Cuaderno de Planeacion de Tecnologia

Cuadernos de
gestin de tecnologa
Planeacin de
tecnologa
Premio Nacional de Tecnologa

Mxico
Planeacin de tecnologa /
p. cm.- (Premio Nacional de Tecnologa/Cuadernos de gestin de tecnologa)
Incluye referencias bibliogrficas
ISBN
2006 Premio Nacional de Tecnologa

Av. Insurgentes Sur No. 1971
Local 30, Nivel Galera
C.P. O1O2O
Mxico, D.F.
http://www.pnt.org.mx/
El Premio Nacional de Tecnologa agradece a la Secretara de Economa por el

apoyo otorgado a travs del Fondo PYME para la realizacin de esta obra.
Planeacin de tecnologa
Presentacin
Las actividades de las empresas relacionadas con la innovacin de productos y
procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma
adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemticamente
conforman lo que se denominan procesos de gestin de tecnologa. Con ellos, las
organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas
competitivas y maximizan sus resultados.
Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestin de
tecnologa en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnologa edita la serie
Cuadernos de gestin de tecnologa para las pequeas y medianas empresas que
deseen mejorar su competitividad basndose en el buen manejo de sus recursos y
procesos tecnolgicos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestin
de tecnologa de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnologa (1).
En cada cuaderno se describe en qu consiste un proceso de gestin de
tecnologa, sus beneficios, las actividades bsicas de que consta, ejemplos y
sugerencias para su implantacin en las organizaciones.
Los cuadernos tienen un carcter bsico, por eso solo incluyen lo necesario para
la implantacin de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y
mediano plazo. Adems, incluyen referencias bibliogrficas que se pueden utilizar
para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operacin del proceso en
cuestin.
Los Cuadernos de gestin de tecnologa estn escritos para que sean utilizados
por empresarios, directivos, profesionales y tcnicos de pequeas y medianas
empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus caractersticas,
tambin son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestin
de tecnologa.
Premio Nacional de Tecnologa
ii
Acerca del autor

El autor de este cuaderno es Everest Barjau, quien labor por ms de 10 aos,
con diferentes responsabilidades, en reas de I+D+I en empresas lderes en el
sector de tecnologas de la informacin en Espaa, Mxico y Francia.
En los ltimos 10 aos ha desarrollado e implantado diversos proyectos de gestin
de tecnologa con modelos de economa de redes (lock-in), en empresas lderes
en su sector.
Es responsable de las asignaturas de gestin de tecnologa en las maestras de
negocios del ITAM.
Desde el ao 2001 ha participado como evaluador y coordinador de categora en
el proceso de evaluacin del PNT y desde el ao 2005 como presidente del
Consejo Tcnico del PNT.
Premio Nacional de Tecnologa iii
Agradecimientos
En la realizacin de este cuaderno de gestin de tecnologa se cont con la
valiosa colaboracin del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnologa,
Javier Lpez Parada, Alejandro Preciado Rbago y Jennifer de Lara, quienes
proporcionaron informacin de primera mano, apoyaron en la realizacin de
entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio y en la organizacin
de reuniones de trabajo.
El autor
Premio Nacional de Tecnologa iv
Contenido
Presentacin ............................................................................................................ ii
Acerca del autor ...................................................................................................... iii
Agradecimientos...................................................................................................... iv
Contenido ................................................................................................................ v
1. Introduccin...................................................................................................... 1
2. Por qu es importante la planeacin de tecnologa? ..................................... 2
3. En qu consiste la planeacin de tecnologa? ............................................... 6
4. La planeacin de tecnologa en cuatro pasos ................................................ 10
4.1
Anlisis de factores..................................................................................... 14
4.2
Definicin de objetivos ................................................................................ 20
4.3
Cartera de proyectos y organizacin de recursos ...................................... 24
4.4
Seguimiento del plan de tecnologas .......................................................... 28
5. Conclusiones y sugerencias .............................................................................. 30
6. Cmo puedo aprender ms sobre planeacin de tecnologa? ........................ 32
6.1 Bibliografa ...................................................................................................... 33
6.2 Sitios de inters en Internet ............................................................................. 34
Premio Nacional de Tecnologa v
1. Introduccin
Qu es la planeacin de tecnologa?
Dnde se ubica la planeacin de tecnologa

en el modelo del PNT?
Qu contiene este cuaderno?
Cul es el alcance del cuaderno?
Qu
es
tecnologa?
La Planeacin de
Tecnologa ayuda a las
organizaciones a definir
y ejecutar los medios
para alcanzar una
posicin competitiva de
largo plazo apalancada
en capacidades
tecnolgicas.
la
planeacin
de
La planeacin de tecnologa planeacin

tecnolgica (PT), se refiere al anlisis y definicin
de objetivos tecnolgicos y la organizacin de los
recursos (procesos de gestin) econmicos,
materiales, humanos y tecnolgicos, entre otros,
para lograr dichos objetivos.
Los objetivos tecnolgicos deben ayudar a las
organizaciones a definir cmo apalancar sus
estrategias de negocio con base a capacidades
tecnolgicas. Normalmente esta fase de la PT es
ms conceptual y difcil de describir, porque existen
muchos enfoques de anlisis y definicin de
estrategias de negocios y de tecnologas.
La organizacin de recursos se refiere a las
metodologas de anlisis, organizacin y evaluacin
(esto es, procesos de gestin), de los recursos para
alcanzar los objetivos tecnolgicos. Normalmente
esta fase de la PT debe generar como resultado una
cartera de proyectos tecnolgicos, con los cuales, al
ser instrumentados, se alcanzarn los objetivos
tecnolgicos y, finalmente, los objetivos de negocio.
Se requieren mecanismos de evaluacin y
seguimiento para la correcta ejecucin del plan de
tecnologa.
Dnde se ubica la planeacin de

tecnologa en el modelo del PNT?
El modelo del PNT propone 19 procesos de gestin
de tecnologa agrupados en seis funciones.
El modelo de gestin
de tecnologa del PNT
consta de las
siguientes funciones
La planeacin de tecnologa es un proceso que por

s solo integra la funcin Planear del modelo de
gestin de tecnologa del Premio Nacional de
Tecnologa.
De acuerdo al entorno, estructura organizacional,
visin y objetivos de una organizacin, este proceso
puede interactuar de forma especfica con los dems
procesos del modelo de gestin de tecnologa.
Qu contiene este cuaderno?

Este cuaderno describe una gua general que puede
ayudar a las organizaciones a analizar y definir los
objetivos y requerimientos necesarios para definir un
plan de tecnologa.
De forma ilustrativa, y sin pretender determinar una
secuencia universal, tambin se relaciona el proceso
de planeacin de tecnologas con otros procesos,
especialmente con los identificados en el modelo del
PNT (es importante resaltar que una organizacin
puede identificar e implantar otros procesos de
gestin de tecnologa diferentes y adicionales a los
que cubre el modelo del PNT, tales como
prospeccin tecnolgica o sistemas de innovacin,
fuertemente ligados al proceso de planeacin de
tecnologa).
Cul es el alcance del cuaderno?

Contar con un mtodo
para identificar los
elementos bsicos de
un plan de tecnologa
Este cuaderno es introductorio. Por tal, las

organizaciones y profesionistas podrn encontrar en
l una reflexin inicial que les ayudar a entender
Premio Nacional de Tecnologa 1
los beneficios de implantar un modelo de gestin de

tecnologa y, especficamente, un proceso de
planeacin de tecnologas.
Asimismo, con este cuaderno las organizaciones
podrn contar con un mtodo para identificar los
elementos bsicos para implantar un proceso de
planeacin de tecnologa que cubra objetivos
especficos de desarrollo en las organizaciones.
2. Por qu es importante
la planeacin de
tecnologa?
El desempeo de las
organizaciones
depende de factores
externo e internos.
Los factores externos

se refieren al
desarrollo de la
industria y las
caractersticas,
potencial y tendencias
de crecimiento de los
mercados y clientes
Qu factores impactan el desempeo de las

organizaciones?
Cmo apoyar el mejor desempeo de las

organizaciones con base al desarrollo de
tecnologas?
Cmo organizar y alinear las estrategias de

desarrollo de tecnologas con las estrategias
de negocio?
Qu
factores
impactan
el
desempeo de las organizaciones?
En trminos generales podemos identificar dos
factores de acuerdo a la capacidad de influencia de
las organizaciones.
1. Factores externos a la organizacin.
Normalmente una organizacin tiene una baja
capacidad de influir en el entorno1. Los factores
externos estn fuertemente asociados al desarrollo
de la industria, las tendencias de la demanda de los
consumidores (clientes), el desarrollo de los
mercados y la regulacin asociada, entre otros
factores.
Con
respecto
al
entorno,
las
organizaciones tienden a implantar procesos de
vigilancia (ver el modelo del PNT), con el propsito
de tomar lectura de las tendencias de cambio de los
factores aqu mencionados.
Las organizaciones pueden llegar a desarrollar estrategias de

negocio y de tecnologa para influir en las tendencias de
cambio del entorno, pero este enfoque implica un anlisis
mucho ms complejo que no est en los alcances de estos
cuadernos de GdT.
Entre los factores

internos destacan las
capacidades y
potencial de las
tecnologas clave.
2. Factores internos a la organizacin.

En principio la organizacin puede influir
fuertemente en la evolucin de su estructura
organizacional, el desarrollo de sus capacidades y
de conocimiento o en la definicin de sus procesos,
entre otros aspectos.
La planeacin de negocio hace nfasis en el anlisis
de los factores externos e internos que impactan el
desempeo de las organizaciones en general,
mientras que en la planeacin de tecnologa nos
enfocamos
en
las
variables
directamente
relacionadas con el desarrollo de las tecnologas
que apalancan las estrategias de las organizaciones
en los mercados en que participan. Ambos enfoques
de planeacin estn fuertemente relacionados.
Cmo apoyar el mejor desempeo

de las organizaciones con base al
desarrollo de tecnologas?
Las organizaciones analizan el entorno y sus
capacidades para definir objetivos de negocio, tales
como segmentar mercados, definir una oferta
especfica o marcar expectativas en los resultados
del negocio, entre otros criterios. Estos objetivos de
negocio se buscan alcanzar a travs de diversas
estrategias. Hasta este punto, normalmente el
anlisis se realiza a travs de la planeacin de
negocio.
Las estrategias para alcanzar los objetivos de
negocio, pueden apalancarse con la adquisicin y/o
el desarrollo de tecnologas. Este anlisis se
desarrolla a travs de la planeacin de tecnologa.
Las tecnologas
pueden apalancar las
estrategias de
negocio.
Las tecnologas pueden ayudar a las organizaciones

de diferente forma. Por ejemplo, se pueden generar
ventajas competitivas a partir de la diferenciacin de
la oferta en un mercado en particular (creacin de
valor), o se pueden generar ventajas competitivas en
la capacidad interna de la organizacin, como la
productividad, que deriva en una mayor rentabilidad.
Existen diferentes criterios para clasificar las

tecnologas, pero en este cuaderno nos interesa
enfatizar sobre dos criterios generales.
De acuerdo a su
origen, identificamos
tecnologas de
proceso (de
produccin) y
tecnologas de
producto
1. Tecnologas de acuerdo a su naturaleza en la

cadena de valor. Con este enfoque identificamos: a).
tecnologas de producto, las cuales estn
incorporadas en las caractersticas fsicas o
funcionales de la oferta (productos y/o servicios) y;
b). tecnologas de procesos (de produccin),
referidas a la suma de mecanismos fsicos o de
formas de organizacin y ejecucin de actividades
(procesos), para obtener la oferta esperada y
resultados de negocio.
De acuerdo a su
impacto, identificamos
tecnologas clave y
tecnologas de base.
2. Tecnologas de acuerdo a su valor estratgico.

Con este enfoque identificamos: a). tecnologas de
base, referidas a las que se han implantado en
general en la industria y no generan un valor o
fortaleza competitiva diferenciada (aunque no
analizarlas podra ser un riesgo); b). tecnologas
clave, distintivas o medulares, las cuales pueden
generar ventajas competitivas claramente marcadas.
La planeacin de tecnologa busca alinear a los
objetivos de negocio una cartera de proyectos de
tecnologa que fortalezcan las ventajas competitivas
de una organizacin. Sera deseable que una
organizacin desarrollase una cartera de tecnologas
de producto o de proceso medulares con las
cuales se diferencie y apalanque su competitividad.
Cmo organizar y alinear las

estrategias
de
desarrollo
de
tecnologas con las estrategias de
negocio?
Habamos mencionado que esta fase es ms
conceptual y, por lo mismo, que no es sencilla de
formalizar con un mtodo particular; an ms
cuando las organizaciones desarrollan actividades
de investigacin de base (cuando la investigacin no
responde a propsitos especficos de negocio).
Sin embargo, cuando una organizacin se enfoca a

actividades de investigacin, desarrollo e innovacin
(I+D+I) aplicada (esto es, que busca apalancar
objetivos de negocio bien definidos), podemos
identificar el siguiente mtodo general:
1. En la planeacin de negocio, una vez analizados
los factores que impactan el entorno y la
organizacin, se define una posicin competitiva.
Por ejemplo, bajo costo, entre otras.
2. Para alcanzar esta posicin competitiva, en la
planeacin de negocio se definen las estrategias
para lograr dichos resultados. Por ejemplo,
productividad, entre otras. Sugerimos que,
independientemente
de
las
estrategias
especficas de su organizacin, nunca olvide
incluir productividad, ya que el costo y/o precio
siempre terminan siendo importantes para el
negocio.
3. Este anlisis genera como resultado la entrada a
la planeacin de tecnologa la directriz de
desarrollar los proyectos que fortalezcan
especialmente las tecnologas clave (en este
ejemplo, las tecnologas de procesos de
produccin). Este punto lo describimos con
mayor detalle en la siguiente seccin.
Otras estrategias no excluyentes podran tambin

impactar bajo costo, como economas de escala
(volumen). Aunque la productividad ayuda a
responder a las economas de escala, en realidad
stas se logran ms por estrategias de cobertura en
diversos mercados (procesos de mercadotecnia y
ventas) y no en la productividad.
Por ejemplo, se habla mucho de la competitividad en
bajo costo de las organizaciones chinas por su
productividad, sin considerar que este objetivo lo
han alcanzado en gran medida por economas de
escala: las organizaciones mexicanas tienden a fijar
objetivos de mercado locales, mientras que las
chinas tienden a ver objetivos de mercado globales.
3. En qu consiste la
planeacin de
tecnologa?
En qu consiste
tecnologa?
Cmo se podra implantar un proceso de

planeacin de tecnologa?
Cmo se puede determinar que

planeacin de tecnologa es la correcta?
Qu otros procesos se pueden relacionar

directamente
con
la
planeacin
de
tecnologa?
la
planeacin
de
la
En qu consiste la planeacin de
tecnologa?
La planeacin de tecnologa es en esencia un
ejercicio reflexivo en donde se describe:
1. La forma en que entendemos el entorno de
negocio y de tecnologas
2. Las reas de oportunidad para desarrollar
fortalezas a partir de capacidades tecnolgicas
3. La forma en que dichas fortalezas se
transforman en ventajas competitivas
4. Los recursos, el origen y la organizacin de los
mismos para lograr los objetivos tecnolgicos en
el corto y largo plazos
5. Otros aspectos equivalentes
El modelo de GdT
describe el entorno
tecnolgico
Este ejercicio reflexivo normalmente se concreta en

resultados como los siguientes:
1. Modelo que describe el entorno tecnolgico (i.e.
competidores, industrias complementarias, etc.)
y el propsito del desarrollo de tecnologas
(innovacin, diferenciacin, etc.).
El sistema de GdT se
refiere a los procesos
de GdT que, al
instrumentarlos, nos
ayudan a lograr los
objetivos identificados
en el modelo de GdT
La planeacin de
tecnologa hace
nfasis en el modelo
de GdT
2. Los resultados que se deben obtener con la

implantacin de un plan de tecnologa,
normalmente denominado como la cartera de
proyectos tecnolgicos. Evidentemente, una vez
que se instrumenta la cartera de proyectos
tecnolgicos stos deben generar otros
resultados ms especficos.
3. Los procesos (el sistema), organizacin de
recursos y mtricas, entre otros, que ayudan a
instrumentar los propsitos del modelo.
Por supuesto, la planeacin de tecnologa es por si
misma un proceso dinmico que debe revisarse a lo
largo del tiempo.
Como puede observar, la planeacin de tecnologa
hace nfasis en el modelo de GdT.
Cmo se podra implantar

proceso
de
planeacin
tecnologa?
un
de
La metodologa que proponemos, y que se describe

ms adelante, es la secuenciacin del siguiente
grupo de actividades generales:
1.
2.
3.
4.
Anlisis de factores
Definicin de objetivos
Cartera de proyectos y organizacin de recursos
Seguimiento del plan de tecnologa
Para implantar el proceso de planeacin de

tecnologas usted debera preguntarse, para cada
uno de estos grupos de actividades:
1. qu recursos podra asignar para realizar
eficientemente esta actividad?
2. qu metodologas podra aplicar para realizar
esta actividad?
3. qu expectativas (objetivos y resultados) podra
obtener por la ejecucin de esta actividad?
En la medida que usted identifique la rentabilidad

de asignar recursos para obtener resultados en cada
una de estas actividades podr ir madurando las
actividades y, por supuesto, el proceso de
planeacin de tecnologa. Comience con un proceso
de planeacin de tecnologa lo ms sencillo posible
para que lo pueda implantar y, a la vez, lo ms
complejo posible para que le genere resultados
atractivos. Posteriormente podr ir sofisticando cada
vez ms su proceso. Esta lgica la puede aplicar a
la madurez de otros procesos
Cmo se puede determinar que la

planeacin de tecnologa es la
correcta?
El tiempo y un buen
mecanismo de
evaluacin nos pueden
ayudar a responder
esta pregunta, pero
especialmente un
buen modelo de GdT
disminuir el riesgo
inherente de nuestros
procesos de toma de
decisiones.
El modelo ser bueno

si los factores de
anlisis que hemos
seleccionado nos
ayudan a explicar el
desempeo de las
organizaciones con
base al desarrollo y
uso correcto de las
tecnologas
Es una pregunta muy importante y a la vez muy

difcil de responder, aunque le sugerimos algunos
criterios para al menos ayudarle a reflexionar
continuamente sobre esta pregunta y las posibles
respuestas:
1. identifique (buenos) mecanismos de evaluacin
sobre las expectativas del plan de tecnologa
(resultados concretos generados por el plan).
2. Analice si el modelo y el plan de tecnologa le
ayuda a entender el entorno tecnolgico y tomar
las decisiones correctas de qu hacer con su
cartera de tecnologas y proyectos tecnolgicos.
3. Analice si con su plan de tecnologas ha logrado
identificar una cartera de tecnologas y proyectos
equilibrada (i.e. tecnologas clave y de base,
tecnologas de proceso y de producto, etc.).
4. Identifique si estas tecnologas y proyectos
tecnolgicos finalmente lo han ayudado a
fortalecer las estrategias de negocio y ser ms
competitivo.
5. Revise la eficiencia del plan mismo (qu tan
sencillo o rentable es el proceso mismo del
plan), cmo lo pueden seguir y ejecutar los
participantes de la organizacin o cmo ayuda a
lograr los objetivos de negocio

organizacin, entre otros criterios.
de
la
En general, solo con el paso del tiempo podr ir

evaluando si ha tomado las mejores decisiones
sobre cmo implantar el proceso de plan de
tecnologas, por lo que mientras ms seguido haga
estas reflexiones, en particular las dos primeras
reflexiones, con mayor anticipacin podr identificar
oportunidades, riesgos o fortalezas.
Qu otros procesos se pueden

relacionar directamente con la
Por la naturaleza de este proceso, en general todos
los dems procesos de GdT que propone el modelo
del PNT podran estar relacionados a travs de este
proceso. Vemoslo de la siguiente forma, como una
posible de entre tantas otras.
1. Por un lado, este proceso podra tener como
entradas los resultados obtenidos en los
procesos de la funcin VIGILAR, que ayudan a
definir el modelo de GdT.
2. Adems, como resultados de este proceso
podramos obtener las entradas de los dems
procesos de GdT, directa o indirectamente.
3. Pero, adems, las desviaciones de los
resultados obtenidos con respecto a los
planeados
(como
consecuencia
de
lo
imperfecto del plan), generar desviaciones
que deberan retroalimentar como entradas al
proceso del plan de tecnologa.
4. La planeacin de
tecnologa en cuatro
pasos
En qu consiste la planeacin de tecnologa

en cinco pasos?
Cmo implantar este proceso de planeacin

de tecnologa en mi organizacin?
Cmo madurar este proceso de planeacin

de tecnologa?
En qu consiste la planeacin de
tecnologa en cuatro pasos?
Para desarrollar un proceso, antes que nada
debemos definir un objetivo o propsito de lo que
queremos lograr: el principio del proceso. Tambin
debemos definir una forma de medicin sobre si
hemos logrado o no los objetivos planteados: el fin
del proceso. Por ltimo, debemos identificar y
organizar todos los recursos que nos permitirn
instrumentar de forma eficiente el proceso para
lograr los objetivos. Cuando esta organizacin de
recursos y actividades es planeada, formal y, en
general, se puede repetir sistematizar dentro de
unos parmetros mnimos de desviacin, nos
referimos a un proceso.
Por la diferencia en la naturaleza y propsito de las
actividades que forman este proceso de planeacin
de tecnologas, en este cuaderno proponemos una
organizacin de actividades en cuatro pasos
diferenciados:
1.
2.
3.
4.
Anlisis de factores
Definicin de objetivos
Cartera de proyectos y organizacin de recursos
Seguimiento del plan de tecnologa
La descripcin de estas actividades se desarrolla en

las siguientes secciones.
Cmo implantar este proceso de

planeacin de tecnologa en mi
organizacin?
Cada organizacin debera definir procesos muy
particulares que se ajusten a las caractersticas
propias de su entorno, organizacin y propsitos de
negocio.
Sin embargo, este cuadernillo pretende ilustrar una
estructura que pueda ser aplicable a cualquier
organizacin, aunque resulte muy general,.
Cada organizacin
debera definir
procesos muy
particulares
As pues, tome este proceso como una idea general

que seguramente usted mismo podr particularizar a
las caractersticas y propsitos de su entorno y
organizacin.
Por esto, ms que invitarlo a instrumentar al pi de
la letra este proceso, le sugerimos que ponga
atencin a los objetivos particulares de las diferentes
actividades que lo conforman y, entendiendo su
estructura, lo pueda personalizar.
Cuando buscamos describir un proceso nos
podemos referir a diferentes criterios que nos
ayudan a expresar lo que buscamos del proceso.
Por ejemplo, sobre un proceso podemos referirnos a
los siguientes criterios que lo describen:
Cuando describimos
un proceso nos
referimos a diferentes
criterios: objetivo,
mtricas, resultados,
insumos, mtodos, etc.
Objetivo del proceso. Describe el propsito que

buscamos lograr a partir de la asignacin y
organizacin de diferentes recursos.
Mtricas del proceso. Es la estructura de
indicadores que nos debe ayudar a evaluar qu
tan eficiente es nuestro proceso. Estas mtricas
deben evaluar al menos la eficiencia del proceso
(i.e. qu tan costoso es el proceso con respecto
a los resultados que obtenemos) y la eficacia del
proceso (el impacto de la ejecucin del proceso).
Resultados del proceso. Se refiere al logro

mismo de los propsitos. Los resultados deben
ser concretos y directamente ligados al propsito
del proceso.
Insumos del proceso. Se refiere a todos los
elementos tangibles, intangibles e intelectuales
para lograr los propsitos el proceso.
Mtodos y herramientas del proceso. Se refiere
a los algoritmos particulares para tomar
decisiones, organizar recursos o realizar
evaluaciones especficas, entre muchos otros
aspectos necesarios para instrumentar y
coordinar la ejecucin del proceso.
Otros aspectos equivalentes.
Desarrolle procesos
suficientemente
sencillos para ser
instrumentados y
suficientemente
complejos para que
generen mejores
resultados
Cuando busque implantar por primera vez un

proceso de planeacin de tecnologa revise los
criterios que mencionamos arriba y defina la
complejidad para cada uno de estos criterios que le
sean eficientes y eficaces para implantar por primera
vez: no se auto-imponga obstculos innecesarios
buscando una complejidad de proceso tal que le sea
difcil cumplir los objetivos, organizar los recursos o
instrumentar los mtodos y/o herramientas
El anlisis que se presenta en la respuesta a la
siguiente pregunta tambin le ser de mucha utilidad
para comprender estas ideas si busca implantar por
primera vez un proceso como este. De cualquier
forma, en las siguientes secciones podr concretar
ms estos criterios en particular para el proceso de
planeacin de tecnologa.
Cmo madurar este proceso de

Por madurez de proceso nos referimos a mejorar un
proceso. Al igual que en el anlisis de la respuesta a
la pregunta anterior, los diferentes criterios que
describen un proceso nos sirven para analizar en
qu podemos mejorar o madurar el proceso. As
pues, entre otros criterios, podemos referirnos a
madurar un proceso con respecto a:
Objetivo del proceso. Podemos definir objetivos

de mayor alcance, por ejemplo.
Mtricas del proceso. Podemos definir
estructuras de medicin ms complejas, que
evalen mejor el desempeo del proceso.
Resultados del proceso. Al igual que los
objetivos, podemos definir mayores expectativas
sobre los resultados del proceso.
Insumos del proceso. Podemos identificar,
asignar, comprometer o sistematizar (asignacin
permanente), cada vez ms recursos para la
instrumentacin del proceso.
Mtodos y herramientas del proceso. Podemos
utilizar mtodos o herramientas cada vez ms
complejos, tanto por el requerimiento de
mayores conocimientos para su aplicacin como
por los costos asociados para instrumentarlos.
Otros aspectos equivalentes.
Madurar procesos
significa desarrollar
procesos cada vez
ms eficientes y
eficaces
Los procesos siempre

deben ser rentables.
Esto es, siempre debe
tener muy claro las
expectativas del
proceso y las
inversiones asociadas.
Como se podr imaginar, cuando implanta por

primera vez un proceso de planeacin de tecnologa
en su organizacin, de forma natural usted buscar
definir un proceso relativamente inmaduro y, con el
paso del tiempo, este podr ir madurando, en
algunos, todos u otros criterios equivalentes como
los que hemos revisado que inciden en las
caractersticas, eficiencia y eficacia del proceso.
De cualquier forma, siempre que defina un proceso,
hgalo de tal forma que le resulte rentable. Esto es,
no busque madurar un proceso por el hecho mismo
de mejorarlo si no tiene claro los beneficios que esto
le traer, aunque sea de forma intuitiva (porque no
siempre es sencillo evaluar esta rentabilidad). Esto
es, si no tiene claro el propsito de la mejora o
implantacin no tome riesgos innecesarios.
4.1 Anlisis de factores
Cul es el objetivo de esta etapa del

proceso?
Cmo se puede instrumentar esta etapa del

proceso?
Con qu otros procesos se puede relacionar

esta etapa del proceso?
Cmo evaluar el correcto desempeo de

Cul es el objetivo de esta etapa

del proceso?
La planeacin de tecnologa es un proceso dentro
de la gestin de tecnologa que nos ayuda a definir
el rumbo que debe tomar el desarrollo de nuestras
capacidades asociadas al desarrollo o incorporacin
de tecnologas explotables o potencialmente
explotables, de tal forma que nos ayude a ser cada
vez ms competitivos.
El propsito de esta etapa del proceso se refiere a
analizar cmo las organizaciones (nuestros
competidores y nosotros mismos) podemos
apalancar nuestra competitividad con base al
desarrollo de tecnologa.
En el siguiente paso de este proceso se busca
definir dichos objetivos, pero para ello debemos
contar con la informacin pertinente analizada (esta
etapa).
De acuerdo al origen, las fuentes de informacin
relacionadas con este anlisis se refieren al menos a
los resultados explcitos que generan los procesos
de la funcin VIGILAR.
Otras fuentes de informacin se pueden referir a la

desviacin resultante entre los objetivos de este
proceso y los resultados obtenidos (en caso de ser
ya un proceso implantado).
Los factores analizan
informacin del
mercado (clientes,
competidores,
regulacin, etc.) e
informacin de las
capacidades de la
organizacin
De acuerdo al tipo de informacin que se analiza, en

general nos referiremos a informacin externa o del
sector y/o mercado y a informacin interna o de las
capacidades de la organizacin, tal como lo
analizamos en la primer pregunta de la seccin 2.
La informacin externa nos debe servir para evaluar,
entre otros criterios:
El estado de la tcnica de las tecnologas2 que
determinan la eficiencia y eficacia de las
estrategias
y
competitividad
de
las
organizaciones que participan en el sector en
general y en los mercados en que participamos
en particular.
El estado de la tcnica de otras tecnologas
complementarias a las del sector que, sin ellas,
no se entiende la eficiencia del desempeo de
las tecnologas de nuestro sector.
Otra informacin del mercado, el sector o los
clientes que nos ayuden a entender cmo las
tecnologas fortalecen la competitividad de las
organizaciones con las que competimos.
Las actividades de
este paso del proceso
se ligan fuertemente
con los procesos de la
funcin VIGILAR
Como podr observar, el propsito de esta actividad

del proceso de planeacin de tecnologa se liga
fuertemente con los procesos de la funcin
VIGILAR. En todo caso, podramos decir que en los
procesos de la funcin VIGILAR hacemos ms
nfasis en las actividades de investigar y en esta
actividad del proceso PLANEAR hacemos ms
nfasis en integrar y analizar la informacin
resultante de los procesos de la funcin VIGILAR
Nos referimos genricamente a tecnologa, sin buscar

distinguir entre tecnologas de proceso o de producto.
Cmo se puede instrumentar esta

etapa del proceso?
Identifique los factores
ms relevantes y
establezca una
jerarqua entre ellos,
para determinar cuales
explican mejor la
competitividad de las
organizaciones.
Las actividades de esta etapa del proceso son muy

conceptuales, analticas y dependientes del sector.
La organizacin debe establecer un buen marco de
referencia del anlisis de los factores con el
propsito de jerarquizar el peso especfico y
relevancia de cada uno de estos factores.
Comience estableciendo grupos de variables o
criterios de anlisis. Por ejemplo:
1. Externos
Expectativas de clientes
Tendencias de mercado
Caractersticas del sector
Relevancia de otros sectores
Otros criterios
Los factores pueden

ser externos o internos
Identifique las
tecnologas que se
asocian a la relevancia
de estos factores
2. Internos
Caractersticas de productos
Caractersticas de Servicios
Procesos de produccin
Capacidades de desarrollo / proteccin
Estructura Organizacional
Otros
Describa cada uno de estos criterios, tanto en la
perspectiva del criterio mismo como en la relacin
directa o indirecta con las tecnologas asociadas.
Por ejemplo, las expectativas de clientes en s
mismas (de acuerdo al ejemplo que habamos
tomado, precio bajo) y en las caractersticas
tecnolgicas del producto o servicio que las
satisface (por ejemplo, tecnologas para fortalecer la
productividad), tanto de su organizacin como de los
competidores y otras industrias asociadas para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Existen muy diversas metodologas para identificar
estos criterios, que se debern resolver en los
procesos de la funcin VIGILAR. Las actividades de

anlisis de capacidades tecnolgicas suelen
denominarse como diagnstico tecnolgico.
En esta actividad, por el contrario, trate de integrar
en un mapa general estos criterios y las tecnologas
y tendencias tecnolgicas asociadas.
Lo ms importante de esta actividad es jerarquizar el
peso especfico con el que usted busca obtener
ventajas competitivas.
Para comenzar a establecer esta jerarquizacin
puede utilizar un cuadro que relacione la estrategia
de negocio con la cartera de tecnologas clave, tal
como (esta tabla se muestra solo como un ejemplo):
valor ofertado
estrategias de
negocio para resolver
el valor ofertado
Tecnologas clave
asociadas a las
estrategias
Precio bajo
productividad
producto de bajo
precio
tecnologas de
procesos de
produccin
caractersticas
tecnolgicas del
producto e
insumos que
reducen precio
Esta tabla es solo un ejemplo sencillo, porque podr

observar que para un mismo mercado y segmento
de clientes usted puede identificar varios valores
ofertados y para cada uno de estos valores
ofertados puede identificar varias estrategias y, a
la vez, para cada una de estas estrategias puede
identificar tambin varias tecnologas clave. Por lo
mismo, potencialmente usted podr identificar un
gran nmero de factores que afectan su plan de
tecnologa, por lo que deber jerarquizar (por
ejemplo ponderar), los principales criterios que le
ayuden a establecer la cartera de tecnologas clave.
Y por qu un grupo de criterios de factores
externos e internos?. Porque los dos se explican
simultneamente: el anlisis de los factores externos
le puede ayudar a determinar cmo desarrollar los
factores internos pero, a la vez, si los factores
internos sostienen ventajas competitivas, stas le
ayudarn a enfocar el anlisis de los factores

externos de una forma especfica.
El diagnstico tecnolgico puede llegar a ser muy
complejo, analizando todas las capacidades
tecnolgicas de la organizacin con respecto a todos
los tipos de tecnologas (procesos, producto, clave y
de base, entre otros criterios de clasificacin). En
este cuaderno sin embargo le sugerimos que al
menos cubra los siguientes enfoques de anlisis:
1. Identificar las tecnologas que apalancan sus
estrategias de negocio.
2. Identificar el potencial de desarrollo de dichas
tecnologas.
3. Identificar los equivalentes tecnolgicos que
utilizan sus competidores y el potencial de
dichas tecnologas
4. Identificar otras tecnologas sustitutas.
5. Identificar otros grupos de tecnologas
complementarias a las tecnologas analizadas.
El mejor diagnstico lo obtendr cuando realice
tablas comparativas entre estas tecnologas,
utilizando diferentes criterios de anlisis tales como:
1.
2.
3.
4.
5.
Potencial de desarrollo
Rentabilidad
Dependencia tecnolgica
Capacidades para explotar las tecnologas
Tendencias del mercado y compatibilidad de las
tecnologas
6. otros criterios equivalentes
Con qu otros procesos se puede

relacionar esta etapa del proceso?
De forma directa con los procesos de la funcin
VIGILAR, pero las caractersticas de su organizacin
lo podrn llevar a relacionar esta etapa del proceso
con otros procesos del modelo de Gestin de
Tecnologa propuesto por el PNT, o con otros
procesos de GdT no identificados en dicho modelo,
as como con otros procesos (i.e. operativos)

definidos en su organizacin.
Cmo
evaluar
el
correcto
desempeo de esta etapa del
proceso?
Establezca criterios de anlisis de tal forma que
pueda explicar sus ventajas competitivas de negocio
con base a sus capacidades tecnolgicas. Mientras
ms clara tenga estas relaciones usted mismo podr
identificar si, por ejemplo, invertir en el desarrollo de
ciertas tecnologas es eficiente o no, anlisis en el
que se profundiza en el siguiente paso.
4.2 Definicin de objetivos

proceso?

proceso?



del proceso?
El objetivo de esta etapa del proceso es definir el
propsito del plan de tecnologas. Este propsito se
refiere al modelo que describimos en la primer
pregunta de la seccin 3.
Como entrada de esta etapa est el anlisis de
factores que usted identific en la etapa anterior, en
donde ha jerarquizado la relevancia de los factores
para explicar sus ventajas competitivas con base a
capacidades tecnolgicas.
Una vez que ha identificado la cartera de
tecnologas que mejor explican sus ventajas
competitivas, usted deber identificar escenarios de
desarrollo tecnolgico (el modelo), para seguir
manteniendo dichas ventajas competitivas.
Esta etapa equivale a definir estrategias
tecnolgicas. La forma ms sencilla y primer
enfoque es mantener un desarrollo tecnolgico que
sostenga sus ventajas competitivas y que ninguno
de sus competidores pueda igualarlo. Por ejemplo, si
usted ha desarrollado tecnologas de procesos de
produccin que lo ayudan a ser mucho ms
productivo que sus competidores, usted deber

continuar desarrollando dichas tecnologas para
mantener el liderazgo sobre sus competidores, para
que a lo largo del tiempo se mantengan sus ventajas
competitivas.
Defina los objetivos del
desarrollo de
tecnologas asociando
los objetivos
tecnolgicos a los
objetivos del negocio.
Tambin defina las

estrategias para lograr
los objetivos
tecnolgicos
Pero puede haber otras estrategias posibles. Por

ejemplo, si se ha agotado el potencial de desarrollo
de una tecnologa en particular, usted podra, entre
otras estrategias: a). hacer una sustitucin
tecnolgica por una nueva familia que ofrezca un
mayor desarrollo y beneficios o; b). asumir que con
el tiempo perder las ventajas competitivas con base
a esta tecnologa y buscar nuevas estrategias de
negocio para generar otras fuentes de ventajas
competitivas.
Identificando estos escenarios potenciales, usted
deber evaluar y comparar los diferentes escenarios
con base a criterios tales como el potencial
tecnolgico, consolidacin de ventajas competitivas
para el negocio, requerimientos de inversin y
riesgos de desarrollo, entre otros.
Hemos mencionado que el principal propsito de
esta actividad es identificar los escenarios
tecnolgicos futuros y las estrategias para lograrlo. A
este ejercicio es lo que denominamos como el
modelo de GdT, para lo cual usted debe considerar
que el mismo cumpla al menos con los siguiente
criterios:
El modelo debe contar

con un propsito,
estrategias,
expectativas y los
factores externos e
internos que ayudan a
explicar los puntos
anteriores
Propsitos claros sobre el desarrollo de

capacidades tecnolgicas
Los factores (analizados en el paso anterior),
que le ayudan a explicar por qu y cmo lograr
dichos propsitos
Las estrategias de desarrollo de capacidades
tecnolgicas
Los
resultados
(escenarios)
por
haber
desarrollado las capacidades tecnolgicas

etapa del proceso?
Identifique los mtodos para:
Identifique escenarios
tecnolgicos y
comprelos; identifique
las estrategias para
lograr los escenarios
estratgicos
1. Identificar
escenarios
tecnolgicos
que
sustenten las diferentes estrategias de negocio.
2. Evaluar y comparar los escenarios, para
identificar las estrategias ms eficientes y
eficaces.
3. Seleccionar las estrategias que ayuden a lograr
los objetivos de desarrollo de capacidades
tecnolgicas.
Por estrategias de desarrollo de capacidades
tecnolgicas nos referimos al hecho final que la
organizacin pueda explotar y evolucionar en su
favor (y de ser posible de forma exclusiva), una
cartera de tecnologas que sustenten ventajas
competitivas.
Estas estrategias
diferentes formas:
Puede desarrollar las

estrategias
compartiendo el riesgo
(y los beneficios) con
tercero
pueden
instrumentarse
de
1. Por el desarrollo interno de las tecnologas:

deber contar con la infraestructura para ello.
2. Por el desarrollo conjunto de las tecnologas con
terceros, compartiendo experiencias, riesgos,
inversiones y beneficios, entre otros aspectos.
3. Adquirir de terceros (de ser posible de forma
exclusiva), un desarrollo tecnolgico.
4. Otras formas equivalentes.
En cualquiera de estos escenarios son aspectos
relevantes la evaluacin de riesgos originados por
contratos (i.e. confidencialidad), procesos de
transferencia de tecnologa, riesgos compartidos,
etc.
Sera deseable
desarrollar de forma
interna las tecnologas
clave.
Una forma ms clara de distinguir entre cules de

estas estrategias optar es respondiendo, para cada
tecnologa clave, si es ms eficaz y eficiente adquirir
o desarrollar la tecnologa misma.

El plan de tecnologa puede impactar de forma
directa a otros procesos tales como los de las
funciones ALINEAR, HABILITAR, IMPLANTAR y
PROTEGER, aunque la relacin con los dems
procesos puede verse como una retroalimentacin
de la efectividad del plan una vez que fue
instrumentado.
Cmo
evaluar
el
correcto
proceso?
Una vez que usted defini los objetivos de su plan:
1. Identificar objetivos y escenarios tecnolgicos.
2. Evaluar y comparar los escenarios.
3. Seleccionar las estrategias.
Evale los resultados
de negocio contra las
estrategias de
desarrollo de
tecnologas
defina formas explcitas de evaluar dichas

decisiones a efectos de que, al paso del tiempo,
pueda comparar los propsitos que buscaba con los
resultados logrados.
Por ejemplo, si ha logrado el impacto de negocio
esperado, fortaleciendo y desarrollando mejores
ventajas competitivas, por haber optado por una
estrategia de desarrollar con terceros una tecnologa
de proceso de produccin.
Si una estrategia en particular no le est dando los
resultados esperados, antes de cambiar el objetivo
de negocio analice la posibilidad de cambiar la
estrategia
de
desarrollo
de
capacidades
tecnolgicas (por ejemplo, en lugar de desarrollar,
optar por una estrategia de adquirir, pero
manteniendo el mismo objetivo de negocio).
4.3 Cartera de proyectos y

organizacin de
recursos

proceso?

proceso?



del proceso?
Los resultados del plan
de tecnologas se
concretan en la cartera
de proyectos
tecnolgicos.
Para definir los

proyectos tecnolgicos
debemos organizar los
recursos asociados
para instrumentarlos.
En las actividades del paso anterior usted identific

los escenarios de desarrollo tecnolgico que le
ayudarn a mantener y/o desarrollar ventajas
competitivas con base a tecnologas clave y las
estrategias para lograr dichos escenarios.
En este paso usted deber concretar las estrategias
y tcticas especficas y organizar los recursos
asociados para lograr dichos escenarios. Las
estrategias y tcticas se instrumentan a travs de
Cartera de Proyectos Tecnolgicos. La cartera de
proyectos tecnolgicos puede tomar muchas formas
simultneamente, como por ejemplo:
1.
2.
3.
4.
Adquirir tecnologas
Desarrollar tecnologas
Proteger tecnologas
Desarrollar infraestructura para a su vez
desarrollar tecnologas
5. Buscar recursos financieros (i.e. de programas
pblicos de apoyo)
6. Formar capacidades en el personal asociado al

desarrollo de tecnologas
7. Modificar procesos dentro de la organizacin
8. Otros de naturaleza similar
Muchos de los
proyectos tecnolgicos
estn asociados a los
dems procesos de
GdT
Como puede observar, muchos de estos proyectos

estarn directamente asociados al propsito y
desempeo de los otros procesos de gestin de
tecnologa.
Por otro lado, sabemos que los recursos son
limitados. Por esta razn, las organizaciones deben
jerarquizar la aplicacin de recursos para que stos
deriven en resultados eficientes: maximizar los
resultados de acuerdo a las limitaciones de los
recursos. Este enfoque de jerarquizacin y
asignacin de recursos se refleja en el alcance de
cada uno de los proyectos tecnolgicos.
Para cada uno de los proyectos tecnolgicos defina
al menos:
Describa el propsito,
recursos, programa de
trabajo, indicadores y
expectativas de los
proyectos
tecnolgicos.
1. El propsito del proyecto

2. Los recursos que se requieren para instrumentar
el proyecto. Estos recursos pueden ser de
diferente origen:
a. econmicos
b. humanos
c. tecnolgicos
d. infraestructura
e. conocimientos
f. otros equivalentes
3. Un programa de trabajo (i.e. ruta critica) para
instrumentar el proyecto
4. Los indicadores como medir el avance y logro
de los objetivos en la perspectiva del proyecto
mismo
5. Los indicadores como medir el avance y logro
de los objetivos en la perspectiva de los
beneficios que generan para el negocio.
6. Otros criterios equivalentes, tal como el valor
estratgico del proyecto, para jerarquizar la
asignacin de recursos contra otros proyectos.

etapa del proceso?
Esta etapa del proyecto es ms enunciativa que
ejecutiva. El principal objetivo es describir los
proyectos que conforma la cartera.
Existen muchas herramientas que le pueden ser de
gran utilidad para definir y dar seguimiento a los
proyectos tecnolgicos, tales como la definicin de
un PERT o la ruta crtica para instrumentar el
proyecto.
La ejecucin de los proyectos tecnolgicos no son
parte de este proceso y, como podr observar, la
mayora de ellos caeran dentro de los objetivos de
los otros procesos de gestin de tecnologa.

La definicin de la cartera de proyectos tecnolgicos
impacta de forma directa a otros procesos de
gestin de tecnologa, tales como los de las
funciones ALINEAR, HABILITAR, IMPLANTAR,
VIGILAR y PROTEGER.
Por otro lado, de la retroalimentacin que usted
hubiese obtenido por la ejecucin de otros proyectos
tecnolgicos en el pasado y presente, usted puede
utilizar dicha retroalimentacin como una medida de
la eficiencia de los proyectos pasados para mejorar
los planes de trabajo que tenga que definir a futuro.
Cmo
evaluar
el
correcto
proceso?
Usted debera referirse a la evaluacin de la
eficiencia del plan de tecnologa al menos en dos
perspectivas.
La primera se refiere a la consecucin de los
objetivos tecnolgicos por s mismos. La forma de
evaluar el alcance de dichos objetivos debera estar
directamente ligado a los criterios de evaluacin que
usted determin en cada uno de los proyectos
tecnolgicos y las estrategias asociadas.
La segunda perspectiva se refiere a los resultados
de negocio. Como ya habamos mencionado, el
enfoque de desarrollo de tecnologas obedece al
propsito de apalancar estrategias de negocio para
lograr una mayor competitividad.
Por esto, busque ligar cada criterio de evaluacin de
eficiencia de los proyectos tecnolgicos a otros
criterios de eficiencia de negocio.
De acuerdo al ejemplo que habamos mencionado,
si un proyecto tecnolgico est asociado a lograr
una mayor productividad en los procesos de
produccin, establezca una liga entre los indicadores
de la tecnologa (i.e. eficiencia operativa), contra
indicadores de negocio (i.e. reduccin de costos de
produccin y/o mayor capacidad de produccin para
entrar a nuevos mercados).
4.4 Seguimiento del plan

de tecnologas

proceso?

proceso?

del proceso?
En las tres etapas anteriores hemos mencionado la
importancia de medir la eficiencia y eficacia de la
etapa misma y, en lo posible, ligar esta medida de
eficiencia
del
desarrollo
de
capacidades
tecnolgicas a la eficiencia y eficacia del desarrollo
de capacidades del negocio.
En este punto debemos hacer ms nfasis en el
nivel global de la medicin de eficiencia del plan de
tecnologa y en su relacin con el negocio.

etapa del proceso?
La instrumentacin de esta etapa se orienta a
seleccionar indicadores relevantes. Ms que un
enfoque de la cantidad de indicadores (que podran
tornar el propsito de esta actividad en ineficiente o
imposible, por la dificultad de obtener medidas de
todos los indicadores), lo que nos debe interesar es
la calidad de los indicadores.
Por calidad de indicadores nos referimos a
indicadores que nos ayuden a tomar mejores
decisiones sobre el desarrollo de capacidades de
tecnologa y finalmente de negocio.
A efectos de identificar una estructura bsica de

indicadores, le recomendamos utilizar diferentes
criterios de anlisis derivados del desarrollo
tecnolgico, cualitativos y cuantitativos (absolutos y
relativos), tales como:
Criterios estratgicos:
Incremento de la participacin en el mercado
Creacin de nuevas ventajas competitivas
Liderazgo tecnolgico en los mercados
Otros equivalentes
Criterios financieros:
Ingresos por nuevos productos o servicios.
Reduccin de costos.
Ingresos por transferencia de tecnologas o por
licenciamiento de ttulos de propiedad
industrial.
Otros equivalentes
Criterios operativos
Aumento en la productividad.
Reduccin de costos en los procesos de
produccin
Crecimiento en la diversidad de las lneas de
produccin (nuevos productos).
Otros equivalentes
Criterios tecnolgicos:
Infraestructura para el desarrollo de (nuevas)
tecnologas.
Crecimiento del nmero de tecnologas
gestionadas en la organizacin
Crecimiento en el nmero de tecnologas
(clave) protegidas.
Otros equivalentes
Para todos estos indicadores usted debera incluir
comparaciones con sus competidores.
5. Conclusiones y
sugerencias
Relevancia de la Planeacin de Tecnologa

Pasos para implantar un proceso de
planeacin de tecnologa
Importancia del seguimiento de la planeacin
de tecnologa
Madure su sistema de GdT
Relevancia de
Tecnologa
la
Planeacin de
La planeacin de tecnologa, y en general un modelo

y sistema de gestin de tecnologa, le ayuda a
madurar y sostener de una forma organizada y
planeada las ventajas competitivas de su
organizacin, apalancadas con el desarrollo de
capacidades tecnolgicas, con una visin de largo
plazo.
Pasos para implantar un proceso de

El proceso de planeacin de tecnologa, y en
general un modelo y sistema de gestin de
tecnologa, siempre estar sujeto a procesos de
mejora.
Para implantar estos modelos y sistemas identifique
una versin inicial, lo suficientemente sencilla que le
sea fcil de implantar y lo suficientemente compleja
para que genere resultados relevantes.
El propsito es mejorar los procesos de toma de
decisiones, en este caso relacionados con el
desarrollo de tecnologa para sostener y desarrollar

sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo.
Como proceso de mejora continua, a lo largo del
tiempo busque una mayor complejidad de sus
modelos y sistemas de gestin de tecnologa, sin
olvidar un enfoque de eficiencia y rentabilidad de
largo plazo en los mismos.
Importancia del seguimiento de la

El seguimiento tiende a ser ms importante que el
modelo y sistema de gestin de tecnologa, porque
se refiere a la oportunidad de evaluar la eficiencia de
sus procesos de toma de decisiones.
Madure su sistema de GdT

Las funciones y procesos de gestin de tecnologa
son un buen marco de referencia para que
identifique las necesidades y oportunidades de
desarrollo de capacidades tecnolgicas en su
organizacin. Sin embargo, usted no debe limitarse
a dicho modelo general. De acuerdo a sus
necesidades, identifique otros procesos (objetivos)
de gestin de tecnologa y descarte (quizs
temporalmente), los del PNT que no representen un
valor para su organizacin.
6. Cmo puedo aprender

ms sobre planeacin de
tecnologa?
Acceda a bibliografa. Existe un gran nmero
de publicaciones que, aunque buscan un
enfoque prctico, tienden a ser genricos y por
lo mismo difcilmente se pueden aplicar
directamente a una PyME. Consulte la
bibliografa y tome lo que sea atractivo para su
organizacin.
Acceda a bsquedas en internet. Hoy en da
podr encontrar un gran nmero de ideas,
metodologas, planes. modelos, tecnologas, etc.
por este medio. Haga bsquedas relevantes. Por
ejemplo, si busca contenido (documentos),
intente agregar al final de la bsqueda pdf,
para que los resultados incluyan en su mayora
documentos. Haga bsquedas incluyendo
palabras clave de su industria o mercados
objetivo.
Acceda a programas pblicos. Existen
programas no solo de apoyo econmico;
tambin se ofertan servicios y asesoras
relativas a la planeacin de tecnologa.
Desarrolle su propio plan de GdT. Esta ser la
actividad ms importante. Las referencias
anteriores son solo un marco de referencia de
donde puede tomar muy buenas ideas y
conceptos de aplicacin, pero solamente su
propia experiencia y la autocrtica ms objetiva
le podrn ayudar a tomar cada vez mejores
decisiones.
Busque a un experto. De ser el caso,
establezca contacto con centros de investigacin
y/o consultores especializados.
6.1 Bibliografa
La bibliografa en espaol no es muy extensa,
menos para el anlisis en el entorno mexicano de
competitividad
sustentada
en
capacidades
tecnolgicas y con un propsito introductorio. A
modo de referencia indicamos algunos ttulos que
puede localizar en Mxico, traducidos al espaol y
que pueden ser una buena lectura introductoria.
Planeacin estratgica, de mercado y de tecnologa:
Planeacin estratgica de mercado. D. Abell y J.
Hammond; Ed. CECSA
Estrategia competitiva. M. Porter; Ed. CECSA
Ventaja competitiva. M. Porter; Ed. CECSA
Hacia una ventaja competitiva. A. Pedroza y T. Surez.
Ed. CONACyT ITESO
Ley de la Propiedad Industrial, Ley Federal del Derecho de
Autor y Ley Federal de Variedades Vegetales
(www.impi.gob.mx)
Sistemas de innovacin y gestin del conocimiento:

La dinmica de la innovacin organizacional. A. Afuah; Ed.
Oxford
La organizacin creadora de conocimiento. I. Nonaka y H.
Takeuchi; Ed. Oxford
El capital intelectual. D. Nevado y V. Lpez; Ed. Prentice
Hall
Los innovadores de las grandes organizaciones. D. Wren
y R. Greenwood; Ed. Oxford
Otras referencias:
Acceda a los reportes pblicos de las organizaciones
ganadoras del PNT www.pnt.org.mx
Revise tambin las publicaciones en los sitios de inters
que se mencionan en el siguiente apartado para internet.
Otras referencias en ingls:

Managing Strategic Innovation and Change. M. Tushman y
P. Anderson; Ed. Oxford
R&D Strategy and organization. V. Chiesa; Ed. Imperial
Collage Press
Strategic Management of Technology and Innovation. R.
Burgelman, M. Maidique y S. Wheelwright; Ed. Mc Graw
Hill
Third Generation R&D. P. Roussel. K. Saad y T. Erickson;
Ed. HBS Press
Fourth Generation R&D. W. Miller y L. Morris; Ed. Wiley
Managing Emerging Technologies. G. Day, P.
Schoemaker; Ed. Wiley
6.2 Sitios de inters en

Internet
Premio Nacional de Tecnologa:
www.pnt.org.mx Reportes de los sistemas de GdT de las
empresas ganadoras
Sistemas de patentes y bases de datos para bsquedas:

www.impi.gob.mx (Inst. Mexicano de la Propiedad Industrial)
www.uspto.gov (U.S. Patent and Trademark Office)
www.european-patent-office.org (European Patent Office)
www.jpo.go.jp (Japan Patent Office)
www.delphion.com (Delphion Research); revise otros sitios de
bases de datos en internet sobre patentes
www.ibm.com/ibm/licensing/patents/ (patentes IBM); revise

las bases de datos de otras organizaciones privadas con mayor
nmero de patentes, tales como Matsushita, Canon, HP,
Samsung, Intel, Hitachi, etc.)
Fondos pblicos para el desarrollo de tecnologa:

www.fondopyme.gob.mx (Secretara de Economa)
www.conacyt.mx (CONACyT)
Otros organismos vinculados al desarrollo de tecnologa:
www.funtec.org (Fundacin Mexicana para la Innovacin
y Transferencia de Tecnologa en la PyME)
www.adiat.org (Asociacin Mexicana de Directivos de la

Investigacin Aplicada y el Desarrollo Tecnolgico)
Centros acadmicos, investigacin y desarrollo tecnolgico:

www.cinvestav.mx (Centro de Investigacin y de Estudios
Avanzados del Instituto Politcnico Nacional)
http://dcsh.xoc.uam.mx/ecocambiotec/index.html
(Universidad Autnoma Metropolitana, Unidad Xochimilco)

www.conacyt.mx (centros pblicos, CONACYT)
Otros organismos no mexicanos (publicaciones gratuitas):

www.cotec.es (COTEC, Espaa)
www.cordis.lu (CORDIS, Comunidad Europea)
www.summitcollaborative.com (global)
www.nsf.gov (National Science Foundation, EUA)

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Cuadernos de

Premio Nacional de Tecnologa

2006 Premio Nacional de Tecnologa

El Premio Nacional de Tecnologa agradece a la Secretara de Economa por el

Premio Nacional de Tecnologa

Acerca del autor

Premio Nacional de Tecnologa iii

Premio Nacional de Tecnologa iv

Premio Nacional de Tecnologa v

Dnde se ubica la planeacin de tecnologa

Qu contiene este cuaderno?

Cul es el alcance del cuaderno?

La planeacin de tecnologa planeacin

Dnde se ubica la planeacin de

La planeacin de tecnologa es un proceso que por

Qu contiene este cuaderno?

Cul es el alcance del cuaderno?

Este cuaderno es introductorio. Por tal, las

Premio Nacional de Tecnologa 1

los beneficios de implantar un modelo de gestin de

Premio Nacional de Tecnologa 2

Los factores externos

Qu factores impactan el desempeo de las

Cmo apoyar el mejor desempeo de las

Cmo organizar y alinear las estrategias de

Las organizaciones pueden llegar a desarrollar estrategias de

Premio Nacional de Tecnologa 2

Entre los factores

2. Factores internos a la organizacin.

Cmo apoyar el mejor desempeo

Las tecnologas pueden ayudar a las organizaciones

Premio Nacional de Tecnologa 3

Existen diferentes criterios para clasificar las

1. Tecnologas de acuerdo a su naturaleza en la

2. Tecnologas de acuerdo a su valor estratgico.

Cmo organizar y alinear las

Premio Nacional de Tecnologa 4

Sin embargo, cuando una organizacin se enfoca a

Otras estrategias no excluyentes podran tambin

Premio Nacional de Tecnologa 5

Cmo se podra implantar un proceso de

Cmo se puede determinar que

Qu otros procesos se pueden relacionar

Este ejercicio reflexivo normalmente se concreta en

Premio Nacional de Tecnologa 6

2. Los resultados que se deben obtener con la

Cmo se podra implantar

La metodologa que proponemos, y que se describe

Para implantar el proceso de planeacin de

Premio Nacional de Tecnologa 7

En la medida que usted identifique la rentabilidad

Cmo se puede determinar que la

El modelo ser bueno

Es una pregunta muy importante y a la vez muy

Premio Nacional de Tecnologa 8

lograr los objetivos de negocio

En general, solo con el paso del tiempo podr ir

Qu otros procesos se pueden

Premio Nacional de Tecnologa 9

En qu consiste la planeacin de tecnologa

Cmo implantar este proceso de planeacin

Cmo madurar este proceso de planeacin

Premio Nacional de Tecnologa 10

La descripcin de estas actividades se desarrolla en