UNIVERSIDAD TECNOLGICA

DE CIUDAD JUREZ

Nombre del proyecto

JUSTO A TIEMPO

QUE PRESENTA:

CRUZ ELENA ESQUIVEL GONZLEZ

Materia:
MANUFACTURA APLICADA

PROCESOS INDUSTRIALES REA MANUFACTURA

CD. JUREZ, CHIH.

JUNIO DEL 2015

INDICE

INTRODUCCIN..................................................................................................0
1. EL NACIMIENTO DEL JIT.....................................................................................2
2. QU ES JIT?.......................................................................................................3
2.1 DEFINICIN...................................................................................................3
2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO...........................................................4
2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES.............................................................4
2.4 IMPLEMENTACION........................................................................................9
2.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT................................................................12
2.6 EJEMPLO DE APLICACIN.........................................................................14
3. LA CALIDAD TOTAL............................................................................................17
3.1 DEFINICIN:...............................................................................................17
3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD....................17
3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD............................................................18
3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O
MANAGEMENT PARTICIPATIVO.......................................................................18
3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL.......................................19
3.6 PARTICIPACIN......................................................................................... 19
CONCLUSIONES....................................................................................................21

Teoras JIT
INTRODUCCIN

Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin
podemos denotar como " Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este
novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios, es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes
almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es
la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin,
una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que
debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo,
sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el
hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras:El JIT busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca
comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que
producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).

En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT,
as como tambin los conceptos y alcances del TQM.
1. EL NACIMIENTO DEL JIT

El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como
una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el
ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio
fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio,
la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la
existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II
Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80,
esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de
la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes
industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones
econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la
aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces
hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran
nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados
por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios.
Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos
aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las
primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser
las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
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Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se
lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se
deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de
beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el
JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron
resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las
primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev
rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos
de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...
2. QU ES JIT?
2.1 DEFINICIN
Just in time (JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la
forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguenjusto a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

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Aumenta la rotacin del inventario.

Reduce las prdidas de material.

Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.

Ahorro en los costos de produccin.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no

confiables.

Racionalizacin en los costos de produccin.

Obtencin de pocos desperdicios.

Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser

utilizados.

2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin
del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de
las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
FIGURA 2. Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS)

SOLUCIN TRADICIONAL

SOLUCIN JIT

Mquina poco fiable

Zonas con cuellos de

Stock de seguridad

Cero inventarios.

grande

Produccin pieza a

botella

Produccin por lotes.

Tamaos de lote grandes

Sistema de empujar

Sistema de halar Pull

Plazos de fabricacin

Push

Mejorar la fiabilidad

Operarios

Aumentar la capacidad

largos

Calidad deficiente.

especializados.

y la polivalencia de los

Control de calidad por

operarios y mquinas.

muestreo.

pieza.

Programacin mejor y

Control de calidad en la
fuente.

ms compleja.

Reducir el tiempo de

Almacenar.

Preparacin.

Acelerar algunos

Reducir esperas, etc.,

pedidos en base a

mediante sistema

prioridades.

deArrastre.

Aumentar los controles.

Alta distribucin de
planta.

Mejorar los procesos

y/oproveedores.

Departamentalizacin.

Baja distribucin de
planta.

Celdas de fabricacin

FIGURA 3. Enfoques respecto a mquinas poco fiables

ENFOQUE TRADICIONAL

Mquina poco fiable

Stock de seguridad grande

Flujo de Material

Mquina posterior

ENFOQUE JIT

Mquina
fiable

Mquina
Posterior

Flujo de Material

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en

autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
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familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de
produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema
que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

2.4 IMPLEMENTACION
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin
JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para
conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.

Anlisis de costo/beneficio.

Compromiso.

Decisin si/no para poner en prctica el JIT.

Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.

Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

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Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si
la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas
dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar
la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa

ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin,
en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por
dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de
preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los
niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa
que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para
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evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir
delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el
trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose
as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de
la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.

Control estadstico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes,
y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el
usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

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2.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT

El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto p por grupos de productos, as es ms fcil
imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un
mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
produccin.
Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
Evitar al mximo el desperdicio.

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FIGURA 4. Cmo lograr la produccin JIT

DISEAR EL FLUJO DE PROCESO
Enlazar operaciones
Equilibrar capacidades de las estaciones de
Redistribuir para el flujo
Importancia del mantenimiento preventivo
Reducir tamaos de lote
Reducir tiempos de reparacin y cambios

trabajo

7. MEJORAR EL DISEO DEL PRODUCTO

Configuracin del producto normal
Normalizar y reducir el nmero de componentes
Diseo de producto con diseo del proceso
Expectativas de calidad

6. REDUCIR MAS EL INVENTARIO

Buscar otras reas
Almacenajes
Trnsito
Carruseles
Bandas transportadoras

RESOLVER PROBLEMAS CONCURRENTEMENTE

Causa principal
Resolver permanentemente
Enfoque de equipos, responsabilidad de la lnea y los especialistas
Educacin continua
MEDIR EL DESEMPEO
Hacer hincapi en las mejoras
Rastrear las tendencias

5. TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES

Reducir plazos de entrega
Hacer entregas frecuentes
Proyectar las necesidades de uso
Expectativas de calidad

2. CONTROLAR LA CALIDAD TOTAL

Responsabilidades de los trabajadores
Medicin: SQC
Aplicar cumplimiento
Mtodos a prueba de errores
Inspeccin automtica

3. ESTABILIZAR LOS PROGRAMAS

Programa constante
Subutilizar la capacidad
Establecer perodos inalterables

4. ARRASTRE KANBAN
Arrastre por demanda
Retroceso
Reducir tamaos de lote

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2.6 EJEMPLO DE APLICACIN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,
hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
5 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es
decir, sistema pull.
FIGURA 5. Produccin por lotes y sistema push

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Lotes de 1.000 unidades

Tiempo por lote 7 seg/und

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

Tiempo de produccin 8 h
Siempre 4.000 unidades de trabajo en curso
1000 Unidades

1000 Unidades

1000 Unidades

1000 Unidades

fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de

fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava,
rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera
para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya
sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la

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posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y
estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su
peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000
unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una
jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de
fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no
contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene
un defecto causado en la

FIGURA 6. Produccin por unidades y sistema pull

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Lotes de 1 unidad

Tiempo por lote 7 seg/und

FASE 1
Solo 4 unidades de trabajo en curso

FASE 2

FASE 3

FASE 4

Tiempo de produccin 0.5 min.

1 Unidad

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1 Unidad

1 Unidad

1 Unidad

3. LA CALIDAD TOTAL
3.1 DEFINICIN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a
los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera
un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.
3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
1 Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin
prctica.
2 Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la
diversidad de atributos del producto.
3 Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo
aceptable.
4 Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de
fabricacin.
5 Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de
la calidad del producto.
Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros
das?
La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas:

Un enfoque de sistemas

Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos

propios con los mejores del mundo)

Enfoque dirigido al cliente

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El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"

La participacin de los empleados (Enpowerment)

Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar,

demostrar su excelencia y alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional,
produciendo modificaciones en el estilo de conduccin.
3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1 Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los
resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o
servicio es el cliente"
2 Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3 Proceso de

mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua,

PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR

4 El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos,
comunicacin,

estadsticas),

no

poder

(confianza,

responsabilidad,

participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso,

clima organizacional)
5 Trabajar basado en datos estadsticos: Deming
3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN
PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO
Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas
especficas para que sea una participacin organizada y sinrgica con los
objetivos organizacionales.
Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia
Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios
de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de
mejora.

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 Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede

de los C.C.C en Japn:
1 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2 Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la
pena trabajar
3 Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer
posibilidades infinitas.

3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

Las 8 herramientas estadsticas
1 Histograma: (estadstica)media, amplitud, tendencia central
2 Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.
3 Hoja de verificacin de datos: check list
4 Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia
5 Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes
cartesianos/ espina de causa y efecto
6 Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad
7 Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos
8 Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

3.6 PARTICIPACIN
Participacin directa

a travs del trabajo de cada da: comisiones de

mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos.

Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente
a la estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases
escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia

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definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de

produccin, aliento a los innovadores.
Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas.
Participacin directa colectiva: crculos y otros.
Participacin consultiva o deliberativa.
Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 20 operarios dirigidos por
un lder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin
de tareas por el lder. El proceso es confiado al lder dejando de lado a los
expertos en ingeniera industrial. Participacin en la concepcin de los proyectos
Fracasos: estructura paralela a la estructura jerrquica, confusin en las vas
normales de mando, falta de autonoma para elegir los temas a tratar y corregir,
falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios
son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor.

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CONCLUSIONES
El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una
filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas
funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en
vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir
nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor
forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin
a la filosofa JIT

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