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Advertencia.
En los avatares de buscar un editor para el trabajo anterior, surgi el problema de
que, en todas las puertas a las que llam, despus de parecerle al habitante de cada
despacho digno de su Editorial el tal escrito, a la vez declararon que era demasiado corto
para poder incluirlo en una de sus colecciones.
Era preciso, pues, ampliarlo. Pero, al mismo tiempo, no me pareca acertado renunciar a la
brevedad alcanzada, una de la propiedades que, sin duda, hace agradable su lectura.
La nica solucin viable era buscar un nuevo tema susceptible de ser aadido al
anterior, que de l no desmereciera, y que estuviera relacionado con la pregunta que
conforma el ttulo del primer trabajo.
Y en efecto, como el trabajo siempre alcanza recompensa, as sucedi.
Despus de haber dado a leer Quiere Ud ser un buen conversador? a un buen
nmero de amigos, de haber discutido y comentado con ellos lo que en l se dice, y de
considerar muy seriamente sus observaciones, ca en la cuenta de que hay una forma de
relacin hablada que difiere esencialmente de la conversacin: precisamente el dilogo,
palabra que, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, tiene dos acepciones: 1.
Pltica entre dos o ms personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos, y
2. Discusin o trato en busca de avenencia.
Dos caractersticas que es preciso fijar en la memoria y que, adems, se
complementan mutuamente.
Si dos o ms personas manifiestan alternativamente sus afectos o sus ideas, han de
hacerlo con un fin, que puede oscilar entre dos lmites: desde el simple intento de buscar el
deleite que proporciona la amistad, hasta el de llegar a un acuerdo sobre el modo de actuar
en un asunto difcil, pasando por el punto medio de no llegar a ninguna avenencia, pero s a
la satisfaccin de conocer otros puntos de vista, distintos de los propios.
La descripcin hecha agota el concepto de dilogo, e incluso el de discusin en su
sentido propio. Segn el Diccionario de la Real Academia, nica fuente bibliogrfica que
utilizamos, discusin es la accin y el efecto de discutir, a la vez que discutir tiene dos
acepciones: 1. Examinar atenta y particularmente una materia entre varias personas, y 2.
Contender y alegar razones contra el parecer de otro.
En ningn caso se habla de gritos ni, de mostrarse airado y, por ello, al mal genio o
el proferir una palabra ms alta que la otra quedarn radicalmente eliminados de los
ejemplos que aportaremos en nuestro estudio. El grito y la pelea son lamentables
realidades absolutamente ajenas a los temas que tratamos, como tambin quedan excluidos
del concepto de discusin, aunque el uso vulgar de la palabra apunte otros derroteros.
Dentro de estos dos conceptos, dilogo y discusin, nos moveremos en las pginas
que siguen, y que, ya, llamaremos ampliacin definitivamente.
Como puede fcilmente comprenderse, tienen para ella pleno valor las observaciones del escrito que amplia.
Aadamos, como resumen, y como concepto que emplearemos frecuentemente
que, adems, dilogo no es una superposicin de monlogos.
Pasemos ya al tema propuesto.
1
Como es conocido, la sabidura popular afirma que toda regla tiene una excepcin.
As puede ocurrir en el caso siguiente, que llamaremos:
Para que, si canta, siga Ud. su canto; y si dialoga, dialogue Ud. tambin.
* * *
Es difcil? No. No es difcil. Ud. lo sabe. Y, si le parece difcil, o imposible,
empiece a descubrir un oculto deseo impetuoso, que Ud. tiene escondido, de cantar con
alguien su propia vida. Un alguien que no puede ser otro que aquel al que hemos dado el
nombre de parte contraria.
* * *
Si Ud. comienza a llevar su ritmo, -de l, el otro, o de ella, la otra, segn sea Ud.
ella o l-, y no el suyo propio, ver como, poco a poco, se irn concertando las voces, hasta
que el do sea msica que no necesita palabras, como el dilogo que nos hemos permitido
transcribir antes.
* * *
No lo dude, es posible. Dicen que hay un refrn que afirma que, por muy arisco
que sea, no hay ningn gato que no acabe runruneando, si se le pasa la mano por el lomo
un suficiente nmero de veces. Eso s, con cario y no a contrapelo.
Aunque, como es cosa de dos, si uno no quiere, el empeo fracasa.
Pero, en cualquier caso, merece la pena intentarlo.
2
La superposicin de varios monlogos, slo con alguna leve interferencia entre
ellos, s se da, y con ms frecuencia de lo que parece, en las reuniones formales de un
Consejo de administracin, de una Junta directiva, o, en otro orden de circunstancias, en
cualquier reunin social.
Cada uno repite su idea, sin molestarse en considerar la de los otros, si no es para
afirmar lo previamente abrazado.
Al ejemplo, por el tema sobre el que versa, le llamaremos:
Toldos.
-Deberamos cambiar los toldos de las ventanas. Estn viejos, manifiesta el
Presidente.
-A m me parece que no es para tanto. Pueden durar un ao ms, afirma el
Secretario.
-Si lo hacemos ahora, estn a buen precio, apoya al primero uno de los vocales.
A partir de aqu, cada uno sigue con su opinin, como ocurra con la contertulia del
abrigo de mezclilla del supuesto llamado
Rebajas.
-Estn viejos. Tienen cinco aos.
-A m me parece que no.
-Aunque estn viejos, podramos aprovechar la oportunidad de que ahora estn a
buen precio.
-Cinco aos son muchos aos para un toldo.
-Lo mismo son cinco que seis, si el material es bueno y son unos buenas toldos.
-Aunque sean buenos, y no estn demasiado mal, las oportunidades deben ser
aprovechadas.
-Si son buenos, pueden durar seis aos, o ms, pero estos no lo han durado, quiz
porque ha llovido mucho. Debemos cambiarlos.
-Los compramos con la garanta de que duraran seis aos. No estn viejos.
-Aunque los comprramos con esa garanta, y la hayan cumplido, debemos tener en
cuenta la oportunidad de que estn ahora baratos en el mercado, y estn algo viejos.
Debemos cambiarlos. No sabemos lo que ocurrir el ao que viene.
-Tampoco tenemos un baremo para determinar cuando unos toldos estn bien y
cuando no lo estn. Pero, a simple vista, se ve que estn mal.
* * *
Se ve fcilmente que esta discusin, o como se la quiera llamar, no acabar nunca.
Su misma dinmica determina que se vaya agriando poco a poco, porque, en realidad,
aunque cada uno de los presentes aporte un argumento, ninguno sabe expresarlo o
defenderlo, limitndose a afirmar o negar.
Si el Presidente es prudente, la cortar con un:
-Dejmoslo as. Ya lo estudiaremos otro da.
* * *
Pero otro da volver a suceder lo mismo. Es problema es complicado, pues no
depende de una sola persona.
* * *
Nos permitimos recordar al Presidente, al Consejero Delegado, o a quin tenga
mayor autoridad en la reunin, que a l corresponde educar a sus correligionarios, para que
aprendan a ceder y argumentar, comenzando por argumentar y ceder l mismo.
A l corresponde, tambin, explicarles la primera acepcin del concepto dilogo.
Si no consigue nada, pero cede y habla, puede quedarse con la conciencia tranquila.
Ha hecho lo que poda.
* * *
Si Ud. quiere, le proponemos un interesante test de evaluacin. Conteste a estas
tres preguntas:
1. Cuantas veces he cedido en una reunin, en los ltimos tres meses?
2. Pienso que, en estos tres meses, todas mis opiniones han sido, con seguridad,
las ms acertadas?
3. Pienso que esto ltimo es posible?
3
Una variante interesante del caso anterior lo ejercita aquel que no permite que su
interlocutor exponga su idea, casi siempre porque no le interesa enfrentarse con una
opinin diferente de la propia.
Algunas veces se ha calificado esta forma de
proceder de astucia. Pero es una definicin engaosa. Es, simplemente, prepotencia, y,
quin sabe si tambin miedo.
-Muchas gracias, D. Fulano. Pues ver. Se trata de la deuda que la Empresa tiene
con algunos de mis representados...
-Deuda? No. Imposible. No tengo noticia de ninguna deuda. Si la hubiera, lo
sabra. Quiz se trate de que hayamos diferido algn pago, por supuesto, sin mi
conocimiento. Deuda, no. De todas maneras, me enterar...
-Mire, D. Fulano. Lo llame como lo llame, lo cierto es que hace dos aos que no
nos abonan unas facturas...
-Perdona que te interrumpa Hace dos aos? Imposible. Quiz sean facturas que
Uds. pasaron fuera de plazo. Hay un reglamento interno que fija los tiempos de pago.
Aunque lo vamos a cambiar. Pero todava sigue vigente. Las facturas fuera de plazo siguen
un procedimiento...
-Pero, Don Fulano No me venga a decir que tenemos nosotros la culpa de que no
nos paguen Uds.! Su reglamento interno ser para su uso, pero no para el nuestro...
-Yo no he dicho eso! Cmo puede Ud. ni siquiera pensarlo? De todas maneras,
mndeme Ud. esas facturas...
-Las tengo aqu. Vena, precisamente, a que las viera...
-Mire. Yo se las cogera con muchsimo gusto, como puede Ud. comprender. Pero
es mucho ms eficaz que las mande Ud., con las explicaciones que le parezcan oportunas,
a la Secretara, para que las pasen por el registro. Si no tienen un nmero de registro, yo no
puedo hacer nada, porque la Junta de Intervencin no cursa ningn expediente que no haya
pasado por el registro...
-D. Fulano. Ud. tiene que saber que son las facturas de mantenimiento y
reparacin. Las hemos mandado ya tres veces sin recibir contestacin...
-Ahora no recuerdo nada de eso. Ud. comprender que es imposible que tenga en
cabeza todos los detalles. Siento que haya habido, seguramente, un mal entendimiento por
ambas partes, sin ninguna mala intencin, por supuesto. Mndelas de nuevo, amigo mo, si
quiere, advirtiendo que las enva para la especial atencin de la Presidencia. Le prometo
examinarlas con el mayor inters No faltaba ms! Como hago, por otra parte, con todo lo
referente a la empresa. Pero ahora, tratndose de Ud...
-Mire, D. Fulano. Yo no me marcho de aqu...
-Pero hombre! No se enfade Ud. Siempre hemos sido amigos, y lo seguimos
siendo. En una charla entre amigos se arreglan siempre mejor todos los asuntos. Me tengo
que marchar a la reunin de que le habl antes. Sernese. Qudese aqu, con Fulanita, que
le acompaar a la puerta cuando...
-Mande Ud. Don Fulano.
-Mire, Fulanita. Nuestro amigo est un poco nervioso. Djele que se quede aqu
todo el tiempo que quiera. Cuando a l le parezca oportuno, le acompaa Ud. a la puerta.
O, mejor.
-Bien, D. Fulano.
-Y Ud. ... Pero, alegre esa cara, hombre! Seguimos siendo amigos. Enve Ud. esas
facturas, y ya sabe que mi despacho no tiene paredes para Ud. Ahora, sintindolo mucho,
me tengo que marchar. Fulanita me da el dosier del Consejo?
* * *
Aunque este tipo de conversaciones sea frecuente en las relaciones entre los
hombres del presente siglo, su calificativo, buscando entre los ms suaves, no puede ser
otro que el de cnico.
No existe otra receta contra l que la de no practicarlo, no practicarlo en absoluto.
4
Una versin sutil, combinacin de las dos anteriores, la ejercita aquel que todo lo
vuelve en su favor, tergiversando el pensamiento de los otros, y no dejndoles, adems,
defenderse ni exponer sus ideas.
-Cogeremos como punto de partida de nuestro ejemplo el mismo tema que en 3.
Le llamaremos:
Toldos II.
-Pienso que deberamos cambiar los toldos- manifest, en tono de propuesta, Mr.
Shmid.
-A m me parece que pueden durar un ao ms- insinu el Primer consejero.
-Muy buena observacin!- aplaudi Mr. Shmid. -Pueden, pero no estamos seguros
de que lleguen a final de ao. Debemos cambiarlos.
-Me parece que no es que puedan durar, sino que durarn. Estn garantizados por
cinco aos, y llevan instalados slo cuatro- apoy el Segundo consejero la opinin del
Primero.
-Evidente- corrobor Mr. Shmid. -Muy bien pensado, y le agradezco que lo haya
dicho. Lo ms seguro es que duren en perfecto estado un ao ms. Pero me parece que,
precisamente por eso, debemos cambiarlos. As, la gente, y vosotros sabis por qu lo digo,
se dar cuenta de que el negocio va bien.
-Pero, es que no va bien-, se aventur a decir el Tercer consejero. Y aadi. -Ud
sabe que tenemos serias dificultades con los pedidos-.
-Muy bien! S Seor!-, se entusiasm Mr. Shmid. -Es una observacin que yo no
haba tenido en cuenta. Precisamente por eso, porque no nos va tan bien como
quisiramos, debemos cambiarlos para dar una sensacin de tranquilidad cambiando los
toldos.
-Pues no debemos cambiarlos-, medio grit el Segundo consejero, irritado. -Si todo
esto se va al traste (cosa que deplorar, pero que es posible) dentro de unos aos, ser
mejor no haber hecho ese gasto, ya que los actuales deben durar un ao ms.
-No se enfade!-, intent apaciguar Mr. Shmid a su cofrade. -Si, adems, lo que Ud.
dice es muy acertado. Pero tenga Ud. en cuenta de que, en el caso improbable de que la
Empresa pasara por un mal momento (irse al garete me parece una expresin exagerada),
si cambiamos ahora los toldos, que estn casi nuevos, los podemos vender a muy buen
precio. Y, si llega el momento difcil (que me atrevo a descartar en absoluto), podremos, a
su vez, vender los nuevos, casi a su precio de coste. Las ventajas de cambiar son evidentes.
* * *
No escasea, por desgracia, este modo de proceder, en una actitud que es
desesperante para los dems dialogantes que no son el protagonista.
Ha de aadirse que, este modo de actuar, en un buen nmero de casos, es de buena
fe, o, al menos, de mediana fe, en un afn de conciliar voluntades. Pero es una manera de
hacer errnea. No se refiere a esto la definicin, cuando habla de la busca de avenencia.
* * *
Si alguna vez tiene Ud. la tentacin de obrar as, no caiga en ese error, aunque le
parezca momentneamente plausible. Es un engao y, por tanto, no conduce a ninguna
parte.
A ninguna parte buena, se entiende.
5
Una nueva variante de los temas anteriores est formada por las frases que impiden
intervenir a los dems miembros de una comisin, pongamos por ejemplo, de aquel que la
preside, o que de ella forma parte, afirmando que slo l conoce el problema.
Por eso lo llamamos:
Solo yo.
-Como Uds. ya saben, he dedicado varios das al estudio del problema que tenemos
sobre las ventas a Manufacturas VV., y los pedidos que de ellas hemos recibido, La nica
solucin, a mi parecer, es ofrecerles una nueva negociacin con posibilidades de llegar a
un acuerdo basado en la rebaja de nuestros productos.
-Ud. perdone, pero hay otras soluciones que no suponen rebaja...
-Perdone que le interrumpa, pero es que he estudiado el problema en toda su
profundidad, y no hay otra solucin.
-S hay otra solucin. Yo propongo...
-Perdone. Su propuesta ser muy respetable, pero yo he estudiado, como ya he
dicho, en todos sus detalles...
-Yo tambin he estudiado en todos los detalles.
-Perdone, pero es imposible que lo haya estudiado tan profundamente como yo,
aunque no dudo de la atencin que le haya dedicado. Adems, corre prisa tomar una
decisin, y no hay tiempo para examinar su propuesta, u otras que los dems miembros de
esta Comisin pudieran presentar.
-Les propongo aprobar la ma que, puedo asegurarles, es la mejor estudiada.
-Pero, si no sabe lo que hemos estudiado los dems...
-Seores, seores. No dudo de su dedicacin a la Empresa, ni de su capacidad para
resolver los asuntos. En otra ocasin en que tengamos ms tiempo podremos estudiar un
nuevo problema con calma, y si quieren contrastar las propuestas que Uds., quienes lo
deseen, puedan proponer. Pero ahora, el caso debe solucionarse, si Uds. quieren, por va de
urgencia, aunque les aseguro que mi solucin es la correcta.
-Pero, hombre, esto es una imposicin.
-Llmelo Ud. as, si quiere, aunque yo no veo que sea una imposicin de ningn
tipo. Le repito que he estudado suficientemente el asunto.
-Y, si los dems lo hemos estudiado tambin?
-Habrn llegado a la misma solucin.* * *
En ms de una ocasin, la situacin acaba resolvindose por la renuncia de los
compaeros a ejercer un derecho que les asiste.
Mala forma de gobierno.
El conocido refrn de que cuatro ojos ven ms que dos -que en nuestro caso debe
ser modificado aumentando el nmero de ojos, quiz hasta veinte- ha quedado pulverizado
por una afirmacin: slo lo que ven dos ojos -los mos- es vlido.
* * *
Todos podemos tener, y hemos tenido, quiz no
pocas veces, la tentacin de imponer nuestra idea, convencidos de que es la mejor que se
puede presentar.
Pero es un error. Un error que debemos subsanar cambiando de rumbo cada vez
que nos demos cuenta de que navegamos por el equivocado.
Con un poco de prctica, este cambio resultar hasta elegante.
-Ah! Bueno.
-Y entonces ser peor. No s cmo es el postoperatorio ese...
-Y entonces, quiera que no, tendr que hacer reposo...
-Pues a ver quien es el guapo que la ata a la cama...
-Pues, mira, tendr que aguantarse, so pena que quiera que se le complique. A
veces, las cosas ms sencillas son las peores. Una simple apendicitis se puede complicar, y
un trasplante de hgado ir como una seda.
-Cmo un trasplante? Qu trasplante? A quin le van a hacer un trasplante?
-A nadie le van a hacer un trasplante. Era un decir.
-Ah!
* * *
El caso suele ser grave, y el remedio difcil, pero, con perseverancia, la mejora
puede ser notable, si el distrado sigue los siguientes consejos.
1. Admitir que lo es. Que tiende, por carcter o por costumbre, a ensimismarse, a
estar ausente. Por tanto:
2. Furcese a interesarse por los asuntos de los dems. Esfurcese en seguir las
conversaciones a las que asista.
3. Haga un balance, cada noche, de las cosas de las que se ha enterado durante ese
da.
4. Y, aunque le parezca extrao, lea. Pensar en cosas que no son Ud. mismo.
Hemos terminado con la serie de dilogos, los que nos han parecido ms
significativos.
Pero no hemos concluido todava. Si Ud. quiere, puede seguir acompandonos en
nuestro discurrir por los campos de la conversacin y del dilogo.
Pensamos que lo que sigue le va a interesar.
Una propiedad singular del dilogo.
Segn la definicin de dilogo, que hemos seguido, el dilogo exige un inters
comn. Si no existe ese inters, no existe el dilogo.
Esto es importante. Pero aun hay algo ms importante en nuestro tema.
En muchas circunstancias vitales, entre las que se encuentran: el matrimonio, la
paternidad y la maternidad, la filiacin y la fraternidad, como las de mayor relevancia, con
las correspondientes relaciones mutuas entre la pareja, y la de cada uno de ellos con sus
hijos y sus hijas, las de stos con aquellos, y la de estos entre s, la existencia de temas
comunes es algo obligatorio. Pues en el supuesto contrario- -que no existan estos temascada persona tirar por su lado, por decir en expresin castiza, y no habr familia, o, lo que
es lo mismo, paternidad, maternidad, filiacin ni hermandad. Habr pensin, con una
convivencia ms o menos tolerada y tolerable. Slo eso.
Pues bien, el dilogo tienen la capacidad, no slo de expresar los temas comunes,
sino, tambin, la de crearlos.
Quien se esfuerza por hablar e interesarse por las preocupaciones, alegras y penas
de los que le rodean, acaba por hacer todo esto de corazn, sin que requiera ya ninguna
reflexin previa, como pura manifestacin del inters y del cario
Por tanto, es una obligacin moral, con frecuencia grave, de cada uno de los
individuos de estas comunidades, el interesarse por las preocupaciones o aficiones de los
dems individuos del grupo. Esta preocupacin hace que, en breve tiempo, lo que era ajeno
aparezca como propio. Ha surgido, en todo su esplendor, el inters comn, antes ausente.
Como antes dijimos, del inters se pasa al amor, al cario mutuo, casi podramos
decir que al cario colectivo que, en trminos correctos y acadmicos, se llama amor
familiar.
Desarrollaremos algunos ejemplos, ahora muy breves.
* * *
-Pap, he visto un coche estupendo.
-Si?
-Con cinco marchas, y era turbo.
-Si?
-Adems, automtico.
-Si?
-Con dos clases de antiniebla.
-Si?
-Se corre el techo
-Anda. Vete a estudiar, que falta te hace.
* *
Mal! Muy mal!.
* * *
-Estoy preocupada.
-Si?
-No reacciona al tratamiento.
-Si?
-La medicacin es la correcta. No hay otra.
-Si?
-No puedo aumentar la dosis.
-Si?
-Me tendr que quedar a estudiar esta noche.
-Ni hablar. Esta noche es nuestra noche.
* * *
Mal! Muy mal!
* * *
-Me he quedado muy preocupado.
-Si?
-No hay forma de llegar a un resultado.
-Si?
-Falta seccin para los pilares.
-Si?
-Pasado maana tienen que estar los datos.
-Si?
-Tendr que trabajar esta noche.
-No. Esta noche ni hablar. Cenamos con lo Prez.
* * *
Mal! Muy mal!.
* * *
No hace falta mucha imaginacin para responder a cada uno de estos ejemplos con
un dilogo posible y correcto. Se basarn en el inters por los coches del hijo pequeo, por
el paciente de la mujer o por el puente del marido.
el opina, una nueva manera de ver las cosas que puede merecer su aprobacin, y abandonar
la primitiva idea propia. En fin, le ser muy difcil dialogar, y aun ms discutir, tomando
siempre esta palabra en su acepcin correcta ya vista.
En cambio, se comprende que ser muy fcil conversar y dialogar a todo aquel que
conozca y reconozca las posibilidades y limitaciones de sus modos de pensar, porque es
consciente de que no agotan la realidad, y de que, por eso, son interesantes las opiniones de
los dems. Interesantes, porque, al conocerlas, amplan el campo en el que se ha de elegir
una opinin con buen juicio, sensatez.
Aqu podramos terminar el tema, levemente esbozado. No lo dejaremos as. Nos
vemos impelidos a seguir adelante, aplicando lo dicho a algunas situaciones vitales para las
que tiene un gran valor, entre las cuales se encuentran las que se refieren al gobierno, ya
sea de la Nacin, de la poltica, de la empresa, o de la familia.
Las acciones y las decisiones que se producen en todos estos grupos humanos -con
las excepciones que puedan surgir- son siempre prudenciales, esto es, no versan sobre la
verdad, sino sobre lo ms conveniente. En definitiva, sobre la prudencia, que descansa en
una base de verdad, naturalmente. Por esta razn, por ejemplo, es posible que un partido
poltico ceda su decisin sobre lo que es mejor para resolver un asunto en favor de la
opinin de otro. Las dos decisiones son prudentes y, al que cede, le parece prudente ceder.
De la misma manera ha de ocurrir en la empresa y en la familia.
Se puede ceder por distintas razones plausibles en una cesin prudente, lo que se
opone en absoluto a ceder por una cesin imprudente. Lo primero es de alabar, y lo
segundo de vituperar.
Un paso ms nos introduce en el campo de la autoridad
En este mismo ambiente es donde se pueden acatar las decisiones tomadas por
quienes detentan el gobierno, aunque el ciudadano de a pie, ya sea con referencia a la
Nacin o a la familia, que ha de seguirlas, no est de acuerdo. Obedece, por decirlo as, a
una prudencia que no es su prudencia y, por tanto, no tiene que renunciar a su punto de
vista, aunque haga lo que est mandado. Como es lgico, siempre que aquello que est
mandado no contenga, de suyo, maldad o imprudencia absoluta.
Ahora estamos en condiciones de afirmar, respecto a las pequeas consideraciones
que hemos expuesto, quiz no sean tan pequeas, puesto que hacen posible la convivencia
pacfica, o, al menos, ponen los cimientos para que esto sea as en la sociedad total y en sus
grupos y subgrupos.
Por si alguien pudiera pensar que estamos afirmando un cierto relativismo
encubierto, nos apresuramos a declarar que no. Hemos expuesto que existe la verdad absoluta, que muchas veces es alcanzable, y otras no y que la verdad absoluta hace que
cualquier opinin diferente de ella sea mentira o error.
Y, a la vez, tambin hemos establecido que no hay verdad relativa. Hay, eso s, expresin no completa de la verdad, exposicin de la verdad menos precisa, que no es
mentira ni error, pero cuya formulacin no agota la descripcin del fenmeno o la totalidad
del suceso histrico.
Expresado de otra manera. Afirmamos que hay verdad, mentira, y opinin, segn el
grado de conocimiento que se tenga de la realidad de lo que se juzga. Negamos, por tanto,
que slo haya verdad y mentira, o que slo haya opinin, oponindonos as al
maximalismo o absolutismo intransigente, y al relativismo.
Por tanto, manifestamos que cualquier ciudadano puede y debe opinar. Y
afirmamos que, a la vez, puede y debe ajustar su conducta a una opinin que no es la suya,
por diversas razones, sin ningn problema de conciencia.
el autor se sentir satisfecho y bien pagado por los esfuerzos que ha hecho para sacar
adelante esta pequea publicacin.
Debo manifestar tambin, para ser veraz, que yo tambin me he divertido al
escribirlo, y tambin he sacado propsitos de mejora en relacin con todos aquellos que
me rodean.