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PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Joana Recharte

2014

1. INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

Estudo dos comportamentos e dos processos psicológicos dos indivíduos nas organizações. O objetivo é garantir a qualidade de vida do ser humano no trabalho, considerando a existência da empresa/instituição. É possível recolher dados em três níveis, que se constituirão níveis de análise:

individual, grupal e organizacional. A Psicologia das Organizações é indissociável da emergência do mundo do trabalho e do reconhecimento da importância do trabalho de equipa como meio para alcançar o sucesso. Isto significa que há uma ênfase nas relações interpessoais que se estabelecem em contexto de trabalho e na necessidade de criar estruturas sociais para a realização de determinadas tarefas. Os estudos realizados nesta área seguem uma lógica prescritiva, no sentido de saber o que fazer. Por exemplo, na lógica taylorista, a organização é uma máquina e cada um de nós é uma peça que a constitui. Portanto, torna-se fulcral encontrar o Homem certo, para o lugar certo, havendo uma forma privilegiada (one best way) de fazer as coisas.

De acordo com Zanelli (2002) a Psicologia das Organizações pauta-se pela existência e influência de quatro aspetos principais:

1) Interação das Características do Trabalhador (estratégias de coping, gestão de stress, personalidade, características cognitivas, Introversão/ Extroversão pessoas extrovertidas têm mais atitudes de cidadania); 2) Natureza do Trabalho (o que é que as pessoas efetivamente fazem, que recursos -materiais, intelectuais, cognitivos necessitam); 3) Estrutura Organizacional (o organograma é a representação gráfica da autoridade formal, da estrutura e da hierarquia de uma organização; ao longo do tempo sofreu uma evolução deixando de ser longitudinal com vários níveis para ser achatada abarcando muita gente num mesmo nível; no organograma encontramos a hierarquia da autoridade, divisão do trabalho, alcance do controlo e posição de linha contribui para os objetivos diretos da organização e de staff apoio especializado que ajuda o trabalho dos outros);

4) Ambiente Externo (leis do trabalho, outra legislação em vigor, crenças e ideologias da população alvo e do ambiente sociocultural que envolve a sede física da organização).

São temas que influenciam a Psicologia das Organizações:

1) Globalização (os expatriados, cada vez se assiste ao estabelecimento de uma rede complexa de emprego internacional); 2) Modelo Praticante-Cientista (preocupação com o transporte do conhecimento da investigação científica para a prática, optando-se por contratar trabalhadores que estiveram há relativamente pouco tempo em contacto com a primeira realidade ex: Call For Solutions SONAE); 3) Papel da tecnologia (teletrabalho).

Solutions SONAE); 3) Papel da tecnologia (teletrabalho). De acordo com Sinangil et al. (2001) a Psicologia

De acordo com Sinangil et al. (2001) a Psicologia das Organizações é global, enquanto ciência (estudos internacionais de validação; nascimento de subdisciplina que se debruça sobre dimensões internacionais como gestores expatriados) e enquanto prática profissional (consultorias internacionais, movimentação internacional de profissionais da psicologia organizacional promove maiores partilhas na área).

Importa referir que nos interessa estudar apenas as organizações formais, que são entidades sociais conscientemente coordenadas, com uma

fronteira relativamente identificável, que funciona numa base relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns (Robbins, 1990). Mas

o que é uma organização em primeiro lugar? É um grupo de pessoas em

interação, que têm objetivos comuns, guiados por regras, que podem estar relacionadas com fronteiras físicas (uniforme, logotipo, música/jingle, edifícios) ou sociais (valores, cultura, pessoas). Os trabalhadores não têm

necessariamente que defender o objetivo do sistema formal, mas têm de haver

o mínimo de coerência. Tem uma base relativamente contínua (ex: uma

empresa pode estar encerrada sábado e domingo, mas isso não quer dizer que cessa de existir). A Organização Formal é constituída por duas componentes, numa vertente analítica e não real (existe apenas uma empresa): a componente formal e a componente informal. Por componente formal entende-se a distribuição tarefas e forma como nos relacionamos a trabalhar. É definida pelos gestores numa lógica prescritiva, e instituída. Por componente

informal entende-se as relações interpessoais que surgem em função das interações entre pessoas. Está sempre presente, envolvendo uma dimensão afetiva emergente.

surgem em função das interações entre pessoas. Está sempre presente, envolvendo uma dimensão afetiva emergente. 4

São Dimensões Básicas das Estruturas Formais:

1) A hierarquia da autoridade ou linha de comando: quem reporta a quem. Esta espelhada no organograma; 2) A divisão do trabalho Também presente no organograma. Os níveis mais baixos do organograma são mais especializados, por contraponto com os altos cargos onde a parcela de trabalho é mais ampla (gerir a empresa); 3) O alcance do controlo diz respeito ao número de pessoas que reportam diretamente a um diretor/gestor. A evolução das organizações (tornaram-se progressivamente mais achatadas) fez com que o número de supervisionados aumentasse, tendo sido, por sua vez, necessário o investimento na formação ou em gestores/diretores mais qualificados; 4) Posições de linha e de staff Posições de linha corresponde à cadeia de poder para decidir e realizar o trabalho (numa faculdade, poder-se-iam identificar os professores e os órgãos de gestão). Posições de staff (como os assistentes dos órgãos de gestão, departamento de contabilidade, recrutamento) são ocupadas por consultores, pois não têm um contributo direto para os objetivos da organização, mas ajudam à decisão dos diretores/gestores.

As organizações formais, desde a sua emergência, existem porque têm um ou mais objetivos, atraem elementos, adquirem e alocam recursos (princípio fundamental das organizações: as organizações são sistemas abertos que necessitam de energia presente no meio, desde recursos humanos, financeiros, científicos), recorrem a uma estrutura para dividir e coordenar atividades, e têm necessidade de elementos que liderem. Por outro lado, os objetivos têm-se alterado, bem como as formas de concretização dos objetivos, estruturas adotadas e métodos de coordenar as atividades (tornaram-se mais achatadas para permitir um alcance de controlo mais amplo).

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As organizações são a forma dominante de associação na nossa família. Robbins (1990) diz-nos que o nosso primeiro e último momento de vida é vivido em organizações, num primeiro momento a maternidade, num último momento

a agência funerária. Estas estruturas formais têm consequências sobre os

indivíduos enquanto pessoas singulares (o prazer/felicidade que nos proporciona), sobre grupo de indivíduos específicos (as organizações refletem

a cultura da sociedade onde se inserem: por exemplo, os grandes postos de

chefia são ocupados por homens, o que traduz o paternalismo social; também há uma maior atribuição de competência e saber à camada trabalhadora mais jovem, por detrimento da experiência dos trabalhadores mais velhos), sobre a comunidade onde se inserem (Coimbra, a cidade universitária) e as sociedades em geral. Para poder compreender e intervir nas organizações é necessário

identificar as melhores formas de gerias as pessoas/o capital humano, de modo

a harmonizar os interesses das pessoas e das organizações, tendo em conta as dinâmicas dos grupos e as relações humanas. A Teoria das Organizações é um campo que inclui diversas subteorias,

mas que está preocupado em perceber como é que as organizações funcionam, utilizando um nível de análise macro. Isto significa que são modelos que consideram a organização no seu total, propondo-se a explicar e predizer como os indivíduos e os grupos agem em diferentes estruturas e contextos organizacionais. Remete para a envolvente (o meio ambiente) da organização

e para os processos organizativos. Preocupa-se, também, com a busca dos

meios mais eficazes de organizar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais, de tornar a organização mais produtiva. A organização é entendida como uma realidade social, passível de várias interpretações, traduzindo cada uma os pressupostos explícitos ou implícitos dos seus autores.

EVOLUÇÂO TEMPORAL O estudo das Teorias existentes acerca das organizações é recente, mas não as teorias das Organizações! • 1941 (a.C.): Durante o êxodo do Egipto o sogro de Moisés, Jethro, incita-o a delegar autoridade às tribos de Israel ao longo de linhas hierárquicas.

• 400 (a.C.): Sócrates argumenta a universalidade da gestão como uma

arte em si mesma

• 360 (a.C.): Aristóteles na obra “A Política” defende que a natureza específica dos poderes e funções executivas não pode ser a mesma

para todos os estados (organizações), mas estes devem reflectir o seu ambiente cultural específico

• 370 (a.C.): Xenofonte faz a 1ª descrição conhecida das vantagens da

divisão do trabalho na descrição que faz de uma antiga fábrica grega de

sapatos; As raízes do campo formalizado: aparecimento das organizações

complexas na Grã-Bretanha o sistema fabril trouxe novos problemas aos gestores:

Coordenar atividades de muitas pessoas e controlá-las

Injecções mais elevadas de capital

Planear e organizar produções em grande escala

Manter uma mão-de-obra treinada e motivada

• 1776: Adam Smith no livro The Health of Nations discute a organização

ideal de uma fábrica de alfinetes - este tornou-se o mais influente e famoso documento do racional económico do sistema fabril e da divisão do trabalho. 1832: Charles Babbage antecipa, no livro On the Economy of Machinery and Manufactures, muitas das noções do movimento de gestão científica, incluindo "os princípios básicos de gestão“, tais como a divisão do trabalho • 1886: O artigo de Henry Towne "The Engineer as an Economist" encoraja o aparecimento do movimento de gestão científica do trabalho

• 1902: Vilfredo Pareto torna-se o "pai" do conceito de "sistemas sociais"

- as suas noções seriam mais tarde aplicadas por Elton Mayo e pelos adeptos

das Relações Humanas em contexto organizacional

Ao longo do tempo houve uma alteração da perspetiva dos sistemas, partindo do pressuposto que a organização é um sistema fechado, até ao reconhecimento da organização como um sistema aberto, onde há influência do ambiente externo à organização. Evoluiu-se para reconhecer que as organizações existem porque as pessoas precisam delas (realidade social), é

construída nas relações, numa dimensão emergente. Mas qual era a principal preocupação destes modelos? Numa primeira fase a eficácia mecânica, depois, com o movimento dos fatores humanos o foco está nas pessoas e nas relações humanas, depois a ênfase passa dos designs constitucionais para as questões do poder e da política.

1990-1930

1930-1960

1960-1975

1975-?

Perspetiva

dos

Sistemas

Objetivo da

Estrutura

Tema

Central

Fechado Fechado Aberto Aberto Racional Social Racional Social Pessoas e Eficiência Designs Poder e Relações
Fechado
Fechado
Aberto
Aberto
Racional
Social
Racional
Social
Pessoas e
Eficiência
Designs
Poder e
Relações
Mecânica
Contingenciais
Política
Humanas

BIBLIOGRAFIA*

BLAU & SCOTT (1962) THE CONCEPT OF FORMAL ORGANIZATION

As Organizações podem ser de dois tipos: sociais e formais. As Organizações sociais dizem respeito a modos de organização da conduta humana, mais por observações de regularidades de comportamento, do que por características fisiológicas ou psicológicas dos \indivíduos. São uma coletividade de pessoas socialmente relacionadas com crenças e orientações comuns, que extrapolam a sua individualidade através da interação social emergente. As relações sociais envolvem, primeiramente, padrões de interação social como a frequência e a duração do contacto entre pessoas, o grau de cooperação e de influência; em segundo lugar, há que ter em conta os sentimentos das pessoas, umas para com as outras. Da interação grupal nascem as crenças comuns e as normas grupais que vão ditar a cultura grupal e a forma de agir em comunidade. As organizações formais são guiadas por regras e objetivos bem definidos, que orientam a conduta humana, mas mesmo nestas organizações existe uma dimensão informal que corresponde às relações sociais que se estabelecem entre elementos da organização. Nascem em contexto organizacional mas não são completamente dependentes dele, uma vez que surgem de oportunidades e/ou desafios criados na organização. O termo “organização burocrática” diz respeito a um tipo de administração mecânica, fundada sobre burocracia, regras e regulamentos sobre funcionamento de departamentos, processos e pessoas.

SINANGIL, ONES, VISWESVARAN & ANDERSON (2001) WHERE WE HAVE BEEN, WHERE WE ARE (AND WHERE WE COULD BE)

Quando se fala em Psicologia da Indústria, Trabalho e Organizações (IWO Psychology), é importante falar em três conceitos: globalização, o modelo do cientista-praticante e as tecnologias. Com o fenómeno da globalização os princípios da IWO têm evoluído, uma vez que culturas organizacionais de

diferentes pontos do mundo começaram a entrar em contacto (frequente) e a se misturar com princípios contemporâneos e atuais, como a explosão e propagação dinâmica do conhecimento. A Globalização também afeta a forma como o trabalho é conseguido: a função produtiva é mais móveil e acaba por ser mais produtiva, uma vez que tem mais hipóteses de se adaptar a variadíssimas realidades. O desenvolvimento das tecnologias proporcionou a redução das fronteiras geográficas e os avanços na comunicação e marketing globais. A tolerância e as técnicas de resolução de conflitos tornam-se cruciais, dada a diversidade cultural que se encontra no local de trabalho.

SCHEIN (1982) O CAMPO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

A Psicologia Organizacional preocupa-se com variáveis com menos

destaque como a motivação do funcionário individual, a produtividade, o moral

e os problemas referentes à maneira de organizar grandes companhias multinacionais e manejar conflitos inter-organizacionais, daí se dizer que a Psicologia Organizacional se tornou ao longo do tempo um campo interdisciplinar.

A PO postula que cada dirigente deve saber (1) o que, em essência,

está tentando realizar; (2) como organizar o trabalho para atingir os objetivos recolhidos; (3) como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e atingir os recursos humanos disponíveis para o trabalho; (4) como criar condições de trabalho e sistemas de recompensas e punições capazes de fazer com que os funcionários e os dirigentes mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos de tempo; (5) como operar mudanças na organização em respostas a pressões que têm origem nas modificações tecnológicas e sociais ocorridas no meio externo e dentro da própria empresa; (6) como manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações. No início, o êxito do trabalho dos psicólogos industriais esteve muito relacionado com a testagem de candidatos, com a finalidade de possibilitar que certas organizações, como o exército ou um grande conglomerado industrial, melhorassem os seus métodos de seleção. A seleção passou a ser

mais científica, através da mensuração. Os psicólogos industriais passaram a trabalhar junto dos engenheiros para analisar características básicas dos trabalhos, com a finalidade de proporcionar a cada funcionário uma tarefa que melhor se ajustasse: (1) às capacidades e limitações do empregado como ser humano, (2) à coordenação e ao trabalho de equipa entre os funcionários, e (3) à eficiência geral. Assim, fizeram-se estudos de tempos e movimentos para verificar de que modos os funcionários competentes realmente conseguiam executar determinada tarefa. Também e efetuaram analises de tarefas para padronizar o trabalho e possibilitar aos dirigentes melhor seleção e treino dos funcionários. Mais tarde, ao analisar as motivações dos funcionários, constatou-se que o relacionamento dos funcionários uns com os outros tinha um grande impacto no seu desempenho. Foi com o estudo da motivação dos funcionários, dos sistemas de incentivos, da política de pessoal e das relações intergrupais que a organização começou a ser entendida como um sistema. Os psicólogos começaram a compreender que, para um determinado membro da organização, seja ele um empregado ou um dirigente, a organização como um todo existe como entidade psicológica à qual o indivíduo reage. Com o tempo, a PO deixou de se focar no indivíduo para se focar nos sistemas, pelo desenvolvimento/evolução de 5 conceitos: (1) o desenvolvimento da Psicologia Social; (2) o desenvolvimento de novas teorias biológicas e técnicas, que possibilitaram a introdução de conceitos como o feedback nas teorias psicológicas; (3) interdependência dos fatores humanos e tecnológicos; (4) reconhecimento, por parte das empresas e dirigentes, dos contributos dos problemas organizacionais; (5) melhor formação dos psicólogos. Mas o que é uma organização? É um grupo de pessoas coordenadas com objetivos comuns, e com um certo grau de concordância a respeito desses objetivos. Vinculada ao conceito da coordenação e da consecução planeada de objetivos de mútuo interesse está a ideia de que tais objetivos podem se melhor alcançados se diferentes pessoas fazem diferentes coisas de forma coordenada. Se partes diferentes fazem coisas diferentes é necessária alguma função integradora para assegurar que todos os elementos

trabalhem os objetivos estabelecidos de comum acordo. A forma de integração mãos típica é a hierarquia de autoridade.

ROBBINS (1990) ORGANIZATIONS THEORY: STRUCTURE, DESIGN AND APLLICATIONS

A estrutura da organização assenta em três componentes principais:

complexidade, formalização e centralização. A complexidade contempla o princípio da diferenciação organizacional, que inclui um grau de especialização ou divisão do trabalho e o número de níveis da hierarquia da organização. O grau com que uma organização organiza e regulamenta os processos de controlo dos funcionários denomina-se formalização. A centralização diz respeito à tomada de decisão, se é mais ou menos (des)centralizada. É necessário distinguir Comportamento organizacional de Teoria Organizacional, sendo que a primeira assume uma perspetiva micro, enfatizando o indivíduo, grupos pequenos e outros fatores que se prendem com a produtividade do empregado e a satisfação com o emprego. A Teoria Organizacional, por sua vez, olha para a organização em si mesma e para s suas subunidades, atentando para o comportamento da empresa, a sua eficácia e preocupa-se com o desempenho dos empregados e suas atitudes, relacionando-os com a capacidade da organização atingir determinados objetivos. Podemos olhar as organizações através da metáfora biológica ou através da abordagem sistémica, que postula que as organizações são sistemas abertos, que reconhecem a interação dinâmica com o ambiente. Todos os sistemas têm inputs (matéria-prima como energia, informação e recursos humanos), processos de transformação e outputs (bens e serviços). São características dos sistemas abertos: consciência ambiental, feedback, caráter cíclico, entropia negativa, estabilidade, movimento em direção ao crescimento e expansão, equilíbrio e manutenção de atividades adaptativas e equifinalidade. De acordo com uma perspetiva do ciclo de vida, as organizações partem de um estádio entrepreneurial, seguindo-se os de coletividade, formação e controlo, elaboração da estrutura e declínio.

2.1. A ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO (OCT)

Este modelo está inteiramente associado ao seu autor, Frederick Taylor (1856-1915). Procura-se pensar cientificamente sobre o trabalho, sobre o que o ser humano faz para trabalhar. É importante contextualizar a emergência deste modelo em termos históricos e culturais. Surgiu nos tempos prósperos do positivismo, onde todo o conhecimento é considerado objetivo e passível de ser transmitido, havendo apenas uma única realidade. Isto implica a one best way, uma única e melhor forma de fazer as coisas, o que tem implicações a nível da autonomia das pessoas. A noção preocupação deve ser conhecer essa realidade. A OCT também se prende com o behaviorismo, que nos diz que reagimos aos instintos, sendo o individuo passivo. Dá-se uma ordem e o ser humano executa. Tal como no paradigma positivista, não há (re)construção, está presente a lógica estímulo-resposta, e é necessário identificar os estímulos certos à execução do trabalho e à maior produtividade (controlo do comportamento). O atomismo opõe-se à lógica gestalgista, acreditando-se que o resultado final é a soma simples da parcela de cada um, logo, interessa-nos perceber qual é a parte de cada um de nós na organização formal, que é um tipo de organização social. Por fim, nesta altura, a ciência era considerada o caminho para a evolução do Homem e da sociedade (cientismo). Em termos socioeconómicos, dá-se a expansão industrial, os fenómenos de emigração e imigração, bem como o baixo custo dos recursos (matérias-primas) e mão-de- obra barata. Existem muitas pessoas desempregadas, sem conhecimento e sem qualificação, muita matéria-prima, baixos custos de produção e temos, em termos ideológicos, a crença na ciência, no atomismo, behaviorismo e positivismo. Importa, portanto, pegar nestas ideologias para resolver eficazmente os constrangimentos socioeconómicos identificados. Taylor começou por trabalhar com a base da organização, começou como operário, experenciando e observando o trabalho. Contudo, em virtude da sua condição social (era rico), progrediu na carreira, passando a gestor, e os seus colegas a seus subordinados. Chega rapidamente à conclusão que as organizações não estão a produzir tanto quanto eram capazes, e pressupôs que os operários tinham receio que alguns colegas fossem despedidos assim

que a administração se apercebesse que menos pessoas conseguiam fazer o mesmo que as que atualmente trabalhavam. Acreditava, também, que os operários temiam a fixação do salário em função do número de peças produzidas (receavam a rigidez deste sistema). Taylor inova, afirmando que era importante e necessário que os gestores entendessem o mundo dos operários, conhecendo o trabalho de base da indústria. Este conhecimento permitia com que as ordens se tornassem específicas, aumentando a produtividade da indústria. O poder deixaria de estar centrado no operário, para estar centrado na classe gestora da indústria. É importante, portanto, definir a quantidade total de trabalho que cada indivíduo pode executar sem que haja mal-estar e que possa ser repetitivo consecutivamente. Há uma preocupação com o bem-estar do indivíduo, ainda que não se verificasse na prática. O salário deve ser dado na medida de um dia justo de trabalho, onde o individuo se empenhou e conseguiu resultados. No entanto, o efeito do grupo faz-nos produzir menos (falta de zelo sistemática) tal como as próprias características do Homem, como a preguiça ou a tendência para não querer trabalhar (falta de zelo natural). Em 1880, Taylor implementa o estudo dos tempos e dos movimentos. Acreditava na autonomia de um departamento onde se estudava o tempo necessário para fazer cada trabalho (existe uma única forma de fazer) e quais são as ações (os movimentos) necessários. Era também responsabilidade destes departamentos encontrar a melhor maneira de fazer o trabalho, de modo a aumentar a produtividade: observavam e proponham alterações das técnicas/ações, de modo a estabelecer a estandardização dos procedimentos. Haverá estandardização dos procedimentos na psicologia? O Psicólogo enquadra-se numa categoria de trabalhadores que se denomina de profissional: quanta mais formação tem o trabalhador, menor é a estandardização de procedimentos nos postos de trabalho profissionais, mas existe estandardização das normas princípios fundamentais que devem ser seguidos, como, por exemplo, código deontológico dos psicólogos - e das qualificações os profissionais têm de garantir que têm competências para aplicar, por exemplo, determinados testes psicológicos ou implementar uma intervenção psicoterapêutica. Retrocedendo, novamente, ao tempo de Taylor, a

estandardização dos procedimentos, implicou a perda de autonomia do trabalho, uma vez que deixam de trabalhar de acordo com os seus conhecimentos, experiência e tradição. Em 1895, Taylor publica o seu primeiro texto de relevo, onde se promulga a necessidade da criação de um departamento autónomo responsável quer pelos estudos de tempos e movimentos, como pela fixação dos ganhos e em relação á produção. Criou-se um conceito importante que é o trabalho por objetivos, sendo que quando se trabalha mais do que era suposto podemos ganhar um incentivo pelo trabalho executado esta ideologia mantem-se até aos dias de hoje. É o princípio do HomoEconomicus, o Homem movido pela economia e por objetivos financeiros. O nível de produção que cada um deve garantir é fixado por este departamento inovador, que deve, paralelamente, lutar contra a falta de zelo, tanto natural como sistémica. Criou- se, portanto, o sistema diferencial de pagamento, onde o vencimento relativo a um nível padrão de produção só realizável por operários de 1ª categoria (first- class man) operários que conseguem cumprir o objetivo da produção e realizam um dia justo de trabalho. Taylor defende, ainda, o desenvolvimento da sua economia política, onde através do aumento de produção, operários e empregadores poderiam enriquecer sem necessidade de continuar a lutar pela distribuição dos excedentes. É uma revolução que se segue do desconhecimento dos gestores acerca do trabalho dos trabalhos. Não é justo que os operários acumulem a responsabilidade da execução e da conceção (quanto e como fazer), sendo que esta última responsabilidade deve ser passada à gestão da indústria ou organização. Se houver esta redistribuição das responsabilidades, os custos de produção serão mais baixos, bem como o preço do produto final, pelo que toda a sociedade usufrui desta nova ideologia política. Por fim, a resolução do problema do aumento da produtividade exigia não só o estudo das máquinas, mas também o dos Homens (o que é que faz, quanto é que ele consegue fazer, quando é que fica cansado). Mais tarde, numa segunda fábrica, Taylor salienta a importância de se estudar os instrumentos de trabalho, devendo ser da responsabilidade da fábrica - e não dos trabalhadores assegurar a existência dos (melhores)

materiais de trabalho. Salienta-se, paralelamente, a one best way e o first-class man.

Ideias associadas ao Taylorismo:

1) Um aspeto fundamental nas organizações é dividir para coordenar. 2) Divisão do trabalho de conceção: associada à gestão, remetendo para quem faz trabalho de supervisão, que tem supervisionados e qual o seu alcance de controlo. O supervisor deve ter funções específicas e distintas de um outro supervisor de um outro departamento. Remete para questões de poder e planeamento. A divisão do trabalho de conceção acaba por ser uma divisão horizontal; 3) Divisão entre trabalho de conceção e trabalho de execução (especialização vertical); 4) Divisão do trabalho de execução (especialização horizontal): cada posto de trabalho tem as suas tarefas muito bem definidas, sendo que quanto maior a divisão, maior a especialização. Esta prática já era usual antes de Taylor, estando presentes nos estudos de Adam Smith, Babbage, entre outros. A importância dos incentivos económicos foi perdendo destaque em prol da nova atitude mental da gestão em relação aos trabalhadores, a nova política económica que Taylor preconizava.

Efeitos críticos associados ao taylorismo 1) Desqualificação do operário. No entanto, estas pessoas já eram desqualificadas, desqualificou-se foi o trabalho, não os trabalhadores, 2) Ritmo ou cadência exagerados do trabalho apenas 1/8 dos trabalhadores conseguia ser o trabalhador de 1ª categoria. 3) Repetitividade no trabalho.

TÓPICO DE TRABALHO Tendo em conta os princípios do modelo da organização científica do trabalho, identifique as cenas que traduzem:

- Situações teórico-ideológicas em que emergiu o modelo. O princípio do cientismo está presente na imagem da máquina da alimentação, construída para que os trabalhadores não parassem de produzir na hora de almoço. - Causas que, segundo Taylor, estão na base da falta de produtividade nas empresas. O desconhecimento do tempo despendido na execução de tarefas, afastamento entre quem faz e executa. Falta de zelo sistemática (presença do grupo) e falta de zelo natural (quando faz a pausa para fumar). - Divisão do trabalho. Centro operacional (linha de montagem) onde cada operário executa uma única tarefa específica é a divisão horizontal do trabalho, conseguida pelo estudo dos tempos e dos movimentos. Está também presente as questões gestão (nas pessoas dos operários, contramestre e patrão) que evidencia a divisão vertical do trabalho da empresa. - Efeitos críticos associados ao taylorismo. Ritmo exagerado de trabalho ao qual o trabalhador não consegue acompanhar. A repetitividade e a sua repercussão em termos físicos (consequências músculo-esqueléticas)e psicológicos (satisfação, desgaste). - Imagem (gráfica) usada para representar a organização. Quando ele entra na engrenagem, torna-se uma peça da máquina. Cada um com o seu papel contribui para o bom funcionamento da máquina. Torna-se imperativo manter o equilíbrio do sistema e da sociedade.

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BIBLIOGRAFIA*

SHAFRITZ & OTT (1992) CLASSIC OF ORGANIZATION THEORY

Os elementos básicos das organizações têm permanecidos relativamente constantes ao longo da história: as organizações, ou os seus constituintes, têm objetivos explícitos ou implícitos, atraem participantes, adquirem e alocam recursos para alcançar metas, utilizam algum tipo de estrutura para dividir e coordenar atividades e confiam em alguns membros para a coordenação e gestão de outros. No entanto, os seus objetivos, estruturas e forma de fazer as coisas têm variado bastante, refletindo a adaptação da organização ao seu ambiente. As organizações são sistemas abertos, influenciados pelo mundo, tendo também impacto no próprio mundo que a envolve. O mundo que envolve a organização implica fontes de recursos, matéria-prima, mercados, tecnologia, política e a cultura da sociedade. Não existe uma única teoria das organizações, existem várias, não havendo consenso entre o conhecimento científico entre organizações. Este conhecimento depende muito do período da história no qual as teorias emergem. Contudo, apesar das diferenças, é possível encontrar duas semelhanças, nomeadamente regem-se pelo conhecimento sobre as dinâmicas dos grupos e refletem os princípios culturais contemporâneos da altura em que são concebidas.

MORAIS (1988) A RECONCEÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 1

Já antes de Taylor, Charles Babbage e Adam Smith se referiam a questões relacionadas com a organização e divisão do trabalho. Smith apontou três vantagens (do nível produtivo) da divisão do trabalho, nomeadamente (1) o aumento da destreza de cada um dos trabalhadores, (2) a possibilidade de poupar o tempo que habitualmente se perdia ao passar de uma tarefa para a outra e (3) a invenção de um grande número de máquinas que reduzem o

trabalho, facilitam-no e tornam um só homem capaz de realizar o trabalho de muitos. Para Taylor, um “dia justo de trabalho” consiste na quantidade total de trabalho que um indivíduo pode realizar sem prejuízo da sua saúde e numa cadência que pode ser continuada. Quanto à “falta de zelo” do trabalhador, ela pode ser natural ou sistemática. A primeira provém do instinto e tendências naturais do Homem para tornar tudo fácil e a segunda, mais subtil, é provocada pelas suas relações com os outros homens. De acordo com Taylor, a falta de zelo por parte dos trabalhadores é deliberada e pretende manter a gestão no desconhecimento do trabalho que realizam, o que, aliás, se torna possível dada a enorme variedade dos modos operatórios e das ferramentas utilizadas em cada ofício. Taylor identifica três causas para que o trabalhador não corresponda produtivamente: 1) a existência do preconceito de que um aumento significativo da produção põe em causa um grande número de trabalhadores; 2) o tipo de gestão comumente utilizado obriga cada trabalhador a trabalhar lentamente a fim de proteger os seus interesses mais legítimos; 3) os métodos de trabalho empíricos e ineficazes em uso. Além disso, o sistema de pagamento utilizado salário à peça favorecia fortemente a atitude de restrição da produção. Em 1895, Taylor identificou algumas soluções, nomeadamente: 1) defendia a criação de um Departamento autónomo, responsável pelo estudo dos tempos e movimentos, 2) desenvolveu o Sistema Diferencial de Pagamentos que consistia em atribuir um vencimento a um nível de produção que só os trabalhadores de 1ª categoria atingiriam; 3) desenvolveu a economia política e 4) defendeu que o problema do aumento da produtividade exigia não só um estudo das máquinas mas também dos homens. Advogou, mais tarde, a necessidade de estandardizar e uniformizar os instrumentos de trabalho utilizados. O Taylorismo assenta basicamente em cinco postulados: as tarefas são individualizadas, o número de atividades por postos de trabalho deve ser tão pequeno quanto possível (decomposição), a cada posto de trabalho corresponde devem ser fixados logo a partir da conceção (planificação pormenorizada) e a hierarquia tem a seu cargo os problemas de conceção, de decisão, de coordenação e de controlo (divisão vertical).

2.2. A BUROCRACIA

Modelo também mecanicista, onde há preocupação com a ativação e funcionamento da empresa e/ou organização. Desenvolvido por Marx Weber, que defendia a emergência de uma nova forma de organização a organização burocrática, a organização pura. Acreditava que era uma organização equilibrada, eficiente e que permite alcançar os objetivos que estão definidos. Olhou primeiramente para as formas de autoridade nas organizações sociais, diferenciando-a em três: tradicional, carismática e, legal, racionais ou burocrática. A Autoridade Tradicional é aquela que se encontra no feudalismo e na monarquia, sendo o critério para receber e exercer poder a herança histórico- cultural. É uma autoridade não racional que pode ser transmitida por herança e é bastante conservadora qualquer mudança implica a rutura mais ou menos violenta das tradições. Remete-nos para um conjunto de princípios que foram definidos pela sociedade, não existindo uma lógica de liberdade ou livre- acesso. A autoridade está vedada a muitos. A autoridade carismática diz respeito às características do sujeito, a capacidade de ser líder e influenciar os outros. A capacidade de provocar nos outros a vontade de o seguirem. Mais uma vez, está vedada a muitos, é instável e pode assumir características revolucionárias. Como o critério para liderança é o carisma, se existe alguém com mais carisma, esse último é elevado a líder em detrimento do primeiro. É um modelo que realça a importância das alianças e dos aliados, onde para elevar o nosso estatuto aliamo-nos e aproximamo-nos daqueles que são próximos do líder. Também não é uma autoridade racional. Na autoridade legal, racional ou burocrática, o poder é exercido em função do lugar que ocupo em determinada empresa, pelo cargo, pelo posto. A obediência não tem a ver com a pessoa, tem a ver com o posto de trabalho:

obedeço porque é o diretor. Esta forma de organização social é, segundo Weber, a mais eficiente, ligada por normas racionais, definidas por um processo de estudo muito rígido e preciso, tudo está definido, tudo está escrito exaustivamente. É a

organização que melhor permite calcular como é que o trabalho há de ser feito e quais os resultados, não há surpresas. Tudo é controlado, não há espaço para a falta de zelo, todos sabem a sua função, tornando a tomada de decisão muito rápida. Nesta lógica, Weber não reconhece a dimensão informal (relacional) das organizações, dando saliência à sistemática divisão do trabalho: define-se funções e atribui-se atividades impessoalmente, em função do cargo, havendo uma preocupação com a formação prévia do indivíduo, a sua competência. Surge, então, a preocupação com a avaliação do desempenho e a preocupação do indivíduo com o seu próprio desempenho e formação. Na maior parte das organizações burocráticas, o gestor não é necessariamente o proprietário. Existe racionalidade na utilização dos meios técnicos e humanos, maior precisão na definição das tarefas/ações, rapidez nas decisões, uniformidade de procedimentos (redução de custos e erros). Os problemas são categorizados (igualdade de tratamento e rapidez do processo de categorização), não havendo espaço para atendimento específico e personalizado, o que pode retrair os clientes ou público-alvo da organização burocrática. O foco nos instrumentos e nos pormenores que daí advém reduz a probabilidade de erro (formalismo e atendimento padronizado e despersonalizado).

nos pormenores que daí advém reduz a probabilidade de erro (formalismo e atendimento padronizado e despersonalizado).
De acordo com Weber, deve haver também continuidade dos processos desenvolvidos pela organização, pois é

De acordo com Weber, deve haver também continuidade dos processos desenvolvidos pela organização, pois é fácil substituir as pessoas, uma vez que a tarefa está muito bem descrita na análise de funções. Não existe soluções diferentes para problemas iguais, daí haver uma espécie de justiça premente, reduzindo-se, também, a probabilidade de conflitos entre as pessoas. Existem benefícios para as pessoas a especialização em áreas específicas permite a ascensão por mérito pessoal e competência técnica. Postula que as organizações burocráticas são as formas de organização mais eficientes para alcançar os objetivos formais, mas menospreza a dimensão informal das

as formas de organização mais eficientes para alcançar os objetivos formais, mas menospreza a dimensão informal

empresas. É nesta lógica que aparecem Merton (1940), Selznick (1949) e Gouldner (1954) que alertam para as consequências nefastas das estruturas burocráticas. Merton (1940) alerta, especificamente, para o conformismo às regras (as pessoas conformam-se tanto que se desviam do objetivo da organização). O trabalhador da organização burocrática identifica-se com o trabalho que faz, adotando uma personalidade burocrática (ler Todos os Nomes de José Saramago), levando a categorização e a rigidez do comportamento para os seus outros contextos de vida. A organização burocrática procura ser racional pelos meios técnicos e humanos, no entanto, peca pelo excesso de formalismo tendência para produzir documentos escritos torna-se cada vez maior. Quando as regras não se coadunam com a sua própria individualidade, o ser humano reage de forma negativa a esta limitação. A exigência de controlo é feita através da autoridade e da rigidez, levando a efeitos desejados (efeitos que estavam previstos) e indesejados (efeitos não previstos). A insistência sobre a regularização dos comportamentos, paralela à rigidez das condutas e reações de defesa organizacional (agressividade entre cliente e trabalhador). Isto pode levar a um nível de defesa pessoal, que extrapola a organização (“tem de cumprir o protocolo”), levando-o a se proteger a sim mesmo (“tem de perguntar ao meu colega”).

(“tem de cumprir o protocolo”), levando -o a se proteger a sim mesmo (“tem de perguntar

Selznick (1949) postula que as organizações burocráticas estão também sujeitas à dimensão informal, identificando efeitos disfuncionais, nomeadamente os derivados da delegação de autoridade e da especialização. Defende, no entanto, que a organização burocrática tem possibilidade de adaptação quer a pressões externas, quer a pressões internas, sugerindo que há uma frecha na organização que permite a permeabilidade do sistema. Por

pressões internas pode-se entender conflitos de interesses entre funcionários,

e por externas, por exemplo, a mudança de leis. A organização burocrática é, então, dinâmica e adaptativa, não mecanicista. Cada departamento tem determinada autoridade e responsabilidade, sendo que em cada departamento as pessoas vão ficar mais preocupadas com

o que se passa dentro do próprio departamento, perdendo-se a visão global da organização. Perde-se a ideia da unidade pela divergência de interesses. Merton e Selzinck defendem que as consequências disfuncionais na organização burocrática são cumulativas e reforçam-se a si mesmas.

Gouldner (1954) inova, afirmando que, quando a gestão da empresa muda, a organização tende a se burocratizar um pouco mais. A presença de um novo supervisor tem consequências imprevistas de adoção de regras e diretrizes gerais e impessoais, potenciando tensões interpessoais a nível das relações de poder:

resistência à mudança e à autoridade.

potenciando tensões interpessoais a nível das relações de poder: resistência à mudança e à autoridade. 25

Para garantir que as relações de poder são sempre respeitadas, pode aumentar o rigor na supervisão, as pessoas podem se cingir a fazer o mínimo aceitável, e os objetivos da organização perdem-se nestes jogos de autoridade. Em jeito de conclusão, o modelo burocrático funciona bem quando a tarefa a desempenhar é fácil, quando o meio da organização é suficientemente estável, o produto é o pretendido (hospital publico vs. hospital privado), quando se pretende fabricar o mesmo produto durante muito tempo (não pode haver mudança radical se as regras se mantêm), quando os trabalhadores são obedientes e a precisão/pormenor é um elemento importante.

TÓPICO DE TRABALHO “A Revolta dos pastéis de Nata”. Tendo em conta os princípios do modelo das organizações burocráticas, identifique as cenas que traduzem:

- Características da Burocracia. Atendimento padronizado, processos hierarquicamente organizados, rigidez funcional (horários), uniformização dos instrumentos de trabalho (formulários), formalidade (assinaturas, rúbricas, anexos, comprovativos). - Vantagens da Burocracia. Rapidez do processo e redução da probabilidade erro. - Disfunções da Burocracia. Defesa pessoal, defesa da organização, preocupação com o procedimento, com o cumprimento de normas, desvirtualização dos objetivos da organização (desfocou-se a satisfação do cliente), excesso de categorização, formalismo e taxas.

BIBLIOGRAFIA*

WEBER (1946) BUREAUCRACY

O Modelo Burocrático das Organizações assenta em seis princípios fundamentais. 1) As áreas jurisdicionais oficiais são fixas e remetem-nos para regras, isto é, para leis e regulamentos administrativos, sendo que as atividades e a autoridade são guiadas por regras fixas que orientam a ação de uma forma metódica e, até um certo ponto, condicionante da liberdade do homem; 2) O princípio da hierarquia implica a existência de super e subordinados, havendo uma supervisão do último pelo primeiro; 3) A gestão do local trabalho e do trabalhador é feita através de documentos escritos e descritivos; 4) A gestão do local de trabalho e os departamentos pressupõem experiência e especialização; 5) Quando o local de trabalho se encontra plenamente desenvolvido exige-se o máximo desempenho do trabalhador, dentro das áreas da sua atuação, sendo que os departamentos, sobretudo os mais especializados, requerem a delimitação específica da sua atividade; 6) A gestão do local de trabalho segue regras gerais, mais ou menos estáveis e exaustivas, que podem ser aprendidas, no entanto o controlo varia na hierarquia, sendo que os cargos de chefia estão sujeitos a um menor controlo.

2.3. O MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS

Movimento que nasce com um conjunto de estudos realizados durante uma década na fábrica Hawthorne, estudos estes que representaram um marco histórico sobre o pensamento organizacional. Foram realizados com a intenção de organizar o trabalho, com vista ao aumento da produtividade. Apesar das falhas metodológicas destes estudos, a interpretação dos resultados destes estudos foi inovadora e serviu de mote à criação de uma nova posição teórica sobre o ser humano em contexto de trabalho. De acordo com Bramel & Friend (1981) a fase não-experimentar foi consequente das aprendizagens que se verificaram ao longo do tempo. O Movimento das Relações Humanas marca a passagem de modelos teóricos behavioristas e mecanicistas, para modelos mais contemporâneos.

e mecanicistas, para modelos mais contemporâneos. Os estudos da fase experimental procuraram saber qual a

Os estudos da fase experimental procuraram saber qual a relação entre a quantidade da iluminação e a qualidade da produção, numa visão taylorista, no sentido em que se procura encontrar o estímulo que condiciona a produção. Foram desenhadas quatro experiências para testar esta hipótese. Os resultados foram sempre inconclusivos. (Consultar a tabela da página 31)

Os resultados foram sempre inconclusivos, provando que a luz é apenas um dos muitos fatores que influenciam a produção. Avançou-se para uma segunda fase, para as oficinas experimentais, onde algumas operárias foram deslocadas do local de trabalho comum, para uma sala onde deveriam realizar o seu trabalho de montagem de relés. Algumas questões iniciais que conduziram a investigação: os empregado atingem a exaustão?; a introdução de pausas é desejável?; é desejável ter um dia de trabalho mais curto?; quais as atitudes dos trabalhadores sobre o seu trabalho?. Foram utilizadas várias metodologias de recolha de dados. Apesar da manipulação de variáveis, houve uma melhoria na atitude mental das trabalhadoras e a subida geral da produção, o que permitiu aos investigadores avançar com quatro hipóteses interpretativas dos resultados. Como a hipótese da alteração do pagamento não foi controlada pelos investigadores, estes últimos decidiram testá-la com a criação de outras duas oficinas, uma onde as condições de trabalho são iguais às da linha de montagem, mas o sistema de pagamento era feito em grupo, em vez de ser individual; e outra onde o trabalho era igual ao da linha de montagem e o sistema de pagamento era igual ao da fábrica geral (individual). Concluíram que as alterações verificadas na atitude das trabalhadoras, bem como na sua produção, estariam associadas às modificações no método de supervisão que gradualmente se fora instalando, uma vez que as trabalhadoras foram desenvolvendo uma relação mais informal com o investigador (supervisor). Algumas críticas metodológicas prendem-se com o design experimental (considerado rudimental, onde não se controlou a supervisão como variável), com a situação experimental (que se prende com o isolamento do grupo de trabalho, a possível influência do observador no trabalho e a introdução não controlada de um novo sistema de pagamento), alterações no método de trabalho (introduziu-se um novo mecanismo de escoamento do material produzido que facilitava o trabalho e aumentava a produção) e com características da amostra (muito pequena, representando apenas o sexo feminino, descendentes de imigrantes, escapando aos investigadores o controlo na escolha da amostra escolhida pela layout amostra de

conveniência; além disso, houve morte populacional funcionárias expulsas da experiência).

populacional – funcionárias expulsas da experiência). Os estudos da fase não-experimental pautaram-se pela busca

Os estudos da fase não-experimental pautaram-se pela busca de estímulos que aumentassem o desempenho no trabalho, estímulos estes que se prendem com condições de trabalho: horário, iluminação, política de trabalho, pausas, ritmos de trabalho, trabalho com máquinas, entre outras. Weber, nas organizações burocráticas, falava-nos nas ordens e instrumentos de trabalho, mas já antes, Taylor nos falava em condições de trabalho, nomeadamente com o estudo dos tempos e dos movimentos para averiguar sob que condições as pessoas conseguiam um dia justo de trabalho. Na fase não-experimental procura-se ultrapassar as falhas metodológicas dos primeiros estudos, direcionando o foco para as relações humanas, incluindo a relação de supervisão. Desta fase tirou-se duas conclusões fundamentais: abandonou-se

a visão behaviorista e do paradigma causa-efeito, e começa-se a falar na

dimensão informal do trabalho (dimensão relacional). Neste seguimento, e de

modo a melhorar os resultados e o sistema de supervisão, procurou-se saber através de entrevistas quais os sentimentos das pessoas face ao seu trabalho

e ao sistema de supervisão. Acrescenta-se a ideia de que a insatisfação não

advém de uma causa única, sendo todas as situações de trabalho muito complexas, sendo influenciadas não só pelas condições de trabalho, mas também pelo contexto social de trabalho e contexto externo à fábrica/empresa. Estes estudos abriram a porta para o Homem Social, tratado como algo mais complexo que quando está na organização continua a ser influenciado pela sua história e background. Estão presentes os modelos sistémicos e cognitivos (interpretativos). No geral, o movimento das relações humanas proporciona uma nova forma de ver, ainda que um pouco limitada. Afasta-se da conceção behaviorista pela complexidade com que encara o ser humano e os seus outputs, abrindo, também, a organização às variáveis externas, à história pessoal do trabalhador. Enfatiza, ainda, a existência de duas dimensões da vida organizacional: a técnica e a social. O estímulo (mudança) já não leva diretamente a uma determinada resposta, mas passa pela interpretação desse mesmo estímulo (através de atitudes e sentimentos), sendo igualmente influenciado pela história pessoal e contexto de trabalho.

(através de atitudes e sentimentos), sendo igualmente influenciado pela história pessoal e contexto de trabalho. 31
32
32

BIBLIOGRAFIA*

MORAIS (1988) A RECONCEÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO E AS NOVAS TECNOLOGIAS Capítulo 2

O aparecimento e o desenvolvimento do Movimento das Relações Humanas encontram-se intimamente ligados aos estudos que Elton Mayo realizou na Indústria, dos quais os mais importantes foram, sem dúvida, os estudos de Hawthorne, concretizados entre 1927 e 1932. Contudo, se para alguns autores foi a partir destes estudos que se descobriu a importância das relações sociais na determinação do comportamento humano, para outros estes estudos não só carecem de valor científico (pelos muitos erros metodológicos), como o papel de Mayo nestas experiências não foi tão determinante como se defende. Inicialmente, o interesse geral dos estudos centrava-se na relação existente entre as condições de trabalho e a incidência da fadiga e da monotonia entre as trabalhadoras. Na origem destes estudos estiveram as “Experiências sobre iluminação”, que contribuíram para a rápida compreensão de que era fundamental um maio conhecimento dos problemas que envolvem fatores humanos, determinando assim os estudos experimentais que se seguiram, como a Oficina Experimental de Montagem de Relés (OEMR). Com o objetivo de estudar a relação entre a qualidade e quantidade de iluminação com o rendimento na indústria, foram planeadas em Novembro de 1924, três experiências que se prolongaram por dois anos e meio. Concluiu-se que os resultados foram inconclusivos, uma vez que a luz é apenas um dos muitos fatores que influenciam a produção e que a tentativa de medir o efeito de uma variável não tinha êxito porque os diversos fatores que afetam a produção das trabalhadoras não forma controlados e em grupos grandes é difícil tentar avaliar o efeito de uma só variável. Devido à influência simultânea de uma série delas. Contudo apontam-se vários erros metodológicos relativos a esta experiência, nomeadamente o facto de não terem sido definidas a priori

variáveis controladas, hipóteses de investigação ou haver enquadramento teórico, classificando-se o design experimental como inadequado (deveria ter sido incluído um grupo de controlo). A amostra também levanta sérias questões como o facto de não ser representativa (apenas 5 sujeitos, todos do sexo feminino e filhas de emigrantes), tendo sido voluntárias convidadas a participar. Para além destas questões, a situação experimental não só não se identificou inteiramente com a situação da oficina, como constituiu antes uma situação diferente e um tanto perturbadora do funcionamento normal. Havia também um observador, o que imprime outra dinâmica no trabalho e introduziu-se um novo método de pagamento. Na OEMR verificou-se a subida geral da produção sem que tivesse havido alguma mudança particular introduzida e a melhoria da atitude mental das trabalhadoras ao longo dos dois primeiros anos do estudo. Crê-se que a melhoria das condições materiais e dos métodos de trabalho (ventilação, mais iluminação, mecanismo de escoamento de relés), bem como a introdução de pausas e a redução das horas de trabalho, a introdução de um novo sistema de pagamento ao terceiro período, e um novo método de supervisão tenham contribuído para estes resultados. No geral, verifica-se realmente a proposta de um modelo diferente oara a interpretação destes fenómenos, basicamente traduzíveis pela rejeição de um modelo simples de causalidade linear e pela defesa de um modelo sistémico embora, e de acordo com Burell e Morgan, seja dada atenção aos fatores externos na medida em que estes interferem com a história pessoas dos indivíduos e os seus possíveis efeitos sejam moderados pelo conceito de equilíbrio. Contudo, o Movimento das Relações Humanas não constitui uma alternativa à OCT de Taylor pois trata-se de lhe acrescentar um certo número de vantagens e condições sem verdadeiramente colocar em causa a OCT.

ROETHLISBERGER (1969) THE HAWTHORNE EXPERIMENTS

Quando os investigadores começaram a estudar aquilo que os trabalhadores gostavam e não gostavam, esperavam encontrar uma causalidade linear, supondo que ao eliminar o objeto ou a razão da queixa, eliminavam o problema. Contudo, muitas vezes a queixa desaparecia e na sua vez surgiam tantas outras. Notaram os investigadores que muitas vezes os trabalhadores não queriam necessariamente uma mudança, às vezes bastava terem a oportunidade de falarem com um entrevistador empático acerca dos seus problemas, que as queixas desapareciam naturalmente. Concluiu-se que o comportamento dos trabalhadores era indissociável dos seus sentimentos, ainda que estes muitas vezes fossem ambíguos e se disfarçassem em comportamentos rotineiros, só podendo ser compreendidos se se tomar em conta a totalidade do Homem.

2.4. A ABORDAGEM SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES

Nasce com a proposta de Bertalanffy (1950), transversal a várias disciplinas, que considerava que os modelos mecanicistas funcionais reduziam o Homem, propondo a leitura do ser humano através de uma abordagem organicista. A Organização é, portanto, um organismo vivo, um sistema aberto, mutável ao longo do tempo que influencia e condiciona a existência do Homem. De acordo com Khandwalla (1977) um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente”. Mais tarde, Chambel e Curral (1995) definem sistema como uma “unidade global organizada por inter-relações entre elementos, processos ou indivíduos e que está ela também, em constante interação com aquilo que a rodeia”. No entanto, esta abordagem organicista não se afasta muito das abordagens mecanicistas no que se prende com a hemóstase: há uma procura constante pelo equilíbrio. É aqui, também, importante a noção de sistema aberto, um sistema que é permeável a influências exteriores. De acordo com Katz e Kahn (1987) são características gerais de todos os sistemas abertos:

1. Os sistemas abertos caracterizam-se pelo ciclo contínuo de importação (de capital, por exemplo) transformação (investimento) e exportação (apresentação de produtos), o movimento contínuo de entrada, trabalho e resultados (outputs).

2. Ciclos de recorrentes de acontecimentos, o sistema não se prende à parte física, a organização pode inclusive existir sem um espaço físico, uma sede. Não havendo espaço físico, mas havendo acontecimentos, há organização.

3. Entropia negativa: a entropia é a tendência natural dos sistemas caminharem em direção o caos, à desordem. Por entropia negativa, entende-se a contradição desta tendência natural, pela busca constante de energia (dinheiro, informação). Numa organização, o caos pode ser de várias naturezas, como a desatualização formativa.

4. Codificação das entradas: os inputs entram no sistema de forma seletiva. Por exemplo, num colégio interno feminino, apenas entram meninas; na faculdade os candidatos são selecionados consoante a nota ponderada de candidatura, o processo de seleção é uma codificação de respostas. Os sistemas organizacionais estão, portanto dependentes da energia do meio que o envolve.

5. Retroação e Feedback. A retroação diz respeito à função dos sistema recorrer informação acerca do output e agir em função desse feedback (input informativo). Por outras palavras, o sistema recolhe informação do meio para futura adaptação. Se o sistema continuar ou amplificar a ação porque tem tido resultados positivos, dizemos que aconteceu uma retroação positiva; funciona intensificando os desvios, é por isso auto-amplificadora e tende a modificar a estrutura do sistema levando-o a um novo plano de funcionamento ou à sua desintegração. Se, porventura, o feedback é negativo, a organização muda a sua ação, ajustando-se às necessidades sentidas sempre numa lógica de colmatar as falhas do sistema retroação negativa. Tende a conservar certas variáveis dentro de certos limites, regulando e conservando a estrutura existente no sistema. É por isso, autorreguladora.

6. Estado Firme e Homeostasia dinâmica. Os sistemas podem adquirir estabilidade e equilíbrio. Tendem a ser estáveis, mas procuram o equilíbrio, através, precisamente, da retroação negativa e positiva.

7. Diferenciação remete para a questão do tempo e para uma lógica de diferença entre elementos. Se o sistema aberto é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes, então pressupõe que os elementos sejam diferentes e que se complexifiquem e especifiquem. Remete-nos para a apresentação gráfica da organização, o organograma.

8. Equifinalidade pode ser associada, por oposição, ao modelo do Taylor e à metáfora da one best way. Existem diferentes formas de fazer e de atingir o mesmo resultado, ou se quisermos, inputs

diferentes podem levar ao mesmo output e diferentes processos de transformação podem conduzir, igualmente, aos mesmos outputs. 9. Limites e Fronteiras. O sistema aberto comunica e é influenciado(r) pelo/do meio. A fronteira é aquilo que separa a organização do meio envolvente, implicando um processo de codificação, como um edifício, o porteiro, a necessidade autenticação, a média de entrada. As fronteiras podem ser físicas, psicológicas (regras) e sociais/simbólicas (ex: a cor do curso). Os limites são constrangimentos que dificultem a ação da organização.

De modo análogo ao organismo, a Organização pode também ser vista como sistema aberto (Katz & Khan, 1987).

ser vista como sistema aberto (Katz & Khan, 1987). São princípios específicos das organizações à luz

São princípios específicos das organizações à luz da abordagem sistémica: a não obrigatoriedade das limitações físicas, são sistemas criados e desenvolvidos pelo ser humano, relacionam-se com o meio, estão sujeitas a forças de controlo e interessam-se pela inclusão parcial do trabalhador no trabalho, e pressupõe-se a existência de um espaço organizacional e cultura/clima organizacional. As Organizações surgem porque alguém decide criá-las, são organismos intencionais criados com o objetivo de gerar trabalho. Deve ser possível identificar o sistema e os seus super e subsistemas, sendo

que esta identificação depende da perspetiva do observador e da autonomia do próprio sistema. Existem várias maneiras de realizar o trabalho, mas deve haver uma orientação do trabalho e das formas de trabalhar de modo a atingir os objetivos impostos pela organização. É, portanto, importante ter forças de controlo para reduzir a variabilidade do comportamento humano, das formas de fazer e agir. As forças de controlo são variadas, sendo que as organizações podem recorrer simultaneamente a pressões/requisitos do ambiente ou da tarefa em relação às necessidades (pressupõe um controlo prévio da tarefa, a tarefa já limita o comportamento humano), exigências dos valores e expetativas compartilhados e/ou imposição de regras. As organizações sociais estão interessadas em que o ser humano tenha a sua energia focado no seu papel de trabalhador, querem que haja investimento na parcela trabalhadora do homem. Trata-se do princípio da inclusão parcial, que postula que ao longo do tempo o homem vai se identificando e integrando psicologicamente na organização de forma progressiva (ex: um estagiário que chega a uma organização tem o seu papel de estudante mais ativo no início do estágio do que no final, onde se espera que ele se identifique mais com membro da organização). Quando pensamos na integração da empresa/organização no meio, podemos identificar diferentes subsistemas básicos (mais do que departamentos ou pessoas, os subsistemas devem ser entendidos como atividades, podem existir pessoas que adotam atividades de vários subsistemas). Para identificar um subsistema devemos olhar para o seu objetivo, a sua finalidade. Se pensarmos na FPCEUP, podemos identificar três finalidades: produzir psicólogos/educólogos, produzir conhecimento científico e apoiar a comunidade. Sabendo que os subsistemas podem de ser de cinco naturezas distintas (técnica, de apoio, de gestão, de manutenção ou adaptativa), e tendo em conta os objetivos da FPCEUP, podemos dizer que a primeira finalidade (produzir psicólogos/educólogos) diz respeito ao subsistema técnico ou de produção onde se procede à transformação de energia através das aulas; a segunda finalidade (produzir conhecimento científico), pode ser um processo de transformação energética e por isso um subsistema técnico, mas também um subsistema adaptativo, dado que se cria novo conhecimento

que vai de encontro e atua sobre a realidade portuguesa; por fim, a terceira finalidade (apoiar a comunidade, através de, por exemplo, um serviço de consultas psicológicas), constitui um subsistema de apoio. O subsistema técnico é o primeiro a surgir na organização, e diz respeito

a atividades que os membros da organização executam para criar o serviço ou produtos, atividades estas que contribuem diretamente para os objetivos da organização. O subsistema de gestão é o segundo a surgir e é constituído pelas pessoas que gerem os outros subsistemas e o conjunto de atividades que a Organização se propõe a realizar. Estes elementos ocupam, habitualmente, os lugares de topo do organograma retomando o caso da FPCEUP, o subsistema de gestão seria encabeçado pelo Diretor, mas poderia também estar ramificado em unidades de coordenação. O subsistema de apoio

é composto por atividades de suporte, sobretudo ao sistema de produção

criam um ambiente positivo para o subsistema técnico funcione bem e sem percalços. Podem ser atividades como a limpeza, a manutenção dos espaços, o bar, a reprografia. O subsistema de apoio também é responsável pela distribuição de inputs (compra ou aquisição de matéria-prima e distribuição dos

produtos pelo mercado, por exemplo, a bolsa de emprego da FPCEUP). No subsistema de manutenção integram atividades que adequem o comportamento humano à organização como um serviço de recrutamento e seleção, questões sociais (programas de acolhimento a novos trabalhadores), sistemas de gestão de desempenho, análise de fatores de stress, sistemas de motivação e sistemas de formação e desenvolvimento pessoal. Podem também se incluir num subsistema de manutenção a criação de sistemas de recompensas, criação de mecanismos regulatórios e a elaboração de regras e sua fiscalização. O subsistema adaptativo funciona no sentido de influenciar o meio, garantindo que a organização está adaptada: por um lado tenta garantir que o meio é favorável e aceita a organização (através de, por exemplo, publicidade), e por outro lado, procura modificar as estruturas internas da organização de modo a adapta-las às necessidades de um meio externo que se modifica constantemente atualização de práticas pedagógicas (novos conteúdos pedagógicos, novas formas de avaliação).

Os subsistemas de manutenção e adaptativo visam a sobrevivência da organização, procuram preservar a constância e previsibilidade nas condições de vida organizacional estado firme ou equilíbrio homeostático. Por outras palavras, contribui para a entropia negativa. Uma vez que a organização é equiparada a um organismo, também faz sentido falar em ciclo de vida da organização (Bertrand & Guillement, 1994), em 5 fases distintas: nascimento, crescimento, maturação, deterioração e morte.

crescimento, maturação, deterioração e morte. O nascimento de uma organização prende-se com a

O nascimento de uma organização prende-se com a consciência de que um grupo de pessoas trabalha melhor e é mais produtiva que apenas uma pessoa sozinha. É um período onde há muitas ideias, muito entusiasmo, muita efervescência, mas poucas regras, sendo que as decisões são tomadas de forma fácil, com consenso rápido, sendo também um período propício à emergência de personalidades fortes e carismáticas. A estrutura da organização é informal, com forte interação entre as pessoas. O crescimento implica mais regras, a formalização aumenta (os antagonismo também) porque se percebe o que resulta e o que não resulta. Pode-se, eventualmente, investir na exploração de novos mercados, diversificar a produção e criar novos serviços. A liderança não tem que ver com a relação informal, mas com cargos que vão se formalizando ao longo do tempo (Quem é o presidente? Quem é o gestor?). É uma altura em que aumentam as vendas ou as solicitações e o meio começa a exigir da organização. Na maturação há uma maior acalmia, o crescimento estagna ou diminui, o que não significa que a organização perca a entropia negativa. A burocratização é maior, e dá-se a consolidação dos conhecimentos adquiridos e preservação de um “modus operandis”, que se traduz na cultura da organização. Segue-se a fase da deterioração, caracterizada por algumas dificuldades crescente e pela saída de pessoas

importantes para a Organização. Se os produtos deixam de corresponder à procura, para evitar o fim da organização, urge a atualização e o retorno a uma fase de crescimento. Numa fase de deterioração, o meio é sentido como cada vez mais ameaçador e há uma tendência para resistir a novas ideias e soluções inovadoras, sendo que os trabalhadores acreditam que a sua valorização está nos anos de serviço. O “modus operandis” preserva-se até à sua ineficácia, altura em que a inovação e os inovadores são marginalizados. É importante salientar que podem coexistir simultaneamente características de fases diferentes, por exemplo, crescimento com fases maturação, onde se dá a consolidação de um modo de fazer, mas continua a haver uma atualização/inovação constante na criação de produtos e serviços.

constante na criação de produtos e serviços. É importante salientar que a organização sobrevive porque

É importante salientar que a organização sobrevive porque mantém trocas com o meio, tanto na aquisição de matérias-primas como na colocação dos produtos no mercado. De acordo com o modelo de Bertrand e Guillemet (1994), o meio organizacional é constituído por conjuntos de forças que de

alguma maneira condicionam o que a organização é e o que a organização pode ser. As forças do meio geral são a nível macrossistémico, como a organização social, sistema político, cultura, sistema económico e tecnologia. Schein diz que a cultura portuguesa é caracterizada pelo coletivismo, uma sociedade que está preocupada com o se sentir bem onde se está e com quem se está, valoriza a estabilidade, o não criar caos. Identifica como caraterística marcante da sociedade português, a diferença de estatuto socioeconómico ou etário, por exemplo, tratar por “menina” ou “senhora”. A cultura tem impacto nas diferentes organizações, que ditam o que as pessoas querem comprar, por exemplo, o que é valorizado. As forças do meio específico dizem respeito à organização em si, como os grupos de pressão, instituições sociopolíticas, os clientes, as instituições financeiras, os acionistas, as empresas concorrentes, a tecnologia e os fornecedores da organização, por exemplo. As instituições financeiras, como o Estado Português, poderiam estar num panorama geral, mas uma vez que exerce tamanha influência sobre a FPCEUP, em concreto, é codificado como força do meio específico. Nesta lógica, uma vez que se trata de uma Faculdade Pública, o principal acionista é o Estado Português, logo, todos nós. Como fornecedores podemos identificar as escolas secundárias, sendo os concorrentes todas as outras faculdades/universidades que lecionam o curso de Psicologia. As instituições sociopolíticas (dimensão marcadamente política) prendem-se com a DGES, a OPP, a ANALCE, por exemplo. Todos estes elementos correspondem a grupos que pressionam a instituição, podendo-se incluir aqui também, a Associação de Estudantes.

BIBLIOGRAFIA*

BERTRAND

&

GUILLEMET

(1994).

ORGANIZAÇÕES:

ABORDAGEM SISTÉMICA Capítulo 4

UMA

Os ritmos de crescimento de uma organização diferem muito uns dos outros, mas o ciclo é exatamente o mesmo: nascimento, crescimento, maturação, deterioração e morte. Uma organização nasce quando um grupo de pessoas se reúne para alcançar uma determinada intenção, com um certo nível consensual. Uma certa efervescência acompanha geralmente o início de uma organização, bem como uma informalidade marcante (não existem regras bem definidas). O segundo estádio surge quando a organização tem um crescimento súbito e forte, e surge a necessidade de proceder a novas contratações, alargamento dos serviços e do mercado. A formalização torna-se cada vez mais pertinente e as personalidades fortes que dominavam na primeira fase perdem a influência. O crescimento diminui no período da maturação, para dar lugar a um espírito de consolidação dos conhecimentos adquiridos. A organização burocratiza-se e as regras tornam-se cada vez mais importantes, adquirindo-se uma “cultura”, uma forma de fazer as coisas, uma tradição. Normalmente, segue-se a deterioração ou o declínio, fase em que surgem algumas dificuldades, algumas pessoas deixam a empresa, os produtos deixam de corresponder às necessidades do mercado, e a empresa fecha-se sobre si mesmo, desvalorizando os riscos da inovação e da criatividade, em prol dos anos de experiência. Se não houver um esforço de operacionalizar o conceito de entropia negativa, segue-se a morte da organização, quando esta deixa de ser útil no mercado. Existem várias formas de morrer, uma organização pode ser adquirida por uma empresa maior, os seus serviços podem ser recuperados por outros departamento ou ministérios ou os seus empregados alocados a outros serviços porque o atual desapareceu.

BERTRAND

&

GUILLEMET

(1994).

ORGANIZAÇÕES:

ABORDAGEM SISTÉMICA Capítulo 5

UMA

As organizações são subsistemas de um sistema maior que se chama meio ou meta-sistema ou contexto organizacional. Recebem suas entradas (inputs) deste meio e a ele regressam produtos ou serviços através das suas saídas (outputs). Gerloff (1985) define o contexto organizacional como um conjunto de fatores interligados que confrontam e coagem a sua estrutura, assim como os seus processos limitando sempre o seu design. Com efeito, a organização é um sistema aberto, efetuando transações com o seu meio, mas o meio também intervém sobre ela, havendo, portanto, uma influência mútua entre estes dois elementos. Distinguimos dois tipos de meio: o geral e o específico. O meio geral define-se como a sociedade que exerce um conjunto de forças numa organização: cultural, social, política, legal, económica e tecnológica. Isto

implica considerar os valores sociais, as normas, as convicções, as ideologias (cultura), as leis nacionais, os serviços governamentais, os partidos políticos, a regulamentação (político), os recursos, a estrutura do mercado, a (des)centralização da economia, o sistema bancário (economia), a maquinaria,

a robótica (tecnologias), o capital humano, a distribuição populacional, a

etnicidade, a mobilidade social (organizações sociais).O meio específico corresponde ao meio imediato no qual uma organização trabalha, é composto, portanto, pelas organizações e pessoas com que a organização contacta

diretamente. Compreende, geralmente, as seguintes forças: competidores, fornecedores, clientela, público em geral, instituições financeiras, etc. Fazem-se numerosas trocas entre os sistemas e o seu meio e as fronteiras separam as organizações umas das outras. As fronteiras, contrariamente à perceção comum que as pessoas têm delas, são “regiões”

ou territórios de troca entre as organizações, que contêm elementos ativos

com funções a desempenhar. As organizações podem recorrer a alargadores de fronteiras Porque a sociedade se torna cada vez mais complexa, dinâmica e imprevisível, as organizações devem conceder uma maior atenção às forças

ambientais: economia, política, cultura, tecnologia, etc. devem efetuar análises das forças ambientais que têm em conta a dimensão temporal: o curto, o médio e o longo prazo.

KATZ & KAHN (1987) PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES Capítulo 2

Assumindo-se a metáfora do organismo, compara-se a organização a

um ser vivo, um verdadeiro sistema abertos que partilha as seguinte nove características:

1. Importação de Energia Os sistemas abertos importam energia do ambiente externo para sobreviverem. As organizações sociais também precisam de suprimentos renovados de energia de outras instituições, ou de pessoas, ou do meio ambiente natural. Nenhuma estrutura social é autossuficiente ou autocontida;

2. Transformação Os sistemas abertos transformam a energia disponível. A organização cria um novo produto, ou processa materiais ou treina pessoas ou proporciona um serviço;

3. Output Os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente, quer sejam eles invenções concebidas por mentes pesquisadoras, quer seja uma ponte derivada de um projeto de engenharia;

4. Sistemas como ciclos de eventos O padrão de atividades de uma troca de energia têm carácter cíclico. O produto exportado para

o ambiente supre as fontes de energia para a repetição das atividades do ciclo.

5. Entropia Negativa Nos sistemas sociais as estruturas tendem a

se tornar cada vez mais elaboradas. O sistema aberto não se esgota

porque pode importar energia do mundo que o rodeia. Por isso, a operação da entropia é contrariada pela importação de energia e o sistema vivo é caracterizado mais pela entropia negativa;

6. Input de Informação, Feedback Negativo e Processo de

Codificação Os inputs para os sistemas vivos não consistem

somente em materiais contendo energia, os quais se transformam ou são alterados pelo trabalho feito. Os inputs também só de caracter informativo e proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e o sobre o seu próprio funcionamento. O tipo mais simples de input de informação encontrado em todos os sistemas é o feedback negativo, que permite ao sistema corrigir os seus desvios da linha certa. A absorção do input é seletiva, passando os recursos por um processo de codificação, que permitem reduzir a confusão do mundo;

7. Estado Firme e Hemóstase Dinâmica -Os sistemas vivos vivem um crescimento ou expansão no qual maximizam seu caráter básico. Reagem á mudança ou antecipam-na por intermédio do crescimento que assimila os novos inputs de energia;

8. Diferenciação Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciação e a elaboração. Os padrões difusos ee globais são substituídos por funções mais especializadas;

9. Equifinalidade - Um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condições iniciais.

KATZ & KAHN (1987) PSICOLOGIA SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES Capítulo 3

Um sistema social é uma estruturação de eventos ou acontecimentos e não de partes físicas e, por conseguinte, não tem estrutura aparte de seu funcionamento (Allport, 1962). Quando um sistema social cessa de funcionar já não mais existe uma estrutura identificável. Da análise da natureza dos sistemas sociais conclui-se que se deve prestar atenção especial aos seus inputs de manutenção, que são importações de energia que sustentam o sistema. Por sua vez, os inputs de produção são as importações de energia que é processada para proporcional um resultado produtivo. A parte da energia consumida para manter a existência do grupo é a de manutenção, e a que é consumida para executar os

objetivos do grupo é efetiva. É possível considerar a base de configuração do comportamento social

em termos de relacionamentos simbióticos ou de exigências sociais. Uma descrição mais precisa das forças de controlo para reduzir a variabilidade e instabilidade das ações humanas, colocando-as em padrões uniformes e dignos de confiança de um sistema social foi sugerida por Thelen:

- Pressões Ambientais Até mesmo numa organização complexa os

requisitos da tarefa, ou as pressões do ambiente externo, induzem

coordenação do esforço de grupo;

- Valores e Expetativas Partilhados As pessoas têm de agir em

conformidade com algumas medas e expetativas mútuas;

- Imposição de Regras A variabilidade também é reduzida pelas

regras, cuja violação requer alguma forma de penalidade ou sanção negativa. As bases sociopsicológicas dos sistemas sociais compreendem os comportamentos dos membros em desempenho de papel, as normas prescrevem e sancionam esses comportamentos e os valores em que as

normas se encontram enraizadas. Os papéis são configurações padronizadas de comportamento requerido de todas as pessoas que desempenham uma parte ou tarefa em determinado relacionamento funcional, sem que sejam levados em conta os desejos pessoais ou as obrigações interpessoais irrelevantes a tal relacionamento. Normas são as expetativas gerais com carácter de exigência atingindo todos os incumbidos de um papel num sistema ou subsistema- Valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Em estruturas sociais compostas por muitos subsistemas, a

integração social dá-se maioritariamente através das práticas normativas e da interdependência de papéis. Podemos descrever o funcionamento organizacional através de cinco subsistemas básicos:

- Subsistema de Produção Visa com que o trabalho seja executado.

Abrange o processamento, a transformação de energia ou de informação

cujos ciclos de atividade compreendem as principais funções do sistema;

- Subsistema de Apoio Levam a efeito as transações do meio

ambiente, na obtenção de input ou na disposição do output, ou auxiliam nestes

processos. São, em grande parte, uma extensão direta das atividades de produção da organização na importação do material a ser trabalhado ou na exportação do produto acabado;

- Subsistema de Manutenção As atividades de manutenção não são

dirigidas ao material que está a ser trabalhado, mas ao equipamento que se utiliza para que o trabalho seja feito. Os sistemas de recompensas e sanções são utilizados para manter o desempenho do papel e constituem importantes subestruturas de manutenção. Nas organizações sociais usam-se

recompensas e sanções em relação a desempenhos e infrações específicos, consoante um conjunto de regras; - Subsistema Adaptativo Num ambiente mutável, nada nos subsistemas de produção, de apoio e de manutenção seria suficiente para

assegurar a sobrevivência organizacional. Exceto nas funções de obtenção e de disposição, estes subsistemas olham para dentro. O seu interesse é pelo funcionamento da organização como é e não como poderia vir a ser;

- Subsistema de Gestão Compreendem atividades organizadas para

controla, coordenar e dirigir muitos subsistemas da estrutura. Eles representam uma outra porção do padrão organizacional e são formados de ciclos de atividade que cruzam horizontalmente a estrutura de modo a coordenar os subsistemas e o ajustamento do sistema total ao ambiente. Existem dois tipos de subsistemas de gestão: mecanismos regulatórios e estrutura de autoridade. Toda a organização te um sistema executivo para a execução da diretriz ou para a implantação das decisões administrativas. Além disso, há sempre um sistema legislativo;

2.5. A ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA DAS ORGANIZAÇÕES

Surge no seguimento da Abordagem Sistémica, não a nega, mas avança-a. Estes estudos nasceram do trabalho de cientistas no terreno, muito associado à intervenção as organizações são consideradas sistemas abertos, existindo um conjunto de atividades necessárias à realização e funcionamento da organização, traduzido na tarefa global da organização. Para as concretizar é necessário que exista uma valência técnica e uma valência social. O subsistema técnico inclui as tarefas a desempenhar, instalações físicas, equipamento e instrumentos de produção, exigências da tarefa, técnicas operacionais, ambiente físico e disposição, e duração das tarefas. É o subsistema responsável pela eficiência potencial da organização; contudo, é o nível social que transforma a eficiência potencial da organização em eficiência real (caso não haja desequilíbrio entre os níveis). O subsistema social inclui as características físicas e psicológicas dos indivíduos, relações sociais (interações) entre indivíduos encarregues da execução, exigências da sua organização formal e informal na situação de trabalho.

indivíduos encarregues da execução, exigências da sua organização formal e informal na situação de trabalho. 50

A nacionalização das Minas de Durham foi acompanhada pela introdução de maquinaria no cenário laboral (mudança nos instrumentos de trabalho). Esperava-se o aumento da produção, contudo a produção diminuiu e aumentou-se o nível de conflitos e absentismo, o que levou a que a gestão das minas de Durham pedisse o auxílio de consultores sob a queixa de mal-estar entre mineiros e direção das minas, altos índices de absentismo e desorganização clínica da produção. Os consultores analisaram a situação considerando o pedido inicial, verificando que era possível separar dois momentos: antes e após a introdução de maquinaria. Antes da introdução das máquinas, um mesmo grupo de trabalho cortava o carvão, transportava-o para o exterior e procedia ao avanço da mina. Com a mecanização, os grupos de três membros passam a ser distribuídos por grupos onde uma só pessoa assegura uma única etapa, passaram a existir três turnos: só faz o corte do carvão, só faz o transporte para fora, só faz o avanço da mina. Se houvesse um atraso no primeiro turno, os seguintes ficavam comprometidos. Antes da introdução da maquinaria, os mineiros tinham liberdade de escolher os trios de trabalho (com base nos laços familiares, para suporte em caso de acidente), com a introdução de turnos perdeu-se o vínculo afetivo com os colegas de trabalho. Com esta mudança, a divisão horizontal do trabalho aumentou, uma vez que se deu uma especificação muito grande das tarefas começou a ser trabalhar por turnos; além disso, aumentou, também, a divisão vertical, que se prende com a perda de autonomia e poder de decisão, para supervisores e outros gestores, a níveis superiores. Verificou-se portanto, um desfasamento entre as características da atividade e a forma como o trabalho está organizado; houve uma intervenção a nível técnico, sem que houvesse um ajustamento sobre a forma como as pessoas reagiam a este novo modelo de trabalho. O plano de intervenção passou pela compensação do nível social para restabelecer o equilíbrio e coerência da organização. Definiu-se que cada turno passaria a assegurar as três tarefas (à semelhança do que acontecia antes da introdução das máquinas), o grupo passaria a ser mais autónomo, e que os salários seriam calculados com base na atividade do grupo.

Fatores que influenciam a estrutura e o funcionamento organizacionais

1. Natureza da tarefa primária;

2. Tecnologias disponíveis para executar a tarefa primária;

3. Pressões e relações ambientais relacionadas com a tarefa primária;

4. Necessidades dos membros da organização (satisfação psicológica e

social); A natureza da tarefa primária influencia a tecnologia que vamos utilizar (para avaliar a inteligência de alguém, posso utilizar a WISC ou WAIS, por exemplo). Liu (1983) apresenta um modelo de diagnóstico de um departamento organizacional que varia consoante a natureza da organização: se é industrial ou se é de serviços. Neste modelo de intervenção a lógica é a dos sistemas:

dentro da organização existem várias unidades (subsistemas), sendo que a organização responde aos estímulos e/ou exigências do meio (suprassistema). A organização na lógica deste modelo é o suprassistema, tornando-se o foco primordial uma só unidade de produção.

tornando-se o foco primordial uma só unidade de produção. Na indústria, o primeiro passo é analisar

Na indústria, o primeiro passo é analisar o processo input- transformação-output, identificando adequadamente cada um destes elementos, depois relaciona-se a unidade com outras unidadess, fazendo um balanço da relação e projeção no global - estudar as principais ligações

técnicas e funcionais desta unidade com as outras, uma vez que estas ligações podem originar problemas de interface que devem ser identificados e geridos. Importa, ainda, analisar o fluxo de trabalho, que restringe ou libera o decurso do trabalho (trabalhos sazonais como as empresas texteis, é comum haver despedimentos em épocas baixas e contratações em épocas altas; numa secretaria de uma faculdade, um época de grande procura do serviço implique que se adote outras técnicas de organização do trabalho, como implementar um sistema de atendimento por senhas). Atende-se às variações e acasos provenientes dos produtos ou da tecnologia empregue (erros relacionados com a natureza do trabalho, por exemplo, um botão “STOP” de cor verde). Considera-se, ainda, a dependência das atividades e o nível das responsabilidades individuais, que visa sinalizar as atividades que estão em interação, identificar quais os operadores envolvidos e em consequência, deduzir as reorganizações necessárias. A quinta fase deste modelo de intervenção é o estudo do ambiente, focando tudo o que está fora da unidade e que a influencia, quais as forças do meio específico e geral e sinalizar aquelas que se relaciona com a unidade em estudo. De seguida, pede-se às pessoas (funcionários) quais são as características ideiais de um posto ideal de trabalho, e para relacionar essa idealização com o posto de trabalho atual. Por fim, apresentam-se as propostas de reorganização, onde se reune todas as hipóteses e sugestões emitidas ao longo do diagnóstico, assinalando a viabilidade das mesmas. Esta proposta deve ser co-construída com o cliente, sendo possível trazer para a discussão os grupos de interesse (como no caso da reestruturação de um serviço de consulta psicológica numa escola, chamar por exemplo a associação de pais a opiniar sobre o seu funcionamento ótimo e estratégia de intervenção). Nos serviços o processo é bastante semelhante, não existindo a etapa da dependência das atividades e nível das responsabilidades individuais, acrescentando-se a etapa das carreiras, promoções e avaliação do pessoal. Esta última etapa, acrescentada no setor dos serviços, procura descrever as carreiras, as promoções possíveis e os procedimentos de avaliação do pessoal, examinar os problemas que se colocam a este nível. Análise do sistema de formação existente. Importa saber se as pessoas sabem se estão a

ser avaliadas e como, nem sempre os objetivos e os métodos de avaliação são claros para os funcionários.

TÓPICO DE TRABALHO Identifique as dimensões técnica e social presentes no seguinte texto. “Os objetivos a alcançar e a forma de os atingir são aceites e partilhados por todos os membros. A equipa está centrada nas tarefas a realizar. A perceção de interdependência entre os membros da equipa é clara e valorizada. Vive-se um clima de elevada confiança, envolvimento e cooperação. A comunicação é profunda e facilita a realização das atividades da equipa. De um modo geral todos participam ativamente, trocam informações*, partilham ideias e expressam a forma como veem o desempenho de cada um e da equipa. Cada membro da equipa conhece e aceita o papel e a influência que possui na mesma”.

Nota: as informações podem ser técnica ou social, depende do seu conteúdo.

BIBLIOGRAFIA*

KEATING (1987) SITEMAS PRODUTIVOS E SUA REGULAÇÃO Capítulo 3

De um conjunto de influências que marcaram desde o início esta perspetiva, podemos destacar a teoria de Kurt Lewin e os estudos de Bion relativos aos fenómenos de pequenos grupos. A partir destes trabalhos de campo e destas influências teóricas, começou a estruturar-se o conceito de organização como um sistema sociotécnico aberto, isto é, formada por um sistema de tarefas relacionadas, a executar por um grupo de pessoas também elas relacionadas entre si, num contexto cultural, social e económico determinado. A intervenção na Glacier Metal Co foi o primeiro trabalho de consultadoria industrial alguma vez realizado, destacando-se dois objetivos desta intervenção: a curto prazo, a melhoria da compreensão dos membros da organização sobre o seu interrelacionamento e motivações pessoais, e a longo prazo, o projeto visava a reestruturação da organização pelos seus membros responsáveis. Esta perspetiva de intervenção era psicodinâmica, manifestando a presença de alguns elementos que iriam constituir a teoria sociotécnica: a consideração dos grupos e da organização como um todo e a valorização do papel do consultor profissional como um recurso básico no estudo da realidade das organizações. Nas Minas de Carvão de Durham (Trist & Bamforth, 1951) a introdução de maquinaria acentuou alguns problemas já existentes e criou outros novos, que tiveram um impacto tremendo na produção e no clima organizacional. A organização do trabalho anterior à mecanização caracteriza-se por: 1) trabalho em faces de mineração pouco extensas; 2) execução autónoma em relação a outros grupos; 3) coordenação flexível entre todos os grupos da mesma zona; 4) inexistência de estruturas intermédias entre mineiros e gestão. Toda a reorganização do trabalho foi feita de um ponto de vista puramente técnico, sem que as suas consequências a nível social fossem avaliadas. A diferenciação das tarefas e a interdependência entre elas, fazia com que a

forma como as tarefas eram executadas se repercutissem intensamente sobre as tarefas subsequentes. Baseando-se no modelo dos sistemas abertos, defende-se que as organizações devem ser consideradas como sistemas abertos em relação ao seu meio e que o facto de as considerarmos como sistemas abertos implica necessariamente considera-las como sistemas sociotécnicos. Internamente, a regularização do sistema pressupõe que uma empresa tenha à sua disposição os suportes materiais para as suas atividades, como locais de operação, materiais, instrumentos e máquinas (dimensão técnica), e uma força de trabalho competente, organizada de forma racional e previsível e disposta a proceder às modificações do material necessárias (dimensão social). Externamente, a regularidade das trocas pode ser efetuada por um série de variações ambientais que afetam quer as entradas no sistema (recursos humanos, materiais e tecnologias) que os seus mercados de saída dos produtos ou serviços. Considera-se, ainda que a tecnologia tem potencial apra ser fronteira, determinando a possibilidade de uma organização atingir um estado constante, continuado a produzir algo, de forma relativamente independente das flutuações no seu meio.

KEATING (1987) SITEMAS PRODUTIVOS E SUA REGULAÇÃO Capítulo 4

Os estudos nas Minas de Carvão de Durham permitiram concluir que a organização do trabalho não é determinada pela tecnologia, existindo uma margem de liberdade bastante significativa dentro da qual há a possibilidade de escolha entre diferentes formas de organização do trabalho. A melhor escolha passa sempre por aquela que permite otimizar simultaneamente o sistema técnico com o sistema social. Do ponto de vista do desenvolvimento de um modelo de intervenção, podemos situar neste estudo a identificação do grupo compósito, uma modalidade organizativa baseada em grupos com um grau de qualificação e autonomia comparativamente muito elevados. Numa fábrica de tecidos na Índia identificou-se como problemas as

dificuldades de relacionamento entre os trabalhadores, administração e sindicatos, como resultado da introdução de maquinaria moderna e de novos métodos de trabalho. Devido à natureza do processo de fabrico, em produção contínua, a interdependência entre as tarefas era muito elevada. No entanto, esta fragmentação (diferenciação), sem um sistema de controlo e supervisão eficaz, não possibilitava uma coordenação efetiva (integração) entre os vários postos. Assim, a solução proposta por Rice foi a de que se formassem grupos, que contivessem todas as qualificações necessárias à produção, grupos esses que ficariam encarregues de operar um conjunto de teares numa base de autorregulação. Este sistema de trabalho funcionou bem nos primeiros meses, evidenciando um aumento significativo da produção. No que concerne o sistema de gestão, identificou-se um funcionamento extremamente hierarquizado, sendo todas as decisões tomadas por um administrador geral, existindo três sistemas operativos funcionais: o sistema operativo de importação (compra), o sistema operativo de transformação (fabrico) e o sistema operativo de exportação (vendas). Segundo Rice, as tarefas de gestão são sempre fronteiras, pois conciliam o interior da organização com o seu meio externo.

2.6. A TEORIA DE WEICK

É um modelo que engloba os pressupostos dos modelos anteriores, principalmente do movimento das relações humanas, acrescentando uma índole interpretativa. Não se refere a organizações por considerar este um termo limitativo organização é algo concreto, mas organizar vai acontecendo, e as organizações devem ser vistas como contextos que são construídos e reconstruidos, às quais correspondem três componentes: a componente cognitiva, social e política (esta última componente foi proposta por Mintzberg, não tendo sido trabalhada originalmente por Weick). As realidades sociais não são, portanto, acontecimentos concretos, são estruturas sensíveis e significativas, e cada organização vai construindo a sua própria experiência interpretação, que não é fixa, mas flexível e aberta à mudança e evolução. Este modelo insere-se na metáfora de “atribuição de sentido”, assente na perceção que advém da experiência pessoal/organizacional e das características do estímulo. A realidade organizacional é, então, subjetiva, essencialmente uma entidade socio (relação/partilha) e cognitivamente (perceção) construída. Assim se coloca em causa o estatuto ontológico da organização. A teoria de Weick emerge com a reinterpretação das queixas das trabalhadoras e dos problemas surgidos na indústria proposta por Roethlisberger e Dickson (1939), deixando se ver o comportamento humano como resposta única ao estímulo (como acontece nos modelos da Organização Científica do Trabalho e Burocracia), para se interpretar o comportamento humano como resultado das interpretações que faziam das alterações introduzidas nos seus contextos de trabalho, isto, é, as suas atitudes. Isto é, portanto, influenciado pelo meio, história de vida, situação e condição no posto de trabalho, relações estabelecidas com os colegas de trabalho e supervisores e subordinados. De acordo com Weick, organizar é uma gramática consensualmente validada para reduzir a ambiguidade de comportamentos entrecruzados. Boulding (1956) também teve um contributo notável, organizando hierarquicamente os diferentes sistemas existentes no mundo em função da sua complexidade. À luz desta organização, as organizações sociais seriam o

oitavo ou o penúltimo nível da hierarquia de nível, o que as coloca entre as mais complexas que existem. De acordo com Boulding (1956) existiriam 9 diferentes níveis: 1) Funcionamento das Estruturas; 2) Funcionamento das Máquinas; 3) Nível do Termostato; 4) Nível da Célula; 5) Nível Genético- Societal; 6) Nível “Animal”; 7) Nível “Humano”; 8) Nível das Organizações Sociais; 9) Sistemas Transcendentais. O oitavo nível postula que a unidade destes sistemas não é o indivíduo humano enquanto tal, mas o papel aquela parte da pessoa que está implicada com a organização ou situação em questão. As organizações sociais são consideradas como um conjunto de papéis ligados por canais de comunicação. A este nível devemos estar preocupados com o conteúdo e significado das mensagens, com a natureza e dimensões dos sistemas de valores, com a transcrição de imagens em registos históricos, com as simbolizações subtis da arte, da música, da poesia e com a complexa gama de emoções humanas. Como a organização se esgota na palavra, é melhor representada pelo verbo organizar, já que a essência da organização é a atribuição contínua de significados, e é nos acontecimentos (atividades) que isso. Pergunta-se, então, quais são as características de organizar: 1) Atividade humana contínua de atribuição de significados ou de fazer-sentido organizacional. Como a atividade organizacional é essencialmente social e coletiva, ela implica a partilha de fórmulas de funcionamento entre os seus múltiplos atores. É um processo contínuo que se dá através de atividades como a linguagem, reuniões, discussões, negociações, partilhas, entre outras; 2) Ambiguidade dos inputs . Nenhum input possui significado antes de entrar na organização. 3) Comportamentos entrecruzados, relativos à dimensão social o que eu faço tem impacto no outro e o que o outro faz tem impacto em mim, numa lógica de interação recíproca. O processo de organizar, um processo de construção premente de significado organizacional constituído por quatro momentos básicos: 1) o processo de mudanças ou transformações ecológicas, 2) o processo de enactment, 3) de seleção e 4) o processo de retenção. O processo das transformações ecológicas e o processo de enactment são frequentemente

abordadas em conjunto, sendo que as primeiras têm que ver com o que está a acontecer ao redor da organização.

ver com o que está a acontecer ao redor da organização. A organização está rodeada por

A organização está rodeada por um ambiente, constituídos por inputs ambíguos e dinâmicos, que estão em constante mudança; contudo, há uma tendência para organizar a informação, dar ordem, fazer-sentido do ambiente que existe. Ou seja, o ambiente não existe por si mesmo, o seu sentido vai sendo imposto pela nossa visão desse mesmo ambiente. A porção de realidade destacada corresponde, essencialmente, às transformações e às diferenças que os fluxos de experiência apresentam vindo a construir os “materiais brutos para o processo de fazer-sentido ou de atribuição de significado”. A terceira etapa diz respeito à imposição de várias estruturas a dispositivos equívocos construídos, numa tentativa de reduzir a sua ambiguidade (Weick, 1979). Esta seleção diz respeito à interpretação que é dada ao acontecimento. O processo de retenção diz respeito ao armazenamento relativamente íntegro (claro, fácil de compreender) de produtos eficazes de atribuição de sentido. Consideremos o exemplo de uma outra faculdade que oferece o curso de psicologia. Aparentemente, isto é um input ambíguo, que será alvo de uma análise ambiental (enactment: perceber o porquê de existir e a sua necessidade) e interpretação das consequências da

sua existência (seleção da interpretação que pode ser dada), terminando numa representação, influenciada pela situação em si, pelas crenças e experiência passada do indivíduo que constrói a realidade/interpreta a situação. Esta noção de ambiente percebido diz que o ambiente existe e que o indivíduo vai entendê-lo, em contraposição, um ambiente construído diz-nos que o ambiente não existe, mas é construído pelo indivíduo. No ambiente construído, o significado não existe, é imposto pelos quatro processos acima descritos. É o resultado do processo individual de organização, logo o ambiente é um resultado, não um input de um episódio de atribuição de sentido. A ação antecipa a cognição. O ambiente construído está associado a um processo de validação consensual está associado à componente social da teoria de Weick dado que as interpretações são validadas na interação com os outros. A componente política surgiu depois das primeiras duas componentes, acrescentando postulados interessantes na forma como se perspetiva a organização. Hosking e Morley (1991), ao contrário de Weick, consideram o processo de organizar como intrinsecamente político e intrinsecamente cognitivo. Organizar passa a ser entendido com uma tarefa e responsabilidade dos gestores, que são processadores de informação por excelência. Implicações do Modelo de Weick:

- Não faz sentido mudar o meio sem fazer referência às pessoas nele

envolvidas, porque o meio só muda se mudarem as representações das pessoas que constituem esse mesmo meio;

- Não faz sentido sentido a procurar a interpretação das causas dos acontecimentos, pois todas as interpretações são válidas.

TÓPICO DE TRABALHO

A construção da significação do papel do Diretor de Turma “A falta de legitimidade com que o diretor de turma se auto representa (e é representado) para intervir na coordenação dos professores da turma. (…) uma representação do diretor de trma amputado da sua legitimidade de intervenção como líder de uma equipa docente. As [suas] competências (…) neste domínio específico, não lhe são de facto reconhecidas:

“Eu vejo a função do diretor de turma como uma função de servir e não propriamente de ordenar. […] Não vejo nem necessidade de grandes lideranças, nós já temos chefezinhos que chegue e acho que realmente a direção de turma, o diretor de turma, deve estar votado e voltado para os alunos. […] Não vejo o diretor de turma como diretor de uma equipa docente, francamente, neste momento, mão acho necessária essa direção. Em termos de criarmos um diretorzinho mais ou menos burocratizante, não penso que, muito francamente, seja de grande utilidade.”

Nota: validação individual (componente cognitiva), validação por todos (componente social), reconhecendo o poder

que exerce ou é exercido sobre ele e sobre os outros (componente política).

61

BIBLIOGRAFIA*

JORDÃO (1998) UMA ABORDAGEM COGNITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

Nos finais da década de sessenta, começaram a surgir propostas mais sistematizadas que apontam apara a necessidade de se abordara realidade organizacional não como uma realidade inquestionavelmente objetiva e independente dos agentes da sua definição, como até aí tinha sido considerada, mas como uma entidade socialmente construída. Contudo, antes da década de 60, já Roethlisberger e Dickson (1939) na sequência dos estudos de Hawthorne (relatórios da fase não-experimental), propuseram uma forma alternativa de compreensão das queixas das trabalhadoras e dos problemas surgidos nos contextos de trabalho. Assim, na compreensão destes problemas era importante considerar a atitude das trabalhadoras face às condições de trabalho, considerando os autores que tais atitudes eram profundamente marcadas quer pela sua história pessoal quer pelo seu próprio contexto de trabalho. Assim, o que provocava verdadeiramente a mudança de comportamento dos trabalhadores não eram os significados essencialmente lógicos que estes atribuíam à experiência, mas as interpretações que eles faziam das alterações introduzidas nos seus contextos de trabalho. Mais tarde, Boulding (1956) propõe uma sistematização da teoria das organizações de acordo com a complexidade de organização da sua unidade individual básica ou unidade de comportamento, o sistema, em que define uma hierarquia de sistemas com nove níveis de complexidade, situando-se a organização no oitavo. Para Boulding, o estudo das organizações deve estar preocupado com o conteúdo e significado das mensagens, com a natureza e dimensões dos sistemas de valores, com a transcrição de imagens em registos históricos, com as simbolizações subtis da arte, música e poesia e com toda a gama de emoções humanas. Weick apresentou um modelo sistemático onde a realidade não é uma entidade objetiva que possa ser apreendida correta ou incorretamente, por um agente externo, é antes definida através de um processo de intercâmbio social no qual as perceções são afirmadas, modificadas ou substituídas de acordo

com a sua aparente congruência com as perceções dos outros. A assunção desta perspetiva implica admitir que aquilo que constitui, de facto, a realidade organizacional é o conjunto de interpretações ou de atribuições de significados que os atores organizacionais fazem dos diferentes acontecimentos que preenchem o seu quotidiano. O processo de organizar insere-se na metáfora de atribuição de sentido organização, ou metáfora do enactment, havendo três aspetos primordiais nesta conceção teórica:

- A Atividade Tipo das Organizações O processo de organizar

corresponde a uma atividade humana contínua de atribuição de significados ou de fazer-sentido organizacional.

- A Ambiguidade dos Inputs Os inputs são predominantemente

equívocos, isto é, têm múltiplos significados, sendo o papel das organizações

gerir esta riqueza e multiplicidade de significados que podem ser impostos a dada situação. - Comportamentos Entrecruzados Os comportamentos de qualquer pessoa no interior de uma organização são vistos como contingentes com o de outra ou outras. Ainda no que respeita este ponto, Hosking e Morley (1991) referem que é através das interações sociais que novas estruturas emergem no processo de projetos. O processo de organizar corresponde, assim, a um processo de construção permanente de significação organizacional, constituído, segundo Weick, por quatro processos básicos: 1) Processo de Mudanças ou Transformações Ecológicas; 2) Processo de Enactment; 3) Processo de Seleção; 4) Processo de Retenção. Segundo o autor, to enact um ambiente, significa literalmente criar a aparência de um ambiente, sendo que o conceito de enactment remete para o importante papel que as pessoas ou as organizações têm na criação dos meios com que se confrontam e que aceitam posteriormente como exteriores a si. A porção de realidade destacada vai corresponder essencialmente às transformações e às diferenças que os fluxos de experiência apresentam. É a isto que Weick chama de transformações ecológicas, relativas ao meio, que constituem os materiais brutos para o processo de fazer-sentido ou de atribuição de significado. A Atividade de Seleção constitui a imposição de várias estruturas a dispositivos equívocos

enactados numa tentativa de reduzir a sua ambiguidade. Este processo de seleção envolve as atividades de pontuação e a de estabelecer relações. A atividade de pontuação significa cortar o curso da experiência em unidades razoáveis, nomeáveis e nomeadas; a segunda atividade implica o estabelecimento de relações, tipicamente casuais, entre os elementos destacado na atividade de pontuação. A Atividade de Retenção consiste num armazenamento relativamente íntegro de produtos eficazes de fazer-sentido. Enquanto ambiente percebido corresponde a uma relação unívoca do objeto para o sujeito em que algumas características objetivas do objeto influenciam o conhecimento que o sujeito faz dele, o conceito de ambiente enactado considera que o meio é focalizado por um indivíduo tem também a ver com características do próprio sujeito que o entende, e não só com o meio. Em termos organizacionais, Weick admite que as estratégias organizacionais são formuladas não antes, mas depois da sua implementação, isto porque o significado de um facto é sempre imposto depois da sua ocorrência. No que concerne a faceta política desta teoria, destaca-se o facto de que o processo de organizar não é um atarefa de todos os atores organizacionais, mas especificamente tarefa e responsabilidade dos gestores. Os gestores têm poder formal para influenciar de forma decisiva as interpretações, pensamentos organizacionais ou de formular a interpretação da organização. Os estudos realizados por Mitzberg evidenciaram qye a atividade diária do gestor é dominada pela comunicação oral (encontros, telefonemas, reuniões) e por episódios dispersos, não estruturados, desempenhando o gestor um papel mais interventivo e proactivo do que propriamente reativo como postulavam teorias anteriores. Assim, a sua função está associada à obtenção, tratamento e disseminação de informação, o que o torna um processador de informação por excelência. Os seus papéis estão agrupados em três domínios principais: 1) papéis interpessoais (símbolo, líder, agente de ligação); 2) Papéis Informacionais (monitor, difusor ou disseminador, porta-voz); 3) Papéis Decisionais (empresário, regulador, distribuidor de recursos e negociador). São os papéis informacionais que promovem a coesão de todo o trabalho do gestor ligando os papéis

interpessoais que asseguram que a informação seja fornecida e/ou obtida, aos papéis decisionais que fazem uso mais significativo delas. Por esta razão, o gestor pode ser visto como o centro nervoso de uma rede de informações assumindo aí os papéis de monitor de informação interna e de informação externa.

2.7.

SISTEMATIZAÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES

Proposta de organização de ideias. O campo de estudos da organização é caracterizado por uma grande diversidade teórica e por uma certa confusão derivada da sua pouca sistematização. Em geral, a realidade organizacional é passível de várias leituras, de acordo com os “óculos” (autor/teoria) usados a por quem a vê/lê; e é uma realidade construída de cordo com os pressupostos teóricos que lhe dão origem. Burrel e Morgan (1979) apresentaram uma proposta de sistematização, ainda hoje utilizada em contexto organizacional. É uma proposta que surgiu a pensar nas organizações, mas tornou-se transversal a todas as ciências sociais humanas. Para percebermos todas as teorias é preciso considerar duas dimensões: pressupostos relativos à natureza da ciência social (dimensão subjetiva-objetiva) e quais os pressupostos dessa teoria sobre a sociedade. O cruzamento destas duas dimensões dá origem a quatro quadrantes, cada um deles traduzindo um paradigma (uma visão implícita ou explícita da realidade, realidade alternativa e mutuamente exclusiva).

1ª Dimensão: Pressupostos Relativos à Natureza da Ciência Social. As teorias apresentam ideias sobre como se faz ciência. Ontologia procura saber qual a essência das coisas que se estuda, será que existem mesmo (realismo) ou só existem quando se lhes dá um nome (nominalismo)? Em termos de epistemologia, procura-se saber como é produzido o conhecimento:

ou por uma lógica positivista ou por uma lógica anti-positivista. Como é que o ser humano se relaciona com o seu ambiente? A perspetiva determinista remete-nos para os modelos de Taylor e Webber, onde o comportamento é determinado pelos estímulos (determinismo), ou acredita-se que o Homem é participante e construtor ativo, como na teoria de Weick (Voluntarismo)? A questão metodológica remete para os instrumentos utilizados para conhecer este fenómeno, quer por via nomotética, quer por via ideográfica (mais individualizada). Em suma, o polo objetivo reúne análises de cariz mais quantitativo, por contraste com o polo subjetivo.

Pressupostos

Subjetivo

Objetivo

Ontológicos

Nominalismo

Realismo

Epistemológicos

Anti-Positivismo

Positivismo

Natureza Humana

Voluntarismo

Determinismo

Metodológicos

Ideográfico

Nomotético

2ª Dimensão: Pressupostos Relativos à Sociedade. A Sociedade é

um fenómeno, uma entidade pautada por equilíbrio, que necessidade de

estabilidade e ordem; ou um caos percebido e conflito? Existem dois

pressupostos neste sentido: Regulação (explicação da sociedade pela unidade,

ordem social e coesão) e Mudança Radical (explicação da sociedade pelos

fenómenos de mudança radical, das contradições, do conflito).

Sociologia da Mudança Radical

Humanista Radical

Interpretativo

Estruturalista

Radical

Funcionalista

Subjetivo

Objetivo

Sociologia da Regulação

De acordo com Morgan (1980), o conceito de Metáfora implica:

- A utilização de uma metáfora implica gerar uma imagem para estudar

um assunto;

- A eficácia de uma metáfora será maior quando as diferenças entre os

dois fenómenos forem significantes mas não totais (comparação seletiva);

- Nenhuma metáfora apreende a natureza total da vida organizacional;

- Diferentes metáforas podem constituir e apreender a natureza da vida

organizacional de diferentes modos, gerando cada uma delas tipos de insight

poderosos, distintos mas essencialmente, parciais;

- Reconhecer que as teorias das Organizações são metafóricas é

reconhecer que a elaboração de uma teoria das Organizações é um empreendimento subjetivo preocupado com a produção de análises unilaterais da vida organizacional;

- Este reconhecimento inspira um espírito de crítica e relativiza um

comprometimento excessivo com determinado ponto de vista, com determinada metáfora;

- Na compreensão de qualquer fenómeno organizacional alguns insights metafóricos diferentes podem ser necessários.

- Na compreensão de qualquer fenómeno organizacional alguns insights metafóricos diferentes podem ser necessários. 68
- Na compreensão de qualquer fenómeno organizacional alguns insights metafóricos diferentes podem ser necessários. 68

68

Os modelos lecionados são maioritariamente Funcionalistas, sendo que a Teoria de Weick se situa num paradigma Interpretativo, ainda que continue a ser um modelo Funcionalista. O Paradigma Funcionalista tem servido de referente dominante para a condução da sociologia académica e o estudo das organizações. É uma perspetiva firmemente enraizada na sociologia da regulação, abordando o objeto de estudo de um ponto de vista objetivista:

preocupado em identificar quais são as leis que nos regem e quando não são adequadas, preocupa-se em mudá-las. Utiliza várias metáforas para compreender o mundo social, como a analogia da máquina e a do organismo. Existem outras metáforas, que não foram trabalhadas na aula, como a do sistema cibernético, sistema político, teatro ou cultura; que se inserem neste paradigma.

Metáforas do Paradigma Funcionalista:

Máquina:1) importância dada à estrutura e tecnologia; 2) o funcionamento da Organização é avaliado em termos da sua eficácia; 3) a Organização como um meio para alcançar objetivos pré-determinados 4) a Organização é uma estrutura estática.

Teorias Subjacentes:

1) Organização Científica do Trabalho; 2) A Teoria da Burocracia

A abordagem mecanicista funciona bem quando 1) A tarefa a realizar é simples; 2) A estabilidade do meio garante que os produtos fabricados são apropriados; 3) Se quer produzir exatamente o mesmo produto durante muito tempo; 4) A precisão é um critério importante; 5) Os elementos humanos da "máquina" são obedientes e se comportam como o previsto.

Inconvenientes e/ou fraquezas da metáfora mecanicista:

1) Dão origem a um tipo de organização que tem grandes dificuldades em se adaptar às circunstâncias - as organizações não são feitas para a inovação mas para a prossecução de objetivos previamente definidos; 2) Podem engendrar uma burocracia restrita e rígida - a compartimentação em diversos níveis hierárquicos, funções, papéis e indivíduos tende a criar uma série de obstáculos:

3) Emergência de objetivos secundários (individuais e/ou grupais) que podem minar a capacidade da organização em prosseguir os seus objetivos previamente definidos - importância da organização informal; 4) Limita o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os indivíduos de tal modo que eles se adaptam à máquina da organização, com consequências a 2 níveis:

Ao nível individual: Reforça, pela sua institucionalização, os comportamentos de passividade, de dependência e de desresponsabilização do trabalhador - podem ser cometidos deliberadamente erros que serão justificados pelo cumprimento das regras; Desencoraja a iniciativa individual; Ao nível organizacional: Não rentabilizando o potencial criativo dos seus elementos, a organização não dispõe de soluções criativas e/ou novas para os problemas com que se pode confrontar o que leva ao enfraquecimento da sua capacidade de resposta a situações novas e diferentes.

Organismo: A Organização como uma entidade viva em constante fluxo e mudança, interagindo com o seu meio numa tentativa de satisfazer as suas necessidades básicas, imperativas;

Teorias Subjacentes:

1) Abordagem sistémica das Organizações; 2) Perspetiva sociotécnica 3) Abordagem organizacional de Mintzberg

Forças da metáfora organicista:

1) Importância atribuída às relações entre a organização e o seu meio - a organização mais como um processo contínuo do que como um conjunto de partes; 2) As organizações como processos em interação que devem conhecer um equilíbrio interno tanto quanto externo - a estratégia, a estrutura, as técnicas, a gestão e a dimensão humana das organizações como subsistemas com necessidades próprias e vitais; 3) Qualidades excecionais da organização de tipo orgânico quando se trata de inovar; 4) Ao evidenciar diversas "espécies" de organização, toma-se consciência de que aqueles que organizam dispõem sempre de uma gama de opções (teóricos da contingência); 5) Ênfase na sobrevivência como objetivo ou tarefa principal que qualquer organização deve prosseguir - a sobrevivência como um processo; 6) Importância atribuída à "ecologia" e às relações entre as organizações - necessidade de construir uma teoria destas relações para compreender como evolui realmente o mundo das organizações.

Limites da metáfora organicista:

1) Tendência a ver as organizações e o seu meio de modo muito concreto - estas podem ser, pelo menos em parte, consideradas como fenómenos socialmente construídos; 2) Ênfase na unidade mais do que no conflito como o estado normal da organização - leva a crer que a unidade e a harmonia que caracterizam o organismo pode ser encontrada na vida de qualquer organização; 3) Perigo desta metáfora se transformar em ideologia - como os organismos são funcionalmente integrados pode levar a admitir que as organizações o devam ser também (o desenvolvimento organizacional - D.O. - Visa atingir o ideal de integrar os indivíduos e a organização, concebendo tarefas que permitam a satisfação das necessidades pessoais daqueles por intermédio desta); pode engendrar uma "sociedade em organização" com

"homens e mulheres de organização".

Sistemas Cibernéticos (Argyris & Schön) 1) A Organização como padrões de informação; 2) Foco: modo como se podem manter estados de equilíbrio homeostático através de processos de aprendizagem baseados no feedback negativo.

Sistemas Políticos (Crozier, 1964; Pettigrew, 1973; Pfeffer & Salancik, 1978)

1) A análise é centrada nos conflitos de interesse e papéis de poder nas Organizações.

Teatro (Goffman, 1959, 1961) 1) Focaliza-se no modo como os membros das Organizações são atores humanos comprometidos em vários papéis e outras performances, oficiais ou não.

Cultura (Pondy & Mitroff, 1979) 2) Atenção para os aspetos simbólicos da vida organizacional e para os modos como a linguagem, os mitos, os rituais englobam redes de significados subjetivos que são cruciais para a compreensão de como as realidades organizacionais são criadas e mantidas.

O Paradigma Interpretativo encontra as suas origens no movimento das relações humanas, onde o trabalhador deixa de ser o resultado das suas circunstâncias, para ser ele E as suas circunstâncias. Neste paradigma, o trabalhador constrói a organização. O mundo das questões humanas é coesivo, ordenado e integrado, possuindo teorias muito mais orientadas para a criação do mundo social criado subjetivamente, tal como ele é, em termos de um processo decorrente (ongoing process). Partilha com o modelo funcionalista a busca pelo equilíbrio, considerando a organização como uma entidade estável que tem de ser coerente.

Metáforas do Paradigma Interpretativo Enacted Sense Making (Weick, 1977, 1979) 1) As realidades organizacionais como construções sociais progressivas dependendo das qualidades individuais em atribuir significados; 2) Os aspetos rotineiros normalmente inquestionáveis, concretos, são menos concretos e reais do que parecem.

Teorias Subjacentes: O Modelo do Processo de Organizar

Texto (Ricouer, 1971)

1)

A atividade organizacional como um documento simbólico, que uma vez escrito fica disponível para interpretação e tradução dos outros que podem modificar-lhe o sentido originário.

Jogo da Linguagem (Wittgenstein, 1968) 1) Negando à Organização um estatuto ontológico concreto, apresenta a atividade organizacional como pouco mais do que um jogo de palavras, pensamentos e ações; 2) As realidades organizacionais assentam no uso de diferentes tipos de linguagem verbal e não-verbal; 3) As Organizações são mantidas como padrões de atividade social através do uso da linguagem. Elas constituem não mais do que uma forma especial de discurso.

O Paradigma Humanista Radical coloca a ênfase na consciência humana, defendendo que aa consciência do Homem é dominada por superestruturas ideológicas com as quais ele interage, constituindo, contudo, um “calço” cognitivo entre ele e a sua verdadeira consciência. Este calço é o calço da alienação ou falsa consciência, que inibe ou impede a verdadeira realização humana esta constitui uma das noções mais básicas de todo este paradigma. Para os humanistas radicais, as organizações são construções do ser humano que o impedem de se concretizar por o controlar.

Metáfora do Paradigma Humanista Radical Prisão Psíquica 1) As realidades organizacionais como limitantes, aprisionantes e dominantes; 2) os seres humanos podem ser levados a legalizar as realidades organizacionais; 3) a vida no trabalho é um modo alienado de vida, no qual os indivíduos são modelados, controlados e, geralmente, tornados subservientes às necessidades artificialmente forjadas da moderna Organização; 4) Ênfase colocada no modo como os modos ideológicos de dominação podem ser manipulados pelos que têm poder no sentido de prosseguirem os seus próprios objetivos.

O Paradigma Estruturalista Radical defende que as organizações são entidades de controlo, que avançam pelo caos e pela desordem. Karl Marx é um dos principais Estruturalistas Radicais.

Metáfora do Paradigma Estruturalista Radical Instrumsento de Dominação 1) Encoraja uma análise dos meios pelos quais os modos de dominação operam e são mantidos; 2) Leva a um interesse na compreensão de como a estrutura de poder das Organizações está relacionada com as estruturas de poder no mundo político-económico e, de como as divisões sociais entre classes, grupos étnicos, sexuais, etc., são evidentes no local de trabalho.

Cisão (SCHISMATIC) 1) Atenção centrada no modo como as Organizações podem ter uma tendência para a fragmentação e desintegração em resultado de tensões e forças geradas internamente;

2) As Organizações não são entidades unificadas que procuram adaptar- se e sobreviver; 3) Focaliza-se nos processos através dos quais as Organizações se dividem em resultado de "schismogenesis" (Bateson, 1936) e do desenvolvimento de padrões de autonomia funcional (Gouldner, 1959).

Catástrofe (usada na teoria de MARX) 1) Tem sido usada muitas vezes de muitas formas como uma base de modelos de resolução de problemas detalhados mas não tem sido sistematicamente usada para desenvolver uma análise estruturalista radical da Organização compreensiva.

Burrel e Morgan (1979) acreditavam e eram apologistas do princípio da incomensurabilidade, que significa que as teorias organizacionais pertenciam a uma das partes do quadrante, por exclusão das outras três. Contudo, a evolução da própria sistematização já considera a possibilidade de uma mesma teoria ou orientação de um determinado autor possam estar simultaneamente presentes em mais do que um quadrante. Também se considera a possibilidade uma mesma teoria evoluir de um paradigma para outro, como aconteceu, por exemplo, com a teoria organizacional de Karl Marx.

Problemáticas Emergentes:

1) A influência do contexto na mudança e desenvolvimento organizacional (nem “culture free”ou “cultural determinism”) 2) A consciência colectiva nas organizações 3) O poder 4) Considerar o tempo na análise diferentes filosofias (e.g., ciclicidade das formas organizacionais) 5) Novas formas de organização do trabalho emergentes na sociedade industrial avançada e constatação de que diferentes períodos históricos e espaços inter e intra sociedades produzem um largo

espectro de formas organizacionais

Concluindo:

Atualmente há maior diversidade a nível das problemáticas abordadas, das teorias e das metodologias, o que reflete mudanças nas formas organizacionais através das quais o comportamento social é estruturado e controlado, assim como o contexto institucional mais amplo no qual estas formas se situam.

BIBLIOGRAFIA*

BURREL & MORGAN (1979) SOCIOLOGICAL PARADIGMS AND ORGANIZATIONAL ANLYSIS

Todas as teorias das organizações baseiam-se numa filosofia da ciência (objetivismo vs. subjetivismo) e numa teoria acerca da sociedade (teoria da regulação vs. teoria da mudança social). A ciência social pode ser concetualizada em termos de ontologia (acerca da natureza do que se estuda, contrapondo o nominalismo - nomes e conceitos são usados para estruturar a realidade com o realismo o mundo real é tangível e imutável), epistemologia (o que é que pode ser conhecido, contrapondo positivismo à fenomenologia), natureza humana (questionando a liberdade do Homem desde voluntarismo ao determinismo) e metodologia (ideográfica ou nomotética). O termo sociologia da regulação refere-se a uma preocupação com o explicar a sociedade através de valores como a unidade e a coesão. Por outro lado, a sociologia da mudança radical procura entender os fatores que levam à mudança, ao domínio e ao conflito entre estruturas que parece caracterizar a sociedade moderna. O Paradigma Funcional representa uma perspetiva firmemente enraizada na sociologia da regulação e aborda os objetos de análise de um ponto de vista objetivo, tendendo a ser realista, positivista, determinista e nomotético. Está orientado para a resolução de problemas e com a aplicação prática de soluções, assumindo que o mundo social é composto por artefactos empíricos e relações que podem ser identificadas, estudadas e medidas através de abordagens que se aproximam das ciências naturais. O Paradigma Interpretativo aproxima-se da sociologia da regulação, ainda que através de uma abordagem subjetivista, sendo essencialmente nominalista, anti-positivista, voluntário e ideográfico. Preocupa-se com a compreensão da essência do mundo quotidiano. O Paradigma Humanista Radical carateriza-se por querer desenvolver uma mudança radical partindo de um ponto de vista subjetivo, o que o torna essencialmente nominalista, anti-positivista, voluntário e ideográfico. Baseia-se

no pressuposto que a consciência do Homem é dominada por estruturas ideológicas com as quais interage, condicionando o seu livre-arbítrio. Assim, este paradigma situa-se numa lógica de libertação do Homem. Por fim, o Paradigma Estruturalista Radical advoga a sociologia da mudança radical e um ponto de vista objetivo, estando comprometido com a mudança radical, a emancipação, os conflitos estruturais, sendo realista, positivista, determinista e nomotético. Acredita-se que a sociedade contemporânea

REED & HUGHES (1992) RETHINKING ORGANIZATION

Desde o final da década de sessenta, os estudos organizacionais tornaram-se muito mais pluralistas, avançando em direção a um diversidade, complexidade, incerteza e fragmentação crescentes. Tem-se refletido acerca de questões como a descontinuidade e a incomensurabilidade das teorias e dos próprios paradigmas, questionando a sua pertinência e adequação à realidade organizacional contemporânea.

3.

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÕES

Trata das características das organizações atuais. Partiu-se das formas tradicionais das organizações (Sistema de Castas), passando por uma forma de organização fabril (OCT), passando pela burocracia onde se exaltava a regra e a progressão na carreira baseada no mérito, rumo à Organização Flexível, que procuram a melhoria da qualidade de vida do ser humano, ao mesmo tempo que são mais sensíveis ao meio. As estruturas adaptativas são as que mais bem-sucedidas. As Novas Formas Organizacionais (NFO) avançam com o final da Segunda Guerra Mundial e com o fenómeno da Globalização, onde as pessoas têm mais facilidade em se deslocar (por lazer ou por questões laborais) para várias partes do mundo, e em contactar com produtos e culturas de outros países. Passa a haver, então, maior competitividade global, o que obriga as organizações a estarem muito mais atentas ao mercado do consumo, obrigando-as também a evoluírem e inovarem muito mais depressa. Paralelamente, há uma grande pressão ao nível de formação base dos trabalhadores, de forma a aumentar a produtividade e o sucesso da organização (as pessoas apresentam-se, também, cada vez mais especializadas e com maior grau de instrução), fazendo-se pressão sobre as escolas, universidades e centros de formação para formar pessoas competentes. Isto vai de encontro às exigências do mercado, que cada vez mais se pauta mais pelo comércio online (e-commerce). Uma dificuldade acrescida neste panorama é a diminuição da população ativa e a escassa população com formação superior, o que torna estes formados num bem precioso para as empresas. Como consequência, o ser humano também já não se contenta a olhar para o trabalho como um meio de subsistência, e passa a encará-lo como um meio de concretização e realização pessoal. As Novas Formas de Relacionamento entre Organizações dizem respeito a uma mais tendência para a fusão de empresas, parcerias e para o outsourcing (as organizações incidem numa unidade de alargamento, procurando serviços externos à organização, como por exemplo o serviço de cantina na faculdade).

Mas como é que as NFO dão resposta a estas mudanças? O primeiro princípio é o da Gestão Participativa, que se operacionaliza na criação de equipas de trabalho ou grupos semiautónomos, passando pela libertação da iniciativa e autonomia, onde valoriza o feedback dos trabalhadores sobre as mais variadas questões acerca do futuro da empresa (opinião sobre o plano de atividades, por exemplo). Um segundo princípio é a Melhoria Contínua, que passa pela criação de círculos de qualidade (grupos de trabalho de 4 a 10 pessoas que se dedicam a resolver problemas) e libertação da iniciativa (criando prémios de incentivo a ideias inovadoras que procuram o sucesso e a atualização da organização). O terceiro princípio tem que ver com a crença de que já não basta atentar à qualidade do produto ou à qualidade dos processos produtivos, sendo preciso atentar à Qualidade Total no Trabalho, sobretudo a qualidade de vida do indivíduo (este princípio é também operacionalizado por círculos de qualidade e de libertação da iniciativa). Outros princípios são o Alargamento Horizontal, sendo preciso incluir uma maior diversidade de tarefas na atividade rotineira do trabalhador, com fim a um maior enriquecimento do conteúdo do trabalho, e o princípio da Flexibilidade, havendo a possibilidade de rotatividade do posto de trabalho, com fim ao combate da monotonia e manter a motivação do trabalhador.

Podemos, então, de acordo com Rousseau (1997), as NFO são:

- Mais descentralizadas (não há um ponto único de liderança);

- Mais fluídas, mudanças e uso criativo do caos;

- Atividades antes predominantemente repetitivas pautam-se agora pela novidade constante;

- Organizações compostas por unidades mais autónomas (que se autocontrolam e regulam);

- Predomínio de organogramas achatados (divisão horizontal);

- Antigamente, era a empresa a responsável pela formação do

trabalhador, atualmente é o trabalhador o máximo responsável pela sua

formação, gerindo a sua carreira de forma relativamente autónoma.

- Há uma menor ênfase nas regras, para haver um foco no

conhecimento do trabalhador e não tanto no seu papel;

- Mudanças na estrutura hierárquica

Em Portugal observam-se duas tendências:

- Qualidade enquanto forma de competir;

- Organizações preocupam-se em diminuir custos, melhorar qualidade e aumentar a flexibilidade.

Cascio (2003) identifica duas novas formas de organização: organização virtual (reunião de especialistas para concretizar um projeto, num espaço temporal muito curto) e organização modular (centra-se na atividade principal e recorre ao outsourcing). Kovács (1996/7) realizou estudos em Portugal no sector industrial postulando que era possível identificar três tipos de organizações: Tipo 1) é a forma mais frequente, uma organização parcialmente flexível do trabalho, onde os trabalhadores têm essencialmente pouco poder de decisão, pouca autonomia, acontecendo, eventualmente, algum alargamento horizontal ao nível da reparação de máquinas, manutenção preventiva e controlo de qualidade (é nisto que se baseia a sua autonomia: têm maior diversidade, mas o conteúdo do seu trabalho continua limitado); Tipo 2) organização parcialmente flexível do trabalho, havendo poder de decisão (alargamento vertical) e especialização horizontal das tarefas; Tipo 3) organização completamente flexível, onde as pessoas têm mais variedade de tarefas (alargamento horizontal) e poder de decisão (alargamento vertical) - normalmente tratam-se de grupos de trabalho autónomo. Nota-se uma tendência para o avanço da flexibilidade, ainda que no terreno a flexibilidade seja ainda reduzida. Como consequência, as relações de trabalho são mais precárias, havendo menos contratos a tempo certo e maior mobilidade dos trabalhadores. Já não há segurança no emprego, daí a importância em ser empregável, trabalhando competências, conhecimentos e formação em termos de empregabilidade. As expetativas de desempenho são, consequentemente, mais elevadas, não esperando apenas maior produtividade, mas maior atualização e aprendizagem. É com este mote que Rosseau (1997) fala do Paradoxo da Nova Era Organizacional: eles querem tudo, mas não dão nada.

O trabalhador está mais ocupado mais empenhado, mais competente, mais disponível, mas a organização não responde ao mesmo nível, nomeadamente no reconhecimento e na atribuição de poder de iniciativa e autonomia. Daí a grande taxa de trabalhadores a recibos verdes, a contratos semanais, mensais. A organização induz insegurança no trabalhador. A intervenção organizacional passa por três níveis: individual (alargamento horizontal e vertical), grupal (criação de grupos de trabalho relativamente autónomos) e organizacional (incidindo sobre a acultura organizacional).