FORMALIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Formalizacin es la tcnica organizacional de prescribir cmo, cundo, con qu

elementos, quin y en cunto tiempo debe realizar las tareas. Las normas,
instructivos y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas
por la organizacin son parte de la llamada formalizacin. Se trata de un
determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su
comportamiento se ver pautado y directamente afectado por la intensidad o
grado
de
dicha
formalizacin.
Su definicin depende en cada caso de:

las tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o estandarizacin posible.

los conocimientos y habilidades que requiere la ejecucin de las tareas.

la tecnologa utilizada.

y el comportamiento esperado del personal.

El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de cmo estn
homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto
grado de definicin previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad
para decidir tienen tareas con un menor grado de formalizacin. En cambio, si las
tareas requieren procedimientos que guen el comportamiento de los trabajadores
la formalizacin ser alta y posibilidad de decidir se ver ms limitada. O sea que
la afectacin de la formalizacin a los puestos de trabajos difiere segn el nivel
jerrquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que
necesariamente deben estar altamente normalizadas, sean estas productivas o
administrativas, pero hay otras que requieren la aplicacin de criterios de decisin.
Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima. Las
prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser inflexibles
hasta ser laxas. Estas variaciones estn en un rango de comportamientos
cubiertos por las normas organizacionales.
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una produccin en
serie o una cadena de montaje, son necesariamente altamente formalizados. Una
pieza de material se mueve en la misma direccin, se le hace siempre el mismo
trabajo, de la misma manera, se acopla a otros elementos en la forma prevista, y
se obtienen productos estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un
supermercado que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen
ajustarse a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones sern distintas
si el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser en
cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto es lo que
se llama formalizacin mxima porque el empleado no puede apartarse de lo
previsto, sin causar un problema o generar un error.

En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos nicos para los cuales
no existen procedimientos. Los miembros de las organizaciones deben utilizar su
discrecionalidad para decidir qu hacer y cmo hacerlo. Esto se llama
formalizacin mnima.
En ciertos casos se requieren conocimientos especficos para resolver un tema y
es necesario aplicar criterios de resolucin propios con ciertos lmites marcados
por las propias normas. Por tal motivo, existe un margen de maniobra previsto,
que tiene un lmite, como puede ser una autorizacin para realizar compras
directas hasta cierto monto, o hasta un tope presupuestario. Estos puestos de
trabajo tienen formalizacin media.
Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia, permitiendo el
desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla. Las organizaciones
poco formalizadas son aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas
sobre las que no tiene antecedentes.
Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamao y forma, tienen
cierto grado de formalizacin, que puede generarse a travs de obligaciones
impuestas por el ambiente externo (inscripcin de la sociedad, N de CUIT, forma
de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos o gaseosos, de emitir las
facturas) o por generacin interna. Adems, los usos y costumbres pueden definir
formas de trabajo altamente formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan
tanto o ms que un procedimiento definido.
El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro de las normas
de trabajo. A mayor proporcin de puestos de trabajo codificados (claramente
definidos) y de procedimientos establecidos ser mayor la formalizacin de la
organizacin.
La formalizacin representa la existencia de normas en una organizacin. Su
cumplimiento u observancia es una medida de su empleo. De todas maneras si
existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen deberan modificarse o
eliminarse, de lo contrario se genera una ambigedad inconveniente para la
organizacin y para el trabajador.
La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del proceso de
coordinacin. La forma de mantener centralizada la toma de decisiones en
organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y tareas, es justamente
a travs de un alto grado de estandarizacin y formalizacin. De esta manera las
decisiones se adoptan y programan en los niveles ms altos, asegurndose la
conduccin de la organizacin un desempeo adecuado por parte de los
trabajadores. Se pueden incluir objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y
controles para cada una de las fases operativas de los procesos. Las
organizaciones con actividades rutinarias son ms propensas a tener una
formalizacin mayor como el Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Diferenciacin horizontal o departamental
Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines (o separacin
de las responsabilidades) que realizan los miembros de la organizacin en reas o
departamentos. Esto se da en los distintos niveles jerrquicos existentes.
Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est definida por el
nmero de departamentos o reas diferentes en la organizacin, con fuerte
nfasis en la estructura formal. Una organizacin es ms compleja si tiene mayor
cantidad de sub-unidades. Las organizaciones se esparcen horizontalmente a
medida que el trabajo y su conduccin se subdividen en partes ms especficas
para llevar a cabo las tareas.
Diferenciacin vertical o jerrquica
La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la
organizacin, la proliferacin de niveles de supervisin, nmero de posiciones que
hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los empleados que trabajan
en las reas productivas o de servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn desgranadas
en la organizacin en funcin de la cantidad de niveles jerrquicos. Una jerarqua
relativamente poco profunda concentra autoridad en los niveles ms altos, con lo
cual quienes estn en posiciones menores se dedicarn a tareas ms rutinarias. A
medida que aumenta el tamao, crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a
una tasa menor que el aumento de tamao.
Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan problemas de
comunicaciones, coordinacin y control a las organizaciones. A mayor
diferenciacin, mayor es el nivel de dificultad.
Dispersin espacial
Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para el desarrollo
de su actividad. La dispersin espacial es comn en todo tipo de organizaciones y
se profundiza a medida que las organizaciones crecen. Tienen establecimientos
fabriles en varias ciudades y pases, una administracin central y tal vez varias
administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. O sea que la
organizacin est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.
Una Universidad tiene distintas Facultades que ocupan espacios fsicos diferentes.
En cada establecimiento hay niveles de conduccin con estructuras formales
jerrquicas y horizontales. En estas localizaciones pueden llevarse a cabo o no,
las mismas funciones con la misma divisin del trabajo y niveles jerrquicos, como
sera el caso de repeticin de estructuras productivas.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los investigadores es
que el tamao relativo del componente administrativo aumenta a medida que

crece el nmero de lugares en los cuales se realiza el trabajo. O sea que a mayor
dispersin espacial existe proporcionalmente un mayor componente
administrativo.
La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la designacin de
autoridades responsables de la gestin de cada establecimiento, o sea que la
tendencia es a que el trabajo operativo realizado en cada lugar est controlado por
los administradores que estn en contacto directo con el producto y los clientes del
lugar.

COMPLEJIDAD DE LAS ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES

La utilizacin del mismo trmino para distintas acepciones puede dar lugar a
confusin y nos obliga a distinguir entre complejidad de la estructura y complejidad
de la organizacin. Esta ltima se refiere a las relaciones de las organizaciones
con el medio ambiente y las producidas entre las distintas reas internas de la
organizacin, que configuran una relacin de complejidad creciente a medida que
el tamao de la organizacin aumenta.
La complejidad de la estructura, que va de la mano con la complejidad de la
organizacin, se refiere a la asignacin de funciones y actividades y tareas con
sus niveles de autoridad y responsabilidad, y el establecimiento de relaciones
jerrquicas y de dependencia, como medio para lograr sus fines y objetivos. Tiene
efecto sobre la estructura y los procesos dentro de la organizacin y sobre las
relaciones entre la organizacin y su medio ambiente.
La complejidad de la estructura se representa grficamente a travs de un
organigrama, donde se visualizan los niveles jerrquicos y los departamentos o
reas, efectos de tener una rpida comprensin simplificada de la misma.
Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas subpartes y
niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinacin, comunicacin y
control (principalmente por medio de procedimientos administrativos), que ser
ms desarrollado cuanto mayor sea el tamao de la organizacin.

RELACIN ENTRE TAMAO Y COMPONENTE ADRMINISTRATIVO EN LAS

ORGANIZACIONES
El componente administrativo (cantidad de personas que realizan tareas
administrativas) con respecto al total de personal de la organizacin es mayor
proporcionalmente en las organizaciones pequeas que en las grandes. Estas
ltimas tienden a mantener un nivel menor de administrativos con respecto al
personal del componente tcnico (personas que realizan tareas en actividades
bsicas). Esto se debe en parte a una economa de escala. De todos modos sus

proporciones son muy variables en funcin del rubro de actividad del cual
hablemos.
En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la divisin intensiva de
las tareas, demandan ms personal administrativo para el proceso de
coordinacin, lo que amortigua la economa de escala ya mencionada. La forma
ms eficiente de coordinar en estos casos es a travs de la formalizacin de los
procesos de trabajo, de las salidas (productos y servicios) y de las entradas
(materias primas, recursos humanos).
Podramos decir tambin que en las organizaciones grandes, hay una buena
cantidad de actividades que tiene poco o nada que ver con el flujo de trabajo
central o actividades bsicas de la organizacin. Los trabajadores que se ocupan
de actividades de apoyo o soporte, deben considerarse como parte del
componente administrativo (reas de Apoyo). Mediante esta divisin podemos
separar a quienes estn directamente ligados a la obtencin de los objetivos
principales de la organizacin (reas Bsicas), de aquellos que los ayudan a
lograrlo.
El tamao relativo del componente administrativo de una organizacin es en cierta
manera un indicador de su eficiencia, en caso de efectuar comparaciones entre
organizaciones de una misma rama de actividad.

TECNOLOGA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

James Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas ciencias sobre
relaciones de causa efecto que habrn de producir el resultado deseado,
otorgndole un carcter transformador.
Podramos definirla como el conocimiento utilizable para transformar elementos
materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En esta definicin se identifican
dos variables:
Utilizabilidad del conocimiento
Transformabilidad de elementos a travs del conocimiento
Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin, pero no asegura
que la consecuencia de ello sea la esperada. En las tecnologas productivas las
sucesivas etapas de aplicacin de conocimientos a los procesos productivos van
definiendo por s mismas su carcter transformador. Tambin existen tecnologas,
que a pesar haber sido muy utilizadas a escala social, jams aseguran certeza
como resultado de la transformacin. As Thompson considera como tecnologas a
aquellos conocimientos, basados en relaciones causa efecto que deberan
transformar estados actuales en estados deseados, aun cuando empricamente
los resultados sean insatisfactorios.

El objetivo de las organizaciones complejas es operar con tecnologas que a veces

parecen difciles de manejar por individuos, lo que demuestra que dichas
tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya que para serlo deberan
producir inevitablemente el resultado esperado, lo que solo se logra en los
procesos de fabricacin continua de productos qumicos o de produccin en serie.
La realidad es que las tecnologas administrativas o de gestin (aplicadas al
proceso administrativo) slo espordicamente o estadsticamente pueden producir
el resultado esperado.
Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al conjunto
conocimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el ncleo operativo de la
organizacin para la transformacin de insumos en productos y en la realizacin
de las actividades de apoyo necesarias para ello. Tambin podemos decir que es
el conocimiento acerca del desarrollo de ciertas actividades o tareas que
convierten un comportamiento espontneo e irreflexivo en un comportamiento
racional.
Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo de una tarea. O
sea, los mtodos racionales para realizar las tareas, que incluyen:

El anlisis de la participacin de las personas

El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias
Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones que son las

siguientes:

Regulacin: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o regulado por los

instrumentos. Implica divisin del proceso en tareas simples y especializadas,
rutinarias y predecibles, por lo tanto mayor regulacin implica mayor
formalizacin.
Sofisticacin: Es el grado de dificultad en la comprensin de la tecnologa en s
misma. Mayor sofisticacin implica mayor necesidad de profesionalizacin para
usar la tecnologa, mayor descentralizacin y menor formalizacin.

Hay que destacar que cuanto ms pequea sea la organizacin, mayor ser el
impacto de las tecnologas en su estructura, as como cuanto ms grande sea la
organizacin, el efecto ser menor. Un cambio tecnolgico en una Pyme
repercutir fuertemente en la estructura ya que cambia el proceso productivo, los
requerimientos de habilidades de los trabajadores para los puestos de trabajo, la
cantidad de mano de obra necesaria, los ritmos de produccin, etc.
El uso de la tecnologa tambin ser diferente segn la organizacin en la que se
emplee, la utilizacin de tecnologas del conocimiento, afectara las unidades
administrativas de las organizaciones manufactureras as como la tecnologa de
las operaciones afectara el flujo de trabajo en el proceso de produccin; el
concepto de flujo de trabajo se basa en la actividad central de una organizacin.

RELACION ENTRE TAMAO Y ESTRUCTURA EN LAS ORGANZACIONES

Las grandes organizaciones tienen mayor formalizacin, y son estructuralmente
ms complejas que las pequeas. Tambin tienen un mayor grado de
especializacin y de profesionalizacin. Respecto a la complejidad, el tamao est
positivamente correlacionado tanto con el nmero de niveles, como con la
cantidad de reas o divisiones. A esto hay que agregarle la dispersin espacial
(ms desarrollada en organizaciones grandes) con su crecimiento del componente
administrativo.
De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente ms complejas
que las ms pequeas, lo que implica adems, que tienen una mayor
formalizacin y especializacin que las ms pequeas. La existencia de ms
niveles organizacionales genera una supervisin ms cercana de los trabajadores.
Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la necesidad de:

Tener mayores precisiones en cuanto a la definicin y desarrollo de las tareas.

Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un efectivo control de
los procesos
Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos

El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la formalizacin de la

misma, pero no ocurre lo inverso. Segn Aldrich podra darse lo opuesto, ya que
sugiere que: las empresas ms estructuradas, con un mayor grado de
especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan emplear
una mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas, con lo cual lo
opuesto sera posible.

RELACIN ENTRE TAMAO Y TECNOLOGA EN LAS ORGANIZACIONES

Podramos comenzar diciendo que el impacto que se produce por un cambio o
innovacin tecnolgica, es mayor en las organizaciones pequeas que en las
grandes. A medida que las organizaciones crecen, incorporan ms actividades, y
si las tecnologas son aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control sern
mayores, con una consecuente mayor normatizacin y complejidad horizontal que
se vern aumentadas por el mayor tamao.
Las tecnologas administrativas no cambian tan rpido como las tecnologas
productivas. El aumento de tamao se relaciona con el aumento en la complejidad
y la normalizacin, que generan la necesidad de innovaciones en la tecnologa
administrativa. Estos cambios impactan significativamente en la estructura
administrativa.
Las variables de las tecnologas productivas estn directamente relacionadas con

aquellas variables estructurales que se encuentran en el flujo de trabajo. Cuanto

ms pequea sea la organizacin ms amplios son los efectos estructurales de la
tecnologa. En las ms grandes los dirigentes y administradores estn
resguardados de la tecnologa por medio de los departamentos especializados, los
procedimientos generalizados y el trabajo formalizado.
Si una organizacin opera en un sector econmico de rpido cambio tecnolgico,
buscar adaptarse, incorporndolo y participando en tales cambios; y si dicha
organizacin percibe nuevos mercados para sus productos o servicios, la misma
se expandir. Esta ser su forma de crecer o sobrevivir adecuadamente a los
cambios tecnolgicos que se generan en el ambiente. Cuanto ms se propicie el
cambio en las organizaciones suele ser mayor el porcentaje de profesionales que
trabajan en ella, y que son impulsores del mismo.

OTRO DETERMINANTE DE LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

Si las organizaciones cuentan con personal profesionalizado pueden requerir un
menor grado de formalizacin, pero esto depende de las tareas a realizar en cada
caso. Podemos decir que a medida que aumenta el grado de profesionalizacin
disminuye la necesidad de formalizar, y nos acercaramos a un caso de
formalizacin mnima. Por otra parte, los procesos altamente formalizados dejan
poco espacio para la generacin de nuevas ideas o nuevas formas para organizar
el trabajo ya que la participacin del personal se ve muy restringida. Al hablar de
profesionalizacin nos estamos refiriendo a la cantidad de profesionales existentes
en relacin al total de la dotacin.
Podemos afirmar que a mayor proporcin de profesionales existe un menor grado
de formalizacin y una tendencia a que la estructura presente un aumento en el
nmero de niveles jerrquicos. Cuando la profesionalizacin aumenta se requiere
una mayor coordinacin.
Las actividades rutinarias requieren menor cantidad de profesionales, que son
habitualmente contratados para ser asignados a reas ms creativas y con menor
grado de previsin de la forma en que se tomarn las decisiones y resolvern los
problemas que surjan.
La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que afrontan
contingencias variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias y valores, son
factores que influyen en su forma de actuar y que conforman una cultura
organizacional propia, que tiene una importante influencia en la definicin de la
estructura.

CONCLUSIONES SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A mayor tamao organizacional mayor grado de formalizacin.

A mayor tamao organizacional mayor complejidad en sus tres formas.
A mayor desarrollo tecnolgico mayor formalizacin.
A mayor formalizacin menor complejidad jerrquica, pero mayor complejidad
horizontal.
A mayor grado de formalizacin menor profesionalizacin.
A mayor profesionalizacin menor grado de formalizacin.
A menor tamao mayor importancia de la tecnologa como determinante de la
estructura.
A mayor tamao menor repercusin de los cambios tecnolgicos en la
estructura y en el componente administrativo.
A mayor profesionalizacin mayor complejidad horizontal.
Hay mucho personal jerrquico, pero en un hospital la organizacin es plana, por
la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su autoridad jerrquica,
pero no prolifera una gran cantidad de niveles jerrquicos.
Las tecnologas administrativas son de gran impacto en el Componente
administrativo (ej. Informtica).
El
medio
ambiente
afecta
fuertemente
a
la
estructura
Cuando es turbulento. Puede ser por un rpido progreso tecnolgico, por la
accin de la competencia, la apertura de las importaciones, el dictado de
nuevas leyes u ordenanzas de proteccin del ambiente, etc. Que obliga a
modificar la estructura organizacional.
El mayor tamao no implica necesariamente mayor componente administrativo.
El mayor tamao dificulta los procesos de coordinacin, comunicaciones y
control, pero facilita el planeamiento, porque el mayor tamao obliga a la
organizacin a actuar ms racionalmente. La mayor formalizacin de las
empresas grandes es parte esencial de la solucin a este problema.
La dispersin espacial aumenta el componente administrativo.
REACCIONES A LA FORMALIZACIN DE LAS ESTRUCTURAS
Frente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto algunos trabajadores
asumen comportamientos disfuncionales con respecto a los objetivos de la
organizacin. Algunos supervisores tienen necesidad de controlar todo, incluyendo
las tareas sobre las que corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de
evitar posibles errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta
proteccin y por temor a la incertidumbre. Para ello intentan introducir ms y ms
normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las tareas.
Otros empleados llegan a una situacin de frustracin personal cuando no tienen
probabilidades de ascender a causa de su imposibilidad o incapacidad para
manejar situaciones complejas, entonces su conducta se transforma en
automtica, cumpliendo con lo mnimo indispensable para no infringir las normas y

mantener su cargo. Su fin se desplaz y pas a ser cumplir las normas, dejando
de lado el logro de los objetivos

LA FORMALIZACIN Y LOS INDIVIDUOS

Las normas son impersonales y definen detalladamente las tareas que debe
cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de la organizacin. Estas normas
prescriben el comportamiento a seguir, y tambin determinan quien podr ser
elegido para cada puesto de trabajo (en funcin de sus conocimientos,
experiencia, etc.) y la carrera profesional a la que puede aspirar.
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las normas mismas
pues son la base de su evaluacin. En este caso las normas se convierten en ms
importantes que los objetivos que justificaron su redaccin. Su estricto
cumplimiento se convierte en un medio que da seguridad laboral a los empleados,
pero les limita su libertad de actuar, reduciendo o anulando su iniciativa personal, y
haciendo a la organizacin menos adaptable a los cambios. Esta preocupacin
exagerada por la adhesin a los normas, induce al acatamiento y el estatismo del
personal, convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.
La adhesin incondicional a las normas por parte de los trabajadores afecta
tambin a las personas que estn fuera de la organizacin, ya que la atencin
impersonal y normatizada de los clientes puede provocar irritacin al hacerlos
sentir un nmero o un cdigo, en el trato personal, telefnico o escrito (respuestas
con cartas uniformes emitidas por las computadoras ante determinadas
situaciones o presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos,
contribuyentes, etc.).
IMPACTO DEL TAMAO DE LAS ORGANIZACIONES
El tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre los trabajadores. Las
relaciones informales amortiguan esta situacin al generar grupos de trabajo
donde el empleado puede integrarse.
Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:

Sobre el individuo: En trminos de satisfacciones personales el impacto puede

ser negativo en algunas organizaciones pequeas por la cercana fsica de
quienes detentan el poder, pero el mismo factor puede ser muy positivo en
otras. En las organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado de
satisfaccin personal. Las grandes organizaciones provocan cierto stress en el
personal de conduccin por la mayor necesidad de coordinacin y por la gran
variedad y cantidad de tareas que realizan. La situacin es distinta para el
empleado comn que va a reducir el impacto del tamao de la organizacin en
la cual trabaja al integrarse mejor a grupos informales.
Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamao de la organizacin mayor
repercusin tendrn sus acciones sobre el ambiente. Pueden provocar un gran

impacto principalmente si estn radicadas en comunidades pequeas.

Asimismo, las organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan
sobre los individuos.
Sobre la propia organizacin: las grandes organizaciones son muy complejas.
La coordinacin y el control se dificultan. El poder de los niveles ms altos se ve
limitado por el aumento de tamao.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no conoce o

interacta con todas las personas, pero s mantiene relaciones primarias con las
que est en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son directas y abiertas,
pero el nmero total de estas ltimas no es muy diferente si se trata de una
organizacin grande o pequea.
Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia por lograr
resultados, desbordados) con motivo de su situacin laboral, y ste efecto parece
ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen parece radicar en la
necesidad de coordinarse personalmente, respecto a sus tareas con numerosos
miembros de la organizacin (y a veces del ambiente), lo que genera ansiedad o
sensacin de que no puede, que le falta algo, o que puede equivocarse.
El crecimiento de las organizaciones trae automticamente cambios que hacen
cada vez ms difcil la coordinacin, la comunicacin y el control, lo que genera
mayor formalizacin.

CONCEPTOS SOBRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est
previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de

relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la
estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un
sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las
operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.
Estructura Formal
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,

descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que

est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica
o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de
tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un
presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman
parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de
actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de
representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es
de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales
sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales,
entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y
contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que
la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un
marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de
trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad.
En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o
reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La
comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el
fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o
unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas
entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen
funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el
equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las
situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones
adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar
coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su
estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr
objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello.
Para Simon, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de
determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y
metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes
reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin
en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as
como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los
puntos de decisin apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares

de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de
elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas
como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen
(en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin
mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de
comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas
de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la
estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de
los miembros de la organizacin.
Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten
uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la
estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con
valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones
humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son
producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo
informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La
suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total,
que es la real.

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