Capitulo 5: percepcin y toma de decisiones individual

Percepcin: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones
sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe puede ser
totalmente distinto de la realidad objetiva).
Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad por que la conducta se basa
en esta y no en la realidad en s misma.
Factores que influyen en la percepcin
(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)
Estos factores descansan en el perceptor, la interpretacin sufre una influencia considerable
de las caractersticas personales del receptor (actitudes, personalidad, motivaciones),
adems las caractersticas del objeto observado (su relacin con el entorno) y el contexto
(momento, el lugar) tambin influyen.
La aplicacin ms importante de la percepcin en el CO, se encuentra en el tema de la
percepcin de las personas.
Teora de la atribucin
Nuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los objetos
inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas que no hacemos
sobre las cosas. La teora de la percepcin trata de explicar las formas en que juzgamos de
manera diversa a las personas, dependiendo del significado que le atribuimos a su conducta.
Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si externa (la situacin obliga a
actuar de formas determinadas) o interna (controlada por le individuo). Esta determinacin
depende de tres factores:
1) Su carcter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en
situaciones diferentes.
2) Consenso: si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera
3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo
Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que presentan errores
o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:
a) error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores
externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los
dems.
b) Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.
Atajos frecuentes para juzgar a los dems
Tcnicas para hacer ms manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los dems.
a

Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus

intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos todo,
solo tomamos ciertos estmulos segn nuestros intereses particulares que se
presentan).

b
c
d
e

Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresin general acerca de un individuo
a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto
fsico.
Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona que resultan
afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen una
calificacin mayor o menor en dichas caractersticas.
Proyeccin: atribuir las caractersticas personales a otros.
Tipificacin: Formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del grupo
al que pertenece una persona).

Aplicaciones especificas en las organizaciones

En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos juicios
tienen aplicaciones muy importantes.Las aplicaciones ms inmediatas son:
a

Entrevista de empleo: nos da mucha informacin para decidir a quien se contrata y a

quien se rechaza en la empresa.En general las entrevistas forman impresiones
iniciales que se arraigan rpidamente. Si al comienzo de la entrevista se revela
informacin negativa, se le da una mayor importancia que si viniera despus.
Considera a un buen candidato ms por la falta de caractersticas desfavorables que
por la presencia de caractersticas favorables.
Expectativas de desempeo: se ocupa el trmino profeca que se autocumple o
efecto pigmaleon para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas
determina su comportamiento. Situacin en la que una persona recibe
equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte en
forma congruente con la percepcin orginal.
Evaluacin de desempeo: el futuro del empleado esta muy relacionado con su
evaluacin, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos,
debido a que estos son de mas fcil implantacin y por definicin se considera de
buen juicio.
Esfuerzo del empleado: una evaluacin del esfuerzo del individuo es un juicio
subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios.el futuro de un individuo en la
organizacin no depende nicamente del desempeo, muchas veces se concede
mucha importancia al esfuerzo aplicado.

Vnculos entre percepcin y toma individual de decisiones

Decisin: eleccin entre dos o mas alternativas
Directivos: fijan las metas de la organizacin, productos a ofrecer, maneras de
financiamiento, ubicacin de plantas,etc.
Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de produccin, nuevos empleados,
reparticin de aumentos salariales, etc.
Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando tambin toman
decisiones que tienen efecto en su trabajo y organizacin. La toma de decisiones es parte

fundamental del comportamiento organizacional. La percepciones de los individuos

influyen mucho en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y
estado deseado). Esto exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un asunto
perceptual. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos proceden de
muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Como se deben tomar las decisiones
El proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere de
racionamiento, es decir eligir opciones constantes de mximo valor en el contexto de sus
restricciones (elecciones coherentes y de mximo valor en le contexto de determinadas
restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma racional de
decisiones de seis etapas.
Modelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos
para maximizar algn resultado.
Las seis etapas son
1) Definir el problema
2) identificar los criterios de decisin
3) dar pesos a los criterios
4) desarrollar alternativas
5) evaluar las alternativas
6) eligir la mejor alternativa
El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias
premisas:
a
b
c
d
e
f

claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide tiene
toda la informacin sobre la situacin.
Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios
relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las
consecuencias posibles de cada alternativa
Preferencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y
ponderarse de acuerdo con su importancia.
Preferencias Constantes:se supone que los criterios de decisin son constantes y los
pesos que se les asignaron son estables.
No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las
decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos
Rendimiento mximo: se toma la decisin que arroja el mayor valor percibido.

Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones

Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y tiles.

Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas para el
problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite comprender y ver
ms a fondo el problema, adems de ayudar a quien decide a identificar todas las
alternativas viables.
Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de
tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos
requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivacin intrnseca de las tareas.
La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta cuando
todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes
en su campo de trabajo.
Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las caractersticas de personalidad que se
asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos individuales asociados a
creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposicin a correr riesgo, tolerancia,
ambigedad).
La motivacin intrnseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo que
convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que se
ejercen la competencia y capacidad creativas.
Como se toman las decisiones en las organizaciones?
En el mundo real, la mayora de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por lo
general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solucin no ptima al
problema, sino aceptable o razonable.Las opciones se limitan al entorno de los indicios del
problema y de la alternativa que se tiene en el momento.
A continuacin revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayora de las
organizaciones.
Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitan las
caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo actuar
dentro de los lmites de un modelo simple. Aqu basta con encontrar una alternativa cumpla
con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la bsqueda, por lo tanto
la solucin representa una opcin satisfactoria mas que una optima.
Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para
determinar cual se elige (debido a que la opcin satisfactoria ser la primera aceptable que
encuentre quien decide).
Intuicin
Toma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no
opera independiente del anlisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones
probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuicin siendo unas de las mas
importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones para entregar

una decisin correcta, cuando las variables son menos predecibles cientficamente, cuando
hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos son limitados, cuando los datos de
anlisis tienen poca utilidad. Etc.

Identificacin del problema

Los problemas visibles tienen mas probabilidad de Ser sealados que los problemas
importantes.
Los problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones.
Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren dar la
impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva a centrar la
atencin en los problemas que los dems perciben. Los interese personales de quien decide
tambin influyen directamente en el tema de la visibilidad de los problemas.
Desarrollo de alternativas
Como se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no hay mucha bsqueda de
alternativas, adems hay poca creatividad en la bsqueda de las alternativas.
Se emplean bsquedas de alternativas ms creativas o completas, solo si en una indagacin
sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias.
Elecciones
Para evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos. Los heuristicos son atajos
en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categoras de heuristicos y
ambos introducen desviaciones en los juicios.
a) Heurstico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin
que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma importancia
ms a los hechos recientes.
b) Heurstico representativo: evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando
analogas y buscando situaciones idnticas donde no las hay
c)Aumento del compromiso: corresponde a otra desviacin. Incremento del compromiso
segn una decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa. (aunque haya pruebas
palpables de que esta equivocada)
Diferencia individuales: Estilos de toma de decisiones
Se han identificado 4 mtodos para tomar decisiones. La premisa bsica del modelo es el
reconocimiento de dos diferencias de las personas .La primera la forma de pensar debido a
que algunas personas son lgicas racionales y otras intuitivas y creativas. La segunda
diferencia es la tolerancia a la ambigedad, algunas personas tienen una necesidad de

estructurar la informacin de manera que reduzca la ambigedad al mnimo, mientras otras

son capaces de procesas muchas nociones al mismo tiempo.
Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.
directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad. Son eficaces
y lgicos, pero su preocupacin por la eficacia resulta en una toma de decisiones con el
mnimo de informacin y con pocas alternativas evaluadas. Toman decisiones rpidas y se
enfocan en el corto plazo.