UNIVERSIDAD LA SALLE

NEZAHUALCOYOTL
DIVISION DE ESTUDIOS POSGRADO

Asignatura: Administracin de Capital Humano

Maestrantes:
Ibarra Hernandez Hector Francisco.
Martnez Flores Genaro
Meja Gonzlez Vernica Pryssila.
Lpez Hernndez Roberto.
Snchez Arroyo Ana Laura.
Suarez Mendoza Fabiola.
Maestra: Ma. De Lourdes Bouchan Salinas.

Fecha: 15 de Marzo de 2014

INDICE
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II. DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 Perfil de la organizacin ...
2.1.1.- Definicin.
2.1.2.- Caractersticas. .
2.1.3.- Estructura organizacional.
2.1.4.- Polticas. .
2.1.5.- Sistemas y Procedimientos ..
2.2.- Principales polticas de capital humano ...
2.2.1.- Captacin e integracin .
2.2.2.- Mantenimiento .
2.2.3.- Desarrollo y evaluacin. .
2.3.- Enfoques administrativos para la definicin del puesto ...
2.4.- Subprocesos del diseo organizacional. ...
2.4.1.- Anlisis, descripcin y valuacin de puestos. .
2.4.2.- Definicin de perfiles de puesto.
2.4.3.- Tendencias: El anlisis de puestos en un mundo sin puestos.
Bibliografa ..

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II.- DISEO ORGANIZACIONAL

2.1.- Perfil de la organizacin.
El perfil se define como las diferentes funciones y actividades a las que se dedica
la organizacin, las necesidades que cubre con sus productos y servicios, el
mercado en el cual se desarrolla, adems de la imagen, el prestigio pblico y su
posicin, que busca lograr en los mercados.
La misin le permite identificar la razn de ser de la misma y el impacto que busca
o pretende desarrollar con las actividades que habr de realizar y de las cules
permanecer durante toda su trayectoria.
2.1.1.- Definicin.
Es un conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas cuya finalidad es
producir bienes o servicios en beneficio, para cubrir necesidades de la sociedad.
2.1.2.- Caractersticas.
Una estructura organizacional est diseada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable
por determinados resultados; de esta manera se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de tareas y responsabilidades, lograr un
sistema de comunicacin efectivo en el que se lleve a cabo la correcta toma de
decisiones y se promuevan los objetivos de la empresa.
Es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura
slida y estable, que pueda considerarse como el marco de trabajo en donde
existan diversas unidades, cuyas funciones vayan de acuerdo con un esquema de
trabajo previamente establecido, sugiere un orden y relaciones armoniosas, en

otras palabras, una parte importante al organizar tareas consiste en crear

ambientes acordes, y aptos dentro de los grupos de personas.
Una organizacin formal es la constituida y estructurada conforme a los
lineamientos y estndares legales establecidos por la Ley, consolidndose sobre
bases administrativas slidas y formales.

Dentro de una organizacin formal se involucran decisiones clave como: la

especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de
control, centralizacin y descentralizacin, as como de la formalizacin de tareas.

Existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:

El trabajo, el cual es dividido por departamentos y reas de operacin.

Las personas son asignadas en cada puesto, segn sus capacidades y
competencias.
Se crean ambientes agradables y acordes para los trabajadores.
Las relaciones internas son de respeto y responsabilidad entre los
miembros de la organizacin, cuyo fin sea alcanzar los objetivos y metas.

2.1.3.- Estructura Organizacional.

Dentro de la estructura organizacional, los jefes de cada rea o
departamento,

as

como

de

sus

vnculos

reportan

vertical

horizontalmente a cada uno de sus superiores y/o subordinados, los

resultados de todas y cada una de las funciones establecidas, y los
logros obtenidos, segn los niveles jerrquicos, cuya finalidad es
asegurar el funcionamiento, y operatividad, asegurndose que sean las
ptimas para el crecimiento y desarrollo de la organizacin.

Dentro del organigrama podemos identificar y clasificar a cada uno de los

responsables y su cargo adems de las actividades que desempea en la
organizacin, esto se refiere al cumplimiento de los objetivos y tareas.

Presidencia: Lic. Ernesto Cascante Espinoza.

Gerencia General: Alberto Bonilla Mendoza.

Departamento Tcnico: Malkin Barrios Carrillo.

Departamento Administrativo: Gerardo Lpez Ramrez.

Gerencia Mercadeo: Ricardo Espinoza Gonzlez.

Gerencia Contabilidad y Finanzas: Carolina Duarte Fernndez.

Contratos: Genaro Martnez Flores

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Finanzas: Hctor Hernndez Gonzlez

2.1.4.- Polticas.
Las polticas de una organizacin son una declaracin de principios generales
que la empresa se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y
directrices bsicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y
fija las bases sobre cmo realizar las actividades de la empresa.
Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o dos pginas y no debe incluir
detalles. Simplemente se deben enumerar las lneas generales que definen la
filosofa de la empresa, como por ejemplo el compromiso de cumplir la legislacin,
la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantacin de sistemas de
mejora continua, la definicin de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar
las actividades por procesos y de hacer caso a los lineamientos y procedimientos,
la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena gestin de
los recursos, etc.
Una vez creada la poltica, sta debe quedar documentada y ser incluida en el
Manual de Calidad o en el Manual Gestin Integral de la empresa. Adems, la
poltica debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser implementada
y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de documentos de la
compaa. Por ejemplo, si en la poltica se habla del cumplimiento de la
legislacin, el resto de los procedimientos deben poner nfasis en que esto se
cumple, de otro modo estaran incumpliendo ese principio marcado por la
organizacin.
Existen varios tipos de poltica en funcin de su alcance y departamento o rea:
Polticas generales: Son polticas que alcanzan a toda la organizacin y marcan
sus lneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de gua. Una buena
poltica general deber ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir

de referencia para la elaboracin del resto de polticas departamentales y

especficas.
Polticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o
servicio. Las ms comunes son la Poltica de Calidad donde se fijan los principios
y objetivos de calidad a alcanzar, la Poltica Medioambiental donde se habla de ser
responsable y minimizar el impacto ambiental y la Poltica de Prevencin de
Riesgos Laborales donde se habla de conseguir condiciones de trabajo dignas y
minimizar los riesgos de accidentes, con el uso adecuado del equipo de
proteccin.
Polticas especficas: Este ltimo este tipo de polticas son reglas fijadas para las
actividades y proyectos concretos, hechas a la medida de los mismos,
normalmente estn ligadas a actividades productivas de la organizacin.
Por ltimo, debemos tomar en cuenta que para alcanzar altos estndares de
calidad productiva o de servicios, hay que considerar las normas internacionales
llamadas ISO9001 de calidad e ISO14001 de gestin ambiental. Estas polticas
deben tomarse en cuenta para nuestra organizacin pueda ser reconocida dentro
de los mercados nacionales e internacionales por su alta calidad en los productos.
Estas polticas deben ser comunicadas y seguidas por todo el personal. Adems
estas polticas sern revisadas peridicamente para adecuarlas a la situacin
actual y global donde se encuentre la compaa.
2.1.5.- Sistemas y Procedimientos:
Actualmente los procesos administrativos consisten en la Divisin Organizacional
y Procedimientos que se presentan para el cumplimiento de la gestin y la
oportunidad de una Mejora continua en los procesos dentro de la estructura de
toda la Empresa.

La alta direccin es la encargada de aprobar los organigramas estructurales, los

estatutos, los objetivos y todas las funciones, para cada uno de los niveles
gerenciales

departamentales,

as

como

en

las

polticas,

normas

procedimientos, que habrn de marcar la calidad y estndares de produccin, esto

genera la divisin de actividades organizadas correctamente, la aprobacin e
implantacin de presupuestos previamente establecidos para las unidades
productivas de la organizacin.
La existencia de manuales de procedimientos guas e instructivos propios de cada
divisin o departamento que regulen los procesos que se llevan a cabo, tiene
como finalidad verificar y monitorear el cumplimiento de cada una de las
actividades, funciones y tareas que se realizan, as como tambin, la falta de un
material que sirva como gua para el personal de nuevo ingreso, en donde se
establezca el procedimiento a seguir o actividades a desarrollar y se delimiten las
responsabilidades del personal y los usuarios que intervienen en el proceso de
elaboracin de sus actividades.
Por tanto dentro de los procedimientos corporativos y dentro de la divisin
organizacional se pretende realizar un diagnstico a travs de un anlisis
procedimental de las actividades administrativas y productivas, que se llevan a
cabo. El no cumplimiento de estos procesos administrativos influye negativamente
en el desarrollo de la gestin, el mejoramiento continuo y en el cumplimiento de
las normas de calidad establecidas con anterioridad.
Adems de esto, el anlisis procedimental, se realizar con el fin de identificar de
manera detallada el origen de los problemas que se presentan y plantear
soluciones que se puedan poner en marcha a travs de un plan de accin con el
objeto de minimizar o eliminar dichos problemas o conflictos que puedan afectar
tanto al personal como a la productividad.
Conclusin.
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La existencia de prcticas administrativas no resuelven los problemas que puedan

existir en una organizacin pero si son un medio usado para un trabajo ms
organizado, metodolgico y eficiente en todo proceso. Por lo tanto, la ausencia de
prcticas administrativas correctas a futuro podra generar las siguientes
irregularidades: Tener un conocimiento errneo o incierto de las actividades que se
realizan, la responsabilidad individual y los procesos que se llevan a cabo. Los
procesos ejecutados perdern continuidad y coherencia a travs del tiempo.
Alteraciones arbitrarias, ineficacia e ineficiencia en el trabajo del personal, y
prdida de uniformidad en el registro de las operaciones, adems del mal uso de
los recursos humanos, materiales y del tiempo.
2.2.- Principales polticas de capital humano
Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que
stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones
que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.
Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos
humanos (figura 1) debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos
siguientes:

Poltica de provisin de recursos humanos

Polticas de aplicacin de recursos humanos
Polticas de mantenimiento de recursos humanos
Polticas de desarrollo de recursos humanos
Polticas control de recursos humanos

Figura 1 Polticas de recursos humanos

Figura 1 Polticas de recursos humanos

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige

las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir
de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales
son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las
operaciones y actividades, teniendo en cuentas los objetivos de la organizacin.
2.2.1.- Captacin e integracin
Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn
producto o la prestacin de algn servicio. Paralelos a los objetivos de la empresa,
la administracin de recursos humanos debe considerar los objetivos individuales
de los miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos
humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Para lograr esto, se lleva cabo el reclutamiento de personal qu es un conjunto de
tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para ser eficaz,
el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de
modo adecuado el proceso de seleccin. Adems el reclutamiento tambin debe
suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el
funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento-llevado a cabo tomando como base los datos sobre las
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin consiste
10

en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las

fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de RH puede
ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.
De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades,
investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento
que se utilizarn.
Investigacin Interna. Este censo interno no debe abarcar todas las reas y
niveles de la organizacin para conocer cules son sus necesidades de personal y
cules son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y
ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un
proceso ms amplio denominado planeacin de personal.
Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin necesita disponer
de las personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutarse. En la prctica,
esto significa que los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su
responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con
acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin de
personal. Existen varios modelos de planeacin; algunos son genricos y abarcan
toda la organizacin, otros son especficos para determinados sectores.
Investigacin externa. Es una investigacin del mercado de recursos humanos
orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente
estudio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la
segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes
de reclutamiento.

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El proceso de reclutamiento. El comienzo del proceso de reclutamiento depende

de la decisin de lnea. En consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene
ninguna autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano
que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es
una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de lnea, que se
oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada,
solicitud de empleado o solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y
entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o
seccin.
Seleccin de personal. Se refiere a escoger entre los candidatos reclutados los
ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin.

2.2.2.- Mantenimiento
El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados
especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria,
beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo.
Recompensas y castigos. Para funcionar dentro de ciertos estndares de
operacin, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para
estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas
reales o potenciales para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de
limitar el comportamiento de las personas.
2.2.3.- Desarrollo y evaluacin.
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Los

procesos

de

desarrollo

de

personas

incluyen

las

actividades

de

entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional, Representan

inversiones efectuadas en las personas.
El entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional
constituyen tres estados de amplitudes diferentes en el concepto de desarrollo de
RH. En otros trminos, los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual,
en tanto que el estrato ms amplio aborda la manera como aprenden y se
desarrollan las organizaciones.
No se est interesado en el desempeo general, sino en el desempeo en el
cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeo del
cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de
innumerables factores condicionales que influyen poderosamente. El valor de las
recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo
determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a
realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. La evaluacin del desempeo es
una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo.
Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal,
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad,
desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que
el requerido por el cargo, motivacin, etc.
Conclusiones.
Las polticas de recursos humanos son una parte fundamental en todo el proceso
de la administracin de personal, las polticas permiten definir procesos de
reclutamiento y seleccin de personal acorde a las necesidades de los puestos
requeridos por una organizacin, lo cual es el punto crtico al momento de reclutar
13

y elegir el personal adecuado para las funciones a desempear dentro de una

organizacin, el no contar con polticas que definan las acciones a seguir puede
llevar a elegir personas no adecuadas y por tanto crear conflictos y el no
cumplimiento de los objetivos planteados dentro de la organizacin.

2.3.- Enfoques administrativos para la definicin del puesto

Concepto del puesto: La palabra puesto designa un conjunto de tareas
especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos
o ms personas.
Concepto de diseo del puesto. El diseo de puestos es la especificacin del
contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del
cargo.
Disear un cargo implica:

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 Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber

desempear (contenido del cargo)
Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos
y procesos de trabajo)
Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo
(autoridad)
En general, el diseo de los cargos en una empresa se encargan algunos
organismos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de
las reas administrativas, financiera y mercadolgica son diseados generalmente
por la gerencia respectiva.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

Modelos de diseo de los puestos. El diseo de puestos es la manera como los

administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades,
departamentos y organizaciones.
Modelo clsico o tradicional de diseo de los puestos. Utilizado por los
ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin
cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y
entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una
separacin entre pensamiento

(gerencia) y actividad (obreros): los cargos se

proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el

cargo, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la
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ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:

Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se

localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la prdida de tiempo.
Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y
otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan
las acciones innecesarias.
Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionados con la tarea ejecutada.

La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los
beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han
llegado a realizarse por completo.
Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el
flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro
de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer
autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en
la medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe estar siempre de
acuerdo con su desempeo.
Ventajas esperadas.
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 Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que

requiere poco entrenamiento.
Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que
estn disponibles y con bajos salarios.
Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas
habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento.
Los trabajadores no se sienten fsicamente cansados debido a la
mecanizacin.
El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la
calidad; tambin se minimiza la probabilidad de error.
La mecanizacin hace que pueda proveerse la produccin.
La administracin ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que
pueden ser supervisados mediante la observacin.
Resultados reales.
Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por
causa de la elevada rotacin de personal.
Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva
los costos laborales.
Debido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es
necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en
lnea.
Debido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales
problemas de calidad.
Debido a la rotacin del personal se elevan los costos de reclutamiento y
seleccin de los trabajadores.
Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajo y la
administracin.

Modelo humanista de las relaciones humanas. El diseo de cargo no difiere

mucho del modelo clsico. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona que
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ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus

necesidades, y no es tratado como mquina.
Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y
la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como
medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del
personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para
algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un
grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera amigable y
cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces
entre los empleados

Diferencia entre modelo clsico y modelo humanista

Modelo Clsico
Sustentado en la tarea y en la tecnologa
Se basa en la estructura organizacional
Eficiencia y racionalizacin del trabajo
Preocupacin por el contenido del

cargo.

Sustentado en rdenes e imposiciones

El empleado obedece y ejecuta
Concepto de homo econmicos
Compensaciones salariales y materiales
Modelo Humanista

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 Sustentado en la persona y en el grupo social.

Basado en la interaccin y en la dinmica de grupo.
Satisfaccin, eficiencia a travs de la interaccin de las personas.
Preocupacin por el contexto del cargo, es decir, por su entorno social,
basado en la comunicacin.
Participacin del empleado en las decisiones.
Concepto de homo social.
Recompensas sociales y simblicas.
Modelo situacional: Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta:
las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que
depende de la adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el
modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la
tarea y la persona que la desempear.
El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal
del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos:
Variedad.- Diversificacin del trabajo con una perspectiva de desarrollo para las
personas y que puedan ejecutar varias actividades de acuerdo a las habilidades y
competencias.
Autonoma.- Libertad de accin para la planificacin y ejecucin del trabajo
A mayor independencia menos tiempo de supervisin directa y ms autogestin.
Significado de la tarea.- Cuanto ms conocimiento se tiene del cargo, hay mayor
influencia en la relacin con los otros cargos, existir ms responsabilidad.

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Identidad con la tarea.- De manera que el empleado se relacione con claridad con
su cargo, cuando se integre globalmente a las actividades del mismo.
Retroalimentacin.- Esto se produce en la medida que el ocupante del cargo
conoce de su resultado o desempeo.
Nuevas tendencias.

Antiguos ambientes

Aspectos

Nuevos ambientes

altos, excesos de niveles

ESTRUCTURAS

Planas con pocos

niveles administrativos

Administracin
Centralizada

AUTORIDAD

Flexibilidad y
Descentralizacin en las
funciones.

Amplio y diversificado

PAPEL DE ASESOR

Pequeo y concentrado

El personal no piensa
solo cumplen y ejecutan.
El derecho de pensar es
exclusivo de los
gerentes.

DISEO DE CARGOS

Canal angosto
Unidad administrativa
formal.
Salario de acuerdo al
desempeo individual y
al cargo.

Facilidad en sustituir al
ocupante. Limitado al
cargo.

Las personas tienen

amplitud, piensan y
toman decisiones.
Este proceso les
permite la mejora
continua.

GRUPOS DE TRABAJO

Equipos integrados y
sistema socio tcnico
utilizado.

COMPENSACIN

Salario flexible por

cumplimiento de metas
y por desempeo grupal
e individual.

ENTRENAMIENTO

Motivar al ocupante
para que aprenda
nuevas habilidades y
desempee ms
tareas.
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Enriquecimiento del puesto. Hace ms de 30 aos, (McGregor, 1960) sostena

que en las empresas la teora Y se suele aplicar con un estilo de direccin basado
en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la
ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo.
La ampliacin del puesto requiere de su reorganizacin y la extensin de las
actividades para que las personas puedan saber el significado de lo que hacen, y
tener una idea de cul es la contribucin de su trabajo personal a las operaciones
de toda la organizacin.
Por otro lado Herzberg (1966, n.d.), desarrollo su teora de los dos factores
respecto de la motivacin para el trabajo, y concluyo al enriquecimiento del puesto
como la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio del puesto,
esto consistir en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las
responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto.
El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal o vertical. El horizontal consiste
en la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel y la vertical es
adicionar responsabilidades de nivel ms elevado.
Las evidencias observadas en las investigaciones sugieren que el enriquecimiento
del puesto de cualquier modo, horizontal o vertical, da como resultado una mejora
en el desempeo, y cuando menos, reduce la insatisfaccin en el trabajo.

Figura 2.- Enriquecimiento vertical y horizontal del puesto.

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Figura 3.- Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

Enfoque motivacional del diseo de puestos. Si en un puesto estn presentes

las dimensiones esenciales, es probable que creen 3 estados psicolgicos crticos
en sus ocupantes:
Percepcin del significado: el ocupante del puesto percibe su trabajo
como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepcin de la responsabilidad: el ocupante se siente responsable
y relacionado con los resultados del trabajo desempeado.
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 Conocimiento de los resultados: es la comprensin que tiene el

ocupante sobre como desempea efectivamente su trabajo.
En base a esto, se desarroll seis conceptos los cuales integran las cinco
dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos, los cuales son:

Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas

separadas en una sola. Este cambio aumenta la diversidad en el trabajo y
la identificacin con la tarea.
Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas
tareas a realizar, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una
sola persona.
Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer
comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios
internos o clientes externos de su servicio, as como con sus proveedores.
Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el
puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades
administrativas.
Apertura de canales de retroalimentacin: significa proporcionar una
tarea que permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la
persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros.
Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden
transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Lo fundamental en la
creacin de estos grupos es la responsabilidad de una tarea completa junto
con una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin.

Equipos de Trabajo. Una tendencia en el diseo moderno de puestos, es la

creacin de equipos de trabajos autnomos o auto administrados.
Estos son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto
grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto
a la realizacin del trabajo.
23

Estos equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de

decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de
nivel superior.
Las personas integrantes llegan a ser multifuncionales, cada miembro debe
poseer todas las habilidades para desempear distintas tareas, y ellos mismos son
responsables del logro de resultados y metas y deciden entre s la distribucin de
tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de
cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora
continua.

Atributos de los equipos de alto desempeo:

Participacin: Todos los miembros estn comprometidos con la

delegacin de autoridad (empowerment) y la autoayuda.
Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del
resultado del desempeo.
Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del
equipo.
Interaccin: Todos los miembros se comunican dentro de un ambiente
abierto y confiable.
Flexibilidad: Todos los miembros quieren modificar y mejorar el
desempeo.
Concentracin: Todos los miembros estn dedicados a alcanzar las
expectativas del trabajo.

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 Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del

equipo.
Rapidez: Todos los miembros actan rpidamente ante los problemas y
oportunidades.

Conclusin:
Los procesos de organizacin de los Recursos Humanos, comprenden desde la
ubicacin de las personas en los puestos y la evaluacin de su desempeo.
La organizacin es vista como un sistema de funciones, donde cada funcin es un
conjunto de actividades y conductas que se requieren en la misma y que son
ejecutadas por personas.
A su vez, las personas para comprender las funciones que le son atribuidas en la
organizacin, deben pasar por un proceso de socializacin organizacional, es
decir, por un proceso de aprendizaje de los valores, normas y conductas
requeridos por la organizacin, y sobre todo, tener empata con la visin y misin
de la empresa.
Sin embargo, la evaluacin del desempeo de la funcin es compleja y siempre
estar sujeta a varias discrepancias y disonancias, pues los puestos no siempre
25

son diseados o descritos por el Administrador de Recursos Humanos, sino por

otros departamentos que pueden utilizar diversos modelos para el diseo de los
mismos, como lo son el modelo Clsico o Tradicional, el diseo Humanista o el
situacional, y dependiendo de cada modelo o diseo, podemos evaluar a las
personas, y conocer el grado de satisfaccin de cada persona en su actividad, de
tal manera que una persona satisfecha con su trabajo definitivamente tendr un
mejor desempeo de su labor en la organizacin.
De ah la importancia de cada enfoque administrativo para la definicin del puesto,
pues en estos tiempos modernos, lo ideal es que los puestos se ajusten o se
adecuen al crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama
enriquecimiento o ampliacin de los puestos, y este crecimiento se reflejara en la
organizacin, de tal manera que los puestos dejan de ser individuales y se
transformas en actividades de equipo con alto contenido social, todo esto con el
objeto de mejorar la calidad de vida en el trabajo; es decir, incrementar el grado de
satisfaccin de las personas con su actividad y con su organizacin.

2.4.- Subprocesos del diseo organizacional.

2.4.1.- Anlisis, descripcin y valuacin de puestos.
Anlisis de Puesto. El anlisis de puesto es el proceso mediante el cual se
obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades
de trabajo. El procedimiento supone realizar una investigacin sistemtica de los
puestos siguiendo varios

pasos predeterminados, que se especifican con

anticipacin al estudio1. Cuando se termina el anlisis de puesto da como

resultado un informe escrito que resume la informacin obtenida del estudio de
veinte a treinta tareas o actividades individuales 2. Los gerentes

de recursos

humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del

puesto. Se ocupa de informacin objetiva

y comprobable respecto a los

verdaderos requerimientos de un puesto. Las descripciones y especificaciones de

26

puestos desarrolladas mediante el anlisis de puestos deben ser tan precisas

como sea posible para que tengan valor ante quienes toman decisiones. El
propsito final del anlisis de puestos consiste en mejorar el desempeo y la
productividad organizacionales.
Figura 4.- Manera de realizar el anlisis de puesto,

DESCRIPCION DEL
PUESTO
Tareas
Deberes u obligaciones
Responsabilidades

FUENTES DE DATOS
Analista del puesto
Empleado
Supervisor
DATOS DEL PUESTO
Tareas
Normas de desempeo
Responsabilidades
Conocimientos
requeridos
Habilidades requeridas
Experiencia necesaria
Contexto del puesto
Deberes
Equipo utilizado
METODOS PARA
RECABAR DATOS
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Registros
Diccionario de puestos
(DOT)

FUNCIONES
RECURSOS HUMANOS
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin desempeo
Administracin
compensaciones
ESPECIFICACIONES
DEL
PUESTO
Requerimientos
de
habilidades/conocimiento
Exigencias fsicas
Habilidades necesarias

Descripcin

del

Puesto.

Una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de
obligaciones que incluye. La descripcin del puesto varia en gran medida; muchas
veces refleja las necesidades de una organizacin y la experiencia de quien lo
redact. Como mnimo, las descripciones deben de contener estas tres partes: el
nombre del puesto, la parte de identificacin y una seccin de sus obligaciones.
Nombre del puesto. La seleccin del nombre del puesto es importante por varias
razones. Primero tiene importancia psicolgica, da jerarqua al empleado por
ejemplo ingeniero de sanidad que recolector de basura. Segundo el nombre
debe de proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto
ejemplo ensamblador de artculos electrodomsticos. El nombre debe indicar el

27

nivel relativo del titular de la jerarqua organizacional ejemplo ingeniero junior o

senior.
Identificacin del puesto. En una descripcin del puesto la seccin de
identificacin del mismo viene a continuacin del ttulo. Incluye cuestiones como la
ubicacin del puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la
fecha de la ltima revisin de la descripcin, numero de nmina o cdigo, cuntos
empleados hay en el departamento y el nmero de cdigo del Catlogo de
Puestos.
Obligaciones o funciones esenciales del puesto. Los enunciados que se
refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colocarse en orden de
importancia. Debern de indicar el peso o valor de cada obligacin. Por lo general
es posible medir el peso especfico de una obligacin mediante la cantidad de
tiempo que se le dedica. Estas clusulas deben acentuar las responsabilidades
que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar.
Asimismo indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para
desempear el puesto.
Las descripciones de puesto son valiosas para los empleados y para el patrn.
Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las
obligaciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren.
Desde el punto de vista del patrn las descripciones por escrito pueden servir
como base para reducir al mnimo los malos entendidos

entre gerentes y

subordinados respecto a los requerimientos del puesto y emprender acciones

correctivas cuando las obligaciones no se realicen del modo requerido. Las
descripciones del puesto debern escribirse en trminos claros y especficos,
tomando en consideracin la situacin legal.
Sistemas

de

Evaluacin

de

Puestos.

Las

organizaciones

determinan

formalmente el valor de los puestos mediante el proceso de evaluacin de

puestos, un proceso sistemtico para determinar su valor a fin de establecer la
28

equidad interna entre los diversos puestos. Es posible determinar el valor relativo
de un puesto al compararlo con otros dentro de la organizacin o con una escala
desarrollada con ese propsito. Existen diferentes sistemas de evaluacin de
puestos los cuales son:

ALCANCE DE LA COMPARACION
BASE DE COMPARACION

EL PUESTO COMO UN TODO

(NO CUANTITATIVO

(CUANTITATIVO)

Sistema de

Sistema de comparacin

jerarquizacin de

de factores

puestos
Sistema de clasificacin

Sistemas de puntos

Puesto con puesto

Puesto con escala

PARTES O FACTORES DEL PUESTO

de puestos

Sistema de jerarquizacin de puestos. Mtodo simple y antiguo para la

valuacin de puestos, los acomoda por orden numrico con base en la importancia
de las obligaciones y responsabilidades del puesto hacia la organizacin. El
sistema de jerarquizacin los asigna en niveles establecidos con antelacin. Los
niveles con mayor jerarqua requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y
obligaciones de puesto ms altas.
Sistema de clasificacin de puestos. El mtodo de valuacin de clasificacin de
puestos en una organizacin, se clasifican y agrupan de acuerdo con una serie de
escalas salariales predeterminantes establecidas. Las calificaciones sucesivas
requieren niveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento,
capacidad u otros factores que se seleccionan para comparar los puestos.
Sistema de puntos. Es una valuacin cuantitativa para evaluar los puestos que
determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos asignados. El
sistema de puntos utiliza un esquema que se basa en los factores compensables
que posee un puesto: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
29

trabajo. Requiere el uso de un manual de puntos que contiene una descripcin

de los factores compensables y los grados en que estos puedan existir en los
puestos, a mayor cantidad de factores compensables en un puesto, ms puntos
se le asignan. Los puestos con ms puntos acumulados se consideran ms
valiosos para la organizacin.
Sistema de comparacin por factores. Mtodo de evaluacin de puestos que
permite cumplir el proceso de evaluacin sobre la base de una escala comparativa
de elementos. El sistema de comparacin de factores evala los puestos factor
por factor en relacin con los puestos estratgicos de la organizacin.
Valuacin de puestos ejecutivos. Se han elaborado varios sistemas para valuar
posiciones ejecutivas, gerenciales y profesionales. Uno de los mejor conocidos es
el mtodo de perfiles Hay, desarrollado por Edward N. Los tres factores
generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el conocimiento
(conocimientos

prcticos),

actividad

mental

(solucin

de

problemas)

responsabilidad; estos se utilizan por que representan los aspectos ms

importantes de todos los puestos ejecutivos y gerenciales. El perfil de cada puesto
se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada factor y se
asignan valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto.

2.4.2.- Definicin de perfiles de puesto.

Esta actividad que se deriva del anlisis de posiciones y que la mejora a travs de
aspectos tecnolgicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la
satisfaccin laboral del empleo.
La definicin del perfil deber contar con ergonoma, esto intenta ajustar las
capacidades y deficiencias de las personas que han de desempear un trabajo.
Aborda la aceptacin de toso el sistema de trabajo.
30

2.4.3.- Tendencias: El anlisis de puestos en un mundo sin puestos.

Por lo general, el trmino puesto se entiende como un conjunto de actividades,
muy relacionadas, que se realizan a cambio de una remuneracin; sin embargo,
en aos recientes el concepto de puesto ha ido cambiando enormemente. Como
dijera un observador: El mundo moderno est al borde de otro enorme avance en
la creatividad y la productividad, pero el puesto no formara parte de la realidad
econmica del maana. Hay, y siempre habr, una enorme cantidad de trabajo por
hacer, pero este no estar contenido en los conocidos sobres que llamamos
puestos. De hecho, en la actualidad muchas organizaciones han emprendido el
camino hacia no tener puestos. (William Bridges, The End of the Job, en
Fortune, Septiembre de 19, 1994, pag. 64.
De los puestos especializados a los ampliados. A medida que el poder de las
personas se vio sustituida por el poder de las mquinas y se fue generalizando,
expertos como Adam Smith y Frederick Taylor explicaron en forma brillante la
correlacin positiva que existe entre la especializacin y la eficiencia. La
popularidad de los trabajos especializados de ciclos cortos se dispar, cuando
menos entre los expertos en administracin y los administradores.
Del mismo modo, el psiclogo Frederick Herzberg arguyo que la mejor manera de
motivar a los trabajadores es incluir en su trabajo oportunidades para los retos y la
realizacin, mediante el enriquecimiento de sus puestos. Cinco formas de hacerlo
serian:

Formar grupos naturales de trabajo

Combinar tareas.
Establecer relaciones.
Cargas verticales.
Canales abiertos para la retro alimentacin.

31

Por qu estn desapareciendo puestos en las compaas (La necesidad de ser

competitivo). En gran medida la necesidad de contar con una empresa capaz de
responder a las necesidades y sea flexible para competir en el mercado global.
Conclusiones. El perfil del personal ya sea opertico o directivo debe estar
enfocado ha obtener la mayor participacin de la persona, deber ser ergonmico
o adecuado a sus habilidades, ya que esto nos llevara al crecimiento tanto
personal como laboral del personal, con respecto a las evaluaciones, es necesario
identificar cual es objetivo del puesto a evaluar para tener claro las ramas que
consideran para la evaluacin. Actualmente las empresas necesitan estar en
constante competencia por lo cual la tendencia apunta a no tener un puesto
definido, esto nos conlleva a saber hacer todo, todos, esto otorga a la empresa la
flexibilidad para enfrentar cambios y afrontar problemticas.
Citas.
1. George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensacin, 5 edicin revisada
(Homewood, III. Irwin , 1996).
2. Richard Henderson, Compensation Management, 7 edicin (Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall, 1996).
Bibliografa.
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Humanas, Ed. Limusa, Noriega Editores, Mxico 1990 pp. 235
Dessler Gary, Administracin de Personal 4ta, Ed. Prentice-Hall, 1991, Mxico.
Reza Trosino, Jess Carlos, Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y
aprendizaje en las organizaciones, Mxico, Panorama, 2006

32

Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, quinta edicin,

Editorial Mc Graw-Hill
McGregor, D. (1960), The Human side of enterprise, Nueva York: McGraw Hill.
Herzberg, F. (1966), The work and nature of man. Cleveland. Ohio. EEUU: The
World.
Sherman-Bohlander-Snell,

(1999).

Administracin

de

Recursos

Humanos.

International Thomson Editores, 11 Edicin. p.p 46-56, 313-319.

Gary Dessler, Administracin de personal, octava edicin, editorial Pearson
Educacin.
Pginas web.
http://www.encolombia.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

33