Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
OBJETIVO:
El alumno analizar sistemas de actividad humana que le permita realizar una
planeacinparasatisfacernecesidadesactualesyfuturas.
2.1.INTRODUCCIN
CONCEPTOCAMBIANTEDELAPLANEACIN
UNATIPOLOGADELAPLANEACIN
Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La
orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn orientados
hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla
11). Existe una cuarta orientacin: la interactiva.Estaltimaorientacinconsideraalpasado,al
presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que
se planea se concentraentodaslasorientacionesalmismotiempo.Estbasadaenlacreenciade
que si no se toman en cuentalostresaspectostemporalesdeunaproblemtica,eldesarrolloser
obstruido.
TABLA11.LASCUATROORIENTACIONESBSICASRESPECTOALA
PLANEACIN
ORIENTACIN
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Reactivista
+
Inactivista
Preactivista
+
Interactivista
+/
+/
+/
+
=actitudfavorable.
=actitudnofavorable.
Elreactivismo
A los reactivistas no les satisfacenlascosastalcomoestn,nielmodoenqueocurren.Prefieren
las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa delcambio,la
consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han
buscadoelretornoalavidasimple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la EradelaMquina:
ELINACTIVISMO
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la
causa,yaquecreenquelasorganizacionessecuranporsmismassiselesdejasolas.
Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta
estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados
hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los
acontecimientos. El mseficienteinstrumentodelinactivismoeselcomit,sinimportarlaforma
que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible
ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las
organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. Ladeslealtadesconsideradacomounpecadocapital.Lasadministracionesde
estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y
para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez
cometenerroresdeproporcionescatastrficas.Cuandomueren,muerenlentamente.
ELPREACTIVISMO
SOBRELAPRECISINDELOSPRONSTICOS
preparacinparaelfuturocarecedesentido.
En el
tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo completo
control esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y
quesepodrafabricarelfuturodeseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera notendraobjetohacerlo.
Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que
se pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos por el contrario, si es
posiblehacerpreparativoseficaces,notieneobjetopronosticar.
Los preactivistas podran decir que el futuro noestsujetoaldeterminismo,porloquenopuede
predecirsecontodaprecisin.Porlotantolonicoquesepuedepreversonlosposiblesfuturosy
en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina
planeacincontingente
.
Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes
recursosparaprepararseparacadaunodedichosfuturos.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva del
hecho de quemientras mslargoseaelperiodoquesetratadepronosticar,mayorserelmargen
de error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticosde
periodosbreves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de
era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es.
Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones
conceptuadasentrminosdelaEradelaMquina.
ELINTERACTIVISMO
La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.
2.1.1LOSPRINCIPIOSOPERATIVOSDELAPLANEACININTERACTIVA
ELPRINCIPIOPARTICIPATIVO
UNDISEOPARALAPLANEACIONPARTICIPATIVA
El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil, si no imposible,
realizarlonoobstante,puedeutilizarsecomopuntodereferencia.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma convencional
(ver la figura 31). Este diseo, no obstante puede aplicarse a organizaciones de cualquier
tamao y estructura. Losniveles delejemplopuedenserlasdistintascompaasdeunconsorcio,
las distintas divisiones de una compaa o los distintos departamentos de una divisin. Cada
rectngulo representa una unidad, los crculos pequeos en la parte superior de los rectngulos
representanlascabezasdelasunidades.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas, las cuales se representan por medio de
crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a una
junta.Cadajuntaestaconstruidaporlossiguientesmiembros:
1. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo,eljefedelaunidad11 esmiembro
delajunta11)
ELPRINCIPIODELACONTINUIDAD
Este sistema requiere la formulacin explcita de las expectativas asociadas con toda la
planeacin, as como las suposiciones sobre las que estn basadas. Una vez que han sido
formuladas, s monitorean, de este modo es probable que sedetectenloscambiosrelevantesdel
medio ambiente, los de la corporacin como un todo y los de sus partes, que de otro modo
hubieranpasadodesapercibidos.
La planeacin continua es recomendable cuandoperseguimosalgoquevaluamos,elvalorquele
asignamos frecuentemente vara a medida que nos acercamos a l. Nuestros valores cambian
tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una modificacin apropiada de los
planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar especfico se
encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el destino final. Puede
ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por completo. En tales casos son
comunesloscambiosdeplanes.
La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su beneficio
principalderiveprecisamentedeemprenderla.
LOSPRICIPIOSHOLSTICOS
Estos principiostienendospartes:elprincipiodelacoordinacinyelprincipiodelaintegracin.
Cadaprincipioestrelacionadoconunadimensindiferentedelaorganizacin.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las unidades del mismo nivel la
integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades de los diferentes
niveles.
El principiodelacoordinacinestablecequeningunapartedeunaorganizacinpuedeplanearse
con eficiencia si se planea independientemente de las dems unidades del mismo nivel. As,
todasellasdebenplanearsesimultneaeinterdependientemente.
Por qu? La respuesta est en el hecho de que unaamenazaounaoportunidadqueaparezcaen
una unidad, puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades
simultneamente.
Los problemas, independientemente del lugar en el que aparezcan, deben atacarse simultnea y
cooperativamentedesdeelmayornmerodefrentes.
El principio de la integracin
establece que la planeacin realizada independientemente en
cualquier de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeacin llevada a cabo
interdependientementeentodoslosniveles.
Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como los
conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el resultadode
la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los dems niveleso
unidades. Si los planes van a ser implementados eficientemente, deben eliminarse tales
conflictos.Estoslopuedelograrsepormediodeunaplaneacincoordinadaeintegrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos
el principio
holstico,
el cual enuncia que, mientrasmspartesynivelesdeunsistemaseplaneensimultnea
e interdependientemente, mejores sern los resultados. Este concepto de planeacin, todo a la
vez,seoponealaplaneacinsecuencial,yaseadearribahaciaabajoodeabajohaciaarriba.
2.1.2FILOSOFADELAPLANEACININTERACTIVA
ORIENTACIN:REACTIVISTA
Caractersticas:
1.Prefierenlascosastalcomounavezestuvieron
2.Suprincipalenemigoeslatecnologa
3.LametodologaqueaplicanalosproblemasesladelaEradelaMquina
4.Apoyanlasartesylashumanidades
5.Susevaluacionesyjuiciosestnenraizadosenlamoralidad,noenlaciencia.
6.Sesientenmstranquilospensandocualitativamentequecuantitativamente
7.Buscanlasrespuestasenlaexperienciaylahistoria,noenlosexperimentos
cientficos.
8.Elaboranlosplanescononcemesesdeanticipacin,tiemposuficientepara
integrarlos.
Atractivosprincipales:
1)Elsentidoyelrespetoporlahistoria,delaquesepuedenextraervarias
lecciones.
2)Produceunasensacindecontinuidadyevitaloscambiosabruptos.
3)Preservalastradiciones,locualhacequesesientanseguroslosquelaposeen.
ORIENTACIN:INACTIVISTA
Caractersticas:
1.Estnsatisfechosconlascosastalcomoestn.
2.Tratandeimpedirelcambio
3.Susobjetivossonlasobrevivenciaylaestabilidad
4.Piensanqueloscambiossontemporales
5.Tratandeeliminarelmalestarqueproducelaenfermedad,envezdebuscarlacausa.
6.Tratancadaproblemaporseparado,activandosobrellomenosposible.Elartede
salirdelpaso.
7.Sedejandellevarporlacorrientedelosacontecimientos.
8.Elmseficienteinstrumentoeselcomit:gruposdeestudio,consejos,gruposde
trabajo,comisiones.
9.Consideraladeslealtadcomounpecadocapital.
10.Cuandomueren,muerenlentamente.
ORIENTACIN:PREACTIVISTA
Caractersticas:
1.Lointegranpersonasperfeccionistasynodeseanregresaraunestadoprevioo
disponerdelascosastalcomoeran.
2.Creenqueelfuturosermejorqueelpresenteyelpasado.
3.Piensanquelatecnologaeslaprincipalcausadecambio,peropiensanqueel
cambioesbueno.
4.Sesientencautivadosporlastcnicas:programacinlineal,laplaneacinyla
elaboracindepresupuestosporprogramas,losanlisisderiesgosylosestudiosde
costoeficiencia.
5.Creenenlaadministracinporobjetivosporloquetiendeaserliberalconlos
medios,descentralizadoeinformal.
6.Evalamslainventivaquelaconformidad.
7.Suprincipalobjetivoeselcrecimiento,hacersemsgrandeyproducirms
productos:serlanmerouno.
8.Laplaneacinesimportanteparaellos,comienzaconunaprediccindelas
condicionesdelmedioambiente,luegosepreparaunalistadelosobjetivosdela
corporacinyformulanunaestrategiaparatodalaorganizacin.Despussepasanlos
objetivosaprogramasparadesarrollofuturo.Sepasanlosobjetivosaprogramaspara
desarrollofuturo.Sepasanalnivelinferioryelprocesoserepite.
ORIENTACIN:INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1.SurgeenlaEradelosSistemas
2.Nodeseanretornaraunestadoprevio,prolongarlasituacinactual,niacelerarla
llegadadelfuturo.
3.Creenquelonicoquesepuedecontrolareselpropiofuturo
4.Consideranalaplaneacincomoeldiseodeunfuturodeseabledelainvencinde
losmtodosparallegaral.
5.Tratandecontrolarlamarea.
6.Novenlatecnologayelcambiocomomales.Losefectosdependendelaformaen
queseleutilice,subuenomalusoestasujetoaconsideracionescientficasyhumanistas.
7.Serequierendoscosasparaenfrentarunasituacinproblemtica:
a)Loquelanuevasituacintieneencomnconotrassituacionesquese
enfrentaron.
b)Saberenquaspectoslanuevasituacinqueseencaraesnica,porloque
requerirdeconocimientosqueannosetienen.
8.Confanmsenlaexperimentacinqueenlaexperiencia,paraencontrarsoluciones
alosproblemasdecualquiertipo.
9.Deseandesempearseenelfuturolomejordeloquepuedenhacerloenelpresente:
idealizan.
10.Tratandeperfeccionarsutrabajocadavezmstratandemejoraren
generalnoenparticular.
11.Suobjetivoesmaximizarsucapacidadparaaprenderyparaadaptarse:
desarrollarse
Lagentesueleperseguirtrestiposdefines:
1.Lasmetas.Lasmetassonlosfinesquepodemosesperaralcanzardentrodelperodo
cubiertoporlaplaneacin.
2.Losobjetivos.Losobjetivossonlosfinesquenoesperamosalcanzardentrodel
perodoplaneado,perosenunafechaposterior.
3.Losideales.Sonlosfinesquecreemosinalcanzables,perohacialoscualespensamos
queesposibleavanzarduranteydespusdelperiodoparaelqueseplanea.
2.2METODOLOGA
LASFASESDELAPLANEACININTERACTIVA
1.
Formulacin de la problemtica
. El conjunto de amenazas y oportunidades que
encaralaorganizacin.
2.
Planeacin de los fines
. La especificacin de los fines que se vanaperseguir.Esen
estaetapadelaplaneacinenlaquesediseaelfuturomsdeseable.
3.
Planeacindelosmedios
.Laseleccinocreacindelosmediosconlosquesevana
perseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensan
losmediosparaaproximarsealfuturodeseado.
4.
Planeacin de los recursos
. La determinacin de cules recursos se requerirn y
cmoseobtendrnlosquenoestarandisponibles.
5.
Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va hacer qu,
cundoydndeadems,cmosevaacontrolarlaimplementacinysusconsecuencias.
Prepareelanlisisdelsistema
Formulacindelaproblemtica
Preparelasproyeccionesdereferencia
Prepareelanlisisdelos
obstculos
Preparelosdiseosinicialesidealizados
Elsistemaysumedioambiente
Planeacindelosfines
Preparelosescenariosdereferencia
Modifiqueyconsolidehastaobtenerundiseoglobalidealizado,aceptadoporconsenso
Compareelescenariodereferenciayeldiseoidealizado
Seleccionelosvacosquevanaserllenadosporlaplaneacin
Planeacindelosmedios
Formulemediosalternativosparallenarlosvacos
Evaleyseleccionelosmedios
Estimequrecursosserequerirnycundo
Determinehastaqugradopuedenllenarselosvacosycmo
Definalosvacosderecursos
Planeacindelosrecursos
Estimedeculesrecursossedispondrnycundo
Diseeelsistemaparacontrolarlaimplementacinylaactuacin
Implementacin
Diseodelaimplementacinycontrol
Diseelaimplementacin
2.2.1FORMULACINDELAPROBLEMTICA
La problemtica de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su medio
ambiente. Todos los sistemas contienen la semilla de su propio deterioro y destruccin. Por lo
tanto, el propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de estas amenazas, a
menudo ocultas y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa para
sobrevivir.
Laformulacindelaproblemticarequieredetrestiposdeestudio:
ANLISISDESISTEMAS
La planeacineficientedelaempresarequiereparasuimplementacindeunadescripcinglobal
y coherente del estado actual de la empresa y delmedioambiente,decmoopera,enquinoen
quinfluyeycmo.
Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acerca
delaempresaydesuspartes:
1.
Cmo se definir el sistema para el que se va a planear? Se requiere una
definicin formal y precisa, se debe especificar si se va a planear para todalaempresao
solamenteparaunsolodepartamento,hayqueestablecerloslimites.
2.
Enqueramooramosseencuentralaempresa? Silacorporacinseencuentraen
msdeunramo,sedebehacerunesfuerzoparaidentificarunreamayorqueenglobelos
ramosenlosqueparticipa.
3.
Cmoestaorganizadalaempresa?Unorganigramadetalladopuedeproporcionar
losdatosnecesarios,siempreycuandoesteactualizado.
4.
Cmooperarealmentelaempresa?Culessonlashabilidadesdelaspersonas
y mquinas que realizan operaciones en la empresa y cuanto tiempo tardan? Las
respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas
comentados. Estos deben mostrar como fluyen los suministros de los proveedores hacia
la empresa y cmo son manejados stos una vez dentro de la misma tambin cmo se
distribuyen los productos y a quin. Despus se debe preparar un diagrama de flujo que
muestre las fuentes y la direccin de las instrucciones que controlan las operacionesque
aparezcan en l., el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de
informacin que controlan o afectan de otra manera las operaciones de la empresa.,
tambin debe mostrar en dnde se toman las decisiones que afectan su flujo ycmoson
comunicadasalosdems.
5.
Cules son las polticas, prcticas y tcticas que se encuentren en vigor
actualmente? En esta parte es formular lo que podran denominarse como lasreglasdel
juegodelaempresa.
6.
Cules son las preferencias de la administracin, en cuanto al estilo?
de que
peculiaridades de la compaasederivaesto?Puedetomarseencuentaenestaparteel
modocmointeractalagente,loshorarios,lanaturalezayduracindelasreunionesetc.
7.
Cmo se ha desempeado la empresa en el pasado y cmo sedesempeaenla
actualidad? Aqu se puedeutilizarinformacincomolosvolmenesdeventa,laporcin
delmercadodominadoporlacompaa,ganancias,rentabilidadetc.
8.
Quines son los participantes de la empresa? Cmo se distribuyen las
caractersticaseconmicas,demogrficasydepersonalidadentreellos?
9.
Quines son los competidores de la empresa? Qu tan grandes son? Qu
tantaporcinocupanloscompetidoresenelmercado?
10.
Cules leyesyreglamentosgubernamentalesseaplicanalaempresa
ycmo?
La bsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personasajenasa
la empresa, que no estn influenciadas por los prejuicios que tiene el personal interno. Las
respuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa, para ser discutidas y
criticadas.
OBSTRUCCIONESPARAELDESARROLLO
DISCREPANCIASINTERNAS
Unadiscrepanciaesla diferenciaentreloqueunaorganizacincreequeesyloquerealmentees.
Lasdiscrepanciassondecincotipos:
1.
Los fines de la organizacin: Un observador objetivo puede detectar que una
organizacin no siempre se dirige a los fines, metas, objetivos e ideales que dice
perseguir
.
Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se predica y lo que se
practica.
2.
Los medios de la organizacin:
El segundo tipo deincongruenciatienequevercon
los medios que una corporacin proclama o cree que utiliza en la persecucin de sus
fines, y los medios que realmente usa. Existe grandiferenciaentreloquerealmentehace
el personal y en lo que cree que hace o en lo que supone que debehacer,esporelloque
se dice qu: o se cambian las suposiciones y las creencias o sehace loquesepiensaque
sedebehacer.
3.
Organizacin de los recursos: El tercer tipo de discrepancia est relacionado con
creencias acerca de la calidad, la cantidad y el uso de los recursos de que dispone la
empresa. Estos recursosson:el personal,las instalaciones,yelequipolosmaterialesyla
energalainformalidadyeldinero.
4.
Estructura organizacional y administracin: El cuarto tipo de discrepancia est
1.
La parte transaccional
: Consiste en los individuos, las organizaciones y las
instituciones con las que interacta la empresa, estos pueden ser los consumidores,
clientes,proveedores,deudores,gobiernoycompetidores.
2.
La parte contextual
: Consiste en laparte delambientequenoestransaccional, y que
influya o es influida por la corporacin. Los constituyentes de esta parte del medio
ambiente pueden ser las condiciones econmicas en general, el clima, los gastos
gubernamentalesetc.
DESCUBRIRDISCREPANCIAS
Es difcil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de discrepancias que
existen.Todavamsdifcilresultaeliminarlasunavezquehansidodescubiertas.
El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividadparadetectarlasinconsistencias,
as como de experiencia profesional. l haber laborado en varias empresas incrementa la
perspicaciadeunobservadorcapaz.
Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmenterespecto alasreglas
del juego. Las descripciones conflictivas de cmo se hacen las cosas, las reglas y de los
reglamentosaplicables,confrecuenciasonsntomasdediscrepancia.
CONFLICTOS
Existen Conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el progreso hacia uno
de ellos impide el avance hacia los dems. A continuacin se detallan los diferentes tipos de
conflictosquetienenlugarduranteeldesarrollodeunaempresa:
PROYECCIONESDEREFERENCIA
Una proyeccin de referencia es una extrapolacin de una caracterstica de actuacin que haya
tenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente tendr enelfuturo,suponiendo
quenoocurrirningncambiosignificativoensuconductanienladesumedioambiente.
Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las principales unidades de
medicin empleadas por las empresas. Por ejemplo, volmenes de ventas, porcin del mercado
dominado, utilidades, rentabilidad etc. Tambin se hacen proyeccionessimilaresenrelacincon
lascaractersticasdelmedioambiente.
No existe un medio mecnico para determinar qu caractersticas de la empresa y del medio
ambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia, es decir sepuedeutilizarel mtodo
de prueba y error, pero tambin tiene sus inconvenientes utilizarlo. Por lo tanto, es ms
recomendable prepararunagrficadecuatrocuadrantes,comolaquesemuestraenlafigura42.
enellasedesplieganlasrelacioneshistricasyextrapoladasentre:
1.Lasventasyeltiempo.
2.Elmercadoyeltiempo.
3.Lasventasylosactivos.
4.Lasgananciasylosactivos.
5.Lasgananciasyeltiempo.
Ventas
Razndeventas/activos
Mercado
Poltica
Tendencia
histrica
Activos
Pasado
Tiempo
Futuro
Tendenciahistrica
Tendenciahistrica
Poltica
Ganancias
Poltica
Figura4.2Proyeccindereferenciaencuatrocuadrantes.
Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los siguientes tipos
demedicinparalaactuacindeunacompaa:
1.Latasapromedioanualdecrecimientodelasgananciasdeflacionadas.
2.Latasapromedioanualdecrecimientodelasventasdeflacionadas.
3.Laraznanualpromediodeventasaactivos.
4.Laraznpromedioanualdegananciasaventas.
Dadaslasgananciasparaunaoespecfico,sepuedenestimar:
Lasventasqueserequieranparaproduciresasganancias.
Losactivosqueserequierenparaproducirdichasventas.
Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la bsqueda de
proyecciones reveladoras. El primero de estos principios es obtener las suposiciones crticas
sobrelasquesebasanlasexpectativasdelaempresa.
Las proyecciones muestranclaramentelanecesidaddecambiarlassuposicionesdelaempresa,y
deexplorarotrosfuturos,apartedelquelaadministracinesperaydesea.
El segundo principio en la bsqueda de proyecciones esta relacionado con la provisin y
consumodelosrecursoscrticos.
LOSESCENARIOSDEREFERENCIA
Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los resultados
de los anlisis de sistemas y obstrucciones,enunescenarioquemuestrequfuturoleesperaala
empresasinoocurrencambiossignificativosensuconductaoenladelmedioambiente.
Esesteescenariodereferenciaendondepuederevelarsemejorlaproblemticadelaempresa.
El escenario de referencia, si est bien hecho, mostrar que la problemtica corriente es el
resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se le
hace a ella. Tambin debe revelar qu cambios se tienen que hacer para evadir la problemtica,
un escenario de referencia se debe hacer lo ms creble posible. Si revela un futuro deseable,
entonces se puede justificar la inactividad, raras veces ocurre esto. Cuando se prepare un
escenario de referencia se debe enfatizar que no s tata de un pronstico. El propsito de un
escenario de referencia es revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las
suposiciones de la empresa. Tiene por objeto llamar laatencinhacialos verdaderosproblemas,
ypermitirquepercibasunaturalezaysusinteracciones.
2.2.2PLANEACINDELOSFINES
Losfinesquesonelresultadoquepersiguenlasacciones,sondetrestipo:
1.
Lasmetas
.Losfinesqueseesperaalcanzardentrodeunperiodocubiertoporelplan.
2.
Los objetivos
. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del periodo
paraelqueseplanea,perohacalosquessepuedeavanzardentrodeesteperiodo.
3.
Los ideales
. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los
cualessecreequeesposibleavanzar.
Las metas, por lo tanto, se pueden considerar como medios para alcanzar los objetivos. Los
objetivos,porsuparte,sonmediosparaperseguirlosideales.
El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse, empiezaconlaespecificacinde
los ideales, contina con los objetivos y termina con las metas. Es importante decir que la
seleccin de los ideales constituye el meollo de la planeacin interactiva. Cuando se trata deun
sistema que todava no est en funcionamiento, dicha seleccin se hace a travs de un
diseo
idealizado
. Tratndose de sistemas ya en funcionamiento, serequierede un
rediseoidealizado
.
An cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuenta
queenlaprcticasetomansimultneamente.
Eldiseoidealizadodeunsistemadebeser:
1.
Tcnicamentefactible
,significaqueeldiseonodebeincorporarningunatecnologa
queactualmenteseadesconocidaoinaplicable.
2.
Operacionalmente viable
, se refiere que el sistema diseado debe ser capaz de
sobrevivirunavezqueestenfuncionamiento.
3.
Capazderpidoaprendizajeyadaptacin
,estosepuedellevaracabonicamentesi
secumpleconlastrescondiciones:
a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseosiempre quelo
deseen, esto es porque la informacin relevante, elconocimiento,lacomprensin
y los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo y es necesario
actualizarlo.
b) La segunda condicin se deriva del hecho de que en cualquier proceso de
diseo,surgenpreguntasparalasquenosedisponederespuestasobjetivas,espor
ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al diseo
experimentalpararesolverlos.
c) El tercer requisitoesquetodaslasdecisionesquesehagandentrodelsistema
diseado estn sujetas a control. Tal sistema de control incluye un subsistema de
vigilancia del medio ambiente, que revele los cambios que no se anticiparon
durantelapreparacindeldiseoidealizado.
Encuantoaldiseoidealizadoserefiereintervienenenltrespasos:
1.
Seleccionar una misin
. La misin de un sistema es mucho ms que una
especificacin de su papel, es decir es unpropsitomuygeneralqueproporciona atodos
los integrantes de una organizacin y a todas sus acciones un sentido de un propsito.
Una misin puede movilizar a una organizacin para realizar cualquier accin. La
seleccin de una misin provee al proceso del diseo idealizado un punto de referencia
quelepermitealcanzarlacoherenciaylaarmonaentresuspartes.
2.
Especificar las propiedades deseadas del diseo
. En una empresa, lapreparacinde
una lista de especificaciones frecuentemente se realiza mejor en sesiones de lluvia de
ideas en la que sugerencias y las propuestas se anotan en un pizarrn,paraquetodoslos
presenteslasvean,unasdelaspropiedadesquesedebentomarencuentason:
1.
l(los)negocio(s).
2.
Losmercadosyalamercadotecnia.
3.
Distribucin.
4.
Servicio.
5.
Produccin
6.
Serviciosdeapoyo.
7.
Organizacinyadministracin.
8.
Personal.
9.
Finanzas.
10.
Propiedad.
11.
Medioambiente.
Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones, ya se podr empezar el proceso
de diseo. Durante este proceso es muy probable que la lista cambie y seampli.Cuandoel
3.
El diseo del sistema. La conversin de las especificaciones en un diseo es una
labor difcil. Para ello es necesario determinar cmo se obtendr cada caracterstica
especificada: qu es lo que debe hacerse para dotar a la empresa o a sus actividadescon
ella. Eldiseoesunprocesoacumulativo.Generalmenteempiezaconunbosquejoburdo.
A continuacin se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El proceso
continua hasta que se lleve a la prctica, tambin hay que verificar su factibilidad
tecnolgica, despus de esto es necesario ensamblar e integrar en un cuadro global y
coordinado,unescenariodeltodo.
Diseoslimitadosoilimitados
LASRAZONESDELDISEOIDEALIZADO
Serelacionanconlaparticipacin,losvaloresestticos,elconsenso,el inters,lacreatividadyla
factibilidad.Acontinuacinseexplicaunpocodecadaunadeellas.
Laparticipacin
Eldiseoidealizadofacilitalaparticipacinenelprocesodeplanificacin.
eldesarrollo.
Laesttica
Elconsenso
Eldiseoidealizadogeneraconsensoentrequienesparticipanenl.
Elcompromiso
Lacreatividad
enigma no es otra cosa que un problema que no puede resolverse, debido a que se parte de una
suposicin incorrecta.Noobstanteunavezquelasuposicinrestrictivaseelimina,la solucinse
encuentra fcilmente . la creatividad empieza con la eliminacin de tales restricciones
autoimpuestas.
Laimplementabilidad
El proceso del diseo idealizado ampla la concepcin de los diseadores acerca de lo que
puedeserimplantado.
LAORGANIZACINDELPROCESODELDISEOIDEALIZADO
Elpapeldelplanificadorprofesionaleneldiseoidealizado
2.2.3PLANEACINDELOSMEDIOS
FORMULACINDEALTERNATIVAS
Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado ystehasido aceptado
por consenso, debe compararse con el escenario de referencia. Las diferencias que haya entre
ambos,constituirnlasbrechasqueelsubsecuenteprocesodeplaneacintratardecerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha, si en principio sta no se puede cubrir, se encuentra el
ideal. En caso de que s se pueda cubrir,loqueseencuentraal otroladoeselobjetivoolameta.
Si la brecha no puede ser cubierta durante el perododeplaneacin,setratadeunobjetivosise
cumplesetratadeunameta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles prioridades
tentativas. Para asignarlas, se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechassirvemuy
poco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. En estos casos las brechas
interdependientesdebenjuntarseengruposindividuales.
Cuandosehayacompletadoesto,sepuedeempezarlaplaneacindelosmedios.
Un medio es algo queproduceunresultadodeseadoopermiteacercarseal.Comolosfines,los
mediossondediferentestipos.
Lostiposmscomunessonlossiguientes:
Losactos:
Sonaccionesquerequierenrelativamentepocotiempo,ejemplo:pararse,sentarse.
Las series de acciones, procedimientos o procesos
: Consiste enunasecuenciadeactosdirigidos
aproducirelresultadodeseadocomoporejemplo:emprenderunviaje,negociaruncontratoetc.
Las prcticas
: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones, ejemplo: llenar
plizasdeviaje.
Los proyectos: Son sistemas de acciones simultneas y secuenciales o ambas, dirigidas a los
resultadosdeseados,ejemplo:mudarsedeunlugaraotro.
Los programas
: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo:
desarrollarunanuevalneadeproductos.
Ademsdeloanterior,losmediosdeplaneacintienequeverconlaseleccindelosiguiente:
Las polticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de seleccin de medios,
ejemplo:empleonodiscriminatorio,preservarlacalidaddelproductoetc.
Estascategorasnosonabsolutasgeneralmentesemezclanentreellas.
Mediosparacerrarlasbrechasdeplaneacin.
Tratan de disolverlosproblemascambiandolascaractersticasdelsistemaquecontieneesaparte
delproblema:buscandisolucionesenlaspartescontenidas.
Es importante mencionar que lasmejorasobtenidaspormediodelaatenuacindelosproblemas
tienden a ser de vida ms corta que las que proporciona su resolucin. Las resoluciones, no
obstante, son de vida ms corta que las disoluciones. Sin embargo, pocos problemas se
resuelven, diluyen o disuelven permanentemente. Debido a esto, es conveniente monitorear las
consecuenciasdeltratamientodeunproblema.
Lanecesidaddecreatividad.
LANATURALEZADEUNADECISIN
La capacidad para formular creativamente los medios, depende en parte de cun bien se
comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar los valores cuantitativos y
cualitativos de entre dos o ms variables. A estas variables se les denomina de decisin o
controladas.Notodaslasvariablescontrolablesenunadecisinsoncontroladas.
Slo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algn efecto sobre el
resultado.
El resultado de una decisin es producido por loquesehace(losmediosseleccionados) y porel
medioambienteenquesehace.
Controlar una variable significa ser capaz deestablecersuvalorunilateralmente,oseacausarlo,
por otra parte influir en una variable significa tener algn control sobre ella, sin que sea un
controltotalestoes,seayudaaproducirla.
El grupo devariablesrelevantessobrelasquesepuedetenerinfluenciaperonocontrolcompleto
constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional
. El grupo de variablesrelevantes
sobrelasquenosetienecontrol,constituyeel
medioambientecontextual.
Ya que la cantidad decontrolquesetienesobrelascosas,puedecambiarconelpasodeltiempo,
estos ambientespuedencambiartambin.Amedidaqueseobtienemscontrolloselementosdel
medio ambiente contextual se trasladan al medio ambiente transaccional y los elementos del
medioambientetransaccional,sevuelvenvariablescontrolables.
El resultado de una decisin es una funcin de los valores tanto de la variables relevantes
controladas y no controladas como de los valores de dichas variables, y estos valores
frecuentemente se toman como restringidos. Por lo tanto el concepto de una persona que toma
decisionesoelmodelodeunasituacinseleccionadasepuedenrepresentarporunaecuacin:
Resultado=Unafuncindelasvariablescontroladasydelasvariablesnocontroladas.
ynocontroladas.
Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no controlables en
una controlada o que se utilice el valor de unavariablecontroladapreviamenteexcluidaporuna
restriccin, por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca de
unasituacindedecisin.
LARELEVANCIADELASVARIABLES
Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular, dependen del
marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la situacin. El marco de
referenciaenunasituacinespecificaesunapartedelaconcepcinindividualdelmundo.
Sepuedeconsiderarunnmeromayordevariablesrelevantesdurantelaplaneacindebrecha:
1. Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de los
mediosdetalmodoqueexistaelmayornmeroposibledepuntosdevista.
2. Se crea una atmsfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales e
imaginativas.
3. Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciables
queincluyenalsistemaquetieneelproblema.
CONTROLANDOLOINCONTROLABLE
COMOELIMINARLASRESTRICCIONES
En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que puede
ocurrir se incorporan explcitamente en su formulacin. Estas restricciones, percibidas
conscientemente,parecenobviasosesuponenimpuestasporunaautoridadsuperior.
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con gran
escepticismo.
La palabra obvio no se refiere a una verdad tan evidente quenorequierademostracin,sino a
unaaseveracincuyaveracidadsedeseaaceptarsinjustificacin.
Se tiende a aceptar sin demostracin las cosas que se quieren creer. En cambio se tiende a
rechazarlascosasquenosequierencreer,auncuandohayaevidenciasquelasapoyen.
COMOESTRABLECERLASRELACIONESCORRECTAS
Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones causales o
productivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan pero pueden suponerse
relevantes y elresultadodeseado.Lacreenciadequeunavariableafectaelresultadodelo quese
planea, es lo que hace que se la considere relevante. As, la seleccin de las variables
manipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las relaciones entre
ellasyelresultadoapetecido.
La capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien que se conciban las
relacionesentreloqueunohaceyloqueunoquiere.
Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse exclusivamente en las
relaciones causaefecto y productorproducto. Desafortunadamente, dichas relaciones
frecuentemente se infieren incorrectamente de un tipo de relacin totalmente diferente
: la
correlacin. Esta es una relacin descriptiva la relacin causaefecto o productorproducto es
explicativa. Para establecer de qu tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere de la
experimentacin controlada sin embargo como esto es ms costoso y tardado que observar las
variaciones concomitantes de dos o ms variables bajo condicionescontroladas(delascualesse
pueden extraer mediciones de asociacin), existe una acusada tendencia a subsistir la
explicacinporladescripcin.
2.2.4PLANEACINDERECURSOS
SUMINISTROS:MATERIALES,APROVISIONAMIENTOS,ENERGAYSERVICIOS
Los suministros requeridos para las actividades de una compaa pueden crear dos tipos de
problemas.
Primero:Consisteenquesepuedenagotar.
Segundo:Consisteenquepuedeaumentarsuscostos.
Existen tres mtodos con los cuales una empresa puedeenfrentarlaescasezylosaltoscostos:la
substitucin,laintegracinverticalyelrediseodelosproductosuoperaciones.
Si no existe la certeza de queocurrirescasezoaltos costos, detodosmodosdeberealizarseuna
planeacin de contingencias. Se debeplanear,paracada posibilidadidentificabledeescasezode
altos costos, para estar en condiciones de responder rpida yeficientementecuandoocurra,sies
queocurre.
El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los costos de los
suministrosqueserequierenporunidaddetiempoduranteelperiodocubiertoporelplan.
LASINSTALACIONESYELEQUIPO
La planeacin para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de modelos
matemticos, as como de procedimientos para suutilizacin.Losmodelospermitendeterminar,
por ejemplo, el tamao de las instalaciones futuras, su localizacin, la fecha en que podrn
utilizarse, la cuota que se les asignar y con qu recursos se les proveer. El equipo se puede
tratarenformasimilar.
Se pueden desarrollar polticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los procedimientos
matemticosqueactualmenteseencuentrandisponibles.
Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las restricciones de la
demanda futura. Como tales estimaciones casi siempre estn sujetas a errores, es conveniente
prepararse para ello. Uno de los mtodos ms efectivos parahacerloconsisteenadquirirplantas
o equipos que se puedan transformar para drseles un uso diferente al que se les asign
originalmente.
La flexibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la expansin y la contraccin
constituyenlasmejoresdefensascontralaincertidumbre.
ELPERSONAL
Puntodesaturacin
Puntodesaturacin
Resultados
Puntosde
Rendimientos
decrecientes
Umbral
Inversin
Figuraquemuestraunafuncinrepresentativaderecursosinversinresultados
El desarrollodetalesfuncionesgeneralmenterequierede experimentacinygranpartedesta se
puede hacer sin interrumpir seriamente las operaciones normales. Aun con informacin y
comprensin parciales que se obtienen deestamanerasepuedenlograrmejorassignificativasen
lautilizacindelpersonal.
El uso eficiente del personal en ocasiones se puede deber a la aplicacin de sistemas de
incentivosapropiadamentediseados.
Los que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados, ya que
stos pueden destruir sus planes o contribuir a su xito. De la forma en que sean motivados
dependerquesealcancenonolosobjetivosdelaorganizacin.
LAPLANEACINFINANCIERA
Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarn las bases necesarias
para la planeacinfinanciera.Talplaneacinsefacilitaconsiderablementeporel usodemodelos
financieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro submodelos
REFERENCIASBIBLIOGRAFAS
Russel,A.1998.Planificacindelaempresadelfuturo.EditorialLimusa,Mxico