Proyecto final

Psicologia Industrial
Evaluacion del talento humano vazado en
competencias
Carolina Gaytan
Liliana Cardona
Carmen Rocamontes
Antonio Aparicio
Diego Pia
Enrique Garza
Docente.
Mc. Eliel Morelos

ndice

Introduccin

Justificacin

Objetivos Generales

Diagnostico

Planteamiento del Problema

Marco terico

Propuesta

Conclusion

Referencias

Anexos

Bibliografa

Introduccin

En este proyecto se realiz una entrevista de panel en donde el objetivo fue

conocer, evaluar y analizar las competencias de la persona entrevistada
relacionadas con el puesto de trabajo especfico, para saber si ser eficiente para
el puesto en el que se est solicitando a la persona.
El puesto que decidimos evaluar en esta ocasin fue el de AUXILIAR EN
ADMINISTRACION, en el cual evaluamos una serie de competencias que para
nosotros son importantes en el puesto de trabajo especfico; como lo es la toma de
decisiones, el manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos, la
solucin de problemas, trabajo en equipo, responsabilidad, entre otros.
Cada uno de los puntos mencionados anteriormente es importantes, por ejemplo
la toma de decisiones, Es el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y
las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes
en
ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores
responsabilidades.
El trabajo en equipo es tambin principal en este puesto as como en cada uno de
la empresa, ya que el xito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus
empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera
ms rpida y eficiente
Solucin de problemas como en cualquier puesto de trabajo es esencial para el
este, ya que de esto depender si la persona est capacitado para un cargo en el
que todo el tiempo estar desarrollando esta capacidad.

Otro punto muy importante que manejamos en esta entrevista y que es

indispensable en el puesto, es el del manejo de conocimientos en administracin o
recursos humanos ya que es el motivo principal por el cual se est evaluando a la
persona.
Estos son uno de los puntos ms importantes que tomamos en cuenta en la
entrevista para evaluar a la persona para el puesto en cuestin y saber as si es
apto para este.
Este proyecto, es un ejemplo de los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes, hbitos y valores que debe tener la persona para el puesto de auxiliar

en administracin y que representan el Saber, Saber hacer y Saber que este

requiere.

Justificacin para qu? Por qu?

Decidimos realizar un panel de entrevista ya que sirve para estudiar al candidato
desde diferentes perspectivas y puntos de vista, que son las que dan todos los
entrevistadores. Entre todos conducen la entrevista a su inters, aunque
generalmente las preguntas ya estarn preestablecidas para todos los candidatos
por igual. Es como una entrevista individual con la nica diferencia de que hay
ms de un entrevistador.
En ocasiones es una la persona que hace las preguntas y los dems solo
escuchan, aqu decidimos que todos participemos. Decidimos que cada
entrevistador evaluara las respuestas de las preguntas que le realizo. A veces
solo valoran la capacidad de respuesta ms que la respuesta en s.
Algunos entrevistadores no respetan el orden de entrevista, porque cada uno
funciona a su manera, y bombardean con preguntas de todo tipo para conocer lo
que necesitan. Y no siempre tienen por qu ir en un orden. De hecho, hay que ir a
cualquier entrevista (no solo a estas) preparados para todo.
La principal ventaja de este tipo de seleccin de personal est en que se hace la
eleccin del nuevo trabajador teniendo en cuenta la visin de varias personas, y si
todas consideran que una persona es la adecuada para el puesto habr una
mayor probabilidad de xito en la decisin. Por otro lado, podra hacer el proceso
de seleccin ms corto al tocar todos los puntos que necesitan en una misma
entrevista.

OBJETIVO GENERAL.

Identificar, analizar y evaluar las competencias de la persona entrevistada con relacin al

puesto de trabajo especfico.
OBJETIVOS ESPECFICOS.

Desarrollar entrevista tipo de panel para Conocer al candidato.

Probar las actitudes personales del entrevistado en base a una serie de preguntas
o casos relacionados con las competencias del perfil del puesto.

Verificar la personalidad y compatibilidad del candidato con el puesto de trabajo.

Evaluar las competencias del candidato para el desarrollo eficaz del puesto.

Diagnostico

Al momento del reclutamiento de un puesto de trabajo especficamente se busca

llenar todos los requisitos sean conocimientos y experiencia con la que pueda
contar cada uno de los candidatos, por consiguiente el equipo de trabajo se da a
la tarea a hacer una recoleccin de datos en general, buscando as cada uno de
los elementos que nos pudieran ayudar a hacer una entrevista de panel
basndonos especficamente en competencias, despus de toda esta recoleccin
fue ms amplia la visin de este tipo de tcnicas implementadas en empresas hoy
en da.
Por consiguiente pusimos en marcha el proyecto de realizar una entrevista de
panel ya que esto podra ayudar todava ms para comprender todo lo
fundamental de este mtodo de seleccin tales como reas de oportunidad,
problemticas y las fortalezas que podra traer con sigo, as que el equipo de
trabajo creo una batera con preguntas fundamentales para un auxiliar de
administracin, estas preguntas estaban divididas por competencias que se
consideraron importantes para este puesto en comn.
Al finalizar la entrevista se diagnostic punto por puto cada uno de los integrantes
del equipo de trabajo dio sus opiniones acerca de la experiencia entendiendo as
cuales eran las consecuencias y los beneficios de esta.
Haciendo un amplio anlisis de la informacin recabada nos percatamos que
como en toda tcnica de seleccin esta tenia una serie de reas de oportunidad ya
que encontramos una serie de procesos para la agilizacin y optimizacin de
tiempo ya que al finalizar la entrevista se llevara mucho tiempo la comparacin de
datos y tener una respuesta concluyente acerca de cada una de las competencias
que se analiz dentro de la entrevista.

Planteamiento del problema

Se lleg a la conclusion que se tenan muchas reas de oportunidad pero una de
las ms marcadas era el tiempo que se lleva en el anlisis de todos los puntos
establecidos en cada una de las secciones establecida en la batera.
Siendo as que el equipo decidi enfocarse en encontrar la resolucin de esta
pequea pero importante dificultad.
De tal manera que se emprendi la bsqueda de cul sera la mejor opcin para
esto, encontrando una infinidad de variantes decidimos que lo mejor era integrar a
otra persona a la entrevista de esta forma el no sera entrevistador sino
observador y recolector de datos esto nos permitira que los entrevistadores se
enfocaran ms en las preguntas y eficiente los tiempos.
Tal observador como decidimos llamarlo, estara recopilando informacin, este
individuo debe tener conocimiento de toda la entrevista con anterioridad al igual
que una batera y una tabla de clasificacin, la cual debera de contener las
dimensiones y ponderaciones al igual que observaciones realizadas.

Evidencia de entrevista.

Marco Terico
Desde tiempos remotos las personas se han comunicado con la finalidad de establecer
lazos y transmitir conocimientos y experiencias, este intercambio de informacin ha
servido para conocer y darse a conocer.
En el mbito

empresarial a este dialogo se le conoce como entrevista, y para esto

tomaremos la definicin de esta segn el libro Como entrevistar para la seleccin de

personal/ Interviewing for staff selection de Javier Llanos Rete que nos dice que: la
entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistado experto y un candidato
para ocupar una jerarqua dentro de una organizacin, que da por resultado una
interaccin humana con manifiestos consientes e inconscientes , y por medio de la cual se
analizan e investigan las pautas de comportamiento, estructura de personalidad,
sntomas, mecanismos de defensa, relaciones de objetos, trastornos de carcter y dems
criterios relevantes , desde el punto de vista psicoanaltico, para inferir en la afinidad,
ventaja, compatibilidad y funcionalidad del perfil o estructura de personalidad del
candidato

respecto

de

las

funciones,

responsabilidades,

tareas,

actividades

requerimientos de personalidad propias del puesto disponible.

Ahora que ya tenemos un concepto de entrevista cabe resaltar que dentro de la
entrevistas que se llevan a cabo en las empresas existen formatos diferentes que van en
funcin de lo que se busque encontrar en este intercambio de comunicacin verbal,
escrita o corporal.

Existen diferentes tipos de entrevistas y entre las ms comunes esta la entrevista de

seleccin y sus diferentes representaciones. La entrevista constituye, de momento, la
principal prueba de cualquier proceso de seleccin de personal. Es el momento de
conocerte, de saber si eres la persona adecuada que buscan los empleadores. T debes
tener la habilidad de comunicrselo de forma eficaz al entrevistador. No existe una nica
forma de entrevistar y cada profesional posee su mtodo a la hora de obtener informacin
til.
La entrevista de seleccin puede definirse como una comunicacin formalizada de
interaccin por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistado y
entrevistador) donde se produce un intercambio de informacin a travs de preguntas,

demostraciones, simulaciones o cualquier tcnica que permita categorizar y evaluar la

idoneidad de un candidato para un puesto de trabajo.
En cuanto a la estructuracin podremos encontrar:
Directiva o cerrada: El entrevistador dirige la conversacin a travs de preguntas precisas
y se esperan respuestas concretas. Se suele utilizar cuando se requiere una informacin
objetiva.
No directiva o abierta: Se trata de una entrevista no estructurada, donde el entrevistador
hace preguntas muy generales. Tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y
exige que el entrevistador sea un experto, porque se pueden olvidar datos importantes.
Se utiliza cuando interesa informacin referente al carcter y personalidad.
Mixtas: Es una mezcla de las dos anteriores. En ella debemos ser concretos y relacionar
las respuestas con el puesto al que se opta.

Entrevista por competencias: El objetivo en este modo de entrevista es averiguar el

comportamiento futuro del candidato a travs de los comportamientos en actuaciones
anteriores. Por eso la informacin no se obtiene tanto de hacer preguntas sino que se
utilizan situaciones o ejemplos habituales de las empresas y se pide al candidato que
explique cul sera su actuacin en ese caso concreto.

En cuanto al nmero de personas podremos encontrar:

Individuales: Entrevistador y entrevistado.
Colectivas. Existen tres posibilidades:
Un entrevistador y varios entrevistados. Evalan la capacidad de hablar en pblico y cmo
nos relacionamos con los dems.
Dos o ms entrevistadores al mismo tiempo y un nico entrevistado: Se califica al
entrevistado a partir del resultado de la informacin obtenida por cada uno de ellos.
Dos o ms entrevistadores y varios entrevistados.

En este caso nos enfocamos en la entrevista por competencias tipo de panel en la que se
define a la competencia como la capacidad para el desarrollo de algo este concepto de
competencia es multidimensional e incluye distintos niveles como saber (datos,
conceptos, conocimientos), saber hacer (habilidades, destrezas, mtodos de actuacin),
saber ser (actitudes y valores que guan el comportamiento) y saber estar (capacidades
relacionada con la comunicacin interpersonal y el trabajo cooperativo). En otras
palabras, la competencia es la capacidad de un buen desempeo en contextos complejos
y autnticos. Se basa en la integracin y activacin de conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores.

Chomsky en Aspects of Theory of Syntax (1985) por ejemplo, a partir de las teoras del
lenguaje, estableci el concepto y define competencias como la capacidad y disposicin
para el desempeo y para la interpretacin.
Una competencia en educacin es: un conjunto de comportamientos sociales, afectivos y
habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo
adecuadamente un papel, un desempeo, una actividad o una tarea.
Dentro de las entrevistas por competencias las empresas buscan identificar en el
candidato competencias

bsicas, genricas y especificas que

en conjunto puedan

asegurar el desempeo adecuado de la persona en la empresa minimizando el coste que

se pudiese generar debido a la capacitacin y el desarrollo en un trabajador que no logre
reunir o empatar sus creencias, actitudes, aptitudes y saberes con las polticas y
procedimientos de la organizacin.
Segn Jos ngel del Pozo Flrez en el libro Competencias profesionales.
Herramientas para la evaluacin: el portafolios, la rbrica y las pruebas
situacionales Las competencias bsicas son las races que sustentan todo el conjunto.
Las transversales son el tronco y finalmente las ramas son las competencias especificas
aquellas que marcan la diferencia entre los distintos campos profesionales
Actualmente se contina debatiendo cules son las competencias genricas que en
comn buscan las empresas al momento de reclutar candidatos, no obstante segn los
diversos autores del tema coinciden en las siguientes:
1. Capacidad de aprender a aprender.

2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica.

3. Capacidad de anlisis y sntesis.
4. Capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones.
5. Habilidades interpersonales.
6. Capacidad para generar nuevas ideas (creatividad).
7. Comunicacin oral y escrita en la propia lengua.
8. Resolucin de problemas y toma de decisiones.
9. Capacidad crtica y autocrtica.
10. Habilidades bsicas de manejo de la computadora.
11. Trabajo colaborativo.
12. Conocimientos generales bsicos sobre el rea de estudio, disciplina o profesin.
13. Compromiso tico (valores).
14. Conocimiento de una segunda lengua.
15. Apreciacin de la diversidad y multiculturalidad.
16. Habilidades de investigacin.
Si el candidato demuestra que es capaz de desarrollar estas competencias en la prctica
esto le acarrear beneficios tales que cualquier empresa dependiendo del puesto que se
est buscando buscara retener a esta persona con la finalidad de ofrecerle salarios,
prestaciones e incentivos a cambio de sus saberes.
Tomando en cuenta que la administracin de los recursos humanos es uno de los puestos
en los que bsicamente la manera de convencer a tu posible empleador es en base a la
demostracin de competencias especificas de el puesto y que en lo general estas
competencias son difciles de medir ya que no hay manera de cuantificar por ejemplo el
grado de pensamiento analtico pues esto depende de la circunstancia y de las
experiencias que la persona haya pasado y aun as no habr un parmetro global
establecido contra que medir el anlisis de esta persona, depender esto de la
interpretacin de los entrevistadores o posibles empleadores.

Aun as, en Mxico se ha tratado de establecer competencias especificas de los puestos

ms comunes en n base a estudios realizados por el CONOCER, esto ha permitido a las
personas y a las empresas tener un parmetro mas objetivo acerca de lo que se busca en
el mercado con la finalidad de tener una relacin entre competencias de personas y
perfiles ocupacionales en Mxico.
El estudio llevado a cabo en 2012 se realiz conforme a los siguientes objetivos:

Obtener informacin en cuanto a las competencias requeridas para las distintas

ocupaciones en Mxico, con base en 18,000 encuestas con empresarios y
trabajadores del pas.

Detectar necesidades intersectoriales, (competencias transversales).

El estudio exploratorio est basado en investigacin por encuesta como una medida de
las opiniones, actitudes y valores de los 443 perfiles ocupacionales, mediante 17,490
entrevistas cara a cara en el lugar de trabajo. En ella se dividi el territorio nacional en 5
regiones definidas por estratos socioeconmicos. En cada una de las regiones se
levantaron 3,498 cuestionarios.
Este estudio, es un gran compendio de los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes, hbitos y valores que debe tener cada persona y que representan el Saber,
Saber hacer y Saber ser de lo que cada sector requiere para fortalecer las competencias
laborales en Mxico.
En relacin al perfil de auxiliar de administracin la CONOCER marca competencias
identificadas para este grupo unitario, y dentro de estas competencias deseadas marca
como esencial:

El manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos. Con

capacidad atencin al pblico y relaciones publicas as como de organizacin del
trabajo.

Dentro de las habilidades a desarrollar se encuentra la solucin de problemas.

Como competencia social necesaria se requiere del trabajo en equipo y de la
comunicacin verbal.

Dentro de las destrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, requiere

organizacin y administracin de documentacin, recibos, pagos y registros.

En cuanto a actitudes, hbitos y valores se da como importante la

responsabilidad.

Como destreza fsica esencial esta la agudeza visual. Aunado a lo anterior se

necesita del manejo de equipo de oficina.

Competencias Transversales

Conocimientos en administracin o recursos humanos.

Atencin al pblico y relaciones pblicas.

Organizacin del trabajo.

Solucin de problemas.

Trabajo en equipo.

Comunicacin verbal.

Responsabilidad.

Manejo de equipo de oficina.

Competencias Tcnicas

Organizacin y administracin de documentacin, recibos, pagos, registros, etc.

Realizar y dar seguimiento de trmites, compras, ventas, solicitudes e inventarios.

Coordinar al personal y realizar nomina.

Archivar y clasificar expedientes.

Manejo de informacin confidencial.

Competencias de Sustentabilidad e Innovacin

Capacitacin en la agilizacin de procesos administrativos a travs de software

especializados.

Propuesta
Gracias a todo el anlisis que nos planteamos, pudimos llegar a la
conclusion de que una propuesta de mejora ser muy buena, pero no hay
nada mejor que la bsqueda de la excelencia as que se tom la decisin que
podramos dar a conocer una seria de propuestas que se desencadenara en
una pila de domino hacia la mejora en conjunto.
Primero que nada nos planteamos la reduccin de tiempos ya que al
momento de estarce llevando a cabo la entrevista nos percatamos que era
una gran prdida de tiempo cada uno de los trabajadores estuviese
clasificando la respuesta de cada una de sus preguntas, sin contar que
despus venia su anlisis respectivo, ocasionando una distraccin y en
algunos momentos perdida del hilo de conversacin, as que se puso manos
a la obra para determinar la mejor solucin, la cual se encontr de una
manera muy fcil, agregando una persona ms a la entrevista, clasificndolo
como observador y recolector de datos, esto ayudara primero que nada a
que cada uno de los entrevistadores se concentre mas en las preguntas y no
pierda tanto el tiempo clasificando o analizando tales, ya que el observador
tendr la ventaja que estar ah solo para escuchar, clasificar y analizar cada
una de las preguntas.
Todo esto se podr llevar a cabo con una batera especial que tendr el
observador la cual contendr cada una de las competencias determinadas
con anterioridad dentro del perfil de puesto, este batera tendr como
apartado las preguntas que se estn haciendo, al igual que notas de
respuesta y una escala psicomtrica, de domino o numrica.
Y como se llegara a la excelencia mencionada anteriormente, pues bien
primero que nada tendremos a un personal ms capacitado ya que el
observador se podr capacitar para llevar a cabo todo esta documentacin y
anlisis, esto por consiguiente nos proporcionara un personal ms
eficiente , de igual forma se har una reduccin considerable en el tiempo

que podra llevar una entrevista lo cual toda persona un poco inmersa en
este mundo sabe que el tiempo es dinero y por ultimo gracias a todo lo
anteriormente dicho y al amplio anlisis podremos encontrar no solo
personas capacitadas para realizar el trabajo sino que podremos encontrar
personas comprometidas que puedan seguir nuestra filosofa, personas que
busquen lo que nosotros buscamos.

Aprendizaje.

La mejor manera es manejar un panel de entrevistadores es tomarlos en uno a la

vez. La tarjeta o el panel son no una entidad, sino varios individuos que vienen
junto con la meta comn de emplear al mejor candidato al trabajo. En el mismo
tiempo, cada persona tiene su propio inters de la agenda o del departamento en
el corazn. Por ejemplo, el encargado de la hora controlar para cerciorarse de
que usted es un buen ajuste con la cultura y gente que trabaja en esta compaa.
El encargado que emplea desear saber sobre sus habilidades o conocimientos
tcnicos tcnicos del negocio. Y la persona de estadsticas desear saber si usted
es bastante listo funcionar un presupuesto de negocio.

Las entrevistas de la tarjeta o del panel son generalmente algo formales y

ordenadas, usando un conjunto estndar de las preguntas para todos los
aspirantes.
Todo esto en conjunto a la aplicacin y desarrollo de bateras, que considero
importante mencionar ya que de alguna forma todos creemos saber cmo te
debes de comportar en una entrevista pero, no le ponemos atencin a uno de los
puntos ms claves de todos que es formulacin de bateras ya que estas nos
ayudan a identificar ms rpidamente cada una de las cosas que tenemos que
saber. O que se han establecido como objetivos con anterioridad.
Existen diversas formas en las cuales las empresas realizan sus procesos de
reclutamiento. Todo depende de la filosofa que cada empresa use para reclutar y
seleccionar a sus empleados, depende tambin del tipo de puesto, el nmero de
vacantes y el tiempo que tengan para poder entrevistar a todos los candidatos.
Muchos de nosotros estamos acostumbrados a la entrevista tpica de trabajo en la

cual nicamente hay dos personas, el entrevistador y t y en la cual normalmente

se lleva cierta estructura y se hacen preguntas con algn orden lgico. La
entrevista de panel es totalmente diferente y la intencin de este artculo es
describirte qu es? y cmo funciona? De esta manera cuando tengas la
oportunidad de participar en un proceso de este tipo sabrs a lo que vas, podrs
disminuir tus nervios y logrars mejorar tu desempeo.
Una de las formas en que se puede dar una entrevista de panel es cuando ms de
dos personas que pertenecen a la empresa te hacen preguntas al mismo tiempo.
Por citar un ejemplo el reclutador del rea de recursos humanos, ms dos
personas del rea funcional a la que pertenezca la vacante. O podra ser que te
entreviste una persona que podra llegar a ser tu colega y el jefe del puesto
vacante y un jefe de otra rea con la cual la vacante tendr contacto. Es decir
varias personas que ocupan un puesto importante relacionado con la posicin que
est vacante. En este tipo de entrevista panel, todos tienen una copia de tu
currculum vitae y todos podrn hacerte preguntas. Hay empresas en las cuales
una sola persona lleva la entrevista y los dems solo escuchan tus respuestas y si
tienen dudas especficas te harn preguntas cuando t ests respondiendo del
tema en cuestin. Sin embargo, existen otras empresas en las que prefieren no
respetar un orden en la entrevista y prcticamente te bombardean con preguntas
sobre tus estudios, desarrollo profesional y habilidades entre los dos o tres
entrevistadores. Puede ser que las preguntas no lleven un orden preciso, una
persona te puede preguntar Cul fue la razn para que estudiaras tu carrera? y
al terminar otro entrevistador te puede preguntar Cul fue la razn de la salida de
tu ltimo empleo? y despus la otra persona te puede preguntar sobre Cules
fueron tus logros en tu primer trabajo?.
Es importante que en este tipo de entrevista de panel NO te pongas nervioso,
enfcate a pensar tus respuestas independientemente de lo que contesten los
dems. Todos somos diferentes y hemos vivido cosas distintas por lo cual no
debers de copiar las respuestas de alguien ms. Tambin es muy importante que
trates de que tu lenguaje sea fluido, que no te trabes, ni te quedes callado y que
hables fuerte para que el reclutador pueda escuchar tus respuestas.

Tips de Aplicacin.

Grupo de entrevistadores generalmente de 3 o 4 personas

Una persona extra que funja como observador

Cada uno contar con su batera individual (Especficamente con sus

preguntas)

Tener conocimiento con anterioridad de todo el machote de preguntas.


Definir el puesto o bacante que se busca ya que pueden variar las
competencias en las que necesita mayor hincapi.

No ser tan ordenados en las preguntas ya que si se hacen 10 preguntas

seguidas de cada una de las competencias el candidato puede llegar a identificar
la competencia y se tendr informacin sesgada o manipulada de parte del mismo
candidato.

Conclusin
En base al panel de entrevistas realizado al candidato para el puesto de
administrador de recursos humanos se logr el objetivo deseado debido a que
gracias a al series de preguntas de cada entrevistador se identific varias
competencias bsica, tcnicas y transversales.
Esto con relacin al puesto de trabajo.

Al igual que el desarrollo de entrevista de panel nos permiti desarrollar una

actividad diferente con la cual podemos recopilar informacin de un solo candidato
y poder compartir nuestros puntos de vista y as llegar a un resultado en comn
como lo es el elegir al candidato ideal para la vacante. Para una empresa, el
propsito de concertar una entrevista de trabajo no es otro que el de encontrar a la
persona ms adecuada, cualificada y que mejor pueda cubrir las necesidades de
la empresa. Para el candidato tiene dos objetivos: el convencer al entrevistador, a
travs de sus respuestas, de que es la persona idnea para ese puesto y
averiguar si el trabajo que le estn ofreciendo, llena sus aspiraciones personales y
profesionales. Las capacidades personales son uno de los aspectos ms
observados al evaluar la aptitud de un candidato para ocupar un empleo. Esto vale
para todas las actividades, donde la mayora de los conocedores del mercado de
trabajo coinciden en afirmar que la flexibilidad en un concepto amplio y la
polivalencia en el desarrollo de las tareas estn en el punto de mira de los
entrevistadores en todas las reas.
As, para los profesionales de Recursos Humanos las habilidades ms importantes
seran la siguientes por este orden: conocimientos especializados, habilidades
organizativas, habilidades relacionales y habilidades motivacionales. Sin embargo,
estas cualidades tienen mayor o menor importancia segn el puesto que se quiera

cubrir. Por ejemplo, para los directivos se valora ms contar con habilidades
organizativas, mientras que en la categora de empleados se busca el
conocimiento especializado por encima de cualquier otra habilidad.
La capacitacin del personal; existen otros elementos que ayudan a cumplir con
ciertas actividades que realiza la empresa, entre las cuales se encuentran la
motivacin, comunicacin en el entorno laboral, trabajo en equipo de los
departamentos y el liderazgo de una persona que sobresalga entre los dems y
tome las riendas de la organizacin para cumplir con todos los objetivos que se
plantean en la empresa, adems de que cada trabajador pueda desarrollar sus
habilidades sin problema alguno para evitar problemas futuros dentro de la misma.
.La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeos en cada
una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas

Citas Textuales:
Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos
hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta

Jams dejes que las dudas paralicen tus acciones. Toma siempre todas las
decisiones que necesites tomar, incluso sin tener la seguridad o certeza de que
ests decidiendo correctamente.
Paulo Coelho

El Poder siempre viene acompaado de una gran responsabilidad.

(Annimo)

Anexos

Gua Para Entrevista Basada En Competencias Niveles Ejecutivos

Competencias requeridas en el puesto
Preguntas
Desarrollo de colaboradores
1.
Por favor relate una situacin en la que sus colaboradores le hayan propuesto
alguna nueva idea y dgame, cmo lo manejo?, qu fue lo que usted hizo?
2.
Dgame si ha tenido que entrenar a un colaborador para ocupar un puesto de ms
responsabilidad qu fue lo que usted hizo?, Cmo lo entreno?, cules fueron
los resultados?
3.
Dme un ejemplo especifico de cmo usted entrena a sus colaboradores
Liderazgo 1.
Alguna vez le toco supervisar a una persona difcil de manejar?, Cmo lo
manejo?, Qu resultados obtuvo?
2.
Dme un ejemplo concreto de algn logro obtenido de su gestin como lder de su
grupo?, qu hizo usted para lograrlo?

3.
Dme un ejemplo especifico de cmo hace usted para motivar a su equipo de
trabajo.
Liderazgo para el cambio
1.
Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio importante en alguno de sus
trabajos?, Qu hizo usted para lograr dicho cambio?, Cmo lo manejo?,
Cules fueron los resultados?
2.
Dme un ejemplo de qu hizo usted para lograr algn cambio importante en los
sistemas y procedimientos de trabajo?.
3.
Qu cambios a propuesto o implementado usted en sus trabajos anteriores?,
Qu hizo usted?, cmo lo realiz?, Cules fueron los resultados?
Pensamiento estratgico
1.
Cules son las reas ms estratgicas de su organizacin que usted controla
actualmente?
2.
Cules son las oportunidades y/o amenazas que usted a identificado para su
empresa en los prximos aos? Cmo lleg a esa conclusin?
3.
Alguna vez a participado usted en algn proyecto estratgico para su
organizacin?, Cul fue su papel especifico?, Qu hizo usted?
Orientacin al cliente
1.
Qu procedimientos o sistemas se han implementado durante su gestin para
evaluar la satisfaccin de sus clientes?
2.
Bajo su administracin se han implementado mejoras en cuanto al servicio a sus
clientes?, Cules han sido estas?, Cmo se implementaron?, Cul fue su
papel?

3.
Qu ha hecho usted cuando ha recibido alguna reclamacin de algn cliente
insatisfecho?, Cmo la manejo?.

Como manejas tu actitud constructiva en tu trabajo?

Como manejas tu estrs en tu lugar de trabajo?

Cual es el mximo grado de seguridad para la toma de desiciones?

Como reaccionas ante situaciones conflictivas?

Como te adaptas ante los cambios que ocurren en tu empresa?

Te resulta fcil comunicarte con tus superiores? Por qu?

Te resulta fcil adaptarte a un ambiente ordenado y organizado?

Por qu?

1. Qu haces cuando tienes dificultades para resolver un problema?

2. Cul ha sido el trabajo ms interesante para ti, cmo lo manejaste?
3. Cul es la tarea ms aburrida que te ha tocado, cmo la desarrollaste?
4. En tu ltimo trabajo, cules fueron los logros ms importantes?
5. Qu proyectos o ideas fueron vendidos y llevados a cabo gracias a ti?
6. Cuntame sobre alguna situacin en que hayas propuesto una mejora para el
rea en donde estabas?, cmo fue?, cules fueron los resultados?

7. Dame un ejemplo de una tarea que te demand mas esfuerzo, cmo la

enfrentaste?, cules fueron los resultados?
8. Platcame de alguna ocasin en que un imprevisto te obligaron a reorganizar tu
tiempo, cmo actuaste?, cmo distribuiste tus tareas?
9. Si tuvieras que manejar tus horarios de una forma distinta, para tomar algunos
cursos que demanda la empresa, cmo te organizaras?
10. Qu acostumbras hacer en tu tiempo libre?
11. Cuntas tareas puedes y te gusta realizar a la vez?
12. Hblame de una situacin en la que incorporaste algn colaborador al equipo,
qu tomaste en cuenta para incluirlo, por cunto tiempo estuvo en ese grupo?
13. Qu nivel de decisin permites a otros colaboradores?, qu no delegas?
14. Cmo reaccionas cuando, en tu ausencia, un miembro del equipo toma
decisiones ms all de sus atribuciones? Si el resultado es negativo qu haces?
15. Cmo manejas los reclamos e inquietudes de los colaboradores?, y los de
tus jefes?
16. Qu haces cuando tienes que encargarte de una tarea que no corresponde a
tus objetivos y rutinas de trabajo?
17. Cuando te delegan nuevas actividades, que no corresponde al trabajo que
venas realizando, cmo reaccionas?
18. Qu actividades manejaste en tu ltimo trabajo que no estaban,
originalmente, en la descripcin del puesto?, cmo te sentiste con esas
decisiones?
19. Dame un ejemplo sobre una sugerencia realizada por alguno de los
colaboradores que influy o cambi las decisiones que habas tomado.
20. Estaras dispuesto a cambiar de pas o ciudad si tu puesto as lo requiere?

La

situacin

En abril del ao 2009, dos empleados de la empresa Domins Pizza en Carolina

del Norte, Estados Unidos, pensaron que podra ser gracioso y divertido grabar y
publicar un video realizando acciones desagradables mientras preparan la comida
de la marca que luego fue entregada a los clientes. El video, fue subido en
youtube y automticamente se convirti en un viral con ms de un milln de
visualizaciones das despus, transformndose en un gran problema de imagen
para la empresa.

Este hecho afect gravemente la compaa, trascendiendo del social media hacia
los medios de comunicacin tradicionales, donde empezaron a reportar el
escndalo.

Cmo

respondi

la

compaa?

- Al enterarse de la existencia del video, Domins inmediatamente identific la

audiencia del mismo: lectores de la pgina The Consumerist y usuarios de la red
de microblogging twitter y del portal de videos youtube.
-Domins

no

tena

cuenta

en

twitter,

as

que

usuario twitter.com/dpzinfo y motivaron a sus empleados

crearon

el

para actualizar

continuamente sus cuentas personales.

- La compaa grab y public en youtube un video donde su presidente expres
su pesar por como las acciones de dos individuos pueden impactar en nuestro
gran sistema. Tambin fue publicado en la pgina web oficial de la compaa.
- Varias declaraciones similares fueron publicadas en diferentes medios de
comunicacin. Tim McIntyre, uno de los voceros de la empresa dijo a USA Today:

dos idiotas con una video cmara sin la ms mnima idea pueden daar la
reputacin de una marca con cincuenta aos de experiencia.
- La empresa rpidamente realiz acciones efectivas para que los videos fueran
removidos de youtube, con el objetivo de detener el aumento de visualizaciones.
- Domins trat de explicar a sus pblicos externos que se trataba de un caso
aislado. Para ello utiliz los nmeros, afirmando que tienen 125.000 buenos
trabajadores, hombres y mujeres distribuidos en todo el pas y en 60 pases
alrededor del mundo.
- Los empleados involucrados en el escndalo fueron despedidos y denunciados,
lo que gener que fueran puestos bajo arresto ya que en Carolina del Norte sus
acciones son delitos sanitarios.
- La tienda donde sucedieron los acontecimientos fue cerrada y limpiada.
- Fueron prohibidas las cmaras de video en sus sedes.
- En las primeras 24 horas se comunicaron con todas las franquicias en Estados
Unidos, localizaron los empleados que realizaron el video, los despidieron y los
denunciaron al departamento de sanidad del Estado.

Qu pudo hacer mejor la organizacin?

Bibliografas

Jos ngel del Pozo Flrez. (2012). Competencias profesionales:

herramientas de evaluacin: el portafolios, la rbrica y las pruebas
situacionales. Madrid: Narcea ediciones.

Javier Llanos Rete. (2008). Como entrevistar para la seleccin de personal/

Interviewing for staff selection. Mxico: Editorial Pax.

http://empleo.usal.es/docs/entresel.pdf
http://hadoc.azc.uam.mx/enfoques/competencia.htm