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Ttulo do trabalho

Colep

Nome do autor

Ttulo do trabalho

NDICE
Metodologia................................................................................................................................5
Capitulo I - ANLISE ESTRATGICA...................................................................................6
cOLEP.........................................................................................................................................7
Breve Historial da Empresa........................................................................................................8
Estrutura Organizacional..........................................................................................................10
Definio do Negcio...............................................................................................................10
Capitulo II Anlise do Meio Envolvente................................................................................11
Meio Envolvente.......................................................................................................................12
Ambiente Contextual............................................................................................................12
Contexto econmico.........................................................................................................12
Contexto sociocultural......................................................................................................13
Contexto politico-legal......................................................................................................13
Contexto tecnolgico........................................................................................................14
Ambiente Transacional (Tarefa)...........................................................................................15
Clientes.............................................................................................................................15
Concorrentes.....................................................................................................................16
4.2.3. Fornecedores...........................................................................................................17
Comunidade......................................................................................................................17
Anlise da Atratividade do Setor de Atividade Econmica..................................................18
2.4. Fatores Crticos de Sucesso...........................................................................................18
capitulo III - Anlise da Empresa..............................................................................................19
3.1. Recursos da Empresa.....................................................................................................20
5.1. Recursos da Empresa.....................................................................................................20
5.1.1. Recursos Humanos..................................................................................................20
5.1.2. Recursos Organizacionais.......................................................................................21
3.2. Competncias Centrais...................................................................................................22
Adequao estratgica......................................................................................................23
Anlise SWOT......................................................................................................................24
FORMULAO ESTRATGICA...........................................................................................27
Misso, Objetivos e Estratgia..................................................................................................28
2. Produtos-Mercados...............................................................................................................30
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................33
CONSIDERAES FINAIS...................................................................................................34

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1-INTRODUO
(O QUE O TRABALHO?)
[Na introduo o estudante dever explicar o trabalho que vai desenvolver, a sua
justificao e os objetivos que pretende atingir. Pode ser breve, dependendo do tipo
de trabalho pedido pelo docente.]

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METODOLOGIA

Para este trabalho importa relacionar os conceitos tericos adquiridos ao


longo do semestre com a parte prtica. Alis, a essncia deste trabalho encontra-se
na parte da anlise de uma empresa real que nos permite colocar em prtica os
conhecimentos adquiridos nas aulas.
Para a parte terica, que sustenta a parte prtica e que, se encontra um
pouco misturada com ela funcionando um pouco como introduo em todos os
captulos, utilizei o livro de Adriano Freire Estratgia Sucesso em Portugal.
Utilizei este livro por recomendao do professor Dr Paulo Madeira e porque acho
que um livro muito completo sobre a problemtica da estratgia. Alm disso, foi o
apoio que utilizamos nas aulas e como este trabalho se baseia naquilo que
estudamos durante o semestre achei ser a ferramenta de apoio ideal.
Para a parte prtica, que naquilo em que se baseia todo o trabalho e que
o principal objectivo, escolhi a empresa COLEP, um caso de sucesso em Portugal.
Escolhi esta empresa pois um caso de sucesso em Portugal, j tinha algum
conhecimento do ramo de atividade da mesma, contudo a realidade mostrou-se
surpreendente.
Para obter as informaes necessrias execuo do trabalho foi necessrio
marcao de duas reunies e uma visita guiada fabrica em Vale de Cambra. Como
se trata de uma empresa de grupo tive alguma dificuldade em recolher certas
informaes, pois trata-se de informaes confidenciais.
O prprio entrevistado admitiu no saber responder a algumas das questes
que diziam respeito principalmente aos concorrentes e a algumas reas do mercado.
Por este motivo na parte do preenchimento das matrizes tivemos que colocar alguns
valores a ttulo de exemplo para percebermos como toda a engrenagem funciona.
Quanto aos concorrentes o entrevistado apenas nos soube dizer que o concorrente
mais directo uma grande empresa e que por isso o volume de vendas que tem
perto dessa empresa e do total das empresas desta rea nfimo. Por estes motivos
nas matrizes, principalmente na GE/McKinsey, as apresentaes destes valores no
sero as mais correctas.

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CAPITULO I - ANLISE ESTRATGICA

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COLEP

A Colep ocupa uma posio de liderana no mercado mundial de produtos de


higiene pessoal, cosmtica e higiene do lar. Na Europa, para alm da liderana no
desenvolvimento, formulao e enchimento de produtos (contract manufacturing) a
empresa tambm tem uma relevante atividade no fabrico de embalagens metlicas,
sendo lder Ibrico na produo de embalagens industriais e um dos maiores
fornecedores europeus de embalagens aerossol.
A Colep dispe de 3 unidades industriais no Brasil e 7 na Europa, s quais se
juntaram as unidades do Mxico e Sharjah. Em conjunto com a One Asia Network, a
empresa faz parte de uma rede de 19 unidades industrias, situadas na Alemanha,
Espanha, Polnia, Portugal, Brasil, Mxico, EAU, ndia, Japo, China, Tailndia e
Austrlia, que lhe permitem apoiar os seus clientes escala global, na imagem 1
pode-se visualizar a frente da fbrica na sua sede em Vale de Cambra.

Imagem 1 Sede da empresa em Vale de Cambra.

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Informao Fiscal
NIF

503309362

Morada

da

Sede

Rua Comendador Arlindo


Soares de Pinho, N 1977 Lugar

de

Lordelo 3730-

423 Vale de Cambra


Nome

Colep Portugal, S.A

Capital Social

2.000.000,00

Data Constituio

1965

CAE

25920

Fabricao

embalagens

de

metlicas

ligeiras
Forma Jurdica

Sociedade Annima

Atos

57

Disponveis

Atos
Aes

societrios
em

intentadas

tribunal

contra

empresa
2

Aes

em

tribunal

intentadas pela empresa


Designaes

2000 - Colep Portugal - Embalagens, Produtos, Enchimentos e

Anteriores

Equipamentos, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimento, S. A.
2005 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S. A.
2006 - Colepccl Portugal - Embalagens e Enchimentos, S.a
2011 - Colep Portugal, S.a

BREVE HISTORIAL DA EMPRESA

A empresa Portuguesa COLEP, uma empresa portuguesa de embalagem, que


foi fundada em 1965 como indstria de embalagem metlica, foi alargando
gradualmente os seus produtos e portfolio de actividades atravs da integrao
vertical da cadeia de valor de embalagem.
Desde 2010, a Colep, em parceria com a brasileira ZM Participao, S.A.,
tambm o lder do mercado brasileiro de contract manufacturing de produtos de
higiene pessoal e domstica.
Em 2013, a empresa alargou a sua atividade Amrica do Norte, atravs da
aquisio de uma unidade industrial em Quertaro, Mxico, e ao Mdio Oriente, ao

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efetuar uma joint venture, em Sharjah, EAU, com o grupo local Albatha, para a
fabricao de produtos de base aerossol.
Em 2013, a Colep estabeleceu uma Aliana Estratgica com a One Asia
Network, uma associao composta pela Daizo Corporation do Japo, a Pax
Australia e a Asian Aerosols, da ndia. Esta Aliana, que se traduz na partilha das
melhores

prticas

na

transferncia

de

conhecimento

nas

reas

da

Inovao, Manufacturing e Supply-Chain, permite Colep oferecer aos seus clientes


uma plataforma mundial para a implementao dos seus projetos e a produo dos
seus produtos.

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Imagem 2 Evoluo histrica da empresa Colep.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao
so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos
fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No
existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional
que se adapte adequadamente s mudanas 1 . Em macroeconomia tambm se usa o termo
estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja,
quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de ocorrncia de
mudanas "estruturais" profundas 2

DEFINIO DO NEGCIO
gfdfgsfgfdd

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CAPITULO II ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

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MEIO ENVOLVENTE

O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere essencial


para ter sucesso. S com esse conhecimento se poder preparar devidamente e
com antecedncia. pois, por isso, essencial que se faa uma anlise do meio
envolvente. Este ponto serve ento para conhecer o meio envolvente da empresa
que deve ser feito a dois nveis: o meio envolvente contextual ou macro-ambiente e
o meio envolvente
transaccional

ou

micro-ambiente.

AMBIENTE CONTEXTUAL
O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto econmico,
tecnolgico, politico-legal e sociocultural. Este ambiente que bastante abrangente
condiciona a actividade das empresas a longo prazo.

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CONTEXTO ECONMICO
O contexto econmico engloba todos os factores econmicos que influenciam
a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de juros e de cmbio,
etc.
No caso da empresa estudada o factor econmico que mais influencia a
actividade da empresa tem sido as taxas de cmbio, este o factor que tem tido
muita influncia, isto porque, trata-se de uma empresa que importa e exporta para
vrios pases a nvel mundial.
Quanto a outros aspectos da vida econmica no se nota muito a influncia a
no ser na crise mundial que est instalada actualmente.
CONTEXTO SOCIOCULTURAL
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo de
vida das populaes, taxas de natalidade, analfabetismo, nvel educacional,
composio tnica, etc.
Neste aspecto as influncias para a empresa tm sido positivas isto porque,
cada vez mais as pessoas tm cuidados com a higiene (no caso de deodorantes,
espumas de barbear), a limpeza tambm um fator importante sendo que cada vez
mais a sociedade quer ter o seu lar limpo (produtos de limpeza) e por fim a nvel
alimentar, pois apesar da crise o consumo continua a aumentar.
Esta mudana progressiva do estilo de vida influencia este negcio
positivamente. Dos outros aspectos que compem este contexto no se verifica
mais nenhuma influncia, pelo menos, significativa.

CONTEXTO POLITICO-LEGAL
No

contexto

politico-legal

temos

presentes

as

legislaes

laborais,

econmicas e anti-monoplio, o enquadramento legal, as politicas econmicas, etc.


Para esta empresa a influncia politico-legal no tem sido nada positiva. Tem
at vrias influncias negativas. A primeira e mais importante tem a ver com a
abertura do mercado a outros pases com o caso do continente Asitico que ainda
no conseguiram entrar a 100%, tendo apenas uma aliana estratgica. A falta de

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apoio da banca e do Estado e a falta de incentivos legais foram os pontos apontados


como essenciais e que tm faltado s empresas.
Neste momento vemos o Estado a proceder a algumas alteraes no mbito
dos incentivos s empresas, por isso resta esperar para ver a evoluo.
CONTEXTO TECNOLGICO
No contexto tecnolgico temos presente variveis como as inovaes
tecnolgicas, de processo e de patentes, entre outras.
Na rea de atuao da Colep essencial o uso de novas tecnologias e
bastante desenvolvidas, os equipamentos podem ser nalguns casos muito evoludos
o que faz com que as empresas produzam muito mais com menos mo-de-obra o
que influencia o preo final e o torna mais competitivo. Estas inovaes tecnolgicas
fazem com que tambm os processos de produo sejam mais simplificados.
Existem tambm inovaes no que diz respeito s matrias-primas desenvolvidas
que, so cada vez melhor.
QUADRO SNTESE
O quadro n1 sintetiza as informaes sobre o impacto positivo, negativo ou
neutro que estes tm na empresa. Como refere Adriano Freire, a monitorizao do
meio envolvente contextual deve ser sempre um exerccio prtico, com o objectivo
explicito de identificar o impacte das tendncias observadas no desempenho da
empresa. por isso recomendvel construir um quadro sntese no final da anlise,
onde as concluses possam ser claramente apontadas (1997; p. 71).

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Contexto

Tendncias

Econmico

Taxas
de
cambio
com
diferncial;
Crise
econmica

Sociocultural

Politico Legal
Tecnolgico

Mudana
do
estilo de vida,
preocupaes
com higiene,
limpesa
e
conforto.
Entrada
no
continente
asitico
Equipamentos
mais
evoluidos;

Impacto
positivo

Impacto
neutro

Impacto
negativo
Menos
lucro
nas
exportaes;
Diminuio do
Volume
de
Negcios

Aumento
do
consumo que
presupoe um
aumento das
vendas.
Concorrncia
apertada;
Maior
capacidade de
produo;
Maior
qualidade;
Inovao
da
produo;

Diminuio do
Capital
Humano
da
Empresa

Quadro 1 Esquema anlise meio contextual

AMBIENTE TRANSACIONAL (TAREFA)


Por outro lado temos o meio transaccional que constitudo por todos os
agentes e factores que interagem directamente com a indstria em que a empresa
atua (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os fornecedores, a
comunidade e os concorrentes.
CLIENTES
Nesta fase tem de se fazer uma anlise dos clientes com que a empresa
trabalha. necessrio ter noo de quem so, o que compram e principalmente os
aspectos com que se tem de ter maior cuidado. Conhecer realmente os segmentos

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com os quais trabalhamos e aqueles para quem gostaramos de trabalhar


essencial. S assim se poder agir de modo a ir de encontro s necessidades dos
clientes. Segundo Adriano Freire, fundamental identificar com rigor a natureza e o
comportamento dinmico dos vrios segmentos de mercado, por forma a adequar a
gesto da empresa s tendncias especificas de cada grupo de clientes (1997; p.
72).
A Colep trabalha apenas com grandes grossistas que tm contacto direto com
o cliente final. A empresa trabalha apenas por encomenda no tendo, assim,
grandes excedentes, sendo que todos os produtos so escoados em tempo til. Os
aspectos que tm de ter em mais ateno so com a qualidade dos produtos que
deve ser sempre a melhor e com aquilo que os clientes pedem. A empresa tem de
ter muito cuidado com isso porque se falhar alguma coisa naquilo que foi pedido ou
na qualidade o cliente reclama. Isto leva a que existam custos extras e que haja o
perigo do cliente deixar de confiar nos seus servios. Alm disto, por vezes, existem
falncias inesperadas o que faz com que, alm das dvidas que ficam pendentes, se
percam clientes. Os principais Clientes da Colep so:
Lidl;
Continente;
Azeite Lagar;
Intermach;
CONCORRENTES
Para a empresa definir melhor a sua estratgia tem de ter em linha de conta
os principais concorrentes. Uma anlise sobre os concorrentes far com que a
empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratgia, os melhores produtos, a
melhor vantagem sobre eles. Assim estar sempre frente no negcio e conseguir
manter uma posio forte no mercado. No caso da Colep no existem concorrentes
diretos, pois trata-se de uma empresa que no mercado se situa numa posio de
Lder.
FORNECEDORES

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Os fornecedores tm um papel importante no desenvolvimento da indstria,


isto porque, atravs deles que se tem conhecimento de novas matrias-primas,
novos materiais, novas maneiras de fazer, entre outros aspectos.
No caso estudado a empresa tem relativamente poucos fornecedores, pois maior
parte do material j vem do cliente e a empresa apenas faz o servio de montagem.
Existem mais alguns mas que so fornecedores apenas esporadicamente.
Normalmente so assduos em relao empresa, passam por l vrias vezes para
saber o que preciso e cumprem os prazos, isto porque tambm precisam da
empresa para eles prprios terem um bom negcio.
Mas os fornecedores tambm tm outros clientes e tambm precisam deles por isso
os novos produtos e as novas matrias-primas tambm chegam aos concorrentes.
Alm disso os fornecedores levam a trazem informaes, ou seja, os novidades
correm pelas empresas e todos acabam por saber os segredos uns dos outros.
Assim, os segredos que deveriam ser internos passam a ser do conhecimento geral
o que no bom para a empresa.
COMUNIDADE
A empresa no deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que est
inserida. Assim, a comunidade um factor importante no seu desenvolvimento.
Na empresa analisada a comunidade tem uma grande importncia isto porque, os
trabalhadores provm todos da localidade onde ela se encontra. No entanto no
existem outros motivos em que a comunidade tenha uma influncia importante na
actividade da empresa.
ANLISE DA ATRATIVIDADE DO SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA

2.4. FATORES CRTICOS DE SUCESSO

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CAPITULO III - ANLISE DA EMPRESA

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RECURSOS DA EMPRESA
Para fazermos uma anlise correcta no nos podemos ficar s pela anlise do
meio envolvente. Isto porque a influncia do meio envolvente idntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente nos diferenciam so as
nossas influncias internas. Os nossos recursos, a sua quantidade e qualidade so
o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como refre Adriano Freire
diferenas estruturais de volumes de vendas, taxas de crescimento e rentabilidade
operacional entre os vrios competidores de um dado sector resultam geralmente de
nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou
melhores recursos. Assim, a qualidade e quantidade dos recursos da empresa
determinante para o seu desempenho competitivo (Freire; 1997; 119).
As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que
realizam. Estes recursos podem ser agrupados em trs categorias diferentes,
segundo o mesmo autor, so elas:
Recursos Humanos: engloba o nmero de trabalhadores, qualificao dos
empregos, grau de motivao e empenho, etc.
Recursos Financeiros: engloba a capitalizao, o nvel de endividamento, grau de
liquidez, etc. Devido natureza do trabalho e ao facto de ser uma rea sensvel para
as empresas no vamos abordar esta rea.
Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gesto, processos funcionais,
controlo de gesto, etc.
RECURSOS HUMANOS
A anlise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem so
os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos
outros aspectos pertinentes e extremamente necessrios para o bom funcionamento
da empresa. S conhecendo as pessoas que trabalham para ns conseguiremos
agir com elas e obter o seu melhor rendimento.
A empresa estudada sendo de grande dimenso na sua sede em Vale de
Cambra possui cerca de 500 trabalhadores, contudo a nvel mundial posui cerca de
6000 trabalhadores. Quanto s suas habilitaes variam um pouco mas, de uma

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forma geral, os trabalhadores com cargos mais especficos na produo, que


trabalham com as mquinas tem em mdia at ao 12 ano tendo alguns
licenciaturas, mas o importante possurem ou experiencia ou habilitaes tcnicas.
Dependendo da funo que desempenha pode-se encontrar desde funcionrios com
o 1 Ciclo at doutorados.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Os recursos organizacionais dizem respeito notoriedade que a empresa
conquistou e sua reputao. Importa ento sabermos o lugar que ocupamos no
mercado, aquilo que os outros pensam de ns, entre outros aspectos. Os prmios
que as empresas recebem so, tambm, nesta fase muito importantes.
No que diz, ento, respeito capacidade organizacional sabemos que esta
empresa consegue fidelizar os clientes o que muito bom, j que assim consegue
manter-se no mercado. Esta fidelizao visvel na longevidade das relaes com
os clientes mais exigentes. Estes clientes caracterizam-se por serem extremamente
exigentes no que diz respeito qualidade (que tem de ser sempre muito boa, como
j vimos anteriormente) e sua relao com o preo. Sendo assim, v-se que a
relao qualidade/preo vital para manter os clientes fiis aos produtos e, se esta
empresa o consegue porque competitiva no mercado. Esta competitividade
reforada porque, a sua organizao passa por fazer parcerias com outras
empresas sempre que necessrio. Em algumas situaes e, com vista a atingir um
objectivo especfico, normal esta empresa associar-se a outras para que assim os
objectivos sejam alcanados. Este ponto mostra-nos a capacidade da empresa em
trabalhar em parcerias.

COMPETNCIAS CENTRAIS
Importa agora neste ponto perceber quais as competncias centrais da empresa, ou
seja, quais os seus pontos fortes. Um ponto forte um recurso ou actividade da
empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as nossas competncias centrais se adequam aos nossos
clientes temos tambm de conhecer os factores crticos de sucesso do negcio. S

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assim poderemos trabalhar de maneira a que os nossos pontos fortes sejam


equivalentes aos desejos dos clientes.
Competncias centrais: boa relao qualidade/preo, design dos produtos e
embalagens, inovao, alm destes, so tambm pontos fortes a confiana que
conquistaram nos seus produtos e cumprimento dos prazos de entrega. Estes so
os principais pontos favorveis da empresa.
Factores crticos de sucesso do negcio: confiana nos produtos e nas
empresas, cumprimento dos prazos de entrega e uma boa relao qualidade preo
so os aspectos mais valorizados pelos clientes.
ADEQUAO ESTRATGICA
Segundo Adriano Freire o nvel de adequao estratgica de uma empresa funo
do seu enquadramento no meio envolvente, isto , do grau de correspondncia entre
as suas competncias centrais e os factores crticos de sucesso do negcio. Para
fazermos mais facilmente esta relao utilizamos um quadro. Atravs desse quadro
no qual se coloca a pontuao a cada uma das competncias da empresa e dos
factores crticos de sucesso, podemos, de uma maneira mais facilitada, tirar as
concluses sobre se correspondemos ou no s exigncias dos clientes e vemos o
que podemos mudar.

Tabela da Adequao Estratgica


Fatores Criticos de Sucesso
Competnci Qualidad Preo
Prazos Confian
as centrais
e
de
a
Entreg
a
Design
4
5
5
4
Qualidade
5
5
5
4
Inovao
5
5
5
4
Pontuao: Insuficiente (1) a
Excelente (5)

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Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas


competncias centrais ao nvel do exigido pelos clientes (factores crticos de
sucesso). Esta adequao vem do conhecimento adquirido ao longo dos anos.
Como uma empresa com bastante prtica no mercado, adquiriu com o passar do
tempo experincia e conhecimento (know how) da actividade que proporcionou uma
aproximao dos clientes e daquilo que eles procuram.

ANLISE SWOT
Depois de se ter identificado as competncias centrais e os factores crticos
de sucesso necessrio lig-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o
modelo de anlise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com
as principais tendncias do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades e
ameaas. O objectivo da utilizao desta anlise o de identificar facilmente as
oportunidades e ameaas e assim encontrar medidas a tomar de modo a aproveitar
as oportunidades e conseguir contornar as ameaas. A questo-chave no pois
identificar a natureza do impacte da tendncia, mas sim perceber como a tendncia
pode ser explorada pela empresa em benefcio prprio () os gestores () devem
sobretudo reforar as competncias das suas empresas, transformando assim
aparentes ameaas em novas oportunidades (Freire; 1997; p.143).

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S3 O1 Estes dois pontos esto ligados porque a existncia de novas matriasprimas permite que a empresa continue a inovar, sempre e cada vez mais. Deste
modo estar presente fortemente no mercado. Assim, um ponto forte actual da
empresa liga-se a uma oportunidade. Cabe-lhe aproveitar continuando a inovao
de produtos.

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W1 O1 A existncia de novas matrias-primas, nesta relao, no to positiva.


Isto porque, segundo o responsvel da empresa, as novas matrias-primas que
surgem no mercado so extremamente caras logo, s grandes empresas com
grande capacidade de negcios conseguem ter liquidez suficiente para as
adquirirem e ainda assim serem competitivos nos preos. Deste modo a falta de
liquidez para adquirir e as novas matrias-primas ligam-se. Neste caso sugerimos
que a empresa continue a utilizar as matrias que utilizava at agora mas que
pondere a aquisio destes novos produtos logo que seja financeiramente vivel.
W2 O2 Um ponto fraco desta empresa so os seus equipamentos. Estes datam
de 1985 e, apesar de no serem muito antigos, no que diz respeito a maquinaria
pesada, o que certo que os principais concorrentes tm equipamentos bem mais
recentes. Esta outra oportunidade que deveria ser aproveitada pela empresa para
diminuir este ponto fraco. A nossa sugesto era que, progressivamente, fosse
mudando alguns equipamentos, medida que fosse possvel. Estes novos
equipamentos que surgem no mercado so muito vantajosos porque diminuem
muitos custos, desde energia, maior aproveitamento de matrias-primas, etc. Com
esta diminuio de custos a empresa conseguiria competir mais facilmente com as
suas concorrentes atravs duma melhor relao de preos.
S1 T1 A relao qualidade/preo que a empresa oferece aos seus clientes
permite-lhe fazer, um pouco, frente aos produtos chineses que invadiram o mercado
e que so muito mais baratos. Estes produtos, normalmente, tm pouca qualidade e,
apesar dos preos baixos que praticam, existem pessoas que continuam a apostar
tambm na qualidade e no s no preo. ento difcil chegar quelas pessoas que
so muito influenciadas pelo preo mas, ser possvel chegar a quem faz contas ao
preo mas tambm qualidade. A nossa sugesto que a empresa continue a ter
uma boa relao qualidade/preo e que tente, inclusive, atingir um mercado mais
especfico e que d mais valor qualidade no se importando tanto com aquilo que
paga.
W3 T1 Um dos pontos fracos desta empresa o facto de ter pouca
diversificao de artigos. Apesar de tentar sempre inovar com novos materiais,
estampados, design, etc., tem uma paleta de negcios muito reduzida. Tentam
inovar mas sempre nos mesmos negcios sem existirem novos produtos. Este
aspecto choca com a ameaa do mercado Chins pois, os produtos que nos
chegam desse mercado so muito diversificados. O produto mais simples e comum

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capaz de parecer algo completamente diferente e com muitas funcionalidades. Isto


faz com que os produtos deles sejam muito competitivos em relao aos desta
empresa que so mais clssicos. A empresa deve ento tentar inovar os seus
produtos at porque, cada vez mais as pessoas gostam de coisas modernas e
deixam para trs as clssicas.
W2 T3 A falta de incentivos por parte do estado e da banca um entrave para a
aquisio de novos equipamentos e modernizao dos materiais. Esta falta de
incentivos choca ento, com a necessidade de aquisio de equipamentos
extremamente caros, para os quais seria necessrio a obteno de crditos ou
ajudas de custo.

II PARTE

FORMULAO ESTRATGICA

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MISSO, OBJETIVOS E ESTRATGIA


A formulao da estratgia de uma empresa tem origem na conjugao das
anlises do meio envolvente e das competncias internas da organizao. A partir
da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a misso, os
objectivos e a estratgia da empresa (Freire; 1997; p. 169).
Neste ponto interessa perceber qual a misso da empresa, os seus objectivos (mais
imediatos e futuros) e tambm a estratgia que dever ser tomada com vista a
atingir os propsitos propostos anteriormente. Para isso, estes trs pontos devem
ser consistentes e estar em consonncia uns com os outros de modo a formarem
uma sequncia de raciocnio estratgico. Devem ainda projectar uma viso global da
empresa.
MISSO E VISO
A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de
intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas.
Desta maneira, a viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir
de inspirao para os membros da organizao tirarem o mximo partido das suas
capacidades e alcanarem nveis mais elevados de excelncia profissional (idem;
1997; p. 170).
Deste modo, a viso da empresa d origem misso. Esta deve ser uma declarao
escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa. Alm disso tambm
importante que a misso chegue a todos os membros da empresa para que todos
possam contribuir para a continuao dos objectivos gerais.
Na empresa estudada a misso delineada pelo gerente a de levar a empresa o
mais longe possvel e ter um futuro duradouro, bem como, fazer os possveis para
sobreviver a estes momentos de instabilidade econmica e financeira. Estes
aspectos ganham muita importncia j que estamos a falar de uma empresa txtil
uma rea que todos sabemos encontra grandes dificuldades pela frente. Assim, a
misso foi delineada com vista a ultrapassar estes tempos mais turbulentos e
permanecer no mercado num futuro a longo prazo.

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DIRETRIZES E OBJETIVOS ESTRATGICOS


Os objectivos da empresa devem estar em consonncia com a misso definida e
devem ser quantificados e enquadrados no tempo.
Quantificao um objectivo deve poder ser quantificado e medido, seno no
passa de uma mera expresso de boas vontades.
Dimenso temporal um objectivo deve ser enquadrado no tempo, seno nunca
se poder verificar se foi ou no alcanado.
As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os quais, devem
ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se possam esforar
de modo a que sejam alcanados. Estes objectivos devem ser financeiros e no
financeiros de modo a que a viso dos interesses seja mais ampla. Os objectivos
financeiros tm a ver com os aspectos financeiros e de produo da empresa.
Temos como exemplos os objectivos para o volume de vendas, para a quota de
mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade. Os objectivos no
financeiros tm a ver com os aspectos que apesar de no serem financeiros
contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos como exemplos o
servio, a qualidade, o ambiente, a imagem.
Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:
- Obter um volume de vendas de 1 milho de euros at ao final do ano;
- Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;
- Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.
Alguns exemplos correctos de objectivos no financeiros:
- Ganhar um prmio de qualidade este ano;
- Aumentar o nvel de satisfao no emprego no prximo inqurito anual em 15
pontos;
- Obter uma satisfao de 90% nos inquritos realizados aos consumidores at
2010.
Os objectivos na empresa que estudamos no eram correctos j que, no eram
quantificados nem enquadrados no tempo. Deste modo, optamos por no os colocar
no trabalho, preferindo utilizar os exemplos correctos que foram acima descritos.

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Ttulo do trabalho

ESTRATGIA EMPRESARIAL

CORPORATE GOVERNANCE

PRODUTOS-MERCADOS
Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratgia empresarial garantir que a empresa
satisfaa as necessidades dos clientes melhor que os seus concorrentes. Deste modo, a estratgia
deve ter sempre inicio numa viso comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os
produtos a vender e em que segmentos de mercado.

7.1. MATRIZ PRODUTOS MERCADOS


Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de mercado
deve-se fazer uma matriz Produtos Mercados. Nesta matriz so ento,
relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.
Alm disto, esta matriz, visa tambm identificar novas oportunidades comerciais
atravs da identificao de novos mercados alvos e mesmo novos produtos.
Esta matriz deve oferecer uma perspectiva global dos vrios segmentos e
necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa no comercialize todos os
produtos (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem
produtos especficos que so comercializados em mercados especficos. Isto
acontece devido s necessidades dos clientes de cada mercado que so diferentes.
Cada um opta por um produto ao seu gosto especfico para o mercado onde se
insere.
A empresa responde quase na totalidade apenas ao que os clientes lhe pedem no
fazendo muita propaganda dos seus outros produtos. H ainda mercados e produtos
que foram abandonados pela empresa. Temos como exemplo os EUA que a

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Ttulo do trabalho

empresa optou por abandonar com a queda do dlar e tambm alguns produtos que
antes comercializava como toalhas de banho.
ESTRATGIA DE PRODUTOS-MERCADOS

O ideal seria que se analisasse a matriz produtos mercados dos concorrentes. S


assim conseguiramos analisar da melhor maneira e fazer a opo mais correcta
para a gesto estratgica da nossa matriz. A evoluo da matriz produtos
mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padres distintos:
Expanso versus reduo a empresa pode aumentar ou reduzir o nmero de
produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a sua avaliao da
respectiva atractividade.
Generalizao versus especializao a empresa pode alargar a sua matriz de
produtos mercados para novas reas ou manter a especializao nos produtos ou
segmentos originais.
Na nossa anlise achamos que a empresa deveria optar por pela sada
generalizao versus especializao e assim aumentar os seus mercados. Uma
maior diversificao poderia ser muito boa para a empresa. Assim, devia apostar
numa melhorada palete de produtos e em novos mercados.

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Ttulo do trabalho

MODELO ANSOFF
O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratgico da matriz de
produtos mercados. Podemos, ento, dizer que de acordo com este modelo, o
desenvolvimento estratgico da matriz de produtos mercados pode ocorrer de
quatro maneiras distintas:
Penetrao no mercado a empresa continua a servir os mesmos clientes com os
mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.
Extenso do produto a empresa introduz novos produtos para os mesmos
segmentos de mercado.
Extenso do mercado a empresa procura servir novos segmentos de mercado
com os mesmos produtos.
Diversificao a empresa introduz novos produtos para os novos segmentos de
mercado. De preferncia devem ser exploradas sinergias tecnolgicas ou
comerciais, para assegurar que a empresa detm competncias nas novas reas de
actuao.
Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negcio e sua
estratgia. Assim, temos de escolher aquelas que melhor se encaixam empresa
que estudamos.
Extenso do mercado esta empresa pode optar por esta via de modo a que com
os mesmos produtos consigam servir mais segmentos (deviam apostar em novos
pases), converter no-clientes (como por exemplo hospitais, hotis, etc.) e tentar
chegar a novos revendedores que escolham estes produtos e os escoem para novos
mercados.
Extenso do produto atravs do aumento da gama criamos novos produtos como
toalhas de banho e cozinha, cobertores, entre outros. Com isso cativamos os actuais
mercados.
Diversificao ao mesmo tempo que fazemos a extenso do produto utilizamos
sinergias tecnolgicas e comerciais, j que, com o mesmo tipo de mquinas,
funcionrios, vendedores, frota, etc., ou seja, com o mesmo processo produtivo e de
distribuio aproveitamos para os utilizarmos em novos produtos.
Modelo Ansoff aplicado empresa J. Pereira

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Ttulo do trabalho

2.2. Vantagem Competitiva


2.3. Diferenciao do Produto
2.4. Integrao Vertical
2.5. Desenvolvimento Empresaria
2.6. Internacionalizao
2.7. Diversificao
4
III PARTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Estrutura Organizacional
1.1. Natureza da Estrutura Organizacional
2. Poltica de Gesto

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Ttulo do trabalho

2.1. Cadeia de Valor


2.2. Politicas Funcionais
2.3. Controlo de Gesto

CONSIDERAES FINAIS
1. Comentrios e Proposta de Melhorias
2. Anlise da Obteno de Conhecimentos e Competncias

5-CONCLUSO
(A QUE RESULTADOS CHEGOU?)
Em funo do que tenha sido pedido pelo docente, aqui o estudante dever:

Apresentar as concluses a que chegou com o seu trabalho.


Fazer uma sntese dos resultados do trabalho, ou do estudo.
Apresentar um posicionamento, uma avaliao do trabalho, ou do estudo.

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Ttulo do trabalho

6-BIBLIOGRAFIA
(QUAL O MATERIAL BIBLIOGRFICO UTILIZADO?)
[Citar a bibliografia utilizada no desenvolvimento do trabalho: livros, artigos,
monografias, material da internet, etc.
Ateno para a ordem alfabtica na organizao das referncias bibliogrficas.
A listagem deve conter, em ordem alfabtica, todos os tipos de fontes
consultadas para o trabalho.
As referncias bibliogrficas devero ser feitas de acordo com as regras da APA.

Apenas a ttulo de exemplo seguem modelos de referncias diferentes para cada


tipo de fonte de estudo consultada:
Exemplificar citaes pelas regras da APA.
Livros
A referncia de qualquer documento est repartida por diferentes campos, separados por uma
pontuao prpria:
[1] Autoria . [2] ( Ano de publicao ). [3] Ttulo : Complemento de ttulo [4] ( Nmero da edio,
volume ). [5] Local de publicao : [6] Editor comercial . [7] Notas .
Peridicos
A referncia de qualquer documento est repartida por diferentes campos, separados por uma
pontuao prpria:
[1] Autoria . [2] ( Ano de publicao ). [3] Ttulo : Complemento de ttulo do artigo . [4] Ttulo :
Complemento de ttulo do peridico , [5]Volume ( nmero ) , pgina(s) .
Documentos eletrnicos
Os elementos mnimos obrigatrios para a referncia a documentos eletrnicos so os seguintes:
- Ttulo dos documentos ou, em alternativa, uma descrio
- Ano de publicao, de atualizao ou de consulta
- Endereo eletrnico: deve ser o endereo direto at ao documento e no o da homepage.
Apesar dos dados mnimos antes referidos, a referncia de documentos eletrnicos, tal como
de qualquer outro documento, est repartida por diferentes campos, separados por uma
pontuao prpria:
[1] Autoria. [2] (Data). [3] Ttulo do artigo : Complemento de ttulo. [4] Ttulo do peridico:
Complemento de ttulo, vol. (n.) pginas, disponvel em http://www.endereoelectrnico.pt
importante notar que um peridico em edio eletrnica pode no ter pginas numeradas, nmero e
volume.

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Ttulo do trabalho

7-ANEXOS
[O estudante pode anexar aqui qualquer tipo de material ilustrativo, tais
como tabelas, lista de abreviaturas, documentos ou parte de documentos,
reportagens, parte do texto original, etc.]

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Ttulo do trabalho

Indicaes para apresentao grfica do trabalho:

Utilizar papel branco, A4.


Fonte ARIAL ou Times New Roman, estilo normal, tamanho 12.
Todas as letras dos ttulos dos captulos devem ser escritas na
margem esquerda de cada pgina, em negrito e maisculas,
tamanho 14. Para o caso de diviso em captulos, cada captulo
deve comear em folha nova. No caso de sees, dar um espao

duplo e comear a seo seguinte na mesma pgina.


O espaamento entre linhas deve ser 1,5. Nas

referncias

bibliogrficas, o espaamento entre uma obra e outra deve ser

duplo.
O incio de cada pargrafo deve ser recuado de 2cm. da margem

esquerda.
As margens das pginas devem ser : superior e esquerda de 3,0

cm.; inferior e direita de 2,0 cm.


O nmero da pgina deve aparecer no canto inferior direito, somente
a partir da pgina da Introduo, embora todas sejam contadas a

partir da folha de rosto.


As citaes literais devem ser em fonte tamanho 11, em itlico, com
indicao de Autor e pgina, entre aspas, seguindo as normas da

APA.
Notas de rodap devem ter tamanho de fonte 10.

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