Teoras Conductuales del Liderazgo

Los estudios realizados sobre liderazgo llevaron a los investigadores a una

importante pregunta, habr algo en especial en la forma de comportarse los
lderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teoras conductuales
quisieron descifrar.
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la
efectividad del liderazgo, la investigacin continuo y se enfoc a los patrones
del comportamiento o conducta, o estilos, de los lderes con respecto a su
interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela
de pensamiento sugieren que hay un estilo mejor para todos los escenarios
administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus
afirmaciones.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est
orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto.
En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de
relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus
necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es
aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la
planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del
desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios
esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los
niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento
que convierte a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de
trabajo. Es decir, son un conjunto de Teoras Conductistas del Liderazgo que
proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de
los no lderes.
Hace unos aos Robert Bales llam la atencin con un estudio que ratific un
supuesto bsico de las Teoras del Comportamiento; "Que los lderes pueden
desempear dos funciones bsicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer
las necesidades de los miembros del grupo", y que una misma persona no
necesariamente sirve o es apta para las dos cosas.
Se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters por las
personas tampoco se excluye mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo
ideal es que un lder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no
siempre sucede, lo cual d lugar a varios estilos de liderazgo. Desde los
planteados por distintos autores, que los clasifican en cuales quiera de los
siguientes pares opuestos:
-

Lderes estructurados y considerados.

Lderes que se concentran en la produccin o en los empleados.

Lderes rigurosos y generales.
Lderes autoritarios y democrticos.

Podemos decir que bsicamente representan dos estilos diferentes de

Liderazgo:
1. El que se enfoca en la Produccin.
2. El que se enfoca en la Gente.
Los Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio se iniciaron en
1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la
direccin de la Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State
University, donde se tuvo el propsito de construir un instrumento que
permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el
comportamiento de los lderes.
Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas, se
enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron
descripciones de cada una; el producto fu un instrumento denominado
Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder (Leader Behavior Description
Questionnaire) LBDQ que inclua 150 de tales descripciones; las cuales en un
estudio posterior realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130.
Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original del LBDQ y
administraron el cuestionario a las tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta
versin o su adaptacin es probablemente la que ms se utiliza actualmente).
Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se
derivaron cuatro dimensiones que basndose en las respuestas de los
miembros de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los comandantes
de
los
aviones.
1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto,
confianza mutua y calidez humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo
a realizar por los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles
o papeles a desempear y los canales de comunicacin que se habrn de
utilizar, as como los mtodos o sistemas de trabajo.
3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van
encaminadas a estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo
hincapi en las tareas a realizar y la misin a cumplir.

4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen de

manifiesto su sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a
las relaciones y presiones sociales que se producen dentro del grupo o a su
alrededor.
Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4)
porque ofrecan poca explicacin de la manera en que variaba la percepcin de
los miembros del grupo y aportaban poca informacin adicional. Esto di como
resultado un modelo de liderazgo bidimensional.

A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran

prcticamente la identificacin de las dimensiones de los Estudios de la
Universidad de Ohio.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State

University, como en otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de
los cuatro estilos de liderazgo (resultantes en el cuadrante anterior) en el
desempeo
y
satisfaccin
de
los
subordinados.
En dichos estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en
estructura inicial y en consideracin (Estructura elaborada - Mucha
consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado desempeo y
satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan
baja calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas.
No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que
acompaan a estos resultados positivos y aunque se han realizado millares de
estudios con versiones adaptadas del LBDQ, ha resultado difcil encontrar

relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin y

productividad.
Concretando: Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la
Universidad Estatal de Ohio, son el haber aislado dos dimensiones que se han
refinado y revisado en el curso de los aos. Las que conocemos como
ESTRUCTURA
INICIAL
y
CONSIDERACIN
o
APOYO.
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza
el lder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus
puestos
(misin,
metas,
objetivos,
funciones,
actividades,
tareas,
responsabilidades). Ejemplos de sto es la capacitacin y adiestramiento que
ofrecen los lderes a su grupo, con el propsito de establecer metas, objetivos,
tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de las actividades de
sus
subalternos
El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus
subalternos. Se muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y
sentimientos
de
los
empleados.
Tres
de
los
elementos
crticos
del
apoyo
son:
1. Crear un sentimiento de aprobacin.
2. desarrollar relaciones interpersonales y
3. dar un tratamiento equitativo.
Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la
SITUACIN que generalmente influye y afecta los resultados de todos los
estilos de liderazgo. Posteriormente se consider que era necesario integrar los
factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha hecho.
Los Estudios de la Universidad de Michigan
Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban
haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin:
localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan
tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo.
Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de
Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban
haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin:
localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan

tener

relacin

con

las

medidas

de

eficacia

en

el

desempeo.

"Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una

gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente
significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin
manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa
produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces
delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en
contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y
el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros
estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban
en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la
produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y
despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y
contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y
en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la
produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados
gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el
trabajo".
La conclusin fue un continuo bidimensional donde mientras ms se desplacen
los lderes hacia la derecha, mejores sern. (Lo cual parece refutar la
investigacin de Ohio State que deca que un dirigente puede ser muy
centrado
en
la
gente
y
muy
centrado
en
la
produccin).
Lder que enfatiza los procesos tcnicos o de la tarea del trabajo. (Centrado en
la produccin) Lder que concede gran importancia a las relaciones
interpersonales. (Centrado en las personas)

No obstante, como sucedi con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio,

los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo
universalmente
superior.
La idea de Michigan, en aos recientes fue modificada considerando a las dos
variables como independientes en vez de un continuo.
Elementos para una Supervisin Efectiva

Con la finalidad de llevar a cabo el proceso interpersonal mediante el cual se

trata de influir al grupo, para que logre las metas de trabajo establecidas; se
mencionan algunas caractersticas que son determinantes para favorecer la
eficiencia
del
supervisor.
Segn el resultado de las investigaciones de la Universidad de Michigan,
podemos afirmar que el supervisor ms efectivo es el que:
-

Delega su autoridad
Hace
asignaciones
claras
y
definidas.
Supervisa a base de resultados.
Emplea poca presin.
Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los
integrantes del grupo al que supervisa.
Acta de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde
a las motivaciones o bien las fomenta.

El Grid gerencial

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante

objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University
y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los

estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones
de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State University, o las
dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin"
de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de
Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos
extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El Grid no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados. El Grid es una manera de representar grficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con
otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan
los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y
supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el
centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el
nombre
en
ingls
como
"Grid".

El Grid puede servirnos tambin para identificar las posturas o Teoras

Gerenciales, que norman la actitud y conducta de quienes estn a cargo de los
puestos directivos de la empresa u organizacin:

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con
un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la

efectividad
del
estilo
9,9
1. La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento para la
accin personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin
de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una
aceptacin pasiva de instrucciones.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones
humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.
4. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste
con la comunicacin unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores
obstculos para la comprensin.
5. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos
basados en la autodireccin, en lugar de en la direccin por elementos
exteriores.
6. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin
directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de
manipulacin.
7. Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar de
ante los dems.
8. La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en lugar
de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias
pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una
variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o
de repeticiones mecnicas de la misma actividad.
Si tomamos en consideracin todos los puntos anteriores entenderemos mejor
las ventajas de esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que
an cuando como lderes no hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el
ideal a lograr, y como la conducta no es esttica sino dinmica y el
comportamiento de un lder que aprende de sus experiencias est en un
constante desarrollo, por qu no pensar que con voluntad y capacitacin
podra llegar a un desempeo 9,9?
Ahora bien, algunos autores hacen una crtica del Grid diciendo que tampoco
toma en cuenta la situacin, y que hay pocas evidencias sustantivas que
apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es ms eficaz en todas las
situaciones.
Desde mi humilde punto de vista, creo que todo es cuestin de interpretar que
se puede transitar en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se
pueda, segn lo demande la madurez del grupo y sus respuestas, la situacin

que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre con la
tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en ningn
momento Blake y Mouton lo limitan, slo que afirman y con razn que si el
ideal es el 9,9 por qu conformarse con menos.
Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la
pregunta Es el 9,9 un ideal prctico? "Algunos argumentarn que el 9,9 es
demasiado idealista, que es una realidad prctica que no lo pueden alcanzar
personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en ocasiones
anteriores, cuando ha estado usted que ya no saba qu hacer y con su jefe
encima pidindole resultados, pareca que no haba otra alternativa que la de
tomar medidas verdaderamente enrgicas para obtener resultados o
abandonar la supervisin". Sin embargo, "El reto de la excelencia en la
supervisin es reconocer y actuar segn una posibilidad 9,9 en vez de
conformarse con menos".

Teora del camino a la meta

Las empresas en la actualidad andan en busca de buenos lderes. Esto porque
en todo equipo de trabajo debe haber una cabeza que los guie hacia el logro de
los objetivos propuestos por los directivos. Es por esto que a lo largo de la
historia de la administracin se han propuesto innumerables teoras de
liderazgo. Una de ellas es la teora de la ruta-meta, que consiste bsicamente
en que el buen lder es eficaz cuando sus seguidores creen que fijar metas
claras y guiar al mismo tiempo que suministrar apoyo para eliminar los
errores que pueden ocurrir en el camino hacia las metas o rutas.
De acuerdo a la teora de la ruta-meta, en resumen, los subordinados esperan
que el lder aumente la probabilidad de llegar a las metas y recompensas
propuestas. Adems, la teora de la ruta-meta combina este planteamiento
con dos factores importantes como son las caractersticas personales del
subordinado y del entorno de trabajo.
En la teora de la ruta-meta se tiene en consideracin el comportamiento del
lder en general. Este debe ser directivo, puesto que guiar al equipo a
alcanzar las metas. Adems, debe ser apoyador con sus seguidores, porque
estos confan en l y en sus capacidades para solucionar los problemas. As
mismo, debe ser participativo porque recolectar las opiniones de sus
seguidores para tomar decisiones. Adems, la teora de la ruta-meta tambin
ve al lder orientado a logros y que har uso de todas sus cualidades para
alcanzar las metas.
Existen tambin factores de contingencia ambiental que la teora de la rutameta toma en cuenta en el momento de aplicarlo a las organizaciones. Uno de
los factores es la estructura de tareas, esto refirindose a la delegacin hacia
sus seguidores. Adems, se debe tener en cuenta tambin el sistema de
autoridad formal, que se refiere a la jerarqua organizacional para no saltarse
niveles de poder y no perjudicar al clima laboral. Por ltimo, la teora de la rutameta considera como factor al grupo de trabajo, puesto que depende de las
habilidades de estos para que se lleguen a las metas.
Se debe tomar en cuenta que la teora de la ruta-meta considera factores de
contingencia del subordinado. Uno de ellos es el locus de control que estos
pueden tener, es decir del poder que puede ejercer en la jerarqua
organizacional. Adems tambin se considera la experiencia, puesto que con
esto se har ms eficiente el trabajo y el logro de objetivos. Por ltimo, la

teora de la ruta-meta tambin considera a la habilidad percibida de estos,

porque solo as se sabr si realmente se puede ser eficiente en el desarrollo de
las actividades y se llegar a la satisfaccin y a un mejor desempeo.
La teora de la ruta meta es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo.
Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigacin
del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura
inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas.
La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo,
para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la
creencia en que los lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus
seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo
y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas.
De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder
es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una
fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El
comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que:
1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea
contingente del desempeo eficaz de este ltimo
2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son
necesarios para el desempeo eficaz.
House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:
Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se
espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especificas de
cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio
sobre la estructura de inicio.
Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la
consideracin de la Estatal de Ohio.
Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera
que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.
House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de
todos estos comportamientos dependiendo de la situacin.

La teora de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan

la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el
ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el
sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las
caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y
capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de
comportamiento del lder requerido como un complemento, si los resultados
del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas
personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el
comportamiento del lder sern interpretados. Esta teora parece tener un
soporte efectivo de moderado a alto.