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Estruturas Organizacionais

Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka


Colaboradores: Prof. Flvio Celso Mller Martin

Prof. Fbio Gomes da Silva

Prof. Murcio Martins do Fanno

Professor conteudista: Roberto M. Tomaoka


ROBERTO M. TOMAOKA
Engenheiro Mecnico e Mestre em Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade
de So Paulo (EESCUSP). Doutorando em Engenharia de Produo na Universidade Federal de So Carlos (UFSCar),
com estgio doutoral na cole des Hautes tudes en Sciences Sociales Paris, Frana.
Tem grande experincia em indstria pesada, tendo atuado principalmente na gesto e desenvolvimento de
ferramentas de usinagem e em planejamento de produo.
Atualmente consultor de empresas na rea de Produo e Gesto e Professor adjunto da Universidade Paulista
UNIP campus Araraquara desde 2000.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


T153e

Tamaoka, Roberto
Estruturas organizacionais / Roberto Tamaoka. So Paulo:
Editora Sol, 2013.
120 p., il.
Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XIX, n. 2-002/13, ISSN 1517-9230.
1. Estrutura organizacional. 2. Eficincia administrativa.
3. Estruturas emergentes. I.Ttulo.
CDU 364.07

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
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Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio


Reitor

Prof. Fbio Romeu de Carvalho


Vice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

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Vice-Reitora de Unidades Universitrias

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Unip Interativa EaD


Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD


Comisso editorial:

Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)

Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)

Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)

Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)

Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:

Profa. Cludia Regina Baptista EaD

Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico:

Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:

Carla Regina Moro
Amanda Casale

Sumrio
Estruturas Organizacionais
APRESENTAO.......................................................................................................................................................7
INTRODUO............................................................................................................................................................7
Unidade I

1 A ORGANIZAO COMO EMPRESA.......................................................................................................... 11


1.1 Definio................................................................................................................................................... 11
1.2 A importncia das organizaes..................................................................................................... 13
1.3 A organizao em transformao.................................................................................................. 15
1.4 O homem flexvel.................................................................................................................................. 22
2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO..................................................................................................... 25
2.1 A organizao como um sistema aberto..................................................................................... 26
2.1.1 Ambiente operacional............................................................................................................................ 28
2.1.2 Ambiente Geral......................................................................................................................................... 29
2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizaes........................................................... 30

2.2 Configurao organizacional........................................................................................................... 32


2.2.1 A diviso do trabalho............................................................................................................................. 32
2.2.2 A coordenao de tarefas..................................................................................................................... 33
2.2.3 A organizao em cinco partes.......................................................................................................... 36
Unidade II

3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA........................................................................ 44


3.1 Conceitos bsicos: a administrao e o processo administrativo..................................... 44
3.2 A funo organizao.......................................................................................................................... 48
3.2.1 O processo de organizao da organizao.................................................................................. 49

4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................. 53
4.1 Organograma e os nveis organizacionais................................................................................... 54
4.2 Dimenses organizacionais............................................................................................................... 55
4.2.1 Dimenses estruturais........................................................................................................................... 55
4.2.2 Especializao do trabalho................................................................................................................... 55
4.2.3 Cadeia de comando................................................................................................................................ 56
4.2.4 Amplitude de controle........................................................................................................................... 57
4.2.5 Departamentalizao............................................................................................................................. 59
4.2.6 Centralizao e descentralizao...................................................................................................... 60
4.2.7 Formalizao.............................................................................................................................................. 61

4.3 Dimenses contextuais....................................................................................................................... 62

4.3.1 Tamanho...................................................................................................................................................... 62
4.3.2 Tecnologia organizacional.................................................................................................................... 63
4.3.3 Ambiente..................................................................................................................................................... 64
4.3.4 Metas e estratgia................................................................................................................................... 64
4.3.5 Cultura.......................................................................................................................................................... 64
Unidade III

5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICINCIA ADMINISTRATIVA................................................... 69


5.1 Estruturas tradicionais........................................................................................................................ 71
5.1.1. Estrutura funcional................................................................................................................................ 71
5.1.2 Estrutura divisional................................................................................................................................. 72
5.1.3. Estrutura geogrfica ou territorial.................................................................................................. 74
5.1.4. Estrutura matricial................................................................................................................................. 75

6 ESTRUTURAS EMERGENTES......................................................................................................................... 78
6.1 Estrutura horizontal............................................................................................................................. 78
6.2 Estrutura em rede................................................................................................................................. 80
6.3 Estrutura em rede virtual................................................................................................................... 82
6.4 Estruturas combinadas ou hbridas............................................................................................... 84
6.5 Aplicaes................................................................................................................................................. 86
Unidade IV

7 NOVAS PERSPECTIVAS................................................................................................................................... 91
7.1 Rede criativa............................................................................................................................................ 91
7.2 Estrutura circular Projeto Saturno............................................................................................. 93
7.3 Organizao invertida Novacare................................................................................................. 95
7.4 Organizao Teia de Aranha Merrill Lynch............................................................................. 96
7.5 Estrutura trplice.................................................................................................................................... 97
8 EXEMPLOS DAS NOVAS ORGANIZAES.............................................................................................100
8.1 A estrutura organizacional do Google........................................................................................100
8.2 Southwest Airlines..............................................................................................................................101
8.3 Semco.......................................................................................................................................................102

APRESENTAO

Para qualquer pessoa interessada no estudo da Administrao e das Organizaes essencial conhecer
no somente as tcnicas e ferramentas gerenciais, mas tambm a forma como definida sua estrutura
organizacional. Esta estrutura, constituda por organizao e interrelacionamento dos equipamentos,
instalaes e pessoas, forma um todo coerente e apto a enfrentar as condies ambientais existentes,
tanto internas quanto externas, que se apresentam cada vez mais dinmicas e de difcil previso.
Nesse sentido, o objetivo da disciplina Estruturas Organizacionais permitir que o estudante de
Administrao de Empresas compreenda a posio central que as organizaes ocupam na sociedade
em geral, observando que, para cada situao especfica derivada das condies ambientais encontradas,
devese orientar seu projeto de estrutura organizacional, a fim de que seja o mais apropriado possvel e
resulte em efetivos ganhos de desempenho.
Deve ser destacada a importncia de se considerarem aspectos fundamentais das empresas ou as
suas dimenses organizacionais. Estas podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as
caractersticas internas das organizaes, e contextuais, que caracterizam a organizao como um todo.
A partir dessa viso holstica da empresa, o aluno poder avalila quanto sua eficcia, eficincia
e adaptabilidade, com nfase na implantao de estruturas organizacionais geis, flexveis e capazes de
estimular a satisfao pessoal de seus participantes e o comprometimento de todas as partes interessadas.
Um aspecto relevante que, com todo o conjunto de aptides que a disciplina oferece, esperase
do aluno a obteno de maior vantagem competitiva no mercado de trabalho, pois as metodologias e
ferramentas fornecidas esto direcionadas obteno da excelncia administrativa.
INTRODUO

Em virtude das diversas particularidades presentes em muitos idiomas, inclusive na lngua portuguesa,
uma mesma palavra pode ter diversos significados. Organizao uma delas. Se consultarmos um dos
mais conceituados dicionrios da nossa lngua, o Houaiss (2009), encontraremos pelo menos quatro
sentidos para essa palavra. Para os objetivos deste livrotexto, observaremos os significados contidos
no jogo de palavras do ttulo deste item: organizando as organizaes ou, dito de forma ainda mais
enftica: organizao da organizao.
De um lado, podemos considerar a organizao como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos
so agrupados com o propsito de atingir objetivos especficos. A empresa na qual trabalhamos, a loja onde
fazemos nossas compras ou a universidade na qual estudamos do a ideia de um local fsico, concreto, estabelecido.
Organizao como entidade social
Pense na sua empresa ou, caso no trabalhe, na prpria universidade e identifique as pessoas, os
recursos e os objetivos. Repita o exerccio com outras entidades, como lojas, clubes, uma repartio
pblica. o primeiro passo para estudar e compreender as organizaes.
7

Por outro lado, tambm vlido considerar a organizao como uma das quatro funes administrativas,
encarregada de dar forma ordenada ao trabalho, ou seja, de cuidar do seu projeto organizacional, de
maneira que as pessoas e os recursos nela contidos consigam os melhores resultados possveis.
Organizao como funo administrativa
Como voc administra sua vida? Pode no se dar conta, mas h muitas semelhanas com a
administrao de uma empresa. Planejamos sobre o que queremos para o nosso futuro, orientamos ou
direcionamos aes relacionadas s nossas atividades, controlamos e corrigimos rumos e organizamos
nosso tempo. Somos, em essncia, uma pequena empresa!
Embora distintas, as duas definies encontramse estreitamente ligadas. Existe uma diversidade
grande de setores, reas de atuao, caractersticas especficas de cada ramo, que fazem com que as
empresas se diferenciem umas das outras, que se distingam pelas suas peculiaridades.
A seguir, so apresentados exemplos dessas peculiaridades. As figuras representam solues tpicas
de estruturas organizacionais em relao ao tipo de atividade da empresa. Essas solues sero vistas
com mais detalhes nos captulos 6, 7 e 8.
Iniciando pela indstria de transformao, produtora de bens, esta precisa converter insumos
como matriasprimas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalaes, maquinrio e
trabalho especializado.
Presidente
RD
Ger. produto
Engenharia

Ger. comercial

Produo

Ger. financeiro

Vendas

Contabilidade

Figura 1 Indstria de transformao

J em um comrcio de varejo encontrase, muitas vezes, uma estrutura bastante enxuta, bastando
um espao para a apresentao dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores.
Proprietrio
Gerente

Secretria

Vendedora 1

Vendedora 2

Vendedora 3

Figura 2 Comrcio de varejo

Montador

A situao pode ser ainda mais distinta se no existir essencialmente um bem material envolvido.
Uma empresa de consultoria presta servios e pode executar vrios projetos ao mesmo tempo,
compartilhando os seus especialistas.
Assembleia geral
Conselho administrativo

Conselho fiscal

Contabilidade Financeiro Jurdico R. humanos Informtica Serv. gerais

Cliente/Mercado

Projeto A
Projeto B
Projeto C

...

...

...

...

...

...

...

Projeto N

Figura 3 Empresa de consultoria

Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e reas de atuao, mas oferecendo
basicamente conhecimento e formao.
Psgraduao

Graduao

Pesquisa
Diretor

Extenso

Intercmbio
cultural

Figura 4 Universidade

Ao considerarmos esses exemplos de organizaes, encontramos diferenas to grandes que


inconcebvel imaginar que todas possam ter as mesmas solues administrativas. Devese orientar
o projeto de estrutura organizacional segundo cada situao especfica, de forma que se obtenham
resultados mais satisfatrios.
Nesse sentido, estudar as organizaes e suas estruturas mostrase fundamental para todos aqueles
e, esperamos, para voc em particular que tenham interesse pelo estudo da Administrao.
9

Unidade I
Estrutura do livro
Nesta introduo, apresentamos os objetivos e as justificativas da disciplina, alm de expor os
diversos significados da palavra organizao. Na Unidade I, apresentaremos e discutiremos conceitos
e aplicaes que levem devida compreenso da palavra organizao como uma entidade social e sua
posio central na sociedade contempornea. Na Unidade II, discutiremos a funo administrativa da
organizao, focando as consideraes e as solues tpicas para dar forma s entidades.
A Unidade III dedicada aos projetos organizacionais, ou seja, nela voc aprender a adequar os
diversos elementos da organizao para obter os resultados esperados. Para a Unidade IV, selecionamos
diversos desenvolvimentos recentes que podem apontar para o futuro das organizaes.

10

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Unidade I
1 A ORGANIZAO COMO EMPRESA

As organizaes esto integradas de tal maneira nossa vida que nem nos damos conta de
sua importncia e representatividade. Praticamente todas as atividades humanas, com exceo de
algumas poucas, em alguns locais mais isolados (e talvez, quem sabe, privilegiados), dependem de
produtos ou servios de alguma organizao. Pode parecer uma afirmao contempornea sobre as
organizaes, mas Amitai Etzioni j afirmava, em meados da dcada de 1960, em seu clssico livro
Organizaes modernas, que nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos
em organizaes (ETIZIONI, 1967).
Segundo Etzioni (1967):
A organizao cria um poderoso instrumento social, atravs da coordenao
de grande nmero de aes humanas. Combina o pessoal e os recursos, aos
reunir lderes, especialistas, operrios, mquinas e matriasprimas. (...) tudo
isso faz com que as organizaes satisfaam, de maneira mais eficiente que
os agrupamentos menores e mais naturais como a famlia, os amigos e as
comunidades as diversas necessidades da sociedade e de seus componentes
(ETZIONI, 1967, p.7).

Observao
Amitai Etzioni considerado o criador da Teoria Estruturalista, formada
com base nas quatro teorias da administrao at ento conhecidas:
administrao cientfica, administrao clssica, relaes humanas e
burocracia. Ele tentou uma abordagem mais ampla, permitindo uma
anlise comparativa entre as diferentes organizaes (OLIVEIRA, 2008).
Aps passagens pelas prestigiadas universidades de Columbia, George
Washington e Harvard, encontrase aposentado de suas funes na
academia, mas ainda uma voz ativa e ouvida.
Fonte: Disponvel em: <http://www.amitaietzioni.org/index.shtml>. Acesso em: 3 jan. 2013.

1.1 Definio

Como falamos na introduo, se as organizaes so to diferentes, com atividades to distintas, como


podemos definilas? Muitos pesquisadores elaboraram suas vises de organizao, mas essencialmente
11

Unidade I
carregam o mesmo sentido. Para este livrotexto utilizamos a definio dada por Richard L. Daft (2008,
p. 10): Organizaes so (1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de
atividades deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligados ao ambiente externo.
So essencialmente entidades sociais, porque seu elemento principal no representado pelas
instalaes, nem pelos maquinrios ou mesmo pelas suas regras e procedimentos, mas sim porque so
compostas por pessoas que, reunidas, formam um grupo social.
Contudo, tal reunio no fortuita e tem como base a necessidade de atingir metas ou objetivos, que
muito provavelmente no seriam possveis de serem alcanados somente a partir de esforos isolados.
J os recursos necessrios para a consecuo dos objetivos precisam ser estruturados, ou seja,
convenientemente alocados s reas e s pessoas e com as suas atividades coordenadas, visando no
somente obteno da mxima sinergia interna, mas tambm para possibilitar a flexibilidade, qualidade
fundamental para as inevitveis adaptaes a um mundo em contnua mudana.
Mostrase fundamental tambm a necessidade de interao com o ambiente externo e cada vez
mais as empresas esto redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna
mais tnue e difusa (figura 5). Da mesma forma que no se definem claramente os limites da influncia
da organizao sobre diversos agentes externos, crescente a influncia destes nos rumos e at mesmo
na conduo dos negcios. uma via de mo dupla.
Ambiente
geral
Ambiente
externo
Zona de
influncia
Ambiente
interno

Figura 5 Zona de influncia entre a empresa e o ambiente.

Recalls na indstria automobilstica


A indstria automobilstica, assumindo cada vez mais a sua condio de montadora,
um excelente exemplo de fronteiras tnues e influncias mtuas. Por um lado, as empresas
parceiras, fornecedoras, assumem grande parcela do projeto e do desenvolvimento de peas,
componentes e sistemas. De outro, existe um acompanhamento contnuo e rigoroso por parte
das empresas automobilsticas. Tal arranjo permite reduzir os ciclos de desenvolvimento e
lanamento de produtos, mas, em contrapartida, perdese em controle. Talvez essa possa ser
a explicao para a quantidade de recalls de automveis no ano de 2010 no Brasil. Segundo
o portal de notcias G1, do Sistema Globo, somente nos dez primeiros meses daquele ano
12

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
foram efetuadas 44 convocaes, envolvendo em torno de 1,2 milho de veculos. Um
recorde absoluto.
Fonte: Rios, Milene. Nmero de recalls no Brasil supera recorde registrado no ano passado. Disponvel em: <http://g1.globo.com/
carros/noticia/2010/10/numeroderecallsnobrasilsuperarecorderegistradonoanopassado.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.

1.2 A importncia das organizaes

Quando nos deparamos com a afirmao de Etzioni (no incio da Unidade I) fica difcil compreender
de imediato por que as organizaes, to onipresentes nas nossas vidas, praticamente no existiam at
meados do sculo XIX, quando ainda prosperavam as corporaes de ofcio ou guildas (HUBERMAN,
1982 [1936]).
Observao
As guildas, corporaes artesanais ou corporaes de ofcio, eram
associaes de artesos de um mesmo ramo, isto , pessoas que
desenvolviam a mesma atividade profissional e que procuravam garantir
os interesses de classe. Cada cidade da Europa, durante e mesmo depois
da Idade Mdia, tinha sua prpria guilda. Essas corporaes tinham como
finalidade proteger seus integrantes.
Hoje, as organizaes mostramse to indispensveis que podemos nos perguntar: por que so to
importantes? Daft (2008) enumera sete razes:
As organizaes existem para:
Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados
Produzir bens e servios com eficincia
Facilitar a inovao
Utilizar modernas tecnologias de produo e informao
Adaptarse ao ambiente em transformao e influencilo
Criar valor os proprietrios, clientes e funcionrios
Acomodar desafios contnuos de diversidade, tica e a motivao e coordenao dos funcionrios
Figura 6 A importncia das organizaes

Efetivamente, no temos nenhuma dificuldade em imaginar uma cozinheira utilizando de recursos


prprios para preparar e vender, por exemplo, doces e salgados. Porm, somente uma organizao de
grande porte conseguiria reunir recursos para disputar um campeonato de Frmula 1. Para o ano de
2011, o oramento da equipe Ferrari, pertencente ao Grupo Fiat, encontravase no patamar de 200
milhes de euros1.
1

Aproximadamente R$ 500 milhes (cotao de 21/09/2011).

13

Unidade I
As organizaes tambm buscam continuamente produzir seus bens e servios com mais eficincia,
revertendo isso em preos mais competitivos. O primeiro aparelho comercial de telefonia celular, o
DynaTac 8000X, foi lanado em 1984 e custava impressionantes 3.995 dlares (DESAVOYE, 1993),
um abismo enorme para os aparelhos atuais, considerandose que se pode adquirir um aparelho
desbloqueado no Brasil por menos de 100 reais.
Observao
O primeiro celular, DynaTAC 8000x, considerado o primeiro celular
comercialmente vivel. Seu preo de tabela, de 3.995 dlares, se corrigido
para os dias atuais, considerandose a inflao no perodo, atingiria
aproximadamente 9.000 dlares, ou o preo de um carro compacto no
mercado dos Estados Unidos.
Contudo, toda essa evoluo no poderia ser alcanada se as organizaes no buscassem
continuamente formas inovadoras no projeto, produo e distribuio de bens e servios, procurando
utilizar as mais avanadas tecnologias disponveis, condio essencial para lidar com um ambiente em
constante transformao. No basta somente atingir uma melhor adaptao, mas talvez principalmente
influencilo, moldandoo o quanto possvel aos prprios interesses. O caso da Apple, fabricante de
eletrnicos, exemplar. Seus ltimos lanamentos iPad, iPhone tornaramse os paradigmas do setor,
em escala mundial.
Como resultado esperado da atuao de uma organizao, existe um valor adicionado para os
proprietrios, clientes e funcionrios ou, segundo as palavras de Daft (2008, p.13): (...) uma empresa
considerada lucrativa quando o valor que ela cria maior do que o custo dos recursos. Um bom
exemplo o caso da Fiat Automveis. Considerada a Empresa do Ano de 2010 pela Revista Isto
Dinheiro, deve boa parte de seu sucesso sua capacidade de ousar, mas na direo do gosto e desejo
dos consumidores. O lanamento do Novo Uno, o campeo de vendas de 2010, foi resultado de intensa
pesquisa de mercado, realizadas por antroplogos e no exclusivamente por tcnicos e engenheiros de
seus centros de pesquisa (CILO; FREIRE, 2011).
Observao
A maior fbrica do mundo
Sem muito alarde, a fbrica da Fiat Automveis em Betim (MG), tornouse,
mesmo que talvez momentaneamente, a maior fbrica de automveis do
mundo, com 740 mil veculos produzidos em 2010, superando a unidade de
Wolfsburg, da Volkswagen alem.
Fonte: Cilo; Freire, 2011.

14

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Finalmente, as organizaes precisam lidar com uma fora de trabalho com formaes e origens
bastante diversificadas, motivandoos e coordenando adequadamente os esforos de todos e ao mesmo
tempo lutando para manter e desenvolver suas responsabilidades corporativas, considerando um mundo
cada vez mais dinmico e imprevisvel.
1.3 A organizao em transformao

Aquela velha organizao esttica, com acontecimentos previsveis, tentando solucionar seus
problemas, deixou de existir h muito tempo. Voc, como futuro ou atual administrador, encontrar
novos desafios na funo, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e s possibilidades de
integrao que a tecnologia oferece. Griffin (2007) oferece uma abrangente perspectiva desses desafios
e suas consequncias:
Economia instvel
As condies econmicas encontradas pelos diversos pases mostramse cada vez mais instveis e
imprevisveis. crescente a dificuldade para visualizarmos o futuro, o que resulta na limitao de nossa
capacidade de elaborar planejamentos consistentes. Por exemplo, em 2007, a crise econmica iniciada
nos Estados Unidos, e que ganhou escala mundial, surpreendeu gestores, analistas e pesquisadores dos
mais diversos pontos do planeta; e isso em plena era do tempo real ou do online. Outro exemplo o
fatdico 11 de setembro de 2001, ocorrido em um pas como os Estados Unidos, praticamente isento de
ataques terroristas at ento. O mundo literalmente mudou aps esse evento.
ndice do medo
Quando a bolsa vai parar de cair? Que derivativos os bancos guardam em suas carteiras?
O que assusta o investidor no o risco uma coisa que o estatstico pode medir (como a
probabilidade de ganhar na loteria ou perder no jogo de dados). O que o aflige a incerteza
incalculvel.(...)
Projetamos o futuro e inventamos narraes, porque precisamos da sensao de que
podemos pr ordem no mundo catico em que vivemos. Mas, diz Nassim Nicholas Taleb,
autor de The Black Swan, a ideia de causalidade no passa de engodo. uma pea que nos
prega a forma como o crebro funciona. A vida um colar de eventos imprevisveis.
Se o colapso financeiro nos pases avanados o pegou de surpresa, talvez voc se sinta
hoje mais perto do pensamento de Taleb do que do de Espinosa, que escrevia no Tratado
sobre a Reforma da Inteligncia: Tudo acontece segundo ordem eterna e leis imutveis
da natureza. Mas, como o futuro j no como nos bons tempos, quem no se agarra a
ideias (como posse de um peclio) no ter dificuldade em abandonar Espinosa a favor
de Taleb.
Nem tanto ao cu, nem tanto terra. Misture um pouco de Espinosa a Taleb. Duvide da
ordem eterna, mas aceite algumas regularidades na natureza (at que os fatos venham a
15

Unidade I
desmentilas) e reconhea que o mundo cheio de surpresas, algumas delas momentosas
como os cisnes negros de Taleb: a destruio das torres gmeas em Nova York, o tsunami na
Indonsia e a crise financeira americana. So eventos imprevisveis e de impacto formidvel,
para os quais inventamos explicaes a posteriori. (...)
A crise americana deixou claro que os mercados financeiros no so capazes de
autorregulao, nem os gerentes capazes de avaliar os riscos que assumem em nome de
seus clientes. No curto prazo, para salvar o capitalismo ser preciso mais e no menos
interveno governamental e teremos de reformar nossa inteligncia para conviver com
essa contradio. (...)
Na verdade, est difcil prever o que vai acontecer nas prximas horas. Num nico
dia, as bolsas viajam como loucas numa direo, apenas para mudar de rumo em seguida
e depois voltar a cair. O ndice de Volatilidade (VIX) da Chicago Board Options Exchange
mede a cada dia quanto os investidores esperam que oscile o valor das aes nos 30 dias
seguintes. Ele uma combinao dos preos de opes para o ndice S&P 500. Opes
mais caras contornam maiores riscos de volatilidade e resultam em ndices mais altos. O
VIX conhecido como o ndice do medo e tornouse um indicador dirio da ansiedade
dos investidores. Em tempos normais ele oscila em torno do nmero 20, mas na semana
passada chegou a 80 (...).
Fonte: CARDOSO, Eliana. ndice do medo. Valor Econmico, So Paulo, 30 out. 2008.

Saiba mais
Leia mais sobre o evento Cisne negro em:
TALEB, N. N. A lgica do cisne negro: o impacto do altamente improvvel.
Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2008.
Globalizao
Se por um lado a globalizao permite expandir a atuao das organizaes, levandoas a
alcanar mercados em praticamente todo o mundo, por outro pode significar um acirramento
expressivo da competio, com grandes riscos potenciais, j que abre a possibilidade de se deparar
com oponentes internacionais por vezes muito mais bem desenvolvidos e preparados. Outro fator
decorrente so as diferenas culturais e comportamentais que causam grande impacto na forma
de administrao das empresas pela dificuldade de se estabelecerem estilos e procedimentos
globalizados. As atribulaes encontradas, por exemplo, na fuso da Chrysler com a DaimlerBenz
(que inclusive j foi desfeita) e da Renault com a Nissan demonstram bem como certas integraes
podem se tornar verdadeiras batalhas.
16

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Saiba mais
Embora a concepo de globalizao como um fenmeno
inevitvel de eliminao das fronteiras e da instituio do comrcio
internacional irrestrito seja dominante, muitos contestam seus
potenciais benefcios, indicando, em vez disso, um fortalecimento
da dominao dos pases mais desenvolvidos, alm da acelerao
dos danos ao meio ambiente. Para compreender melhor a viso do
lado B da globalizao, ver a obra:
STIGLITZ, J. A globalizao e seus malefcios. So Paulo: Futura, 2002.
Diversidade
A poca do Ford T qualquer cliente pode ter um carro pintado de qualquer cor que ele queira,
desde que seja preto2 acabou h muito tempo. Os produtos e servios, mais do que diversificados,
caminham para a personalizao, com grande impacto nos sistemas produtivos, pois a ideia no a de
fabricar em massa produtos padronizados, mas sim aqueles que permitam atender s expectativas do
mercado. O cliente de modo geral est muito mais exigente e influencia uma parte significativa das
aes da empresa. Agora possvel acessar pela internet o stio de um fabricante e montar o seu carro,
de acordo com o seu gosto e sua necessidade, ou comprar um computador sob medida, diretamente do
fabricante.
A fabricao sob encomenda do cliente da Dell
Muitos se perguntam como a Dell foi capaz de reinventar a indstria de computadores
e tornarse um smbolo da nova economia. A resposta simples: soube vender de um
modo inteligente, do jeito que o cliente quer. Michael Dell fundou a empresa com
apenas US$ 1 mil e uma ideia revolucionria. Decidiu vender computadores pessoais,
sob medida, diretamente para seus clientes. A empresa provou que vale a pena tirar
partido de oportunidades que os outros esto convencidos que no existem. Enquanto
outros fabricantes de computadores vendem seus produtos por meio de revendedores,
a Dell procura vendlos diretamente para o consumidor final, o que lhe permite um
corte significativo de custos. Assim oferece o dinheiro poupado em forma de preos mais
atraentes para o pblico.
Fonte: Disponvel em: <http://www.casodesucesso.com/?cid=32>. Acesso em: 2 jan. 2013.

Traduo minha da frase Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black
(FORD; CROWTHER, 2007 [1922], p. 65).
2

17

Unidade I

Saiba mais
interessante conhecer com mais detalhes a trajetria da Dell e de seu
criador, Michael Dell. Para tanto, leia:
DELL, M.; FREDMAN, C. Dell: estratgias que revolucionaram o mercado.
Editora Market Books, 1999.
Tecnologias
A acelerao das mudanas tecnolgicas provocou mudanas profundas nas organizaes. Alm
de novas maneiras de se fazerem negcios, principalmente com a virtualidade, criaramse negcios
completamente novos, ao mesmo tempo em que eliminou outros tantos, demandando por inovaes
contnuas (NADLER; TUSHMAN, 2000).
As novas tecnologias impem grandes desafios s organizaes, pois exigem atualizao constante
e investimentos em desenvolvimento produtivo e de pessoal, mas ao mesmo tempo oferecem
oportunidades que precisam ser aproveitadas. A Tecnologia da Informao (TI), a microeletrnica, a
nanotecnologia, alm de novos materiais e processos produtivos, so exemplos a serem explorados.
Empresas HiTech
A revista poca Negcios elaborou uma pesquisa com 500 companhias brasileiras, por
meio de um questionrio contendo 31 questes relacionadas ao uso da tecnologia. Os
dados obtidos foram tabulados e analisados pela consultoria Accenture, resultando em um
ranking de inovao. Algumas concluses do estudo:
As primeiras 50 companhias do ranking destinaram em mdia 1,9% do faturamento
para tecnologia, acima da mdia mundial de 1,5%.
Os bancos lideram os maiores oramentos. Ita Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil e
HSB destinaram para inovao e manuteno quase R$ 8,5 bilhes em 2009.
Aps os bancos, o maior investidor a Petrobrs, com R$ 1,1 bilho para TI, 33% mais
do que em 2008.
Em metade das empresas 100% dos funcionrios tm acesso internet.
48% das companhias mantm parcerias com universidades e outras empresas.
Fonte: Disponvel em: <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97268
16642,00EMPRESAS+HITECH.html>. Acesso em: 2 jan. 2013.

18

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Trabalho
O velho carto de ponto (modernizado ou no), horrio definido e fixo e carteira assinada so
ainda importantes e valorizados, mas abremse novas e diversas possibilidades para as relaes de
trabalho. A oportunidade de emprego em tempo parcial possibilita flexibilidade na montagem de
turnos, o trabalho remoto reduz os investimentos em estrutura fsica, as terceirizaes reduzem
custos trabalhistas.

Saiba mais
A revista Cult, em sua edio 139, de 30 de maro de 2010, apresenta
um interessante dossi sobre a condio do trabalho. Em uma srie de
artigos, importantes e destacados pesquisadores apresentam suas vises
do presente e do futuro, no muito animador.
A srie de artigos pode ser visualizada por meio do link:
http://revistacult.uol.com.br/home/category/edicoes/139/.
Qualidade
Mesmo sem ocupar a condio de protagonista que tinha em outros tempos, principalmente
aps a ascenso das empresas japonesas a partir da dcada de 1980, a qualidade fator de
competitividade. fundamental na escolha dos consumidores, mas tambm tem papel decisivo
para o aumento da produtividade, o que reduz desperdcios e retrabalho, colaborando para a
diminuio de custos.

Saiba mais
Aps um perodo de grande popularidade entre as empresas ocidentais
nas dcadas de 1980 e 1990, a Gesto da Qualidade Total ou Total Quality
Management (TQM) vem, nos ltimos anos, sendo preterida em favor de
novas tcnicas e modismos de gesto. Este artigo revisita o conceito de
TQM, abordando as razes que levaram esta ferramenta a perder parte de
sua eficcia voltada a melhorar o desempenho empresarial.
O texto completo pode ser obtido por meio do link:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n1/rev_
fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf
19

Unidade I
Setor de servios
Segundo Alvin Toffler (2007[1980]), conhecido futurlogo, o setor de servios ocupa o espao
principal nas economias, devendo permanecer assim durante muito tempo e substituindo a
at ento dominante manufatura. Tal condio impe o desenvolvimento de novas solues
gerenciais, mais especficas. Embora se deva considerar a existncia de muitas similaridades na
conduo das duas operaes, restam ainda diferenas fundamentais que precisam ser mais bem
trabalhadas.
Observao
As trs ondas de Toffler: Para Alvin Toffler, conhecido escritor futurista,
a histria humana pode ser dividida em ondas. A primeira, a da agricultura,
perdurou at o fim do sculo XIX. A segunda, a da industrializao, at a
dcada de 1960. E a terceira, a da informao, iniciouse na dcada de
1970 e perdura at hoje. Segundo ele, o grande impacto est na criao
de uma elite de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo em que
aumenta o nmero de empregos de baixa qualificao, destinados ao setor
de servios (TOFFLER, 2007[1980]).
Governana corporativa e responsabilidade corporativa
Cada vez mais as empresas vm se preocupando com as principais questes associadas
governana corporativa transparncia de gesto e conduta tica , essenciais para proporcionar
maior confiabilidade e, consequentemente, maior valor de mercado. Tanto em termos de ecologia
e meio ambiente quanto de suas contrapartidas, h o maior valor do papel da organizao perante
a sociedade.
Momento decisivo para os mercados de capitais brasileiros
As aes da Natura foram lanadas no novo mercado em maio de 2004 uma poca
difcil para a economia brasileira e para os mercados globais. O ndice Bovespa havia cado
14% em dlares, e mesmo o ndice Dow Jones recuara 3%. Mas o mercado demonstrou que
podia reconhecer o valor de uma empresa slida, que contava com boa governana, e que,
portanto, representava menos riscos para os investidores.
A IPO 3 da Natura foi um sucesso, atraindo cerca de 5 mil investidores, e a demanda
por aes foi de 14 vezes o volume ofertado. Tal solicitao ajudou a elevar o preo
das aes no aftermarket , resultando em ganhos de 18% logo no primeiro dia.
Mesmo antes da IPO, a procura por aes da Natura parecia forte. Durante uma
IPO do ingls Inicial Public Offering, ou Oferta Pblica Inicial, representa o lanamento das aes de uma
empresa, anteriormente de capital fechado, no mercado de aes.
3

20

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
prIPO, em um roadshow internacional, o nmero de pedidos (174) foi maior que
o nmero de investidores visitados (170). A IPO da empresa, a primeira ocorrida no
Brasil desde janeiro de 2002, tambm sinalizava o incio de um renascimento do
mercado de aes no pas. A IPO de maio de 2004 foi seguida por uma segunda
oferta, que levantou R$ 768.120.636,00.
Fonte: Estudos de caso de boa governana corporativa OECD. Disponvel em: <http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/
corporategovernanceprinciples/37846725.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2013.

J Robbins (2002), considerando as mudanas e as novas perspectivas da administrao, apresenta


comparaes entre a velha e a nova organizao, esta mais condizente com os novos tempos:
Tabela 1 A organizao em transformao
Velha Organizao

Nova Organizao

Fronteiras nacionais limitam a competio

As fronteiras nacionais so quase insignificantes


na definio dos limites de operao de uma
organizao

Empregos estveis

Cargos temporrios

Mo de obra relativamente homognea

Mo de obra diversificada

A qualidade uma reflexo tardia

O aprimoramento contnuo e a satisfao do


cliente so essenciais

As grandes corporaes fornecem segurana no


emprego

As grandes corporaes esto reduzindo


drasticamente o nmero de funcionrios

Se no quebrou, no conserte

Redesenhe todos os processos

Disperse os riscos pela participao em mltiplos


negcios

Concentrese em competncias centrais

A hierarquia proporciona eficincia e controle

Desmantele a hierarquia para aumentar a


flexibilidade

Jornadas de trabalho definidas, como de 9 s 18h

Os expedientes no possuem nenhum limite de


tempo

O trabalho definido pelos cargos

O trabalho definido em termos das tarefas a


serem realizadas

O pagamento estvel e relacionado ao tempo de


servio e nvel do cargo

O pagamento flexvel e de ampla faixa

Os gerentes tomam decises sozinhos

Os funcionrios participam das decises

A tomada de deciso motivada pelo utilitarismo

Os critrios de deciso so ampliados para incluir


direitos e justia
Fonte: Adaptado de Robbins (2002).

Exemplo de aplicao

Analise sua empresa seguindo os critrios de Robbins. Ela est organizada de forma mais tradicional
ou moderna?

21

Unidade I

Saiba mais
Leia o artigo A organizao do futuro As lies mais importantes do
sculo XX e os prximos desafios que levaro ao novo desenho da empresa.
Escrito por Nadler e pelo tambm especialista Michael Tushman, professor
de Harvard, apresenta o que, na opinio de ambos, so as lies mais
relevantes na rea da arquitetura organizacional.
Artigo disponvel em: http://www.siegep.unama.br/artigosetextos/
art002_2001.htm.
Mas as mudanas no se restringem s organizaes. As pessoas que nelas atuam tambm tm
participao importante em todo o processo.
1.4 O homem flexvel

A mudana nas organizaes vem necessariamente acompanhada por mudanas ou redefinies no


perfil da mo de obra. Robbins (2002) apresenta algumas delas:
Classes de fora de trabalho
Durante a era industrial, ou segunda onda, conforme a j comentada acepo de Toffler,
havia muita oferta de empregos industriais bem remunerados, com um mnimo de exigncia
de qualificao. Atualmente, a situao encontrase bem diferente. Boa parcela dessa oferta de
empregos foi suprimida com a crescente automao dos processos e operaes. O contingente
excedente foi redirecionado para atividades que exigem habilidades e competncias diferenciadas
ou foi substitudo por trabalhadores de outros locais, a um custo menor. Sai de cena a estabilidade,
entra a flexibilidade.

Saiba mais
Em vez de flexibilidade, um termo talvez eufemstico, alguns autores
preferem falar em precarizao quando se referem a menor carga horria,
menor formalidade e, consequentemente, menores salrios. Para uma viso
mais detalhada sobre o assunto, recomendamos a leitura do artigo:
PASSOS, A. F.; ANSILIERO, G.; PAIVA, L. H. Mercado de trabalho: evoluo
recente e perspectivas, Revista Mercado de Trabalho conjuntura e anlise,
IPEA, Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas, fev. 2005.
22

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Rotatividade
Como observado anteriormente, com as mudanas nas relaes de trabalho, um emprego para a
vida toda soa como um sonho (ou pesadelo). Embora a segurana proporcionada por uma garantia
de emprego ainda seja atraente para muitas pessoas, haja vista a imensa quantidade de candidatos a
empregos no setor pblico, a ideia de permanecer estacionado muito tempo em um mesmo lugar pode
ser um suplcio para as pessoas mais empreendedoras. As empresas mantm os trabalhadores enquanto
estes adicionam valor operao. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam
desafios estimulantes e retornos condizentes contribuio oferecida empresa.
Observao
A rotatividade custa caro s organizaes. Um estudo do American Institute
of Certified Public Accountants mostra que o custo mdio por admisso de um
operrio da linha de montagem de US$ 300, o de um vendedor de varejo
de US$ 350, de uma secretria sobe para US$ 1.000, de um programador de
computador chega a US$ 2.500 e o de um engenheiro bate em US$ 4.901.
a razo que a rotatividade envolve vrios custos: custos de recrutamento;
custos de seleo; custos de treinamento; custos de desligamento.
Fonte: Chiavenato, 2004.

Tabela 2 Os custos de reposio em funo da rotatividade


Custos de recrutamento

Custos de seleo

Custos de treinamento

Entrevistas de seleo

Programas de integrao

Propaganda

Aplicao e aferio de
provas de conhecimento

Orientao

Visitas a escolas

Aplicao e aferio de
testes

Processamento da
requisio de empregado

Atendimentos a candidatos
Tempo dos recrutadores
Pesquisas de mercado
Formulrios e custo do
processamento

Tempo dos selecionadores


Checagem de referncias
Exames mdicos e
laboratoriais

Custos diretos de
treinamento
Tempo dos instrutores
Baixa produtividade
durante o treinamento

Custos de desligamento
Pagamento de salrios
e quitao de direitos
trabalhistas
Pagamento de benefcios
Entrevista de
desligamento
Custos do outplacement
Cargo vago at a
substituio

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

Carreira
Como a lealdade j no mais a palavra de ordem e sim a troca de interesses, no existe lgica em
se investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela
administrao da carreira est gradativamente ficando a cargo do prprio trabalhador, visando no
somente a uma eventual ascenso interna, mas tambm possibilidade de uma troca de emprego ou
mesmo de carreira, mas para tanto mandatrio que o treinamento e o aprendizado sejam contnuos.
23

Unidade I
Necessidades da organizao

Necessidades individuais da carreira

Quais so os principais itens


estratgicos para os prximos anos

Como posso encontrar oportunidades


de carreira dentro da organizao que:

Quais so as necessidades crticas e


os desafios com que a organizao se
defrontar nos prximos anos?

Utilize minhas foras e competncias


Consequncia:

Atenda s minhas necessidades de


desenvolvimento

Os funcionrios esto se
Proporcione desafios
desenvolvendo de maneira que
juntem sua eficcia e satisfao com o Atenda meus interesses
alcance dos objetivos estratgicos da
organizao?
Utilize meu estilo pessoal

Quais conhecimentos habilidades e


experincias sero necessrios para
enfrentar tais desafios?
Quais nveis de pessoas sero
requeridos?
Quais as foras necessrias
organizao para enfrentar esses
desafios?

Figura 7 O sistema de desenvolvimento de carreiras

Equipes
A viso burocrtica de normas e procedimentos, notadamente individuais, est sendo substituda pelo
trabalho de equipe, visando ao aumento do rendimento pelo aproveitamento de sinergias. Entretanto,
trabalhar em grupo requer o desenvolvimento e o aprimoramento de novas habilidades e competncias,
um grande desafio para um mundo em que iniciativas e resultados individuais so crescentemente
valorizados.
Observao
A regra do 1+1+1
Pense nas atividades de uma equipe e em seus possveis resultados.
Quanto resulta a soma de 1+1+1? No pegadinha, depende dos resultados
obtidos:
Se:
1+1+1 = 3 Simplesmente no h ganho. O resultado a soma dos
trabalhos individuais. Neste caso indiferente a equipe existir ou no.
1+1+1 < 3 Provavelmente os integrantes do grupo atrapalham uns
aos outros e o resultado aqum das possibilidades individuais (entropia).
1+1+1 > 3 Neste caso, justificase o uso da equipe. O resultado
superior soma dos resultados individuais, apontando colaborao e busca
de objetivos comuns (sinergia).
24

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estresse
A intensa acelerao que testemunhamos nas mudanas relativas a nossa vida pode tornla por
vezes mais empolgante frente viso de monotonia que podemos relacionar ao estilo de vida do passado,
no entanto ela traz consigo preocupao e estresse. Reduo de quadros, aumento das presses por
resultados, portabilidade do trabalho permitida com os desenvolvimentos da informtica, insegurana
da manuteno do emprego so alguns dos ingredientes que podem resultar em problemas fsicos e
mentais. Existem programas governamentais, como o HiperDia hipertenso e diabetes, dedicados a
doenas relacionadas diretamente ao estresse, principalmente porque estas no apresentam sintomas
perceptveis em estgios iniciais, o que as tornam uma bombarelgio.

Saiba mais

Burn out Conjunto de sinais e sintomas conhecido como a doena


dos idealistas, esta sndrome desencadeada por situaes estressantes e
se caracteriza por uma desiluso profunda em relao ao prprio trabalho.
Ver artigo completo de Guilherme Genestreti, disponvel em:
http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/824508transtorno
psiquicoburnoutatacadesiludidoscomopropriotrabalho.shtml
Robbins (2002) apresenta as mudanas no perfil do empregado. De funcionrio, com uma relao
notadamente utilitria com a empresa, passa a ganhar novas condies e responsabilidades, sendo mais bem
identificado, agora, como colaborador. O quadro 1 faz uma comparao entre esses dois tipos de empregados.
Quadro 1 Mudana no perfil do funcionrio
O funcionrio

O colaborador

Cargos industriais eram de baixa


qualificao, mas bem remunerados

Cargos de baixa qualificao so mal


pagos

Troca sua lealdade empresa por


segurana no emprego

A segurana no emprego mnima

A organizao responsvel pelo


desenvolvimento da carreira

O funcionrio responsvel pelo


desenvolvimento da carreira

um realizador individual

um participante de equipe

A previsibilidade e a estabilidade
minimizam o estresse

A imprevisibilidade e a instabilidade
aumentam o estresse
Fonte: Adaptado de Robbins, 2002.

2 AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO

Mesmo considerando as organizaes em plena transformao, certamente no existe nenhuma condio


de ruptura ou de revoluo traumtica. Velhas e novas organizaes podem conviver no mesmo espao, da
25

Unidade I
mesma forma que as diversas abordagens administrativas so encontradas simultaneamente em qualquer
sistema de gesto. Assim, natural que existam tambm diversas maneiras de se enxergarem as organizaes.
Essas vises ou perspectivas nos do uma ideia de como seu funcionamento. Daft (2008) nos indica duas das
mais importantes: a organizao como um sistema aberto, interagindo com o ambiente organizacional, e a
forma como o trabalho dividido e coordenado, ou sua configurao organizacional.
2.1 A organizao como um sistema aberto

O incio da administrao como rea do conhecimento, na virada do sculo XX, foi marcado por
um mundo muito menos dinmico e mais previsvel que o que presenciamos hoje. Naquelas condies,
era perfeitamente aceitvel que se considerassem as organizaes como sistemas fechados, ou seja,
independentes do ambiente externo. Dessa forma, qualquer organizao manteria sua autonomia,
operando dentro de limites (fronteiras) bem estabelecidos e isolados do mundo exterior. fato que
representava uma condio idealizada, pois impossvel um completo isolamento, mas os aspectos
internos eram considerados muito mais importantes que os externos.
Tal situao foi substancialmente modificada a partir dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy,
por volta da dcada de 1950. Sua contribuio mais conhecida, a Teoria Geral de Sistemas, propunha uma teoria
interdisciplinar. Ele acreditava que os diversos ramos do conhecimento, ao efetuarem uma anlise separada e
exclusiva, provocavam brancos ou espaos vazios que somente poderiam ser preenchidos a partir da considerao
da existncia de uma dependncia recproca entre todas as cincias e da necessidade de sua integrao a partir
de uma viso globalizante. Essa integrao e interdependncia seriam obtidas considerandose todos os objetos
de estudo como sistemas abertos, inclusive a Administrao (CHIAVENATO, 2003).
Considerandose uma empresa ou organizao como sistema aberto (ver figura 8), podemos
visualizla como um todo coerente, composto por elementos que esto em interao. Essas partes
formam os subsistemas, que possuem funes especficas para garantir a sobrevivncia: produo,
manuteno, gerenciamento etc. Recebem entradas diversas do ambiente externo (recursos humanos,
materiais e energticos), transformamnas a partir de processos especficos e as devolvem como sadas
(produtos, servios, resduos e impactos diversos) ao mesmo ambiente.
Ambiente
externo

Entradas

Transformao
Subsistemas
- produo
- manuteno
- gerenciamento
- etc.

Figura 8 Sistema aberto

26

Ambiente
externo

Fronteiras
permeveis

Recursos

Energia

Ambiente
interno

Produtos e
servios

Sadas
Resduos e
impactos

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nessa sociedade de organizaes, as empresas que se fecharam e se esqueceram do mundo,
talvez acomodadas por uma condio de liderana e pioneirismo, pagaram e pagam um preo
muito alto.
Estudo de caso: a Xerox
A Xerox, por exemplo, que possua praticamente o monoplio das mquinas
copiadoras, passou a amargar fracassos sucessivos a partir do momento em que
suas patentes comearam a expirar. Acomodada com os lucros e preos das aes
crescentes, fechouse para o mundo externo, ignorando as grandes mudanas que se
avizinhavam.
A concorrncia conseguia conciliar rapidez de inovao e custos progressivamente
mais baixos. Segundo Slack et al. (2009), no final da dcada de 1980, o preo de
venda dos concorrentes japoneses era equivalente ao preo de custo da Xerox, eles
tinham nove vezes menos fornecedores, menos rejeies e retrabalhos nas linhas de
montagem e colocavam novos produtos no mercado na metade do tempo. O termo
Burox, apresentado por Daft (2008), explica bem a situao da empresa. Apesar de
um breve perodo de bonana, pelo bom aproveitamento das novas tecnologias digitais,
experimentou novamente um perodo de crise ao subestimar a ascenso das impressoras
pessoais com tecnologia de jato de tinta, bem mais acessveis, como tambm ignorou
o impacto nas vendas de copiadoras da virtualidade, com a internet, o email e a
portabilidade eletrnica.
Aps diversas reestruturaes e trocas de comandos, a empresa experimenta um perodo
de retomada, lenta, mas constante. Esperase que tenha aprendido a lio.
Fonte: Adaptado de Daft (2008)

Podemos ainda expandir o conceito e considerar que alm da sociedade de organizaes temos
uma sociedade de organizaes em rede. Manuel Castells, em seu livro A sociedade em rede (2000), fala
em uma nova ordem social, que tambm seria econmica, tendo como epicentro as transformaes
operadas pela tecnologia da informao e das comunicaes.
Segundo Castells (2000, p. 497):
Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difuso
da lgica de redes modifica, de forma substancial, a operao e os
resultados dos processos produtivos e de experincia, poder e cultura.
Embora a forma de organizao social em redes tenha existido
em outros tempos e espaos, o novo paradigma da tecnologia da
informao fornece a base material para sua expanso penetrante em
toda a estrutura social.

27

Unidade I
Para Castells, no podemos conceber a sociedade atual sem considerla sob o ponto de vista da
informao, uma vez que, mais que um instrumento, a informao o ativo atual das sociedades.
2.1.1 Ambiente operacional
O ambiente operacional, tambm conhecido como ambiente especfico ou ainda como microambiente
(Chiavenato, 2009), se refere parte do ambiente externo que tem influncia direta e quase imediata
nas operaes da organizao. nele que so desenvolvidas as operaes, encontramse as entradas
(insumos) e as sadas (produtos e servios). Como pode ser observado na figura 9, seus componentes
bsicos so (HATCH, 2006; DAFT, 2008; CHIAVENATO, 2009):
Fornecedores
So os agentes que proporcionam os insumos da organizao, como recursos financeiros, energia,
matriasprimas, mquinas, equipamentos, servios diversos, informaes, entre outros. So as entradas
da organizao.
Clientes
So os agentes que usufruem dos produtos e servios da organizao, ou seja, as sadas da
organizao.
Mo de obra
So os executores das atividades dentro das organizaes. Questes como disponibilidade,
qualificao, nveis salariais e faixa etria so fundamentais para a definio das operaes.
Concorrentes
So os agentes que concorrem com as mesmas entradas e sadas da organizao
Agncias reguladoras
So rgos, governamentais ou privados, que possuem formas de controle legal sobre as atividades
da organizao. As agncias nacionais do governo e rgos como o Procon so exemplos tpicos.
Grupos de interesse
So pessoas, grupos ou organizaes que, como partes interessadas, podem influenciar as operaes
da organizao atravs de presses polticas, econmicas ou sociais.

28

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Ambiente geral

Agncias
regulatrias

Grupos de
interesse

Clientes

ORG
Mo de obra

Fornecedores

Concorrentes

Figura 9 O ambiente operacional e seus componentes

2.1.2 Ambiente geral


Podemos entender o ambiente geral como o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. Afeta
todos os seus agentes de maneira genrica e assim todas as organizaes esto sujeitas ao seu impacto
(CHIAVENATO, 2009). Seus componentes bsicos so os seguintes (ver a figura 10):
Economia
Diz respeito forma como so resolvidas as questes bsicas da economia: o que produzir, para quem
produzir e quanto produzir. Para tanto, devem ser observados os principais indicadores macroeconmicos.
Poltica
Comporta os elementos relacionados governana do pas, incluindo sua gesto pblica, seus
processos polticos, as formas de representao e defesa dos interesses dos eleitores.
Sociedade & Cultura
Engloba os aspectos relacionados s questes demogrficas, como mobilidade social, nveis de
renda, populao, a outros aspectos ligados aos valores derivados da histria e tradies e que definem
comportamentos e decises.
29

Unidade I
Tecnologia
Envolve principalmente o desenvolvimento de novas formas para a produo de bens e servios,
resultando em mais eficincia e produtividade e tendo como objetivo final agregar mais valor para todas
as partes interessadas.
Legislao
So as leis e regulamentaes que definem as prticas legais, tanto da sociedade em geral como para
organizao especificamente.
Contexto internacional
No podem ser ignorados os possveis impactos da globalizao. Assim, devese considerar a
influncia de concorrentes e mercados internacionais, a mobilidade financeira traduzida pela vinda de
capital estrangeiro ou investimentos no exterior.

Economia

Contexto
internacional

Amb. org.

Poltica

ORG
Sociedade e
cultura

Legislao

Tecnologia

Figura 10 O ambiente geral e seus componentes

2.1.3 O relacionamento entre o ambiente e as organizaes


Aps analisarmos os ambientes da organizao, necessrio responder questo: como adaptarse
s suas condies e influncias? Tal questionamento foi objeto de pesquisas e podemos destacar quatro
teorias a respeito: a Teoria da Contingncia, a Teoria da Dependncia de Recursos, a Ecologia Populacional
e a Teoria Institucional (HATCH, 1997). Veremos um pouco mais de detalhes de cada uma delas.
30

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Teoria da Contingncia
A Teoria da Contingncia foi provavelmente a primeira resposta concepo da organizao como
um sistema aberto. Considerando a influncia direta das condies ambientais, essa abordagem foi
construda a partir da observao que as organizaes se diferenciam dependendo se pertencem a um
ambiente estvel ou sujeito a rpidas mudanas. Para a primeira condio, de estabilidade, poderse
adotar atividades rotineiras, claramente estabelecidas por normas e regulamentos e com uma linha de
autoridade bem definida.
Utilizando uma metfora clssica na Administrao, configuraria uma organizao mecanicista,
ou seja, semelhana de uma mquina. Uma mquina formada por um conjunto de diversas partes ou
elementos, projetados de forma a resultar em um alto desempenho. Por aproximao, uma organizao
mecanicista possui componentes especializados tarefas e atividades que so administrados de forma
a obter um alto desempenho.
Entretanto, se as condies apontassem para uma maior dinmica ambiental, necessitarse de
flexibilidade, com regras menos rgidas, e as organizaes precisam buscar seus prprios caminhos, com
grande dependncia das demandas ambientais existentes, que se mostram incertas e pouco previsveis.
Neste caso, a metfora utilizada a de uma organizao orgnica, pois, como os seres vivos, existe uma
resposta adaptativa s mudanas. Tomando como exemplo o prprio ser humano, suamos para compensar
um aumento na temperatura interna ou reagimos imediatamente dor; nos dois casos, independentemente
de qualquer comando voluntrio. Nas organizaes orgnicas existe mais descentralizao e menos rigidez
hierrquica. Daft (2008) apresenta um quadro comparativo entre as formas mecanicista e orgnica:
Tabela 3 Formas mecanicista e orgnica
Mecanicista
1. As tarefas so subdivididas em partes separadas e
especficas
2. As tarefas so rigidamente definidas
3. H uma rgida hierarquia de autoridade e controle,
alm de muitas normas
4. O conhecimento e o controle das tarefas esto
centralizados no alto da organizao
5. A comunicao vertical

Orgnica
1. Os funcionrios contribuem para as tarefas comuns
do departamento
2. As equipes so ajustadas e redefinidas por meio de
equipes de trabalho de funcionrios
3. H menos hierarquia de autoridade e controle, alm
de menos normas
4. O conhecimento e o controle de tarefas esto
localizados em qualquer parte da organizao
5. A comunicao horizontal
Fonte: Daft (2008)

Teoria da Dependncia de Recursos


Segundo Hatch (1997), a Teoria da Dependncia de Recursos foi quase toda desenvolvida por Jeffrey
Pfeffer e Gerald Salancik, que publicaram suas ideias em 1978, com o livro The external control of
organizations (O controle externo das organizaes). O ttulo bastante sugestivo e aponta para a
restrio imposta pelo ambiente externo s aes das organizaes.
31

Unidade I
A teoria parte do princpio de que as organizaes dependem de recursos escassos, fornecidos e
controlados pelo ambiente em que esto inseridas. Essa dependncia externa cria condies para que
o ambiente restrinja as aes das organizaes. Ao compreender o mecanismo de ao permitese
aos administradores identificarem as fontes de influncia e descobrirem meios para combatlas ou
evitlas (HATCH, 1997).
Teoria da Ecologia Populacional
Os eclogos organizacionais buscam explicaes para a diversidade organizacional, focalizando
as motivaes para as taxas de fundao e fracasso, criao e morte de populaes organizacionais,
enfatizando processos de seleo ambiental (BAUM, 1999).
A premissa bsica que as organizaes no conseguem definir previamente se alguma mudana
ser bemsucedida e/ou rpida o suficiente para lidar com um ambiente instvel e dinmico. O foco
ento no a capacidade de adaptao, que se torna uma loteria, mas a criao de novas organizaes, o
desaparecimento de outras e a permanncia daquelas cujas estruturas j se mostravam mais adequadas
ao ambiente (BAUM, 1999).
Teoria Institucional
A teoria institucional procura responder a questes como: por que diferentes organizaes, operando
em diferentes ambientes, so frequentemente to similares em suas estruturas? (TOLBERT; ZUCKER,
1994), ou por que as organizaes surgem, tornamse estveis ou so transformadas? (FLIEGSTEIN
apud SACOMANO NETO; TRUZZI, 2002).
Para seus estudiosos, a resposta est em considerar as organizaes como instituies, que segundo
Scott (1995) (...) consistem de estruturas cognitivas, normativas e regulativas e atividades que forneam
estabilidade e sentido para o comportamento social.
2.2 Configurao organizacional

Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana organizada origina duas exigncias fundamentais
e opostas: a diviso do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenao dessas tarefas para
a obteno dos resultados desejados. A partir desse ponto de vista, o autor considera ainda que a
estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre essas tarefas.
2.2.1 A diviso do trabalho
Muitos ainda associam a diviso do trabalho administrao cientfica de Taylor ou linha de
montagem de Ford, mas existem registros muito anteriores. Talvez o mais importante e conhecido seja o
de Adam Smith, que j em 1776, ou seja, h mais de 230 anos, apontava em seu clebre livro, A riqueza
das naes, a diviso do trabalho como fator multiplicador da produo, elemento essencial para gerar
uma riqueza universal que contemplasse at as classes mais baixas da populao (SMITH, 1985 [1776]).
32

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Observao
Adam Smith (1985 [1776]) inicia sua clebre obra A riqueza das naes
apresentando o conceito de diviso do trabalho: O maior aprimoramento
das foras produtivas do trabalho e a maior parte da habilidade, destreza e
bom senso com os quais o trabalho em toda parte dirigido ou executado
parecem ter sido resultados da diviso do trabalho. Segundo Smith, um
operrio no treinado nem familiarizado com as mquinas dificilmente
conseguiria fabricar um nico alfinete em um dia. Mas testemunhou que
uma pequena manufatura que utilizava a diviso do trabalho conseguia
produzir 48.000 alfinetes com seus dez empregados, ou seja, 4.800 alfinetes
por pessoa!
2.2.2 A coordenao de tarefas
Se, por um lado, dividir o trabalho em tarefas mais elementares resulta em ganhos de produtividade
pela simplificao e especializao, por outro, as pessoas passam a ter dificuldade para coordenar as aes
na obteno de resultados, por empreender as atividades mecanicamente, desprovidas de sentimento de
unidade e conjunto. Cumpremse as tarefas sem se saber de sua contribuio ou consequncia.
Mintzberg (2003) prope mecanismos bsicos para se efetuar a coordenao das tarefas a serem
executadas: ajustamento mtuo; superviso direta, padronizao de processos, de sadas e de habilidades
e conhecimentos. Veremos cada um com mais detalhes a seguir.
Ajustamento mtuo
Em organizaes mais simples, a necessidade de coordenao limitase ao ajuste natural entre
as operaes dos operadores, definido atravs de um processo simples de comunicao informal
medida que aparecem as exigncias. Por exemplo, na operao de um pequeno supermercado,
os caixas que ficam ociosos nos horrios de menor movimento podem auxiliar na reposio
dos estoques, podendo ser convocados a qualquer momento para reassumir suas tarefas caso a
demanda de clientes assim o exija. Isso possibilita reduzir a necessidade de pessoal e aperfeioar o
uso do tempo dos funcionrios.
Gerente
Analista
Operador

Operador

Figura 11 Mecanismo de coordenao por ajustamento mtuo

33

Unidade I
Superviso direta
Quando a operao atinge uma complexidade maior, tendese a utilizar outro mecanismo de
coordenao. A superviso direta ocorre quando se define uma pessoa para ser responsvel pelo
trabalho de outras, dando instrues e monitorando aes. Aproveitando o exemplo anterior, fazemos
uma adaptao para ilustrar este mecanismo: ao expandir os negcios, o proprietrio do supermercado
percebe que deve aumentar o nmero de caixas, o que exige a contratao de uma pessoa responsvel
pelo gerenciamento da equipe. As empresas do ramo utilizam a figura do lder de caixas, que o
responsvel por todos os eventos e decises relacionados ao setor.
Gerente
Analista

Operador

Operador

Figura 12 Mecanismo de coordenao por superviso direta

Padronizao
Uma terceira ferramenta a padronizao do trabalho. Isso significa definir, previamente, como
sero executadas as tarefas, quais sero as especificaes dos produtos, quais devero ser os resultados
do desempenho de cada um e, ainda, que habilidades devero possuir os funcionrios para realizar seu
trabalho. Mintzberg (2003) apresenta trs formas bsicas de padronizao:
Padronizao de processos Neste caso, a execuo do trabalho especificada e deve ser seguida
pelo operador, isto , ele deve conhecla para poder realizla. Numa pea de teatro, por exemplo,
cada ator deve obedecer s marcaes de palco estabelecidas pelo diretor. Se um dos artistas precisar
ser substitudo, o suplente seguir as mesmas marcaes. Veja estes outros exemplos: as instrues de
instalao que acompanham um software adquirido por um consumidor; a sequncia rgida de um
roteiro de vendas que deve ser seguido por um operador de telemarketing. Veja no boxe uma curiosa
(mas lamentvel) consequncia da padronizao de processos, o gerundismo, que, segundo o autor do
texto, parece ter surgido justamente no setor de telemarketing.
Para voc estar passando adiante
Este artigo foi feito especialmente para que voc possa estar recortando, possa estar
deixando discretamente sobre a mesa de algum que no consiga estar falando sem estar
espalhando essa praga terrvel da comunicao moderna, o gerundismo.
Voc pode tambm estar passando por fax, estar mandando pelo correio ou estar
enviando pela internet. O importante estar garantindo que a pessoa em questo v estar
recebendo esta mensagem, de modo que ela possa estar lendo e, quem sabe, consiga at
34

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
mesmo estar se dando conta da maneira como tudo o que ela costuma estar falando deve
estar soando nos ouvidos de quem precisa estar escutando. Sintase livre para estar fazendo
tantas cpias quantas voc v estar achando necessrias, de modo a estar atingindo o
maior nmero de pessoas infectadas por esta epidemia de transmisso oral.
Mais do que estar repreendendo ou estar caoando, o objetivo deste movimento estar
fazendo com que esteja caindo a ficha nas pessoas que costumam estar falando desse jeito
sem estar percebendo.
Ns temos que estar nos unindo para estar mostrando a nossos interlocutores que, sim!,
pode estar existindo uma maneira de estar aprendendo a estar parando de estar falando
desse jeito. At porque, caso contrrio, todos ns vamos estar sendo obrigados a estar
emigrando para algum lugar onde no vo estar nos obrigando a estar ouvindo frases assim
o dia inteirinho.
Sinceramente: nossa pacincia est estando a ponto de estar estourando. O prximo
Eu vou estar transferindo a sua ligao que eu v estar ouvindo pode estar provocando
alguma reao violenta da minha parte. Eu no vou estar me responsabilizando pelos meus
atos.
As pessoas precisam estar entendendo a maneira como esse vcio maldito conseguiu
estar entrando na linguagem do dia a dia.
Tudo comeou a estar acontecendo quando algum precisou estar traduzindo manuais
de atendimento por telemarketing. Da a estar pensando que Well be sending it tomorrow
possa estar tendo o mesmo significado que Ns vamos estar mandando isso amanh
acabou por estar sendo s um passo.
Pouco a pouco a coisa deixou de estar acontecendo apenas no mbito dos atendentes
de telemarketing para estar ganhando os escritrios. Todo mundo passou a estar marcando
reunies, a estar considerando pedidos e a estar retornando ligaes. A gravidade da
situao s comeou a estar se evidenciando quando o dilogo mais coloquial demonstrou
estar sendo invadido inapelavelmente pelo gerundismo. A primeira pessoa que inventou de
estar falando Eu vou t pensando no seu caso, sem querer acabou por estar escancarando
uma porta para essa infelicidade lingustica estar se instalando nas ruas e estar entrando
em nossas vidas.
Voc certamente j deve ter estado estando a estar ouvindo coisas como O que c vai
t fazendo domingo?, ou Quando que c vai t viajando pra praia?, ou Me espera, que eu
vou t te ligando assim que eu chegar em casa. Caramba! O que a gente pode t fazendo
pra que as pessoas tejam entendendo o que esse negcio pode t provocando no crebro
das novas geraes? A nica soluo vai estar sendo submeter o gerundismo mesma
campanha de desmoralizao qual precisaram estar sendo expostos seus coleguinhas
contagiosos, como o a nvel de, o enquanto, o pra se ter uma ideia e outros menos
35

Unidade I
votados. A nvel de linguagem, enquanto pessoa, o que voc acha de t insistindo em t
falando desse jeito?
Fonte: FREIRE, Ricardo. Para voc estar passando adiante. Jornal da Tarde, So Paulo, 16 fev. 2001.

Padronizao de sadas Ela ocorre quando os resultados do processo de trabalho so


predeterminados, o que significa especificar de antemo como devem ficar os produtos fabricados,
assim como qual deve ser o resultado obtido pelos empregados. Por exemplo, as dimenses que deve
ter determinado produto ou o patamar mensal mnimo de vendas de automveis que devem alcanar
os vendedores de uma concessionria. Outro exemplo: um auxiliar de pedreiro precisa preparar uma
massa para reboco que tenha as caractersticas necessrias para o acabamento de uma parede. Se ele
no seguir risca as especificaes, a parede poder futuramente apresentar rachaduras.
Padronizao de habilidades e conhecimentos. Ela se d quando o tipo de treinamento exigido
para o desempenho do trabalho j est especificado, ou seja, ou a pessoa recebe treinamento antes de
assumir a atividade para a qual foi contratada ou ela j deve possuir os conhecimentos e habilidades
necessrios para exercer o cargo.
Quando uma empresa contrata um administrador de empresas para um cargo de superviso ou
exige experincia prvia de um vendedor de calados, a busca por habilidades e conhecimentos
padronizados. Gosselin, apud Mintzberg (2003), afirma que o mesmo acontece em situaes mais
complexas. Em seus estudos, o autor observou que em uma operao de corao, com durao de cinco
horas, havia pouca comunicao entre o cirurgio e o anestesista. Suas atividades eram coordenadas a
partir de suas qualificaes.
Gerente
Analista

Operador
Habilidades e
conhecimento Processo de
trabalho

Sadas

Operador

Figura 13 Mecanismo de coordenao por padronizao

2.2.3 A organizao em cinco partes


As organizaes so formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura 9, e a
funo destes garantir a sua operao e sobrevivncia. Para tal, eles dependem de fluxos de materiais e
informaes e interrelacionamentos, o que sugere a possibilidade da adoo de diversas configuraes
possveis. Entretanto, uma em particular merece destaque: a estrutura de trabalho proposta por
Mintzberg (apud DAFT, 2008). Ela composta por cinco elementos, como mostra o esquema da figura
13, a saber: 1. o ncleo tcnico; 2. a alta administrao; 3. a mdia gerncia; 4. o suporte tcnico, e 5. o
36

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
suporte administrativo. A importncia e o tamanho de cada componente variam conforme as condies
e caractersticas de cada organizao.
Ncleo tcnico (ncleo operacional)
composto pelas pessoas (os operadores) que realizam, na acepo da palavra, a produo da
organizao em termos de produtos e/ou servios. So elas as responsveis diretas pela transformao
das entradas em sadas. No caso de uma indstria manufatureira, por exemplo, o ncleo tcnico o
setor de produo. J em uma empresa de seguros, ele pode ser representado pelos vendedores, analistas
e avaliadores, apoiados por um sistema de informaes.
Segundo Mintzberg (2008), os operadores desempenham quatro funes principais:
Asseguram os inputs para a produo.
Transformam os inputs em outptus.
Distribuem os outputs.
Fornecem apoio direto s funes de input, de transformao e de output.
Suporte tcnico (tecnoestrutura)
Sua funo auxiliar a organizao a se adaptar ao ambiente. Possuidores de conhecimento
tcnico, estes funcionrios (ou analistas) buscam solues para os problemas e oportunidades para
novos desenvolvimentos. Criam inovaes para serem utilizadas pelo ncleo tcnico e auxiliam nas
adaptaes e mudanas. composto principalmente por pessoal tcnico especializado, qualificado
e experiente.
Distinguemse trs tipos de analistas:
Analistas de sistemas e mtodos, que padronizam os processos de trabalho.
Analistas de planejamento e controle, que padronizam os outputs.
Analistas de pessoal, que padronizam as habilidades.
Suporte administrativo (assessoria de apoio)
responsvel pela operao e conservao da organizao, considerando tanto os elementos fsicos
como humanos. Atua fora do fluxo de trabalho operacional. O suporte administrativo engloba atividades
como a gesto de pessoas, a manuteno de mquinas, equipamentos e instalaes e a segurana fsica
e patrimonial.
37

Unidade I
Alta administrao (cpula estratgica)
Seus membros tm a responsabilidade global pela organizao. Segundo Mintzberg (2008,
p. 24), a cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso
de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou detm o poder
sobre ela.
Tais responsabilidades envolvem trs conjuntos de obrigaes:
Superviso direta.
Relaes com o mundo exterior.
Desenvolvimento da estratgia da organizao.
Mdia gerncia
A mdia gerncia executa as atividades de mediao entre a alta direo e as outras reas da
organizao e tambm a implantao das diretrizes e a coordenao dos diversos subsistemas.
A figura 14 apresenta um modelo dos cinco componentes bsicos, posicionados de acordo com sua
atuao na estrutura.
Alta
administrao
co
cni
e t
ort
Sup

orte rativ
Supminist
ad

Mdia gerncia

Ncleo tcnico
Figura 14 Os cinco componentes bsicos de Mintzberg

Apesar de a figura 14 apresentar os elementos separadamente, na prtica eles encontramse


interligados e com atividades sobrepostas. Assim, nada impede que um diretor atue tambm no suporte
tcnico, dividindo sua expertise tcnica e, ainda, auxiliando o suporte administrativo na seleo de
um novo executivo. A tabela 4, por sua vez, apresenta algumas posies tpicas relacionadas a cada
componente bsico em uma empresa fabril (baseado em Mintzberg, 2008).

38

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Tabela 4 Exemplos de membros e unidades de empresa fabril
Componente

Membros e unidades
Conselho de diretoria

Alta administrao

Presidncia
Comisso executiva
Diretoria
Encarregados
Operadores

Ncleo tcnico

Montadores
Vendedores
Despachantes
Planejamento estratgico
Controladoria
Treinamento

Suporte tcnico

Pesquisa operacional
Programao da produo
Estudo de trabalho
Apoio tcnico
Assessoria jurdica
Relaes pblicas
Relaes industriais

Suporte administrativo

Pesquisa e desenvolvimento
Preos
Folha de pagamento
Portaria e recepo
Restaurante
Supervisor de operaes
Supervisor de marketing

Mdia gerncia

Gerentes de fbrica
Gerentes de vendas regionais
Gerentes de vendas locais
Supervisores
Fonte: Baseado em Mintzberg (2003).

Com os fundamentos definidos os mecanismos de coordenao e os componentes bsicos da


organizao , podemos estudar e analisar a fundo as solues usualmente utilizadas para o problema
bsico da coordenao das atividades, ou seja, que configuraes permitem os melhores resultados,
respeitandose as particularidades e contingncias de cada organizao.

39

Unidade I

Observao
Enquanto a delegao de autoridade imprescindvel e unnime, a
terminologia empregada no Brasil para classificar os estratos de autoridade
no homognea. H empresas que usam os termos superviso ou
supervisor para os nveis hierrquicos intermedirios. Outros preferem
gerente. H ainda aqueles que adotam os dois termos para cargos com
nveis de autoridade distintos. Em geral, o supervisor est hierarquicamente
acima do gerente. Em alguns casos, porm, como em departamentos de
engenharia de grandes empresas, um gerente pode se reportar ao diretor e
ter como subordinados supervisores mecnicos ou supervisores eletricistas,
por exemplo.
Fonte: Robbins (2007)

Resumo
Na Unidade I, voc pde ter contato com o primeiro sentido da palavra
organizao a organizao como entidade social. Alm de apresentar uma
definio formal, discutimos a sua relevncia na sociedade contempornea.
Adicionalmente, como resultado do extremo dinamismo que
observamos em nossas vidas, existem grandes desafios e consequncias
para a Administrao.
Contudo, no so somente as entidades que passam por transformaes
profundas. O elemento humano acompanha tais movimentaes,
apresentando um enfoque bastante diverso. De uma relao tipicamente
utilitria, um empregado recebendo pagamento por servios prestados
ganha novos poderes e responsabilidades, transfigurandose em um
colaborador, que efetivamente deve agregar valor s operaes.
Aps trabalharmos conceitos e definies bsicos, procuramos
aprofundar um pouco mais no estudo das organizaes, apontando para
as vrias formas de se enxerglas, bem como a maneira como funcionam.
Dentre as possveis vises ou perspectivas disponveis, exploramos duas das
mais importantes: a organizao como sistema aberto e a configurao
organizacional.
Como um sistema aberto, as organizaes influenciam e sofrem
influncia do ambiente externo, que dividido em um ambiente geral,
40

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
envolvendo toda a sociedade e um ambiente operacional, ligado
diretamente com as operaes da organizao. Essas influncias mtuas
exigem uma adaptao adequada por parte da organizao, j que caso
contrrio ela correr o risco de sofrer revezes ou experimentar fracassos.
Apresentamos as quatro teorias mais significativas para tal intento: a Teoria
da Contingncia, a Teoria da Dependncia de Recursos, a Teoria da Ecologia
Populacional e a Teoria Institucional.
J a configurao organizacional tem como objetivo lidar com as
exigncias fundamentais de toda atividade humana organizada: a diviso
do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenao dessas tarefas
para a obteno de resultados. No campo operacional, Mintzberg sugere
cinco mecanismos de coordenao: ajustamento mtuo, superviso direta
e padronizao de processos, de sadas e de habilidades e conhecimentos.
Podemos ir um pouco mais alm e considerar que uma organizao
tambm possa ter uma espcie de macrodiviso do trabalho. Discutimos
a proposta do mesmo Mintzberg, que considera que uma organizao
pode ser dividida em cinco partes fundamentais, dividindo a operao em
subsistemas: ncleo tcnico, suporte tcnico, suporte administrativo, alta
administrao e mdia gerncia.
Exerccios
Questo 1. (Provo 2000). Leia o trecho:
As organizaes no so totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes,
PORQUE
As organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.
A respeito dessas duas afirmaes, CORRETO afirmar que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
41

Unidade I
Resposta: Alternativa C
Anlise das afirmativas:
A afirmativa As organizaes no so totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes
verdadeira, pois dependem do ambiente externo na qual esto envoltas. Essa dependncia, no entanto
no absoluta, na medida em que a organizao influi, por sua vez, no ambiente.
J a afirmativa As organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele est
incorreta. As organizaes trocam recursos com o ambiente externo. Dependem desse ambiente externo
para a obteno dos inputs e fornecimento dos outputs.
Desta forma, a alternativa correta a alternativa C. A primeira afirmativa correta e a segunda falsa.
Questo 2. (CQA) David A Nadler e Michael L Tushman afirmam em seu artigo A organizao do
futuro (HSM Management, 18, Janeiro/Fevereiro 2000) que:

O que conhecemos hoje como desenho organizacional organization design surgiu depois da
Segunda Guerra Mundial. O conceito de organizao como mquina, fundamentado nas pesquisas das
dcadas de 1920 e 1930 e na experincia dos anos 1940, deu lugar a um ponto de vista mais sutil sobre
os aspectos sociais e tcnicos da empresa.
Nesse perodo, vrias ideias foram introduzidas. A primeira delas era a teoria da contingncia,
segundo a qual as empresas mostramse mais eficiente quando suas caractersticas so adequadas ao
ambiente. A segunda era consequncia da primeira: se duas unidades da mesma organizao operarem
em ambientes diferentes, cada uma delas ter caractersticas diferentes. Isso criou uma necessidade
dupla de diferenciao e de integrao ou capacidade de ligar diferentes unidades dentro da mesma
empresa.
Dentro deste conceito foram feitas as seguintes afirmativas:
I. O ambiente impulsiona a arquitetura estratgica da empresa, seja porque a empresa se antecipa,
seja porque reage s mudanas no mercado. A capacidade da organizao de compreender o ambiente
e fazer as alteraes estratgicas necessrias no momento certo do ciclo de mudanas determinada
por sua fora competitiva.
II. A estratgia impulsiona a arquitetura organizacional termo que descreve as maneiras pelas quais
a empresa estrutura, coordena e administra o trabalho das pessoas em busca de objetivos estratgicos. A
empresa impulsionada por uma estratgia articulada. Quanto mais cada componente organizacional
estiver alinhado com os outros e com a estratgia , mais eficaz ser o desempenho geral.
III. O relacionamento entre estratgias e desenho organizacional recproco. A maneira como a
empresa organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a
capacidade das pessoas de desenvolver estratgias criativas.
42

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
IV. Os dilemas bsicos do desenho organizacional permanecem inalterados e trazem tona diversas
perguntas: Como projetar e administrar tanto a diferenciao como a integrao? Como agrupar
pessoas, processos e unidades operacionais a fim de atender seus ambientes competitivos especficos e
seus requisitos estratgicos, mantendo, ao mesmo tempo, sua ligao com a organizao que os abarca?
Como incentivar tanto a divergncia como a coeso?
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
A) II e IV.
B) I, II e IV.
C) I, III e IV.
D) II, III e IV.
E) III e IV.
Resoluo desta questo na plataforma.

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