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Sistemas de produo

Anibal Vilcapoma

AULA 7

Estratgia de produo

Anlise
Estratgica

Ambiente

Processos

Implementao
de
Estratgias

Opes
Estratgicas

Objetivos
estratgicos
da produo

Papel e posio
competitiva da
produo

Estratgia
de produo

Projeto

INPUT

Melhoria

Processo
de
Transformao
Planejamento
e controle

OUTPUT

Bens
e
servios

Questes Chaves
Que estratgia?
Quais a diferena entre as vises de cima
para baixo(top-down) e de baixo para
cima (botton-up) da estratgia de
produo?.
Qual a diferena entre as vises requisitos
do mercadoe recursos de produo?
Como pode ser montada a estratgia de
produo?
4

Definio de estratgia de produo


Padro geral de decises e aes
estratgicas que define o papel, os objetivos
e as atividades da produo.
O padro geral de decises posicionam a
organizao em seu ambiente.
Aproxima a organizao de seus objetivos de
longo prazo.

Processo de desenvolvimento da estratgia de operaes


de servio
Contedo de uma
estratgia de
operaes de servios
Objetivos
das
Operaes

Desenvolvimento da
estratgia
Relacionamento entre
Objetivos e reas de
deciso

reas de
Deciso das
Operaes

Quatro perspectivas da estratgia de operaes


Perspectiva topdow
O que a empresa deseja
que as operaes faam

Perspectiva dos recursos


operacionais
O que os recurso de
operaes podem fazer

Estratgia de
operae

Pespectivas das
exigencias do mercado
O que o posicionamento
de mercado requer que
as operaes faam

Perspectiva
bottom up
O que a experincia diria
sugere que as operaes
deveriam fazer

A perspectiva de cima para baixo(Tpo-Dow)


Decises estratgicas corporativas

Decises estratgicas corporativas

Em que negcios estar?


Alocao de fundos aos negcios?
Como administrar os relacionamentos
entre negcios diferentes

Especializar-se em negocios de
embalagem
Tornar-se um ator importante em todos o
seus mercados

Decises estratgicas do negocio

Decises estratgicas do negocio

Definir a misso do negcio. Exemplo:


-Metas de crescimento
-Retorno sobre investimento..
-Metas de lucratividade.
-Gerao de caixa.
Estabelecer objetivos competitivos

Rpido crescimento de volume.


Servio rpido
Economia de escala.

Decises estratgicas funcionais

Decises estratgicas funcionais

Papel da funo.
Traduzir objetivos de negcios em
objetivos funcionais. Alocar recursos de
modo a atingir objetivos funcionais.

Expanso da capacidade
Tolerar alguma sobrecapacidade no curto
prazo
Estabelecer novas localizaes

Perspectiva bottom-up
Estratgia de
operaes

Sentido emergente de
como a estratgia deveria
ser

Experiencia operacional

Estabelecimento
de nova diviso
de servio rpido

Opo de ofertas de
servio mais rpido
por um preo
adicional

Capacidade
excedente permite
servio rapido
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Perspectiva dos requisitos do mercado


Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam
Preo baixo

Alta qualidade
Entrega rpida
Entrega confivel
Produtos e servios
inovadores

Obejtivo de desempenho
Ento, a operao ter que superar em
Custo
Qualidade

velocidade
Confiabilidade

Flexibilidade (prod/Serv)

Ampla variedade de
produtos e servios

Flexibilidade (composto mix)

Habilidade de alterar o prazo e a


qualidade de produtos e servios

Flexibilidade

(Volume/entrega

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Critrios competitivos priorizados

Critrios
ganhadores
de pedido

Critrios
qualificadores

Benefcio
competitivo

Benefcio
competitivo

Neutro

Benefcio
competitivo

Neutro

Neutro

Desempenho
no critrio

Critrios
pouco
relevantes

Desempenho
no critrio

Desempenho
no critrio
Slack,1993

Classificao de critrios competitivos


Critrios Ganhadores de Pedidos

1.

2.
3.

Proporciona vantagem crucial junto aos clientes o principal


impulso da competitividade
Proporciona importante vantagem junto aos clientes sempre
considerado
Proporciona vantagem til junto maioria dos clientes
normalmente considerado

Critrios qualificadores

4.
5.
6.

Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor


Precisa estar em torno da mdia do setor
Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

Critrios pouco relevantes

7.
8.
9.

Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode tornarse mais importante no futuro
Muito raramente considerado pelos clientes
Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser

O ganhador de pedidos
Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que vendia de tudo.
Terminado o primeiro dia, o gerente de RH pergunta:
- Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas voc fez?
- Fiz apenas uma venda - responde o vendedor.
- Uma s? Espanta-se o gerente.
- Mas todos os outros vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia. E de quanto foi esta
venda?
- R$ 145.350,00 - responde o vendedor.
O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era realmente inusitada.
- Como que voc conseguiu isto? Pergunta o gerente, intrigado.
- Bem, responde o vendedor, vendi a este cliente um anzol pequeno, um mdio e um
grande. Vendi os trs tipos de linhas para cada tipo de anzol e tambm todos os apetrechos
para pesca.Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar, e obtendo a resposta de que pretendia ir
ao litoral, informei-lhe de que seria necessrio um barco. Ele ento comprou o de 22 ps,
cabinado, com dois motores. Como o carro dele no seria capaz de reboc-lo, vendi-lhe
uma pick-up blazer...
O gerente o interrompe:
- Voc fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?
- Bem, na realidade, o sujeito veio me perguntar onde havia uma farmcia. Perguntei-lhe o
que ele iria comprar l, e soube que seria um OB para sua esposa.
Aproveitei e comentei: "J que seu fim-de-semana foi pro brejo mesmo, que tal uma
pescaria?"
[

Diferentes servios bancrios


Servio bancrios

Qualidade pode

Servios bancrio
sercorporativos

Produto

Servios financeiros pessoais,


como emprstimo e cartes de
credito

Servios especiais para clientes


corporativos

Clientes

Indivduos

Muita ampla, muitas necessidades


precisam ser customizadas

Gama de produtos

Mdia, mas padronizada: pouca


necessidade de servios especiais

Contnuas

Mudanas de projeto

Ocasionais

Servio confivel

Entrega

Decises rpidas

Significa relacionamento prximo

Qualidade

Significa transaes sem erros

A maioria dos servios de baixo


volume

Volume por tipo de servio

A maioria dos servios de alto


volume

A maioria dos servios de baixo


volume

Margens de lucro

A maioria baixa a mdia, algumas


altas

Mdias e altas

Fatores competitivos

Servio bancrios

Servios bancario corporativos

Ganhadores de pedido

Preo acessvel
Acessibilidade
Rapides

Customizao
Qualidade do servio
Confiabilidade

Qualificadores

Qualidade
Gama de servios

Rapidez
Preo

Menos importante

Objetivos de desempenho
internos

Acessibilidade

Custo
Velocidade
Qualidade

Flexibilidade
Qualidade
Confiabilidade

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Categoria de servio

Servios de rotina

Servios espcializados

Exemplo

Compra de propridade
Cobrana de dvida

Transaes de fuses
Reestruturao de
empresas

Ganhadores de pedidos

Preo
Rapidez

Qualidade do servio
Variedades de habilidade

Qualificadores

Qualidade

Confiabilidade
Rapidez

Menos importantes

Customizao

Preo

Funcionrios de
operaes devem
enfatizar

Custo
Rapidez
Qualidade

Qualidade de
relacionamento
Habilidades legais
Flexibilida

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Volume de vendas

Introduo ao mercado

Crescimento em
aceitao no mercado

Maturidade do
mercado, vendas
niveladas

Declinio medida que o


mercado torna-se
saturado

Consumidores

Inovadores

Consumidores pioneros

Grande fatia do
mercado

Retardatarios

Cocorrentes

Poucos/nenhum

Nmero crescente

Nmero estvel

Nmero em declinio

Provveis ganhadores de
pedido

Especificao do
produto/servios

Disponibilidade

Preo baixo
Fornecimento confivel

Preo

Provveis qualificadores

Qualidade
Gama

Preo
Gama

Gama
Qualidade

Fornecimento confivel

Principais objetivos de
desempenho das
operaez

Flexibilidade
Qualidade

Velocidade
Confiabilidade
Qualidade

Custo
Confiabilidade

Custo

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A perspectiva dos recurso de produo


Restries e capacidade dos recursos
Recursos intangiveis
Decisoes estruturais e infraestura
Decies estratgicas

Questes tipas que a estrtegia deve ajudar a responder

Projeto de novos produts

Quais produtos ou servios desenvolver

Projeto de rede de
suprimentos

A operao deve espandir adquirindo seus fornecedores


ou seus consumidores?
Como desenvolver a capacidade de seus consumidores?
Quantos locais e onde eleves devem estar localizados
Quais atividades devem ser alocadas em cada fabrica?

Tcnologia de processos

Que tipo de tcnologia de processo a operao deve


estar usando?
Deve usar tecnologia de ponta ou esperar para usar
tecnologia j estabelecida?
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Decies estratgicas

Questes tipas que a estrtegia deve ajudar a responder

Decises estratgicas
infraestruturais

Questes tipicas que a estratgia deve ajudar a responder

Projeto e organizao do
trabalho

Como pode a responsabilidade pelas ativiades da funo


de funo de produo ser alocada entre os diferentes
grupos de produo?
Quais habilidades devem ser desenvolvidas na equipe de
funcionarios de produo?

Planejamento e controle

Como deve a operao prever e monitora a demanda por


seus produtos e servios?
Como deve a operao deve ajustar seus nveis de
atividade em respota a demanda flutuante>

Estoque

Como definir quanto estoque manter e onde localizar?

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Variedade
B1
A

Ineficiente

Eficiencia Custo
20