MONOGRAFIA

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DE

GESTION PARA MEJORAR LA GESTION EDUCATIVA

POR:
FLOR DE MARIA, BARRIOS PEREZ
JOSE WALTER, CHAFLOQUE MILLONES

Sicuani-Cusco-Per
2015

NDICE
Caratula
Presentacin

I.

EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1Actualizacin y renovacin pedaggica y de gestin

II.

01

ELABORACION DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

2.1. Una Propuesta de Trabajo colectivo

III.

02

ORGANIZACIN Y PARTICIPACION EN EL PROYECTO EDUCATIVO

INSTITUCIONAL
3.1 Los equipos de trabajo

03

3.2 La organizacin cronolgica y extraordinaria

IV

04

LOS COMPONENTES DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

4.1. El componente identidad institucional

04

4.2. El componente diagnostico

05

4.3. El componente propuesta pedaggica

06

4.4. El componente propuesta de gestin

4.5. Los proyectos de innovacin

08
09

GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

5.1. De moldes tradicionales educativos a paradigmas estratgicos

09

5.2. Una administracin educativa con rasgos an descontextualizados. 12

5.3. Pasar de una visin simplista de lo educativo a lo estratgico.

13

5.4. Divorcio entre lo pedaggico y lo administrativo.

14

5.5. Moviendo las bases organizativas educativas actuales para pasar a una
nueva cultura de hacer educacin.

Conclusiones
Bibliografa

16

INTRODUCCIN
Las organizaciones inteligentes en nuestra sociedad peruana, estn
alcanzando sus grandes xitos gracias a la esmerada planificacin
estratgica, herramienta importante para disear los objetivos, estrategias,
participacin de sus integrantes y los logros a obtener.
Dentro de esta realidad las instituciones educativas exitosas no son
ajenas a esta actividad estratgica, por ello han emprendido con la
elaboracin de su Proyecto educativo Institucional, en donde se disea la
visin, la misin, los objetivos estratgicos que esperan alcanzar.
Contra con el proyecto educativo Institucional, ayuda a visualizar los
logros que se desea alcanzar, y sobre todo orienta la o las rutas que se
debe seguir para lograrlos. Este ser siempre un documento de consulta y
orientacin permanente para todos los miembros involucrados en su
elaboracin y ejecucin.
La presente monografa se ha estructurado en cinco aspectos; el
primero bsicamente contiene las grandes lneas de los que es el proyecto
educativo institucional y sobre todo que permite la actualizacin y
renovacin pedaggica y de gestin.
El segundo aspecto tiene coherencia con la elaboracin del Proyecto
educativo Institucional, en donde se resalta que el trabajo colectivo es una
dinmica bsica para su elaboracin. Esto permite que los contenidos que
existen en l, son conocidos por todos y por tanto su compromiso es de
suma importancia.
El tercer aspecto est relacionado con la organizacin y participacin
del proyecto educativo institucional, porque su elaboracin requiere que se

formen equipos de trabajo para asignar funciones y responsabilidades y

sobre todo para que a travs de ellos se dinamice la plena participacin de
todos los integrantes de la institucin educativa.
El cuarto comprende, los componentes del proyecto educativo
institucional, por sealar: el componente identidad, diagnostico, propuesta
pedaggica, propuesta de gestin y los proyectos de implementacin. En
ellos se sealan una serie de estrategias para su elaboracin, permitiendo
de esta manera un conocimiento claro y preciso de lo que se quiere
trabajar para alcanzar los propsitos sealados en la visin y los objetivos
estratgicos institucionales.
El quinto aspecto, est en relacin gestin educativa estratgica, en
donde desarrollamos un anlisis de la dinmica educativa antes de los
cambios de la sociedad del conocimiento y de la informtica y de los
nuevos desafos que se debe asumir para responder a las nuevas
dinmicas o escenarios de desarrollo educativo.
Finalmente se consideran las conclusiones y la bibliografa

BASES TEORICAS CIENTIFICAS

1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1.

Actualizacin y renovacin pedaggica y de gestin

En el Per existen diversas experiencias de actualizacin y renovacin

pedaggica, resultado de la motivacin y compromiso de los diferentes
actores de las instituciones educativas que tienen como objetivo mejorar la
eficiencia y calidad educativa.
Justa Ezpeleta (1992) sostiene que en este trabajo vienen destacando, sin
lugar a dudas, las comunidades educativas, las cuales resulta posible
superar las condiciones en las que se desarrolla la educacin pblica. Sin
embargo, los profesores con iniciativas exitosas, resaltan la necesidad de
tener proyectos ms integrales, que permita el compromiso de todos los
actores de la comunidad educativa y aporten al diseo de polticas
educativas que garanticen la continuidad y legitimidad las experiencias de
innovacin pedaggica y de la gestin, as como de asegurar los recursos
necesarios para el desarrollo de una educacin de calidad.
Las instituciones educativas, no son ninguna excepcin. Para conseguir
sus propsitos necesitan poner en comn las expectativas de sus
integrantes y definir metas e itinerarios conjuntos, definidos en un proyecto
educativo institucional (PEI).
En un proceso de cambios donde existe voluntad y una necesidad de
innovacin y renovacin es importante hacer un esfuerzo para que la
institucin educativa, se articule a la sociedad, responda a las demandas
de esta, y por tanto a las de sus beneficiarios, los estudiantes.

La importancia del proyecto educativo institucional, en el desarrollo y la

marcha de toda institucin de carcter educativo, recae en los xitos
colectivos y sobre todo en la participacin plena de sus integrantes.

2. ELABORACIN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.

2.1.

Una propuesta de trabajo colectivo

La elaboracin del proyecto educativo institucional, tiene como propsito

desarrollar una propuesta de trabajo colectivo expresada en un instrumento
que promueva, oriente y cohesione a toda la comunidad educativa en una
perspectiva de innovacin y cambio permanente. (Jess TRIGUERO 1993)
En este contexto, el proyecto educativo institucional, no se termina en la
elaboracin de un documento, que sin duda lo es, sino que por el contrario,
se define el proceso de construccin que la institucin educativa, como
comunidad emprende para el logro de sus objetivos centrales. As mismo,
aclara la intencionalidad educativa y orienta la gestin, lo que permite
definir la identidad de la institucin, ofrece criterios e indicadores para
evaluar todo el proceso y finalmente el proyecto educativo institucional es
un medio de cohesin en la comunidad educativa para responder concreta
y pertinentemente a las necesidades de los estudiantes.
Sin duda que confluye una diversidad de razones para lograr el xito de los
proyectos educativos desarrollados en las instituciones. El aspecto
econmico, no garantiza por s solo este xito, aunque es evidente el
requisito de contar con un mnimo de recursos para hacer viable algunos

proyectos. Hay instituciones malas con mucho dinero y escuelas eficientes

que administran escasos recursos.
Entre las razones ms importantes para lograr los xitos, sealamos los
elementos ordenadores, que son los que actan en el marco del proyecto
institucional, operan con fines y objetivos establecidos colectivamente, y
generan el compromiso de los actores de la comunidad educativa. As
mismo las razones relacionadas con el buen ambiente, permiten un clima
favorable para el aprendizaje, el trabajo concertado con otras instituciones
de la localidad, y porque promueve procesos de formacin, capacitacin y
actualizacin de todo el personal. Finalmente los elementos metodolgicos
y organizacionales, estn en relacin con los objetivos curriculares que
estructuran la gestin educativa, el trabajo en equipo de los docentes y el
equipo directivo, y por qu desarrollan altos niveles de responsabilidad por
resultados de la accin pedaggica.
3. ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN EN EL PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL.
3.1.

Los equipos de trabajo

La elaboracin del Proyecto Educativo Institucional, es una gran tarea que

involucra la participacin de todos los miembros de la comunidad
educativa: el equipo directivo, personal docente y administrativo, padres de
familia y estudiantado.
Daz Daz, Hugo (1995) sostiene que una forma eficaz de organizarse, est
en relacin con la conformacin de equipos de trabajo, quienes son los que
animaran el proceso de desarrollo de elaboracin de los componentes o
fases del proyecto educativo institucional.

Elaborar un Proyecto educativo institucional, implica tener presente, que

para su construccin es un proceso continuo y secuencial, y que cada fase
aporta insumos para la elaboracin de la siguiente.
3.2.

La Organizacin cronolgica y extraordinaria.

Es de suma importancia tener orden de los procesos y actividades que se

planifican y se desarrollan alrededor de la elaboracin del Proyecto
Educativo Institucional, porque ste permitir ver la secuencialidad de los
logros y debilidades y sobre todo de la plena participacin de los
integrantes involucrados en la elaboracin del Proyecto educativo
Institucional.
La organizacin cronolgica y extraordinaria de las reuniones, es
fundamental para tomar decisiones y formular sugerencias de trabajo para
cada comisin.
4. COMPONENTES DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
Los componentes o fases del proyecto educativo Institucional, son aquellas
que se articulan secuencialmente porque cada una de ellas proporciona
elementos para su elaboracin. Por lo que ah radica la importancia de
elaborarla en forma eficaz y ordenada.
Los componentes del proyecto educativo institucional son:

4.1.

El componente identidad institucional

El componente diagnostico

El componente propuesta pedaggica

El componente propuesta de gestin

Los proyectos de implementacin.

El componente identidad institucional.

Hace referencia a los aspectos visuales de la identidad de una organizacin.

Esta identidad est relacionada directamente con los siguientes atributos: Historia o trayectoria de la institucin, proyectos y cultura corporativa, es decir,
cmo se hacen las cosas. En general incluye un logotipo y elementos de
soporte, generalmente coordinados por un grupo de lneas maestras que se
recogen en un documento.
Tambin la identidad institucional est relacionada con la misin, visin y los
objetivos estratgicos, que una institucin tiene como metas trazadas.
La definicin de estos atributos o aspectos, va a permitir identificar con
claridad los desafos que una determinada institucin tiene en su desarrollo
institucional.
4.2.

El componente diagnstico.

El componente diagnostico en una institucin educativa es aquel proceso que

describe y analiza la realidad relacionada con lo pedaggico, organizativa,
administrativa y comunitaria.
El Ministerio de Educacin (1993), seala que la importancia de todo
diagnostico radica en establecer las necesidades y problemas que afectan el
desarrollo de la institucin. As mismo permite identificar los obstculos para el
mejoramiento continuo de la calidad y de las condiciones en que se lleva a
cabo el proceso de aprendizaje y tambin para descubrir los procesos que
orientan los esfuerzos de construccin de la propuesta pedaggica.
El proceso de mirar juntos hacia adentro (autoevaluacin), y hacia afuera
(contexto), de nuestra institucin educativa debe ser cuidadosamente
planificado, considerando la importancia de consolidar la organizacin de la
comunidad educativa. Solo la participacin organizada de todos, en el proceso

de anlisis e identificacin de los problemas principales dar legitimidad a las

propuestas de cambio en la institucin. (MED-1993). Requiere, de una
mentalidad abierta frente a las diferentes percepciones de la realidad que otros
miembros de la comunidad educativa pudieran tener. Estas percepciones se
podrn evaluar de manera objetiva en el proceso de anlisis y reflexin con el
fin de lograr conclusiones comunes.
Los procesos para la elaboracin del diagnstico estn considerados en el
aspecto hacia afuera y hacia adentro.
Hacia adentro, estn: las demandas sociales a la educacin (contexto mundial,
nacional y local) y los paradigmas educativos nacionales e internacionales.
Hacia afuera, se considera: los datos generales del centro educativo, las
caractersticas del centro educativo, las fortalezas y debilidades del aspecto
tcnico pedaggico, el anlisis de la organizacin y funcionamiento de la
institucin, identificacin de problemas que debe enfrentar la institucin
educativa. Para obtener la informacin, estn presentes los instrumentos de
recojo de informacin, que se debe elaborar el equipos de trabajo.
Los pasos que se debe seguir para la elaboracin del componente diagnostico
son: (Ministerio de Educacin- 1994)
1. Elaboracin del plan de diagnostico
2. Recoleccin de datos
3. Procesamiento de la informacin
4. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la institucin
5. Anlisis de las fortalezas y amenazas
6. Balance de las posibilidades reales
7. Identificacin de problemas.

4.3 El componente propuesta pedaggica

La propuesta pedaggica es el componente de mayor importancia al interior
del proyecto educativo institucional.
La propuesta pedaggica de la institucin educativa, es el marco referencial
permanente de las acciones que planifica y realiza la institucin educativa,
para mejorar la calidad de los procesos de enseanza aprendizaje.
La propuesta pedaggica contiene un conjunto articulado de ideas
orientadoras relacionados con: los objetivos y valores que asume la institucin,
los perfiles ideales del docentes y del estudiante que asume la institucin, los
principios pedaggicos que guan el trabajo del docente y el diseo curricular
que supone la internalizacin de un determinado enfoque curricular.(Rosa
Mara TORRES - 1994).
La importancia de la propuesta pedaggica est orientada en los siguientes
aspectos: (Rosa Mara TORRES - 1994).
1. Permite a la comunidad educativa definir colectivamente y por consenso un
conjunto de principios y acciones pedaggicas que regirn el futuro de la
institucin educativa.
2. Suma y articula los esfuerzos individuales para lograr el desarrollo integral
de los estudiantes mediante el cultivo de sus capacidades en relacin con
su medio.
3. Crea un ambiente adecuado de interacciones de aprendizaje en todos los
miembros de la institucin educativa.
4. Estimula a los docentes en su desempeo profesional brindndoles
oportunidades para desarrollar su iniciativa y creatividad.
5. Permite tomar conciencia de las expectativas y saberes.

6. Permite establecer vnculos entre la institucin educativa y la comunidad

ejercitando una comunicacin abierta e integracin entre sus miembros.
4.4.

El componente propuesta de gestin

La gestin en la institucin educativa, es entendida como el conjunto articulado

de acciones de conduccin de un centro educativo a ser llevada a cabo con el
fin de lograr los objetivos contemplados en el proyecto educativo institucional
(Hernn BONILLA- 1993).
Las acciones de conduccin deben estar planificadas. En ellas se deben
prever e identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado,
valorado y pensado en realidades educativas. La gestin educativa se
enmarca dentro de un proceso de planificacin estratgica, para as tener una
visin relacionada con el entorno y las propias capacidades de la institucin
educativa.
Una buena gestin educativa busca: (Francisco, FARRO - 1995)
1. Desarrollar

una

cultura

organizativa

democrtica

y eficiente,

con

responsabilidades bien definidas dentro de una institucin, con autoridades

que promuevan y potencien sistemas de participacin responsable y de
comunicacin trasparente entre los diversos agentes de la comunidad.
2. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas y
objetivos, creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
3. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa
cumpla con sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que
se han tomado acuerdo.
4. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, difidencias y soluciones creativas que lo optimicen.

Los componentes de la gestin educativa, que deben estar interrelacionados

son: los principios de gestin, la estructura organizativa y los procesos de
gestin.
4.5.

Los proyectos de implementacin.

El proyecto de implementacin, es un ejercicio de planificacin operativa de

corto plazo, en donde se menciona el porqu, el cmo, el cundo y el dnde,
se realizaran las acciones concretas para modificar o perfeccionar de manera
efectiva la situacin considerada insatisfactoria.
Los proyectos de implementacin se formulan para poner en marcha el PEI,
hacer viables los propsitos, discriminar las necesidades de la institucin y
establecer sugerencias, poner en prctica los propsitos pedaggicos y de
gestin, y logar el mejoramiento de la calidad de los procesos y resultados
educativos. (EDUCA - 1995).

5. GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

5.1.

De moldes tradicionales educativos a paradigmas educativos

estratgicos
El modelo de la administracin educativa ha estado funcionando durante
unsiglo. En ese lapso ha obtenido xitos gigantescos e inocultables que
dan brillointernacional a los educadores y a los administradores. La
presencia de las instituciones educativas del nivel primario, secundaria
en los ms apartados contextos geogrficos tal vez haya sido el primer y
msimportante elemento de identidad nacional para varias generaciones
de estudiantes.

Hemos estado acostumbrados a trabajar con el estilo de la

administracin educativa. Esto se verifica en la forma en que se ha
construido el sistema educativo,y que se tradujo en los textos, en las
estructuras, en las prcticas, en los cursosde formacin orientados a
administradores y educadores, y en la concepcin deprcticas
educativas que tenan que seguir al pie de la letra cuestiones
decididaspor otros en otra parte, pero fundamentalmente, cuestiones
administrativas conbaja presencia de lo educativo.

Hace 25 aos, concretamente por los aos de 1989, los administradores

no tenan urgencias de una transformacineducativa porque an eran
incipientes los impactos de una globalizacin queluego cuestionara
todos los supuestos sobre los que se levantan las prcticascotidianas de
los educadores y de los administradores. No haba un sentido
depremura por cambiar los supuestos con que estaba organizada la
educacin ni,menos an, por transformarlos.

En estos aos transcurridos, la mayora de los pases latinoamericanos,

entre ellos el Per, tendieron a desatender las funciones de
configuracin del sistema para centrarseen las rutinas de prestacin del
servicio. El resultado fue que, a raz de los profundoscambios en las
estructuras macrosociales, el sistema educativo peruano ingres en
unacelerado proceso de desconfiguracin derivado de la prdida de
eficacia de lasprevisiones existentes, la persistente incapacidad para
modificarlas, la ausenciacada vez ms evidente de espacios colectivos

de construccin y, lo que es msgrave an, la inexistencia de escenarios

a todo nivel, en los que se debatan lascuestiones prioritarias sobre la
calidad, equidad y pertinencia de los aprendizajes.

Reflexionar sobre cules seran los indicadores relevantes para

monitorear ellogro en la equidad de la educacin, hizo emerger
progresivamente la necesidadde iniciar cambios y reformas en varios
aspectos de las organizaciones escolares.Ms aun, el estado actual de
la calidad y equidad de la educacin en AmricaLatina muestra la
urgencia de transformar el sistema educativo buscando nuevasformas
de organizarlo y dirigirlo.

A lo largo de esta dcada, los sistemas educativos estn transitando un

proceso amplio de reconversin, iniciado incluso antes de haberse
empezado a reflexionarsistemticamente acerca de las alternativas
globales para direccionar el cambio(Braslavsky, 1996). Dicho proceso se
enmarca en una estrategia generalizada entoda Amrica Latina, de
mejoramiento en la eficiencia y eficacia del sistemaeducativo a travs de
la gestin local, de los procesos y de los recursos educativos.
Esto implica no slo reconocer la descentralizacin como movimiento
nacionalsino tambin los diferentes esfuerzos locales por promover la
profesionalizacindocente, la apertura de espacios locales para la
articulacin de polticas, y elfortalecimiento de los centros educativos
como unidad bsica de decisin/operacindel sistema y de las polticas
educativas.

Todas

estas

tendencias,

intraeducativas,tienen

tanto

efectos

las

macrosociales

recprocamente

como

las

potenciados

de

cuestionamiento de las prcticasy las reflexiones generadas en los

distintos niveles del sistema. Estas nuevas yms complejas autoobservaciones sobre el sistema educativo han contribuidoa delimitar ms
claramente cules son los problemas y dilemas en el modelo
deorganizacin de la educacin que ha estado vigente hasta ahora.

5.2 .
Una
administracin
descontextualizados.

educativa

con

rasgos

an

Hace poco tiempo, era comn que las autoridades de laenseanza

definieran sus tareas utilizando el concepto de administracin escolar.Su
identidad profesional se teja sobre la idea de ser administradores de la
enseanza. Por suparte, la teora clsica de las organizaciones,
fuertemente arraigada en los textosy en la formacin de directivos y
profesores, pona nfasis en la similitud de lasescuelas con las
empresas, al menos desde el punto de vista de la administracin.Esta
notable coincidencia entre una teora predominante y una prctica
habitualreforz, y an refuerza, la simplicidad y naturalidad con la que se
define a laadministracin educativa como las actividades que se refieren
al planeamiento, lainstrumentacin, la coordinacin, la gestin y el
control de los servicios.

El sndrome burocrtico educativo, es decir las ideasy prcticas

alienantes forjadas bajo el modelo administrativista, se torna a su vez,el
principal azote contra nuevas ideas y nuevas prcticas: siembra

complacencia,reparte culpas siempre para otros, desconfa de las

propuestas de innovacin,resiste la discusin sobre estrategias y, en
ocasiones, logra bloquear el cambio.

La renovacin de las ideas y las prcticas de direccin es una de las

clavesestratgicas para poder adecuarse al nuevo marco de una sociedad
globalizada,de mercados dinmicos, de rpidos cambios tecnolgicos y de
surgimiento denuevas expresiones de identidad. Para ello es necesario
desarmar, asumiendo un juicio crtico, sobre este pasado an muy presente
de la organizacin educativa de corte administrativista,y confrontarlo con
las nuevas formas organizativas que se vienen proyectando.

Revisar el modelo organizacional vigente nos posibilita, por un lado,

detectary analizar sus puntos neurlgicos, as como las premisas y las
creencias sobrelas que se basa; y, por otro, ponerse en condiciones de
reflexionar sobre losrequerimientos, desafos y oportunidades que se le
presentan actualmente a lossistemas educativos.

5.3.

Pasar de una visin simplista de lo educativo a lo estratgico.

El modelo de la administracin educativa define como unidades ejecutoras

alos distintos niveles y organizaciones que funcionan en un sistema
educativo. Ental sentido, un centro educativo, ejecuta, implementa, cumple
polticas educativaspero no las decide, ni las disea. Lo mismo puede
sealarse conlos profesores y con los distintos niveles de supervisin. Segn
estemodelo, el centro educativo, en tanto establecimiento, administraba la

enseanza,tomando

objetivos,

cumpliendo

las

decisiones

de

otros,

ejecutando polticas.
En tal sentido, las polticas educativas vienen desde arriba y no desde las
instituciones educativas, o mejor dicho desde las vivencias pedaggicas
diarias.
La cultura burocrtica que separa conceptualmente la ejecucin y la
decisinde polticas est puesta en cuestin no slo por una larga serie de
investigacionessino por la evidencia cotidiana que muestra lo contrario. Las
acciones cotidianasen el aula relativas a los contenidos, a la evaluacin
suponen todas ellas sendasdecisiones relacionadas con polticas, objetivos y
estrategias redefinidas yreconstruidas. Las comunicaciones que circulan y
las que se restringen en un centroeducativo tambin son decisiones de
poltica que afectan a esa organizacin.Asimismo todas las acciones de
supervisin definen polticas o micropolticaseducativas.
Los enfoques actuales sobre las escuelas basadas en la teora de sistemas
dancuenta

ms

satisfactoriamente

de

esta

realidad.

Los

sistemas

organizacionales sonsistemas de decisiones que se toman en funcin de

otras asumidas como premisas,sea positivamente para continuarlas o
negativamente para reorientar las acciones.Las diferencias en un sistema de
decisiones vienen dadas por los niveles de abstracciny generalidad, y por el
tipo de orientacin que establecen hacia otras decisiones.

5.4.

Divorcio entre lo pedaggico y lo administrativo

La cultura burocrtica ha hecho de las escuelas, lugares donde menos

sediscute de educacin. Sin embargo, el reproche debe ser redirigido hacia

el modeloque organiza las prcticas y los discursos. Aquel marco de

posibilidadesorganizacionales no posibilita naturalmente el debate por la
transformacin necesariade la educacin. Situacin paradjica si se observa
la alta visibilidad que haadquirido la educacin en la agenda pblica: todos
los estudios y propuestasacadmicas y empresariales de reconversin
industrial, cambio tecnolgico, eintegracin continental se basan en
discusiones sobre qu y para qu ensear,a quines ensear, qu calidades
debera tener lo enseado.

Los efectos de la anterior falta de especificidad de las instituciones

educativas, laestandarizacin reglamentaria, el control externo y formal, la
desarticulacin estructural, eldesprecio de la cooperacin, el bloqueo de la
innovacin y la visin trivial sobre elfuncionamiento real del sistema
educativo, pueden resumirse en la disociacin entrelo pedaggico y lo
administrativo, al punto de relegar y ocultar las discusiones educativas.

La magnitud de esta disociacin es amplia y su costo en trminos decalidad

y equidad de los procesos educativos es actualmente costoso e
insosteniblesocialmente. En la generalidad de un modelo que administra la
educacin segnprincipios abstractos y universales de administracin se
desconoce la especificidadde los procesos de aprendizaje y de las
decisiones requeridas para ensear, comoser: identificacin de las
poblaciones estudiantiles especficas, diagnstico denecesidades bsicas de
aprendizaje,
transversales,

diseo

y ajuste

diseo

de

de

los

currculos

apoyaturas

segncompetencias

especficas

segn

las

dificultadesdetectadas, elaboracin de indicadores especficos para medir

procesos, avancesy logros, utilizacin de las evaluaciones en forma de

retroalimentar la toma dedecisin pedaggica en todos los niveles del
sistema educativo.

5.5.

Moviendo la bases organizativas educativas actuales para pasar a

una nueva cultura de hacer educacin.

Si en cierto sentido fundamental, la reestructuracin se refiere a la

reconstruccinde las relaciones de poder en las instancias educativas
(jardines, escuelas, colegios, instituciones del nivel superior), tendramos
que esperar que la vida de trabajode los profesores no se organice en torno
a los principios de jerarqua y aislamiento,sino a los de colaboracin y
colegialidad

magisterial.

En

efecto,

aunque

la

reestructuracin

tengamuchos significados posibles, el principio de la colaboracin, de

ayuda mutua, ocupa un lugar central encasi todos ellos, ya se trate de la
colaboracin entre profesores o entre estos y directores,estudiantes,
padres y la comunidad, en general.

Vista as, la dinmica de la educacin marca otra forma de desarrollar los

procesos educativos, administrativos y sobre todo pedaggicos, para
optimizar sus resultados, porque uno de los metaparadigmas nuevos y ms
prometedores de la era postmoderna esel de la colaboracin, como
principio articulador e integrador de la accin, la planificacin,la cultura, el
desarrollo, la organizacin y la investigacin.

En

el

contexto

dela

reestructuracin

y,

ms

en

general,

del

perfeccionamiento de la educacin, esta solucincooperativa incluye todos

o muchos de los principios siguientes:(A. HARGREAVES,1996.)
Apoyo moral. La colaboracin refuerza la resolucin, permite que los
aspectosvulnerables se pongan en comn y salgan a la luz y ayuda a que las
personas superen losfracasos y frustraciones que acompaan los cambios en
sus primeras etapas que, en otrocaso, los sofocaran e impediran.
Aumento de la eficiencia. La colaboracin elimina las duplicaciones y la
redundanciaentre profesores y asignaturas, dado que las actividades se
coordinan y las responsabilidadesse comparten.

Mejora de la eficacia. La colaboracin mejora la calidad del aprendizaje de

losalumnos al elevar la calidad de la enseanza de los profesores. La
colaboracin estimulala asuncin de riesgos, una mayor diversidad de
estrategias docentes y una sensacin demayor eficacia entre los profesores,
dado que los estmulos positivos y la retroalimentacinsobre las consecuencias
de las acciones fortalecen su confianza en s mismos. Todasestas cosas
influyen sobre el aprendizaje de los alumnos y lo facilitan.

Reduccin del exceso de trabajo. La colaboracin permite compartir las

cargas
y presiones que se derivan de unas demandas de trabajo intensificadas y del
cambioacelerado, de manera que cada profesor y cada lder no tiene por qu
cargar con todo,l solo.

 Perspectivas temporales sincronizadas. La colaboracin reduce las

diferencias deperspectiva temporal entre los administradores y los profesores.
La participacin enactividades comunes y la comunicacin crea unas
expectativas comunes y realistas conrespecto a las lneas de desarrollo
temporal del cambio y la implementacin. Los mismosprincipios se aplican
tambin a la sincronizacin de las perspectivas y expectativastemporales entre
profesores y alumnos cuando se convierten en copartcipes en el procesode
aprendizaje.

Certeza situada. Los dos peores estados del conocimiento son la ignorancia y
lacerteza. La colaboracin reduce la incertidumbre y limita el exceso de
culpabilidad que,en caso contrario, invade la docencia, al fijar de comn
acuerdo unos lmites sobre lo querazonablemente puede conseguirse en
cualquier ambiente. La colaboracin crea tambinuna confianza profesional
colectiva que puede ayudar a los profesores a resistir la tendenciaa depender
de falsas certezas cientficas sobre la eficacia docente, la eficacia de
lasescuelas y similares. La colaboracin reemplaza las falsas certezas
cientficas o lasdebilitadoras incertidumbres ocupacionales por las certezas
situadas de la sabiduraprofesional colectiva de las comunidades concretas de
profesores.

Asertividad poltica. La colaboracin, en sus formas ms intensas, capacita a

losprofesores para interactuar con mayor confianza en s mismos y mayor
asertividad con lossistemas que los rodean y la multiplicidad de innovaciones,
ms o menos razonables, quede ellas se derivan. La colaboracin fortalece la

confianza para adoptar innovacionesprocedentes del exterior, la prudencia

necesaria para retrasar su adopcin y la fortalezamoral para oponerse a ellas.
En ese sentido, tambin mitiga los efectos de la intensificaciny la sobrecarga
antes mencionados.

Mayor capacidad de reflexin. La colaboracin en el dilogo y la accin

constituyeuna fuente de retroalimentacin y de comparacin que incita a los
profesores a reflexionarsobre su propia prctica. Los otros se convierten en
espejos para la prctica propia,llevando a la reflexin sobre ella y a su
reformulacin con un sentido ms crtico.

Capacidad de respuesta de la organizacin. La colaboracin rene

losconocimientos, pericia y capacidades del profesorado, permitindole
responder condiligencia a las cambiantes limitaciones y oportunidades del
entorno, examinar de maneraproactiva el ambiente en relacin con los cambios
por venir y descubrir las oportunidadesque pueda ofrecer. Al incorporar a los
partcipes de ese ambiente -padres, empresas,comunidades, etc.- al proceso
cooperativo, se refuerza an ms la celeridad y la adecuacinde las respuestas
de las escuelas y profesores.

Oportunidades para aprender. La colaboracin incrementa las oportunidades

quetienen los profesores para aprender unos de otros entre aulas, entre
departamentos yentre escuelas. La colaboracin constituye una poderosa
fuente de aprendizaje profesional,para realizar mejor la tarea. En las
organizaciones cooperativas, la totalidad es mayor quela suma de sus partes.

 Perfeccionamiento contino. La colaboracin estimula a los profesores a

nocontemplar el cambio como una tarea que terminar, sino como un proceso
sin fin deperfeccionamiento continuo en una bsqueda asinttica de la mxima
excelencia, por unaparte, y de nuevas soluciones a los problemas que surgen
con mayor rapidez cada vez,por otra. Por su forma de promover la reflexin
compartida, el aprendizaje profesional yla recoleccin de los saberes y
destrezas de todos, la colaboracin constituye una premisafundamental del
aprendizaje en la organizacin.

CONCLUSIONES
1. Debe promoverse los proyectos ms integrales, que permita el compromiso
de todos los actores de la comunidad educativa y aporten al diseo de
polticas educativas que garanticen la continuidad y legitimidad de las
experiencias de innovacin pedaggica y de la gestin, as como de
asegurar los recursos necesarios para el desarrollo de una educacin de
calidad. Uno de estos es el Proyecto Educativo Institucional.

2. La elaboracin del proyecto educativo institucional, tiene como propsito

desarrollar una propuesta de trabajo colectivo expresada en un instrumento
que promueva, oriente y cohesione a toda la comunidad educativa en una
perspectiva de innovacin y cambio permanente.

3. El Proyecto Educativo Institucional, aclara la intencionalidad educativa y

orienta la gestin, lo que permite definir la identidad de la institucin, ofrece
criterios e indicadores para evaluar todo el proceso y finalmente es un
medio de cohesin en la comunidad educativa para responder concreta y
pertinentemente a las necesidades de los estudiantes.
4. El Proyecto Educativo institucional debe contener siempre grandes
componentes que orientan y contiene las orientaciones de la buena marcha
institucional para alcanzar logros exitosos, entre ellos podemos mencionar;
el componente identidad institucional, el componente diagnstico, el
componente propuesta pedaggica, el componente propuesta de gestin,
los proyectos de implementacin.
5. La Planificacin Estratgica Educativa, permite pasar de una prctica de
administracin educativa tradicional, a una administracin estratgica, para

responder a los nuevos desafos de la sociedad del conocimiento y de la

informtica, permitiendo de esta manera el desarrollo de las capacidades
de las personas y de la comunidad.

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