resolucin del caso de

estudio 1

17 de Mayo del 2015

Equipo No. 8

Yolanda Vargas Valencia - A001134485

Argenis Esau Galvn Escobedo - A00969262
Mauricio Amaro
Sergio Armando Montoya Villaseor - A00393928
Carlos Alberto Ramos Rodrguez - A01319965

Caso1: Volvo IT: Running IT as a Business

Contenido

Introduccin...........................................................................................2
Resumen...............................................................................................3
Anlisis de Lectura 1.............................................................................4
Conclusiones.........................................................................................8
Bibliografa.............................................................................................9

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Caso1: Volvo IT: Running IT as a Business

Introduccin

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Anlisis Lectura 1:
Volvo TI subsidiaria del Grupo Volvo, desde 1998 ha paso por un proceso de
madurez para ser manejada como negocio, al ao 2012 se encuentra en el nivel 5
de madurez.
La condicin inicial de TI era que cada departamento tena su propio subdepartamento de TI. Leif Johansoon en 1997 fue nombrado CEO, y fijo la nueva
direccin para TI.
La empresa atraves 5 etapas de maduracin, la optimizacin de los recursos y
nuevas habilidades dentro de los procesos estndares que tiene Grupo Volvo. Un
catlogo de servicios se cre para realizar el cobro de los mismos.
Toma de decisiones financieras, tanto para el gasto de capital de TI (nuevos
proyectos) como para el capital operativo TI (continuidad de los servicios).Se
estableci establecimiento del modelo de gobernabilidad, demanda y entrega
(GDS Governance, Demand and Supply).
Tambin surgi un nuevo rol Gerente de Cuenta, para definir y validar los
servicios de TI contra los requerimientos hechos por las unidades de negocio.
Nuevas reglas se crearon para repartir el costo de la infraestructura compartida. El
costo de los servicio de mantenimiento se estableci y se reflej en la reduccin
de estos costos.
Obteniendo estos resultados en el grupo Volvo se pudo optimizar los recursos,
evaluar y dirigir los servicios que la organizacin brinda a sus clientes Este caso
recomienda que el valor perdido en el IT Budget no debera ser mayor al 7%.

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Respuestas finales a las preguntas del caso

Cules son los principales hallazgos y recomendaciones de este caso?
Hallazgos:
La tendencia durante el pasado marca que la gran parte del gasto en el
rubro de TI es dedicado a cuestiones operativas o de mantenimiento, caso
contrario con el gasto dedicado a la inversin de capital.
A pesar de que los casos de negocio en TI reflejan el valor agregado que
ofrece la inversin en capital; no existe una prctica comn para comunicar
dicho valor.
Se debe tener cuidado en que los profesionales no especializados en TI se
esfuercen demasiado en controlar y describir la manera en que los servicios
tecnolgicos deben ser suministrados; en cambio se deben enfocar en qu
servicios se deben proveer.
La percepcin de los directores generales y de los directores de finanzas es
que alrededor del 20% del gasto en TI es desperdiciado; sin embargo no
son capaces de determinar con claridad en que rubros se encuentra dicho
20%
En la medida en la que la relacin entre TI y el resto del negocio se
deteriora o tarda en madurar en una relacin de valor; los recursos
dedicados al mismo departamento de TI tienden a reducirse. De igual
forma, en la medida en la que los altos directivos presten menor atencin a
los problemas y retos del departamento de TI el desempeo del negocio en
general se ve deteriorado.
Recomendaciones

En general es recomendable que los portafolios de servicios de TI sean

validados, ajustados y definidos por los diferentes clientes del mismo; sin
embargo no es recomendable que estos mismos clientes definan la manera
en cmo estos servicios sern ofrecidos.
Desarrollar y establecer mtodos de costos prcticos y estandarizados que
procuren dejar muy claros los puntos de equilibrio entre los gastos y los
dividendos de las inversiones en TI.
Desarrollar y madurar el nivel de relacionamiento entre el departamento de
TI y sus diferentes clientes para promover la generacin de valor por medio
de los servicios de este mismo departamento.
Cambiar la perspectiva de los servicios de TI, madurar de una perspectiva
tcnica a una perspectiva de negocios que genere valor.

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Con base a las diferentes etapas de madurez implementadas en Volvo

relacionadas con la tecnologa de informacin, cules fueron los beneficios
que se obtuvieron en cada una de ellas?

Volvo IT 1.0: La alta gerencia se vio beneficiada del valor estratgico de un

departamento de TI.

Preservar las economas de escala como antes de vender la lnea de Volvo

Cars.
Definicin y establecimiento claro de los roles del departamento de TI y de
su relacin con los dems departamentos.
El Grupo Volvo estableci las funciones de TI y en todo el negocio.

Optimizacin de los gastos de TI.

Volvo IT 2.0: Volvo increment sus ganancias externas y decidi crear nuevas
competencias mediante offshore.

Se desarroll el modelo GDS (Governance, Demand and Supply), el cual

reforz los roles de IT y del resto del negocio.
Los cambios organizacionales se centran en la eficiencia de los servicios de
TI.
Definicin y posicionamiento del valor de los Servicios de TI hacia las
distintas unidades del negocio por medio de la creacin de una nueva
funcin de TI Account Management
La nueva funcin de TI Account Management se dise especialmente
para apoyar a Volvo Group a innovar y mejorar la productividad por medio
del uso de los servicios de TI.

Volvo IT 3.0: Basar las reglas de costos de TI, en base al costo-beneficio de la

definicin de la informacin.

Reducir los costos en la administracin de costos de TI mediante

herramientas de costeo estndar.
Se lograron capacidades globales con operaciones en Brasil, Polonia, India
y China; de igual manera se integr una compaa consultora en cuestiones
de administracin (Fortos).
Especializacin en los mtodos de costeo de los servicios de TI por medio
de reglas claras para establecer los beneficios obtenidos por medio del

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gasto presupuestado; todo esto utilizando con herramientas simples y

estandarizadas.

Se lograron capacidades globales con operaciones en Brasil, Polonia, India

y China; de igual manera se integr una compaa consultora en cuestiones
de administracin.
Especializacin en los mtodos de costeo de los servicios de TI por medio
de reglas claras para establecer los beneficios obtenidos por medio del
gasto presupuestado; todo esto utilizando con herramientas simples.

Volvo IT 4.0: Optimizacin de la administracin de los servicios de TI.

Mejorar las relaciones entre el departamento de TI y el negocio.

Mejorar el negocio y las economas a niveles de TI.

Cambiar el enfoque del valor de los proyectos de TI, revisando la inversin
con respecto el gasto.
Incrementar la madurez del nivel de cooperacin y relacin con el cliente;
promoviendo valor para la empresa por medio del uso de los servicios de TI
definidos y desarrollados.
Estandarizacin y simplificacin de la tecnologa utilizada para brindar los
servicios de TI.
Un cambio en la percepcin alrededor de las inversiones en TI; por lo tanto
los servicios de negocio ofrecidos por Volvo TI se monitoreaban
constantemente.

Volvo IT 5.0: Reconocer que los servicios de TI deben mejorar e involucrarse desde
lo tcnico hasta los servicios de negocio para lograr un valor ptimo de los gastos de
TI.

Se crea un nuevo rol corporativo para fusionar IT con el resto de la

organizacin.
El objetivo de este rol es cambiar de la utilizacin de la tecnologa al
proceso de optimizacin del negocio.
Suavizar la formalidad alrededor de la relacin cliente-proveedor a travs
de las distintas funciones de negocio sin dejar a un lado las
responsabilidades en la creacin de valor para la empresa de las dos
partes.

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Cules son los conceptos principales para determinar el nivel adecuado de

inversin que se debe tener para la tecnologa de informacin operativa?

Definicin, validacin y ajuste del portafolio de servicios del departamento

de TI por parte de los clientes del mismo

Desarrollo de un costo estndar para cada uno de los servicios de negocio

de IT usando la cuenta de materiales para su construccin y desarrollo
(tcnica Bill of materia).

Cobrar por todos los servicios de negocio de TI. Si los costos internos son
ms altas que las alternativas externas, a continuacin, externalizar, pero
asegurando de comparar los costos de manera justa.

Las personas del negocio solo consumen los servicios de TI que necesitan,
hasta el punto en que cuesta los mismos beneficios. Este es el nivel de
lucha de su gasto operativo, deber buscarse el justo medio del gasto
operacin de TI vs beneficio.

CEOs y CFOs aceptarn ver a un departamento de TI como un negocio

propio, debido a que es medible, auditable y monetizado.

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Conclusin General
Mucho de lo que Volvo logr se debe a que su CIO decidi cambiar el paradigma
del rea de TI y se convenci a hacerlo parte fundamental del negocio,
El reto ac es para los CIOs de las organizaciones cmo el artculo lo mencin no
se necesita que cambiar de CIO sino de convertirse en uno que tenga esta visin
y potencializar al mximo su rea. Ellos debern demostrar que sus reas agregan
un valor real a la organizacin, dejar de ser slo el rea ms costosa de la
organizacin y no verla ms como el lugar de ser donde se centralizan los
servicios de telecomunicaciones, servidores, aplicaciones, etc.
Tambin se destaca el no temer a los cambios organizacionales, pues mientras
existan beneficios para la organizacin como lo es volver ms eficientes los
servicios y a precios justos, se replicar en todos los niveles posteriormente.
Adems estos cambios generan ms roles que cobran relevancia conforme se
madura el nuevo esquema de servicios.
El caso de Volvo para el manejo de TI, no es un caso aislado; ya que el hecho de
fortalecer la relacin del departamento de TI y el negocio adicional a una
gobernabilidad clara y robusta, han permitido a distintas empresas que no son de
la industria de TI obtener resultados favorables as como un cambio en el enfoque
y percepcin de sus departamentos de TI, tanto as que incluso llegan a
incursionar en la oferta de sus servicios de TI hacia afuera de la misma
organizacin, hecho que inclusive ha dado lugar al surgimiento de empresas de
consultora en TI.
Por citar algunos ejemplos actualmente existe Neoris, que es el resultado de las
soluciones innovadoras que se cre para CEMEX, uno de los productores de
cemento ms grandes y rentables del mundo. Como consultores internos de
tecnologa, los profesionales de Neoris perfeccionaron su modelo nico para
capturar el valor en una gran empresa. El equipo de Neoris redujo los ciclos de
integracin de la compaa, increment la productividad y ayud a que la
compaa se reinventara a s misma como un lder digital en su industria.
Otro ejemplo de esto es Gedas, subsidiaria de TI del grupo Volkswagen y que en
diciembre del 2005 fue vendida a T-Systems la compaa alemana de consultora
y servicios ms grande de su pas, y una de las ms grandes empresas de
servicios en Europa.

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Bibliografa
Smith, M. (2012). Volvo IT: Running IT as a Business.
Recuperado Octubre 3, 2014, de Gartner Sitio web:
http://my.gartner.com/portal/server.pt?
open=512&objID=260&mode=2&PageID=3460702&resId
=2060915&ref=QuickSearch&sthkw=Volvo+IT
%3A+Running+IT+as+a+Business%E2%80%9D

Neoris (2014). Neoris Practical Visionaries. Recuperado

Octubre 3, 2014, de: http://www.neoris.com/es/overviews/history

Wardsauto (2014). The information Center For and About The Global Auto
Industry.
Recuperado
Octubre
3,
2014,
de:
http://wardsauto.com/eu-approves-deutsche-telekom-buy-vws-gedas

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