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PLANEACININTERACTIVADEAckoff.

OBJETIVO:
El alumno analizar sistemas de actividad humana que le permita realizar una
planeacinparasatisfacernecesidadesactualesyfuturas.

2.1.INTRODUCCIN

CONCEPTOCAMBIANTEDELAPLANEACIN

Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo de


sistemas se les denomina problemticas. Una problemtica, como cualquier sistema tiene
propiedadesquenotiene ningunadesuspartes.Estaspropiedadesdesaparecencuandoelsistema
es desmembrado. Adems, cada parte de un sistema tiene propiedades que sepierdencuandose
consideran separadamente. La solucin para una problemtica depende de cmo interacten las
soluciones para las partes. As, un plan debe ser ms que una agregacin de soluciones
independientesparalaspartesdeunaproblemticaglobalysistemticamente.

UNATIPOLOGADELAPLANEACIN

Las diferencias esenciales entre estos conceptos derivan de sus orientaciones temporales. La
orientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva). Otros estn orientados
hacia el presente (iniciativa). Algunos otros se orientan hacia el futuro (preactiva) (ver la tabla
11). Existe una cuarta orientacin: la interactiva.Estaltimaorientacinconsideraalpasado,al
presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que
se planea se concentraentodaslasorientacionesalmismotiempo.Estbasadaenlacreenciade
que si no se toman en cuentalostresaspectostemporalesdeunaproblemtica,eldesarrolloser
obstruido.

TABLA11.LASCUATROORIENTACIONESBSICASRESPECTOALA
PLANEACIN
ORIENTACIN
PASADO
PRESENTE
FUTURO
Reactivista
+

Inactivista

Preactivista

+
Interactivista
+/
+/
+/
+
=actitudfavorable.

=actitudnofavorable.

Elreactivismo
A los reactivistas no les satisfacenlascosastalcomoestn,nielmodoenqueocurren.Prefieren
las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa delcambio,la
consideran su principal enemigo. A travs de la historia se han resistido al progreso y han
buscadoelretornoalavidasimple.
La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la EradelaMquina:

todos los problemas actuales algunaveznoexistieronalgolosorigin.Quesloquesucediy


cul es su causa?. Bastar con encontrar lacausa,reprimirla,suprimirlaoremoverla,para queel
problemadesaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las
humanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos yeficiencia.Sus
evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten ms
tranquilos pensando cualitativamentequecuantitativamente.Prefierenbuscarlasrespuestasenla
experienciaylahistoria,noenlosexperimentoscientficos.
Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia Tienden a
confiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas
autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones son mquinas y las manejan de
maneraautocrtica.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once
meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del
segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les
presenten sus planes. Este proceso contina hasta llegar a los niveles ms bajos de la
organizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar un
plan. (Observe que este proceso corresponde al primerpasodelanlisis:reducelaempresaasus
elementos).
La orientacin reactivista posee tres atractivos principales: Primero est el sentido y el respeto
porlahistoria,delaquesepuedenextraeralgunaslecciones.
En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.
Finalmente,preservalastradiciones,locualhacequesesientanseguroslosquelaposeen.

ELINACTIVISMO

Los inactivistas estn satisfechos con las cosastalcomoestn.Ancuandonodeseanretomarel


pasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionandolascosas,porloque tratandeimpedir
el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea delcambio,
tratandeanclarseymantenerseenunaposicinfija.

Piensan que lamayoradeloscambiossontemporalesoilusoriosyquesusnegocios,aunenuna


situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos
fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que
desean.

Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar la
causa,yaquecreenquelasorganizacionessecuranporsmismassiselesdejasolas.

Se han formulado y definido sistemticamente las polticas inactivistas, a las que llaman
Doctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja trata cada problema por separado
(disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta
estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados
hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los
acontecimientos. El mseficienteinstrumentodelinactivismoeselcomit,sinimportarlaforma

que adopte: grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible
ocupar gran nmero de personas en actividades que rara vez producen algn resultado, las
organizaciones inactivistas se ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la
conducta correcta. Ladeslealtadesconsideradacomounpecadocapital.Lasadministracionesde
estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven y
para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actan estas organizaciones, rara vez
cometenerroresdeproporcionescatastrficas.Cuandomueren,muerenlentamente.

ELPREACTIVISMO

El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de


Norteamrica. Las personas que lo integran son perfeccionistas ynodeseanregresaraunestado
previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen queelfuturosermejorqueelpresenteyel
pasado, a su veztratande navegarconlamarea,paradesembarcarenalgnlugarendondenadie
haya llegado antes una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de
cobrarpeajealosquellegandespus.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es laprincipalcausadel
cambio sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que
venconbuenosojoslatecnologa.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistas
utpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad.Losprimerossesienten
cautivados por tcnicas tales como la programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de
presupuestosporprogramas,losanlisisderiesgosylosestudiosdecostoeficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con
los medios, descentralizada e informal, adems vala ms la inventiva que la conformidad, y le
agrada ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse
msgrandeyproducirmsproductosquecualquierotra:serlanmerouno.
La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una
prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de
planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la
corporacin y formulanunaestrategiaparatodalaorganizacin.Despuspasansuslineamientos
al siguiente nivel, en donde losobjetivosdesteseintegranenprogramasparadesarrollofuturo.
Finalmente,estosprogramassonpasadosalnivelinferior,yelprocesoserepite.

SOBRELAPRECISINDELOSPRONSTICOS

La planeacin preactiva depende crticamente de la precisin de los pronsticos, existen tres


condicionesbajolasquesepuedenobtenerprediccionesperfectamenteconfiableslascualesson:
Primero
, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si
conocimos su estado en algn punto del tiempo, podremos, por su puesto,conocersuestadoen
cualquierotropuntodeltiempo,aunsiestepuntoseencuentraenelfuturo.
El
segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determinsticamente
las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que lo rigen sean
perfectamente conocidas. Esto fue aceptado nicamente durante la Era de la Mquina. Adems,
si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de

preparacinparaelfuturocarecedesentido.
En el
tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, sera tenindolo bajo completo
control esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendra sentido predecirlo, y
quesepodrafabricarelfuturodeseado.
En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera notendraobjetohacerlo.
Por lo tanto, siempre existir indeterminacin en la planeacin preactivista: en los casos en que
se pueda pronosticar con precisin, no se pueden hacer preparativos por el contrario, si es
posiblehacerpreparativoseficaces,notieneobjetopronosticar.
Los preactivistas podran decir que el futuro noestsujetoaldeterminismo,porloquenopuede
predecirsecontodaprecisin.Porlotantolonicoquesepuedepreversonlosposiblesfuturosy
en algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina
planeacincontingente
.
Es til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que existen suficientes
recursosparaprepararseparacadaunodedichosfuturos.
Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva del
hecho de quemientras mslargoseaelperiodoquesetratadepronosticar,mayorserelmargen
de error. As la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticosde
periodosbreves.
A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmemente
enraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de
era, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu es.
Aceptan y aplican la tecnologa de la Era de los sistemas, pero la aplican a situaciones
conceptuadasentrminosdelaEradelaMquina.

ELINTERACTIVISMO

Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la


planeacinfirmementeenlaEradelosSistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
prolongar la situacin actual,niacelerarlallegada delfuturo.Estosnieganloqueimplcitamente
suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas:queelfuturoestfueradecontrolen
gran parte, porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el
propio futuro
. Creen
que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los dems hacen, del
mismo modo como las acciones pretritas modificaron el curso del presente. De aqu que
consideren a la planeacin como el
diseo de un futuro deseabledelainvencindelosmtodos
parallegaral.

Los inactivistas tratan s sujetarse a unaposicinfirmeparanoserarrastradospor lamarea.Los


reactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. Los preactivistas tratan de avanzar con la
marea, para llegar primero. La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la
marea.

Los interactivistas, a diferencia de losreactivistas,novenlatecnologayel cambiocomomales.


A diferencia de los preactivistas,nolosconsideransiemprebuenos.Losefectos delatecnologa,

dependen segn ellos de la forma en queselesutilicesubuenomalusoestsujetoasuvez,de


consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los
interactivistas, involucra la bsqueda de similiradades entre cosas que aparentemente son
diferentes.

Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La


primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se
enfrentan anteriormente. La segunda, es saber en qu aspectos la nueva situacin que se encara
es nica, por lo que requerir conocimientos que an nosetienen.Enesteaspectolasartesylas
humanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y
losvaloresquedebenserobtenidos.

Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la


experiencia,paraencontrarsolucionesalosproblemasdecualquiertipo.
Al igual que los reactivistas, tambin confan enlaexperiencia,msque enelexperimento,para
revelarproblemasquerequierensolucin.
Los inactivistas desean desempearse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean
desempearse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, deseandesempearse
en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Losinteractivistas
tratan de perfeccionar su trabajo cada vezmstratandemejorarengeneral,noenunaspectoen
particular.Suobjetivoesmaximizarsucapacidadparaaprenderyparaadaptarse:desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que nodebenhacerse(evitanerroresdecomisin)
y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los
interactivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los
cuales generalmente pasan desapercibidos estos errores consisten en hacer preguntas
equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas
creen que se cometen mserroresporlaincapacidaddeplanificarlosverdaderosproblemas,que
porladificultadderesolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en
que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres
humanosnoslopersiguenfinestambinpersiguenideales.
Lagentesueleperseguirtrestiposdefines:
1. Las metas. Las metas son los fines que podemosesperaralcanzardentrodelperiodo
cubiertoporlaplaneacin.
2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
periodoplaneado,perosenunafechaposterior.
3. Los ideales.Sonlosfinesquecreemos inalcanzables,perohacialoscuales pensamos
queesposibleavanzarduranteydespusdelperiodoparaelqueseplanea.
La planeacin debiera incluir explcitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurreas.
Dependiendo de qu tipos de fines toma en cuenta, la planeacin se puede clasificar en:
operacional,tctica,estratgicaonormativa.

La planeacin operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son
dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas por
convenio.

La planeacin tctica consiste en seleccionar mediosymetasparaperseguirobjetivosdados,


establecidosoimpuestosporunaautoridadsuperior,oquesonaceptadosporconvenio.
La planeacin estratgica consiste en seleccionar medios,metasyobjetivos.Enestecasolos
ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no
formulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo
alcance.
La planeacinnormativarequierelaseleccin explcitademedios,metas,objetivoseideales.
Estetipodeplaneacincubreunperiodoindefinido.Notienehorizontefijo.
Los interactivistas son quienes realizanlaplaneacinnormativa.Comosevermsadelante,
enestaplaneacinelpapeldelosidealesnosloesimportante:esclave.
La planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a afocarse sobre
los pequeos subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno en
forma independiente. La planeacin tctica tiene una perspectivadealcanceintermedio,yse
enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. La
planeacin estratgica es de ms largo alcanceyenglobanoslolasrelacionesinternas,sino
tambin las relaciones entre la organizacin como un todo y su medio ambiente
transaccional, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene ciertainfluencia.
La planeacin normativa se extiende por un periodo indefinido,ytienequevercontodaslas
relaciones internas y externas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medio
ambientecontextual,sobreelcualnotieneinfluencia,perodelacualsrecibeinfluencia.

2.1.1LOSPRINCIPIOSOPERATIVOSDELAPLANEACININTERACTIVA

El modo en que la planeacin interactiva esllevadaacabodependedetresprincipiosoperativos:


elprincipioparticipativo,elprincipiodelacontinuidadyelprincipioholstico.

ELPRINCIPIOPARTICIPATIVO

La mayora de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal beneficio de la


planeacin proviene del uso de suproducto:
elplan
.Losinteractivistasnieganesto.Aseveraque
en el proceso de planeacin, el proceso es el producto ms importante. Esto significa que el
principalbeneficioquesederivadelaplaneacinesprecisamenterealizarla.
Es a travs de la participacin en la planeacin interactiva como los miembros de una
organizacin pueden desarrollarse. Adems la participacin los capacita para adquirir una
comprensin de la organizacin, lo que a su vez les permitir servir ms eficientemente a los
finesdelaorganizacin.
El principio participativo tiene dos efectos importantes sobre el modo en que la planeacin
interactiva se lleva a cabo. Primero, implica que nadie puede planear eficientemente para otro
quenosealmismo.
En la planeacininteractiva,losplanesnosonpreparadosporlasunidadesinternasoexternasde
la planeacin. Son los propios ejecutivos quienes se encargan directamente del proceso de
planeacin,esestaunadesusprincipalesresponsabilidades.
La planeacin debe ser tanto recreativa como productiva. Esto significa que debe mejorar la
calidaddelavidadetrabajodelosqueparticipanenellaycapacitarlosparadesarrollarse.
El segundo efecto importante sobre el modo decmolaplaneacininteractivasellevaacabose
encuentra en una pregunta acerca del papel de losplaneadoresprofesionalesyeldelasunidades
deplaneacindentroofueradelaorganizacinparalaqueseplanea.
Los profesionales deben proporcionar la motivacin, la informacin, los conocimientos, la
comprensin, la prudencia y laimaginacinquerequieranlosdemspara planeareficientemente
porsupropiacuenta.

UNDISEOPARALAPLANEACIONPARTICIPATIVA

El diseo que aqu se presenta es ideal en el sentido de que es muy difcil, si no imposible,
realizarlonoobstante,puedeutilizarsecomopuntodereferencia.
En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma convencional
(ver la figura 31). Este diseo, no obstante puede aplicarse a organizaciones de cualquier
tamao y estructura. Losniveles delejemplopuedenserlasdistintascompaasdeunconsorcio,
las distintas divisiones de una compaa o los distintos departamentos de una divisin. Cada
rectngulo representa una unidad, los crculos pequeos en la parte superior de los rectngulos
representanlascabezasdelasunidades.
Los elementos esenciales del diseo son las juntas, las cuales se representan por medio de
crculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a una
junta.Cadajuntaestaconstruidaporlossiguientesmiembros:
1. El jefe de la unidad que lo reporta (por ejemplo,eljefedelaunidad11 esmiembro
delajunta11)

2. El jefe inmediato del jefe de la unidad (por ejemplo, el jefe de la unidad 1 es


miembrodelajunta11,ascomodela12etc.)
3. Los jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad (porejemplo,losjefes
delasunidades111,112,etc.,sonmiembrosdelajunta11).
Deestemodoseencontrarnsiemprerepresentantesdelostresnivelesencadaunadelasjuntas.
En una organizacin con cinco niveles,losgerentesdelosnivelesintermediosinteraccionancon
todos los cinco niveles. La extensin de tal interaccin vertical hace posible una eficiente
integracindelaplaneacin.
Lasunidadesdetrabajodebenserpequeas,constituidaspornomsde10personas.
Cada unidad elabora un planparaellamisma.Debetenerlibertaddetomarcualquierdecisinde
planeacin quenotengaefectonegativosobreningunaotraunidaddelmismonivelodeunnivel
ms alto, y que no requiera mayores recursos de los disponibles. Las decisiones de planeacin
que no renan estas condiciones, sern sometidas a la junta del siguiente nivel, para su
aprobacinorechazo.
Cadajuntatienedosresponsabilidades:
Enprimerlugardebecoordinarlosplanesqueelaborenlosnivelesinmediatos.
En segundo lugar, cada junta debeintegrarsusplanesconlosdelosnivelesinmediatosuperiore
inmediatoinferior.
A travs de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado por los
subalternos, y confrontar supropio trabajoconeldelosdems.Tambinpuedeutilizarlasjuntas
para informar y motivar a sus subordinados, as como para echar una mirada a lo que ocurre
arribayasualrededor.
El diseo que aqu se presenta una vez que empiezaafuncionar,realmenteahorratiempoatoda
la empresa, canaliza la energa desperdiciada en preocupaciones, quejas, crticas y esfuerzos
parciales (fracasados) para reformar y convierte la entropa de la corporacin en trabajo til,
juego y aprendizaje, adems proporciona a todos aquellos que sienten que no sonatendidoscon
justiciaoqueestnatendiendoinadecuadamenteunaoportunidaddeaguantarocallarse.
Este diseo para la planeacin no necesita aplicarse atodalaorganizacinalavez,bastaconun
departamentoodivisin.
A travs de la participacin, la implementacin se convierte en unaparteintegraldelprocesode
planeacin. La implementacin no slo es un resultado de la planeacin, sino tambin un
ingrediente,comoclaramenteloreconoceelprincipiooperativo.

ELPRINCIPIODELACONTINUIDAD

Este sistema requiere la formulacin explcita de las expectativas asociadas con toda la
planeacin, as como las suposiciones sobre las que estn basadas. Una vez que han sido
formuladas, s monitorean, de este modo es probable que sedetectenloscambiosrelevantesdel
medio ambiente, los de la corporacin como un todo y los de sus partes, que de otro modo
hubieranpasadodesapercibidos.
La planeacin continua es recomendable cuandoperseguimosalgoquevaluamos,elvalorquele
asignamos frecuentemente vara a medida que nos acercamos a l. Nuestros valores cambian
tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una modificacin apropiada de los
planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a un lugar especfico se
encuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el destino final. Puede

ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por completo. En tales casos son
comunesloscambiosdeplanes.
La razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su beneficio
principalderiveprecisamentedeemprenderla.

LOSPRICIPIOSHOLSTICOS

Estos principiostienendospartes:elprincipiodelacoordinacinyelprincipiodelaintegracin.
Cadaprincipioestrelacionadoconunadimensindiferentedelaorganizacin.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre las unidades del mismo nivel la
integracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades de los diferentes
niveles.
El principiodelacoordinacinestablecequeningunapartedeunaorganizacinpuedeplanearse
con eficiencia si se planea independientemente de las dems unidades del mismo nivel. As,
todasellasdebenplanearsesimultneaeinterdependientemente.
Por qu? La respuesta est en el hecho de que unaamenazaounaoportunidadqueaparezcaen
una unidad, puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidades
simultneamente.
Los problemas, independientemente del lugar en el que aparezcan, deben atacarse simultnea y
cooperativamentedesdeelmayornmerodefrentes.
El principio de la integracin
establece que la planeacin realizada independientemente en
cualquier de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeacin llevada a cabo
interdependientementeentodoslosniveles.

Los conflictos entre los distintos niveles de una organizacin son tan comunes como los
conflictos entre las unidades del mismo nivel. Tales conflictos generalmente son el resultadode
la falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los dems niveleso
unidades. Si los planes van a ser implementados eficientemente, deben eliminarse tales
conflictos.Estoslopuedelograrsepormediodeunaplaneacincoordinadaeintegrada.
Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan, obtenemos
el principio
holstico,
el cual enuncia que, mientrasmspartesynivelesdeunsistemaseplaneensimultnea
e interdependientemente, mejores sern los resultados. Este concepto de planeacin, todo a la
vez,seoponealaplaneacinsecuencial,yaseadearribahaciaabajoodeabajohaciaarriba.

2.1.2FILOSOFADELAPLANEACININTERACTIVA

ORIENTACIN:REACTIVISTA
Caractersticas:

1.Prefierenlascosastalcomounavezestuvieron

2.Suprincipalenemigoeslatecnologa

3.LametodologaqueaplicanalosproblemasesladelaEradelaMquina

4.Apoyanlasartesylashumanidades

5.Susevaluacionesyjuiciosestnenraizadosenlamoralidad,noenlaciencia.

6.Sesientenmstranquilospensandocualitativamentequecuantitativamente

7.Buscanlasrespuestasenlaexperienciaylahistoria,noenlosexperimentos
cientficos.

8.Elaboranlosplanescononcemesesdeanticipacin,tiemposuficientepara
integrarlos.

Atractivosprincipales:
1)Elsentidoyelrespetoporlahistoria,delaquesepuedenextraervarias
lecciones.
2)Produceunasensacindecontinuidadyevitaloscambiosabruptos.
3)Preservalastradiciones,locualhacequesesientanseguroslosquelaposeen.

ORIENTACIN:INACTIVISTA
Caractersticas:
1.Estnsatisfechosconlascosastalcomoestn.
2.Tratandeimpedirelcambio
3.Susobjetivossonlasobrevivenciaylaestabilidad
4.Piensanqueloscambiossontemporales
5.Tratandeeliminarelmalestarqueproducelaenfermedad,envezdebuscarlacausa.
6.Tratancadaproblemaporseparado,activandosobrellomenosposible.Elartede
salirdelpaso.
7.Sedejandellevarporlacorrientedelosacontecimientos.
8.Elmseficienteinstrumentoeselcomit:gruposdeestudio,consejos,gruposde
trabajo,comisiones.
9.Consideraladeslealtadcomounpecadocapital.
10.Cuandomueren,muerenlentamente.

ORIENTACIN:PREACTIVISTA
Caractersticas:
1.Lointegranpersonasperfeccionistasynodeseanregresaraunestadoprevioo
disponerdelascosastalcomoeran.
2.Creenqueelfuturosermejorqueelpresenteyelpasado.
3.Piensanquelatecnologaeslaprincipalcausadecambio,peropiensanqueel
cambioesbueno.
4.Sesientencautivadosporlastcnicas:programacinlineal,laplaneacinyla
elaboracindepresupuestosporprogramas,losanlisisderiesgosylosestudiosde
costoeficiencia.
5.Creenenlaadministracinporobjetivosporloquetiendeaserliberalconlos
medios,descentralizadoeinformal.
6.Evalamslainventivaquelaconformidad.
7.Suprincipalobjetivoeselcrecimiento,hacersemsgrandeyproducirms
productos:serlanmerouno.
8.Laplaneacinesimportanteparaellos,comienzaconunaprediccindelas
condicionesdelmedioambiente,luegosepreparaunalistadelosobjetivosdela
corporacinyformulanunaestrategiaparatodalaorganizacin.Despussepasanlos
objetivosaprogramasparadesarrollofuturo.Sepasanlosobjetivosaprogramaspara
desarrollofuturo.Sepasanalnivelinferioryelprocesoserepite.

ORIENTACIN:INTERACTIVISTA
Caractersticas:
1.SurgeenlaEradelosSistemas
2.Nodeseanretornaraunestadoprevio,prolongarlasituacinactual,niacelerarla
llegadadelfuturo.
3.Creenquelonicoquesepuedecontrolareselpropiofuturo
4.Consideranalaplaneacincomoeldiseodeunfuturodeseabledelainvencinde
losmtodosparallegaral.
5.Tratandecontrolarlamarea.
6.Novenlatecnologayelcambiocomomales.Losefectosdependendelaformaen
queseleutilice,subuenomalusoestasujetoaconsideracionescientficasyhumanistas.
7.Serequierendoscosasparaenfrentarunasituacinproblemtica:
a)Loquelanuevasituacintieneencomnconotrassituacionesquese
enfrentaron.
b)Saberenquaspectoslanuevasituacinqueseencaraesnica,porloque
requerirdeconocimientosqueannosetienen.
8.Confanmsenlaexperimentacinqueenlaexperiencia,paraencontrarsoluciones
alosproblemasdecualquiertipo.
9.Deseandesempearseenelfuturolomejordeloquepuedenhacerloenelpresente:
idealizan.
10.Tratandeperfeccionarsutrabajocadavezmstratandemejoraren
generalnoenparticular.
11.Suobjetivoesmaximizarsucapacidadparaaprenderyparaadaptarse:

desarrollarse

Lagentesueleperseguirtrestiposdefines:
1.Lasmetas.Lasmetassonlosfinesquepodemosesperaralcanzardentrodelperodo
cubiertoporlaplaneacin.
2.Losobjetivos.Losobjetivossonlosfinesquenoesperamosalcanzardentrodel
perodoplaneado,perosenunafechaposterior.
3.Losideales.Sonlosfinesquecreemosinalcanzables,perohacialoscualespensamos
queesposibleavanzarduranteydespusdelperiodoparaelqueseplanea.

2.2METODOLOGA

LASFASESDELAPLANEACININTERACTIVA

Son aspectos interdependientes de un proceso sistemtico, en el que cada una alimenta y es


alimentada por lasdems,particularmenteenlaplaneacin continua.Losresultadosdecualquier
fase pueden originar la necesidad de ajustes en algunas otras fases. El orden en el que se
presentan, por lo tanto, no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna de ellas
puedellegaracompletarsetotalmente,ypuedenempezarencualquierorden.

1.
Formulacin de la problemtica
. El conjunto de amenazas y oportunidades que
encaralaorganizacin.
2.
Planeacin de los fines
. La especificacin de los fines que se vanaperseguir.Esen
estaetapadelaplaneacinenlaquesediseaelfuturomsdeseable.
3.
Planeacindelosmedios
.Laseleccinocreacindelosmediosconlosquesevana
perseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensan
losmediosparaaproximarsealfuturodeseado.
4.

Planeacin de los recursos
. La determinacin de cules recursos se requerirn y
cmoseobtendrnlosquenoestarandisponibles.
5.
Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va hacer qu,
cundoydndeadems,cmosevaacontrolarlaimplementacinysusconsecuencias.

Prepareelanlisisdelsistema

Formulacindelaproblemtica

Preparelasproyeccionesdereferencia

Prepareelanlisisdelos

obstculos

Preparelosdiseosinicialesidealizados

Elsistemaysumedioambiente

Planeacindelosfines

Preparelosescenariosdereferencia
Modifiqueyconsolidehastaobtenerundiseoglobalidealizado,aceptadoporconsenso
Compareelescenariodereferenciayeldiseoidealizado
Seleccionelosvacosquevanaserllenadosporlaplaneacin

Planeacindelosmedios


Formulemediosalternativosparallenarlosvacos

Evaleyseleccionelosmedios

Estimequrecursosserequerirnycundo

Determinehastaqugradopuedenllenarselosvacosycmo

Definalosvacosderecursos

Planeacindelosrecursos

Estimedeculesrecursossedispondrnycundo

Diseeelsistemaparacontrolarlaimplementacinylaactuacin

Implementacin

Diseodelaimplementacinycontrol

Diseelaimplementacin

2.2.1FORMULACINDELAPROBLEMTICA


La problemtica de una empresa es el futuro que le depara su conducta y la de su medio
ambiente. Todos los sistemas contienen la semilla de su propio deterioro y destruccin. Por lo
tanto, el propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de estas amenazas, a
menudo ocultas y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa para
sobrevivir.
Laformulacindelaproblemticarequieredetrestiposdeestudio:

1. Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado en que se encuentra la


empresaycmofluyeensumedioambienteyenquformaesinfluidoporste.
2. Un anlisis de las obstrucciones:Identificacinydefinicindelasobstruccionesque
impideneldesarrollodelaempresa.
3. Preparacin de proyecciones de referencia: Extrapolaciones de la actuacin de la
empresa, desde su pasado reciente hacia el futuro, suponiendo que no ocurrirncambios
significativosenlaconductadelamismanidesumedioambiente.

ANLISISDESISTEMAS

La planeacineficientedelaempresarequiereparasuimplementacindeunadescripcinglobal
y coherente del estado actual de la empresa y delmedioambiente,decmoopera,enquinoen
quinfluyeycmo.
Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acerca
delaempresaydesuspartes:

1.
Cmo se definir el sistema para el que se va a planear? Se requiere una
definicin formal y precisa, se debe especificar si se va a planear para todalaempresao
solamenteparaunsolodepartamento,hayqueestablecerloslimites.
2.
Enqueramooramosseencuentralaempresa? Silacorporacinseencuentraen
msdeunramo,sedebehacerunesfuerzoparaidentificarunreamayorqueenglobelos
ramosenlosqueparticipa.
3.
Cmoestaorganizadalaempresa?Unorganigramadetalladopuedeproporcionar
losdatosnecesarios,siempreycuandoesteactualizado.
4.
Cmooperarealmentelaempresa?Culessonlashabilidadesdelaspersonas
y mquinas que realizan operaciones en la empresa y cuanto tiempo tardan? Las
respuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramas
comentados. Estos deben mostrar como fluyen los suministros de los proveedores hacia
la empresa y cmo son manejados stos una vez dentro de la misma tambin cmo se
distribuyen los productos y a quin. Despus se debe preparar un diagrama de flujo que
muestre las fuentes y la direccin de las instrucciones que controlan las operacionesque
aparezcan en l., el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y de
informacin que controlan o afectan de otra manera las operaciones de la empresa.,
tambin debe mostrar en dnde se toman las decisiones que afectan su flujo ycmoson
comunicadasalosdems.
5.
Cules son las polticas, prcticas y tcticas que se encuentren en vigor
actualmente? En esta parte es formular lo que podran denominarse como lasreglasdel

juegodelaempresa.
6.
Cules son las preferencias de la administracin, en cuanto al estilo?
de que
peculiaridades de la compaasederivaesto?Puedetomarseencuentaenestaparteel
modocmointeractalagente,loshorarios,lanaturalezayduracindelasreunionesetc.
7.
Cmo se ha desempeado la empresa en el pasado y cmo sedesempeaenla
actualidad? Aqu se puedeutilizarinformacincomolosvolmenesdeventa,laporcin
delmercadodominadoporlacompaa,ganancias,rentabilidadetc.
8.

Quines son los participantes de la empresa? Cmo se distribuyen las
caractersticaseconmicas,demogrficasydepersonalidadentreellos?
9.

Quines son los competidores de la empresa? Qu tan grandes son? Qu
tantaporcinocupanloscompetidoresenelmercado?
10.

Cules leyesyreglamentosgubernamentalesseaplicanalaempresa
ycmo?

La bsqueda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personasajenasa
la empresa, que no estn influenciadas por los prejuicios que tiene el personal interno. Las
respuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa, para ser discutidas y
criticadas.

OBSTRUCCIONESPARAELDESARROLLO

Las principales obstrucciones para el desarrollo de una organizacin generalmente son


autoimpuestas, inconscientemente. Dichas obstrucciones son de dos tipos:
Discrepancias y
Conflictos.

DISCREPANCIASINTERNAS

Unadiscrepanciaesla diferenciaentreloqueunaorganizacincreequeesyloquerealmentees.
Lasdiscrepanciassondecincotipos:

1.

Los fines de la organizacin: Un observador objetivo puede detectar que una
organizacin no siempre se dirige a los fines, metas, objetivos e ideales que dice
perseguir
.
Frecuentemente existe una gran diferencia entre lo que se predica y lo que se
practica.
2.

Los medios de la organizacin:
El segundo tipo deincongruenciatienequevercon
los medios que una corporacin proclama o cree que utiliza en la persecucin de sus
fines, y los medios que realmente usa. Existe grandiferenciaentreloquerealmentehace
el personal y en lo que cree que hace o en lo que supone que debehacer,esporelloque
se dice qu: o se cambian las suposiciones y las creencias o sehace loquesepiensaque
sedebehacer.
3.

Organizacin de los recursos: El tercer tipo de discrepancia est relacionado con
creencias acerca de la calidad, la cantidad y el uso de los recursos de que dispone la
empresa. Estos recursosson:el personal,las instalaciones,yelequipolosmaterialesyla
energalainformalidadyeldinero.
4.

Estructura organizacional y administracin: El cuarto tipo de discrepancia est

relacionado con la manera en la que se organiza y se administra la persecucin de los


objetivos.
5.

Los participantes de la organizacin y el medio ambiente: El ltimo tipo de
discrepancia se relaciona con las suposiciones acerca de los participantes y el medio
ambiente. Frecuentemente tales suposiciones sirven de base para las polticas y
estrategiasdelaempresa.
Esconvenienterecordarqueelmedioambientedelaempresaestconstituidodedospartes:

1.
La parte transaccional
: Consiste en los individuos, las organizaciones y las
instituciones con las que interacta la empresa, estos pueden ser los consumidores,
clientes,proveedores,deudores,gobiernoycompetidores.
2.
La parte contextual
: Consiste en laparte delambientequenoestransaccional, y que
influya o es influida por la corporacin. Los constituyentes de esta parte del medio
ambiente pueden ser las condiciones econmicas en general, el clima, los gastos
gubernamentalesetc.

DESCUBRIRDISCREPANCIAS

Es difcil hacer que las administraciones tomen conciencia de los tipos de discrepancias que
existen.Todavamsdifcilresultaeliminarlasunavezquehansidodescubiertas.
El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividadparadetectarlasinconsistencias,
as como de experiencia profesional. l haber laborado en varias empresas incrementa la
perspicaciadeunobservadorcapaz.
Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmenterespecto alasreglas
del juego. Las descripciones conflictivas de cmo se hacen las cosas, las reglas y de los
reglamentosaplicables,confrecuenciasonsntomasdediscrepancia.

CONFLICTOS

Existen Conflictos cuando dos o ms deseos interactan de tal modo que el progreso hacia uno
de ellos impide el avance hacia los dems. A continuacin se detallan los diferentes tipos de
conflictosquetienenlugarduranteeldesarrollodeunaempresa:

1. Conflictos internos de losindividuos: Cadavezexistemsconcienciaenlasempresasde


los efectos dainos que tienen los conflictos internos de los empleados, entodoslosniveles.Un
nmero creciente de evidencias demuestra claramente que el alcoholismo, yladrogadiccin,as
como los problemas familiares, financierosylegalesreducenla capacidaddelosindividuospara
desempearseeficientemente.
2. Conflictos entre los individuos: Estos conflictos pueden ser causados por diferencias de
personalidad y por desacuerdo respecto a los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Cualesquiera que sea su origen, losconflictosdeestaclasepuedenreducirlaeficienciacolectiva
eindividual,ascomolacapacidadparamejorarla.
3. Conflictos entre los individuos y la empresa o partes de ella: Cuandosepresentaneste
tipodeconflictoslaspersonas,frecuentementetratandeobstruir,conscienteoinconscientemente
la persecucin de los objetivos de laempresa,yamenudolologran.Alosempleadosquetienen

esta tendencia se les denomina enajenados. La enajenacin es un asunto de estado de nimo


dentrodelequipo,ytiendeasercontagiosa.
4. Conflictos dentro de las unidades: Las altas autoridades deunaempresaimponenasus
unidades objetivos mutuamente conflictivo. Por ejemplo pedirle a mercadotecnia que haga
mucha publicidad a un producto para lograr utilidades para la empresa y por otro lado tambin
pedirle a produccin que acelere su ritmo de trabajo para que la empresa pueda alcanzar sus
objetivos.
5.Conflictosentrelasunidadesdelmismonivel:
Estetipodeconflictossedacon
frecuencia cuando a las diferentes unidades de un mismo nivel se les asignan objetivos que
entranenconflictoconlosobjetivosdeotrasunidadesdelmismonivel.
6.Conflictosdentrodelaempresacomountodo:Estetipodeconflictosepuededescribir
con el siguiente ejemplo: Muchas compaas buscan simultneamente mantener buenas
relaciones con sus empleados y, sin embargo realizan recortes peridicos de personal. Otras
empresas desean incrementar su mercado, pero no estn dispuestas a aumentar el nmero de
empleados de la gerenciademercadotecnia.Sepuedemencionarquetenerobjetivosconflictivos
no es raro no obstante, si fracasa el intento de resolverlos, pueden obstruir el desarrollo de la
organizacin.
7. Conflictos entre la empresa y los grupos externos: Estos conflictos tienen lugar
particularmente con grupos cvicos y con organismos gubernamentales, y se utilizan a menudo
como excusa para actuar ineficientemente. No obstante, la ineficiencia aun cuando se disculpe,
nopuedecontribuiraldesarrollodelaempresa.

PROYECCIONESDEREFERENCIA

Una proyeccin de referencia es una extrapolacin de una caracterstica de actuacin que haya
tenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente tendr enelfuturo,suponiendo
quenoocurrirningncambiosignificativoensuconductanienladesumedioambiente.
Las proyecciones de referencia normalmente se hacen utilizando las principales unidades de
medicin empleadas por las empresas. Por ejemplo, volmenes de ventas, porcin del mercado
dominado, utilidades, rentabilidad etc. Tambin se hacen proyeccionessimilaresenrelacincon
lascaractersticasdelmedioambiente.
No existe un medio mecnico para determinar qu caractersticas de la empresa y del medio
ambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia, es decir sepuedeutilizarel mtodo
de prueba y error, pero tambin tiene sus inconvenientes utilizarlo. Por lo tanto, es ms
recomendable prepararunagrficadecuatrocuadrantes,comolaquesemuestraenlafigura42.
enellasedesplieganlasrelacioneshistricasyextrapoladasentre:
1.Lasventasyeltiempo.
2.Elmercadoyeltiempo.
3.Lasventasylosactivos.
4.Lasgananciasylosactivos.
5.Lasgananciasyeltiempo.

Ventas

Razndeventas/activos

Mercado

Poltica

Tendencia

histrica

Activos

Pasado

Tiempo

Futuro

Tendenciahistrica

Tendenciahistrica

Poltica

Ganancias

Poltica

Figura4.2Proyeccindereferenciaencuatrocuadrantes.

Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los siguientes tipos
demedicinparalaactuacindeunacompaa:

1.Latasapromedioanualdecrecimientodelasgananciasdeflacionadas.
2.Latasapromedioanualdecrecimientodelasventasdeflacionadas.
3.Laraznanualpromediodeventasaactivos.
4.Laraznpromedioanualdegananciasaventas.
Dadaslasgananciasparaunaoespecfico,sepuedenestimar:

Lasventasqueserequieranparaproduciresasganancias.

Losactivosqueserequierenparaproducirdichasventas.
Existen dos principios derivados de la experiencia que pueden guiar en la bsqueda de
proyecciones reveladoras. El primero de estos principios es obtener las suposiciones crticas
sobrelasquesebasanlasexpectativasdelaempresa.
Las proyecciones muestranclaramentelanecesidaddecambiarlassuposicionesdelaempresa,y
deexplorarotrosfuturos,apartedelquelaadministracinesperaydesea.
El segundo principio en la bsqueda de proyecciones esta relacionado con la provisin y
consumodelosrecursoscrticos.

LOSESCENARIOSDEREFERENCIA

Las proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los resultados
de los anlisis de sistemas y obstrucciones,enunescenarioquemuestrequfuturoleesperaala
empresasinoocurrencambiossignificativosensuconductaoenladelmedioambiente.
Esesteescenariodereferenciaendondepuederevelarsemejorlaproblemticadelaempresa.
El escenario de referencia, si est bien hecho, mostrar que la problemtica corriente es el
resultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se le
hace a ella. Tambin debe revelar qu cambios se tienen que hacer para evadir la problemtica,
un escenario de referencia se debe hacer lo ms creble posible. Si revela un futuro deseable,
entonces se puede justificar la inactividad, raras veces ocurre esto. Cuando se prepare un
escenario de referencia se debe enfatizar que no s tata de un pronstico. El propsito de un
escenario de referencia es revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las
suposiciones de la empresa. Tiene por objeto llamar laatencinhacialos verdaderosproblemas,
ypermitirquepercibasunaturalezaysusinteracciones.

2.2.2PLANEACINDELOSFINES

Losfinesquesonelresultadoquepersiguenlasacciones,sondetrestipo:

1.
Lasmetas
.Losfinesqueseesperaalcanzardentrodeunperiodocubiertoporelplan.
2.
Los objetivos
. Los fines que no se espera alcanzar sino hasta despus del periodo
paraelqueseplanea,perohacalosquessepuedeavanzardentrodeesteperiodo.
3.
Los ideales
. Los ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia los
cualessecreequeesposibleavanzar.

Las metas, por lo tanto, se pueden considerar como medios para alcanzar los objetivos. Los
objetivos,porsuparte,sonmediosparaperseguirlosideales.
El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse, empiezaconlaespecificacinde
los ideales, contina con los objetivos y termina con las metas. Es importante decir que la
seleccin de los ideales constituye el meollo de la planeacin interactiva. Cuando se trata deun
sistema que todava no est en funcionamiento, dicha seleccin se hace a travs de un
diseo
idealizado
. Tratndose de sistemas ya en funcionamiento, serequierede un
rediseoidealizado
.
An cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuenta
queenlaprcticasetomansimultneamente.

Eldiseoidealizadodeunsistemadebeser:
1.
Tcnicamentefactible
,significaqueeldiseonodebeincorporarningunatecnologa
queactualmenteseadesconocidaoinaplicable.
2.
Operacionalmente viable
, se refiere que el sistema diseado debe ser capaz de
sobrevivirunavezqueestenfuncionamiento.
3.
Capazderpidoaprendizajeyadaptacin
,estosepuedellevaracabonicamentesi
secumpleconlastrescondiciones:
a) Los participantes del sistema deben poder modificar el diseosiempre quelo
deseen, esto es porque la informacin relevante, elconocimiento,lacomprensin
y los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo y es necesario
actualizarlo.
b) La segunda condicin se deriva del hecho de que en cualquier proceso de
diseo,surgenpreguntasparalasquenosedisponederespuestasobjetivas,espor
ello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al diseo
experimentalpararesolverlos.
c) El tercer requisitoesquetodaslasdecisionesquesehagandentrodelsistema
diseado estn sujetas a control. Tal sistema de control incluye un subsistema de
vigilancia del medio ambiente, que revele los cambios que no se anticiparon
durantelapreparacindeldiseoidealizado.

Encuantoaldiseoidealizadoserefiereintervienenenltrespasos:
1.
Seleccionar una misin
. La misin de un sistema es mucho ms que una
especificacin de su papel, es decir es unpropsitomuygeneralqueproporciona atodos
los integrantes de una organizacin y a todas sus acciones un sentido de un propsito.
Una misin puede movilizar a una organizacin para realizar cualquier accin. La
seleccin de una misin provee al proceso del diseo idealizado un punto de referencia
quelepermitealcanzarlacoherenciaylaarmonaentresuspartes.
2.

Especificar las propiedades deseadas del diseo
. En una empresa, lapreparacinde
una lista de especificaciones frecuentemente se realiza mejor en sesiones de lluvia de
ideas en la que sugerencias y las propuestas se anotan en un pizarrn,paraquetodoslos
presenteslasvean,unasdelaspropiedadesquesedebentomarencuentason:
1.
l(los)negocio(s).
2.
Losmercadosyalamercadotecnia.
3.
Distribucin.
4.
Servicio.
5.
Produccin
6.
Serviciosdeapoyo.
7.
Organizacinyadministracin.
8.
Personal.
9.
Finanzas.
10.
Propiedad.
11.
Medioambiente.

Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones, ya se podr empezar el proceso
de diseo. Durante este proceso es muy probable que la lista cambie y seampli.Cuandoel

diseo comienza a tomar forma y las consecuencias de las especificaciones se hagan


evidentes,comenzarnarequerirsedichoscambios.

3.
El diseo del sistema. La conversin de las especificaciones en un diseo es una
labor difcil. Para ello es necesario determinar cmo se obtendr cada caracterstica
especificada: qu es lo que debe hacerse para dotar a la empresa o a sus actividadescon
ella. Eldiseoesunprocesoacumulativo.Generalmenteempiezaconunbosquejoburdo.
A continuacin se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El proceso
continua hasta que se lleve a la prctica, tambin hay que verificar su factibilidad
tecnolgica, despus de esto es necesario ensamblar e integrar en un cuadro global y
coordinado,unescenariodeltodo.

Diseoslimitadosoilimitados

Independientemente de que el sistema que se est diseando sea autnomo o subsidiario, ya se


trate de una empresa o slo una parte de ella, su diseo siempre estar restringido por la
naturaleza del sistema o sistemas que lo contengan. A causa de esto es deseable preparar dos
versiones separadasdeldiseoidealizado:Unalimitadaporelsistemaosistemasquelaincluyan
y la otra libre de restricciones. El diseo limitado deber hacerse bajo el supuesto que no
ocurrirncambiosenningunodesussistemas.
Es preferible preparar primero el diseo nolimitado.Estoreducelaprobabilidaddesuponerque
unarestriccinautoimpuestaprovienedelexterior.
El diseo idealizado restringido debe acompaarse de una relacin expresa de los cambios
deseables en el sistema o sistemas que se supone estn restringindolo. Tambin debe
especificarse cmo podran lograrse estos cambios. Si los sistemas interrelacionados: sistema,
subsistema, etc., emprenden conjuntamente el diseo idealizado, sus esfuerzossernintegrados
ycoordinados.

LASRAZONESDELDISEOIDEALIZADO

Serelacionanconlaparticipacin,losvaloresestticos,elconsenso,el inters,lacreatividadyla
factibilidad.Acontinuacinseexplicaunpocodecadaunadeellas.

Laparticipacin

Eldiseoidealizadofacilitalaparticipacinenelprocesodeplanificacin.

La participacin en el diseo idealizado generalmente es divertida, por lo que es relativamente


fcil obtenerla. La participacin adems es muy importante, debido a que proporciona a los
interesados en el sistema la oportunidad de pensar profundamente en l, y compartir sus
pensamientos con otras personas que tambin estn interesadas en el sistema y modificar su
futuro. Esto alienta el desarrollo y la exploracin de nuevas ideas y, facilita el desarrollo del
personalydelaempresa.
El trabajo, el juego y el aprendizaje estn integrados en el proceso del diseo idealizado. La
integracin entre ellos generarefuerzomutuo.Esentalcontextoendondesepuedellevaracabo

eldesarrollo.

Laesttica

La participacin en el diseo idealizado capacita a los participantes de un sistema para


incorporarsusvaloresestticosalprocesodeplaneacin.

Los participantes en el diseo idealizado tambinincluyensusidealesen susdiseos,conlo que


incorporanunanecesidadesttica:unasensacindeprogreso.
Tambin debe destacarse que el proceso mismo de diseo puede constituir una experiencia
esttica ricaysatisfactoria.Dalibrecursoalaimaginacincreativadequienesparticipanenly,
comoesdivertidotenerunvalorrecreativo.

Elconsenso

Eldiseoidealizadogeneraconsensoentrequienesparticipanenl.

El consenso ocurre en el diseo idealizado debido a questeseconcentraenlosvaloresltimos


ms que en los medios para perseguirlos. Cuando se llega a un convenio respecto a los valores
ltimos, las diferencias respecto a los medios y las metas a corto plazo frecuentemente pueden
resolverse con facilidad. Cuandotalesdiferenciasnopuedanresolverse,sediseanexperimentos
para resolverlas dentro del sistema mismo. Esta caracterstica del proceso del diseo idealizado
tiendeacrearunaatmsferacooperativa,enlaquelas diferenciaslleganaser consideradascomo
obstculosmenores,msquecomoconflictosirresolubles.

Elcompromiso

La participacin en la preparacin de un diseo idealizado y el consenso que surge de ello,


generauncompromisoparalarealizacindeestediseo.

En general, se desarrolla un inters ms fuerte hacia las idease idealesqueunohacontribuidoa


formular que hacia los impuestos. Este inters reduce considerablemente el nmero y la
dificultad de los problemas asociados con la implementacin de los planes. Con frecuencia
resulta ms difcil implementar planes convencionales que producirlos. Mientras menos
desarrollada est una empresa, ms difcil resulta cambiarla, por otra parte, mientras ms difcil
escambiarla,msdifcilesimplementarunplan.

Lacreatividad

El proceso del diseo idealizado estima la creatividad y se concentra en el desarrollo de la


organizacinydelindividuo.

En la mayora de la gente la creatividad se encuentra aprisionada por murallas construidas por


restricciones autoimpuestas. Esta convierten los problemas simples en enigmas irresolubles. Un

enigma no es otra cosa que un problema que no puede resolverse, debido a que se parte de una
suposicin incorrecta.Noobstanteunavezquelasuposicinrestrictivaseelimina,la solucinse
encuentra fcilmente . la creatividad empieza con la eliminacin de tales restricciones
autoimpuestas.

Laimplementabilidad

El proceso del diseo idealizado ampla la concepcin de los diseadores acerca de lo que
puedeserimplantado.

En la planeacin convencional, la implementabilidad de un plan como un todo siempre sigue a


consideraciones respecto a lo que es practicable de cada una de sus partes tomadas
separadamente. Un plan, como unacadena,seconsideratanfactiblecomosueslabnmsdbil.
Estasuposicinpuederesultartanerrneacomocostosa.
Un plan no escomounacadena:esunsistemadedecisiones.Estosignificaqueunplancomoun
todo,tienepropiedadesqueninguna desuspartesposee,yquesuspartesadquieren determinadas
propiedades precisamente por pertenecer a un todo separadamente no las tienen. De lo anterior
se desprende que es posible ponerenprcticaunplancuyaspartes,consideradasseparadamente,
no seanfactibles.Tambin esposiblequeexistaunplannopracticablecuyaspartesconsideradas
porseparado,slosean.

LAORGANIZACINDELPROCESODELDISEOIDEALIZADO

Si el proceso de planeacin como un todo se organiza circularmente,entonceslafasedeldiseo


idealizado tambin se debe organizar de la misma manera. Cada unidad debe preparar una
versin restringida y una no restringida de su diseo. Si se procede as, los consejeros de
planeacin tendrn la responsabilidad de coordinar e integrar estos diseos. Estos consejos, y
todas las personas comprometidas en la planeacin, debieran tener acceso a todos los diseos
preparados, as como la oportunidad de sugerirmodificaciones,adicionesysupresiones.Elflujo
de estos diseos, a travs de toda organizacin, continuar hasta que se obtuviera un juego
completodediseoscompatibles,aprobadosporconsenso.

Elpapeldelplanificadorprofesionaleneldiseoidealizado

El papel del planificador profesional dentro de la planeacin interactiva no es preparar planes


para los dems, sino adelantarlos para que planeen eficientemente por ellos mismos. El
planificadorpuededisear,planearyadministrarlaimplementacindelprocesodeplaneacin.
Durante la fase del diseo idealizado, el planeador profesional debe estimular y aleccionaralos
participantes, para liberarlos de las restricciones que estn bloqueando su imaginacin y
creatividad.

2.2.3PLANEACINDELOSMEDIOS

FORMULACINDEALTERNATIVAS

Una vez que se ha completado una versin amplia del diseo idealizado ystehasido aceptado
por consenso, debe compararse con el escenario de referencia. Las diferencias que haya entre
ambos,constituirnlasbrechasqueelsubsecuenteprocesodeplaneacintratardecerrar.
En el extremo ms alejado de la brecha, si en principio sta no se puede cubrir, se encuentra el
ideal. En caso de que s se pueda cubrir,loqueseencuentraal otroladoeselobjetivoolameta.
Si la brecha no puede ser cubierta durante el perododeplaneacin,setratadeunobjetivosise
cumplesetratadeunameta.
Una vez que se han identificado y clasificado las brechas, deben asignrseles prioridades
tentativas. Para asignarlas, se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechassirvemuy
poco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. En estos casos las brechas
interdependientesdebenjuntarseengruposindividuales.
Cuandosehayacompletadoesto,sepuedeempezarlaplaneacindelosmedios.


Un medio es algo queproduceunresultadodeseadoopermiteacercarseal.Comolosfines,los
mediossondediferentestipos.

Lostiposmscomunessonlossiguientes:

Losactos:
Sonaccionesquerequierenrelativamentepocotiempo,ejemplo:pararse,sentarse.
Las series de acciones, procedimientos o procesos
: Consiste enunasecuenciadeactosdirigidos
aproducirelresultadodeseadocomoporejemplo:emprenderunviaje,negociaruncontratoetc.
Las prcticas
: Son los actos frecuentemente repetidos o series de acciones, ejemplo: llenar
plizasdeviaje.
Los proyectos: Son sistemas de acciones simultneas y secuenciales o ambas, dirigidas a los
resultadosdeseados,ejemplo:mudarsedeunlugaraotro.
Los programas
: Son sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo:
desarrollarunanuevalneadeproductos.

Ademsdeloanterior,losmediosdeplaneacintienequeverconlaseleccindelosiguiente:
Las polticas: Son las reglas que se aplican a tipos especificados de seleccin de medios,
ejemplo:empleonodiscriminatorio,preservarlacalidaddelproductoetc.
Estascategorasnosonabsolutasgeneralmentesemezclanentreellas.

Mediosparacerrarlasbrechasdeplaneacin.

La seleccin de medios para cubrir una brecha de planeacin constituye un problema de


planeacin, los que surgen de sta pueden tratarse de tres maneras: resueltos, atenuados o
disueltos.
Resolver un problema es seleccionar los medios que produzcan un resultado suficientemente
bueno que satisfaga. Este es el enfoque clnico, ya que est basado en la experiencia y en el
mtododepruebasrepetidas.
Los clnicos, por su puesto, tambin emplean la investigacin aun la cuantitativa, no obstante
rara vez la utilizan exclusivamente o permiten que juegue un papel decisivo. La investigacin
que estas personas utilizan tiende a basarse en encuestas de opiniones, actitudes y
caractersticas de la gente. Por lo tanto sus principales instrumentos utilizados son las pruebas,
cuestionariosyentrevistas.
Resolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirn el mejor resultado
posible esto es
: optimizan.
Este es elenfoquedeinvestigacin,yaqueestenaltogradobasado
enlosmtodos,tcnicasyherramientascientficas.
Disolver un problemaescambiarlanaturalezadelaentidadque lotieneodesumedioambiente,
con el fin de eliminarlo. Las personas que disuelven no satisfacen , ni optimizan:
idealizan
. Su
objetivo es cambiar el sistema involucrado o su medio ambiente para acercarlos al estado
deseadoenelqueelproblemayanopodrsurgir.
Estesedenominaenfoquedediseo.
Losdiseadoreshacenusodelosmtodos,tcnicasyherramientas,tantodelosclnicoscomode
los investigadores,ascomode muchasms.Noobstante,utilizandichastcnicasyherramientas
sintticasynoanalticamente.

Tratan de disolverlosproblemascambiandolascaractersticasdelsistemaquecontieneesaparte
delproblema:buscandisolucionesenlaspartescontenidas.
Es importante mencionar que lasmejorasobtenidaspormediodelaatenuacindelosproblemas
tienden a ser de vida ms corta que las que proporciona su resolucin. Las resoluciones, no
obstante, son de vida ms corta que las disoluciones. Sin embargo, pocos problemas se
resuelven, diluyen o disuelven permanentemente. Debido a esto, es conveniente monitorear las
consecuenciasdeltratamientodeunproblema.

Lanecesidaddecreatividad.

La planeacin de los medios requiere de la formulacin de mtodos alternativos que cierren


completa o parcialmente las brechas entre el escenario de referencia y eldiseoidealizado.Una
vez formuladas las alternativas se debe evaluar despusseelige.Cuandoocurraqueningunade
las alternativas sean buenas lo mejor es buscar o inventar medios mejores que los formulados
inicialmente. El xito de tal bsqueda o esfuerzo de inventiva depende de la creatividad que se
desarrolle.

LANATURALEZADEUNADECISIN

La capacidad para formular creativamente los medios, depende en parte de cun bien se
comprenda la naturaleza de las decisiones. Decidir es seleccionar los valores cuantitativos y
cualitativos de entre dos o ms variables. A estas variables se les denomina de decisin o
controladas.Notodaslasvariablescontrolablesenunadecisinsoncontroladas.
Slo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener algn efecto sobre el
resultado.
El resultado de una decisin es producido por loquesehace(losmediosseleccionados) y porel
medioambienteenquesehace.
Controlar una variable significa ser capaz deestablecersuvalorunilateralmente,oseacausarlo,
por otra parte influir en una variable significa tener algn control sobre ella, sin que sea un
controltotalestoes,seayudaaproducirla.
El grupo devariablesrelevantessobrelasquesepuedetenerinfluenciaperonocontrolcompleto
constituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional
. El grupo de variablesrelevantes
sobrelasquenosetienecontrol,constituyeel
medioambientecontextual.
Ya que la cantidad decontrolquesetienesobrelascosas,puedecambiarconelpasodeltiempo,
estos ambientespuedencambiartambin.Amedidaqueseobtienemscontrolloselementosdel
medio ambiente contextual se trasladan al medio ambiente transaccional y los elementos del
medioambientetransaccional,sevuelvenvariablescontrolables.
El resultado de una decisin es una funcin de los valores tanto de la variables relevantes
controladas y no controladas como de los valores de dichas variables, y estos valores
frecuentemente se toman como restringidos. Por lo tanto el concepto de una persona que toma
decisionesoelmodelodeunasituacinseleccionadasepuedenrepresentarporunaecuacin:

Resultado=Unafuncindelasvariablescontroladasydelasvariablesnocontroladas.

Esta ecuacin puedeestaracompaadadeunaomsrestriccionessobrelasvariablescontroladas

ynocontroladas.

Para formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no controlables en
una controlada o que se utilice el valor de unavariablecontroladapreviamenteexcluidaporuna
restriccin, por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca de
unasituacindedecisin.

LARELEVANCIADELASVARIABLES

Las variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular, dependen del
marco de referencia o punto de vista desde el cual se contempla la situacin. El marco de
referenciaenunasituacinespecificaesunapartedelaconcepcinindividualdelmundo.
Sepuedeconsiderarunnmeromayordevariablesrelevantesdurantelaplaneacindebrecha:
1. Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de los
mediosdetalmodoqueexistaelmayornmeroposibledepuntosdevista.
2. Se crea una atmsfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales e
imaginativas.
3. Considerando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciables
queincluyenalsistemaquetieneelproblema.

CONTROLANDOLOINCONTROLABLE

Si se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente se consideraban


incontrolables, se pueden desarrollar medios creativos. Tales variables frecuentemente pueden
controlarseparcialototalmentepormediodeunaovariasestrategiascombinadas.
La primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que puede atenuarse el efecto de una
variable no controlable sin afectar la variable misma. Para lograr esto, basta con reducir la
sensibilidadhacialosefectosdelavariablenocontrolada.
La segunda estrategia consiste en proporcionar incentivos adecuados a las organizaciones e
individuoscuyaconductapareceestarfueradecontroldelaorganizacin.
La tercera estrategia consiste en tratar de controlar conjuntamente ciertas variables que no
puedensercontroladasporindividuosogruposqueactanseparadamente.

COMOELIMINARLASRESTRICCIONES

En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que puede
ocurrir se incorporan explcitamente en su formulacin. Estas restricciones, percibidas
conscientemente,parecenobviasosesuponenimpuestasporunaautoridadsuperior.
Las restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con gran
escepticismo.
La palabra obvio no se refiere a una verdad tan evidente quenorequierademostracin,sino a
unaaseveracincuyaveracidadsedeseaaceptarsinjustificacin.
Se tiende a aceptar sin demostracin las cosas que se quieren creer. En cambio se tiende a
rechazarlascosasquenosequierencreer,auncuandohayaevidenciasquelasapoyen.

COMOESTRABLECERLASRELACIONESCORRECTAS

Las decisiones para hacer algo se basan en una serie de supuestas relaciones causales o
productivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan pero pueden suponerse
relevantes y elresultadodeseado.Lacreenciadequeunavariableafectaelresultadodelo quese
planea, es lo que hace que se la considere relevante. As, la seleccin de las variables
manipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las relaciones entre
ellasyelresultadoapetecido.
La capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien que se conciban las
relacionesentreloqueunohaceyloqueunoquiere.
Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse exclusivamente en las
relaciones causaefecto y productorproducto. Desafortunadamente, dichas relaciones
frecuentemente se infieren incorrectamente de un tipo de relacin totalmente diferente
: la
correlacin. Esta es una relacin descriptiva la relacin causaefecto o productorproducto es
explicativa. Para establecer de qu tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere de la
experimentacin controlada sin embargo como esto es ms costoso y tardado que observar las
variaciones concomitantes de dos o ms variables bajo condicionescontroladas(delascualesse
pueden extraer mediciones de asociacin), existe una acusada tendencia a subsistir la
explicacinporladescripcin.

2.2.4PLANEACINDERECURSOS

De todas las fases de planeacin empresarial, la planeacin de los recursos es probablemente la


queestmsdesarrollada.
La planeacin de los recursos slo es uno de los aspectos de la planeacin, ni ms ni menos
importantequelosdems.
Paralaplaneacindelosrecursossedebedeterminar:
a)Lacantidadytipoderecursosqueserequerirn.
b)Lascantidadesquedecadarecursoestarndisponibles.
c)Culesbrechasexistenentrelosrequerimientosylasdisponibilidades.
d)Cmoserncerradasdichasbrechas.
Sedebentomarencuentacuatrotiposderecursos:
1.Suministros:materiales,aprovisionamientos,energayservicios
2.Instalacinyequipo:Inversionesdecapital.
3.Elpersonal.
4.Eldinero.
Este ltimo puede considerarse como un metarecurso, ya que se dice que su valor yace en su
utilizacinparaobtenerotrosrecursos.

SUMINISTROS:MATERIALES,APROVISIONAMIENTOS,ENERGAYSERVICIOS

Los suministros requeridos para las actividades de una compaa pueden crear dos tipos de
problemas.
Primero:Consisteenquesepuedenagotar.
Segundo:Consisteenquepuedeaumentarsuscostos.
Existen tres mtodos con los cuales una empresa puedeenfrentarlaescasezylosaltoscostos:la
substitucin,laintegracinverticalyelrediseodelosproductosuoperaciones.
Si no existe la certeza de queocurrirescasezoaltos costos, detodosmodosdeberealizarseuna
planeacin de contingencias. Se debeplanear,paracada posibilidadidentificabledeescasezode
altos costos, para estar en condiciones de responder rpida yeficientementecuandoocurra,sies
queocurre.
El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los costos de los
suministrosqueserequierenporunidaddetiempoduranteelperiodocubiertoporelplan.

LASINSTALACIONESYELEQUIPO

La planeacin para las instalaciones y el equipo puede agilizarse con el uso de modelos
matemticos, as como de procedimientos para suutilizacin.Losmodelospermitendeterminar,
por ejemplo, el tamao de las instalaciones futuras, su localizacin, la fecha en que podrn
utilizarse, la cuota que se les asignar y con qu recursos se les proveer. El equipo se puede
tratarenformasimilar.
Se pueden desarrollar polticas de reemplazo y mantenimiento utilizando los procedimientos
matemticosqueactualmenteseencuentrandisponibles.
Las decisiones respecto a instalaciones y equipo siempre dependen de las restricciones de la
demanda futura. Como tales estimaciones casi siempre estn sujetas a errores, es conveniente
prepararse para ello. Uno de los mtodos ms efectivos parahacerloconsisteenadquirirplantas
o equipos que se puedan transformar para drseles un uso diferente al que se les asign
originalmente.
La flexibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la expansin y la contraccin
constituyenlasmejoresdefensascontralaincertidumbre.

ELPERSONAL

La planeacin del personal es en general, el aspecto menos desarrollado de la planeacin delos


recursos. Generalmente sellevaacabofragmentariamente,utilizandoextrapolacionesdel pasado
para estimar los futuros requerimientos de personal. Con este procedimiento se puede, cuando
muchoasegurarlacontinuidaddelosnivelesdeeficienciapreviamentealcanzados.
Para determinar el nmero de personas que serequierenpararealizarunaactividadespecficaes
necesario utilizar (explicita o implcitamente) una funcin de personal (inversin y resultados).
Tal funcin relaciona la cantidad depersonaldedicadaaunaactividadespecifica conlacantidad
deproduccinquegeneraestaactividad.
Estasfuncionesgeneralmentetomanlaformaquesemuestraenlafigura.

Puntodesaturacin

Puntodesaturacin

Resultados

Puntosde
Rendimientos
decrecientes

Umbral

Inversin

Figuraquemuestraunafuncinrepresentativaderecursosinversinresultados

El desarrollodetalesfuncionesgeneralmenterequierede experimentacinygranpartedesta se
puede hacer sin interrumpir seriamente las operaciones normales. Aun con informacin y
comprensin parciales que se obtienen deestamanerasepuedenlograrmejorassignificativasen
lautilizacindelpersonal.
El uso eficiente del personal en ocasiones se puede deber a la aplicacin de sistemas de
incentivosapropiadamentediseados.
Los que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados, ya que
stos pueden destruir sus planes o contribuir a su xito. De la forma en que sean motivados
dependerquesealcancenonolosobjetivosdelaorganizacin.

LAPLANEACINFINANCIERA

Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionarn las bases necesarias
para la planeacinfinanciera.Talplaneacinsefacilitaconsiderablementeporel usodemodelos
financieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro submodelos

interdependientes: para requerimientos de capital, de costos y gastos, de ventas y de


disponibilidad de capital. Tales modelos se pueden utilizar para explorar la factibilidad
financiera y lo deseabledelosplanesalternativos,indicandoendndeserequierencambiospara
mejorarlos. Tambin se pueden utilizar para determinar la sensibilidadfinancieradelosplanesa
unaampliavariedaddecambiosposiblesenelmedioambientecomercial.
Por buena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar a menos que
sus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. Por lo tanto,laplaneacin
financierapuedeconsiderarsecomolalneadeflotacindelaplaneacinempresarial.

REFERENCIASBIBLIOGRAFAS

Russel,A.1998.Planificacindelaempresadelfuturo.EditorialLimusa,Mxico