Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
de Carrera
Hojas de trabajo
-1
NDICE
2-
Cambio de Mentalidad 05
El Proceso de Transicin 08
Administracin de Carrera 10
Auto-Evaluacin 11
Su Currculum Vitae 31
38
43
47
Introduccin a la Comunicacin 49
Introduccin de 2 Minutos 50
Red de Contactos 58
Negociacin 69
Artculos Varios 82
90
91
09
15
59
82
86
-3
CAMBIO DE MENTALIDAD
Bienvenido al nuevo mundo laboral. Un mundo que ha cambiado tan radical y rpidamente que la mayora de
nosotros tenemos que hacer esfuerzos para entender su nuevo significado. El mundo de negocios que sola ser
familiar, racional y predecible, ahora es confuso e ilgico.
Los cambios mencionados, ms all de lo que usted pueda pensar o sentir respecto de ellos, constituyen nuestra
nueva realidad laboral. Y si bien la evasin, el dolor o la ira son reacciones normales entre quienes estn sometidos
a este caudal de cambios, si usted no reconoce esta realidad emergente y no acepta las nuevas reglas laborales,
probablemente le tomar mucho ms tiempo alcanzar sus metas.
Las reducciones de personal han dejado de ser una anomala para convertirse en un hecho rutinario de la vida en
el mundo occidental en los ltimos aos. Las turbulencias y presiones financieras originadas por un crecimiento
rpido del mercado mundial no desaparecern en corto tiempo, de manera que el mercado laboral seguir
transformndose.
La idea que la compaa siempre ofrecer estabilidad a largo plazo o un trabajo de por vida ha desaparecido.
Trabajar duro y demostrar su lealtad a la compaa fueron, por mucho tiempo, las claves para obtener promociones,
conservar el empleo y aspirar a un retiro seguro. Pero esta forma de pensar ha desaparecido casi por completo. La
mayora de las compaas, organizaciones sin fines de lucro, e incluso los Gobiernos, ya no sienten esa obligacin
tica o moral de cuidar a sus empleados. Las organizaciones de hoy se refieren a los ttulos y a la antigedad como
reliquias del pasado. Esto no est pasando solamente en el Per, sino tambin en todo el mundo incluyendo a Japn,
donde el empleo vitalicio ha sido uno de los valores culturales ms fuertes. Las presiones de la competencia en la
economa mundial han modificado radicalmente la relacin empleador-empleado.
El antiguo contrato de dependencia entre el empleado y su empleador est siendo reemplazado por uno de
interdependencia. Lo que tradicionalmente era una situacin de jefe-subordinado se est transformando en un
vnculo comercial de igualdad. La relacin empleado-empleador est evolucionando rpidamente hacia una relacin
de proveedor-cliente. Usted, como proveedor, debe demostrar continuamente su valor a su empleador o cliente.
En el pasado, los patrones estaban dispuestos a seleccionar el empleado que, aunque no cumpliera con todos
los requisitos, tuviese el perfil ms cercano al del cargo. Considerando las condiciones comerciales predominantes
en ese momento, sus necesidades eran satisfechas a un nivel bsico. Sin embargo, a medida que el ambiente
competitivo cambi, las organizaciones comenzaron a darse cuenta de la necesidad de alinear competencias y
comenzaron a buscar la persona ms adecuada y a evaluar el valor que el trabajador aportaba al cargo.
En el futuro, sus posibilidades laborales dependern de su capacidad para aportar permanentemente valor al
negocio.
Si bien la relacin laboral actualmente deposita en usted mucho mayor responsabilidad para hacer atractivas sus
habilidades, tambin le brinda nuevos beneficios. Usted tiene la oportunidad de seleccionar la empresa o empresas
que le ofrezcan las mejores oportunidades y beneficios. Asimismo, puede replantear su vida familiar y laboral
adecuando sus horas de trabajo. Tambin depende de usted decidir entre un trabajo tradicional u optar por una
actividad independiente, tal como convertirse en consultor o, incluso, comenzar su propio negocio.
Si quiere mejorar y administrar exitosamente su carrera, debe dejar de pensar en conseguir un empleo y
proponerse conseguir un trabajo que usted sea capaz de hacer. Aunque los empleos que hemos conocido
hasta el momento estn desapareciendo, an hay una gran cantidad de trabajo por hacer. El concepto mismo de
trabajo es una idea relativamente nueva. Durante la mayor parte de la historia, este concepto no existi, pero
siempre hubo mucho que hacer.
Y todava lo hay. Sin embargo, el trabajo del futuro no necesariamente encajar en el molde tradicional de empleo.
De hecho, los negocios mundiales estn experimentando un fenmeno llamado dejobbing (que se puede traducir
como transformacin laboral). Esto significa que las compaas estn rediseando la forma de utilizar a sus
empleados para hacer frente a la necesidad de crear organizaciones giles capaces de responder con ciclos cada
vez ms cortos.
El proceso de transformacin laboral hacia grupos de trabajo tiene profundas implicaciones en los trabajadores.
Las compaas requieren individuos verstiles y con gran capacidad de adaptacin, que entiendan cmo aplicar sus
capacidades en mltiples funciones, dentro de equipos de proyectos conformados por diferentes tipos de personas:
empleados, contratistas, proveedores y hasta clientes.
El fenmeno de la transformacin laboral significa tambin que los empleados deben aprender a lidiar con una
ambigedad continua y a ser competitivos, porque otras personas pueden ocupar sus puestos si no lo son. Para
seguir siendo empleables, continuamente deben mejorar sus destrezas, aprender nueva tecnologa, idiomas y
conocimientos, as como desarrollar nuevas habilidades. Todo esto les permite ofrecerle valor agregado al mundo
laboral, dentro de ambientes organizacionales de cambios rpidos e impredecibles. El desarrollo y la administracin
de la carrera ya no son responsabilidad nica de la compaa. Actualmente se espera que los trabajadores asuman
gran parte de la responsabilidad por la evolucin de sus carreras. Eso significa que deben definir sus propias
necesidades de desarrollo personal en forma continua y delinear un plan que les permita mejorar sus destrezas.
Si alguno de sus amigos o conocidos son verdaderos empresarios, sabr que para ellos el trabajo es una bsqueda
de oportunidades que se pueden convertir en resultados de negocios. En el mundo del maana, no solo sobrevivirn
quienes desarrollen las destrezas para reconocer necesidades y oportunidades de negocios, sino quienes tambin
puedan optimizar dichas destrezas para capitalizarlas en estas necesidades. Aquellos que no puedan o no quieran
cumplir estos requisitos no alcanzarn su potencial de carrera o no sern empleables.
Si este panorama le parece desalentador, quiz le alivie saber que hay muchas personas que estn en la misma
situacin que usted. El viejo adagio trata primero de entender y luego de ser entendido, popularizado por Steven
Covey, es un consejo excelente para enfrentar el reto de su carrera.
El proceso de LHH-DBM est diseado para apoyarle en forma efectiva. Al utilizar las tcnicas ms avanzadas, le
ayuda a reconocer y entender las nuevas oportunidades laborales y a localizar empleadores potenciales donde
pueda vender sus talentos.
4-
-5
>> Terminacin. Es el momento de dejar ir. Es la oportunidad de dar reconocimiento a las cosas que pueden
estar terminando para usted: su trabajo, sus amistades y relaciones laborales, su red de contactos interna, su
autoridad, parte de su identidad, y la manera en que usted estuvo acostumbrado a transmitir y generar respeto,
a dar y recibir reconocimiento y aprecio por la labor realizada. Debido a los sentimientos que asociamos con las
rupturas, es usual que tratemos de rechazarlos y que experimentemos desagrado, malestar y enojo.
La administracin de su transicin de carrera proceso que incluye modificar su situacin actual y su actitud, para
darle un nuevo comienzo a su carrera es una tarea que puede resultar alarmante y excitante a la vez. En este sentido,
es muy til entender el momento que usted est atravesando, pues los procesos de transicin, a diferencia de los
eventos de cambio, son experiencias complejas.
Perder el empleo, por ejemplo, es un evento que a menudo se percibe como negativo y los sentimientos asociados
con l son traumticos. Sin embargo, la reaccin (lo que usted hace) al evento externo de prdida es la transicin, un
proceso psicolgico interno que tiene tres fases: TERMINACIN, EXPLORACIN y NUEVOS COMIENZOS. El siguiente
cuadro muestra la transicin tpica desde que se pierde el empleo hasta su nueva eleccin de carrera:
El cambio es un evento. La transicin es el proceso por el que se pasa para aceptar un evento
NUEVOS
COMIENZOS
TERMINACIN
Algunas reacciones comunes que se pueden tener son: Esto le pasa a otros, no a m. Ya pasar. Esto no es
justo. No es correcto. Por qu me han hecho esto?. Me las van a pagar. En realidad, yo no necesito cambiar.
El desafo consiste en aceptar lo que se est dejando ir, ser realista sobre su situacin actual y, cuando est listo,
tomar la decisin de seguir adelante con su vida.
>> Exploracin. Quizs no pueda reconocer el momento en que se inicie, pero la exploracin es una etapa para
considerar nuevas posibilidades sobre su futuro laboral, para experimentar, para cuestionar ideas anteriores,
establecer esperanzas y hacer planes a futuro. Esta etapa puede ser catica e incmoda: las personas
acostumbradas a tomar decisiones rpidas suelen tener dificultad para manejar la ambigedad de este perodo.
Su comportamiento puede variar desde no hacer nada hasta alejarse de todo o emprender actividades frenticas
sin objetivo aparente. Sin embargo, es una etapa til para mirar nuevas opciones y por ello es que debe ser
paciente, usando su red de contactos como punto de apoyo, recolectando informacin y buscando apoyo de
aquellos que se preocupan por usted.
>> Nuevos comienzos. Esta es una etapa llena de energa y entusiasmo (Por fin sal de la oscuridad!), pero tambin
de incertidumbre sobre las nuevas posibilidades y oportunidades (Estar tomando las decisiones correctas?).
Es un momento de renovacin personal y profesional, y de realineamiento con su nueva forma de vida.
negacin
ira
CAOS
shock
temor
frustracin
confusin
stress
entusiasmo
ansiedad
energa
esperanza
impaciencia
aceptacin
escepticismo
creatividad
aborde - evasin
En qu etapa del proceso de transicin se encuentra usted? En qu sitio de la curva? No se preocupe si est
en los nuevos comienzos. Es necesario experimentar las otras dos etapas primero. Algunas veces es fcil y
todo pasa rpido. Otras, no. Usted puede elegir enfrentarse al cambio como vctima, como sobreviviente o como
navegante, dispuesto a aprender y a crecer con la experiencia. El objetivo de esta experiencia es aprender a
tolerar al cambio y a sobrellevar las rpidas variaciones del mundo laboral en el que vivimos. Tenga presente
que los sentimientos que est experimentando son absolutamente normales. Enfrntelos, solicite la ayuda que
necesite y lidie con ellos.
El proceso de transicin de carrera de LHH-|DBM le apoya a dejar atrs el pasado y mirar al futuro. Le facilita
adquirir los conocimientos que necesita para continuar el desarrollo de su carrera. Le brinda las herramientas de
avanzada con las que no solo asegurar una transicin de carrera exitosa, sino aumentar su habilidad para
administrar su propia carrera.
EXPLORACIN
Se requiere dejar ir lo anterior
(prdida del empleo)
A pesar que los Nuevos Comienzos pueden producirle algo de ansiedad y dudas sobre s mismo, su actitud
estar evolucionando hacia la aceptacin y la esperanza en el futuro (Es un desafo, pero pondr los pies en la
tierra. De hecho, puede ser una bendicin en disfraz.). En este momento, est navegando hacia su Norte, con
una direccin y propsito claros y con confianza. Este es el inicio de un nuevo captulo en su vida.
Aprender un proceso que le permitir encontrar orden en medio del caos del nuevo mundo laboral, mientras
que sus competidores continuarn utilizando tcnicas de administracin de carrera obsoletas. Los pioneros de
la adaptacin personas que como usted emplean a su favor la tecnologa emergente de administracin de
carrera obtendrn grandes beneficios, asegurndose un futuro brillante y fructfero.
6-
-7
EL PROCESO DE TRANSICIN
Instrucciones:
Se ha puesto a pensar si tiene definido un plan de carrera? Se ha tomado el tiempo necesario para revisar sus
avances profesionales con cierta regularidad?
Establezca en qu etapa se encuentra de su proceso personal de transicin. Tenga en cuenta que usted puede
encontrarse en diferentes lugares al mismo tiempo. Indique la fase que mejor define el momento en el que est y
luego describa estado de nimo y sus sentimientos.
En el mundo del trabajo de hoy, los aos pasan volando y de pronto nos podemos encontrar en una situacin donde
nos damos cuenta de que hemos avanzado poco hacia nuestras metas profesionales.
Las carreras profesionales han cambiado en los ltimos veinte aos. Para ser competitivas, las empresas se reinventan
continuamente, cambian sus estructuras convierten, sus culturas corporativas en oportunidades.
A pesar de ello, lamentablemente son pocos los ejecutivos que hacen un autoanlisis y se preguntan cmo estos
cambios afectan sus carreras. La realidad es que hoy ya no se llega a las posiciones ms altas solo escalando hacia
arriba. Hoy las carreras profesionales en muchas empresas se manejan como una pieza en un tablero de ajedrez,
con movimientos hacia arriba, hacia abajo, laterales y en oportunidades, diagonales. Depende de nosotros mismos
crear el camino que deseamos seguir.
Piense en las siguientes condiciones al evaluar su carrera profesional:
1.- El cambiar de trabajo cada tres a cinco aos ya no es mal visto. En el mundo cambiante de hoy, muchas veces los
ejecutivos que han conseguido resultados importantes en ms de una empresa podran tener ventaja en relacin
a quienes han hecho carrera en una misma empresa.
2.- Las carreras zigzag son cada vez ms frecuentes. En las empresas modernas, que tienden a ser organizaciones
ms planas, puede ser necesario retroceder para luego ascender a posiciones de mayor responsabilidad.
3.- Los planes de carrera tradicionales perdieron vigencia. Los ejecutivos modernos no esperan que la empresa
se preocupe por su desarrollo profesional. Son proactivos porque saben que tienen que cuidar su empleabilidad
ya que nadie tiene el trabajo garantizado. Por ello, buscan desarrollar habilidades que sean transferibles a otros
sectores y a otras funciones.
Para asegurar su empleabilidad y el xito de su plan de carrera, piense en los consejos que usted mismo
probablemente ofrece a otros:
1. Preocpese de establecer y monitorear estrechamente su plan estratgico personal, reconozca sus habilidades
y competencias, pida consejo y apoyo a otros para multiplicar sus posibilidades de xito.
2. Busque cambios que le permitan promover el desarrollo de su carrera.
3. Busque la manera de alinear sus aspiraciones profesionales con las estrategias de la empresa.
4. Est siempre atento a identificar oportunidades donde pueda agregar valor a la empresa.
Recuerde, su carrera es responsabilidad de usted, de nadie ms. Su xito, por lo tanto, depende nicamente de
usted. Tmese el tiempo necesario para reflexionar y trazarse una ruta, sepa hacia dnde quiere llegar y cmo
conseguirlo. Recuerde: es posible controlar su destino. El asumir la responsabilidad de su plan de carrera, lo ayudar
para prepararse para el futuro. Suerte.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales,
Consultor Senior y Coach Ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
8-
-9
ADMINISTRACIN DE CARRERA
Los 7 Pasos de la Administracin de la Carrera
AUTOEVALUACIN
Hay solo tres preguntas en la vida:
Qu quiere hacer?,
por qu lo quiere hacer?
y con quin desea compartirlo?
Tomado de los escritos de un practicante yoga del siglo XVI.
Visin crtica
Destrezas a desarrollar
10 -
- 11
Qu es la autoevaluacin?
Si usted es como la mayora de la gente de hoy, es posible que en mucho tiempo no haya tenido la oportunidad de
hacer una retrospectiva y evaluar en dnde se encuentra en su vida, con el fin de determinar qu es lo importante
para usted y tomar decisiones sobre la direccin de su vida y de su carrera.
Si usted selecciona varias de las afirmaciones siguientes, debera comprometerse a desarrollar una autoevaluacin
minuciosa.
Tambin puede haber pasado mucho tiempo sin que haya tenido la oportunidad de examinar el valor de su
experiencia de carrera. Qu conocimientos y destrezas ha desarrollado? Qu experiencias posee que puedan ser
de inters a un nuevo empleador? Puesto que usted ya no es la misma persona que era cuando comenz su carrera,
es importante tomarse el tiempo para determinar en quin se ha convertido y entender las implicaciones que esto
tiene para su proceso de transicin de carrera.
Esta seccin es una parte clave del proceso de transicin de carrera. Constituye una oportunidad poco frecuente de
llevar a cabo una introspeccin profunda para determinar lo que puede hacer y lo que quiere hacer en los aspectos
laborales y de carrera en este momento de su vida. Esta seccin le brinda tambin la informacin necesaria para
tomar decisiones fundamentales acerca de la direccin de su carrera. Adicionalmente, lo prepara para comunicar
sus habilidades y metas en una forma clara. El ejercicio de autoevaluacin le ayudar a mejorar su hoja de vida y le
asegurar el xito rotundo en sus entrevistas.
En esta seccin usted analizar los siguientes componentes de la autoevaluacin.
>> Marque el cuadro correspondiente a las afirmaciones con las cuales est de acuerdo.
>> Mi campo de trabajo est cambiando rpidamente.
>> Mi campo de trabajo no est creciendo o se est reduciendo.
>> Mi industria se est reduciendo o est cambiando rpidamente.
>> No he sido particularmente feliz en mi trabajo en los ltimos aos.
>> Mis intereses de carrera han cambiado en los ltimos aos.
>> Estoy a punto de retirarme y no necesito las mismas cosas que ofreca mi trabajo hace unos aos.
>> No estoy seguro sobre cules de las destrezas que poseo ahora puedan ser transferidas a una
nueva situacin laboral.
>> No estoy completamente seguro sobre cules son los factores especficos que proporcionan
satisfaccin y sentimiento de realizacin en mi trabajo.
>> Ha habido cambios recientes en mi vida que pueden impactar mis alternativas laborales.
12 -
Una autoevaluacin no solo le ayudar a cristalizar su direccin de carrera, sino tambin le ayudar a poner en claro
lo que usted tiene para ofrecer a un empleador potencial.
- 13
Est diseado para ayudarlo a verse a usted mismo como otros lo ven, particularmente como los empleadores
potenciales lo vern a usted. Debido a que LHH-DBM ha entrenado a miles de gerentes de seleccin en cuanto a
la forma como deben seleccionar personal para sus trabajos, tenemos conocimiento de primera mano acerca de
lo que ellos buscan cuando evalan a un ejecutivo para un cargo. Usaremos esta experiencia tan valiosa para
ayudarlo a identificar las mejores opciones laborales y aprender a vender sus calificaciones. El modelo de evaluacin
de LHH-DBM que se presenta, refleja esa experiencia.
Lea detenidamente el nombre y la definicin de cada una de las 22 competencias de liderazgo listadas a continuacin.
Califique el nivel de desarrollo que usted considera haber alcanzado en cada una de ellas, poniendo una x en el
recuadro correspondiente.
CREACIN DE VISIN
El complejo mundo moderno de las organizaciones presenta retos y oportunidades. A fin de crecer, la organizacin
requiere la participacin entusiasta de sus miembros, focalizando su imaginacin y su potencial en las tareas,
problemas y oportunidades. Para ello, cada persona debe ser competente en la creacin de nuevas visiones y
nuevas realidades para la organizacin y estar en la capacidad de tomar la iniciativa ante los problemas, situaciones
y oportunidades que se presenten cada da. La creacin de visin comprende la tenencia y el desarrollo de cinco
competencias o comportamientos de liderazgo: pensamiento conservador, capacidad de innovacin, capacidad
tcnica, toma de decisiones y pensamiento estratgico.
El siguiente modelo presenta algunas preguntas clave que cualquier entrevistador de hojas de vida tiene en mente al
evaluar a un ejecutivo para una asignacin potencial.
Puede hacer el trabajo? Qu competencias y destrezas especficas posee este ejecutivo y cmo
estas satisfacen los requerimientos para tener xito en la asignacin o el cargo?
Har el trabajo? Qu tipo de asignaciones laborales motivan y satisfacen a este ejecutivo y cmo
ese patrn de motivaciones se ajusta al trabajo que necesitamos realizar?
Cmo se adaptar este individuo a nuestra cultura? En general, la idea que tengo de la motivacin
y el estilo de este ejecutivo, se identifica con la cultura de nuestra organizacin?
1. PENSAMIENTO CONSERVADOR
Estudia los problemas a la luz de experiencias pasadas con el afn de minimizar el riesgo o mantener el status quo.
Muestra respeto por la tradicin. Se desarrolla sobre la base del conocimiento adquirido a travs de la experiencia.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
2. CAPACIDAD DE INNOVACIN
Se siente cmodo en ambientes de cambio rpido. No teme asumir riesgos ni considerar nuevos mtodos que an
no hayan sido probados. Acoge ideas nuevas y perspectivas diferentes. Est llano a experimentar lo nuevo. Distingue
qu ideas creativas y sugerencias darn resultado. Maneja bien su propio proceso creativo y de los dems. Estimula
la propuesta de nuevas ideas.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
14 -
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
- 15
3. CAPACIDAD TCNICA
Adquiere y mantiene conocimiento profundo y actualizado en su campo o rea de actividad. Pone nfasis en el
empleo correcto y oportuno de su experiencia y conocimientos especializados para la solucin de problemas.
Posee el conocimiento tcnico y prctico, as como las habilidades necesarias para realizar su trabajo con un alto
nivel de eficiencia.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
4. TOMA DE DECISIONES
Es capaz de tomar decisiones independientes, acertadas y oportunas, a veces incluso sin contar con toda la
informacin necesaria o estando bajo gran presin. Tiene predisposicin a la accin. Los dems tienden a acudir a
pedirle consejo y soluciones.
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
16 -
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
7. Relaciones interpersonales
Acta en forma extrovertida, amigable e informal. Tiene capacidad para establecer relaciones interpersonales
constructivas y efectivas. Es amistoso. Se relaciona bien con todo tipo de personal, ya sean superiores, pares o subalternos.
Sabe usar la diplomacia y el tacto. Crea ambientes armoniosos. Puede aliviar ambientes tensos con facilidad.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
No la he
Desarrollado
5. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Aborda la solucin de problemas y la toma de decisiones con visin de largo plazo. Tiene visin de futuro y puede
anticipar las tendencias en su rea o sector y las consecuencias de estas tendencias. Puede crear estrategias y
planes competitivos e innovadores.
Extraordinario
Desarrollo
Las organizaciones modernas se hacen sobre la base de relaciones interdependientes, en las que los lderes
logran hacer responder a los dems ante sus ideas y esfuerzos. La habilidad de los lderes para influenciar
depende en mayor medida de su lgica, imaginacin y destrezas de comunicacin que de su posicin dentro
de la organizacin, ya que se trata de ganar la lealtad y dedicacin de personas inteligentes y que piensan
independientemente. En la organizacin del tercer milenio no solo son los jefes los que tienen que desarrollar a
subalternos que los sigan, sino estos, al recibir cada vez ms empoderamiento, deben ser capaces de influenciar
a sus jefes y hacerlos sus seguidores.
Extraordinario
Desarrollo
DESARROLLO DE SEGUIDORES
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
No la he
Desarrollado
- 17
8. Motivacin
Opera con un buen nivel de energa, intensidad y expresin emotiva. Tiene capacidad para mantener el entusiasmo
y el compromiso de los dems. Sabe qu motiva a cada persona y lo usa para obtener el mximo de ella. Facilita las
tareas y la toma de decisiones. Hace sentir a los dems que el trabajo que realizan es importante. Es una persona
agradable para trabajar.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
Bajo
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
No la he
Desarrollado
9. Serenidad
Trabaja para mantener sus emociones bajo control. No pierde el control al estar bajo presin. No se pone a la
defensiva ni se torna irritable en situaciones difciles. Es maduro. Controla el estrs. No se frustra ante la oposicin. Se
mantiene tranquilo en las crisis.
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
No la he
Desarrollado
IMPLEMENTAR LA VISIN
Luego de establecer objetivos, toca hacer que las cosas sucedan. Para ello, se debe comunicar lo que le corresponde
hacer a cada uno, hacer que asuman su responsabilidad, entrenarlos, poner estndares de medicin de resultados
y desarrollar sistemas y procesos para soportar e integrar el esfuerzo de todos. Implementar la visin comprende
la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de liderazgo: organizacin, orientacin a la
accin, capacidad de comunicacin y delegacin.
10. Organizacin
Es sistemtico y organizado en sus acciones. Trabaja en forma metdica y precisa. Desarrolla y emplea mtodos
y procedimientos. Es capaz de dirigir los recursos materiales y humanos para realizar el trabajo. Puede realizar
mltiples actividades para alcanzar el objetivo. Ordena la informacin y la organiza en forma til.
13. Delegacin
Sabe emplear los talentos de otros para alcanzar los objetivos asignndoles actividades importantes y la suficiente
autonoma para que ejerzan su propio juicio. Permite que los dems apoyen a alcanzar los objetivos. Da la libertad
para cometer errores con el fin de aprender. Ayuda a que los dems se desarrollen.
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
18 -
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
- 19
HACER SEGUIMIENTO
ALCANZAR RESULTADOS
El seguimiento tiene gran importancia para asegurar que el plan se cumpla. Siempre surgen problemas que pueden
frustrar e impedir el proceso para alcanzar los resultados deseados, obligando a enfrentar decisiones difciles y duras
y a resolver desacuerdos en forma constructiva. Incluso a desarrollar nuevos procedimientos y asignar nuevas tareas
a fin de utilizar correctamente todos los recursos y encontrar soluciones creativas. Hacer seguimiento comprende la
tenencia y el desarrollo de dos competencias o comportamientos de liderazgo: control y capacidad para informar.
En la actualidad los integrantes de las organizaciones tienen que hacer ms con menos recursos, por lo que deben
hacerse cargo y responsables de las acciones, esperndose buenos resultados de las mismas. Deben saber
establecer metas, focalizarse en los resultados y alcanzar un clima de logros en el que todos pongan su mxima
contribucin. Para ello, los lderes deben desafiarse a s mismos y a los dems a incrementar sus esfuerzos, romper
barreras y exceder las expectativas. Alcanzar resultados comprende la tenencia y el desarrollo de tres competencias
o comportamientos de liderazgo: foco gerencial, ejercicio del mando y orientacin al logro.
14. Control
Sabe adoptar una actitud en la que no asume nada, establece plazos para las acciones y es persistente en
monitorear el desarrollo de las actividades para asegurarse que se cumplan los programas. Mantiene un dilogo
recproco sobre las tareas asignadas y los resultados obtenidos. Presenta las tareas planificada y organizadamente.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
20 -
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
- 21
TRABAJO EN EQUIPO
Es muy dificultoso en la actualidad que una sola persona alcance grandes metas y objetivos por s sola. Todos
necesitamos el apoyo de otros para alcanzar nuestros objetivos, as como tenemos que actuar como seguidores en
apoyo del liderazgo de los dems. El desarrollar y usar nuestras habilidades como seguidores contribuye al xito
de la organizacin, adems de obtener mayor colaboracin como resultado de nuestro inters en los proyectos y
metas de las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, desarrollando la
capacidad para influenciar a los dems miembros del equipo y para trabajar en forma efectiva fuera de nuestra
rea. Adicionalmente, quienes desarrollan relaciones positivas y de confianza en la organizacin asegurar su futuro
crecimiento en la misma. El trabajo en equipo comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o
comportamientos de liderazgo: cooperacin, capacidad para escuchar, confianza en la autoridad y empata.
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
19. Cooperacin
Tiene la voluntad para acomodar las necesidades e intereses de los dems posponiendo los propios a fin de
apoyarlos. Ayuda a que ellos tengan xito. Sabe negociar y establecer compromisos.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
22. Empatia
Muestra preocupacin sincera por las personas y por sus necesidades. Trabaja duro para desarrollar vnculos con los
dems. Proyecta calidez y comunica aceptacin. Sabe minimizar las distancias jerrquicas sin perder su autoridad
ni desconocer la de otros.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
22 -
Muy buen
Desarrollo
Desarrollo
Promedio
Bajo
Desarrollo
No la he
Desarrollado
- 23
Sus logros se refieren a los resultados obtenidos dentro y fuera de su carrera. Son cosas de las cuales usted se siente
orgulloso y que considera que fueron bien hechas. Por ejemplo, solucin de problemas que mejoraron el proceso de
trabajo o las condiciones morales o financieras, aprovechar una oportunidad para desarrollar un nuevo producto o
servicio, solucionar una crisis organizacional o liderar una importante iniciativa de cambio.
La identificacin de sus logros es una oportunidad para mirar hacia el pasado, revisar su vida profesional y ordenar
las contribuciones importantes que ha hecho durante muchos aos. Puede descubrir que tiene muchas ms razones
para sentirse orgulloso que las que usted piensa.
Posibles logros
Redujo costos.
Mejor la rentabilidad.
Instrucciones:
Utilice la lista de Posibles logros, presentada en la pgina anterior como ayuda para desarrollar su propia lista
maestra de logros. Las hojas de vida anteriores, las evaluaciones de desempeo o los calendarios de trabajo pueden
ser de gran utilidad y le permitirn, adems, recordar lo que ha logrado.
Tambin podr determinar logros clave que fueron desarrollados fuera de su trabajo por ejemplo, servicios a la
comunidad u otras organizaciones. No dude en incluirlos como logros vlidos si se relacionan con los requisitos del
trabajo que est buscando, ya que sus logros externos pueden ser excelentes indicadores de lo que puede ofrecer.
satisfactoriamente.
Cre o concibi una nueva funcin, servicio, departamento o producto que satisfizo a un grupo
importante.
Dise, desarroll e implement un plan o proceso complejo, tal vez por primera vez.
Lider cambios que mejoraron la calidad, el tiempo de respuesta o el enfoque hacia el cliente, lo
que permiti ahorrar de tiempo y dinero.
24 -
- 25
SOAR es una tcnica excelente que se utiliza para desarrollar historias de logros que expongan sus habilidades.
En una entrevista su respuesta SOAR proporciona informacin concreta sobre la situacin, obstculos, acciones y
resultados. El acrnimo SOAR es fcil de recordar y le ayudar a organizar la informacin para afrontar las entrevistas.
Funciona de la siguiente manera:
Obstculos: Describa los obstculos con los que tuvo que enfrentarse
Era la persona responsable de reducir la plantilla o recortar una operacin? Cmo logr
Resultados: Describa los resultados que contribuy a obtener y los beneficios que eso supuso
Particip en alguna empresa de reciente creacin o en algn cierre? Qu desafos tuvo que
afrontar?
para su empresa
Utilizar la totalidad de la frmula SOAR en las entrevistas, y utilizar la parte A-R (Acciones y Resultados) cuando
elabore su currculum. Sern la base del Resumen de su currculum.
Con ayuda de la tcnica SOAR, desarrolle entre 10 y 20 sntesis de logros. Gurdelos en papel para poderlos
consultar cuando se disponga a redactar su CV. Practquelos en voz alta para que, llegado el momento, sea capaz
de exponerlos con seguridad y confianza. Los utilizar en entrevistas para avalar los resultados conseguidos, pero
enmrquelos en el contexto de la situacin y de los obstculos que debi afrontar.
Puede ver ejemplos de historias de logros en Ejemplos de documentos. Si lo desea, puede elaborar sus propias
historias de logros con la ayuda de la Herramienta para escribir sus historias SOAR. Ambos estn disponibles en
Links directos.
Actuaba como enlace entre departamentos? Cmo logr que todo funcionara con mayor
eficacia?
Gener informes o datos que permitieron que la direccin tomara decisiones ms fundadas?
Identificar logros
Estas preguntas estn diseadas para ayudarle a identificar sus logros en el trabajo. Lea las preguntas y aada una
marca de verificacin en aquellas que se apliquen a su caso. Para cada elemento aplicable a su caso, especifique
una palabra clave que le remita al logro. Cada logro es un indicador de una o ms habilidades. Ms adelante podr
poner nombre a estas habilidades. Tambin utilizar los logros para comunicar su valor en su currculum y durante
las entrevistas.
Introdujo un sistema o procedimiento nuevo que facilit el trabajo o hizo que resultara ms
preciso?
26 -
- 27
28 -
Desciframiento
Descubrimiento
Desocupacin
Desempeo
Deteccin
Direccin
Diseo
Disminucin
Dotacin de
Duplicacin
Edicin
Ejecucin
Eliminacin
Encabezamiento
nfasis
Entrega
Entrenamiento
Escritura
Establecimiento
Estructuracin
Evacuacin
Evaluacin
Expansin
Financiacin
Formulacin
Fortalecimiento
Fundacin
Ganancia
Generacin
Implementacin
Improvisacin
Iniciacin
Influenciamiento
Innovacin
Instalacin
Institucionalizacin
Introduccin
Invencin
Investigacin
Lanzamiento
Liderazgo
Logro
Mantenimiento
Mejoramiento
Modernizacin
Motivacin
Negociacin
Obtencin
Operacin
Optimizacin
Organizacin
Origen
Persuasin
Planeamiento
Planificacin
Presentacin
Presupuesto
Procesamiento
Produccin
Programacin
Promocin
Proposicin
Proyeccin
Rastreo
Recepcin
Reclutamiento
Recuperacin
Reduccin
Recomendacin
Reemplazo
Resolucin
Reorganizacin
Reparacin
Retiro
Resolucin
Resumen
Seleccin
Servicio
Simplificacin
Sistematizacin
Solucin
Supervisin
Trabajo
Traduccin
Transferencia
Transformacin
Trazada
Triplicacin
Triunfo
Unificacin
Utilizacin
Uso
Validacin
Venta
Ventilacin
Verificacin
Visualizacin
La mejor forma de comprobar sus destrezas es revisando sus SOAR y hacindose la siguiente pregunta, Cules
destrezas especficas utilic para llevar a cabo con xito esta accin?
Al reflexionar acerca de sus destrezas especficas, le ser til clasificarlas en dos categoras.
Destrezas Gerenciales
Son aquellas utilizadas por un individuo para administrar personas, materiales o dinero.
Planificacin
Presupuesto
Organizacin Delegacin
Control Entrenamiento
Evaluacin de desempeos
Evaluacin de resultados
Rasgos
Son destrezas generalmente innatas de la persona o que son parte de su educacin cultural.
Asumir riesgos
Perseverancia
Resistencia fsica Civismo
Laboriosidad Sensibilidad Social
Los conocimientos y destrezas gerenciales y tcnico/funcionales ms especializados tienden a poseer un alto valor
adicional cuando se pueden transferir a otras situaciones que requieran un grado de experiencia similar. Sin embargo,
la clasificacin de dichas situaciones puede limitarse considerablemente en el cambiante mundo laboral de hoy.
- 29
SU CURRCULUM VTAE
CARACTERSTICAS PERSONALES
A pesar de que un currculum vtae de alta calidad no le garantiza el trabajo de sus sueos, incrementar la
probabilidad de que sea considerado como candidato.
Un factor de competencia.
>>
En trminos del mundo de negocios, el currculum vtae es un folleto de mercadeo que lo presenta a usted como el
producto. Al igual que cualquier otra literatura de mercadeo, debe ser perfectamente claro en las caractersticas y
funciones que est ofreciendo y los beneficios que usted le proveer al comprador. En otras palabras, debe tener un
formato, un contenido y una apariencia que reflejen correctamente lo que usted es, as como, sus responsabilidades
y cualidades laborales.
Qu tipo de currculum vtae necesito?
A pesar de que hay muchos formatos de currculum vtae, hay dos estilos bsicos: cronolgico y funcional.
En la pgina siguiente se presenta un ejemplo de una currculum vtae cronolgico
30 -
- 31
NOMBRE APELLIDO
EXPERIENCIA PROFESIONAL
GRUPO KLACXS BRACTS, Llaves Perfectas SAC
Empresa lder en Latinoamrica, integrante de la cadena del Grupo Assa Alloy, con ms de 30 aos de experiencia
en fabricacin y exportacin de productos de latn.
Gerente de Produccin
2001 - 2007
Gestin integral de la produccin. Liderazgo de los Proyectos de Mejora Continua y mantenimiento preventivo.
Reportaba a la Gerencia General.
>> Aumento de la productividad en 35% y la rentabilidad en 7% mediante el desarrollo de tecnologa
propia para fabricar llaves para cerraduras.
>> Diseo, construccin y puesta de marcha de la ampliacin de la capacidad de planta,
incrementndola en 4.5MM de llaves/mes con una reduccin del 35% en los costos.
>> Incremento de la capacidad de fabricacin en ocho veces, a travs del liderazgo del proyecto de
reemplazo de tecnologa para fabricacin de matrices, con una inversin de US$ 60M.
>> Direccin integral del diseo y puesta de marcha de la lnea de vlvulas para GLP con una capacidad
de 35M vlvulas/mes, logrando en tiempo record ser uno de los principales abastecedores de
vlvulas GLP del mercado local.
>> Liderazgo del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9000: 2000, que permiti ingresar a los mercados
de EEUU y Mxico.
Gerente de Produccin
2001
Procesos de Produccin, Almacenes y Despachos, con la misin de optimizar materia prima, equipos y recursos
humanos. Reportaba a la Gerencia General.
>> Liderazgo de equipo multidisciplinario que logr igualar en tiempo rcord el nivel de impresin
publicitaria de las sedes de Brasil y Costa Rica.
>> Mejora del proceso productivo, logrando reducir la merma de 7% a 2% en promedio, e incrementando
la rentabilidad en 2.5%.
>> Reduccin del consumo promedio en 25% y los costos de produccin en 9%, mediante el liderazgo
del proyecto de ahorro de energa.
CREXSER SAC
Empresa Industrial lder en nuestro medio, con ms de 20 aos de experiencia en fabricacin y exportacin de
productos de plstico.
FORMACIN PROFESIONAL
CENTRUM - CATLICA
>> MBA - Administracin Estratgica, 2004 - 2007
CARL DUISBERG GESELLSHAFT e.V. - Alemania
>> Diplomado en Administracin de la Produccin, 2000 - 2001
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
>> Ingeniera Industrial, 1982 - 1997
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
>> Ingeniera Qumica, 1981 - 1989
OTROS ESTUDIOS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
>> Programacin en Computacin
ASOCIACIN CULTURAL PERUANO BRITNICA
>> Ingles Avanzado
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
>> Ingles Tcnico Avanzado
DATOS PERSONALES
Peruano, casado, prctica de ftbol y natacin. Miembro activo del Comit de Normalizacin Tcnica para Gas
Licuado de Petrleo, INDECOPI.
32 -
- 33
Ante la prdida del empleo, el currculum vtae (CV) que permaneca olvidado vuelve a cobrar protagonismo y hay
quienes empiezan a actualizarlo y repartirlo entre sus amigos, familiares y, sobre todo, entre las instituciones. Pero
luego de varios das e incluso meses de esperar, no hay ninguna respuesta.
Recomiendo a quienes buscan trabajo que vean esta situacin como un proceso de venta y que evalen los pasos
a seguir como conocer su producto (usted mismo), fijar su mercado objetivo y buscar el mejor posicionamiento.
Los currculum vtae funcionales se adaptan ms fcilmente a circunstancias especiales, tales como falta de
experiencia en un campo determinado, o cambios o intervalos laborales difciles de explicar. Es necesario tomar en
cuenta que los currculum vtae funcionales son analizados por muchos gerentes de recursos con algo de suspicacia,
pues generalmente se utilizan para ocultar informacin a la cual le es difcil hacer un seguimiento.
Ante eso es necesario conocerse y reconocerse bien, dedicar buena parte de su tiempo a valorar sus fortalezas,
recordar lo exitosa de tu vida laboral, revisar todos los estudios realizados y las actividades extracurriculares en
las que ha participado.
Algunos ejecutivos de seleccin de personal eliminan todos los currculum vtae funcionales de su anlisis. Si decide
utilizar uno, asegrese de que ha entendido este inconveniente claramente.
Despus de todo este proceso, recin se podrn tener elementos necesarios para rehacer su CV y lograr que sea
de excelente calidad.
Una vez que lo termine, permita que otras personas que merezcan confianza lo revisen, pues siempre hay algo
que se puede escapar.
El siguiente paso ser asegurarse que su CV est excelentemente representado, y all es donde se necesita de su
gran energa y entusiasmo.
Con esa confianza, cualquier persona estar lista para dirigirse a las empresas objetivo mediante su red de
contactos, la cual deber estar integrada por amigos, compaeros de clase, profesores, entre otros.
En vez de correr tras el xito, las personas deberan trabajar para atraerlo constantemente, fortaleciendo sus
capacidades profesionales, mejorando activamente su desarrollo social y distinguindose siempre por su
excelente imagen.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
Destrezas slidas
Planificacin estratgica Administracin pblica
Administracin de la calidad total
Desarrollo de nuevos negocios
Inventario Just in time
Servicio al cliente
Administracin de operaciones
Especialista en procesos de puesta en marcha
Entrenador de ventas
Especialista en derechos de autor
Fusiones y adquisiciones
Destrezas interpersonales
Presentacin en pblico Entrenamiento
Negociacin Comunicacin verbal
Lder de equipos
Administracin del cambio
34 -
- 35
Conocimiento
Excel Microsoft word
Activity-based Accounting
Administracin de proyectos
Una vez definido un trabajo o un perfil laboral, se prepara una lista de palabras claves que reflejen las destrezas
principales, el conocimiento, la experiencia laboral y las habilidades de relaciones interpersonales que soporten
el perfil. El computador se encarga, entonces, de verificar la base de datos, registrar el nmero de palabras clave
encontradas. Entre ms palabras encuentre en su currculum vtae, mayor ser la posibilidad de ser considerado.
Los currculum vtae se pueden escribir usando el resumen de palabras claves para maximizar la probabilidad de que
tanto un computador como una persona que lo lea pueda detectar en forma rpida las calificaciones de la persona.
36 -
Pregunte si la persona que lo recibir desea recibir una copia impresa para su archivo.
A menos que haya otra instruccin, incluya una carta de presentacin (cover letter) y asegrese de
incluir la razn por la cual est contactando a esa persona.
Enve el currculum vtae y la carta de presentacin en un solo mensaje.
Si es la respuesta a un anuncio, asegrese de incluir el nombre del cargo y/o el nmero de referencia
asignado en el asunto de su mensaje.
Averige el ambiente de software que utiliza la persona que va a recibir el mensaje (ej. Lotus Notes).
Algunas posiciones son publicadas va electrnica, pero no reciben el currculum vtae va electrnica.
Asegrese de leer y de seguir las instrucciones.
Si hablamos de recetas para el xito, no podemos dejar de mencionar los componentes esenciales del xito de la
carrera profesional, segn Herminia Ibarra, de Harvard: el desarrollo profesional constituido por sus habilidades y
competencias, el desarrollo social basado en su red de contactos (a quin conoce y quin lo conoce) y, finalmente, el
desarrollo moral (es decir, su imagen y reputacin).
Si quiere lograr el xito en su carrera profesional, siga la siguiente receta:
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
La literatura o posologa que vienen con el remedio, bajo sello y firma de un qumico farmacutico y toda una
organizacin detrs, contendr todos los detalles del producto. Del mismo modo, un currculum deber decir
exactamente quin es usted. Por su lado, usted deber representar muy bien ese papel, por medio de un excelente
marketing personal.
Siguiendo con la analoga, el mdico que recomend el producto es parte de su red de contactos. Debe estar
convencido de las caractersticas y bondades del producto, para representarlo con toda confianza al mercado.
De esta manera, su red contactos se convierte en una parte importantsima para el xito en su carrera profesional.
As como el visitador mdico tiene que conocer el producto profundamente y debe posicionarlo y presentarlo
impecablemente ante los mdicos, usted tiene que realizar las mismas importantes tareas. Debe asegurarse de que
sus contactos lo conozcan bien y debe posicionarse en el mercado en busca de su trabajo ideal.
El precio de un producto tiene una ntima relacin con todas sus caractersticas, bondades y potencialidades.
De la misma manera, su precio y salario tendr una relacin directa con su valor en el mercado. Usted tiene la
responsabilidad de hacer crecer su carrera o lo conseguir a medida que se convierte en protagonista de su destino.
Usted tiene la palabra, toma el timn y decide dnde quiere ir.
38 -
- 39
Experiencia laboral
20. Los nombres de las empresas van en maysculas para que sean identificadas rpidamente.
21. La descripcin de la empresa no debe tener ms de 2 lneas, 3 como mximo.
22. En el caso de multinacionales, deben definirse estas primero y luego, en prrafo aparte y con
sangra, la empresa local. Se debe sacar lustre a las empresas para las cuales se ha trabajado.
23. Eliminar la palabra responsable o a cargo, en la descripcin del puesto. Destacar el contexto o
reto.
24. La denominacin de los puestos y las fechas (aos, no meses) se escriben en itlicas. Estas ltimas
van con el cargo, no con la empresa, y deben estar alineadas al margen derecho.
25. Los espacios entre la empresa y el cargo pueden ser de 5 y entre el cargo y los logros de 3. Entre
cargos en una misma empresa, puede haber un espacio de 5.
26. Despus de la descripcin del cargo, se aaden los logros de cada cargo en orden de importancia.
Los ms impactantes de la funcin van primero.
27. Los logros deben ser descritos usando frases cortas de mximo de 2 lneas, usando sustantivos de
accin y no en primera persona.
28. Los logros deben incluir resultado y accin, sin exceder las 2 lneas, excepto el logro madre, que
puede ser de 3 como mximo. La lectura de idiomas occidentales es de izquierda a derecha, por
lo que se recomienda empezar por el resultado.
29. Los resultados deben ser cuantificados en lo posible. $, %, tiempo, etc.
30. El espacio entre empresa y empresa empleadora debe ser de 11.
31. En marcas especficas por ejemplo, de lanzamientos, si podemos usar itlicas (cursivas) para
diferenciar las marcas.
32. En empresas muy antiguas podemos solo mencionarlas con la posicin (sin logros) y no dejar
espacios entre la empresa y el cargo.
Estudios / Cursos y Seminarios
33. De los ms recientes a los ms antiguos. nicamente si son relevantes y recientes.
34. Los ttulos profesionales o MBA van en itlicas. En el caso se decida destacarse en el posicionamiento,
deberan ir al final y no al principio.
35. El MBA, puede ponerse an cuando todava no lo han terminado: En curso.
36. Poner comillas en los ttulos de los cursos.
37. Las fechas de los cursos se escriben al costado de los mismos, luego de una coma y no al extremo
derecho.
38. En Estudios poner el colegio solo si es relevante.
Membresas
39. Cuando se pongan las membresas y distinciones, priorizar cul es ms importante.
40 -
- 41
Datos personales
40. Podemos poner datos personales solo si son relevantes. Es opcional.
41. Bilinge, solo si se domina otro idioma como la lengua materna. De no ser as, escribir dominio
de idioma ingls o el que sea. Si no se tiene conocimiento avanzado de un idioma, es mejor no
incluirlo.
Otros
42. Para evitar faltas de ortografa y errores tipogrficos, as como para cuidar los aspectos de forma,
los CV deben ser revisados y corregidos por las asistentes. Ningn tipo de error es aceptable.
43. El CV solo puede ser cambiado de comn acuerdo entre consultor y candidato. Los CV de la base
de datos solo se modificarn con la autorizacin del consultor.
44. Solo debe haber un CV en espaol y uno en ingls por cada candidato, en formato Word y pdf. Los
Consultores debern retirar aquellos que no sean aplicables en la actualidad, ya que dificultan la
labor del encargado del JLB.
45. 45. Los CVs por ningn motivo debern ingresar a la base de datos con foto.
Carlos Carrera
Av. Del xito Nro. 348
Miraflores, Lima
Oficina
Telfono: 225-9610
e-mail:ccarrera@ceoperu.com
Objetivo de trabajo
Presidente o gerente general de una empresa mediana o director de Marketing o de Operaciones de
una empresa grande en: corporaciones en pleno crecimiento ambientes en proceso de cambio
empresas que inician operaciones.
Perfil
reas de experiencia
Gerencia General
- Crear visin
- Restructuraciones
- Liderazgo de equipos - Gerencia del cambio
- Desarrollo de estrategias - Diseo de sistemas de negocios.
- Aportes de capital
- Control presupuestal - Costos ABC
- Asignaciones internacionales
Desarrollo de negocios
- Diversificacin de negocios - (New Ventures)
- Alianzas estratgicas
- Diseo de Joint Ventures - Negociaciones
- Consultora en categoras
- Planeamiento de negocios - Fusiones y adquisiciones - Gerencia de proyectos
Marketing
- Innovacin y desarrollo
- Desarrollo de nuevas marcas - Segmentacin de mercado - Gerencia de publicidad
- Planeamiento de marketing - Presupuestos
- Gerencia de categoras
- Investigacin de mercados
42 -
- 43
Trabajos anteriores
Alicorp
Nabisco
Casa
Telfono:
Fax:
No,bre:
Direccin:
Oficina
Telfono:
e-mail:
Nombre
Nombre
PERFIL
Organizaciones objetivo
Alimentos y bebidas
Madison
American Home Products
Campbell Soup
Camden, NJ
CPC IntI
Englewood Cliffs, NJ
HuntWesson
Fullerton, CA.
Seagrams
New York, NY
Keebler
Macan, GA.
Kraft
White Plains, NY.
Miller
Irvingdale, CA.
Nestle
San Francisco
Pepsi
Somers, NY.
Philips Morris
New York, NY.
Rhone Poulenc
Cambridge, NJ.
44 -
Empresas de consumo no
relacionadas con alimentos
Consultora
Arthur D. Little
Cambridge, MA.
Bou, Allen & Hamilton
New York, NY.
Boston Consulting Group
Boston, MA.
Coopers & Lybrand
New York, NY.
Ernst & Young
New York, NY.
Gemini Cionsulting
Morristown, NJ.
McKinsey
New York, NY.
Price Waterhouse
New York, NY.
Farmacuticas
Baush & Lomb
Rochester, NY,
Bristol-Meyer Squibb
Princeton, NJ.
Merck & Co.
Whitehouse Station, NJ.
Pfizer
Venture Capital
Brand Equity Venture Partners
Consumer Venture Partners
Greenwich, CT.
Northwood Ventures
New York, NY.
Mass. Com. Dev. Fin. Corp.
Boston, MA.
REAS DE EXPERIENCIA
Nombre
- 45
Trabajos anteriores
Nombre de la empresa
Nombre de la empresa
Nombre de la empresa
V
Preferencias de empleo ideal
>>
>>
10
11
Las mejores compaas esperan que usted respete los canales formales si
desea ser considerado seriamente como un candidato para el empleo.
12
>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>
Organizaciones objetivo
Rubro
Nombre de la empresa
46 -
Rubro
Nombre de la empresa
Rubro
Nombre de la empresa
- 47
INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN
Durante su proceso de transicin de carrera, la comunicacin ser el enlace entre usted y la gente que le ayudar a
desarrollar su investigacin. La forma como desarrolle la comunicacin puede reducir considerablemente el tiempo
de bsqueda de su nuevo empleo, y es algo sobre lo cual usted puede ejercer un alto nivel de control.
En esta seccin analizaremos los siguientes componentes de la comunicacin verbal.
Tcnicas telefnicas
En eventos sociales.
Es una oportunidad para articular claramente sus metas de carrera y, al mismo tiempo, crear una impresin
positiva y duradera en la persona que lo escucha. Durante el proceso de red de contactos, su introduccin
en dos minutos ser menos formal, con menos atencin en los detalles, a menos que le sea solicitado por su
interlocutor.
A continuacin se presenta un formato sugerido para su introduccin de dos minutos para el proceso de red
de contactos.
12. Falso. Nadie har el trabajo por usted, pero LHH-DBM le proporcionar procesos comprobados que
incluyen acceso a informacin, herramientas, tcnicas y entrenamiento que le ayudarn a identificar y
a obtener la mejor situacin laboral.
48 -
- 49
SU INTRODUCCIN EN 2 MINUTOS
Una pregunta (10 segundos). Hacer una pregunta no solamente es una forma muy corts de retornar el manejo de
conversacin a la otra persona, pero tambin es una forma de generar una discusin de doble va.
>> Ejemplo: Me gustara mucho escuchar sus opiniones, y como usted/su compaa/su industria est manejando....
O una pregunta abierta: Qu opina usted?.
Explique brevemente
su historia de carrera
Pasado
y...
pero
30 segundos
25%
Futuro
1 minutos
75%
coyuntura
crtica
Finalice con
una pregunta
Resumen muy breve de su carrera (30 segundos). Presente la visin global y permita que su interlocutor pregunte
para ampliar algunos aspectos de su inters. Durante este tiempo usted puede incluir su historial laboral ms reciente:
una idea del tipo de trabajo que ha venido desarrollando y el tipo de organizacin, industria o rea funcional donde
lo elabor.
>> Ejemplo: Durante los ltimos diez aos, mi carrera se ha enfocado hacia la gerencia de ventas y entrenamiento
de vendedores, principalmente en la industria farmacutica. Ms recientemente, fui director de ventas en
Jhonson Medical Supplies.
Coyuntura crtica (10 segundos). A este punto, si le preguntan, explicar por qu est buscando empleo actualmente.
Es importante hablar acerca de este periodo en forma resumida, real y positiva.
>> Ejemplo: Como de pronto puede estar enterado, Jhonson Medical est trasladando su base corporativa a Chile
y he decidido no reubicarme.
En resumen, la intervencin de dos minutos requiere ms trabajo que un simple recital de su historia. Requiere
que usted:
Piense en los intereses de las personas con las que est hablando.
Su Introduccin en 2 Minutos
1. Construya un marco de referencia bsico - una Introduccin en 2 Minutos genrica que usted
memorizar.
2. Escriba Su Introduccin en 2 Minutos suponiendo que una persona le haya preguntado Hbleme
acerca de usted, y luego practquela en voz alta.
3. Mida el tiempo de su respuesta y contine practicando hasta que usted pueda expresar su mensaje
dentro del marco de tiempo de 2 minutos.
El futuro (mximo 70 segundos). En un ambiente de red de contactos, este es el punto donde se enfocar ms y
utilizar la mayor parte de su tiempo. Haga referencia de su industria objetivo, la posicin que busca, la funcin o
su rol, y las organizaciones objetivo con las cuales ha sostenido reuniones. Las personas necesitan un marco de
referencia para ayudarle en su investigacin. Es ms fcil para ellos hacer contactos y ofrecerle apoyo cuando usted
les puede proporcionar la informacin especfica.
4. Utilice una grabadora para escuchar la forma en que presenta su idea. Practique muchas veces, no
nicamente una o dos veces, y pregunte a otros para que participen simulando que se encuentra
con varias personas en diferentes situaciones.
>> Ejemplo: Considerando el inters continuado y el xito en mi trabajo anterior, tengo como objetivo las compaas
farmacuticas y biomdicas. En este momento, su contacto puede mencionar que tiene un amigo o contacto en
la industria y que estar dispuesto a llamar a esa persona en nombre suyo.
5. Su Introduccin en 2 Minutos necesita ser flexible, personalizada, y que responda a las necesidades
de su interlocutor. Es importante estar en capacidad de ampliar su historia cuando la oportunidad
se presente, u omitir la informacin adicional si es ms conveniente. En cualquier caso, una vez
se sienta cmodo con su historia bsica, encontrar que el desarrollo de la red de contactos y las
comunicaciones telefnicas sern ms fciles - y emocionantes -.
50 -
- 51
RED DE CONTACTOS
La red de contactos es
La red de contactos contina siendo la forma ms efectiva de descubrir oportunidades laborales. En realidad, un
mayor nmero de profesionales logran una transicin de carrera exitosa mediante su red de contactos que a travs
de cualquier otro mtodo combinado.
Ao tras ao, ms del 70% de los candidatos de LHH-DBM ha conseguido empleo gracias a su red de contactos. De
acuerdo con el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos, dos tercios de los empleos son conseguidos pasando la
voz o mediante referidos informales, familiares, amigos y conocidos.
El viejo axioma que reza lo importante no es lo que conozca, sino a quin conozca no ha perdido su vigencia. Su
recompensa de carrera en el tumultuoso mundo laboral de hoy depender del respaldo que reciba de sus contactos
personales y comerciales, y de sus fuentes de informacin.
Puesto que actualmente la seguridad laboral se define en trminos de qu tan rpido puede encontrar su prximo
empleo, el dominio de la tcnica de red de contactos se convierte en una de sus destrezas de carrera ms importantes.
Esta seccin est dedicada a ayudarlo a descubrir los secretos de la red de contactos para que luego los aplique a
su proceso de transicin de carrera.
Qu es la red de contactos?
La red de contactos no es comunicarse con todas las personas que usted conoce y preguntarles si tienen informacin
sobre cargos vacantes.
La red de contactos es un proceso sistemtico que le permite construir y mantener una red de alianzas profesionales
que consultar y utilizar durante toda su carrera laboral.
Es un proceso que consiste en contactar personas que le pueden ayudar en todos los
aspectos de su carrera, incluyendo el proceso actual de transicin de carrera.
La red de contactos no es
52 -
Conversar con ejecutivos, gerentes y profesionales para entender los hechos y las
oportunidades.
Hablar con contactos personales y personas referidas con el fin de conectarse con
posibilidades laborales.
Una oportunidad para aumentar su red de contactos actual obteniendo dos o tres
referidos de cada una de las personas que contacte.
Una tcnica de investigacin poderosa y primaria que le permite enfocar su direccin
de carrera.
Una oportunidad de optimizar sus destrezas de comunicacin y prepararse para
entrevistas efectivas.
Una forma de recolectar la informacin ms importante para enriquecer su proceso de
bsqueda de empleo.
La forma de ganar mayor cancha en el mercado laboral en el menor tiempo posible.
Un proceso comprobado para adentrarse en el mercado laboral oculto o no publicado
donde se encuentra el mayor nmero de oportunidades laborales tanto a nivel
profesional como gerencial.
Si usted est considerando un cambio de carrera particularmente un traslado o un
cambio hacia el sector sin nimo de lucro o un arreglo laboral no tradicional, la red
de contactos se convierte en una herramienta an ms importante. La nica forma de
hacer transferencias de este tipo es mediante relaciones que usted ha desarrollado con
personas que estn dispuestas a respaldarlo. La red de contactos es, sin lugar a dudas,
la mejor opcin para cambiar de carrera.
- 53
En cuanto a que su red de contactos est seca, ese caso no se aplica si sigue las sugerencias de esta seccin.
Si piensa en la construccin de una red de alianzas como su objetivo primordial, es posible que pueda conseguir
nombres de referidos de cada uno de sus contactos primarios. A su vez, estos contactos secundarios le proporcionarn
referidos de personas que ellos conocen. De esta forma, su red de contactos se tornar ms y ms extensa cada vez
que tenga una reunin con un nuevo contacto.
54 -
- 55
Tenga siempre objetivos especficos. Nadie quiere perder tiempo con personas que no estn preparadas.
Sus peticiones deben ser enfocadas y estar acorde con lo que contacto pueda realmente brindarle.
Haga su tarea antes de presentarse. Est preparado para hablar como un profesional inteligente acerca del
mundo de los negocios de su contacto.
reunin: charla informal y directo al grano, una idea global, anlisis, etc.
No planee un almuerzo con una persona que no conozca. Un almuerzo es muy largo y se presentarn
pausas muy desagradables luego de haber terminado su conversacin. Es ms apropiado planear un
A lo largo de la reunin de red de contactos, escuche cuidadosamente y tome nota. Si su contacto le menciona algn
obstculo en el proceso de transicin de carrera, pregntele cmo lo resolvera.
Paso 4: Consiga ms contactos
Intente conseguir por lo menos cuatro nombres, direcciones y telfonos. Si es posible, solicite nombres de referidos al
interior de las compaas de sus contactos. Si su contacto no le proporciona ningn nombre, prepare una pregunta
relacionada con qu tan apropiado sera contactar a otras personas que haya identificado anteriormente.
>> Por ejemplo: Conoce a Fred Hendrickson, en Datatron? Cree que es una buena idea llamarlo?
Paso 5: Cierre
Mantngase alerta acerca del tiempo. Luego de 20 o 30 minutos, recurdele a su contacto que haban acordado ese
tiempo y que ahora est listo para marcharse. Generalmente su anfitrin le pedir que se quede un rato ms. Con
esa invitacin, puede tomarse unos minutos ms, pero calcule el momento preciso de salir. No se quede por mucho
tiempo luego de haber alcanzado su objetivo.
Haga un resumen de los puntos importantes y confirme las actividades de seguimiento a desarrollar.
desayuno rpido.
Si el asistente o el contacto le ha hecho saber que est muy ocupado, sugiera una reunin antes o despus
de las horas habituales de trabajo.
Si ambos estn de acuerdo en que el tiempo no fue suficiente, identifique otros aspectos que le gustara discutir en
mayor detalle y programe una reunin dentro de unos das. Compromtase a llamar y confirmar.
Agradzcale a su contacto por la ayuda, consejo y nombres que le proporcion. Pregntele si desea saber cmo va
su proceso. Si la respuesta es s, utilcela como oportunidad para seguir en contacto. Las cosas cambian rpidamente
en el mundo de los negocios de hoy y es posible que aparezcan ms contactos.
Escriba una nota de agradecimiento a su contacto.
56 -
- 57
Objeciones y contras
No es irrazonable esperar que habr objeciones al hecho de concederle citas personales de red de contacto. La
gente est muy ocupada, tiene una agenda muy apretada y hay una gran cantidad de citas de red de contactos. A
continuacin se presentan algunas objeciones, al igual que sugerencias sobre cmo contrarrestarlas.
Objecin: Realmente no tengo tiempo para atenderlo. Por qu no me enva su hoja de vida?
Contra: Estara dispuesto a enviarle mi hoja de vida, pero solamente describe una parte de mi experiencia
y no demuestra mi entusiasmo por _________ (inters especfico). No le quitar mucho tiempo.
Realmente necesito alguna orientacin y consejo de una persona como usted. Podramos acordar
una reunin de 20-30 minutos en las prximas semanas?.
Objecin: Mire, cerca de 75 solicitudes de hojas de vida diarias pasan por mi escritorio. No tengo tiempo
para reunirme con alguien que desea tener una entrevista personal.
Contra: Debe ser un reto grandsimo. Estara bien si programamos un desayuno de negocios o que nos
reunamos despus de horas de oficina?.
Objecin: No se cmo pueda ayudarle, nuestras industrias son completamente diferentes.
Contra: Es verdad, nuestras industrias utilizan diferentes etiquetas y trminos, pero estoy seguro de
que las dos comparten problemas similares. Nuestra reunin podra despertar algunas ideas y
consideraciones de ambas partes.
Objecin: Me gustara reunirme con usted, pero estoy muy ocupado durante este perodo del ao.
Contra: Yo estoy consciente de sus ocupaciones, pero realmente le agradecera sus ideas y prometo
limitar nuestra reunin a 20 minutos. Qu le parece si nos reunimos muy temprano en la maana
o en la tarde, despus de sus horas regulares de oficina?.
Objecin: A decir verdad, he estado participando en red de contactos hasta la saciedad. Realmente no
tengo tiempo para ms contactos.
Contra: No me sorprende escuchar esto. Pero no voy a hacerle perder el tiempo, pues tengo un par
de aspectos especficos que me gustara discutir con usted, y me gustara compartir alguna
informacin que he recolectado recientemente sobre algunos de sus clientes. Si ponemos un lmite
de 20 minutos, podra tener ese tiempo?.
Objecin: Tpicamente contratamos a nuestros gerentes de alto nivel entre las personas internas, pues
entienden la cultura. Presiento que una persona externa no funcionara.
Contra: Como le dije antes, mi idea no es conseguir un empleo en su organizacin. Mi intensin de
reunirme con usted es para ver si puede proporcionarme algunos contactos valiosos.
Objecin: El proceso en nuestra compaa es a travs del rea de Recursos Humanos.
Contra: Claro, en una compaa de su tamao esa necesidad es perfectamente comprensible, y yo planeo
pasar mi solicitud a travs de Recursos Humanos si, despus de nuestra discusin, resultara
apropiado hacerlo. Pero la razn por la que estoy llamando es completamente diferente.
A medida que usted hace sus primeras llamadas, tome nota de objeciones especficas que podra escuchar y prepare
una contra especfica. Se dar cuenta de que, si es creativo en el manejo de las objeciones, algunas de las personas
con quienes quiera reunirse le concedern el tiempo que necesita.
Todos estos aspectos, sealados por diversos autores, son solo algunos de una larga lista en los cuales tenemos que
fijarnos y practicar para entender qu queremos decir cuando hablamos de EMPLEABILIDAD. En pocas palabras, haz
todo esto y ms si quieres ser un profesional, un tcnico o un trabajador empleable.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
58 -
- 59
Puede hacerlo
1. Qu puede ofrecernos usted (que otros candidatos no puedan ofrecer)?
>> Responda haciendo nfasis en sus capacidades y actitudes nicas. Cuando le sea posible, relacinelas con la
posicin que se ofrece.
2. Cules son sus fortalezas?
>> Usted deber estar en condicin de poder enumerar tres o cuatro de sus fortalezas claves (con ejemplos) que
son relevantes a las necesidades de la empresa, basados en su investigacin y en la informacin que haya
recolectado acerca de la compaa.
3. Qu nivel de xito ha alcanzado hasta el momento?
>> Debe estar preparado para definir xito para usted y luego responder. Trate de seleccionar logros que se
relacionan con los valores de la organizacin, si usted ha podido determinarlas a partir de su investigacin.
4. Cunteme de una situacin en la cual su trabajo fue criticado. Cul ha sido su error ms grande en los negocios?
>> Si responde esta pregunta con una fortaleza que, si se exagera se puede ententer como una debilidad, puede
ser problemtico. Los profesionales en la mayora de las organizaciones estn familiarizados con esta tcnica y
puede considerarse como evasiva. Cuando discuta errores o crticas, enfatice lo que usted aprendi y cmo su
comportamiento ha mejorado a partir de esa experiencia. No se considere inocente.
60 -
5. Qu calificaciones cree que tiene usted y que le pueden asegurar el xito en esta compaa?
>> Si le hacen esta pregunta despus de que le han dado bastante informacin acerca del cargo, hable acerca de
las dos o tres destrezas ms importantes (soportadas con logros) que cree que son importantes para el cargo.
Si la pregunta es hecha al comienzo de la entrevista, hable de las dos o tres destrezas ms importantes y, hasta
donde le sea posible, relacinelas con la compaa.
6. Cunto tiempo le tomara hacer una contribucin significativa a nuestra compaa?
>> Actualmente, las compaas estn buscando personas que puedan alcanzar el xito rpidamente. Ellos no
tienen tiempo para actualizar a la gente en sus destrezas laborales en un proceso de entrenamiento prctico.
El tiempo que se tome para dar la respuesta es importante. Conoce o tiene informacin suficiente del cargo
especfico para dar una respuesta coherente? Si es as, piense acerca de sus logros y seleccione uno que sea un
indicador claro de la clase de trabajo que usted puede desarrollar.
7. Describa un problema administrativo difcil que haya enfrentado y cmo lo resolvi.
>> Relacione uno de sus logros que tiene que ver con el tipo de situacin. Dependiendo de la cultura y las
necesidades de la organizacin, resalte el manejo de conflictos administrativos, organizacin de equipos o
seleccin del personal.
8. Como gerente, qu busca cuando est contratando a una persona?
>> Sus destrezas, su iniciativa, su creatividad, sus logros, su capacidad de adaptacin y si la qumica se adapta
a la qumica de las organizaciones.
9. Como gerente, ha tenido que despedir a alguien? Si es as, cules fueron las circunstancias y qu hizo usted
para manejar la situacin?
>> En caso afirmativo, responda brevemente e indique cmo esta situacin trajo beneficios tanto para el individuo
como para la organizacin. Usted simplemente sigui los procedimientos disciplinarios de la compaa en
una forma muy cuidadosa antes de proceder a la terminacin del contrato. (Es posible que la compaa se
preocupe por los aspectos legales y de discriminacin). No proporcione ms informacin de la necesaria, a
menos que el entrevistador le pida mayores detalles. Si nunca ha tenido que despedir a nadie, dgalo, y hable
acerca de cmo utilizara la disciplina progresiva antes de tomar la decisin.
10. Qu ve usted como la tarea ms difcil como gerente?
>> Su respuesta debe dirigirse hacia el hecho que las cosas deben darse a travs de otros, lograr que las
cosas planeadas se hagan cumpliendo el tiempo y los requisitos presupuestales establecidos; mantener altos
estndares sociales u otros aspectos administrativos. Puesto que la administracin de presupuesto es valiosa,
sera conveniente que pudiera relacionar las habilidades en esta rea e involucrarlas en la conversacin, si lo
considera apropiado.
11. Describa las situaciones donde haya tenido que trabajar bajo presin o haya tenido que cumplir plazos especficos.
>> Mencione sus logros. Discuta uno o dos donde usted haya cumplido con los compromisos en fechas lmite o
haya manejado situaciones de alta presin.
12. Hbleme acerca de un objetivo en su ltimo trabajo que no haya podido cumplir y dgame por qu.
>> Esta pregunta asume que usted dej de cumplir alguno de sus objetivos. Si usted puede decir honestamente
que cumpli con todos los objetivos establecidos, dgalo. Y si existi algn objetivo que no pudo cumplir por
razones especficas, explquelo con uno de los obstculos sobre los cuales no tuvo control. An mejor: discuta
un objetivo que haya renegociado cuando se dio cuenta de que no poda cumplirlo debido a los obstculos
que estaban fuera de su dominio.
- 61
Lo har
13. Qu ha hecho usted para ayudar a incrementar las ventas o la utilidad? Cmo lo realiz?
>> Esta es una oportunidad para discutir con detalle un logro relacionado con el negocio que sea relevante para
el nuevo cargo. Sea muy especfico con relacin a los nmeros.
18. Si yo hablara con su jefe anterior qu me dira l o ella acerca de sus fortalezas y debilidades?
>> Sea consistente sobre lo que usted piensa que l o ella dira. Refirase a cualquier debilidad en una forma
positiva. Utilice ejemplos. Su gerente anterior probablemente estar despuesto a darle una buena referencia.
Por lo tanto, haga un recuento de las cosas positivas que hizo para l o ella.
19. Deme uno o dos ejemplos de su creatividad.
>> De ser posible, refirase a los logros que se relacionen con la compaa y el cargo.
3. Cules son los aspectos ms importantes para usted en una situacin laboral?
>> Utilice informacin desarrollada en el ejercicio lo que le desagrada y sus Preferencias Laborales Ideales y
relacinelas con lo que conoce del cargo.
4. No siente usted que puede estar sobrecalificado o que posee demasiada experiencia para el cargo que tenemos
en mente?
>> En algunas ocasiones esta pregunta significa: Estoy preocupado porque veo que usted va a tomar este cargo
porque necesita trabajar y se ir tan pronto le ofrezcan algo mejor. Su respuesta debe contestar a esta inquietud.
Es posible que tenga razn. El haber aceptado la propuesta de haberme retirado antes de tiempo de la compaa
XYZ, me deja en la posicin priviligiada de hacer lo que me proporciona mayor satisfaccin. Y lo que yo disfruto
en realidad es (describa el contenido del trabajo).
Es posible tambin que otro mensaje que usted est recibiendo sea: Su salario puede ser muy alto para el rango
salarial de esta posicin. Responda mencionando su habilidad de construir caminos donde no hay vas y que
est dispuesto a ir lo ms rpido posible.
5. Hbleme de una situacin laboral que le moleste.
>> Hable de este tipo de situaciones y relacinelas con las destrezas a las que apel para mejorar y administrar
esa situacin. Evite describir situaciones laborales que sabe que existen en la compaa objetivo, a menos
que quiera enfatizar que usted puede mejorarlas o eliminarlas. Haga nfasis en su habilidad de permanecer
sereno bajo presin.
6. Qu tendencias futuras importantes ve usted venir que tendrn impacto en nuestra industria?
>> Seleccione dos o tres desarrollos importantes para discutir que revelen que ha pensado acerca del futuro, la
economa, la tecnologa de los mercados, y que ha realizado una buena investigacin.
7. En su ltima posicin, cules fueron las cosas que ms le gustaron y las que menos le gustaron?
>> Responda con cuidado a esta pregunta. Puede utilizar la informacin del ejercicio sobre lo que le satisface y
lo que le desagrada. Enfatice en los elementos positivos y rstele importancia a los negativos.
62 -
- 63
Se adaptar
1. Hbleme acerca de usted.
>> Esta respuesta se refiere a su introduccin en dos minutos. Recuerde que con esta respuesta usted est
generando armona y dndole al entrevistador un marco referencial.
2. Cul era su salario en su compaa anterior? Qu tipo de salario est buscando? Cunto vale usted?
>> Es importante entender que las organizaciones estn buscando saber su salario anterior con el fin de determinar
si la posicin es la adecuada para usted y tratar de ahorrarse algunos costos en el contrato. Tratar de desviar la
respuesta diciendo cosas como los dlares no son tan importantes como las responsabilidades y respuestas
de ese tipo son consideradas como tcnicas de desviacin y, en la mayora de los casos, no se creen.
Su mejor alternativa es responder con una pregunta: Cul es el rango para esta posicin? o Cunto cree
usted que un consultor que estuviera realizando este trabajo le cobrara a la organizacin?. Si le solicitan que
ample la respuesta, podra contestar lo siguiente: Durante los ltimos tres aos, mi rango salarial ha estado
entre US$ ____________ y US$ ____________.
3. Por qu est buscando empleo con nuestra compaa?
>> Indique que con el estudio que ha realizado de la compaa, los aspectos del negocio que ellos estn
enfrentando son los que lo motivan a trabajar y que se alnean con sus destrezas, habilidades y experiencia
pasada. Si lo hace en forma honesta, exprese su admiracin por la compaa y seale qu es lo que ms le
atrae de ella.
4. Cmo describe su personalidad?
>> Mencione dos o tres de sus rasgos ms positivos. De ser posible, resalte aquellos que seran un activo valioso
para el reto que representa la posicin que est solicitando. Recuerde que el entrevistador est tratando de
determinar si usted se adaptar a la organizacin. Por lo tanto, su habilidad para identificar correctamente los
valores corporativos le permitir enmarcar su respuesta correctamente.
64 -
- 65
12. Si usted fuera elegido para hacer una oferta a este empleo, qu cambios hara en esta organizacin?
>> El momento en el que se haga esta pregunta es crtico, debido a que no puede dar una respuesta especfica
sin conocer algunos detalles del cargo, la organizacin y la cultura organizacional. En caso lo hiciera, tenga
mucho cuidado de no mencionar cambios fundamentales que a usted le gustara hacer.
A menos que el entrevistador haya establecido algunos problemas crticos con los cuales usted se sienta cmodo,
limite su respuesta a explicar la necesidad de estudiar la organizacin actual, hablar con el personal y evaluar
las implicaciones antes de disear algn derrotero de cambio.
13. Tendra alguna objecin si le pedimos que tome algunas pruebas psicolgicas que hemos diseado?
>> No de ninguna manera (esta es una indicacin de que usted es un candidato serio).
14. Qu otro tipo de trabajo o compaa est considerando en este momento?
>> Usted no est obligado a revelar detalles de sus otras negociaciones. Si est participando en otros procesos,
mencione su campaa de una forma general, pero concntrese principalmente en la posicin especfica para
la cual est siendo entrevistado.
15. Qu tipo de lectura adicional desarrolla usted? Cules son las pelculas que ha visto recientemente? Qu videos
ha rentado?
>> Sea honesto. Si es posible, mencione algunas de las cosas que lee con el fin de mantenerse actualizado en
su campo profesional. Sin embargo, es importante mostrar un inters balanceado mencionando lo que usted
ve o lee como actividad recreativa.
16. Qu tipo de relaciones tiene con sus colegas del mismo nivel, por encima de su nivel, por debajo de su nivel?
>> Esta es una pregunta muy importante, por lo que es necesario que tome su tiempo utilizando pasos lgicos.
Al hablar de relaciones con personas que le reportan, hable de su filosofa administrativa relacionada con los
aspectos del desempeo.
Cuando se refiera a los gerentes, indique su profundo inters por entender las expectativas de su gerente, para
que usted y su organizacin puedan construir sus metas en una forma que sean soporte de las metas de ellos.
Sera conveniente tambin hablar de la forma como usted mantiene a su gerente informado. Haga nfasis en la
conformacin de equipos, y el enfoque mutuamente cooperativo que maneja con sus compaeros.
17. Cules son algunos de sus pasatiempos y actividades recreativas?
>> Su respuesta debe mostrar una vida balanceada. Evite mencionar demasiadas actividades, pues esto puede
generar dudas acerca de cunto tiempo le dedica al trabajo. Recuerde que sus actividades recreativas y sus
preferencias pueden ser un indicativo de su verdadera personalidad y sus verdaderos valores.
66 -
- 67
CIERRE
Para que est tranquilo, dedique especial cuidado al cierre de la entrevista. Dado que generalmente se experimenta
un gran sentido de descanso, la mayora de personas no hacen las preguntas que pueden reducir el grado de
ansiedad que usualmente se genera la semana siguiente a la entrevista.
Tome nota de las siguientes preguntas. Antelas y llvelas con usted. Asegrese de tomarse el tiempo suficiente
al final de la entrevista para recolectar la informacin. Estas preguntas se pueden hacer incluso cuando ya est
saliendo de la entrevista, con el ltimo entrevistador o cuando est preparndose para salir:
NEGOCIACIN
Lleve en mente la idea de que todo es negociable. No lo es..., pero nada se pierde con asumirlo como tal
Bob Striling, DBM GVP
Quien no pide... no tiene
Yudi Estrin, DBMSVP
Requeridas
Visin crtica
De seguimiento
Es obligatorio que usted escriba una carta de agradecimiento dentro de las 48 horas siguientes expresando su
satisfaccin e inters. A menos que sea una circunstancia poco usual, las cartas de agradecimiento debern limitarse
a una pgina y contener algo que haga que la persona que la recibe lo recuerde, incluyendo informacin que est
relacionada con el cargo.
Si durante la entrevista usted not que el entrevistador tuvo algn problema con algo que discutieron, mencinelo en
la carta de agradecimiento incluyendo una posible solucin o verificacin. Es posible comenzar el prrafo diciendo:
Luego de haber reflexionado ms a fondo a cerca de..., pienso que....
Enve cartas de agradecimiento a todas las personas con las que se haya entrevistado personalmente. No enve
copias, asegrese de utilizar diferentes ideas para cada persona. No es necesario enviar cartas individuales a
cada miembro del panel que lo entrevist. Sin embargo, gracias a sus preguntas de cierre pudo haber obtenido
informacin sobre la persona con la cual deber hacer el seguimiento. Envele una carta a ella y tambin a quien
toma la decisin, en caso tratarse de personas diferentes.
68 -
Destrezas a desarrollar
- 69
El proceso de la negociacin
Oferta
Inicial
Oferta
Compromiso
Compromiso
Contrapuesta
Contrapuesta
Inicial
Una negociacin se origina cuando las partes determinan sus necesidades mutuas y luego busca alternativas para
satisfacer esas necesidades dentro de los lmites de tolerancia de cada una de las partes. Requiere entonces
discusiones honestas, razonables y abiertas, adems de un alto grado de flexibilidad. Requiere tambin la habilidad
de evitar hacer suposiciones potencialmente errneas acerca de lo que la otra parte desea o est pensando.
El proceso de negociacin es similar a la venta de una casa: usted desea obtener el mayor precio posible para
obtener la mayor utilidad; el comprador est buscando el menor precio posible. Cada uno sabe lo que quiere y lo
que desea obtener. En el mejor de los escenarios, un compromiso se alcanza cuando ambas partes sienten que sus
necesidades mutuas sern satisfechas. Es decir, una negociacin gana- gana.
GANA - GANA
70 -
- 71
El clima para las negociaciones cambia y con este cambio han llegado algunas realidades econmicas
que afectan el proceso de negociacin.
>> La entrevista toma ms tiempo del planeado, signo de que su entrevistador considera que es
un buen candidato potencial y est interesado en usted.
>> Es invitado a una segunda o tercera entrevista en la que participan las personas que toman
decisiones.
>> Es entrevistado por cada miembro del equipo o es invitado para que se incluya en el programa
de pruebas.
>> Sus entrevistadores comienzan a venderlo en la compaa.
>> Los tomadores de decisin hablan especficamente acerca de la compensacin, explorando
tal vez su paquete de compensacin previa o sus expectativas de ingresos futuros.
>> Hablan acerca de referencias, un examen fsico o una prueba de drogadiccin, todos pasos
finales. Debido al tiempo y a los costos involucrados, muy pocas compaas se toman la
molestia de contactar las referencias o programar un examen fsico o una prueba de
drogadiccin a menos que el candidato est a punto de recibir una oferta laboral.
A continuacin se presentan algunos elementos a considerar entre el tiempo de la primera entrevista y el tiempo en
el cual espera recibir la oferta.
Una oferta se expresa ms o menos en los siguientes trminos: Nos gustara que usted fuera parte de nuestra
organizacin como (cargo y rea). El salario (anual o mensual) ser de (US$).
72 -
Realmente aprecio mucho su confianza en m, y les agradezco por esta oferta. Estoy muy
emocionado con la posibilidad de trabajar con ustedes o con una organizacin de su calidad, en
una posicin en la cual pienso que voy a contribuir mucho.
Existen, sin embargo, algunos factores que quisiera clarificar en relacin con sus prioridades y
expectativas. Creo que podramos hacerlo ahora. Puesto que esta es una decisin muy importante
para m y que quiero estar completamente seguro, me gustara tomarme un tiempo prudencial
antes de tomar la decisin y luego de que estas preguntas hayan sido resueltas.
Es posible que la compaa le d una fecha especfica en la cual quiere tener la respuesta, o que le digan que
se tome todo el tiempo que necesite. Sea muy sensible a sus reacciones y trate de adaptarse de acuerdo con las
circunstancias.
- 73
Existen varias razones por las cuales es conveniente tomarse el tiempo para evaluar la oferta:
El paquete puede ser complejo y usted requiere tiempo para estudiarlo y entenderlo.
El salario puede ser ms bajo del que usted esperaba y necesita decidir cmo manejar la
situacin.
Le gustara discutir la oferta con su familia, red de contactos u otras personas.
El proceso de planear y ejecutar una negociacin satisfactoria toma tiempo.
Usted necesita un tiempo de transicin para pasar del estado casi sublime de recibir una
oferta al nivel ms sereno requerido para negociar.
>> Relacione cada punto negociable con el cargo mismo. Cul puede ser el impacto positivo en los
resultados de su desempeo si sus peticiones son aceptadas? Por ejemplo, al concederle un bono en el
momento de contratarlo no contravendr las polticas de reubicacin precedentes de la compaa, pero
le ayudar a reubicar a su familia en el rea con facilidad. As, usted podr dedicar todas sus energas al
nuevo empleo.
>> Coloque todos los puntos encima de la mesa al mismo tiempo. De lo contrario, puede crear una atmsfera
de suspicacia sobre que siempre habr algo ms y la otra parte no estar dispuesta a negociar ningn otro
punto. Organice sus puntos por categoras: financieros, viajes, naturaleza del trabajo, estilo de vida, etc. Ser
ms fcil de esta forma, ya que ambas partes puedan tener el control de los puntos que se estn tratando.
>> La persona que planee la agenda tendr el control de la discusin. Desarrolle una agenda para la
negociacin y asigne una prioridad, comenzando con el punto ms importante.
A menudo existe cierto grado de presin en ambas partes durante una negociacin. A pesar de que desean llegar
a un acuerdo, se presenta una competencia natural.
>> Negocie en persona, si es posible. Aunque las ofertas son comunicadas por telfono, es necesario que
trate por todos los medios de adelantar las negociaciones en una reunin personalizada. Los elementos
no verbales y el estilo de comunicacin YO-HABLO son cruciales para el xito de la negociacin.
Este hecho puede ser fortalecido por las necesidades del ego de ambas partes, tales como las necesidades de
quien toma la decisin de dominar y ganar, y tal vez la necesidad de defender sus derechos. Tenga presente estas
motivaciones sutiles y planee la estrategia que mejor satisfaga sus propias necesidades.
>> Obtenga informacin salarial de fuentes dentro de la industria. No se conforme con estadsticas publicadas
en el pas. La informacin salarial nacional tiende a no ser correcta debido a los cambios en los precios de
la vivienda. La industria y la ubicacin son los mejores determinantes del salario.
Adems, es conveniente analizar nuevamente los resultados que obtuvo en la evaluacin de su estilo de comunicacin
YO-HABLO, para las situaciones bajo presin: las caractersticas de su estilo de comunicacin y las del individuo
con quien usted negociar.
Por ejemplo, a la oferta de US$ __________ hecha por la empresa con informacin relacionada con
cargos comparables en la industria y en el rea, usted puede responder:
Aunque cada situacin es diferente, es conveniente tener en cuenta algunos elementos bsicos al momento de
desarrollar su estrategia de negociacin.
Entiendo que US$ ____________ es el promedio del rea en un cargo similar en una compaa ms
pequea con menos responsabilidades y que requiere pocos aos de experiencia.
>> Actitud. Mantenga una actitud positiva y, como los atletas, visualice los objetivos que se est esforzando
por alcanzar. Esto puede incrementar grandemente sus posibilidades de xito tanto inmediatas como a
largo plazo.
>> Mantenga una atmsfera de armona. Dado que este individuo puede ser su prximo jefe, es importante
que los dos empiecen la relacin con el pie derecho.
>> Un escenario gana-gana (mutuamente beneficioso). Ambas partes necesitan sentir que ganaron.
Busque puntos que se puedan negociar o intercambiar, y ceda algunos elementos que no son tan
importantes. La flexibilidad de ambas partes genera una combinacin ganadora.
Puesto que su compaa es mucho ms grande y el tipo de retos que hemos estado discutiendo
requerirn todo mi nivel de experiencia y de conocimiento, me gustara que la compaa contemplara la
posibilidad de incrementar su ofrecimiento.
>> Puede negociar todo, excepto las necesidades personales. Lo que necesita para la educacin de los
nios, el pago de la hipoteca, etc., son sus problemas, no los de la compaa. La reubicacin puede ser
la nica excepcin, puesto que su situacin personal fijar las bases para la negociacin. Sin embargo,
deber tener razones laborales vlidas para fundamentar su posicin.
>> Nunca tome una decisin apresurada durante una negociacin. Usted debe decidir los lmites de
flexibilidad antes de comenzar la negociacin.
>> Necesidad. Evale sus fortalezas en relacin con el mercado. Realmente, hasta qu punto estaran
dispuestos a ceder para tenerme en su organizacin? Es usted el nico candidato? El cargo ha
permanecido vacante por mucho tiempo? Hay otras personas que han rechazado la oferta? Son sus
destrezas escasas en el mercado o es fcil encontrarlas si ellos no estn de acuerdo con sus condiciones?
74 -
- 75
>> Haga peticiones bien fundamentadas. Recuerde que este es un negocio. Qutele el tono personal a las
solicitudes preguntando: La compaa estara a... o La compaa considera....
>> Plan de contingencia. Qu puede hacer usted si sus solicitudes iniciales son rechazadas? Las sugerencias
podran incluir: negocie un perodo ms corto para incrementos por mritos (por ejemplo: una revisin
de desempeo y una accin salarial en tres meses en lugar del tradicional perodo de seis meses),
vacaciones, un bono recibido al momento de firmar vs. una base salarial ms alta, y reconsiderar o
eliminar arreglos no competitivos.
>>
La decisin correcta
Adems de sopesar todos los hechos y las impresiones que usted ha recibido durante las entrevistas y negociaciones,
es fundamental aprender a manejar sus sentimientos. Tenga en cuenta su nivel de tensin y de seguridad en s mismo
cuando reciba una oferta, al igual que las circunstancias bajo las cuales esta se ha plantado: el medioambiente, su
estado mental, la sensibilidad de la persona que le est haciendo la oferta, etc.
Es posible que est pensando para s: Qu tal que esta sea mi nica oferta?. Recuerde que este ha sido un
periodo muy estresante y revise sus constructores de seguridad (sus logros y competencias). Analice de nuevo sus
preferencias laborales ideales, discuta la situacin con su familia, con sus amigos y con su consultor DBM. Aunque
sea el cargo que ms se ajusta a sus expectativas, nunca tome una decisin sin una consideracin cuidadosa.
Rechazo de la oferta. Si las cosas no resultan a su favor, est dispuesto a rechazar la oferta y levantarse
de la mesa de negociaciones?
PUNTO CLAVE
Sea sensible para determinar el momento apropiado para dejar de
negociar. Por ejemplo, cuando perciba que ha obtenido todo lo que
deseara tener. Los candidatos que no utilizan efectivamente este
beneficio pueden estar en peligro de desperdiciar una oferta al querer
obtener muchas cosas.
2. Analice de nuevo sus preferencias laborales ideales (Seccin Dos) y desarrolle algunos objetivos
que le permitan evaluar la oferta y compararla con las consideraciones que haya identificado como
importantes. Si est dispuesto a viajar solamente el 20% del tiempo y este cargo requiere del 50%,
entonces es necesario considerar si es la posicin que est buscando. Se puede dar un acuerdo
mutuamente conveniente?
3. Si los trminos iniciales de la oferta no satisfacen su requerimiento en un factor negociable,
considere si las dos posiciones estn muy cerca una de la otra, de forma que tenga la posibilidad
de negociar y llegar a un acuerdo que satisfaga sus necesidades y las de la compaa.
4.
Recuerde que el arte de la negociacin es el arte del compromiso. Dado que es muy improbable
que vaya a obtener todo lo que quiera, es conveniente determinar las posiciones alternativas que
podra aceptar para que, aunque ceda un poco, pueda obtener los elementos que debo tener.
Determine cunto est dispuesto a comprometerse en cada punto, pero nunca ceda en algo que
considere profundamente crtico para usted.
En este momento, una herramienta muy importante es el formato del anlisis de El cargo ms apropiado, que
le ayudar a determinar si la oferta que est considerando es una alternativa slida o si necesitar estrategias de
negociacin y de acuerdos. Consulte el ejemplo que aparece en la pgina siguiente. Para su anlisis de El cargo
ms apropiado puede utilizar el formato en blanco que se encuentra en la Seccin Dos.
- 77
Discuta la negociabilidad relativa de cada aspecto basado en el nivel del cargo dentro de la organizacin y las
tendencias actuales vs. la realidad. Por ejemplo, si es un gerente de nivel intermedio, nunca hable de su deseo de ser
miembro de la Junta Directiva o de tener una membresa en un club. Puede que esos elementos no sean razonables
para este nivel, y traerlos a colacin solo sugerir que usted es ingenuo.
1:ABCorp
2: HGInc.
+/-
+/-
Compaa / Industria
3:___________
Rentable / En crecimiento
+1
+5
-1
-5
10
+1
+10
+1
+10
Estable / Reconocida
+1
+4
Lder en la industria
-1
-5
+1
+5
-1
-6
+1
+6
Gerencia de Mercadeo
+1
+8
+1
+8
+1
+7
-1
-7
-1
-7
-1
-7
+1
+5
+1
+5
+1
+6
-1
-6
+1
+8
-1
-8
Tomador de riesgos
+1
+8
-1
-8
Influyente
-1
-6
+1
+6
+1
+9
+1
+9
Montaas
-1
-7
+1
+7
-1
-7
+1
+7
+1
+5
+1
+5
+1
+7
+1
+7
Reubicacin
+1
+7
-1
-7
Opcin de acciones
+1
+3
+1
+3
Viajes moderados
+1
+4
+1
+4
+1
+6
-1
-6
+1
+6
-1
-6
-1
-7
+1
+7
Posicionamiento
Gerencia
Compensacin / Beneficios
Salario base
Asistencia legal
Bonos - comisiones
Planeacin financiera
Participacin en las utilidades*
Beneficios de reubicacin
Compensacin diferida*
Gastos de reubicacin
Opciones de acciones*
Costos de cierre
Planes de ahorros*
Prestamos puente
Seguro de vida*
Visitas al hogar
Seguro de incapacidad*
Gastos de hotel por mudanza
Pensin*
Diferencial por la venta de la casa
Examen fsico anual
Compra de casa
Equipo (telfono para el carro y computadora porttil)
Prima para gastos varios
Vacaciones
Asistencia tributaria
Carro de la compaa
Viajes de negocios
Cuotas para asociaciones profesionales
Membresa en un club*
66
33
- 79
Costos de reubicacin
En muchas negociaciones, el salario base es el elemento ms importante para ambas partes. Es probablemente el
factor tangible ms crtico. Para la compaa es el factor costo. Para muchos, es tambin el parmetro de evaluacin
que mide el valor y crecimiento profesional relacionados con el cambio, que le proporcionan una importancia
simblica.
Los gastos varios relacionados con la mudanza, y los gastos de viaje para el reconocimiento de su nueva ciudad
pueden llegar a constituir un valor considerablemente alto. Los costos ms altos se generan por:
La investigacin salarial comienza incluso antes de recibir una oferta. Investigue acerca de su salario preguntando a
sus contactos, hablando con compaas que contratan a ejecutivos y mirando la publicidad.
Tmese el tiempo para aprender todo lo que pueda en el mercado que participar. Adems, considere las
implicaciones tributarias. Los impuestos de retencin, el impuesto a las ventas e impuestos locales pueden reducir
dramticamente el poder adquisitivo de lo que usted crey que era un paquete muy atractivo.
Las palabras que se muestran a continuacin ilustran una forma sugerida de manejar los elementos de compensacin.
Como usted sabe, mi paquete en la compaa era equivalente a unos US$ ___________ y estoy
considerando que trabajar en su firma ser un paso positivo. Me pregunto si podramos dejar a un lado
el factor de compensacin hasta que hayamos discutido algunos de los otros factores, particularmente
el enfoque del trabajo y las oportunidades futuras. Est de acuerdo?.
Si el salario que desea est fuera de lo normal, o la pregunta salarial es difcil de resolver por alguna razn, considere
en qu forma sus destrezas pueden impactar positivamente en los resultados de la compaa. Puede mencionar
la compensacin por incentivos, o explorar cmo el alcance de la posicin puede ser mejorada para justificar ms
salario. Estas consideraciones necesitan ser analizadas con anterioridad a la negociacin.
Si tanto los bonos como el pago por desempeo son un componente importante en su paquete futuro, puede llegar
un acuerdo sobre los criterios que se utilizarn para determinar los bonos y cul sera el rango ms probable basado
en la historia y las tendencias de rentabilidad actuales. Si este no se llega a basar en su propio desempeo, es
necesario que conozca qu oportunidades, recursos y limitaciones tendr, y cules son los criterios de medicin que
sern aplicados. Si generalmente es una recompensa en grupo, investigue la tendencia histrica del grupo al cual
va a pertenecer.
En realidad, es necesario que explore cundo y dnde todos los salarios, bonos y compensaciones son
revisados y definidos.
La disposicin de una organizacin para ayudarlo a cubrir estos gastos depende de las polticas establecidas y
de qu tan importante es usted como para tenerlo dentro de la organizacin. Su estrategia clave es estudiar estos
factores ampliamente, incluyendo una visita con el especialista en finca raz a la nueva ciudad, antes de que usted
acepte cualquier compromiso durante la negociacin. Al igual que con todos los elementos que piensa negociar,
es necesario que conozca la realidad y est preparado para ofrecer una solucin razonable que satisfaga las
necesidades de ambas partes.
Si la compaa no posee un programa de reubicacin formal, ni una historia de haber proporcionado asistencia
financiera como resultado de reubicaciones y est preocupada acerca de antecedentes anteriores, usted puede
considerar la oportunidad de pedir un bono de aceptacin a la firma del contrato.
Recuerde que el valor despus de impuestos de muchos beneficios adicionales estn afectados de una tendencia
descendente debido a las leyes tributarias actuales.
La inclusin en ciertos programas o beneficios pueden determinar su clasificacin futura en el orden social y la
estructura de su grado de poder. Por ejemplo: al ser incluido en el plan de bonos
ejecutivos, lo pueden colocar en el grupo exclusivo de la administracin que determinar su rango actual y futuro
dentro de los rangos de jerarqua de la organizacin.
80 -
- 81
ARTCULOS VARIOS
SI NO CONSIGUE EMPLEO, SIGA TRABAJANDO
No tiene usted trabajo? CUIDADO, lo que usted no tiene es empleo, pero s tiene mucho trabajo. Se trata de uno de
los ms importantes trabajos que se le ha presentado en su vida: trabajar para usted.
Conseguir empleo requiere mucho ms que el tradicional envo de currculum a cuanto aviso se publique. Se trata
de un intenso trabajo que tiene que desarrollar con mucho entusiasmo. No hay espacio para el pesimismo ni para
esperar la llamada si usted no se est moviendo en el mercado. Todo llega para quien se mueve mientras espera,
dijo Thomas Alva Edison.
Para hacer su trabajo bien, empiece muy temprano, vstase para su trabajo, haga un uso adecuado dei tiempo,
estableciendo hbitos regulares de bsqueda para mantener un orden. Recuerde que est trabajando para usted,
usted es su jefe y debe lograr los mejores resultados. Respete escrupulosamente su plan de accin semanal, pero
recuerde que tambin puede tomarse pequeos descansos para aclarar sus ideas y no estresarse.
Contctese con entre 10 y 15 personas diariamente y no se desanime si no puede lograr entrevistarse personalmente
con ellas de inmediato. Es probable que el 70% difiera la reunin por razones de trabajo u otras. No es nada contra
usted; no se desanime ni dude de su empleabilidad, que las cosas que valen la pena no son fciles. Si logra entre 3
o 5 reuniones diarias, est yendo por buen camino, felictese!
Asocie inteligencia, competencia y motivacin; ejerza su liderazgo como instrumento de su propio trabajo, del mejor
trabajo que le ha tocado realizar. Siga estos consejos y muy pronto estar celebrando su triunfo.
1. Mantenga siempre una mentalidad positiva y no pare en su bsqueda, as tenga varios
procesos por cerrar. No se quede esperando.
2. Establezca hbitos regulares de trabajo y respete su plan de accin semanal.
3. Rodese siempre de gente positiva y asista a toda reunin posible.
4. Si observa que su proceso sufre un bajn, revise su estrategia, evale, busque apoyo y contine.
5. Asegure un soporte familiar positivo y alentador.
6. Permanezca conectado permanentemente con lo que usted hace, con su entorno y con los
resultados que va obteniendo.
Finalmente, est siempre consciente de que el logro de este gran objetivo requiere de confianza en uno mismo,
de disciplina para cumplir un plan de trabajo, de paciencia para aceptar que un proceso puede demorar ms de
lo planeado, y de resistencia econmica para soportar el tiempo de bsqueda. Pero, sobre todo, de una voluntad
inquebrantable y una obsesin por lograr el trabajo ideal. Si, pese a todo esto, an no consigue el empleo, siga
trabajando.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
Tenga presente que, as como cuando tiene un empleo asiste a reuniones sociales, desayunos profesionales, foros o
conferencias, ahora es cuando ms tiene que hacerlo. Visite a sus amigos, colegas y familia y cunteles con mucho
entusiasmo el gran trabajo que viene realizando. Rodese siempre de gente positiva que lo aliente y cudese de que
un familiar querido lo est vendiendo como el pobrecito, pues el mercado no compra vctimas sino busca gente
exitosa y optimista.
No descarte algn trabajo temporal si no se concretan sus objetivos en un tiempo prudencial. Hay procesos que
toman ms tiempo y, mientras tanto, usted puede estar aliviando su caja y sintindose mejor. Tenga en cuenta
tambin que, aunque le ponga mucho empeo y dedicacin a su bsqueda, esta puede sufrir sus bajones. No
se preocupe si se trata de un perodo muy corto, pero si este se prolonga, revise cuidadosamente su estrategia para
ver qu est pasando.
Es probable que se haya desviado de su cauce y no est aprovechando al mximo su tiempo. No estar cubriendo
su tiempo con algunas tareas domsticas para no enfrentar la situacin? No estar buscando excusas para no
hacer la tarea? Su cnyuge no le est dando el soporte que necesita en este momento? l o ella no est sintonizado
con el programa que usted tiene que ejecutar y no es consciente de que el resultado de este trabajo ser beneficioso
para toda la familia? Si hay algo de esto, reaccione rpidamente. Est usted desarrollando un trabajo para toda la
vida y los grandes objetivos requieren de grandes esfuerzos, voluntad inquebrantable y, sobre todo, conexin con
uno mismo, con el entorno y con el propsito de una carrera profesional exitosa. Si hablamos de conectividad, no
quiero dejar de mencionar lo expresado por el brasileo Luis A. M. de Costa Leite: No basta planificar, ordenar,
procesar y juntar las partes; es preciso darles valor, sentido, estrategia, amplificacin y consecuencia.
82 -
- 83
Otras experiencias vividas por profesionales de diferente nivel pueden ser de gran ayuda para definir el peso que
decide otorgarle a los factores en evaluacin:
Comentaba en una conferencia que deberamos ir tras ese empleo ideal, donde el trabajo no se sienta como tal,
donde tengamos la oportunidad de crecer, estemos orgullosos de pertenecer, sintamos pasin por lo que hacemos,
disfrutemos genuinamente de gente que nos agrada, aprendamos de ellos y compartamos valores similares. Quin
no ha soado con algo as?
El mayor sueldo que gano en mi actual empleo no representa nada si lo comparo con las grandes oportunidades
de crecimiento profesional que tena en la empresa anterior, me comentaba una joven ejecutiva.
Una persona que estaba presente y a quien aprecio, me respondi: Es un pensamiento muy romntico, te pagan
para que ests ocupado todo el da y no tienes tiempo ni de pensar en tu crecimiento personal y menos en quines
te rodean. Lo que interesa son los resultados para que el accionista tenga mayor rentabilidad.
Por supuesto, conseguir los resultados y agregar valor todos los das es tu misin principal, pero eso no impide que lo
logres disfrutando de lo que haces y de las personas con quienes trabajas, y tampoco significa que te paguen para
que vayas a trabajar. Agreguemos actitud personal positiva al concepto y podemos estar ms cerca de la definicin
del trabajo ideal.
Pero cmo saber exactamente cul es ese trabajo y cmo conseguirlo? Primero tiene que definir cul es su
posicionamiento laboral, qu puede ofrecer al mercado y por qu deben contratarlo. Esto encierra el conjunto de
destrezas, competencias, calificaciones y experiencias que tiene para ofrecer a un empleador. Esto determina QUE
LO PUEDE HACER.
Gano un poco menos ahora, pero el trato digno y profesional que recibo en mi nueva organizacin no lo cambio por
nada, mencion un ejecutivo comercial.
Cambi de puesto por el 70% ms. Sin embargo, no me acostumbro a trabajar solo. Disfrutaba mucho liderando
personas e impulsndolas a crecer constantemente. Quisiera regresar a mi anterior empleo, pero ya no es posible,
se lamentaba un gerente de primer nivel.
Disfruto mucho de los viajes mensuales que hago, conozco nuevos lugares, soy muy efectivo en mi trabajo y regreso
renovado, pero tanto mi familia como yo aoramos estar juntos siempre.
Casos como estos suelen suceder a menudo. Preocpese en hacer la mejor evaluacin posible. Si as lo considera,
involucre a su familia o a personas que lo conocen para definir su objetivo laboral. Disee cuidadosamente su
estrategia para llegar a ese objetivo, cumpla escrupulosamente con ella y quiz muy pronto est en su trabajo ideal.
El que le guste hacer ese trabajo, que lo disfrute y que sienta que es muy gratificante lograr los resultados, significa
realmente QUE LO HAR.
Y el tercer aspecto, no menos importante, es que lo haga en una organizacin con la que sienta que comparte
valores, donde no solo realice un trabajo, sino donde pueda influenciar a travs de tus acciones, y que estas
estimulen su crecimiento y su propio desarrollo profesional. Eso significa QUE ENCAJA.
En el centro mismo de la conjuncin de estos tres elementos que lo puede hacer, que lo har y que encaja estn
sus preferencias laborales ideales. Revisar su recorrido laboral y determinar los factores que lo han estimulado y le
han brindado satisfaccin, as como los que no le agradaron, ser un complemento importante para identificar en
qu sector, empresas y posiciones laborales puede ser ms exitoso.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
Esta evaluacin podra parecer algo muy simple, pero no lo es. La ubicacin de la oficina, la rutina, viajes, sueldo,
beneficios adicionales, estatus, valores y cultura organizacional, manejo de personal, contacto con clientes, estilo
gerencial y un sinnmero de otros aspectos tienen singular trascendencia. Trate de identificar cules son ms
importantes para usted, ordene en una ficha todos esos factores tangibles e intangibles, otrgueles un valor relativo
escogiendo un determinado rango y habr definido sus preferencias laborales ideales. Esta ficha ser muy importante
para fijar su objetivo laboral.
Tenga especial cuidado al hacer la evaluacin. Un postulante rechaz una posicin interesante porque le tomara
ms de dos horas y media llegar y regresar de su trabajo. El horario de entrada y salida coincide con las horas punta
y es estresante manejar a esas horas, llegara amargo por las maanas y perdera mi gimnasio a las 7:00 p.m.,
me dijo. Has pensado que si salas una hora antes de tu casa y te trasladabas a un gimnasio cerca de tu oficina se
hubiera solucionado tu gran problema? Imagine su arrepentimiento!
84 -
- 85
Con esa confianza en s mismo estar listo para dirigirse a sus empresas objetivo a travs de su red de contactos, la
cual tiene que haber preparado pensando en sus amigos, compaeros de clase, profesores, proveedores, clientes,
ex compaeros de trabajo, familiares, amigos de sus padres, amigos de sus hermanos, mdicos o el representante
de su Iglesia, entre muchos otros ms.
A todas esas personas tendr que llamar para hacerles conocer que se encuentra en esta etapa laboral, para
que lo conozcan mejor, sus logros, sus habilidades, para que ellos a su vez puedan convertirse en sus publicistas,
en personas que lo puedan promover si se diera el caso. Su gran entusiasmo, energa y confianza en el futuro
contribuirn a su mejor posicionamiento. No desperdicie esta oportunidad, si hace un buen trabajo con sus contactos,
el trabajo que busca podra estar a la vuelta de la esquina. No deje de actuar y muy pronto comprobar que el
mercado lo est buscando.
Una recomendacin final. Hay muchas personas que quieren llegar rpido y correr tras el xito. No deje de hacerlo,
pero piense si no es mejor atraerlo permanentemente, fortaleciendo sus capacidades profesionales, mejorando
activamente su desarrollo social y distinguindose siempre por su excelente imagen. Si sigue estos consejos, quiz
maana usted sea el que diga No busque trabajo; logre que el mercado lo busque.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
1. Conocerse muy bien. Evaluar sus competencias, destrezas, talentos y, por qu no, los aspectos
que tiene por mejorar.
2. Hacer un recorrido por su vida laboral y reconocer sus grandes contribuciones.
3. Revisar sus xitos acadmicos.
4. Empezar a revisar su currculum para ver cun actualizado est.
Como puede apreciar, el ltimo paso de esta lista es la revisin de su currculum. Si usted ya lo envi a muchas
personas, probablemente haya quemado algunas posibilidades en el camino. Tiene que aceptar que ha ido muy
rpido y no siempre las cosas hechas para salir del paso nos traen los mejores resultados.
Entonces, vayamos en busca del trabajo ideal siguiendo las pautas mencionadas e interiorizando cun importante es
conocer muy bien a ese excelente producto que queremos posicionar en el mercado. Aunque crea conocerse muy
bien, dedique unas buenas horas a reconocerse y valorar sus fortalezas, a recordar todo lo exitosa que ha sido su
vida laborar, a identificar sus logros, a revisar todos los estudios realizados y todas las actividades extracurriculares
en las que ha participado. Recin entonces tendr todos los elementos necesarios para su currculum.
Dedique un buen tiempo para lograr un producto de excelente calidad, que marque la diferencia y que se note que
viene de usted. Una vez que lo termine, haga revisar su CV por personas que le merezcan confianza. Siempre hay
algo que se puede escapar.
El siguiente paso ser asegurarse que su currculum est excelentemente representado, y all es donde se necesita de
su gran energa y entusiasmo. Practique su presentacin ante algn amigo que le pueda dar una crtica constructiva.
A veces el cnyuge puede cumplir muy bien ese rol. O junto a su espejo y una grabadora siga practicando hasta que
se convenza de que est frente al mejor postulante que haya visto.
86 -
- 87
En varios de los talleres que realizamos en LHH-DBM Per a los ejecutivos en transicin, siempre les preguntamos:
hacia dnde dirigen sus carreras profesionales? Y son muy pocos los que indican haber planeado su
carrera y menos an quienes han planeado su vida personal y profesional a largo plazo. Por eso quiz
siempre les mostramos esta frase de Sneca: Si uno ignora hacia qu puerto navega, ningn viento le ser
favorable. O tambin: La mayora de la gente no le apunta a nada en la vida, y acierta con increble puntera.
Muchas caras se ensombrecen al reconocer que avanzan en sus careras sin rumbo claro ni metas definidas.
Cada uno de nosotros tendr su propia manera de imaginar el da de su muerte, pero lo cierto es que ver el final de
las cosas permite entender tus prioridades, el balance que das a las cosas que le importan y empezar a hacer algo
efectivo al respecto. Tambin te dice lo que debes hacer (y hasta cmo) para que al final ocurra lo que has imaginado.
Otro punto importante para el plan de carrera es hacer nuestro plan de vida. Una buena idea es tomarnos treinta
minutos para sentarnos a pensar Qu quiero hacer?, a dnde quiero llegar?, qu quiero hacer con mi empresa,
con mi vida profesional?, qu quiero hacer con mi vida personal? En esos minutos, con reloj en mano, intentemos
responder estas preguntas. Y quizs debamos tomarnos treinta minutos cada trimestre para preguntarnos cmo
vamos progresando.
Acaso no lo hacen las empresas? No hacemos nuestro plan de negocio para cada ao? No revisamos los
resultados cada tres meses?
Recordemos: nuestra empresa o carrera es la ms importante, y porque nos pertenece. Tenemos que medirnos,
porque si no lo hacemos, cmo vamos a saber cules son nuestros propios y muy personales indicadores de xito?
Pero ms que nada es vital decidir a dnde queremos ir: qu queremos hacer con nuestros servicios personales,
con nuestra carrera, con nuestra vida profesional y. por supuesto, con la personal. As sabremos a donde vamos.
Habiendo ayudado exitosamente a recolocarse a ms de 5.000 ejecutivos en el Per, hemos aprendido que para
el xito profesional y personal en general es clave decidir muy claramente hacia dnde nos dirigimos. Y. para ello,
ponernos metas cuantificables que respondan a una clara visin de mediano y largo plazo de adonde queremos
llegar, cmo y quines queremos ser cuando lleguemos. Y sobre todo tener un plan que nos defina qu tenemos que
aprender y cmo tenemos que cambiar, crecer y adaptarnos para llegar as a nuestra meta planteada.
En su libro Los siete hbitos de una gerencia altamente electiva. Stephen Covey menciona que la mejor manera para
decidir los objetivos de vida a largo plazo es planear al revs, es decir, planear empezando por el da tic nuestra
muerte.
Hagamos algo extremo como sugiere Covey: cmo queremos que sea el da de nuestra muerte? La primera
reaccin quizs sea: Qu locuras se le ocurren!. Pero vamos, imagine: cmo quiere que sea?
Yo quisiera para el da de mi muerte: morir de 94 aos. Me gustara adems lcida, sana, acompaada y contenta.
Ya trabajo en esa direccin: dej de fumar hace aos, como muy sano, hago ejercicio y me chequeo regularmente.
Me gustara ser de esas seoras de pelo blanquito, bien distinguida, agradable y divertida, pero fundamentalmente
muy querida. Me gustara que mis hijos estn todos presentes y desconsolados, y que mis nietos y bisnietos estn
tristes acompandome tambin. Para m eso sera la mejor manifestacin del cario que habr logrado que sientan
por m. Y es que mi familia es lo ms importante.
Adems quisiera que a mi entierro asistan muchas personas como una manifestacin de lo que mi trabajo y la
posibilidad de ayudar a personas a ser ms empleables signific para m.
Me gusta pensar que algunas de las personas con las que tuve interaccin me recordar por algn impacto positivo
que tuve por ellos. As que si a usted le sirve de algo bueno mi libro, alguno de mis artculos o videos del blog, est
invitado a mi velorio (es broma!).
88 -
- 89
La ejecutiva seal que lo primero es entender que todos somos proveedores de servicios y que las empresas que
nos contratan son nuestros clientes por lo que es necesario saber qu es lo que el cliente quiere, qu le podemos
dar, a qu hora le podemos dar. En ese sentido, recomend tener claro la importancia de la empleabilidad para
desarrollar y afianzar nuestras capacidades.
De otro lado, Temple dijo que el nivel de rotacin laboral que actualmente hay en el pas es sano en la medida que
las personas se mantienen vigentes y competitivas al igual que las empresas, que tienen que competir por atraer al
mejor talento.
El mercado de trabajo siempre es cambiante, siempre te trae retos y el tema es que uno est adelante [] manejar tu
marca personal de una forma proactiva asegura que tengas demanda, es decir que tengas muchas otras personas
o empresas que quieran trabajar contigo y eso es lo nico que garantiza seguridad y un buen nivel de empleabilidad
en el mercado, detall en el programa Portal Financiero.
Juan Luis me contaba con mucha frustracin, el no saber por qu lo haban desvinculado. Era Gerente
de Logstica, trabaj 6 aos con mucha eficiencia, muy comprometido, mi gente siempre reconoci mi
apoyo constante, yo era el que los ayudaba en el almacn a despachar mas rpido, en Compras a
hacer las ordenes, a cotizar y ahora viene un nuevo Gerente General y me despide
Para que enfrentara exitosamente su transicin, le ped que superara su molestia y le fuera a preguntar, por qu lo
haba desvinculado.
La respuesta fue obvia, eras un excelente operativo, muy caro para el puesto, necesitamos un buen Gerente de
Logstica y posiblemente nos cueste menos.
Despus de esta aclaracin, recin entendi que, no obstante tener el cargo de Gerente, haba organizado su trabajo
con un gran porcentaje de labor operativa, poco gerencial y muy poco o casi nada, de aporte en el nivel estratgico.
En cualquier organizacin a la que vayas a trabajar tienes la oportunidad de desarrollar tus funciones en tres campos
importantes:
90 -
En el campo operativo
En el administrativo y gerencial, y
En donde las funciones son de nivel estratgico y de poltica institucional.
- 91
Como puedes apreciar en esta pequea escalera, el gran secreto est en definir, de acuerdo al cargo que tienes,
en qu campo te corresponde actuar, en averiguar sobre la trascendencia de las cosas que haces y cul es el
valor de tu aporte.
1. Nunca hagas algo sin preguntarte, pensar y repensar como ests contribuyendo, con ese
trabajo, a los resultados del negocio.
2. Registra cada contribucin en tu CV, destacando tambin la accin que desarrollaste.
3. Muestra peridicamente a tus jefes, todo lo que has aportado.
4. Medita mucho sobre cmo puedes hacer lo que haces, a menor costo y muestra tu inters en
la rentabilidad.
5. Aspira a puestos superiores, demostrando que eres una inversin y no un gasto para tu
Organizacin.
Es muy probable que cuando termines de cumplir con esta lista, ya te hayas hecho Gerente.
www.lhh.pe
Av. Camino Real 159
San Isidro, Lima 27, Per
Tel: +511.221.3660
Fax: +511.221.4052
contact@lhh.pe
Sguenos en:
92 -
- 93