais para as novas carreiras, foram
adotadas as seguintes regras:
Enquadramento, por evoluo funcional, na carreira atual, mediante contagem de
tempo de efetivo exerccio do servidor na carreira, apurado at 31 de dezembro de
2002, considerando-se os critrios e demais condies estabelecidos nas leis que
organizaram os atuais Quadros de Profissionais (QPs).
A estrutura da tabela salarial para Assistente de Gesto de Polticas Pblicas e
Assistente de Suporte Tcnico ficou com a seguinte configurao:
Cargos de Gesto de Polticas e

Assistente de Suporte
Promoo
progresso
Categoria 01
Categoria 02
Categoria 03
Categoria 04
Nvel I
Categoria 05
Categoria 06
Categoria 07
Categoria 08
Categoria 09
Categoria 10
POR CONCURSO DE PROMOO E FORMAO UNIVERSITRIA

E SE ENCONTRAR PELO MENOS NA CATEGORIA 5
Categoria 01
Categoria 02
Nvel II
Categoria 03
Categoria 04
Categoria 05
52
Avaliao de
Desempenho + Tempo
de Servio + Ttulo
O Plano de Carreiras, Cargos e Salrios para os trabalhadores de nvel mdio no foi

to controverso e possibilitou alguns ganhos, tais como:
elevao do padro inicial dos cargos de nvel mdio para R$ 630;
incorporao dos tcnicos de contabilidade no cargo de assistente de suporte tcnico
(carreira de nvel mdio tcnico); em uma primeira proposta essa possibilidade estava
descartada;
diminuio da carreira do nvel mdio de trs para dois nveis, e de 20 para 15 categorias;
direito a concorrer no concurso de acesso para o nvel 2 a partir da categoria 5 do nvel
1 (a proposta inicial era estar na categoria 10 para a passagem de nvel);
aumento do intervalo entre categorias em cada nvel, de 5,2% para 6,5%;
aumento do intervalo entre o nvel 1 e 2 de 5,2% para 15,8%;
diminuio do tempo para integrao nas novas tabelas, de trs anos para 2,5 anos
(nvel 1) e dois anos (nvel 2);
integrao dos cargos de nvel mdio tcnico no cargo de Assistente de Gesto de
Polticas Pblicas a partir da categoria 6 do nvel I;
para quem for integrado ao nvel 2 e possuir nvel superior completo; a integrao ocorre na referncia imediatamente superior quela conquistada por tempo na carreira.
Apresentamos a seguir um quadro resumo das vantagens e desvantagens do cargo
largo na Prefeitura de So Paulo:
CARGO LARGO - VANTAGENS E DESVANTAGENS

VANTAGENS
Maior flexibilidade nas funes e conseqentemente maior agilidade na administrao dos recursos humanos;
Resoluo dos problemas de desvio de
funo na Prefeitura;
Aproveitamento de mo-de-obra de
funes extintas em outras funes/
reas de trabalho;
Maior flexibilidade no processo de concurso pblico para acesso aos nveis
superiores da carreira;
Possibilidade aos trabalhadores de realizar funes/tarefas em reas diversas,
aproveitando suas capacidades e formaes alm das obrigatrias no ato do
concurso (para os que se qualificaram
ou elevaram a escolaridade depois de
empossados nos cargos).
DESVANTAGENS
Descaracterizao de profisses e dos cargos/funes originais;
Perda da identidade profissional;
Ausncia de limites para a remoo/re-alocao
de trabalhadores entre reas;
Necessidade de uma poltica de Recursos Humanos,
perene e eficiente, sob pena de no se ter profissionais habilitados para determinadas funes/tarefas;
Falta de treinamento para os gestores avaliarem o
desempenho dos seus subordinados;
Falta de concurso pblico para o preenchimento da
Tabela de Lotao de Pessoal (TLP) de cada local
Possibilita a intensificao do processo de terceirizao ao desvincular a atividade propriamente
dita das atribuies previstas em legislao para
os cargos anteriores;
Possibilidade de utilizao dos agentes de apoio
- que tiveram suas reas terceirizadas - em outras
atividades sem nenhum vnculo com a sua identidade profissional original.
53
A instituio do Plano de Carreiras, Cargos e Salrios do Agente de Apoio a que

tem demonstrado maior gama de dificuldades. Passados trs anos da implantao do
PCCS ainda existem pontos questionveis:
a alterao uniu cargos com perfis e complexidades bastante diferentes, como
Ascensorista e Oficial de Manuteno de Automotores. No projeto de lei no consta
a forma como as divergncias das atribuies dos cargos sero compatibilizadas
no cargo largo Agente de Apoio;
criou-se remunerao nica para funes de complexidade diferentes, sendo que
no h incentivo financeiro para a mobilidade do servidor dentro das vrias funes. Portanto, a mobilidade dita como motivadora da criao do cargo largo no
assegurada no PCCS;
h cargos com complexidades diferentes e remuneraes diferentes que sero igualados.
Em certos casos, abre-se a possibilidade do servidor evoluir funcionalmente buscando
outra funo, mas h casos em que o cargo requer especializao, que ser desconsiderada com a transformao dele no cargo largo denominado agente de apoio;
a descrio das competncias supostamente especficas genrica, e no corresponde ao real perfil dos cargos;
h problemas para a mobilidade dentro das vrias atividades do cargo de Agente
de Apoio, alm da falta de definio de como ela poder ocorrer. No h normas ou
critrios que disciplinem quem definir para onde ir, e que atribuio o servidor
desempenhar, nas seguintes situaes:
- entre Unidades de diferentes Secretarias (o servio num posto de sade diferente
do de uma biblioteca, por exemplo);
- entre diferentes funes (como entre as atividade cozinha/copa e agente de con-
54
trole de zoonoses, por exemplo);

- entre diferentes funes numa mesma Unidade de servio (quais critrios um
diretor de equipamento utilizar para prover as suas diversas funes com Agentes
de Apoios diversos).
Como sero aferidas as competncias especficas para mudanas de funo (exemplo: como um ascensorista poder exercer a funo de motorista? Quem aferir se
a pessoa est habilitada a dirigir, e se de fato sabe dirigir?).
Como se dar o provimento das diferentes funes existentes dentro do cargo
de Agente de Apoio? Como ser o concurso de ingresso? Exigir-sede todos os
agentes de apoio habilitao em direo de veculos automotores, por exemplo?
A denominao do cargo largo Agente de Apoio no tem correspondncia com nenhuma das ocupaes descritas no novo Cadastro Brasileiro de Ocupaes - CBO,
que elimina equiparaes com legislaes diversas e a comparao com outras
administraes de porte similar.

Como no h diferenciao das complexidades nas atribuies entre os dois nveis
criados para o cargo de Agente de Apoio, no se pode afirmar que existe uma
carreira propriamente dita, pois carreira significa a ascenso funcional entre
atividades de complexidades progressivas.
O fim da valorao do tempo de servio na PMSP aborta a idia de mnus pblico9,
ou seja, da valorizao das funes especficas que um servidor pblico tem que desempenhar em relao s demais atividades desempenhadas na iniciativa privada.
A falta de diferenciao das diferentes complexidades dos dois nveis da carreira
do agente de apoio inviabiliza o concurso de acesso, a no ser no quesito escolaridade; (quais sero as competncias que o servidor ter que adquirir para se
preparar para a prova do concurso de acesso?).
Faltam dispositivos legais que garantam o processo de evoluo funcional. Todo processo tem vinculao direta com a disponibilidade financeira. Como o processo de evoluo
funcional no foi definido e nem quantificado legalmente, no est garantido.
Persiste a indefinio quanto evoluo funcional dos servidores admitidos (regidos) pela Lei 9.160/80, que parecem continuar estagnados na carreira.
Est previsto na legislao que cria o Cargo de Agente de Apoio, que o mesmo plano
pode ser aplicado no que couber nas Autarquias Municipais. Porm, a lei no
clara quanto ao que significa no que couber, podendo resultar em aplicaes
do Plano, diferenciadas daquelas pretendidas pelos trabalhadores. Deixa aberta
a possibilidade, por exemplo, de se tratar de modo diferenciado servidores com
mesmo tipo de vnculo funcional e atribuio (assim como j ocorreu anteriormente
com legislao referente ao auxlio monetrio e reajustes salariais).
O PCCS, fundamentado no modelo de competncias, baseia-se no indivduo. Ao
desconsiderar o tempo de servio no emprego pblico, perde-se o nico elo de
evoluo da carreira, que coletivo. Corrobora o discurso defendido pelos ltimos
governos, de referenciar-se nica e exclusivamente na eficincia individual dos
trabalhadores e trabalhadoras.
Em que pese a avaliao de desempenho prevista basear-se tambm no modelo
de competncias, suas regras - um dos pontos centrais do PCCS apresentado -,
no podem ser definidas em decreto, pois coloca em situao de vulnerabilidade
os servidores. O decreto precrio, e pode ser revogado e modificado a qualquer
momento. As regras de to importante instrumento deveriam estar consignadas
em lei, assim como ocorre atualmente (regras do estatuto do servidor pblico municipal artigos 70 a 75). Possibilitaria tambm retomar o debate com a categoria
Munus publico: o que procede de autoridade pblica ou da lei, e obriga o indivduo a certos encargos em benefcio da
coletividade ou da ordem social. In: FERREIRA, Aurlio Buarque de Hollanda. Aurlio eletrnico. Rio de Janeiro.
55
e a sociedade dos critrios e das formas de valorizao do servio pblico.

Na carreira Agente de Apoio existem dois nveis. A passagem de um nvel para o
outro possui uma clusula de barreira: o concurso de acesso. A lei que cria o cargo
e a carreira de Agente de Apoio define que apenas 40% do contingente dos agentes
de apoio podem ocupar o nvel II, realizando-se concursos de acesso sempre que 5%
dos cargos do nvel II estiverem desocupados e havendo disponibilidade de recursos
financeiros. Entretanto, no h definio mais clara sobre critrios ou prioridades
em relao aos recursos financeiros municipais para a valorizao dos servidores
e evoluo na carreira. Tampouco se explicita como ser feito o monitoramento (e
com qual periodicidade) do nmero de cargos ocupados/vagos no nvel II.
Outra grande dificuldade a falta de conhecimento mais profundo e detalhado,
de grande parte dos servidores, das regras que regem o novo Plano de Carreiras,
Cargos e Salrios implantado, fragilizando a utilizao do PCCS como instrumento
concreto de gesto por parte dos trabalhadores.
Consideraes
As avaliaes da administrao pblica municipal que precederam a negociao e
implementao do atual Plano de Carreiras, Cargos e Salrios indicaram, de modo legtimo, que a execuo e a prestao dos servios pblicos, a se manter o quadro inicial,
dificultavam a modernizao da gesto pblica, apresentando inadequaes das funes/ocupaes ento existentes; baixa uniformidade nas polticas de gesto de recursos
humanos; barreiras no mbito da comunicao e consolidao de informaes (inclusive
gerenciais); e vrios entraves burocrtico-legais a uma flexibilizao das atribuies,
ocupaes/funes, e prestao de servios com maior agilidade e qualidade.
Apesar das intenes e esforos da Administrao Municipal de So Paulo para
modernizar e agilizar a prestao de servios aos cidados, a carreira implantada por
meio do conceito de Cargo Largo traz, muitas vezes, dificuldades para os servidores se
posicionarem no servio pblico tendo como perspectiva, carreiras de mdio e longo
prazos, com motivaes e expectativas de valorizao e progresso profissionais.
Os ganhos salariais no padro inicial da Prefeitura Municipal de So Paulo so
baixos, e a negociao do novo PCCS gerou expectativas de elevao significativa dos
ganhos, decorrentes do carter multifuncional da carreira de Agentes de Apoio, as
perspectivas de capacitao em outras reas de interesse e conseqente otimizao
do potencial profissional dos servidores envolvidos.
Na contramo dessas expectativas, os servidores tm observado alta taxa de terceirizao dos servios e baixo aproveitamento de suas capacitaes, alm de verem-se
deslocados e utilizados para a execuo de tarefas no correspondentes sua identidade, competncias e potencialidades profissionais.
56
Um dos pontos positivos da regulamentao do PCCS a participao de todos os

envolvidos na realizao de avaliaes de desempenho. No entanto, existem falhas
quanto capacitao/qualificao dos servidores, pois desde a implantao do novo
Plano poucos servidores tiveram acesso a cursos de seu interesse para a execuo dos
servios com nvel de qualidade mais elevado.
Por outro lado, a realizao de novos concursos pblicos municipais para ingresso
na carreira de nvel bsico requer a apropriao plena, por parte dos gestores pblicos
superiores e intermedirios -, no apenas do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios,
como tambm das reais demandas existentes, considerando o conjunto do funcionalismo pblico neste nvel. Alm disso, a organizao das provas e ttulos para novos
concursos tambm grande desafio, do ponto de vista da administrao explicitar de
modo satisfatrio as atribuies dos ingressantes, e do ponto de vista dos interessados
em compreender as futuras funes em cargos to amplos e por vezes genricos.
A viso dos Agentes de Apoio sobre o Plano de Carreiras, Cargos e

Salrios da Administrao Municipal de So Paulo
O texto a seguir est baseado em dados obtidos na pesquisa realizada pelo Sindicato
dos Servidores da Administrao Pblica e das Autarquias do Municpio de So Paulo
- Sindsep com os agentes de apoio, desenvolvida em parceria com a Escola Sindical
So Paulo CUT no mbito do Projeto Especial de Qualificao PROESQ Quem luta
tambm educa!, em convnio com o Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE10.
A pesquisa, vale ressaltar, teve tambm a participao da Coordenao dos Programas de Ps-graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro
- COPPE/UFRJ, e seguiu a metodologia da pesquisa-ao, envolvendo dirigentes, militantes e assessores do Sindicato em todas as etapas do trabalho: definio de objetivos,
elaborao do questionrio, constituio e preparao de uma equipe, realizao das
entrevistas e discusso dos resultados em duas reunies devolutivas.
A pesquisa teve por objetivo identificar demandas e formular proposta de formao profissional para o segmento dos agentes de apoio, a fim de negoci-la com a
Administrao Municipal, especialmente aps a negociao entre a administrao
e entidades sindicais, e implementao do Plano de Carreiras, Cargos e Salrios na
Prefeitura Municipal de So Paulo, aprovado em lei em 2003.
Abordamos aqui, em especial, as opinies dos trabalhadores e trabalhadoras sobre
a carreira de Agente de Apoio e o Plano de Carreiras, Cargos e Salrios no qual esto
inseridos, notadamente sobre temas como insero na Tabela de Lotao de Pessoal,
evoluo funcional, avaliao de desempenho, desvio de funo e o cargo largo.
10
Nesta pesquisa, foram realizadas 168 entrevistas com agentes de apoio, num universo de aproximadamente 20 mil
servidores, distribudos, por amostragem, segundo as Secretarias e Subprefeituras nas quais os agentes trabalham, e
tambm segundo sexo, faixa etria e funo exercida.
57
Em seguida, abordamos as posies do Sindsep/SP acerca dos resultados da negociao com a Prefeitura do Municpio de So Paulo.
Ao final, procuramos extrair da viso dos trabalhadores, e do sindicato, itens que
podem ser assumidos em agenda de discusso entre o Sindsep/SP e a Administrao,
tendo em vista a melhoria das condies dos agentes de apoio.
Percepes sobre o Plano de Carreiras, Cargos e Salrios- PCCS

Grfico 1 - O PCCS te beneficiou?
Sem registro
4,8 %
Sim
52,4 %
No
42,9 %
O Grfico 1 demonstra que os agentes de apoio esto divididos em relao ao PCCS.

Uma apertada maioria (52%) reconhece que o Plano trouxe benefcios, ao passo que no
julgamento de 43% o PCCS no lhes trouxe benefcios. No entanto, necessrio relativizar a opinio dos agentes, pois, como podemos verificar no Grfico 2, a imensa maioria
(75%) dos pesquisados reconhece no estar esclarecida em relao ao novo Plano.
Grfico 2 - Voc se sente esclarecido em relao ao PCCS?

Sem registro
3,6 %
No
75,6 %
58
Sim
20,8 %
De onde provm ento a avaliao/opinio dos Agentes sobre os benefcios que o

Plano possa ter lhes trazido?
A partir da categorizao das respostas sobre por que o PCCS ajudou ou no, temos
os seguintes quadros:
Grfico 3 - Porque o PCSS te ajudou?

(apenas das respostas positivas)
63,0 %
28,0%
5,6%
Aumento Salarial
3,4%
Aumento salarial e Novas Possibilidades

novas possibilidade
na carreira
na carreira
Outros
comentrios
Grfico 4 - Porque o PCSS te ajudou?

(apenas das respostas negativas)
36,3%
34,8%
13,6%
7,5%
4,5%
Sentiu-se preju- No tem informa- No teve aumento No foi abrangido

pelo PCCS
dicado na evolo es para julgar a de salrio ou no foi
compensador
profissional
questo; foi obrigado a aceitar
7,5%
Sentiu-se
desqualificado
profissionalmente
Mudana insignificante; no sentiu

grandes mudanas
59
Como podemos ver nos Grficos 3 e 4, a maioria dos agentes de apoio assinalou
a questo salarial como o item mais importante para uma avaliao positiva (63,0%)
ou negativa (36,3%) do PCCS. A ttulo de ilustrao, seguem alguns depoimentos mais
representativos entre os entrevistados, entre os que fizeram avaliao positiva:
Aumentou um pouco o salrio
A gente foi imprensado, a gente optou para ganhar um pouco mais
... S no salrio, na carreira fao diversas funes e recebo s por um
A [prefeita] Marta mexeu no salrio; eu tinha um piso de R$ 300 e depois pulou para
R$ 500, ento isso melhorou, s isso
No caso das pessoas que fizeram avaliao negativa, alguns relatos mais representativos:
No houve vantagem nenhuma, s R$ 30 a mais
O aumento no serviu nem de consolo
No muito. Foi uma iluso. O salrio nem aumentou muito, foi muita promessa e
pouca realidade
No ajudou em nada. Ps aqui e tirou ali
Conheo colegas que no aderiram que tm salrio maior que o meu
No entanto, embora os agentes de apoio tenham afirmado no estar esclarecidos
em relao ao PCCS, emitiram opinies sobre vrios temas importantes que constam
na elaborao do Plano de Carreiras, Cargos e Salrios, tais como evoluo funcional,
avaliao de desempenho, tabela de lotao de pessoal (TLP) e desvios de funo.
A seguir apresentaremos o resultado da pesquisa nestes quesitos, para nos aproximarmos melhor da viso que os agentes de apoio tm do PCCS.
A evoluo funcional
Na negociao do PCCS, a carreira de Agente de Apoio foi organizada em dois nveis
(I e II). O funcionrio pode percorrer dez categorias, conforme a tabela abaixo:
CARGO LARGO - VANTAGENS E DESVANTAGENS

Padro
B 301
B 302
B 303
B 304
B 305
B 306
B 307
B 308
B 309
B 310
60
Nvel
I
(60%)
II
(40%)
Categoria
1
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
pontuao necessria
52,2
53,2
54,2
55,2
55,2
56,2
57,2
58,2
59,2
A promoo do nvel I para o II s poder ocorrer por meio de concurso de acesso

quando forem abertas 5% de vagas no nvel II; ou seja, quando estiver abaixo de 40%
o nmero de agentes de apoio colocados no nvel II. No caso de no haver vagas disponveis no Nvel II, os trabalhadores ficam estacionados no nvel I - categoria B305,
configurando-se uma barreira para a evoluo funcional.
Atualmente, segundo o Grfico 5, do conjunto da amostra, 44,0% dos entrevistados
esto na Categoria B305; ou seja, so candidatos, observados outros critrios, promoo para o nvel II. Do conjunto da amostra, 19,7% esto no nvel II; somando-se
as respostas outros, no sabe e sem registro se obtm 20,2%. Para se compreender
plenamente o grau de estagnao na carreira dos Agentes de Apoio, seria necessrio
avaliar, em outras pesquisas e alm de outros aspectos, o conjunto dos servidores
na carreira, perfis profissionais, condicionantes dos concursos de acesso, ao lado de
expectativas de tempo de trabalho a cumprir para servidores dos dois nveis.
No obstante, ao observar o Grfico 4, apenas 13,6% disseram sentir-se prejudicados na evoluo profissional. Alm disso, a existncia de barreira para a evoluo
funcional no mereceu crticas por parte dos entrevistados. Essa situao pode ser
explicada pela desinformao relatada pelos agentes, acerca do PCCS; por outro lado,
indica claramente que os servidores desse segmento no se apropriaram da situao
coletiva na carreira, no compreendendo que uma barreira desse tipo impacta a vida
funcional de vrios trabalhadores, e pode perdurar por longo tempo.
Grfico 5 - Padro de referncia

44,0%
10,7%
7,7%
2,4%
B301
4,2%
B302
3,6%
1,8%
B303
5,4%
B304
B305
B306
B307
9,5%
7,7%
B308 Outros
3,0%
No
Sem
sabe registro
61
Tabelas de Lotao de Pessoal (TLP), desvio de funo e cargo largo

As Tabelas de Lotao de Pessoal descrevem a quantidade adequada, ideal, para
cada unidade de servio da PMSP.
Grfico 6 - O quadro de pessoal da sua unidade esta completa?

No sabe
13,2 %
Sim
30,5 %
No
56,3 %
Grfico 7 - Deficincia de pessoal no seu setor
Sim
61,6%
No
38,4 %
Como se pode observar nos Grficos 6 e 7, para 56,3% dos entrevistados o quadro
de pessoal da unidade no est completo; e 61,6% afirmaram que h deficincia de
pessoal no setor. Corroboraram a sobrecarga de trabalho sentida pelos trabalhadores
e trabalhadoras nas unidades, e expressa pelos entrevistados da seguinte forma:
Sou do protocolo, mas estou fazendo servio de trs a quatro pessoas, servio de
secretaria, gabinete, da unidade.
... ao todo so s cinco servidores para todo o parque. H necessidade de dez,
fica difcil na hora de um cobrir a falta dos outros
... h muito tempo no tem concurso!!!
62
... no houve substituio dos que faleceram, aposentaram, se transferiram

... mesmo que tenha funcionrio no tem ferramenta
... ele encanador e ajudante de encanador ao mesmo tempo, precisa recorrer
aos trabalhadores terceirizados da unidade/setor para ajud-lo.
... falta pessoal qualificado para realizar o servio, sobrecarregando os que j
tm qualificao.
... muito servio e responsabilidade, pouco pessoal, com pouca capacitao, os
que sabem ficam sobrecarregados
A conseqncia dessa situao que 61,1% dos entrevistados declararam ter desvio
de funes no setor em que trabalham (Grfico 8), em geral associados ao acmulo de
funes, ou remunerao inadequada para o trabalho/funes que exercem.
Grfico 8 - Desvio de Funo

No sabe
4,8%
Sim
61,1%
No
34,1 %
Seguem alguns relatos de entrevistados para ilustrar situaes de desvio de funo:
... fao servio de Assistente de Gesto de Polticas Pblicas (AGPP)

... ela est em desvio e timo porque permite um trabalho mais interessante, com
mais responsabilidade, mas isso no corresponde em termos de remunerao, mesmo
com D.A.11
... todos so polivalentes por falta de pessoal; pintor faz trabalho de eletricidade e
vice-versa.
... como agente de apoio a gente tem que fazer de tudo.
... porque o agente de apoio um faz tudo, ento no h desvio de funo.
... todo mundo faz de tudo um pouco.
... todo agente de apoio est em desvio de funo.
D.A. Direo e Assessoramento. Atribuio de funes gratificadas, com elevao de salrio enquanto perdurar o
exerccio da funo.
11
63
... todos eram da limpeza, que foi terceirizada, e eles foram para a portaria.
No entanto, se o cargo de Agente de Apoio foi criado justamente para permitir maior
flexibilizao na alocao dos trabalhadores da Prefeitura, o que teria como conseqncia,
ao menos em tese, eliminar o desvio de funo, no a percepo que os servidores tm
das funes que executam.
A prpria lei 13.652/03 colocou limites para o trnsito entre as diversas funes do cargo
de Agente de Apoio, de modo a coibir abusos na flexibilizao do trabalho pela Prefeitura.
Assim, por exemplo, uma trabalhadora de limpeza pode ser transferida para a cozinha, mas
no pode acumular as duas funes, nem, evidentemente, assumir uma terceira funo, que
tambm caberia a um agente de apoio, como uma lavanderia.
Mas se percebe a partir dos relatos que essa limitao colocada na lei no est sendo
observada na prtica nas unidades de trabalho da Prefeitura.
Ao no ter a limitao da flexibilidade observada na prtica, os trabalhadores acabam
tendo percepo mais negativa quanto ao PCCS, que consagrou a noo de cargo largo e que
est na base da descrio dos cargos de agentes de apoio.
A demonstrao de que o cargo largo no estmulo para os agentes de apoio avaliarem
positivamente o PCCS est no grfico 9. Mostra que 57,1% dos entrevistados no querem
mudar de funo.
Grfico 9 - Mudana de funo dos agentes de apoio

57,1%
Quer mudana de lugar mas para fazer

algo prximo do que j fez
Quer mudana de lugar mas para fazer
algo bem diferente do que j fez do
que j faz
Querem continuar fazendo a mesma
coisa, mudando de cargo para AGPP ou
voltar a fazer o que sempre fez
22,6%
No querem mudar de funo
10,1%
10,1%
Avaliao de desempenho
Os critrios considerados para a progresso e promoo na carreira so o tempo
de exerccio efetivo no cargo, os ttulos (inclusive de cursos de formao/qualificao
profissional) e a avaliao de desempenho.
64
A avaliao de desempenho ocorre por meio do preenchimento de um formulrio,

no qual a chefia avalia os funcionrios, estes se auto-avaliam e avaliam a chefia.
A avaliao de desempenho se completa quando todos participam de reunio para
discutir e avaliar a prpria Unidade em que trabalham. As fichas so encaminhadas
Secretaria de Gesto Municipal a rea da Prefeitura encarregada da gesto dos
recursos humanos.
De acordo com o Grfico 10, a maior parte dos entrevistados (44,0%) considerou
boa essa forma de avaliao de desempenho. Se somarmos os que consideraram
muito boa (15,5%) a forma de avaliao, haver um percentual de 59,5% que consideram positiva a forma de avaliao de desempenho, ao passo que 15,5% a consideraram
explicitamente como ruim e 18,5% como razovel.
Grfico 10 - Forma de avaliao de desempenho

44,0%
18,5%
15,5%
15,5%
6,5%
Muito Boa
Boa
Razovel
Ruim
Outro
Grfico 11 - Outras formas de avaliao do trabalho

Sim
13,3%
No
86,7%
65
O Grfico 10 nos mostra que essa forma de avaliao de desempenho, aplicada

anual e obrigatoriamente em toda a Prefeitura, independentemente do PCCS, o instrumento formal de avaliao sobre o trabalho dos agentes de apoio.
Os 13,3% de entrevistados que afirmaram existir outras formas de avaliao (Grfico
11), as tomaram como avaliaes informais, de periodicidade irregular, e localizadas
em poucos locais de trabalho, e que servem para melhorar o andamento dos trabalhos
e definir a indicao para funes gratificadas.
O modelo de competncias, avaliao de desempenho e qualificao

profissional
Outro ponto a destacar em relao avaliao de desempenho, alm da forma como
realizada, so os critrios utilizados pela Administrao, baseados no modelo de competncias. Aps pesquisa com os servidores, a Prefeitura estipulou os seguintes fatores para
avaliao de desempenho, de acordo com a seguinte ordem decrescente de importncia:
I. tica;
II. esprito de equipe;
III. comunicao;
IV. ateno e desenvolvimento profissional;
V. viso sistmica;
VI. organizao e cooperao;
VII. interesse;
VIII. responsabilidade,
IX. adaptabilidade e desenvolvimento pessoal.
Se considerarmos que as noes estruturantes do modelo das competncias no
mundo do trabalho so a flexibilidade, a transferibilidade, a polivalncia e a empregabilidade (Deluiz, 2001), afora a noo de empregabilidade (que no servio pblico
relativamente esmaecida em funo da estabilidade no emprego), a avaliao de
desempenho adotada est perfeitamente adaptada concepo de cargo largo e do
plano de carreiras proposto e adotado, nos quais podemos perceber vrios aspectos
de flexibilidade, transferibilidade e polivalncia ou multifuncionalidade.
Analisando a objetividade/subjetividade dos diferentes critrios adotados para a
avaliao de desempenho, poderamos classific-los da seguinte forma:
Critrios subjetivos: tica, esprito de equipe, ateno, viso sistmica, cooperao,
interesse, adaptabilidade, desenvolvimento pessoal.
Critrios semi-objetivos: desenvolvimento profissional e organizao.
A participao absolutamente majoritria de critrios e requisitos da esfera da
subjetividade dos trabalhadores (as) na avaliao de desempenho da administrao
66
municipal de So Paulo, nos quais se incluem a cooperao e adaptabilidade, est

em perfeita harmonia com o modelo das competncias, no qual o controle da fora
de trabalho:
... se expressa por meio de estratgias de ressocializao e aculturao pela
conformao da subjetividade do trabalhador. A nfase na identificao dos
interesses de patres e empregados que se convertem em uma comunidade
social de colaboradores , a autogesto pela internalizao da disciplina, o
controle exercido sobre os trabalhadores por seus prprios colegas no trabalho
em equipe e a sobrevalorizao de aspectos atitudinais (o saber-ser) conferem
ao modelo das competncias a possibilidade de um controle menos formalizado e mais difuso sobre a fora de trabalho, evitando-se as resistncias e os
conflitos. (Deluiz, 2001)
Na pesquisa participativa do Sindsep-SP, identificamos o seguinte perfil profissional
dos agentes de apoio:
So pessoas concentradas na faixa etria de 50 a 59 anos.
Baixa escolarizao: 56% possuem no mximo o ensino fundamental, h muito
tempo concludo. A grande maioria no estuda atualmente (87%).
Escolaridade dos Agentes de Apoio da PMSP

Cursos
Total
168
100,00
Primrio incompleto
18
10,7
Primrio completo
Primeiro grau incompleto
33
19,6
25
14,9
Primeiro grau completo

Segundo grau incompleto
18
11
10,7
6,5
Segundo grau completo
51
30,4
Superior incompleto
Superior completo(*)
6
6
3,6
3,6
(*) Administrao, biblioteconomia, biologia, direito, enfermagem, pedagogia, psicologia.
Esto h muito tempo na Prefeitura, com mdia de 19 anos de trabalho (70% entre
15 e 25 anos de trabalho)
92% sentem-se preparados para o prprio trabalho, sobretudo por estarem acostumados a realizar as atividades cotidianas, por exemplo: fazer caf, servir gua,
preparar lanche, fazer limpeza, encaminhar documentos, tirar xerox, dirigir, servio
de zeladoria etc. Enfim, afirmaram ter experincia para o que fazem e no sentirem
67
nenhuma dificuldade para as tarefas (47,0%).

Dentre os 168 entrevistados, 84 pessoas (50%) disseram ter tido algum tipo de orientao/capacitao para o trabalho. Dentre estes, 45% tiveram apenas orientaes
superficiais, que no podem ser consideradas qualificao/capacitao.
77% dos entrevistados assinalaram que a PMSP no tem oferecido cursos de seus
interesses nos ltimos tempos. Dos 23% que tiveram interesse nos cursos (38 entrevistados), a maioria (77% = 23 entrevistados) no pde se inscrever.
Os entrevistados apontaram como principais dificuldades para completar a formao
profissional atualmente: os cursos caros (49%), o horrio incompatvel (21%), a falta
de tempo (19%) e o afastamento dos estudos por muito tempo (11%).
Este breve retrato da pesquisa participativa mostra que a maioria dos atuais agentes de apoio aprendeu o trabalho on the job, ou seja, no prprio servio, contando
com a ajuda de colegas e chefes, muitas vezes por meio de mecanismos informais de
qualificao/capacitao.
Com a adoo da avaliao de desempenho, com os critrios de subjetividade presentes,
baseados no saber-ser, ou seja, em componentes individuais de comportamento, de difcil
verificao e mensurao e sujeitos s inter-relaes pessoais que se estabelecem no cotidiano de trabalho, a adeso dos trabalhadores a uma suposta misso da administrao
fica submetida formao de juzos tambm subjetivos.
Alm disso, na prtica, com a ausncia de critrios objetivos, claros, mensurveis, a
administrao se omite de explicitar claramente seu projeto institucional, deixando para
as relaes entre os indivduos e no interior dos grupos unidades de trabalho, que participam da definio dos resultados da avaliao de desempenho, a medida da suficincia
e da qualidade dos servios prestados.
As conseqncias de se adotar outros critrios como os baseados no fazer, implicariam, necessariamente, avaliao e aprimoramento das condies de trabalho e ampliao
das competncias profissionais para a realizao do trabalho em condies estruturais e
tecnolgicas mais bem planejadas, implementadas e permanentemente atualizadas.
Ou seja, a adoo de critrios majoritariamente objetivos, concretos e derivados das
condies objetivas de trabalho poderia, do ponto de vista dos trabalhadores, abrir espao
para reivindicaes claramente definidas ao longo do processo produtivo, atribuindo responsabilidades institucionais para a suficincia e qualidade dos servios.
Com critrios eminentemente subjetivos, a tendncia se deslocar o desempenho e
sua avaliao, do processo para as pessoas para os trabalhadores (as) individualmente,
perdendo-se a noo sistmica e, dentro dessa noo, a funo das estruturas e condies
materiais, alm de reduzir a importncia e urgncia da qualificao profissional, evidenciada pelos dados apresentados.
Em todo caso, a visibilidade pblica do desempenho da administrao parece pautada,
neste caso, por uma avaliao individualizada e bastante auto-referida.
68
A viso do Sindsep/SP sobre o PCCS na Prefeitura de So Paulo

O conjunto da direo do Sindicato dos Trabalhadores na Administrao Pblica e Autarquias do Municpio de So Paulo Sindsep/SP elaborou um balano sobre os resultados
da negociao do PCCS, e esta parte est balizada pelo texto construdo pela direo do
Sindsep/SP.
Segundo o Sindsep/SP, com a implantao do Sistema de Negociao Permanente - SINP
em 2002, estabeleceu-se uma relao mais democrtica e participativa entre representantes
da Administrao Pblica do municpio de So Paulo e os Sindicatos representativos do
funcionalismo, na busca de construir uma proposta de valorizao profissional e salarial
dos servidores pblicos, por meio de um Plano de Carreira, Cargos e Salrios.
Em um perodo de mais ou menos 18 meses aconteceram vrias reunies do SINP,
sendo formados grupos de trabalho para discutir temas mais especficos como condies
de trabalho, previdncia, evoluo funcional, entre outros.
O processo culminou com os PCCS dos trabalhadores do Nvel Bsico e do quadro Administrativo do Nvel Mdio.
Durante o processo de discusso, muitas polmicas foram levantadas em relao s
reivindicaes do Sindsep-SP e s propostas apresentadas pelo governo. O Sindsep-SP
reivindicava, e continua reivindicando, um extenso conjunto de direitos, entre os quais
destacamos os seguintes itens:
1. Um Plano de Carreira que mantenha as nomenclaturas das funes de cada profisso;
2. A garantia de capacitao, formao e educao continuada.
3. A evoluo funcional automtica respeitando os critrios estabelecidos para cada
perodo de exerccio.
4. A contagem do tempo desde o ingresso na Prefeitura (independentemente da forma
de admisso e do contrato de trabalho).
5. Uma valorizao salarial justa, para que o trabalhador se sinta reconhecido e estabelea
melhores relaes de trabalho nos diversos setores.
Estas reivindicaes no foram aceitas na sua totalidade.
Por exemplo, a valorizao do tempo de servio desde o ingresso na Prefeitura no foi
aceita, excluindo os trabalhadores admitidos em carter emergencial ou temporrio, e contabilizando o tempo somente a partir da atribuio de cargo mediante concurso pblico.
Com relao evoluo funcional, a Prefeitura atendeu em parte reivindicao, aplicando-a ao novo cenrio, mas no aceitou sua aplicao automtica, e no considerou
retroativamente o direito dos trabalhadores.
Para aes trabalhistas movidas anteriormente, que obtiveram em alguns casos 62% e
81% de reajuste, a Prefeitura criou um mecanismo chamado Vantagem de Ordem Pessoal
VOP. Para quem j havia ganhado as aes judiciais e com o PCCS, o salrio ficou acima
do padro. A diferena salarial no foi estendida para o conjunto e tratada como VOP.
69
Alm da no aplicao automtica da evoluo funcional, no se manteve a nomenclatura dos cargos, criando um nico cargo denominado Cargo Largo, em que todos os
trabalhadores do nvel bsico (pintor, mecnico, servente, cozinheira etc.) passaram
denominao de Agentes de Apoio, induzindo os gestores a terem o entendimento de que
todos poderiam deixar de fazer funes especficas para exercer qualquer funo de acordo
com as necessidades das Unidades.
A proposta do PCCS do nvel bsico estabeleceu dez categorias de progresso e promoo
funcional, divididas em dois nveis (I e II); os trabalhadores que esto no nvel I precisam
de um concurso de acesso para passar ao nvel II, processo que necessita de regulamentao especfica, que at o momento no aconteceu, prejudicando os trabalhadores em
termos salariais.
Quando o governo concluiu a proposta do PCCS para o nvel bsico na mesa de negociao (SINP) e a apresentou s entidades sindicais com o objetivo de que estas a referendassem, o Sindsep-SP tentou melhorar a proposta, mas no houve acordo. O Sindsep-SP
disse que s assinaria a proposta aps assemblia especfica da categoria.
Ainda segundo o Sindsep/SP, a proposta do governo foi apresentada para o conjunto da
direo do Sindicato e houve divergncia, pois alguns achavam que deveramos aceitar a
proposta para no perder o momento poltico. Assim, garantiramos um plano de carreira e
depois continuaramos na mesa para negociar os pontos divergentes. Outros entendiam que
a proposta no era a que defendamos, nem a que os trabalhadores queriam, e que o momento poltico deveria ser usado para os interesses dos trabalhadores e no do governo.
A divergncia se manteve at a assemblia de 3 de junho de 2003, quando esteve
presente toda a direo executiva, o presidente da CUT/SP e cerca de 800 trabalhadores
(as) Representantes Sindicais de Unidade. As duas propostas oriundas da Direo foram
defendidas e os representantes tambm ficaram divididos. Ao final, o PCCS proposto pelo
governo foi aprovado.
Aps a aprovao do PCCS do nvel bsico, que abrange cerca de 40 mil trabalhadores,
somente 60% optaram pelo ingresso na carreira. O Sindsep-SP continua pautando o tema,
tanto nas assemblias quanto na mesa de negociao, para pressionar o governo a agilizar
a progresso e promoo na carreira dos Agentes de Apoio.
S depois da aprovao do PCCS do nvel bsico, chegou-se construo do PCCS do
nvel mdio, mudando a nomenclatura do cargo de Auxiliar Tcnico-Administrativo - ATA
para Assistente de Gesto de Polticas Pblicas - AGPP, tendo como parmetro o modelo
anterior, com algumas modificaes, tais como o estabelecimento de 15 categorias de
progresso e promoo funcional, divididas em dois nveis (I e II).
Nossas reivindicaes eram as mesmas, acrescidas de que fossem levados em
conta os cursos de nvel universitrio para progresso na carreira, sem necessidade
de concurso de acesso. Esta reivindicao foi parcialmente atendida, pois o curso
70
de nvel universitrio foi considerado, porm ainda necessitando de concurso de

acesso para o nvel II.
O Sindsep-SP continua negociando outros Planos de Carreiras, Cargos e Salrios para
os trabalhadores do Nvel Mdio da rea da Sade, e para os trabalhadores do Nvel Universitrio.
Somente depois de trs anos da aprovao da Lei n 13.652/03 do Plano de Carreira
foi regulamentada a primeira progresso funcional dos Agentes de Apoio, ou seja, com
dois anos de atraso em relao ao previsto. No mesmo perodo j deveriam ter ocorrido a
progresso de categoria e a promoo de nvel.
O Sindsep-SP promoveu vrias plenrias e um seminrio com os Agentes de Apoio para
avaliar os pontos positivos e negativos do PCCS do nvel bsico. No mbito da formao
profissional (um dos critrios para a evoluo funcional), participou do Projeto Especial
de Qualificao PROESQ, do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE, por meio de convnio com a Escola Sindical So Paulo CUT, para construir uma proposta de formao e
qualificao a partir de pesquisa participativa especfica com os Agentes de Apoio.
O conjunto das iniciativas do Sindsep-SP procura envolver os Agentes de Apoio, ouvindo
as opinies sobre condies de trabalho, formao e qualificao para elaborar propostas a
partir da viso dos trabalhadores, tendo em vista abrir canais de negociao com o governo
para a reformulao do PCCS:
A Direo e a categoria compartilham a mesma proposta: os trabalhadores e trabalhadoras no devem perder direitos, dignidade e sua identidade para conquistar
um plano de carreira. Queremos elevao salarial, melhores condies de trabalho,
valorizao profissional e servio pblico de qualidade para todos os trabalhadores
da Prefeitura de So Paulo e a populao.
Consideraes
Os trabalhadores que aderiram ao PCCS, transformando seus antigos cargos (QP) em
Agente de Apoio, carecem de muitas informaes que lhes permitam um diagnstico mais
preciso para avaliar se fizeram a escolha certa.
No entanto, mesmo dentro dos limites da desinformao, eles enunciam sua percepo
sobre as mudanas que esto vivenciando na Prefeitura, julgam o que consideram certo
ou errado luz dessa percepo, e se envolvem ou no nas aes coletivas promovidas
pelo Sindicato a partir desses referenciais.
Por esse motivo, importante apreender a percepo desses trabalhadores e trabalhadoras, a fim de constituir uma possvel agenda para negociar com a Prefeitura mudanas
no Plano de Carreiras, Cargos e Salrios dos agentes de apoio e nas regulamentaes da
Lei 13.652/03.
Qual a agenda de discusso que se observa a partir da percepo dos agentes de apoio,
captada na pesquisa, e nas posies do Sindsep/SP?
71
1. Um primeiro item para o qual chamamos a ateno a reviso na forma de evoluo da carreira, em particular no que diz respeito promoo entre os nveis I e II.
A percepo de que eles esto parados/estacionados remete diretamente forma de
progresso/promoo dentro do cargo, e uma bandeira como a alterao na forma de
evoluo poderia ter a capacidade de gerar a mobilizao desses trabalhadores.
2. O segundo ponto diz respeito aos critrios de avaliao de desempenho utilizados pela
Prefeitura. Consideramos necessrio rediscutir os critrios com os trabalhadores (as)
pois, se por um lado pressupem a construo de uma teia de relaes sociais fundadas
nos saberes tcitos presentes no trabalho, por outro lado esses critrios desvalorizam
as condies objetivas de trabalho e especialmente de qualificao profissional uma
das variveis da evoluo funcional. Caberia discutir, no mbito de uma reviso do
PCCS, novos critrios de avaliao de desempenho, que considerassem e valorizassem
de fato a qualificao socioprofissional dos trabalhadores (as), do que esprito de
equipe, comunicao, viso sistmica, entre outros.
3. Outro item muito significativo na percepo dos agentes de apoio que caberia entrar
em uma agenda de discusso quando da reviso do PCCS, diz respeito ao resgate da
identidade profissional, perdida na constituio do cargo largo. Assim, se poderia
incorporar ao cargo a denominao da profisso do trabalhador, por exemplo, agente de apoio motorista; agente de apoio mecnico de manuteno; agente de
apoio cozinheira etc. Dessa forma se manteria o cargo largo sem provocar a perda
de identidade profissional entre os trabalhadores.
4. Outra questo a multifuncionalidade no estar relacionada progresso funcional,
ou seja, quais os estmulos reais para que os Agentes de Apoio abracem outras profisses/ocupaes possibilitadas pelo Cargo Largo a partir de oportunidades concretas
de qualificao/capacitao profissional adotando-se benefcios salariais concretos
para o exerccio de mltiplas funes?
5. Alm de continuar reivindicando os benefcios do PCCS para o conjunto dos trabalhadores do servio pblico como a considerao do tempo em condio precria, o
ltimo ponto a ser incorporado na agenda de uma rediscusso do PCCS seria cumprir
na prtica o artigo da lei que limita a flexibilidade na alocao do trabalho dos agentes
de apoio.
Evidentemente essa agenda, sugerida a partir da anlise dos dados da pesquisa participativa e das posies do Sindsep/SP, no esgota toda a pauta de reivindicaes em uma
reviso do PCCS dos agentes de apoio.
Ao contrrio, ela tem a inteno de estimular a reflexo para a Direo do Sindsep-SP
e a categoria, juntas, identificarem outras demandas e construrem melhores condies de
vida e de trabalho para os servidores pblicos.
72
Captulo 7
Consideraes finais
modelo de competncias pode ser adotado pelas administraes pblicas com

todas as suas implicaes dado que se originou das necessidades do capital
na iniciativa privada. E pode, tambm, ser adotado mais como discurso legitimador de diretrizes e prticas cujo objetivo diminuir o grau de conflitos gerados
pela crescente deformao das carreiras ao longo do tempo e a insatisfao salarial,
em decorrncia da enorme defasagem que se acumulou por dcadas, frente ao mercado
aberto de trabalho.
De qualquer forma, como observado nas experincias abordadas, atualmente, as
administraes pblicas esto adotando o modelo de competncias para o uso, controle
e formao/qualificao dos trabalhadores (as), vinculados a avaliaes de desempenho, com os objetivos correlatos no mundo empresarial, que so a produtividade,
flexibilidade e racionalizao de custos.
Na maior parte das administraes pblicas, a situao ainda de estagnao e falta
de valorizao dos servidores. A despeito das experincias de negociao existentes, a
relao de trabalho no servio pblico ainda fortemente baseada no jogo das funes comissionadas. Diferencia o incio do final da carreira , to-somente, o tempo de
servio. Em uma relao desse tipo mais vale a boa insero individual dos servidores
junto queles com poder de conceder gratificaes que o aprimoramento das condies
de trabalho e a qualificao profissional dos trabalhadores e trabalhadoras.
A falta de polticas globais, que possibilitem ao coletivo avano efetivo na carreira,
com estmulo participao e garantia de aperfeioamento e qualificao, razo para
o desencanto dos servidores com suas atividades, e a falta de perspectivas profissionais
e de valorizao no setor pblico.
Existe consenso, pelo menos no nvel do discurso, entre gestores, especialistas e
servidores pblicos, de que a situao no serve administrao pblica, aos servidores e tampouco aos cidados. Assim, um caminho que vem sendo experimentado em
algumas administraes o da negociao e implementao de planos de carreiras.
O modelo de competncias, presente, em maior ou menor grau, nas experincias
relatadas, traz implicaes contraditrias para os trabalhadores (as). Ao assumir o
73
discurso das competncias, os Planos de Carreiras geram expectativas positivas, nem

sempre efetivadas, quanto valorizao do trabalho. Este pode assumir um carter
mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilizao de competncias
que envolvem domnios cognitivos mais complexos e que vo alm da dimenso tcnica, demandando novas exigncias de qualificao do trabalhador e a elevao dos
nveis de escolaridade. (Deluiz. 2001). Envolve, tambm, valorizao (nem sempre
acompanhada da valorizao salarial e funcional) dos saberes em ao, da inteligncia prtica dos trabalhadores, adquirida em longos percursos nas administraes
pblicas, independentemente de ttulos e diplomas, conforme consta da experincia
das instituies federais de ensino.
Alm disso, uma maior polivalncia no trabalho pode significar, como assinalam
alguns dos pesquisados da administrao municipal de So Paulo, oportunidades de
lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes funes e tornarse multiqualificado (idem). No entanto, no modelo de competncia, como vimos nas
experincias abordadas, ocorre a intensificao do trabalho e a desprofissionalizao
dos trabalhadores (as), como conseqncia de:
uma polivalncia estreita e espria, decorrente do reagrupamento das tarefas
pela supresso de postos de trabalho, ou pelo enxugamento dos quadros das
empresas com demisses. A intensificao da explorao do trabalho se traduz
no fato de os trabalhadores operarem simultaneamente vrias mquinas, ou
desempenharem vrias tarefas, em um ritmo e velocidade determinados pela
mediao da automao e da informatizao, ampliando a jornada de trabalho,
que passa a depender muito menos de contratos previamente acordados entre
capital e trabalho, e muito mais das necessidades da produtividade capitalista.
A desprofissionalizao ocorre sempre que o trabalhador deixa de atuar dentro
da esfera de saberes, atividades, responsabilidades e referenciais prprios de
sua profisso, e que so negociados em acordos coletivos e corporativos, e passa a desempenhar papis e funes prprios de outras reas e ocupaes, com
conseqncias para a sua (des)qualificao profissional. (Deluiz.2001)
Um Plano de Carreiras, Cargos e Salrios - PCCS parte constitutiva da poltica
de gesto de recursos humanos e deve estar embasada nas diretrizes estratgicas da
administrao pblica. Assim, sem uma definio exata do projeto poltico da instituio e seus objetivos, o plano de carreira torna-se fico, sem possibilitar a soluo
dos entraves e problemas que o originaram.
Por ser instrumento que permite aos gestores pblicos tornar mais eficiente a relao entre cargos e salrios, o PCCS tende a ser construdo de forma unilateral, sem
a participao das entidades sindicais.
74
Consideraes finais
A negociao de plano de carreira traz para o movimento sindical desafios e oportunidades. O primeiro desafio conseguir negociar os fundamentos e diretrizes bsicas
dos PCCS de tal forma que o plano garanta mecanismos de promoo, polticas de
qualificao e aperfeioamento permanentes, e democratize as relaes de trabalho.
As experincias analisadas demonstram que a tendncia mais forte na construo
dos PCCS a da flexibilizao das funes/ocupaes e cargos correspondentes. Ou
seja, a diminuio do nmero de cargos, mediante a fuso de vrias funes anteriores,
ampliando as atribuies dos cargos e acarretando a intensificao do trabalho.
Ponto comum nos planos estudados o peso das avaliaes de desempenho como
determinantes das progresses e/ou promoes. Esse outro desafio para o sindicalismo na negociao construir critrios objetivos, justos e transparentes para a
avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho, antes de ser apenas instrumento de premiao ou
punio dos servidores na carreira, e mesmo de servir como instrumento de racionalizao de custos, deve atender aos requisitos de melhoria das condies tcnicas
do trabalho (individual e coletivo), de planejamento sistemtico dos vrios rgos,
unidades e ambientes organizacionais, e a conseqente melhoria dos servios prestados sociedade.
Dentro de tal perspectiva, uma avaliao de desempenho, articulada anlise
peridica das tarefas, aos equipamentos existentes e reviso das rotinas, pode auxiliar a identificao das necessidades de educao, qualificao e atualizao dos
conhecimentos e procedimentos necessrios.
Um dos discursos mais presentes nas propostas de gesto advindas do modelo de
competncias sobre possibilidades de se construir competncias em processos de
trabalho participativos, alando reais autonomias de concepo e deciso, juntamente
com o exerccio da subjetividade e intersubjetividade no trabalho. Dessa forma, os
servidores devero ser de tal modo que suas subjetividades operem de modo adequado e coerente com o sucesso do processo produtivo e sistmico da administrao,
sempre visando, claro, qualidade de vida no trabalho e qualidade dos servios
prestados.
No entanto, o alcance de autonomias pressupe o exerccio da democracia nas relaes de trabalho, cotidianamente, alm da eliminao de barreiras apostas entre os
nveis de deciso e de execuo, e entre as competncias do saber e do saber-fazer.
Na iniciativa privada, a autonomia no trabalho est submetida s estratgias
gerenciais para a maior deciso e interveno no processo produtivo, com o controle da
mo-de-obra e extrao de mais-valia com vistas ampliao do lucro. Os esquemas
participativos das equipes de trabalho esto subsumidos cooptao da empresa e
75
coero no interior dos grupos como instrumento de controle exercido pelos prprios
trabalhadores. Neste cenrio, a ameaa de desemprego constante - num mercado de
trabalho instvel e em retrao, amplia o poder das empresas de impor as formas e
condies de trabalho, precarizando ainda mais o mercado de trabalho e a atuao
sindical.
No setor pblico, de modo indireto, o fantasma do desemprego e as condies do
mercado de trabalho externo, juntamente com a estagnao nas carreiras e salrios pblicos, acabam configurando o desalento profissional no servio pblico, especialmente
nos servidores com longas trajetrias e poucas perspectivas de evoluo funcional.
Em geral, as avaliaes de desempenho negociadas e adotadas, quando vistas
mais de perto, buscam responder mais s demandas por racionalizao de custos
das administraes que aos reais desempenhos profissionais dos servidores, individualmente e por segmentos. A prpria oferta de qualificao, da administrao para
os servidores, parece por vezes desconectada da viso sistmica que se exige como
requisito de avaliao.
Em ambientes organizacionais e estruturas de avaliao em que na realidade no
se vai promover todos, a partir do discurso da competncia reforam-se as prticas
de competio interna nos grupos e toda sorte de expedientes para se ascender profissionalmente.
a lgica privada no setor pblico, que no consegue solucionar problemas estruturais de financiamento e prestao de servios, e vai administrando um passivo social
e de trabalho construdo ao longo de dcadas, e paralelamente adotando relaes de
trabalho caractersticas da iniciativa privada, como visto no primeiro captulo.
A forma como a lgica das competncias vai se implementar e evoluir na administrao pblica depende, essencialmente, da organizao e mobilizao dos trabalhadores e entidades sindicais e na negociao de aspectos estruturais que se imiscuem
no cotidiano das relaes de trabalho.
Um dos pontos crticos de maior divergncia entre gestores e servidores a questo
da Ascenso Funcional. O argumento dos sindicatos de servidores de que Ascenso
Funcional seja o mecanismo pelo qual servidores com mais de cinco anos na carreira
e no ltimo cargo ocupado, dadas as necessidades da instituio e o cumprimento dos
requisitos institudos em Lei, podero deslocar-se para outro cargo/especialidade, por
meio de processo de capacitao funcional, como modalidade especfica de desenvolvimento na carreira.
Ou seja, na viso das entidades sindicais, o desenvolvimento profissional no funcionalismo pblico no deve estar restrito s carreiras descritas nos planos de carreiras,
devendo-se possibilitar a transio entre as carreiras. Reivindicam tambm que os pro76
Consideraes finais
gramas de qualificao profissional desenvolvidos periodicamente pelas instituies,

juntamente com outros requisitos legais para o exerccio de determinadas profisses,
sejam a ponte para a seleo interna dos que apresentam os requisitos para ocupar
novos cargos em outras carreiras.
A estas reivindicaes se contrape o principal argumento dos administradores/gestores pblicos, segundo os quais o ordenamento constitucional exige prvia aprovao
em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos para a investidura em cargo pblico de provimento efetivo, Art. 37, inciso II, da Constituio Federal, inviabilizando,
portanto, a ascenso funcional por seleo ou concurso interno. O que est em jogo
o carter pblico, aberto, do ingresso em todos os cargos pblicos. Uma alterao da
legislao, mesmo para instituir cotas diferenciadas de acesso, deveria ser consignada
na Constituio Federal.
Com todos os percalos, limites e problemas, a negociao de Planos de Carreiras,
Cargos e Salrios representa, para o movimento sindical, oportunidade de democratizar as relaes de trabalho. A incluso de formas de acompanhamento e de reviso
permanentes, dos servidores e seus sindicatos, que permitam a necessria adequao
dos planos realidade da administrao pblica, muito mais do que estruturar cargos,
significa avanar na discusso de quais so a qualificao, salrio e as condies de
trabalho de que os servidores necessitam para prestar servio adequado e de qualidade sociedade.
Afora todo o atual discurso e propostas das organizaes empresas e administraes pblicas, os interesses dos trabalhadores (as) e servidores (as) pblicos no
mudaram. A satisfao no trabalho no setor pblico umbilicalmente ligada prestao de servios de qualidade aos usurios.
A evoluo da negociao no setor pblico e a negociao da espinha dorsal das
relaes de trabalho nas administraes - que so os Planos de Carreiras, Cargos e
Salrios so fundamentais para a democracia e a incluso social em nosso pas.
77
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ANDRADE, Marcos Vincius Mendona e SANTOS, Ana Rosa. Gesto de Pessoas no Servio
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de So Paulo - Sindsep/SP
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78
www.apeoesp.org.br
www.assufba.org.br
www.cut.org.br
www.fasubra.org.br
www.prefeitura.sp.gov.br
www.sindutemg.org.br
79
Editor/Revisor
Guilherme Rocha
Diagramao
Nsa Comunicao
Capa
Nsa Comunicao
Ttulo: Administrao Pblica no Brasil e Planos de Carreiras Negociados - Experincias Selecionadas

Formato: 16 x 23 cm
Mancha: 13 x 19,5
Tipologia: Caxton Bk BT, AgfaRottisSemiSerif
Papel: off-set 90g/m2 (miolo), carto supremo 250g/m2 (capa)
Matriz: Fotolito Digital
Tiragem: 3.000 exemplares
1 Edio: junho/2007
80

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CENTRAL NICA DOS TRABALHADORES

Rua Caetano Pinto, 575

Direo Executiva da CUT 2006/2009

Anzio Santos de Melo

Antonio Soares Guimares (Bandeira)

Carlos Henrique de Oliveira

SINTUFRJ - Sind. Trab. em Educao

Dary Beck Filho

Maria Julia Reis Nogueira

Elisangela dos Santos Arajo

Valdemir Medeiros da Silva

Everaldo Augusto da Silva

Dilce Abgail Rodrigues Pereira

Expedito Solaney Pereira de

Conselho Fiscal Suplentes

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Nota sobre os Autores:

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SECRETARIA NACIONAL DE FORMAO - CUT

Jos Celestino Loureno

Archimedes Felcio Lazzeri

Maristela Miranda Brbara

Marta Regina Domingues

Paula Cristina Bernardo

Luci Fernandes Sales

ESCOLA SINDICAL SO PAULO - CUT

Sind. Qumicos do ABC

Aparecido Donizeti da Silva

Carlos Tadeu Vilanova

Carlos Ramiro de Castro

Carlos Tadeu Vilanova

Clia Regina Costa

Edlson de Paula Oliveira

Escola Sindical SP-CUT

Secretrio Estadual de Formao

Carlos Tadeu Vilanova

Secretrio Nacional de Formao

Jos Celestino Loureno

Sind. dos Petroleiros de SP

Jos Samuel Magalhes

Luiz Cludio Marcolino

Ana Paula Alves Oliveira

Sind. Metalrgicos do ABC

Carlos Tadeu Vilanova

Marta Regina Domingues

sta publicao fruto de estudos e pesquisas desenvolvidos no mbito do Projeto

Carlos Tadeu Vilanova - Secretrio de Formao da CUT So Paulo e

coordenador geral da Escola Sindical So Paulo-CUT

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A publicao est organizada da seguinte forma:

Administrao Pblica no Brasil,

Renda Mdia ( R$)

Os dados da Tabela 1 indicam que o emprego pblico corresponde a 22% do total

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no emprego, em contraposio valorizao efetiva do trabalho no servio pblico.