Trabajo de Grado. María Angélica Caballero Buelvas PDF

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTIN AL
2014 PARA LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA S.A.S
MARA ANGLICA CABALLERO BUELVAS
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

ESCUELA DE INGENIERAS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MEDELLN
2013
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTIN AL

2014 PARA LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA S.A.S
Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniera Industrial
Director
DARO CALAD ZULUAGA
Administrador de Empresas y Especialista en finanzas

ESCUELA DE INGENIERAS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MEDELLN
2013
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma
Nombre:
Presidente del jurado
_____________________________
Firma
Nombre:
Jurado
_____________________________
Firma
Nombre:
Jurado
Medelln, junio del 2013
Notas de aceptacin
Este trabajo est dedicado a Dios y a mi

familia. Ellos fueron mi motor y mis
colaboradores incondicionales en este
proceso. A ellos todo mi amor.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco de manera muy especial a Dios y a mi familia, porque fueron mi motor

en el desarrollo de ste trabajo de grado, estuvieron en todo momento conmigo,
me apoyaron en los momentos difciles y celebraron conmigo cada momento
importante de mi ciclo profesional. A mi padre y a mi madre que con sus
conocimientos y experiencias en las empresas ganaderas me dieron un apoyo
incondicional en la realizacin de este proyecto. A Daro Calad que me regal de
su preciado tiempo para direccionar todo mi proyecto de grado.
A mis amigos que de ellos recib apoyo incondicional y a mis compaeros porque
de ellos aprend muchas cosas que enriquecieron mi vida personal y profesional.
Mara Anglica Caballero Buelvas
CONTENIDO
GLOSARIO
11
INTRODUCCIN
16
OBJETIVOS
18
OBJETIVO GENERAL
18
OBJETIVOS ESPECFICOS
18
METODOLOGA
19
1. MARCO TERICO
21
1.1.
INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
21
1.2.
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES
22
1.3.
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS GANADERAS
1.3.1.
Principios bsicos de la planeacin estratgica
23
24
1.4.
25
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
1.5.
DIAGNOSTICO A PARTIR DEL ANALISIS DEL SECTOR Y LA EMPRESA
1.5.1.
Evaluacin externa
1.5.2.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
1.5.3.
Evaluacin interna
26
26
31
32
1.6.
LA ESTRATEGIA
1.6.1.
Matriz DOFA
36
37
1.7.
EL CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO MEDIANTE INDICADORES DE GESTIN
1.7.1.
Caractersticas de los indicadores
1.7.2.
Indicadores para las distintas perspectivas
38
39
40
2. ENTORNO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA

2.1.
La ganadera colombiana
2.1.1.
Produccin mundial de carne
43
44
46
2.1.2.
2.1.3.
47
48
Produccin mundial de leche

Avances en la gestin empresarial ganadera
49
49
49
50
51
52
52
53
53
54
54
54
2.2.
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S
2.2.1.
Ubicacin de la empresa
2.2.2.
Topografa y recurso agua
2.2.3.
Pastos, potreros y cercas
2.2.4.
El manejo animal
2.2.5.
Aspectos productivos
2.2.6.
Aspectos medio ambientales
2.2.7.
Instalaciones y equipos
2.2.8.
Sanidad animal y manejo reproductivo
2.2.9.
Personal vinculado
2.2.10. Gestin de la informacin
2.2.11. Comercializacin actual de productos
3. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S.

56
3.1.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S
56
3.2.
DECLARACIN DE LA MISIN, LA VISIN Y POLTICAS
3.2.1.
MISIN
3.2.2.
VISIN
3.2.3.
POLTICAS
57
58
58
58
3.3.
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
3.3.1.
LA EVALUACIN EXTERNA
3.3.2.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
3.3.3.
LA EVALUACIN INTERNA
3.3.4.
MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS
(DOFA) 86
59
59
70
77
3.4.
PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
3.4.1.
Perspectiva Financiera
3.4.2.
Perspectiva de mercado y/o clientes
3.4.3.
Perspectiva de procesos internos
3.4.4.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
89
90
91
93
96
3.5.
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN
3.5.1.
Mapa estratgico de La Magdalena S.A.S
3.5.2.
Mapa de procesos de La Magdalena S.A.S
3.5.3.
Indicadores de gestin
98
98
99
100
4. RECOMENDACIONES
122
5. CONCLUSIONES
125
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y REVISTAS
126
REFERENCIAS VIRTUALES
130
ANEXOS
133
ANEXO A. DESCRIPCION DE CARGOS

Cargo: Gerente General
Cargo: Gerente Administrativo
Cargo: Asesor de procesos productivos, reproductivos y de gestin
Cargo: Administrador de procesos productivos y reproductivos
Cargo: Ordeador y oficios varios
134
134
135
137
139
140
ANEXO B. CUESTIONARIO PARA EVALUACIN EXTERNA

Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Fuerzas tecnolgicas
Fuerzas competitivas
142
142
142
143
144
144
ANEXO C. CUESTIONARIO DE EVALUACIN INTERNA

Factores gerenciales
Factores de mercadotecnia
Factores financieros
Factores de produccin
Factor talento humano
Factor de gestin ambiental
Factor de investigacin y desarrollo
145
145
146
147
147
148
148
149
ANEXO D. ARTCULO PUBLICABLE
150
ANEXO E. ANTEPROYECTO
167
Lista de Tablas
Tabla 1. Evolucin del sector agropecuario en Colombia. Arango (2010) ............................ 43

Tabla 2. Panorama del mercado mundial de la carne (Organizacin de las naciones
unidas para la agricultura, 2012).................................................................................................. 46
Tabla 3. Panorama del mercado mundial de leche (Organizacin de las naciones unidas
para la agricultura, 2012) .............................................................................................................. 47
Tabla 4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ...................................................... 65
Tabla 5. Factores crticos de xito depurados ........................................................................... 68
Tabla 6. Caracterizacin comparativa de las empresas evaluadas frente La Magdalena
S.A.S. ............................................................................................................................................... 72
Tabla 7. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................ 74
Tabla 8. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)......................................................... 82
Tabla 9. Factores crticos de xito depurados ........................................................................... 83
Tabla 10. Matriz DOFA .................................................................................................................. 87
Tabla 11. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva financiera ............. 90
Tabla 12. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de mercado y/o
clientes ............................................................................................................................................. 91
Tabla 13. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de procesos
internos............................................................................................................................................. 93
Tabla 14. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento ...................................................................................................................................... 96
Tabla 15. Indicadores perspectiva financiera .......................................................................... 101
Tabla 16. Indicadores perspectiva de mercados y clientes ................................................... 103
Tabla 17. Indicadores perspectiva de procesos internos ....................................................... 107
Tabla 18. Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento ......................................... 114
Tabla 19. Cuadro de mando integral para la empresa ganadera doble propsito La
Magdalena S.A.S. (Ver anexo D. doc. Excel) .......................................................................... 117
Lista de Ilustraciones
Ilustracin 1. Organigrama de La Magdalena S.A.S................................................................. 57

Ilustracin 2. Mapa estratgico de la empresa La Magdalena S.A.S .................................... 99
Ilustracin 3. Mapa de procesos de la empresa La Magdalena S.A.S ................................ 100
Ilustracin 4. Periodicidad de medicin .................................................................................... 119
Ilustracin 5. Reportes necesarios para el clculo de indicadores....................................... 119
Ilustracin 6. Indicador actual ..................................................................................................... 120
Ilustracin 7. Indicador objetivo .................................................................................................. 120
Ilustracin 8. Indicador real ......................................................................................................... 120
Ilustracin 9. Cumplimiento de los indicadores ....................................................................... 121
GLOSARIO
CALOSTRO: Primera leche producida por la vaca recin parida, es el primer

alimento necesario para el ternero recin nacido (Hutjens, 2003)
CAPACIDAD DE CARGA (CC): suele abreviarse con las iniciales, en mayscula.

Define la cantidad y tipo de animales que pueden permanecer en una pradera sin
alterar su sostenibilidad. Suele darse o en unidades grandes de ganado (UGG.) o
en kilogramos totales por unidad de rea. (FAO, 2007)
CRA: Animales recin nacidos, cuyo objetivo es producir un macho o una hembra
desteto de 8 a 10 meses, con pesos ideales entre 140 Kg y 180 Kg (Gmez &
Rueda, 2011).
DAS ABIERTOS: Son aquellos que transcurren desde el da que una vaca hace
un parto hasta cuando inicia una nueva preez. La nica forma de que una vaca
para una cra cada 365 das, es que luego del parto quede preada mximo a los
80 das. Los das abiertos tienen un alto costo y a medida que estos aumentan, el
costo es mayor. (Tatis, 2007).
DPA: (Dairy Partners Americas) Fabrica procesadora de leche, ubicada en

Valledupar departamento del Cesar. Resultado de un joint venture entre NESTL
S.A. y la compaa neozelandesa Fonterra. (Nestl, 2004).
ENSILAJE: Tcnica de conservacin de forrajes verdes, tubrculos, races y

algunos residuos industriales destinados a la alimentacin del ganado (agritacna,
2004).
ESTRATEGIA: Medio por el cual se logran los objetivos a largo plazo. Son
tambin acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos
directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa (David, 2008).
GANADO EN PIE: La produccin de ganado en pie, es el peso que tiene un

animal vivo con destino al sacrificio o exportacin (SAGARPA, 2007).
HATO: Conjunto de bovinos que se encuentran ubicados en una unidad de

produccin particular. Conjunto de animales de la misma especie que andan
reunidos (SAGARPA, 2007).
ICR (INCENTIVO A LA CAPITALIZACIN RURAL): Beneficio econmico que se

otorga a una persona natural o jurdica que en forma individual o colectiva,
ejecute un proyecto de inversin nueva, con la finalidad de mejorar la
competitividad y sostenibilidad de la produccin agropecuaria y de reducir sus
riesgos de manera duradera, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos
por FINAGRO y sujeto a la disponibilidad de recursos presupuestales y de
tesorera del programa (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2011).
NDICE DE GESTIN: Unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades
(Fedegn, 2006b).
JOINT VENTURE: Acuerdo entre dos o ms partes que ponen en comn sus
recursos y colaboracin para llevar a cabo una actividad comercial a travs de la
cual puedan obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo que conlleva toda
operacin empresarial en funcin de la estructura concreta a travs de la cual
acuerden desarrollarla. (Echarri, Pends, & De Quintana, 2002).
MACHOS DE CEBA: Mediante el tipo de explotacin escogido (intensivo o

extensivo), los animales se someten a un proceso de engorde con el objetivo de
alcanzar un peso entre 400 Kg y 450 Kg, y en ese momento se pueden pasar a
sacrificio o faena (Gmez & Rueda, 2011).
MACHOS DE LEVANTE: Una vez han sido destetados los becerros, los animales
son dejados para que se alimenten con las pasturas disponibles, bien sea bajo
sistemas intensivos o extensivos, y se alcance el objetivo de tener bovinos con
pesos entre 280 Kg y 300 Kg (Gmez & Rueda, 2011).
NOVILLAS DE LEVANTE O HEMBRAS DE LEVANTE: El levante de la novilla va

desde el destete hasta antes de entrar al apareamiento o monta, aunque la
lactancia es de 9 meses, algunas son destetadas a los 7 u 8 meses de edad
(Agronet, 2006).
NOVILLAS DE VIENTRE O VAQUILLA: Bovina hembra de ms de 18 meses de

edad que no tiene ningn parto pudiendo estar preada o no (agritacna, 2004).
OBJETIVO: Resultado especfico que una organizacin pretende alcanzar al

perseguir su misin bsica (David, 2008).
PARI (SISTEMA DE PASTOREO ROTACIONAL INTENSIVO):
Es un mtodo
simple en el cual se le raciona diariamente al animal lo que va a consumir, de esta

manera tendr oportunidad de comer planta nueva cada da; y a la planta forrajera
se le da la oportunidad de desarrollarse y recargar sus reservas de energa
despus de cada pastoreo. (Canudas, 2000).
PIE DE CRA: Conjunto de animales machos y hembras, seleccionados para la

reproduccin, de excelentes aptitudes productivas y reproductivas (precoces,
frtiles, prolficos, con alta velocidad de crecimiento, aceptable produccin de

leche, bien conformados, mansos y sanos) (De Gea, Gins, 2004).
PLANEACIN ESTRATGICA: Es el proceso mediante el cual quienes toman las

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as, como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro (Amaya, 2005).
POTRERO: El potrero es un rea delimitada, colonizada por plantas o pastos

naturales, naturalizados y mejorados, donde el ganado se alimenta y donde se
relaciona con el suelo, el clima y todos los animales que viven en l (Dvila,
Ramrez, Rodrguez, Gmez, & Barrios, 2005).
TORETES: Cra macho bovino que tiene entre uno y tres aos de edad, cuya
finalidad ser la reproduccin, pero sin haber iniciado su labor de fecundar
(SAGARPA, 2007).
TOROS: Bovinos machos de ms de tres aos de edad, sin importar su actividad

zootcnica (incluye bueyes) (SAGARPA, 2007).
UGG (Unidad Grandes de Ganado): suele abreviarse con las iniciales; tambin
se define como unidad gran ganado y se entiende como el peso de un animal
adulto. En el caso de ganado de leche especializado equivale a 650 kg; en ganado
de doble propsito, una vaca con su cra, lo cual se estima en 450 kg. Para
realizar los clculos, se da al toro el valor de 1,6 UGG, 1,0 a la vaca horra, 0,8 a la
novilla de vientre, 0,6 la de levante y 0,2 para las cras (macho y hembra) (FAO,
2007).
VACAS DE DESECHO: Son las vacas que se envan al sacrificio por haber
perdido su capacidad productiva (SAGARPA, 2007).
VACAS ESCOTERAS, SECAS O HORRAS: El perodo de vaca seca (sin leche)

es entre 60 y 30 das previos al parto; y el perodo de transicin es entre 30 das
preparto y el parto (De Luca, 2006).
VACAS PARIDAS: Se considera a las hembras adulta desde su primer parto en

adelante y que se encuentra en plena produccin y ordea (SAGARPA, 2007).
INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones empiezan a tomar conciencia de los cambios

continuos que se presentan en el entorno. El fenmeno de la globalizacin ha
obligado a las empresas colombianas a responder de manera eficiente y eficaz en
sus procesos productivos y organizacionales con el fin de evitar sobrecostos,
buscando siempre el mayor nivel de calidad posible en sus productos/ servicios
para satisfacer las necesidades de los clientes. Para esto es necesario que las
empresas
posean un pensamiento estratgico que les permita analizar las
tendencias de mercado actuales y futuras, realizar planes estratgicos,

operacionales y tcticos.
Planear estratgicamente en una organizacin, le permite a esta anticiparse a las
situaciones que podran llegar a afectarla, ya sea positiva o negativamente y por lo
tanto se busca integrar conceptos como objetivos estratgicos,
estrategias,
medicin de indicadores de gestin, control y evaluacin del desempeo, para

poder actuar de forma correcta ante cualquier escenario, eligiendo y/o
implementando buenas alternativas que conlleven a optimizar para el maana las
tendencias de hoy.
La Magdalena S.A.S, que hace parte del sector econmico primario, produce
carne y leche y su principal cliente es una empresa dedicada a la transformacin
de la leche, Dairy Partners Americas (DPA), ha mostrado un crecimiento
importante en sus procesos productivos; esto reta de alguna manera a la empresa
continuar creciendo en todos los aspectos, y se plantea entonces, la necesidad de
hacer un plan estratgico.
De acuerdo a lo anterior, este proyecto se basa en una propuesta de planeacin

estratgica e indicadores de gestin hasta el ao 2014 a La Magdalena S.A.S, en
el que se incluye la declaracin de la misin, visin y polticas; un diagnstico de la
situacin actual de la empresa; objetivos estratgicos; estrategias e indicadores de

gestin que le permitan a esta controlar y evaluar sus resultados.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Disear un plan estratgico al 2014 e indicadores de gestin para la empresa

ganadera doble propsito La Magdalena S.A.S
OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Hacer un diagnstico de la empresa

b) Plantear un direccionamiento estratgico de la empresa ganadera
c) Formular las estrategias adecuadas y Disear plan estratgico para la
empresa
d) Disear un sistema de evaluacin por medio de indicadores de gestin
METODOLOGA
Este proyecto de grado se realiz bajo la metodologa de investigacin formativa,

por tanto, se afirma que se le da forma al presente trabajo de grado con
efectividad, calidad y la pertinencia que tiene ste en la empresa La Magdalena
S.A.S ya que a la fecha no se contaba con una planeacin estratgica y unos
indicadores de gestin.
Para el desarrollo de la metodologa se inicia con la formulacin de la necesidad
que tena la empresa La Magdalena S.A.S de disear un plan estratgico y unos
indicadores de gestin, a partir de sta reflexin se revisa toda la informacin con
la que la empresa cuenta actualmente mediante la metodologa de la
retrospeccin, es decir se hace la caracterizacin propia del sector y de manera
especfica a la empresa evaluada. La informacin para el anlisis interno fue
extrada de la base de datos que tiene a cargo la asistencia tcnica, en esta se
pudo
encontrar
informacin
relevante
de
trmino
financiero,
productivo,
reproductivo, de manejo animal y de manejo de praderas; por otra parte, la

informacin para el anlisis externo, fue extrada de pginas web oficiales y de
publicaciones (escritas y digitales) ambas relacionadas con el sector agropecuario.
Los mtodos usados son la observacin, discusin y solucin de los objetivos
propuestos para ste trabajo de grado. Por lo anterior, se conform un grupo
primario al que pertenecan la propietaria, el gerente administrativo, el asistente
tcnico y la autora del presente trabajo de grado. Se programaron varias
reuniones, algunas de forma presencial y otras virtual en la que de comn
acuerdo, se declar la misin, visin y polticas; se hizo el diagnstico de la
empresa; se definieron estratgias en la matriz DOFA; se dicutieron los objetivos
estratgicos y finalmente se disearon unos indicadores de control al plan
estratgico.
En las mencionadas reuniones se oficializ la recoleccin de informacin
financiera y de procesos productivos; adems, se analiz toda la informacin y en
el momento de priorizar variables, stas fueron jerarquizadas por consenso de

grupo.
Se socializ el presente trabajo con el personal operativo, se les indic cuales son
los objetivos del proyecto y se les dej claro la pieza fundamental que ellos
representan para el desarrollo exitoso del mismo.
Este proyecto de grado estuvo orientado todo el tiempo por parte del asesor Daro
Calad,
el
que
realiz
comentarios
sensatos
que
lograron
refinar
la
contextualizacin y la argumentacin.
Finalmente se presenta la propuesta a la empresa y al cliente principal de sta
Dairy Partners Americas (DPA) para que verifique si la informacin est correcta y
si est conforme con las recomendaciones y en general con la planeacin
estratgica e indicadores de gestin.
1. MARCO TERICO
1.1.
INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
El autor Fuentes (2007) cuenta que la planeacin estratgica surge en el siglo IV

A.C gracias al ms antiguo de los estrategas modernos, Sun Tzu. Este estratega,
que durante 25 siglos ha influido en el pensamiento militar, no conoci el trmino
planeacin estratgica. SunTzu, sin esperar que se acuara el trmino aos ms
tarde, habl de la estrategia ofensiva. l en el Captulo VIII (Las Nueve Variables),
versculo 9, de su libro "El Arte de la Guerra", dice: "El general (estrategos) debe
estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las
circunstancias. Por lo anterior, el autor Fuentes (2007) explica que durante la
primera y segunda guerra mundial se dieron los primeros indicios de la planeacin
estratgica, debido a que se llevaban a cabo estrategias para combatir al enemigo
o contrarrestar los ataques de ste. Sin embargo, la mayora de estas estrategias
se basaron segn la situacin y condiciones que se vivan en ese momento, y
estas no eran propiamente el resultado de un plan previamente detallado y
definido.
Chvez (2003) expresa en su libro El pensamiento del estratega, que la
planeacin estratgica surge a partir del ao 1900 y era un concepto aplicado a
las organizaciones ms grandes, es decir, las que podan producir mayores ventas
a menores costos. Lo anterior llev a dos conceptos: controlar o destruir a la
competencia, de sta forma empezaron a florecer las fusiones y las adquisiciones.
Segn David 2008, la planeacin estratgica formal con sus caractersticas
modernas se acu en la dcada de 1950 y fue de uso comn desde mediados de
la dcada de 1960 hasta mediados de la siguiente. Para esa poca el mundo
corporativo de Estados Unidos estuvo obsesionado con la planeacin
estratgica. Sin embargo, al pasar el auge, en la dcada de 1980 el concepto dej
de usarse ya que no se reportaron los altos rendimientos que estaban esperando.
Al llegar la dcada de 1990, reaparece este concepto y actualmente se practica de

manera amplia en el mundo empresarial.
Gracias al nacimiento del trmino planeacin estratgica, nace con l, el concepto
de estrategia ligada a los negocios y que fue estudiado por Von Neuman y
Oskar Morgenstern en su obra la teora del juego. (Cuero, Espinosa, Guevara,
Montoya, Orozco, & Ortiz, 2007), cuentan que la teora de juegos es un rea de la
matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar las estrategias ptimas as
como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos, esta se
formaliz por primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemticos antes
y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la estrategia militar;
"una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situacin concreta". En otras palabras, estudia la eleccin de la
conducta ptima cuando los costes y los beneficios de cada opcin no estn
fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.
1.2.
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES
El xito o el fracaso de una organizacin, depende principalmente de la gestin del

lder o gerente de esta. La buena gestin de un gerente se puede medir por la
eficacia y eficiencia al determinar objetivos estratgicos y brindar herramientas
que faciliten la consecucin de estos.
Planear estratgicamente es una de las actividades ms complejas y que requiere
mayor atencin, por parte de la gerencia, en la cual se plantean
buenas
alternativas y a su vez se descartan otras formas de actuar que pueden resultar

menos deseables, con el fin de disminuir la incertidumbre en las tomas de
decisiones.
Por otra parte, garantizar el xito de una empresa, tambin depende del
desempeo que tengan las personas vinculadas a sta, en la cual se debe medir
que tan eficaz y eficientemente llevan a cabo todos los procesos de la
organizacin y en qu grado han alcanzado los objetivos propuestos (Guerra,
2002, citado en Drucker, 1995).
Para que una organizacin conserve su poder competitivo y lo fortalezca a travs
del tiempo, es necesario conocer el estado en el que se encuentra esta (como se
mueve en su entorno y cules son sus debilidades y fortalezas), con el fin de
planear estratgicamente todas sus actividades de manera que se controle y se
saque provecho a los constantes cambios del entorno, ya sean de carcter
tecnolgico, poltico, social y econmico, derivados del fenmeno de globalizacin.
1.3.
LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS GANADERAS
Fedegn (2006) comenta en su plan estratgico al 2019, que la ganadera

colombiana ha venido mostrando dinamismo en su produccin lo que la ha llevado
a un crecimiento continuo si se visualiza desde el sector agropecuario y lo que
ste aporta a la economa del pas.
Por otra parte, es importante dar por hecho que la empresa ganadera
(perteneciente al sector econmico primario) debe ajustarse a los esquemas
actuales de integracin al mercado mundial, por consiguiente, no se puede
pretender seguir los mismos modelos administrativos aplicados cuando la poltica
proteccionista fue la que se manej alguna vez en el pas para este sector.
Los tratados de libre comercio pactados en los ltimos aos, han obligado de
alguna manera a este tipo de empresas un cambio en su visin e incluso en la
misin y polticas, bajo este contexto, se hace necesario el diseo de planes
estratgicos, implementacin, verificacin y control del mismo, con el propsito de

lograr una posicin competitiva, sostenida y sostenible en el tiempo.
Para Fedegn (2012), con la planeacin estratgica se pretende que los
empresarios ganaderos centralicen sus esfuerzos y los recursos de la
organizacin en la bsqueda y el logro de las mejores oportunidades de negocios
y dediquen su tiempo a los asuntos fundamentales que influyen en mayor medida
sobre los resultados y el desempeo de la empresa ganadera.
1.3.1. Principios bsicos de la planeacin estratgica
En la carta Fedegn, 2012 se hace referencia a unos principios de la planeacin

estratgica vistos desde la perspectiva de la empresa ganadera. A continuacin se
explica cada uno de ellos:
Racionalidad: capacidad para seleccionar alternativas de accin que

permitan el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles en la
empresa ganadera tales como naturales, humanos, financieros, fsicos o
materiales, tecnolgicos y administrativos.
Previsin: Anticiparse a lo que pueda ocurrir. Se deben fijar plazos para la

ejecucin de los planes; debe hacerse teniendo en cuenta la importancia de
las actividades, el riesgo y los posibles mecanismos de control y
seguimiento.
Universalidad: Deben ser considerados todos los factores externos e

internos que afectan directa o indirectamente a la empresa, en toda
planeacin estratgica se deben considerar los aspectos tecnolgicos,
polticos, econmicos, legales, sociales, ambientales y culturales.
Unidad: Se encuentra estrechamente ligado a los conceptos de

coordinacin y trabajo en equipo, con el fin de impedir el mal o inadecuado
uso de los recursos.
Continuidad: Est relacionada con la ejecucin de acciones productivas de

manera constante y secuencial, lo cual permite hacer un uso ms eficiente
de los recursos y obtener los resultados y metas esperadas.
1.4.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Para el autor Amaya (2005), las empresas para crecer, ser rentables y
permanecer en una buena posicin en el mercado deber tener claramente
definidas una misin y visin que respondan hacia donde quiere ir la organizacin
y como se visualiza a largo plazo, es decir, haber definido su direccionamiento
estratgico.
El autor David (2008), define la visin con una pregunta Qu queremos llegar a
ser?. Pues bien, para los gerentes de cualquier organizacin resulta de gran
importancia poner de acuerdo a todas las personas que trabajan dentro de esta
para alcanzar la visin en un largo plazo.
Una buena visin da sentido a los cambios, evoca una imagen mental clara y
positiva del futuro, crea orgullo y energa, encaja con la historia y cultura de la
organizacin, clarifica objetivos y da direccin, es ambiciosa y oculta lo no
esencial. Esta debe ser breve, facil de recordar y capaz de captar la atencion de
todos los colaboradores de la empresa (Carrin, 2007).
Para el autor Carrin (2007), La misin debe responder a la pregunta Cul es la
esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?. La declaracin de esta
debe comunicar a los integrantes de la organizacin porque esta es nica y
adems debe formar parte del sistema de valores y creencias. La misin debe ser
conocida por todos los miembros y debe tener una estabilidad temporal, es decir
que puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambian.
La misin y la visin son presentadas usualmente desde los reportes anuales
hasta las instalaciones de la empresa, esto con el fin de crear en los
colaboradores de la organizacin motivacin y entusiasmo para enfocar sus
esfuerzos en una misma direccin.
En cuanto a las polticas, el autor David (2008) expresa que ests generalmente
son establecidas en trminos de administracin, marketing, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo, as como los sistemas de informacin. Suelen
estipularse para tomar decisiones acertadas y manejar situaciones recurrentes;
incluyen en su contexto: directrices, reglas y procedimientos establecidos para
apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos estratgicos.
1.5.
DIAGNOSTICO A PARTIR DEL ANALISIS DEL SECTOR Y LA

EMPRESA
1.5.1. Evaluacin externa
El autor David (2008) precisa la importancia de realizar un anlisis crtico del

sector y de la propia empresa, por lo tanto, es necesario realizar una evaluacin
externa cuyo objetivo es desarrollar una lista finita de los posibles factores que
pudieran influir en la empresa, es decir, se identifican las oportunidades que la
podran beneficiar o las amenazas que esta debera evitar.
Las fuerzas externas claves que constituyen el entorno de la organizacin son las
fuerzas econmicas; sociales, culturales, demogrficas y ambientales; polticas,
gubernamentales y legales; tecnolgicas y competitivas. A continuacin se explica
brevemente cada una:
1.5.1.1.
Fuerzas econmicas
Los autores Hitt, Black, & Porter (2006) expresan que en el ambiente externos hay
una gran variedad de fuerzas econmicas que influyen de manera significativa en
las organizaciones. Con lo que puede determinar los factores especficos que
ejercen mayor influencia en una organizacin particular.
Adicionalmente, David (2008) define esta fuerza como aquellos factores crticos
relacionados con el comportamiento de la economa regional, nacional e
internacional. Para esto, es importante tener en cuenta cules son los niveles de
crecimiento, como es la variacin de la inflacin en un periodo de tiempo, cuanto
son los ingresos per cpita, entre otros.
1.5.1.2.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales pueden ejercer

fuertes repercusiones en prcticamente todos los productos servicios, mercados y
clientes. Estos cambios pueden determinar la manera en que viven las personas,
trabajan, producen y consumen; un cambio de estos factores puede hasta generar
un tipo distinto de consumidor. Esta fuerza puede afectar el bienestar y valores de
la poblacin, como son educacin, salud, empleo, seguridad, acceso a los
servicios pblicos, cultura, recreacin, entre otros (Fedegn, 2006b).
1.5.1.3.
El autor David (2008) expresa que los gobiernos nacionales, departamentales y

locales son los encargados de regular, liberalizar y auxiliar en gran parte todas las
actividades econmicas. Por lo tanto, las empresas e industrias que dependen en
gran parte de auxilios gubernamentales, los pronsticos polticos constituyen un
elemento importante en la auditora externa. Los cambios en la legislacin, tasas

de impuestos, entre otras afectan significativamente a las empresas. Por otra
parte, la creciente interdependencia global entre las economas, los mercados, los
gobiernos y las organizaciones hace imperativo que las empresas consideren el
posible efecto de las variables polticas en la formulacin e implementacin de
estrategias competitivas.
1.5.1.4.
Fuerzas tecnolgicas
David (2008) expone que los cambios y hallazgos tecnolgicos estn teniendo un
efecto drstico en las organizaciones.
La fuerza tecnolgica puede influir de dos maneras a la empresa, la primera es la
forma como interviene la aplicacin de los conocimientos y las tcnicas para la
produccin de bienes y servicios y para ejecutar diversos trabajos. La segunda es
la inversin que hace la administracin para aplicar desarrollos tecnolgicos ms
recientes e incorporarlos a los procesos para conservar la competitividad
(Da
Silva, 2002).
1.5.1.5.
Para David (2008), las empresas que se consideran competitivas, deben

comprender y recordar con toda precisin cal es su negocio. Es por esto que
reconocen cuales son sus oportunidades para marcar la diferencia y garantizar a
los clientes (directos o indirectos) que no existe sustituto para la calidad; pero a su
vez, las empresas competitivas deben considerar cuales son sus amenazas para
actuar de manera eficiente y eficaz ante sta para disiparla y terminar
aprovechandola como una oportunidad.
Para el caso de las empresas ganaderas, sucede algo particular, ests carecen de
manipulacin de precios por parte del productor, por tanto, la variacin de oferta y
demanda determinan los precios de la leche y la carne. Es por esto que, las
empresas ganaderas slo se preocupan por la bsqueda de mayores beneficios
asociados a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores productivos y
a la modernizacin tecnolgica, de esta forma se tiende a minimizar costos y
maximizar el beneficio (UCO, 2004).
Una de las amenazas de ms peso para el sector ganader en Colombia es la
importacin de la leche y la carne por parte de pases como Argentina, Chile y
Bolivia, ya que los precios y costos del transporte del pas de origen a la fbrica
son ms bajos que los ofrecidos por los productores nacionales (Contexto
Ganadero, 2013b).
Finalmente En este sentido, se entiende que la empresa no se encuentra aislada
del mundo exterior y que mientras mayor sea el nivel de conocimiento de esas
fuerzas y se logre comprender como afecta el desarrollo de la produccin, mayor
ser el grado de xito en las decisiones que se tomen y por ende en los resultados
del proceso de planeacin de la empresa ganadera (Fedegn, 2006b).
1.5.1.5.1.
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Con la elaboracin de esta matriz, se permite visualizar de manera resumida la

informacin
econmica,
social,
cultural,
demogrfica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva
ambiental,
poltica,
para luego evaluarla y
analizarla.
La metodologa para la elaboracin de esta matriz la desarrolla David (2008) de la
siguiente manera:
1. Se elabora una lista de factores externos claves, resultado del anlisis y

discusin hecho en la evaluacin externa.
2. Luego de determinar los factores crticos de xito, se determina la

importancia relativa que tiene dicho factor para alcanzar el xito, entonces,
se asigna un peso relativo a cada factor:
0.0 (no es importante)

1.0 (muy importante)
Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde
La respuesta es superior
La respuesta es mayor al promedio
La respuesta es el promedio
La respuesta es deficiente
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la

empresa.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organizacin.
1.5.2. Matriz de perfil competitivo (MPC)

En la evaluacin externa e interna, es necesario hacer la matriz de perfil
competitivo (MPC), la cual segn el autor David (2008) identifica los principales
competidores, las fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin
estratgica de la empresa.
David (2008) tambin indica que los valores y los puntajes del valor total tanto en
la matriz de perfil competitivo como en la matriz de evaluacin de factores
externos tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores crticos de xito en
una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. La clasificacin de la
matriz, se refiere a las fortalezas y debilidades:
4 Fortaleza Principal
3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Principal
Los factores crticos de xito son ms amplios que en la matriz de evaluacin de

factores externos, ya que no incluyen datos especficos ni basados en hechos,
incluso se pueden centrar en aspectos internos, por lo que tampoco se agrupan en
oportunidades y amenazas.
El anlisis realizado en una matriz de perfil competitivo, resulta de gran
importancia ya que proporciona informacin estratgica interna importante.
1.5.3. Evaluacin interna

Segn el autor David (2008), tanto las fortalezas y debilidades como las
oportunidades y amenazas acompaadas de una declaracin de misin slida
constituyen las bases para determinar los objetivos estratgicos y las estrategias
para el logro de estos, los cuales son establecidos con la intencin de aprovechar
las fortalezas y superar las debilidades.
Para identificar las fortalezas y debilidades de una empresa, es necesario
involucrar todas las reas de la empresa, por eso se determinan unos factores que
se acomodan a la empresa ganadera:
1.5.3.1.
Este factor consta de cinco actividades bsicas (David, 2008):

Planeacin: Consiste en todas las actividades administrativas relacionadas con la
preparacin para el futuro.
Organizacin: Incluye todas las actividades administrativas que desembocan en
una estructura de tareas y relaciones de autoridad.
Direccin: Se describe como los esfuerzos encauzados a la conformacin del
comportamiento
humano
(liderazgo,
comunicacin,
grupos
de
trabajo,
modificacin de la conducta, entre otros)

Integracin de personal: Se centra en los empleados o en la administracin de
recursos humanos.
Control: Se refiere a las actividades administrativas centradas en asegurar que
los resultados obtenidos sean congruentes con los proyectados.
1.5.3.2.
Para el autor David (2008) define el marketing o mercadotecnia como el proceso

de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes. El autor
propone unas funciones bsicas del marketing:
Anlisis de clientes
Ventas de productos y servicios
Planeacin de productos y servicios
Fijacin de precios
Distribucin
Investigacin de mercados
Anlisis de oportunidades
1.5.3.3.
La condicin financiera, normalmente es considerada como la mejor medida de

posicin frente a la competencia y termina siendo el atractivo general de los que
estn invirtiendo. La determinacin de las fortalezas y debilidades financieras de
una empresa es esencial para la formulacin eficaz de las estrategias (David,
2008).
1.5.3.4.
Segn el autor David (2008), ste factor identifica todas las actividades que
transforman los insumos en bienes y servicios. Son evaluadas por lo tanto las
siguientes funciones:
Proceso: Decisiones especficas sobre el sistema de produccin doble propsito
(mejoramiento gentico, manejo animal, de praderas y nutricional, nivel
tecnolgico, entre otras).
Capacidad: Tiene que ver con la determinacin de los niveles ptimos de

produccin.
Calidad: Est orientado al aseguramiento de la produccin de leche y carne de
alta calidad.
1.5.3.5.
Este factor concierne a la administracin de empleados calificados, no calificados

y administrativos.
1.5.3.6.
Para las empresas ganaderas, consideradas en algn tiempo como una de las
mayores destructoras de la biodiversidad, por la tala de rboles para siembra de
pasturas, resulta indispensable hacer un seguimiento (a sta empresa en
particular) para controlar y evitar que este tipo de incidentes sigan ocurriendo.
1.5.3.7.
El autor David (2008) expresa que las empresas que buscan una estrategia de
desarrollo de producto necesitan tener una fuerte orientacin hacia la investigacin
y desarrollo (I+D). Las organizaciones invierten en I+D
porque creen que tal
inversin las conducir hacia un producto o servicio superior, lo que les dar
ventajas competitivas. Los gastos de investigacin y desarrollo estn dirigidos a
mejorar la calidad del producto o a mejorar los procesos de produccin para
reducir costos.
1.5.3.7.1.
Matriz de Evaluacin de Factores internos
Tambin denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas (David, 2008)
La matriz EFI es similar a la matriz de evaluacin de factores externos y se
desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Se hace una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la evaluacin interna.
2. Se asigna un peso relativo a cada factor,
0.0= no es importante
1.0= muy importante.
La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde
4 Fortaleza Principal
3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Principal
4. Posteriormente se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para

obtener una calificacin ponderada.
5. Finalmente se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la organizacin.
1.6.
LA ESTRATEGIA
El desarrollo organizacional al que se ven enfrentadas diariamente las empresas,

presentan diversos esquemas para aplicar lo que hoy se conoce cmo la teora
administrativa.
Un concepto que ha tomado gran importancia para desarrollar una ptima gestin
dentro de la organizacin, es la estrategia, la cual, a travs de los aos, viene
desarrollndose y acotndose al cumplimiento de unos objetivos empresariales de
largo plazo.
Para David (2008), el concepto de estrategia se concreta como acciones
potenciales que requieren de decisiones por parte de la gerencia y de elevadas
cantidades de recursos invertidas por la organizacin. Las estrategias son los
medios por los cuales las empresas pueden lograr sus objetivos de largo plazo,
considerando los factores internos y externos a los que se ve enfrentada la
organizacin.
Hitt, Ireland, & Hoskisson (2007), definen la estrategia como el conjunto de
compromisos y acciones, que de forma integrada y coordinada pueden explotar
las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. A su vez afirma que
cuando una estrategia es diseada, esta debe indicar lo que la organizacin
pretende hacer y lo que no proyecta hacer.
Integrando los conceptos anteriores, se concluye que la estrategia es la
responsable de orientar el futuro de la organizacin, buscando en todo momento
lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y respondiendo
apropiadamente en el instante que se presente una oportunidad o una amenaza,
valiendose de sus fortalezas y teniendo en cuenta sus debilidades con el fin de

mitigarlas.
Finalmente, hoy en da la estrategia se ha convertido en una herramienta
obligatoria dentro de la actividad gerencial, resulta necesario el establecimiento
de un plan estratgico que acte como gua para obtener los beneficios deseados
por la organizacin, de esta manera, la presencia de un patrn permite coherencia
de las acciones a travs del tiempo, en el que es posible considerarse unas
estrategias deseadas y otras aplicadas (comparando el antes y despus de
aplicada la estrategia).
1.6.1. Matriz DOFA

El autor David (2008) define la matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas (DOFA) como una herramienta muy importante que ayuda a los
gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Las estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar al mximo las tendencias y los acontecimientos externos, es
decir,
las
oportunidades.
Cuando
una
empresa
tiene
debilidades
importantes, se esforzar por superarlas y convertirlas en fortalezas y

cuando hace frente a amenazas importantes, intentar evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO: tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
Las estrategias FA: Utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el efecto de las amenazas externas.
Las estrategias DA: Son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de

debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organizacin
que se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se

encontrar con certeza en una posicin precaria.
1.7.
EL CONTROL
DEL PLAN
INDICADORES DE GESTIN
ESTRATGICO
MEDIANTE
La empresa de hoy en da, es consciente de la responsabilidad que tiene a cargo y

de la confianza que debe generar en sus clientes. Pero es sensato preguntarse
Cules son las responsabilidades de un directivo? Un directivo debe saber que
su empresa tiene que desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el
futuro, pero a la vez sabe que las utilidades que generar ese desarrollo no se
vern sino hasta cierto tiempo, mientras tanto solo sern gastos e inversiones. Es
por esto, que se genera la necesidad de plantear un mnimo de indicadores que
monitoreen el desempeo de la organizacin, esto se logra con base en los
objetivos, planes de accin y presupuesto. Los indicadores deben garantizar una
informacin constante, real y precisa de los factores ms relevantes de la
organizacin, tales como: productividad, eficacia y eficiencia en los procesos;
cumplimiento de los estndares de calidad de productos y servicios; ejecucin
presupuestal, retorno de la inversin y no se debe olvidar el factor humano
(Capacitaciones, motivacin, compromiso, etc.). Estas perspectivas son las que
plantea un cuadro de mando integral.
El cuadro de mando integral, es una herramienta que propone Robert S. Kaplan y

David P. Norton, para unir el control operativo a corto plazo con la visin y la
estrategia a largo plazo de la empresa. En este resulta fcil visualizar como van
todos los procesos de la organizacin, desde las cuatro perspectivas que esta
herramienta plantea:
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
El cuadro de mando integral, se considera como una herramienta valiosa para que
tanto directivos como empleados comprendan en qu situacin se encuentra la
organizacin. Esto resulta imprescindible para que se pueda alcanzar el
dinamismo que esta necesita para ser competitiva a largo plazo, a su vez es til
para desarrollar de manera continua los indicadores de control que le permitirn a
la empresa alcanzar ms rpido sus metas (Olve, Roy, & Wetter, 2004).
1.7.1. Caractersticas de los indicadores
Para que un indicador reporte fiel y significativamente los aspectos que se estn
midiendo, es necesario que cumpla con unos criterios de determinacin (Olve,
Roy, & Wetter, 2004):
No deben ser ambiguos
Deben definirse de manera uniforme en toda la empresa
El conjunto de los indicadores, deben cubrir con suficiencia los aspectos del
negocio incluido en las estrategias.
Debe haber una clara conexin de los indicadores usados en las diferentes
perspectivas antes mencionadas.
Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas, con la opinin de
aquellos que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
La medicin de los indicadores debe ser un proceso sencillo y posible de

aplicar a los distintos sistemas de la empresa.
1.7.2. Indicadores para las distintas perspectivas
El planteamiento de los indicadores de gestin para una empresa debe permitir las
comparaciones en el tiempo tanto con los procesos y sistemas internos, como con
la competencia, conviene mantener una relacin de causa-efecto. Para esto se
explican los aspectos fundamentales de los indicadores usados en cada
perspectiva.
1.7.2.1.
Perspectiva financiera
Las medidas de esta perspectiva dicen si la ejecucin de las estrategias est

llevando a resultados finales mejores (Nivel, 2003).
La empresa ganadera no solo busca maximizar sus niveles de produccin de
leche y carne, este tipo de empresa pretende obtener buenas rentabilidades,
producto de sus esfuerzos en la produccin. Para conocer como ha sido el
desempeo de esta perspectiva, se hace relevante la medicin de ciertos
parmetros, que permitan conocer el desempeo de la actividad pecuaria.
1.7.2.2.
Perspectiva del cliente/mercado
Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los

productos, determinando las cifras de ventas y los ingresos, teniendo en cuenta
las estrategias de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. Los
indicadores seleccionados deben dar cumplimiento a los objetivos y estrategias de
mercado; Algunas de las variables recomendadas a medir son: la variacin de
precios promedios de leche y carne en el ao, satisfaccin de los clientes, la
puntualidad en las entregas, la calidad de los productos, nmero de cras macho al
destete vendidas en el ao. En particular ser preciso destacar el anlisis de los
objetivos en relacin con la obtencin de productos nutritivos, sanos, no

contaminantes y econmicos (Rodrguez, 2012).
1.7.2.3.
Las diversas condiciones ambientales que se presentan en cualquier regin,

pueden llegar a ser consideradas para la empresa ganadera como uno de los
factores crticos difciles de controlar, esto conlleva a que este tipo de empresas
busquen identificar cual es la oferta ambiental, la capacidad de los ecosistemas y
los insumos que se necesitan para optimizar el potencial animal con el fin de
generar estrategias que permitan contrarrestar los efectos negativos que estos
pueden producir. Es por esto, que es indispensable medir peridicamente cmo
las estrategias han impactado (positiva o negativamente) en la produccin de
leche y carne.
En esta perspectiva se busca definir por medio de la cadena de valor generada
por los procesos internos de la empresa, todas las variables consideradas como
crticas. Algunos de los ejemplos de indicadores que podramos usar para analizar
los procesos internos son: productividad (litros de leche por hectrea), calidad
(Unidad formadora de colonias), capacidad (utilizacin de un sistema), tiempos de
espera (intervalos entre parto), etc. (Olve, Roy, & Wetter, 2004).
1.7.2.4.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Para Rodrguez (2012), una de las premisas indispensables para incrementar la

productividad y que haya mejoras continuas es mantener en un alto grado la
satisfaccin de los empleados y lograr una fidelizacin de ellos con la empresa.
Todas las actividades y expectativas de los colaboradores deben estar alineadas
con los objetivos generales de la empresa, con el fin de lograr no solo el alcance
de las metas de la empresa sino las metas de cada colaborador. Tambin resulta
de gran importancia el factor de investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas y
productos alimenticios que le permitan a la empresa posicionarse de forma
ventajosa en el mercado.
Los indicadores comnmente usados para esta perspectiva se basan en la
capacidad de los empleados para llevar a cabo procesos de mejora continua, el
clima organizacional, actuacin y eficacia de los sistemas de informacin,
delegacin de responsabilidades, coordinacin del proceso de toma de decisiones
y coherencia interna de los objetivos.
2. ENTORNO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA

Arango (2010) afirma que el sector agropecuario en Colombia data del ao 1810,
sin embargo, solo hasta finales de los 80 como consecuencia de decisiones
macroeconmicas y altos precios agrcolas internacionales, se le dio un empuje a
la poltica agropecuaria a travs del programa de oferta selectiva el cual dispuso
de crdito, tecnologa, mecanizacin, asistencia tcnica y comercializacin. Para
la dcada de los 90, este sector (que hace aportes importantes al PIB), empieza a
darse cuenta de la importancia que tiene producir siendo competitivo, y es aqu
donde se fortalecen los acuerdos de competitividad de las cadenas productivas y
la promocin de alianzas estratgicas.
Tabla 1. Evolucin del sector agropecuario en Colombia. Arango (2010)
AO
SUCESOS RELEVANTES
El desarrollo agrcola era floreciente por cuenta de la demanda de

los centros urbanos y el mercado inter-colonial. Adems, el
1810
mandato de Carlos III, en el sentido de que las colonias deban

proveer a Espaa de materias primas, ayud al auge agrcola.
Se estableci la navegacin por el ro Magdalena, lo que vincul

la agricultura del interior a la economa mundial y promovi la
1850
ocupacin de nuevos territorios, esto consolid la produccin de

tabaco, ganado, cacao, caf, caa y quina.
1913
1950
Se cre el Ministerio de Agricultura.
La poltica proteccionista oblig al sector a responder a las

demandas internas por materias primas.
1990
La poltica se orient a un programa de liberalizacin del

comercio, que condujo al desmonte gradual de la intervencin
estatal en los procesos de importacin.
1998
Ya era indiscutible que el pas tena que acomodarse a producir
aquello en lo cual poda ser competitivo. Por una parte, se

fortalecieron los acuerdos de competitividad de las cadenas
productivas y se promovieron las alianzas.
Se inici un proceso para adecuar el sector agropecuario a un

eventual TLC con EE.UU. Fue as como se dise un programa
2003
de inversin denominado Agro Ingreso Seguro.
Adems, se estableci el programa Apuesta Exportadora, en el

cual se definieron unos cultivos y unas regiones con capacidad de
exportacin con el objetivo de darles el apoyo necesario.
Se presenta el fenmeno de la nia y el gobierno crea planes de

contingencia para mitigar los efectos de la ola invernal, el sector
2010
agropecuario sufre las mayores consecuencias de este fenmeno

natural.
2012
El gobierno tiene polticas y programas misionales estipulados,

tales como: Apoyos econmicos y financiamientos, Gestin
administrativa de actividades agropecuarias, oportunidades para
la equidad rural y acceso a mercados.
2.1.
La ganadera colombiana
La Ganadera en Colombia,
ha mostrado avances importantes en el mbito
sanitario, transferencias tecnolgicas y modernizacin; sin embargo, es pertinente

aclarar que el desarrollo ha sido lento, ya que el sector no cuenta con ciertos
factores crticos que afectan directamente el progreso de la ganadera y el agro en
ste pas, tales como la falta de infraestructura bsica rural, gestin empresarial,
formalidad empresarial, sistemas de trazabilidad aceptados a nivel internacional y
el abandono del sector agropecuario por parte de la poltica pblica entre otras
cosas (Fedegn, 2006a).
Por otra parte, la ganadera contina siendo la actividad econmica con mayor
presencia en el pas rural y sigue teniendo una gran importancia relativa dentro de
la economa nacional (Fedegn, 2006c).
Es importante destacar que la ganadera colombiana equivale a 2,5 veces el

sector avcola, 3,3 veces el sector cafetero, 3,2 veces el sector floricultor, 4,9
veces el sector porccola, 5,7 veces el sector bananero y 9 veces el sector
palmicultor y adems que el subsector pecuario posee el 77% (39.196.059 has) de
la superficie en uso del suelo. (Fedegn, 2006a).
Se puede afirmar de acuerdo con lo anterior que la ganadera y la agricultura, son

dos actividades representativas de la economa colombiana, ya que estas son las
encargadas de producir los alimentos para la poblacin y algunas materias primas
para la industria; adems, generan empleo a lo largo de toda la cadena productiva,
y representan de forma importante, la fuente de empleo de familias que viven en
zonas rurales.
A pesar de su lento crecimiento, el sector agropecuario tiene un potencial
formidable para lograr grandes avances; Colombia es un pas con buenas
riquezas en cuanto a flora y fauna, quizs con factores climticos adversos, sin
embargo es posible romper los paradigmas creados en algunos empresarios
ganaderos y lograr crear modelos empresariales de mejora continua, donde los
riesgos sean mnimos gracias a una buena planeacin, organizacin, direccin y
control de todos sus procesos.
Pea, Urdaneta, & Casanova (2010) comentan que usualmente en el gremio

agropecuario se piensa que el manejo de una finca, es un asunto serio pero fcil,
sin embargo, los diversos cambios globales sufridos por estos sistemas de
produccin, con un alto grado de complejidad comprobado, ha obligado a los
productores agropecuarios a entender la necesidad de asumir el manejo de su
finca como una empresa donde se desarrollen objetivos estratgicos en cuanto a
aspectos econmicos, sociales y ambientales y conjugarlos de manera efectiva y

armnica, en una constante bsqueda de mayores beneficios
2.1.1. Produccin mundial de carne
Segn el ltimo reporte de la Organizacin de las Naciones Unidas para la

agricultura (2012) pronosticaron que la produccin mundial de carne en 2012
aumentara menos del 2 por ciento a 302 millones de toneladas y es probable que
la mayor parte de la expansin mundial tenga lugar en los pases en desarrollo,
que ahora representan el 60 por ciento de la produccin mundial.
Tabla 2. Panorama del mercado mundial de la carne (Organizacin de las naciones unidas para la
agricultura, 2012)
2010
2011
AO
2012
Pronstico
Variacin de
2012 a 2011
Millones de Toneladas
BALANZA MUNDIAL
PRODUCCIN
Carne de bovino
Carne de ave
Carne de cerdo
Carne de ovino
294.2
66.7
98.9
109.3
13.7
297.1
66.6
102.3
108.8
13.8
301.8
66.8
104.5
110.8
13.9
1.6
0.4
2.2
1.9
0.9
Millones de Toneladas
COMERCIO
Carne de bovino
Carne de ave
Carne de cerdo
Carne de ovino
INDICADORES DE LA OFERTA Y
LA DEMANDA
Consumo humano per cpita
Mundo (Kg/ao)
Desarrollados (Kg/ao)
En desarrollo (Kg/ao)
26.7
7.7
11.7
6.2
0.8
28.8
8.0
12.7
7.1
0.7
29.4
8.0
13.0
7.4
0.8
2.2
1.0
2.4
3.0
1.9
42.5
79.2
32.4
42.4
78.9
32.4
42.5
79.0
32.7
0.4
0.0
1.0
En la tabla anterior, se visualiza poca variacin del ao 2012 respecto al 2011 en

la produccin de carne bovina, lo que resulta preocupante para el sector ganadero
colombiano y mundial ya que alimentos sustitutos como la carne de ave y cerdo
estn tomando ventaja y han ido ocupando lugares privilegiados en cuanto al
comercio de las mismas.
En los pases en desarrollo, el consumo de carnes es bastante bajo respecto a los
pases desarrollados.
2.1.2. Produccin mundial de leche
Segn el informe de la Organizacin de las Naciones Unidas para la agricultura

(2012) se pronostic que la produccin mundial de leche en 2012 aumentara un
2,9% es decir, 760 millones de toneladas, lo que representa una proporcin mayor
que la media de los ltimos aos. Asia debera de representar la mayor parte del
incremento, pero tambin aumentar la produccin de Oceana y Amrica del Sur.
Tabla 3. Panorama del mercado mundial de leche (Organizacin de las naciones unidas para la
agricultura, 2012)
AO
2010
2011
Variacin
2012
de 2012 a
Pronostico
2011
Mill. Toneladas, eq. leche
BALANZA MUNDIAL
Produccin total de leche
Comercio total
722,9
47,8
737,9
50,5
759,6
52,9
2,9%
4,8%
105,6
234,9
107,5
238,1
1,8%
1,4%
INDICADORES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

Consumo humano per cpita
Mundo (Kg/ao)
Desarrollados (Kg/ao)
104,6
234,1
En desarrollo (Kg/ao)
Comercio- Cuota de produccin (%)
69,4
70,8
72,7
2,7%
6,6
6,8
1,6
La Organizacin de las naciones unidas para la agricultura (2012) pronostica que

la produccin mundial de leche en 2012 aumentar un 3% a 760 millones de
toneladas, lo que representa una proporcin mayor que la media de los ltimos
aos. Asia debera de representar la mayor parte del incremento, pero tambin
aumentar la produccin de Oceana y Amrica del Sur.
2.1.3. Avances en la gestin empresarial ganadera
La Federacin Colombiana de ganaderos (Fedegn), est al tanto de la

importancia que tiene un ganadero y trabajadores capacitados en gestin
empresarial y en la toma correcta de la informacin que contenga unos datos
bsicos, productivos, econmicos, eventos relacionados con la alimentacin,
inventario ganadero y otros, por lo que Fedegn dise un plan estratgico al
2019 de las empresas ganaderas colombianas en general. Sin embargo, debido a
la posible discrepancia entre regiones, tipo de suelos, tipo de ganado, etc., es
probable que no todo lo plasmado en ese documento funcione si no va de la mano
con planes estratgicos individuales, en los que sea posible determinar variables
criticas particulares y poder realizar un anlisis de estas de acuerdo a la condicin
inicial de cada empresa ganadera.
Los autores Uribe, Fonseca, Bernal, Contreras & Castellanos (2011), Reconocen
la importancia del sector agrcola y son conscientes que desde hace algunos aos
naci la necesidad de realizar un direccionamiento estratgico con la finalidad de
generar acciones dinamizadoras que tiendan a incrementar la actividad econmica
y productiva, para que el agro colombiano sea ms competitivo.
2.2.
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S
2.2.1. Ubicacin de la empresa
Segn la informacin facilitada por los dueos de la Magdalena S.A.S, expresan

que la empresa ganadera doble propsito, se encuentra ubicada en el municipio
de Agustn Codazzi, sobre la trocha de Verdecia a 4 kilmetros de la cabecera
municipal y a 60 kilmetros de Valledupar (capital del Cesar), La Magdalena S.A.S
se encuentra a 132 msnm y cuenta con una humedad relativa de 67%
aproximadamente, la temperatura
mxima es de 35C y la mnima de 24C
(promedio 29.5C); la precipitacin promedio es de 961 mm anuales, siendo Abril,

Mayo y Junio los meses ms lluviosos del primer semestre; y Agosto, Septiembre,
Octubre y Noviembre los ms lluviosos del segundo semestre.
La finca posee una extensin de 420 hectreas, de las cuales, 416 son para
pastoreo y 4 para rea construccin (instalaciones para los trabajadores y
vaqueras). Cuenta con buenas vas de acceso (va pavimentada y vas afirmadas
en buen estado) que favorecen la entrada y salida de insumos y productos
agropecuarios durante todas las pocas del ao e igualmente la entrada y salida
de cualquier tipo de transporte terrestre. La empresa es apta para llevar a cabo
actividades agropecuarias.
2.2.2. Topografa y recurso agua
Son suelos de topografa plana en el 100% del rea, tiene buen drenaje; no existe
anlisis de suelo pero por prueba de campo realizada, muestra tener una textura
Franco Arcilloso y por la vegetacin arbrea existente:
Trupillo (Prosopis Julifora)
Guzimo (Guazuma ulmifolia)
Matarraton (Gliricidia sepium)
Algarrobillo (Pithecellobium saman)
Es un suelo de PH ligeramente cido. Se puede observar compactacin

ocasionada por el sobre-laboreo con arado de disco ya que fueron suelos
cultivados por mucho tiempo en algodn.
El agua de regular calidad, proviene de pozo anillado de 5 metros de profundidad,
la empresa cuenta con un hidrosilo que almacena 16.000 litros de agua, la cual se
utiliza para suministrar agua a la casa y los corrales. Hay dos anillos de concreto
que almacenan 4000 litros de agua la cual est en los potreros para dar agua al
ganado.
Es importante anotar que esta empresa ganadera doble propsito es atravesada
por una acequia que permanece con agua durante todo el ao. Estas son
corrientes de agua naturales que derivan de ros o manantiales y que son
controladas en su uso. Para consumo humano se utiliza el agua de pozo.
2.2.3. Pastos, potreros y cercas
Las pasturas predominantes en la finca son: Kikuyina (Botriochloa pertusa) en un

75%, Angleton (Dichantium aristatum) en un 10%, Guinea (Panicum maximun) en
un 15%.
Los potreros tienen una extensin de 24 hectreas en promedio. Tanto el manejo
de las pasturas como el de los potreros se hacen sin ningn control y sin ningn
criterio tcnico. En promedio la UGG/ha para el 2012 fue de 1.1.
El control de maleza se hace mecnico, manual y qumico y las cercas
perimetrales e internas son en alambre pa.
2.2.4. El manejo animal
El sistema de produccin de la empresa es doble propsito con tendencia a leche

y la base gentica que prima es el cruce de razas de bovinos ceb brahaman por
pardo y ceb brahaman por Holstein. Se est introduciendo el ceb gyr y Guzerat
de lnea lechera.
El promedio de animales por categora en la empresa para el ao 2012 fue: 150
vacas paridas, 150 cras, 85 vacas horras escoteras, 120 hembras de levante,
59 machos de levante, 35 novillas de vientre, 11 toros y toretes. Los animales son
identificados con orejeras.
La base alimenticia la constituyen los pastos. En esta empresa se suministra sal
mineralizada del 8% durante todo el ao. En el verano las vacas en produccin y
terneros se suplementan con melaza, el resto de animales no se suplementan.
El ternero al nacer se alimenta del calostro durante los primeros 10 a 12 das y
todas las cras duermen encerradas en el corral sin agua y sin alimento.
El ordeo se hace manual y comienza a las 2:30 am y finaliza a las 7:30 am. Hay
3 grupos de ordeo y los tres grupos se juntan en el corral hasta la hora final de
este, permaneciendo las vacas paridas de 4 a 5 horas en el corral sin agua y
alimento durante esas horas de ordeo.
El primer grupo que son las vacas con cras mayores de 5 meses se separan al
momento del ordeo y los terneros van a un potrero diferente al de las madres.
Dicho potreros no son vecinos con el fin de evitar que las cras se acerquen a las
madres y ser amamantados.
Las vacas del segundo grupo, que son las de terneros de 2 a 5 meses de edad,
se van a potrero juntos y son trados a corral donde se separan a las 11:00 am.
El grupo 3, que son las vacas de terneros de 1 a 2 meses de edad, se van a
potrero juntos y son trados a corral donde se separan a las 5:00 pm.
El destete se hace generalmente a los 10 meses de edad y sin tener encuenta el

tiempo de preez de la vaca. Los terneros no se pesan ni al nacimiento, ni al
destete.
Los animales en los potreros se manejan por lotes: vacas paridas, vacas
escoteras mas novillas de vientre, hembras de levante y machos de Levante. El
sistema de monta es natural.
2.2.5. Aspectos productivos
Segn la informacin sumistrada por la asistencia tcnica, la produccin de leche

actual en La Magdalena est en 4 litros vaca/da, sin embargo este indicador
vara dependiendo de la estacionalidad climtica, por ejemplo, en la transicion del
periodo de lluvias al periodo de sequa disminuye a 3.0 litros.
El promedio total de animales (bovinos) de la La Magdalena S.A.S es de 610. De
los cuales el 24,6% equivale a vacas en lactancia (vacas paridas) y el 13,9%
equivale a vacas secas o escoteras es de 36.2%; la cantidad de leche extrada por
ordeador en el 2012 oscil entre 80 y 95 litros/da. No se registran datos del
seguimiento del peso de la cra al nacimiento y al destete.
2.2.6. Aspectos medio ambientales
El estircol se recoge y se almacena cerca de los corrales, finalmente

despues de un tiempo se riega en potreros como abonos.
Las basuras y los empaques de productos qumicos se recogen y se

queman
Hay poza sptica para el manejo de aguas negras.
2.2.7. Instalaciones y equipos
La finca posee una casa en buen estado, con piso de cemento y techo de eternit
para el propietario y el administrador y hay otra vivienda para los dems
trabajadores.
Hay un corral de vareta con manga y torin con cuatro divisiones, dos de las cuales
estn en piso de concreto. En una de estas divisiones hay una vaquera con techo
de zinc.
La empresa cuenta con una caseta para el tanque fro y la planta elctrica. Hay un
tanque para enfriamiento de leche de 2000 litros. Adems tiene un tractor Ford
6600 con cuchilla, zorro, arado de disco.
2.2.8. Sanidad animal y manejo reproductivo
Las prcticas sanitarias sugeridas por Fedegn para terneros recin nacidos como
desinfeccin de ombligos, suministro oportuno de calostro, son llevadas a cabo.
Se cumple con los planes de vacunacin establecidos por el ICA (Aftosa), se hace
de forma semestral; los examenes de Brucelosis, solo se hace en hembras entre
3-7 meses de edad. Adems se vacuna con Triple.
Se vermfuga segn est la condicin corporal de los animales y el

control de ectoparsitos se hace de acuerdo al grado de infestacin de
estos.
En vacas ocasionalmente se observan casos de mastitis, abortos y

cojeras.
No se hace diagnsticos reproductivo en hembras ni prueba de fertilidad

en toros.
La mortalidad de terneros es de 8% y vacas adultas 2%
2.2.9. Personal vinculado
El propietario, que desempea el rol de gerente administrativo, es receptivo a las

capacitaciones relacionadas con el manejo de este tipo de empresa y su actividad
principal esta relacionada con la ganadera; sin embargo es abogado de profesin,
no vive en la finca y la visita semanalmente.
Hay siete trabajadores permanentes que viven en la finca, el administrador, un
trabajador de campo y siete ordeadores que han estado siempre vinculados a la
actividad agropecuaria y adems desempean oficios varios relacionados con
aspectos administrativos y el manejo del ganado principalmente.
2.2.10. Gestin de la informacin
Sabs & Vern (2008), comentan que de manera permanente en una organizacin
se emiten mensajes o informacion, por ello resulta de sumo inters contar con una
estrategia que permita comunicar lo que sucede en la empresa de la forma mas
clara y entendible posible. Para el caso de la empresa La Magdalena S.A.S
actualmente no se lleva de forma organizada los registros productivos,
reproductivos y econmicos. Como concecuencia de esto, se evidencia una
debilidad que se analizar ms adelante.
2.2.11. Comercializacin actual de productos
La ubicacin estratgica de la empresa hace que la distancia a los centros de

acopio y comercializacin de la leche y las cras sea relativamente corta y las
buenas vas de acceso facilitan el transporte, salida y entrada de insumos
alimenticios, medicos y de animales. Esto influye favorablemente sobre el costo de
flete.
El precio de ganado macho est alrededor de $2600 pesos el kilogramo en pie al

destete y cebado a $2800 pesos; el de vaca y novilla alrededor de $2200 pesos.
La leche se vende fra a la DPA en la finca a $980 pesos el litro.
En la regin la leche la comercializan en su gran mayora a la empresa
multinacional
DPA
cuya
fabrica
se
encuentra
en
Valledupar.
Tambin
comercializan leche en la regin Klarens, Coolesar, Coolechera y algunos

particulares que hacen queso costeo. Es importante anotar que la empresa DPA
es la que paga los mejores precios al productor y maneja polticas de calidad de
leche fomentando buenas prcticas de ordeo y buenas prcticas de manejo de
fincas.
La ubicacin cercana a Venezuela que tambin lo coloca en una posicin
favorable para realizar en un futuro transacciones comerciales con los ganaderos
de dicho pais. Sin embargo, exportar no es una prioridad para La Magdalena.
3. PLANEACIN ESTRATGICA
MAGDALENA S.A.S.
DE
LA
EMPRESA
LA
En el proceso de desarrollo de una planeacin estratgica donde se requiere de

una
planificacin
exhaustiva
rigorosa,
deben
ser
consideradas
las
proposiciones, recomendaciones, anlisis, datos recolectados y expectativas de

todos los colaboradores de la empresa. Por esta razn, a lo largo de la
construccin de este proyecto, fueron realizadas varias reuniones programadas en
la empresa (con todos los trabajadores) con el fin de presentar la justificacin de
este trabajo, recibir por parte de todos la informacin que resultara relevante,
identificar los procesos y el funcionamiento de stos, identificar faltantes tanto en
produccin como en gestin administrativa y valorar la motivacin de los
empleados en la empresa.
3.1.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S
Un organigrama representa grficamente la estructura formal de una organizacin.

Asimismo es un instrumento de informacin para los empleados y clientes.
Tambin sirve para identificar y analizar los cambios o reestructuraciones
estratgicas que se le deban hacer a esta.
Las ventajas de que los colaboradores de la empresa conozcan el organigrama de
donde trabajan ubica, da seguridad y motiva al empleado (Hernndez, 2007).
GERENTE
GERENTE GENERAL
GENERAL DE
DE LA
LA
EMPRESA
EMPRESA GANADERA
GANADERA LA
LA
MAGDALENA
MAGDALENA S.A.S
S.A.S
ASISTENTE
ASISTENTE DE
DE
PROCESOS
PROCESOS
PRODUCTIVOS,
PRODUCTIVOS,
REPRODUCTIVOS
REPRODUCTIVOS YY DE
DE
GESTIN
GESTIN
GERENTE
GERENTE
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR DE
DE
PROCESOS
PROCESOS PRODUCTIVOS,
PRODUCTIVOS,
REPRODUCTIVOS
REPRODUCTIVOS
ORDEADOR
ORDEADOR YY
OFICIOS
OFICIOS VARIOS
VARIOS
11
ORDEADOR
ORDEADOR YY
OFICIOS
OFICIOS VARIOS
VARIOS
22
ORDEADOR
ORDEADOR YY
OFICIOS
OFICIOS VARIOS
VARIOS
33
ORDEADOR
ORDEADOR YY
OFICIOS
OFICIOS VARIOS
VARIOS
44
Ilustracin 1. Organigrama de La Magdalena S.A.S

Fuente: Elaboracin propia
La estructura organizacional diseada en la ilustracin 1, se precis con el fin de

estipular unas funciones especficas a cada cargo y lograr coordinacin en las
actividades de La Magdalena S.A.S. En el Anexo A se hace la descripcin y
anlisis para cada cargo.
3.2.
DECLARACIN DE LA MISIN, LA VISIN Y POLTICAS
A continuacin se declara la misin, la visin y las polticas para la empresa

ganadera La Magadalena S.A.S. Estas declaraciones, fueron el resultado de las
primeras reuniones con la propietaria de la finca, el gerente administrativo y el
asesor tcnico. El proceso de decisin de stas parte de los requerimientos que
tiene la parte gerencial con el apoyo de la asistencia tcnica y finaliza con el orden
de ideas y definicin de cada una.
3.2.1. MISIN
Ser una empresa

innovadora en
ganadera doble propsito competitiva, sostenible e
sus procesos
productivos, alimentacin y manejo animal,
orientada en superar los sistemas productivos tradicionales
y con miras a la
globalizacin de la economa con calidad y compromiso social
3.2.2. VISIN
Para el ao 2016 La Magdalena S.A.S se consolidar y posicionar en el

mercado ganadero como la mejor empresa doble propsito de la regin de
Codazzi, en el departamento del cesar. Se fijarn los esfuerzos en obtener la
certificacin de buenas prcticas ganaderas otorgada por el Instituto
Colombiano Agropecuario (ICA) con el fin de lograr una ventaja competitiva
frente a las empresas de la regin de Codazzi en el departamento del Cesar.
3.2.3. POLTICAS
La empresa ganadera La Magdalena S.A.S est comprometida a mejorar

continuamente los procesos productivos con el fin de lograr la satisfaccin
de sus clientes a travs de la venta de productos con estndares altos de
calidad;
Identificar y controlar los riesgos asociados a nuestra actividad;
Ser exigentes con el tema de inocuidad de alimentos para proteger la salud

humana;
El bienestar de nuestros bovinos es la razn fundamental para la

continuidad del negocio;
Cumplir con la legislacin que rige actualmente al sector y a la empresa y

otros requisitos aplicables al negocio;
Preservar y conservar el medio ambiente
3.3.
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Lograr una posicin competitiva, sostenible e innovadora en el tiempo es el reto de

La Magdalena S.A.S. es por esto que resulta imprescindible la identificacin de
factores externos e internos que influyen en el buen desarrollo de los distintos
procesos que se llevan a cabo en dicha empresa.
Se procedi con el grupo primario a generar preguntas claves que respondieran
de forma que se identificara oportunidades y amenazas (evaluacin externa) y
fortalezas y debilidades (evaluacin interna).
3.3.1. LA EVALUACIN EXTERNA
Las empresas del sector agropecuario deben enfrentarse a una serie de factores
ajenos o externos, que afectan en mayor o menor grado su desempeo.
De lo anterior se deduce que la empresa encuentra en el entorno las
oportunidades que le permitirn crecer y desarrollarse en el futuro. En esta
evaluacin de factores externos, la empresa ganadera La Magdalena S.A.S
identifica cuales son aquellas actividades ms competitivas, teniendo en cuenta la
adaptacin del negocio a su ambiente y considerando que otras empresas del
sector tambin se esfuerzan por adaptarse.
En el anexo B de ste documento se pueden encontrar las preguntas que se

generaron en una reunin de grupo primario, se llega a una respuesta nica (si o
no) con el fin de determinar de manera ms fcil cuales son las de mayor impacto
a la empresa evaluada.
3.3.1.1.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
El resultado de sta matriz se expresa inicialmente con la definicin de las

oportunidades y amenazas que fueron identificadas por el grupo primario mediante
un cuestionario en el que se realizaron preguntas de todos los factores externos
que afectaban el sector y por consiguiente a la empresa La Magdalena S.A.S (el
cuestionario puede ser revisado en el anexo B del presente documento). En el
numeral 3.3.1.1.1. se explica cada oportunidad y amenaza identificada.
3.3.1.1.1.
Definicin de las oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
Crecimiento econmico del sector: En los ltimos aos el sector

agropecuario y en concreto el pecuario ha venido aportando al producto
interno bruto del pas en gran medida. Segn las cifras de referencia de la
Federacin Nacional de Ganaderos, Fedegn (2012) el sector agropecuario
contribuye con el 7% del PIB nacional y la ganadera con el 53% del PIB
pecuario y el 20% del agropecuario.
Altos consumos locales de leche y carne (y derivados): En un estudio

realizado por Garca (2013) para el peridico virtual Contexto Ganadero
encontr que desde 2009 a 2012, el consumo de carne de res es el que
ms se ha incrementado con 2,4 kilos, al pasar de los 17,6 a los 20 kilos
por persona al ao, acortando la brecha con el consumo per cpita de
carne de pollo.
Existen acuerdos con el gobierno para aumento de productividad y

competitividad: El gobierno tiene estipulado desde el Departamento de
Planeacin Nacional el conpes 3527, en el que se desarrollan unos planes
de accin para desarrollar la Poltica Nacional de Competitividad. Dentro de
estos planes se encuentra uno destinado a la competitividad en el sector
agropecuario. Adems, existen entidadades encargadas de ayudar al
ganadero para el aumento de la productividad y competitividad, como es el
caso de Tecnigan un programa de Fedegan.
Alta participacin de ganadera doble propsito en la regin: Es

importante contar con empresas dedicadas a la actividad ganadera doble
propsito en la regin, ya que empresas compradoras y procesadoras de
leche ven la regin como foco estratgico para poder comprar toda la leche
que necesitan con un costo de transporte finca-industria mucho menor.
Tener alta participacin de dicha actividad en la regin, representa para los
empresarios ganaderos la oportunidad de establecer transferencias
tecnolgicas y de conocimiento. No es considerado este factor como una
amenaza ya que toda la leche que se produce en la regin de Codazzi,
Cesar es comprada en su totalidad por la empresa DPA; en cuanto a la
carne es vendida a mataderos si son vacas de desecho o a otros
ganaderos de la regin si son terneros en pie sin dificultad.
La regin cuenta con servicios pblicos incluso en reas rurales:

Cuenta con luz, agua y servicio de telefona celular, lo que es importante
para el desarrollo de las actividades propias de la empresa.
Hay entidades que representan y defienden los intereses colectivos de

los ganaderos: Entidades como Fedegn, el ministerio de agricultura y
desarrollo rural, el ICA y Corpoica son las entidades ms relevantes de la
regin.
Hay oferta de ganado de buena calidad: Tener empresas ganadera

dedicadas a la actividad doble propsito en la regin representa la
oportunidad de encontrar a una distancia corta, ganado bovino con buenas
caractersticas genotpicas y fenotpicas que puedan optimizar el pie de cra
del hato de la empresa.
Es creciente la modernizacin de la produccin ganadera: Los tratados

de libre comercio, han obligado a los profesionales en el rea ganadera a
capacitarse constantemente, con el fin de modernizar y aumentar la
productividad de las empresas ganaderas. A su vez, los empresarios, se
sienten llamados a responder a las necesidades del mercado y crear
vinculos con entidades de apoyo al sector y profesionales idneos para
optimizar los procesos productivos.
Hay disponibilidad de asesores capacitados, centros de investigacin:

Como se ha mencionado anteriormente, existe gran disponibilidad de
profesionales expertos en la optimizacin de procesos en empresas
ganaderas y tambin con centros de investigacin como Corpoica que tiene
abierta sus puertas a las necesidades de los empresarios ganaderos.
AMENAZAS
Afectacin por tasas de inters y de inflacin: Anualmente los insumos

requeridos para desarrollar de forma ptima los procesos productivos de las
empresas ganaderas, se ven afectadas por la inflacin, esto hace que los
costos de producir carne y leche sean ms altos.
No hay el suficiente apoyo por parte del gobierno: El sector primario
colombiano se ve desfavorecido por la falta de polticas por parte del

Gobierno nacional que no da solucin para que en el caso de insumos,
estos puedan ser adquiridos a un valor ms justo o sean subsidiados como
en otros Estados (Gmez L. , 2013).
Productividad y competitividad inadecuadas del sector para enfrentar

un TLC: Para el caso del TLC con UE, Jos De Silvestri, director ejecutivo
de la Asociacin de Ganaderos de la Costa Norte, Asoganorte, expres
para Contexto Ganadero (2013) que este tema se ha debatido bastante y
se han anunciado los daos que traer el tratado, sobre todo cuando se
competir con una economa lctea subsidiada, como la europea. Hasta el
momento han entrado en vigencia 10 tratados de libre comercio, en los que
hasta el momento los resultados han sido adversos, pues con los TLC
Colombia exporta cada vez menos e importa cada vez ms. (Acosta, 2013)
Se presentan cambios en la demanda de venta de leche y terneros

(hay fluctuacin de precios): Precisamente, debido a que los precios se
modifican de acuerdo a la demanda de stos, se puede presentar un
panorama incierto en cuanto a la rentabilidad del negocio.
Componente de seguridad social casi inexistente, adems hay poca

proteccin de los grupos al margen de la ley: La percepcin que tienen
los ganaderos y campesinos de la regin de Codazzi en el Cesar es que los
grupos al margen de la ley an siguen en la zona. Algunos casos han sido
con extorsiones e incluso atentados a las instalaciones y equipos de trabajo
de las fincas por parte de dichos grupos.
El clima es un factor adverso: La productividad del sector ganadero

depende en gran medida del clima, ya que en tiempos de fuerte sequa o
fuertes lluvias, los procesos productivos se ven afectados.
Poca capacitacin y conocimientos para manejo de una empresa

ganadera: Fedegn (2006) expresa en su plan estratgico al 2019 que el
sector pecuario se ve afectado por el alto porcentaje del indice de
informalidad empresarial, esto conlleva a la falta de preocupacin por parte
de los ganaderos a capacitarse en el manejo de ste tipo de empresas.
Existencia de productos sustitutos: Algunos de los productos sustitutos

de la carne de res son: aves, cerdo y pescado. En cuanto a la leche
podemos encontrar sustituos como gaseosas, t, jugos, entre otros.
Grandes importaciones de leche y/o carne: Segn la Oficina de

Planeacin de Fedegn, el ao pasado el precio de la produccin de leche
en el pas cay ms del 9%, como consecuencia de la entrada en vigencia
del TLC con Estados Unidos. En 2012 al pas ingresaron ms de 33 mil
toneladas del lquido y derivados lcteos, cuando el promedio no superaba
las 9 mil toneladas. Mientras tanto, en este mismo periodo Colombia solo
export 1.200 toneladas del producto (Contexto Ganadero, 2013a).
Precio de venta de leche y carne en la regin est en punto de

equilibrio: El precio del litro de leche pagado en finca segn Contexto
Ganadero (2013) es de 895 pesos para la regin 1 (costa caribe), mientras
que en los reportes de la asistencia tcnica de la empresa DPA el precio
promedio al que sta compra la leche es de 891 pesos.
Insuficiente transferencia de tecnologa: Segn Fedegn (2006) la

insuficiente transferencia de tecnologa se relaciona con el bajo nivel de
escolaridad de la mano de obra, ya que el 15% de esta, no ha estudiado y
el 33% ha hecho apenas algunos cursos de primaria. De esta manera,
cualquier proceso de capacitacin en competencias por parte del SENA o
del gremio mismo, incorpora mayores dificultades y representa una barrera
para el necesario proceso de transferencia de tecnologa.
Luego de identificar todas las oportunidades y amenazas, se procedi a asignar

con el grupo primario, un peso relativo a cada factor de acuerdo a la relevancia del
mismo. Posteriormente se le da una calificacin a cada factor dependiendo de qu
tan eficazmente responda a las estrategias actuales de La Magdalena S.A.S.
El proceso para llevar a cabo la matriz fue discutido y analizado con cada miembro
del grupo primario.
Tabla 4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
OPORTUNIDADES
PESO
CALIFICACIN PONDERADO
Crecimiento econmico del sector
0,02
0,04
Altos consumos locales de leche y

carne (y derivados)
0,03
0,12
0,04
0,12
Alta participacin de ganadera doble

propsito en la regin
0,04
0,12
La regin cuenta con servicios pblicos

incluso en reas rurales
0,03
0,12
0,06
0,18
Hay oferta de ganado de buena calidad
0,08
0,24
Es creciente la modernizacin de la
produccin ganadera
Hay disponibilidad de asesores
capacitados, centros de investigacin
0,06
0,18
0,08
0,24
Existen acuerdos con el gobierno para

aumento de productividad y
competitividad
Hay entidades que representan y

defienden los intereses colectivos de los
ganaderos
AMENAZAS
PESO
CALIFICACIN PONDERADO
Afectacin por tasas de inters y de

inflacin
0,04
0,12
No hay el suficiente apoyo por parte del

gobierno
0,03
0,06
0,05
0,05
0,04
0,04
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,12
0,02
0,06
0,08
0,08
0,06
0,06
0,06
0,12
Productividad y competitividad
inadecuadas del sector para enfrentar
un TLC
Se presentan cambios en la demanda
de venta de leche y terneros (Hay
fluctuacin de precios)
Componente de seguridad social casi
inexistente, adems hay poca
proteccin de los grupos al margen de
la ley
El clima es un factor adverso
Poca capacitacin y conocimientos para
manejo de una empresa ganadera
Existencia de productos sustitutos
Grandes importaciones de leche y/o
carne
Precio de venta de leche y carne est
en el punto de equilibrio
Insuficiente transferencia de tecnologa
3.3.1.1.2.
2,19
Anlisis de la matriz de evaluacin de factores externos
De forma breve se explica la forma de analizar la matriz de factores externos de

acuerdo a la metodologa propuesta por David (2008).
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de

manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo
que quiere decir que las estrategias de la empresa
estn aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y se estn minimizando los posibles efectos

negativos de las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando muy bien las oportunidades ni evitando las amenazas externas
(David, 2008).
Teniendo en cuenta los resultados arrojados en la matriz de evaluacin de
factores externos, el resultado ponderado es 2,19. Lo que implica que las
estrategias actuales de la empresa no estn aprovechando las oportunidades
existentes y se pueden estar maximizando los posibles efectos adversos que
dejan las amenazas.
Con el fin de hacer un anlisis ms exacto y basndose en unos factores crticos
para el xito, se hace un proceso de verificacin por parte del grupo primario, en
el que luego de obtener un peso y una calificacin para cada variable, se escogen
aquellas cuyo peso sea alto y que la calificacin an no responda de forma eficaz
a las estrategias actuales de la empresa.
Posterior al anlisis realizado por el grupo primario, fueron defidos los factores
crticos de xito depurados, los que se tomaron en cuenta para definir las
estrategias.
Tabla 5. Factores crticos de xito depurados
OPORTUNIDADES
Altos consumos locales de leche y
carne (y derivados)
2 defienden los intereses colectivos
de los ganaderos
Hay oferta de ganado de buena
3
calidad
1
AMENAZAS
inadecuadas para enfrentar un TLC
Se presentan cambios en la demanda
2 de venta de leche y terneros (hay
fluctuacin de precios)
1
3 El clima es un factor adverso
Es creciente la modernizacin de
4
la produccin ganadera
Poca capacitacin y conocimientos

4 para manejo de una empresa
ganadera

5 capacitados, centros de
investigacin

carne
Precio de venta de leche y carne est

en el punto de equilibrio
Insuficiente transferencia de
7
tecnologa
6
Es importante aclarar que los otros factores determinados son importantes y no se

descartan totalmente ya que son relevantes para el crecimiento integral de la
empresa.
De acuerdo a la tabla 5 es importante trabajarle a aquellas oportunidades que no
estn siendo aprovechadas y contrarrestar las amenazas ms fuertes.
La empresa, debe aprovechar los recursos que el gobierno ofrece para la
capacitacin del personal operativo, de igual forma brindar oportunidades de
finalizacin de estudios (bsica primaria y secundaria) con el fin de desarrollar
conocimientos que favorezcan buenos aportes y se incremente la modernizacin
de dichas empresas.
Un aumento en la productividad y competitividad de la empresa para enfrentar un
TLC, es un factor muy crtico, ya que esta no responde en la actualidad
adecuadamente y podra verse seriamente afectada en algunos meses.
En el momento que la productividad y la competitividad aumenten, otras

amenazas determinadas en la tabla 5 se contrarrestaran de forma exitosa, tal es
el caso de reduccin de costos de producir leche y carne, ya que favorece al
momento de vender, es decir,
los precios pueden llegar a estar para La
Magdalena por debajo del punto de equilibrio, esto a su vez, establece precios de
la leche y la carne competitivos y mitigan la amenaza de que la DPA (para ste
caso) importe la leche.
En cuanto al clima, resulta imprescindible realizar peridicamente planes de
accin en los que se asegure el alimento y las buenas condiciones del entorno a
los animales en tiempo de sequa o de lluvias.
En cuanto a la poca proteccin de los grupos al margen de la ley, resulta una
fuerte amenaza y que depende completamente del gobierno la solucin de la
misma. Sin embargo aunque se sale de las manos del ganadero es prudente
asistir a las capacitaciones ofrecidas por el ejercito nacional para saber como
actuar ante situaciones de ataque o extorsiones de estos grupos.
La empresa ha sacado provecho a la oferta actual de ganado de buena calidad
para optimizar su pie de cra, lo que significa una gran oportunidad para aumentar
la produccin de leche y el peso de cra en pie, sin embargo segn el ranking, que
hace la Red de Comparacin de Fincas, IFCN, por sus siglas en ingls, muestra
que en Colombia, producir un litro de leche vale aproximadamente $835, mientras
que en pases como Per este costo se reduce a un promedio de $400 por litro de
leche. La gran amenaza que se logra evidenciar con lo anterior, no solo es el alto
costo de producir un litro de leche, sino tambin la poca ganancia que genera esta
actividad ganadera, ya que a duras penas alcanzara el punto de equilibrio con un
precio promedio nacional pagado al productor de leche en Colombia de $891 (sin
bonificaciones ni descuentos por transporte).
Lo expuesto en el parrafo anterior, ha conllevado a las fbricas (procesadoras de
leche y carne) recurrir a mercados internacionales, por lo que pases como
Argentina, Chile y Bolivia resultan atractivos para la compra de esta materia prima.
Debido a esto, el sector agropecuario y los ganaderos de Colombia buscan los
medios que posibiliten generar respuesta a esta amenaza.
Las empresas ganaderas en Colombia permanecen en una lucha constante por
aumentar el volumen de leche siendo eficientes y eficaces, sin embargo se
observa que los esfuerzos invertidos, muchas veces no son bien encauzados, esto
puede ser atribuido a la insuficiente transferencia tecnolgica aplicada a sus
procesos productivos, por lo tanto resulta necesario invertir en conocimientos
tcnicos aplicados a dichos procesos, con el fin de identificar fallas en el sistema y
optimizarlos a un costo mnimo.
3.3.2. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Los precios de la venta de leche y carne de una empresa ganadera estan sujetos
a la variacin de la oferta y la demanda, lo que significa que este tipo de empresa
cumple la funcin de producir a gran escala y vender sus productos a una
empresa productora que aada valor a los productos provenientes del sector
econmico primario. La DPA, como se ha mencionado anteriormente, compra la
totalidad de los litros de leche producidos en las empresas ganaderas de la regin
de Codazzi (incluye La Magdalena) y la carne, es decir vacas de desecho y
terneros en pie son compradas por mataderos de la regin. De lo anterior, se
deduce que las empresas ganaderas doble propsito de la regin no compiten
entre s, ya que no manejan un portafolio propio de precios y la calidad exigida
para un proceso de compra es siempre la misma. Sin embargo, La Magdalena
puede obtener ventaja competitiva mediante la certificacin de buenas practicas
ganaderas otorgada por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario) ya que la
empresa compradora de la leche ofrece mayores bonificaciones voluntarias por
dicha certificacin y esto puede aumentar la rentabilidad del negocio.
Tambin resulta prudente realizar un seguimiento a las empresas ganaderas doble

proposito para anlizar el comportamiento de estas en el mercado y para
identificar las cosas buenas que se pueden aplicar a La Magdalena S.A.S.
Las empresas evaluadas en la matriz de perfil competitivo, estn ubicadas en el
mismo sector de La Magdalena S.A.S (Codazzi, Cesar) y todas practican el
sistema ganadero de produccin doble propsito.
Los criterios para escoger las empresas antes mencionadas, son la cercana a la
Magdalena y la posibilidad de encontrar en stas nuevas herramientas o
conocimientos y aplicarlos a la empresa evaluada.
A continuacin se hace una breve caracterizacin comparativa de la situacin
actual de stas, en la que se define la cantidad de animales que tiene cada una,
las hectreas, cuantos litros de leche produce en el ao, la cantidad de
ordeadores y cual es la eficiencia de cada uno. Lo anterior, resulta importante
para determinar cuantos litros de leche se producen por hectrea, indicador que
verifica cual es la eficiencia de cada empresa ganadera y que tan bueno es el uso
que le estn dando al suelo.
Tabla 6. Caracterizacin comparativa de las empresas evaluadas frente La Magdalena S.A.S.

LITROS/AO
EMPRESA
PRODUCIDOS
HECTAREAS
AL 2012
TOTAL
LITROS/
No. DE
ANIMALES
has/da
ORDEADORES
LITROS/
ORDEADOR/
da
LA
MAGDALENA
MANEJO DE
PRADERAS
Rotacional
220.156
420
610
1,44
86,2
S.A.S
sin manejo
tcnico
Rotacional
LA FORTUNA
234.000
560
980
1,14
80,1
sin manejo
tcnico
Rotacional
LOS ROBLES
76.650
60
180
3,5
70
sin manejo
tcnico
LA
MARCONIA
Rotacional
282.215
350
800
2,21
96,6
tcnico
LA
MAGDALENA
sin manejo
Rotacional
229.000
420
900
1,49
89,6
sin manejo
tcnico
Nota: Los criterios de calificacin en la matriz de perfil competitivo fueron evaluados con la propietaria, gerente
administrativo
asistente
tcnico.
En la tabla 6 se puede observar que la empresa Los Robles, con menos hectreas
y menos animales producen 3,5 litros/ha/da. sta empresa no requiere de gran
cantidad de ordeadores, sin embargo, la eficiencia de cada uno es baja a
comparacin con las otras empresas (70 lts/ordeador/das).
Para el caso de la Marconia tiene un total de 800 animales en 350 hectreas de

tierra, lo que genera una productividad de 2,21 litros/ha/da, con un total de 8
trabajadores que desempean su trabajo de manera muy eficiente (96,6
lts/ordeador/das).
La empresa menos eficiente de las evaluadas es la Fortuna. Esta empresa cuenta

con 560 hectreas y 980 animales los cuales tienen una productividad de 1,14
litros/ha/da lo que implicara para esta optimizar su proceso prodcutivo con el fin
de aumentar la cantidad de litros producidos en un ao.
La Magdalena S.A.S y la Magdalena 1 son empresas que tienen caractersticas

similares, sin embargo, La Magdalena S.A.S le lleva ventaja.
Todas las empresas evaluadas carecen de un manejo de praderas adecuado, lo
que implica un punto a mejorar en estas, para aumentar productividad y eficiencia.
Tabla 7. Matriz de perfil competitivo
LA MAGDALENA
Factores crticos de xito
Ubicacin estratgica
Bonificacin por recuento bacteriano
de leche
LA FORTUNA
LOS ROBLES
LA MARCONIA
MAGDALENA 2
Ponderacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin
0,1
0,4
0,4
0,3
0,4
0,4
0,08
0,3
0,2
0,4
0,4
0,2
Volumen de leche
0,15
0,3
0,1
0,2
0,4
0,3
Gestin empresarial
Tecnificacin de los procesos
productivos
0,15
0,2
0,2
0,3
0,4
0,2
0,1
0,2
0,2
0,4
0,3
0,2
Capacidad de carga
0,15
0,2
0,2
0,3
0,3
0,2
Buena base gentica del hato
0,1
0,3
0,2
0,4
0,3
0,3
Buena disponibilidad y uso del agua
0,07
0,3
0,4
0,3
0,2
0,2
Posicionamiento en cuanto a
calidad gentica del pie de cra
0,1
0,3
0,2
0,4
0,3
0,3
2,5
2,1
2,3
3.3.2.1.
Anlisis de la matriz de perfil competitivo:
De acuerdo con la tabla 7 se identifican caractersticas positivas en la empresa

Los Robles, estos poseen poca extensin de tierras y pocos animales, sin
embargo su produccin es eficiente ya que alcanzan los 3,5 litros por hectrea en
un da, mientras que en la Magdalena S.A.S este ndice alcanza 1,44. Se
encuentra que Los robles, implementa buenas prcticas ganaderas lo que se ve
reflejado en la buena calificacin de la bonificacin por recuento bacteriano,
adems cuentan con un plan de mejoramiento gentico que les permite trabajarle
con eficacia al factor crtico de xito: buena base gentica del hato.
Por otra parte, Los Robles est ubicada un poco ms lejos de la fbrica
compradora de leche DPA que La Magdalena S.A.S, lo que resulta una desventaja
en cuanto al precio de compra del litro de leche, debido a que la DPA cobra el
transporte (empresa-fbrica).
La calidad gentica del pie de cra y la buena base gentica del hato son otras de
las ventajas que posee Los Robles, de stas se deduce, que el peso de cra en pie
al destete es el mejor respecto a las otras empresas evaluadas, lo que podra
resultar una verdadera amenaza para La Magdalena, ya que los compradores de
animales en pie (especialmente cras al destete) preferiran comprar en la
competencia.
En cuanto al volmen de leche, La Marconia tiene el primer puesto. Esto no
tendra impacto negativo para La Magdalena S.A.S ya que la DPA (cliente
principal de las empresas ganaderas del sector) compra todos los litros de leche a
todas las empresas evaluadas en este caso, sin embargo, sta otorga
bonificaciones por mayor volmen de leche, lo que se ve reflejado en los ingresos
por venta de leche.
Resulta pertinente aclarar que la empresa ganadera doble propsito debe medirse
por la eficiencia de sus procesos, es decir, que deben aprovechar lo que tienen y
optimizarlo al 100% para obtener la mxima utilidad posible.
En una empresa ganadera dedicada al sistema doble propsito impacta
negativamente el uso ineficiente del suelo y los costos de mano de obra ociosa,
por esta razn La Marconia es otra de las empresas del sector que han empezado
a optimizar su gestin con el fin lograr competitividad ante los tratados de libre
comercio que actualmente rigen. Esta empresa produce en el da 96.6 litros/
trabajador, mientras que la Magdalena tiene este indicador en 86,2 litros/
trabajador.
En conclusin, en la matriz de perfil competitivo (MPC), se hall importante
informacin estratgica interna y que gran parte de los resultados de la matriz
fueron identificadas en la matriz de evaluacion de factores internos (MEFI). Vale la
pena aclarar que los factores crticos de xito de una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o tcticos e incluso pueden enfocarse en situaciones
internas. Los factores crticos de xito en una MPC tampoco estn agrupados en
oprtunidades y amenazas como lo estn en la matriz de evaluacin de factores
externos (David, 2008).
Como fortalezas fueron detectadas los siguientes factores crticos:
Ubicacin estratgica
Volumen de leche
Posicionamiento en cuanto a calidad gentica del pie de cra
Buena disponibilidad del recurso agua
Se encontraron las siguientes debilidades:
Deficiente gestin empresarial
Tecnificacin de procesos productivos
Capacidad de carga
Tambin se identificaron varias oportunidades y amenazas al momento de hacer

la comparacin con las empresas evaluadas. Como oportunidades se detect lo
siguiente:
Con la cantidad de animales que tiene La Magdalena puede aumentar su

volumen de leche frente a la empresa los Robles y La Marconia
La disponibilidad del recurso agua se presenta como una oportunidad para

superar a la Marconia que cuenta en menor proporcin con el recurso
hdrico.
Como amenazas se identificaron las siguientes:
La Magdalena presenta baja calificacin en cuanto a la tecnificacin de

procesos productivos, mientras que Los Robles y La Marconia han ido
evolucionando de manera satisfactoria.
An se maneja en la empresa evaluada, baja capacidad de carga frente a

las empresas mejor posicionadas, por lo que se deduce, que en La
Magdalena el sistema de pastoreo es extensivo y las otras empresas de la
regin estn buscando tener un sistema de pastoreo semi-intensivo, el cual
permite aumentar la capacidad de carga en el hato.
3.3.3. LA EVALUACIN INTERNA

La evaluacin interna permite identificar, evaluar y controlar el estado actual con
base en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Estos factores internos se
encuentran bajo el control del ganadero (gerente administrativo) o del personal de
la empresa quienes, con sus decisiones y acciones, se encuentran con la
capacidad de modificarlos a conveniencia de la misma (Fedegn, 2006b).
3.3.3.1.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Luego de un anlisis con el grupo e primario se realiza un cuestionario (ver anexo

C) en el que se realizan preguntas de acuerdo a cada factor interno (gerencial,
mercadotecnia, financiero, produccin, talento humano, gestin ambiental e
investigacin y desarrollo). Posteriormente se definen las variables que
inicialmente consideran como crticas para el negocio.
3.3.3.1.1.
Definicin de las fortalezas y debilidades
FORTALEZAS
Tiene bonificacin por volumen de leche vendida: A pesar de no ser la

empresa que ms leche produce en la regin, sta bonifica por volumen de
leche vendida, en una escala menor que la de las empresas evaluadas en
la matriz de perfil competitivo.
Hay disponibilidad del recurso agua y se hace uso racional de recurso

suelo: La empresa puede sacar provecho de la disponibilidad del recurso
agua. En cuanto al recurso suelo, a pesar de hacer uso racional del mismo
puede optimizarlo an ms.
Tiene buena posicin competitiva ante las empresas ubicadas

geogrficamente cerca: Puede ser tomada como ejemplo en las empresas
de la regin.
Los costos por unidad de producto y costo de produccin son

competitivos: Esta fortaleza puede convertirse en debilidad en pocos
aos, debido a la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio. Por
lo que resulta necesario disminuir al mximo los costos de producir un litro

de leche y un kilo de carne.
Cuenta con buenas vas de acceso y comercializacin directamente

desde la finca y distancia de la finca a la fbrica: Esto le permite ahorrar
grandes costos de transporte.
Tiene un pie de cra competitivo y hay buena capacidad de produccin

del hato: Con los animales que tiene actualmente la Magdalena puede
aumentar en gran medida la productividad y eficiencia de los procesos
productivos.
Se comercializan fcilmente las vacas de desecho: Hay presencia de 2

mataderos en la regin que compran frecuentemente a los ganaderos las
vacas de desecho.
Cuentan con procesos colaborativos proveedor/cliente: La empresa

DPA y La Magdalena cuentan con procesos colaborativos.
Las Utilidades son las esperadas: Para las hectreas y los animales con
los que cuenta la empresa La Magdalena, las utilidades hasta el momento
fueron las esperadas por los dueos.
Cuenta con un manejo sanitario (plan de vacunacin, de alimentacin,

buenas prcticas de finca (DPA), etc.): La empresa DPA certifica a las
empresas ganaderas de la regin en buenas prcticas de finca (DPA) si
cumple con unos requisitos mnimos que sta propone.
DEBILIDADES
Pobre gestin y administracin estratgica: Nunca se haba realizado un

plan estratgico para La Magdalena, la informacin recogida no era
debidamente aprovechada.
Baja frecuencia de toma de informacin: Adems de no usar a favor la

poca informacin que se recoga, tampoco se tomaba peridicamente con
el fin de mantenerla actualizada y resultada como informacin real.
Venta de cras al destete por peso inferior al ptimo: El peso mnimo de

las cras al destete es de 150 kilogramos estos solo alcanzaban
aproximadamente 120 kilogramos.
No tienen bonificacin por calidad de leche y buenas prcticas de

finca: El recuento bacteriano que hace la empresa DPA para La Magdalena
muestra que superan los 250.000 UFC (Unidad formadora de colonia) por lo
tanto no se bonifica. En cuanto a las buenas prcticas de finca, se tomara
como una ventaja competitiva obtener el certificado por el ICA ya que la
DPA paga bonificaciones a las empresas que lo consigan y en la regin an
no hay una empresa que cuente con dicho certificado.
Recursos econmicos no disponibles: La desventaja de ste tipo de

empresa es que lo que produce sta, en su gran mayora va dirigido a suplir
las necesidades de los empresarios ganaderos y los recursos que quedan
disponibles para la empresa es muy bajo. El gobierno no ejerce control
sobre este asunto. Por otra parte la empresa nunca ha pedido un prstamo
bancario por lo que no tiene pasivos en su balance general.
Deficiente nivel tecnolgico, mejoramiento gentico, manejo animal,

manejo de pastura.
Alta rotacin y ausentismo: El personal que trabaja en La Magdalena

est rotando constantemente, es decir no tienen unas actividades
claramente definidas. Por otra parte, el personal tiende a renunciar despus
de un tiempo o se reemplazan peridicamente.
Pocos Programas de capacitacin y motivacin al personal: El

personal no tiene ninguna motivacin por parte del personal administrativo.
No se les da capacitaciones.
Se hace un mal uso del recurso agua: A pesar de contar con el recurso,
no se hace buen uso de la misma.
Luego de identificar todas las fortalezas y debilidades, se procedi a asignar con el

grupo primario, un peso relativo a cada factor de acuerdo a la relevancia del
mismo. Posteriormente se le da una calificacin a cada factor dependiendo de si
es fortaleza mayor/menor o si es debilidad mayor/menor.
El proceso para llevar a cabo la matriz fue discutido y analizado con cada miembro
del grupo primario.
Tabla 8. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
FORTALEZAS
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO
Tiene bonificacin por volumen de

leche vendida
Hay disponibilidad del recurso
agua y se hace uso racional de
recurso suelo
Tiene buena posicin competitiva
ante las empresas ubicadas
geogrficamente cerca
Los costos por unidad de producto
y costo de produccin son
competitivos
Cuenta con buenas vas de acceso
y comercializacin directamente
desde la finca y distancia de la
finca a la fbrica
Tiene un pie de cra competitivo y
hay buena capacidad de
produccin del hato
Se comercializan fcilmente las
vacas de desecho
Cuentan con procesos
colaborativos proveedor/cliente
0,06
0,24
0,06
0,24
0,05
0,15
0,08
0,24
0,06
0,24
0,07
0,21
0,03
0,12
0,05
0,2
Las utilidades son las esperadas
0,06
0,24
Cuenta con un manejo sanitario

(plan de vacunacin, de
alimentacin, buenas prcticas de
finca (DPA), etc.)
0,06
0,18
DEBILIDADES
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO
Pobre gestin y administracin

estratgica
Baja frecuencia de toma de
informacin
Venta de cras al destete por peso
inferior al ptimo
No tienen bonificacin por calidad
de leche, buenas prcticas
ganaderas (ICA)
0,06
0,06
0,06
0,06
0,02
0,04
0,05
0,1
Recursos econmicos no
disponible
Deficiente nivel tecnolgico,
Mejoramiento gentico, manejo
animal, manejo de pastura
0,05
0,1
0,05
0,05
Alta rotacin y ausentismo
0,04
0,04
Pocos programas de capacitacin

y motivacin al personal
0,03
0,06
Se hace un mal uso recurso agua
0,06
0,12
3.3.3.1.2.
2,69
Anlisis de la matriz de evaluacin de factores internos
Inicialmente se hace una depuracin de las variables que tienen ms peso y que
la empresa La Magdalena an no la tiene como fortaleza mayor. Lo anterior, con
el propsito de hacer un enfoque ms crtico sobre esas variables y convertirlas en
una fortaleza mayor por medio de estrategias.
Tabla 9. Factores crticos de xito depurados
FORTALEZAS
Hay disponibilidad del recurso
1 agua y se hace uso racional de
recurso suelo.
Los costos por unidad de producto
2 y costo de produccin son
competitivos
3 hay buena capacidad de
produccin del hato
Procesos colaborativos
4
proveedor/cliente
5
finca (DPA), etc.)
DEBILIDADES
1

estratgica

informacin
No tienen bonificacin por calidad de

3 leche, buenas prcticas ganaderas
(ICA)
4 Recursos econmicos no disponibles
5 Mejoramiento gentico, manejo
Pocos programas de capacitacin y

motivacin al personal
7 Se hace un mal uso recurso agua

Aunque en la actualidad La Magdalena S.A.S. recibe por parte de la DPA un
precio por litro de leche superior a lo que cuesta producirlo, es claro que las
condiciones del mercado han ido cambiando, ya que hasta la fecha han entrado
en vigencia diez tratados de libre comercio. La asistencia tcnica de la empresa,
prev que en un tiempo corto (un ao o un ao y medio) la situacin puede
cambiar drsticamente y lo que hoy puede ser considerada como una fortaleza, en
un corto plazo puede ser una gran debilidad.
Las condiciones futuras del mercado, segn lo que significa la entrada en vigencia
de un TLC y se ha venido expresando anteriormente (pg. 66), es que pases
como Argentina, Per, Ecuador y Chile tienen un costo de producir leche o carne
inferior al que se maneja en Colombia, por lo que esos mercados han ido
ocupando lugares ms atractivos para las grandes empresas procesadoras de
leche y carne.
Dentro de las bonificaciones obligatorias que la empresa DPA paga a La
Magdalena, estn las de cero enfermedades de reporte obligatorio y el certificado
de buenas prcticas de finca que otorga la DPA a las empresas que cumplan con
unos requisitos mnimos que imparte la empresa procesadora de leche. Por lo
anterior, se visualiza una fortaleza que debe ser trabajada para convertirla en
fortaleza mayor y que puede ser el primer paso para lograr la certificacin de
buenas prcticas ganaderas que otorga el ICA y de esta manera obtener una
bonificacin adicional al precio de la leche, adems de tener una ventaja
competitiva que no tienen las empresas de la regin.
Por otra parte, se dice que la Magdalena no tiene recursos econmicos
disponibles debido a que la mayor parte de los ingresos son destinados a los
gastos de los propietarios y una pequea porcin es para cubrir los costos y
gastos principales. Cuando se requiere de una inversin obligatoria, esta es
cubierta con dinero ahorrado por los propietarios. De lo anterior se visualiza una
debilidad que puede ser corregida si los propietarios crean una cuenta exclusiva
para los dineros provenientes de la actividad y establecen un salario fijo para los
propietarios (gerente general y gerente administrativo).
Otro punto de gran importancia es la correcta y peridica toma de la informacin
ya que para ser eficiente y tener niveles ptimos de productividad se necesita un
adecuado sistema de informacin que contenga unos datos bsicos, productivos,
econmicos, eventos relacionados con la alimentacin, inventario ganadero y
otros.
Todo lo anterior hara parte de una buena gestin de la empresa ganadera,
adems documentar, estandarizar y controlar permite realizar peridicamente una
administracin estratgica eficiente e integral.
Ahora, se analiza la tabla 8 y se observa que el promedio ponderado obtenido en
esta evaluacin es de 2,69 lo que significa que la empresa est aprovechando
medianamente las fortalezas que tiene, sin embargo tiene que plantear estrategias
para contrarrestar las debilidades y aprovechar mejor algunas fortalezas.
Al momento de efectuarse una compra de leche por parte de la empresa que la
procesa, se tiene en cuenta el precio fijo que estipula la oferta y la demanda, a
este precio se le suman las bonificaciones por calidad, por recuento de unidades
formadoras de colonia (UFC), por enfriamiento de leche y bonificaciones
voluntarias, pero tambin se descuenta la distancia recorrida desde la finca hasta
la fbrica. La empresa evaluada en este proyecto cuenta con buenas vas de
acceso, comercializacin directamente desde la finca y a una distancia corta de la
finca a la fbrica, lo que le permite obtener menos descuento del precio final del
litro de leche por transporte.
Por ltimo, la empresa debe aprovechar el pie de cra con el que cuenta para
optimizarlo cada da ms mediante la implementacin de planes de mejoramiento
gentico para buscar animales con mejores condiciones fsicas que garanticen un
aumento en la produccin de leche y buenas cras al destete. Para esto es
necesario implementar un manejo adecuado de pasturas que garantice la buena
nutricin de los bovinos.
3.3.4. MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y

AMENAZAS (DOFA)
El autor David (2008) expresa que el uso de estas herramientas (Matriz EFE, EFI
y DOFA) constituye una base para identificar las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, de tal forma que se evalen las relaciones entre ellas.
Tambin afirma que es ms importante comprender bien los factores incluidos en
las matrices que las cifras (para el caso de la Matriz EFE y EFI).
En las tablas 5 y 9 se determinaron las variables crticas de xito, las cuales
tendrn mayor incidencia al momento de plantear las estrategias en la matriz
DOFA, sin embargo, se deben tener en cuenta todas para un desarrollo integral de
las estrategias.
David (2008) tambin dice que aunque la matriz DOFA es usada ampliamente en
una planeacin estratgica, esta no muestra cmo lograr una ventaja competitiva,
que para el caso de La Magdalena, luego de discutir con el grupo primario, se
llega a la conclusin de que la ventaja competitiva sera obtener la certificacin de
buenas practica ganaderas otorgada por el ICA.
A continuacin se presenta el cuadro de estrategias definidas a partir del anlisis
de la Matriz DOFA:
Tabla 10. Matriz DOFA
3
4
FORTALEZAS
Hay disponibilidad del recurso agua
y se hace uso racional de recurso
suelo.
Los costos por unidad de producto y
costo de produccin son
competitivos
hay buena capacidad de produccin
del hato
Procesos colaborativos
proveedor/cliente
finca (DPA), etc.)
DEBILIDADES
1

estratgica

informacin

leche, buenas prcticas ganaderas
(ICA)
4 Recursos econmicos no disponibles
6
7
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
OPORTUNIDADES
FO
Altos consumos locales de leche y [F1,F2,F3:O1,O4,O5] Aprovechar la
carne (y derivados)
disponibilidad de asesores para
optimizar el manejo de pasturas
aplicando
herramientas
de
defienden los intereses colectivos de
mejoramiento como el pastoreo
los ganaderos
intensivo rotacional.
Hay oferta de ganado de buena
[F3,F5:O3,O4,O5] Establecer planes
calidad
para el mejoramiento del manejo
animal.
produccin ganadera
[F4:O2,O5]
Aprovechar
los
beneficios que brinda el gobierno en
cuanto a la contratacin de asistencia
capacitados, centros de
tcnica en las empresas ganaderas
investigacin
para establecer acuerdos de pago a
los asesores con el cliente DPA.
AMENAZAS
FA
[F3: A1]
Seleccionar de forma
inadecuadas para enfrentar un TLC
estratgica el pie de cra existente
que tenga menor rendimiento en el
Se presentan cambios en la
proceso productivo (carne o leche)
demanda de venta de leche y
para venderlos como animales de
terneros (hay fluctuacin de precios)
desecho y hacer un reemplazo
progresivo por un pie de cra ms
Poca capacitacin y conocimientos
ptimo y eficiente.
para manejo de una empresa
[F3: A1,A4,A7] Cambiar el paradigma
ganadera
del uso tradicional de grandes
potreros por potreros lo ms
carne
pequeos posibles, con la finalidad de
Precio de venta de leche y carne
hacer un uso racional de pasturas y
est en el punto de equilibrio
un adecuado control de malezas.
[F2,F5: A2,A5] Procurar en todo
momento aumentar la produccin de
leche y el peso vivo de los animales
Insuficiente transferencia de
compitiendo
con
costos
de
tecnologa
produccin mnimos.
[F5:
A3]
Aprovechar
los
conocimientos aplicados del asesor

DO
[D1,D2,D5:O2,O4,O5]
Capacitar a la alta gerencia en
asuntos
relacionados
con
la
administracin
de
empresas
ganaderas. Se debe ir de la mano con
asesores tcnicos para la realizacin
de planes estratgicos.
[D5:O3,O4,O5]
Establecer
planes
de
monta
dirigida
(inseminacin artificial) mediante la
sincronizacin de celo de las vacas
aptas para preez.
DA
[D5:A3]
Hacer
inversiones
estratgicas en ensilajes para suplir la
alimentacin del ganado bovino en
pocas de fuerte sequa, de esta
forma la produccin no se ve muy
afectado.
[D4:A1,A5] Aprovechar la poltica de
apoyo econmico y financiero que
ofrece el gobierno (Incentivo a la
Capitalizacin Rural - ICR) para poder
acceder a los crditos ofrecidos por la
lnea FINAGRO.
[D2,D5:A4]
Capacitar
por
competencias al personal de la
empresa y establecer incentivos por el
cumplimiento de metas.
[D3:A4,A6] Reconocer la certificacin
como ventaja comparativa frente a las
empresas del sector y desarrollar un
programa encaminado a obtener la
certificacin en buenas practicas
tcnico para establecer planes de

manejo nutricional en pocas de
sequa o lluvias.
ganaderas otorgada por el ICA
3.3.4.1.
Anlisis de la matriz DOFA
Finalmente, luego de obtener por medio de la discusin y el anlisis del grupo

primario, cules eran las variables crticas de xito, se arma la matriz DOFA, en la
que se proponen las estrategias primordiales para fortalecer a la empresa La
Magdalena en todas sus perspectivas, ya sean financieras, de mercadeo y/o
clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Posteriormente a la obtencin de las estrategias propuestas en la tabla 10, se
plantean los objetivos estratgicos para visualizar cuales son las metas, en que
cantidad se deben cumplir y cuando deben ser llevadas a cabo en su totalidad.
3.4.
PLANTEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Segn lo explicado anteriormente en el numeral 1.2 del presente documento, se

plantean cuatro perspectivas que posteriormente, cuando ya se haya identificado
los objetivos estratgicos y sus respectivas estrategias, se procede a un diseo de
plan de accin, en el que se visualiza algunas posibles soluciones para desarrollar
la estrategia.
3.4.1. Perspectiva Financiera

Tabla 11. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva financiera
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA
ACCIN ESTRATGICA
Establecer planes de compra

del alimento de los animales, de
manera que al optimizar el pastoreo

rotacional y uso racional de los
pastos, se disminuya la compra de
concentrados y suplementos como
semillas de algodn y tortas de
palmiste.
Aprovechar la
disponibilidad de asesores
Aumentar el retorno
del capital invertido
(ROIC) a un 5,2% al
ao 2014
pasturas aplicando herramientas de

mejoramiento como el pastoreo
para optimizar el manejo

de pasturas aplicando
herramientas de
mejoramiento como el
pastoreo intensivo
rotacional.
Optimizar el manejo de
intensivo rotacional con el fin de

aumentar la produccin de leche y
disminuir los costos de produccin.
Evaluar si el sistema
generador de energa (alimentado

con ACPM) est siendo eficiente.
Identificar nuevas formas de
generacin de energa ms
econmicas y de menor impacto
para el medio ambiente.
Evaluar todos los costos que

conducen a la venta y los gastos
administrativos. Implementar
planes que optimicen los recursos

econmicos de la empresa.
Calcular y fortalecer
Procurar en todo
Analizar los costos de
el EBIDTA al 2014
momento aumentar la
produccin, identificando aquellos
produccin de leche y el
que tienen gran impacto, con el
peso vivo de los animales
propsito de realizar ajustes
compitiendo con costos
ptimos de estos, garantizando
de produccin mnimos.
siempre la eficiencia y eficacia de

la produccin.
3.4.2. Perspectiva de mercado y/o clientes

Tabla 12. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de mercado y/o clientes
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA
ACCION ESTRATEGICA
Adecuar la
infraestructura de la
empresa con el fin de
delimitar espacios que
garanticen instalaciones en
Reconocer la certificacin
los que sea posible
como ventaja comparativa
optimizar el rendimiento y la
Obtener la certificacin
frente a las empresas del
productividad de los
de buenas prcticas
sector y desarrollar un
procesos propios del
ganaderas por el ICA
programa encaminado a
sistema doble propsito.
en un periodo de 2
obtener la certificacin en
aos.
buenas practicas
implementar un plan
ganaderas otorgada por el
sanitario que cumpla con
ICA
las especificaciones
Disear e
mnimas para la obtencin

del certificado de buenas
prcticas ganaderas.
Establecer programas
peridicos de Sanidad
Animal y bioseguridad, para

prevenir, controlar y
erradicar enfermedades de
reporte obligatorio
Establecer programas
para vigilar, controlar y
prevenir la presencia de
agentes endmicos y
exticos transmisores de
enfermedades zoonticas.
Disear un sistema de
trazabilidad de acuerdo a
las reglamentaciones de
SINIGAN
Hacer una seleccin
fenotpica de los animales y

Establecer planes
vender un 20% de novillas
para el mejoramiento
de vientre, 50% de novillas
del manejo animal.
de levante, el 100% de los

machos de levante y cras
machos al destete.
Aumentar el porcentaje
del 38% a un 42% de
hembras adultas de
produccin respecto a
la totalidad del hato al
2014.
Seleccionar de forma
estratgica el pie de
estratgica de los animales
cra existente que
que se deberan comprar
tenga menor
de acuerdo al genotipo y
rendimiento en el
fenotipo que se necesita
proceso productivo
para aumentar la eficiencia
(carne o leche) para
y eficacia de los procesos
venderlos como
productivos. Se puede
animales de desecho
utilizar el dinero recaudado
y hacer un reemplazo
por venta de animales de
progresivo por un pie
desecho y cras macho al
Hacer una seleccin
de cra ms ptimo y
destete.
eficiente.
3.4.3. Perspectiva de procesos internos

Tabla 13. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de procesos internos
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA
ACCION ESTRATEGICA
Aprovechar los
conocimientos
aplicados del asesor
tcnico para establecer
planes de manejo
nutricional en pocas de
sequa o lluvias.
Hacer inversiones
Aumentar el volumen de
estratgicas en
leche en un 20% al 2014
ensilajes para suplir la
respecto al ao anterior
alimentacin del
Planear y propiciar
siempre que sea posible y

necesaria, la preparacin de
ensilajes para que sean
suministrados a los animales
al momento de presentarse
una fuerte sequa.
ganado bovino en
pocas de fuerte
sequa, de esta forma
la produccin no se ve
muy afectado.
Procurar en todo
Evaluar distintos programas
momento aumentar la
de implementacin de cerca
produccin de leche y el
elctrica en un rea de 200
peso vivo de los
has, con el propsito de
animales compitiendo
aumentar el nmero de
con costos de
potreros a 50.
produccin mnimos.
Establecer planes de
zonificacin en 200 has con el
fin de clasificar a los animales
en 5 lotes, el tamao debe ser
evaluado de acuerdo al
nmero de animales de cada
lote, estimando 2 UGG/ha).
Los 5 lotes deben ir
clasificados as:
Vacas paridas con cras
hasta 15 das de edad.
Vacas paridas con cras de
16 das hasta 2 meses de
edad
Vacas paridas con cra de 2
meses 1 da hasta 6 meses
de edad
Vacas paridas con cras
mayores de 6 meses de
edad
Vacas con ms de 7 meses
de gestacin.
Hacer evaluaciones
reproductivas, tanto en machos

como hembras para hacer
programas de sincronizacin
de celo, estableciendo montas
naturales o inseminacin
artificial a tiempo fijo.

Optimizar el manejo de
las cras, superando el
peso promedio de la
zona 110kg hembras,
130 kg macho peso
vivo, de cras al destete
(con edad de 300 das)
en un periodo de 2 aos
monta dirigida
(inseminacin artificial)
mediante la
sincronizacin de celo
de las vacas aptas
para preez.
Disear un programa de
seguimiento a las cras, desde

su nacimiento (peso vivo de
cras), seguido por el destete y
finalmente determinar las
condiciones fenotpicas y
genotpicas que debe tener el
animal que continua en el
proceso productivo (es decir,
el que agregar valor)
3.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Tabla 14. Objetivos, estrategias y accin estratgica de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIA
ACCION ESTRATEGICA
Implementar en 10
hectreas la siembra del pasto

de corte King grass morado
(Pennisetum purpureum)
Preparar el suelo
Cambiar el paradigma del
uso tradicional de grandes
peridicamente con equipos

de labranza vertical para descompactar y mejorar la
potreros por potreros lo ms

pequeos posibles, con la
Implementar un
sistema de pastoreo
rotacional intensivo
(PARI) inicialmente en
10 Has con 80 vacas
paridas de mayor
produccin en un
periodo de 18 meses.
finalidad de hacer un uso

racional de pasturas y un
adecuado control de
malezas.
Aprovechar la poltica de
apoyo econmico y
financiero que ofrece el
gobierno (Incentivo a la
Capitalizacin Rural - ICR)
para poder acceder a los
crditos ofrecidos por la
lnea FINAGRO.
filtracin del terreno.
Disear e implementar
un sistema de riego por
gravedad en el que sea
aprovechada
responsablemente la acequia
que atraviesa la empresa.
Disear
estratgicamente potreros
adecuados con cerca elctrica
en un rea de 1000 m2 con
sus respectivos callejones,
para lograr la implementacin
del pastoreo rotacional
intensivo de forma racional.
Hacer programas
peridicos de fertilizacin
segn anlisis de suelo a cada
potrero despus de cada
pastoreo.
capacitacin en manejo de
Capacitar por competencias
cerca elctrica, siembra de
al personal de la empresa y
pasto, buenas prcticas de
establecer incentivos por el

ordeo, manejo de
guadaadora y manejo y uso
de equipos para el tractor
Garantizar mnimo 5
capacitaciones en 2
Capacitar a la alta gerencia
aos en las
en asuntos relacionados
competencias de cada
con la administracin de
trabajador y Gestionar
empresas ganaderas. Se
la certificacin por
debe ir de la mano con
parte del SENA a los 7
asesores tcnicos para la
ordeadores en las
realizacin de planes
capacitaciones ofrecidas por
competencias ordeo
estratgicos.
la fbrica DPA a los
manual, operacin de
Aprovechar los beneficios
trabajadores en buenas
maquinarias y
que brinda el gobierno en
prcticas de ordeo y
equipos.
cuanto a la contratacin de
gestionar con el SENA la
asistencia tcnica en las
certificacin al trabajador.
Gestionar las
empresas ganaderas para

establecer acuerdos de
pago a los asesores con el
cliente DPA.
Mejorar el sentido de
pertenencia y la
rotacin del personal
de la empresa La
Magdalena S.A.S
Motivar al personal con

regalos para l/ella o su
Establecer incentivos por el

familia por cumplimiento de

metas y por propuestas
validas que ayuden a
optimizar los procesos
productivos.
3.5.
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN
Las empresas ganaderas y especialmente las dedicadas al desarrollo del sistema

doble propsito, se caracterizan por adquirir un carcter centralizado en las
actividades propias de la produccin, esto se debe a que normalmente no existe
un esfuerzo comercial importante para la venta de la leche y la carne (por peso
vivo), ya que todo lo que se produce es vendido inmediatamente, siempre y
cuando cumpla con estndares mnimos de calidad y las condiciones del mercado
sean normales. Lo contrario sucede en las empresas dedicadas a la actividad
industrial o comercial.
Por lo anterior, es preciso, gestionar constantemente todo el sistema mediante el
desarrollo de planes estratgico, operativos y tcticos que encaminen a toda la
organizacin a un mismo fin, sin caer en el error de centralizar sus esfuerzos en
una sola actividad, sin embargo, se hace indispensable medir y controlar los
resultados obtenidos con el propsito de realizar los ajustes necesarios.
3.5.1. Mapa estratgico de La Magdalena S.A.S

El propsito de un mapa estratgico es tener una representacin grfica de la
realidad que ayudar a situarse cualquier persona vinculada a la empresa, por
ende ayudar a saber la direccin que se debe tomar para cumplir con la misin y
la visin de la organizacin. El mapa estratgico describe de forma ordenada y
coherente la estrategia, de modo que se puedan determinar y gestionar objetivos e
indicadores (Kaplan & Norton, 2004).
Con base en las perspectivas elegidas, se dise el siguiente mapa estratgico de
la empresa ganadera, en el cual se moldean los diferentes objetivos estratgicos
que fueron definidos anteriormente, adems se puede observar claramente las
relaciones causa-efecto identificadas en el modelo propuesto.
Mapa estratgico de la empresa ganadera La Magdalena
Perspectiva financiera
Fase
GESTIONAR LA
CAPACIDAD DE
ACTIVOS
EXISTENTES
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
AMPLIAR LAS
OPORTUNIDADES DE
INGRESO
AUMENTO DE
INGRESO NETO
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
OPTIMIZAR
RENDIMIENTOS Y
COSTOS
RENTABILIDAD CON SOSTENIBILIDAD
SATISFACCIN DE
LOS
REQUERIMIENTOS
DEL MERCADO
ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS
CREACION DE VALOR EN LOS PRODUCTOS PARA EL CLIENTE
BUENA IMAGEN
DE LA EMPRESA
Perspectiva de los procesos internos
CAPTAR CRECIMIENTO DE VALOR RENTABLE
REALIZAR
INVERSIONES
INCREMENTALES
PARA ELIMINAR
CUELLOS DE
BOTELLA
CALIDAD DE
LECHE Y CRA
ALTOS SOLIDOS
EN LA LECHE
PESO EN PIE DE
CRA AL DESTETE
PTIMO
APLICACIN DE MEDICINA PREVENTIVA A LOS ANIMALES

ADOPTAR LAS
BUENAS
PRACTICAS
GANADERAS
PLANES DE VACUNACION
GARANTIZAR CALIDAD HIGIENICA, COMPOSICIONAL Y
SANITARIA EN LA LECHE Y CALIDAD EN TERNEROS
SANEAMIENTO DE INSTALACIONES
CONTROL DE RESIDUOS QUIMICOS
MEJORAR
PROCESOS DE
PRINCIPIO A FIN
ESTANDARIZACIN
DE PROCESOS
USO DE RAZAS CON EL MEJOR RENDIMIENTO EN CARNE Y LECHE
PLAN DE MANEJO NUTRICIONAL Y MEJORAMIENTO DE PRADERAS
MOTIVACIN CONSTANTE DE EMPLEADOS, CON CAPACIDAD DE TOMAR RIESGOS INTELIGENTES, COMPARTIDOS

E INFLUIDOS POR ASPIRACIONES
FORMAR Y CONSERVAR
LAS PERSONAS MAS
CAPACITADAS
IDENTIFICAR Y CONTRATAR
TALENTO CUALIFICADO
CREAR CONCIENCIA Y
CAPACITACION EN
SISTEMAS DE
INFORMACIN
INTEGRAR Y USAR LA
INFORMACIN
Ilustracin 2. Mapa estratgico de la empresa La Magdalena S.A.S
3.5.2. Mapa de procesos de La Magdalena S.A.S

Esta herramienta
permite mostrar las interacciones entre los
procesos
estratgicos, misionales y de apoyo de la empresa La Magdalena S.A.S. De esta

manera los procesos misionales interactan con los de apoyo porque comparten
necesidades y recursos; y con los estratgicos porque comparten datos e
informacin.
El output de este proceso es el input o entrada para algn proceso del cliente, en
el que es requisito principal conocerlo y comprenderlo para darle valor aadido y
satisfaccin (Perz, 2012).
Ilustracin 3. Mapa de procesos de la empresa La Magdalena S.A.S

3.5.3. Indicadores de gestin

Para efectos de este trabajo, los indicadores de gestin establecidos con el grupo
primario, se estipularon de acuerdo a los objetivos estratgicos planteados, segn
su
injerencia
en
la
produccin
los
procesos
administrativos.
Tabla 15. Indicadores perspectiva financiera
INDICADOR
Margen
Bruto por
hectrea
($/ha)
OBJETIVO
Calcular y fortalecer
el EBIDTA al 2014
FORMULA
( )
EBITDA
Calcular y
Ventas/ingresos (facturacin)
fortalecer el
- Costo de mercadera vendida
EBIDTA al 2014
- Depreciaciones y amortizaciones
( )
(
)
= Resultado bruto
- Gastos administrativos
- Gastos de comercializacin
= Resultado operativo (o ganancias antes de intereses e
impuestos, EBIT)
+ amortizaciones y depreciaciones
= Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones (EBITDA)
DEFINICION
El margen Bruto
por hectrea
mide la
eficiencia de las
actividades
productivas y de
las variables de
produccin.
El EBITDA se
calcula a partir
del estado de
resultados de
la empresa y
refleja el
resultado bruto
de la actividad
sin tener en
cuenta los
intereses,
impuestos y
depreciaciones
COSTO DE
PRODUCIR
LITRO DE
LECHE
($/litro)
ROIC
Calcular y
fortalecer el
EBIDTA al 2014
Aumentar el
retorno del capital
invertido (ROIC) a
un 5,2% al ao
2014
En las
explotaciones
doble
propsito se
debe tener en
cuenta que
adems de
leche se
producen
terneros, el
indicador costo
de producir un
litro de leche
permite
observar el
aumento o
reduccin de
estos a travs
del tiempo
El ROIC es la
valoracin o
medida de la
riqueza
generada que
puede
destinarse a la
retribucin de
la financiacin
obtenida.
Analiza cul es
el retorno que
obtiene la
financiacin
retribuible.
Tabla 16. Indicadores perspectiva de mercados y clientes
INDICADOR
OBJETIVO
FORMULA
DEFINICION
ANIMALES CON
Obtener la
Permite
ENFERMEDADES
certificacin
controlar y
DE REPORTE
de buenas
erradicar las
OBLIGATORIO
prcticas
enfermedades
ganaderas
de reporte
por el ICA en
obligatorio,
un periodo de
tales como
2 aos.
fiebre aftosa,
brucelosis y
tuberculosis,
de esta forma
el cliente que
consume
estos
productos no
se enfermar.
HEMBRAS
Aumentar el
Como su
ADULTAS DE
porcentaje del
nombre lo
PRODUCCION
38% a un
indica permite
42% de
conocer
hembras
cuntas vacas
adultas de
se encuentran
produccin
produciendo
respecto a la
leche con el
totalidad del
fin de estipular
hato al 2014.
la cantidad de
leche que
saldr al
mercado
RECONOCIMIENTOS
Obtener la
Permite
POR PARTE DEL
certificacin
evaluar la
CLIENTE
de buenas
satisfaccin
prcticas
del cliente por
ganaderas
medio de
por el ICA en
bonificaciones
un periodo de
econmicas
2 aos.
voluntarias
que hace para
premiar al
ganadero que
trabaja bajo
buenas
prcticas de
ordeo.
CUMPLIMIENTO DE
Obtener la
En Colombia
REQUISITOS
certificacin
las Buenas
MINIMOS DE BPG
de buenas
Prcticas
POR EL ICA
prcticas
Ganaderas
ganaderas
para la
por el ICA en
produccin de
un periodo de
leche, estn
2 aos.
reglamentadas
por el Decreto
616 del 2006,
expedido por
el Ministerio
de Proteccin
Social y el
Ministerio de
Agricultura y
Desarrollo
Rural y por la
Resolucin
3585 del 2008
del Instituto
Colombiano
Agropecuario
ICA.
Tabla 17. Indicadores perspectiva de procesos internos
INDICADOR
OBJETIVO
FORMULA
KILOS DE
Optimizar el manejo
DESTETE
de las cras,
POR VACA
superando el peso
la cantidad de
Ajustado a
promedio de la zona
carne (de
300 das (Kg)
110kg hembras, 130
terneros
kg macho peso vivo,
destetados) que
de cras al destete
producen los
(con edad de 300
sistemas de
das) en un periodo de
produccin de
2 aos
Doble propsito
INTERVALO
Aumentar el volumen
Este es el
ENTRE
de leche en un 20% al
indicador
PARTOS
2014 respecto al ao
reproductivo por
anterior
excelencia, este
DEFINICION
(
(
Este indicador
permite evaluar
muestra todos
los problemas o
bondades del
sistema de
produccin y
porque se toma
como referencia
el parto (evento
que determina el
comportamiento
productivo de
cualquier
hembra)
TASA DE
Aumentar el volumen
El ideal de este
NATALIDAD
indicador es
2014 respecto al ao
tener una tasa
anterior
cercana al
100%, pero es
aceptable un
75%. Para
resultados
inferiores a 65%
se obliga a
realizar un
anlisis sobre
los factores que
estn
influyendo.
TASA DE
Aumentar el volumen
Tener un
MORTALIDAD
porcentaje
2014 respecto al ao
cercano al 100%
anterior
significa una
revisin
obligatoria de
las causas
(origen gentico,
fisiolgico,
alimenticio,
infeccioso o de
manejo)
LECHE POR
Aumentar el volumen
Tomando como
TRABAJADOR
referencia los
AO
2014 respecto al ao
litros de leche
anterior
producidos al
ao, es posible
establecer el
rendimiento de
la mano de obra
permanente.
LECHE POR
Aumentar el volumen
Tomando como
HECTAREA
referencia los
AO
2014 respecto al ao
litros de leche
anterior
producidos al
ao, es posible
establecer el
rendimiento por
hectrea de la
finca.
KILOS DE
Aumentar el volumen
Este indicador
DESTETE
permite calcular
POR
2014 respecto al ao
los kilos de
HECTAREA
anterior
carne (peso en
AO
pie de cra al
destete)
producida por
hectrea.
CAPACIDAD
Se utiliza con el
DE CARGA
fin de dar un
manejo
adecuado a los
potreros, en el
sentido de
pastorear slo el
nmero de
animales que
est en
capacidad de
soportar la
pradera,
tambin se
utiliza para
garantizar que la
totalidad de
animales de la
explotacin
recibe el
volumen y la
calidad de pasto
que requiere.
PORCENTAJE
Aumentar el volumen
Al realizar los
DE VACAS
chequeos
PREADAS
2014 respecto al ao
genitales
anterior
peridicos
(palpaciones) se
mantiene
actualizado el
nmero total de
las vacas
preadas. Con
este indicador
medimos la
eficiencia del
sistema de
produccin en
trminos de
conseguir que la
mayora de las
vacas estn en
estado de
preez.
Con este
POTREROS
Aumentar el volumen
POR
HECTAREA
2014 respecto al ao
medimos la
anterior
gestin del
indicador
manejo eficiente
del suelo,
aboliendo
progresivamente
el sistema de
pastoreo
extensivo y
garantizando un
pastoreo
intensivo
rotacional
VOLUMEN DE
Aumentar el volumen
Con este
LECHE
indicador se
2014 respecto al ao
reconoce la
anterior
eficiencia y
eficacia de la
implementacin
de todos los
planes
establecidos
para
mejoramiento
animal, de
pasturas y plan
estratgico
Tabla 18. Indicadores perspectiva de aprendizaje y crecimiento
INDICADOR
OBJETIVO
FORMULA
DEFINICION
PORCENTAJE DE
Garantizar mnimo 5 capacitaciones
Con este
CAPACITACIONES
en 2 aos en las competencias de
indicador se
POR
cada trabajador y Gestionar la
mide el
TRABAJADOR
certificacin por parte del SENA a los
porcentaje de
7 ordeadores en las competencias
cumplimiento
ordeo manual, operacin de
del objetivo
maquinarias y equipos.
estratgico
referente a la
parte de
recurso
humano.
CALIFICACION DE
Mejorar el sentido de pertenencia y
Esta
LA GESTION POR
la rotacin del personal de la
calificacin se
PARTE DE LOS
empresa La Magdalena S.A.S
hace
anualmente a
TRABAJADORES
todos los
trabajadores
operativos de
la empresa con
el fin de
evaluar la
motivacin que
estos tienen
frente a la
empresa y sus
procesos
NUMERO DE
Implementar un sistema de pastoreo
Con este
POTREROS EN LA
rotacional intensivo (PARI)
indicador se
FINCA
inicialmente en 10 Has con 80 vacas
verifica que se
paridas de mayor produccin en un
est
periodo de 18 meses.
implementando
el pastoreo
intensivo
rotacional
La siguiente propuesta muestra la forma de explorar e identificar el estado de cada

perspectiva de la empresa a travs de los indicadores expresados anteriormente,
los cuales podrn ser vigilados con una frecuencia aceptable y lograr entregar
informacin valiosa, la cual si es obtenida de modo oportuno posibilita la
mitigacin de prdidas a travs de acciones preventivas o correctivas segn sea el
caso.
Tabla 19. Cuadro de mando integral para la empresa ganadera doble propsito La Magdalena
S.A.S. (Ver anexo D. doc. Excel)
3.5.3.1.
Anlisis del cuadro de mando integral diseado
Para cada indicador se puede elegir la periodicidad de medicin segn las

necesidades de evaluacin de cada uno, esto puede ser por mes, bimensual (2
meses), semestral (6 meses) o anual (12 meses).
Ilustracin 4. Periodicidad de medicin
Para cada perspectiva del cuadro de mando integral y ms especficamente para

calcular cada indicador, es necesario contar con los reportes que suministrarn la
informacin necesaria para el clculo, por tal motivo, se genera una lista
conformada por Estado de resultado, balance general, flujo de caja, informes de
produccin, inventarios, encuestas a clientes y encuestas a trabajadores.
Ilustracin 5. Reportes necesarios para el clculo de indicadores
Es importante establecer comparaciones y/o evoluciones respecto a indicadores

actuales, estos representan como su nombre lo indica, como se comport un
indicador durante el ao ejecutado.
Ilustracin 6. Indicador actual
Es completamente importante para un cuadro de mando integral, establecer la

meta a la que se desea llegar, esta propuesta permite que el indicador objetivo
sea visible.
Ilustracin 7. Indicador objetivo
Luego, se confronta y se hacen los respectivos anlisis con el indicador que

realmente se obtuvo para cada caso.
Ilustracin 8. Indicador real
En la celda de cumplimiento se aprecia si el indicador real cumple con la meta o la

supera (Cdigo verde), no hubo mejoras o se mantuvo estable (Cdigo amarillo) o
en su defecto, no cumpli con la meta (Cdigo rojo).
Ilustracin 9. Cumplimiento de los indicadores
4. RECOMENDACIONES
Inicialmente se detecta que la ventaja competitiva de La Magdalena es la

obtencin de la certificacin de buenas prcticas ganaderas otorgadas por el ICA,
ya que en la regin de Codazzi en el departamento del Cesar an no hay una
empresa con un sistema doble propsito que cuente con dicha certificacin.
Adems de tener una ventaja competitiva, obtener esta certificacin trae
beneficios econmicos para la empresa, ya que la DPA paga bonificaciones
voluntarias por litro de leche a $80 a las empresas que estn certificadas.
Considerando que en el ao 2012 la produccin de leche fue de 220.156 litros,
quiere decir que habra un aumento de $17.612.480, lo que significa una mejora
en los indicadores financieros.
A lo largo de la realizacin de este proyecto, se pudo observar que el talento
humano no tiene la importancia que posee. Es trascendental que para llevar a
cabo exitosamente la ejecucin de la planeacin estratgica se debe contar con el
apoyo de los colaboradores. Estos deben sentir que la empresa les pertenece y
que la alta gerencia los apoya en todo momento, es por esto que se recomienda a
la empresa La Magdalena que motiven a los empleados con regalos por
cumplimiento de metas, beneficios extralegales en poca de fiestas (navidad,
vacaciones), incluso se recomienda que se brinden apoyos econmicos para que
los trabajadores finalicen sus estudios de primaria o secundaria segn sea el caso.
Por lo anterior resulta relevante que se incentive a los trabajadores de la
organizacin incluyndolos ms en sus decisiones, motivarlos cuando sus
opiniones sean en pro del crecimiento de la empresa, para esto tambin se hace
necesario acudir a la inversin en capacitaciones que les permitan a ellos
desarrollar nuevas competencias y que las puedan aplicar dentro de la Magdalena
S.A.S.
Para el desarrollo exitoso de una organizacin, es importante que la alta gerencia

tenga todos los conocimientos relacionados con la actividad productiva, sin
embargo para el caso de La Magdalena las personas que ocupan los cargos de
gerente general y administrativo tienen poca experiencia en empresas del sector
pecuario, es por esto que se recomienda que recurran a la ayuda de profesionales
capacitados en todo el manejo productivo, reproductivo e incluso administrativo
para que los procesos puedan ser optimizados con eficiencia y eficacia. Adems
de uno o varios asesores tcnicos. La empresa La Magdalena, debe ir en busca
de asesoras en las entidades que representan los intereses colectivos de los
ganaderos, se hace necesario indagar constantemente que ofrecen este tipo de
entidades y como pueden ayudar a cumplir con los objetivos estratgicos.
Se propone a La Magdalena S.A.S actuar en todo momento en procura de
mantener de forma organizada toda la informacin bsica que se debe recolectar
para proceder a nuevos planes estratgicos y actualizacin de los indicadores de
gestin, con el fin de identificar rpidamente los procesos que pueden estar
fallando para implementar mejoras oportunas en miras al cumplimiento de la
misin y la visin estipulada en este plan estratgico.
Por lo anterior, se invita a estandarizar todos los procesos con el fin de facilitar la
toma de informacin y poder detectar de forma sencilla cuales son los puntos
crticos de cada proceso y poder trabajar sobre ellos eficazmente.
Por otra parte, se recomienda a La Magdalena que se tenga actualizada toda la
informacin financiera y contable, es importante que se revise de manera
detallada los balances generales, estados de resultados y flujo de caja con el fin
de detectar cules son los rubros que estn generando mayores gastos y de esta
forma poder controlarlos.
Por medio de las evaluaciones externas e internas realizadas a la empresa La
Magdalena S.A.S se encuentra la oportunidad de agregar valor a los procesos
productivos, a travs de los sistemas de monta dirigida (inseminacin artificial)
para mejorar el rendimiento de los animales, adems, otra oportunidad hallada fue
la de optimizar el manejo de praderas mediante un pastoreo intensivo rotacional
en el que se logre implementar ms potreros por hectrea y de esta forma se
aumente la produccin de leche y se disminuyan los costos de produccin.
Finalmente se recomienda implementar en La Magdalena S.A.S esta Planeacin
Estratgica propuesta con el propsito de hacer uso de esta herramienta
administrativa tan importante para alcanzar el xito ya que en este momento no
estn muy claros sus objetivos a alcanzar. Se invita a la empresa, hacer un
cronograma de implementacin de estrategias y definir claramente cules seran
los objetivos anuales para cada rea funcional:
rea de direccin:
o
Encargado directo: gerencia general
rea de administracin:
o Encargado directo: gerencia administrativa
rea de produccin:
o Encargado directo: Asistencia Tcnica
rea de Ventas:
o Encargado directo: Gerencia administrativa y asistencia tcnica
rea de contabilidad y finanzas:

o Encargado directo: Gerencia administrativa y se recomienda la
contratacin de asesoras por parte de un contador.
5. CONCLUSIONES
En el desarrollo de este trabajo de grado se estableci la importancia del plan
estratgico a la empresa ganadera La Magdalena S.A.S. Se le explic a sta lo
significativo que es moldear el futuro de una organizacin en el largo plazo,
teniendo en cuenta factores como el mercado internacional, la variacin de los
intereses anuales, los tratados de libre comercio, entre otros factores que resultan
imprescindible para el diseo de un plan que debe hacerse peridicamente, con el
fin de anticiparse a las situaciones que puedan influir de manera positiva o
negativa en el negocio.
Los directivos de La Magdalena S.A.S encuentran en esta planeacin y diseo de
indicadores de gestin unas herramientas importantes que les permitirn evaluar,
analizar, controlar y actuar de manera oportuna ante cualquier situacin. Esta
empresa espera implementar un buen proceso de gestin y garantizar que todos
los procesos propios de la organizacin (desde el administrativo hasta la
produccin), no se quedaran sin planearse, hacerse, verificarse y controlarse
(mejorarse).
Se detectaron varios factores crticos en las evaluaciones internas y externas que
nunca se tuvieron en cuenta, es el caso del mercado internacional (tratados de
libre comercio) y el costo de producir un litro de leche que debe mejorarse. A partir
de esto la empresa tomar estos hallazgos y los transformar a su favor.
Adems de los factores crticos detectados, se pudo definir cul era la ventaja
competitiva que tena La Magdalena frente a las dems empresas del sector y que
al encontrarla se lleg a la conclusin de que en el ao los ingresos podran
aumentar $17.612.480 como se especific en las recomendaciones.
Los directivos de La Magdalena S.A.S entendieron que cualquier organizacin
gira en torno al cumplimiento de una misin, visin y polticas, por lo que lo
anterior se puede efectuar mediante la declaracin de unos objetivos, la
formulacin de unas estrategias y un buen cuadro de mando integral en el que sea

posible hacer un seguimiento eficiente y eficaz a la empresa.
Finalmente, se concluye que los puntos ms crticos a mejorar en la empresa La
Magdalena son:
Gestin y administracin estratgica
Frecuencia en la toma de informacin.
Manejo de los recursos econmicos ya que no se tiene una cuenta exclusiva
para la empresa y las utilidades en un gran porcentaje lo toman los
propietarios.
Nivel tecnolgico (que perjudicar a la empresa notablemente en un corto
plazo debido a los tratados de libre comercio). Por lo anterior se recomienda
optimizar al mximo los costos de produccin.
Uso del recurso agua.
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Produccin
Animal
y
Gestin
de
Empresas:
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ANEXOS
ANEXO A. DESCRIPCION DE CARGOS

Cargo: Gerente General
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTO
NOMBRE: Gerente general
NIVEL: Gerencial
DESCRIPCIN GENERAL: Sus funciones son planificar, organizar, dirigir,

controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo de la empresa, adems
de contratar al personal adecuado, efectuando esto durante la jornada de trabajo.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Planificar los objetivos generales y especficos de la empresa a corto y

largo plazo.
Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como tambin de

las funciones y los cargos.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un lder dentro de

sta.
Controlar las actividades planificadas comparndolas con lo realizado y

detectar las desviaciones o diferencias.
Coordinar con el Administrador y Asesor de procesos productivos,

reproductivos y de gestin las reuniones, realizar las compras de
materiales, resolver las reparaciones o desperfectos que se deban hacer
en la empresa.
Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal

adecuado para cada cargo.
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,

administrativo, personal, contable entre otros.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A) Requisitos intelectuales
-Educacin: Profesional (Preferiblemente rea administrativa)
-Experiencia: Mayor a 1 ao en manejo de empresas ganaderas con el sistema
de produccin doble propsito
B) Requisitos fsicos
Debe tener atencin auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro
de la empresa para comprender el trabajo de la jornada diaria.
C) Responsabilidades implcitas
Con clientes
Con entidades financieras
Con el Estado
Con el personal vinculado a la empresa
D) Condiciones de trabajo
Se da la posibilidad de visitar peridicamente la empresa con el fin de supervisar
el buen funcionamiento de esta. Cuando se encuentre fuera de la empresa, debe
ser para funciones netamente relacionadas con la planeacin de los procesos de
produccin y administrativos.
Cargo: Gerente Administrativo

NOMBRE: Gerente administrativo
NIVEL: Gerencial
DESCRIPCIN GENERAL: Ayuda al Gerente General a planear, ejecutar y dirigir

la gestin administrativa y operativa de la empresa, Se encarga de la gestin de
los proveedores, manejo animal, manejo de pradera y dems actividades
relacionadas con la produccin ganadera. Desarrolla las estrategias de compras y
las proyecciones de la organizacin. Se encarga del control administrativo y
disciplinario del personal y coordina toda la actividad de produccin de la
empresa.
Pertenece a la junta directiva, planea, ejecuta y dirige la gestin

administrativa y opertica de la empresa.
Realiza reuniones con el administrador de procesos productivos,

reproductivos y el asesor de procesos productivos, reproductivos y de
gestin, para la realizacin de planes operativos y de accin.
Presupuestar costos y gastos propios de la actividad ganadera.
Pagar nmina.
Discutir la contratacin, seleccin, capacitacin y ubicacin del personal

adecuado para cada cargo.
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,

administrativo, personal, contable entre otros con la gerencia general y el
asesor tcnico.

-Educacin: Profesional (Preferiblemente rea administrativa)

de produccin doble propsito
Debe tener atencin auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro
de la empresa para comprender el trabajo de la jornada diaria.
Con clientes
Con el personal vinculado a la empresa
Con el gerente general
Se da la posibilidad de visitar peridicamente la empresa con el fin de supervisar
el buen funcionamiento de esta. Cuando se encuentre fuera de la empresa, debe
ser para funciones netamente relacionadas con la planeacin de los procesos de
produccin y administrativos; para realizar compras o insumos para abastecer la
empresa; para hacer gestin comercial y financiera.
Cargo: Asesor de procesos productivos, reproductivos y de gestin

NOMBRE:
Asesor
de
procesos NIVEL: Lnea de Staff
productivos, reproductivos y de gestin

DESCRIPCIN GENERAL: Establecer de comn acuerdo con el ganadero, las
metas de mejoramiento de la empresa en el largo plazo, hacerles seguimiento y
acompaamiento tcnico, garantizando la generacin de un impacto efectivo

sobre la productividad.
Proponer planes de manejo animal
Proponer planes de manejo de praderas
Implementar el plan estratgico con la ayuda del gerente general y

administrativo
Monitorear el rendimiento y capacidad de produccin y reproduccin.
Ayudar a elaborar e implementar los planes operativos con ayuda del

administrador de procesos y operarios (ordeadores y servicios varios).
Realizar palpaciones cuando sean necesarias
Establecer planes de monta dirigida (sincronizacin, inseminacin)
Tener al da la informacin pertinente a la actividad ganadera (inventarios,

litros de leche producida, venta de terneros y otras ventas.
Realizar informes peridicos de los resultados obtenidos en la empresa.

-Educacin: Profesional Mdico Veterinario y/o Zootecnista.
-Experiencia: Mayor a 7 aos en manejo de empresas ganaderas con el sistema
de produccin doble propsito.
Debe tener atencin auditiva y visual.
Debe tener buen estado fsico para jornadas largas de caminata en potreros.
Con Gerente administrativo
Con Gerente General
Con empresa DPA (Esta empresa aporta la mitad del pago al asesor
tcnico)
Debe visitar peridicamente la empresa.
Cargo: Administrador de procesos productivos y reproductivos

NOMBRE: Administrador de procesos NIVEL: Operativo
productivos y reproductivos
DESCRIPCIN GENERAL: De la mano con el asesor de procesos implementa
los planes operativos. Tiene en cuenta la misin y la visin de la empresa, por
eso su trabajo est enfocado en el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Tomar toda la informacin relacionada con la actividad ganadera doble

propsito (inventarios, peso vivo de cra, natalidad, mortalidad, ventas,
etc.).
Hacer un plan del da a da.
Establecer las ocupaciones de los ordeadores y oficios varios durante el

da.
Cumplir con los planes operativos diseado por la alta gerencia
Actuar con miras al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la

empresa.
Entregar al asesor de procesos la informacin recogida peridicamente

-Educacin: Tecnlogo en administracin de empresas agropecuarias
de produccin doble propsito.
Hombre (preferiblemente) mayor a 30 aos.
No tener alguna discapacidad fsica, debido a que las actividades propias de la
empresa as lo requieren.
Con Gerente General
Debe vivir en la empresa La Magdalena S.A.S.
El trabajo es de 8 horas diarias de lunes a sbado.
Cargo: Ordeador y oficios varios

NOMBRE: Ordeador y oficios varios
NIVEL: Operativo
DESCRIPCIN GENERAL: Ordear y realizar otras actividades operativas

Ordear por la maana (4 am)
Otras actividades operativas del da a da

-Educacin: primaria
-Experiencia: Mayor a 6 meses en actividades relacionadas
Hombre (preferiblemente)
No tener alguna discapacidad fsica, debido a que las actividades propias de la
empresa as lo requieren.
Debe saber ordear
Con Gerente General
Con Administrador
El trabajo es de 8 horas diarias de lunes a sbado.
ANEXO B. CUESTIONARIO PARA EVALUACIN EXTERNA

Fuerzas econmicas
CUESTIONARIO
El nivel de ingreso operativo (ingresos sin descontar
1
inflacin) aument para el ao 2012?
Se ha sentido afectado el sector por las tasas de
2
inters?
Se ha sentido afectado el sector por la tasa de
3
inflacin?
El gobierno apoya las empresas del subsector
4
pecuario?
Se considera que el subsector pecuario ha tenido un
5
crecimiento frente a otros sectores productivos en el
pas en los ltimos 2 aos?
El PIB del sector agropecuario tuvo un aumento para
6
el ao 2012?
La tendencia del desempleo rural disminuy en el
7
ao 2012?
El nivel de productividad del subsector pecuario
8
aument para el ao 2012?
Las empresas ganaderas doble propsito de la
9
regin se ven afectadas por los cambios en la
demanda y oferta de venta de leche y terneros?
Se ven afectadas las empresas ganaderas doble
10
propsito por la fluctuacin de precios de la leche y
ternero?
Los tratados de libre comercio impactan
11
econmicamente a las empresas ganaderas?
SI
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuerzas sociales, culturales y demogrficas
CUESTIONARIO
Consumen los Colombianos un alto porcentaje de
leche (y derivados) y carne respecto al consumo
SI
X
NO
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
latinoamericano?
Apoya el gobierno al sector agropecuario en cuanto a
programas de seguridad social?
Las empresas ganaderas doble propsito son
empresas muy competidas?
Se considera el clima un factor adverso para estas
empresas?
Cuentan las empresas ganaderas con el personal
idneo (educado, formado y capacitado) para los
distintos procesos productivos?
Ha aumentado la cantidad de empresas ganaderas
con una actitud hacia la calidad de los productos
apoyados en buenas prcticas ganaderas?
El comportamiento del mercado laboral (tasa de
desempleo) ha sido satisfactorio para el ao 2012?
Las empresas ganaderas tienen responsabilidad
social?
Existen instituciones o entes encargados de generar
y mantener la trazabilidad de bovinos y sus productos?
Tiene la actividad ganadera doble propsito una
participacin alta en los municipios?
Cuentan las empresas ganaderas con un adecuado
manejo de desperdicios, favoreciendo el reciclaje
Existen programas de desarrollo sostenible en las
empresas del subsector ganadero?
Cuentan las fincas del sector con servicios pblicos?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2
3
CUESTIONARIO
El estado interviene el subsector ganadero mediante
la poltica monetaria y fiscal, as como mediante
regulaciones de distintos mercados como el laboral y
los mercados financieros?
Existe una promocin continua del gobierno para la
actividad empresarial en Colombia?
Existe proteccin continua contra grupos al margen
de la ley por parte de las fuerzas militares para las
empresas ganaderas del pas?
SI
NO
X
X
4
5
6
7
8
Son las condiciones polticas para Colombia

favorables o equitativas con respecto a los pases con
los que se ha firmado tratado de libre comercio?
Cuenta Colombia con leyes de proteccin ambiental?
Cuenta Colombia con leyes de proteccin animal?
Existen instituciones que apoyen las actividades
ganaderas?
Ha disminuido para el ao 2012 la informalidad en
las empresas del sector agropecuario?
X
X
X
X
X
Fuerzas tecnolgicas
1
2
3
4
5
6
7
CUESTIONARIO
Se incentiva la trasferencia de tecnologa en las
empresas del sector agropecuario?
Se han adoptado las tecnologas de la informacin
y la comunicacin en las empresas del sector
agropecuario?
Es mayor el porcentaje de empresas ganaderas
tecnificadas que el de empresas rudimentarias
(artesanales)?
Es creciente la modernizacin de la produccin
ganadera?
La infraestructura para el sacrificio de bovinos
cumple con todos los requerimientos de sanidad?
Existe disponibilidad de asesores calificados para el
manejo del hato ganadero?
Existen centros de investigacin o universidades
con influencia en la zona?
SI
NO
X
X
X
X
X
X
X
1
2
3
CUESTIONARIO
Cuentan con alta participacin en el mercado las
empresas ganaderas?
Se propicia un ambiente de innovacin continua en
los productos, procesos y/o servicios en el sector
agropecuario?
Se hace seguimiento a los costos de produccin
con el fin de monitorear la competitividad de la
SI
NO
X
X
X
4
5
6
7
8
9
10
11
12
actividad econmica?
Se encuentra preparada la ganadera en Colombia
para exportar a otros pases?
Tienen las empresas ganaderas productos
sustitutos?
Se considera grande la competencia en el sector?
Existe gran cantidad de productos derivados de la
leche y la carne de res?
Existen marcas exclusivas que comercialicen
productos derivados de leche y carne?
Es buena la oferta de ganado de buena calidad
(novillos)
El precio de venta de leche y carne es el adecuado
en el sector?
Existen sistemas de informacin de precios y
mercados?
La importacin de leche y/o carne afecta al
subsector ganadero (bovino)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ANEXO C. CUESTIONARIO DE EVALUACIN INTERNA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
CUESTIONARIO
La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?
Los objetivos y metas de la empresa son fciles de medir
y se han comunicado de manera adecuada?
El gerente de la empresa realiza una planeacin
estratgica eficaz?
El gerente delega la autoridad de manera adecuada?
Cuenta la empresa con una estructura organizacional?
Cuenta la empresa con documentacin de puestos de
trabajos debidamente detallados y especificados en sus
funciones?
La moral de los empleados es alta?
Los ndices de rotacin y el ausentismo son bajos?
Los mecanismos de recompensa y control de la empresa
son eficaces?
SI
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10
11
12
13
14
15
Se disponen recursos para capacitar a los empleados?

Existe una organizacin del trabajo y los procesos
eficaces?
Se sienten satisfechos los empleados de la empresa La
Magdalena?
Dentro de la nmina se tiene en cuenta las prestaciones
sociales de ley?
Cuenta la empresa con polticas y valores corporativos?
La frecuencia de la toma de la informacin es la correcta?
X
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CUESTIONARIO
Se encuentra la empresa La Magdalena bien posicionada
ante sus competidores directos?
El costo por unidad de producto es inferior al precio de
venta?
Con solo venta de leche sostiene los costos fijos y variables
para el funcionamiento de la empresa ganadera doble
propsito?
El valor del litro de leche extrados por los funcionarios /
das supera el 20% del costo de producir un litro de leche?
Con la venta de leche y cras machos ms las ventas de
animales de desecho son suficientes para el sostenimiento de
la empresa ganadera sin afectar el crecimiento anual de la
poblacin bovina?
Hay buenas vas de acceso hasta la empresa ganadera?
Los productos de la empresa ganadera la Magdalena se
comercializan directamente en la misma finca?
SI
X
X
X
X
X
X
X
Se encuentra la empresa La Magdalena preparada para

enfrentar el TLC?
El pie de cra de la empresa la Magdalena es competitivo
como para manejar costos de produccin viables?
En las ventas de las cras al destete superan el peso
promedio de 150 Kg peso vivo?
NO
X
X
X
11
Siempre se comercializan hembras de desecho con una

condicin corporal superior a 3,5?
12
Mantiene la empresa procesos colaborativos con sus

proveedores y/o con sus clientes?
13
Se bonifica en el precio por calidad en la venta de leche?
1
2
3
4
5
6
7
8
CUESTIONARIO
Se efectan estudios peridicos de anlisis e
interpretacin de estados financieros?
Las utilidades obtenidas han sido las esperadas por
los objetivos econmicos de la empresa?
Cuenta la empresa con un capital de trabajo
suficiente?
Se lleva un registro detallado de los documentos por
cobrar y se controlan con los saldos de contabilidad?
Son eficaces los procedimientos con que cuenta la
empresa para elaborar y evaluar los presupuestos
Existen pasivos pagados y pendientes que no cuenten
con la disponibilidad presupuestal?
Tiene la empresa acceso a crditos?
Son razonables los costos de produccin?
SI
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
7
8
CUESTIONARIO
La capacidad de produccin en el hato es
considerada alta?
Tiene buen nivel tecnolgico la empresa?
Tienen planes de mejoramiento gentico?
Es eficiente y eficaz el manejo de praderas?
Cuenta la empresa con un plan de manejo sanitario?
La productividad por hectrea se considera
aceptable?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control
de inventarios?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control
de Calidad?
SI
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
9
10
11
12
Las instalaciones, los recursos y los mercados estn

localizados estratgicamente?
Se dan buenas prcticas de ordeo que garanticen
leche de buena calidad?
El manejo que les dan a los animales es el adecuado
para optimizar la produccin?
El manejo que se le da actualmente a la pradera
optimiza el rendimiento de la pastura?
X
X
X
X
1
2
3
4
5
CUESTIONARIO
Existen programas de capacitacin a los empleados?
Tienen los empleados estabilidad laboral?
Tienen los empleados sentido de pertenencia?
Se encuentra motivado el personal de la empresa?
En cunto a la remuneracin y estmulos, se
consideran los adecuados teniendo en cuenta la labor
realizada?
SI
NO
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
CUESTIONARIO
Existen conocimientos de la gestin ambiental?
Tienen disponibilidad de recursos naturales?
Se hace un uso racional del recurso suelo?
Se hace un uso racional del recurso agua?
Existen programas para el control de la
contaminacin?
SI
NO
X
X
X
X
X
CUESTIONARIO
Cuenta con personal suficiente y capacitado la
empresa para actividades de Innovacin y
desarrollo en los procesos?
Tiene asesora tcnica la empresa para
optimizacin y modificacin de los procesos
productivos?
SI
NO
X
ANEXO D. ARTCULO PUBLICABLE

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTIN AL 2014
PARA LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA S.A.S
Mara A. Caballeroa, Dario Calada

a
Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad Pontificia Bolivariana

Medelln. Circular 1 No. 70-01, Bloque 11, Colombia
RESUMEN
Cada empresa ganadera debe ser considerada como una unidad econmica independiente para la
toma de decisiones en la produccin animal y contar a la vez con unas caractersticas propias del
sector. Basado en lo anterior, se disea una planeacin estratgica y unos indicadores de gestin
al ao 2014 a la empresa La Magdalena S.A.S. que cuenta con un sistema ganadero de
produccin doble propsito. Este sistema como productos, pone en el mercado leche y terneros.
A partir de la recoleccin de la informacin por parte de la asistencia tcnica, la gerencia
administrativa y la gerencia general se analiz toda la evidencia emprica, seguido a esto fue
elaborada la caracterizacin general de la empresa en la que se definen aspectos bsicos y otros
productivos y reproductivos; posteriormente se plantea un direccionamiento estratgico en el que
se declara la misin, la visin y las polticas de la empresa, luego, se diagnostica a la empresa
determinando las oportunidades externas, amenazas externas, fortalezas internas y debilidades
internas, para luego definir, a partir de estas, unas estrategias que permitirn concretar los
objetivos estratgicos al ao 2014. Finalmente se establece un control del plan estratgico
diseado mediante indicadores de gestin que le permitan a la empresa La Magdalena hacer la
verificacin peridica del cumplimiento de los indicadores y actuar de manera inmediata ante
situaciones que requieran control.
La planeacin estratgica aplicada a una empresa del sector pecuario, es un proceso complejo de
toma de decisiones por lo tanto se llevan a cabo de manera dinmica y flexible en la que
principalmente es considerada la racionalidad econmica para la definicin de objetivos.
Palabras claves: Planeacin estratgica, matriz de evaluacin de factores internos, matriz de evaluacin de factores
externos, matriz de perfil competitivo, matriz DOFA e indicadores de gestin.
ABSTRACT
Each cattle company must be considered as an independent economic unit for decision-making in
animal production and tell the time with some features of the sector. Based on the above, you
design a strategic planning and management indicators in 2014 to the Magdalena S.A.S. system
which has a dual purpose cattle production. This system as products put on the market milk and
calves.
From the collection of information by the technical, administrative management and general
management all the empirical evidence analyzed, followed to this was made the general
characterization of the company in defining basic and other productive and reproductive
subsequently poses a strategic direction which states the mission, vision and policies of the
company, then the company is diagnosed by identifying external opportunities, external threats,
internal strengths and internal weaknesses, and then define , from these, some strategies that will
realize strategic objectives by 2014. Finally, establishing a strategic plan designed control through
management indicators that will enable the company to La Magdalena make periodic verification of
compliance indicators and act immediately in situations that require control.
Strategic planning applied to a company of the livestock sector is a complex process of decisionmaking is therefore performed dynamically and flexibly in which mainly is considered the economic
rationale for the definition of objectives.
Keywords: strategic planning, assessment matrix internal factors evaluation matrix of external factors, competitive profile
matrix, SWOT matrix and management indicators.
1. INTRODUCCION
Hoy en da las organizaciones empiezan a
tomar conciencia de los cambios continuos
que se presentan en el entorno. El fenmeno
de la globalizacin ha obligado a las
empresas colombianas
a responder de
manera eficiente y eficaz en sus procesos
productivos y organizacionales con el fin de
evitar sobrecostos, buscando siempre el
mayor nivel de calidad posible en sus
productos/ servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Para esto es
necesario que las empresas posean un
pensamiento estratgico que les permita
analizar las tendencias de mercado actuales
y futuras, realizar planes estratgicos,
operacionales y tcticos.
Planear
estratgicamente
en
una
organizacin, le permite a esta anticiparse a
las situaciones que podran llegar a afectarla,
ya sea positiva o negativamente y por lo
tanto se busca integrar conceptos como
objetivos estratgicos, estrategias, medicin
de indicadores de gestin, control y
evaluacin del desempeo, para poder
actuar de forma correcta ante cualquier
escenario, eligiendo y/o implementando
buenas alternativas que conlleven a optimizar
para el maana las tendencias de hoy.
La Magdalena S.A.S, que hace parte del

sector econmico primario, produce carne y
leche y su principal cliente es una empresa
dedicada a la transformacin de la leche
(DPA), ha mostrado un crecimiento
importante en sus procesos productivos; esto
reta de alguna manera a la empresa
continuar creciendo en todos los aspectos, y
se plantea entonces, la necesidad de hacer
un plan estratgico.
De acuerdo a lo anterior, este proyecto se
basa en una propuesta de planeacin
estratgica e indicadores de gestin hasta el
ao 2014 a La Magdalena S.A.S, en el que
se incluye la declaracin de la misin, visin
y polticas; un diagnstico de la situacin
actual de la empresa; objetivos estratgicos;
estrategias e indicadores de gestin que le
permitan a esta controlar y evaluar sus
resultados.
2. ANTECEDENTES
Segn David, 2008, la planeacin estratgica
formal con sus caractersticas modernas se
acu en la dcada de 1950 y fue de uso
comn desde mediados de la dcada de
1960 hasta mediados de la siguiente. Para
esa poca el mundo corporativo de Estados
Unidos estuvo obsesionado con la
planeacin estratgica. Sin embargo, al
pasar el auge, en la dcada de 1980 el
concepto dej de usarse ya que no se

reportaron los altos rendimientos que
estaban esperando. Al llegar la dcada de
1990, reaparece este concepto y actualmente
se practica de manera amplia en el mundo
empresarial.
Para Fedegn (2012), con la planeacin
estratgica se pretende que los empresarios
ganaderos centralicen sus esfuerzos y los
recursos de la organizacin en la bsqueda y
el logro de las mejores oportunidades de
negocios y dediquen su tiempo a los asuntos
fundamentales que influyen en mayor medida
sobre los resultados y el desempeo de la
empresa ganadera.
Por otra parte, es importante dar por hecho
que la empresa ganadera (perteneciente al
sector econmico primario) debe ajustarse a
los esquemas actuales de integracin al
mercado mundial, por consiguiente, no se
puede pretender seguir los mismos modelos
administrativos aplicados cuando la poltica
proteccionista fue la que se manej alguna
vez en el pas para este sector.
Para el autor Amaya (2005), las empresas
para crecer, ser rentables y permanecer en
una buena posicin en el mercado deber
tener claramente definidas una misin y
visin que respondan hacia donde quiere ir la
organizacin y como se visualiza a largo
plazo, es decir, haber definido su
direccionamiento estratgico.
El autor David (2008) precisa la importancia
de realizar un anlisis crtico del sector y de
la propia empresa, por lo tanto, es necesario
realizar una evaluacin externa cuyo objetivo
es desarrollar una lista finita de los posibles
factores que pudieran influir en la empresa,
es decir, se identifican las oportunidades que
la podran beneficiar o las amenazas que
esta debera evitar.
Las fuerzas externas claves que constituyen
el entorno de la organizacin son las fuerzas
econmicas;
sociales,
culturales,
demogrficas y ambientales; polticas,
gubernamentales y legales; tecnolgicas y
competitivas.
Segn el autor David (2008), tanto las
fortalezas
y
debilidades
como
las
oportunidades y amenazas acompaadas de

una declaracin de misin slida constituyen
las bases para determinar los objetivos
estratgicos y las estrategias para el logro
de estos, los cuales son establecidos con la
intencin de aprovechar las fortalezas y
superar las debilidades.
Integrando los conceptos anteriores, se
concluye que la estrategia es la responsable
de orientar el futuro de la organizacin,
buscando en todo momento lograr una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y
respondiendo apropiadamente en el instante
que se presente una oportunidad o una
amenaza, valiendose de sus fortalezas y
teniendo en cuenta sus debilidades con el fin
de mitigarlas.
El cuadro de mando integral, es una
herramienta que propone Robert S. Kaplan y
David P. Norton, para unir el control operativo
a corto plazo con la visin y la estrategia a
largo plazo de la empresa. En este resulta
fcil visualizar como van todos los procesos
de la organizacin, desde las cuatro
perspectivas que esta herramienta plantea:
Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimiento
3. METODOLOGIA
Para el desarrollo de la metodologa se inicia
con la formulacin de la necesidad que tena
la empresa La Magdalena S.A.S de disear
un plan estratgico y unos indicadores de
gestin, a partir de sta reflexin se revisa
toda la informacin con la que cuenta la
empresa
actualmente
mediante
la
metodologa de la retrospeccin, es decir se
hace la caracterizacin propia del sector y de
manera especfica a la empresa evaluada. La
informacin para el anlisis interno fue
extrada de la base de datos que tiene a
cargo la asistencia tcnica, en esta se pudo
encontrar informacin relevante de trmino
financiero, productivo, reproductivo, de
manejo animal y de manejo de praderas; por
otra parte, la informacin para el anlisis
externo, fue extrada de pginas web
oficiales y de publicaciones (escritas y
digitales) ambas relacionadas con el sector

agropecuario.
El mtodo usado es la observacin, discusin
y solucin de los objetivos propuestos para
ste artculo. Por lo anterior, se conform un
grupo primario al que pertenecan la
propietaria, el gerente administrativo, el
asistente tcnico y la autora del presente
trabajo. Se programaron varias reuniones,
algunas de forma presencial y otras virtual en
la que de comn acuerdo, se declar la
misin, visin y polticas; se hizo el
diagnstico de la empresa; se definieron
estratgias en la matriz DOFA; se dicutieron
los objetivos estratgicos y finalmente se
disearon unos indicadores de control al plan
estratgico.
En las mencionadas reuniones se oficializ la
recoleccin de informacin financiera y de
procesos productivos; adems, se analiz
toda la informacin y en el momento de
priorizar variables, stas fueron jerarquizadas
por consenso de grupo.
Se socializ el presente trabajo con el
personal operativo, se les indic cuales son
los objetivos del proyecto y se les dej claro
la pieza fundamental que ellos representan.
Finalmente se presenta la propuesta a la
empresa y al cliente principal de sta (DPA)
para que verifique si la informacin est
correcta y si est conforme con las
recomendaciones y en general con la
planeacin estratgica e indicadores de
gestin.
4. RESULTADOS
a. Declaracin de la misin, la
visin y polticas
Estas declaraciones, fueron el resultado de
las primeras reuniones con la propietaria de
la finca, el gerente administrativo y el asesor
tcnico. El proceso de decisin de stas
parte de los requerimientos que tiene la parte
gerencial con el apoyo de la asistencia
tcnica y finaliza con el orden de ideas y
definicin de cada una.
Misin
Ser una empresa

ganadera doble
propsito competitiva, sostenible e
innovadora
en
sus
procesos
productivos, alimentacin y manejo
animal, orientada en superar los sistemas
productivos tradicionales y con miras a
la globalizacin de la economa con
calidad y compromiso social
Visin
Para el ao 2016 La Magdalena S.A.S se

consolidar y posicionar en el mercado
ganadero como la mejor empresa doble
propsito de la regin de Codazzi, en el
departamento del cesar. Se fijarn los
esfuerzos en obtener la certificacin de
buenas prcticas ganaderas otorgada por el
Instituto Colombiano Agropecuario (ICA) con
el fin de lograr una ventaja competitiva frente
a las empresas de la regin de Codazzi en el
departamento del Cesar.
Polticas
La empresa ganadera La Magdalena

S.A.S est comprometida a mejorar
continuamente
los
procesos
productivos con el fin de lograr la
satisfaccin de sus clientes a travs
de la venta de productos con
estndares altos de calidad;
Identificar y controlar los riesgos
asociados a nuestra actividad;
Ser exigentes con el tema de
inocuidad de alimentos para proteger
la salud humana;
El bienestar de nuestros bovinos es
la razn fundamental para la
continuidad del negocio;
Cumplir con la legilacin que rige
actualmente al sector y a la empresa
y otros requisistos aplicables al
negocio;
Preservar y conservar el medio
ambiente
o
o
o
o
Diagnstico de la empresa
o
Matriz de evaluacin de
factores externos (MEFE)
Tabla 1. MEFE
OPORTUNIDADES
Crecimiento econmico del sector
Altos consumos locales de leche y carne (y
derivados)
Existen acuerdos con el gobierno para
aumento de productividad y competitividad
Alta participacin de ganadera doble
propsito en la regin
La regin cuenta con servicios pblicos
incluso en reas rurales
Hay entidades que representan y defienden
los intereses colectivos de los ganaderos
Hay oferta de ganado de buena calidad
produccin ganadera
Hay disponibilidad de asesores capacitados,
centros de investigacin
AMENAZAS
Afectacin por tasas de inters y de inflacin
No hay el suficiente apoyo por parte del
gobierno
Productividad y competitividad inadecuadas
del sector para enfrentar un TLC
Se presentan cambios en la demanda de
venta de leche y terneros (Hay fluctuacin
de precios)
Componente de seguridad social casi
inexistente, adems hay poca proteccin de
los grupos al margen de la ley
Poca capacitacin y conocimientos para
manejo de una empresa ganadera
Existencia de productos sustitutos
Grandes importaciones de leche y/o carne
Precio de venta de leche y carne est en el
punto de equilibrio
Insuficiente transferencia de tecnologa
PESO
0,02
CALIFICACIN
2
PONDERADO
0,04
0,03
0,12
0,04
0,12
0,04
0,12
0,03
0,12
0,06
0,18
0,08
0,24
0,06
0,18
0,08
0,24
PESO
0,04
CALIFICACIN
3
PONDERADO
0,12
0,03
0,06
0,05
0,05
0,04
0,04
0,06
0,06
0,06
0,06
0,06
0,12
0,02
0,08
3
1
0,06
0,08
0,06
0,06
0,06
1
0,12
2,19
De forma breve se explica la forma de

analizar la matriz de factores externos de
acuerdo a la metodologa propuesta por
David (2008).
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. Lo que quiere
decir que las estrategias de la empresa
estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y se estn
minimizando los posibles efectos negativos
de las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn
capitalizando muy bien las oportunidades ni
evitando las amenazas externas (David,
2008).
Teniendo en cuenta los resultados arrojados
en la matriz de evaluacin de factores
externos, el resultado ponderado es 2,19. Lo
que implica que las estrategias actuales de la
empresa no estn aprovechando las
oportunidades existentes y se pueden estar
maximizando los posibles efectos adversos
que dejan las amenazas.
La empresa, debe aprovechar los recursos
que el gobierno ofrece para la capacitacin
del personal operativo, de igual forma brindar

oportunidades de finalizacin de estudios
(bsica primaria y secundaria) con el fin de
desarrollar conocimientos que favorezcan
buenos aportes y se incremente la
modernizacin de dichas empresas.
Un aumento en la productividad y
competitividad de la empresa para enfrentar
un TLC, es un factor muy crtico, ya que esta
no responde en la actualidad adecuadamente
y podra verse seriamente afectada en
algunos meses.
En el momento que la productividad y la
competitividad aumenten, otras amenazas
determinadas
en
la
tabla
5
se
contrarrestaran de forma exitosa, tal es el
caso de reduccin de costos de producir
leche y carne, ya que favorece al momento
de vender, es decir, los precios pueden
llegar a estar para La Magdalena por debajo
del punto de equilibrio, esto a su vez,
establece precios de la leche y la carne
competitivos y mitigan la amenaza de que la
DPA (para ste caso) importe la leche.
En cuanto al clima, resulta imprescindible
realizar peridicamente planes de accin en
los que se asegure el alimento y las buenas
condiciones del entorno a los animales en
tiempo de sequa o de lluvias.
En cuanto a la poca proteccin de los grupos
al margen de la ley, resulta una fuerte
amenaza y que depende completamente del
gobierno la solucin de la misma. Sin
embargo aunque se sale de las manos del
ganadero es prudente asistir a las
capacitaciones ofrecidas por el ejercito
nacional para saber como actuar ante
situaciones de ataque o extorsiones de estos
grupos.
La empresa ha sacado provecho a la oferta
actual de ganado de buena calidad para
optimizar su pie de cra, lo que significa una
gran
oportunidad
para
aumentar
la
produccin de leche y el peso de cra en pie,
sin embargo segn el ranking, que hace la
Red de Comparacin de Fincas, IFCN, por
sus siglas en ingls, muestra que en
Colombia, producir un litro de leche vale
aproximadamente $835, mientras que en
pases como Per este costo se reduce a un

promedio de $400 por litro de leche. La gran
amenaza que se logra evidenciar con lo
anterior, no solo es el alto costo de producir
un litro de leche, sino tambin la poca
ganancia que genera esta actividad
ganadera, ya que a duras penas alcanzara
el punto de equilibrio con un precio promedio
nacional pagado al productor de leche en
Colombia de $891 (sin bonificaciones ni
descuentos por transporte).
Lo expuesto en el parrafo anterior, ha
conllevado a las fbricas (procesadoras de
leche y carne) recurrir a mercados
internacionales, por lo que pases como
Argentina, Chile y Bolivia resultan atractivos
para la compra de esta materia prima.
Debido a esto, el sector agropecuario y los
ganaderos de Colombia buscan los medios
que posibiliten generar respuesta a esta
amenaza.
Las empresas ganaderas en Colombia
permanecen en una lucha constante por
aumentar el volumen de leche siendo
eficientes y eficaces, sin embargo se observa
que los esfuerzos invertidos, muchas veces
no son bien encauzados, esto puede ser
atribuido a la insuficiente transferencia
tecnolgica aplicada a sus procesos
productivos, por lo tanto resulta necesario
invertir en conocimientos tcnicos aplicados
a dichos procesos, con el fin de identificar
fallas en el sistema y optimizarlos a un costo
mnimo.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Las empresas evaluadas en la matriz de

perfil competitivo, estn ubicadas en el
mismo sector de La Magdalena S.A.S
(Codazzi, Cesar) y todas practican el

sistema ganadero de produccin doble
propsito.
En la tabla 2 se puede observar que la
empresa Los Robles, con menos hectreas y
menos animales producen 3,5 litros/ha/da.
sta empresa no requiere de gran cantidad
de ordeadores, sin embargo, la eficiencia de
cada uno es baja a comparacin con las
otras empresas (70 lts/ordeador/das).
Para el caso de la Marconia tiene un total de
800 animales en 350 hectreas de tierra, lo
que genera una productividad de 2,21
litros/ha/da, con un total de 8 trabajadores
que desempean su trabajo de manera muy
eficiente (96,6 lts/ordeador/das).
La empresa menos eficiente de las
evaluadas es la Fortuna. Esta empresa
cuenta con 560 hectreas y 980 animales los
cuales tienen una productividad de 1,14
litros/ha/da lo que implicara para esta
optimizar su proceso prodcutivo con el fin de
aumentar la cantidad de litros producidos en
un ao.
La Magdalena S.A.S y la Magdalena 1 son
empresas
que
tienen
caractersticas
similares, sin embargo, La Magdalena S.A.S
le lleva ventaja.
Todas las empresas evaluadas carecen de
un manejo de praderas adecuado, lo que
implica un punto a mejorar en estas, para
aumentar productividad y eficiencia.
Tabla 2. Indicadores principales para comparacin de empresas del sector

LITROS/AO
EMPRESA
PRODUCIDOS
HECTAREAS
AL 2012
TOTAL
LITROS/
No. DE
ANIMALES
has/da
ORDEADORES
610
1,44
LITROS/
ORDEADOR/
da
LA
MAGDALENA
MANEJO DE
PRADERAS
Rotacional sin
220.156
420
86,2
S.A.S
manejo
tcnico
Rotacional sin
LA FORTUNA
234.000
560
980
1,14
80,1
manejo
tcnico
Rotacional sin
LOS ROBLES
76.650
60
180
3,5
70
manejo
tcnico
Rotacional sin
LA MARCONIA
282.215
350
800
2,21
96,6
manejo
tcnico
LA
MAGDALENA 2
Rotacional sin
229.000
420
900
De acuerdo con la tabla 3 se identifican

caractersticas positivas en la empresa Los
Robles, estos poseen poca extensin de tierras
y pocos animales, sin embargo su produccin
es eficiente ya que alcanzan los 3,5 litros por
hectrea en un da, mientras que en la
Magdalena S.A.S este ndice alcanza 1,44. Se
encuentra que Los robles, implementa buenas
prcticas ganaderas lo que se ve reflejado en la
buena calificacin de la bonificacin por
recuento bacteriano, adems cuentan con un
plan de mejoramiento gentico que les permite
trabajarle con eficacia al factor crtico de xito:
buena base gentica del hato.
Por otra parte, Los Robles est ubicada un
poco ms lejos de la fbrica compradora de
leche DPA que La Magdalena S.A.S, lo que
resulta una desventaja en cuanto al precio de
compra del litro de leche, debido a que la DPA
cobra el transporte (empresa-fbrica).
La calidad gentica del pie de cra y la buena
base gentica del hato son otras de las
ventajas que posee Los Robles, de stas se
deduce, que el peso de cra en pie al destete
es el mejor respecto a las otras empresas
evaluadas, lo que podra resultar una
verdadera amenaza para La Magdalena, ya
que los compradores de animales en pie
(especialmente cras al destete) preferiran
comprar en la competencia.
1,49
89,6
manejo
tcnico
En cuanto al volmen de leche, La Marconia

tiene el primer puesto. Esto no tendra impacto
negativo para La Magdalena S.A.S ya que la
DPA (cliente principal de las empresas
ganaderas del sector) compra todos los litros
de leche a todas las empresas evaluadas en
este caso, sin embargo, sta otorga
bonificaciones por mayor volmen de leche, lo
que se ve reflejado en los ingresos por venta
de leche.
Resulta pertinente aclarar que la empresa
ganadera doble propsito debe medirse por la
eficiencia de sus procesos, es decir, que deben
aprovechar lo que tienen y optimizarlo al 100%
para obtener la mxima utilidad posible.
En una empresa ganadera dedicada al sistema
doble propsito impacta negativamente el uso
ineficiente del suelo y los costos de mano de
obra ociosa, por esta razn La Marconia es otra
de las empresas del sector que han empezado
a optimizar su gestin con el fin lograr
competitividad ante los tratados de libre
comercio que actualmente rigen. Esta empresa
produce en el da 96.6 litros/ trabajador,
mientras que la Magdalena tiene este indicador
en 86,2 litros/ trabajador.
En conclusin, en la matriz de perfil competitivo
(MPC), se hall importante informacin
estratgica interna y que gran parte de los
resultados de la matriz fueron identificadas en
la matriz de evaluacion de factores internos

(MEFI). Vale la pena aclarar que los factores
crticos de xito de una MPC son ms amplios,
no incluyen datos especficos o tcticos e
incluso pueden enfocarse en situaciones
internas. Los factores crticos de xito en una
MPC
tampoco
estn
agrupados
en
oprtunidades y amenazas como lo estn en la
matriz de evaluacin de factores externos
(David, 2008).
Con la cantidad de animales que tiene

La Magdalena puede aumentar su
volumen de leche frente a la empresa
los Robles y La Marconia
La disponibilidad del recurso agua se
presenta como una oportunidad para
superar a la Marconia que cuenta en
menor proporcin con el recurso
hdrico.
Como amenazas se identificaron las siguientes:

Como fortalezas fueron
siguientes factores crticos:
detectadas
los
Ubicacin estratgica
Volumen de leche
Posicionamiento en cuanto a calidad
gentica del pie de cra
Buena disponibilidad del recurso agua
Se encontraron las siguientes debilidades:
Deficiente gestin empresarial

Tecnificacin de procesos productivos
Capacidad de carga
Tambin se identificaron varias oportunidades y

amenazas al momento de hacer la
comparacin con las empresas evaluadas.
Como oportunidades se detect lo siguiente:
La
Magdalena
presenta
baja
calificacin en cuanto a la tecnificacin
de procesos productivos, mientras que
Los Robles y La Marconia han ido
evolucionando
de
manera
satisfactoria.
An se maneja en la empresa
evaluada, baja capacidad de carga
frente
a
las
empresas
mejor
posicionadas, por lo que se deduce,
que en La Magdalena el sistema de
pastoreo es extensivo y las otras
empresas de la regin estn buscando
tener un sistema de pastoreo semiintensivo, el cual permite aumentar la
capacidad de carga en el hato.
Tabla 3. Matriz de perfil competitivo

LA MAGDALENA
Factores crticos de xito
Ubicacin estratgica
Bonificacin por recuento bacteriano
de leche
LA FORTUNA
LOS ROBLES
LA MARCONIA
MAGDALENA 2
Ponderacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin Clasificacin Puntuacin
0,1
0,4
0,4
0,3
0,4
0,4
0,08
0,3
0,2
0,4
0,4
0,2
Volumen de leche
0,15
0,3
0,1
0,2
0,4
0,3
Gestin empresarial
Tecnificacin de los procesos
productivos
0,15
0,2
0,2
0,3
0,4
0,2
0,1
0,2
0,2
0,4
0,3
0,2
Capacidad de carga
0,15
0,2
0,2
0,3
0,3
0,2
0,1
0,3
0,2
0,4
0,3
0,3
Buena disponibilidad y uso del agua
0,07
0,3
0,4
0,3
0,2
0,2
Posicionamiento en cuanto a
calidad gentica del pie de cra
0,1
0,3
0,2
0,4
0,3
0,3
2,5
2,1
2,3
Matriz de evaluacin de factores

internos
Aunque en la actualidad La Magdalena

S.A.S. recibe por parte de la DPA un precio
por litro de leche superior a lo que cuesta
producirlo, es claro que las condiciones del
mercado han ido cambiando, ya que hasta la
fecha han entrado en vigencia diez tratados
de libre comercio. La asistencia tcnica de la
empresa, prev que en un tiempo corto (un
ao o un ao y medio) la situacin puede
cambiar drsticamente y lo que hoy puede
ser considerada como una fortaleza, en un
corto plazo puede ser una gran debilidad.
En la tabla 4 se observa que las condiciones
futuras del mercado, segn lo que significa la
entrada en vigencia de un TLC y se ha
venido expresando anteriormente, es que
pases como Argentina, Per, Ecuador y
Chile tienen un costo de producir leche o
carne inferior al que se maneja en Colombia,
por lo que esos mercados han ido ocupando
lugares ms atractivos para las grandes
empresas procesadoras de leche y carne.
Dentro de las bonificaciones obligatorias que
la empresa DPA paga a La Magdalena, estn
las de cero enfermedades de reporte
obligatorio y el certificado de buenas
prcticas de finca que otorga la DPA a las
empresas que cumplan con unos requisitos
mnimos
que
imparte
la
empresa
procesadora de leche. Por lo anterior, se
visualiza una fortaleza que debe ser
trabajada para convertirla en fortaleza mayor
y que puede ser el primer paso para lograr la
certificacin de buenas prcticas ganaderas
que otorga el ICA y de esta manera obtener
una bonificacin adicional al precio de la
leche, adems de tener una ventaja
competitiva que no tienen las empresas de la
regin.
Por otra parte, se dice que la Magdalena no
tiene recursos econmicos disponibles
debido a que la mayor parte de los ingresos
son destinados a los gastos de los
propietarios y una pequea porcin es para
cubrir los costos y gastos principales.
Cuando se requiere de una inversin
obligatoria, esta es cubierta con dinero

ahorrado por los propietarios. De lo anterior
se visualiza una debilidad que puede ser
corregida si los propietarios crean una cuenta
exclusiva para los dineros provenientes de la
actividad y establecen un salario fijo para los
propietarios (gerente general y gerente
administrativo).
Otro punto de gran importancia es la correcta
y peridica toma de la informacin ya que
para ser eficiente y tener niveles ptimos de
productividad se necesita un adecuado
sistema de informacin que contenga unos
datos bsicos, productivos, econmicos,
eventos relacionados con la alimentacin,
inventario ganadero y otros que sern
detallados en las recomendaciones del
presente trabajo.
Todo lo anterior hara parte de una buena
gestin de la empresa ganadera, adems
documentar, estandarizar y controlar permite
realizar peridicamente una administracin
estratgica eficiente e integral.
Ahora, se analiza la tabla 8 y se observa que
el promedio ponderado obtenido en esta
evaluacin es de 2,69 lo que significa que la
empresa est aprovechando medianamente
las fortalezas que tiene, sin embargo tiene
que plantear estrategias para contrarrestar
las debilidades y aprovechar mejor algunas
fortalezas.
Al momento de efectuarse una compra de
leche por parte de la empresa que la
procesa, se tiene en cuenta el precio fijo que
estipula la oferta y la demanda, a este precio
se le suman las bonificaciones por calidad,
por recuento de unidades formadoras de
colonia (UFC), por enfriamiento de leche y
bonificaciones voluntarias, pero tambin se
descuenta la distancia recorrida desde la
finca hasta la fbrica. La empresa evaluada
en este proyecto cuenta con buenas vas de
acceso, comercializacin directamente desde
la finca y a una distancia corta de la finca a la
fbrica, lo que le permite obtener menos
descuento del precio final del litro de leche
por transporte.
Por ltimo, la empresa debe aprovechar el

pie de cra con el que cuenta para optimizarlo
cada da ms mediante la implementacin de
planes de mejoramiento gentico para buscar
animales con mejores condiciones fsicas
que garanticen un aumento en la produccin
de leche y buenas cras al destete. Para esto
es necesario implementar un manejo
adecuado de pasturas que garantice la
buena nutricin de los bovinos.
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO
Tiene bonificacin por volumen de

leche vendida
0,06
0,24
Hay disponibilidad del recurso agua

y se hace uso racional de recurso
suelo
0,06
0,24
Tiene buena posicin competitiva

ante las empresas ubicadas
geogrficamente cerca
0,05
0,15
Los costos por unidad de producto y

costo de produccin son competitivos
0,08
0,24
Cuenta con buenas vas de acceso y

comercializacin directamente desde
la finca y distancia de la finca a la
fbrica
0,06
0,24
Tiene un pie de cra competitivo y hay

buena capacidad de produccin del
hato
0,07
0,21
Se comercializan fcilmente las

vacas de desecho
0,03
0,12
Cuentan con procesos colaborativos

proveedor/cliente
0,05
0,2
Las utilidades son las esperadas
0,06
0,24
FORTALEZAS
Cuenta con un manejo sanitario (plan

de vacunacin, de alimentacin,
buenas prcticas de finca (DPA), etc.)
0,06
0,18
DEBILIDADES
PESO
CALIFICACIN
PONDERADO

estratgica
informacin
Venta de cras al destete por peso
inferior al ptimo
leche, buenas prcticas ganaderas
(ICA)
Recursos econmicos no disponible
0,06
0,06
0,06
0,06
0,02
0,04
0,05
0,1
0,05
0,1
0,05
0,05
0,04
0,04
0,03
0,06
0,06
1
0,12
2,69

Alta rotacin y ausentismo
Cuadro de mando integral
La siguiente propuesta muestra la forma de

explorar e identificar el estado de cada
perspectiva de la empresa a travs de los
indicadores expresados anteriormente, los
cuales podrn ser vigilados con una
frecuencia aceptable y lograr entregar
informacin valiosa, la cual si es obtenida de
modo oportuno posibilita la mitigacin de
prdidas a travs de acciones preventivas o
correctivas
segn
sea
el
caso.
Anlisis del cuadro de mando

integral
Para cada indicador se puede elegir la

periodicidad de medicin segn las
necesidades de evaluacin de cada uno, esto
puede ser por mes, bimensual (2 meses),
semestral (6 meses) o anual (12 meses).
genera una lista conformada por Estado de

resultado, balance general, flujo de caja,
informes
de
produccin,
inventarios,
encuestas a clientes y encuestas a
trabajadores.
Es importante establecer comparaciones y/o

evoluciones respecto a indicadores actuales,
estos representan como su nombre lo indica,
como se comport un indicador durante el
ao ejecutado.
Para cada perspectiva del cuadro de mando
integral y ms especficamente para calcular
cada indicador, es necesario contar con los
reportes que suministrarn la informacin
necesaria para el clculo, por tal motivo, se
Es completamente importante para un cuadro

de mando integral, establecer la meta a la
que se desea llegar, esta propuesta permite
que el indicador objetivo sea visible.
Luego, se confronta
y se hacen los
respectivos anlisis con el indicador que
realmente se obtuvo para cada caso.
En la celda de cumplimiento se aprecia si el

indicador real cumple con la meta o la supera
(Cdigo verde), no hubo mejoras o se
mantuvo estable (Cdigo amarillo) o en su
defecto, no cumpli con la meta (Cdigo
rojo).
6. RECOMENDACIONES
Inicialmente se detecta que la ventaja

competitiva de La Magdalena es la obtencin
de la certificacin de buenas prcticas
ganaderas otorgadas por el ICA, ya que en la
regin de Codazzi, Cesar an no hay una
empresa con un sistema doble propsito que
cuente con dicha certificacin. Adems de
tener una ventaja competitiva, obtener esta
certificacin trae beneficios econmicos para
la empresa, ya que la DPA paga
bonificaciones voluntarias por litro de leche a
$80 a las empresas que estn certificadas.
Considerando que en el ao 2012 la
produccin de leche fue de 220.156 litros,
quiere decir que habra un aumento de
$17.612.480, lo que significa una mejora en

los indicadores financieros.
A lo largo de la realizacin de este proyecto,
se pudo observar que el talento humano no
tiene la importancia que se merece. Es
trascendental que para llevar a cabo
exitosamente la ejecucin de la planeacin
estratgica se debe contar con el apoyo de
los colaboradores. Estos deben sentir que la
empresa les pertenece y que la alta gerencia
los apoya en todo momento, es por esto que
se recomienda a la empresa La Magdalena
que motiven a los empleados con regalos por
cumplimiento
de
metas,
beneficios
extralegales en poca de fiestas (navidad,
vacaciones), incluso se recomienda que se
brinden apoyos econmicos para que los
trabajadores finalicen sus estudios de
primaria o secundaria segn sea el caso.
Por lo anterior resulta relevante que se
incentive a los trabajadores de la
organizacin incluyndolos ms en sus
decisiones, motivarlos cuando sus opiniones
sean en pro del crecimiento de la empresa,
para esto tambin se hace necesario acudir a
la inversin en capacitaciones que les
permitan a ellos desarrollar nuevas
competencias y que las puedan aplicar
dentro de la Magdalena S.A.S.
Para el desarrollo exitoso de una
organizacin, es importante que la alta
gerencia tenga todos los conocimientos
relacionados con la actividad productiva, sin
embargo para el caso de La Magdalena las
personas que ocupan los cargos de gerente
general y administrativo tienen poca
experiencia en empresas del sector pecuario,
es por esto que se recomienda que recurran
a la ayuda de profesionales capacitados en
todo el manejo productivo, reproductivo e
incluso administrativo para que los procesos
puedan ser optimizados con eficiencia y
eficacia. Adems de uno o varios asesores
tcnicos, la empresa La Magdalena, debe ir
en busca de asesoras en las entidades que
representan los intereses colectivos de los
ganaderos, se hace necesario indagar
constantemente que ofrecen este tipo de
entidades y como pueden ayudar a cumplir
con los objetivos estratgicos.
Se propone a La Magdalena S.A.S actuar en

todo momento en procura de mantener de
forma organizada toda la informacin bsica
que se debe recolectar para proceder a
nuevos planes estratgicos y actualizacin
de los indicadores de gestin, con el fin de
identificar rpidamente los procesos que
pueden estar fallando para implementar
mejoras oportunas en miras al cumplimiento
de la misin y la visin estipulada en este
plan estratgico.
Por lo anterior, se invita a estandarizar todos
los procesos con el fin de facilitar la toma de
informacin y poder detectar de forma
sencilla cuales son los puntos crticos de
cada proceso y poder trabajar sobre ellos
eficazmente.
Por otra parte, se recomienda a La
Magdalena que se tenga actualizada toda la
informacin financiera y contable, es
importante que se revise de manera
detallada los balances generales, estados de
resultados y flujo de caja con el fin de
detectar cules son los rubros que estn
generando mayores gastos y de esta forma
poder controlarlos.
Por medio de las evaluaciones externas e
internas realizadas a la empresa La
Magdalena
S.A.S
se
encuentra
la
oportunidad de agregar valor a los procesos
productivos, a travs de los sistemas de
monta dirigida (inseminacin artificial) para
mejorar el rendimiento de los animales,
adems, otra oportunidad hallada fue la de
optimizar el manejo de praderas mediante un
pastoreo intensivo rotacional en el que se
logre implementar ms potreros por hectrea
y de esta forma se aumente la produccin de
leche y se disminuyan los costos de
produccin.
Finalmente se recomienda implementar en
La Magdalena S.A.S esta Planeacin
Estratgica propuesta con el propsito de
hacer uso de esta herramienta administrativa
tan importante para alcanzar el xito ya que
en este momento no estn muy claros sus
objetivos a alcanzar.
7. CONCLUSIONES
En el transcurso de este trabajo de grado se

pudo establecer la importancia del plan
estratgico para una empresa ganadera, ya
que este, permite moldear el futuro a largo
plazo, teniendo en cuenta factores como el
mercado internacional, la variacin de los
intereses anuales, los tratados de libre
comercio, entre otros factores que resulte
imprescindible el diseo de estos planes
peridicamente, con el fin de anticiparse a las
situaciones que puedan influir de manera
positiva o negativa en el negocio.
La Magdalena S.A.S encuentra en esta
planeacin y diseo de indicadores de
gestin unas herramientas importantes que
les permitirn evaluar, analizar, controlar y
actuar de manera oportuna ante cualquier
situacin. Esta empresa espera implementar
un buen proceso de gestin y garantizar que
todos los procesos propios de la organizacin
(desde el administrativo hasta la produccin),
no se quedaran sin planearse, hacerse,
verificarse y controlarse (mejorarse).
Se detectaron varios factores crticos en las
evaluaciones internas y externas que nunca
se tuvieron en cuenta, es el caso del
mercado internacional (tratados de libre
comercio) y el costo de producir un litro de
leche que debe mejorarse. A partir de esto la
empresa tomar estos hallazgos y los
transformar a su favor.
Adems de los factores crticos detectados,
se pudo definir cul era la ventaja competitiva
que tena La Magdalena frente a las dems
empresas del sector y que al encontrarla se
lleg a la conclusin de que en el ao los
ingresos
podran
aumentar
hasta
$17.612.480 como se especific en las
recomendaciones.
La Magdalena S.A.S entendi que cualquier
organizacin gira en torno a su misin, visin
y polticas. A travs de la estipulacin de
unas estrategias y un buen cuadro de mando
integral se puede evaluar el presente y a
travs de la planeacin estratgica se visiona
lo que quiere llegar a ser en un futuro, por lo
tanto, resulta necesario declarar unos
objetivos claros, precisos, que finalmente son
los que llevaran a la empresa a cumplir con

los propsitos definidos en la misin y visin.
Canudas, E. (2000). El pastoreo rotacional

intensivo para la sostenibilidad de la
ganadera del trpico . Artecnicos, 6.
Finalmente, se concluye que los puntos ms

crticos a mejorar en la empresa La
Magdalena son:
Carrin, J. (2007). Estrategia de la visin a la

accin. Madrid: ESIC EDITORIAL.
Da
Deficiente gestin y administracin

estratgica
Baja frecuencia en la toma de decisin.
Adems no se toma correctamente.
No se hace un manejo adecuado de los
recursos econmicos ya que no se tiene
una cuenta exclusiva para la empresa y
las utilidades en un gran porcentaje lo
toman los propietarios.
Hay un deficiente nivel tecnolgico que
perjudicar a la empresa notablemente
en un corto plazo debido a los tratados
de libre comercio. Por lo anterior se
recomienda optimizar al mximo los
costos de produccin.
Se hace un mal uso del recurso agua. Es

importante que se tengan en cuenta las
polticas de la empresa y se cumplan en todo
momento.
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20PASTOREO.pdf
UCO. (2004). Universidad de Crdoba .
Recuperado el 10 de Junio de 2013,
de Produccin Animal y Gestin de
Empresas:
http://www.uco.es/organiza/departam
entos/prod-animal/economia/aula/
ANEXO E. ANTEPROYECTO
Escuela de Ingenieras
ANTEPROYECTO DE GRADO
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTION AL 2014 PARA
LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

2012
TABLA PRELIMINAR DE CONTENIDOS
GLOSARIO
RESUMEN
CAPITULO 1. INTRODUCCION
CAPITULO 2. Caracterizacin de la empresa
CAPITULO 3. Direccionamiento estratgico de la empresa
CAPITULO 4. Diseo del plan estratgico
CAPITULO 5. Diseo de Sistema de indicadores de gestin
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CITAS
BIBLIOGRAFIA
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTION AL 2014 PARA

LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA
JUSTIFICACION Y BENEFICIOS
La empresa ganadera La Magdalena, ha mostrado un crecimiento importante en

sus procesos productivos, este crecimiento reta de alguna manera a la empresa a
continuar creciendo en todos los aspectos, para esto, se plantea la necesidad de
hacer un plan estratgico ya que actualmente no cuenta con un esquema
gerencial empresarial bien estructurado donde finalmente se puedan evaluar los
indicadores de gestin.
Es relevante considerar que los avances logrados a lo largo de un ao sin una
debida planeacin han sido pocos, esto se debe al manejo cultural que el gerente
de La Magdalena le ha dado a la empresa valoradas en miles de millones de
pesos, se puede explicar el manejo cultural como un estudio emprico basado
simplemente en la observacin del manejo tecnolgico y productivo
de otros
hatos en la regin, sin tener en cuenta aspectos de gran importancia como el

talento humano, la gestin de la tecnologa y mucho ms importante una debida
planeacin y medicin de los indicadores de gestin desde las cuatro perspectivas
(financiera, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento).
Finalmente se busca que el Gerente-ganadero, entienda la importancia que tiene

este proyecto para su empresa, y que a su vez, se concientice del deber que tiene
como empresario, ejecutar y controlar en lo posible las estrategias relacionadas en

la planeacin estratgica. Un factor indirecto pero clave del xito en la gestin
empresarial ganadera es buscar y/o gestionar por medio de empresas nacionales
y multinacionales que dependen de los productos que las empresas ganaderas
generan, alianzas estratgicas que faciliten de alguna manera el cumplimiento
total de las estrategias.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Disear un plan estratgico al 2014 e indicadores de gestin para la empresa

ganadera doble propsito LA MAGDALENA
OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Hacer un diagnstico de la empresa

b) Plantear un direccionamiento estratgico de la empresa ganadera
c) Formular las estrategias adecuadas y Disear plan estratgico para la
empresa
d) Disear un sistema de evaluacin por medio de indicadores de gestin
ALCANCES
El resultado de este proyecto mostrar el diseo del plan estratgico prospectado

al 2014 y el diseo de los indicadores de gestin desde las cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, para la
empresa LA MAGDALENA
DESCRIPCIN
Este proyecto consiste en disear el plan estratgico al 2014 a una empresa

ganadera de actividad productiva doble propsito (leche y ternero) y clasificado
en el sistema de produccin ganadera extensiva mejorada, esta empresa se
encuentra ubicada en la zona rural del municipio de Codazzi, departamento del
Cesar.
A partir de una caracterizacin previa de los factores que actualmente afectan

la organizacin (internos y externos), se pretende dar un direccionamiento
estratgico y obtener un mayor beneficio de la informacin de dicha empresa.
Actualmente esta no cuenta con una estructura organizacional adecuada ni con

planes a largo plazo, sin embargo lleva ms de un ao en el mercado y
actualmente sus ingresos por ventas ascienden aproximadamente a 260
millones de pesos al 2012.
Esta situacin hace imperativa la construccin y aplicacin de un plan

estratgico para los prximos dos aos que guie al empresario ganadero a una
correcta asignacin de los recursos que estn disponibles, de tal manera que
se puedan aprovechar estratgicamente, buscando finalmente mejorar el
sistema de produccin ganadero que est manejando y que implcitamente una
mejora en el sistema se vea reflejado en un mayor beneficio econmico para
la empresa.
PRESUPUESTO Y RECURSOS NECESARIOS
Participacin (miles de pesos)

RECURSO
Bibliografa
Papelera
Telecomunicaciones
Equipos
Transporte
Trabajo Estudiante
3500 $/h
Trabajo Director
30000$/h
Trabajo Asesor
30000$/h
SUBTOTAL
Imprevistos (10%)
TOTAL
GRAN TOTAL
250
100
150
150
600
Implica desembolso
Si
No
Externo Donacin
(Nuevo) (Existente)
No
Si
Si
Si
si
1704,5
No
Estudiante
UPB
960
960
No
No
3914,5
960
391,45
96,0
4305,95 1056,0
5361,950
FINANCIACION
Fuentes de
financiacin
UPB
Estudiante
Total del
proyecto
tem
Aporte en
efectivo
Aporte en
especie
Director
$ 1056.000
Bibliografa,
$1100.000 $ 3205.950
Papelera,
Telecomunicaciones,
Equipos, Transporte,
Trabajo estudiante,
Trabajo Asesor
$1100.000 $ 5669.950
Total por
fuente de
financiacin
$ 1056.000
$ 4305.950
$ 5361.950
CRONOGRAMA
SEMANAS
Actividad
1
2
3
4
5
6
7
Revisin bibliogrfica
Establecer la misin, visin y
objetivos estratgicos de la
empresa
Perfil de Capacidad interna
(PCI)
Perfil de oportunidades y
amenazas del medio (POAM)
Anlisis DOFA
Establecer la estructura
organizacional de la empresa
Formular y clasificar las
estrategias de la empresa
(internas o externas)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Total
(horas)
50
45
45
45
60
30
60
8
9
10
11
Diseo Plan Estratgico

Diseo de indicadores de
gestin para la empresa
Formato estndar bsico para
la evaluacin y seguimiento
de los indicadores de la
empresa
Entrega final del proyecto
Total Proyecto
Nmero de Estudiantes
Total por estudiante
60
45
45
2
487
1
487
BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR
Arango, L. (2 de marzo de 2010). El sector agropecuario desde 1810. portafolio.co,
pg. 1.
BPR Benchmark. (2010). Reporte sectorial Sector Agropecuario Bsico. Colombia:
BPR Benchmark.
Calva, A. (2001). Medicin de la creacin de valor econmico en la empresa.
Fedegn & Sena. (2002). Fundamentos de administracin y gerencia. En U. N.
Colombia, Capacitacin en Gestin para empresarios Ganaderos (pg.
Fedegn. (2006a). Plan estrategico de la ganaderia colombiana 2019. Bogot:
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Fedegn. (2011). La ganadera colombiana y las cadenas lcteas y crnicas.
Cifras de referencia PEGA 2019. Bogot : Fedegn .
Pea, M. E., Urdaneta, F., & Casanova, . (2010). Aproximacin al concepto de

planificacin estratgica agropecuaria. Revista Venezolana de Gerencia,
273-293.
Tllez, G., & Cubillos, A. (2006). Planeacin estratgica de empresas ganaderas.
Tllez, G., Moreno, F., Montenegro, j., & Cubillos, A. (2002). Fundamentos de
administracin y gerencia. Mdulo 2. Bogot: Fedegn.
Uribe, C. P., Fonseca, S. L., Bernal, G. E., Contreras, C. A., & Castellanos, O. F.
(2011).
Sembrando
innovacin
para
la
competitividad
del
sector
agropecuario Colombiano. Bogot: Ministerio de Agricultura y desarrollo

rural.

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DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTIN AL

2014 PARA LA EMPRESA GANADERA LA MAGDALENA S.A.S

MARA ANGLICA CABALLERO BUELVAS

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO E INDICADORES DE GESTIN AL

MARA ANGLICA CABALLERO BUELVAS

Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA

Medelln, junio del 2013

Este trabajo est dedicado a Dios y a mi

Agradezco de manera muy especial a Dios y a mi familia, porque fueron mi motor

Mara Anglica Caballero Buelvas

INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES

2. ENTORNO DEL SECTOR AGROPECUARIO EN COLOMBIA

Produccin mundial de leche

3. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA LA MAGDALENA S.A.S

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y REVISTAS

ANEXO A. DESCRIPCION DE CARGOS

ANEXO B. CUESTIONARIO PARA EVALUACIN EXTERNA

ANEXO C. CUESTIONARIO DE EVALUACIN INTERNA

ANEXO D. ARTCULO PUBLICABLE

Tabla 1. Evolucin del sector agropecuario en Colombia. Arango (2010) ............................ 43

Ilustracin 1. Organigrama de La Magdalena S.A.S................................................................. 57

CALOSTRO: Primera leche producida por la vaca recin parida, es el primer

CAPACIDAD DE CARGA (CC): suele abreviarse con las iniciales, en mayscula.

DPA: (Dairy Partners Americas) Fabrica procesadora de leche, ubicada en

ENSILAJE: Tcnica de conservacin de forrajes verdes, tubrculos, races y

GANADO EN PIE: La produccin de ganado en pie, es el peso que tiene un

HATO: Conjunto de bovinos que se encuentran ubicados en una unidad de

ICR (INCENTIVO A LA CAPITALIZACIN RURAL): Beneficio econmico que se

NDICE DE GESTIN: Unidad de medida gerencial que permite evaluar el

MACHOS DE CEBA: Mediante el tipo de explotacin escogido (intensivo o

NOVILLAS DE LEVANTE O HEMBRAS DE LEVANTE: El levante de la novilla va

NOVILLAS DE VIENTRE O VAQUILLA: Bovina hembra de ms de 18 meses de

OBJETIVO: Resultado especfico que una organizacin pretende alcanzar al

PARI (SISTEMA DE PASTOREO ROTACIONAL INTENSIVO):

simple en el cual se le raciona diariamente al animal lo que va a consumir, de esta

PIE DE CRA: Conjunto de animales machos y hembras, seleccionados para la

frtiles, prolficos, con alta velocidad de crecimiento, aceptable produccin de

PLANEACIN ESTRATGICA: Es el proceso mediante el cual quienes toman las

POTRERO: El potrero es un rea delimitada, colonizada por plantas o pastos

TOROS: Bovinos machos de ms de tres aos de edad, sin importar su actividad

VACAS ESCOTERAS, SECAS O HORRAS: El perodo de vaca seca (sin leche)

VACAS PARIDAS: Se considera a las hembras adulta desde su primer parto en

Hoy en da las organizaciones empiezan a tomar conciencia de los cambios

posean un pensamiento estratgico que les permita analizar las

tendencias de mercado actuales y futuras, realizar planes estratgicos,

medicin de indicadores de gestin, control y evaluacin del desempeo, para

De acuerdo a lo anterior, este proyecto se basa en una propuesta de planeacin

situacin actual de la empresa; objetivos estratgicos; estrategias e indicadores de

Disear un plan estratgico al 2014 e indicadores de gestin para la empresa

a) Hacer un diagnstico de la empresa

Este proyecto de grado se realiz bajo la metodologa de investigacin formativa,

reproductivo, de manejo animal y de manejo de praderas; por otra parte, la

el momento de priorizar variables, stas fueron jerarquizadas por consenso de

INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El autor Fuentes (2007) cuenta que la planeacin estratgica surge en el siglo IV

Al llegar la dcada de 1990, reaparece este concepto y actualmente se practica de

LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS ACTUALES

El xito o el fracaso de una organizacin, depende principalmente de la gestin del

alternativas y a su vez se descartan otras formas de actuar que pueden resultar