Você está na página 1de 29

EMPRESA DE ASSISTNCIA TCNICA E EXTENSO RURAL

EMATER-PR

PROCESSO DE GESTO AGROPECURIA

CURITIBA, FEVEREIRO DE 2004

SUMRIO
1- BREVE HISTRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAO RURAL: .................................................................. 3
2- O AMBIENTE DAS EMPRESAS: ........................................................................................................................ 4
2.1- Ambiente Geral: ........................................................................................................................................... 4
2.2- Ambiente Tarefa:.......................................................................................................................................... 5
3- CONCEITO DE GESTO AGROPECURIA:..................................................................................................... 7
3.1- Elementos chaves do processo gesto: ....................................................................................................... 7
4- OBJETIVO GERAL: ............................................................................................................................................ 7
4.1- Objetivos especficos para o cliente agricultor: ............................................................................................ 7
4.1.1- Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuria e sua relao com o ambiente: ........ 8
4.1.2- Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade agropecuria: ............................................ 8
4.1.3Quanto melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural:............................................... 8
4.2- Objetivos especficos para os extensionistas da EMATER -PR: .................................................................. 9
5- ABRANGNCIA: ................................................................................................................................................. 9
6- METAS: ............................................................................................................................................................... 9
7- ESTRATGIA DE NEGCIO:............................................................................................................................. 9
7.1- Estratgia de produo capital fsico:...................................................................................................... 11
7.2- Estratgia de compras e suprimentos: ....................................................................................................... 11
7.3- Estratgia de recursos humanos capital humano:................................................................................... 11
7.4- Estratgia de finanas capital financeiro: ................................................................................................ 12
7.5- Estratgia de vendas e marketing: ............................................................................................................. 12
7.6- Sistema de informao e de deciso: ........................................................................................................ 12
7.7- Estratgia operacional:............................................................................................................................... 13
8- ETAPAS DO PROCESSO GESTO AGROPECURIA: ................................................................................. 14
8.1- Etapas do processo gesto a nvel de empresa/ propriedade:................................................................... 14
8.2- Etapas internas do processo gesto (EMATER- PR):................................................................................ 14
9- MODELOS/PRODUTOS DE GESTO PROPOSTOS:..................................................................................... 15
9.1- Modelo 1: gesto dos custos e do fluxo financeiro do produto:.................................................................. 15
9.2- Modelo 2: gesto do produto:..................................................................................................................... 15
9.2.1- Diagnstico:......................................................................................................................................... 15
9.2.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 16
9.2.3- Planejamento: ..................................................................................................................................... 16
9.3- Modelo 3: gesto da propriedade/empresa rural:....................................................................................... 16
9.3.1- Diagnstico:......................................................................................................................................... 16
9.3.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 16
9.3.3- Planejamento: (observar o item 9.2.3)................................................................................................. 17
9.4- Modelo 4: gesto de um novo negcio....................................................................................................... 17
9.4.1- Funes principais do plano de negcio: ........................................................................................... 17
9.4.2- Objetivo do plano de negcio: ............................................................................................................. 17
9.4.3- Identificao da oportunidade de negcio: .......................................................................................... 18
9.4.4- Escolha da melhor alternativa de negcio........................................................................................... 18
9.4.5- Diagnstico:......................................................................................................................................... 18
9.4.6Estudo de mercado fatores e produtos: ...................................................................................... 19
9.4.7- Estratgia de produo: ...................................................................................................................... 20
9.4.7.1- Localizao do empreendimento:..................................................................................................... 20
9.4.7.2- Objetivos e metas do empreendimento: ........................................................................................... 20
9.4.7.3- Engenharia do projeto: ..................................................................................................................... 21
9.4.8- Estratgia de compras e de suprimento de insumos e de matria-prima:........................................... 21
9.4.9- Estratgia de comercializao e de marketing: ................................................................................... 22
9.4.10- Avaliaes de viabilidades - financeira, econmica, ambiental, poltica e social:............................. 23
9.4.11- Anlise de riscos e incertezas: .......................................................................................................... 23
9.4.12- Legislao e termos regulatrios sobre o empreendimento: ............................................................. 23
9.4.13- Identificar fatores crticos de sucesso do empreendimento:.............................................................. 24
9.4.14- Fontes de financiamento: .................................................................................................................. 24
9.5- Modelo 5: gesto da qualidade total na agricultura: ................................................................................... 24
9.5.1- Diagnstico:......................................................................................................................................... 25
9.5.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):......................................................................................... 25
9.5.3- Planejamento: ..................................................................................................................................... 25
10- FLUXOGRAMA DO PROCESSO GESTO DA EMPRESA/PROPRIEDADE RURAL: .................................. 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................................................................ 28

PROCESSO DE GESTO AGROPECURIA


Odilio Sepulcri
Sidnei A. Baroni
Milton S. Matsushita

1- BREVE HISTRICO DA ORIGEM DA ADMINISTRAO RURAL:


A administrao rural teve sua origem no incio do sculo XX, junto s Universidades
de Cincias Agrrias, na Inglaterra e Estados Unidos da Amrica, nos chamados
"Land Grant College", com a finalidade de analisar a viabilidade econmica das
tcnicas agrcolas. Tinha um conceito parcial da administrao rural, enfocando,
prioritariamente, a rea de produo e a funo controle.
A aplicao e os estudos de extenso consideravam, principalmente, a alocao de
recursos, registros contbeis e financeiros, sendo a contabilidade simplificada o
instrumento "gerencial" mais divulgado.
Nesta fase inicial, a administrao rural era tida como um ramo da economia rural,
embora essa viso ainda persista em muitas instituies.
Lima (1982), em seu artigo "O objetivo da administrao rural", aps analisar vrios
enfoques e definies sobre Administrao Rural, elaborou a seguinte conceituao:
"Administrao Rural um ramo da cincia administrativa que estuda os processos
racionais de decises e aes administrativas em organizaes rurais". Com este
conceito o autor abre espao para o acesso a todas as teorias administrativas,
desde a abordagem clssica de Taylor e Fayol at a moderna teoria de
desenvolvimento organizacional. Dessa forma, foram agregados ao conceito de
administrao rural os conceitos das reas de finanas, comercializao e
marketing, recursos humanos, sendo reas to relevantes como a produo.
Ressaltou-se, tambm, alm do controle, a importncia das demais funes
administrativas (planejamento, organizao e direo).
Na Extenso Rural do Paran, a administrao rural foi includa em seu contedo
desde o seu incio, com a fundao da Associao de Crdito e Assistncia Rural do
Paran (ACARPA), em 1956.
--------------------------------- Eng. Agr. Extensionista da EMATER - PR

Aps foi dada continuidade pela sua sucessora Empresa de Assistncia Tcnica e
Extenso Rural do Paran (EMATER - PR), cuja maior nfase foi dada na dcada de
1970 e incio de 1980, quando a administrao rural passou a contar com estrutura
tcnica especfica para a assessoria ao gerenciamento das propriedades rurais.
Posteriormente, a partir de 1998, com a implantao do projeto Redes de
Referncia, em apoio agricultura familiar, voltou a ter prioridade.
2- O AMBIENTE DAS EMPRESAS:
Toda empresa est inserida em um ambiente onde influencia e influenciada por
este. Tais influncias afetam direta e indiretamente o resultado produtivo e,
consequentemente, os resultados da empresa rural.
O ambiente representa o universo que envolve externamente a empresa, (figura 1),
sendo constitudo de outras empresas e organizaes, grupos sociais, enfim toda a
sociedade. Segundo Jesus e Zambalde (1997, p.24 a 27), no ambiente externo
que a empresa obtm a maioria dos recursos materiais, financeiros, humanos,
mercadolgicos e informaes para o seu funcionamento. Dessa forma, valorizaramse as interrelaes propriedade rural e ambiente, desenvolvendo o conceito de que,
numa moderna empresa rural, cerca de 50% das decises esto fora de seus
domnios. Logo, o "ambiente", com suas organizaes e instituies interagindo com
as unidades de produo agrcola, tambm objeto de estudo da Administrao
rural.
Segundo Chiavenato (1982), o ambiente dividido em ambiente geral e ambiente
tarefa.
2.1- Ambiente Geral:
O ambiente geral ou macroambiente constitudo de um conjunto de fatores
externos que envolve e influencia todas as empresas. constitudo das seguintes
variveis:
-

Variveis tecnolgicas: envolvem os conhecimentos totais acumulados de como


fazer as coisas. Inclui invenes, tcnicas, aplicaes, desenvolvimentos e
outros. Elas podem ser externas empresa, quando so absorvidas do
ambiente, tornam-se tambm internas, quando so desenvolvidas e aplicadas na
empresa.
4

Variveis polticas: decorrem das polticas e critrios de deciso adotadas pelos


governos federal estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros,
quando as decises destes exercem influncia relevante sobre as atividades da
empresa.

Variveis econmicas: referem-se ao contexto econmico geral. O efeito das


variveis

econmicas

sobre

as

empresas

acentuadamente

grande,

determinando, por vezes, o volume de operaes das mesmas, o nvel de preos


e de rentabilidade potencial, a possibilidade na obteno de recursos bsicos, os
mecanismos de oferta e procura do mercado em geral.
-

Variveis legais: referem-se ao contexto de leis e normas legais que regulam,


controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento em
geral.

Variveis sociais: sendo a empresa, ao mesmo tempo, uma organizao social e


uma unidade econmica, est sujeita a presses sociais e influncia do meio
social e cultural em que se situa.

Variveis demogrficas: referem-se s caractersticas da populao, seu


crescimento, raa, distribuio geogrfica, etc.

Variveis ecolgicas: referem-se ao ecossistema solo, vegetao, animais, clima.


Para o setor rural importante, uma vez que determina e condiciona todo o
processo produtivo.
2.2- Ambiente Tarefa:

o meio ambiente especfico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente


geral mais prximo e operacional da empresa. constitudo por empresas,
instituies, grupos e indivduos que atuam no mesmo setor e que so relevantes
para a empresa poder estabelecer e alcanar os seus objetivos. Este ambiente
constitudo de quatro setores principais:
-

Clientes da empresa: so os consumidores e usurios dos produtos ou servios


da empresa. Geralmente este setor denominado de mercado de clientes ou de
consumidores.

Fornecedores da empresa: referem-se aos fornecedores de todos os recursos


necessrios ao funcionamento da empresa, isto , os fornecedores de capital,
materiais, insumos, de mo-de-obra, equipamentos e de servios. conhecido
5

como o mercado de suprimento de insumos e materiais necessrios s


operaes da empresa.
-

Concorrentes: constitudo por empresas que concorrem entre si para a


obteno de recursos necessrios e para a conquista dos mercados para a
colocao dos seus produtos e servios.

Grupo reguladores: so compostos pelo governo, sindicatos, associaes, etc.


Essas instituies de alguma forma, impem controles, limitaes e restries s
atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas quais ela dever se
conduzir, seja limitando suas aes ou fiscalizando e controlando suas
atividades.

Observa-se, quanto ao controle, que os fatores externos empresa (ambiente)


podem ser subdivididos em dois grupos: os fatores controlados pelo governo, como
a legislao, poltica agrcola, fiscal e cambial, etc. e os fatores incontrolveis,
regidos, principalmente, pelo mercado e sociedade. Os fatores internos empresa
rural so controlados pelo produtor.
Figura 1. A empresa: ambiente geral e ambiente tarefa (Chiavenato,1982)

Variveis
Tecnolgicas

Variveis
Econmicas

AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
DE TAREFA

Cliente

Variveis
Polticas

Fornecedores

Empresa
Grupos
Concorrentes

Variveis
Legais

Reguladores
Variveis
Demogrficas

Variveis
Sociais
Variveis
Ecolgicas

3- CONCEITO DE GESTO AGROPECURIA:


Para efeito do presente trabalho, considera-se que gesto e administrao tm o
mesmo significado.
Entende-se por gesto agropecuria um processo de tomada de deciso e
ao, focada no mercado, sobre a alocao, organizao e a utilizao dos
recursos produtivos e da informao, para a obteno de determinados
resultados que, por sua vez, so esperados em funo dos objetivos do
agricultor e de sua famlia.
a relao existente entre os resultados obtidos atravs do gerenciamento efetivo
dos fatores de produo, monitorando o seu uso, comparando resultados e
corrigindo seus rumos, quando necessrio.
3.1- Elementos chaves do processo gesto:
Os elementos chaves, a seguir, devero nortear o processo de gesto agropecuria:
-

Foco no resultado;

Liderana;

Viso sistmica;

Flexibilidade;

Tomada de deciso baseada em fatos e dados;

Utilizar e maximizar os meios e recursos;

Desenvolvimento sustentvel (econmico, social e ambiental)

Desenvolver a criatividade e apoiar a inovao;

Satisfao do cliente (compromisso com a qualidade);

Lucratividade (compromisso com o lucro).

4- OBJETIVO GERAL:
Reestruturar a rea de administrao rural para a atuao de forma processual, em
apoio aos processos econmicos e ao desenvolvimento empresarial dos agricultores
no atingimento de seus objetivos.
4.1- Objetivos especficos para o cliente agricultor:

4.1.1- Quanto ao desempenho da empresa/propriedade agropecuria e


sua relao com o ambiente:
Elaborar o diagnstico externo da empresa/propriedade agropecuria:
-

Analisar o ambiente geral e de tarefa da empresa verificando suas relaes com


o mercado (clientes, fornecedores, concorrentes) e demais componentes,
identificando oportunidades, ameaas, riscos e tendncias de seu negcio.
4.1.2- Quanto ao desempenho interno da empresa/ propriedade
agropecuria:

Elaborar o diagnstico interno da empresa/propriedade (diagnstico tcnico,


econmico, financeiro e ambiental), identificando seus pontos fortes e pontos a
melhorar:
Entende-se por diagnstico o resultado de um sistema de informaes internas da
situao atual da empresa, que envolve a coleta ou levantamento, registros,
ordenao, anlise ou interpretao e sntese de dados, fatos e informaes,
comparados a uma situao desejada.
Etapas a serem observadas:
-

Analisar a estrutura, a composio dos negcios da propriedade e o valor de


seus ativos;

Analisar o funcionamento da propriedade: seus processos produtivos, a


tecnologia, seus fluxos administrativos, financeiros e materiais, seus pontos
fortes e crticos (gargalos);

Analisar os resultados tcnicos (produtividade dos fatores e indicadores tcnicos


de desempenho) econmicos (indicadores econmicos, taxa de retorno e tempo
de recuperao do capital) e financeiros (indicadores financeiros, fonte de
recursos, capacidade de pagamento, lucros e perdas).
4.1.3- Quanto melhoria do desempenho da empresa/ propriedade rural:

Planejamento elaborar o planejamento da empresa/ propriedade, visando:


-

Implementar os objetivos do produtor e de sua famlia;

Implementar as aes identificadas no diagnstico;

Otimizar o gerenciamento dos processos produtivos para a obteno de


produtos/ benefcios gerando riqueza, competitividade e desenvolvimento
sustentvel;

Aumentar a racionalidade no processo de Tomada de Deciso fundamentada em


fatos e dados e com o apoio de ferramentas adequadas;

Organizar sistemas de informaes em apoio s decises, utilizando-se da


INTERNET como canal de informao e de comercializao;

Contribuir

com o aumento da satisfao e da motivao dos trabalhadores

envolvidos no processo produtivo;


-

Refletir sobre as vantagens e os meios de obteno dos ganhos proporcionados


pela escala de produo, utilizando-se da parceria como ferramenta;

Analisar a viabilidade tcnica, econmica e financeira de novas oportunidades de


negcio.
4.2- Objetivos especficos para os extensionistas da EMATER -PR:

Apoiar os processos econmicos da EMATER - PR.

Capacitar os extensionistas participantes dos times dos processos econmicos


nos componentes da administrao rural;

Discutir, analisar e difundir sistemas de produo sustentveis;

Estruturar a rea de Administrao Rural/Gesto Agrcola para atuao de forma


processual;

5- ABRANGNCIA:
A abrangncia do processo gesto ser negociada com cada processo econmico
de acordo com seus objetivos.
6- METAS:
As metas sero estabelecidas conforme o objetivo do processo econmico e o
modelo de gesto a ser adotado.
7- ESTRATGIA DE NEGCIO:
A estratgia de negcio, apresentada na figura 2, ilustra as reas envolvidas na
gesto da empresa agropecuria dentro de uma viso holstica.
A seguir, os contedos que compem, resumidamente, cada estratgia.
9

Figura 2. Estratgia de negcio visualizando as reas envolvidas na gesto da


empresa agropecuria.

GESTO DA EMPRESA AGROPECURIA


AMBIENTE
Estratgia
de
Negcio

Estratgia
de Compras
e
Suprimentos

Estratgia
de
R. Humanos

Estratgia
de
Produo

Estratgia
de
Finanas

Estratgia
de Vendas
e MKT

Sistema de
Informao
e Deciso

AMBIENTE

10

7.1- Estratgia de produo capital fsico:


Envolve todos os setores ligados produo. A gesto da produo

pode ser

entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos


produtivos e informaes, dentro de um sistema pr definido no qual os recursos so
reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor de
acordo com os objetivos empresariais. As principais aes so:
-

Projeto ou plano de produo;

Definio de objetivos e produtos;

Definio de metas;

Estrutura de produo e seu arranjo fsico;

Organizao do processo tecnolgico e de produo;

Cronograma de produo;

Controle e gerenciamento da produo;

Avaliao dos resultados obtidos;


7.2- Estratgia de compras e suprimentos:

Compreende a aquisio de insumos, materiais, servios e principalmente a


administrao de estoques, transporte e armazenagem. As principais aes so:
-

Especificao de materiais, insumos e qualidade;

Previso de demanda;

Oramentos e custos dos produtos;

Cadastro e avaliao de fornecedores;

Negociao com fornecedores e estabelecimento de parcerias;

Contratos administrativos;

Gesto de estoque;

Custo de armazenagem e de transporte;

Inventrio de materiais.
7.3- Estratgia de recursos humanos capital humano:

Esta rea trata dos cargos, funes e tarefas de todas as pessoas que trabalham na
empresa/ propriedade, inclusive os membros da famlia, para atingir os objetivos da
mesma.
Considera-se aqui, tambm, o conhecimento estratgico (gesto do conhecimento)
que a empresa deve dominar para ser competitiva com seus produtos.
11

O estilo gerencial da liderana da empresa que proporciona a participao dos


funcionrios, o reconhecimento, a capacitao e a aprendizagem contnua,
favorecem a obteno dos resultados e de um clima organizacional agradvel.
7.4- Estratgia de finanas capital financeiro:
Administra os recursos financeiros da empresa como o oramento de capital,
escolha da estrutura de capital,

administrao da liquidez e controle contbil

financeiro (fluxo de caixa, custos de produo, apurao de resultados, avaliao


patrimonial) e os riscos financeiros.
7.5- Estratgia de vendas e marketing:
Do ponto de vista gerencial, o Marketing consiste na anlise, planejamento,
implementao e controle de aes destinadas a realizar as trocas desejadas com
os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da empresa.
Um plano de Marketing deve considerar:
-

Produto (qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos, caractersticas e


opes);

Praa (canais de distribuio, venda eletrnica, pontos de venda, regies de


vendas, nveis e locais dos estoques, transporte e entrega);

Promoo (propaganda, promoo de vendas, publicidade);

Preo (nvel de preo, formas de pagamento, descontos e redues);

Marketing de relacionamento (comunicao com o cliente, satisfao do cliente e


servios pr e ps-venda).
7.6- Sistema de informao e de deciso:

Para alguns autores, cerca de metade das decises so tomadas fora da empresa,
em seu ambiente. Isto refora a necessidade de se organizar um sistema de
informaes internas e externas, para apoiar o processo de tomada de deciso do
empreendedor, diminuindo seus riscos.
O sistema de controle da empresa a base para gerao de dados para compor o
sistema de informaes internas. Para a organizao do sistema de informaes
externas, utilizam-se todos os meios de comunicao existentes, inclusive a
INTERNET. Para tanto, os responsveis pela administrao devero estar sempre
bem atualizados.
12

Existem diferentes tipos de decises programadas e no programadas, que podem


ser classificadas segundo os diferentes nveis administrativos:
Nvel operacional - um processo pelo qual se assegura que as atividades
operacionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de
decises preestabelecidas;
Nvel ttico - as decises so normalmente relacionadas ao controle administrativo e
utilizadas para decidir sobre operaes de controle, formulao de novas regras de
deciso, que iro ser aplicadas por parte do pessoal de operao e alocao de
recursos;
Nvel estratgico - as decises englobam a definio de objetivos, polticas e
critrios gerais para planejar o rumo da empresa. O propsito desenvolver
estratgias para que a empresa seja capaz de atingir seus grandes objetivos.
A tomada de deciso e a ao correta esto tornando-se cada vez mais importantes
na gesto das propriedades rurais. Diariamente surgem problemas (resultado
indesejvel de um trabalho ou de um processo), que precisam ser resolvidos.
Toma boa deciso quem tem a melhor informao e est capacitado; assim,
identificar bem os problemas, suas causas e prioriz-las uma questo
fundamental. Para isto, necessrio um mtodo que considere na tomada de
deciso os passos a seguir:
-

Identificar o problema que restringe o resultado esperado;

Observar o problema;

Analisar o problema;

Buscar alternativas para a soluo do problema;

Avaliar as alternativas;

Decidir, escolhendo a melhor alternativa para soluo do problema;

Agir implementando a alternativa selecionada para corrigir o problema.


7.7- Estratgia operacional:

A estratgia operacional ser definida juntamente com o implementador do processo


econmico. Pretende-se que cada processo organize um grupo mnimo para
estruturar as aes da gesto dentro do modelo escolhido e gerar as informaes
para os demais componentes do processo. Este grupo, com apoio do processo
gesto, define a metodologia a ser usada, as ferramentas de apoio, o nmero de
13

produtores a serem monitorados, os eventos a serem realizados, os resultados a


serem obtidos, enfim, toda a estratgia a ser adotada.
8- ETAPAS DO PROCESSO GESTO AGROPECURIA:
As etapas do processo gesto passaro pelas funes administrativas de
planejamento, organizao, direo (liderana) e controle.
8.1- Etapas do processo gesto a nvel de empresa/ propriedade:
-

Diagnstico do processo administrativo da empresa/propriedade, direo e


liderana dos negcios, processo interno de tomada de deciso e administrao
das unidades de negcio (processos produtivos);

Diagnstico tcnico, econmico, financeiro e ambiental do negcio agropecurio;

Seleo de alternativas para soluo dos pontos crticos diagnosticados;

Estudo de mercado;

Planejamento das aes (objetivos, metas, oramento, cronograma);

Implementao do plano conforme cronograma;

Organizao de um sistema de controle e de informaes;

Monitoramento do processo produtivo pela medio e correo das atividades


crticas na sua execuo e dos fluxos financeiros e de materiais. (gesto dos
resultados em tempo real);

Avaliao dos resultados financeiros, econmicos, tcnicos e ambientais frente


aos objetivos propostos;

Adoo da melhoria e da aprendizagem contnua.


8.2- Etapas internas do processo gesto (EMATER- PR):

Identificar as demandas dos processos finalsticos;

Selecionar o modelo de gesto a ser implementado e a equipe de trabalho;

Capacitar a equipe de trabalho;

Elaborar o plano de trabalho, implementar e avaliar resultados.

O processo gesto poder ser implementado com maior ou menor rapidez,


dependendo do interesse e envolvimento da equipe, do processo finalstico e da
necessidade e demanda do cliente.
14

9- MODELOS/PRODUTOS DE GESTO PROPOSTOS:


Em funo da abrangncia do contedo e de sua complexidade, esto sendo
propostos cinco modelos/produtos de gesto, que utilizaro diversas ferramentas,
para que os implementadores escolham qual o modelo a ser adotado, em funo
dos objetivos do processo finalstico.
Todos os modelos apresentados, a seguir, passam por etapas seqenciais de maior
ou menor complexidade, seguindo uma escala crescente de um a cinco,
dependendo dos objetivos de cada negcio ou processo econmico.
9.1- Modelo 1: gesto dos custos e do fluxo financeiro do produto:
Este modelo compreende a elaborao de custos de produo, fluxo de caixa,
oramentos parciais e totais de um determinado produto ou processo. As atividades
propostas so:
-

Analisar o capital envolvido no processo produtivo;

Analisar as receitas geradas, suas principais fontes e os principais gargalos;

Analisar o custo de produo do produto em seus diversos nveis de anlise (no


curto e no longo prazo), identificando seus pontos crticos;

Organizar os indicadores tcnicos, econmicos e financeiros da atividade;

Orientar a elaborao de oramentos parciais e totais;

Organizar um sistema de registro e de informaes para monitorar a atividade;


9.2- Modelo 2: gesto do produto:

Este modelo compreende a anlise interna e externa do sistema de produo de um


produto e de sua cadeia produtiva. As atividades propostas so:
9.2.1- Diagnstico:
-

Elaborar o diagnstico tcnico, econmico, financeiro e ambiental do negcio


agropecurio;

Selecionar as alternativas para soluo dos pontos diagnosticados;

15

9.2.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):


9.2.3- Planejamento:
-

Planejar as aes (objetivos, metas, oramento, estratgia e cronograma de


execuo);

Implementar o plano;

Organizar um sistema de controle e de informaes em apoio s decises;

Gerenciar e monitorar o processo produtivo pela medio e correo das


atividades crticas na sua execuo e dos fluxos financeiros e de materiais
(gesto dos resultados em tempo real);

Avaliar os resultados econmicos, financeiros, tcnicos e ambientais frente aos


objetivos propostos;

Capacitar os executores;

Praticar a aprendizagem e a melhoria contnua.


9.3- Modelo 3: gesto da propriedade/empresa rural:

Este modelo compreende a anlise interna e externa da propriedade como um todo,


envolvendo todos os componentes produtivos e da cadeia produtiva, dentro de uma
viso holstica. Analisa seus recursos produtivos, seus produtos (negcios) e seus
resultados tcnicos, econmicos e financeiros de cada negcio e no agregado. As
atividades propostas so:
9.3.1- Diagnstico:
-

Analisar o processo administrativo da empresa/ propriedade, direo e liderana


dos negcios, processo interno de tomada de deciso e administrao das
unidades de negcio (processos produtivos);

Elaborar o diagnstico tcnico, econmico, financeiro e ambiental do negcio


agropecurio (interno e externo);

Selecionar as alternativas para soluo dos pontos diagnosticados;


9.3.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):

16

9.3.3- Planejamento: (observar o item 9.2.3)


9.4- Modelo 4: gesto de um novo negcio
Este modelo pretende analisar novas atividades ou alternativas econmicas para o
sistema de produo, a mudana total do sistema, ou ainda criar uma nova
empresa, quando for o caso. O Plano de Negcio uma poderosa ferramenta de
gesto para avaliar as variveis e a viabilidade de um novo empreendimento e de
uma nova idia. Evite, portanto, dar tiros no escuro ao iniciar um negcio sem o
plano e suas respectivas anlises.
O plano de negcio consiste em organizar e estruturar as principais idias e
alternativas que o empreendedor dever avaliar para tomar a deciso quanto
viabilidade do negcio ou da empresa a ser criada.
9.4.1- Funes principais do plano de negcio:
- Avaliar o novo empreendimento na viso mercadolgica, tcnica, ambiental
econmica, financeira, poltica, social, jurdica e organizacional. Com esta
anlise, o empreendedor ter uma noo prvia do funcionamento de seu
negcio em cada um desses aspectos;
- Orientar o empreendedor em relao s decises antes de iniciar o negcio;
- Avaliar o comportamento da evoluo do empreendimento ao longo de sua
implantao, dentro dos aspectos definidos no plano de negcio, comparando o
previsto com o realizado;
- Atrair clientes e fornecedores para a sua implementao, facilitando o
estabelecimento de relaes de negcio, proporcionada pela avaliao do
planejamento feito;
- Ajudar a reduzir o risco de fracasso;
- Servir de instrumento facilitador na negociao de financiamento e parcerias.
9.4.2- Objetivo do plano de negcio:
O plano de negcio tem como principal objetivo identificar e informar ao
empreendedor as aes estratgicas do negcio, suas implicaes e decises a
serem tomadas antes de iniciar o seu empreendimento. Possibilita avaliar a
viabilidade de suas idias na empresa, passando a ser um instrumento de anlise
permanente do seu negcio.
17

9.4.3- Identificao da oportunidade de negcio:


Muitos negcios surgem da criatividade das pessoas, porm quando se est atento
busca de uma alternativa, a oportunidade poder surgir atravs da:
-

Identificao de necessidades no supridas;

Observao de deficincias;

Anlise de tendncias;

Explorao de hobbies;

Lanamento de moda;

Imitao do sucesso alheio;

Criao de novos produtos ou servios;

Explorao de um nicho de mercado,

Identificao de um novo mercado;

Desenvolvimento de um novo processo de produo mais competitivo.


9.4.4- Escolha da melhor alternativa de negcio.

Tendo sido selecionado um conjunto de alternativas de negcio, h necessidade de


se fazer a escolha da melhor alternativa a ser empreendida, a qual dever, de
preferncia, atender os seguintes fatores:
-

Afinidade do empreendedor com o negcio;

Tenha um mercado em expanso;

Atenda o senso de oportunidade do negcio;

Conhecimento do ramo pelo empreendedor


9.4.5- Diagnstico:

O diagnstico resultado de um sistema de informaes internas da situao atual


do negcio, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenao, anlise ou
interpretao e sntese de dados, fatos e informaes, comparados a uma situao
desejada. A qualidade do dado obtido e da informao garantem confiabilidade aos
resultados da anlise.
Ao elaborar o diagnstico dos capitais produtivos disponveis deve-se observar:
-

Capital natural fazer uma anlise do estoque de recursos naturais existentes:


solo e sua capacidade de uso, gua, florestal, mineral, climtico, paisagstico e
turstico;
18

Capital fsico analisar o capital fsico compreendendo: infra-estrutura,


benfeitorias,

mquinas,

equipamentos,

instalaes,

animais

culturas

permanentes;
-

Capital financeiro dimensionar o capital financeiro existente: estoque de


produtos e insumos, poupana, dinheiro em caixa, aes, ttulos e dvidas;

Capital humano analisar o capital humano incluindo: conhecimento e nvel


educacional, experincia, iniciativa, vontade, motivao e condies de sade;

Capital social dimensionar o capital social, sua credibilidade e potencialidade:


organizaes (sindicatos, cooperativas, associaes), entidades, grupos, etc. ;

Organizar um resumo dos pontos fortes, pontos fracos e restries de cada item
do diagnstico.
9.4.6- Estudo de mercado fatores e produtos:

As fontes de informaes devem ser confiveis para evitar erros e frustraes no


processo de comercializao. Procura-se com isto garantir a comercializao da
produo e a aquisio de insumos, antes mesmo de iniciar a produzir.
-

Mercado consumidor so as pessoas e empresas que consomem o produto ou


servio. Sobre o mercado consumidor preciso saber: caractersticas, exigncias
preferncias e gostos dos consumidores e do mercado alvo; quem so os
clientes? Quantos so? Qual o preo que pagam atualmente pelo produto ou
servios semelhantes? Qual a quantidade que os clientes consomem? Em que
periodicidade? Qual a sua opinio sobre a qualidade do produto ou servio dos
concorrentes? Quais os canais de distribuio existentes para produtos e
servios? Tendncia esperada dos preos, preos mdios dos produtos e dos
insumos, ciclos de preos e estacionalidade? Os compradores tm tradio no
mercado e cumprem o prometido? Que tipo de produto os compradores
(consumidores) pagam mais e com quais caractersticas (classificao,
padronizao, embalagem, apresentao, etc.)? Como produzir o produto com
as caractersticas que o mercado paga mais? Em que elo da cadeia produtiva
esto situados os meus compradores?

Mercado concorrente so as pessoas e empresas que competem pela


preferncia dos consumidores de um produto ou servio. Sobre o mercado
concorrente preciso saber: existem concorrentes atuando neste mercado?
Quantos so? Onde esto localizados? Qual a qualidade do produto ou servio
19

oferecido? Que preos e prazos praticam? Quais so os pontos fortes dos


concorrentes? Quais so os seus pontos fracos? Compare seu produto com o
dos concorrentes: melhor ou pior? Existem condies de competir neste
mercado com lucratividade?
-

Mercado fornecedor so as pessoas e empresas que fornecem insumos,


matrias-primas, mquinas e equipamentos que sero utilizados para produo,
fabricao ou revenda do produto. Referente ao mercado fornecedor preciso
saber: quem so os meus fornecedores? Que matrias-primas, insumos e
mercadorias vou precisar? Onde esto localizados? Que preos e condies de
pagamento praticam? Esto preparados para atender a demanda?

Relacionar as oportunidades e ameaas do negcio observadas na anlise do


mercado.
9.4.7- Estratgia de produo:

Esta estratgia envolve os setores voltados produo. Pode ser entendida como
sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e de
informaes, dentro de um sistema pr definido no qual os recursos so reunidos e
transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, conforme os
objetivos do empreendedor.
9.4.7.1- Localizao do empreendimento:
Sempre que possvel o empreendimento deve ser localizado onde a carreira
produtiva j est estruturada,

prximo ao mercado fornecedor e ao mercado

consumidor e contar com a infra-estrutura necessria de transportes, comunicao,


canais de comercializao. Quando isso no ocorrer, deve-se analisar as
implicaes de custos e de outros fatores que iro influir na competitividade do
produto ao chegar no mercado.
9.4.7.2- Objetivos e metas do empreendimento:
O empreendedor deve definir claramente os objetivos e metas de curto, mdio e
longo prazo e a forma como ir alcan-los, em funo do foco principal de seu
negcio (onde se concentra o negcio).

20

9.4.7.3- Engenharia do projeto:


-

Seleo dos produtos e suas caractersticas para o mercado e dimensionamento


da produo;

Seleo e descrio do processo produtivo a ser adotado;

Seleo e descrio das tecnologias a serem utilizadas;

Seleo e descrio da estrutura de produo: instalaes, mquinas,


equipamentos, obras civis e projetos de infra-estrutura complementares (irrigao
e drenagem, estradas, pontes, energia e outros);

Arranjo funcional da estrutura (layout);

Rendimentos fsicos esperados;

Anlise da flexibilidade na capacidade de produo;

Identificao de necessidade e disponibilidade de assessoria e assistncia


tcnica;

Cronograma de capacitao, implantao e execuo do projeto.


9.4.8- Estratgia de compras e de suprimento de insumos e de matriaprima:

A forma de aquisio de insumos e de matria-prima poder influenciar diretamente


na competitividade do negcio, afetando seus custos de aquisio, pela diferena de
preos quando so adquiridos na ponta da intermediao, em pequenas
quantidades, ou em grandes volumes, diretamente do distribuidor central.
comum encontrar fornecedores dispostos a ajudar o futuro empreendedor a iniciar
seu negcio. Se a atividade tiver sucesso, o mesmo garante um cliente fiel.
Varias so as estratgias que podero ser usadas para a melhoria da eficincia
desse setor. Entre elas pode-se citar:
-

Especificao de materiais, insumos e qualidade da matria-prima desejada;

Cadastramento e avaliao de fornecedores;

Levantamento de preos em fornecedores concorrentes;

Negociao com fornecedores e estabelecimento de alianas e parcerias;

Elaborao de contratos de fornecimento com prazos definidos;

Organizao dos produtores do mesmo ramo de negcio para formao de


volume e aquisio conjunta, diretamente ou via online.

21

9.4.9- Estratgia de comercializao e de marketing:


O empreendedor, ao definir o produto a ser colocado no mercado, est
consolidando, automaticamente sua estratgia de competio, se competir em
custos, com produtos diferenciados ou focada num nicho de mercado.
A estratgia via custos indicada para commodity. Neste caso h necessidade de
competir com grandes volumes, uma vez que os preos de mercado so
semelhantes e com margem pequena.
A estratgia de diferenciao tenta criar uma imagem a ser percebida pelo
consumidor de que o produto e a empresa so nicos, pelo atendimento
personalizado aos clientes, exclusividade, atualidade na linha de produtos, ambiente
e localizao que se destacam dos demais. Geralmente esta diferenciao
caracterizada por: design; embalagem, imagem; tecnologia; servios e rede de
distribuio.
Na estratgia de nicho de mercado subentende-se que o consumidor esteja
segmentando num determinado comprador/cliente/consumidor, linha de produto ou
rea geogrfica. A idia selecionar um segmento e serv-lo melhor que ningum.
Neste caso h necessidade de identificar as preferncias dos consumidores em uma
determinada regio e oferecer produtos com tais especificaes.
Os futuros clientes so potenciais colaboradores de um novo negcio em formao.
Eles podero orientar o empreendedor sobre suas necessidades, as caractersticas
do produto com melhor aceitao no mercado e o preo que esto dispostos a pagar
pelo produto.
A organizao de um plano de comercializao e marketing deve considerar:
-

Quanto ao produto: qualidade, marca, embalagem, linhas de produtos,


caractersticas e opes;

Quanto praa ou local de comercializao: canais de distribuio, venda


eletrnica, pontos de venda, regies de vendas, nveis e locais dos estoques,
transporte e entrega;

Quanto promoo de produtos: propaganda, promoo de vendas, publicidade;

Quanto ao preo: nvel de preo, formas de pagamento, descontos e redues;

Quanto ao marketing de relacionamento: comunicao com o cliente, satisfao


do cliente e servios pr e ps-venda.

22

9.4.10- Avaliaes de viabilidades - financeira, econmica, ambiental,


poltica e social:
Uma vez organizado o projeto, h necessidade de se fazer as avaliaes
econmica, financeira, ambiental, poltica e social para verificar sua viabilidade ou
no;
-

Avaliao financeira: O capital de investimento inicial compatvel com o


negcio? Analisar as recitas e suas fontes, os custos e as margens. Verificar a
capacidade de pagamento do projeto, fluxo de caixa e estacionalidade do fluxo
de caixa;

Avaliao econmica: anlise da taxa interna de retorno TIR, valor lquido


presente VPL e tempo de recuperao do capital;

Avaliao ambiental: analisar a legislao ambiental, os riscos e impactos


ambientais e as aes ambientais necessrias;

Avaliao poltica e social: analisar a gerao de emprego, aes de


responsabilidade social e de convivncia com a vizinhana e com a comunidade.
9.4.11- Anlise de riscos e incertezas:

A agropecuria est sujeita a vrios riscos e incertezas, especialmente climticos,


biolgicos, financeiros, econmicos, pessoal, de conhecimento, entre outros.
Um plano de negcio est fundamentado em estimativas e previses, por mais
racionais que tenham sido feitas, h sempre um grau de risco envolvido nos projetos
agropecurios.
Existem vrias metodologias de avaliao de tais riscos. Para este caso sugere-se a
anlise de sensibilidade, de fcil compreenso, que consiste em simular valores
diferentes com um percentual pr fixado acima e abaixo das despesas e receitas
utilizados para compor o fluxo de caixa do projeto e verificar o quanto o valor lquido
presente (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR) se alteram.
9.4.12- Legislao e termos regulatrios sobre o empreendimento:
O empreendedor deve pesquisar e conhecer toda a legislao que regula o
segmento de negcio escolhido, para que na sua implantao, o plano de negcio
contemple todas as exigncias legais, nas diversas reas. Alguns setores so
submetidos a rigorosos controles do governo, nos quais as regras podem mudar
23

com frequncia, oferecendo um acentuado grau de risco, tornando-se pouco


atraentes para pequenos investimentos.
9.4.13- Identificar fatores crticos de sucesso do empreendimento:
Os pontos crticos de sucesso, uma vez identificados, mapeados e monitorados
garantem o sucesso do negcio na sua implementao. Entre eles pode-se citar:
- Negcio focado na satisfao do consumidor (cliente);
- Contar com pessoas capacitadas e preparadas para o negcio;
- Possibilitar a gerao de caixa positivo;
- Possuir um mtodo de gesto eficiente;
- Estruturar processos produtivos eficientes e monitor-los;
- Possuir uma estratgia de mercado competitiva.
9.4.14- Fontes de financiamento:
Para os planos de negcio que necessitam de aporte financeiro externo, torna-se
necessrio identificar as fontes de financiamento potenciais, ou ainda solicitar apoio
de uma linha de crdito oficial.
9.5- Modelo 5: gesto da qualidade total na agricultura:
Entende-se como Gesto da Qualidade Total uma abordagem para a organizao
na busca da competitividade, atravs da melhoria contnua de todos os processos,
produtos e servios para a satisfao de seus clientes.
Para Falconi, a gesto pela qualidade a gesto pela satisfao dos mercados.
Para o mercado consumidor o importante a qualidade do produto. Para o mercado
financeiro, a qualidade dos resultados financeiros. Para o mercado de trabalho, a
qualidade do crescimento das pessoas da empresa. E h ainda a qualidade do
relacionamento com a sociedade, que envolve a responsabilidade corporativa.
Entende-se por Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto
ou servio, que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implcitas dos clientes.
A gesto da qualidade total na agricultura enfoca a organizao (empresa), sob a
perspectiva de todos os pblicos interessados: clientes, proprietrio (acionistas),
colaboradores (trabalhadores), fornecedores e sociedade. Administra o equilbrio
entre as partes e utiliza-se de diversas ferramentas da qualidade, conforme o
24

problema a ser solucionado. um modelo a ser construdo juntamente com o


pblico interessado. As aes previstas so:
9.5.1- Diagnstico:
-

Analisar os modelos, os princpios e as dimenses da Qualidade;

Diagnosticar os fatores crticos de sucesso da empresa, setor por setor;

Analisar a confiabilidade de seus produtos (procedimentos padronizados,


dimenses da qualidade e desdobramento da qualidade);

Identificar os custos que no agregam valor e os custos estratgicos (figura 3);

Analisar a vantagem competitiva dos produtos (processos sustentveis e


diferenciao);
9.5.2- Estudo de mercado (verificar o item 9.4.6):
9.5.3- Planejamento:

Implementar o planejamento estratgico para a qualidade total e a manuteno


da qualidade;

Gerenciar e monitorar os resultados do processo produtivo em tempo real;

Reduzir os problemas ligados aos servios ao cliente;

Implementar a gesto dos recursos para a qualidade e a produtividade (gesto


do capital humano, gesto do capital fsico, gesto do capital financeiro, gesto
do capital intelectual, gesto das informaes);

Organizar um sistema de informaes em apoio s decises;

Preconizar a gesto sustentvel dos recursos (ambiental, econmica e social);

Praticar a aprendizagem e a melhoria contnua.

25

Figura 3. A qualidade tem efeito benfico tanto sobre as receitas como sobre os custos.

Fonte: Baseado em Gummerson, E. (1993)

26

10- FLUXOGRAMA DO PROCESSO GESTO DA EMPRESA/PROPRIEDADE RURAL:

CICLO GERENCIAL DA ATIVIDADE AGROPECURIA

ANLISE
ECONMICA

Sim

.R BRUTA
.MARGENS
.RETORNOS

POSITIVA

SATISFAZ

M. CONTNUA
MANTER PADRO

NEGATIVA
No
ANLISE
TCNICA
GERENCIAL

RECURSO
HUMANO

PRODUO

COMPRAS
SUPRIMENTO

FINANAS

VENDAS
MKT

PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
TECNOLOGIA

INDICADORES
TCNICOS
ECONMICOS
FINANCEIROS
TCNICO

DIAGNSTICO

INTERNO
EXTERNO

PLANEJAMENTO

PROPOSTA DE
MELHORIA
DO SISTEMA

PROPOSTA DE
MUDANA
DO SISTEMA

IMPLANTAR
ACOMPANHAR
MONITORAR
AVALIAR

27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANDRADE, J. G. A. de. Introduo em administrao rural. ESAL/FAEPE. Lavras,
MG.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Fundao
Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de Engenharia da
UFMG, 1992 (Rio de Janeiro : Bloch Ed.).
CAMPOS, V. F. Qualidade Total Padronizao de empresas, Fundao
Christiano Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil,
1992, 122p.
CANZIANI, J. R; et al. Programa empreendedor rural. Curitiba : SENAR PR,
2003.
CELINSKI, L.. Gesto de recursos humanos para a qualidade e produtividade.
Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paran, 1998.
FREITAS, H.; et al. Informao e deciso: sistemas de apoio e seu impacto.
Porto Alegre: Ortiz, 214p.
GUIMARES, V. Di A. Projetos de investimento. Curitiba, abril de 2000.
JESUS, J. C. dos S.; ZAMBALDE, A. L. Informtica na agropecuria. UFLA Universidade Federal de Lavras; FAPE - Fundao de Apoio ao Ensino, Pesquisa e
Extenso. Lavras MG, 1997. 195p.
KOTLER, P. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo:
Pentrice Hall, 2000. 764p.
LOUIS, F. J. ; DOLABELA, F. Boa idia! E agora? Plano de negcio, o caminho
seguro para criar e gerenciar uma empresa. So Paulo: Cultura Editores
Associados, 2000.
PATTO, M. J. ; SETTE, R. de S. Administrao da produo. ESAL/FAEPE.
Lavras, MG.
PORTER, M. E. ; Competitive Strategy; Free Press, New York, 1980.
SEBRAE / PR. Programa de Gerao de Renda. Apostila de curso. SEBRAE PR
e Secretaria da Criana e Assuntos da Famlia. Curitiba, julho de 2000.
REIS, R. P. Introduo teoria econmica. ESAL/FAEPE. Lavras, MG.
RIVERA, R. de C. P. Administrao de materiais. ESAL/FAEPE. Lavras, MG.
RIVERA, R. de C. P. Administrao de recursos humanos. ESAL/FAEPE. Lavras,
MG.
28

RONALD, D. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So


Paulo: McGraw Hill, 1989.
SALAZAR, G. T. Administrao financeira I. Lavras, MG. ESAL/FAEPE, 1991.
SEPULCRI, O.; SILVA, S. da. Proposta de implantao da qualidade total na
empresa agropecuria. Curitiba: Universidade Federal do Paran, 2000.
SETTE, R. de S. Estratgia empresarial. ESAL/FAEPE. Lavras, MG.
SILVA, J. S. e. Administrao de sistemas de suprimentos. Curitiba: SENAI:
Universidade Federal do Paran, 1998.
SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. 268p.

29