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DOCNCIA EM

AVALIAO DE
DESEMPENHO POR
SADE
COMPETNCIAS

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P842a

Avaliao de desempenho por competncias / Portal Educao. - Campo


Grande: Portal Educao, 2012.
124p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-254-1
1. Planejamento estratgico. 2. Administrao de empresas Avaliao de
desempenho. I. Portal Educao. II. Ttulo.
CDD 658.4012

SUMRIO

DAS MUTAES DO TRABALHO COMPETNCIA ............................................................4

1.1

Eventos......................................................................................................................................5

1.2
1.3

Comunicao ............................................................................................................................6 2
Servio.......................................................................................................................................6

INTRODUO GESTO DE PESSOAS ...............................................................................9

CONCEITO DE GESTO POR COMPETNCIAS ...................................................................12

3.1

Os Diferentes Tipos de Competncias .................................................................................13

3.2

Por que Implantar a Gesto por Competncias ....................................................................18

3.3

Diferenciais do Modelo de Gesto por Competncias .........................................................19

CONCEITO DE AVALIAO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS ..................................22

4.1

Importncia da Avaliao de Desempenho e Competncias...............................................24

4.2

Tipos de Avaliao ..................................................................................................................26

4.3

Etapas da Avaliao de Desempenho e Competncias .......................................................30

4.4

Metodologia Utilizada na Avaliao de Desempenho e Competncias ..............................35

POR QUE ADOTAR CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................38

RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................40

SENSIBILIZAO/CONSCIENTIZAO .................................................................................41

MODELO DE INFORMATIVO ...................................................................................................42

DEFINIO DOS CRITRIOS DE AVALIAO......................................................................45

9.1

Exemplos de Formulrios de Descrio de Cargo ...............................................................46

9.2

Perspectiva Tcnica ................................................................................................................52

9.3

Definio da Abrangncia e Perodo da Avaliao...............................................................58

9.4

Formulrio Prtico de Avaliao ............................................................................................59

9.5

Modelo de Avaliao Formulrio 1......................................................................................60

9.6

Modelo de Avaliao Formulrio 2......................................................................................63

10

MENSURAO DOS RESULTADOS ......................................................................................69

11

PLANO DE AO E MELHORIA CONTNUA .........................................................................95

12

CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................97

13

TREINAR E DESENVOLVER ATRAVS DOS RESULTADOS DAS AVALIAES .............102

14

AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................105

14.1 Avaliao Depois do Treinamento ........................................................................................105


14.2 Avaliao dos Quatro Nveis .................................................................................................108
14.3 Treinamento da Perspectiva Tcnica....................................................................................110
14.4 Desenvolvimento da Perspectiva Comportamental ............................................................110
14.5 Treinamento da Perspectiva Resultado ................................................................................110
14.6 Treinamento da Perspectiva Complexidade ........................................................................111 3
REFERNCIAS ..................................................................................................................................122

1 DAS MUTAES DO TRABALHO COMPETNCIA

As vrias mudanas no trabalho e


em sua organizao, ocorridas durante vrias
dcadas, podem explicar a importncia da
temtica da competncia. No meio do sculo
XVIII inicia-se a nova concepo do trabalho
atravs

de

dois

meios:

os

primeiros

engenheiros modernos e os fundadores da


economia poltica. Essa nova concepo reuniu trs caractersticas essenciais: (ZARIFIAN,
2001, p.37-38-39).

1. Instaurou uma separao e, em seguida, organizou a reunio entre o trabalho e o


trabalhador:

O trabalho era definido como um conjunto de operaes elementares de

transformao da matria que se pode objetivar, descrever, analisar, racionalizar, organizar e


impor nas oficinas. Naquela poca, as operaes eram definidas como gestos do corpo humano
e a fabricao de um produto no era outra coisa seno o encadeamento dessas operaes
elementares de acordo com uma sequncia lgica.

O trabalhador era definido como o conjunto de capacidades que so compradas

no mercado de trabalho e mobilizadas para realizar uma parte das operaes. O que importava
no trabalhador no era a sua personalidade, seus sentimentos, seus conhecimentos pessoais,
sua capacidade de iniciativa etc, mas o conjunto de capacidades para realizar as operaes que
a gerncia da fbrica lhe pedia e a disciplina para execut-las tal como determinado. O
trabalhador era um simples portador de capacidades, uma simples fora de trabalho, como
afirmava Marx. Nessa poca, as capacidades eram, sobretudo, fsicas: destreza manual,
habilidade gestual, fora fsica, resistncia.
Esses dois objetos, trabalho e trabalhador, precisavam ser reunidos, e assim o foram
em um local preciso: o posto de trabalho e, ao mesmo tempo, com um conjunto de tarefas a
serem realizadas.

2. Instaurou o fluxo como critrio central da produo industrial, onde este era medido
pelo incremento da quantidade de produto sado da fbrica em determinado perodo de tempo.
Isso significou para o trabalho uma acelerao da velocidade de execuo das operaes e,
para o trabalhador, denotou laborar mais rpido, cada vez mais rpido, medida que aumenta
sua experincia (rotinas), sua habilidade, sua aceitao do ritmo de trabalho. A velocidade do
trabalho em cada posto e a rapidez de coordenao entre os postos determinavam o fluxo da
produo e, consequentemente, a eficcia econmica das fbricas.

3. Imobilizou-se os trabalhadores no espao e no tempo e organizou-se sua


copresena, sendo:

No espao: o trabalhador deixa de poder se deslocar de seu posto de trabalho;

No tempo: o trabalhador devia respeitar, rigorosamente, os horrios de trabalho,

incorporar as prescries do tempo industrial, permanecer no posto e no deslocar-se;

A exigncia de copresena era devido ao encadeamento de operaes nos

diferentes postos de trabalho e o imperativo do fluxo, que exigiam que todos os operrios
estivessem presentes, no mesmo local, nos mesmos horrios.

Essas trs caractersticas, embora desestabilizadas, ainda encontram-se enraizadas


nas atividades das empresas, podendo ser a origem indireta da emergncia da problemtica da
competncia. Dependendo do posto de trabalho ou atividade exercida pelo trabalhador, entendese que os servios operacionais ou manuais so tarefas importantes para o desenvolvimento da
produtividade na organizao. Porm, existem trs conceitos, de acordo com Zarifian (2001),
que resumem o que h de essencial nas alteraes atuais no contedo do trabalho: eventos,
comunicao e servio.

1.1 Eventos

Por eventos entende-se como o que ocorre de maneira parcialmente imprevista,


inesperada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, superando a
capacidade da mquina de assegurar sua autorregulagem ou, tambm, podemos entender como

evento, uma solicitao de um cliente para alterao de um produto, por exemplo. em torno
desses eventos que se recolocam as intervenes humanas mais complexas e mais
importantes, o que significa que a competncia profissional no pode mais ser enclausurada em
definies prvias de tarefas a executar em um posto de trabalho. A competncia deve, diante
de um evento, ser automobilizada pelo indivduo (iniciativa) e no atravs de uma prescrio do
que deve ser feito.
6
1.2 Comunicao

Comunicar-se entender os problemas e as obrigaes dos outros indivduos da


equipe ou de outras equipes, bem como conseguir entender a si mesmo e conseguir avaliar os
efeitos de sua prpria ao sobre os outros. Portanto, as trocas de conhecimentos, de pontos de
vista sobre produo e expectativas dos pblicos, as confrontaes de competncias, so fontes
incomparveis de dinamismo e de riqueza para uma organizao. A questo da comunicao se
junta do evento, pois muitas vezes quando nos mobilizamos em torno de um evento que as
ocasies e as necessidades de comunicao so mais acentuadas.

1.3 Servio

Trabalhar gerar um servio, ou seja, uma modificao no estado ou nas condies


de atividade de outro humano ou de uma instituio. Essa afirmao tem a vantagem de tornar
concretos os conceitos de cliente, ou de usurio, porm ainda hoje h dificuldade de encarar a
prestao de servio como finalidade que une assalariados, que d sentido unificado
comunicao e permite concretizar aspiraes de clientes/usurios. A competncia no uma
negao da qualificao. Pelo contrrio, nas condies de uma produo moderna, representa o
pleno reconhecimento do valor da qualificao. O trabalho no mais um dado objetivvel,
padronizvel, que poderia ser reduzido a uma lista de tarefas relacionadas a uma descrio de
emprego, mas sim um prolongamento direto da competncia pessoal que um indivduo mobiliza
diante de uma situao profissional.

O que, com a viso taylorista do trabalho, isolava (em cada posto de trabalho) e dividia
(a cada um) a comunicao em torno dos eventos e do servio aproxima e leva a compartilhar
(os saberes, as aes, as responsabilidades, as avaliaes). O indivduo no precisa mais ficar o
dia inteiro atrelado a um fluxo, pois a variedade de atividades e de tempos permite criar mltiplas
alternativas na gesto desses tempos. Trabalhar tornou-se a aplicao concreta de uma
competncia individual, a insero em processos de socializao que permitem incluses sociais
e profissionais e a colocao de um conjunto de competncias individuais em comunicao e em
situao de colaborao conjunta, que presume a redefinio de novos parmetros para o
reconhecimento do profissionalismo dos assalariados.
As primeiras mudanas nas organizaes do trabalho ocorreram nos anos 50 com a
organizao celular, que uma organizao por pequenas equipes, dotada de autonomia
suficiente para auto-organizar seu trabalho, diretamente responsveis por seu desempenho
diante da empresa (em quantidade, qualidade, prazo e custo da produo). A organizao
celular foi a que, em primeiro lugar, representou a importncia que a partir da passou-se a
atribuir no apenas autonomia no trabalho, mas comunicao intercompreensiva.
O trao mais marcante na organizao em equipe semiautnoma reside na maneira de
controlar o trabalho. Em vez do controle das tarefas, a gerncia da empresa coloca em seu lugar
um controle por objetivos/resultados: a equipe responsvel por objetivos que lhe so
estabelecidos e avaliada conforme o nvel alcanado desses objetivos. Foi criada, mais
recentemente, a organizao em rede, que visa, em especial, assumir as necessidades da
organizao transversal, comum a vrias ocupaes da corporao, tendo em vista um
desempenho francamente global.
Neste modelo, as clulas (equipes) diferentes so articuladas em uma mesma rede
de trabalho, direcionada para determinada categoria de clientela, e enfatiza-se a
responsabilidade de cada equipe em face do resultado conjunto. Essa organizao tem por
objetivo estimular as interaes entre equipes e possibilitar ganhos em termos de desempenho
graas estruturao sistemtica de uma comunicao interequipes e interocupaes. Outro
tipo de organizao a denominada organizao por projeto, que tem por princpio tratar de
reunir uma equipe em torno de um projeto de inovao, com objetivos precisos e por um perodo
determinado (que vai do comeo ao final do projeto). Portanto, trata-se de uma organizao
temporria.

Como os trs modelos (organizao em clulas e organizao em redes e organizao


por projetos) possuem limitaes, ganha corpo a ideia de procurar um equilbrio entre elas, de
caminhar em direo a uma organizao celular em rede, animada por projetos, em que cada
forma organizacional equilibra a outra. Pode-se concluir que, de acordo com Zarifian (2001, p.
65), dois fenmenos maiores se destacam na anlise das mutaes do trabalho:

De um lado, um movimento de retorno do trabalho ao trabalhador, o trabalho

podendo apresentar-se como a atualizao organizada do poder de pensamento e de ao do


trabalhador, logo, de sua competncia.

De outro lado, um movimento de apreenso subjetiva do carter cada vez mais

socializado e interdependente das atividades profissionais. A aprendizagem das competncias e


a cooperao no trabalho passaro cada vez menos por sistemas e procedimentos que
funcionam de maneira automtica e, cada vez mais, por processos de entendimento recproco.
Sem dvida, essas evolues no so inevitveis, representam opes em aberto, que conferem
um sentido profundo lgica da competncia.
Como se pode verificar, a evoluo no entendimento sobre o trabalho sofre diversas
mudanas, partindo das funes operacionais e repetitivas para conceitos de desenvolvimento
do trabalhador, onde estudaremos a lgica da competncia e suas avaliaes no atual contexto
da gesto de pessoas nas empresas.

INTRODUO A GESTO DE PESSOAS

O modelo de gesto de pessoas nas


organizaes

advm

das

diversas

transformaes

mudanas

contnuas

enfrentadas pelas empresas no decorrer de


dcadas de existncia. Mudanas essas
originadas pelo melhoramento nos processos
de trabalho, avano da tecnologia, aumento de
concorrncias, competitividade e clientes cada
vez mais exigentes.
A grande transformao por que
passa o planeta traz mudanas radicais ao
mundo dos negcios, s empresas e consequentemente s pessoas que fazem parte desse
universo. uma revoluo constante, rpida e que exige das empresas e das pessoas uma nova
postura, segundo Chiavenato (2004). Todas essas transformaes levaram as empresas a se
adaptarem para gerir da melhor forma o seu principal ativo e fator de competitividade: as
pessoas. Os funcionrios, empregados ou colaboradores, como tambm so conhecidos, devem
ser geridos para buscarem contnuas melhorias de resultado.
Segundo Chiavenato (2004), a principal estratgia da empresa ser atrair, reter,
desenvolver e aproveitar o mximo o talento humano, que ser cada vez mais a principal
vantagem competitiva. Resumidamente, o modelo de gesto de pessoas nas organizaes atua,
entre outras, nas seguintes reas estratgicas e operacionais para gerir ao mximo o talento
humano:

Estrutura Organizacional: visando sempre a melhoria dos processos na

empresa, o trabalho com a estrutura organizacional contempla a projeo e organizao dos


relacionamentos entre os nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais na
organizao, buscando a otimizao entre o fluxo de processos e controle sobre a estrutura
organizacional, desenvolvendo organogramas funcionais e de fluxo de informaes;

Recrutamento, Seleo e Programas de Integrao: abrange as metodologias

adequadas para o recrutamento interno e externo de profissionais e as diversas prticas de


seleo (entrevistas individuais, em grupo, dinmicas de grupo e outros), para que a empresa
tenha pessoas com perfil apropriado cultura organizacional e aos objetivos dos cargos
pretendidos. Os programas de integrao trabalham o envolvimento e integrao de novos
funcionrios empresa.

Comunicao Interna: a comunicao funcional e administrativa fundamental

para manter os processos geis e qualificar os profissionais para o trabalho e para as mudanas
organizacionais, sendo importante tambm o desenvolvimento de canais de comunicao entre
os colaboradores e superiores, propiciando uma maior interao profissional, pessoal e rapidez
para a tomada de deciso.

Estrutura de Cargos e Salrios: essa rea de atuao busca o desenvolvimento

de uma estrutura adequada das descries das funes de cada colaborador, definindo suas
atividades e responsabilidades, exigncias de formao para o cargo, competncias tcnicas,
comportamentais e salrios.

Remunerao e Recompensa: trabalha estrategicamente a poltica de

remunerao e recompensas, sejam metodologias de remunerao fixa, remunerao indireta


ou remunerao varivel.

Poltica de Benefcios: o objetivo desta rea de atuao fornecer o controle

dos benefcios oferecidos aos funcionrios pela organizao, para que os colaboradores tenham
melhoramentos definidos ou flexveis e com os menores custos, seguindo as melhores
tendncias em gesto de pessoas.

Desenvolvimento de Carreira: visa projeo e o desenvolvimento de

oportunidades de crescimento profissional para os funcionrios, realizando o plano de carreira


dos colaboradores na empresa e servindo como base para a reteno de talentos, ganho de
produtividade e diminuio dos gastos com rotatividade de pessoal.

Avaliao de Desempenho: a avaliao do desempenho uma ferramenta que

alinha o desenvolvimento profissional com as estratgias da empresa. Abrange a avaliao


profissional dos colaboradores da empresa, analisando a produtividade do profissional e suas
competncias (tcnicas e comportamentais) com os objetivos e resultados propostos pela
empresa. Com a implantao da avaliao de desempenho profissional, a organizao ganha

10

com o aumento significativo de produtividade, qualidade nos produtos e diretrizes adequadas


nos processos.

Treinamento e Desenvolvimento: o objetivo proporcionar continuamente o

treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, definindo um planejamento de treinamentos,


conforme a necessidade de competncias a serem aprimoradas, sendo relevante o mapeamento
dos treinamentos necessrios para os colaboradores e sua real necessidade para a organizao.
11

Como podemos notar nos itens anteriores, os trabalhos desenvolvidos pela rea de
gesto de pessoas dentro da organizao so fundamentais, independente do tamanho da
empresa, para que a organizao mantenha o ciclo de valor do capital humano, gerando
produtividade e resultados. Todos os trabalhos desenvolvidos esto diretamente relacionados s
pessoas, portando o comportamento, a motivao, a capacidade tcnica e as competncias de
cada pessoa so trabalhadas no contexto da gesto de pessoas. Quando falamos em
competncias dos colaboradores precisamos primeiramente defini-las e, para isso, estudaremos
a seguir os conceitos do modelo de gesto por competncias adotadas pela rea de gesto de
pessoas.

CONCEITO DE GESTO POR COMPETNCIAS

Definio de Competncias:

Ter competncias para a realizao de uma tarefa significa ter conhecimentos,

habilidades e atitudes compatveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse
potencial em prtica sempre que for necessrio. (RABAGLIO, 2001);

Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico


organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 2000);

Competncia de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de

entrega. Uma pessoa competente quando entrega e agrega valor ao negcio ou empresa
que atua. Competncia a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais. (DUTRA, 2004)
Podemos verificar que competncia o fator de desenvolvimento, competitividade e
diferencial para a empresa, como tambm para o profissional. Estudaremos detalhadamente o
conceito de competncia e suas diferenas no prximo tpico.
As etapas bsicas dentro do modelo de gesto por competncias so (LEME,2005):

Mapear as competncias organizacionais;

Identificar as competncias de que uma funo precisa;

Identificar as competncias que o colaborador possui;

Fazer o cruzamento das informaes apuradas, identificando o gap de

treinamento e desenvolvimento necessrio para o funcionrio.


O modelo de gesto por competncias est inserido dentro de todas as reas de
trabalho de gesto de pessoas na organizao, onde temos recrutamento e seleo por
competncias, treinamento e desenvolvimento por competncias, remunerao por
competncias e a avaliao de desempenho por competncias, sendo o item avaliao o tema
de anlise deste curso. Antes de estudarmos profundamente a avaliao de desempenho por
competncias se faz necessrio entendermos que a avaliao somente uma das reas de

12

atuao, mas dentro da empresa temos que trabalhar todas as outras por competncias
tambm, como o treinamento e recrutamento e seleo j citados acima.
No adianta nada a empresa adotar a avaliao de desempenho por competncias se
no realiza o mesmo conceito nas outras reas. A gesto por competncias proporciona para a
empresa a mensurao dos diferentes tipos de competncias existentes. A mensurao das
competncias a traduo em nmeros dos resultados apresentados por determinado
funcionrio em seu comportamento, capacidade tcnica e resultados alcanados. Com essa
metodologia a organizao consegue alinhar os seus objetivos estratgicos com o
desenvolvimento dos seus funcionrios, onde os mesmos alcanaro as metas propostas e
consequentemente a organizao apresentar bons resultados.
Todo o conceito de gesto por competncias ainda muito pouco utilizado, praticado
como uma ferramenta eficiente em poucas organizaes, sendo esse conceito um grande
desafio para os gestores de recursos humanos e principalmente para as empresas, que
precisaro a cada dia se preocupar com os diferenciais de competitividade e de anlise dos
fatores intangveis dos seus funcionrios. Para entendermos esses fatores intangveis,
estudaremos a seguir os diferentes tipos de competncias e suas aplicaes.

3.1

Os diferentes tipos de competncias

Neste tpico ensinaremos os diferentes tipos de competncias, sendo elas


organizacionais e pessoais, para que possamos entender as suas diferenas e fixar o conceito
de competncia, pois ser muito utilizada essa teoria no mdulo de avaliao de desempenho
por competncias. As competncias organizacionais podem ser divididas como bsicas e
essenciais, conforme citado por Coutinho, M. (2003, p.49).
As competncias organizacionais bsicas, segundo a autora, so as capacidades
indispensveis empresa para administrar com eficcia seu negcio, sendo apenas prrequisitos para que a empresa se mantenha no mercado, no sendo suficiente para garantir o
diferencial competitivo. Ao contrrio das competncias bsicas, as competncias organizacionais
essenciais so as que agregam valor e diferencial competitivo empresa. Vejamos alguns
exemplos para ilustrar essas competncias:

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Competncias organizacionais bsicas:

Ter preo compatvel com o mercado;

Ter um bom sistema de atendimento ao cliente;

Estar bem localizada geograficamente;

Ter profissionais com formao adequada e outras.

Competncias organizacionais essenciais:

Ambiente organizacional que estimula a criatividade e a inovao;

Prticas de reconhecimento e recompensa estimulantes e melhorias constantes

dos processos e do desempenho profissional;

Gesto voltada para a formao e o desenvolvimento de posies (cargos)

chave para a empresa e outras.


Existem outras diferentes classificaes de competncias, como as descritas de
acordo com Dutra (2004) e Silva (2005):
Competncias essenciais: fundamentais para a sobrevivncia da organizao e
centrais em sua estratgia;
Competncias distintas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao
aos competidores; conferem organizao vantagens competitivas;
Competncia de unidades de negcio: pequeno nmero de atividades-chave (entre
trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio;
Competncia de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades
da organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande
influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao;
Capacidade dinmica: condio da organizao de adaptar continuamente suas
competncias s exigncias do ambiente.
Essas categorias so importantes para discutir sua relao com as competncias
individuais. Com os tipos de competncias citados acima no se pode pensar em competncias
individuais, mas sim ligadas s competncias essenciais organizao.

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Competncia Individual: Muitos compreendem a competncia como a soma dos


conhecimentos, habilidade e atitudes (CHA), mas somente isso no assegura que a pessoa
tenha competncia para sua funo, ela precisa estar comprometida com a empresa, com as
suas tarefas a serem cumpridas e entregues no prazo necessrio.
Para exemplificar, atente para o exemplo a seguir:
tenho dois funcionrios que so remunerados iguais e que
possuem a mesma atividade, porm quando aparece um
problema um deles me apresenta a soluo muito rpido,
mas o outro nem deixa o problema acontecer. So
competncias diferentes, mas qual mais valiosa?
Visualmente a 2, mas quem mais reconhecido o 1, pois esse est aparecendo e o outro
no.
Pode-se assim dizer que competncia individual a soma dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que somando os dois (tcnica e comportamento) se pode trazer como
resultado para a empresa valor agregado, ou seja, trazer algo que realmente faa diferena.
Para ficar claro, abaixo vamos diferenciar esses fatores conforme (Leme, 2005):
O conhecimento o saber, o que estudamos nas escolas, nos livros e na vida de
forma geral, porm nem tudo que sabemos ns praticamos.
A habilidade o saber fazer, colocar em prtica aquilo que sabemos ou aprendemos.
A atitude o querer fazer, ter o conhecimento e a prtica de algo e alm disso, ter
vontade de fazer.

Conhecimentos

Saber

Competncia Tcnica

Habilidades

Saber fazer

Competncia Tcnica

Atitudes

Querer fazer

Competncia Comportamental

Com base nesses conceitos podemos dizer que competncia tcnica tudo que o
funcionrio precisa saber para desempenhar uma funo, como por exemplo:

15

Informtica;

Idiomas;

Sistemas especficos;

Equipamento de solda;

Desenho tcnico e outros.

Como podemos verificar, so fatores que tornam o funcionrio um especialista


16

tecnicamente.
J as competncias comportamentais so os diferencias competitivos do funcionrio e
que tem influncia direta em seus resultados, como por exemplo:

Flexibilidade;

Criatividade;

Iniciativa;

Organizao;

Tomada de deciso;

Foco no cliente;

Comunicao e outros.

As competncias comportamentais agregam valor ao funcionrio e correspondem para


a empresa como vantagens competitivas, por isso, o grande desafio dos gestores de recursos
humanos a identificao e mensurao dos valores agregados dos colaboradores.

17

Acima visualizamos o ciclo das definies descritas at o momento, demonstrando de


forma clara a importncia da definio das competncias para a empresa. Para no
confundirmos os conceitos e fazermos uma diferenciao adequada para o processo de
avaliao de desempenho, abaixo apresentamos o conceito de desempenho:

Podemos dizer que desempenho compreende o como as pessoas utilizam os


conhecimentos e habilidades e como se comportam ou agem no decorrer de suas atividades.
Para avaliar as competncias humanas necessrio que se faa uma avaliao dos
conhecimentos, habilidades e atitudes nas diversas situaes de trabalho.

A diferenciao entre esses conceitos importante para verificarmos que para


avaliarmos as competncias tcnicas e comportamentais temos que saber exatamente o grau de
empenho do colaborador na execuo de suas atividades e a entrega de resultados para a
organizao.

3.2

Por que implantar a Gesto por Competncias

Com a gesto por competncias a empresa tem em suas mos quais os caminhos a
seguir para que determinada competncia da mesma seja alada, ou seja, identificando as
competncias da empresa, do cargo e dos funcionrios a empresa tem em suas mos o que
deve ser treinado, desenvolvido em cada um e tambm descobre quem pode ser promovido e
trabalhado mais, quem em sua funo atual no tem mais para onde crescer se descobre que
essa pessoa tem potencial. Outro bom motivo para a implantao da gesto por competncias
so a exigncias das Normas ISO, que iniciou as especificaes desse processo, trazendo
alguns requisitos e exigncias, como (Leme, 2005):

Determinar as competncias necessrias;

Fornecer treinamento ou desenvolver pessoas ou grupos direcionados a um

objetivo (treinamentos especficos);

Fazer avaliao dos resultados;

Registrar todo o processo de treinamento e desenvolvimento.

As Normas ISO tambm descrevem sobre o que necessrio considerar no


planejamento:

Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;

Estgio de desenvolvimento das pessoas;

Avaliao da competncia individual;

Habilidades de liderana e gesto;

Trabalho em equipe;

Habilidades de comunicao.

Descreve, ainda, que a empresa deve ter um Pano de Treinamento que analise:

Avaliao do aumento de competncias das pessoas;

Medio da eficcia e da influncia na organizao.

Gesto por competncias uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a
enxergarem o que precisa buscar e treinar em seus colaboradores, para garantir que as pessoas

18

tenham os conhecimentos e as habilidades que a empresa precisa para alcanar os objetivos


desejados pelos seus idealizadores. Conclumos assim que os modelos tradicionais de gesto
de pessoas, seleo, treinamento, avaliao e remunerao j no servem mais. As empresas
necessitam da medio das competncias e para isso devem ter em sua estrutura as seguintes
ferramentas:

Gesto de pessoas por competncias;

Seleo de pessoas por competncias;

Treinamento e desenvolvimento por competncias;

Avaliao por competncias; e

Remunerao por competncias.

Neste momento precisamos fazer uma observao. Segundo as Normas ISO as


empresas que tm programas de qualidade ou que pretendem implantar devem seguir e
apresentar os requisitos conforme descrevemos anteriormente. Porm, a gesto por
competncias uma ferramenta que pode ser disseminada em qualquer organizao,
independente do porte ou tamanho, pois quando falamos de gesto de pessoas escutamos os
comentrios Isso coisa s para grandes empresas.... Essa afirmativa irreal e a metodologia
de gesto por competncias pode ser implantada em todas as empresas e o melhor, utilizando
os recursos da prpria empresa.

3.3

Diferenciais do Modelo de Gesto por Competncias

Os principais diferenciais para a empresa ao adotarem a metodologia do modelo de


gesto por competncias seriam:

Adequarem s competncias humanas as necessidades de uma concorrncia

global;

Assegurar o aumento da qualidade;

Promover a reduo de custos; e

19

Atender com prontido as necessidades dos clientes.

20

Como podemos verificar na imagem acima, a gesto por competncias o centro


norteador de gesto de pessoas, onde as empresas alm de terem melhores resultados tm os
diferenciais adicionais:

Assertividade;

Ambiente organizacional participativo;

Ambiente motivador;

Comprometimento dos colaboradores;

Gerncias e equipes preparadas e outras.

Notamos que existem muitos diferenciais para a empresa na adoo da metodologia


de gesto por competncias e a sua adaptao ao novo cenrio competitivo, como podemos
verificar na imagem abaixo.

21

Todo esse processo de mudana requer a adaptao contnua das empresas e seus
colaboradores. A avaliao de desempenho e competncias busca o alinhamento e ajuda na
adaptao a esse processo.

CONCEITO DE AVALIAO DE DESEMPENHO E COMPETNCIAS

A avaliao de desempenho uma


ferramenta conhecida por muitos profissionais,
principalmente pelos profissionais da rea de
recursos humanos, porm ela ainda pouco
compreendida e mal utilizada. Baseado nos
conceitos que estudamos no mdulo I, o
desempenho como as pessoas utilizam suas
competncias e no se elas tm competncias.
Dessa forma, segundo (Alves, 2005), podemos
afirmar que: quando se avalia o desempenho no
se avalia a pessoa e nem o profissional. Vamos entender a lgica dessa afirmativa, segundo o
autor.
Podemos nos perguntar: possvel uma pessoa ser considerada e reconhecida dentro
da organizao como um excelente profissional e, em determinado perodo de tempo, apresentar
um nvel de desempenho razovel ou baixo? Muito provvel que nossa resposta tenha sido sim,
pois ela pode ter tido um problema familiar que influenciou negativamente seu desempenho na
empresa.
Vejamos outro exemplo, segundo (Alves, 2005): um determinado funcionrio, devido
ao elevado nvel apresentado no desempenho de suas funes ao longo de sua carreira,
considerado altamente competente. Nesse caso, esse funcionrio pode ser transferido para
outra unidade de negcio da empresa, a ttulo de desenvolvimento, e o que vai acontecer com o
desempenho das competncias (tcnicas e comportamentais) exigidas no novo cargo? A
resposta ser declinar nos perodos iniciais, para depois subir de acordo com as novas
experincias adquiridas.
A afirmativa de que se avaliar o desempenho das competncias de um funcionrio no
se analisa a pessoa e nem o profissional de extrema importncia para se fazer uma boa
avaliao de desempenho e competncias. Segundo (Leme, 2005), a avaliao de desempenho
com foco em competncias identifica nos funcionrios o que eles efetivamente entregam para a
organizao. Isso significa que na avaliao de desempenho no podemos avaliar somente as
competncias tcnicas e comportamentais dos funcionrios, mas incluir nesse processo a

22

complexidade das suas funes, atividades, atribuies e responsabilidades bem como aquilo
que o colaborador efetivamente entrega para a empresa.

23

As empresas precisam de colaboradores que estejam alinhados a sua estratgia ou


objetivos, ou seja, precisam de funcionrios que tenham competncias tcnicas, competncias
comportamentais, que tragam resultados, mas que tambm contribuam com o crescimento da
empresa, que a entrega de cada funcionrio, dentro do padro de complexidade da sua
funo.
Para ficar claro o conceito de entrega, vejamos o exemplo do jogador de basquete
Oscar. Ao trmino dos treinos de basquete, enquanto todos se encaminhavam para o vestirio, o
jogador ficava em quadra treinando os arremessos de trs pontos. Essa determinao nos
treinos resultava em maior quantidade de pontos marcados durante o jogo e contribua para o
resultado final, que era a vitria. Oscar tinha, alm da competncia tcnica e comportamental,
possua a determinao e servia de exemplo para a sua equipe. Vejam que o conceito de
entrega vai alm de somente atingir resultados, um fator onde todos ganham: colaborador,
equipe e principalmente a empresa. A avaliao de desempenho e competncias deve ser
aplicada em qualquer organizao, pois tudo o que avaliado pode ser aperfeioado.

4.1

Importncia da Avaliao de Desempenho e Competncias

Todos os trabalhos desenvolvidos pela rea de gesto de pessoas so importantes


para a empresa, sejam de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de cargos e salrios e
outros, porm a avaliao de desempenho e competncia a nica ferramenta utilizada para
avaliarmos o potencial dos funcionrios e tudo o que pode ser medido pode ser aperfeioado. A
avaliao de desempenho e competncias importante para a melhora dos resultados dos
recursos humanos dentro da empresa, como:

Permite condies de medio do capital humano no sentido de determinar a

sua plena aplicao;

Permite o aumento dos recursos humanos como importante vantagem

competitiva e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo da forma de administrao;

Fornece oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao de

todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado os objetivos organizacionais e de


outro os objetivos individuais.
Alm de melhorar os resultados, a avaliao de desempenho e competncias oferece
diversos benefcios para os lderes, subordinados e organizao, como vamos ver a seguir.

LDERES

SUBORDINADOS
BENEFCIOS

ORGANIZAO

24

Benefcios para os Lderes:

Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo como base

fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de


neutralizar a subjetividade;

Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus

subordinados;

Estabelecer a comunicao com os seus subordinados, no sentido de faz-los

entender e compreender a avaliao de desempenho como um sistema objetivo e eficaz na


medio do seu desempenho.

Benefcios para os Subordinados:

Conhecer as regras e metodologia do processo;

Conhecer quais so as expectativas do seu lder em relao ao seu

desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do lder;

Conhecer as melhorias que o seu lder estar tomando quanto melhoria do seu

desempenho;

Fazer uma autoavaliao e autocrtica ao seu autodesenvolvimento e

autocontrole.

Benefcios para a Empresa:

Avaliar o seu potencial a curto, mdio e longo prazo e definir a contribuio e

papel de cada funcionrio;

Identificar os funcionrios que precisam de reciclagem e/ou aperfeioamento em

certas reas;

Selecionar funcionrios com bons resultados e em condies de promoo ou

transferncias;

Dinamizar a poltica de gesto de pessoas na organizao e oferecer

oportunidades aos funcionrios.

25

Como verificamos, so diversos os benefcios e diferenciais para as empresas e seus


colaboradores na adoo da avaliao de desempenho. Alm disso, vale ressaltar que a
avaliao de desempenho tradicional verifica resultados do passado. Isso acontece porque o que
avaliamos so as metas e objetivos que deveriam ser alcanados, ou seja, trabalhamos somente
com o nmero atingido, como por exemplo: o vendedor que deveria atingir o resultado de dez mil
produtos vendidos e quando foi feita a avaliao verificou-se o resultado atingido de cinco mil
produtos. Houve uma diferena no resultado de cinco mil produtos, porm j ficou no passado e
o funcionrio dever atingir um novo objetivo para o prximo perodo.
Quando falamos de avaliao de desempenho e competncias importante visualizar
que alm dos resultados atingidos (passado), como vimos acima, olhamos tambm para o futuro,
que o desenvolvimento dos funcionrios e a criao de novas estratgias e alternativas. Assim,
utilizamos a ferramenta da avaliao como fator de aprimoramento das pessoas, servindo como
mais um importante aliado da empresa na gerao de competitividade.

4.2

Tipos de Avaliao

Para obtermos um entendimento e estudarmos os tipos de avaliaes existentes


vamos retornar um pouco ao passado at chegarmos s metodologias atuais de avaliao,
conforme (Rabaglio, 2006):

Avaliao por Objetivos

A avaliao por objetivos surgiu na dcada de


1950 nos Estados Unidos, como consequncia da
Administrao por Objetivos. Esse modelo de avaliao,
de uma maneira mais rica e completa, atende a trs
objetivos:

26

Reviso do cumprimento das metas ou alcance de resultados;

Apreciao do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus

Avaliao do potencial: estimativa sobre os rumos que o funcionrio pode tomar

objetivos;
na sua carreira dentro da organizao.
27

Avaliao Direta ou 90 Graus

A avaliao direta praticada pelo lder imediato na hierarquia funcional. Neste


mtodo, grande responsabilidade atribuda ao lder imediato, que assume o compromisso de
emitir parecer sobre todos os seus subordinados diretos. Esse procedimento possui benefcios e
pontos negativos, como na tabela abaixo: (Rabaglio, 2006)

Benefcios

Pontos Negativos

o lder imediato que melhor conhece a sua A proximidade do lder imediato com o avaliado
equipe, convive com seus subordinados no pode causar distores de percepo ou
dia-a-dia, portanto est mais capacitado para contaminar o julgamento.
avali-los.
a liderana imediata que deve melhor A avaliao pode ser prejudicada por desgaste
conhecer os indicadores de desempenho no
esperados em cada funo na sua equipe.

relacionamento

interpessoal

ou

por

incompatibilidades existentes.
A

avaliao

poder

ser

prejudicada,

rebaixando a autoestima do avaliado, no caso


de o lder ser excessivamente autoritrio e tiver
dificuldade de comunicao interpessoal.
A falta de empatia do lder poder fazer com
que

avaliado

comunicao
avaliao.

tenha

durante

dificuldade

na

entrevista

de

Este um mtodo bastante utilizado pelas empresas, principalmente para treinar


avaliadores e avaliados.

Avaliao Conjunta ou 180 Graus


28
Este modelo de avaliao realizado em conjunto entre avaliador e avaliado, isto , a
ferramenta de avaliao analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. uma rica
possibilidade de troca, com transparncia, clareza e objetividade. Para a aplicao dessa
avaliao a empresa j deve ter uma cultura de avaliao amadurecida e uma boa comunicao
interpessoal entre lderes e subordinados. Nessas situaes, poder ser muito produtivo esse
modelo.

Autoavaliao

Este tipo de avaliao permite que o avaliado tenha a possibilidade de participar


ativamente no processo, uma vez que o mesmo faz o julgamento sobre o seu desempenho,
analisando e respondendo ferramenta de avaliao, concluindo com seu parecer final. Esta
avaliao levada para uma entrevista com a liderana imediata para que faam comparaes,
compensem, comparem suas escalas de valores e estabeleam metas de aperfeioamento e
desenvolvimento. Este modelo tambm possui benefcios e pontos negativos a serem
considerados:

Benefcios

Pontos negativos

Proporciona a possibilidade de entendimento Pode ocasionar profundas decepes e


e esclarecimentos entre as partes.

desencadear

incompatibilidades

por

dificuldades de consenso.
As distores de percepo podem ser No caso de o avaliado ter melhor nvel cultural,

ajustadas com habilidade na comunicao e poder induzir ou manipular o avaliador em


empatia.

seu julgamento.

Aumenta a possibilidade de orientao por


parte do avaliador e de fornecer feedback
positivo, reforando os pontos fortes do
avaliado.
Fornece ao avaliado a oportunidade de
buscar esclarecimentos, dar sugestes e
esclarecer pendncias.

Avaliao de mltiplas fontes ou Avaliao 360 Graus

Esta metodologia engloba uma tcnica na qual todos os participantes do programa de


avaliao recebem simultaneamente feedbacks estruturados dos seus lderes, pares (colegas de
trabalho), subordinados e outros stakeholders. De forma geral, tem por objetivo contribuir para o
desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandados pela empresa. O avaliador
procura receber feedbacks de todos que tenham trabalhado com o avaliado, como clientes
internos e externos, membros da prpria equipe, fornecedores internos e externos, pares, etc.
O principal fator neste tipo de avaliao o avaliador, pois deve ter uma viso
sistmica desta rede, de como funciona a comunicao interna, o clima de cooperao ou de
competitividade e se certificar de que as pessoas envolvidas na avaliao foram preparadas para
tal e tm como objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas,
obedecendo aos critrios fornecidos para uma avaliao imparcial, tica e profissional, sem
nenhuma contaminao com sentimentos consequentes de problemas pessoais que no foram
bem resolvidos.

Avaliao por Competncias

29

A avaliao por competncias uma ferramenta que atende as empresas na atual


globalizao e aumenta a competitividade. Dois fatores se destacam na utilizao dessa
ferramenta:

Melhora a utilizao do capital humano, o que significa identificar e desenvolver

competncias e habilidades;

Melhora a eficcia (competncia) organizacional e de gesto dos recursos

humanos.

Vrias ferramentas e diversos modelos de avaliao podem ser utilizados na avaliao


com foco em competncias, desde que cada cargo tenha definido o seu perfil de competncias e
a ferramenta de avaliao seja usada para identificar as competncias do perfil que so
presentes no repertrio comportamental do avaliado e aquelas que precisam de
desenvolvimento e aperfeioamento. um trabalho focado, objetivo e consistente.
Este modelo garante empresa e aos lderes um modelo de gesto de pessoas com
acompanhamento e feedbacks direcionados para as estratgias da empresa e desenvolvimento
da equipe. A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliao que possvel
eliminar distores ou at mesmo discriminaes que uma nica fonte possa gerar. Por exemplo,
na autoavaliao o avaliado pode superestimar as suas competncias e isso pode no ser a
realidade, ao passo que na avaliao direta o avaliador (lder) pode ter a inteno de prejudicar o
avaliado. Com a avaliao conjunta, essas polaridades comeam a ser eliminadas e j na
avaliao de mltiplas fontes ela pode ser claramente notada. Quanto mais avaliadores, melhor
a distribuio das mdias dos resultados e qualquer das avaliaes descritas acima podem ser
feitas por competncias, conforme (Leme, 2005).

4.3

Etapas da Avaliao de Desempenho e Competncias

Para a implantao ou realizao da avaliao de desempenho na organizao, os


responsveis pelo processo, na maioria das vezes os funcionrios da rea de recursos

30

humanos, devem seguir algumas etapas importantes e relevantes para o resultado final. A seguir
vamos descrever sobre essas etapas, segundo (Leme, 2005):

Sensibilizao

Essa a etapa mais importante do processo de implantao da avaliao de


desempenho, caso no seja bem-sucedida, certamente todas as outras etapas do processo no
sero cumpridos e o projeto no ser concludo. Na fase da sensibilizao, necessrio
apresentar os motivos da necessidade de implantao da avaliao de desempenho em toda a
organizao. Como abrange toda a empresa, importante atentar para os diferentes tipos de
linguagens a serem utilizadas, pois temos que explicar de formas diferentes os processos para
os funcionrios operacionais, tticos e estratgicos da organizao.
Devemos nessa etapa falar o que a avaliao de desempenho, qual o objetivo da
implantao e o que todos conquistaro com essa nova ferramenta. Para conseguir isso
necessria a utilizao de recursos visuais, palestras, cartazes e tambm do endomarketing
(marketing interno). O grande objetivo dessa etapa motivar todos os funcionrios para o
processo, fazer com que eles comprem a ideia da avaliao de desempenho.

Definio das competncias organizacionais

As competncias organizacionais, como viram no mdulo I, podem ser bsicas ou


essenciais. Na definio ns trabalharemos somente com as essenciais, pois so o diferencial
competitivo da empresa. Essas competncias devem ser alinhadas com a Misso, Viso,
Valores e Estratgia da empresa e na sua grande maioria proposta por uma consultoria
externa. Para ficar claro o entendimento, vejamos algumas competncias organizacionais
utilizadas pela empresa Bosch:

Viso estratgica de longo prazo;

Fora inovadora;

Processos eficientes;

31

Qualidade e credibilidade;

Presena internacional;

Desenvolvimento de colaboradores.

Notamos que as competncias organizacionais so a razo de ser da empresa e visam


o estabelecimento de objetivos de longo prazo para a organizao.
32
Definio das competncias de cada funo

Para a definio das competncias de cada funo faz-se necessria a criao e


implantao das descries de cargos, onde conste a misso do cargo, responsabilidades,
exigncia de formao e experincia, competncias tcnicas e competncias comportamentais.
Veremos um exemplo prtico no prximo mdulo. Essas competncias (tcnicas e
comportamentais) devem estar alinhadas aos objetivos da empresa, para que os funcionrios
sejam trabalhados e desenvolvidos conforme as estratgias organizacionais.

Identificar as competncias dos colaboradores

Aps o trabalho de desenvolver todas as descries de cargos podemos identificar as


competncias dos colaboradores. Tambm veremos o caso prtico no prximo mdulo. Nessa
etapa do processo fazemos a avaliao de desempenho e competncias do colaborador, quando
atravs das competncias da funo (j definidas) calculamos as competncias do funcionrio e
apuramos os gaps existentes. A anlise das competncias, os resultados alcanados pelo
colaborador, assim como o seu valor agregado para empresa so medidos nessa etapa do
processo.

Desenvolver os colaboradores

Com a aplicao da avaliao de desempenho e competncias conseguimos mensurar


as deficincias de cada um dos funcionrios, podendo, assim, trein-los e desenvolv-los. A
grande diferena que no aplicamos um treinamento genrico, mas sim especfico baseado
nas competncias a serem desenvolvidas. Dessa forma os treinamentos acabam sendo mais
objetivos, focados, precisos e assertivos. Alm das etapas descritas acima, precisamos fazer
algumas observaes especficas para o processo de implantao, conforme (Leme, 2006).
33
No implantar a avaliao de desempenho comeando pela avaliao

Como j comentamos que a avaliao de desempenho serve para medir o empenho


do funcionrio e suas competncias em determinada funo, primeiramente temos que
estabelecer as regras do jogo e combinar o que ser avaliado e a forma como ser avaliado.
Portanto, nunca inicie pela avaliao e sim determine para todos qual o empenho a ser
analisado.

Estabelecer um perodo de tempo entre a implantao (divulgao do empenho) e a


aplicao da avaliao de desempenho

Desde o incio do processo de implantao (empenho a ser analisado) at o momento


da avaliao deve haver um tempo para que possam ser gerados resultados. Geralmente esse
perodo corresponde a no mnimo seis meses e no mximo um ano. Porm, isso no quer dizer
que no seja feito um acompanhamento constante pelo colaborador. O colaborador dever
constantemente estar monitorando os resultados parciais dos objetivos que foram assumidos
junto organizao. Quando todos os funcionrios estiverem preparados e instrudos a agirem
dessa forma, a organizao cria a cultura da avaliao de desempenho e para isso preciso que
haja tempo suficiente, nem menos e nem mais do que realmente o necessrio.

Deixar claro qual o resultado esperado e como acontecer a avaliao

A participao efetiva de todos os colaboradores na construo dos objetivos da


avaliao de desempenho proporciona o esclarecimento de todos e favorece o estabelecimento
dos fatores a serem avaliados nos funcionrios. Com o estabelecimento dos objetivos fica claro
para todos os colaboradores que esses objetivos esto inseridos na estratgia da empresa e
certamente alguns, mesmo que difceis ou dolorosos, precisam ser trabalhados. Havendo o
envolvimento de todos fica mais fcil para manter uma sinergia nos processos, justificar e alinhar
os pontos divergentes.

O avaliador precisa estar preparado para avaliar

Como o resultado da avaliao o valor determinado pelos avaliadores, preciso que


esse valor seja justo e que no haja dvidas sobre ele. Portanto, o perodo determinado para a
apresentao dos resultados e consequentemente a serem avaliados deve ser respeitado. No
possvel obter um resultado coerente se forem avaliados fatos ocorridos no passado e fora do
perodo determinado, pois o incio acontece na data em que se determina o empenho e finaliza
no incio da avaliao. Para que no ocorra esse tipo de problema e para no distorcer o
resultado da avaliao atravs da subjetividade, os avaliadores devem ser muito bem orientados
e treinados para a aplicao prtica.

Fornecer ou apresentar o resultado ao avaliado


Aps a realizao da avaliao, os funcionrios que foram avaliados precisam ter
acesso ao resultado com a finalidade de saberem se o empenho foi alcanado ou se precisa ser
melhorado. Isso justo, pois o resultado no pode ficar ao alcance somente do avaliador e do
departamento de recursos humanos. Fornecendo o feedback ao funcionrios a empresa estar
utilizando o processo de avaliao de forma correta, pois o objetivo da avaliao gerar
desenvolvimento e um realinhamento com a estratgia da empresa.
Caso a empresa no divulgue os resultados isso pode trazer pontos negativos do
ponto de vista dos funcionrios, como desconfiana, falta de credibilidade e gerar uma sndrome
de pnico pelos colaboradores, com anseio de haver demisso, retaliao ou punio pelos
resultados apresentados.

34

No assumir o que no possvel de ser cumprido

Um dos problemas comuns no processo de avaliao a empresa descarregar um


caminho de objetivos no-alcanveis ou irreais. Muitas vezes, esse um problema do
colaborador que assume algo que no pode cumprir. Esse tipo de problema gera a
desmotivao e at possveis demisses, pois como o funcionrio no atingiu suas metas (que j
eram irreais), novas metas viro e possivelmente no sero alcanadas, havendo um acmulo
de resultados negativos. Assim, fundamental no cometer o erro de exigir demais na
formulao das metas e objetivos na fase do empenho do processo de avaliao.

4.4

Metodologia utilizada na Avaliao de Desempenho e Competncias

A metodologia utilizada para a aplicao ou implantao da avaliao de desempenho


na organizao est diretamente relacionada ao tamanho (porte) da empresa e ao investimento
realizado para a rea de gesto de pessoas ou recursos humanos. Dependendo do porte da
organizao o nmero de funcionrios tambm diferencia, ou seja, em empresas menores
podemos fazer a avaliao utilizando formulrios de preenchimento manual, j em grandes
organizaes, onde so avaliados cerca de 1.000, 3.000 ou muito mais funcionrios, a
metodologia utilizada informatizada e realizada atravs de um sistema ERP.
Vamos verificar as vantagens de cada metodologia. Na utilizao da metodologia
manual, os funcionrios so avaliados atravs do preenchimento de um formulrio especfico,
abrangendo as competncias tcnicas e comportamentais e os demais fatores de desempenho
propostos pela organizao. Aps o preenchimento de todos os formulrios, eles devem ser
tabulados pela rea de recursos humanos e posteriormente divulgado o feedback dos resultados
aos funcionrios. As vantagens dessa metodologia so:

Custo reduzido para implantao;

Praticidade no preenchimento;

35

Aplicvel em qualquer empresa;

Utilizao dos recursos da prpria empresa para elaborao;

Na prxima pgina veremos um modelo inicial de formulrio manual para avaliao do


desempenho de competncias, com o objetivo de diferenciar esta metodologia com um sistema
informatizado.
36

Outra metodologia utilizada atravs de sistemas ERP, ou seja, sistemas de


informao integrados. So softwares utilizados como soluo para a rea de gesto de
pessoas, havendo uma integrao entre as informaes contidas nas ferramentas de gesto de
pessoal (cadastro, salrios, frias, folha de pagamento e outros), recrutamento e seleo, cargos
e salrios, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento, etc. Essa metodologia
proporciona diversas vantagens para a empresa e para a rea de recursos humanos, como:

Economia de tempo;

Preciso nas informaes;

Maior interatividade com os colaboradores;

Fornecimento de relatrios de apoio;

Integrao com sistemas de treinamento e desenvolvimento, etc.

Podemos verificar tambm o processo de avaliao realizado em sistema ERP, atravs


da figura abaixo.

37

Apesar de ser uma ferramenta com diversas vantagens, todos os dados contidos no
programa devem ser precisos e confiveis para que no ocorram distores no processo e
requer investimentos considerveis para a sua aquisio. Alm disso, a avaliao de
desempenho feita on-line no sistema ERP, trazendo grandes facilidades para a rea de
recursos humanos.

POR QUE ADOTAR CRITRIOS DE AVALIAO

Os trabalhos desenvolvidos pela rea de gesto de pessoas na empresa visam sempre


alinhar os objetivos organizacionais com os dos colaboradores, levando inovao,
desenvolvimento, motivao e capacidade de realizao. Nesse sentido, a avaliao de
desempenho tem o papel importante de colaborar com o desenvolvimento, mas para isso devem
ser adotados alguns critrios de avaliao para que no ocorram divergncias no processo.
Os critrios devem ser objetivos e mensurveis, sendo conhecido por todos e devem
referir-se ao perodo do empenho at a data do incio da avaliao. Abaixo temos uma tabela de
referncia como critrio para avaliao das competncias tcnicas e comportamentais.

Segundo (Leme, 2006), observem que antes de adotarmos o processo de avaliao


necessrio saber qual o critrio que ser utilizado, como temos estipulados o Nvel de
Competncia Tcnica da Funo e o Nvel de Competncia Comportamental da Funo.
Quando adotamos esses nmeros j temos critrios de medio para a avaliao dessas

38

competncias. Estudaremos detalhadamente o processo de formao desses critrios no


prximo mdulo.
Alm da adoo de critrios para a avaliao das competncias precisamos tambm
adotar critrios para a medio das metas e objetivos a serem alcanados. Para isso muito
importante entendermos o conceito de formao das metas. As metas devem ser:

Especficas: os objetivos devem ser claros e bem definidos, por exemplo, a meta

de ser o melhor vendedor do produto A no interior de So Paulo;

Mensurveis: as metas devem ter medidas, ou seja, so compostas de

porcentagens, valores, volumes, etc. Como reduzir em 20% o custo do produto A;

Atingveis: a meta tem que ser realista e o funcionrio deve ter a certeza de que

realmente conseguir atingi-la;

Relevantes: a meta a ser atingida deve contribuir para a melhoria de algum

processo, ganhos financeiros, ajudar no trabalho de algum e outros;

Temporizveis: as metas devem conter prazos, datas, durao, perodos, etc.

Para a avaliao das metas e resultados devemos adotar com relevncia os critrios
que compem a proporo, volume ou nmeros dos resultados a serem atingidos.

39

6 RESULTADOS ESPERADOS

Com a implantao da avaliao de desempenho por competncias a organizao


ganha em produtividade, competitividade, melhoria nos processos e forma uma estrutura
adequada com foco em resultados. Todo esse processo de mudana organizacional, ou seja, os
colaboradores passando a fazer parte dos objetivos da empresa, fazem com que todos criem um
comprometimento com os resultados profissionais e estratgias da corporao.
Como j estudamos, a avaliao de desempenho tradicional avalia o resultado
passado e quando inclumos as competncias levamos esses resultados para o futuro. Nesse
sentido, o foco o desenvolvimento dos colaboradores e consequentemente o da organizao.
O desenvolvimento um processo contnuo e prolongado de aprimoramento, portanto, os
resultados so alcanados a mdio e longo prazo. A organizao pode esperar resultados
imediatos? Com certeza sim. No teremos os resultados em relao s competncias que
demandam desenvolvimento, mas a empresa j ganhar nos seguintes fatores:

Comprometimento;

Mudana cultural;

Estruturao nos processos;

Objetivos definidos e alcanveis.

Esses e outros fatores podem ser mensurados e alcanados em curto prazo, porm
reitero que quando falamos de desenvolvimento estamos dizendo que vamos desenvolver os
pontos fracos, aprimorar ainda mais os pontos fortes e trabalhar continuamente o
autodesenvolvimento dos colaboradores. Alinhado esses fatores, a empresa pode esperar
somente um resultado: ganhos considerveis financeiros e institucionais.

40

7 SENSIBILIZAO/CONSCIENTIZAO

Estudamos um pouco sobre a teoria da etapa Sensibilizao/Conscientizao no


processo de implantao da avaliao de desempenho e competncias na empresa.
Relembramos que essa a etapa mais importante do processo de implantao e caso no seja
bem-sucedida, certamente todas as outras etapas do processo no sero cumpridos e o projeto
no ser concludo.
Apresentaremos na prtica o modelo de divulgao e procedimentos para a criao de
sinergia em toda a empresa. Para isso, tomaremos como exemplo a Empresa ZZ, onde
implantaremos a avaliao de desempenho e competncias e adotaremos como exemplo prtico
para o nosso estudo. A Empresa ZZ uma indstria de materiais pesados, com cerca de
cinquenta funcionrios, e internamente est dividida entre a diretoria e os departamentos ou
reas: administrativa, financeira, recursos humanos, contbil, tecnologia da informao,
suprimentos, projetos, engenharia, qualidade, comercial e indstria. Vejam que apesar do
exemplo considerar uma empresa com cinquenta funcionrios, qualquer empresa,
independentemente do porte, pode implantar a avaliao de desempenho e a gesto por
competncias como todo.
Na etapa da Sensibilizao/Conscientizao temos que realizar o trabalho para
responder a seguinte questo: como comunicar e explicar a todos os funcionrios, nos seus
respectivos departamentos, sobre o processo de avaliao de desempenho e competncias?
Para respondermos essa questo devemos trabalhar internamente o processo de divulgao
dessa ferramenta, relembrando que devemos utilizar os diferentes tipos de linguagens, pois
temos que explicar de formas diferentes os processos para os funcionrios operacionais, tticos
e estratgicos da organizao.
Apresentamos abaixo um modelo de informativo sobre a avaliao de desempenho e
competncias que pode ser utilizado para fixao em murais de avisos, transmitidos por e-mail,
distribudos em workshops, palestras, treinamentos ou no endomarketing (quando a empresa
tiver essa metodologia de comunicao).

41

8 MODELO DE INFORMATIVO

LOGO DA EMPRESA COMUNICAO INTERNA


42
AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

O QUE ?

A Avaliao de Desempenho por Competncias uma ferramenta utilizada pela rea


de Gesto de Pessoas para identificar possveis melhorias em todos os colaboradores da
empresa. Partimos do princpio: o que pode ser avaliado pode ser melhorado. Portanto, essa
metodologia oferece desenvolvimento profissional e outros benefcios para a organizao.

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS?

Permitir condies de medio do capital humano no sentido de


determinar a sua plena aplicao;
Permitir o aumento dos recursos humanos como importante vantagem
competitiva e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo da forma de
administrao;
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao de todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado os
objetivos organizacionais e de outro os objetivos individuais.
43
BENEFCIOS PARA OS LDERES:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo
como base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de
medio capaz de neutralizar a subjetividade;
Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho
de seus subordinados;
Estabelecer a comunicao com os seus subordinados, no sentido de
faz-los entender e compreender a avaliao de desempenho como um sistema
objetivo e eficaz na medio do seu desempenho.

BENEFCIOS PARA OS SUBORDINADOS:


Conhecer as regras e metodologia do processo;
Conhecer quais so as expectativas do seu lder em relao ao seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do lder;
Conhecer as melhorias que o seu lder estar tomando quanto
melhoria do seu desempenho;
Fazer uma autoavaliao e autocrtica ao seu autodesenvolvimento e
autocontrole.
BENEFCIOS PARA A EMPRESA:
Avaliar o seu potencial a curto, mdio e longo prazo e definir a
contribuio e papel de cada funcionrio;
Identificar os funcionrios que precisam de reciclagem e/ou
aperfeioamento em certas reas;
Selecionar funcionrios com bons resultados e em condies de
promoo ou transferncias;
Dinamizar a poltica de gesto de pessoas na organizao e oferecer
oportunidades aos funcionrios.

Esse informativo pode ser distribudo para todos os funcionrios, independente dos
cargos que exercem, porm temos que diferenciar a metodologia entre diretores, gerentes e
subordinados, procurando destacar os seguintes pontos para cada nvel da hierarquia:

Diretores: destacar o ganho de resultados para a empresa, a formao de uma

estrutura voltada para o cumprimento dos objetivos organizacionais e o ganho no


comprometimento dos colaboradores;

Gerentes: os lderes so o fator de desenvolvimento da empresa, portanto deve-

se destacar para eles a importncia do autodesenvolvimento e o ganho nos resultados de cada


rea com o desenvolvimento do subordinado. No esquecer que a avaliao de desempenho e
competncias no uma ferramenta subjetiva e deve ser utilizada com todo critrio e
profissionalismo para a obteno de bons resultados;

Subordinados: sendo o maior nmero de participantes em uma avaliao de

desempenho, a linguagem a ser utilizada deve focar o desenvolvimento que os subordinados


ganharo com a identificao dos gaps (pontos a serem melhorados) e enfatizar sempre que a
ferramenta de avaliao no visa demisses ou substituies, mas sim levar benefcios aos
subordinados e oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
Para alcanar os objetivos necessrio que a pessoa ou grupo de pessoas
responsveis pela conscientizao da importncia da avaliao de desempenho e competncias
promova uma ao continuada e com antecedncia para posteriormente executar ou utilizar
essa ferramenta.

44

DEFINIO DOS CRITRIOS DE AVALIAO

Os critrios de avaliao devem ser objetivos, claros e mensurveis, e devemos ter


cuidados para a definio desta etapa. Primeiramente, devemos estruturar e implantar em toda a
organizao o plano de cargos, ou seja, definir todos os cargos existentes na empresa e
descrev-los, servindo com ponto de partida para uma futura avaliao. Retomaremos nesse
momento o exemplo da Empresa ZZ, lembrando que ela possui cinquenta funcionrios e todos
os cargos na empresa devem estar definidos, contendo a mais completa relao de informaes,
sendo elas: misso e responsabilidades do cargo, exigncia de formao e experincia para o
cargo, competncias tcnicas e comportamentais relacionadas ao cargo.

MISSO DO CARGO: a misso do cargo , de forma resumida, o principal

objetivo do cargo em relao atividade desempenhada e ao contexto organizacional;

RESPONSABILIDADES DO CARGO: as responsabilidades so o conjunto de

atividades desenvolvidas pelo colaborador no exerccio da funo;

EXIGNCIA DE FORMAO E EXPERINCIA: neste campo, principalmente

para a rea de recursos humanos, so descritas a formao acadmica necessria para a


execuo do cargo e o tempo de experincia exigido para o desempenho das atividades;

COMPETNCIAS TCNICAS: so os conhecimentos e as habilidades

desenvolvidas pelo colaborador para o desempenho da funo, como idiomas, informtica e


outros;

COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS: as competncias comportamentais

esto diretamente relacionadas s competncias organizacionais, em que o colaborador


avaliado, promovido e desenvolvido da Empresa ZZ (gesto de carreira), conforme os objetivos
propostos e atingidos. As competncias comportamentais medem as atitudes, valores, liderana,
relacionamento interpessoal e outros exigidos para o cargo.
Vamos verificar alguns exemplos de descries de cargos definidos na Empresa ZZ:

45

9.1 Exemplos de formulrios de descrio de cargo

Nome:

NOME DO FUNCIONRIO

Empresa:

Empresa ZZ

Cargo:

EXEMPLO: Analista de Recursos


Humanos

Departamento:

RECURSOS
HUMANOS

Subordinao: NOME DO GERENTE RESPONSVEL


Local:

CIDADE, FILIAL, ETC.

Misso do Cargo

Executar atividades relacionadas ao cargo,


visando assegurar o cumprimento de todas as
exigncias legais que regulam o vnculo
empregatcio, bem como a execuo das
normas e polticas de gesto de pessoas.

Requisitos de
Formao e
Experincia

Competncias do
Cargo

Curso Superior Completo Competncias


em Administrao;
Tcnicas:
Experincia mnima de
cinco anos na funo

Conhecimento
avanado do idioma
ingls e espanhol;

Responsabilidades:
Controlar a elaborao da folha de pagamento
e correspondentes emisses das guias de
pagamentos de impostos e encargos, visando
o correto cumprimento dessas obrigaes;
Assessorar a rea jurdica nas defesas em
processos trabalhistas, multas do Ministrio do
Trabalho, atuando ou indicando o
representante da empresa, visando melhor
soluo das pendncias, tanto no aspecto
estratgico quanto financeiro;
Analisar e controlar contratos e convnios de
prestao de servios, estgios, assistncia
mdica, odontolgica e hospitalar e com
farmcias, visando ao cumprimento dos
contratos bem como a identificao de

Domnio de
informtica;

Habilidade de prticas
administrativas;

Domnio da legislao
trabalhista;

Habilidade prtica em

46

necessidade de modificaes e
implantao de novos benefcios sociais;

ou

Controlar a preparao e entrega de todas as


informaes acessrias exigidas pelos
diversos rgos governamentais (Ministrio do
Trabalho, INSS, MEC, SESI etc, visando ao
cumprimento de exigncias legais;
Elaborar anlise e descrio de cargos,
coletando
informaes
atravs
de
questionrios e entrevistas com os ocupantes
dos cargos, relatando as tarefas e
responsabilidades, visando fornecer os
elementos bsicos para a administrao de
cargos e salrios e de outros processos na
rea de recursos humanos.
Elaborar anlises e estudos relacionados com
a estrutura de cargos, visando fornecer
subsdios para as polticas de planejamento
de sucesses e desenvolvimento de pessoal.
Elaborar pesquisas sobre as tendncias de
mercado na rea de remunerao e
benefcios, comparando as prticas da
empresa com o mercado;
Elaborar tabelas salariais, com base na
poltica definida pela empresa, visando facilitar
a administrao de cargos e salrios;
Identificar e selecionar fontes de recrutamento.
Realizar entrevistas, aplicando e analisando
testes e emitindo laudos de avaliao
psicolgica e de potencial dos candidatos,
fazendo as observaes e recomendaes em
relao indicao do candidato para o cargo.
Participar do processo de seleo interna para
promoes ou transferncia, atravs de
entrevistas e aplicao de testes especficos.
Realizar entrevistas de desligamento, visando
identificar causas de rotatividade e propor
aes ou programas para corrigir distores
de procedimentos e manter o nvel de
rotatividade sob controle.

recrutamento e
seleo, treinamento,
desenvolvimento e
avaliao de
desempenho.

Competncias
Comportamentais:
47
Viso Sistmica;

Planejamento;

Comunicao;

Liderana;

Criatividade;

Trabalho em equipe.

Conduzir programas de treinamento e


integrao de novos funcionrios, visando sua
rpida adaptao e entrosamento com as
respectivas equipes.
Elaborar
relatrios
gerenciais,
com
informaes e dados estatsticos sobre
recursos humanos, visando fornecer subsdios
para decises e correes de polticas ou
procedimentos na rea de recursos humanos.
48

Desenvolver e realizar pesquisas de atitudes e


percepes, visando identificar pontos de
insatisfao e propor as aes corretivas
necessrias.
Atuar como instrutor de cursos ou palestras
relacionados com a rea de Recursos
Humanos.
Fazer a inscrio de participantes em cursos
externos,
tomando
as
providncias
relacionadas com datas, transporte, despesas
e fornecendo as informaes necessrias aos
participantes.
Manter controles das atividades de
treinamento: cursos realizados, registro de
participantes, instrutores, despesas etc.

O exemplo acima mostra a descrio de cargo, bem completa, da funo analista de


recursos humanos e descreve de forma genrica as responsabilidades atribudas para a
execuo do cargo. Para ficar ainda mais claro esse conceito, vamos demonstrar abaixo mais
dois exemplos de cargos da Empresa ZZ, sendo um gerencial e outro operacional:

Nome:

NOME DO FUNCIORIO

Empresa:

Cargo:

EXEMPLO: Gerente Industrial

Departamento: Indstria

Subordinao: NOME DO DIRETOR RESPONSVEL


Local:

CIDADE, FILIAL, ETC.

Empresa ZZ

Misso do Cargo

Requisitos de
Formao e
Experincia

Competncias do
Cargo

Assegurar o cumprimento das metas de Curso Superior Completo Competncias


produo, dentro dos padres de qualidade, em Engenharia;
Tcnicas:
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela
empresa.
Ps-Graduao em reas Domnio do idioma
afins;
ingls e espanhol;
Responsabilidades:
Planejar e organizar as atividades de Experincia mnima de
produo, dentro das especificaes e
padres de qualidade estabelecidos, visando cinco anos na funo;
assegurar o cumprimento dos objetivos da
empresa na rea comercial;
Supervisionar a elaborao do plano anual de
metas de produo, visando otimizao dos
recursos produtivos disponveis;

Domnio de
informtica;

Domnio das normas


de segurana.

Supervisionar a elaborao dos cronogramas


de fabricao, visando a garantir a melhor
alocao da mo-de-obra, equipamentos e
materiais;
Supervisionar a elaborao do plano de
expanso das instalaes industriais, visando
assegurar o atendimento das necessidades
futuras da empresa em termos de capacidade
de produo;
Participar de discusses relativas ao
desenvolvimento de novos produtos, por meio
da interao com o departamento de
desenvolvimento;
Controlar
as
despesas
gerais
do
departamento de produo (energia eltrica,
custos de manuteno, insumos etc), visando
contribuir para a reduo de custos nesses
itens;
Analisar e avaliar os aspectos econmicos do
processo produtivo, no tocante a mo-de-obra

Competncias
Comportamentais:

49

e quantidade de materiais consumidos,


visando
identificar
oportunidades
ou
alternativas que permitam a reduo de
custos;

Viso Sistmica;

Planejamento;

Elaborar procedimentos e determinar


diretrizes para manuteno do visual da
fbrica, no que se refere limpeza, pintura,
conservao etc, visando manter o local em
condies que propiciem o melhor
desempenho dos funcionrios e dos
equipamentos;

Comunicao;

Definir os turnos de trabalho necessrios para


o balanceamento da mo-de-obra, visando
manter o fluxo de produo e maior
produtividade dos recursos humanos da
fbrica;

Trabalho em equipe;

Estudar, desenvolver e/ou aperfeioar


processos, equipamentos, ferramental etc,
bem como estabelecer controles de
processos, visando garantir melhor qualidade
e maior produtividade;
Acompanhar e controlar sistematicamente o
desempenho da produo, por meio da
anlise de indicadores gerenciais apropriados,
propondo os planos e aes necessrios,
visando assegurar o cumprimento das metas e
objetivos estabelecidos;
Estudar, em conjunto com a Engenharia e
Qualidade, as necessidades de a empresa
implementar os respectivos programas de
desenvolvimento de novos equipamentos,
produtos, automaes, layout, processos etc,
visando contribuir para aumentar a qualidade
e competitividade dos produtos e participao
de mercado da empresa;
Supervisionar as atividades de estocagem de
produtos acabados, visando assegurar
conformidade com as especificaes
estabelecidas;
Acompanhar a execuo de auditorias,
visando
identificar
necessidades
de
alteraes/modificaes
que
permitam
obteno das certificaes.

Liderana;

Foco em resultados;

Tomada de deciso;

Criatividade.

50

Nome:

NOME DO FUNCIONRIO

Empresa:

Empresa ZZ

Cargo:

Exemplo: Soldador Snior

Departamento: Indstria

Subordinao: NOME DO GERENTE OU SUPERVISOR


Local:

CIDADE, FILIAL, ETC.


Misso do Cargo

Requisitos de
Formao e
Experincia

Efetua diversos servios utilizando a mquina 2 grau Completo;


de solda, sendo responsvel pelo seu
manuseio e conservao.

Responsabilidades:

Manuseia a mquina de solda, regulando a


voltagem e amperagem ou presso dos gases
e chama do maarico, dando incio
operao.

Competncias Tcnicas:

Experincia mnima de Habilidade no manuseio de


cinco anos na funo;
mquinas de solda;

Executa servios de solda em peas,


operando mquina de solda eltrica e/ou oxi- Curso profissionalizante
acetileno.
de solda.
L e interpreta desenhos, verifica o tipo de
solda, prepara a pea a ser soldada limpando,
lixando, etc.

Competncias do Cargo 51

Prticas e qualificao em
TIG/MIG/MAG Nvel
Avanado

Competncias
Comportamentais:

Trabalho em equipe;

Foco em resultados.

Com os exemplos anteriores, conseguiremos a partir de agora definir os critrios que


sero avaliados em cada cargo. Segundo (Leme, 2006), podemos adotar os seguintes critrios
de avaliao:

Perspectiva tcnica;

Perspectiva comportamental;

Perspectiva resultado;

Perspectiva complexidade.

9.2 Perspectiva tcnica

Na perspectiva tcnica, mostraremos as competncias tcnicas necessrias para a


funo e nos permite saber se os colaboradores possuem ou no essa competncia.
Lembramos que no mdulo I fizemos a distino entre as competncias tcnicas e
comportamentais. Portanto, para a definio dos critrios de avaliao das competncias
tcnicas utilizaremos os conceitos da formao da competncia tcnica, que so os
conhecimentos e habilidades. Vamos utilizar o exemplo do cargo soldador da Empresa ZZ,
definindo uma tabela de mensurao, sugerida por (Leme, 2006):

No tem conhecimento

Tem conhecimento

Tem conhecimento e habilidade em nvel bsico

Tem conhecimento e habilidade em nvel intermedirio

Tem conhecimento e habilidade em nvel avanado

Conceituando esses critrios, temos:

No tem conhecimento: provavelmente esse nvel no utilizado na funo e

serve somente para medir o conhecimento do colaborador;

52

Tem conhecimento: esse caso ocorre quando a funo precisa que o

colaborador tenha, no mnimo, o conhecimento da competncia tcnica, sem exigir dele a


habilidade prtica;

Tem conhecimento e habilidade em nvel bsico, intermedirio ou avanado:

esses nveis so autoexplicativos e dependem do nvel de exigncia da competncia para a


funo.
O cargo de soldador snior da Empresa ZZ apresenta algumas competncias tcnicas
e se utilizarmos essa tabela para a mensurao do nvel de competncia tcnica da funo
teremos o seguinte resultado:

Competncia

Nvel de exigncia para o


cargo

Nvel de Competncia
Tcnica da Funo

Manuseio de
mquina

Tem conhecimento e habilidade


em nvel avanado

Solda TIG

Tem conhecimento e habilidade


em nvel avanado

Solda MIG

Tem conhecimento e habilidade


em nvel avanado

Solda MAG

Tem conhecimento e habilidade


em nvel avanado

Pronto! Acabamos de estabelecer o nvel de competncia tcnica exigida para a


funo e que servir como critrio para a avaliao de desempenho e competncias.

Perspectiva comportamental

Para a mensurao das competncias comportamentais exigidas para a funo


teremos que fazer o levantamento dos indicadores necessrios para o bom desempenho do
cargo. Para se aprofundar ainda mais nesta metodologia, aconselho a busca do conhecimento
da metodologia de implantao de gesto por competncias na organizao, pois trar de forma
detalhada a mensurao de todas as competncias necessrias para a empresa e seus

53

respectivos cargos. Continuaremos com o exemplo do cargo de soldador snior da Empresa ZZ


e podemos observar que as competncias comportamentais exigidas so trabalho em equipe e
foco em resultados. Abaixo est o indicador apurado e a competncia associada, segundo
(Leme, 2006).
Indicador de Comportamento Apurado

Competncia Associada

Criar sinergia com a equipe de trabalho

Trabalho em Equipe

Alinhar esforos com o da equipe

Trabalho em Equipe

Dedicar parte do tempo para agregar novos valores

Foco em Resultados

Apresentar viso clara dos papis e resultados

Foco em Resultados

Criar aes para atingir os objetivos

Foco em Resultados

Terminar todos os trabalhos iniciados

Foco em Resultados

Podemos verificar que com os indicadores e suas respectivas competncias


levantamos o nmero de indicadores para cada competncia:

Competncia

Total de Indicadores

Trabalho em equipe

Foco em resultados

Estabelecido o total de indicadores, podemos agora instituir o nvel de competncia


comportamental da funo, conforme modelo de (Leme, 2006). Para calcularmos esse nvel de
competncia temos que esclarecer (conforme tabela abaixo) que podemos obter muitos
indicadores para uma competncia e, nesse caso, devemos priorizar as que so fortes e muito
fortes para o exerccio do cargo.

54

Competncias Comportamentais
* So as atitudes e comportamentos do colaborador no exerccio da
funo

No
F
N
Muito
se
Forte Normal
aplic
Forte
a
X

Criar sinergia com a equipe de trabalho

Alinhar esforos com o da equipe


Dedicar parte do tempo para agregar novos valores

Apresentar viso clara dos papis e resultados

Criar aes para atingir os objetivos

X
X

Terminar todos os trabalhos iniciados

Para o clculo utilizamos a seguinte frmula:

Nvel Mximo da Escala


NCCF=

Quantidade de
indicadores
marcados como
forte e muito
forte

Quantidade de Indicadores
da competncia

Para o cargo de soldador snior teremos o nvel de competncia comportamental


exigida para a funo de:

55

Competncia

NCCF

Trabalho em equipe

Foco em resultados

Esse o resultado que utilizaremos como critrio de avaliao das competncias


comportamentais.

56

Perspectiva resultado

A perspectiva resultado tem por objetivo estipular as metas a serem atingidas por um
colaborador ou pela equipe de trabalho. Por exemplo:

Atingir a meta de vendas de 50.000 produtos;

Reduzir o custo de produo em 10%;

Aumentar a receita em 15%.

Para o clculo do percentual de desempenho da perspectiva resultado necessrio


montar uma planilha com as seguintes informaes: (Leme, 2006)
Coluna

Apresentao

Descrio da meta

Contm as metas empenhadas com o colaborador,


independente de elas serem individuais ou coletivas

Meta

O valor da meta estipulada de acordo com a sua respectiva


unidade de mensurao

Valor atingido

Valor atingido da meta estipulada

Resultado da meta

Resultado da meta calculado em percentual

Peso

A importncia da meta

Pontos de
desempenho

o desempenho da meta

Perspectiva complexidade

Para a definio dos critrios de avaliao da perspectiva complexidade, o campo


responsabilidades da descrio de cargo deve estar muito bem elaborado e em conformidade
com a rotina de trabalho do colaborador. A avaliao dessa perspectiva verificar o
desempenho do colaborador no desenvolvimento do seu trabalho, como no exemplo abaixo:

Complexidade da funo
* Verificao das responsabilidades

Todas
No
Muitas Com
Poucas
as
Raramente se
Vezes Frequncia Vezes
Vezes
aplica
(20%)
(80%) (60%)
(40%)
(100%)
(0%)

Responsabilidade A
Responsabilidade B
Responsabilidade C
Responsabilidade D

Como o motivo da avaliao da complexidade so as responsabilidades para a


execuo do cargo, podemos definir como critrio a seguinte escala de avaliao:

Descrio da Escala

Percentual

Inaceitvel

0%

Insuficiente

30%

Mdio

50%

Bom

80%

Preciso

100%

Superao

120%

Conclumos, assim, a metodologia para estabelecimento dos critrios de avaliao,


abrangendo as perspectivas tcnicas, comportamentais, de resultado e de complexidade. Com a
definio dos critrios a serem avaliados, estudaremos na mensurao dos resultados a
comparao entre os critrios estabelecidos e a avaliao realizada.

57

9.3 Definio da abrangncia e perodo da avaliao

A abrangncia da avaliao na empresa e a periodicidade com que ela aplicada


dependem diretamente do contexto do negcio no qual a empresa atua e est diretamente
envolvida. Primeiramente falando da abrangncia da avaliao de desempenho e competncias,
podemos utiliz-la em toda a organizao, e seria o mais correto em fazer, porm temos
situaes em que a empresa opte por implantar essa metodologia primeiro em determinada rea
ou setor.
Como o propsito da avaliao de desempenho trazer desenvolvimento para a
organizao, entendemos que o melhor levar o desenvolvimento a todos os colaboradores e
no somente a uma determinada parte da empresa, mas para iniciantes no processo de gesto
de pessoas essa prtica pode ser relevante para melhorar possveis pontos fracos e fazer os
devidos ajustes nas etapas que no foram satisfatrias.
Retomamos novamente como exemplo a Empresa ZZ e suas respectivas reas:
administrativa, financeira, recursos humanos, contbil, tecnologia da informao, suprimentos,
projetos, engenharia, qualidade, comercial e indstria. Verificamos que a empresa composta
por diversos departamentos e para iniciar um processo de avaliao de desempenho
poderamos comear pela rea industrial. No podemos esquecer nesse momento da
complexidade envolvida e principalmente em ter todas as descries de cargos bem elaboradas.
Caso a pessoa ou grupo que for conduzir a aplicao e implantao dessa ferramenta no tenha
a certeza de possuir todas as informaes necessrias, definidas, e principalmente, ter o
empenho j esperado por todos os colaboradores envolvidos, a recomendao comear por
uma rea especfica.
Quando falamos da periodicidade com que a avaliao de desempenho aplicada,
estamos entrando em um contexto particular de cada organizao. A Empresa ZZ, por exemplo,
produz materiais pesados para transformao de matria-prima, ou seja, no igual a uma
empresa que vende bens de consumo e que possui demanda de grande produtividade e de
vendas tambm. Como a Empresa ZZ produz grandes peas (demanda de perodo maior), podese aplicar a avaliao completa a cada seis meses ou um ano. J, por exemplo, uma empresa
de bens de consumo depende de vendas dirias para alcanar os seus objetivos estratgicos e

58

resultados esperados. Neste caso a avaliao de desempenho e competncias poderia ser


efetuada a cada trs ou seis meses. Independente da periodicidade com que a avaliao
aplicada, temos que atentar para o objetivo e composio da avaliao. Lembramos que a
avaliao abrange as seguintes perspectivas:

Perspectiva tcnica;

Perspectiva comportamental;

Perspectiva de resultado;

Perspectiva de complexidade.

Focando o objetivo da avaliao e consequentemente a perspectiva a ser avaliada,


podemos dizer que a avaliao de desempenho e competncias pode ser aplicada no formato
completo a cada seis meses ou um ano e analisando somente uma ou outra perspectiva essa
avaliao pode ser feita conforme critrio e necessidade de melhoria nos resultados
organizacionais.

9.4 Formulrio prtico de avaliao

Para a anlise e mensurao do desempenho proposto para cada colaborador na


organizao precisaremos utilizar um formulrio para preenchimento e posteriormente
verificao dos resultados. O formulrio que utilizaremos como exemplo deve ser preenchido
manualmente, porm relembro que existem tambm sistemas de informao integrados ou ERP
que proporcionam o preenchimento on-line da avaliao de desempenho e competncias.
Daremos o exemplo de dois formulrios de aplicao da avaliao de desempenho e
competncias, sendo o primeiro mais simples (Formulrio 1), abrangendo somente as
competncias e o segundo mais completo (Formulrio 2, utilizaremos para mensurao dos
resultados), contendo as perspectivas tcnicas, comportamentais, de resultado e complexidade.

59

9.5 Modelo de Avaliao Formulrio 1

Avaliao de Desempenho

Nome: _____________________________________________________________________
60

Admisso: __________________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________________
Tempo na Funo:___________________________________________________________

Comentrios

Desempenho

1. Trabalho em time/ interpessoal

EE

AE

(contribui ativamente para o esforo do time,

______________________________

divide seu conhecimento e experincia com

_____________________

os outros. Desenvolve relacionamento profissional

_____________________

PM

EE

AE

PM

e exibe conhecimentos organizacionais)

2. Comunicao
(Eficaz em comunicao escrita e verbal; ouve e _____________________
encoraja outros a expressar sua ideias e opinies ____________________
de modo objetivo)_______________________________________________

3. Liderana
EE
(Encoraja o trabalho em time, tem influncia sobre os _________________________

demais, direciona e conduz projetos, estudos, etc)________________________

AE

PM

61

4. Tcnica/Funcional
(Tem profundo conhecimento e capacidade em sua _______________________ EE

AE

PM

especialidade; usa dados quantitativos e financeiros de____________________

(Age rapidamente para executar objetivos; tira vantagens das ________________________


EE
AE

PM

oportunidades e reage s mudanas; promove inovaes, __________________

EE

AE

PM

maneira hbil em suas argumentaes)_________________________________

5. Melhoria contnua

conhece o foco do cliente, divide as melhores prticas)_____________________

6. Gerenciamento Pessoal
(Conhece projetos/objetivos das tarefas e datas limite;________________________
age com integridade, demonstra adaptabilidade, planejamento ______________
controle e organizao)______________________________________________

7. Ponderao/Soluo de Problemas
Toma decises e faz julgamentos informais sobre como executar__________________
EE
o trabalho; pensa estrategicamente, inovador e criativo nas______________________
propostas alternativas para soluo de problemas)_________________________

AE

PM

62

8. Outros: Segurana, Produtividade, Zelo, Qualidade.

______________________________________________________________________________

EE

AE

PM

Assinatura do Empregado

Data

Assinatura do Supervisor

Data

Assinatura Gerncia/ Diretoria

Data

EE=Excedeu Expectativas AE=Atingiu Expectativas PM=Precisa Melhorar I=Insatisfatrio

Como podemos observar, o formulrio 1 um modelo que avalia praticamente as


competncias do colaborador, sendo utilizado em muitas organizaes, mas com a limitao de
no verificar as demais perspectivas. Lembrando que o objetivo da avaliao proporcionar o
desenvolvimento do profissional e analisando somente parte do contexto no conseguiremos
alcanar o mximo de resultado esperado do colaborador.

9.6 Modelo de Avaliao Formulrio 2

AVALIAO DE
DESEMPENHO E
COMPETNCIAS

NOME E LOGO DA EMPRESA

63

Avaliad
or

Cargo

Avalia
do

Cargo

Tempo do Avaliado na
funo

Data da Avaliao

Assinale com um "X" uma nica alternativa da escala apresentada, indicando o ponto correspondente sua
avaliao.
Grau de Escolaridade / Formao Acadmica

Incompleto

Completo

Cursand
o

Ensino Fundamental (1 Grau)


Ensino Mdio (2 Grau)
Ensino Superior
Ps-Graduao/Especializao/MBA
Mestrado
Doutorado
Competncias

No tem

Tem

Tem

Tem

Tem

Tcnicas
* So conhecimentos e habilidades prticas
requeridas para o exerccio da funo

Conheciment Conheciment Conheciment Conheciment Con


o e Prtica
o e Prtica
heci
o
o
Bsico
Intermedirio men
to e
Prt
ica
Ava
na
do
64

Competncia 1
Competncia 2
Competncia 3
Competncia 4

Competncias
Comportamentais
* So as atitudes e comportamentos do colaborador no exerccio
da funo
Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?
Sua comunicao clara e entendida por todos da equipe?
Como lder tambm um membro da equipe?
Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os
membros da equipe?
Como lder sempre um exemplo para a equipe?
Exerce a liderana participando do processo de trabalho ou
somente distribui tarefas?
Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e
fortalecendo o sucesso da equipe?
Tem viso clara de seus papis e resultados?
Toma todas as aes necessrias para obter o melhor resultado
possvel?

Todas
Muitas
as
Vezes
Vezes
(80%)
(100%)

Rara
Pouca
No
Com
men
s
se
Frequnc
te
Vezes
aplica
(20
ia (60%)
(40%)
(0%)
%)

Termina tudo o que comea, nunca deixando uma atividade


inacabada, incompleta ou em atraso?
Est em perfeita sintonia com a equipe, e com os critrios de
sucesso da equipe e de cada colaborador?
Todos os seus esforos so alinhados com os esforos da
equipe?
Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter
resultados eficazes?
Tem hbito de planejar as tarefas dirias mesmo em meio a
dificuldades e imprevistos?
Tem solues criativas para problemas que parecem difceis de
serem resolvidos?
Apresenta sugestes inesperadas e inovadas para resolver
problemas difceis?
Usa ideias criativas no aperfeioamento de seus processos de
trabalho?
Tem uma viso: um objetivo maior, de curto, mdio e longo prazo,
claramente descrito para ser alcanado em algum momento no
futuro?
Contribui para a criao da viso do negcio entre os membros da
equipe?
Est disposto e capaz de mudar suas tticas e comportamentos
instantaneamente sempre que necessrio?
Pode facilmente se adaptar a novas situaes e a novas
condies?
Tem excelente poder de argumentao e convencimento?
Ouve com ateno e planeja a melhor forma de apresentar suas
ideias?
Usa um tom de voz agradvel e envolvente quando se comunica?
Tem sempre participao positiva na interveno ou soluo dos
conflitos gerados na equipe?
Participa ativamente na soluo de problemas entre a equipe e

65

outros departamentos?
Tem agilidade para tomar decises difceis?
Compartilha decises com outros colegas e a equipe de trabalho?
Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do
cliente?
Executa as suas atividades focando os melhores resultados para
os clientes?

66

Antecipa as aes para lidar com os obstculos provveis e


diminuir a resistncia a mudana?
Tem iniciativa para antecipar a resoluo de problemas?

Resultados
* So os resultados obtidos em relao s metas estipuladas e
indicadores especficos no exerccio da funo

Todas
Muitas
as
Vezes
Vezes
(80%)
(100%)

Com
Poucas
Frequnc Vezes
ia (60%) (40%)

Nun
Raramen
ca
te (20%)
(0%)

Atingiu as metas estipuladas?


Cumpriu os prazos estabelecidos?
Alcanou a reduo de custo esperado de 15%?
Houve a diminuio de 5% de erros no processo de trabalho?

Complexidade

Todas as Muitas
* So os resultados obtidos em relao s responsabilidades do Vezes
Vezes
cargo
(100%) (80%)
Responsabilidade 1
Responsabilidade 2
Responsabilidade 3
Responsabilidade 4

Pouca
Com
s
Raramen Nunca
Frequnc
Vezes te (20%) (0%)
ia (60%)
(40%)

Recomendaes

67

Podemos verificar que o formulrio 2 apresenta diversos fatores de avaliao, alm de


conter dois campos adicionais:

Grau de escolaridade: campo opcional, porm utilizado para manter o cadastro

do funcionrio atualizado em sua formao;

Recomendaes: campo a ser utilizado pelo avaliador e avaliado para sugerir

melhorias no processo ou recomendaes para o desenvolvimento do avaliado.


O formulrio de avaliao pode ser utilizado em qualquer tipo de avaliao, lembrando
que elas podem ser:

Direta;

Autoavaliao;

Conjunta;

De mltiplas fontes;

Por competncias.

68

10

MENSURAO DOS RESULTADOS

Para a mensurao dos resultados de uma avaliao de desempenho e competncias


precisamos comparar o valor definido na avaliao ou resultado alcanado em comparao com
os critrios definidos para o cargo e metas estabelecidas para o exerccio da funo. Nesse
momento, vamos retornar com o exemplo da Empresa ZZ, onde at o presente momento
69

realizamos as seguintes etapas:

Elaborao

do

material

para

sensibilizao/conscientizao

dos

colaboradores;

Definio da descrio dos cargos para os colaboradores;

Com a descrio dos cargos pronta, podemos fazer os critrios de avaliao e

estabelecer o que seria avaliado;

Apresentao do modelo de formulrio para a realizao da avaliao de

desempenho e competncias.

Na etapa de mensurao de resultados vamos adotar como exemplo o cargo de


gerente industrial da Empresa ZZ, onde j visualizamos a descrio nos tpicos anteriores. Mas
para facilitar a compreenso, adotaremos a seguinte ordem para a mensurao, onde primeiro
teremos a descrio do cargo, em segundo a avaliao de desempenho preenchida e para
terminar a mensurao dos resultados do gerente industrial.

Primeiro, a descrio do cargo:


Nome:

NOME DO FUNCIORIO

Empresa:

Empresa ZZ

Cargo:

EXEMPLO: Gerente Industrial

Departamento: Indstria

Subordinao: NOME DO DIRETOR RESPONSVEL


Local:

CIDADE, FILIAL, ETC.


Misso do Cargo

Requisitos de
Formao e
Experincia

70
Competncias do Cargo

Assegurar o cumprimento das metas de Curso Superior Completo Competncias Tcnicas:


produo, dentro dos padres de qualidade, em Engenharia;
quantidade, custos e prazo estabelecidos pela
empresa.
Domnio do idioma ingls e
Ps-Graduao em reas espanhol;
afins;
Responsabilidades:
Planejar e organizar as atividades de Experincia mnima de
produo, dentro das especificaes e
padres de qualidade estabelecidos, visando cinco anos na funo;
assegurar o cumprimento dos objetivos da
empresa na rea comercial;

Domnio de informtica;

Domnio das normas de


segurana.

Supervisionar a elaborao do plano anual de


metas de produo, visando otimizao dos
recursos produtivos disponveis;
Supervisionar a elaborao dos cronogramas
de fabricao, visando a garantir a melhor
alocao da mo-de-obra, equipamentos e
materiais;

Competncias
Comportamentais:

Supervisionar a elaborao do plano de


expanso das instalaes industriais, visando
assegurar o atendimento das necessidades
futuras da empresa em termos de capacidade
de produo;

Viso Sistmica;

Participar de discusses relativas a


desenvolvimento de novos produtos, por meio

Planejamento;

da interao com o departamento de


desenvolvimento;
Controlar
as
despesas
gerais
do
departamento de produo (energia eltrica,
custos de manuteno, insumos etc), visando
contribuir para a reduo de custos nesses
itens;
Analisar e avaliar os aspectos econmicos do
processo produtivo, no tocante mo-de-obra
e quantidade de materiais consumidos,
visando
identificar
oportunidades
ou
alternativas que permitam a reduo de
custos;
Elaborar procedimentos e determinar
diretrizes para manuteno do visual da
fabrica, no que se refere limpeza, pintura,
conservao etc, visando manter o local em
condies que propiciem o melhor
desempenho dos funcionrios e dos
equipamentos;
Definir os turnos de trabalho necessrios para
o balanceamento da mo-de-obra, visando
manter o fluxo de produo e maior
produtividade dos recursos humanos da
fbrica;
Estudar, desenvolver e/ou aperfeioar
processos, equipamentos, ferramental etc,
bem como estabelecer controles de
processos, visando garantir melhor qualidade
e maior produtividade;
Acompanhar e controlar sistematicamente o
desempenho da produo, por meio da
anlise de indicadores gerenciais apropriados,
propondo os planos e aes necessrios,
visando assegurar o cumprimento das metas e
objetivos estabelecidos;
Estudar, em conjunto com a Engenharia e
Qualidade, as necessidades de a empresa
implementar os respectivos programas de
desenvolvimento de novos equipamentos,
produtos, automaes, layout, processos etc,
visando contribuir para aumentar a qualidade
e competitividade dos produtos e participao

Comunicao;

Liderana;

Trabalho em equipe;

Foco em resultados;

Tomada de deciso;

Criatividade.

71

de mercado da empresa;
Supervisionar as atividades de estocagem de
produtos acabados, visando assegurar
conformidade com as especificaes
estabelecidas;
Acompanhar a execuo de auditorias,
visando
identificar
necessidades
de
alteraes/modificaes
que
permitam
obteno das certificaes.

72

Segundo, a avaliao de desempenho e competncias preenchida conforme a


descrio do cargo do gerente industrial e com as metas estipuladas:

AVALIAO DE DESEMPENHO E
COMPETNCIAS

EMPRESA ZZ

Avaliad
or

Avalia
do

WWWXXXCCC

SSSVVVBBB

Tempo do Avaliado na
funo

07 ANOS

Cargo

DIRETOR

Cargo

GERENTE
INDUSTRIAL

Data da Avaliao

14/12/2003

Assinale com um "X" uma nica alternativa da escala apresentada, indicando o ponto correspondente sua avaliao.
Grau de Escolaridade / Formao Acadmica
Ensino Fundamental (1 Grau)

Incompleto

Completo

Cursando

Ensino Mdio (2 Grau)


Ensino Superior
Ps-Graduao/Especializao/MBA

Mestrado
Doutorado

Competncias
Tcnicas
* So conhecimentos e habilidades prticas
requeridas para o exerccio da funo

73
Tem
Tem
No tem
Tem
Conheciment Conheciment
Conheciment Conheciment
o e Prtica
o e Prtica
o
o
Bsico
Intermedirio

Idioma Ingls

Idioma Espanhol

Informtica

Normas de segurana do trabalho

Competncias
Comportamentais
* So as atitudes e comportamentos do colaborador no exerccio
da funo
Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?

Todas as Muitas
Vezes
Vezes
(100%)
(80%)

Com
Poucas Rarame No se
Frequ
Vezes nte
aplica
ncia
(40%) (20%) (0%)
(60%)

Sua comunicao clara e entendida por todos da equipe?

Como lder tambm um membro da equipe?

Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os


membros da equipe?

Como lder sempre um exemplo para a equipe?

Exerce a liderana participando do processo de trabalho ou


somente distribui tarefas?
Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e

Tem
Conheciment
o e Prtica
Avanado

X
X

fortalecendo o sucesso da equipe?


Tem viso clara de seus papis e resultados?

Toma todas as aes necessrias para obter o melhor resultado


possvel?

Termina tudo o que comea, nunca deixando uma atividade


inacabada, incompleta ou em atraso?

Est em perfeita sintonia com a equipe e com os critrios de


sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforos so alinhados com os esforos da equipe?

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter


resultados eficazes?

Tem hbito de planejar as tarefas dirias mesmo em meio a


dificuldades e imprevistos?

Tem solues criativas para problemas que parecem difceis de


serem resolvidos?

Apresenta sugestes inesperadas e inovadas para resolver


problemas difceis?
Usa ideias criativas no aperfeioamento de seus processos de
trabalho?

74

X
X

Tem uma viso: um objetivo maior, de curto, mdio e longo prazo,


claramente descrito para ser alcanado em algum momento no
futuro?

Contribui para a criao da viso do negcio entre os membros da


equipe?

Est disposto e capaz de mudar suas tticas e comportamentos


instantaneamente sempre que necessrio?
Pode facilmente se adaptar a novas situaes e a novas
condies?

X
X

Tem excelente poder de argumentao e convencimento?

Ouve com ateno e planeja a melhor forma de apresentar suas


ideias?

Usa um tom de voz agradvel e envolvente quando se comunica?

Tem sempre participao positiva na interveno ou soluo dos


conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na soluo de problemas entre a equipe e


outros departamentos?

Tem agilidade para tomar decises difceis?

Compartilha decises com outros colegas e a equipe de trabalho?

Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do


X
cliente?

75

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para


X
os clientes?
Antecipa as aes para lidar com os obstculos provveis e
diminuir a resistncia a mudana?

Tem iniciativa para antecipar a resoluo de problemas?

Resultados
* So os resultados obtidos em relao s metas estipuladas e
indicadores especficos no exerccio da funo

Todas
Muitas
as
Vezes
Vezes
(80%)
(100%)

Atingiu as metas de produo estipuladas?


Cumpriu os prazos estabelecidos?

X
X

Alcanou a reduo de custo esperado de 15%?


Houve a diminuio de 5% de erros no processo de trabalho?

Complexidade
* So os resultados obtidos em relao s responsabilidades do
cargo

X
X

Todas
as
Vezes
(100%)

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos acabados,


visando assegurar conformidade com as especificaes
estabelecidas
Planejou e organizou as atividades de produo, dentro das

Com
Poucas Rarame
Nunca
Frequnc Vezes nte
(0%)
ia (60%) (40%) (20%)

Muitas
Vezes
(80%)

X
X

Com
Poucas
Raramen Nunca
Frequnc Vezes
te (20%) (0%)
ia (60%) (40%)

especificaes e padres de qualidade estabelecidos


Participou de discusses relativas a desenvolvimento de novos
produtos, por meio da interao com o departamento de projetos

Definiu os turnos de trabalho necessrios para o balanceamento da


mo-de-obra

Recomendaes

76

Terceiro, tabulao e mensurao dos resultados avaliados, conforme as perspectivas


de avaliao. Vamos dividir esse processo conforme as perspectivas avaliadas.

Perspectiva Tcnica

A parte do formulrio de avaliao abaixo contm somente a anlise da perspectiva


tcnica ou avaliao das competncias tcnicas.

Competncias Tcnicas
* So conhecimentos e habilidades
prticas requeridas para o exerccio
da funo

Tem
Tem
No tem
Tem
Conheciment Conheciment
Conheciment Conheciment
o e Prtica
o e Prtica
o
o
Bsico
Intermedirio

Idioma Ingls

Tem
Conheciment
o e Prtica
Avanado

Idioma Espanhol

Informtica

X
77

Normas de segurana
do trabalho

Podemos verificar que foram avaliadas as competncias tcnicas contidas na


descrio de cargo do gerente industrial. Realizada a avaliao, chegamos no seguinte resultado
abaixo:
Competncias Tcnicas
* Nvel de Competncia Tcnica da Funo

NCTF

NCTC

Desempenho

Idioma Ingls

50%

Idioma Espanhol

75%

Informtica

100%

Normas de segurana do trabalho

75%

* Nvel de Competncia Tcnica do Colaborador

TOTAL
DESEMPENHO
TCNICO

300%
75%

O resultado obtido de 75% de alcance do desempenho tcnico a diferena entre o


NCTF Nvel de Competncia Tcnica da Funo e o NCTC Nvel de Competncia Tcnica
do Colaborador, conforme (Leme, 2006). O valor atribudo ao NCTF e o valor atingido no NCTC
seguem o seguinte parmetro:

No tem conhecimento = 0

Tem conhecimento = 1

Tem conhecimento e prtica bsico = 2

Tem conhecimento e prtica intermedirio = 3

Tem conhecimento e prtica avanado = 4

Lembramos que as competncias tcnicas exigidas para o cargo de gerente industrial

78

so avanadas, por isso os valores atribudos no campo NCTF so 4 (quatro). Para a verificao
das competncias tcnicas a empresa pode optar por fazer provas de conhecimento e prticas
para avaliar o colaborador em determinada competncia.

Perspectiva comportamental

Assim como analisamos os resultados obtidos na perspectiva tcnica, vamos agora


avaliar os resultados da perspectiva comportamental, seguindo a mesma sistemtica j
apresentada.
Competncias
Comportamentais
* So as atitudes e comportamentos do colaborador no exerccio
da funo
Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?

Todas
as
Vezes
(100%)

Muitas
Vezes
(80%)

Pouca
Com
No se
s
Raramen
Frequnc
aplica
Vezes te (20%)
ia (60%)
(0%)
(40%)

Sua comunicao clara e entendida por todos da equipe?

Como lder tambm um membro da equipe?

Promove a busca de novos desafios dando autonomia para os


membros da equipe?

Como lder sempre um exemplo para a equipe?

Exerce a liderana participando do processo de trabalho ou


somente distribui tarefas?

Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e


fortalecendo o sucesso da equipe?
Tem viso clara de seus papis e resultados?
Toma todas as aes necessrias para obter o melhor resultado
possvel?

X
X
X

Termina tudo o que comea, nunca deixando uma atividade


inacabada, incompleta ou em atraso?

Est em perfeita sintonia com a equipe e com os critrios de


sucesso da equipe e de cada colaborador?

Todos os seus esforos so alinhados com os esforos da equipe?

Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter


resultados eficazes?

Tem hbito de planejar as tarefas dirias mesmo em meio a


dificuldades e imprevistos?
Tem solues criativas para problemas que parecem difceis de
serem resolvidos?

X
X

Apresenta sugestes inesperadas e inovadas para resolver


problemas difceis?
Usa ideias criativas no aperfeioamento de seus processos de
trabalho?

79

X
X

Tem uma viso: um objetivo maior, de curto, mdio e longo prazo,


claramente descrito para ser alcanado em algum momento no
futuro?

Contribui para a criao da viso do negcio entre os membros da


equipe?

Est disposto e capaz de mudar suas tticas e comportamentos


instantaneamente sempre que necessrio?
Pode facilmente se adaptar a novas situaes e a novas
condies?

X
X

Tem excelente poder de argumentao e convencimento?

Ouve com ateno e planeja a melhor forma de apresentar suas


ideias?

Usa um tom de voz agradvel e envolvente quando se comunica?

Tem sempre participao positiva na interveno ou soluo dos


conflitos gerados na equipe?

Participa ativamente na soluo de problemas entre a equipe e


outros departamentos?

Tem agilidade para tomar decises difceis?

Compartilha decises com outros colegas e a equipe de trabalho?

Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do


cliente?

Executa as suas atividades focando os melhores resultados para


os clientes?

Antecipa as aes para lidar com os obstculos provveis e


diminuir a resistncia a mudana?

80

Tem iniciativa para antecipar a resoluo de problemas?

As questes respondidas no formulrio de avaliao correspondem s competncias


comportamentais avaliadas, sendo cada questo um indicador de alguma competncia. Abaixo
relacionamos as competncias avaliadas e os respectivos indicadores de cada competncia
(Rabaglio, 2004).

CLAREZA/OBJETIVIDADE
Tem objetividade em todos os procedimentos exercidos?
Sua comunicao clara e entendida por todos da equipe?
LIDERANA
Como lder tambm um membro da equipe?
Promove a busca de novos desafios, dando autonomia para os membros da equipe?
Como lder sempre um exemplo para a equipe?
Exerce a liderana participando do processo de trabalho ou somente distribui tarefas?

FOCO EM RESULTADOS
Dedica parte do tempo para agregar novos valores, criando e fortalecendo o sucesso da equipe?
Tem viso clara de seus papis e resultados?
Toma todas as aes necessrias para obter o melhor resultado possvel?
Termina tudo o que comea, nunca deixando uma atividade inacabada, incompleta ou em atraso?
TRABALHO EM EQUIPE
Est em perfeita sintonia com a equipe e com os critrios de sucesso da equipe e de cada colaborador?
Todos os seus esforos so alinhados com os esforos da equipe?
ORGANIZAO E PLANEJAMENTO
Sabe administrar as tarefas, organizar e planejar para obter resultados eficazes?
Tem hbito de planejar as tarefas dirias mesmo em meio a dificuldades e imprevistos?
CRIATIVIDADE
Tem solues criativas para problemas que parecem difceis de serem resolvidos?
Apresenta sugestes inesperadas e inovadas para resolver problemas difceis?
Usa ideias criativas no aperfeioamento de seus processos de trabalho?
VISO SISTMICA
Tem uma viso: um objetivo maior, de curto, mdio e longo prazo, claramente descrito para ser alcanado
em algum momento no futuro?
Contribui para a criao da viso do negcio entre os membros da equipe?
FLEXIBILIDADE
Est disposto e capaz de mudar suas tticas e comportamentos instantaneamente sempre que
necessrio?
Pode facilmente se adaptar a novas situaes e a novas condies?
NEGOCIAO
Tem excelente poder de argumentao e convencimento?
Ouve com ateno e planeja a melhor forma de apresentar suas ideias?
Usa um tom de voz agradvel e envolvente quando se comunica?

81

SOLUO DE CONFLITOS
Tem sempre participao positiva na interveno ou soluo dos conflitos gerados na equipe?
Participa ativamente na soluo de problemas entre a equipe e outros departamentos?
TOMADA DE DECISO
Tem agilidade para tomar decises difceis?
Compartilha decises com outros colegas e a equipe de trabalho?
82

FOCO NO CLIENTE
Trabalha orientado em satisfazer todas as necessidades do cliente?
Executa as suas atividades focando os melhores resultados para os clientes?
INICIATIVA
Antecipa as aes para lidar com os obstculos provveis e diminuir a resistncia a mudana?
Tem iniciativa para antecipar a resoluo de problemas?

Como podemos observar, cada competncia comportamental tem os seus respectivos


indicadores e a organizao pode adotar quantos indicadores quiser para cada competncia.
Vamos agora, verificar abaixo o resultado da avaliao comportamental:
Competncias
Comportamentais
* NCF = Nvel de Competncia da Funo

NCF

NCCC

Desempenho

CLAREZA/OBJETIVIDADE

3,5

70%

LIDERANA

3,3

65%

FOCO EM RESULTADOS

3,8

75%

TRABALHO EM EQUIPE

4,0

80%

ORGANIZAO E PLANEJAMENTO

3,5

70%

CRIATIVIDADE

3,7

73%

* NCCC = Nvel de Competncia Comportamental do


Colaborador

VISO SISTMICA

3,0

60%

FLEXIBILIDADE

3,0

60%

NEGOCIAO

3,0

60%

SOLUO DE CONFLITOS

3,0

60%

TOMADA DE DECISO

3,5

70%

FOCO NO CLIENTE

5,0

100%

INICIATIVA

2,5

50%

TOTAL

893%

DESEMPENHO
COMPORTAMENTAL

69%

Segundo (Leme, 2006) para a tabulao dos valores NCF Nvel de Competncia da
Funo e NCCC Nvel de Competncia Comportamental do Colaborador, seguimos os
seguintes parmetros:

Todas as vezes = 5

Muitas vezes = 4

Com frequncia = 3

Poucas vezes = 2

Raramente = 1

Nunca = 0

O NCF tem o peso atribudo de 5 (cinco) para todas as competncias, enquanto o


NCCC ir variar conforme a avaliao. O resultado do desempenho comportamental do gerente
industrial foi de 69% (soma do desempenho de todas as competncias pelo nmero de
competncias avaliadas).

83

Perspectiva resultado

A perspectiva resultado a avaliao das metas e objetivos a serem obtidos. Essas


metas no so inclusas na descrio de cargo, mas so estabelecidas com a criao de
indicadores de desempenho para o cargo, rea, departamento ou equipe de trabalho. Os
indicadores so os resultados a serem atingidos para o devido alcance das estratgias da

84

empresa. Vamos verificar abaixo o processo de tabulao e mensurao da perspectiva


resultado.

Resultados
* So os resultados obtidos em relao as metas estipuladas e
indicadores especficos no exerccio da funo

Todas as Muitas
Vezes
Vezes
(100%)
(80%)

Atingiu as metas de produo estipuladas?


Cumpriu os prazos estabelecidos?

Pouca
Com
Nun
s
Raramen
Frequnc
ca
Vezes te (20%)
ia (60%)
(0%)
(40%)

X
X

Alcanou a reduo de custo esperado de 15%?


Houve a diminuio de 5% de erros no processo de trabalho?

X
X

Para o clculo da perspectiva resultado utilizamos os seguintes parmetros:

Todas as vezes = 5

Muitas vezes = 4

Com frequncia = 3

Poucas vezes = 2

Raramente = 1

Nunca = 0

O peso atribudo para cada indicador pode variar de acordo com a importncia que a
meta tem para o alcance dos objetivos da empresa. No exemplo em questo, atribumos o peso
mximo para todos os indicadores.

Resultados
* Resultados obtidos em relao s metas estipuladas

Peso
Peso atribudo
alcanado na
para cada fator
avaliao

Desempenho
85

Atingiu as metas de produo estipuladas?

80%

Cumpriu os prazos estabelecidos?

100%

Alcanou a reduo de custo esperado de 15%?

40%

Houve a diminuio de 5% de erros no processo de


trabalho?

100%

TOTAL
DESEMPENHO DOS
RESULTADOS

320%
80%

O desempenho dos resultados alcanados foi de 80%, sendo o clculo efetuado com
os mesmos procedimentos utilizados na perspectiva comportamental.

Perspectiva complexidade

A avaliao das responsabilidades realizada na perspectiva complexidade tambm


pode variar conforme a necessidade da empresa. Seguindo o nosso exemplo, podemos verificar
que para facilitar o entendimento avaliamos somente quatro fatores de responsabilidade do
gerente industrial, mas caso necessrio, poderamos ter avaliado todas as responsabilidades
contidas na descrio do cargo. Por isso que essa etapa da avaliao pode ser realizada e
formatada conforme a necessidade da organizao.

Complexidade
* So os resultados obtidos em relao s responsabilidades do
cargo

Todas
as
Vezes
(100%
)

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos acabados,


visando assegurar conformidade com as especificaes
estabelecidas
Planejou e organizou as atividades de produo, dentro das
especificaes e padres de qualidade estabelecidos

Muita
s
Vezes
(80%)

Com
Frequn
cia
(60%)

Pouca
Rarame Nun
s
nte
ca
Vezes
(20%) (0%)
(40%)

X
86
X

Participou de discusses relativas a desenvolvimento de novos


produtos, por meio da interao com o departamento de projetos

Definiu os turnos de trabalho necessrios para o balanceamento da


mo-de-obra

Para a tabulao dos valores correspondentes a essa perspectiva, utilizaremos


novamente os mesmos padres j verificados:

Todas s vezes = 5

Muitas vezes = 4

Com frequncia = 3

Poucas vezes = 2

Raramente = 1

Nunca = 0

Vamos agora verificar os resultados obtidos pelo gerente industrial na perspectiva


complexidade:

Complexidade
* Resultados obtidos em relao s responsabilidades
avaliadas

Peso
Peso atribudo
alcanado na
para cada fator
avaliao

Desempenho

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos


acabados, visando assegurar conformidade com as
especificaes estabelecidas.

80%

Planejou e organizou as atividades de produo, dentro das


especificaes e padres de qualidade estabelecidos.

100%

Participou de discusses relativas a desenvolvimento de


novos produtos, por meio da interao com o departamento de
projetos.

60%

Definiu os turnos de trabalho necessrios para o


balanceamento da mo-de-obra.

60%

TOTAL

300%

DESEMPENHO DAS
RESPONSABILIDADES

75%

O gerente industrial obteve o resultado de 75% na avaliao do desempenho das


responsabilidades. O clculo para a avaliao dos resultados segue os mesmos procedimentos
anteriores. Verificamos nesse tpico todo o procedimento para a mensurao e tabulao dos
resultados levantados atravs do preenchimento da avaliao de desempenho e competncias.
Temos que destacar ainda nesse processo de tabulao e mensurao a diferenciao entre as
vrias formas de avaliao: direta, conjunta, autoavaliao, mltiplas fontes e por competncias.
Seguindo o exemplo apresentado nessa avaliao, que podemos chamar de avaliao
direta, temos que fazer a comparao com a avaliao de mltiplas fontes. A avaliao 360
graus ou de mltiplas fontes tambm utiliza o mesmo formulrio de preenchimento, sendo a
nica diferena a quantidade de resultados obtidos para o mesmo avaliado. Enquanto na
avaliao direta o avaliado recebe somente um resultado, na avaliao por mltiplas fontes o
mesmo avaliado receber vrios resultados (por ter sido avaliado por vrias pessoas). Com a

87

gerao de vrios resultados diferentes o procedimento somar esses resultados e fazer a


mdia entre todos, chegando a um resultado final.

Feedback dos resultados

O processo de feedback dentro da organizao o fator que deve ser muito bem
trabalhado para o alcance de todos os resultados. Mas, afinal, o que feedback? Feedback
pode ser traduzido como a resposta ou comentrios e informaes sobre algo que foi avaliado.
Segundo Rabaglio (2006), o conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, significando
na traduo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para
continuidade do seu funcionamento. A mesma autora classifica o processo de feedback em trs
tipos:

Feedback positivo

O objetivo aumentar a conscincia e a percepo do outro, melhorar o


relacionamento e o desempenho conjunto, demonstrando reconhecimento e valorizao ao que
as pessoas fazem de bom. Esse tipo de feedback alimenta a autoestima, autoconfiana e o
poder de realizao, pois as pessoas so notadas, percebidas, apreciadas e valorizadas quando
realizam coisas positivas ou se comportam de forma positiva.

Feedback construtivo

O termo construtivo realizado atravs da crtica construtiva. A crtica a ligao entre


as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas pessoas exercem
sobre as outras. Nesse sentido, a crtica pode ser definida como toda informao especfica
referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja a pessoa a melhorlo, refor-los ou desenvolv-los.

88

Feedback destrutivo

Esse procedimento ao invs de construtivo destrutivo. A crtica destrutiva est focada


apenas em comportamento e desempenhos negativos, havendo ausncia de reconhecimento e
valorizao e nfase nos erros e comportamentos inadequados. Essa atitude atinge de forma
negativa a autoestima das pessoas, trazendo desmotivao e incapacidade de realizao.
O feedback da avaliao de desempenho e competncias deve ser elaborada no
sentido de esclarecer ao avaliado sobre o seu resultado na avaliao, redefinir metas e objetivos,
variar indicadores e servir como plano de ao para o desenvolvimento do funcionrio. Mas
como podemos fornecer o feedback? Segundo Rabaglio (2006), podemos adotar alguns
procedimentos:

Seguimos o ditado: Elogie em pblico e critique em particular;

Iniciamos sempre pelos pontos fortes, alimentando a autoestima do avaliado;

Estabelecemos metas de manuteno dos pontos fortes;

Abordamos os pontos a serem melhorados, sempre ilustrando com dados reais;

Fazemos com que o avaliado compreenda que precisa melhorar;

Estabelecemos metas de melhorias com prazos fixados para reavaliao;

Finalizamos a avaliao dando espao para que o avaliado fale;

Reforamos os pontos fortes, para estimular autoestima e terminar em clima de

bem-estar.

Vimos que o processo de fornecer o feedback requer alguns cuidados, porm todo
esse processo acontece entre duas pessoas: avaliado e avaliador. Sendo assim, existe uma
troca de fornecer e receber a crtica. Vamos observar abaixo alguns cuidados para receber
feedback, conforme Rabaglio (2006):

No replicar;

No retrucar;

No se justificar;

89

Em caso de dvidas, fazer perguntas que o ajude a compreender o raciocnio do

avaliador;

Solicitar esclarecimentos para assegurar o entendimento;

Ao final, agradecer o esforo e a contribuio do outro;

Fazer uma anlise profunda de tudo que ouviu e das metas que aceitou;

Pr em prtica o plano de ao.


90

Seguindo o exemplo do gerente industrial, abaixo vamos verificar os pontos a serem


observados conforme o resultado da avaliao:

Perspectiva tcnica
Competncias Tcnicas
* Nvel de Competncia Tcnica da Funo

NCTF

NCTC

Desempenho

Idioma Ingls

50%

Idioma Espanhol

75%

Informtica

100%

Normas de segurana do trabalho

75%

* Nvel de Competncia Tcnica do Colaborador

TOTAL

300%

DESEMPENHO TCNICO

75%

Na perspectiva tcnica o desempenho geral alcanado foi de 75%, porm temos que
analisar as competncias separadamente, sendo assim temos:

Idioma ingls: 50%

Idioma espanhol: 75%

Informtica: 100%

Normas de segurana do trabalho: 75%

Notamos que na competncia tcnica informtica o gerente industrial j atingiu o


resultado mximo esperado, porm nas demais competncias ser necessrio fazer um plano de
melhoria. O feedback desses resultados para o gerente industrial de fundamental importncia
para o seu enquadramento real situao e tambm para que tenha conhecimento dos pontos a
serem treinados e desenvolvidos.
91
Perspectiva comportamental
Competncias
Comportamentais
* NCF = Nvel de Competncia da Funo

NCF

NCCC

Desempenho

CLAREZA/OBJETIVIDADE

3,5

70%

LIDERANA

3,3

65%

FOCO EM RESULTADOS

3,8

75%

TRABALHO EM EQUIPE

4,0

80%

ORGANIZAO E PLANEJAMENTO

3,5

70%

CRIATIVIDADE

3,7

73%

VISO SISTMICA

3,0

60%

FLEXIBILIDADE

3,0

60%

NEGOCIAO

3,0

60%

SOLUO DE CONFLITOS

3,0

60%

TOMADA DE DECISO

3,5

70%

FOCO NO CLIENTE

5,0

100%

INICIATIVA

2,5

50%

* NCCC= Nvel de Competncia Comportamental do


Colaborador

TOTAL

893%

DESEMPENHO

69%

COMPORTAMENTAL

As competncias comportamentais avaliadas resultaram no desempenho de 69%,


porm temos que avaliar separadamente cada competncia e nesse caso, podemos verificar
que, por exemplo, no fator Iniciativa o resultado foi de 50%. Tivemos somente a competncia
Foco no cliente com 100% de desempenho e nesse caso o feedback ser de forte atuao e
trabalho no desenvolvimento comportamental, pois temos vrias competncias a serem
92

aprimoradas.

Perspectiva resultado
Resultados
* Resultados obtidos em relao as metas estipuladas

Peso
Peso atribudo
alcanado na
para cada fator
avaliao

Desempenho

Atingiu as metas de produo estipuladas?

80%

Cumpriu os prazos estabelecidos?

100%

Alcanou a reduo de custo esperado de 15%?

40%

Houve a diminuio de 5% de erros no processo de


trabalho?

100%

TOTAL

320%

DESEMPENHO DOS
RESULTADOS

80%

Nas metas e objetivos a serem atingidos, foco da perspectiva resultado, o gerente


industrial alcanou 100% em dois indicadores estabelecidos, porm temos uma meta que
apresentou resultado de 40%. Com certeza, as metas ou objetivos que no foram atingidos
devero ser revistos e verificados se esto alinhados s estratgias da empresa. Lembrem! As
metas devem ser compostas por fatores relevantes e atingveis. O processo de feedback da
perspectiva resultado permite ao avaliado expor a sua opinio pelo no cumprimento dos

objetivos, onde avaliador e avaliado devero encontrar um consenso pelo no atingimento e


estabelecer o plano de ao para reverso dos resultados negativos.

Perspectiva complexidade
Complexidade
* Resultados obtidos em relao as responsabilidades
avaliadas

Peso
Peso atribudo
alcanado na
para cada fator
avaliao

93
Desempenho

Supervisionou as atividades de estocagem de produtos


acabados, visando assegurar conformidade com as
especificaes estabelecidas.

80%

Planejou e organizou as atividades de produo, dentro das


especificaes e padres de qualidade estabelecidos.

100%

Participou de discusses relativas a desenvolvimento de


novos produtos, por meio da interao com o departamento de
projetos.

60%

Definiu os turnos de trabalho necessrios para o


balanceamento da mo-de-obra.

60%

TOTAL

300%

DESEMPENHO DAS
RESPONSABILIDADES

75%

As responsabilidades do cargo envolvidas no processo de avaliao de desempenho e


competncias servem para alinhar o colaborador s atividades desempenhadas na funo, onde,
se forem cumpridas, proporcionaro o resultado operacional esperado. No exemplo do gerente
industrial observamos que ele obteve o desempenho de 75%, mas somente uma das
responsabilidades avaliadas apresentou resultado de 100%. As demais responsabilidades
mostraram resultados abaixo do esperado, portanto devero der realinhados.
Todas as responsabilidades inclusas na descrio de cargo so de forma generalista o
dia-a-dia de trabalho na execuo da funo, ento se uma responsabilidade no estiver sendo

efetuada, dever ser revista ou verificar a eficcia dessa responsabilidade para o objetivo do
cargo. O feedback ao avaliado do resultado da perspectiva complexidade deve ser realizada com
o objetivo de que todos tenham a conscincia (avaliador e avaliado) das verdadeiras
responsabilidades atribudas para a funo e principalmente dos benefcios a serem alcanados
com a execuo de todas as responsabilidades relacionadas.
Juntamente com o processo de feedback de todas as perspectivas devemos elaborar
um plano de ao e melhoria contnua do colaborador, decorrente do gap ou ponto fraco
apresentado em determinada etapa da avaliao de desempenho e competncias.

94

11

PLANO DE AO E MELHORIA CONTNUA

A elaborao do plano de ao e melhoria contnua est diretamente relacionada ao


resultado apresentado pelo avaliado. Para criar sinergia com esse processo e para que todos
entendam o ciclo do processo de avaliao de desempenho e competncia vai retornar com o
exemplo da Empresa ZZ. Na Empresa ZZ (conforme as etapas da avaliao), elaboramos a
descrio dos cargos, comunicamos sobre o processo de avaliao, determinamos os critrios
de avaliao, aplicamos a avaliao de desempenho e competncias, fornecemos o feedback
dos resultados apresentados e partimos agora para o plano de ao e melhoria contnua.
Vamos relembrar os resultados de desempenho apresentado pelo gerente industrial:
Perspectiva

Percentual de Desempenho da Perspectiva

Tcnica

75%

Comportamental

69%

Resultados

80%

Complexidade

75%

Como podemos observar em nenhuma das perspectivas o gerente industrial atingiu


100% do desempenho, onde deve ser feito um plano de ao para o desenvolvimento das
perspectivas. Mas temos diferentes tipos de desempenho. Portanto como elaboramos esse
plano de ao? Primeiramente, devemos destacar o tipo de plano de ao para cada
perspectiva:

Perspectiva

Plano de ao

Tcnica

Treinamento

Comportamental

Desenvolvimento

Resultados

Redefinio das metas e objetivos

Complexidade

Cobrana / Elaborao de prticas

95

Notamos que o plano de ao ou melhoria contnua de cada perspectiva requer nesse


momento vises e atitudes diferentes para o aprimoramento do funcionrio. Estudaremos no
prximo mdulo os diferentes conceitos de treinamento e desenvolvimento e a aplicao dessas
ferramentas para realizar a melhoria contnua do colaborador e consequentemente dos
resultados organizacionais.
96

12

CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Segundo o consultor MARCELO FERNANDES a nica vantagem competitiva a


habilidade de aprender e mudar rapidamente. A palavra treinamento tem muitos significados.
YODER (1956) considera o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho
dentro dos cargos ocupados. WAITE (1952) interpreta mais amplamente, considerando
treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma
nivelao intelectual atravs da educao geral.

O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos


relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da
tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer
tarefa, seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs
aspectos. O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de
mudana de comportamento, a saber: CHIAVENATO (2000)

Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de

treinamento o contedo: repartir informaes entre os treinandos como um conjunto de


conhecimentos. Normalmente as informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho,
como informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas,
regras e regulamentos, etc.

Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, competncias e

conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis


ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e
operaes a serem executadas.

Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudana de atitudes

negativas em mais favorveis, aumento da motivao, desenvolvimento da sensibilidade do


pessoal de gerncia e superviso quanto ao sentimento e reaes das pessoas.

Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de

elevar o nvel de ideias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa ou
para elevar o nvel de desenvolvimento de gerentes.

97

Esses quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados separadamente


ou conjuntamente. Em alguns programas de treinamento, incluem-se transmisso de
informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento
de conceitos.
Os principais objetivos do treinamento so: CHIAVENATO (2000)

Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas

do cargo;

98

Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento

pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes
para as quais a pessoa pode ser considerada;

Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais

satisfatrio entre empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-las mais


receptivas s tcnicas de superviso e gerencia.
Quando estiverem determinados os objetivos do treinamento, a primeira etapa a ser
feita corresponde ao levantamento das necessidades de treinamento, sendo elas: CHIAVENATO
(2000)

Anlise organizacional: envolve o estudo da empresa como um

todo, sua misso, seus objetivos, seus recursos, estabelecendo a filosofia de


treinamento para toda a empresa;

Anlise dos recursos humanos: procura verificar se os recursos

humanos so suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades


atuais e futuras da organizao;

Anlise das operaes e tarefas: consiste em determinar que

tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar


eficazmente as funes de seus cargos.
O levantamento das necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que
deve basear-se em vrias informaes. Uma vez feito o diagnstico do treinamento, ou seja, o
levantamento e a determinao das necessidades de treinamento passa-se ento para a sua
programao. A programao de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes
itens: CHIAVENATO (2000)

Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez;

Definio clara do objetivo do treinamento;

Determinao do contedo do treinamento;

Escolha dos mtodos e tecnologia disponvel;

Definio dos recursos necessrios;

Definio do pessoal a ser treinado;

Local onde ser efetuado o treinamento.

O aspecto fundamental em todo processo de aprendizagem que os treinandos sejam


estimulados a aprender. O interesse e a motivao dos treinandos so desafios constantes na
rea de treinamento e desenvolvimento, e a tecnologia pode servir como estmulo
aprendizagem, tornando o ensinamento excitante e relevante. A multimdia interativa parece ser
capaz de melhorar o processo de aprendizagem, aumentando a taxa de reteno e diminuindo o
tempo necessrio para o ensinamento, BARRON & ORWIG (1995).
Depois de definidas as necessidades de treinamento e elaborada a
programao do treinamento, a terceira etapa do processo a execuo. A execuo do
treinamento depende dos seguintes fatores: CHIAVENATO (2000)

Adequao do programa de treinamento s necessidades da

organizao. A deciso de estabelecer programas de treinamento depende da


necessidade de melhorar o nvel dos empregados. O treinamento deve ser a
soluo dos problemas que deram origem s necessidades percebidas.

A qualidade do material de treinamento apresentado. O material

de ensino deve ser planejado a fim de facilitar a execuo do treinamento. O


material de ensino visa concretizar a instruo, promover a compreenso,
aumentar o rendimento do treinamento e facilitar a tarefa do instrutor.

A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa. O

treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os nveis e
funes. Sua manuteno envolve uma quantidade considervel de esforo e de
entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alm de
implicar um custo que deve ser encarado como um investimento e no uma
despesa inativa.

A qualidade e preparo dos instrutores. O xito da execuo

depender do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. Estes


devero reunir qualidades pessoais como relacionamento humano, motivao,
raciocnio, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento da especialidade.
Devem conhecer as responsabilidades da funo e estar dispostos a assumi-las.

99

A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi

nos resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados so obtidos


com uma seleo adequada dos aprendizes, em funo da forma e contedo do
programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo
homogneo de pessoas.
Ao trmino da execuo do treinamento, chega-se a etapa final do processo que a
avaliao dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua
eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos, verificando se o treinamento produziu as
modificaes desejadas no desempenho dos funcionrios e verificar se os resultados do
treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa. A avaliao dos
resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber: CHIAVENATO (2000)
Avaliao ao nvel organizacional:

Aumento da eficcia organizacional;

Melhoria da imagem da empresa;

Melhoria do clima organizacional;

Facilidade nas mudanas e na inovao;

Aumento da eficincia, etc.

Avaliao ao nvel dos recursos humanos:

Reduo da rotatividade de pessoal;

Aumento da eficincia individual dos empregados;

Aumento das habilidades das pessoas;

Elevao do conhecimento das pessoas;

Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc.

Avaliao ao nvel das tarefas e operaes:

Aumento de produtividade;

Melhoria da qualidade dos produtos e servios;

Melhor atendimento ao cliente;

Reduo do ndice de manuteno de mquinas e

equipamentos, etc.

100

O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lgica a um


quadro de mudanas contnuas, desenvolvimento tecnolgico e novos requisitos para a
sobrevivncia e crescimento organizacional. Os critrios de eficcia do treinamento tornam-se
significativos quando considerados em conjunto com as mudanas no ambiente organizacional,
principalmente no que diz respeito tecnologia da informao, e nas diferentes demandas sobre
a organizao.
Algumas organizaes ainda resistem ideia de treinar seus funcionrios e parecem
temer o investimento a ser feito para o desenvolvimento do pessoal, com receio de perd-lo para
a concorrncia, preferindo recrutar no mercado de trabalho, profissionais com alguma
experincia e treinamento. So poucos os empresrios que encaram o treinamento como uma
forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento
como uma funo social, e no econmica, e como uma despesa, e no um investimento, que
pode trazer valiosos retornos para a empresa.
Toda a sistemtica do treinamento e desenvolvimento est diretamente relacionada
aos resultados obtidos com a avaliao de desempenho e competncias. Como dizemos, so
poucos os empresrios que encaram o treinamento como investimento e nesse sentido os
profissionais encarregados pelo processo de avaliao de desempenho na organizao devem
verificar esse comprometimento tambm para a rea de treinamento, pois no adianta nada
aplicarmos a avaliao, mensurar os gaps a serem desenvolvidos e na hora de aplicar o
desenvolvimento em benefcio do colaborador ser barrado por falta de investimento em
treinamento. Esse tipo de atitude trar grandes transtornos para a organizao, pois a avaliao
uma ferramenta de desenvolvimento que est diretamente relacionada ao fator motivacional
dos colaboradores e quando os mesmos identificarem as falhas e a falta de resultado
apresentado naturalmente se espera aes de melhoria por parte da empresa.

101

13

TREINAR E DESENVOLVER ATRAVS DOS RESULTADOS DAS AVALIAES

Os

resultados

obtidos com a avaliao


de

desempenho

competncias

sero

trabalhados nesta etapa,


pois

temos

as

competncias de cada
funo e tambm as dos
colaboradores, possibilitando assim um precioso instrumento para o levantamento de
necessidades de treinamento com foco em competncias.
Segundo Leme (2005), pode-se seguir resumidamente o cronograma de implantao de
treinamento. As etapas do cronograma so as descritas a seguir:

Definio das competncias de cada funo


Preparar material para coleta da planilha de mapeamento das competncias da
funo;
Entrega das planilhas de mapeamento;
Apurar os dados da planilha de mapeamento.
Avaliao das Competncias dos Colaboradores

Preparar material para coleta da avaliao;

Conscientizao de avaliadores e avaliados;

Apurao dos dados.

Apresentao de Gap de Treinamento

Preparo dos relatrios e dos grficos;

Elaborao dos relatrios conclusivos;

Apresentao da concluso e entrega dos relatrios.

102

Como foi descrito, esse um modelo resumido de implantao do treinamento e


desenvolvimento. Mas, segundo Eboli (2002), um programa de treinamento e desenvolvimento
mais bem-sucedido quando os participantes corretos recebem conhecimentos, habilidades e
atitudes corretos ensinados por mtodos, meios e instrutores adequados, no momento e local
certo, de tal forma que atendam ou superem as expectativas na empresa (objetivos e
desempenho voltado para resultados).
103

Avaliao antes do treinamento

A avaliao realizada antes do treinamento a avaliao de desempenho e


competncias, onde identificamos os pontos fracos. O treinamento o processo que permite
diminuir a defasagem entre conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantes trazem
para o curso (pontos fracos) e os que devem levar para ter atuao efetiva no trabalho (pontos
fracos desenvolvidos). Para tanto, alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar,
desenvolver e aplicar programas de treinamento:
O que os treinandos querem aprender com o treinamento?
O que os treinandos necessitam aprender com o treinamento?
Que fatores no ambiente de trabalho iro manter o desempenho desejado?
Quais os resultados esperados? Realsticos? Desejveis? Mensurveis?
Quais os recursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para
facilitar a aprendizagem?
Qual o custo do treinamento em relao ao benefcio estimado?

As respostas dessas questes devem conduzir a elaborao de um programa de


treinamento e desenvolvimento bem-sucedido para a diminuio do gap dos colaboradores.
necessrio tambm desenvolver estratgias de agregao das competncias no local de
trabalho, uma vez que muitos tipos de problema de desempenho no podem ser corrigidos
somente com treinamento.

Avaliao durante o treinamento

A avaliao realizada durante o treinamento fundamental para tomar medidas


corretivas durante o processo. Sendo importante saber: (Eboli, 2002)
As condies de aprendizagem so confortveis;
Os participantes esto aprendendo?
O contedo relevante?
Os participantes aproveitam a prpria experincia?

Abaixo segue um modelo de formulrio para avaliao do treinamento:

104

14 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

14.1 Avaliao depois do treinamento


105
As avaliaes de reao ou eficcia do treinamento j fazem parte da rotina das
empresas que investem em treinamentos. Muitos programas avaliam o quanto os colaboradores
aprenderam. A crescente nfase no desempenho e competncias no local de trabalho e no
retorno sobre o valor investido em treinamento tem levado os treinadores a avaliar o impacto do
treinamento meses depois de terminado. Dessa forma possvel medir quanto os participantes
esto aplicando o que aprenderam, levando-se em conta reforos e mudanas do cotidiano do
trabalho. Algumas questes podem ajudar na avaliao do treinamento:
Que fatores do dia-a-dia de trabalho esto apoiando ou dificultando o
desempenho desejado?
O que poderia ser feito para intensificar os fatores favorveis e reduzir os
desfavorveis?
Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E menos
importantes?
Que mudanas podem ser percebidas no comportamento pr-treinamento e pstreinamento?

No confundam! A avaliao depois do treinamento serve para medir a eficcia do


treinamento, sendo que a avaliao de desempenho que ser aplicada posteriormente medir o
quanto houve de melhora em relao s perspectivas verificadas. Abaixo segue um modelo de
verificao da eficcia de treinamento utilizado por algumas empresas:

Avaliao de Eficcia de Treinamento

Tipo de Curso: Interno Externo On The Job


Data: / /

Carga Horria:

Critrio:
106

Instrutor/Agente Multiplicador:
Tema:
Treinando:

rea:

O Treinamento dever suprir as necessidades de competncia:

()

Educao

()

Treinamento

()

Habilidade

Envolve o desenvolvimento de conhecimentos para melhorar o desempenho,


adequando o colaborador s exigncias, bem como conceitos e informaes
necessrias compreenso e ao domnio terico ou prtico de assuntos
pertinentes as suas atribuies. Saber o que e como funciona. Ex.: saber
como o funcionamento de uma mquina, realizar uma operao, etc, ou
instrues de trabalho.
Consiste em saber fazer, aplicar conhecimentos, ou seja, colocar em prtica a
teoria, solicitando o acompanhamento on the job .
Adquirir habilidades comportamentais, ou necessidade de desenvolvimento,
tais como: liderana, relacionamento, negociao, comunicao, etc.

Pontue o nvel de conhecimento antes do treinamento


( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nvel de aplicao do contedo do treinamento


( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nvel dos resultados obtidos posteriormente ao treinamento


( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Melhorias Apresentadas
Organizacional

Tarefas

Recursos Humanos

Eficcia

Produtividade

Reduo Rotatividade

Imagem

Qualidade

Reduo Absentesmo

Relacionamento

Reduo de refugos

Mudana de Atitude

Promoveu mudanas

Reduo de Custos

Interao com equipe

Conhecimento Tcnico

Habilidade (saber fazer)

Predisposio e agilidade

Reduo de Manuteno de
mquinas

Reduo de ndice de Acidentes

Parecer Final da Chefia (Situao Anterior x Situao Atual)

O Treinamento foi Eficaz: Sim

Data:

No

Assinatura do Responsvel:

107

Este campo deve ser preenchido pelo setor de treinamento

Anlise de Eficcia do Treinamento: Sim

No

108

Ao:

Data:

Assinatura do Responsvel:

14.2 Avaliao dos quatro nveis

Conforme a autora Eboli (2002), uma explicao completa dos quatro nveis de
avaliao de treinamento pode ser encontrada no modelo de Donald Kirkpatrick (1998), sendo:

Nvel 1. Reao: a avaliao de reao feita com um questionrio que mede

as impresses dos participantes sobre os programas de treinamento com relao ao contedo,


instrutores, materiais e recursos instrucionais, ambiente e instalaes. De forma geral, a
avaliao de reao feita sem maiores problemas e segue o exemplo do formulrio j
apresentado.

Nvel 2. Aprendizado: avaliar o aprendizado significa determinar a extenso em

que os participantes melhoraram ou aumentaram os conhecimentos, habilidades e atitudes em


decorrncia do treinamento.

Nvel 3. Aplicao: avaliar a aplicao significa identificar se as pessoas

treinadas esto transferindo os novos conhecimentos, habilidades e atitudes assimiladas para o


dia-a-dia de trabalho.

Nvel 4. Resultados: neste nvel, avaliar resultados significa determinar se o

treinamento afetou positivamente os resultados do negcio ou contribuiu com os objetivos da


organizao.
Para ficar claro esse conceito, vamos verificar o quadro abaixo com a separao dos
quatro nveis:
Nvel

Aspecto

Natureza

Questo

Instrumento

Reao

Gostaram?

Quanto os participantes
gostaram do curso?

Formulrios

Aprendizado

Aprenderam?

Quanto eles
aprenderam?

Testes, exames e
simulaes

Aplicao

Esto utilizando?

Quanto esto aplicando


no trabalho?

Mensurao do
desempenho

Esto pagando?

Qual o retorno do
treinamento sobre o
investimento?

Anlise custobenefcio

Resultados
Fonte: Eboli (2002)

O treinamento e desenvolvimento dos colaboradores baseados nos resultados da


avaliao de desempenho devem seguir todo o processo ou etapas demonstradas. Vamos agora
relembrar o resultado da avaliao do gerente industrial da Empresa ZZ e diferenciar os
resultados com os diferentes tipos de programas de desenvolvimento.

Perspectiva

Percentual de Desempenho da Perspectiva

Tcnica

75%

Comportamental

69%

Resultados

80%

Complexidade

75%

109

14.3 Treinamento da perspectiva tcnica

O treinamento das competncias tcnicas deve ser feito para suprir necessidades de
curto prazo. No caso do gerente industrial, as competncias avaliadas como idiomas, informtica
e conhecimento sobre normas de segurana podem ser treinadas, como por exemplo:

Idiomas: investir em aulas de idiomas, avaliaes de aprendizado e testes de

Informtica: investir em treinamento prtico das ferramentas utilizadas no dia-a-

Normas de segurana do trabalho: investir na participao em palestras e cursos

eficcia;
dia;
sobre o tema relacionado.

14.4 Desenvolvimento da perspectiva comportamental

O foco utilizado na perspectiva comportamental o desenvolvimento das


competncias comportamentais que apresentaram pontos fracos. O comportamento
desenvolvido a curto, mdio e longo prazo, dependendo da situao, sendo realizados
treinamento e atividades prticas individuais e em grupos (dinmicas) para esse aprimoramento.

14.5 Treinamento da perspectiva resultado

Para o desenvolvimento da perspectiva resultado o avaliador juntamente com a rea


de recursos humanos devem observar alguns fatores, como:

110

Verificar se a meta estipulada corresponde realidade da atividade;

Verificar se para o alcance da meta existem competncias que podem ajudar;

A meta mensurvel.

No caso do gerente industrial, podemos verificar que no alcanou a meta de produo


estipulada, onde podemos questionar de duas formas: a meta corresponde realidade do dia-adia de trabalho? Para o alcance da meta o gerente depende dos colaboradores, nesse caso a
falta de comprometimento com o gerente um problema de liderana? Notamos que para uma
mesma meta existem realidades diferentes e, portanto, devem ser analisadas imparcialmente
para no comprometer o desenvolvimento do colaborador.

14.6 Treinamento da perspectiva complexidade

A avaliao das responsabilidades do cargo exercidas pelo colaborador pode abranger


algumas (por amostragem) ou todas as responsabilidades definidas para o cargo. Quando
falamos em responsabilidade, o avaliador e avaliado devem ter um consenso sobre o que
importante ou no para a execuo da funo. Sendo assim, ambos devem ter conscincia
sobre as prioridades do cargo e caso alguma responsabilidade no tenha bom desempenho
pode ser pela falta de desenvolvimento em outras reas. Por exemplo, a responsabilidade de
participar das discusses para o desenvolvimento de novos produtos. Essa responsabilidade
deve ser avaliada no fator prioridade para a execuo do cargo, como tambm o fato da
competncia relacionamento interpessoal pode estar atrapalhando nesse sentido.
O processo de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao
requer planejamento e principalmente levantamento das reais necessidades a serem
aprimoradas. Com a avaliao de desempenho a organizao tem a oportunidade de mensurar
exatamente quais so as necessidades especficas de cada colaborador e assim realizar
investimentos precisos e que traro retorno para a empresa. Observamos que nos nveis de
treinamento estudados, o nvel quatro corresponde ao custo-benefcio do treinamento e na

111

prtica qual o retorno do treinamento sobre o investimento. Alm de mensurarmos as reais


necessidades de treinamento, aps execut-lo importante medir o retorno financeiro em
relao ao investimento realizado. Essa prtica ainda muito pouco utilizada, porm entraremos
nesse assunto no prximo tpico.

Avaliao dos resultados do treinamento e desenvolvimento

A avaliao dos resultados de treinamento e desenvolvimento pode e deve ser


mensurada pelos colaboradores responsveis pela aplicao da avaliao de desempenho e
pela rea de treinamento e desenvolvimento. Para a avaliao dos resultados, podemos seguir
dois processos diferentes:

Mensurar e obter os resultados fazendo ou aplicando outra avaliao de

desempenho em perodo posterior;

Calculando o ROI Retorno de Investimento em Treinamento.

Para os avaliadores, medir o resultado do treinamento mais simples, pois com a


realizao de uma nova avaliao de desempenho (aps determinado perodo de rendimento)
conseguimos medir a evoluo do avaliado, observando o desenvolvimento das competncias
tcnicas e comportamentais e analisando as complexidades e objetivos alcanados. Esse tipo de
avaliao no envolve diretamente a rea de treinamento e desenvolvimento e por isso mais
simples.
Quando falamos em avaliar os resultados de treinamento e desenvolvimento
envolvendo diretamente essa rea da organizao, aumentamos consideravelmente o grau de
complexidade do clculo. Para a rea de treinamento e desenvolvimento no nada simples
calcular o ROI Retorno do Investimento em Treinamento, pois so inmeras variveis
envolvidas nesse assunto. Segundo Leme (2005), a primeira atitude em uma organizao que
queira mensurar o ROI ter implantado em sua empresa o treinamento e desenvolvimento
focado em competncias conforme os resultados da avaliao de desempenho e competncias.
Esse o primeiro passo, pois os treinamentos so especficos e direcionados. Dessa forma,
evitam-se absurdos de se tentar medir o ROI com treinamentos errneos e mal aplicados.

112

O autor destaca que importante saber o ROI de treinamento, mas seguindo a ordem
correta das etapas, temos:
1.

Aplicar o treinamento e desenvolvimento com foco em competncias, conforme

os resultados da avaliao de desempenho;


2.

Analisar a eficincia do treinamento (metodologia vista no tpico anterior);

3.

ROI de Treinamento.
113

Para o clculo do ROI utilizaremos duas metodologias diferentes e conceitos variados,


pois no uma metodologia simplesmente aplicvel em todas as empresas e requer um grande
envolvimento da rea de recursos humanos.

Clculo do ROI de treinamento

O ROI de treinamento possui uma frmula matemtica, que a princpio parece ser
simples, que : (Leme, 2005, pag. 136)

Retorno Financeiro Lquido


X 100

ROI =
Valor Investido

A complexidade est nas inmeras combinaes que envolvem a composio das


variveis principais, que so Retorno Financeiro Lquido. Essa expresso significa todo o
retorno que a empresa teve com o treinamento, descontadas todas as despesas geradas e o
Valor Investido, por exemplo, no apenas o valor da consultoria que administrou um
treinamento. Devem e/ou podem ser considerados o valor-hora dos profissionais que estavam
presentes no treinamento, a produo que deixaram de fazer, o valor do espao onde foi
realizado o treinamento, a estrutura montada, os telefonemas realizados e outros. Todos esses
fatores determinam a varivel Valor Investido.

A outra varivel chamada de Retorno Financeiro Lquido identificar o resultado


financeiro efetivamente obtido, e essa questo complexa, pois em um treinamento de
produo, por exemplo, possvel identificar a melhoria que ocorreu, a diminuio nos erros de
produo. Para mensurar o resultado de um treinamento de vendas pode ser checado o
aumento do total das vendas, porm existem fatores que podem contribuir para tal aumento,
como produtos em promoo, o que no significa necessariamente que o resultado alcanado
114

seja em funo do treinamento realizado.


Ento, subtraindo do retorno do investimento as despesas obtidas para conquist-lo
(retorno lquido) e depois dividindo esse valor pelo mesmo valor das despesas, o quociente
desta diviso multiplicado por 100 (cem) resulta o ROI que medido em percentual.
Observamos que essa metodologia na prtica complexa e muita discutida entre os
profissionais de recursos humanos. Para entendermos ainda melhor o clculo do ROI, vamos
abordar abaixo uma sequencia lgica conforme os nveis de avaliao de treinamento j
apresentados. Para relembrar os nveis, destacamos o quadro abaixo:
Nvel

Aspecto

Natureza

Questo

Instrumento

Reao

Gostaram?

Quanto os participantes
gostaram do curso?

Formulrios

Aprendizado

Aprenderam?

Quanto eles
aprenderam?

Testes, exames e
simulaes

Aplicao

Esto utilizando?

Quanto esto aplicando


no trabalho?

Mensurao do
desempenho

Esto pagando?

Qual o retorno do
treinamento sobre o
investimento?

Anlise custobenefcio

Resultados
Fonte: Eboli (2002)

Segundo a autora Palmeira (2004), aps o nvel quatro foi criada em 1992 a
metodologia de Jack Phillips, dando origem ao nvel cinco relacionado ao ROI, avaliando se o
valor monetrio dos resultados excedeu o custo do treinamento. Entre os benefcios da
metodologia do ROI a autora destaca:

Poder mostrar a contribuio de um programa;

Ganhar o respeito da gerncia snior ou a confiana dos clientes (para aqueles

que so fornecedores de treinamento);

Melhorar os treinamentos e os processos de performance;

Desenvolver uma abordagem baseada em resultados;

Alterar ou eliminar programas no-efetivos.

Ao mostrar o quanto o treinamento gerou de resultados para o negcio, a rea de


recursos humanos aparenta estar com seus programas de treinamento e desenvolvimento
alinhados s estratgias da companhia. Ganhando a confiana da gerncia snior ou diretoria
(que entende a linguagem dos nmeros e no se o treinamento foi bom apenas), fica mais fcil
obter recursos financeiros para programas futuros.
Para a implantao do ROI na organizao, precisamos antecipadamente realizar
alguns procedimentos para a verificao da real adequao da empresa com a mensurao do
ROI, conforme Palmeira (2004):

Preenchimento e mensurao das respostas das condies para mensurao do ROI em


treinamento na organizao

Essa etapa requer o preenchimento de um questionrio para verificao do quanto a


empresa est preparada para poder implantar o ROI. Pode ser feito por amostragem, ou seja,
no h necessidade de todos os colaboradores participarem desse processo. Abaixo est o
exemplo do questionrio:

115

QUESTIONRIO PARA AVALIAO DAS CONDIES PARA MENSURAO DO


RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO NA ORGANIZAO
Por favor, preencha os dados abaixo (para uso da rea de Recursos Humanos)

Nome:
116

Cargo:
Em cada questo, marque com um X o nvel mais apropriado em uma escala de 1 a 5
5 =Concordo totalmente; 4 = Concordo; 3 = No concordo nem discordo; 2 = Discordo; 1 =
Discordo Totalmente

5
Nossa organizao considerada de grande porte
Nossa organizao tem a cultura de mensurao de
resultados
Nossa organizao faz mensuraes na rea de recursos
humanos
A diretoria tem pressionado no sentido de justificar o
investimento em recursos humanos
J experimentamos no passado mais de um programa de
treinamento que no teve sucesso
Os clientes internos cobram resultados de nossos
programas de treinamento
Os programas de treinamento esto relacionados
estratgia organizacional
Fazemos avaliao da satisfao dos participantes em
todos os nossos programas de treinamento
Medimos a aprendizagem em todos os nossos programas
de treinamentos, com provas de final do curso para avaliar
o ganho de aprendizagem, por exemplo.

Somos capazes de enumerar mudanas no comportamento


no trabalho, aps os treinamentos, com avaliao do
superior hierrquico ou avaliao de desempenho, por
exemplo
Fazemos algum tipo de mensurao das mudanas
proporcionadas pelo treinamento no resultado do negcio,
avaliando aumento da produtividade, diminuio de
produtos rejeitados, por exemplo
Medimos o retorno do investimento feito em nossos
programas de treinamento com valores monetrios,
comparando benefcios x custos
Sinto que o treinamento colabora com as demais
estratgias da empresa no aumento do desempenho do
negcio
Sinto que todos os programas de treinamento tm relao
com a melhoria do negcio
A rea de recursos humanos e o superior imediato do
funcionrio sentem uma melhora no desempenho dos
treinados aps o curso
A rea de treinamento trabalha com indicadores de
resultados em treinamento para todos os programas
desenvolvidos
O investimento em treinamento percebido como relevante
para o desempenho organizacional
Todos os treinamentos so contratados pelo setor de
recursos humanos/treinamento
Todos os treinamentos so aprovados pelo setor de
recursos humanos/treinamento
A alta administrao se envolve no planejamento dos
programas de treinamento
TOTAL
Fonte: Palmeira (2004)

117

Para calcular a tabulao do questionrio faa a soma de cada uma das respostas
individuais, dando pontos de 1 a 5 a cada uma das 20 afirmaes. Aps a soma dos valores,
classifique conforme o resultado a seguir:

81-100 pontos: A organizao tem uma abordagem orientada para resultados

em treinamento e educao. H pouco o que melhorar e pouco o que fazer para concentrar
esforos adicionais para melhorar a avaliao da funo de recursos humanos/treinamento. A
empresa tende a ser muito efetiva em sua atitude em relao avaliao.

61-80 pontos: Esta organizao provavelmente melhor do que a mdia em

termos de avaliao. H espao para melhoria e os esforos parecem estar no caminho certo.
H ateno quanto obteno de resultados e avaliao dos programas de treinamento, mas
uma nfase adicional necessria para fazer o departamento de recursos humanos/treinamento
contribuir mais no futuro.

41-60 pontos: Melhorias so necessrias na organizao, no que diz respeito

atitude e abordagem aos programas de recursos humanos/treinamento e sua avaliao. A


nfase deve ser colocada para assegurar o envolvimento apropriado da gerncia em mudar o
pensamento da empresa sobre avaliao.

20-40 pontos: A organizao tem pouco ou nenhum interesse por medir

resultados na funo de recursos humanos.

Com a obteno do resultado, rena o grupo que respondeu o questionrio, analise e


discuta os pontos em que melhorias so necessrias.

Informe a alta administrao em todo o processo

Com os resultados e pontos de melhorias definidos, busque o comprometimento da


alta direo da empresa, j que sem o apoio desta todos os esforos podem ser em vo.
Envolva-os no processo, esclarecendo e passando quais as vises em relao ao ROI de
treinamento e mantenha-os informados de cada evoluo.

Planejamento e escolha de um programa de treinamento

118

Devemos estabelecer prazos, definindo as atividades a serem desenvolvidas com base


nos programas de treinamentos. Busque registros de treinamentos realizados, custos de
treinamento, custos e resultados de vendas e produo (mais fcil de comear), outros ndices
disponveis na empresa e sempre mapeando as avaliaes de desempenho e competncias.
Primeiramente, o objetivo do planejamento e escolha de um programa de treinamento
a familiarizao com os clculos. Por isso d incio rea de vendas ou produo, que tem
indicadores mais fceis de mensurar, contribuindo para o clculo.

Clculo do ROI do programa escolhido

Aps a escolha do programa de treinamento passaremos a analisar os seus resultados


passando pelos quatro nveis da escala de avaliao j apresentados e finalmente o clculo do
ROI. Para ficar esclarecido esse procedimento, tomaremos como exemplo um exerccio de
venda de botijo de gs (Palmeira, 2004). Neste exemplo, 10 vendedores foram treinados em
uma sala disponvel na revenda de botijo de gs durante 4 horas de um sbado tarde, j que
o negcio no podia parar estes motoristas vendedores passam com o caminho na casa do
consumidor e no podiam ficar parados, caso contrrio, no haveria venda naquele dia.
O instrutor do treinamento foi o consultor comercial da distribuidora de gs, em um
servio oferecido gratuitamente pela empresa para o revendedor (no consideraremos aqui o
custo de se criar este curso na matriz da empresa, nem o tempo do instrutor). O equipamento foi
um retroprojetor da distribuidora, sem custo para o revendedor tambm. Para convencer os
vendedores a passarem uma tarde recebendo treinamento o curso foi lembrado como uma
ferramenta para melhorar as vendas (e, consequentemente, a comisso dos vendedores por
unidade vendida), aperfeioar as habilidades deles (a ser uma vantagem de desenvolvimento
profissional) e claro, uma rodada de confraternizao foi oferecida no final da tarde com bebidas
e petiscos para motivar os vendedores a comparecerem.
O custo do revendedor foi de 100 (cem) reais com o treinamento (custo das bebidas e
petiscos). Para esse treinamento analisamos a perspectiva resultado da avaliao de
desempenho e competncias, onde em curto espao de tempo (semana anterior ao treinamento)
foi analisado o que cada vendedor havia obtido como resultado. Cada vendedor havia vendido,

119

em mdia, um botijo por dia. Considerando-se seis dias teis de trabalho, a venda daquela
semana na revenda foi de sessenta botijes (6 dias x 1 botijo por dia x 10 vendedores). Na
semana posterior ao treinamento a venda dobrou, passando para 120 botijes vendidos por
semana, em mdia.
O lucro do revendedor por cada botijo vendido de 2 (dois) reais por unidade, j
descontado o custo de compra e a comisso de 1 (um) real do vendedor. Considerando a venda
total de 120 botijes naquela semana, temos: 120 botijes x 2 reais = 240 (duzentos e quarenta)
reais. O benefcio lquido do programa de treinamento para a semana posterior ao treinamento
foi de 140 (cento e quarenta) reais, descontado o custo do revendedor de 100 (cem) reais com a
confraternizao.

Analisando na frmula, temos:


Benefcios lquidos do programa (benefcios custos)
X 100

ROI =
Custo do Programa

ROI = (140 / 100) x 100


ROI = 140%

Encontramos ento o ROI de 140% e podemos ainda considerar os benefcios


adicionais (clientes com atendimento melhor e mais satisfeitos so mais fiis, funcionrios mais
motivados atendem melhor...). Cabe ressaltar que no exemplo consideramos que no houve
alterao de preo, nenhum desconto oferecido e nenhuma ao de marketing. O resultado
financeiro do revendedor foi exclusivamente de uma equipe mais preparada e treinada.
Observamos que independente da perspectiva analisada podemos fazer o levantamento do ROI,
estabelecendo assim uma prtica para anlise dos treinamentos e servindo como fator
estratgico para a rea de recursos humanos.

Ciclo de desenvolvimento continuado

120

O conceito de ciclo de desenvolvimento continuado segue o objetivo de trazer para a


organizao o aprimoramento contnuo dos seus colaboradores e alm de treinar os pontos
fracos identificados, estabelecemos tambm o desenvolvimento atravs de treinamentos que
trazem o valor agregado para a organizao e funcionrios. Abaixo apresentamos o esquema do
desenvolvimento continuado:
121

Treinamento e
Desenvolvimento dos gaps
e avaliao da eficcia do
treinamento e seu retorno
financeiro

Identificao dos gaps


atravs da avaliao de
desempenho e
competncias

Desenvolvimento de
Treinamentos com o
objetivo de agregar valor
adicional.
Criao de Universidades
Corporativas

Notamos que os treinamentos com o objetivo de agregar valor esto relacionados com a
criao das Universidades Corporativas. Muitas organizaes j substituram o departamento de
treinamento e desenvolvimento por Universidades Corporativas. Esse procedimento tem por
objetivo manter o colaborador em constante desenvolvimento, independente das avaliaes de
desempenho e competncias, disponibilizando aos funcionrios um leque (grande contedo) de
opes de treinamento e desenvolvimento, seja por mtodos presenciais ou a distncia. O
conceito de Universidade Corporativa levar para a empresa toda a metodologia de ensino
estabelecida pelas universidades, porm com foco nos negcios relacionados organizao
(desenvolvimento prtico). Assim estabelecemos o ciclo de desenvolvimento continuado.

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