Indicadores de Desempenho Organizacional

Tutorial: Indicadores de Desempenho Organizacional
Sobre a autora
Eng. Adelice Leite de Godoy Obteve sua graduao em Engenharia Qumica
pela Unicamp em 1992, completando sua formao com o Curso de Especializao em
Administrao para Graduados (CEAG) da Fundao Getlio Vargas. Profissionalmente,
atuou no mercado, desde sua formao, em indstrias qumicas, tais como AveryDennison, TOGA e Chem-Trend, nas reas de Desenvolvimento de Produtos e de
Garantia da Qualidade. Possui vasta experincia na implementao de Sistemas de
Gesto, Desenvolvimento de Programas de Treinamento e Implementao de
Softwares Integrados de Gerenciamento Industrial. Participou como examinadora de
prmios de excelncia da gesto. Atua h quatro anos como consultora e instrutora em
gesto da qualidade e da inovao e elaborao de projetos para submisso de
pleitos ao Ministrio da Cincia e Tecnologia para fruio dos benefcios da
Lei da Informtica e para obteno de incentivos junto agncias de fomento
governamental (FINEP, FAPESP, etc).
Resumo
O objetivo deste tutorial descrever como podemos melhorar as avaliaes internas
da organizao visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional,
atravs de indicadores. O estudo utiliza o modelo de controle do planejamento
estratgico, composto de trs etapas medio, comparao e ao corretiva para a
avaliao do desempenho organizacional. Na etapa de medio, o modelo aplica o
conceito de exatido de um instrumento e faz algumas observaes sobre as etapas de
comparao e de ao corretiva.
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Copyright CEDET Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnolgico
1
Este contedo de propriedade do CEDET e pode ser utilizado livremente desde
que citados o autor e o site do CEDET (www.cedet.com.br).
1 Introduo
O objetivo deste trabalho demonstrar como podemos criar indicadores de
desempenho organizacional que nos possibilitem a obteno de avaliaes internas
mais confiveis.
A melhoria das avaliaes internas para obteno de dados de desempenho
organizacional que sejam confiveis e que demonstrem se as empresas esto tendo o
desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes
modernas.
O aumento da competitividade trazido pela globalizao e pelo desenvolvimento da
tecnologia da informao, em particular da internet, fez com que empresas que
antigamente no dispunham de dados e informaes por estarem distantes dos
grandes centros comerciais, seja no nvel global como em menores escalas, passassem
a obter dados distncia e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de pases
subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenrio internacional. Em uma escala
menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros comerciais
como So Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas atravs da internet.
Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decises estratgicas,
que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta
necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes mtodos que
permitissem acelerar a obteno de dados sobre o desempenho organizacional de
modo que os administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanas e reaes
aos concorrentes.
No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois
da abertura ocorrida na dcada de 90. Muitas empresas no estavam preparadas para
concorrer e nem sequer possuam claros mecanismos de medio de desempenho. De
um modo geral, a medio de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que
importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (s vezes
parcialmente) nas unidades locais.
O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizaes
brasileiras deu-se pela implementao de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no
Brasil 19 certificados. Atualmente existem no pas mais de 9766 certificados.1
A implementao dos Sistemas da Qualidade, que na poca foram baseados nas
normas da Srie ISO-90002, trouxeram s empresas um ambiente mais organizado. As
1
- Dados aproximados de novembro de 2008.
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2
empresas passaram a ter que medir o desempenho de seus produtos, processos, ndice
de reclamaes de clientes, percentual de retrabalho, etc.
Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares
operacionais que passaram a registrar e guardar as informaes em ambiente
informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.
Deste ponto em diante, o ambiente esteve ento mais favorvel a avaliaes de
desempenho, embora at hoje encontremos nos gestores, algumas dificuldades para a
definio de indicadores.
A melhoria do controle do desempenho o novo desafio, seja na obteno de dados
confiveis e representativos, seja no estabelecimento dos padres de comparao e de
desempenho.
O presente trabalho utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico,
composto de trs etapas, medio, comparao e ao corretiva, para a avaliao do
desempenho organizacional e aplica o conceito de exatido de um instrumento na
primeira etapa e faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e de ao
corretiva.
Foram consideradas como avaliaes internas, todas as avaliaes conduzidas pela
organizao para o monitoramento de seu desempenho organizacional, mesmo que
tais avaliaes sejam conduzidas por terceiros e envolvam ambientes fora dos limites
da organizao (como por exemplo, Pesquisa de Satisfao do Cliente), mas cujos
mtodos tenham sido definidos pela organizao.
- Tanto nos Estados Unidos como no Japo, as empresas implementaram Sistemas da no a
certificao. No Brasil, o grande salto para a melhoria da qualidade nas empresas foi dado pela
certificao. As empresas implementaram sistemas com o objetivo de certificao para atender s
exigncias da indstria automobilstica e para obter diferenciais competitivos no mercado.
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2 Desempenho Organizacional
O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a
organizao e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times,
colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo timo para atingir os
resultados desejados pela organizao.
Um fator que muito importante que muitas das atividades que so feitas para
melhoria do desempenho como anlise de desempenho dos profissionais, horas e
horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e oramento, muitas
vezes so feitas com o objetivo nico de faz-las, no contribuindo para os resultados
que so esperados pela organizao.
Segundo McNamara [1], o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que
"estar ocupado" no gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas no significam
resultados. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e
redirecionar os esforos da organizao do "estar ocupado" para a efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem
estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os
resultados de desempenho globais.
No incomum vermos organizaes com excelentes resultados de desempenho para
os indicadores de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento,
terem desempenhos globais pobres e comprometedores para a sua sobrevivncia e
enriquecimento.
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3 Melhoria do Desempenho Organizacional

Existem muitos mtodos e programas para melhoria do desempenho organizacional.
Alguns mtodos no apresentam foco em resultado como por exemplo,
gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard so
completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como feita a
abordagem dentro da organizao. Um mtodo de gerenciamento do conhecimento
pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto
que a implementao de Balanced Scorecard pode no levar a melhoria de resultados
se no houver uma implementao adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara [2] e
que so utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena
descrio a respeito de cada um deles.
-
Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de

curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratgia da organizao. focado
em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva
financeira e de aprendizado e crescimento.
Benchmarking: este mtodo utiliza a comparao de determinados indicadores

com outras organizaes de modo que se tenha uma perspectiva de nvel de
desempenho para este assunto em questo. Em geral, deve-se buscar
referncias comparativas de outras empresas ou organizaes que sejam
notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questo.
ISO-9000: a busca por uma certificao pode ser considerada um processo de

melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o
processo traz algumas exigncias como a padronizao, o estabelecimento de
indicadores, a realizao de medies, que no so culturalmente natas em
nossas empresas.
Learning Organization: o programa focado no aumento de valor dos sistemas

da organizao, includas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para
desempenhar. Utiliza os princpios da teoria de sistemas, e por si s no um
instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a
organizao aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de
melhoria dos resultados que determina sua efetividade.
Planejamento Estratgico: estabelece para a organizao, diretrizes, estratgias

e objetivos. O planejamento estratgico, apesar de por si s ser como o prprio
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5
nome diz um planejamento, a sua implementao, se adequada traz s

empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional so sugeridos e
aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que
existe a necessidade da utilizao de uma abordagem adequada durante a
implementao. Para todos eles, o processo de implementao muitas vezes mais
importante do que os resultados implementados.
4 Avaliao do Desempenho Organizacional

Certo e Peter [3] descrevem as caractersticas gerais do processo de controle em trs
etapas:
"[...] os administradores realmente controlam segundo trs
etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o
desempenho medido com os padres e tomando a atitude
corretiva necessria para garantir que os eventos planejados
realmente se materializem".
Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como
avaliao, no somente uma medio realizada, mas o processo de controle com as
trs etapas que definiremos abaixo:
Etapa 1 Medio da Caracterstica
Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos
Etapa 3 Ao Corretiva ou realimentao.
Para qualquer processo de controle, estas trs etapas so de fundamental importncia,

no sendo nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas
esto interligadas e a m definio ou execuo de cada uma delas, compromete o
processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliao s pode ocorrer pela melhoria destas etapas
do processo de controle.
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4.1 Etapa 1 Medio da Caracterstica

A medio de uma caracterstica que tenha influncia sobre o desempenho de uma
organizao muitas vezes um processo complexo.
Conforme foi mencionado nos tpicos anteriores, os esforos organizacionais devem
ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organizao.
Portanto, a organizao necessita definir quais caractersticas dos seus sub-processos
influenciam os resultados globais da organizao. Em geral, os resultados globais so
uma combinao dos resultados que se obtm nos sub-processos.
Conforme vemos na Figura 1, esta combinao no simplesmente a soma ou uma
combinao simples dos resultados parciais da organizao. Muitas vezes existem
processos alternativos que a organizao tm que percorrer, em funo de escassez de
recursos (como por exemplo, falta momentnea de uma matria-prima), em funo de
programaes existentes (por exemplo, manuteno preventiva de equipamentos) ou
mesmo pela ocorrncia de um problema no esperado e no previsvel.
Figura 1 Descrio dos Sub-processos da Organizao
O primeiro grande desafio ento a definio dos indicadores de desempenho.
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4.1.1 Definio de Indicadores

A definio de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos
representem a caracterstica em questo.
As caractersticas monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza
mensurvel como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva
como, por exemplo, satisfao de clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver mtodos que permitam medir a
caracterstica, mesmo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em considerao a facilidade de se medir tal
indicador. Tomemos por exemplo, uma organizao que queria obter informaes
sobre prazo de entrega. Esta organizao apresentava um controle do prazo de
entrega que era feito com base na data de emisso da nota fiscal. A gerncia de
qualidade, no entanto, percebeu que apesar do ndice estar excelente, alguns clientes
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que s vezes a nota fiscal era emitida
antecipadamente e, portanto, no seria possvel utilizar a data da mesma para
controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedio sugeriu ento que o prazo
poderia ser controlado pelos canhotos das notas. O problema que isto gerava uma
enormidade de atividades extras que no eram controladas. Aps o assunto ter sido
colocado em reunio do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa j possua
um controle de sada de nota fiscal (obrigatrio por lei) na portaria da empresa. Como
nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminho nunca voltava com
carga, determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para
monitorar este ndice, levando-se em considerao a facilidade e o custo da medio.
Portanto, importante para a organizao procurar em seus processos, dados que j
so coletados, controles que so feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito
por motivos que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer
analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito,
um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para
monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfao dos clientes.
Muitas companhias esto implementando ferramentas de gesto do dia-a-dia bastante
complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente
todos os processos. Cabe um esforo da organizao encontrar os dados pertinentes e
extra-los do emaranhado de outras informaes existentes. Estas ferramentas, para
gerarem benefcios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso
contrrio, pode causar uma desinformao gerada pelo excesso de informao.
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Apesar da facilidade da medio ser um fator mencionado aqui, no se pode limitar as

medies s existentes. O foco que procuremos no meio dos monitoramentos atuais
dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo no pode ficar limitado por
este fator. Deve-se desenvolver as medies adequadas.
Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do
desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as
caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir
caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, ns podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que
monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode no ser
adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de
prazo de entrega, o mtodo encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de
entrega. Mas prazo de entrega s deve ser utilizado como um componente para anlise
do desempenho organizacional se este fator tm impacto significativo para o resultado
da organizao.
Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza
tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. J para uma
empresa de equipamentos de altssima preciso, o prazo de entrega pode no ser to
fundamental, quando o mesmo comparado s demais caractersticas que se espera
do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificao dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos
processos ou at mesmo dos indivduos a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento
sobre as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos
estiverem, menor sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os
globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos
processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma
permite uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afeta o outro ou
interfere nos demais.
A utilizao de grupos multi-funcionais fundamental para que a definio de
indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e
repassam s suas gerncias que devem definir indicadores para as suas reas. Este tipo
de prtica provavelmente levar a indicadores que no tero impacto sobre os
resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecer metas para o seu processo
e deixar de ver a organizao como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a
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visualizao da organizao como um todo e diminuem as interfaces existentes entre

os processos individuais.
Uma referncia interessante dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um
artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domnios
de desempenho nos quais as organizaes devem concentrar as suas medies:
Domnio de Desempenho relacionado Misso - a misso de uma organizao,

em geral, est relacionada s sadas, ou seja, s relaes da organizao com os
clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o
mercado. A identificao de indicadores na abrangncia deste domnio tem
como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organizao.
Domnio de Desempenho relacionado aos Processos a escolha de indicadores

nos limites deste domnio est muito mais relacionada aos processos internos
da organizao, bem como s necessidades dos clientes internos. Este domnio
abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos
estabelecidos.
Domnio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crtica

os indicadores definidos com foco neste domnio, inter-relacionam fatores de
desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domnio de
desempenho relacionado a processos, por no estarem atuando em cima dos
processos estabelecidos, mas em relao aos processos que interagem por toda
a organizao, como implementao de programas e polticas, times
multifuncionais para projetos e outros.
Domnio de Desempenho Individual os indicadores neste domnio so focados

na avaliao de como os indivduos esto trabalhando em busca de melhoria seu
desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da
organizao.
Estes domnios so sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organizao pode

utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critrios do Prmio de
Excelncia da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com
o estgio de evoluo em que se encontra.
muito difcil uma organizao conseguir definir indicadores para os nveis funcionais e
individuais que sejam adequados j na primeira vez. A organizao precisar faz-los
uma primeira vez, e corrigi-los aps a gerao dos primeiros resultados e dados.
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4.1.2 Execuo da Medida

Uma vez definidos os indicadores, os dados passaro a ser coletados e tratados
apropriadamente.
As medies de caractersticas no subjetivas, tais como ndice de reclamaes,
produtividade, ndice de retrabalho, em geral, so de fcil medio.
Normalmente tais ndices so definidos com base em medies numricas. Por
exemplo, o ndice de reclamaes de clientes pode ser definido como:
fcil verificar que tanto o Nmero de Reclamaes quanto o Nmero de Pedidos so

caractersticas numricas e basta encontrar meios de cont-las da forma mais fcil e
automtica possvel.
Contudo, existe uma enorme quantidade de caractersticas que interferem no
desempenho organizacional que so subjetivas. Alguns exemplos so satisfao do
cliente,
qualidade
de
atendimento,
desempenho
dos
trabalhadores,
empreendedorismo, disponibilidade para aprender, dentre outras.
As medies de tais caractersticas so feitas normalmente de forma indireta, muitas
delas atravs de pesquisas de opinio que trazem muitas informaes para a
organizao.
Os mtodos utilizados para pesquisa de opinio tentam pontuar de alguma forma os
aspectos subjetivos. Uma metodologia que utilizada em pesquisas de opinio o
Mtodo de Kano, que utiliza questionrios com perguntas fechadas. O mtodo no
entanto, apresenta questes que permitem verificar o grau de importncia que a
questo tem para o cliente ou o entrevistado. Alm disso, permite eliminar opinies
sobre as quais o entrevistado no est bem certo. Embora o mtodo seja mais aplicvel
para medir satisfao de cliente e para determinar quais caractersticas dos produtos
ou servios so importantes para o cliente, o mesmo mtodo pode ser aplicado para
vrias outras pesquisas, como por exemplo de satisfao de funcionrios.
4.1.3 Exatido da Medida

O terceiro ponto que ir afetar significativamente a etapa 1 a exatido das medidas
realizadas.
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Ns faremos uma tentativa de utilizao dos conceitos de exatido que so aplicados

para instrumentos de medio, de modo a verificar quais so os principais fatores que
tornam difcil determinar a exatido das medidas de desempenho e se existem ou no
meio de contornar tais fatores.
A seguir, apresentamos algumas definies dadas por Maria Cristina Werkema [5]:
"O vcio de um instrumento de medio quantifica a diferena
existente entre o valor real da caracterstica medida e a mdia da
distribuio dos resultados fornecidos pelo aparelho".
"A preciso de um instrumento de medio quantifica a
proximidade entre as medidas individuais da caracterstica de
interesse geradas pelo aparelho".
"A acurcia (exatido) de um instrumento de medio quantifica
a proximidade existente entre o valor real da caracterstica
medida e os resultados fornecidos pelo aparelho".
Na Figura 2, possvel a visualizao do significado de como o vcio e a preciso de um
equipamento afetam sua acurcia.
Ao tratarmos uma medio de desempenho de modo similar a uma medio de
caracterstica fsica, como por exemplo, o dimetro de uma pea, nosso objetivo nos
aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em nossos processos de medio,
um baixo vcio e alta preciso.
Para instrumentos de medio, a determinao da preciso de um equipamento de
certo modo possvel, atravs de Estudos de Reprodutibilidade e Repetibilidade
(Estudos de RR).
Contudo, tais estudos so muito difceis de serem conduzidos, quando lidamos com
caractersticas subjetivas e aumenta muito se tais caractersticas so obtidas mediante
pesquisa de opinio.
Isto ocorre porque no se possvel fixar as condies de contorno adequadamente.
Por exemplo, para verificar a repetibilidade de um instrumento de medio, um
operador utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede vrias vezes, em um
ambiente controlado apropriadamente.
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Figura 2 Relacionamento entre os Conceitos

de Vcio, Preciso e Acurcia
Adaptado do Livro "Avaliao da Qualidade de Medidas",
por Maria Cristina Catarino Werkema, 1996, Pgina 15
Utilizando como exemplo as pesquisas de opinio: mesmo que o mesmo entrevistador

fizesse todas as pesquisas, seria muito difcil que tivssemos as mesmas amostras e o
mesmo ambiente. Mesmo que fixssemos as pessoas que estariam respondendo
pesquisa, nunca teramos a certeza de que as mesmas esto submetidas s mesmas
condies. Outro fator a ser discutido que tais pessoas poderiam introduzir um vcio,
pois poderiam responder s pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois
poderiam se lembrar dos resultados.
Portanto, tais conceitos no so aplicveis da mesma forma que os conhecemos. Se um
mtodo utilizado para avaliar um indicador de desempenho apresentar acurcia,
significa que os resultados das medies do indicador representam a realidade. Este
conceito bastante amplo, principalmente quando tentamos aplic-lo caractersticas
subjetivas.
Para melhorar, portanto, a exatido das avaliaes de desempenho, ns teremos que
recorrer a dois mecanismos:
Eliminao do Vcio
Aumento de Preciso
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O Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado

aos paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma
cultura e um jeito prprio para resolver problemas. Ns podemos inclusive relacionlos aos Domnios descritos anteriormente, na seo 4.1.1. Muitas empresas tm um
destes domnios se sobressaindo em relao aos outros, muitas vezes porque sua
prpria natureza exige uma ateno especial a este domnio. Por exemplo, no
podemos pensar que uma empresa montadora de automveis no tenha um forte foco
em processos. Da mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domnio da
Misso se sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em
uma empresa de Consultoria, o Domnio individual se sobressai naturalmente.
Da mesma forma, no nvel funcional, a rea de processos tem dificuldades em visualizar
a perspectiva do cliente, e rea de vendas muitas vezes no enxerga todas as variaes
do processo. Existem "domnios" e culturas em cada ambiente de trabalho que so
prprios da funo executada e que devem ser levados em considerao.
Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nvel dos indivduos de uma
organizao, o conjunto de valores e as caractersticas pessoais iro influenciar as
performances individuais e principalmente o modo como a realidade percebida.
Portanto, quando existe um domnio se sobressaindo em relao aos demais, seja em
qualquer nvel, introduzido um vcio, pois ocorre um deslocamento da realidade para
um outro ponto, que a realidade percebida.
claro que se a organizao tiver a pretenso de determinar e perceber os vcios
introduzidos at o nvel individual provvel que a mesma fracasse neste propsito
porque o prprio analisador da situao pode introduzir um vcio anlise que est
sendo efetuada, de mesma grandeza ao vcio que ele pretende determinar.
Contudo, no nvel funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente
organizao. importante ressaltar que um vcio de uma medida no precisa ser
necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido3. Uma vez conhecida a
existncia do mesmo, sabe-se que a medida est sendo influenciada.
A Figura 3 mostra algumas organizaes que podem apresentar uma tendncia de
sobreposio de um domnio em relao aos outros.
O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de coleta de
dados que a organizao utiliza.
3
- Estamos partindo do pressuposto que a determinao da existncia de um vcio em uma
organizao seja possvel. A possibilidade desta determinao ser verificada em trabalhos

futuros.
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Uma impreciso pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou nosistematizadas, de modo que as mesmas no sejam feitas sempre da mesma forma, o
que aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que,
no caso apresentado na Figura 3, a organizao possui um mtodo sistematizado para
a coleta dos dados e, portanto, todos os pontos esto prximos e deslocados do alvo.
Figura 3 Exemplo de Empresas com Tendncias

de Sobreposio dos Diferentes Domnios
No caso da impreciso, a falta de mtodo a causa mais comum, pois os erros acabam
se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo esperado.
Diminuir erros de preciso para o caso de desempenho organizacional mais fcil que
o vcio, pois a criao de sistemticas para a obteno das medidas mais fcil que
determinar a existncia de vcios4.
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurcia dos dados obtidos nas medies
de desempenho, o que significa, em ltima anlise uma melhor reflexo da realidade
pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos trs aes:
Sistematizao da Coleta de Dados (aumenta a preciso)
Utilizao de Equipes Multi-funcionais para definio de indicadores e para a

anlise crtica dos resultados, no nvel funcional (diminui o vcio)
- Veja rodap da pgina anterior.
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Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a

avaliao dos resultados dos indicadores globais da organizao (diminui o
vcio).
4.2 Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos

4.2.1 Definio dos Objetivos
A definio dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas
etapas da definio dos indicadores e normalmente feita em conjunto com este.
Principalmente para os objetivos funcionais, a existncia de grupos formados por
pessoas de vrias reas e processos requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem organizao obter a
melhoria dos seus processos.
Para estabelecimento de objetivos, a organizao deve levar em considerao alguns
parmetros:
As metas e objetivos precisam ser factveis: traar objetivos que a organizao

no possa atingir com os recursos disponveis para tal causa frustrao e em
geral as pessoas acabam abandonando os programas.
As metas e objetivos, por outro lado, no podem ser atingidos sem esforos de
melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de
melhorias.
Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas e objetivos

para a empresa, principalmente se a mesma ainda no tem dados histricos de
desempenho para a caracterstica em questo. Neste caso, a empresa pode
utilizar referncias comparativas de empresas que possuem ndices que so
notadamente um exemplo. So includas nesta categoria, empresas que
receberam o Prmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na
implementao de prticas de gesto reconhecidas como de excelncia, etc.
Uma observao pertinente que sempre necessrio buscar referncias de
empresas de mesmo porte da organizao para que os objetivos sejam
adequados.
Referncias comparativas da concorrncia, tambm muito usado por empresas para

estabelecer objetivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais
dados e informaes so obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente
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16
para fins de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem

muitos cadernos e manuais de informaes sobre empresas que apresentam dados
financeiros e de mercado. necessrio obter informaes sobre como a coleta de
dados conduzida e as regras de classificao da empresa. Muito mais importante do
que o nome do guia ou da pesquisa o conhecimento das fontes. s vezes um guia do
setor pode oferecer muito mais informao e ser muito mais confivel que um guia de
renome nacional.
A melhor forma de obteno de informaes sobre como o seu cliente v sua empresa
em relao ao concorrente atravs de pesquisas comparativas. Ao fazer uma
pesquisa de satisfao, as empresas podem incluir na mesma, uma comparao com a
concorrncia, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa est melhor ou pior que
seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item
anterior so pertinentes.
A busca de objetivos coerentes to importante quanto a execuo de medidas
confiveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organizao deve
seguir. Pior do que ficar parado seguir para o caminho errado ou at mesmo achar
que j chegou l.
4.2.1 Comparao dos Resultados com os Objetivos

A comparao entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levandose em considerao as bases de clculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes
externas, tais como revistas e publicaes, dados da concorrncia ou mesmo dados de
outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.
4.3 Etapa 3 Ao Corretiva ou Realimentao.

Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medies confiveis, no levar
melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das avaliaes, se a
organizao no perceber a necessidade da Anlise Crtica.
A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade
implementados com base nas normas da srie ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise
Crtica da Organizao o que permite que a organizao aprenda com o passado.
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero
grande de empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema. Sem a
Anlise Crtica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem
sucedida.
_______________________________________________________________________________________
17
Para o foco deste trabalho, esta etapa no consiste em analisar o desempenho da

organizao, mas sim se o sistema de avaliao do desempenho est adequado aos
objetivos propostos e claro, para isso, os resultados do desempenho da organizao
acabam sendo utilizados no estudo. Mas necessrio focalizar o estudo para o sistema
de avaliao.
Nesta etapa, ser utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero
consideradas algumas situaes e apresentaremos algumas possveis causas dos
problemas.
evidente que no ser possvel com este breve estudo, cobrir todas as situaes
possveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem ser estendidos em
estudos posteriores.
A seguir, sero demonstradas trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem
ter ocorrido na determinao do processo de avaliao.
4.3.1 Caso 1 A organizao possui excelentes desempenhos individuais

mas o desempenho dos processos globais so pobres
Ao deparar-se com esta situao durante a anlise crtica, deve-se verificar se algumas
das seguintes situaes podem estar ocorrendo:
Etapa 1 Medio das Caractersticas

o Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.
o A estratificao dos objetivos globais no est chegando at o nvel
individual.
o O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no
eficiente
o A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.
o A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia
das medies, software de coleta e tratamento dos dados com
inconsistncia, etc).
Etapa 2 Comparao com os Objetivos

o Os objetivos individuais definidos no refletem a necessidade real para
atingir os objetivos globais.
_______________________________________________________________________________________
18
o Os objetivos individuais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto

muito baixos.
4.3.2 Caso 2 A Organizao possui excelentes desempenhos funcionais e

para os processos mas o desempenho global ainda assim pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades
que necessitam ser verificadas:

o A estratificao dos objetivos globais no est adequada.
o O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no
eficiente
o A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.
o A organizao possui
demasiadamente.
um
dos
domnios
se
sobressaindo
o A coleta dados no sistemtica.

o Os objetivos funcionais definidos no refletem a necessidade real para
atingir os objetivos globais.
o Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou
natureza muito diferentes da organizao.
o Os objetivos funcionais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto
muito baixos.
_______________________________________________________________________________________
19
4.3.3 Caso 3 A organizao possui excelente desempenho global, mas os

desempenhos individuais e funcionais so pobres.
Apesar de, aparentemente, isto no representar um problema, uma vez que a
organizao est atingindo seus objetivos de desempenho global, a anlise muito
procedente, pois a organizao tanto pode estar desperdiando dinheiro com
medies e avaliaes desnecessrias, como pode ser surpreendida a qualquer hora
por uma queda de desempenho cuja previso e correo poderia ter sido efetuada se
os resultados estivessem coerentes. Alguns dos fatores que devem ter ateno diante
deste cenrio so:

o A estratificao dos objetivos globais no est adequada.
o A organizao possui
demasiadamente.
um
dos
domnios
se
sobressaindo
o A coleta dados no sistemtica.

o Os objetivos funcionais e individuais definidos no refletem a
necessidade real para atingir os objetivos globais.
o Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou
natureza muito diferentes da organizao.
o Os objetivos funcionais e individuais esto sendo mais severos que os
objetivos globais.
o A organizao est utilizando dados para comparao cujas fontes no
so confiveis.
_______________________________________________________________________________________
20
5 Concluso
Atravs deste estudo, pde-se verificar que o controle do desempenho organizacional,
com foco nos resultados globais da organizao, composto de trs etapas bastante
conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela qual o controle feito, sendo mais
fcil, desta forma, a execuo da anlise crtica.
A abordagem dos Domnios de Desempenho ajuda a organizao tanto na definio de
indicadores, como tambm na determinao de possveis vcios obtidos pela
sobreposio excessiva de um sobre os demais.
Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilizao dos conceitos de vcio e
preciso utilizados para instrumentos de medio em ndices de desempenho, pois no
foi possvel neste breve estudo verificar se possvel determinar a existncia de vcio
em uma organizao e se seria aplicvel e til tal abordagem.
Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificao de possveis causas para
inconsistncias nos resultados dos desempenhos globais, funcionais e individuais. O
estudo foi bastante limitado e a determinao adequada levando em considerao
outras situaes proposta para trabalhos futuros.
Por ltimo, de fundamental importncia que se tenha em mente que os indicadores
de desempenho so conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade,
mas que tais indicadores no so a realidade mesma. Esta distino, embora parea
bvia, muitas vezes no feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus
esforos baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes
indicadores pretendem refletir a realidade.
_______________________________________________________________________________________
21
Referncias
1
MCNAMARA, C. Performance management: what do we mean by performance"? In:

Free Management Library. Disponvel em:
<www.managementhelp.org/perf_mng/defntion.htm>. Acesso em: 22 de Maio de 2002.
MCNAMARA, C. Broad overview of various programs and movements to improve

organizational performance. In: Free Management Library. Disponvel em:
<www.managementhelp.org/org_perf/methods.htm>. Acesso em: 15 de Maio de 2002.
CERTO, S. C.; PETER, J.P. Controle Estratgico. In: Administrao Estratgica:

Planejamento e Implantao da Estratgia, So Paulo: Makron Books, 1993, cap. 6, p.
195-236.
MCNAMARA, C. Performance Measurement: one sample framework for selecting

measurements. In: Free Management Library. Disponvel em:
<www.mapnp.org/library/perf_mng/question.htm>. Acesso em: 08 de Maio de 2002.
WERKEMA, M.C.C. Avaliao de Sistemas de Medio de Variveis. In:____ Avaliao da

Qualidade de Medidas, Belo Horizonte:Fundao Cristiano Otoni, 1996, cap. 2, p. 9-20.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de gesto

da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

da qualidade: diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro, 2000.

da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 6023: informao e

documentao: referncias elaborao. Rio de Janeiro, 2000.
10 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 14724: informao e

documentao: trabalhos acadmicos apresentao. Rio de Janeiro, 2001.
11 ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 10520: informao e
documentao apresentao de citaes em documentos. Rio de Janeiro, 2001.
_______________________________________________________________________________________
22
Consultoria do CEDET
O CEDET fornece consultoria para diversas atividades em Gesto da Qualidade:
Sistemas da Qualidade baseados na norma ISO-9000.
Relatrios de Gesto para Prmio Paulista de Qualidade na Gesto.
Auditorias de Sistema da Qualidade
Implementao de Metodologias para Soluo de Problemas
Veja mais na nossa sobre Gesto da Qualidade - Desenvolvimento de Melhorias

Entre em contato pelo e-mail: contato@cedet.com.br
Autora: Adelice Leite de Godoy

ltima atualizao em 2002
Este contedo pode ser utilizado livremente desde que citados o autor e o site do
CEDET (www.cedet.com.br).
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- Veja rodap da pgina anterior.

Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a

4.2 Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos

As metas e objetivos precisam ser factveis: traar objetivos que a organizao

Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas e objetivos

Referncias comparativas da concorrncia, tambm muito usado por empresas para

para fins de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem

4.2.1 Comparao dos Resultados com os Objetivos

4.3 Etapa 3 Ao Corretiva ou Realimentao.

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