Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios

Fundamentos
de Gestin
para Pequeos Productores Agropecuarios
Publicado por el Programa Gestin Agropecuaria en el marco del

convenio entre el Ministerio de Agricultura y Fundacin Chile.
Registro de Propiedad Intelectual N159.685
N ISBN: 956-8200-15-0
Ao de Impresin: 2007
Fundacin Chile
Casilla 773 - Santiago - Chile
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www.agrogestion.com
Santiago, Chile
Se autoriza la reproduccin total o parcial, siempre citando la fuente
Autores
Unidad 1
Administracin de una Empresa Agropecuaria y Manejo del
Predio
Franco Di Biase De Lillo
Hugo Ortega Tello
Unidad 2
Contabilidad General y de Gestin
Alicia Moena Jaa
Unidad 3
Comercializacin Agropecuaria
Gastn Bruna Day
Alex Sawady Heredia
Unidad 4
Fo r m u l a c i n y E va l u a c i n d e P r oy e c t o s y N e g o c i o s
Agropecuarios
Manuel Saavedra Correa
Documentos Complementarios
Formalizacin de la Pequea Empresa Agrcola
Rosalba Parra
Alejandro Navarrete
Los Grupos Socioeconmicos (GSE) en Chile
Ejercicio Integral
Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile
III
FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS
IV
Contenido
Unidad 1: Administracin de una Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio
1.
La Empresa Agrcola Campesina
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
Teora Empresarial
Variables que Inciden en toda Empresa
Conceptos Bsicos de Economa
El Macroentorno
El Microentorno
reas de Accin de la Empresa Agropecuaria
Produccin
Gestin de Recursos Humanos
Administracin y Finanzas
Comercializacin
Gestin Empresarial
Organizacin Empresarial
Unidades Bsicas de Operacin
Unidades de Apoyo
Organigrama de la Empresa
8
11
12
16
22
26
26
27
28
29
30
34
35
37
39
3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos

Sistemas y Procesos Productivos
Diagramacin de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria
Diagrama de Bloques
Diagrama de Flujo Funcional
Planos o Diagramas Geogrficos
Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Barras o Diagrama de Pareto
42
44
47
47
49
50
51
53
Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas
54
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial

Conceptos de Planificacin y Gestin de Operaciones
Consideraciones Generales para la Elaboracin de un Plan Predial
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
Etapas para la Elaboracin de un Plan Productivo Predial
Anlisis de Situacin
Plan Predial
Estudio de Alternativas
Fichas Tcnico - Econmicas
58
58
62
63
65
65
67
68
70
5.4.5
5.4.6
Cronograma General de Actividades

Flujo de Caja
71
75
Unidad 2: Contabilidad General y de Gestin

6
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
La Planificacin y el Control de una Empresa Agrcola

Presupuestos para la Planificacin de Utilidades
Presupuesto de Operacin
Presupuesto de Caja
Control de las Desviaciones
81
82
83
86
89
7
7.1
7.2
7.2.1
La Contabilidad en la Empresa Agrcola

Contabilidad de Costos
Elementos del Costo
Asignacin de Costos Indirectos a los Rubros de Produccin
o Unidades de Negocios
Costos Fijos y Variables
Costos Unitarios
Inversiones
Contabilidad de Gestin
La Contabilidad Financiera
Balance General
La Ecuacin Contable o Igualdad del Inventario
Tipos de Balance General
Valoracin de los Activos y Pasivos
Estado de Resultados
Principios Contables
Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros
Tipos de ndices Financieros
93
94
96
7.3
7.3.1
7.3.2
7.4
7.5
7.5.1
7.5.2
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7.5.6
7.5.7
7.5.8
97
99
100
102
105
108
108
110
111
112
113
114
115
115
Unidad 3: Comercializacin Agropecuaria

8.
9.
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
9.1.5
9.1.6
9.2
9.2.1
VI
Comercializacin
Organizacin de los Mercados Agrcolas
Marco Terico-Econmico de la Organizacin de Mercados Agrcolas
Competencia Perfecta
Competencia Monopolstica
Oligopolio
Oligopsonio
Monopolio
Monopsonio
Caractersticas de los Mercados Agropecuarios
Vinculacin con los Mercados Externos
123
126
126
127
129
130
131
131
133
134
136
9.3
9.3.1
9.3.2
9.4
9.4.1
9.4.2
9.4.3
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.5.5
9.5.6
Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias

Las Micro, Pequeas y Medianas Empresas
Agentes Comerciales y Canales de Comercializacin
Modalidades de Venta respecto del Precio
Venta en Libre Consignacin
Venta de Libre Consignacin con Mnimo Garantizado
Venta en Firme
Ejemplos de Canales de Comercializacin
Cadena Trigo - Harina - Pan
Cultivos Industriales (Remolacha, Oleaginosas, Tabaco, Tomate)
Fruta Fresca: Mercado Interno
Fruta Fresca: Mercado Externo
Carne Bovina
Hortalizas: Mercado Interno
140
141
142
145
145
146
146
148
148
150
151
155
158
160
10.
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
10.5.1
10.5.2
10.6
10.6.1
10.7
10.7.1
10.7.2
10.7.3
10.7.4
10.7.5
10.8
10.8.1
Mrgenes de Comercializacin en Productos de Origen

Agropecuario y Agroindustrial
Entrega de Valor
El Canal de Comercializacin y la Secuencia de Agregacin de Valor
Planificacin de Programas de Comercializacin
La Infraestructura Asociada al Proceso de Comercializacin
Decisiones de Marketing en Productos
El Producto en Marketing
El Ciclo de Vida del Producto
El Precio
Fijacin de Precios
Plaza o Distribucin
Crear Conveniencia
Superacin de las Discrepancias
Estandarizacin de las Transacciones
Suministro de Servicios al Cliente
Canales de Comercializacin e Intermediarios
La Promocin
Comunicacin y Promocin
163
164
167
174
177
178
179
182
187
188
193
193
194
194
195
195
200
201
11.
11.1
11.2
11.3
El Plan de Marketing en Productos Agrcolas

El Plan Operacional de Marketing
Planificacin Estratgica
Etapas del Plan de Marketing
203
203
208
209
12.
12.1
12.1.1
La Negociacin
Aspectos a Considerar en la Negociacin
Nivel de Aspiracin
216
218
218
VII
12.1.2
12.1.3
12.1.4
12.1.5
12.1.6
12.1.7
El Tiempo en la Negociacin
Estilos de Negociacin
Fuentes de Poder
Qu Desea la Contraparte?
Estableciendo Mejores Objetivos
Las Tcticas
219
219
221
223
223
223
13.
13.1
13.1.1
13.1.2
13.2
13.3
Asociatividad y Desarrollo Empresarial

Ventajas de la Asociatividad
Fuerzas a Favor de la Asociatividad
Fuerzas en Contra de la Asociatividad
Puntos a Considerar para Constituir y Desarrollar Grupos Asociativos
Oportunidades para la Pequea Agricultura
228
229
230
231
232
233
Unidad 4: Formulacin y Evaluacin de Proyectos y Negocios Agropecuarios

14.
14.1
Los Proyectos de Inversin

Etapas de un Proyecto
239
243
15.
15.1
15.2
15.2.1
15.2.2
15.2.3
15.3
15.3.1
15.3.2
15.3.3
15.3.4
15.4
15.4.1
15.4.2
15.4.3
15.4.4
15.4.5
15.5
15.6
Materias Bsicas de un Proyecto

Revisin del Marco Estratgico
Estudio de Mercado
Anlisis de la Industria
Anlisis de la Demanda
Anlisis de la Oferta
Estudio Tcnico
Coeficientes Tcnicos
Tamao del Proyecto
Localizacin del Proyecto
Curva de Aprendizaje
Anlisis de Normas y Reglamentos
Tipos de Sociedades
Impuestos
Normas Laborales
Normas Ambientales
Otras Normas
Anlisis de Organizacin
Estudio Econmico
249
249
252
256
260
264
269
270
271
272
272
273
275
276
279
280
280
281
282
16.
16.1
16.2
16.3
Indicadores de un Proyecto
Valor Actualizado Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relacin Beneficio-Costo
292
293
295
296
VIII
16.4
16.5
16.6
16.6.1
16.6.2
16.6.3
El Mtodo Pay - Back

Anlisis de Sensibilidad
Estudio Financiero
Fuentes de Fondos
Uso de Fondos
Capital de Trabajo
298
299
301
302
304
306
Documentos Complementarios
A
A.1
A.1.1
A.1.2
A.1.3
A.2
A.2.1
A.2.2
A.3
A.3.1
A.3.2
A.3.3
A.3.4
A.4
A.4.1
A.5
Formalizacin de la Pequea Empresa Agrcola

Tipos de Empresas o Entidades Formales
Persona Natural
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)
Sociedades
Proceso de Formalizacin - Inicio de Actividades
Declaracin de Impuestos Mensuales y Otros Trmites Tributarios
Responsabilidades Asociadas
Tributacin Agrcola
Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA)
Impuesto a la Renta
Forma de Determinar la Renta de Primera Categora en el Caso Agrcola
Tipos de Contabilidad
El Proceso Contable
Flujo del Sistema Contable
Deberes del Contribuyente y el Contador, por Etapas
313
315
317
317
318
326
328
330
331
332
333
334
337
338
338
339
B.
Los Grupos Socioeconmicos (GSE) en Chile
347
C
C.1
C.2
C.3
C.4
C.4.1
C.4.2
C.4.3
C.4.4
C.5
Ejercicio Integral
Situacin Actual
Anlisis del Entorno
El Plan de Explotacin
Frambuesas en el Plan de Explotacin
Inversiones en un Huerto de Frambuesas
Costos Anuales en un Huerto de Frambuesas
Produccin e Ingresos Anuales en un Huerto de Frambuesas
Flujo Neto de Fondos en un Huerto de Frambuesas
Conclusiones
354
354
357
361
368
369
370
372
373
377
ndice Analtico
379
IX
Presentacin
Desde el ao 1990 el pas ha puesto especial nfasis en apoyar
y consolidar a la agricultura campesina como una actividad
fundamental que no puede restarse del desarrollo del sector, ya
que no slo cuenta con una produccin de cerca de 2 millones
de hectreas -un tercio de la superficie agrcola del passino que adems cuenta con el aporte de 270 mil pequeos
productores, cada uno depositario de un importante capital
humano que el pas necesita para transformarse en una potencia
agroalimentaria.
En ese sentido, los lineamientos programticos de la poltica
agroalimentaria y forestal del pas para el perodo 2006-2010
establece que uno de los cinco ejes orientadores es provocar un
desarrollo de carcter inclusivo que contribuya a disminuir la
brecha sociocultural y econmica de los sectores ms postergados
del mundo rural.
Es as como las polticas del Ministerio de Agricultura hacia el
segmento de la Agricultura Familiar Campesina buscan apoyar
su desarrollo competitivo y orientacin comercial impulsando su
insercin sustentable en las estrategias de desarrollo sectorial,
respondiendo a los aspectos de carcter econmico-productivo,
socioeconmico y de equidad.
En este mbito se inscribe la tarea de avanzar en la construccin
de un Programa Nacional de Profesionalizacin Campesina
que incorpora a travs del Fondo Nacional de Capacitacin,
FONCAP, cursos de gestin agrcola, buenas prcticas agrcolas
y computacin agrcola.
El presente libro, Fundamentos de Gestin para Pequeos
Productores Agropecuarios, busca integrar en un documento
los contenidos que dan base al curso de gestin agrcola. Su
redaccin es producto de un largo trabajo de muchas instituciones
y organizaciones, que bajo la coordinacin del Ministerio
de Agricultura han sabido recorrer un camino de acuerdos y
resultados. Entre ellas destaca el Programa Agrogestin de
Fundacin Chile, el Instituto de Cooperacin para la Agricultura,
XI
IICA, y la Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA. Dentro de

las organizaciones campesinas: MUCECH, Voz del Campo, Red
de Centros de Gestin y CAMPOCOOP.
Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr.
Hugo Ortega Tello, Director de la Escuela de Ingeniera en
Agronegocios de la Universidad Central, la edicin final realizada
por el Sr. Manuel Saavedra Correa y a todo el equipo que apoy
la redaccin y presentacin final de este documento.
lvaro Rojas Marn

Ministro de Agricultura
Diciembre, 2006
XII
Unidad 1
Administracin de una
Empresa Agropecuaria y
Manejo del Predio
Franco Di Biase De Lillo

Hugo Ortega Tello
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO
1.
La Empresa Agrcola Campesina
Cualquier predio agrcola orientado a la produccin, es la base

de una empresa generadora de productos primarios, animales o
vegetales y como tal, posee varias caractersticas que la hacen
diferente a cualquier empresa no agrcola. La primera, es la de
ejecutar procesos productivos con seres vivos, utilizando para
ello mayoritariamente la energa solar como factor energtico
primordial en el desarrollo de sus distintos rubros.
Otra caracterstica es depender totalmente de los recursos
naturales, especialmente del clima, agua y suelo; lo que obliga
al productor a conocerlos y respetarlos al mximo para as
poder manejarlos adecuadamente y conservarlos. Efectivamente,
los recursos naturales conforman el medio ambiente que da
estabilidad e impone determinadas condiciones naturales, lo
cual establece exigencias y restricciones para lograr alguna
produccin agrcola, ganadera y/o forestal.
La agricultura
depende
totalmente de los
recursos naturales
Esta ntima dependencia con los recursos naturales provoca la

imperiosa necesidad de equilibrar la gestin predial al ritmo de
las estaciones y eventos climticos del ao, imponiendo tiempos
que varan segn las condiciones especficas del ao, definiendo
perodos para sembrar, regar, controlar plagas y enfermedades
y cosechar.
El factor humano tambin est muy presente en toda empresa
agrcola, sobre todo aquella de pequeas dimensiones, donde la
fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria.
Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente
que tratar y trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta
condicin impone una exigencia de buen trato, de comprensin y
claridad de mando de quienes son responsables de la empresa.
El aspecto humano en la empresa agrcola campesina es
especialmente distinto al resto de las empresas, dado que en
ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una
empresa de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes
a la gran empresa agrcola tradicional.
El factor humano
est muy presente
en toda empresa
agrcola
Otra caracterstica de la Empresa Familiar Campesina, orientada

a los productos primarios, consiste en que la tecnologa empleada
en todos los procesos productivos es muy dinmica. Es decir,
las tcnicas de produccin van cambiando permanentemente,
obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo
constante por ponerse al da con las innovaciones tecnolgicas
para los diferentes cultivos que explota.
La agricultura no
funciona cuando
el responsable
mximo slo asiste
algunos das de la
semana al predio
explotado
Tal vez, todas estas condiciones impongan una ltima, cual es

la necesidad de permanecer y dedicarse personalmente a la
empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para
poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo,
controlarlo y evaluarlo peridicamente. La agricultura no funciona
cuando el responsable mximo slo asiste algunos das de la
semana al predio explotado.
En base a estas caractersticas generales, el perfil de un buen
empresario agricultor campesino deberamos entenderlo como
aquel que cumple, como mnimo, con ocho condiciones bsicas:
1. Saber producir. Consiste en dominar el manejo adecuado
de varios rubros de produccin, logrando rendimientos y
calidades suficientes para acceder a los mercados en forma
rentable.
Normalmente contar con una estructura productiva compuesta
por ms de un cultivo, con la intencin de diversificarse y
aminorar los riesgos propios de toda empresa.
2. Tratar bien al personal con quien trabaja, tanto en aspectos
remunerativos como de capacitacin, mas an cuando estos
puedan ser familiares como suele ocurrir en la Agricultura
Familiar Campesina (AFC).
3. Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal,
tributarias y/o crediticias.
4. Llevar registros necesarios para poder evaluar la gestin
econmica y productiva del predio. Saber por ejemplo, cunto
cuesta la unidad producida (qq, kg, lt, caja, saco u otra unidad)
para as poder calcular las utilidades que se pueden lograr.
5. Saber cmo acceder a los mercados. Esto significa disponer
de contactos, reconocer las condiciones exigidas, la calidad
solicitada, saber rangos de precios, entre otros.
6. Saber negociar. Esta condicin significa lograr condiciones

apropiadas, no slo respecto del precio, sino tambin respecto
de la forma de pago, del punto de entrega, de quin asume
el flete y otros aspectos especficos de cada rubro. Esta
condicin debe ser doble: es decir se aplica tanto en la venta
de sus productos como en la compra de insumos.
En la empresa
agrcola, la
habilidad de
negociacin debe
ser aplicada en la
venta, as como en
la compra
7. Saber administrar el dinero. Normalmente los ingresos de

dinero de la agricultura son muy concentrados en una sola
poca del ao, mientras que las salidas son a lo largo de todo
el ao. El agricultor exitoso es ordenado y previsor: guarda
fondos para los perodos de escasez durante el ao.
8. Saber invertir. En forma regular, el agricultor de xito debe
invertir para mejorar sus procesos, su capacidad productiva,
sus instalaciones y en otros aspectos.
La Agricultura Familiar Campesina (AFC)1/, debe tender a
ordenar su predio de manera de explotar el mximo posible de
la superficie disponible, con rubros que se visualicen rentables,
con mercados ciertos de poder vender la produccin, rubros que
sean posibles de lograr con las tecnologas a su alcance y, en
lo posible, rubros que se complementen entre s en cuanto a sus
exigencias de mano de obra, agua, fertilizaciones y pocas de
cosecha y venta.
Cada unidad
agrcola deber
buscar la forma
de ordenar su
predio con el fin
de alcanzar sus
objetivos
Debido a que cada una de las empresas agrcolas familiares

presentan muy distintas aptitudes productivas, como efecto de
su localizacin geogrfica, el clima, el riego, el suelo, el medio
ambiente local, su acceso a los mercados, el nivel de educacin
de sus miembros, no es posible dar una receta productiva nica.
Cada empresa agrcola familiar deber analizar las reales
oportunidades que se le presentan y buscar el mejor camino
para tomarlas.
1/:
Existe una amplio debate tanto en Chile en el mundo, respecto de la precisin de los trminos
pequeo agricultor y campesino, junto a todas las variantes posibles (pequea agricultura, unidad
familiar campesina, empresa campesina familiar, etc.). En este libro se reconoce que existen
diferencias entre ambos conceptos, distinguiendo principalmente que lo agrcola est referido
y limitado especialmente al mbito productivo, mientras que lo campesino involucra adems el
mbito geogrfico, social y cultural.
En este libro se utilizan indistintamente muchos trminos asociados a lo anterior, sin embargo,
en todos ellos el enfoque est orientado a una unidad productiva cuyos productos estn
especialmente destinados a abastecer el mercado.
No obstante a que los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc.)

estn regulados por la naturaleza y por la localizacin geogrfica
de la empresa (clima, suelo, agua), en muchos casos es posible
realizar producciones forzadas, incorporando tecnologa y/o
modificando las condiciones ambientales (uso de invernaderos,
tneles de plstico, mulch, variedades tempranas o de menores
requerimientos de horas/fro, empleo de reguladores, etc.), todo
lo cual requiere an mayores esfuerzos econmicos y personales,
pero que en la mayora de los casos se ve beneficiado con
mejores resultados econmicos.
En la agricultura familiar campesina normalmente los productos
generados son primarios y pueden ser enviados a diferentes
destinos comerciales (consumo fresco, agroindustria, etc.). Por
lo general los productos no reciben agregacin de valor en
el predio (embalaje, clasificacin, secado, etc.) y, cuando lo
hacen, no siempre son capaces de satisfacer las exigencias de
los mercados que ofrecen mejores precios, lo cual reduce los
beneficios de sus propietarios.
Estas empresas, para poder generar sus productos e ingresos,
normalmente mantienen de forma permanente una estrecha
relacin con el mbito local (sector, comunidades, etc.). Esta
interaccin permite contratar, vender o arrendar trabajos y
servicios, regular los turnos de riego, comercializar productos,
obtener crdito para adquirir algunos insumos o servicios
(compra a plazo), entre otras situaciones. Ninguna empresa
agrcola puede ser exitosa sin integrarse en la comunidad en
que participa.
La empresa
agrcola familiar
representa para
el productor un
medio de vida
La empresa agrcola familiar representa para el productor un

medio de vida, un lugar de habitacin permanente o temporal
para la familia, un espacio social donde se construyen relaciones
y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se
contratan insumos.
Las empresas agrcolas familiares siempre son ms que slo una
empresa, constituyen una forma de vida, sujeta a los vaivenes de
la naturaleza y de los mercados. Por lo anterior, normalmente al
productor campesino no le agrada el riesgo (aversin al riesgo),
porque si la empresa fracasa, la familia pierde todo.
Superficie del predio (hs)
2.000 y ms
2.245
1.000 a 1.999,9
1.536
500 a 999,9
200 a 499,9
100 a 199,9
2.891
7.520
10.984
50 a 99,9
20 a 49,9
20.299
45.839
10 a 19,9
49.416
5 a 9,9
51.565
1 a 4,9
0 a 0,9
90.524
42.554
Figura 1.1: Propiedades Agrcolas en Chile segn Tamao (VI Censo Agropecuario, INE. 1997).
La estructura de la tenencia de la tierra en Chile, est dominada

por una mayora de pequeas explotaciones agrcolas, esto
es, propiedades con una superficie menor a 12 Hectreas de
Riego Bsicas 2/, lo cual representa el 84,6% de un total de
329.705 explotaciones agrcolas existentes en el pas (VI Censo
Agropecuario, INE).
El 31,2% del total de predios entra en la categora de
subsistencia, mientras que la clasificacin pequea empresa
representa al 53,4% del total.
Este sector es apoyado por el Estado a travs de diversas lneas
de fomento productivo, capacitacin, gestin y otras acciones,
especialmente por el Instituto de Desarrollo Agropecuario,
INDAP, quien establece entre sus usuarios a Empresas Prediales
Individuales (EI) y Empresas Asociativas Campesinas (EAC).
2/:
Hectrea de Riego Bsico: La superficie equivalente a la potencialidad productiva de una

hectrea fsica, de clase I de capacidad de uso, del Valle del Maipo (Ley 18.910, Ley Orgnica de
INDAP).
Para determinar las hectreas fsicas a que corresponde cada HRB, habr que ponderar por la
capacidad productiva de cada suelo. As, en suelos de menor productividad que los del Valle del
Maipo (la mayora de los suelos del pas) una HRB ser equivalente a ms de una hectrea fsica.
Teora Empresarial
Aunque se pueden encontrar mltiples definiciones de Empresa,

se puede sealar que ella es toda entidad donde se renen
organizadamente, recursos humanos, financieros, materiales y
tecnolgicos, con el fin de entregar un producto o servicio a la
comunidad (Figura 1.2).
Dentro del movimiento de recursos que involucra una empresa se
generan dos flujos: uno fsico (materiales, productos, personas) y
otro de dinero, que permite pagar el empleo de los primeros. El
anlisis de una empresa, lleva a precisar otros trminos:
Producto: Corresponde a un bien o artculo de existencia fsica
real, tales como trigo, leche fruta, hortalizas u otros, todos
los cuales pueden ser medidos en unidades fsicas: quintales
de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras,
entre otros.
Servicio: Corresponde a un trabajo efectuado por personas,
animales o maquinarias, tales como servicio de maquinarias,
servicio contable, polinizacin de un huerto con abejas, etc.
Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa genera
para terceros. No se pueden descuidar, porque es a travs de
ellos que se conseguirn los clientes, su preferencia y los ingresos
que permitirn la sobrevivencia y desarrollo de la empresa.
Por ejemplo, para producir una caja de tomates la empresa
deber utilizar (y pagar por ello) semillas, personal, fertilizantes
RECURSOS
Flujo de Dinero
Flujo de Dinero
La empresa paga por los recursos

que requiere, mientras que
Humanos
recibe un pago por los productos
Productos
Materiales
COMUNIDAD o servicios que entrega a la
EMPRESA
Financieros
comunidad. Se genera as un flujo
Servicios
de bienes y servicios contra un flujo
Tecnolgicos
de dinero.
Flujo Fsico
Flujo Fsico
Figura 1.2: Modelo de una Empresa en la Sociedad y los Flujos Fsicos y de Dinero.
y fitosanitarios. Luego del proceso productivo, entregar una caja

de tomates a la comunidad, la cual le pagar en dinero. Este
pago ser mejor o peor de acuerdo a la calidad del producto
y el agricultor ganar ms o menos, de acuerdo a lo eficiente
que haya sido (uso de recursos) y a lo eficaz de su gestin
(oportunidad y calidad).
Eficiente: Es la relacin entre un resultado obtenido y los recursos
utilizados. Por ejemplo, el conseguir la cosecha esperada con
los recursos programados, sin que ellos se malgasten o se usen
en forma inadecuada.
Eficaz: Esto implica actuar en forma oportuna para tomar las
acciones que permiten conseguir los objetivos propuestos. Por
ejemplo, el prevenir en forma oportuna las posibles plagas
y enfermedades y lograr tener productos sanos.
El agricultor siempre deber actuar persiguiendo dos ejes:
eficiencia y eficacia. El primero significa usar bien los recursos,
el segundo significa lograr los objetivos. No lograr ambos
significa perder recursos, no lograr el objetivo o un fracaso
total (Figura 1.3).
Recursos materiales: Son todos los

bienes fsicos o tangibles que se
necesitan en la operacin de la
empresa. Esto es, fertilizantes,
plaguicidas, tractores, galpones,
herramientas, mquinas, oficina,
bombas de agua, entre otros.
EFICIENCIA
Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interacta

la empresa, tanto para adquirir o colocar productos o
servicios. Estos agentes, en un mercado global, pueden ser
de alcance local, nacional o de
fuera del pas. Ejemplo son la
comunidad de aguas del lugar o
Eficiente y Eficaz
Eficiente e
los intermediarios que compran
Ineficaz
la produccin en el terreno.
Es el Agricultor
Se usan bien los
recursos, pero no
se llega al logro de
objetivos
de Exito
Ineficiente e
Ineficaz
Ineficiente y Eficaz
Fracaso Total
Se malgastan
Recursos
Recursos financieros: Es el capital

necesario para que la empresa
EFICACIA
opere y pueda adquirir los
recursos que necesita. Es decir, Figura 1.3: Eficiencia y Eficacia
el dinero requerido para comprar los insumos, pagar el

personal y cada uno de los restantes recursos necesarios en
la produccin.
Las personas son

el nico recurso
que realmente
puede alterar los
resultados de una
empresa
Recursos humanos: Son las personas que proporcionan su

esfuerzo personal directo en los procesos de la empresa, ya
sea produciendo, comercializando, administrando, dirigiendo
las diversas actividades que son necesarias para obtener el
producto o servicio que genera la empresa. Por ejemplo, es
el hijo mayor que trabaja con el padre o el vecino que es
contratado para realizar algunas labores.
En toda empresa familiar campesina se debe trabajar en el
largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo y que con
los aos puedan los hijos seguir la tarea, si as lo desean. Para
esto se deben obtener buenos resultados, manteniendo y si es
posible mejorando los recursos y las condiciones de trabajo, como
son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros trminos,
la empresa debe ser exitosa en su quehacer.
La permanencia en el tiempo es ya un xito, lo cual slo se logra
trabajando adecuadamente para lograr productos de calidad,
innovando permanentemente en cuanto a tecnologas, reduciendo
costos, aprovechando las oportunidades que se presentan y
sabiendo enfrentar las distintas amenazas del entorno como son
las plagas, enfermedades (entorno ambiental), cadas de precios
o falta de compradores (entorno de mercado), nuevas exigencias
normativas (entorno legal) u otras presiones del entorno.
El xito est escrito por cinco letras, las cuales

permiten establecer las claves para alcanzarlo:
Excelencia
Excelencia en cada cosa que se realice, siempre

se debe perseguir el hacerlo mejor,
Innovacin
Tecnologa
Oportunidad
Innovacin permanente, buscando, probando

y aplicando nuevos rubros, equipos, tcnicas,
herramientas y mtodos de trabajo,
Tecnologa adecuada, consiste en emplear el
mtodo de trabajo que permita alcanzar una
produccin econmicamente rentable, y
Oportunidad para realizar todas las actividades
y labores.
Figura 1.4: Claves del xito
10
2.1
Variables que Inciden en toda Empresa
Para que una empresa campesina tenga oportunidades de

mantenerse en el tiempo con resultados exitosos es absolutamente
imprescindible incorporar la Planificacin Estratgica en su
desarrollo. Esto significa analizar las capacidades de la empresa;
conocer sus propias debilidades; seleccionar rubros que apunten
al logro de productos especficos, destinados a mercados
especficos; intentando conseguir mrgenes de rentabilidad
predeterminados. En otras palabras, se debe decidir qu
producir teniendo claro cul ser el mercado de destino.
Los propietarios de las pequeas empresas agrcolas o la parte
directiva de ellas (cuando son organizaciones u asociaciones de
pequeos agricultores), al enfrentarse a la actividad de planificar,
deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que
est sola en la sociedad. Por el contrario, est inmersa en un
medio donde hay muchos aspectos, que influyen en su accionar
y resultados, tanto para favorecerla como para perjudicarla.
En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos
distinguir dos escenarios diferentes. Uno que podramos
denominar de macroentorno y otro de microentorno.
El macroentorno, es aquel espacio donde el agricultor tiene
poca o ninguna influencia, mientras que el microentorno, es
donde el agricultor tiene
mayor grado de accin y
participacin (Figura 1.5).
El Macroentorno es aquella
zona o rea de elementos
que afectan el desempeo
y resultado de la empresa,
tales como el precio del
dlar o del petrleo, la
fijacin del salario mnimo,
la firma de Tratados de
Libre Comercio, el resultado
de la cosec ha en otros Figura 1.5: Areas de Anlisis y Accin de una Empresa
Agrcola y su Entorno
11
pases, entre muchos otros factores sobre los cuales el pequeo

productor, nada o poco puede hacer.
El Microentorno es la zona en que se ubican los elementos que
afectan el resultado de la empresa, pero sobre los cuales el
pequeo agricultor tiene mayores posibilidades de actuar para
que se movilicen en su beneficio o propsito. Ejemplos de su
microentorno es la inauguracin de una planta agroindustrial
cercana a su explotacin, la pavimentacin del camino que
pasa fuera de su predio, la plantacin de un huerto grande en
las cercanas que ejercer una fuerte demanda por la mano de
obra local, una nueva exigencia de certificar el agua de riego,
entre otras muchas cosas que pueden ocurrir en su cercana o
entorno inmediato.
Para poder analizar el entorno es conveniente conocer algunos
conceptos bsicos de economa que permiten explicar el sistema
econmico vigente.
2.1.1
Conceptos Bsicos de Economa
La economa (del griego eco = casa; nomos = administracin)

es la ciencia social que estudia la forma cmo los individuos
y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer
necesidades mltiples y jerarquizables.
Los problemas econmicos que toda sociedad debe resolver son:
Qu producir?
Cunto producir?
Cmo producir?
Para quin producir?
Para dar respuesta a estas preguntas, cada sociedad se ha
organizado dando forma a un determinado sistema econmico.
Un sistema econmico se define como el conjunto de relaciones
que caracterizan la organizacin econmica de una sociedad y
condicionan el sentido general de sus decisiones y actividades y,
muy especialmente, la forma en que da respuesta a las exigencias
y necesidades de las personas que componen dicha sociedad.
12
Dicho del modo ms simple, en teora se presentan dos sistemas

econmicos alternativos principales: el sistema de economa de
mercado y el de planificacin centralizada. En la actualidad,
el sistema econmico de mercado es el ms difundido a nivel
mundial. Sin embargo, como la realidad es ms compleja que
la teora, existen distintos matices segn cada pas.
El sistema econmico de mercado o economa de mercado es
aquel en que las decisiones respecto de los problemas econmicos
son tomadas principalmente por los agentes privados, a travs
del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden al
conjunto de consumidores, que dan forma a la demanda, y a
las empresas (productores u oferentes de bienes), que dan forma
a la oferta.
En Chile, el modelo puede definirse de economa social de
mercado, es decir, opera el sistema de economa de mercado,
con intervencin del Estado en aquellas reas en las cuales el
mercado no da una respuesta satisfactoria a los problemas, como
es el caso de la educacin, la salud o la vivienda, reas en las
cuales el Estado entrega soluciones que el mercado no es capaz
de dar.
En Chile, el
modelo econmico
puede definirse de
Economa Social de
Mercado
Precio
La Demanda es la cantidad de un determinado bien que

los distintos consumidores estn dispuestos a comprar a cada
distinto precio. La unin de todas las combinaciones de precios
posibles con las cantidades que el
conjunto de consumidores compraran a
dichos precios, da forma a la Curva
de Demanda o, simplemente, a la
A mayor precio, los
Demanda de ese producto (Figura 1.6).
consumidores desearn
Existe una relacin inversa entre
el precio y la demanda, as si el
precio es mayor, el conjunto de todos
los consumidores estarn dispuestos
a comprar menores cantidades de
dicho producto. Por otro lado, si el
precio baja, los consumidores estarn
dispuestos a comprar ms cantidades
del mismo producto.
comprar menos
unidades
p1
A menor precio, los

consumidores desearn
comprar ms unidades
p2
q1
q2
Cantidad
Figura 1.6: Curva de Demanda de un

Producto
13
Aunque cada producto posee su propia Demanda y existirn

tantas figuras como productos se encuentren, el conocer la relacin
y la figura presentada permitir tomar mejores decisiones al poder
predecir en cierta forma el comportamiento del mercado
Precio
A su vez la Oferta indica la relacin entre

el precio de un bien y las cantidades
que los productores estn dispuestos a
ofrecer a esos precios. En general, a
mayor precio los productores desearn
ofrecer ms y, ante cadas en los
precios, desearn ofrecer menos de ese
producto (Figura 1.7).
A mayor precio, los

productores desearn
ofrecer ms unidades
p1
Cuando los consumidores y productores

se encuentran en un punto de igual
precio ante una determinada cantidad,
q
q Cantidad
se logra el precio de equilibrio. Esto
Figura 1.7: Curva de Oferta de un Producto se ilustra en la Figura 1.8, donde se
observa que la cantidad ofrecida
por los productores (q1) al precio p1, es igual a la cantidad
demandada por los consumidores a ese mismo precio. Si el
precio fuera algo mayor, existira una sobreoferta por cuanto los
productores desearan vender ms y los consumidores compraran
menos. Por otro lado, si el precio fuera menor, entonces se
dara una escasez en el mercado, por cuanto los consumidores
desearan comprar ms, pero los productores ofreceran una
menor cantidad.
A menor precio, los
productores desearn
ofrecer menos unidades
p2
Precio
Cuando consumidores y productores

coinciden en un mismo precio ante una
determinada cantidad, se est frente al
PRECIO DE EQUILIBRIO
sobreoferta
pe
escasez
qe
Cantidad
Figura 1.8: Punto de Equilibrio en el

Mercado
14
Esto supone una reaccin inmediata a

los precios. El problema que existe en
la realidad es que las decisiones y la
velocidad de respuesta en la demanda
y la oferta ocurren en perodos muy
distintos.
El consumidor puede reaccionar casi
inmediatamente ante un cambio en los
precios, comprando ms o menos de un
producto, de acuerdo a si baja o sube,
respectivamente. Para el productor
agrcola, sin embargo, la decisin de
aumentar o rebajar su oferta slo tiene efectos en el mediano

y largo plazo. As, si hoy el precio de las papas es bueno,
el productor slo podr aumentar su oferta despus de una
temporada y, por mucho que lo desee, inmediatamente slo
podr ofrecer la que ya posee cosechada o a punto de cosechar.
Si se trata de un frutal, la oferta se har efectiva en mucho
mayor tiempo, como es el caso de paltas, arndanos, olivos o
avellanos europeos, en los cuales la cosecha slo se obtiene
luego de varios aos.
Por lo anterior, los agricultores no deben basar sus decisiones
de siembra slo en los precios actuales, por el contrario deben
considerar la mayor cantidad de antecedentes posibles, porque
si muchos agricultores se ven impulsados por un mismo producto;
cuando la cosecha se efecte, la sobreoferta provocar una
fuerte cada de precios, generando prdidas para muchos.
Una vez que se han iniciado las cosechas, si el precio de partida
en el mercado fuera mayor que el precio de equilibrio se
producir una situacin de excedente o sobreoferta, porque hay
una parte de la produccin que no se vender a esos precios,
por lo cual en los das siguientes, los productores tendrn que
bajar sus precios para poder colocar su produccin. Esto explica
el que en algunas temporadas los precios de algunos productos
tengan cadas de precios importantes. La oferta es tan amplia
que, para poder vender, los productores tendrn que bajar los
precios a un nivel que permita que el conjunto de consumidores
compre toda la cantidad ofrecida.
Si en un mercado el precio de partida de la temporada est
bajo el precio de equilibrio se produce una situacin de escasez
en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos a comprar
el producto pero no existir suficiente oferta para todos ellos.
En forma natural el mercado ajustar los precios al alza.
Para estimar el
posible precio
de la siguiente
temporada, hay
que analizar varios
antecedentes y no
basarse slo en el
precio actual
La cada de
precios es
explicada, muchas
veces, por un
exceso de oferta
La lentitud en que los agricultores pueden reaccionar a los precios

lleva a que con mucha frecuencia los precios en el mercado
tengan fuertes variaciones de precios de una temporada a
otra, llevando a prdidas importantes a muchos productores
y a ganancias extraordinarias a los pocos que le achuntan, es
decir, que poseen una produccin para responder a los excelentes
precios (ver Modelo de la Telaraa, pgina 137).
15
2.1.2
El Macroentorno
El sector agrcola es un sector inserto en el conjunto de la

economa. Su comportamiento responde a las acciones de los
agentes privados que interactan dentro de l y a lo que sucede
en otros sectores econmicos o en otros pases. As, las medidas
que adopten algunas instituciones, como el Banco Central y el
Gobierno, la deteccin de un foco de aftosa en Argentina o un
huracn en Estados Unidos, van a tener un impacto en mayor o
menor grado en el sector agrcola y sus productores. Por ello, es
necesario tener una visin de lo que sucede en el entorno, tratar
de estimar sus consecuencias y tomar las medidas necesarias
para ajustarse a los cambios que se presenten.
Entre las caractersticas o procesos propios del macroentorno,
donde el agricultor slo puede adecuarse de la mejor manera
posible, se encuentran las siguientes:
a) Globalizacin: El mundo hoy no distingue fronteras
econmicas. Esto significa que las empresas pueden extender
sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor
dificultad.
Hoy da, cualquier empresario local, al fijar la vista en el
horizonte haciendo planes, puede aspirar a vender sus
productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su
empresa puede saltar las fronteras de los pases, competir con
empresas extranjeras llegando, no slo a cualquier parte del
propio pas, sino tambin a mercados extranjeros ubicados
en cualquier pas del planeta.
Para los agricultores de nuestro pas se presenta la
oportunidad de poder colocar sus productos en todos los
mercados mundiales, pero al mismo tiempo, deben asumir
el desafo de competir no slo con los otros productores
nacionales, sino que con cualquier otro agricultor del mundo
capaz de ofrecer su producto a un precio competitivo.
As, existe la enorme oportunidad de contar con ms mercados
donde vender pero tambin con ms competencia que
enfrentar. En consecuencia, dado que la globalizacin es una
realidad fuertemente asentada, hay que tomar las acciones
16
La globalizacin en el campo chileno: El Maz

Para algunos, la del maz es la historia de una muerte anunciada. Pequeos
y medianos ven que este cereal ya no es alternativa. En el comienzo de la
comercializacin de la cosecha 2005/06 el precio, cercano a $70 el kilo, los deja
fuera del negocio.
Por ms que mejoren rendimientos, parece que todo se hubiera unido para evitar
su sobrevivencia. Un precio local que aunque alineado con el internacional es poco
conveniente, un dlar bajo y sin esperanzas de repuntar, costos altos y la competencia,
especialmente argentina, lo vuelven un cultivo destinado a morir, al menos para los
que tienen menos de 50 hectreas.
La situacin es el reflejo de la apertura comercial de Chile, algo que se vea venir desde
que en 1996 se suscribi el tratado con Mercosur, que ahora significa cero arancel para
el maz, comentan los productores.
El maz importado viene de Argentina. En la nacin trasandina cultivarlo es distinto a
nuestra realidad. Tienen grandes extensiones, suelos baratos y la produccin involucra
menores costos, bsicamente el capital de trabajo. Muchos hacen cero labranza - no
hay preparacin de suelos- , lo que significa sembrar sobre el rastrojo y si llueve con
cierta regularidad todo anda bien; la mayor parte de las labores las realizan empresas
externas y no trabajadores contratados directamente.
Extracto de Revista del Campo. Lunes 10 de abril de 2006
para participar con xito, haciendo un esfuerzo para ofrecer

ms y mejores productos.
b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnologa de
comunicacin que hoy da se dispone y que crece a gran
velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser,
lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y
consumidores se enfrentan a nuevas culturas y que muchas de
sus caractersticas empiezan a mezclarse con las propias.
Las personas, que son en ltima instancia los consumidores
de los productos o servicios de las empresas, estn en forma
permanente probando y exigiendo nuevos productos que
las empresas se esfuerzan por procurarles. En otros trminos,
actualmente los mercados estn cambiando constantemente.
Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias
de los cambios de hbitos y costumbres que sufren los
consumidores, lo que obliga al empresario o agricultor a
pensar permanentemente en la innovacin de su producto o
servicio.
Los consumidores
estn permanente
y constantemente
probando y
exigiendo nuevos
productos
17
El empresario, en su pensar estratgico, debe considerar el

rpido cambio en los hbitos de consumo, lo cual genera
demanda por nuevos productos, tales como las sandas
individuales, pimentones amarillos o el hongo shiitake, o
bien, con antiguos productos pero con nuevos atributos, tales
como los productos light, orgnicos, integrales u otros. El
productor que no est atento a los cambios, estar cediendo
espacio a la competencia.
En un Mundo Global ocurren diversos eventos y fenmenos
de cualquier orden que influyen fuertemente en los mercados,
generando efectos inmediatos sobre los precios y las
demandas por los productos en pases de todo el mundo. Por
ejemplo, la presencia de la Gripe Aviar en algunos pases
asiticos y su llegada a Europa ha provocado una creciente
demanda por el salmn de Chile.
Los pases se
organizan de modo
de poder cada
cual desarrollar
sus mejores
competencias
c) Economa Competitiva: Actualmente, los pases se organizan

de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores
competencias y, para ello, firman alianzas de cooperacin
o Tratados de Libre Comercio, tanto bilaterales (entre dos
pases) como multilaterales (entre varios pases). Chile tiene
convenios con Mxico, Canad, pases Centroamericanos,
Unin Europea, Estados Unidos y con algunos pases asiticos.
Esto significa que los pases permiten la entrada de la mayora
de los productos sin cobrar aranceles, para as favorecer sus
respectivas economas de exportacin y de importacin. Por
ejemplo, el TLC con Mxico permite que ste pas se haya
transformado en el principal comprador de ciruelas secas y
quesos para Chile, pero tambin para Mxico hay beneficios
en otros productos.
Para enfrentar esta nueva poltica internacional y aprovecharla
en trminos de negocios, todo empresario debe preocuparse
de ser ms competitivo e innovador, y para ello tiene que
analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la
calidad de sus productos y de sus servicios y, debe tender a
algn tipo de diferenciacin entre ellos, de modo tal de lograr
mantener su participacin en los mercados. Esta competitividad
tambin se manifiesta en los mercados nacionales y locales,
donde los agricultores estn haciendo esfuerzos enormes por
conquistar los mercados mejorando la calidad e incorporando
valor agregado a sus productos.
18
d) Tecnologa: Se ha observado en las ltimas dcadas el

avance vertiginoso de la tecnologa, en todos los mbitos del
quehacer humano, desde la biologa hasta las comunicaciones,
desde el rea de la salud hasta la entretencin. En cuanto a
la produccin agrcola, permanentemente surgen variedades
nuevas de cultivos, frutales, nuevas razas de ganado,
productos fitosanitarios ms amigables con el ambiente,
fertilizantes, nuevas tcnicas de preservacin de alimentos,
sistemas de riego ms eficientes y econmicos y as muchos
cambios tecnolgicos que estn modificando los campos de
todo el mundo. Esta constante modernizacin de la tecnologa
de la produccin obliga al agricultor a estar permanentemente
atento para as poder aplicar las nuevas tcnicas y lograr
altos rendimientos y ptimas calidades.
El cambio
tecnolgico obliga
a estar muy
atentos para poder
aplicar las nuevas
tcnicas
Tanto en tecnologa dura o hardware (mquinas, equipos y

productos fsicos) como en tecnologa blanda (procedimientos,
mtodos, software, conocimiento) existe una amplia oferta,
algunas de las cuales han entrado con vigor en el sector
agrcola nacional, como cosechadoras de viedos, torres
controladoras de heladas, acceso a internet, equipos de
GPS, riegos automatizados, inseminacin artificial, produccin
La comunicaciones y la produccin agrcola
Ninguna ficcin hay en esta nueva tecnologa. Con un equipo mnimo y el software
adecuado, un agricultor podr revisar su cultivo a distancia y conocer variables como
temperatura, humedad, velocidad del viento, nutrientes, plagas... La agricultura de precisin,
basada en el rastreo satelital, permitir eso y ms.
Un agricultor se encuentra a 150 kilmetros de distancia de su cultivo y se pregunta
si ste necesitar riego. No puede darse el lujo de gastar tiempo y bencina, pero
tampoco tiene que moverse, por Internet puede recibir datos precisos de las
condiciones del tiempo y activar a distancia el sistema de riego si efectivamente su
cultivo lo necesita.
La agricultura de precisin es el nombre colectivo que se da a un conjunto de
tecnologas de punta de la informtica y el monitoreo de los campos. Los supuestos
beneficios de este nuevo paquete tecnolgico incluyen mayores rendimientos de
las cosechas, mejor informacin para tomar decisiones en el manejo de un predio,
reduccin de agroqumicos y fertilizantes, aumento en los mrgenes de ganancia,
y reduccin en la contaminacin causada por actividades agrcolas. Llegar est
tecnologa al pequeo productor?
Adaptado de Nuevas tecnologas, Agricultura a Control Remoto, Carmelo Ruiz Marrero. www.ecoportal.net.
19
de compost, transferencia de embriones, pulverizadoras

electroestticas, uso de speedling en almacigueras,
programas de riego automtico, capturadores de registros,
alarmas contra heladas, estaciones meteorolgicas de nivel
predial, entre otras tecnologas.
El empresario, al visualizar su estrategia, siempre debe
considerar el cambio tecnolgico en la modernizacin de su
empresa. Uno de los cambios ms notables es incorporar
las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs) en
sus procesos productivos y administrativos. Estas tecnologas
comprenden el uso de computador, celulares, internet y
programas computacionales. El acceso y empleo oportuno
de la informacin permite importantes ahorros y reduce los
riesgos de prdidas.
La tecnologa en comunicacin va desde el simple proceso de ir
al cibercaf ms cercano a ver el pronstico del tiempo para
los prximos cinco das, y saber si llover o si existe riesgo de
helada (informacin que actualmente tiene una alta capacidad
de prediccin), a verificar el pago de sus impuestos o a
Tecnologa al alcance del pequeo agricultor

El ao 2004, al contratar el servicio de aradura y rastraje para colocar un cultivo, conoc
a Jorge, un pequeo agricultor que daba ese servicio con su maquinaria. Jorge lleg,
mir el potrero y calcul al ojo que haban 8 hectreas y fijo su precio por esa superficie.
Le cont que al medir con GPS el potrero tena slo 6,4 hectreas y que pareca ms
grande por la forma y el pequeo lomaje que tena al centro.
Inmediatamente pregunt qu era eso del GPS. Luego de mostrarle el aparato, del
tamao de un telfono celular, y explicarle lo fcil que era usarlo, consult que precio
tena y solicit que le comprara uno, porque a veces perda cuando al ojo, por ejemplo,
calculaba 12 hectreas y terminaban siendo 14 y, por supuesto hecho el trato, ya no
haba otra cosa mas que cumplir el acuerdo.
Cumpl el encargo y le compr el GPS; adems le ense a usarlo para calcular reas
y otras utilidades. Estaba feliz porque ahora poda cobrar lo justo!
Pasaron unos meses y Jorge volvi a pedirme que le comprara otro. Extraado le consult
para qu quera otro. Me contest que se lo haba mostrado a un colega (otro prestador
de servicios de maquinaria) y se lo haba tenido que vender (un poco ms caro), ya que
qued encantado con el GPS y el uso para su trabajo.
Extrado de la vida real.
20
cotizar insumos por Internet, hasta la agricultura de precisin

que con sensores remotos avisan de una serie de factores
pre-programados y permiten aplicar acciones en unidades
ms precisas, por ejemplo fertilizar distinto en las partes
del potrero que presentan mayor dficit de un nutriente. El
pequeo productor desde ya puede y debe incorporarse en
los primeros niveles y con ello reducir sus prdidas y mejorar
su desempeo.
e) Mercado de capitales: Est representado por las instituciones
financieras que captan y colocan recursos financieros, como
los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos ofrecen
a las empresas sus servicios y recursos. En el mercado chileno
hay una amplia oferta de servicios financieros, desde Bancos
hasta la Bolsa de Productos; crditos para la microempresa
otorgados por Cooperativas de Ahorro y Crdito, Indap,
grandes proveedores de insumos, anticipos dados por
grandes agroindustrias, seguros de riesgo climtico, entre
otras posibilidades. Los pequeos empresarios agrcolas
deben conocer muy bien cules son las condiciones y ofertas
del mercado financiero, tanto para colocar los excedentes en
depsitos de la empresa, como para cuando sta necesita
obtener financiamiento para sus operaciones. De este modo
podr optimizar los recursos financieros de la empresa.
Un pequeo productor recibe todo el pago de un ao de
esfuerzo en un slo instante y, dado que lo necesitar a lo largo
de todo un ao... deber guardar ese dinero en su casa, en el
banco o colocarlo en un fondo mutuo? Este tipo de preguntas
tienen respuestas complejas que el productor debera empezar
a buscar para optimizar su flujo de dinero.
Los pequeos
empresarios
agrcolas deben
conocer las
condiciones
y ofertas del
mercado financiero
f) Sector Fiscal e Instituciones Previsionales y otras: Toda la

institucionalidad fiscal tiene relacin directa sobre todas las
empresas, desde su normativa, legal y previsional. Slo en
materia de fomento productivo y apoyos sociales existen ms
de 70 lneas o programas de apoyo gubernamental dirigido
al sector campesino. El micro y pequeo empresario agrcola,
como todo empresario, debe conocer las posibilidades de
apoyo gubernamental, as como tambin sus normativas y
leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo
tributarias. Es por ello que al momento de hacer cualquier
proyeccin estratgica, el pequeo empresario debe
21
considerar las distintas obligaciones tributarias y otras normas,

porque un proyecto o plan de negocio, puede ser factible
antes del impuesto (y de las exigencias emanadas de otras
normas) y no serlo despus de ello3/.
g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este elemento del entorno
es relativamente nuevo en el quehacer econmico, pero ha
alcanzado un consenso universal. Las polticas legales y de
mercado responsabilizan a la empresa de la conservacin de
su entorno natural, obligndole a cuidar el suelo, la limpieza
de las aguas, el aire y tener especial cuidado con el manejo
de sus residuos. Los procesos deben realizarse dentro de
pautas que aseguren que la produccin y beneficio de la
empresa no se logra a costa del deterioro del ambiente.
La agricultura
puede ser
una actividad
fuertemente
contaminante con
los suelos, el aire y
las aguas, si no se
toman los debidos
cuidados.
La agricultura puede ser una actividad fuertemente

contaminante con los suelos, el aire y las aguas, si es que
no se toman los cuidados debidos. Los residuos qumicos, la
quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben
ser cuidadosamente manipulados para preservar el medio
ambiente y los recursos naturales.
En sntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, an
cuando no pueden ser manejados por los agricultores, deben ser
considerados en sus Programas Estratgicos Empresariales.
2.1.3
El Microentorno
Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe

satisfacer las expectativas de aquellos que estn directamente
relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del
Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la
empresa y, principalmente, los compradores o consumidores del
producto o servicio generado por la empresa. Los consumidores,
por ejemplo, esperan recibir de la empresa lo que ellos estiman
justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que
un campesino exitoso, integrado al mercado, debe administrar
3/:
22
Es frecuente que el pequeo productor no considere el IVA en sus clculos al momento de

efectuar su proyecto. Posteriormente, el tener que solventar el 19% de IVA le puede generar
fuertes complicaciones en su flujo de caja.
sus recursos y definir su estrategia de desarrollo, teniendo

presente quines son los posibles y potenciales compradores de
los productos que su empresa ofrece, y reconociendo quines
son sus colaboradores para lograr el xito.
Estos elementos, que estn o pueden estar relacionados en forma
directa con la empresa, son los que constituyen los aspectos del
Microentorno. A diferencia de los aspectos del Macroentorno,
stos pueden estar sometidos a las acciones de los agricultores,
es decir, tienen algn grado de control o influencia sobre ellos
y, por lo mismo, al momento de hacer las proyecciones de sus
empresas, deben considerarlos detalladamente.
Los principales elementos de esta categora, son:
h) Clientes: Es claro que los clientes o compradores de los
productos de la empresa son los que le dan sustentacin a
la empresa, es decir, gracias a ellos la empresa se mantiene
en el mercado. Es por ello que el empresario agrcola
campesino debe ser proactivo o estar conciente respecto
a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe
disponer de toda la informacin relevante y oportuna que sea
posible de obtener para tomar las decisiones de desarrollo
empresarial.
Al ejecutar un determinado negocio o proyecto se tiende
a considerar como cliente al consumidor final, cuando en
realidad el cliente del pequeo productor es generalmente
el intermediario o agroindustria que le compra su produccin.
Estos clientes tienen necesidades tales como seguridad
de entrega, entrega oportuna, volumen mnimo, calidades
homogneas, entre otras exigencias, las cuales no siempre son
adecuadamente evaluadas al iniciar el negocio o proyecto.
Muchas veces
el cliente del
pequeo productor
es el intermediario
y no el consumidor
final
Por ejemplo, si un grupo de pequeos productores est

abordando iniciarse en la produccin de hierbas aromticas
de uso en alimentos (ciboullete, estragn, tomillo, organo,
otros), lo ms frecuente ser que su verdadero cliente sea un
intermediario que lo entregar a la industria procesadora o
lo acondicionar para entregarlo en su cadena comercial y
no las dueas de casa o los chef que usarn las hierbas en
sus recetas de cocina.
23
i) Canales de Comercializacin y Distribucin: Los productos

o mercaderas que se generan a nivel primario (en el campo),
deben pasar por distintos puntos antes de llegar al consumidor
final. El conjunto de estos puntos y los agentes que participan
en cada uno de ellos, es lo que se denomina canal de
comercializacin y distribucin.
Cada agente que acta en un canal tomar un beneficio
econmico por su participacin. Este beneficio recibe el
nombre de margen de comercializacin (ver pgina 163). El
margen podr ser tomado por una diferencia de precio si el
intermediario compra la produccin, o por una comisin si
slo acta como comisionista o corredor.
Existe la creencia que este margen a veces es exagerado o
que se gana sin hacer nada, pero cada agente proporciona un
servicio, por lo cual si se desea saltar a dicho intermediario,
ese servicio o funcin deber asumirlo el propio productor o
asociacin de productores. Es por ello que la definicin de la
cadena comercial que se usar y las exigencias de ella, deben
estar en la preocupacin directa del empresario campesino,
en el momento de definir un plan comercial.
Agricultores y
proveedores
deben tratarse
como verdaderos
socios
j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir

elementos para poder preparar, producir y ofrecer el
producto final al mercado. El empresario agrcola necesita
adquirir insumos como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas,
herramientas, combustibles, etc. El campesino o pequeo
agricultor debe preocuparse y colaborar con los proveedores
de estos y otros insumos, para que puedan ofrecerle un mejor
precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el
proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. Es por
ello que se debe buscar la colaboracin, es decir, ambos
deben tratarse como verdaderos socios que persiguen una
misma causa. El empresario campesino debe velar en su plan
de desarrollo estratgico para que los proveedores puedan
cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de
los intereses de la empresa.
k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman
un equipo de trabajo y todos se necesitan para alcanzar
los objetivos planteados. Es por ello que los intereses de los
trabajadores, que se vern representados por variables como
24
remuneraciones, bienestar, capacitacin, entre otros, deben

estar siempre presentes en el momento de la proyeccin de un
plan de desarrollo estratgico. Esta es una de las fortalezas
de la empresa agropecuaria campesina, dado que sus
trabajadores estn constituidos por familiares, donde se puede
trabajar con mxima confianza y cohesin, pero tambin trae
el desafo de compensar o remunerar adecuadamente la
colaboracin de los familiares.
l) Otros agricultores. Finalmente, hay que destacar que la
empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la empresa
ms grande, estratgicamente est obligada a asociarse con
otras similares, con el fin de enfrentar tanto las variables del
macro como del microentorno. Debern actuar bajo alguna
forma de asociatividad y cooperacin, de modo de potenciar
sus esfuerzos y buscar economas de escala para las diferentes
funciones que deben realizar.
Los niveles de asociatividad pueden ir por el lado de la
adquisicin de insumos y servicios (por ejemplo, un Centro de
Gestin que proporcione servicios contables y administrativos),
por el procesamiento de la produccin (por ejemplo, un
packing de papas que seleccione, lave y envase), por el
lado comercial (centro de acopio y venta) y muchas otras
posibilidades en que la accin conjunta permite ganar ms
que actuando en solitario.
Uno de los mayores desafos que enfrenta la pequea y la
mediana agricultura es buscar los puntos de encuentro que
permitan asociarse a sus integrantes, pues es reconocido que
el tamao en el que operan les hace perder eficiencia, no
poseen capacidad de negociacin y, cuando logran entrar
en alguna cadena comercial, la falta de volumen puede
hacerlos perder esa oportunidad.
La Asociatividad
surge como una
va para aumentar
la competitividad
de la pequea
empresa agrcola
Otro punto a destacar en esta materia es la soledad en

la cual los pequeos y medianos agricultores toman sus
decisiones. En este sentido los grupos GTT y otros grupos de
transferencia han avanzado en permitir que muchas de las
dudas individuales sean resueltas con ms opiniones y, por lo
mismo, las decisiones sean ms slidas y de menor riesgo.
25
2.2
reas de Accin de la Empresa

Agropecuaria
Las principales reas de accin a realizar en toda empresa

agropecuaria son principalmente cuatro:
2.2.1
La produccin es
la actividad central
de toda empresa
agropecuaria
Produccin,
Gestin de Recursos Humanos,
Administracin y Finanzas, y
Comercializacin.
Produccin
La produccin es la actividad central de toda empresa

agropecuaria. Esta accin tiene como meta lograr un producto
que pueda ser vendido en el mercado para generar un ingreso.
Es la actividad o funcin que condiciona y determina a las otras
tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra,
financiamiento y una determinada comercializacin.
La produccin es el resultado de varios factores. En primer lugar,
existen diversas exigencias de recursos naturales, como son el
uso de los suelos, el agua y el clima. En segundo lugar, necesita
de recursos financieros
para adquirir las
semillas, fertilizantes,
pesticidas, otros insumos
y servicios.
Figura 1.9: Interaccin de las Areas de la Gestin Agrcola
26
Finalmente, hay que

contemplar la mano
de obra para poder
ejecutar las tareas
de manejo de suelo,
aplicacin de insumos,
siembras, cosechas, entre
muchas otras tareas. A
todos estos factores, el
hombre tiene que agregarle la tecnologa, que es la forma en

que se combinan los distintos recursos para lograr la produccin.
Ser tarea permanente del agricultor buscar y perfeccionar la
tecnologa empleada.
En otros trminos:
Produccin =
+ Recursos Naturales +
( Tecnologa
Recursos Financieros + Mano de Obra )
El administrador del predio o empresa (propietario o empleado

contratado) deber conocer en detalle cada uno de los factores
de produccin y sus formas de uso, as como los productos
generados, sus procesos, condiciones, volmenes y calidades.
Ser siempre importante conocer los momentos en que deben
de realizarse las diversas tareas (oportunidad).
Asimismo, debe preocuparse del buen estado de todos los
recursos fsicos y de infraestructura que sirven de apoyo al
proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su
mantenimiento, la maquinaria, los equipos y sus condiciones, y
las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios
para los procesos como los productos obtenidos en el campo.
Caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y cualquier
otro elemento que est deteriorado o en mal estado terminar
significando un mayor costo de produccin, una ineficiencia en
el uso de los recursos y, en definitiva, menores beneficios para
la empresa.
2.2.2
Un elemento que
est deteriorado
o en mal estado
terminar
significando un
mayor costo de
produccin
Gestin de Recursos Humanos
El empresario campesino tambin debe saber manejar al

personal que trabaja en la empresa o predio que posee,
estimulndolos a dar su mejor esfuerzo. Debe saber con exactitud
cundo y cuntos trabajadores necesitar para llevar a cabo una
determinada actividad o faena en la agricultura. Es necesario
saber como dar rdenes, conocer las habilidades y capacidades
de cada uno de sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene
que quedar totalmente claro para ambos, agricultor y trabajador,
27
Cuando los
trabajadores
de la empresa
estn trabajando
a satisfaccin,
la eficiencia y
compromiso de
ellos aumenta
significativamente
cules fueron stas y los resultados que se esperan. El agricultor

debe conocer los niveles de rendimiento, eficiencia, el clima
organizacional al interior de su actividad, debe establecer una
poltica y pautas de seguridad en el trabajo, as como tambin
debe considerar las remuneraciones, capacitacin, promocin
y ascensos como prcticas para estimular el desempeo de sus
colaboradores. En la medida que los trabajadores de la empresa
estn trabajando a satisfaccin, la eficiencia y compromiso de
ellos aumenta significativamente.
Los trabajadores, sobre todo en una empresa familiar
campesina, tienen que contar con los estmulos necesarios para
irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde
el punto de vista personal como empresarial. En consecuencia,
resulta de inters que los hijos de empresarios campesinos se
eduquen en funcin de las necesidades de la empresa familiar,
ya sea en aspectos productivos, administrativos, contables,
computacionales u otros.
2.2.3
Administracin y Finanzas
Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del

empresario agropecuario campesino, la situacin financiera
de la empresa, conocimiento que es indispensable para tomar
buenas decisiones.
El agricultor campesino o empresario campesino tiene que
estar seguro de cunto capital propio dispone para desarrollar
la explotacin de su empresa. Adems, tiene que conocer una
estimacin de la necesidad de dinero que la explotacin le
exigir durante todo el ao y as, comparando su disponibilidad
de capital propio con la estimacin de las necesidades de fondos,
podr saber si necesita algn apoyo crediticio, la oportunidad
en que lo requerir, o bien, si est en condiciones de realizar
algn ahorro.
Siempre deber buscar el equilibrio; si requiere ms capital que
el disponible y no tiene crdito, tendr muy serias dificultades
para llegar a trmino con su explotacin (Figura 1.10).
28
Para conocer el estado actual

y futuro de su explotacin, el
agricultor debe confeccionar
un presupuesto, llevar
registros de compras, ventas,
el saldo de sus cuentas y las
deudas por pagar, entre otros
registros. Es aconsejable que
todo agricultor, por pequeo
que sea, disponga de una
Cuenta Corriente en algn
banco o, por lo menos, una
Libreta de Ahorro, que le
permita manejar con claridad
sus capacidades financieras.
Crdito
Ahorro
Disponibilidad de
Capital Propio
Capital Necesario
para la explotacin
Figura 1.10: Equilibrio de las Finanzas en la Empresa
El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el

patrimonio de su empresa, es decir, cul es el valor de todos
sus bienes. Esto es importante desde el punto de vista del
endeudamiento que pudiera comprometer, para responder
adecuadamente frente a una institucin financiera. Para
confeccionar el presupuesto, necesita conocer sus costos
de produccin, los costos de mantencin de los equipos y
maquinarias, sus gastos regulares, as como el ingreso probable
que recibir por su produccin.
Un agricultor pequeo, grande o mediano, que no conozca su
disponibilidad de capital y su requerimiento futuro, difcilmente
podr tomar decisiones adecuadas en beneficio de una buena
gestin de su empresa.
2.2.4
Comercializacin
Si no se conoce
la disponibilidad
y necesidad de
dinero, no se
podrn tomar
buenas decisiones
en la empresa
La funcin de comercializacin es aquella que logra materializar

en ingresos todas las acciones anteriores, es decir, produccin,
uso de mano de obra y manejo financiero. Sin embargo, es una
de las tareas ms dbiles de los empresarios agrcolas. Luego
que la produccin traspasa las puertas del campo, el camino se
hace difcil y para muchos agricultores, adems se hace cuesta
arriba y con muchas piedras.
29
La comercializacin, esto es colocar la produccin en el mercado,

implica conocer precios, alternativas de puntos de venta y
exigencias de los compradores. En muchos casos significa tambin
dar un valor agregado a la produccin a travs del lavado,
seleccin, clasificacin, envasado, etiquetado, traslado a los
puntos de venta u otras nuevas formas de dar valor. Existen varias
razones por las que muchos agricultores no abordan debidamente
estas tareas, entre las cuales su pueden mencionar:
falta de capacitacin,
falta de capital e infraestructura,
bajos volmenes de produccin,
falta de continuidad en el tiempo,
poca diversidad ante las peticiones del comprador.
Si el agricultor no conoce o no tiene la capacidad para abordar
los distintos aspectos de la comercializacin, terminar, como
ocurre en la mayora de los casos, vendiendo a un intermediario
que le castigar con bajos precios.
Todo el esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al
interior de su predio, regando o desinfectando bien, pagando
razonables salarios y cosechando oportunamente, termina
decidindose fuera del predio en un corto perodo; por factores
de precios, de gustos de los consumidores o simplemente por las
pocas o muchas opciones de venta que existen en los mercados.
... lo mejor es ver
primero a quin se
le vender, para
despus decidir el
qu producir
Tradicionalmente la agricultura chilena se caracteriz porque

primero se decida qu producir y despus a quin vender. Hoy
da est muy claro que lo mejor es ver primero a quin le vamos
a vender, para despus decidir qu producir.
2.3
Gestin Empresarial
La Gestin empresarial es el conjunto de procesos y acciones

que se realizan para planificar, organizar, dirigir y controlar
todas las actividades que se desarrollan en las diferentes reas
de accin de la empresa, y que conducen a la produccin
de bienes o servicios con la finalidad de obtener ingresos y
30
ganancias para el productor. La gestin empresarial se relaciona

directamente con la toma de decisiones y su implementacin, para
lo cual es indispensable disponer y manejar informacin.
Cuatro son las funciones de la gestin de toda empresa
agropecuaria. Hay que destacar que todas ellas estn
ntimamente relacionadas y ninguna es prioritaria sobre otras,
porque una sola que no se ejecute adecuadamente, generar
dificultades a toda la empresa (Figura 1.11).
a) Planificar: Es proyectar partiendo de lo que se tiene, lo que
se quiere lograr (objetivos) en un tiempo dado (un mes, un
ao, dos o ms aos) y establecer una estrategia o camino
para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta funcin
cuando deciden qu cultivos?, cunta superficie?, para
qu mercado? Sin embargo, en la mayora de los casos, la
planificacin no se representa, como debera ser, en un plan
escrito (un presupuesto) de lo requerido para ejecutarlo.
b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los
recursos materiales (tierra, agua, semillas, agroqumicos y
otros), con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.), con
los recursos de mquinas (tractor, fumigadora, etc.) y con los
recursos financieros (crditos, recursos propios) y tecnolgicos
(asesoras, conocimientos). En sntesis es ordenar recursos y
tareas para todos los mbitos de trabajo de la empresa con
el fin de realizar lo planeado.
c) Dirigir: S o n t o d a s l a s
funciones que realiza el
empresario para conducir,
motivar, negociar y manejar
informacin, con el fin de
ejecutar las diferentes
tareas y trabajos de forma
oportuna con calidad y
eficiencia. Especialmente
tiene que ver con comunicar
las acciones a realizar, a
todos y cada uno de los
miembros de la empresa.
L a d i r e c c i n p u e d e Figura 1.11: Funciones de la Gestin de Empresas
tomar distintas formas,
31
especialmente en las empresas familiares (impositiva,

participativa).
d) Controlar: Son las tareas que realizan los agricultores para
evaluar y supervisar los avances de las actividades de la
empresa, y determinar en qu medida se estn logrando
los resultados programados. Un sistema de control permite
al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse
para remover dificultades. Las acciones de control se vinculan
directamente con lo planeado y tienen como base la existencia
de informacin.
En otros trminos, el Control de Gestin se refiere a disponer
de la informacin necesaria que permita determinar si tal o
cual accin del programa fue realizada, cumpliendo as sus
metas con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada gestin
involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes
metodologas a las que el empresario agrcola debe recurrir
para hacer su actividad ms competitiva.
El control de gestin en las operaciones corresponde a la
medicin y correccin del desempeo de las diferentes
reas de accin al interior de una organizacin, de forma
que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar con
informacin que permita tomar decisiones, planificar, dirigir
y controlar.
El Control parte
por identificar la
informacin que
se debe recoger
en los registros
prediales
Nadie puede
mejorar lo que no
mide
32
Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa

significa, por ejemplo, llevar un estricto control de los costos,
de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la
empresa. Para esto es necesario llevar registros productivos
y econmicos, y manejar sistemas de control de gestin de
la empresa.
Los sistemas de control de gestin requieren identificar la
informacin que se desea recoger, capturarla para luego
ordenarla y procesarla y, as poder conocer la eficiencia de la
administracin que se est ejecutando. Se puede conocer, por
ejemplo, si se est ganando con la venta de un determinado
producto, si se est produciendo a niveles razonables por
unidad de superficie, si se est cumpliendo con las metas
fijadas al inicio del cultivo, etc.
Los sistemas de control de gestin estn centrados en controlar

las actividades realizadas y los resultados obtenidos. Al
controlar la gestin, los productores como administradores
se aseguran que las cosas se estn haciendo tal y como se
haban planificado. En caso que no fuese as el productor
deber buscar las causas y corregirlas con prontitud.
Para un control de gestin se usan informes de gestin,
es decir, documentos que permitan contar con informacin
confiable y oportuna acerca de lo que se est haciendo. En
rigor, corresponden a cualquier mecanismo que puede ser
til como informe de gestin: una conversacin telefnica
o personal, un fax, un grfico o cualquier otra forma de
comunicacin en que se indique qu est pasando y cules
son las diferencias entre lo que se haba planificado y lo que
efectivamente se est haciendo.
Los sistemas de control de gestin buscan sistematizar
y estandarizar los informes de gestin, de manera que
se conviertan en una de las bases de la administracin
de la empresa. Para estos efectos, el informe de gestin
habitualmente contempla tres tipos de informacin:
1) Informacin relativa al estndar deseado o meta (plan de
trabajo),
2) Informacin relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y
3) Indicacin entre las diferencias de (1) y (2).
En materia financiera se puede hacer un muy buen control
si previamente se cuenta con estndares establecidos y
declarados en el presupuesto inicial y, junto con ello, se lleva
un registro de los gastos reales durante la gestin, tales como
pagos efectuados por la compra de insumos, contratacin de
mano de obra, mantencin de maquinarias, gastos generales,
adems de los ingresos por venta de productos.
El control siempre debe ser proactivo, es decir, si se verifican
diferencias entre lo planificado y lo observado, se debern
analizar las causas y ejercer las acciones correctivas
necesarias.
En materia de funciones empresariales y, confrontndolas con
las reas de accin de toda empresa agropecuaria, se pueden
33
Cuadro 1: Ejemplo de Funciones por rea de Accin

Areas de Accin Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Produccin
Elegir qu productos,
qu calidad, qu
cantidad, cunto se
produce
Establecer qu
superficies por
cultivo, semillas,
mquinas, labores,
insumos.
Coordinar
actividades, manejo
directo de los
trabajos. Comunicar
informacin
El plan de
produccin se
cumple de acuerdo a
lo presupuestado?
Recursos Humanos
Identificar destrezas Asignar responsables, Motivar, dar ejemplo, La productividad y

necesarias, cantidad fechas, plazos.
incentivar, promover calidad de las labores
y oportunidad
es la programada?
Finanzas
Definir qu fuentes
financieras,
qu costos, qu
beneficios
Establecer
flujos de costos
e ingresos,
financiamiento
necesario.
Manejo ndices
financieros,
negociacin de
crditos.
Comercializacin
Aprovechar
oportunidad de
mercado. Establecer
ventas
Ordenar la cosecha
segn el plan
de produccin y
comercializacin
Seguir variacin
El plan de ventas se
en los mercados,
est cumpliendo en
negociar condiciones cantidades, calidad y
precios?
Nota:
Los recursos
presupuestados
estn disponibles,
son suficientes?
Las reas de accin sealadas se han considerado como las ms importantes en las empresas
agropecuarias de carcter familiar.
identificar una serie de actividades que conformarn el Plan

Estratgico Predial4/ y que ser til tambin para el control
de gestin correspondiente.
2.4
Organizacin Empresarial
Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente,

donde cada unidad tiene una o ms tareas claras y precisas y
debe interactuar con otras, para que en conjunto permitan que
la empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un
producto o servicio a la comunidad.
Se pueden distinguir dos grupos de tareas operativas (tareas
a ejecutar): las Unidades Bsicas o tareas centrales de la
empresa y que tienen como objetivo principal llevar a cabo la
4/:
34
El Plan Estratgico Predial es el objetivo que desea alcanzar la empresa y las acciones a seguir
para lograrlo, todo expresado en un documento escrito que posea indicadores capaces de ser
controlados, por ejemplo, los rubros, la superficies respectivas y el margen bruto esperado.
actividad por lo cual se constituy y existe la empresa (las tareas

propias del giro de la empresa), y las Unidades de Apoyo, cuya
responsabilidad, como lo dice su nombre, es prestar servicio a las
primeras para que stas puedan ser ejecutadas, organizadas o
administradas en forma eficiente y eficaz. Si la empresa fuera un
equipo de ftbol, la principal unidad bsica sera jugar, mientras
que una de las actividades de apoyo sera lavar las camisetas
luego del partido.
2.4.1
Unidades Bsicas de Operacin
Las unidades bsicas de cualquier empresa se materializan en

tres grupos de tareas:
Abastecimiento: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo
es proveer a la empresa de todos los insumos que son
necesarios para la operacin o produccin. Dentro de este
grupo se pueden mencionar las tareas de compra de insumos,
su traslado, almacenamiento y distribucin en el campo.
Transformacin: Este conjunto de tareas tiene como objetivo
el emplear y transformar los insumos y otros recursos, para
generar un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo
del tipo de empresa, toma el nombre de fabricacin,
produccin, operacin. En el caso de una empresa
agropecuaria es produccin.
Comercializacin: Este conjunto de tareas tiene como objetivo
que el producto o servicio generado llegue a la comunidad
a la que la empresa se debe (clientes).
En trminos empresariales, estas tres unidades son los eslabones
de una cadena, ntimamente interrelacionados y dependiendo
unos de otros (Figura 1.12). Primero, hay una Cadena de
Suministro (abastecimiento), esto es, una corriente recursos de
mano de obra, insumos, capital, y tecnologa que se concentran
en la empresa.
Luego existe la Transformacin, que est constituida por
todas y cada una de las labores requeridas para alcanzar la
produccin que se propone. El conjunto de labores descritas
35
Figura 1.12: Unidades Bsicas de Operacin en una Empresa Agrcola
o Cadena de Operacin son todos los procesos productivos

propiamente tales como preparar el suelo, sembrar, regar,
podar y cosechar.
Finalmente se presenta la Comercializacin, la cual es una serie
de actividades que permiten colocar los productos generados en
la Cadena de Distribucin, dndole una salida al mercado.
Lo anterior significa que para los puntos extremos (abastecimiento
y comercializacin), la accin y las decisiones estratgicas de la
empresa van ms all de los lmites de la empresa. En un caso,
se extiende hacia la comunidad (mano de obra), proveedores
(insumos), servicios afines (transporte, maquinaria), sistema
financiero (capital), servicios de asesoras y capacitacin
(tecnologa) y, en el otro extremo, se interrelaciona con los
diferentes canales de distribucin (directos y/o indirectos), as
como con los sistemas de informacin que le permitirn conocer
precios y lugares de venta, entre otros elementos.
La visin del modelo presentado tiene que ver tambin con la
Trazabilidad del Producto, es decir, registrar y poder describir
los pasos que ha seguido un producto antes de llegar al
consumidor final, incluyendo fechas, lugares, tareas y personas
que han participado en su elaboracin y distribucin.
El modelo presentado posee una visin tradicional y acorde con la
forma que la gestin de una pequea empresa es abordada por
los propietarios. No obstante, en este modelo no se representan
las Unidades de Apoyo, las cuales, aunque parecen poco
relevantes, determinan en un alto grado los resultados de las
empresas.
36
2.4.2
Unidades de Apoyo
Todas las actividades que son representadas en las Unidades

Bsicas de Operacin siempre necesitarn de las Unidades de
Apoyo, sin las cuales no se podr ejecutar la tarea principal o
propia del giro (Figura 1.13).
Los primeros que se dieran cuenta de la necesidad de contar con
un apoyo para poder hacer bien las tareas principales fueron
los ejrcitos, quienes reconocieron que para ganar batallas (su
giro de negocios), primero era necesario disponer de agua,
alimentacin, armas, transporte, uniformes y campamentos
para los soldados; haba que tener armas en buen estado y
llevar un control de las mismas y de las municiones; haba que
investigar, probar y desarrollar nuevas armas; era necesario
hacer indagaciones sobre el enemigo y sus movimientos; en forma
permanente haba que tener soldados estimulados a dar la vida
si fuera necesario y en todo momento preocupados que todo
el apoyo estuviera disponible. Siempre los mejores generales
ganaron batallas porque estaban mejor preparados para ejercer
su labor y, muy especialmente porque contaban con soldados ms
organizados y disciplinados, con una alta moral y autoestima.
Las unidades
bsicas, para
poder ejecutarse,
requieren de
algunas tareas
o elementos de
apoyo
Las Unidades de Apoyo se pueden agrupar en las siguientes:

Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos
los movimientos econmicos y fsicos que son propios de las
transacciones que se producen en las unidades bsicas. Para
esto, se deben utilizar sistemas de informacin que pueden
ir desde simples cuadernos o libros para registrar y analizar
la informacin, hasta sistemas computacionales, que facilitan
la tarea de registrar, procesar y generar informacin, para
la toma de decisiones.
Infraestructura: Su objetivo es disponer y mantener en buen
estado todos los elementos que son necesarios para realizar
las funciones bsicas. Se incorporan en esta unidad elementos
tales como la red o sistemas de riego, caminos, bodegas,
herramientas, maquinarias y equipos. Actualmente se deben
incorporar en esta unidad algunas exigencias provenientes
de las nuevas normas, tales como baos qumicos, comedor
Una infraestructura
inadecuada
generar mayores
costos a la
empresa
37
para los trabajadores, sealtica para prevenir accidentes,

bodega especial para los agroqumicos, todo lo cual persigue
optimizar la operacin sin descuidar las condiciones laborales
de los trabajadores o de los consumidores.
Investigacin y Desarrollo: Su objetivo es preocuparse
de la innovacin, que puede ser acumulativa (se mejora y
perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo
de nuevo).
El outsourcing o
contratar con
terceros algunas
unidades de apoyo
permite alcanzar
una mayor
eficiencia en la
empresa
Recursos Humanos: Su objetivo es preocuparse de contar

con el mejor personal y que ste se sienta motivado y parte
integrante de la organizacin. Por lo mismo, no es slo el pago
de las remuneraciones, sino que es mucho ms que aquello y
empieza con la seleccin de los colaboradores, sigue con la
preocupacin para que estos permanezcan en la empresa y
termina con el anlisis del por qu se produce el retiro y la
rotacin de trabajadores.
Algunas de las unidades de apoyo, en la mayora de las
empresas, se pueden externalizar, es decir, ser ejecutadas
por empresas externas (outsourcing). As se tiende a que
la empresa en cuestin se dedique y se perfeccione en
aquellas tareas o funciones que s sabe hacer bien, que son
siempre las bsicas. Las unidades de apoyo, en cambio,
Figura 1.13: Las Unidades de Apoyo son los Pilares de la Empresa.
38
muy probablemente sean mejor ejecutadas si las realiza un

tercero que se haya especializado en el desarrollo de dichas
actividades.
Ejemplos tpicos en grandes empresas es la ejecucin de
todas las tareas de aseo interno hecha por terceros, al igual
que la mantencin de cierta maquinaria o infraestructura,
la mantencin de jardines, la distribucin de los productos,
los guardias e incluso, el proceso de hacer las liquidaciones
de sueldo. Un buen ejemplo de la tercerizacin para las
pequeas empresas agrcolas es la Contabilidad, apoyada
por profesionales que atienden varias empresas al mismo
tiempo.
En el caso de las empresas campesinas agropecuarias los
niveles de tercerizacin son muy bajos, aunque existen reas
en las cuales encargar su realizacin a empresas o equipos
especialistas ser mucho ms ventajoso. Es recomendable,
por ejemplo, que la contabilidad de gestin, la contabilidad
tributaria, la documentacin laboral (contratos, finiquitos) y la
confeccin de presupuestos (plan predial) sea realizada con
el apoyo de equipos especializados, como son los Centros de
Gestin.
La preparacin de suelos, por el alto costo de la maquinaria,
tambin es un rea donde cada da es ms frecuente encontrar
terceros a los cuales contratarles el servicio, ahorrndose con
ello los costos de inversin y mantencin en tales maquinarias.
En otros trminos, parece ser conveniente analizar qu
aspectos del apoyo de las pequeas y medianas empresas
agrcolas pueden ser contratadas con terceros para obtener
importantes ganancias en productividad.
2.5
Organigrama de la Empresa
La estructura organizacional u organigrama de toda empresa

muestra la dependencia jerrquica y funcional de los diferentes
cargos que se desempean en ella. Hay varios modelos que
se pueden aplicar a las empresas segn sea su organizacin
productiva, comercial y territorial. Pero la genrica y ms
universal, es la llamada estructura jerrquica piramidal, donde
39
se destacan las funciones principales de la empresa y la

dependencia entre las unidades que se van definiendo e
identificando. En la Figura 1.14 se muestra un ejemplo de este
tipo de estructura.
El organigrama que se expone corresponde a una empresa
agrcola de tamao medio a grande, dado que (como se
puede observar) cuenta con varios predios e, incluso, dispone
de una unidad de comercializacin de conservas y una unidad
de fbrica; lo que la califica tambin como una agroindustria.
Un detalle a observar en un organigrama son los niveles de
dependencia directa, as la unidad Comercio Fruta Fresca
depende directamente de la Gerencia Comercial y sta, a su
vez, de la Gerencia General (seguir lnea gris en la figura).
Un trabajador
siempre debe
tener un nico Jefe
Directo
Un detalle siempre importante en la organizacin de una

empresa y el organigrama asociado, es reconocer y considerar
que cada persona o unidad tendr siempre un nico jefe al que
reportarse y responder por sus tareas (superior jerrquico).
Un predio destinado slo a la produccin agrcola primaria
generalmente mostrar una organizacin mucho ms sencilla,
donde la autoridad mxima es el dueo o propietario del predio,
quien puede tambin ejercer como Administrador, encargado
de campo, capataz o jefe de cuadrilla e, incluso, acta como
operario o trabajador agrcola. Dependiendo de la complejidad
Gerencia
General
Gerencia
Comercial
Recursos
Humanos
Primer nivel
Gerencia
Operaciones
Administr. y
Finanzas
Segundo nivel
Comercio
Fruta Fresca
Comercio
Conservas
Predios
Packing y
Fro
Fbrica y
Bodega
Tercer nivel
Lneas contnuas entre niveles indican dependencia jerrquica directa, como se ejemplifica con lnea gris
Figura 1.14: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Mediana a Grande.
40
de la empresa, existirn tambin algunas unidades de apoyo

como son la parte administrativa, comercial y de finanzas,
bodega y ocasionalmente taller.
Algunas empresas asociativas campesinas como, por ejemplo,
algunas cooperativas, disponen de organigramas complejos
ya que cuentan con actividades diversas como procesamiento
de productos, acopio de los mismos, equipos tcnicos de apoyo
y unidades administrativas, adems de las unidades propias
de administracin que impone la legislacin (Junta de Socios,
Directorio), que los obliga a disponer de organizaciones incluso
ms complejas que la indicada en la Figura 1.14.
Un sistema de
control permite
al empresario
corregir
oportunamente
errores y
anticiparse
para remover
dificultades
Una empresa definida como de Agricultura Familiar Campesina se

ubicar en el extremo mximo de sencillez, con un organigrama
de dos o tres niveles y con unas pocas personas integrndolo.
As, el organigrama se podra componer por el dueo del
predio, quien generalmente es tambin el administrador, un
encargado de campo en los momentos de mayor trabajo, tales
como en siembras o cosechas y, los trabajadores, que pueden
ser permanentes o de temporada. Adems podra disponer
de unidades de apoyo como el servicio de contabilidad y las
asesoras tcnicas, ambas tradicionalmente ejecutadas a tiempo
parcial por empresas o profesionales externos (Figura 1.15).
Propietario
Administrador
Servicio
Contable
Asesora
Tcnica
Primer nivel
Capataz
Segundo nivel
Trabajador
Temporero
Trabajador
de Planta
Tercer nivel
Lnea discontnua indica que no hay dependencia directa y se cumple con una labor de apoyo externo
Figura 1.15: Ejemplo de Organigrama de una Empresa Agrcola Familiar Campesina.

41
Mejoramiento de la Productividad
en Sistemas Productivos
Para abordar el mejoramiento de la productividad es necesario

revisar dos trminos que tienden a confundirse: Rendimiento y
Productividad.
El Rendimiento significa relacionar la cantidad de uso de
un factor de produccin con la cantidad de producto que se
genera.
Un ejemplo de rendimiento es la expresin 400 sacos por
hectrea o, medido en relacin al trabajador, de 10 sacos
diarios por trabajador.
Rendimiento
Produccin obtenida
= Unidades del recurso utilizado
La Productividad significa relacionar las unidades de un factor

de produccin con el valor del producto que gener, es decir
la cantidad de un recurso en relacin al dinero o ingreso
generado.
Por ejemplo la productividad del trabajo ser el valor obtenido
por la produccin dividido por cierta cantidad de tiempo de un
trabajador. Si en un cultivo se logra una produccin de papas de
400 sacos en una hectrea, valorados en $2 millones de pesos
y para alcanzarlo se necesit el esfuerzo permanente de 10
meses de un trabajador en esa superficie, se podr decir que
la productividad del trabajador en el cultivo de papas es de
$200.000 mensuales. Notese que si el precio cambia, tambin
cambia la productividad, aunque el rendimiento se mantenga
constante.
Productividad
42
Valor de la produccin
= Unidades del recurso utilizado
Es muy habitual que se confundan los conceptos de productividad

y rendimiento. Ms an, los agricultores casi siempre tienen como
objetivo el subir sus rendimientos, pero pocas veces intentan subir
su productividad.
Si se observa la segunda ecuacin, se podr observar que la
productividad puede subir por:
Aumentar el rendimiento (ms produccin con igual uso de
recursos),
Reducir el uso de recursos (igual produccin con menos
recursos),
Darle mayor valor agregado a los productos (aumentar el
precio de venta), o
Una combinacin de los anteriores puntos.
A lo largo de las dos o tres ltimas dcadas, la tendencia en los
precios de muchos productos es hacia la baja, por lo que para
incrementar la productividad el camino es subir la produccin
con el empleo de menos cantidad de recursos.
El menor uso de recursos puede alcanzarse a travs de mejores
diseos de instalaciones fsicas, mejores diseos del trabajo,
nuevos diseos de procesos, todo lo cual bajo el objetivo
permanente de hacer un uso ms eficiente de todos y cada uno
de los recursos. Un diseo ptimo de instalaciones fsicas y de
campo (distribucin de potreros, caminos, puertas, etc.) reduce
el transporte y movimiento de las actividades productivas, el
movimiento de animales, maquinaria y forraje, entre otros.
Un buen diseo del trabajo significa una determinada organizacin
de faenas, herramientas e implementos apropiados, equipos o
cuadrillas de trabajo estimulados. Debido a los crecientes costos
en mano de obra, la productividad del trabajo es un factor
decidor en la productividad final.
Decisiones, por ejemplo, de usar un tractor en lugar de un
caballo, o ambos segn las circunstancias, pueden establecer
mejores rendimientos en productividad del trabajo o del suelo.
Si se utilizan malas herramientas, la productividad ser menor
que si se trabaja con buenas herramientas, lo que es muy claro
para los trabajadores pagados a trato, donde su remuneracin
depende directamente del desempeo logrado.
Debido a los
crecientes costos
en mano de obra,
la productividad
del trabajo es un
factor decidor en
la productividad
final.
43
Para aumentar
la Productividad
hay que eliminar
las tareas o
actividades
ineficientes o
riesgosas
El anlisis y diseo de procesos tambin es fundamental en el

mejoramiento de la productividad. Hay que tomar en cuenta
que todas las actividades productivas en la agricultura tienen
un grado de interrelacin entre s. Hay que eliminar las tareas
o actividades ineficientes o riesgosas. Una buena rotacin de
cultivos, por ejemplo, conserva la fertilidad del suelo, evita la
erosin, controla las malezas y plagas. De la misma forma, al
visualizar la cosecha de un frutal, podemos descubrir que el
cosechador puede hacer una pre-clasificacin del fruto a nivel
de campo, ahorrando un cierto trabajo en la etapa del packing,
evitando al mismo tiempo mayor manipulacin y el consiguiente
deterioro de la calidad del fruto.
Una actitud de bsqueda permanente de una mayor eficiencia
y eficacia en la gestin productiva significa a la larga un
proceso permanente donde los productores en conjunto con los
trabajadores pueden empezar a tomar decisiones positivas para
el proceso, condicin que orienta a la empresa hacia un camino
de calidad total. Cuando la empresa entra en esta orientacin,
el trabajador mejora sustancialmente la calidad de su trabajo,
por estar mejor preparado para ello y termina por fijarse ms
en los resultados que en la cantidad elaborada o realizada.
Esto se da porque el agricultor se compromete en la formacin y
desarrollo de s mismo y de las personas que trabajan con l.
Por lo tanto, una buena manera de mejorar la productividad en
el campo es que el productor pueda identificar y manejar los
sistemas y procesos productivos que tiene en sus manos, utilizando
para ello herramientas simples como las que se indican en los
puntos siguientes.
3.1
Las empresas
agrcolas ms
eficientes
normalmente
explotan tres,
cuatro o ms
rubros a la vez
44
Sistemas y Procesos Productivos
Es corriente encontrar en la agricultura campos o predios

agrcolas donde se explotan varios rubros sin una debida
coordinacin entre s. Las empresas agrcolas ms eficientes
normalmente explotan tres, cuatro o ms rubros a la vez, con una
debida coordinacin entre ellos, utilizando sincronizadamente
la mano de obra, las maquinarias y los insumos, entre las
diversas tareas que los cultivos van requiriendo. Cada uno de
los rubros constituyen procesos apartes e independientes que

van demandando cuidados especficos bajo un solo sistema de
trabajo.
Un Sistema Productivo es el conjunto organizado de una
estructura que incluye la provisin de insumos, mano de obra,
buen uso del tiempo y de tareas y, la coordinacin de actividades
(procedimientos), todo lo cual se efecta persiguiendo un
desempeo que resulte en beneficios econmicos para la empresa
y sus integrantes.
Entonces, un sistema productivo es un conjunto organizado de
partes que interactan y que son interdependientes, que se
relacionan formando un todo unitario, entre las que se pueden
distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un predio agrcola
es la base para establecer un sistema productivo, es una unidad
que requiere, para su buen funcionamiento, una organizacin de
todas y cada una de sus partes o componentes.
El proceso, por su parte, es el conjunto de actividades y recursos
que interactuando transforman los elementos de entrada en
elementos de salida. Las entradas son las necesidades del
sistema como, por ejemplo, recursos materiales, insumos, agua,
recursos humanos, recursos financieros, informacin y otros.
Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados
(productos): fardos de pasto, litros de leche, cajas de fruta,
novillos, quintales de trigo, entre muchos otros ejemplos.
Venta de Producto
Recepcin de
Ingreso
Figura 1.16: La Produccin Agrcola Vista como un Sistema

45
Habitualmente, los predios de las Pymes disponen de varios

rubros como Sistema Productivo. Por ejemplo, un predio cuyo
plan de explotacin sea la siembra de maz, un pequeo huerto
de frambuesas, la crianza y engorda de animales y la existencia
de un bosque de eucaliptos, sera un predio con cuatro procesos,
organizado bajo un slo Sistema de Produccin.
Cada uno de estos procesos est compuesto por una serie de actividades
por hacer, insumos, materias primas y herramientas a usar, decisiones a
tomar, gastos que incurrir. En el caso del maz, por ejemplo, el proceso
incluye preparar el suelo, sembrar, prevenir y controlar plagas y
enfermedades, fertilizar, regar, cosechar. Cada proceso, incluso, en su
interior puede tener procesos secundarios a ejecutar. En el caso del maz,
que en s mismo es un proceso, se realizar la actividad de riego, que
tambin es un proceso, ya que contempla el abrir compuertas, limpiar
acequias, colocar el agua, revisar, cortar el riego, etc.
El agricultor tradicional no siempre es ineficiente
Quizs uno de los rasgos ms sobresalientes de los sistemas agrcolas tradicionales
es su diversidad de cultivos tanto en el tiempo como en el espacio. Esta diversidad
se expresa mediante el uso de sistemas de cultivo mltiple o policultivos. La prctica del
policultivo es una estrategia tradicional para promover la diversidad de la dieta y de las
fuentes de ingresos, la estabilidad de la produccin, el mejor uso del riego, la disminucin
de la incidencia de insectos y enfermedades, el uso eficiente de la mano de obra, la
intensificacin de la produccin con recursos limitados y la maximizacin de los ingresos
con niveles bajos de tecnologa.
Los policultivos exhiben una cantidad de rasgos positivos de estabilidad socioeconmicos,
elasticidad biolgica y productividad, tales como:
a) El rendimiento total por hectrea es, a menudo, mayor que el rendimiento de un solo
cultivo, an cuando baje el rendimiento de los cultivos individuales.
b) En los policultivos donde se combinan plantas perennes y anuales, los minerales que
pierden las plantas anuales son rpidamente asimilados por las perennes.
c) En las asociaciones cereal/leguminosa, el nitrgeno fijado por la leguminosa est
disponible para el cereal y as la calidad nutricional de la mezcla se mejora.
d) En los sistemas de cultivo mltiple o policultivos, es posible que las enfermedades y
plagas no se propaguen tan rpidamente.
d) Los policultivos reparten los costos de mano de obra en forma ms pareja durante
toda la estacin de cultivo.
Extrado de http://agronomia.uchile.cl/webcursos/cmd/11999/riccepar/tipos.htm
46
3.2
Diagramacin de Algunos Procesos al

Interior de una Empresa Agropecuaria
Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los

diferentes procesos, se han diseado una serie de herramientas
administrativas de apoyo, las cuales se pueden dibujar o expresar
en diagramas.
Los diagramas que se explican en este captulo son mtodos de
apoyo a la gestin o herramientas de administracin, basadas
en el empleo de grficos, esquemas o figuras; cada una de los
cuales permite visualizar en mejor forma algn aspecto de la
gestin y, con esa mejor visin, generar una respuesta ante un
determinado problema.
3.2.1
La utilizacin de
las herramientas
de administracin
apoya
efectivamente la
gestin
Diagrama de Bloques
Este diagrama sirve para ordenar mentalmente las distintas

tareas que se deben realizar y su secuencia, para alcanzar un
determinado objetivo. Por ejemplo, es conveniente realizarlo
cuando se desea materializar una inversin, construir una nueva
estructura (bodega, galpn o pesebrera), plantar un huerto,
construir una bodega de agroqumicos que cumpla con las nuevas
exigencias o cualquier otra actividad que implica la realizacin
de una serie de tareas parciales.
El diagrama de bloques se construye siguiendo el siguiente
proceso:
a) Se anotan las distintas tareas parciales que deben realizarse,
dentro de un pequeo rectngulo. En la prctica es mejor si
se anota cada tarea en un pequeo papel y se utiliza una
mesa o pizarra.
b) Se ordena espacialmente cada tarea anotada, en una
secuencia lgica y temporal, es decir, empezar con las que
deben realizarse primero y luego seguir con aquellas que
dependen del trmino de las anteriores.
47
En la realizacin de este segundo paso es habitual que surjan

nuevas tareas parciales que en la primera ocasin no se
tuvieron en cuenta y que ahora conviene anotar y registrar.
c) Luego se dibujan lneas de conexin entre las distintas tareas.
Es posible colocar lneas continuas para las tareas parciales
que deben ser ejecutadas y lneas discontinuas para aquellas
que podran ser realizadas (opcionales).
d) Su puede apoyar el diagrama con anotaciones respecto de
algunos datos relevantes, tales como el tiempo esperado para
terminar cada tarea o los recursos a utilizar en ellas.
Por ejemplo, se tiene que levantar un nuevo cerco de malla
de alambre, coronado con alambre de pas para separar
y proteger la propiedad del camino vecinal con el que se
deslinda. Aunque esta parece ser una labor muy simple, si
la persona no tiene oficio y prctica permanente en levantar
un cerco, es muy posible que olvide algunos puntos que, en
el momento de la ejecucin,
$11.300
$25.000
entorpecern y harn ms caro,
Comprar
Comprar
lento e ineficiente el trabajo.
Grampas
Alambre de Pas
$85.500
Comprar Malla
hablar con Jorge

y Gustavo...
conseguir una
carretilla
Conseguir dos
Personas de
Apoyo
Disponer de las
Herramientas (combos,
martillos, chuzos, palas,
cordeles, tecle, etc.)
botar cerco viejo y

desmalezar
poner lienza y tiza
poste cada 3
metros
Entonces los pasos a seguir

son:
Limpiar
Trazar Lnea del
Cerco
Preparar los
postes
ponerles
alquitrn
Hacer Hoyos
b) Disponer espacialmente
cada tarea anotada en una
secuencia lgica (Figura 1.17).
Poner Cerco
c) Dibujar lneas de conexin

entre las distintas tareas (Figura
Figura 1.17. Ejemplo de Diagrama de Bloques para

Levantar un Cerco
48
a) Anotar tareas parciales:

Comprar malla, comprar
alambre de pas, trazar la
lnea del cerco, disponer de las
herramientas (combos, martillos,
chuzos, palas, cordeles, tecle,
etc.), conseguir dos personas
de apoyo, preparar los postes,
comprar grapas, limpiar, hacer
hoyos, poner cerco.
1.17).
d) Apoyar el diagrama con anotaciones de algunos datos

de inters (ver Figura 1.17).
Como se observa en el ejemplo y en la figura resultante, el
disponer de diagramas de bloques para la ejecucin de las
actividades, que poseen la caracterstica comn de estar
formadas por varias tareas parciales, permitir realizarlas en
forma ms eficiente y econmica. Por ejemplo, piense cules
seran los costos y la prdida de tiempo si slo cuando se est
colocando la malla nos damos cuenta que no tenemos las grapas
para clavarla, cunto tiempo se perdera?
3.2.2
Diagrama de Flujo Funcional
Este diagrama se utiliza para describir las diferentes

responsabilidades que tienen las personas en la realizacin
de determinadas actividades dentro de la empresa. En efecto,
generalmente hay actividades donde participan ms de una
persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde confeccionar
la gua de despacho cuando se va la carga de un camin, la
copia de este documento se le pasa a otra para que confeccione
las facturas, sta la pasa a otra para despacharla para, luego
de confirmado el despacho, efectuar la cobranza.
Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de
responsabilidades que posee un grupo de tareas. Sirve, entre
otros casos, para asignar las responsabilidades al definir el
momento de cosecha de un huerto, determinar quin toma
los datos de los
Administrador Asesor
Capataz
Trabajador
trabajadores para
Inicio
hacer los contratos
1
de trabajo, quin
2
har entrega de
3
las herramientas
4
y materiales y se
5
responsabilizar
6
por su devolucin,
entre otros muchos
Trmino
7
casos dentro de las Figura 1.18: Diagrama de Flujo Funcional para la Aplicacin de un
tareas agrcolas.
Producto Fitosanitario.
49
Un caso prctico puede ser la forma en que se resuelve la

aplicacin de un fitosanitario:
1) El Capataz o Jefe de Campo informa de la presencia de una
plaga o enfermedad al Administrador o al propietario del
predio (cuando ste es el administrador),
2) El Administrador analiza y resuelve controlar la plaga recin
aparecida,
3) El Administrador pide ayuda al asesor tcnico para saber
qu producto qumico aplicar. El profesional le responde,
4) El Administrador compra el producto,
5) El Capataz da la orden de aplicacin a los trabajadores,
6) Los Trabajadores efectan la aplicacin
7) El Capataz informa de la aplicacin al Administrador.
Los Diagramas de
Flujo Funcional
son cada da
ms necesarios
para cumplir con
la exigencia de
trazabilidad
Este tipo de diagrama, aunque en la actualidad no es de un

uso amplio, debido a las exigencias de aplicar procesos de
trazabilidad o de efectuar las operaciones bajo certificacin
de protocolos de Buenas Prcticas Agrcolas, es cada da ms
necesario para poder demostrar la forma en que se hacen las
tareas productivas.
3.2.3
El uso de
Planos apoya
efectivamente
en identificar y
coordinar mejor las
actividades que
deben realizarse
Planos o Diagramas Geogrficos
Este apoyo grfico corresponde al plano o diagrama geogrfico

del predio. Posee gran utilidad para visualizar la distribucin
de los potreros, huertos o cultivos en un campo, adems de los
caminos internos y las principales obras o construcciones. Este
tipo de planos o diagramas se est empezando a ver cada da
ms en los predios agrcolas del pas, derivado de las exigencias
de los Protocolos de Buenas Prcticas Agrcolas, pero muy
especialmente porque estn demostrando que su uso realmente
apoya a identificar y coordinar mejor las actividades que deben
realizarse en las diferentes reas del predio.
Por ejemplo, bastar ver el plano para definir en qu lugar
se trabajar, cules son las reas en que se est aplicando un
producto, a qu sector del predio ser mejor enviar al personal
50
luego que concluya lo que est

haciendo, o cul es el mejor
punto para descargar el guano
que se compr para abonar el
huerto.
En algunas ocasiones se coloca
una indicacin como un alfiler
de color para sealar la tarea
que se est realizando en
cada lugar, como podra ser
la aplicacin de un producto
fitosanitario. La visin completa
del predio permite, adems
efectuar una mejor distribucin y
desplazamiento de los recursos,
en el sentido de evitar el tiempo
muerto al mover los recursos de
un punto a otro y, por ese slo Figura 1.19. Mapa Predial o Diagrama Geogrfico
motivo, se reducen los costos y
aumenta la productividad del predio en su conjunto.
La confeccin del plano puede ser efectuada a travs de un
simple croquis o diagrama dibujado con cuidado, hasta un plano
confeccionado por profesionales con el apoyo de instrumental
topogrfico, fotografas areas o GPS5/.
3.2.4
Diagrama Causa Efecto
Este diagrama sirve para analizar y buscar las posibles causas

de un bajo o mal rendimiento en un proceso productivo agrcola.
Para lograr entender el alcance de esta herramienta grfica,
hay que considerar que la produccin agrcola depende de
muchas variables y algunas poseen efectos indirectos sobre los
resultados.
5/:
El GPS es un instrumento basado en tecnologa satelital denominada Sistema de Posicionamiento

Global (Global Positioning System). Cada da ms econmicos, estos instrumentos permiten calcular
superficies, establecer las coordenadas precisas de un lugar y apoyar efectivamente en la gestin
agrcola.
51
Se construye haciendo un listado de posibles causas o factores

que influyen en un mal rendimiento y, una vez que se logran los
resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron.
Para ello, lgicamente, es necesario registrar cada una de las
actividades que involucran esas causas. Se analizarn, por
ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y pocas de
aplicacin, las desinfecciones, riegos y manejos en general.
Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un
rendimiento final.
Por ejemplo, en un predio se quiere analizar el problema de la
poca produccin y baja calidad de la fruta que se est enviando
a la planta de proceso. Se ha considerado que las tres principales
causas que determinan la mala calidad son la polinizacin, la
fertilizacin y los problemas fitosanitarios
A su vez, en cada uno de estos tres factores intervienen otras
variables. Al construir el diagrama causa-efecto se tiene un mapa
de todas las posibles variables que originan un problema.
En el caso de la polinizacin, las causas podran ser exceso de
viento en floracin, haber colocado un bajo nmero de colmenas, o
bien, una ola de calor excesivo. Por el lado de la fertilizacin, los
orgenes del problema pueden ser un dficit de nitrgeno, dficit
de fsforo, dficit de potasio o un exceso de micronutrientes.
Finalmente, respecto de los problemas fitosanitarios se puede
explicar por presencia de plagas o enfermedades y un alto nivel
de malezas en el huerto.
Polinizacin
Dficit de
Nitrgeno
Exceso de
Micronutrientes
Exceso de
Viento
Pocas
Colmenas
Calor
Excesivo
Poca
Produccin y
Baja Calidad
de la Fruta
Fertilizacin
Dficit de
Potasio
Dficit de
Fsforo
Presencia de
Plagas
Problemas
Fitosanitarios
Figura 1.20. Ejemplo de Diagrama Causa - Efecto.
52
Presencia de
Enfermedades
Presencia de
Malezas
Analizando las distintas causas, se podr descartar alguna,

por ejemplo, a travs de anlisis foliar y de suelos, lo cual
permitir fortalecer o eliminar como causa probable el tema
de fertilizacin.
Investigando las otras causas se podr seleccionar y adoptar
las medidas para solucionar el problema de la baja produccin
y calidad de la fruta del huerto.
3.2.5
Diagrama de Barras o Diagrama de Pareto
Este es un grfico o diagrama que dispone en un eje vertical o

eje Y, la cantidad o porcentaje encontrado de algn hecho que
se estudia y, en el otro eje o eje X, las diferentes situaciones
que se han clasificado.
Su uso puede servir para reflejar los distintos tipos de defectos
detectados en una partida cosechada, para lo cual el eje Y
tendra el porcentaje de defectos encontrado y, el eje X, los tipos
de defectos. Otra aplicacin
puede ser deter minar la
distribucin de calibres de la
fruta cosechada o el volumen
90
82,5 %
cosechado en cada da en que
dur la operacin.
Para el anlisis de un huerto,
por ejemplo, se pueden contar
todos los rboles, clasificndoles
en: sanos, faltantes, enfermos. El
diagrama permite analizar
y resolver la conveniencia de
llevar a cabo un tratamiento a
los rboles enfermos, adems
de replantar los faltantes,
especialmente porque la
mayora de los rboles estn
sanos y los afectados son los
menos (Figura 1.21).
Porcentaje del total del rboles
75
60
45
30
9,0 %
15
8,5 %
Sanos
Faltantes
Enfermos
Estado de los rboles

Figura 1.21. Diagrama de Barras para el Estado de
los rboles en un Huerto
53
La Calidad es
cumplir con las
exigencias del
consumidor
Programa Gestin Agropecuaria
Gestin de Calidad Total y Buenas

Prcticas Agrcolas
El concepto de calidad de los productos agrcolas ha variado

sustancialmente con el tiempo. El concepto calidad, hasta hace
poco tiempo atrs, tena un referente enfocado hacia los atributos
fsicos y visuales de un producto, atributos que eran posibles
de observarse directamente por los sentidos: por ejemplo, una
manzana de calidad deba tener principalmente un tamao
adecuado, un color destacado, una piel sin heridas ni machucones,
un agradable sabor y una textura crujiente.
Luego, con el mayor conocimiento de los consumidores y de toda
la Cadena de Comercializacin, se agregaron al concepto de
calidad algunos atributos ms bien invisibles a los sentidos
humanos, tales como la ausencia de residuos de pesticidas y
la ausencia de elementos biolgicos patgenos (microbios), lo
cual deriv en la aplicacin de sistemas de control de calidad y
medicin de estas variables en los productos finales (en la fruta
destinada al mercado) a travs de instrumentos o de anlisis de
laboratorio (espectrofotmetros, cultivos microbiolgicos, muestreos
estadsticos).
Como consecuencia de esto, se empez a tomar conciencia de
la importancia de aplicar prcticas productivas que redujeran
el riesgo de este tipo de problemas: aplicaciones de pesticidas
con productos registrados, respetar las dosis y carencias6/ de
aplicacin, lavar con agua limpia, no aplicar guanos frescos,
entre otras prcticas.
Finalmente, se ha agregado recientemente al concepto de
calidad la presencia o ausencia de atributos todava ms
invisibles, porque al menos los anteriores podan investigarse y
detectarse a travs de anlisis de laboratorio o con instrumentos.
Estos atributos ms invisibles son las recientes exigencias de parte
de los consumidores respecto de que los procesos productivos
6/:
54
La carencia de un producto agroqumico est referida al mnimo tiempo que debe existir entre
la ltima aplicacin de dicho fitosanitario y la cosecha del producto en que se aplic. As, si se
estima que un producto podr ser cosechado en 15 das ms, slo se podrn aplicar fitosanitarios
que tengan una carencia inferior a 15 das.
de un determinado producto se hayan realizado teniendo

especial proteccin con el Medio Ambiente y dando proteccin
a los Trabajadores, tanto en sus condiciones laborales (contratos,
higiene), como en la prevencin de los riesgos que asumen en sus
labores (seguridad).
La calidad, para un consumidor informado, comprende que el La calidad para un
producto que compra sea fsicamente atractivo, que no posea consumidor informado
residuos qumicos, fsicos ni biolgicos (producto inocuo o sano) y es bien amplia
que en el proceso se haya tenido especial cuidado y proteccin
con el Medio Ambiente y los Trabajadores.
Un procedimiento bsi co es el lavado de las manos de todos
los trabajadores que tomen contacto directo con las frutas y
hortalizas, desde la cosecha hasta que el producto es embalado
y enviado a destino. Esto implica que se deben disponer en el
predio de baos qumicos con lavamanos, que los trabajadores
tengan conciencia y adquieran el hbito (prctica) de lavarse
las manos cada vez que van al bao y que dichos baos estn
equipados con jabn y toallas de papel.
Como se observa, para cada una de las prcticas que deben
incorporarse en los procesos productivos, la gestin de calidad
requiere de la participacin
y del compromiso de todos
los miembros de la empresa.
Para esto es fundamental
la educacin y capacitacin
de todos los trabajadores y
contar con su predisposicin y
capacidad para asimilar los
problemas de calidad debido
a la permanente observacin y
comprensin de los procesos.
Existen algunos rubros donde
estn sealadas las prcticas
(procedimientos) que identifican
una buena gestin, la cual
permite lograr productos de
alta calidad. Sin embargo,
existen muchos otros donde
Figura 1.22. Triloga de la Calidad en las Buenas

Prcticas Agrcolas (BPAs)
55
no hay especificaciones que delimiten lo que es considerado

procedimientos de calidad y los que son de calidad.
El Mercado
Nacional de
productos
agrcolas est
exigiendo cada da
ms calidad
En el caso del mercado nacional, por ejemplo, las hortalizas

y frutas ofrecidas en supermercados constituyen un grupo de
productos donde el consumidor est empezando a reconocer y
a exigir lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es. Son
productos de alta competencia y los clientes exigen reconocer
aspectos como presencia de agroqumicos, productos regados
con agua de pozo, productos etiquetados, entre otros atributos.
Sin embargo, an estamos lejos del consumidor europeo, que
adems exige que las hortalizas que consume tengan certificado
que, en todos los procesos que van desde la produccin a su
mesa, se haya tenido cuidado con el Medio Ambiente y con los
Trabajadores o incluso que a los pequeos productores se les
haya pagado un Precio Justo7/.
Por lo anterior, para asegurar que la calidad del producto llegue
al consumidor, la calidad debe cuidarse en todas las etapas
del desarrollo del producto, desde la preparacin del suelo, su
cultivo, el transporte, el envase y la distribucin.
La comprensin de lo sealado por parte de los supermercados
y vendedores finales de los productos, les ha llevado a crear
protocolos o procedimientos que persiguen tener un producto que
cumpla con estas exigencias de los consumidores. Para poder ser
un proveedor de estos supermercados, es necesario asegurar a
travs de la certificacin del proceso, que se estn cumpliendo los
dictmenes sealados en dichos protocolos o procedimientos.
El conjunto de estos protocolos es conocido genricamente como
Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) , aunque para el mundo
agrcola en la actualidad existen varios protocolos, los cuales se
diferencian entre s en el grado de exigencia de algunas medidas
consideradas: EurepGap, Natures Choice, Tesco, otros.
Esto significa que las BPAs son una serie de medidas que los
productores deben aplicar en todo momento, desde que toman
7/:
56
El Comercio Justo es una nueva tendencia en el consumo, que apunta a que todos los participantes
de la Cadena de Produccin y Comercializacin tengan un trato y un precio justo, adems del
cuidado con el ambiente y las condiciones de trabajo. Especialmente se trata de productos que
en la Cadena Productiva participan pequeos productores.
la decisin de explotar un rubro hasta la cosecha o almacenaje

de los productos generados.
En el aseguramiento de la calidad no es suficiente decir que se
produjo tal cultivo o rubro siguiendo las BPA, sino que adems se
debe certificar por una empresa especializada, la cual solicitar
inmediatamente el respaldo de todas las operaciones a travs de
los distintos registros que permiten probarlo. As, si se asegura
que slo se han aplicado productos fitosanitario autorizados y en
las dosis correctas, se tendr que exhibir la Hoja de Aplicaciones
de Fitosanitarios, la cual adems deber ser consistente con las
facturas de compra de dichos productos y los stock que an
existen en el inventario. Por esto, cada productor deber llevar
al da y mantener los registros de todo lo que ha realizado
durante la temporada de produccin, ya que estos forman parte
del historial que tendr cada unidad productiva.
En el caso de cualquier producto frutcola orientado al mercado
externo, cualquier protocolo a aplicar (EurepGap8/, Tesco,
Natures Choice, u otros) exige contar con registros o pautas
de trabajo documentadas sobre el origen de las aguas de
regado, la preparacin de suelos efectuada, las aplicaciones
de fitosanitarios y abonos, la utilizacin de semillas o plantas
certificadas, la mantencin adecuada de la maquinaria,
informacin sobre el almacenaje de los productos e insumos,
las medidas de prevencin (lavado de manos), las condiciones
de trabajo (baos qumicos y comedores), la capacitacin del
personal, entre otros muchos aspectos.
Los Registros
que demuestren
las acciones
realizadas
constituyen un
requisito bsicos
de las BPAs
Las reas ms sensibles a detectar por los distintos protocolos

tienen que ver con la inocuidad de los alimentos (productos
sanos), el cuidado y uso del agua, el empleo de guano, la
presencia de basura en los lugares de trabajo, la salud e higiene
de los trabajadores, la existencia de instalaciones sanitarias
apropiadas, la sanidad general del campo, la limpieza en
instalaciones de empaque y el transporte de los productos, el
buen estado de las maquinarias, y los cuidados en el uso de
fitosanitarios y en el manejo de los envases (triple lavado).
8/:
El ms popular de los protocolos dentro de las Buenas Prcticas Agrcolas es el EurepGap, que
fue creado por la Asociacin de Supermercados de Europa. El detalle de las exigencias de este
protocolo puede ser obtenida en www.eurep.org.
57
Formulacin y Control de un Plan

de Negocio Predial
Derivado de la importancia que tiene realizar un buen Plan

de Negocio Predial Agrcola, a continuacin se exponen y
establecen las condiciones y factores mnimos necesarios como
para elaborarlo e implementarlo. Para abordar esto, se supone
un predio determinado en el cual tenemos que decidir un plan de
produccin, disearlo, ejecutarlo y controlarlo. De esta forma se
tratan los conceptos de planificacin y gestin de operaciones,
condiciones generales para la elaboracin de un plan predial y
las etapas para la elaboracin de un plan productivo predial.
5.1
Conceptos de Planificacin y Gestin de

Operaciones
La Planificacin de Operaciones o Planificacin de Procesos

consiste en el diseo e implementacin de un sistema de trabajo
para generar los productos deseados, en las cantidades
requeridas, en los tiempos previstos y a costos razonables.
Teniendo claramente establecidos los objetivos a alcanzar,
la infraestructura disponible, la organizacin y los recursos
materiales, financieros y humanos requeridos; toda empresa
debe llevar a cabo un proceso de planificacin de su parte
operativa, es decir, sealar las diversas actividades a realizar
y los momentos en que ellas se ejecutarn.
La planificacin
consiste en definir
qu se har en los
prximos perodos,
sean estos das,
meses o aos.
58
En el caso agrcola, la Planificacin de Operaciones consiste

en programar todas las actividades que se desarrollarn en el
predio durante el ao agrcola, detallndolas en el calendario
de ejecucin, a lo menos en perodos mensuales y, mucho mejor,
en perodos semanales. En otros trminos, consiste en prever qu
suceder y cmo se cumplirn cada uno de los pasos que se
ejecutarn para alcanzar los objetivos. La planificacin puede
ser de largo plazo (ms de un ao), mediano plazo (seis a
dieciocho meses) y de corto plazo (un da a seis meses).
La planificacin de largo plazo por su mayor longitud es menos

precisa, busca delimitar lneas de productos (rubros permanentes),
niveles de calidad y precio, metas de penetracin de mercado,
as como las decisiones de inversin futura. Ejemplo: Tener
considerado plantar una nueva variedad frutcola y establecer
el huerto en dos aos ms, es una planificacin de largo plazo.
La planificacin de mediano plazo para el caso agrcola consiste
en definir y desarrollar la planificacin de todo un ciclo productivo
(una temporada), con un nivel de profundidad que considera toda
la explotacin y los detalles de la misma, buscando encontrar
la combinacin ptima de rubros, nivel de fuerza de trabajo e
inventario disponible.
La profundidad en que sea realizada esta planificacin
afectar directamente el resultado de la gestin. Todos los
agricultores efectan su planificacin de mediano plazo (su ao
agrcola), pero no todos escriben lo planificado y menos utilizan
herramientas de administracin para dejar escrito su plan9/.
El agricultor
siempre tiene
planificado su
ao agrcola, pero
raras veces lo
hace por escrito
La planificacin de corto plazo establece el requerimiento de

recursos (personal, insumos, equipos, herramientas y otros) para
un perodo ms inmediato. Determina las labores que se van a
realizar y las fechas o condiciones en que se ejecutarn, por
ejemplo, cuando se define que la cosecha se har en dos semanas
ms o cuando tome color.
La planificacin de corto plazo tambin introduce modificaciones
a los planes establecidos de mediano y largo plazo, debido
a que estas acciones responden a situaciones afectadas por
distintos eventos, cada uno de los cuales debe incorporarse en
el plan de corto plazo. As, un imprevisto como una licencia por
enfermedad de uno de los trabajadores, lleva a re-planificar en
atencin a esta persona no disponible para el trabajo. Ejemplos
para ilustrar la planificacin de corto plazo ocurren cada da,
como es el caso de pasar una rastra de ramas en la siembra
para evitar el gateo que puede ocurrir luego de la pequea
lluvia del da anterior.
9/:
Herramientas de administracin son mtodos probados que contribuyen claramente a alcanzar

un mejor desempeo en la gestin. Como ejemplo de estas herramientas se pueden citar la
Carta Gantt, Presupuestos, Flujo de Caja, Organigramas, Diagramas de Flujo, Fichas Tcnicoeconmicas, entre otras.
59
Muchos
agricultores se
quedan slo en la
planificacin de
corto plazo (en el
da a da)
El problema es que muchos agricultores se quedan slo en la

planificacin de corto plazo (en el da a da), solucionando los
muchos problemas cotidianos, sin tiempo para levantar su mirada
y, por lo mismo sin hacer la planificacin de mediano o largo
plazo en su debido detalle y profundidad.
La principal herramienta de administracin que debe ser
implementada en los predios es un Presupuesto escrito para
reflejar lo que se desea hacer y alcanzar en cada temporada,
lo cual se abordar en detalle en los siguientes captulos.
La planificacin
promueve el
desarrollo de
la empresa,
disminuye riesgos
y maximiza el uso
de sus recursos y
del tiempo.
Dentro de la planificacin y la gestin de operaciones, uno de

los aspectos ms importantes a considerar es la reduccin de los
costos de produccin, siendo su seguimiento, anlisis y control,
una estrategia de gran utilidad para lograr mejores niveles de
competitividad. Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los
costos en la distribucin y uso de personal, equipos y maquinarias.
Debido a la extensin de los predios agrcolas, el criterio central
es disminuir el costo de los traslados. Hay que efectuar las labores
y situar las reas de trabajo en puntos tales que resulte mnimo
el costo de traslado de las personas y los materiales que estn
involucrados en las diferentes faenas a realizar.
Costo de Traslado = (Distancia, Tiempo, N movimientos)
(personal, materiales o maquinaria)
El traslado de productos o materiales como la leche a los

centros de acopio, la maquinaria para servicios mecanizados,
bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de
obra, fertilizantes, etc., deben trasladarse con el mnimo costo.
Es tan relevante el tema del traslado y las distancias recorridas,
que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica que
las empresas generen prdidas en determinadas unidades de
negocio.
Igualmente importante, en cualquier gestin de operaciones, es
la distribucin de tareas por lnea de produccin, donde debe
existir un llamado Balanceo de Lnea. Pongamos un ejemplo:
supongamos una cosecha de papas donde hay varias tareas
secuenciales y donde se requiere un balanceo o equilibrio entre
ellas. Primero, extraer el tubrculo del suelo, que podra hacerse
60
a mano o mecanizadamente; en seguida una limpia que permita

lograr una papa sin tierra ni tallos ni hojas; posteriormente un
ensacado, luego coser el saco para; finalmente, trasladar el
producto a bodega. Esta lnea de produccin debe tener, en su
funcionamiento, un equilibrio en su interior, es decir, que cada
una vaya al mismo nivel de rendimiento que las otras. Si los
rendimientos de las operaciones sucesivas que forman la lnea
son iguales, se habla de simetra de produccin o equilibrio
perfecto.
Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la produccin
mxima de toda la lnea estar determinada por la operacin
ms lenta de la secuencia. A esta situacin, se le llama cuello de
botella, ya que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto
hay desequilibrio en la lnea y se est desperdiciando capacidad
en todas las operaciones.
Para solucionar esto hay que balancear la lnea de produccin,
lo que implica conocer los tiempos necesarios para realizar
cada una de las tareas y, muchas veces, reasignar la cantidad
de trabajadores por tarea, para equilibrar cada una de ellas
con la siguiente.
El Tiempo Muerto No Produce
Nosotros, al principio cuando recin instalamos los invernaderos, trabajabamos
todos para todos. Eramos cinco y entre los cinco ibamos a hacer todas las labores
en cada invernadero. Primero trabajabamos en uno y cuando terminabamos ibamos
al otro.
El problema es que dentro de los invernaderos de tomate no se puede fumar y como dos
de nosotros fumabamos, de vez en cuando saliamos a fumarnos un cigarrillo y, los otros
que no fumaban se sintieron perjudicados porque trabajaban ms, as que tambin salan
cuando nosotros saliamos a fumar. Entre un cigarrillo y otro nos poniamos a conversar
y el trabajo no cunda nada. Yo calculo que perdiamos a lo menos como una hora diaria
entre todas las salidas a fumar.
Nos dimos cuenta que as no podiamos seguir y ahora, cada uno trabaja lo suyo.
incluso yo que era de los ms fumadores, ahora no fumo nada y el trabajo me cunde
harto ms.
En realidad si uno no tiene en cuenta el tiempo muerto que se pierde en trabajar al final
sale para atrs.
Comentario de un pequeo agricultor de Vallenar, III Regin. 2005.
61
Si se observan
personas sin
trabajar porque
estn esperando el
trmino del trabajo
de otras, se est
ante un Desequilibrio
de Lnea
El Balanceo de la Lnea, cuando no se logra, se aprecia

inmediatamente porque personas sin trabajar estn esperando
el trmino del trabajo de otras para iniciar el propio. Por
ejemplo, existe un desequilibrio en la lnea, cuando en una labor
de almcigo y trasplante los plantadores estn esperando las
plantas, porque una situacin inesperada (falta de un trabajador)
ha transformado el sacar las plantas de la almaciguera en un
cuello de botella, llevando a que toda la operacin sea lenta.
Si se es atento en observar las distintas labores diarias, los
Cuellos de Botella y los desequilibrios en el Balanceo de la
Lnea, se podrn introducir muchos pequeos cambios que
tendrn un fuerte impacto en los costos. Una actividad que
dure das, semanas o incluso meses y que funcione de manera
desequilibrada puede significar una muy baja productividad del
trabajo y elevados costos de operacin.
5.2
Consideraciones Generales para la

Elaboracin de un Plan Predial
Cualquier manejo predial, de mediano o largo plazo, requiere un

mnimo ordenamiento en determinadas reas. La infraestructura
de oficina, bodegas y galpones, por ejemplo, deberan ubicarse
de tal manera de no ocupar los mejores suelos agrcolas del
predio y, al mismo tiempo, apoyar los procesos productivos de
la empresa. En otros trminos, la distribucin de los potreros
y sus accesos, es un factor determinante para ubicar la
infraestructura.
En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estn
relativamente cerca de sus lugares de trabajo. Las bodegas
de insumos y productos cosechados deben estar cerca de los
accesos al predio. Los lugares de acopio de residuos o desechos
de productos de las diferentes faenas deben ubicarse lejos de
las fuentes de agua. Es necesario tambin, disponer de lugares
para la recepcin de los trabajadores, con duchas y servicios
completos para su aseo y servicios. An cuando algunas de estas
exigencias aparecen lejos de la realidad actual, es necesario ir
incorporndolas, si es que se desea seguir con la empresa.
62
Adems, es muy necesario disponer en la oficina del predio un

plano de la propiedad, donde se especifiquen claramente los
diferentes puntos y sectores importantes, como las reas de
circulacin, nombre de los potreros con sus superficies, cultivos
actuales, pozos de agua, reas de proteccin, etc.
Es interesante tambin resaltar el concepto de que la empresa
agropecuaria, siendo una sola y en funcin de fines y objetivos
muy claros y especficos, est generalmente compuesta en
su interior por varias unidades de negocios diferentes. En
efecto, una misma propiedad puede explotar y desarrollar
paralelamente negocios diferentes, por ejemplo: engorda de
animales, cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo.
Es una nica empresa y varias unidades de negocios diferentes
a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organizacin y
coordinacin entre ellas de la distribucin de trabajadores,
uso de la maquinaria, pocas de cosecha y otras actividades
de manejo.
5.3
La empresa
agrcola,
normalmente est
compuesta por
varias unidades de
negocios
La Unidad de Negocio en la Empresa

Agropecuaria
Uno de los objetivos centrales de la gestin es determinar

el desempeo econmico de la empresa agropecuaria. Sin
embargo, tener esta informacin en forma agregada para la
empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar
con informacin desagregada para las diferentes unidades
de negocio que conforman la empresa. Slo as el productor
y administrador podr saber qu proporcin de los ingresos,
costos y utilidades se origina en cada rubro, y cules son las
actividades productivas que ms aportan a los resultados totales
de la empresa.
Definir cada
unidad de negocio
en la empresa
permite conocer
cules son los ms
rentables
Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante

determinar las actividades relevantes para el desempeo
econmico. Sin embargo se debe tener en cuenta que pueden
existir unidades de negocio necesarias para las operaciones de
la empresa, pero que no generan ingresos por s mismas, como
es el caso cuando se posee maquinaria propia.
63
Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos

forrajeros proveen de alimentacin a los animales. Es conveniente
que tanto las praderas como los cultivos se manejen como
unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma
separada la magnitud de los costos de produccin de forrajes y
que ellos no sean enmascarados por los resultados de la unidad
de negocio animales.
Esta forma de administrar la empresa permite al productor
conocer las fortalezas y debilidades de cada etapa del proceso
productivo, y as decidir si realmente le vale la pena realizar
dichas actividades. Asimismo, proporciona la informacin base
para detectar y controlar el proceso de mejoramiento de
productividad y calidad. Es importante, en consecuencia, tener
claramente diseado un sistema de planificacin, organizacin
y de gestin de operaciones, y procedimientos que deben
informarse claramente a cada uno de los trabajadores.
Es necesario que todos los trabajadores tengan claro los
procedimientos, los horarios de las jornadas, las formas de
remuneraciones segn sean las faenas (a sueldos diarios o a
trato segn las actividades), las dependencias jerrquicas, las
sanciones a las faltas, entre otros puntos10/.
Todo plan productivo predial debe tener dos puntos centrales
y permanentes: la productividad de la gestin y la calidad de
sus resultados.
Como se dijo en el Captulo 3, la productividad se refiere al
rendimiento econmico de un factor sobre otro (ver pgina 42). Es
necesario tener siempre presente el costo que implica la decisin
de producir un rubro u otro, el empleo de uno u otro recurso, si
es conveniente aplicar ms fertilizante y cosechar ms, o bien,
cosechar menos pero tener menos costos.
La preocupacin sobre la calidad, no slo se refiere a la calidad
del producto cosechado, si no a cada una de las actividades e
insumos utilizados. Qu calidad tena la semilla utilizada, con qu
calidad se prepar el suelo para la siembra, con qu calidad
10/: En todas las empresas que regularmente tengan 10 ms trabajadores, el Cdigo del Trabajo
obliga a contar con el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, el cual establece justamente
todos estos puntos. No contar con este documento hace caer en falta y exponerse a una
sancin.
64
se podaron los rboles frutales, en resumen, con qu cuidado se

han realizado todas y cada una de las labores.
5.4
Etapas para la Elaboracin de un Plan

Productivo Predial
A continuacin se describen los pasos o etapas que todo

empresario agrcola debe seguir para elaborar un Plan
Productivo Predial. Estos son el anlisis de la situacin del
predio, la definicin de los fines y propsitos que se pretenden,
el estudio de las alternativas productivas y la formulacin de
los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas
Tcnico-Econmicas, los programas generales de actividades, los
programas especficos (de compras, de maquinaria y equipos,
de mano de obra y, de ventas), para terminar con el Flujo de
Caja Mensual, que concentra todos los datos de Ingresos, Egresos
y Saldo (Figura 1.23).
5.4.1
Anlisis de Situacin
En primer lugar, para efectos de elegir entre posibilidades

productivas determinadas, hay que estudiar las capacidades
de uso de los suelos prediales, los climas prevalecientes en el
rea del predio y la disponibilidad de agua de regado, es
decir, los Recursos Naturales y su entorno.
Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar
los cultivos presentes en la zona y, si es posible, conversar con los
agricultores del rea para conocer rendimientos de los rubros
Anlisis Previos
Mano de Obra
Agua
Insumos
Maquinaria
Capital
Tecnologa
Carta Gantt
Cartera de Fichas
Tcnico-Econmicas
Estudio de
Alternativas
Flujo de Caja
Figura 1.23: Camino a Seguir para Establecer un Plan de Explotacin Predial

65
presentes, rgimen de heladas, disponibilidad de agua,

dificultades observadas, entre otros aspectos. Esto permite tener
evidencias de lo que se puede dar en buena forma en el predio
que se desea producir.
Antes de planificar
y resolver qu
se producir,
hay que contar
con informacin
confiable del
predio
Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas,

corroboradas por consultas a especialistas y por haber
observado los alrededores, debemos afinar la puntera por
medio de algn anlisis en base a informacin confiable de
climas, suelos y aguas, ya sea a travs de estudios en terreno
o de investigaciones existentes, lo que permitir conocer con
exactitud qu grupos de rubros se pueden efectivamente
explotar en el predio.
Un segundo antecedente a averiguar, son las perspectivas
de mercado y rentabilidades potenciales de las opciones
productivas. Por medio de la informacin disponible en ODEPA
(www.odepa.cl) es posible conocer las cifras histricas de precios
y volmenes transados de la mayora de los productos agrcolas
en los mercados internos y externos.
Conocidas las alternativas ms atrayentes desde el punto de vista
econmico, se deben estimar los costos de produccin, dado que
normalmente los rubros de mayores ingresos, son tambin los de
mayores costos de inversin, o bien, requieren un perodo largo
para entrar en produccin, aspectos que pueden ser limitantes
para el campesino empresario.
Por lo anterior, otro aspecto a considerar es la disponibilidad
financiera del agricultor para poder ejecutar la explotacin de
determinados rubros. Tambin se da en estas circunstancias que
rubros de alta rentabilidad requieren el apoyo de financiamiento
externo para poder llevarlos a cabo.
El grado de
conocimiento
sobre el cultivo
es una condicin
relevante al
momento de
decidir qu rubro
explotar
66
Finalmente, un elemento importante en el anlisis de la situacin

y que generalmente no se valora en su real dimensin, es el
grado de conocimiento y manejo que el agricultor tiene del rubro
o rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este
aspecto que, en muchos casos, es el real obstculo para llevar
a buen trmino un proceso productivo determinado.
5.4.2
Plan Predial
Como producto del anlisis de situacin se genera el Plan de

Explotacin Predial, que siempre est compuesto por Fines,
Propsitos, Componentes y Actividades.
El Plan de Explotacin Predial tiene que estar diseado de tal
manera que el empresario campesino pueda examinar, durante
el transcurso del tiempo, el desempeo del programa en cada
una de sus etapas y as poder concluir si se han alcanzado o
se alcanzarn los objetivos buscados. Para lograr este control
permanente es necesario trabajar con indicadores factibles de
medir y con sus correspondientes medios de verificacin.
Los Fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo,
mejorar la calidad de vida de la familia campesina gracias a los
beneficios logrados. Otro ejemplo, es el fin de mejorar la situacin
econmica de la empresa, lo que permitira con posterioridad
hacer inversiones de mayor envergadura.
Los Propsitos son los resultados directos de la explotacin del
predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas
de frutas, quintales de determinados cultivos anuales, kilos en
engorda de ganado, entre otras posibilidades. Puede ser un
propsito tambin el mantener un cultivo, pero aumentando su
produccin y productividad. Tambin puede ser un propsito
capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias
o equipos, o invertir en infraestructura de riego.
Los Componentes son cada uno de los rubros productivos que
se integran el Plan de Explotacin Predial. Esto es, los distintos
cultivos, explotaciones permanentes (huertos), cultivos forzados,
producciones animales (novillos, aves, cerdos u otros), semilleros o
viveros que se realizarn en la explotacin. Sin lugar a dudas, en
un nico predio se encontrar una combinacin de varios rubros
agrcolas y ganaderos, pero siempre ellos estarn limitados a la
superficie disponible, los recursos, la capacidad administrativa y
la economa de escala ms conveniente.
Finalmente, el Plan Predial est integrado por las Actividades,
que corresponden a las tareas que se deben realizar para el
67
Las Actividades a
realizar en un plan
provienen de los
anlisis previos que
han considerado los
Fines de la empresa,
sus Propsitos y los
Componentes para
alcanzarlos.
logro de cada uno de

los componentes (rubros)
del programa. As, si se
tiene un invernadero de
flores, las actividades irn
desde revisar y reparar
la estructura, preparar el
sistema de riego, colocar
el plstico, plantar,
realizar las labores de
manejo del cultivo, hasta
el instante de la cosecha
de las flores.
Figura 1.24: Partes Integrantes de un Plan Predial.
5.4.3
Estudio de Alternativas
Teniendo definidos los posibles componentes o rubros que pueden

ser parte del Plan de Explotacin, seleccionados sobre la base
de fundamentos fsicos o climticos, financieros, de rentabilidad
y de manejo tecnolgico, slo queda por comparar en forma
detallada las distintas posibilidades de estructura productiva del
plan. Para esto hay que hacer una simulacin lo ms real posible
de los costos de operacin, precios de venta y rentabilidades
de cada rubro, y se recomienda utilizar una ficha denominada
Estudio de Alternativas Productivas (Cuadro 2).
En cada uno de los cultivos alternativos se anotarn las posibles
superficies, rendimientos esperados, precios de venta y entradas
brutas correspondientes. Luego se calculan los Costos Directos y
los Gastos Generales, para estimar el Margen Bruto del Plan de
Explotacin, junto al Resultado Operacional o Remanente.
Los Gastos Generales son todos aquellos egresos monetarios
que no estando directamente relacionados con los procesos
productivos como estn los insumos y mano de obra por cada
rubro, deben ser cubiertos para administrar y mantener
produciendo el predio. Ejemplos de gastos generales son la
68
cuota del agua de regado, la energa elctrica, los honorarios del

contador, la bencina y la mantencin de la camioneta si la hubiere.
Los resultados del cuadro Estudio de Alternativas Productivas
permitir decidir, en definitiva, cules sern los componentes o
rubros productivos del Plan de Explotacin a realizar.
La dificultad de confeccionar Estudio de Alternativas Productivas
est en contar con la informacin confiable respecto de los costos,
precios de venta, rendimientos y requerimientos de cada rubro,
la cual slo se obtiene por un anlisis detallado para cada
posibilidad productiva (ver Ficha Tcnico-Econmica).
Cuadro 2: Estudio de Alternativas Productivas

Estimados
Rubro 1
Rubro 2
Rubro 3
Rubro 4
TOTAL
Nombre del Rubro

Hectreas
Rendimiento por H.
Rendimiento total
Precio de venta
Venta Total ( A )
Costos Directos
Semilla
Abonos
Pesticidas
Maquinaria
Agua
Mano de Obra
Otros
Total Costos Directos ( B )
MARGEN BRUTO ( C = A - B )
Gastos Generales
TOTAL COSTOS OPERACIONALES
RESULTADO OPERACIONAL O REMANENTE
(D)
(E = B + D)
(C - E)
69
Es posible que al ordenar los distintos rubros, el agricultor

decida incrementar la superficie de alguno, eliminar otro por
su bajo margen, su elevado costo o por cualquier otra razn,
todo tendiente a optimizar el beneficio o a lograr otro propsito
previamente establecido (por ejemplo, mantener la mano de
obra).
La importancia de contar con este instrumento radica en que
permite al campesino empresario, al final del perodo contar
con un instrumento de control para verificar el grado de certeza
de sus estimaciones y, con ello, tomar las correcciones para la
confeccin del Plan de Explotacin de la siguiente temporada.
Adems, en muchas ocasiones el Estudio de Alternativas
Productivas podr constatar cmo un rubro que gener algunas
prdidas puede ser encubierto por otro rubro que muestra
mejores ingresos. Generalmente se demostrar la importancia
de tener un Plan de Explotacin diversificado, es decir, con
varios rubros a la vez.
5.4.4
Fichas Tcnico - Econmicas
Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar

la Ficha Tcnico-Econmica o presupuesto de cada rubro, a
semejanza del modelo presentado en el Cuadro 3. Se debe
destacar que existen numerosas fichas disponibles en la literatura
e Internet, para casi todos los rubros posibles pero, cada una
de ellas debe ajustarse a la propia realidad del agricultor, de
la zona geogrfica y caractersticas edafoclimticas11/ en que
se encuentre.
Estas fichas incorporan los coeficientes tcnicos12/ y los precios
de los recursos a utilizar: jornada hombre, jornada animal,
jornada maquinaria, insumos requeridos. Adicionalmente, se
11/: Caractersticas Edafoclimticas son las condiciones propias del suelo (edafo) y del clima de cada
lugar, por ejemplo: profundidad, pendiente, textura, salinidad en el caso del suelo, o temperaturas
medias, perodo libre de heladas, nmero de horas-fro, precipitacin para el clima.
12/: Coeficientes Tcnicos son relaciones o proporciones numricas que se encuentran en un
proceso productivo y que constituyen la receta de cmo se hace ese proceso. Los coeficientes
tcnicos pueden referirse a una relacin entre dos insumos o factores (100 gr de un producto por 1
kg de semillas, 2 JH por h), entre un factor y un producto o resultado (50 plantas podadas por 1 JH), o
entre dos productos (1 caja de calidad Premium por cada 3 cajas de Primera).
70
deben sealar las pocas en que se realizan las labores y las

de aplicacin de los insumos. Todas estas estimaciones se calculan
por hectrea, con su valor correspondiente. Se debe destacar
que estas fichas se confeccionan con los valores de los insumos
sin el IVA incluido, tema que es tratado en la Unidad 2 sobre
Contabilidad.
El ideal es que la Ficha Tcnico-Econmica sea elaborada con el
apoyo tcnico o profesional correspondiente, constituyndose as
en un Programa de Manejo del Cultivo que le servir al agricultor
para seguir las actividades a realizar, manejos y tratamientos
que el cultivo amerita, en las pocas indicadas y los costos que
se tienen que solventar para la realizacin de las actividades.
Se debe tener presente que la Ficha Tcnico-Econmica es una
gua que podra sufrir algunas modificaciones una vez que se
ejecute, por efecto de los eventos que se presenten y no se hayan
programado (lluvias, incidencia de plagas y enfermedades,
disponibilidad de recursos).
El agricultor debera disponer y manejar, a lo menos, tantas Fichas
Tcnico-Econmicas como rubros explote y tenga incorporados
al Plan Productivo.
Es necesario recalcar que la Ficha Tcnica incorpora nicamente
las actividades que tienen relacin directa con el proceso
productivo de cada rubro, por lo cual el empresario agricultor
deber agregar toda una serie de actividades y procesos
secundarios (costos indirectos), cada uno de los cuales colaboran
en la realizacin del proceso principal. Como ejemplo de estas
actividades y costos indirectos podemos citar la limpia de
canales, limpieza y acondicionamiento de bodegas, traslados de
materiales e insumos, arreglo de caminos, entre otras muchas
tareas propias de cada predio, sin las cuales las actividades
directas o principales no podrn ser realizadas con eficiencia.
5.4.5
La Ficha Tcnica
incorpora
nicamente las
actividades que
tienen relacin
directa con el
proceso productivo
de cada rubro
Cronograma General de Actividades
Elaboradas todas las Fichas Tcnico-Econmicas, para cada

uno de los rubros que se explotar en el predio, se vacan sus
actividades y los meses correspondientes a su ejecucin en un
71
Cuadro 3: Ficha Tcnica - Econmica para el Cultivo de Cebollas de Guarda

- cifras para 1 h, en pesos de Abril 2006, sin IVA Cantidad
Precio
Unitario ($)
Labores
Epoca
Unidad
Valor ( $ )
Preparacin de Almcigos
Aradura
Rastraje (2)
Preparacin Platabanda
Aplicacin de Herbicida
Siembra y Tapado
Riegos (3)
Fertilizacin (2 U N)
Enero
Enero
Enero
Enero
Enero
Ene-Mar
Febrero
JM (arado)
JM (rastra)
JH
JH
JH
JH
JH
0,10
0,10
2,00
0,30
0,60
1,80
0,10
35.000
25.000
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
3.500
2.500
16.090
2.414
4.827
14.481
805
Preparacin de Suelos
Aradura
Rastraje (2)
Fertilizacin
Riego
Marzo
Marzo
Marzo
Marzo
JM
JM
JH
JH
0,30
0,40
1,20
0,80
35.000
25.000
25.000
8.045
10.500
10.000
30.000
6.436
Manejo del Cultivo

Melgadura
Acequiadura
Riego Pre-Plantacin
Plantacin - Transplante
Aplicacin de Herbicidas
Riegos (8)
Aplicacin Fertilizantes
Aplicacin Pesticidas (2)
Marzo
Marzo
Marzo
Marzo
Abril
Abr - Sept
Abril
Agosto
JM
JM
JH
JH
JH
JH
JH
JH
0,20
0,20
1,00
18,00
1,50
9,60
1,00
2,00
30.000
30.000
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
6.000
6.000
8.045
144.810
12.068
77.232
8.045
16.090
Octubre
Octubre
Octubre
JH
JH
JH
12,00
9,00
3,00
8.045
8.045
8.045
96.540
72.405
24.135
Cosecha
Arranque y Acarreo
Limpia, Seleccin y Amarra
Carga
Subtotal Labores ( A )
Insumos
Semilla
Tribunil 70 WP
Urea
Urea
Thiodan 50 WP
Extravon
Amarras
572.922
Enero
Enero
Febrero
Abril
Agosto
Agosto
Octubre
kg
kg
kg
kg
kg
lt
paquete
2,20
0,03
4,40
90,00
1,00
0,20
200,00
77.000
690
462
9.450
6.000
1.600
200.000
Subtotal Insumos ( B )
295.202
Total Costo Directo
868.124
J.H = Jornada Hombre = 7,5 hrs/hombre

J.M. = Jornada Maquinaria en arriendo
Elaborado en base a datos del sitio
Agrogestion.com; Fundacin Chile, 2006.
IMPREVISTOS ( 5% )
(C)
43.406
TOTAL COSTOS
(A+B+C)
911.530
RENDIMIENTO
( kg/ha )
50.000
PRECIO NETO
INGRESOS
MARGEN BRUTO
72
35.000
23.000
105
105
6.000
8.000
1.000
( $/kg )
25
( $ / h )
1.225.000
338.470
Cronograma General de Actividades o Carta Gantt (Figura 1.23).

Este cronograma es un marco o referente ordenador para el
perodo de gestin del plan propuesto, por lo que resulta muy
conveniente agregar una lnea para anotar las tareas en el
momento real en que se ejecutan y, de ese modo, ir realizando
los ajustes peridicos que sean necesarios.
Las diferencias entre lo presupuestado y lo real se deben a
la aparicin de eventos en el transcurso del cultivo, tales como
atrasos por falta de recursos, dificultades climticas, daos
fitosanitarios, cambios de precios en el mercado, errores en los
coeficientes tcnicos considerados, entre otras posibilidades.
El seguir las actividades y registrarlas del modo indicado
permitir, al final del perodo del cultivo, disponer de dos
escenarios diferentes: el programado y el efectivamente
realizado. El anlisis de sus diferencias posibilitar ir
incorporando para las prximas temporadas, ajustes de
perfeccionamiento en el manejo y gestin productiva.
El Cronograma General de Actividades o Carta Gantt, en otros
trminos, corresponde a todas aquellas actividades concretas
que debern ejecutarse para los distintos procesos productivos
que se ejecutarn en el predio de la empresa. Incluyen, por
consiguiente, el establecimiento del o los cultivos, el manejo y
desarrollo de ellos y sus cosechas correspondientes.
En esta etapa se deber anotar cada una de las actividades,
desde la preparacin del suelo, siembra o plantacin, riegos,
controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales,
hasta la cosecha misma. Cada una de estas actividades se ubica
grficamente en los perodos que corresponde ejecutarlas
dentro del ao agrcola, de manera que en cada cultivo se sigan
las recomendaciones tcnicas en los tiempos adecuados y se
preparen las faenas con la debida anticipacin.
As, por ejemplo, si a comienzos de un mes determinado hay
que fumigar contra una plaga determinada, habr que comprar
el insumo o pesticida oportunamente, preparar la mquina o
pulverizadora para que est en buenas condiciones y aplicar
las dosis correspondientes en el momento adecuado.
73
Cuadro 4:
Cronograma de Actividades o Carta Gantt

Ejemplo para el caso de Cebolla de Guarda
Labores
Ene Feb Mar
Abr May Jun Jul
Ago Sep Oct Nov Dic
Aradura
Rastraje (2)
Preparacin Platabanda
Aplicacin de Herbicida
Siembra y Tapado
Riego Almcigo
Fertilizacin (2)
Aradura
Rastraje (2)
Fertilizacin
Riego Siembra
Melgadura
Acequiadura
Riego Pre-Plantacin
Plantacin - Transplante
Aplicacin Fertilizantes
Riegos del Cultivo (8)
Arranque y Acarreo
Limpia, Seleccin y Amarra
Carga
Presupuestado
Ejecutado
El mrito mayor de la Carta Gantt es indicar visualmente las

labores que deben ser realizadas y el momento en que ellas
deben ser ejecutadas, lo que define a su vez las necesidades de
mano de obra y de otros recursos. Si en la prctica se observa
algn atraso entre lo planificado y lo ejecutado, tambin existe
la visin de las opciones que se pueden tomar, reprogramando
las siguientes tareas. La Carta Gantt, en definitiva, sirve para
coordinar las actividades de todos los cultivos o rubros que
constituirn el Plan de Explotacin.
74
5.4.6
Flujo de Caja
El Flujo de Caja es la representacin de los movimientos

monetarios involucrados en la ejecucin de todas y cada una de
las actividades comprendidas en el Plan de Explotacin Predial,
considerando tanto los ingresos como los egresos y el clculo de
los saldos resultantes (Cuadro 5).
El Flujo de Caja se visualiza como un cuadro de filas y columnas.
En las filas se encuentran tres grandes grupos de datos: Ingresos,
Costos y el Flujo propiamente tal, que corresponde a la diferencia
entre los dos primeros. En las columnas se expresan los perodos
que comprende el Flujo de Caja, generalmente se muestran los
meses y se cubre todo el ao agrcola, es decir se observan los
meses de mayo a abril. En la primera columna se expresan los
diferentes componentes del Flujo de Caja, esto es, el detalle de
los costos e ingresos.
Se recomienda colocar en primer lugar los Costos debido a que
dicha informacin se obtiene del resumen de todas las Fichas
Tcnico-Econmicas correspondientes a los rubros seleccionados
para integrar el Plan de Explotacin. Aunque los costos pueden
agruparse bajo cualquier variable, es frecuente realizarlo segn
Cuadro 5: Flujo de Caja de un Plan de Explotacin Predial (cifras en miles de $)

ITEM
May
Jun
Jul
Jun
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
120
120
240
240
250
250
240
74
314
300
450
80
830
400
80
480
400
400
600
120
80
800
600
600
320
320
200 120
480
680 120
Costos
Mano de Obra
Maquinaria
Insumos
Total Costos
120
560
450
1.130
Costos Acum.
1.130 1.250 1.490 1.740 2.054 2.884 3.364 3.764 4.564 5.164 5.484 6.164 6.284
Ingresos
Papas
Maz
Porotos Granados
Total Ingresos
- 5.400
- 2.500
- 5.400 2.500
Ingresos Acum.
- 5.400 7.900 7.900 12.100 12.100
-1.130 -120
-240
-250
-314
-830
-480
Flujo de Caja
Flujo Acumulado
-400 4.600 1.900
-1.130 -1.250 -1.490 -1.740 -2.054 -2.884 -3.364 -3.764
- 4.200
- 4.200
-320 3.520
-120
836 2.736 2.416 5.936 5.816
75
el origen de los recursos requeridos: Mano de Obra, Maquinaria,

Insumos, etc. Estos se pueden mostrar en forma agregada o
separada para cada rubro.
Los Ingresos se disponen en los perodos en que se estima
tenerlos y es conveniente agruparlos por los rubros que estn
integrando el Plan de Explotacin.
Al lado de cada detalle de Costo o Ingreso, y en el mes
que corresponde, se anota la cifra monetaria que implica la
realizacin de dicha actividad: costo de uso de un recurso, venta
de los productos de un rubro.
La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar
positiva o negativa, segn sean las cantidades involucradas. Los
saldos negativos se anotan entre parntesis o con signo negativo.
Finalmente, en la ltima lnea, se registra el Saldo Acumulado, el
cual se obtiene sumando al resultado del Flujo de cada mes, el
total de los meses anteriores. En el ejemplo ilustrado en el Cuadro
5 se observa que el Flujo de Caja posee cifras negativas entre
los meses de mayo y noviembre, arrojando un Flujo Acumulado
total de $3.764 negativos, es decir, para poder ejecutar el Plan
Predial reflejado en el ejemplo, el agricultor deber contar con
dicho Capital de Trabajo.
Ahora, si se tiene la precaucin de sumar el total anual de los
costos, se podr observar que ellos ascienden a $6.284 pesos,
cifra mayor al Capital de Trabajo, lo que indica que los propios
ingresos de la explotacin pueden ayudar a cubrirlos en algunos
meses. En forma similar, el Total anual de Ingresos asciende a
$12.100, mientras que el Total de Costos corresponde a $6.284.
La diferencia entre ambos arroja un resultado o beneficio del
Plan de Explotacin de $5.816 de Margen Bruto.
Flujo de Caja es
la herramienta
ms til para
el empresario
agricultor
76
En definitiva, el Flujo de Caja es la herramienta ms til para

el empresario agricultor (cualquiera se tamao), debido a que
le guiar en el siempre duro camino de los costos e ingresos y,
porque lo ayudar a identificar cuando la realidad se aparte
de lo programado para realizar a tiempo las correcciones que
sean necesarias.
Ejercicios de la Unidad
1. Discuta con su grupo las siguientes aseveraciones:
La mayora de las propiedades agrcolas en Chile puede clasificarse como Agricultura
Familiar
La agricultura familiar campesina tiene que mejorar para seguir adelante
Obtener altos rendimientos no es lo mismo que obtener buenos resultados
econmicos
2.- Seale cmo le afectan al pequeo productor los siguientes cambios e indique si
ellos son del macroentorno o del microentorno.
Alza en el salario mnimo
Instalacin de un nuevo gran supermercado en la ciudad ms cercana
Alza en el precio del petrleo
Exigencias de cumplir las BPAs
Control
Direccin
Organizacin
Planificacin
3.- Escriba una lista de diez tareas o actividades que Ud. haya realizado en los ltimos
quince das y clasifquelos segn las funciones de la gestin:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
77
4.- Las unidades bsicas de operacin son: Abastecimiento, Transformacin y

Comercializacin.
Escriba como ttulo y en hojas separadas, cada una de las tres palabras.
Coloque cada hoja, una al lado de la otra, ordenadas en la misma secuencia en
que Ud. realiza, estas actividades.
Coloque cinco tareas que Ud. efecta en cada una de las unidades indicadas en
las respectivas hojas.
Discuta:
a) En qu hoja le fue ms fcil escribir las tareas que Ud. realiza?
b) Qu tareas son para Ud. ms difciles de realizar?
c) Cmo se podran mejorar las tareas difciles?
Necesidad de mano de obra (7= casi no requiere, 1= mucha gente)

Margen Bruto esperado (7= muy bueno, 1= casi nada)
Facilidad de comercializacin (7= muy fcil, 1=muy difcil)
Capital necesario (7= basta con recursos propios, 1= no est al alcance)
Conocimiento sobre el cultivo (7= sabe todo, 1=sabe nada)
PROMEDIO
5.- Haga una lista de 10 rubros productivos que pudieran realizarse en el predio que
Ud. explota y, a continuacin, para cada uno de ellos coloque una nota de 1 a 7
para cada punto de anlisis.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Obtenga la nota promedio que alcanz cada cultivo y discuta lo siguiente:
- Cul cultivo realmente podra ejecutar Ud.?, es el mismo que Ud realiza?
- Cul cultivo le gustara desarrollar pero en la prctica no puede?, por qu?
78
Unidad 2
Contabilidad General y
de Gestin
Alicia Moena Jaa
UNIDAD 2: CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIN
La Planificacin y el Control de una

Empresa Agrcola
En la actualidad, para permanecer y crecer, la empresa debe

adaptarse a los rpidos cambios del mercado externo e interno,
conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez ms
exigentes impuestas por la globalizacin del comercio y la
economa mundial.
Para permanecer y
crecer, la empresa
debe adaptarse
a los rpidos
cambios del
mercado
Los cambios tecnolgicos, comerciales y normativos obligan a

las empresas a estar ms alertas. Para ello las organizaciones
deben repensar sus estructuras organizativas, cambiar la mirada
y pararse en el mercado, observando su propio comportamiento
respecto de cmo da satisfaccin al cliente, siendo ste el punto
de inicio y el objetivo final del trabajo de la empresa.
En este contexto, la informacin que dispone la organizacin
debe ser completa, oportuna, veraz y en tiempo real. La
informacin contable pasa a ser un elemento de gestin que
ayuda a la planificacin y al control de las actividades. Esto
es vlido tanto para la contabilidad histrica, que resume
hechos pasados con fines tributarios y de gestin, como para
los presupuestos y pronsticos, que ayudan a tomar decisiones
econmicas y financieras usando indicadores.
Tal vez el primer cambio mental que deben hacer las empresas
agrcolas nacionales, es que la contabilidad no es slo para
cumplir las exigencias normativas del Servicio de Impuestos
Internos, sino ms importante an, la contabilidad debe ser
empleada para conocer el estado actual y futuro de los negocios
de la empresa.
Trminos y conceptos contables como costos, activos, pasivos, El agricultor debe
liquidez, margen o utilidad, deben ser tan conocidos para el conocer algunos
agricultor como los conceptos arar, sembrar o cosechar; de lo trminos contables
contrario, los resultados de los esfuerzos podrn verse reflejados
en el peor de los conceptos: prdidas.
81
6.1
Presupuestos para la Planificacin de

Utilidades
Un Presupuesto General o Presupuesto Maestro es una visin

y declaracin formal de las expectativas de la administracin,
considerando ventas, costos, produccin y otras operaciones
tcnico, econmicas y financieras de la empresa para el o los
perodos venideros, todo expresado en cifras monetarias. Mirado
desde la contabilidad, el presupuesto es un conjunto de estados
financieros proyectados. Bsicamente corresponde a un estado
de resultados proyectado, un presupuesto de caja y un balance
proyectado, que se utilizan para la planificacin y el control.
La elaboracin de un Presupuesto General permite planificar las
necesidades de insumos de produccin, las ventas y anticipar los
balances y estados de resultados de la empresa. En definitiva,
permite planificar los niveles de operacin, los requerimientos
expresados en trminos monetarios y las necesidades de
financiamiento para llevar a cabo lo planeado.
Asimismo, los presupuestos se convierten en patrones de comparacin
entre lo planificado y lo realmente ocurrido, permitiendo de
esta manera la evaluacin de las actividades, la realizacin de
ajustes y la determinacin de responsabilidades.
Las actividades necesarias para construir un presupuesto son:
Pronstico
de Ventas
Preparar un pronstico de ventas.
Determinar el volumen de produccin.
Estimar costos de produccin y gastos de la operacin.
Determinar los Flujos de Caja y otros efectos financieros.
Formular Estados Financieros proyectados.
Determinar
Volumen de
Produccin
Determinar
Costos y
Gastos de
Operacin
Determinar
Flujos de
Caja
Figura 2.1: Actividades Necesarias para Construir un Presupuesto
82
Formular
Estados
Financieros
6.1.1
Presupuesto de Operacin
Las empresas agrcolas por lo general desarrollan dentro

de una temporada o ao agrcola diversas actividades
productivas, razn por la cual el presupuesto debe formularse
para cada Unidad de Negocios, teniendo presente las siguientes
recomendaciones:
z
Definir la unidad de negocio o actividad involucrada

en la planificacin de la produccin.
Tamao de la actividad que se planifica.
Enumerar los temes de costos e ingresos esperados.
Determinar las unidades de medida utilizadas.
Calcular el Margen de la Unidad de Negocios, restando

a los ingresos presupuestados de esa actividad los
costos necesarios para generar esos ingresos.
En la empresa
agrcola debe
confeccionarse un
presupuesto por
cada unidad de
negocio que se
desarrolle
Aunque en un primer paso en la elaboracin de un presupuesto

slo se consideran los costos directos13/, es importante destacar
que en el Presupuesto General deben reflejarse todos los
egresos, incluyendo las remuneraciones del propietario y
cualquier otro costo indirecto14/. En el caso agrcola, el punto de
partida es la confeccin de la Ficha Tcnico Econmica de cada
Unidad de Negocios seleccionada en el Plan de Explotacin.
Ms adelante se expone la Ficha Tcnica-Econmica para el
cultivo de papas, que refleja todos los costos directos en Mano
de Obra (JH), Maquinaria (JM) e Insumos.
Se debe destacar que el costo directo de la mano de obra para
cada labor reflejada en la Ficha Tcnico-Econmica, supone que
13/: Costo Directo es aquel desembolso efectuado para cubrir la actividad, insumo o materia prima que
est en relacin directa con la produccin de una unidad de negocio, por ejemplo, el pago de la
semilla en el caso de un cultivo.
14/: Costo Indirecto es aquel desembolso originado en el proceso productivo, pero no resulta conveniente
o fcil asignarlo directamente al rubro, por lo cual se registran en una cuenta aparte. Luego,
todos los costos indirectso que se hayan acumulado en esa cuenta se asignan o prorratean en
las diferentes unidades de negocios, segn el criterio que sea ms apropiado.
Ejemplos de costos indirectos son la limpia de canales, mantencin de caminos y cercos, pago
de derehos de agua, consumo elctrico, etc.
83
al trabajador nicamente se le paga el tiempo efectivamente

trabajado en cada tarea. Las actividades que realiza en otros
momentos, por ejemplo, limpiando canales o manteniendo cercos,
no se consideran en la Ficha Tcnica. En este caso el costo de
estas segundas labores constituir el costo indirecto, el cual
no podr cargarse totalmente a la unidad de negocio que se
analiza.
El Margen Bruto
es una medida
que descuenta de
los ingresos por
venta slo el costo
directo del cultivo.
El conjunto de las Fichas Tcnico-Econmicas para los rubros o

unidades de negocio a explotar definir el Presupuesto Predial o
Plan de Explotacin (ver Captulo 5). De este resumen se obtendr
el Margen Bruto de la Explotacin, es decir, la simple diferencia
entre los ingresos (ventas) y los costos directos del conjunto de
unidades de negocios. Esta diferencia es el saldo monetario que
al agricultor le queda disponible para cubrir los costos indirectos,
solventar el pago de impuestos, pagar deudas y ahorrar para
los requerimientos de nuevas inversiones.
Para mejorar el presupuesto, ser necesario describir, ordenar
y establecer los Gastos Generales15/ que deben cubrirse con el
Margen Bruto. Luego de ese ejercicio, el remanente se denomina
Resultado Operacional, es decir, la prdida o ganancia de la
unidad de negocio.
POR UNIDAD DE NEGOCIO Y PARA TODA LA EMPRESA

Ingresos
= Produccin x Precio de Venta
Costos Directos
= Pago por Mano de Obra + Maquinaria + Insumos +

Otros
Margen Bruto
= Ingresos - Costos Directos
SOLO PARA TODA LA EMPRESA

Gastos Generales
= Pagos por elementos no asignables fcilmente a la

Unidad de Negocios (costos indirectos) y los Gastos
por Administracin y Ventas.
Resultado Operacional = Margen Bruto - Gastos Generales
15/: En las empresas agrcolas es habitual utilizar el concepto de Gastos Generales para referirse a
aquellos egresos que no estn directamente relacionados con la produccin, incluyendo una
serie de costos que tal vez se originan en el proceso productivo, pero que no son fcilmente
asignables a una unidad de negocio determinado. De esta forma, los gastos generales incluyen
dos categoras de costos que son conceptualmente diferentes: Costos Indirectos de produccin y
los Gastos de Administracin y Ventas.
84
Cuadro 6: Ficha Tcnica - Econmica para el Cultivo de Papas (Zona Central)

- cifras para 1 h, en pesos de Abril 2006, sin IVA Labores
Epoca
Aradura
Rastraje (2)
Manejo del Cultivo
Plantacin
Fertilizacin
Aplic. Herbicida
Cultivadora
Riego (2)
Aplic. Insecticida
Aporca
Cultivadora
Aplic. Insecticida
Riego (2)
Revisin del cultivo
Aplic. Insecticida
Riego (2)
Revisin del cultivo
Aplic. Insecticida
Riego (2)
Revisin del cultivo
Aplic. Insecticida
Riego (2)
Revisin del cultivo
Aplic. Insecticida
Riego (2)
Unidad
Cantidad
Precio
Unitario ($)
Valor ( $ )
Sept.
Sept.
JM
JM
1,00
1,00
35.000
25.000
35.000
25.000
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Nov.
Nov.
Nov.
Nov.
Dic.
Dic.
Dic.
Ene.
Ene.
Ene.
Feb.
Feb.
Feb.
Mar.
Mar.
Mar.
JM
JH
JM
JM
JH
JH
JM
JM
JM
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
1,00
1,00
0,50
1,00
2,00
0,50
1,00
1,00
0,80
2,00
1,00
0,80
2,00
1,00
1,00
2,00
1,00
1,00
2,00
1,00
1,00
2,00
35.000
8.045
25.000
35.000
8.045
8.045
35.000
35.000
25.000
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
35.000
8.045
12.500
35.000
16.090
4.023
35.000
35.000
20.000
16.090
8.045
6.436
16.090
8.045
8.045
16.090
8.045
8.045
16.090
8.045
8.045
16.090
Cosecha
Cosecha
Seleccin y Ensacado
Carga
Subtotal Labores (A)
Abr.
Abr.
Abr.
JH
JH
JH
18,00
12,00
3,00
8.045
8.045
8.045
144.810
96.540
24.135
669.344
Insumos
Papa semilla
Sencor 480SC
Salitre Sdico
S.F.T.
Volatn 40% DP
Tamarn
Sacos
Subtotal Insumos
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Abr.
Kg.
Lt.
Kg.
Kg.
Kg.
Lt.
Unidad
2.400,0
1,0
850,0
250,0
1,5
1,0
480,0
230
26.870
150
105
113
6.600
150
552.000
26.870
127.500
26.250
170
6.600
72.000
811.390
(B)
Total Costo Directo

J.M. = Jornada Maquinaria
Elaborado en base a datos del sitio

Agrogestion.com; Fundacin Chile, 2006.
1.480.733
IMPREVISTOS ( 5% )
(C)
74.037
TOTAL COSTOS
(A+B+C)
1.554.770
RENDIMIENTO
( sacos 50 kg/ha )
480
( $/saco )
4.500
( $ / h )
2.160.000
PRECIO NETO
INGRESOS
MARGEN BRUTO
( $/h )
605.230
85
6.1.2
Presupuesto de Caja
En el proceso de planificacin es crucial determinar anticipadamente

(pronosticar) las necesidades de caja, es decir, el flujo de efectivo
o flujo de fondos. Esta determinacin de efectivo formar parte
del Presupuesto General de la empresa.
En el Presupuesto General se detallan las cantidades de dinero
que se espera ingresen o egresen de caja cada mes, indicando
el Total de Ingresos, Total de Egresos, el Saldo Mensual o Flujo
de Caja propiamente tal y el Flujo Acumulado (Ver punto 5.46).
El Presupuesto
de Caja debe
considerar
todos los pagos
previstos que
deber enfrentar
la empresa en un
perodo
El objetivo del Presupuesto General es determinar si la empresa

se autofinancia con los ingresos esperados o requerir fondos
adicionales para el financiamiento de las actividades. Esto definir
las estrategias a seguir, entre las cuales pueden mencionarse:
endeudarse con terceros (Bancos, Indap, proveedores, otros),
recurrir a la venta de algunos bienes o activos fijos (vender un
pequeo bosque), repactar deudas de corto plazo vigentes,
entre otras posibilidades.
El camino para confeccionar el Presupuesto se inicia con la
determinacin del Plan de Produccin a seguir, los recursos
requeridos - segn las metas de produccin y ventas (insumos,
maquinaria, mano de obra, servicios) - y los recursos disponibles,
todo lo que debe valorarse a precios de mercado. A lo anterior
debe sumarse la estimacin de los gastos generales.
Se determinan as las probables fechas de cobro a los clientes
y las necesidades de pago y sus fechas, como son el pago de
los distintos impuestos, especialmente el IVA y el PPM (Pago
Provisional Mensual), los Pagos Previsionales o imposiciones, el
pago de deudas, entre otras muchas necesidades de fondos.
Todo esto se resume en un Presupuesto de Caja o Presupuesto
de Efectivo, colocando cada cifra en los perodos en que ellas
se presentarn.
Entonces, el Presupuesto de Caja muestra los flujos proyectados
de entradas y salidas de caja en un perodo de tiempo, dividido
en sub-perodos. El perodo de extensin del Presupuesto
86
puede involucrar un presupuesto anual, mensual y hasta diario,

dependiendo del movimiento de fondos que se tenga y de las
necesidades de informacin oportuna.
Por ejemplo, si se supone un predio de 10 hectreas que destine
toda la superficie al cultivo de cebollas de guarda y papas (2
y 8 h, respectivamente), y efectuando los clculos sobre la
base de la informacin de las Fichas de Cultivo expuestas en
las pginas 72 y 85, se puede elaborar el Presupuesto de Caja
expuesto en el Cuadro 8.
Las lneas de Gastos Generales deben provenir de cada caso en
particular, por lo cual en el cuadro se han slo colocado cifras
hipotticas.
Al consignar mensualmente los ingresos y egresos en el
Presupuesto de Caja, se puede verificar que la necesidad de
capital de trabajo alcanza a $12.054.100; que corresponde
a la cifra ms negativa del flujo de caja acumulado para el
perodo analizado. As tambin se puede ver que los ingresos
se generarn slo en los meses de abril y octubre, derivado de
las ventas de papas y cebollas respectivamente.
Al ir avanzando en la realidad, y suponiendo que se cuenta con
los recursos financieros para materializar la decisin de colocar
8 h de papas y 2 h de cebollas, tambin se puede apreciar
que luego de la explotacin, quedar un beneficio neto por
$1.798.500.
En la prctica, la mayora de los pequeos y medianos
agricultores no logran confeccionar un presupuesto de caja en
la forma que se detalla, por lo cual, en los meses rojos sufren
enormes dificultades para cubrir los dficit de fondos.
La utilizacin de esta herramienta de gestin ayudar no slo
a pronosticar adecuadamente los resultados (planificacin), sino
tambin se constituye en una poderosa herramienta de control,
al poder ir evaluando en la medida que pasa el tiempo si el
Presupuesto se va cumpliendo o no y, de esa forma, tomar las
medidas que sean adecuadas.
87
Insumos
Maquinaria
Mano de Obra
92,0
45,0
180,0
480,0
480,0
Sep
317,0
92,0
45,0
180,0
6.800,4
5.915,1
660,0
225,3
Oct
317,0
92,0
45,0
180,0
848,7
720,0
128,7
Nov
317,0
92,0
45,0
180,0
244,6
244,6
Dic
317,0
92,0
45,0
180,0
481,1
257,4
155,4
12,0
56,3
Ene
317,0
92,0
45,0
180,0
269,6
257,4
0,9
11,3
Feb
- 17.280,0
- 17.280,0
317,0
92,0
45,0
180,0
710,7
257,4
65,0
388,2
Mar
317,0
92,0
45,0
180,0
2.778,3
576,0
2.123,9
18,9
59,5
Abr
317,0
92,0
45,0
180,0
19,3
19,3
May
317,0
92,0
45,0
180,0
19,3
19,3
Jun
317,0
92,0
45,0
180,0
19,3
19,3
Jul
317,0
92,0
45,0
180,0
66,7
15,2
51,5
Ago
317,0
92,0
45,0
180,0
19,3
19,3
Sep
2.500,0
2.500,0
317,0
92,0
45,0
180,0
786,2
400,0
386,2
Oct
- se suponen 8 hectreas de papas y 2 hectreas de cebollas de guarda -
Cuadro 7: Ejemplo de Flujo de Caja (Sobre la base de Fichas Tcnico-Econmicas)
Servicios electricidad
317,0
Item
Otros
Ingresos
Subtotal Gastos Grales.
Remuneraciones
Gastos Generales
Subtotal Costo Directo
Insumos
Maquinaria
Mano de Obra
Papas
Cebollas de Guarda
Costos Directos
Cebollas de Guarda
1.798,5
1.396,8
401,7
-336,3
738,0
-383,7
-336,3
1.121,7
-336,3
Subtotal Ingresos
1.458,0
-798,1
-336,3
- 561,6
1.794,3
-9.641,7 -10.439,8 -11.026,4 -12.054,1
2.130,6
-7.914,4 -9.080,1
-7.117,4 -1.165,7
-586,6 - 1.027,7 14.184,7

-797,0
-797,0
Papas
Flujo Acumulado
Flujo de Caja
88
6.1.3
Control de las Desviaciones
La confeccin de presupuestos tiene sentido en la medida que

estos informes sean la hoja de ruta de las actividades a seguir
en la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar lo
presupuestado en esta hoja de ruta con lo que efectivamente
ocurri en la realidad. En esta comparacin es normal que se
generan diferencias o desviaciones entre lo presupuestado y
lo realmente ocurrido. Una adecuada gestin requiere analizar
tales desviaciones, determinar y comprender el origen, el monto
y las responsabilidades correspondientes.
Hacer un
presupuesto
sirve de gua
para efectuar
las correcciones
al plan y evitar
responder slo al
da a da
Las causas que generan las diferencias se pueden deber a:

z
Desviaciones en cantidades de recursos utilizados: Una

diferencia entre las cantidades de recursos empleados y los
proyectados puede tener mltiples orgenes, por ejemplo, un
mayor uso de mano de obra en raleo porque la floracin fue
extraordinaria y hubo que botar ms frutos que lo estimado
originalmente. Existen ocasiones en que se ha presupuestado
aplicar un determinado producto fitosanitario, pero las
condiciones climticas imperantes no requirieron efectuar
aplicaciones preventivas para una plaga o enfermedad, por
lo cual se ahorr dicho producto.
Los verdaderos problemas ocurren cuando se han utilizado
ms recursos (mano de obra, insumos) porque las tareas de
control han sido deficientes y ha bajado el rendimiento y la
productividad. Por ejemplo, si se trabaja pagando al da,
es muy posible que el rendimiento de los trabajos sea inferior
al presupuestado y que se terminen utilizando ms jornadas
hombre. Por este motivo, la mayora de los agricultores
prefieren la modalidad de pago a trato.
Desviaciones en el tamao de la superficie: Otro motivo

muy importante en las desviaciones observadas entre lo
presupuestado y lo efectivamente realizado es la mala
medicin de los potreros de cultivo. Efectivamente, es muy
frecuente que una determinada superficie estimada al ojo,
cuando se mide con instrumentos arroje una cifra diferente.
Hoy, con el bajo costo de los aparatos de GPS, es posible
Tener mal medidos

los potreros de
cultivo provocar
errores en las
dosis, recursos a
utilizar y cualquier
otra consideracin
89
medir con precisin los potreros y con ello aplicar las

cantidades exactas de insumos. Si se cree que un potrero
tiene ms o menos 5 hectreas y en la realidad tiene 4,5;
entonces se estar aplicando y gastando un 10% ms que lo
recomendado tcnicamente.
z
Desviaciones en los precios: Una causa que frecuentemente

genera diferencias entre lo presupuestado y lo realmente
ocurrido es la mala estimacin de precios. En general, los
insumos no poseen grandes diferencias de precios, por lo
cual los errores o desviaciones entre lo presupuestado y lo
efectivo no suele ser de una magnitud muy importante.
Donde si ocurren grandes diferencias es en los precios de
venta. Debido a la alta variacin de los precios de los
productos agrcolas, las variaciones en los ingresos pueden
La tecnologa baja al campo (una historia real)

Un Ingeniero Agrnomo, decidiendo aplicar sus conocimientos, arrend un predio para
cultivarlo. Un amigo le consult por los cultivos que puso, a lo cual este le respondi:
empec con unas 6 hectreas de papas tempranas y despus voy a colocar otros cultivos.
Y cmo sabes que son 6 hectreas, las mediste?, consult el amigo. A esto l respondi: Lo
que ocurre es que como no tengo maquinaria, la persona que me da el servicio de maquinaria midi al
ojo y, segn l, hay unas 6 hectreas.
Ah... entonces iremos a medir con GPS y me tendrs que pagar con el almuerzo.
Hecho el trabajo, el potrero midi 6,4 hectreas, lo cual afect inmediatamente las dosis
de aplicacin de fertilizantes, fitosanitarios y otros manejos del cultivo.
El nuevo agricultor, coment de esta tecnologa tan fcil y sencilla a su prestador de
servicios de maquinaria, el cual qued sorprendido y ms an cuando le dijeron el
precio del aparato. Coment: ...a mi me pasa que voy a los campos a prestar mis servicios
y me dicen que tal o cual potrero tiene ms o menos tal cantidad de hectreas y, como yo
cobro por hectrea, a veces salgo para atrs, porque potreros grandes que tendran unas
12 hectreas, por el gasto del tractor yo creo que tienen 13 o ms .
Ante los comentarios de la tecnologa, el prestador de servicio le solicit a su cliente le
comprara un GPS y le enseara a usarlo.
A los pocos das, se cumpli el encargo y ahora, antes de iniciar el servicio de maquinaria,
se mide el potrero para saber exactamente qu superficie tiene.
Tomado de uncaso en la VII Regin, en el ao 2004.
90
Evolucin de los Precios Promedio Anual de Papas en el

Mercado Mayorista de Santiago. 1980-2005, en pesos de Mayo 2006.
Figura 2.2:
Ejemplo de Variaciones de Precios en el Mercado. Elaborado con datos de ODEPA.
ser de magnitudes tales que significarn altas ganancias o

fuertes prdidas. Esto es muy frecuente en muchos rubros
agrcolas, aunque destacan notablemente las papas y las
cebollas, que pueden tener enormes variaciones entre un
ao y otro, haciendo difcil cualquier pronstico. La falta de
adecuados pronosticadores de precios de venta ha llevado a
que la estrategia para cubrirse de esos riesgos sea diversificar
rubros.
z
Desviaciones por el Costo de la JH: Otra fuente habitual

de errores en la confeccin de presupuestos es el monto a
considerar respecto del precio de la mano de obra o valor
de la Jornada Hombre16/. En efecto, es muy frecuente que
se declare como costo de la mano de obra nicamente la
remuneracin o sueldo lquido que recibe el trabajador,
olvidando los costos adicionales para el empleador por pago
de las Leyes Sociales, vacaciones proporcionales, seguro de
cesanta, seguro de accidentes del trabajo, semana corrida,
entre otros.
La diferencia existente entre el sueldo lquido diario de un
trabajador y el costo real diario supera el 50% al considerar
todos los costos laborales del empleador. Si adems se tiene
16/: Una jornada Hombre (JH) es el trabajo realizado por una persona en una jornada de 7,5 horas
diarias. Antes de la modificacin de la jornada mxima (ao 2005) era de 8 horas diarias.
91
en cuenta que los costos por mano de obra, en caso todos los
rubros agrcolas, son del orden del 50-70% del total de costos
directos, se podr tener una idea de la magnitud del error
en que se incurre si se parte con un presupuesto elaborado
considerando el valor de la JH igual al sueldo lquido diario.
En el cuadro adjunto se presenta el mtodo para obtener el
real costo de la jornada hombre, a partir del sueldo lquido
diario.
Clculo del Valor de la Jornada Hombre
Suponiendo que una persona acuerda con un agricultor el trabajar por una remuneracin
lquida de $5.000 diarios...Cul ser el costo real?.
1)
Remuneracin Lquida Mensual: Multiplicar por 30

$ 5.000 x 30 =
$ 150.000
2)
Remuneracin Bruta Mensual, incluyendo Leyes Sociales: Dividir por 0,8

$ 150.000 / 0,8 =
$ 187.500
(a)
3)
Sueldo Bruto Diario: Dividir por 30

$ 187.500 / 30
$ 6.250
4)
Vacaciones Proporcionales: 1,75 da de sueldo bruto diario por mes trabajado

$ 6.250 x 1,75 =
$ 10.938
(b)
5)
Seguro de Cesanta: 3% de la Remuneracin Bruta mensual para trabajador agrcola

de temporada
$ 187.500 x 3% =
$ 5.625
(c)
6)
Seguro de Accidentes del Trabajo, con tasa aproximada de 1,5%

$ 187.500 x 1,5% =
$ 2.813
7)
8)
9)
Total Costo Laboral Mensual

(a) + (b) + (c) + (d)
$ 206.875
Costo Total Diario: Dividir por 30

$ 206.875 / 30
$ 6.896
Costo Total Semanal: Multiplicar por 7

$ 6.896 x 7 =
$ 48.271
(d)
10) Costo Hora de Trabajo, incluida la Semana Corrida: Dividir por 45

$ 48.271 / 45 =
$1.073
11) Costo de la Jornada Hombre: Multiplicar por 7,5
$ 1.073 x 7,5
$ 8.045
En definitiva, para un trabajador que se acuerde un pago lquido de $ 5.000 por da,
el COSTO REAL de la jornada Hombre es de $ 8.045, esto es un 60,9% ms que
la cifra original. Hacer un presupuesto sin esta consideracin provocar decisiones
equivocadas.
92
La Contabilidad en la Empresa
Agrcola
Toda empresa debe ser capaz de generar suficientes ingresos

para cubrir los costos y gastos, responder por sus deudas, pagar
remuneraciones y proporcionar ingresos adecuados a los dueos.
Aunque todos estn de acuerdo en lo sealado, lo difcil es
ejecutar las acciones para que esto ocurra.
Toda empresa
debe ser capaz de
generar suficientes
ingresos para
cubrir los costos y
gastos
La contabilidad tiene como objetivo principal entregar informacin

para ayudar a tomar decisiones en una empresa y para que estas
decisiones estn respaldadas en cifras medibles. La contabilidad,
de acuerdo al objetivo para el cual est orientada la entrega
de su informacin, puede clasificarse en:
Contabilidad de Costos. Rama de la contabilidad que trata
de la clasificacin, contabilizacin, distribucin, recopilacin e
informacin de los costos realizados y de los costos futuros.
Contabilidad de Gestin o Contabilidad Administrativa.
De manera general comprende la elaboracin de informes
internos, orientados a apoyar la gestin de la empresa
y no para ser utilizados fuera de ella. Esta contabilidad
permite comparar el pasado de la empresa con el presente
y, mediante la aplicacin de herramientas o elementos de
control, prever y planificar el futuro. Se centra en analizar los
ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos
utilizados y los ingresos logrados o estimados.
Contabilidad Tributaria. Comprende el registro y la
preparacin de informes tendientes a la presentacin de
declaraciones y el pago de impuestos. Por lo cual es de
primera importancia llevarla adecuadamente para no caer
en faltas que significarn fuertes prdidas por multas.
Contabilidad Financiera. Esta rama de la contabilidad
permite obtener informacin sobre la posicin financiera de
la empresa, su nivel de deudas, su capacidad de pago, su
grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa.
En la empresa agrcola, y muy especialmente en la pequea
93
En la pequea
empresa agrcola
la contabilidad
es casi siempre
inexistente, lo
cual es una de
sus grandes
debilidades
empresa agrcola, la contabilidad es casi siempre inexistente,

incluso la contabilidad tributaria, por cuanto la legislacin
permite tributar en base a una presuncin de renta (Renta
Presunta). Esto es causa de una de las mayores debilidades de
la empresa agrcola: no saber sus costos de produccin !
7.1
Contabilidad de Costos
Para poder saber si con determinado precio se est ganando

o perdiendo, es necesario conocer los costos. Lo recomendable
es disponer de esa informacin antes que los costos sean
efectivamente realizados. Aunque predecir los resultados con
una certeza del 100% nunca es posible, se puede avanzar
y mejorar mucho elaborando un presupuesto bien pensado
para, posteriormente, seguirlo en la medida en que se van
presentando los hechos presupuestados.
Para analizar convenientemente la contabilidad de costos, es
necesario definir algunos conceptos con el fin de ser precisos en
el lenguaje.
Ingresos: Los ingresos consisten en todas las entradas de dinero
o de bienes medibles en dinero originados por las ventas de
productos o servicios a los clientes. Es el dinero obtenido por la
venta de los productos generados en la operacin del negocio.
La mayora de los ingresos que se obtienen en una empresa son
por las ventas, sin embargo, desde el punto de vista contable
existen otros ingresos que provienen de una revalorizacin (mayor
precio) de los bienes o activos que tiene la empresa, como sera el
caso de un mayor valor del inventario por un alza en los precios
de los productos.
Costos y Gastos: En trminos generales, los costos y gastos son
cantidades de dinero que la empresa destina al pago de los
recursos que emplea en sus procesos, ya sea en forma indirecta,
como es el pago de la inscripcin en un curso donde ensearn
nuevas tcnicas o, en forma directa, como es el pago de los
insumos o de las remuneraciones del personal contratado.
Aunque la diferencia entre costos y gastos es a veces difcil de
94
determinar, normalmente es bastante clara. Desde el punto de

vista tributario se establecen diferencias entre costo y gasto:
Costo: Es un desembolso, egreso o pago que se puede
incorporar o asociar fcilmente al proceso de un producto.
El Costo Total de un producto es el resultado de la suma de
los costos directos por insumos, materiales, maquinaria, mano
de obra, adems de los costos indirectos de produccin.
Gasto: Es un desembolso, egreso o pago necesario para que
la empresa o predio funcione, mantenga sus relaciones con
el entorno social y econmico, pero que no est directamente
relacionado con el proceso productivo, e incluso cuesta
asociarlo a un producto. Ejemplo de gastos son el pago que
se ha hecho por almorzar en un restaurante en la ciudad,
luego que se hizo algn trmite ante el Notario, o bien, el
pago que se ha efectuado por asistir a un seminario en que
se expone sobre una nueva tecnologa.
Aunque desde la precisin de los conceptos se hace un esfuerzo
para diferenciar los costos de los gastos, desde el punto de vista
prctico, para la pequea empresa agrcola el dinero para
pagar tanto el costo como el gasto sale del mismo bolsillo y su
mayor o menor facilidad para asociarlos al proceso productivo
determinar si se trata de uno u otro concepto.
Para buscar el beneficio econmico (ganancias) de la empresa,
es indispensable conocer anticipadamente los costos y gastos en
que se incurrir (presupuesto) y, una vez que el proceso est en
marcha, habr que ir registrando cada da los pagos efectuados,
para as poder evaluar los resultados sobre datos confiables.
Es muy habitual que las pequeas empresas no lleven un orden
de sus costos y, por lo mismo, slo se enteran que han perdido
dinero cuando los deudas por pagar son cifras superiores a la
disponibilidad de fondos, es decir, se informaron muy tarde.
Slo conociendo
los costos ser
posible saber si se
ha ganado o no en
la empresa
Un aspecto central que debe ser modificado en el ejercicio

agrcola es el hbito de registrar los ingresos y los costos, de
modo que se disponga de los antecedentes para poder evaluar
el resultado: Slo se mejora lo que se mide...!
95
7.2
Elementos del Costo
Se puede afirmar que los elementos del costo de un producto son

descritos segn el recurso que se est cancelando o pagando. Por
ejemplo podr presentarse como un elemento del costo al costo
en maquinaria, para describir todos los pagos por usar o tener
disponible la maquinaria empleada en el proceso productivo,
tales como combustibles, mantencin y reparaciones, repuestos,
pago de patentes si procede, depreciacin, entre otros.
En el caso agrcola, los ms trascendentales elementos del
costo son los tres primeros de la siguiente lista, aunque tambin
participan los restantes:
Insumos17/: Fertilizantes, fitosanitarios, semillas, otros.
Maquinaria: Cuando la maquinaria es propia, los costos
sern el combustible, filtros, aceites, repuestos, reparaciones,
patentes, pinchazos, depreciacin. Cuando es maquinaria
arrendada, el costo ser el pago por la realizacin de las
distintas labores (aradura, rastraje, aplicaciones, etc.).
Mano de obra: Remuneraciones por trabajos realizados por
personal de planta o temporada.
Materiales17/: Sacos, alambres, puntales, cajas, otros.
Servicios especficos: Anlisis de agua, anlisis de suelos,
asesoras profesionales, certificaciones, otros.
Costos Indirectos de Produccin: Derechos de agua,
contribuciones, combustibles, otros.
Costos de Administracin: Telfonos, cuotas por participacin
en asociaciones gremiales o vecinales, honorarios del contador,
sueldo de la secretaria, otros.
El Costo Total de Produccin, para la empresa agrcola en
su conjunto, es la suma de los costos totales incurridos en cada
17/: Insumos y Materiales: Aunque no existe una definicin precisa, en general se entiende como
insumos a todos aquellos recursos que una vez incorporados en el proceso productivo pierden
su naturaleza propia, integrndose plenamente al proceso o producto del cual forman parte.
Ejemplos de insumos son los fertilizantes y agroqumicos.
Por el contrario, los materiales mantienen su naturaleza y son claramente visibles en el proceso
o producto final. Ejemplos de materiales son los alambres, clavos, etiquetas o envases.
96
uno de los elementos indicados. Para una unidad de negocios

individual, debido a la difcil asignacin de los dos ltimos
(Costos Indirectos de Produccin, Costos de Administracin), lo
habitual es considerar slo el Costo Directo de Produccin.
Por esta razn, una forma habitual de obtencin y presentacin
de los costos de produccin es por su distribucin en Costos
Directos o Costos Indirectos. Los Costos Directos son fciles de
sealar y distribuir para cada rubro o producto (unidades de
negocios), mientras que los costos indirectos son de ms compleja
asignacin.
Los Costos Directos de Produccin son aquellos que son
fcilmente medibles y asignables a un producto definido. Estn
conformados por: insumos (pesticidas, semillas, fertilizantes y otros
similares), materiales (puntales, amarras, otros), mano de obra
(permanente, ocasional o de temporada), maquinarias y equipos
(tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios).
Los Costos Indirectos de Produccin son aquellos que formando
parte del costo del producto no son tan evidentes ni fciles de
asignar a una unidad de producto. Por ejemplo: el combustible
de la camioneta que se utiliza para el transporte de insumos,
materiales y productos cosechados de todo el predio; la
depreciacin del tractor propio y que se utiliza para la
preparacin del terreno donde se sembrarn distintos productos;
el sueldo del administrador, entre otros muchos casos.
7.2.1
Asignacin de Costos Indirectos a los Rubros

de Produccin o Unidades de Negocios
La asignacin de los costos indirectos entre los distintos rubros

requiere adoptar un criterio, esto es, decidir un mtodo que
permita distribuir o repartir los costos indirectos en la forma ms
equitativa posible. Se mencionan tres criterios de asignacin de
costos indirectos sobre los distintos rubros producidos:
Segn el nmero de hectreas empleadas en cada rubro.
Por lo simple del mtodo es posible que ste sea el ms usado
para distribuir los costos indirectos entre los distintos cultivos o
unidades de negocios; lo cual slo es vlido para cultivos que
sean relativamente parecidos en su intensidad de trabajo.
97
Sin embargo, no es conveniente utilizar este mtodo en predios

donde se encuentren cultivos extensivos e intensivos, debido
a que los primeros se desarrollan en menor superficie pero
requieren ms cuidados, ms supervisin, ms trabajo y ms
insumos, por lo cual la distribucin de los costos indirectos
segn el nmero de hectreas castiga ms al cultivo extensivo
sobre el cultivo intensivo. Analice si es justo distribuir o cargar
los costos de administracin por la superficie cuando se trata
de 8 hectreas de trigo contra 2 de cebollas: ser correcto
decidir que, de cada $10 en costos de administracin, $8
sean cargados al trigo y slo $2 a las cebollas?
Segn el nmero de horas trabajadas en cada rubro. Este
mtodo es bastante apropiado, debido a que mientras ms
horas de trabajo se utilicen en un determinado rubro, es muy
probable que se estn utilizando ms costos indirectos en
ese rubro. La debilidad de este mtodo es que requiere un
estricto registro de las jornadas hombre utilizadas en cada
rubro productivo.
Por ejemplo, si en las 8 hectreas de trigo se han empleado
slo 20 jornadas, mientras que en las cebollas se han utilizado
180 jornadas, la asignacin de los costos directos dir que
de cada $10 en costos de administracin, $1 sea cargado
al trigo y $9 sean asignados a las cebollas: le parece a Ud.
ms justo este criterio?. Si su respuesta es positiva, entonces
deber empezar a anotar el nmero de jornadas que utiliza
en cada cultivo.
Segn el monto de costo directo calculado para cada rubro.
Este criterio de asignacin requiere un registro adecuado de
los costos directos de cada rubro o cultivo en explotacin. Una
Cuadro 8: Ejemplo de Criterios de Asignacin de Costos Indirectos

Rubro
Superficie
h
JH
JH
Total Costos Directos

%
Trigo
80,0
20,0
10,0
2.000.000
40.0
Cebollas
20,0
180,0
90,0
3.000.000
60.0
10
100,0
200,0
100,0
5.000.000
100.0
Total
98
vez que se han determinado ellos, se distribuirn los costos

indirectos segn la participacin porcentual que cada rubro
alcanza en los costos directos totales.
Este criterio tiene como base el supuesto que el costo indirecto
de cada rubro es proporcional a los costos directos en que
se incurre en ellos. Por ejemplo, si en 8 hectreas de trigo
se registra un costo directo de $2 millones y en las 2 h de
cebollas se registra un costo directo por $3 millones, de cada
$10 en costos indirectos se asignarn $4 al trigo y $6 a
las cebollas. le parece a Ud. ms justo este criterio?. Si su
respuesta es afirmativa, entonces deber llevar un detallado
registro de los costos directos por cada cultivo.
Cualquiera sea el criterio empleado para asignar los costos
indirectos, previamente el agricultor debe poder declarar con
claridad cules son sus costos directos para cada unidad de
negocio y cul es el costo indirecto de su explotacin total. Si el
agricultor no posee la informacin de costos, entonces significa
que anda a ciegas en el mundo de los negocios agrcolas,
donde el camino est lleno de hoyos y piedras, por lo que tarde
o temprano caer o a lo menos sufrir un tropiezo.
7.3
Si el agricultor
no posee la
informacin de
costos, entonces
significa que
anda a ciegas en
el mundo de los
negocios agrcolas
Costos Fijos y Variables
Otra forma muy frecuente de clasificar los costos es respecto de

su comportamiento ante los cambios o variaciones en los niveles
de produccin. As entonces aparecen los Costos Fijos y los
Costos Variables:
Costos Variables: Son aquellos costos que varan ante
cambios en los volmenes de produccin. El total del costo
variable aumenta en la medida que se incrementa la cantidad
producida. Un claro ejemplo de esto es el pago a trato en
la cosecha de papas, donde el costo por la mano de obra en
cosecha subir en la medida en que se cosechen ms sacos.
Por ejemplo, si se ha pactado con los trabajadores pagar un
precio de $500 por cada saco cosechado, sin lugar a dudas
el total del costo ser mayor si se cosechan 2.000 sacos,
respecto de si se cosechan slo 1.500.
99
Costo ( $ )
c) Costo Total (a+b)
b) Costo Variable Total
a) Costo Fijo Total
En el mundo agrcola, los costos variables

estn representados fuertemente por
la cantidad de semilla, fertilizantes,
fitosanitarios, mano de obra y otros
recursos, los que tienen una consecuencia
directa sobre el nivel de produccin.
Costos Fijos: Son aquellos costos
cuyo valor total no vara al cambiar
los niveles de produccin.
Un ejemplo de este tipo de costos es

el arriendo de 5 hectreas de suelo
para plantar papas que se consigue
Figura 2.3: Curvas de Costos Totales
a un costo de $800.000, con lo cual
se esperan obtener un total de 1.500
sacos (300 sacos/ha). El costo fijo por el arriendo ser el mismo
si se obtienen 50 (10 sacos/ha) 2.000 sacos (400 sacos/ha).
Nivel de Produccin
En la figura adjunta se puede apreciar que mientras el Costo

Fijo se mantiene constante ante cualquier nivel de produccin,
el Costo Variable aumenta en la medida en que sube ste.
La suma de ambos costos permite dibujar la lnea del Costo
Total.
Los costos fijos
slo existen en el
corto plazo
Los costos fijos existen slo en el corto plazo, porque en

el largo plazo es posible alterar las cantidades de todos
los recursos necesarios para llevar a ejecutar el proceso
productivo.
As, continuando con el ejemplo, el arriendo de las 5 hectreas
no podr ser alterado en el corto plazo, pero luego de un
tiempo suficiente, se podr tomar la decisin de reducir o
aumentar esa superficie.
7.3.1
Costos Unitarios
Los productos tienen un precio por unidad, por ejemplo,

tantos pesos por quintal, por saco, por caja, por docena,
por kilogramo, por tonelada, por cabeza animal o por otras
unidades empleadas en la comercializacin de productos
agrcolas.
100
Para poder comparar directamente el precio de mercado y

los costos de produccin, es de mucha importancia obtener el
costo por unidad o costo unitario de cada producto generado
en la explotacin, lo cual se hace a partir del total de costos
fijos y variables antes mencionados.
Al dividir el Costo Fijo Total por la cantidad de unidades
producidas, se obtiene el Costo Fijo Unitario, el cual va
disminuyendo en la medida que aumenta la produccin.
Mientras ms unidades se logren obtener ante los mismos
costos fijos, menor es el Costo Fijo Unitario, porque se estar
haciendo un uso ms intensivo de los recursos. Esta es una de
las razones por la que las empresas tienden a crecer. Con una
mayor produccin se hace un mejor uso de varios elementos
fijos, tales como la maquinaria y equipos disponibles, la
administracin y el personal de planta, las instalaciones, entre
otros; pues se reparte el costo fijo en un mayor nmero de
unidades producidas. De esta forma se generan economas
de escala por el manejo de mayor superficie, mayor volumen
y un mejor aprovechamiento de los componentes fijos del
proceso productivo disminuyendo los costos unitarios.
Mientras mayor
produccin se
obtenga, menor
ser el costo unitario
fijo
En trminos agrcolas, un camino

para reducir los costos fijos unitarios
es aumentar los rendimientos, de
tal modo que los costos fijos sean
soportados por una mayor produccin.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si se
logra producir un total de 1.000 sacos
de papas, a cada saco le podremos
asignar un costo por arriendo de
$800 ($800.000/1.000). En cambio si se
duplica el rendimiento a 2.000 sacos,
la asignacin de este costo fijo ser slo
de $400 por saco ($800.000/2.000).
Costo ( $ )
La Economa de Escala es la condicin econmica en la cual

la empresa obtiene menores costos unitarios en la medida en
que aumenta su volumen de operaciones, sin embargo hay
que destacar que no todos los rubros agrcolas presentan esta
condicin.
En la medida que aumenta el

nivel de produccin, el Costo Fijo
Unitario disminuye
c) Costo Total (a+b)
b)b)Costo
CostoVariable
UnitarioTotal
c) Costo Variable (b-a)
a) Costo Fijo Total
a) Costo Fijo Unitario
Nivel de Produccin
Figura 2.4: Curvas de Costos Unitarios

101
Otra va posible es reducir los componentes que generan

los costos fijos. Por ejemplo, es posible que en muchas
explotaciones agrcolas el costo fijo de la maquinaria propia
sea mayor al costo de arrendar el servicio.
7.3.2
Una inversin
siempre ser para
reducir los costos
de produccin
o aumentar la
calidad de los
productos.
Inversiones
Las inversiones son asignaciones de recursos que durarn ms

de un ao o ciclo productivo, por lo cual no se pueden cargar
totalmente a un nico ciclo productivo (en una sola temporada),
sino que se deben distribuir en varios ciclos productivos (aos
o temporadas).
Si bien la decisin de invertir fundamentarse en diversos
motivos, siempre ser tomada para reducir los costos de
produccin o aumentar la calidad de los productos.
En atencin a reducir los costos o mejorar la calidad, una
inversin puede decidirse para cambiar algo que estaba
funcionando y que se deterior o que se ha vuelto obsoleto
(muy viejo). Otro motivo es para crecer y aumentar la
capacidad productiva, para generar un nuevo producto, para
enfrentar un nuevo mercado o mejorar la forma en que se
realiza un proceso.
Independiente del motivo por el cual se han efectuado, las
inversiones presentan caractersticas comunes que vale la pena
tener en cuenta desde el punto de vista de la contabilidad y
del anlisis que se realiza para proyectar la empresa:
Las inversiones siempre son y se dan hacia el futuro, por lo
tanto, es necesario efectuar pronsticos de la situacin de
mercado, tcnica, legal, econmica, financiera y de gestin
en que la inversin se llevar a cabo. Por ejemplo, en el
mundo agrcola, los cambios en las exigencias legales y
de mercado estn llevando a invertir en baos qumicos
y bodegas de fitosanitarios, por motivo de las Buenas
Prcticas Agrcolas.
Las decisiones de inversin se llevan a cabo en ambientes
econmicos por lo general cambiantes, razn por la cual
es necesario hacer anlisis para distintos escenarios antes
de materializar la inversin. Por ejemplo, hoy en da ante
102
los crecientes costos de la energa, ser mejor instalar una

bomba de agua con motor diesel o elctrico?
Se pretende que las inversiones duren un largo plazo, lo
que compromete recursos de la empresa por perodos
prolongados. Incluso es muy probable que se requiera
solicitar un crdito dado el monto que la inversin significa,
comprometiendo pagos futuros de la empresa.
Los efectos son duraderos y, muchas veces, una vez
realizadas las inversiones, la vuelta atrs est muy
limitada, en ocasiones su opcin es nula y, cuando se puede,
casi siempre se realiza con prdidas para la empresa.
Ya realizada una
inversin, la vuelta
atrs siempre
significar alguna
prdida
Siempre existen distintas alternativas para efectuar una

inversin, alternativas que deben ser evaluadas dentro
del conjunto actual y futuro de los restantes componentes
productivos de la empresa. Por ejemplo, construir una
cmara de fro deber considerar la produccin actual y
futura. Otro caso puede ser la adquisicin de un equipo
de riego, que tendr efectos en la disponibilidad de agua
y en los cultivos posibles de realizar con dicho equipo.
Todas las inversiones distraen o inmovilizan recursos de la
empresa en el largo plazo e involucran la adquisicin de
bienes de larga duracin. Es posible identificar dos tipos de
inversiones en activos fijos: Tangibles e Intangibles.
a) Inversin en Activos Fijos Tangibles. Este tipo de inversin
corresponde a bienes que se pueden ver y tocar porque
tienen una existencia fsica real, entre ellos se pueden
mencionar:
Terrenos necesarios para la actividad productiva,
Construcciones e instalaciones necesarias para el
funcionamiento del predio y sus procesos productivos,
Instalaciones de riego, pozos profundos, bombas y otros,
Equipamiento y maquinarias, tales como tractores, arados,
fumigadoras, computadores, entre otros,
Plantaciones frutales, siembras o plantaciones de cultivos
permanentes (manzanos, alfalfas o esprragos),
Animales reproductores, tales como toros o potros, o
animales para la produccin de leche, como vacas, ovejas
o cabras lecheras.
103
Los activos fijos tangibles adems pueden clasificarse segn

si son o no sujetos a depreciacin. Los Activos Fijos no
Depreciables no pierden valor en el tiempo en el supuesto
de un uso racional, como es el caso del suelo o de un tranque.
Los Activos Fijos Depreciables: van disminuyendo su potencial
productivo a travs del tiempo: maquinarias, equipos, animales
reproductores, construcciones, entre otros.
Cada ao que pasa, las inversiones en activos fijos
depreciables se desgastan y pierden valor por el uso que
se les ha dado o porque se han vuelto algo obsoletas. Esta
prdida de valor recibe el nombre de Depreciacin. Aunque
existen varios mtodos para calcular y obtener el valor de la
depreciacin anual o prdida de valor de las inversiones, la
ms popular y sencilla es la Depreciacin Lineal.
Para obtener la Depreciacin Lineal de una inversin hay que
disponer de los siguientes parmetros:
Valor Inicial. Corresponde al monto pagado al efectuar
la inversin.
Valor Final. Corresponde al monto o valor que tendr
la inversin al momento en que ya dejar de usarse
o cuando ha cumplido su perodo de vida normal o
vida til. El Servicio de Impuestos Internos entrega una
tabla para los distintos bienes. El valor final tambin es
conocido como Valor Residual o Valor de Desecho.
Aos de Vida til. Es el perodo en que la inversin en
trminos de uso normal, prestar sus servicios.
Con los antecedentes indicados, la depreciacin de cada
inversin se obtiene por la siguiente frmula:
Depreciacin Anual =
b)
Valor Inicial - Valor Final

Aos de Vida til
Inversin en Activos Fijos Intangibles

La caracterstica principal de este tipo de inversiones es que
no poseen un estado fsico real, sino que slo existen en el
mbito del Derecho, tales como:
104
Derechos de agua,
Patentes por plantas registradas,
Marcas comerciales,
Nombres de dominios web (.com; .cl; otros).
Debido a su naturaleza inmaterial, las inversiones intangibles
no se deprecian, aunque pueden perder su valor, como sera
el caso de expirar el plazo de proteccin de una patente o
registro de variedad.
Aunque en el mundo agrcola los derechos por patentes o
marcas de variedades son una materia nueva que recin
se est incorporando con fuerza, ya existen varios casos de
huertos plantados que han debido ser arrancados por utilizar
variedades patentadas sin pagar el royalty18/ respectivo.
Asimismo, cada da est tomando ms valor el derecho de
agua que poseen muchos agricultores, el cual es un importante
activo intangible, porque lo que realmente se tiene no es el
agua, sino el derecho a hacer un uso de ese recurso. Los
agricultores que no tienen regularizados sus derechos de
agua, an cuando estn regando, no pueden sealar dentro
de sus bienes ese activo.
7.4
Contabilidad de Gestin
La contabilidad de gestin tiene como objetivo proveer de

informacin a las personas que deben tomar decisiones
relacionadas con una empresa. El tipo de decisiones vara
dependiendo del usuario de la informacin, como tambin de
los datos e informes que cada usuario requiere.
Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa,
que toman decisiones dentro de ella y para ella. As, por ejemplo,
en una gran empresa agrcola el Gerente de Produccin puede
estar interesado en los costos de la cosecha en cada uno de los
huertos y en el rendimiento de los trabajadores en dicha labor.
El Gerente de Ventas, por su parte, podr necesitar informes de
La contabilidad de
gestin tiene como
objetivo proveer
de informacin
a las personas
que deben tomar
decisiones
18/: Royalty es el canon o tasa que se paga al titular o dueo de una patente,invento o algo semejante
por la cesin de uso que hace de ellos a otra persona o entidad. El plural se escribe royalties.
105
costos de produccin y fechas de cosecha para fijar precios de

ventas y confeccionar programas de entregas. El Gerente de
Finanzas pedir los Presupuestos de Caja para conocer y cubrir
o destinar el dficit o supervit de caja. Estos usuarios hacen uso
de la contabilidad de gestin, tambin llamada contabilidad
administrativa o contabilidad gerencial.
En una pequea empresa agrcola, el propietario productor y
administrador cubre todos los roles mencionados, por lo tanto
requiere de este tipo de contabilidad para apoyar sus decisiones.
Entre los antecedentes ms vitales para la adecuada marcha de
la pequea empresa agrcola se encuentran:
Flujo de Caja. Permite conocer la disponibilidad o falta de
dinero para cubrir las exigencias o pagos de cada perodo.
Muchos
agricultores se
preocupan slo del
rendimiento y no
de los resultados
econmicos del
cultivo
Rendimiento por Hectrea. Permite estimar la cantidad de

productos a ofrecer al mercado, la cantidad de personal
y recursos para su cosecha, calcular los costos unitarios y,
adems permite compararse con los estndares de la zona.
En general, en el mundo agrcola se dispone y reconoce slo
el rendimiento total, olvidando que en cualquier cosecha no
se obtiene un nico producto, sino que se producen dos ms.
Por ejemplo, en cualquier cultivo se cosecharn productos de
primera, de segunda y de tercera calidad, los cuales tienen
precios totalmente diferentes en el mercado. As, cuando se
menciona un rendimiento de 400 sacos por hectrea, ser
conveniente sealar cuntos de ellos son de primera, segunda
o tercera, porque no ser lo mismo en trminos de ingreso
obtener slo un 10% de primera, respecto de obtener un 70%
en esta calidad.
Costo en Mano de Obra por Rubro. Permite saber la
incidencia que posee, dentro del costo total de cada rubro
productivo, el pago de remuneraciones y otras prestaciones
otorgadas a los trabajadores, tales como la alimentacin o
el transporte.
Derivado del incremento sostenido del precio medio de la
mano de obra agrcola, conocer este antecedente podr llevar
a tomar decisiones oportunas, por ejemplo, para modificar
las pautas de trabajo.
106
Cuentas por Cobrar. Permite saber cunto y a quines hay

que cobrar para disponer de efectivo. Se ha extendido por
toda la economa el pago diferido a 30 ms das desde
entregado el producto, por lo cual hay que estar advertido de
los cobros que vencen para disponer cuanto antes de dichos
fondos.
Costo de Produccin Incurrido hasta la Fecha. Permite
ajustarse a los presupuestos y efectuar las correcciones
apropiadas, las cuales pueden significar importantes ajustes,
incluso el de no proseguir con el cultivo.
Hay que avanzar hacia que la contabilidad de gestin sea
una herramienta disponible para la mayora de los pequeos
agricultores, de otro modo sus decisiones siempre estarn sujetas
a mayores riesgos.
La pequea
agricultura debe
contar con
contabilidad de
gestin para
reducir sus riesgos
Sabe Ud. cunto le cuesta su hora de tractor?

Para determinar la conveniencia de adquirir una maquinaria, es necesario tener muy
claros todos los aspectos econmicos que entran en juego. stos van bastante ms all
del precio de compra.
En la actividad agrcola, la inversin en maquinaria es de gran relevancia.
Normalmente el productor no realiza estudios o anlisis de los costos de operacin
de sus maquinarias, aun cuando su uso afecta la eficiencia fsica y los costos de
produccin. A modo de ejemplo, dicho gasto corresponde a un 15% del costo de
produccin de la remolacha, un 27% del costo del maz grano, un 32% en trigo y un
39% en maz para ensilaje.
La intensidad de uso de la maquinaria incide directamente en su costo de operacin. Por
lo tanto, es necesario realizar un adecuado clculo antes de tomar la decisin de adquirir
o arrendar maquinaria para ciertas labores prediales.
Cada maquinaria y equipo tiene un costo que depende de la inversin inicial, edad de la
mquina, estado de conservacin, mantenimiento e intensidad de uso.
El nivel de uso anual de una maquinaria incide significativamente en el costo por hora. Si
se tienen bajos niveles de utilizacin anual, sera recomendable no adquirir maquinaria
propia y recurrir a equipos arrendados.
Extractado de: Maquinaria Agrcola: Costo de Operacin segn Intensidad de Uso. Roberto Velasco H. y Gustavo Morales
Sch. Informativo N36, INIA Quilamapu.
107
7.5
La Contabilidad Financiera
Otro tipo de usuarios que solicitan informacin de la empresa

pueden ser externos a la operacin de ella, entre los que se
encuentran distintos agentes de financiamiento o de control,
tales como:
1.2.3.4.-
Usuarios
Motivo de conocer la informacin
Dueos de la empresa
Bancos y acreedores
Trabajadores
Fisco
Rentabilidad de sus inversiones

Utilidad y capacidad de endeudamiento
Participaciones en las utilidades
Tributos a pagar
5.- Otros
Este tipo de usuarios requiere de informacin preparada en

forma estandarizada para que no exista la posibilidad de
errores de interpretacin. Esto es la Contabilidad Financiera.
La contabilidad financiera produce informes que resumen la
actividad de una empresa; estos informes son estndares y
cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan
ser comparables. Con ello se busca que quien tome decisiones
haciendo uso de esta informacin, no cometa errores de
interpretacin.
Los principales Estados Financieros son el Balance General y el
Estado de Resultados.
Hay que destacar que las empresas que tributan sus impuestos a
la renta bajo el rgimen de Renta Efectiva, tienen la obligacin
de generar estos Estados Financieros.
7.5.1
Balance General
El Balance General es un informe financiero que muestra tanto

lo que la empresa tiene de valor a una fecha determinada
(Activos), como tambin las obligaciones o deudas de la
empresa a esa misma fecha (Pasivos). Se afirma que el
Balance General es una fotografa de la empresa en una
108
fecha determinada, por lo cual, por exigencias tributarias, al

menos hay que confeccionar el Balance al 31 de Diciembre
de cada ao.
En pocas palabras, el Balance es una lista valorada en dinero
de todos los bienes y derechos (Activos) y de todas las deudas
(Pasivos) que posee la empresa a una fecha determinada.
El Balance se construye colocando en una balanza (de aqu
el nombre), los Activos en el lado izquierdo y los Pasivos en
el derecho. Por acuerdo contable esta balanza siempre se
encuentra equilibrada, es decir, todo lo que la empresa posee,
se le debe a alguien.
A la velocidad en que se pueden llevar o transformar los
activos en dinero efectivo, se le denomina liquidez de los
activos, la cual puede ser muy inmediata (como el dinero
depositado en la cuenta corriente) o muy lenta, como es el
caso de los terrenos. En el Balance General Financiero los
activos se ordenan de mayor a menor liquidez, denominados
Activos Circulantes y Activos Fijos, respectivamente.
Los Activos Fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen
larga duracin y que han sido adquiridos con el propsito
de establecer la base sobre la que se realiza el proceso
productivo. Por ejemplo, una vaca lechera se adquiere para
que produzca leche y no par ser enviada a la Feria.
Los Activos Circulantes corresponden a todos aquellos bienes
que, en un proceso normal, se convertirn en dinero efectivo
en un plazo menor a un
ao, como es el caso de
Todo lo que la
las semillas o fertilizantes
Empresa Posee
que estn esperando
ser incorporados a la
Activos
Circulantes
produccin.
Una buena dotacin de
activos tiene la capacidad
de generar beneficios
o ingresos futuros a la
empresa. Por ejemplo,
una mquina sembradora
permitir hacer mejor la
Todo lo que la
Empresa Debe
Pasivos
Corto Plazo
Pasivos
Largo Plazo
Activos Fijos
Patrimonio
Figura 2.5: Equilibrio del Balance General.

109
labor de siembra y con ello contribuir a la generacin de

mayores ingresos, una vez que la cosecha sea vendida.
Los Pasivos son todas las obligaciones o deudas que tiene
la empresa con terceras personas. Son los derechos que
tienen terceras personas de exigir pagos a la empresa
(proveedores por ejemplo). Las obligaciones con terceros que
deben cancelarse en un plazo inferior a un ao se denominan
Pasivos de Corto Plazo, y aquellas que se exigirn en un plazo
superior a un ao se denominan Pasivos de Largo Plazo.
La razn de clasificar los activos y los pasivos en funcin de la
liquidez y de la exigibilidad, respectivamente, dice relacin
con la estructura en el tiempo de dichos activos y pasivos.
La estructura o composicin de los pasivos indica la forma en
que se han financiado los activos de la empresa. Por ejemplo,
si las cuentas o deudas por pagar son de una magnitud del
70% del total de activos, se podr decir que la empresa
est muy endeudada, porque slo un 30% corresponde a los
dueos, proporcin que recibe el nombre de Patrimonio.
Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueos sobre los
activos de la empresa. El patrimonio est compuesto de:
a) Capital: es el aporte que los dueos hicieron al iniciar la
empresa ms aportes adicionales ocurridos a lo largo
de la vida de la empresa.
b) Utilidades: Corresponden a los resultados obtenidos
por la empresa en su operacin normal. Pueden ser
utilidades obtenidas en perodos anteriores y que no
se han repartido o utilidades obtenidas en el perodo
de anlisis.
7.5.2
La Ecuacin Contable o Igualdad del

Inventario
Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2005

ejemplificado a continuacin, se encuentra que el total de
activos es igual al total de pasivos ms el patrimonio.
110
Balance General al 31 de Diciembre del 2005
Empresa: Agrcola El Boldo Ltda.

Activos
Pasivos
Caja
Fertilizantes
Semillas
$ 3.500.000
Proveedores
$ 4.000.000
Letras por pagar
$ 12.662.720
Cosechas pendientes
Instalaciones de riego
Tierras
Total Activos
$ 400.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 400.000
$ 10.035.000
Derecho de Llaves
Prstamo bancario
$ 35.000
$ 400.000
$ 32.197.720
Capital
$ 25.400.000
Utilidades ret.
$ 4.000.000
Utilidades del Ej.
$ 1.162.720
Total Pasivos
$ 32.197.720
En el Balance siempre son iguales el Total de Activos con el Total de Pasivos
La igualdad entre Activos y Pasivos ms Patrimonio, es

originada por el hecho o conviccin que todo lo que la
empresa posee (Activos) siempre se le adeudar a alguien
(Pasivos), el cual puede ser un proveedor, banco, u otras
terceras personas o bien, en ltimo trmino, se le debe a
sus dueos. Lo que se le debe a los dueos se denomina
Patrimonio de la empresa y constituye una deuda no exigible
para la empresa.
7.5.3
Activos
= Pasivos + Patrimonio
Activos
= Pasivos + (Capital + Utilidades)
Tipos de Balance General
Los balances generales de una empresa presentan distinta

forma dependiendo del usuario y del objetivo:
Balance General Financiero: Es el informe que tiene como
finalidad presentar la situacin financiera de la empresa para
usuarios externos o internos, que deben tomar decisiones de
tipo econmico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe
permitir el anlisis de las distintas cuentas que lo conforman,
generando relaciones entre ellas que permitan obtener
informacin necesaria para la toma de decisiones.
111
Balance General al 31 de Diciembre del 2005
Empresa: Agrcola El Boldo Ltda.

Activos
Pasivos
Circulantes
Circulantes
Caja
$ 3.500.000
Proveedores
Fertilizantes
$ 4.000.000
Letras por pagar
Semillas
$ 12.662.720
Cosechas pendientes
$ 1.200.000
Fijos
$ 35.000
$ 400.000
Largo Plazo
Prstamo bancario $ 1.200.000
Patrimonio
Instalaciones de riego
Tierras
$ 400.000
$ 10.035.000
Otros
Derecho de Llaves
Total Activos
Capital
$ 25.400.000
Utilidades ret.
$ 4.000.000
Utilidades del Ej.
$ 1.162.720
Total Pasivos
$ 32.197.720
$ 400.000
$ 32.197.720
Se puede observar que en este caso los activos estn clasificados

en Circulantes, Fijosy Otros, mientras que los pasivos se
han clasificado en Circulantes, Largo Plazo y Patrimonio,
elementos que pueden ser empleados para analizar la
empresa, materia que se detallar posteriormente bajo el
punto Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros.
No obstante, el primer anlisis que se puede indicar es
que la empresa tiene compromisos de corto plazo (Pasivos
Circulantes)por $435.000, mientras que posee dinero en caja
por $3.500.000, lo cual indica que est en una situacin de
plena solvencia.
Balance General Tributario: Se confecciona en el formato que
exige el Servicio de Impuestos Internos. Su finalidad principal
es tener un documento que respalde la utilidad calculada
para la determinacin de los impuestos a los que est afecto
el contribuyente.
7.5.4
Valoracin de los Activos y Pasivos
Todos los Activos y Pasivos del Balance deben valorarse en

unidades monetarias, generalmente en pesos, aunque existen
excepciones en que se permite o se requiere llevar el balance
en dlares u otras monedas extranjeras, especialmente cuando
son empresas que participan del comercio exterior.
112
El valor monetario que se le asigna a una mquina trilladora, a

la camioneta, a los fertilizantes y a cualquier otro activo de la
empresa es el Costo Histrico, esto es lo que cost el bien en el
momento de adquirirlo, corregido por la inflacin (IPC) y, para
el caso de los activos fijos, descontada la depreciacin.
Las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar se registran al
monto que se espera tengan al momento de su vencimiento.
En cada ao, la Depreciacin se reconocer en la Contabilidad
como un Gasto, y por lo tanto se agregar al costo de
la produccin anual, el monto que resulte de calcular la
depreciacin (es un Costo Indirecto).
7.5.5
El Estado de Resultados es un informe que muestra las

prdidas y gastos incurridos en el perodo as como las
ganancias obtenidas en ese mismo tiempo.
Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de
activos producidos por ventas de bienes o servicios a clientes,
mientras que los gastos sern las disminuciones de activos
(o aumentos de pasivos) usados en generar los ingresos. El
resultado del perodo analizado es la diferencia entre los
ingresos y gastos del mismo. Se expone un ejemplo:
Estado de Resultados Agrcola El Boldo Ltda.
Para el Ao Terminado el 31 de Diciembre del 2005
(en miles de pesos)
Ingresos de Explotacin (Ventas)
2.277.505
Costo de Explotacin (Costo de lo vendido)
(636.132)
Margen Bruto (Utilidad Bruta)
1.641.373
Gastos de Generales
(291.612)
Resultado Operacional
1.349.761
Otros Ingresos
Otros Gastos
168.597
(117.490)
Resultado antes de Impuesto a la Renta
1.400.868
Impuesto a la Renta
(238.148)
Utilidad Neta
1.162.720
Nota: Las cifras entre parntesis son negativas.

113
La Utilidad Neta del Estado de Resultados es el mismo monto

que se muestra en la lnea Patrimonio del Balance como
Utilidad del Ejercicio.
As es como se genera la estrecha relacin entre el Activo y
Pasivo del Balance y el Estado de Resultados.
Variacin en Pasivos
+ Variacin del Capital
+ Variacin en las Utilidades
= Variacin en Activos
7.5.6
Principios Contables
Son los criterios que emplean las empresas para registrar

activos y pasivos, y reconocer sus ganancias y prdidas.
Estos criterios se basan en la aceptacin generalizada de
quienes los usan para preparar los estados financieros y de
quienes los interpretan.
1.
2.
3.
4.
5.
114
Algunos criterios comunes en la contabilidad son:

La moneda es el comn denominador: En contabilidad slo
se registran los hechos que pueden ser expresados en trminos
monetarios.
Entidad mercantil: La Contabilidad se lleva para la empresa,
la cual se reconoce como una figura distinta a l o los dueos.
Por ello existen en el Balance General cuentas de Patrimonio las
que reflejan la deuda que la empresa tiene con los dueos.
Empresa en marcha: Se considera que la empresa continuar
operando un tiempo indefinido en el futuro.
El costo como base de valuacin: los activos se registran
al precio que se pag para adquirirlos (este concepto se
relaciona con el principio de empresa en marcha). Es decir,
la contabilidad de la empresa muestra los activos a su precio
de adquisicin, no representa el valor al que se podran
vender (valor de mercado).
Partida doble: Toda transaccin que se refleje en la
contabilidad se har analizndola desde dos posiciones, del
origen de los recursos: pasivos o patrimonio y, desde la forma

que toman esos recursos una vez transformados en activos.
6. Principio de realizacin: Las utilidades o ganancias se
reconocen en el perodo contable en el que se realizan. La
realizacin ocurre cuando las mercaderas o bienes se venden a
clientes a cambio de dinero efectivo o de cuentas por cobrar.
7.5.7
Anlisis e Interpretacin de los Estados

Financieros
Obtenido el Balance y el Estado de Resultados de la empresa,

comienza el proceso de anlisis e interpretacin de los datos
que all se entregan para ayudar a la toma de decisiones.
Con los antecedentes del Balance y del Estado de Resultados
pueden responderse diversas dudas, como: es conveniente
endeudarse?, podr la empresa conceder crdito a sus
clientes?, a qu plazo se otorgar el crdito?, hay dinero
para cumplir con las obligaciones de corto plazo?, en cunto
ayudan los activos a generar utilidades?, qu tan endeudada
est la empresa?. Responder a estas preguntas requiere un
anlisis avanzado de las cuentas de los informes financieros,
de sus relaciones y de la comprensin del medio externo.
7.5.8
Tipos de ndices Financieros
Los ndices financieros corresponden a instrumentos de

evaluacin del estado financiero de la empresa, es decir,
ayudan a saber si la empresa est muy endeudada, si
es rentable, si es rpida para generar ingresos o, por el
contrario, si es lenta para ello. Aunque su uso habitual requiere
cierta experiencia, el ordenar e interpretar la situacin de una
pequea empresa para evaluarla segn estos indicadores,
ayudar a tomar mejores decisiones.
Los ndices financieros ms corrientes son los siguientes:
a) ndices de Liquidez. Sealan qu tan rpido o fcil podr la
empresa hacer frente a las acciones de cobranza que ejerzan
sus acreedores.
115
Por ejemplo, considere que dentro del presente mes, Ud.

tiene que pagar las deudas contradas en insumos y semillas
(Pasivos Circulantes) y, debido a que recin ha cosechado,
tiene productos listos para la venta (Activos Circulantes). Si
Ud. tiene deudas inferiores a los montos que podr recibir por
la venta de sus productos, entonces Ud. estar en una posicin
de liquidez, mientras que, por el contrario, si las deudas de
corto plazo son mayores al valor que obtendr por la cosecha,
entonces estar en una muy incomoda situacin, porque estar
en una situacin de iliquidez.
Liquidez Corriente =
Activo Circulante
Pasivo Circulante
La divisin del Activo Circulante por el Pasivo Circulante

generar un valor menor, igual o mayor que 1. Una condicin
de holgura se origina cuando este indicador es mayor que
1, es decir, lo que la empresa puede tener rpidamente en
efectivo (Activos Circulantes) es mayor a las deudas por pagar
en el corto plazo (Pasivos Circulantes).
Debido a que en el activo circulante tambin se cuenta el
inventario de insumos y productos por vender, estos se pueden
descontar para obtener slo los elementos ms lquidos
(posibilidad de hacerlos dinero en efectivo en forma ms
inmediata), por ejemplo, slo el dinero que est en la cuenta
corriente o en una factura por cobrar. Entonces Ud. estar
evaluando con la denominada Prueba cida:
Prueba cida
Activo Circulante Inventario

Pasivo Circulante
Este indicador mide la capacidad inmediata que tiene la

empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
Cuando este indicador baja de 1, es muy probable que la
empresa tenga problemas para enfrentar sus compromisos de
corto plazo, por lo cual tendr que negociar nuevos plazos
mientras transforma el inventario en dinero.
b) ndices de Endeudamiento. Buscan evaluar el grado de
compromiso que existe sobre las inversiones y el patrimonio.
116
En otras palabras, cunto de lo que la empresa posee, se le

debe a terceros (que no sean los dueos).
Sobre Patrimonio
Total de Pasivos (deudas totales)

Patrimonio
Este indicador proporciona una relacin entre lo que

le pertenece realmente a los dueos (Patrimonio) y los
compromisos a los que debern hacer frente. As, si el total
de pasivos asciende a $5 millones y el patrimonio neto es
de $10 millones, el resultado ser 0,5; lo cual indica que los
dueos poseen por si solos, un 50% por sobre las deudas que
poseen, o visto de otra forma, las deudas slo representan el
50% de lo que los dueos poseen.
En la prctica se prefiere emplear el ndice de Endeudamiento
sobre la Inversin o Activos Totales, es decir, considerando todo
lo que la empresa posee (recuerde que desde el punto de
vista contable la empresa es distinta a sus dueos), cul es la
proporcin que le debe a personas distintas a sus dueos:
Sobre Inversin
Total de Pasivos (deudas totales)

Total de Activos
Este indicador puede tomar valores entre 0 y 1. Siempre

sealar cunto de lo que la empresa posee, se lo debe a
terceros. Por ejemplo, si un pequeo agricultor posee una
parcela valorada en $20 millones y posee otros activos
(galpones, maquinarias, etc.) por un valor de $4 millones, se
tendr un total de Activos por $24 millones. Por otro lado,
sus deudas de corto y largo plazo ascienden a $6 millones;
entonces se podr decir que el 25% de la empresa se le debe
a terceros.
0,25
$ 6 millones (deudas totales)

$24 millones (total de activos)
Una pregunta que siempre surge ante este indicador es:

hasta cunto es bueno endeudarse?. Sin lugar a dudas,
para desarrollar un negocio se requieren recursos, los cuales
117
son escasos y muchas veces faltantes. En este caso, un

agricultor se endeuda porque espera que su negocio le de
utilidades suficientes para pagar las deudas y quedarse con
un margen. Con esto su ndice de endeudamiento subir, pero
podr materializar su negocio.
Otra posicin es decidir no endeudarse, pero en ese caso el
negocio no podr realizarse y nunca se obtendr el margen de
beneficio que pudo haber logrado. Cul caso es mejor?. La
respuesta a esta pregunta es siempre individual y depender
del riesgo que quiera asumir el agricultor empresario ante el
negocio que pretende abordar.
Por otro lado, a la institucin o persona que le presta los
recursos le interesar que, una vez entregados los fondos, la
relacin de deudas le permita cobrar lo prestado, aunque
al empresario le haya ido mal en su negocio. Desde esa
lgica, mientras menor sea el indicador, se tendr mayor
probabilidad de acceder a crdito, porque existirn ms
bienes que garanticen el crdito otorgado.
c) ndices de Rentabilidad. Buscan evaluar la ganancia o
beneficio que logra la empresa, tomando como base de
comparacin distintos criterios, tales como la inversin, las
ventas o el patrimonio.
El ms frecuente de los indicadores contables para medir la
rentabilidad es el Retorno sobre la Inversin. Este mide las
ganancias o utilidades que se alcanzan en un ao, divididas
por los activos totales.
Retorno de Activos =
Utilidad o Ganancia anual

Total de Activos
Cabe sealar que en general no existen indicadores buenoso

malos; la calificacin slo podr hacerse al compararle con
los indicadores de las empresas similares o del rubro y, por
sobre todo, de los indicadores de la propia empresa a travs
del tiempo.
En la actividad agrcola en general, los indicadores de
rentabilidad son bajos (en relacin a otros sectores productivos),
especialmente por la elevada inversin en suelo respecto de
la ganancia que deja su explotacin.
118
1.
Escriba una lista de cinco tipos de informacin de gestin que Ud. quisiera tener
para mejorar sus decisiones, por ejemplo: costo en mano de obra para la labor
1)
2)
3)
4)
5)
2.
Ejercicio
Una explotacin agrcola vende $12 millones anuales, posee activos fijos
(incluyendo la tierra) por $32 millones y activos circulantes por $4 millones,
de los cuales $800 mil son fertilizantes; $1,4 millones estn en el Banco y la
diferencia son cuentas por cobrar.
Adems, para el ao registra costos directos por $6 millones y costos indirectos
por $ 3 millones. Tambin posee un crdito hipotecario a 10 aos por $15 millones
y una deuda en insumos por $1,5 millones.
Sobre la base de los antecedentes presentados, obtenga:
Utilidad Neta del Ejercicio
Retorno de Activos
Indice de Endeudamiento sobre Patrimonio
Liquidez Corriente
Prueba Acida
Luego de obtener sus resultados, comente y discuta con su grupo las siguientes
aseveraciones:
En mi caso, yo no nunca podr hacer este ejercicio colocando mis datos porque no tengo esa
informacin
Si lograra obtener esos indicadores para mi caso particular, ello me ayudara a tomar mejores
decisiones.
Aunque no obtenga los indicadores, el slo hecho de ordenarme en dos columnas, las de activos
y pasivos, ya me ayuda bastante.
119
3. Para sus datos particulares, construya el siguiente Balance
Activos
Pasivos
Activos Circulantes
Pasivos de Corto Plazo
Activos Fijos
Pasivos de Largo Plazo
Patrimonio
Total Activos
Total Pasivos
Luego de disponer sus valores en el Balance anterior, calcule sus propios indicadores
de endeudamiento.
4. Considerando los antecedentes de la ltima temporada, complete la siguiente
informacin para conocer su Estado de Resultados
Costos
Costos Directos
Ingresos
Ventas de Productos
Costos Indirectos
Gastos Generales
Total Costos
Cules son sus resultados?
120
Total Ingresos
Unidad 3
Comercializacin
Agropecuaria
Gastn Bruna Day

Alex Sawady Heredia
UNIDAD 3: COMERCIALIZACIN AGROPECUARIA
8.
Comercializacin
Tradicionalmente, los productores agrcolas se han caracterizado

en su toma de decisiones productivas por una posicin de oferta,
es decir, ofrecer y vender lo que se puede producir en atencin a
los recursos productivos de la empresa y, generalmente, al nivel
de precios del momento de venta.
El agricultor en
forma tradicional
ha ofrecido lo que
puede producir
Con el desarrollo de la tecnologa y de los mercados, el

agricultor fue incorporando las exigencias de los mercados y fue
adecundose a las demandas de ste, pasando a ser el Sector
Agrcola un rea econmica muy dinmica, donde la rentabilidad
es uno de los factores ms importantes al momento de tomar
decisiones de qu producir.
Hoy en da, la importancia del negocio agrcola es fundamental
en la toma de decisiones de los agricultores empresarios al
establecer sus planes de explotacin, y la capacidad de
negociacin de sus productos ha pasado a ser una condicin
relevante en los resultados econmicos finales del agricultor.
En los ltimos 30 aos, los mercados de productos agropecuarios
han adquirido una dinmica que, en lo principal, presenta cuatro
caractersticas destacadas:
Los mercados son cambiantes. Hasta hace poco tiempo
atrs, un producto poda permanecer en un mercado por
mucho tiempo. Hoy lo nico seguro es el cambio, y la nica
forma de permanecer en el mercado es la flexibilidad, el
ajuste y la adecuacin permanente de los productos: hay
que revisar el concepto Ciclo de Vida de los Productos.
Actualmente, el
agricultor debe
ofrecer lo que
el mercado le
demande
Por ejemplo, la tradicional variedad Richard delicious en

manzanas debe haber existido en los campos y en el mercado
chileno por varias dcadas. Hace pocos aos fue sustituida
por las variedades Gala, Royal Gala y Fuji. Estas, a su vez
recin consolidadas en el mercado, ya estn empezando a
ser sustituidas por otras variedades que presentan nuevos
atributos para el consumidor.
Consumidores ms exigentes. Los consumidores finales (las
personas) en la actualidad estn cada vez ms informados y
123
El consumidor
quiere y exige
productos con
mayores atributos
son exigentes, piden calidad, inocuidad e informacin de los

productos que desean adquirir. Los productos que no cumplen
estos atributos, no son competitivos en el mercado.
Hoy en da conceptos como trazabilidad, transgnico,
orgnico, tree ripe, regadas con agua de pozo, comercio
justo, entre otros varios trminos, son elementos que exige el
consumidor actual y no est dispuesto a demandar productos
que no cumplan con sus exigencias mnimas
Cadenas Agrocomerciales Complejas. En la actualidad, para
llegar a los consumidores finales, los productos agropecuarios
pasan por cadenas agrocomerciales complejas. En dichas
cadenas se le agrega valor al producto al transformarlo,
adecuarlo y transportarlo, llevando la materias primas a
satisfactores19/ para los consumidores finales.
La Diferenciacin de los Productos, que consiste en destacar
los atributos especficos del producto para alcanzar distintos
segmentos de mercado en funcin de: calidad, caractersticas,
estilo y diseo.
En resumen, la comercializacin de productos agropecuarios en la
actualidad se realiza en mercados cambiantes, con consumidores
finales exigentes y heterogneos, una mayor agregacin de valor
en las cadenas agrocomerciales y con una clara diferenciacin
entre productos.
En atencin a lo anterior, la comercializacin de productos
agropecuarios, para ser exitosa, debe tener a lo menos los
siguientes principios bsicos:
1. Slo producir lo que se vende. En ningn caso es aconsejable
producir primero y despus buscar comprador. Esto implica
que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino
que hay que partir desde lo que los mercados demandan.
2. Sin informacin no hay comercializacin. Quien tiene
informacin de mercado, conoce los requisitos del producto,
sabe de precios y calidades, puede orientar su produccin y
hacer negocios favorables.
19/: En economa y sociologa se habla de satisfactor siempre que exista una necesidad a cumplir.
Estas necesidades pueden ir desde las ms bsicas hasta las ms sofisticadas del hombre
contemporneo. Es decir, son satisfactores todos los diversos productos y servicios que satisfacen
una necesidad, desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo.
124
3. Las ventajas comparativas no bastan. Salir antes al mercado

o en contraestacin (primores) no basta para tener xito.
Es necesario que el producto sea competitivo por calidad,
caractersticas, estilo y diseo.
4. Para saber vender, hay que saber insertarse en las cadenas
agrocomerciales. Se debe definir y determinar el puesto que
se ocupa en la cadena, con quin se relaciona, qu ventajas
se tiene y qu ventajas se pueden obtener.
5. Negociar, negociar y negociar son claves para comercializar.
Los productos perecibles, o se ajustan a los mercados y a los
operadores de los mismos, o sufren un deterioro en sus precios
de transaccin.
6. En las diferencias puede estar el negocio. La introduccin
de diferencias reales o de forma en los distintos productos
ofrecidos es una herramienta de alta utilidad para mejorar el
valor de los productos.
7. La escala de ventas
importa. Con una mayor
cantidad de producto,
hay mayores y mejores
opciones comerciales. El
productor pequeo en
mercados grandes puede
tener desventajas.
8. La especializacin es
relevante. En nichos de
mercado (segmentos muy
estrechos), el volumen no
importa tanto como el
cumplir con el cliente.
Este es un espacio que
puede ser ocupado por
los pequeos y medianos
productores, abordando
grupos de consumidores
que desean adquirir
algunos productos muy
especficos, por ejemplo,
el merken.
Pequea Agricultura y Cadenas Agrocomerciales

Cuando hablamos de encadenamientos productivos,
no referimos a una nueva relacin entre los actores de
las cadenas agrocomerciales en un rubro determinado,
fundamentalmente producto de la posibilidad de acceder
a un mercado ms exigente, de manera que quien vende
en estos mercados necesita asegurar la calidad del
producto a travs de trazabilidad y certificacin, entre
otras cosas.
Esto no se logra sino a travs de una relacin
ms formal entre los actores (una cadena ms
coordinada), como puede ser a travs de un contrato
formal. Un ejemplo palpable de lo anterior, lo
podemos ver en el convenio entre la Red de la Carne
de la VIII Regin, Hacienda Las Canteras y Carnes
uble. A su vez y con igual fuerza se avanzar en
mejorar la articulacin de toda la agricultura familiar
campesina en los diferentes mercados, removiendo
las restricciones de competitividad que poseen con
los distintos servicios que la institucin tiene, para
ello buscaremos una mejor identificacin de las
variables de competitividad y mayor focalizacin del
instrumental de fomento.
Hernn Rojas, Director Nacional de INDAP, mayo 2006
125
9.
Organizacin de los Mercados

Agrcolas
El mercado es el conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios

de bienes y servicios entre compradores y vendedores. A
diferencia de una simple compra y venta, el mercado implica el
comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia
entre los participantes.
El mercado surge desde el momento en que se unen grupos
de vendedores y compradores (concurrencia), y se articula el
mecanismo de la oferta y demanda. Por esto, mercado es tambin
el lugar donde se compran y venden bienes.
Las actividades de marketing de las empresas agrcolas y
agroindustriales se desarrollan considerando la Organizacin de
los Mercados, como uno de sus elementos centrales. Conocer la
organizacin de los mercados es un aspecto fundamental para
comprender el Proceso de Formacin de Precios, la Asignacin
de los Recursos Productivos, la Dinmica de la Oferta y de la
Demanda y las Vinculaciones con el Mercado Internacional,
todos elementos que afectarn directamente las decisiones de
participacin en el mercado.
9.1
Marco Terico-Econmico de la
Organizacin de Mercados Agrcolas
En el mercado convergen la oferta y la demanda para transar una

determinada cantidad de producto a un precio de equilibrio.
La Oferta del Mercado o la Oferta de la Industria20/ est
formada por la suma de todas y cada una de las ofertas de las
empresas individuales. Igualmente, la Demanda del Mercado o la
Demanda de la Industria resulta de la suma total de las demandas
efectuadas por los diversos agentes individuales que compran
productos o servicios (personas, empresas, Gobierno, etc.).
20/: El trmino Oferta de la Industria en economa se refiere al conjunto de todas las empresas que
ofrecen el mismo producto y no slo a una empresa en particular.
126
Las condiciones en que se estructura la interaccin de las fuerzas

de Oferta y Demanda (oferentes y demandantes), permiten
diferenciar o distinguir distintas formas de organizacin de los
mercados:
Competencia Perfecta,
Competencia Monopolstica,
Oligopolio,
Oligopsonio,
Monopolio,
Monopsonio.
9.1.1
Competencia Perfecta
En general, se dice que un mercado se asocia a la situacin

de Competencia Perfecta cuando se cumplen las siguientes
condiciones:
Producto Homogneo: Esto define que el consumidor
o comprador no distingue mayores diferencias entre el
producto ofrecido por uno u otro oferente (vendedor),
por lo cual su decisin de eleccin slo es impulsada a
elegir por el precio ms conveniente.
Atomizacin. Existe un alto nmero de compradores
y vendedores. Cada participante en forma individual
(oferentes y demandantes) no es capaz de alterar
el comportamiento del mercado con su particular
comportamiento.
Libre Acceso a la Informacin. Esta condicin establece
transparencia y acceso a la informacin requerida por
oferentes y demandantes para tomar sus decisiones.
Esto es, informacin sobre precios, lugares de venta,
costos, tecnologas, calidades y otros antecedentes que
permiten tomar una decisin informada, ya sea desde
el punto de vista del consumidor o desde el punto de
vista del productor.
Libre entrada y salida del mercado. Cualquier agente
que desee entrar al mercado, ya sea como oferente o
127
demandante, no presentar mayores limitaciones para

hacerlo. Lo mismo si alguien est participando de un
mercado y desea retirarse, no encontrar mayores
barreras para salir.
Adems esta condicin de mercado supone que cada
oferente acta independiente de los dems y siempre lo
hace intentando maximizar su beneficio, es decir, buscando
el mximo de ganancias. Por su parte, cada comprador acta
con plena independencia buscando maximizar su utilidad
o nivel de satisfaccin por consumir dados los recursos que
dispone.
La estructura de mercado de Competencia Perfecta, tambin
supone que no existe intervencin pblica (el Gobierno no
interviene), ni existe restriccin alguna al libre movimiento
de los precios, esto es, el precio se fija libremente entre la
interaccin de la Oferta y la Demanda.
En estas condiciones, el precio de mercado se forma
exclusivamente como consecuencia de la suma de todas las
acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes.
El precio y cantidad resultante del equilibrio entre la oferta
y la demanda, determinan un punto nico: el precio de
equilibrio del mercado, el cual representar un equilibrio
estable mientras no cambie algn elemento en el mercado.
Particularmente, el precio de equilibrio del mercado actuar
como indicador o seal fundamental para determinar el nivel
de produccin que cada oferente particular desear poner
en el mercado.
La produccin
agrcola es de los
mercados que
mejor se acercan
al modelo de
Competencia
Perfecta
128
Frecuentemente se declara que, en general, la produccin

agrcola es de los mercados que mejor se acercan al modelo
de Competencia Perfecta, por cuanto un producto agrcola
como una lechuga o una manzana de un productor es igual
que otra lechuga o manzana de cualquier otro productor;
ningn productor o consumidor es lo suficientemente grande
como para alterar el mercado con su conducta individual; la
informacin de los productos y sus usos o la tecnologa de
produccin es abundante y de bajo costo para quienes desean
obtenerla y, no hay mayores barreras de entrada para
comprar (Demanda), ni para producir o vender (Oferta).
9.1.2
Competencia Monopolstica
El modelo de Mercado de Competencia Perfecta es una

forma terica que pocas veces se cumple en la prctica,
debido a que no siempre la informacin est disponible; los
productos no son homogneos (no es igual una camioneta
bencinera que una diesel, como tampoco lo es una de doble
traccin con una de traccin simple); algunos agentes son
lo suficientemente importantes para afectar al mercado
con su conducta (por ejemplo, las decisiones de la empresa
Concha y Toro afectan toda la industria vitivincola, lo mismo
ocurre con Soprole en la industria lctea), existen barreras
de entrada, entre otros casos.
El modelo de estructura de mercado denominado Competencia
Monopolstica acepta que una o ms de los cuatro supuestos
bsicos de la Competencia Perfecta no son cumplidos
cabalmente. Por ejemplo, acepta que entre los productos
ofrecidos por diferentes empresas existan algunas diferencias
respecto de los productos de la competencia, rompiendo as el
supuesto de homogeneidad. Cada empresa oferente, debido
a sus atributos diferenciadores, tiene una particular demanda
para su producto y derivado de ello puede determinar el
precio en el mercado a un nivel diferente que el precio de
equilibrio, es decir tiene Poltica de Precios.
En el caso agrcola el precio de una vaca lechera en un remate
en Feria es diferente al precio alcanzado por un animal que
tiene una historia genealgica interesante de alta produccin
lechera. Los registros productivos que esta segunda vaca
posee le diferencian del resto del mercado premindole con
un precio muy superior al del precio de equilibrio logrado en
la Feria.
Debido al desarrollo comercial del mercado agrcola, cada
da se presentan ms y mejores ejemplos, como es el caso
del Tomate Rocky, donde una accin deliberada permiti
diferenciar este tomate de los restantes oferentes del mercado.
En otro ejemplo, han surgido en el mercado nacional lechugas
hidropnicas que son diferentes al resto de las lechugas, las que
adems se diferencian con una marca comercial, por lo que
tampoco son iguales a las restantes lechugas hidropnicas.
129
En general, en los productos con algn nivel de acondicionamiento

o procesamiento, se observan esfuerzos para establecer mercados
con una estructura monopolstica, como es el caso de los vinos,
los cuales se diferencian por cepaje, denominacin de origen,
marca comercial, etiquetado, proceso (varietal, reserva, late
harvest, orgnico), u otras caractersticas que persiguen distinguir
un producto de los otros existentes en el mercado.
La bsqueda y promocin de atributos diferenciadores
podra otorgarle valor a muchos de los productos generados
o elaborados por la pequea agricultura, por ejemplo,
bajo conceptos tales como de campo (huevos), artesanal
(mermeladas), hecho a mano (chalecos de lana), sin aditivos
(miel), natural (hortalizas), con lo cual podran distinguirse ante
el consumidor.
9.1.3
En el Oligopolio
existen pocos
vendedores
Oligopolio
El oligopolio es una forma de organizacin de mercados en

la que existe un grupo limitado de vendedores (oferentes), que
ofrecen el mismo producto a un numeroso grupo de compradores
(Competencia Perfecta por el lado de la demanda).
La estrategia que adopta cada empresa en un mercado de
limitados oferentes, influye sobre el precio del mercado y sobre
las restantes empresas. En esta situacin no existe un equilibrio
claro, ya que vara segn las actuaciones individuales de cada
empresa participante.
En general, un oligopolio puede dar lugar a un acuerdo no
deseable entre los pocos agentes oferentes que poseen una
posicin dominante y, con ello tomar acciones tales como
repartirse el mercado, fijar precios o condiciones de pago.
En el mundo agrcola existen varios casos que se pueden
asimilar a oligopolios, es decir pocos vendedores para un
mismo producto. Por el lado de los insumos agrcolas se pueden
mencionar los proveedores de fitosanitarios, fertilizantes o de
alambre de pas y, por el lado de los productos, el caso del
pisco, pollos broiler, cerdos y el azcar.
130
9.1.4
Oligopsonio
El oligopsonio es la condicin en la cual existe un nmero limitado En el Oligopsonio

de compradores (demandantes), habitualmente enfrentados a una existen pocos
estructura de muchos vendedores (Competencia Perfecta por el compradores
lado de la oferta).
En general, en la estructura de mercado de oligopsonio existen
unos pocos compradores que se enfrentan a una contraparte
atomizada (muchos vendedores), lo cual puede dar lugar a un
acuerdo no deseable entre los pocos agentes que poseen una
posicin dominante para tomar acciones tales como repartirse
el mercado, definir cuotas, fijar los precios, establecer pautas
de calidad mnima, entre otras posibilidades.
A la presencia del oligopsonio en el mundo agrcola se le
atribuyen frecuentemente acciones o conductas que alteran
las condiciones del mercado en beneficio de los compradores.
Mercados agrcolas que pueden ser sealados como poseedoras
de una estructura de oligopsonio son, entre varios otros: el maz,
el trigo, la leche, la compra de uva vinfera, el tomate industrial,
las ciruelas para deshidratado y otros productos, que poseen
como caracterstica comn el que los principales compradores
son pocos conglomerados industriales.
9.1.5
Monopolio
El monopolio es la estructura de mercado en que se da el caso

extremo de la existencia de un nico vendedor en el mercado.
El monopolista (nico agente vendedor), al controlar la cantidad
total ofrecida en el mercado, puede establecerse con el precio
que le produce el mximo beneficio.
En comparacin con la competencia perfecta, el equilibrio da
lugar a un precio ms elevado y a una cantidad menor, lo que
genera la obtencin de un beneficio extraordinario para el
monopolista (ganancia extraordinaria del monopolio). En esta
situacin existe, adems, la posibilidad por parte del monopolista
de realizar una poltica de discriminacin de precios cuando
131
La Industria Viverista de Frutales. Monopolios sobre una variedad protegida

Se estima que en unos diez aos ms el 80% de las plantas frutales que se vender en
Chile provendr de variedades protegidas. Hoy slo es un 20%. Los acuerdos de libre
comercio con la UE y EE.UU. consideran una observancia ms estricta en el tema de
la propiedad vegetal.
El sector viverista nacional ha pasado por un profundo proceso de transformacin,
caracterizado en la menor cantidad de actores hoy presentes y en una mayor
profesionalizacin. En tanto, a nivel internacional el acceso a nuevas variedades
parece volverse cada vez ms restrictivo o se buscan frmulas de autorizacin
diversas que apuntan a resguardar el patrimonio del obtentor y que van ms all del
cobro de derechos o royalty.
La Convencin de la Unin Internacional para la Proteccin de Obtenciones
Vegetales (UPOV) establece que una seleccin vegetal es susceptible de ser
considerada como nueva variedad cuando es efectivamente nueva, diferente,
estable y homognea. Slo cumpliendo esas condiciones se le otorga un estado
de proteccin, una suerte de monopolio temporal, que permite a su creador obtener
retribuciones a partir del desarrollo de la misma.
Los pases adscritos a esta convencin han adecuado sus legislaciones a una
de las actas de los aos 1978 y 1991. Segn la primera, el monopolio temporal
se extiende por 18 aos para las nuevas variedades de rboles frutales, plazo
que el acta de 1991 eleva a 25 aos. De acuerdo al acta del 78 la proteccin es
referida al material de reproduccin asexuado, es decir, al material de propagacin
generalmente usado por los viveros (ramilla, estacas, etc.). En este caso, el uso
no autorizado de una variedad puede sealar como responsables directos a aqul
que la propaga (vivero) y a quien la cultiva (productor).
En el Acta de 1991, en cambio, adems del material de reproduccin asexuado, la
propiedad se extiende al material sexuado, es decir, la fruta. Ello significa que por el uso
ilegal de un material tambin se puede responsabilizar a quienes comercializan sus frutos,
sean stos exportadores, importadores o distribuidores (supermercados).
Europa tiene actualizada su legislacin segn el acta del 91 y Estados Unidos,
an siendo miembro de UPOV, tiene una regulacin diferente basada en patentes,
pero que se aproxima a la del acta 1991. Chile no puede llegar a esos destinos
con una fruta de una variedad protegida en dichos mercados sin haber pagado los
derechos de explotacin, aun si la variedad fuese libre a nivel local. Los acuerdos
de liberalizacin comercial suscritos consideran una observancia ms estricta en
estos temas.
Extractado de Revista Agroeconmico, N78
132
es posible separar a los compradores en dos o ms grupos

(segmentacin de mercados), cobrando precios distintos a cada
segmento diferente.
Derivado del poder que posee el monopolio en los mercados
que participa, la autoridad ha creado organismos y legislacin
propia para regular los mercados monoplicos.
En el mundo agrcola nacional, como ejemplo de mercados
con estructura de monopolio (nico vendedor) puede citarse la
provisin de energa elctrica o, a nivel local, la venta de algunos
insumos o servicios como el anlisis de control lechero.
El monopolio por esencia no es deseable, pero existen monopolios
naturales, los que se generan cuando la economa de escala
es tan grande que no caben dos oferentes en el mercado, por
ejemplo en el caso de la oferta de agua potable. Tambin se
presentan los monopolios del Estado, cuando ste reserva para
s el otorgar algunos servicios, como es el caso del SAG con la
inspeccin fitosanitaria de los productos agrcolas que ingresan
o salen del pas.
9.1.6
Monopsonio
Esta estructura de mercado se produce cuando hay un nico

comprador en el mercado. Este comprador, al ser nico, tiene
un control especial sobre el precio de los productos, pues los
productores tienen que adaptarse de alguna forma a las
exigencias del comprador en materia de precio y cantidad.
Esto le permite al consumidor obtener los productos a un precio
menor al que tendra que comprarlo si estuviera en un mercado
competitivo, por lo cual el equilibrio se caracteriza por un precio
ms bajo y una cantidad tambin ms baja que en una situacin
de competencia perfecta.
Ejemplos de monopsonio en el mundo agrcola nacional puede
citarse la compra de remolacha (Iansa) y de tabaco (Compaa
Chilena de Tabacos). Adems, operando a escala local, pueden
citarse algunos casos de emprendimientos en los cuales slo una
empresa representa todo el poder de compra del mercado local.
133
9.2
Caractersticas de los Mercados

Agropecuarios
Los mercados de productos de origen agropecuario y

agroindustrial presentan caractersticas particulares, de las cuales
se pueden citar como las ms destacables:
La produccin
agrcola es
altamente
atomizada
a) Produccin atomizada y geogrficamente dispersa a nivel

de la produccin primaria. Esta caracterstica conlleva un
alto grado de competencia interna, determinando que el
acopio se transforme en una fase imprescindible dentro del
proceso comercial. Esto se puede visualizar claramente en una
parte importante de los pequeos productores lecheros, en
la mayora de los productores de cereales (maz y trigo), en
los pequeos productores de hortalizas, en los productores
de frutas, entre otros.
b) Las empresas de procesamiento y distribucin concentran
la demanda por las materias primas agrcolas. Esta
observacin sugiere que algunos de los mercados agrcolas
chilenos se acercan al modelo de monopsonio u oligopsonio.
Esto implica que las empresas compradoras tienen poder para
determinar el precio de compra de las materias primas. Por
ejemplo, las industrias lecheras, de aves y cerdos, concentran
en pocas empresas el poder de compra de leche y maz,
respectivamente.
c) Produccin estacional asociada a ciclos biolgicos
(vegetales y animales). La estacionalidad de la produccin
influye directamente en la variabilidad de precios de estos
productos durante el ao y en la importancia estratgica del
almacenamiento para efectos de un abastecimiento regular
del mercado. As, se puede observar que en el caso de
hortalizas como el tomate se han desarrollado mtodos como
el cultivo bajo plstico que permite suavizar la estacionalidad
de la oferta durante el ao. Asimismo, en el caso de algunas
frutas, como manzanas, peras y kiwis, se han desarrollado
tecnologas de postcosecha que permiten abastecer en forma
estable a los consumidores a travs del ao.
134
d) Productos de carcter perecedero. El carcter perecedero

de las hortalizas, flores y frutas frescas impide su
almacenamiento indefinido, siendo las mermas (prdidas
en el proceso) un componente importante de los costos de
comercializacin y un criterio para determinar el precio de
venta. No obstante, se han desarrollado con xito algunos
mtodos que permiten aumentar la vida til comercial de
algunos productos de estos rubros. Como ejemplo se puede
mencionar el desarrollo de tomates de larga vida y la
consolidacin de una cadena de fro hasta el consumidor.
e) Produccin que admite multiplicidad de formas de consumo
asociada a la variabilidad de los recursos naturales a lo
largo del pas (suelos y clima). Esto determina una gran
posibilidad de diversificacin de destinos comerciales para los
diversos productos primarios y derivados, desde el consumo
directo hasta el consumo intermediado por industrias de
procesamiento.
A partir de estas caractersticas, el anlisis de los mercados
enfrenta tres problemas fundamentales:
1
La Visin del Mercado. Lo cual implica que el anlisis

del mercado de un producto no puede efectuarse en
forma aislada. En tal sentido debe necesariamente
considerarse los requerimientos de los consumidores
y la competencia de actuales y potenciales productos
sustitutos.
El mbito Geogrfico. Determina la obligada referencia

del anlisis a los mercados ya sea internacional,
nacional, regional o local. Todos los mercados pueden
considerarse como interdependientes y con estructura,
conducta y desempeo propios.
Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en
San Felipe (V Regin) dista mucho de la oferta de
uva de mesa producida en el Valle de Copiap (III
Regin), principalmente en relacin con la conducta y
desempeo. La uva del Valle de Copiap es la primera
en entrar a los mercados del Hemisferio Norte, llega en
un perodo en el cual hay una menor oferta disponible,
por lo cual obtiene un precio ms alto, lo que implica
135
un mejor desempeo de esta produccin. Esto ltimo

lo asegura en gran medida la posicin geogrfica.
El mbito geogrfico tambin es parte esencial del
diferente desempeo que posee el vino del cepaje
Chardonnay del Valle de Casablanca, respecto de los
otros vinos de igual cepa proveniente de cualquier otra
zona del pas
3
9.2.1
La Dimensin Temporal. Se refiere al perodo de

anlisis y los efectos de la temporalidad, los cuales
influyen en la visin estratgica de los agronegocios,
respecto de la oportunidad de participacin en el
mercado. No es lo mismo llegar a un mercado mayorista
de frutas y hortalizas del Gran Santiago cuando la
oferta es marginal que cuando su oferta es mxima. En
el primer caso existe una alta probabilidad de que los
precios sean mucho mayores y por ende se presenten
asociados a una mayor rentabilidad. En el segundo
caso lo ms probable es que la rentabilidad sea mnima
o incluso, que haya prdidas si el precio de venta no
cubre los costos de produccin y venta.
Vinculacin con los Mercados Externos
Adems de la organizacin de los mercados agrcolas (estructura

de mercado), se puede incorporar en la caracterizacin, la
vinculacin de dichos mercados con el comercio exterior. As,
se pueden distinguir:
a) Mercados de Productos No Transables: Corresponden a
aquellos que por dificultades tecnolgicas (post-cosecha,
por ejemplo), barreras sanitarias (plagas o enfermedades),
condiciones de mercado o aspectos normativos, no son
importados y/o exportados, siendo la oferta del mercado
nacional cubierta nicamente por la produccin local. En este
tipo de productos se identifican la mayora de las hortalizas,
tales como lechugas, repollos, acelga, zanahorias, etc.
En general, los mercados de los productos no transables
poseen precios muy variables por cuanto se puede observar
una dinmica de precios conocida como el Modelo de la
Telaraa de Precios (ver texto explicativo en pgina siguiente).
136
Modelo de la Telaraa de Precios

Este modelo es aplicable a mercados en los que el proceso productivo es largo y el
bien producido no es almacenable. Un ejemplo clsico en Chile es el precio de las
papas.
En estos casos las decisiones de produccin (oferta) se toman suponiendo que el precio
del prximo perodo es igual al que exista en el perodo anterior, ms alguna correccin
que los productores incorporan.
Si el precio de la temporada anterior fue bueno y atractivo muchos productores
decidirn sembrar dicho producto. Al momento de la cosecha habr un sobreoferta
del producto, lo cual llevar a una fuerte cada de precios, los cuales incluso pueden
originar prdidas.
En consecuencia, para el siguiente perodo los productores que continan tomando
sus decisiones basados en el precio anterior, decidirn no producir, con lo cual en la
prxima temporada se generar una escasez de oferta, que presiona los precios al
alza, reinicindose nuevamente el ciclo y dibujando un comportamiento parecido a
una telaraa
Los productores, por los malos

precios del punto 4, deciden
producir una cantidad igual al
punto 5. Nuevamente, una vez
lograda la cosecha, se genera
una escasez que eleva los
precios a 6, ante ello la oferta
de la prxima temporada ser
el punto 7, provocando otra
cada de precios, para proseguir
sucesivamente.
Comprender la teora de la
telaraa permite no seguir a
ciegas la corriente del mercado, y
empezar aver lo que ocurre en el
mercado un perodo ms largo.
Precio
En el grfico, ante el bajo precio del ao anterior, los agricultores deciden producir slo
la cantidad del punto 1. Una vez lograda la cosecha, la presin de la demanda por esa
cantidad permite que los precios se eleven al punto 2. Para la prxima temporada,
los productores deciden ofrecer la cantidad reflejada en 3, pero la demanda ante esa
cantidad permite que la produccin alcanzada slo se venda al punto 4, generando
prdidas a los productores.
Movimientos de los precios de

equilibrio en el Modelo de la Telaraa
2
p1
q1
Cantidad
137
b) Mercados de Productos Transables Importables: La

produccin nacional compite con productos provenientes de
importaciones, lo que es plenamente factible al no tener
mayores barreras de entrada. Aqu el precio relevante
depende del precio internacional, del nivel de los aranceles,
de los costos de transporte y del tipo de cambio. Si existe
un diferencial de precios u otras condiciones que hagan
conveniente la importacin, el mercado ajustar el precio a
los niveles de equilibrio ms bajos. Una parte importante de
los productos agrcolas y agroindustriales corresponden a
productos transables, que por ello estn sujetos a una fuerte
competencia internacional: aceites, azcar, carne bovina,
arroz, maz, trigo, harina, otros.
En general se trata de productos que por poseer fuertes
economas de escala en la etapa de produccin, las ventajas
Pequeos Agricultores Exportan Productos Estrella

Todo un xito para la Pequea Agricultura Familiar Campesina result la primera
exportacin de setenta y siete mil kilos de ajos rosados a Mxico, realizada en sta
oportunidad por la empresa NorChile S.A., compuesta por pequeos agricultores de Bajo
Soga de Huara, Valle de Camia y Valle de Lluta.
Este tipo de oportunidades podr ampliarse a Estados Unidos con la reciente ratificacin
del Tratado de Libre Comercio con Chile, donde ste sector podr acceder a importantes
beneficios, permitiendo que otros productos estrellas de la I Regin como el Limn de
Pica, cebollas dulces moradas, aceitunas y otros, puedan ser exportados a mercados
tan competitivos como Mxico y Europa.
En tal sentido, Ricardo Porcel Rivera, Seremi de Agricultura, destac este hecho como
una nueva demostracin del espritu emprendedor de los pequeos agricultores de la
regin por fomentar una exportacin de productos estrellas, ellos son un buen ejemplo de
cmo la pequea agricultura se inserta en el proceso exportador del pas con eficiencia, rentabilidad y
competitividad. Agreg el Seremi del ramo, que estas son oportunidades que se van generando
con las firmas de los tratados comerciales y, por lo tanto, en conjunto con ProChile estamos trabajando en
conjunto para que sean los agricultores los beneficiarios directos.
Para Felix Humire, productor de ajo de Bajo Soga, Huara, esta experiencia permitir que
otros agricultores puedan replicar esta iniciativa, estas oportunidades deben ser aprovechadas
por todos los agricultores, lograr asociatividad es fundamental porque as se exporta en forma conjunta y
se gana de igual forma.
PROCHILE 6-11-2003
138
competitivas se encuentran en pases con abundantes recursos

agrcolas, que pueden desarrollar agriculturas ms extensivas,
como es el caso de Argentina.
Adems, en este tipo de productos (transables importables)
se encuentran aquellos de consumo nacional pero que no se
producen en el pas, tales como el caf, el t, clavos de olor o,
la yerba mate. Tambin entran en esta clasificacin numerosos
productos no agrcolas: vehculos, aparatos electrnicos,
tractores, agroqumicos, petrleo, etc.
c) Mercado de Productos Transables Exportables. Se trata de
productos en los cuales el pas posee ventajas comparativas y
competitivas a nivel de la produccin, por lo cual la industria
local est orientada a la exportacin, quedando en el mercado
nacional slo una fraccin mnima de la produccin.
El precio relevante de compra al agricultor (retorno al
productor) depender del precio logrado en el mercado de
destino (mercado externo) menos los costos de transporte a
destino, seguros, costos de aduana y, en especial, del tipo
de cambio. Se pueden citar muchos ejemplos de este tipo de
productos, como las frutas de exportacin (manzanas, uvas,
paltas, berries), vino, carne de ave, carne de cerdo, ciruelas
deshidratadas, flores, cebollas, ajos, semillas, bulbos, miel,
entre otros muchos productos de los que Chile exporta.
En Chile, debido a la adecuada provisin de servicios de
exportacin (fletes, servicios financieros, bodegas, servicios
aduaneros, otros) y a alta integracin con los mercados
internacionales, la comercializacin puede ser realizada
directamente por los productores al comprador ubicado en
el mercado externo (importador), en particular en aquellos
productos cuyo nivel de elaboracin, acondicionamiento,
seleccin y presentacin no requieran de elevadas inversiones
industriales.
Tambin la exportacin puede efectuarse mediante agentes
comerciales intermediarios (brokers), lo cual es posible y ya
se observa incluso en la agricultura campesina, especialmente
si los productores se asocian para participar en el comercio
exterior.
139
9.3
Complejos Productivos y Cadenas

Agropecuarias
En el mercado de productos agrcolas, al igual que en otros

sectores productivos, gracias al avance de las comunicaciones
y al el incremento del comercio nacional e internacional, se ha
desarrollado de modo creciente la formacin de Complejos
Productivos o Cluster21/.
El Cluster genera importantes y acumulativas economas
externas, de aglomeracin y especializacin, por la presencia
de productores, proveedores y mano de obra especializada y
de servicios anexos y especficos al sector. Esto permite llevar
a cabo una accin conjunta en busca de la eficiencia colectiva,
investigando, desarrollando y ejecutando acciones que mejoran
el desempeo de cada uno de los integrantes del sistema, as
como del conjunto en su totalidad.
La eficiencia de todo el conjunto (Cluster) es mayor a la que
lograra cada empresa aisladamente, por las externalidades que
cada participante genera para las dems. Es decir, la accin de
cada empresa genera beneficios tanto para s, como para las
otras empresas del complejo, por las razones que se sealan:
La concentracin de empresas en una regin atrae ms
clientes, con lo que el mercado se ampla para todos
ms all de lo que sera s cada una estuviese operando
aisladamente.
Debido a la fuerte competencia a que da lugar esta
concentracin de empresas, se alcanza una mayor
especializacin, divisin de trabajo y, por ello, una
mayor productividad.
La fuerte interaccin entre productores, proveedores
y usuarios, facilita e indica un mayor aprendizaje
productivo, tecnolgico y de comercializacin.
21/: El Cluster en una concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas que se desempean en
actividades similares o que estn estrechamente relacionadas tanto hacia atrs (proveedores
de insumos y equipos), como hacia adelante (cadenas de distribucin) y hacia los lados, lo cual
contempla una amplia gama de servicios y actividades relacionadas directa o indirectamente, tales
como preocesamiento, almacenamiento, frigorficos, packing, transporte, servicios financieros,
agentes de aduana, contratistas, servicios de informacin, servicios de control de calidad y
certificacin, etc.).
140
Las repetidas transacciones en proximidad con los

mismos agentes econmicos genera mayor confianza
y representacin, lo que se traduce en menores costos
de transaccin.
La sola existencia del Cluster facilita la accin colectiva
del conjunto en pro de metas comunes (comercializacin,
capacitacin, campaas de normas de calidad, etc.).
9.3.1
Las Micro, Pequeas y Medianas Empresas
En distintos planos (comercial, financiero, acceso a la

informacin, uso de tecnologa, etc.), las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas (Mypes o Pymes) se encuentran en una
posicin de desventaja con respecto a las ms grandes. La
mayor flexibilidad que se les atribuye, justamente por su
tamao y su organizacin, no parece desarrollarse cuando
operan en condiciones relativamente precarias (mercados
imperfectos y falta de capital financiero y humano) como
ocurre en el pas.
En diferentes
planos, las
pequeas
empresas se
encuentran en
desventaja frente
a las grandes
La posicin de desventaja de las Mypes y Pymes, a veces

se debe a la presencia de reales economas de escala, lo
cual hace que sean menos eficientes o menos atractivas en
los negocios. En otras ocasiones, no obstante, la desventaja
se debe al ejercicio del poder monopsnico o monoplico en
que suelen operar otras empresas.
Por ltimo, hay tambin factores que inducen a las empresas
ms grandes a incurrir en una serie de ineficiencias, tanto
a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que
finalmente repercuten en forma negativa sobre las empresas
de menor tamao. Estas ineficiencias se traducen en una presin
constante a la reduccin de los precios pagados al productor
y en sostener altos precios a nivel de consumidores.
Otra consecuencia, como se observa en el caso de los
productores de berries (frambuesas) y de otros cultivos, es
que muchos pequeos productores estn siendo eliminados
rpidamente de la Cadena de Proveedores, como resultado
de los costos de acopio, mayores exigencias que no pueden
cumplir cabalmente (Buenas Practicas Agrcolas, por ejemplo)
141
o, simplemente, porque su bajo nivel de operacin no deja

margen al comprador ante los costos de manejar volmenes
reducidos.
Otro caso en que se observa esta situacin es la produccin
y mercado de las uvas vinferas como materia prima,
donde los precios pagados a pequeos productores son
sustancialmente inferiores a los logrados por los mayores.
Esto es originado por mltiples causas, desde el bajo poder
de negociacin, hasta los mayores costos de administracin
del proceso de recepcin (anlisis, personal, instalaciones)
que son relativamente fijos ante distintos volmenes.
Adicionalmente, en general se observa un fuerte cambio
hacia una mayor concentracin y centralizacin, dado que
las agroindustrias, los importadores, los distribuidores de
mayor tamao y el retail (distribuidores minoristas como
supermercados) prefieren tener sus oficinas centrales en las
principales ciudades, que no siempre estn cerca de las zonas
de produccin.
Es importante tener presente las dificultades que enfrentan
las Mypes y Pymes ya que, slo si se consideran los
encadenamientos y sus efectos sobre el empleo, la tecnologa,
la equidad, la distribucin del ingreso y la localizacin
geogrfica de las actividades productivas, se observarn las
consecuencias negativas de su disminucin o desaparicin de
la economa nacional.
Una expresin grfica correspondiente al complejo lechero
en el pas se presenta en la estructura del Diamante de
Porter (Figura 3.1), la que se puede asimilar al esquema
de la agroindustria en general, aunque cada Cluster posee
particularidades propias que le identifican.
9.3.2
Agentes Comerciales y Canales de

Comercializacin
Una vez analizada la organizacin general de los mercados

agrcolas, y los complejos agroindustriales en particular, para
el desarrollo de una estrategia de marketing es necesario
conocer los agentes comerciales y los canales que participan
142
Figura 3.1: El Complejo Productivo Lcteo Chileno,

Resumen en Forma de Diamante de Porter
GOBIERNO
Estrategia, Estructura
y Rivalidad de
Empresas
Encrucijada entre supervivencia de

pequeos productores e industrias,
fortalecer las economas regionales y
bsqueda de competitividad y apertura.
Absorcin de las plantas medianas

por las grandes compaas.
Fuerte concentracin.
Rivalidad interna fuerte.
Debilidad en formulacin de normas

(calidad, tipologa, productos, medio
ambiente) y su control.
Al mismo tiempo, comportamiento de

oligopsonio.
Incipientes esfuerzos hacia la
exportacin.
Debilidad de infraestructura caminera

secundaria.
Problemas de calidad de la materia

prima lo cual incide en la calidad final.
Debilidad de enseanza bsica y

tcnica.
Esfuerzos de diversificacin de
productos y marcas para aumentar el
valor agregado.
Condiciones de
los Factores
Condiciones de
la Demanda
Desconocimiento de la Competitividad
Potencial del Sector Primario.
Consumidor Poco Exigente.

Demanda Interna creciente pero
inferior o igual a aumento de la Oferta.
Desconocimiento de ventajas de escala

y escala ptima de la produccin
primaria.
Esfuerzos de Promocin y Publicidad

de la Industria a fin de aumentar la
Demanda.
Mejoramiento gentico pero poca

claridad sobre las caractersticas a
reforzar.
Poca demanda industrial de

Subproductos.
Sector primario con prdida de

rentabilidad.
Mano de obra insuficientemente
calificada.
Crdito caro.
Industrias
Relacionadas y de
Apoyo
Hechos
Fortuitos
Heladas
Sequas
Lluvias torrenciales
Granizo
RESULTADOS
Cluster poco artculado y con pocas

sinergias
Crecimiento vigoroso, produccin y
diversificacin.
Inseguridad de agentes sobre rentabilidad
futura del sector frena nuevas inversiones
Gran heterogeneidad de los actores, de los
cuales varios estn a punto de quebrar
Desgaste publicitario y competitivo entre
empresas.
Escasos eslabones nacionales con industrias de punta por

baja escala de la demanda interna.
Disolucin de eslabones de la cadena a medida que la
industria crece, se sofistica e internacionaliza.
Desmembramiento de la capacidad de innovacin en
tecnologa lctea por falta de apoyo privado y/o pblico.
Cadena de fro deficiente en pequeos almacenes y
condiciones leoninas en supermercados.
Gremios divididos regionalmente y representando
intereses distintos.
143
en la comercializacin de los productos agropecuarios. Por lo

tanto, mediante algunos ejemplos de la agricultura nacional
se describen los principales agentes que intervienen en la
cadena de comercializacin de los productos agropecuarios
y se define el concepto de mrgenes de comercializacin
agrcola.
En el mbito agrcola, la comercializacin es muy dependiente
del grado de industrializacin que requiere el producto para
alcanzar al consumidor final. En aquellos productos que no
requieren de procesamiento industrial, la comercializacin
puede ser realizada directamente por los productores
al consumidor final o a travs de agentes comerciales
intermediarios, muchos de ellos tambin pequeas empresas
que coexisten con grandes consorcios empresariales. Estos
agentes pueden ser mayoristas o minoristas.
En la agricultura,
la comercializacin
es muy
dependiente
del grado de
industrializacin
que requiere el
producto para
alcanzar al
consumidor final
a)
Agentes Comerciales Mayoristas. La funcin principal

del mayorista es comprar a varios productores y ofrecer
volmenes y permanencia a sus clientes.
Cubren todas las actividades involucradas en la venta de
bienes o servicios a aquellos que compran para revender.
Ellos ponen menor nfasis en la promocin, el ambiente y la
ubicacin, ya que no tratan con consumidores finales, sino con
comerciantes minoristas.
Un agente intermediario popular en el mundo de la pequea
agricultura es el conchencho, el cual es un comerciante,
normalmente de pequea escala, que compra, acopia y revende al resto de la cadena comercial. Por los bajos volmenes
con que opera, normalmente castiga los precios al pequeo
productor, con el fin de dejar un margen por su operacin.
Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son
varias, entre ellas: poseen una fuerza de venta y promocin de
los productos; poseen una estructura de compra, en ocasiones
poseen transporte, pueden ofrecer permanencia y volmenes
a sus compradores, otorgando en ocasiones, gran surtido de
productos; habitualmente poseen poder de almacenamiento.
El servicio de respuesta a las demandas de los clientes es ms
rpido que el de los productores porque se encuentran ms cerca
de los ellos; generalmente conceden crdito a sus clientes; asumen
algunos riesgos de titularidad de los productos; proporcionan a
144
sus proveedores alta informacin sobre el mercado; y ayudan

a los detallistas a mejorar sus operaciones.
Existe una amplia diversidad de comerciantes mayoristas, los
cuales difieren en los distintos servicios que ofrecen, tanto a
sus proveedores como a sus compradores, la envergadura de
sus operaciones, las distintas opciones de pago, entre otros
aspectos.
En algunos rubros, como es el caso de vinos a granel, cereales
y leguminosas, se observa la presencia de Corredores de
Productos, los cuales actan como intermediarios entre los
compradores y los vendedores, sin tomar titularidad de los
bienes que transan, obteniendo una comisin por ello.
9.4
Modalidades de Venta respecto del

Precio
La venta de productos agrcolas se manifiesta en distintas

modalidades para determinar el precio. A continuacin se
describen tres modalidades frecuentemente utilizadas:
9.4.1
Venta en Libre Consignacin
Consiste en comercializar los bienes producidos a travs de

un consignatario, el cual es un agente comercial que vende
los productos por encargo del productor u oferente y cobra
comisin por su servicio. Esa comisin se aplica por lo general
al precio de venta.
La Libre Consignacin es una modalidad que frecuentemente
es usada en productos que presentan fuertes fluctuaciones de
precio en cortos perodos de tiempo (das o semanas), por lo
cual los agentes comerciales no quieren asumir los riesgos de
otras formas de venta. En tal sentido, los productores estn
obligados a aceptar esta modalidad cuando no encuentran
agentes comerciales que puedan ofrecerles otras opciones
de venta, o cuando las otras formas de venta determinan
un precio ms bajo que el que se estima se podr recibir en
libre consignacin.
145
Los productos con alta fluctuacin de precios ponen en riesgo

al mayorista si este toma posesin de los productos, porque
podra ocurrir que compre a precios superiores a los que
finalmente recibir al momento de la venta. Por este motivo,
toma los productos, sin prometer ms que vender y sobre el
precio logrado, cobra una comisin.
9.4.2
El modo de
venta de libre
consignacin con
mnimo garantizado
pretende compartir
el riesgo entre
el productor y el
agente comercial
Venta de Libre Consignacin con Mnimo

Garantizado
Este sistema de venta, a diferencia del anterior, pretende

compartir el riesgo de la fluctuacin de precios entre el
productor y el agente comercial. Desde este punto de vista
pueden existir precios de venta iguales, superiores o inferiores
al mnimo garantizado. En el caso de los precios inferiores al
mnimo garantizado, que es el ms crtico, el agente comercial
debe asumir las prdidas. Si el precio de venta es superior
al pactado como mnimo garantizado, entonces la modalidad
de venta es igual a la Libre Consignacin, es decir el agente
comercial cobra una comisin respecto del precio de venta.
Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de
fruta, si ofrece a un productor de uva de mesa un precio de
dos dlares de retorno por caja, y finalmente la vende a un
dlar, igual le tendr que pagar los dos dlares al productor.
En el caso de que la uva se transe a un precio ms alto que
el mnimo garantizado, los retornos tendrn que estar en
concordancia con este precio.
9.4.3
Venta en Firme
En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que

asume los riesgos del negocio, ya que compra el producto
y toma posesin de l, considerando el riesgo que ello
implica.
Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente
comercial, esta forma de transaccin es frecuente cuando las
expectativas de precios son favorables.
En el caso de las exportaciones de fruta, en el mercado se
verifican las tres modalidades de venta descritas aunque,
146
dependiendo de las condiciones de mercado de la temporada,

alguna predomina sobre las otras. En el mercado interno, para
la mayora de los productos existe de preferencia la venta en
firme, presentndose las otras formas en menor proporcin,
debido fundamentalmente a las confianzas generadas entre
productores y agentes comerciales y porque el agente
comercial tiene ms velocidad para ajustar sus precios de
compra a las fluctuaciones del mercado.
En la Figura 3.2 se presenta una aproximacin de los
diferentes caminos que puede seguir un producto agrcola
hasta llegar al consumidor final. No obstante, para el caso
de un producto especfico pueden presentarse muy diversas
variantes, dependiendo de muchos factores, entre ellos
la mayor o menor cercana con el modelo de mercado de
Competencia Perfecta.
Figura 3.2: Canales de Comercializacin
1
Distribuidor
Mayorista
Productor
Mayorista
Industrial
Supermercado
Acopiador
3
4
Consumidor
Minorista
5
1:
2:
3:
4:
5:
Un productor agrcola vende su produccin de lechugas en el almacn del pueblo.

El productor entrega su produccin de leche a una planta de elaboradora de productos
lcteos, que los entrega a distintos distribuidores mayoristas y estos a los minoristas y
supermercados.
El productor entrega a un acopiador su produccin de lentejas, quien la procesa (limpia, seleccin
y envasado) para luego entregarla a distribuidores mayoristas y supermercados.
El productor entrega su produccin de papas a un centro de acopio, donde se procesa,
selecciona y envasa, para venderla a supermercados.
Un productor vende directamente al consumidor, por ejemplo, huevos de campo.
147
9.5
Ejemplos de Canales de
Comercializacin
Con la finalidad de realizar una aproximacin del proceso

comercial agrcola, se presentan a continuacin para algunos
productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes
comerciales que intervienen en su comercializacin.
9.5.1
Cadena Trigo - Harina - Pan
La Cadena de Comercializacin Trigo - Harina - Pan ha sido

abundantemente estudiada en Chile, incluso por la Fiscala
Nacional Econmica, por recibir acusaciones de conductas
oligopsnicas respecto de las compras que efectan los
molinos a los productores agrcolas. Adems, el Estado posee
una agencia comercial (Cotrisa) que participa en el mercado
con el fin de establecer un poder de compra de trigo. En esta
cadena (Figura 3.3.) se observan los siguientes agentes:
Productores: En rigor el productor no es un agente comercial,
sin embargo en el mercado del trigo, por lo general realiza
actividades comerciales y concreta la primera transaccin al
vender el trigo a la industria molinera.
Importadores: Constituye un agente comercial que adquiere
el producto en el mercado internacional y que lo interna al
pas principalmente en forma de harina, aunque tambin se
verifican importaciones de trigo, provenientes mayormente
de Argentina y Canad. Los mayores importadores tambin
son Molinos.
Molinos: Es el segundo nivel en el canal de comercializacin
y su funcin es trasformar el trigo en harina (molienda).
Esta ltima puede tener diferentes grados de incorporacin
de valor agregado y por tanto generar un importante
nmero de subproductos comerciales. Por ejemplo, harina
corriente, harina con polvos de hornear, harina integral, etc.
Dichos satisfactores son comercializados por las empresas
molineras a las panaderas individuales o bien, a las
panaderas incorporadas en los supermercados, adems de
148
los distribuidores mayoristas de abarrotes que proveen a los

minoristas (almacenes) y amasanderas.
Cotrisa: Comercializadora de Trigo S.A. es una sociedad
annima cerrada, que forma parte del grupo de empresas
administradas por el Sistema de Empresas del Estado (SAE).
Su misin es apoyar la competitividad de la cadena
productiva comercial de cereales a travs de la generacin
de condiciones para el funcionamiento transparente del
mercado, en el marco de la poltica de bandas de precios, y
por medio del otorgamiento de servicios de acondicionamiento
y almacenamiento de granos a quienes lo requieran.
Panaderas: Son agentes comerciales detallistas, su funcin es
generar un satisfactor apto para el consumidor final que es
el pan en sus ms diversas formas. Estos agentes comerciales
se presentan como panaderas individuales, cadenas de
panaderas especializadas y panaderas incorporadas a los
supermercados.
Amasanderas: Este segmento de minoristas se caracteriza
por ubicarse mayormente en barrios populares, elaborar
un pan ms artesanal, operar bajos volmenes y tener una
cartera baja de otros productos, restringidos normalmente a
empanadas los fines de semana.
Figura 3.3: Cadena de Comercializacin de Trigo - Harina - Pan
Cotrisa
Productor
Mayorista
Amasanderas
Molinos
Panaderas
Importador
El importador puede internar trigo o harina
indistintamente.
(Supermercados)
Consumidor
Minorista
(Almacenes)
Panaderas
(Independientes)
Los molinos podran actuar en forma

oligoplica.
149
Minoristas: Este agente comercial est representado por

almacenes y supermercados que venden harina para uso
del consumidor final o intermedio, a travs de la oferta de
diversos productos.
9.5.2
Cultivos Industriales (Remolacha,

Oleaginosas, Tabaco, Tomate)
La Cadena de Comercializacin de los cultivos industriales se

presenta en la Figura 3.4. En ella participan los siguientes
agentes.
El Productor: Generalmente aporta con la tierra y su trabajo,
con las labores agrcolas y con algunos insumos. Normalmente,
slo inicia su cultivo cuando ha cerrado un contrato de
produccin con la empresa procesadora industrial.
Empresa Procesadora Industrial: Ella proporciona asistencia
tcnica y financiamiento para la produccin de remolacha,
oleaginosa, tabaco o de tomate industrial entre otros pocos
cultivos. Una vez que se cosecha la materia prima, compra
toda la produccin, la cual generalmente est asociada a un
contrato que se establece antes de desarrollar la explotacin
con que asegura que esa produccin ser utilizada por la
empresa para su posterior procesamiento.
Con este comportamiento, la empresa procesadora industrial
resguarda los volmenes adecuados y compatibles con
su tamao de planta para garantizar una rentabilidad
adecuada. Los principales productos que generan estas
empresas procesadoras son derivados de la materia prima
que contratan: azcar, aceites, cigarrillos y salsa de tomates.
Agentes Comerciales Mayoristas: Distribuyen los productos
mencionados (azcar, aceites, cigarrillos, salsa de tomates) a
los diferentes agentes detallistas y otros agentes de consumo
industrial, tales como la industria de bebidas gaseosas
(azcar) o la industria de alimentos (aceites).
Agentes Comerciales Minoristas: En el caso de los aceites y
del azcar, los supermercados y los almacenes de abarrotes
son los principales agentes comerciales que venden estos
150
productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran

diversidad de agentes detallistas, como kioscos, restaurantes,
discotecas, casinos, supermercados, tabaqueras, entre
otros muchos puntos de venta. En el caso de la salsa de
tomates, mayormente se destina para la exportacin y en el
mercado interno sigue un camino similar a los otros productos
denominados abarrotes.
Consumidor Industrial: Adquiere el producto como materia
prima de su propio producto, como es el caso de la industria
de bebidas gaseosas y de la industria de dulces y confites
para el azcar. Por su parte, el aceite es demandado por
las industrias de snacks (papas fritas, ramitas y otros) y otras
fbricas de alimentos.
9.5.3
Fruta Fresca: Mercado Interno
El mercado interno de la fruta fresca (Figura 3.5), esencialmente

es derivado de los saldos de la produccin y procesamiento
de la fruta exportacin (fruta comercial). La principal plaza
est constituida por el mercado de la Regin Metropolitana
y desde all se comercializa principalmente a travs de
los distintos canales de comercializacin. Los agentes que
participan son:
Productor
Empresa
Procesadora
Comercial
Mayorista
Consumidor
Industrial
a)
Comercial
Minorista
Consumidor
Figura 3.4: Cadena de Cultivos Industriales
El consumidor industrial genera una nueva

cadena de comercializacin, de acuerdo a su
propio producto.
151
Productor: Derivado del proceso de exportacin de fruta

fresca, se genera un importante excedente que no cumple
con los estndares impuestos por las exigentes pautas de
calidad, ya sea por sobremadurez, color, forma, heridas,
calibre (tamao), o daos visibles (russet, insectos, otros).
Este volumen puede originarse en el proceso de seleccin y
acondicionamiento una vez que la fruta ha sido cosechada
(fruta comercial de packing) o provenir de los huertos por
quedar fruta luego de la cosecha para exportacin (fruta
comercial de huerto).
Existen unas pocas frutas que no poseen un mercado de
exportacin consolidado y que se destinan mayormente
al mercado interno, como es el caso de tunas, chirimoyas,
papayas, brevas, uvas moscatel rosada, caquis y lcumas.
Adems existen otras frutas que se asimilan comercialmente
ms a la estructura comercial de las hortalizas, como es el
caso de sandas, melones y el pepino dulce.
La fruta proveniente de proceso (fruta comercial de packing)
normalmente es comercializada por la exportadora o la
planta procesadora, mientras que la fruta proveniente de
huerto es comercializada directamente por el productor,
generalmente a travs de intermediarios que la envan a las
Ferias Mayoristas de Santiago.
Intermediario Mayorista (Exportadora): Este agente
comercial ha tomado creciente participacin colocando fruta
que no pasa los rigurosos controles de calidad del proceso de
exportacin. Por poseer instalaciones, personal profesional
y conocimiento afinado del mercado, entrega principalmente
a las cadenas de supermercados. No obstante, en ocasiones
tambin le entrega a otros Distribuidores Mayoristas, los cuales
se han especializado en atender las exigentes demandas
de los supermercados, de casinos, restaurantes u otros
consumidores intermedios, ofrecindoles una amplia variedad
de productos hortofrutcolas frescos.
Ferias Mayoristas: A travs de estos agentes comerciales
mayoristas se comercializan los mayores volmenes de las
frutas que se venden en Santiago y en el pas.
En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio
mayorista de alimentos hortofrutcolas se expresan a travs
152
de tres instalaciones comerciales especializadas: Central de

Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega) y, Feria
Poniente.
Estos mercados movilizan, prcticamente, la totalidad de las
transacciones mayoristas hortofrutcolas centralizadas que se
realizan en Santiago y constituyen ms del 50% del total de
las transacciones de este tipo de productos que se realizan
en Chile.
El volumen de transacciones que satisfacen los mercados
mayoristas es muy elevado y equivale en trminos de productos
brutos, a algo ms de 221,0 kg/ao por habitante en 1977;
considerando slo la poblacin de Santiago, principal centro
consumidor del pas.
Distribuidor Mayoristas: Este agente es uno de los ms
nuevos en la cadena comercial de fruta fresca. Se ha
especializado en adquirir fruta y hortalizas frescas para
fraccionarlas y entregarlas a los consumidores intermedios
(casinos, restaurantes) adems de supermercados. Su valor
agregado est otorgado por la entrega oportuna de una
amplia canasta de productos.
Ferias Libres: Es un agente comercial muy relevante en los
segmentos medios y bajos de la poblacin. Las ferias libres
son parte del canal tradicional de comercializacin del pas,
constituido por pequeos comerciantes que venden directo
Fruteras y
Almacenes
Productor
Feria
Mayorista
Ferias Libres
Distribuidores
Mayoristas
Exportadora
Supermercados
Consumidor
Figura 3.5: Cadena de Fruta Fresca: Mercado Interno
El exportador es un Mayorista que comercializa la

fruta comercial derivada del proceso de seleccin.
153
al pblico productos generados esencialmente por micro,

pequeos o medianos agricultores, pescadores artesanales
y otros sectores productivos (textiles, perfumes, abarrotes,
etc.). Los comerciantes se instalan en pequeos puestos en la
va pblica, ofreciendo sus productos.
Este canal se hace atractivo para el consumidor por sus bajos
precios y el contacto directo con los consumidores, aunque
posee fuertes debilidades para otorgar mayores atributos
a sus productos.
A pesar que este canal tradicional est seriamente
amenazado por el canal de supermercados, a la fecha,
dentro del mercado total, los volmenes de fruta fresca que
comercializan son bastante significativos.
Fruteras y Almacenes: Son agentes comerciales detallistas
que se abastecen preferentemente de los mercados mayoristas
y comercializan la fruta a los consumidores finales. Aunque las
tendencias del comercio detallista sealan que esta clase de
agentes comerciales deberan empezar a desaparecer con
el correr del tiempo, en el ltimo tiempo han crecido debido
a la aplicacin de servicios que las grandes superficies no
pueden ofrecer. Existen experiencias exitosas en este tipo de
agentes, las cuales se sustentan en comercializar productos
diversificados y de calidad, a precios competitivos con los
supermercados y en unidades de venta menores.
Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista
que, al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final,
ofrecindole a ste una serie de productos. En los ltimos
aos los supermercados han tenido un vigoroso crecimiento,
consolidndose importantes cadenas y un desarrollo que
se refleja en el aumento de la participacin de stos en
el comercio detallista de frutas y hortalizas. La razn de
esta mayor participacin, hacia la cual deben apuntar los
mejoramientos tcnicos y comerciales no slo de frutas, radica
en varios aspectos, entre los cuales se pueden sealar:
La calidad y variedad de los productos ofrecidos.
Las estrategias comerciales aplicadas (precios,
publicidad, distribucin, desarrollo de productos).
La optimizacin del tiempo al momento de hacer las
compras quincenales o mensuales (se encuentran la
154
mayora de los alimentos concentrados en un nico lugar).

La necesidad actual por productos de mayor valor
agregado, que demanden menor tiempo para su
preparacin.
La mayor transparencia en los precios y calidad de los
productos ofrecidos.
9.5.4
Fruta Fresca: Mercado Externo
Debido a la diversidad de productos frutcolas exportados

y la larga historia nacional en la materia co-existen distintos
modelos, aunque el ms frecuente define que el intermediario
mayorista (empresa exportadora - recibidor) es el canal ms
En Ventas, Almacenes Crecen el Doble que los Supermercados
En 2005, el gasto de una familia promedio, segn canal de comercializacin, se elev
6,8% en el caso de los almacenes y 7,7% en las ferias libres, contrastando con el 3,5%
que exhibi el canal supermercadista.
Pese a que podra pensarse que los almacenes estn en retirada ante las continuas
aperturas de locales de las grandes cadenas supermercadistas, este formato
tradicional ha venido expandindose a tasas mayores que las que crecen las grandes
superficies.
Los canales tradicionales almacenes y ferias se asocian, principalmente, a los segmentos
ms bajos, que han sido los ms dinmicos con la recuperacin de la economa en
trminos de consumo, debido a la mejora en el nivel de empleo y el entorno econmico en
general. Esto ha permitido que estos segmentos incrementen su consumo, precisamente
en los canales a los cuales son ms asiduos, que son los tradicionales.
Actualmente, el canal almacenero, junto con el formato ferias y botilleras, genera ventas
por alrededor de US$1.300 millones anuales, segn operadores que proveen a dicho
segmento.
Entre los factores que atraen al consumidor a los almacenes, en este formato destaca la
cercana fsica; la cantidad de visitas que se pueden hacer durante el da; la posibilidad
de contar con un ticket de compra menor, por la cantidad de formatos pequeos de
productos, que no estn en los supermercados. A ello, afirm, se suma el microcrdito
que otorgan los almaceneros a sus clientes a travs de cuentas, que normalmente se
pagan a fin de mes y que prcticamente no generan intereses.
Extractado de www.estrategia.cl 19 de Mayo de 2006
155
utilizado (Figura 3.6). Generalmente la empresa exportadora

presta servicios de seleccin, procesamiento, almacenamiento
y adems comercializa. En menores escalas, el productor
exporta directamente.
Productor Exportador: Este agente comercial se encuentra
muy consolidado en la industria frutcola exportadora,
representando a la mayora de los embarques en cuanto
a nmero de empresas, aunque no en el total de fruta
exportada. No obstante, la mayor parte de los productores
opera a travs de exportadoras, debido a que la mayora
no puede generar un volumen adecuado para la exportacin
por s solos.
El productor-exportador desarrolla ntegramente su proceso
de produccin y de exportacin, para lo cual cuenta con
instalaciones de seleccin, acondicionamiento (packing) y
almacenamiento (frigorficos), marca propia, capacidad
profesional, adems de habilidades de negociacin con el
exterior.
Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa
la fruta producida por diferentes productores, genera un
volumen y una cartera amplia de productos. Por lo general,
este agente comercial proporciona a los productores la
asesora tcnica y el financiamiento total o parcial del
proceso productivo y comercial, el cual es descontado de los
retornos de exportacin una vez que ha finalizado el proceso
exportador.
Estos agentes adems, cuentan con una red de comercializacin
fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de
destino, lo cual les asegura en gran medida la colocacin de
los productos en el extranjero. Las mayores empresas poseen
sus propios recibidores, los cuales son empresas derivadas del
mismo grupo propietario.
Destaca que entre los diez mayores exportadores de fruta
en Chile, se ubiquen tambin los mayores comercializadores
de fruta a nivel mundial y todos ellos sean de propiedad de
inversionistas extranjeros: Dole, Del Monte Fresh, Unifrutti y
Chiquita.
156
Tiendas
Minoristas
Productor
Exportadora
Recibidor
Supermercados
Consumidor
Figura 3.6: Cadena de Fruta Fresca: Mercado Externo
Se puede sealar que se observan algunas especializaciones

de las empresas exportadoras de acuerdo a la especie, lo
cual se refleja en mayor grado en berries y paltas.
Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los
mercados de destino, que establece relaciones de intercambio
comercial con las empresas exportadoras de frutas y
posteriormente coloca el producto en el mercado domstico
del pas de destino. En ste, los recibidores tienen contactos
con los agentes comerciales detallistas y mayoristas que
canalizan el producto hasta el consumidor final. En general,
un recibidor toma fruta enviada de varios exportadores, con
el fin de diversificar su cartera y ampliar el volumen de oferta
a sus clientes.
Supermercado (en destino): Agente comercial detallista de
gran relevancia en los pases desarrollados, incluso a mayor
grado que lo observado en Chile. En los mercados de destino
de fruta chilena, los supermercados generalmente se abastecen
de los recibidores, sin embargo existen algunos casos en
que las cadenas de supermercados poseen representantes
en Chile, que adquieren directamente los productos, tanto
de exportadores como de productores con capacidad de
procesamiento, almacenamiento y embarque.
Tiendas Minoristas (en destino): Aunque se observa una
elevada participacin de los supermercados, de todos modos
existe, especialmente en Europa, una participacin importante
157
de pequeos comerciantes que poseen tiendas especializadas

(fruteras) o almacenes, muy similares a los observados en
Chile como Minimarkets. Estos generalmente se proveen de
los recibidores y ferias mayoristas.
9.5.5
Carne Bovina
Como se muestra en la Figura 3.7, los niveles de la cadena

comercial formal de la carne bovina son bsicamente dos:
Mayoristas (mataderos y ferias) y Minoristas (carniceras y
supermercados). En la actualidad, la creciente demanda
por servicios de comercializacin, producto del aumento
sostenido en el nivel de ingresos de la poblacin chilena y
de la insercin cada da ms activa de la mujer en el trabajo,
ha generado una mayor participacin de las cadenas de
supermercados en el nivel detallista. Esto ltimo permite
proyectar que esta va comercial debera tener un papel
ms relevante en el futuro prximo, donde el supermercado
adquirira el producto directamente a nivel de productor
(en ocasiones, cuya propiedad est ligada al mismo dueo),
reducindose la accin de mataderos slo a la prestacin de
servicios de faenado.
Debido a la elevada presencia de pequeos productores en la
produccin bovina, no deja de ser relevante la comercializacin
informal, llevada a cabo en las cercanas de los predios o en
ellos mismos, entre el productor y minoristas.
A lo anterior hay que agregar que por tratarse de un producto
transable importable, existe una abundante oferta de cortes
de carne bovina deshuesada (por barreras sanitarias slo se
puede importar carne deshuesada), proveniente de Brasil,
Argentina y Uruguay, cuyos flujos se ven alterados por la
presencia de focos de fiebre aftosa que imponen inmediatas
barreras a las internaciones del pas que presente dichos
problemas.
Los agentes comerciales que se identifican en la comercializacin
de la carne bovina son:
Feria Ganadera: Corresponde a un agente comercial
158
mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio de apoyo a la

comercializacin. Dicho apoyo consiste en generar el contacto
y flujos de informacin (tipo de animales, calidades y precios)
entre el productor (oferta) y otros agentes comerciales
(demanda), entre los cuales se encuentra el matadero
(mayorista), y las carniceras y supermercados (ambos
detallistas). El producto que se transa en la Feria Ganadera
es ganado en pie.
El precio del servicio que presta la feria ganadera
generalmente es una comisin que cobra a ambas partes,
vendedor y comprador (3% por lado).
Cuando los compradores son carniceras y supermercados,
el animal debe ingresar a matadero antes de seguir en la
cadena. Asociado a este agente comercial se genera el
primer mercado derivado, que es el de ganado bovino en
pie. En este, por un lado estn los oferentes (productores) y
por otro la demanda generada por mataderos y carniceras,
adems y en menor grado, de otros productores que requieren
vientres o novillos para engorda.
Matadero: Agente comercial mayorista de carcter agroindustrial
que tiene entre sus funciones la transformacin del producto
primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de los
agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne
en vara), y la comercializacin de carne en vara.
Matadero
Carniceras
Productor
Feria
Ganadera
Importador
Supermercados
Consumidor
Figura 3.7: Cadena de Carne Bovina
159
Este agente comercial es responsable de generar el segundo

mercado para esta cadena, tal es el de la carne bovina en
vara. Los oferentes corresponden a los productores y ferias
ganaderas, y los demandantes a carniceras y supermercados,
principalmente.
Carnicera: Corresponde a un agente comercial detallista, que
se encarga de enfrentar al consumidor final proporcionando
una serie de productos aptos para el consumo. La forma en
que este agente comercializa sus productos es en cortes y al
estado fresco.
Este agente comercial es responsable, en conjunto con el
supermercado y los restaurantes, de generar el tercer mercado
de la carne bovina: el mercado de la carne en cortes.
Supermercado: Corresponde a un agente comercial detallista
que, al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final
ofrecindole una serie de productos (cortes de carne bovina).
La forma en que comercializa estos productos es en cortes al
estado fresco y congelado.
Importadora: Es un agente comercial mayorista, normalmente
asociado a las grandes cadenas de supermercados o a los
propios mataderos, que adquieren la carne en cortes desde
los pases autorizados para enviar estos productos a Chile.
Lo anterior determina que los precios internos estn muy
asociados a los precios de importacin.
9.5.6
Hortalizas: Mercado Interno
Debido a la existencia de miles de pequeos, medianos y

grandes productores de las ms diversos tipos de hortalizas,
se dan en este caso variadas cadenas de comercializacin,
determinadas por la localizacin, hbitos, tamao de los
pueblos y ciudades, con puntos finales de venta que van
desde grandes cadenas de supermercados hasta pequeos
puestos. En forma general y como se observa en la Figura
3.8, se distinguen los siguientes agentes comerciales:
Productor: En este caso es muy frecuente que los productores
realicen funciones comerciales. Muchos de ellos cuentan con
160
transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas

y detallistas para comercializar sus hortalizas y chacras.
Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias
funciones comerciales, entre las cuales destacan el acopio y
la venta. Por lo general recogen la produccin en los campos
y la comercializan en las ferias mayoristas.
Acopiador: Agente mayorista cuya funcin es acopiar
productos y comercializarlos preferentemente en las ferias
detallistas. Por lo general, consiguen los productos en las
explotaciones agrcolas localizadas en sectores perifricos
de las grandes ciudades.
Embarcador: Su funcin es comprar productos en las ferias
mayoristas de Santiago y comercializarlos al por mayor o al
detalle en regiones, tanto en pequeos supermercados locales
como en la Ferias Mayoristas de menor escala que se ubican
en las principales ciudades.
Ferias Mayoristas: Los agentes comerciales mayoristas
localizados en Santiago son responsables de la
comercializacin de ms del 80% de total de hortalizas en
Chile.
Supermercados: Este agente comercial detallista no obtiene
sus hortalizas de las ferias mayoristas, salvo en eventuales
ocasiones. Se abastece mayoritariamente de los productores
en forma directa. Con ellos establece contratos de manera
Ferias Libres
Acopiador
Supermercados
Productor
Transportista
Embarcador
Feria
Mayorista
Minorista
Regional
Restaurantes
Consumidor
Figura 3.8: Cadena de Hortalizas
161
de asegurar un abastecimiento y calidad constante a travs

del ao.
Actualmente y a futuro, los supermercados presentan un
sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos.
Sin embargo, es necesario precisar que gran parte del
negocio del supermercado se realiza en el mbito financiero,
hecho que se materializa en el rezago con que pagan las
mercaderas compradas a sus proveedores.
Ferias Libres: Son otro agente detallista que se abastece,
a diferencia del anterior, casi en su totalidad de las ferias
mayoristas.
Minorista Regional: El comerciante minorista a nivel regional
se ubica en todos los pueblos y ciudades de Chile. Comprende
una serie de puntos de venta de bajos volmenes (almacenes,
ferias, mercados) que se abastecen por distintas vas, desde
productores locales hasta embarcadores que concurren a las
ferias mayoristas de Santiago.
Restaurantes. Este agente comercial no figura explcitamente
en el canal de comercializacin, sin embargo, es necesario
mencionarlo debido principalmente a los cambios en los
hbitos de consumo de la poblacin chilena. En Chile, por
razones expuestas anteriormente, en los ltimos 5 aos los
alimentos preparados han adquirido un papel relevante
en la alimentacin de la poblacin, tendencia que se prev
continuar en expansin.
Como se observa de la presentacin de los distintos canales
comerciales, prcticamente cada producto posee un sistema
propio y definido, adems de estar en constante evolucin debido
a las acciones de los agentes que participan en l.
La bsqueda de eficiencias y de mejores condiciones comerciales
ha generado cada da una mayor especializacin, por lo cual
slo a travs de un esfuerzo sistemtico y, en lo posible, con
mecanismos asociativos, los pequeos productores podrn
integrarse a los Canales Comerciales en condiciones que les
permita alcanzar adecuados niveles de desempeo.
162
10.
Mrgenes de Comercializacin en
Productos de Origen Agropecuario
y Agroindustrial
En el estudio de los mrgenes de los productos agropecuarios

existen dos opciones para su anlisis. La primera de ellas tiene
relacin con los mrgenes de precios y la segunda con los
mrgenes de comercializacin.
Mrgenes de Precios: El Margen de Precio corresponde a
la diferencia de precios que se generan entre los diferentes
niveles del canal de comercializacin. Por lo general, este
concepto se aplica a aquellos productos que en su paso
por el canal de comercializacin no presentan grandes
transformaciones. Por ejemplo, en la comercializacin de frutas
frescas, si bien hay cierta incorporacin de valor, el satisfactor
esencial (la fruta) no es alterado o transformado, vale decir,
se produce una manzana y se consume una manzana. En
este escenario, la determinacin de los mrgenes de precios,
constituye una aproximacin adecuada de la participacin
en el precio final de los diferentes agentes comerciales que
participan del proceso.
Los mrgenes de
precio se aplican
a los productos
que recorren el
canal comercial
sin mayor
transformacin
Mrgenes de Comercializacin: Corresponde a aquellos

diferenciales de precios estandarizados que se generan en
los diferentes niveles del canal de comercializacin. En tal
sentido, este concepto es recomendable aplicarlo a productos
que en su paso por el canal de comercializacin presentan
grandes transformaciones.
Los mrgenes de
comercializacin
se aplican a los
productos que al
recorrer el canal
comercial, se
transforman en
nuevos productos
Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina, el producto

pasa por tres mercados: pie, vara y cortes, generndose
en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporacin de
valor y diferentes productos. El producto que se transa en
mercado en pie son animales, en cambio el producto que se
comercializa al detalle es carne en cortes, ambos son productos
muy diferentes. Entonces, para poder hacer una estimacin
ms real de la participacin en el precio final de cada agente
comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de
163
conversin. Al respecto, 1 kilo de novillo vivo no es equivalente

a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos
de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes.
En muchas ocasiones existe la percepcin de que algunos
agentes comerciales tienen una participacin en el precio
final del producto inferior o superior a lo esperado, lo cual
genera speras declaraciones de algunos actores. Por esto,
es necesario revisar algunos conceptos que permiten clarificar
tal situacin.
Frecuentemente, se escucha hablar que un determinado agente
comercial se lleva la mayor parte del precio final, lo cual no
significa necesariamente que gane ms, ya que este agente
comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que
mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un
costo y por ende resulta obvio que tenga un mayor margen.
Por esta diferencia en la agregacin de valor se habla de
niveles del canal de comercializacin.
En el ejemplo entregado en las pginas siguientes se
observar que en la medida que el producto avanza en el
canal comercial, se va transformado desde un animal vivo
hasta un corte listo para el consumidor. En dicho proceso hay
prdidas de peso, actividades e inversiones diversas, todo lo
cual debe ser solventado por los mrgenes de comercializacin
respectivos de cada agente. Por ello, no siempre es posible
transmitir plenamente las variaciones de precios desde un
nivel a otro, dentro de la cadena.
10.1
Entrega de Valor
Las funciones comerciales contribuyen a la incorporacin de valor

a los productos agrcolas o agroindustriales, mediante:
Forma. Considera la transformacin del producto ya sea
por procesamiento, fraccionamiento, industrializacin u otros
mecanismos que modifican el producto. El ejemplo ms claro es
que la agricultura obtiene valor al transformar sus recursos en
productos. As tambin, cuando se toman uvas y se convierten
en vino, se le dado valor por transformacin.
164
Ejemplo de mrgenes de comercializacin de la carne bovina en Chile

El estudio de los Mrgenes de Comercializacin considera los diferenciales de precios
estandarizados que se producen en los diferentes niveles (mercados) del canal de
comercializacin. A continuacin se presenta un ejemplo que permite establecer el marco
conceptual sobre el cual se estiman estos mrgenes. En la carne bovina se pueden
presentar tres mercados:
Mercado del Ganado en Pie: Los productos que se transan en este mercado son
animales vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por
el lado de la oferta, los productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y
plantas faenadoras de animales.
Mercado de la Carne en Vara: Los productos que se transan en este mercado son
canales de animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este
proceso son, por el lado de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda,
las carniceras y supermercados.
Mercado de la Carne en Cortes: Los productos que se transan en este mercado son
los cortes de carnes y los agentes comerciales que participan son, por el lado de la
oferta, las carniceras y supermercados, por el lado de la demanda, los consumidores
finales y restaurantes.
El Margen de Comercializacin se define como el diferencial entre el precio que paga el
consumidor final y el precio recibido por el productor. Entonces las ecuaciones son:
MTC = Margen Total de Comercializacin (%):
Margen Mayorista de Comercializacin (%) :
Margen Detallista de Comercializacin (%):
Participacin del Productor (%) :
PCo - PVi * 100

PCo
PVa - PVi * 100
PCo
PCo - PVa * 100
PCo
100 - MTC
Donde,
PCo : Precio de los Cortes
PVa : Precio de la Vara
PVi : Precio animal Vivo
165
Tiempo. Considera otorgar valor al producto por la

oportunidad o momento de la venta, como es el caso de la
fruta fuera de estacin, entre otros casos. Un ejemplo es la
guarda de productos desde el momento de cosecha hasta
instantes en los cuales la oferta es menor.
Lugar: Considera el otorgar valor por el desplazamiento
geogrfico del producto. Normalmente los precios en el lugar
o zona de produccin son menores a los que se encuentran
en lugares distantes. Por ejemplo, los productos agrcolas no
tienen igual precio en el potrero que en la feria mayorista.
Posesin: Considera el otorgar valor por la toma de
propiedad del producto u otros mecanismos que faciliten la
transaccin, como es el caso de la libre consignacin.
Cuadro 9: Tipos de Valor que se pueden incorporar a un producto
Utilidad
Concepto
Ejemplo
Forma
Incorporacin de valor agregado generado Seleccin de Peras Packhams para

por el desarrollo de todos los atributos
exportacin, colocandolas desde un bins a
organolpticos de un producto.
cajas de exportacin.
Envasado de vinos desde cubas a botellas de
750 cc., etiquetado y rotulacin.
Tiempo
Lugar
Posesin
Informacin
Incorporacin de valor agregado que

permite la prolongacin de la vida til
comercial de un producto.
Uso de Atmsfera Controlada para Uva de Mesa

de exportacin.

posibilita que el consumidor pueda
disponer del producto en el lugar que l
requiere.
Traslado de quesos producidos en la X Regin a

Supermercados de la Regin Metropolitana.

permite la transaccin entre los diferentes
agentes comerciales, de tal manera que
se pueda concretar el negocio
Utilizacin de servicios de consignacin para la

venta de productos agrcolas
Incorporacin de valor agregado generado

por el desarrollo de los atributos de
informacin para el consumidor, de
tal modo que pueda saber que ese
satisfactor es el apropiado para l
Uso de camin refrigerado para transportar

hortalizas desde el Valle del Huasco a Santiago
Venta de pizzas con entrega a domicilio.
Uso del Factoring22/ como mecanismo de

transaccin y agilizacin de los pagos.
Campaa de productos tree ripe o maduros en
al rbol.
Campaa de productos orgnicos.
Campaa de leches sin lactosa.
22/: El Factoring es un servicio financiero que consiste en que una sociedad finaciera especializada,a
cambio de una comisin, paga el total de las facturas emitidas por una determinada empresa
proveedora a sus clientes, y se encarga de su posterior cobro a los deudores.
166
Informacin: Contempla el otorgar valor por la va de

adicionar al producto, atributos de informacin que aumenten
la preferencia del consumidor, tal como ms sano, ms
fresco, seguro, light, orgnico, natural, entre otros muchos
elementos que est buscando el consumidor.
10.2
El Canal de Comercializacin y la
Secuencia de Agregacin de Valor
Se define como Canal de Comercializacin a todas las etapas

por las cuales pasa un producto agropecuario desde que
es producido hasta que es consumido. Son las actividades
sucesivas a las que se somete un bien desde el productor al
consumidor. Al respecto, se plantean dos perspectivas para
agregar valor:
La Perspectiva Tradicional. Consiste en que la empresa
elabora un producto y lo vende; punto de vista que
supone que la empresa sabe qu hacer y que el
mercado comprar suficientes productos para generar
utilidades a la empresa.
Por ejemplo: un agricultor planta una variedad de
mandarinas, desarrolla el proceso productivo y luego
vende la fruta. Las posibilidades de xito de este
enfoque estn condicionadas a una demanda del
producto en el mercado y una oferta relativamente
escasa, por lo cual los consumidores no son demasiado
exigentes en cuanto a calidad (ver Ciclo de Vida de un
Producto en pgina 184).
La perspectiva
tradicional, de
producir y luego
encontrar una
demanda en el
mercado es una
estrategia cada da
ms obsoleta.
En la actualidad, las empresas que adoptan esta

perspectiva tienen bajas probabilidades de xito,
debido a que esta estrategia funciona bien en las
economas caracterizadas por escasez de bienes, en las
que los consumidores no son muy exigentes en cuanto a
calidad.
La Perspectiva Moderna. En ella se considera que
los consumidores en el mercado tienden a dividirse
en numerosos segmentos, cada uno de ellos con sus
propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de
167
compra. En este escenario, el competidor debe disear

la oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo
que corresponde es detectar una demanda insatisfecha
en alguno de los subgrupos detectados y, elaborar
una respuesta eficiente y eficaz para satisfacerla. Por
ejemplo, si existe una buena disposicin hacia el consumo
de vino orgnico, la empresa vinificadora recoge,
evala y da respuesta a esta demanda insatisfecha a
travs de la generacin de un vino de las caractersticas
sealadas.
Respecto de las dos perspectivas citadas, en el presente texto
se abordar el segundo enfoque, marcando nfasis sobre la
secuencia de entrega de valor.
Las empresas se ven a s mismas como una parte de una
sucesin de creacin y entrega de valor (Kotler, 2001).
La creacin y entrega de valor por parte de la empresa
consta de tres fases:
Escoger el Valor
Proporcionar el Valor
Comunicar el Valor
En la Figura 3.9 se muestra la secuencia que siguen las fases y
el tipo de marketing a que se refieren. El marketing estratgico
es de largo plazo, est alineado con los objetivos de la empresa
y seala una orientacin no siempre medible en nmeros. El
marketing tctico es de corto plazo, con metas cuantificables, ms
operativo y se concreta en acciones a seguir por las diferentes
partes de la empresa.
Escoger el
Valor
Comunicar el
Valor
Marketing Estratgico
Figura 3.9: Creacin y Entrega de Valor
168
Proporcionar el
Valor
Marketing Tctico
a) Escoger el Valor
Representa la funcin que se debe desarrollar antes de que
exista el producto. En tal sentido, el productor debe identificar
los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el
grupo de compradores potenciales, y desarrollar los atributos
que se le otorgarn al producto para generar valor frente
los consumidores.
A su vez, esta fase comprende tres unidades a realizar
Segmentacin, Seleccin de Metas y Posicionamiento, que
son fundamentales para el logro de los objetivos del proceso
comercial (Figura 3.10):
Segmentacin o Conocimiento de los Compradores
Potenciales. La segmentacin de mercado es un proceso
que consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer
realmente a los consumidores. Uno de los elementos
decisivos del xito de una empresa es su capacidad de
conocer con precisin cules son las caractersticas de los
consumidores que constituyen su mercado.
Corresponde a la identificacin y definicin del perfil de
diversos grupos de compradores que podran requerir
productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un
mercado diferente porque sus necesidades y deseos son
nicos.
Los segmentos de mercado son grupos extensos, susceptibles
de ser identificados. Un nicho es un grupo definido en
forma ms estrecha que busca una combinacin particular
de beneficios. Al introducir caractersticas ms singulares,
los nichos subdividen a un mismo mercado. Los segmentos
tienden a convertirse en un conjunto de nichos. En general,
La esencia de
la segmentacin
es conocer
realmente a los
consumidores
Escoger el Valor
Segmentacin
Seleccin del
Mercado Meta
Posicionamiento el
Valor de Mercado
Figura 3.10: Acciones a Seguir en la Fase de Escoger el Valor (Marketing Estratgico)

169
los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto

que un nicho atrae slo a algunos.
El productor
debe decidir cul
segmento atacar
Las variables que se suelen utilizar en la segmentacin

de mercados de consumo son: geogrficas (regin,
ciudad, clima, etc.), demogrficas (edad, sexo, tamao
familia, ingresos, educacin, ocupacin, religin, raza,
nacionalidad, psicogrfica (clase social, estilo de vida,
personalidad) y conductuales (ocasionales, beneficios,
frecuencia de uso, actitud hacia el producto, etc.).
La Conquista Peruana: Un Caso de Nicho de Mercado

Alimentos tpicos, como yuca, rocoto, maz morado y distintos tipos de porotos,
llegaron a Chile de la mano de restoranes e inmigrantes, y sus ventas crecen cada
ao. El negocio se ve bueno y ya algunos productores estn interesados en plantarlos
en Chile.
Son las cuatro de la tarde en La Vega Central y, a pesar del intenso fro y de la
lluvia, una colorida msica alegra el paso de los transentes. La meloda viene
desde la importadora Machu Pichu, que vende todo tipo de productos agrcolas
peruanos: cebolla morada, olluco - papa de colores- , yuca - raz tambin conocida
como mandioca- , maz morado y aj amarillo, entre otros. Todo esto, sumado al
clsico sonsonete peruano de sus vendedores, genera un escenario bastante
peculiar.
Cuando llegu a Chile vena con la idea de trabajar. En ese entonces los productos peruanos que
haba ac eran pocos y caros. Yo siempre tuve la mentalidad de comerciante, as que con un amigo
decidimos empezar a traer porotos payares y como nos fue bien nos ampliamos. Hoy importamos ms
de 8 mil kilos de jengibre, 3 mil de payares y ms de 8 toneladas de cebolla morada, seala Juan
Chero, dueo de la empresa.
Una realidad totalmente distinta a la de hace diez aos cuando era imposible
encontrar en Chile algn producto del vecino pas. Quienes en ese entonces
tenan restaurantes de comida peruana deban ingenirselas para conseguir
sus ingredientes. Pero hoy los chilenos han incorporado a sus mesas estos
nuevos productos, que en su mayor parte son trados directamente desde Per.
Es cierto que el fenmeno no se asemeja a un boom, pero s est remeciendo un nicho
de mercado. El desembarco peruano an no se completa del todo, por lo que se espera
un mayor dinamismo para estos productos en los prximos aos, que ya empezaron a
formar parte de la vida cotidiana de los chilenos.
Extrado de Revista del Campo, lunes 7 de agosto de 2006
170
Seleccin del Mercado Meta. Una vez definidos los

distintos segmentos en el mercado, el productor debe
decidir cul segmento atacar con el producto que se
disear.
Posicionamiento del Valor de Mercado. Consiste en
planificar la oferta y la imagen del producto de modo
que el mercado meta lo comprenda y valore en relacin
con los productos de la competencia.
El productor debe
decidir cuntas y
cules diferencias
destacar entre los
clientes-meta
El productor debe decidir cuntas y cules diferencias

destacar entre los clientes-meta y comunicar los beneficios
claves que ofrece su producto en el mercado. Para ello, la
empresa primero debe identificar las posibles diferencias
del producto, los servicios, el personal y las imgenes que
podran sealarse en relacin a la competencia. Segundo,
la empresa debe elegir las diferencias ms importantes.
Tercero, la empresa debe indicar en qu se distingue de
su competidor.
b) Proporcionar el Valor del Producto
En este contexto, se inicia el marketing tctico, es decir se
transforman las ideas en acciones de corto plazo. Es necesario
resolver cmo se presentarn las especificaciones tangibles
del producto y sus servicios. Se debe establecer el precio
objetivo y se debe establecer como se elaborar y distribuir
el producto. En esta etapa se desarrollan las caractersticas
especficas del producto, precios y distribucin.
Desarrollo del Producto. Consiste en definir y desarrollar
el producto propiamente tal, considerando los atributos
que tendr, las exigencias del cliente en perspectiva, las
normas vigentes, entre otras consideraciones. Por ejemplo,
Proporcionar el Valor del Producto

Desarrollo del
Producto
Desarrollo del
Servicio
Fijacin de
Precios
Produccin
Distribucin
Figura 3.11: Acciones a Seguir en la Fase de Proporcionar el Valor (Marketing Tctico)

171
si se va a ofrecer miel de abejas, habr que definir las

caractersticas y tamao del envase (vidrio, cartn encerado,
plstico, a granel, envases de 1 kg, 140 gr, otro), si se trata de
un tipo especial (miel orgnica, miel de ulmo) o es genrica,
entre otras cualidades.
Desarrollo del Servicio. Para permanecer en el mercado,
siempre los productos deben ir cubiertos con algn
servicio asociado, tales como servicio de post-venta,
reposicin, entrega a domicilio, entrega 24 horas,
informacin telefnica, garanta, entre otras muchas
posibilidades.
Por ejemplo, en el caso de la venta a almacenes de
productos elaborados (mermeladas o quesos), un
adecuado servicio es la reposicin y promocin en
el punto de venta a travs de envases, exhibidores y
letreros atractivos (merchandising22/).
Qu tan arriba
fijar el precio por
sobre los costos
es una de las
mayores dudas en
comercializacin
Fijacin de Precios. En alguna medida, el precio

determina el segmento al cual se quiere llegar. Sin
lugar a dudas, el precio debe estar ubicado por sobre
los costos del producto, pero qu tan arriba ser
determinado sobre la base de otros criterios.
Produccin. Este punto implica definir si la produccin
ser realizada por la propia empresa, si ser
tercerizada o si slo una parte ser de elaboracin
propia, y otra ser adquirida a terceros. Tambin
implica conocer la escala o volumen de produccin,
las tecnologas a aplicar, los ciclos de produccin, la
estacionalidad, entre otros elementos a considerar.
Distribucin. Este punto implica definir si los productos
sern entregados en cada punto de venta minorista
o por el contrario, se le entregar a un distribuidor
mayorista. Otra opcin es llegar directo al consumidor
final. Una vez definida la opcin, surgen nuevas
situaciones a resolver, tales como si la distribucin
22/: Merchandising es el conjunto de actividades basadas en la exhibicin y ayudas visuales

adecuadas para estimular e influir directamente sobre la decisin de compra del consumidor
potencial en el respectivo punto de venta. Por ejemplo, significa poner un exhibidor con letreros
que den informacin al consumidor.
172
propiamente tal ser efectuada con personal propio

o ser entregada a una empresa especializada, etc.
c) Comunicar el Valor
En esta fase, el marketing tctico se aplica en las actividades
operacionales de comercializacin, utilizando la Fuerza de
Ventas, la Promocin, la Publicidad y otras herramientas de
comunicacin para informar al mercado acerca del producto
y sus atributos (Figura 3.12).
Fuerza de Ventas. Corresponde al nexo directo y personal
con los clientes. La persona que llevar a cabo las ventas es
la empresa misma para muchos de sus clientes. A su vez, este
vendedor traer informacin de inteligencia muy necesaria
acerca del mercado y los clientes. Por ejemplo, cuando
se venden mermeladas artesanales, podr observar que
los envases preferidos son los de determinado volumen y
sabor, lo cual ayudar a incrementar la produccin de ese
tipo de producto.
Promocin. Es uno de los instrumentos fundamentales del
marketing con el que la empresa persigue transmitir las
cualidades del producto a sus clientes, para que stos se
vean impulsados a adquirirlo. Por tanto, consiste en un
mecanismo de transmisin de informacin. Comprende
el conjunto de actividades, tcnicas y mtodos que se
utilizan para lograr informar, persuadir y hacer recordar
el producto al pblico objetivo.
Se dice que
el huevo de
gallina es el ms
vendido porque, a
diferencia de los
patos, la gallina
cacarea cada
vez que pone un
huevo.
Por ejemplo, se pueden dejar muestras gratis, hacer

descuentos por volumen, se visitan potenciales compradores,
entre otras posibilidades.
Comunicar el Valor
Fuerza de
Ventas
Promocin de
Ventas
Publicidad
Figura 3.12: Acciones a Seguir en la Fase de Comunicar el Valor (Marketing Tctico)

173
Publicidad. La publicidad obedece a la necesidad de

llegar a un pblico bastante amplio, a travs de una
comunicacin masiva pero a costos razonables, lo cual le
diferencia notablemente de la Promocin, la cual es ms
personalizada. La publicidad es pagada y se efecta
a travs de los diversos medios de comunicacin: radios
locales, canales de TV locales, diarios, revistas, folletos,
volantes, carteles, letreros. En el caso de la pequea
agricultura, de preferencia, estas acciones se debern
efectuar cuando se estn ofreciendo productos o servicios
orientados al consumidor final, tales como camping, turismo
rural, flores, artesanas, licores, dulces, entre otros.
Como se observa, la Agregacin de Valor en comercializacin
comprende esfuerzos en diversos momentos y reas de la
empresa, los cuales van desde una buena identificacin del
mercado meta, hasta establecer las acciones que se efectuarn
para dar a conocer las bondades de los productos y sus atributos
que los harn ser preferidos ante sus competidores.
Los productos
de la pequea
agricultura
poseen atributos
diferenciadores
que deben ser
destacados
Los pequeos empresarios agrcolas deben avanzar en

aprender a dar valor agregado a sus productos a travs de
tcnicas modernas de marketing, porque sus productos poseen
diversos atributos diferenciadores respecto de la produccin
industrial, mucho de ellos pueden hacerles preferidos por los
consumidores.
10.3
Planificacin de Programas de
Comercializacin
En este punto la estrategia de comercializacin debe

transformarse en un programa de marketing, donde se toman
decisiones bsicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla
comercial (mix comercial) y asignacin de marketing (reparto
del presupuesto para marketing).
En comercializacin los recursos econmicos ms utilizados son
el capital y la mano de obra. En tal sentido, el primero de ellos
est asociado a financiamiento operacional, de infraestructura
y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso
humano que participa de este proceso.
174
En este contexto, las funciones de la administracin son totalmente

traspasables al proceso comercial, es decir, debe existir una
planificacin que se constituya en el eje conductor en el cual estn
definidas las lneas de accin del proceso comercial.
La planificacin permite establecer y delimitar el trabajo a
realizar para el logro de los objetivos, que en este caso son la
satisfaccin de los consumidores y la consecuente rentabilidad
del negocio.
Por ejemplo, un grupo de pequeas agricultoras estn interesadas
en desarrollar una produccin de flores, debido a que poseen
bajas superficies (terrenos menores a 4.000 m2), por clima se
cultivan flores en la zona y pueden recibir al apoyo del Estado
para materializar la iniciativa (Indap, Fosis):
Qu producir? Considerando como premisa bsica la
produccin de flores, la duda apunta a saber cul especie,
elegir dentro las ms promisorias, como crisantemos, gladiolos,
lillum y, que pueden ser producidas bajo plstico en la zona
en que se encuentran.
Cmo preparar el producto para la venta? Bajo el supuesto
que podrn producir flores bajo plstico, una vez listas para la
cosecha se requerir realizar procesos de packing acorde a
las pautas del mercado, los medios de transporte, los envases y
la logstica de venta (comunicaciones, informacin, operaciones
de compra y venta, modalidades de pago, etc.).
A quin comercializar? Por el volumen de flores a producir
se visualizan como posibles canales comerciales la venta
mayorista en Santiago (se reciben menores precios pero se
transan mayores volmenes), las floreras en las dos ciudades
cercanas, las prgolas de flores de los cementerios, y la venta
directa en algunas ocasiones especiales (Da de la Madre,
Graduaciones de Colegios, Matrimonios, Da de Todos los
Santos, Da de los Enamorados, etc.).
Una vez que se ha realizado la planificacin se comienza
con la organizacin de los recursos que intervendrn en el
proceso comercial (personas, capital, materiales, transporte).
Entonces, en funcin de la demanda se comienzan a organizar
los recursos requeridos.
175
Antes de iniciar
un plan comercial,
es necesario
conversar con
los agentes ya
instalados en el
mercado
Generar los contactos: Para definir cmo preparar

el producto para la venta (unidad de venta, envases,
calidades, das de entrega, otras caractersticas),
se deberan establecer contactos formales con los
compradores mayoristas de Santiago, las Floreras de
las ciudades cercanas y los comerciantes en las prgolas
de cementerios.
Recursos. Deber evaluarse la construccin de un
packing para las flores, donde sern seleccionadas por
distintos criterios (largo de vara, nmero de botones,
color, etc.). As tambin debern efectuarse pronsticos
de produccin, tanto en volumen como en fechas de
salida.
Transporte. Habr que asegurar un transporte ptimo
para que el producto llegue en buenas condiciones y
en el tiempo planificado al mercado de destino. Hay
que recordar que el perodo en que llegue el producto
al mercado es fundamental para una gestin exitosa,
los retrasos pueden implicar prdidas considerables.
Posterior a la organizacin de los recursos, stos se disponen
para enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por
ejemplo, en el caso de que se obtengan las flores para el
Da de la Madre, es importante que con tiempo se tenga
organizado el sistema de packing y se generen compromisos
con los distintos actores (productor, packing, proveedor de
materiales de embalaje, transporte, comprador mayorista).
Es decir, anticipadamente se deben adquirir y contratar los
materiales y servicios que permitan conectar la produccin
de flores con el empacado y la posterior venta.
Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el
proceso comercial. Para ello se deben dirigir los recursos de
manera de hacer andar el negocio. En resumen, se concretan
las actividades sealadas anteriormente; por ejemplo, se
ejecutan todos los subprocesos: cosecha de flores, envo al
packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento
de ste, procesamiento, transporte a mercado de destino,
trmites operacionales, venta y cobranza.
Por ltimo, en cada una de las actividades del proceso
comercial se debe llevar a cabo un control, que permite
176
verificar si lo que se est haciendo est bien o mal y, si est

mal, se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el
packing no est recibiendo el volumen de flores planificado
debido a una cada en la produccin, se puede tomar la
decisin de atacar o enfrentar slo a los clientes de mejores
perspectivas, informando a los restantes que no se podr
cumplir lo prometido.
10.4
La Infraestructura Asociada al Proceso

de Comercializacin
En el proceso de marketing resulta fundamental contar con

recursos e infraestructura de apoyo que posibiliten una gestin
comercial exitosa.
En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo del sector
agropecuario estn asociadas a la apertura de nuevos y
mejores mercados, como tambin a la mantencin de los
actuales, tanto en el mbito interno como internacional. En
este sentido, otorga una ventaja competitiva el que se cuente
con sistemas de:
Estandarizacin de productos, normalizacin y equipos
que posibiliten ofrecer al mercado un producto de
caractersticas organolpticas y de calidad que sea
preferido por los consumidores.
Embalaje, cajas, bolsas, generadores, maquinarias de
envasado.
Gestin integral de la comercializacin, disposiciones de
personal, mquinas y equipos coordinados eficientemente
en funcin del proceso comercial.
Almacenaje y refrigeracin, plantas adecuadas a los
requerimientos de volumen y calidad de los productos a
comercializar.
Comunicaciones, redes telefnicas, fax, Internet, correo
electrnico.
Informacin de mercado, precios, volmenes, mercados de
destino, posibilidades de nuevos negocios, colocacin de
productos.
177
Financiamiento, bancos u otro sistema de financiamiento

que opere en forma eficiente (leasing, factoring, anticipos,
otros).
Transporte martimo, terrestre y areo, espacios y reservas.
Recursos humanos calificados en los diferentes niveles del
proceso comercial.
Logstica, profesionales que planifiquen, controlen y apoyen
la gestin comercial.
Gestin comercial, profesionales y tcnicos que asegure
una gestin comercial eficiente.
Seguros contra riesgos fsicos y de mercado.
Infraestructura y equipos, como por ejemplo, plantas
de faenamiento de ganado acorde a las exigencias de
calidad actuales y futuras.
Comercializacin mayorista, ferias ganaderas y
hortofrutcolas.
Sanidad vegetal y animal (SAG).
Apoyo pblico a las diversas iniciativas (Indap, FIA,
ProChile, Corfo, entre otros).
Si bien Chile cuenta con cada uno de los puntos mencionados,
el empleo de ellos por parte de los distintos agentes del
sector agropecuario es muy diverso. Es as que la pequea
agricultura debe profundizar el conocimiento y utilizacin de
los sistemas de apoyo sealados.
10.5
Decisiones de Marketing en Productos
Una vez que se ha seleccionado el mercado, determinadas las

oportunidades y riesgos que posee, y conocidos los consumidores,
se deben analizar las decisiones centrales de marketing
relacionadas con el desarrollo del negocio.
El marketing, principalmente involucra decidir cmo se manejarn
cuatro aspectos: el Producto, el Precio, la Promocin y la
Plaza (Las Cuatro P).
178
10.5.1 El Producto en Marketing

Para entender qu es un producto, se debe reconocer que los
consumidores, por definicin, tienen necesidades que desean
satisfacer y adems, poseen un ingreso para materializar ese
deseo en una demanda.
Producto es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer
una necesidad o deseo. Como las necesidades pueden ser
complejas, por ejemplo de seguridad, el producto deber
vestirse de atributos tangibles e intangibles, que otorguen
esa condicin buscada. Es el caso de las hortalizas regadas
con agua de pozo, que a los atributos de nutricin, sabor,
color, frescura, agrega el de seguridad.
Lo que se vende
es la promesa
de cumplir las
expectativas del
consumidor.
Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una

combinacin de los tres. En general, lo que se vende es la
promesa de cumplir las expectativas del consumidor. Para
que un producto sea adecuado para comercializarlo debe
poseer caractersticas que respondan a las necesidades y
deseos por parte del consumidor.
Por lo sealado, se deben tomar decisiones respecto de los
atributos organolpticos y comerciales de los productos, como:
Calidad. Se refiere a las caractersticas generales de
un producto que son valoradas y esperadas por los
consumidores. En la actualidad y a futuro, dados los
escenarios de competencia y competitividad que hay en
los mercados, la excelente calidad y su permanencia en
el tiempo son reglas obligadas para subsistir. Su control
debe ser eficiente para crear una buena imagen de los
productos y de la empresa en los clientes.
La excelente
calidad y su
permanencia en el
tiempo son reglas
obligadas para
subsistir.
Un productor de leche, detecta en su proceso de ordeo

que dos de sus vacas poseen una mastitis, lo cual podra
afectarle toda la produccin. Esto lleva a que exista
la obligacin de ordear separadamente dichas vacas,
para evitar mezclar esa leche con la produccin de las
vacas sanas. Si no acta en esa forma, toda la leche ser
castigada, reduciendo el precio pagado por la planta,
llegando incluso al riesgo que no se la reciba, rechazando
la produccin.
179
Si no se cuida
la calidad, se
recibirn bajos
precios
Qu hacemos? Para corregir lo anterior y cuidar el negocio,

habr que revisar el proceso de manejo de las vacas, para
buscar las causas de la mastitis y corregir el aspecto que
est ocasionando el problema, as se cuidar el negocio.
En el caso que no se solucione el problema, las prdidas
de corto y largo plazo pueden ser considerables.
Lo sealado, en la realidad, por no ser enfrentado
adecuadamente por los pequeos productores, hace que
su leche sea pagada slo al precio base, sin recibir los
premios por los diferentes indicadores de calidad (clulas
somticas, UFC, otros) con que se estimula a los buenos
productores.
Diseo. Es el resultado de cmo se concibe, planifica y
elabora un producto. Frecuentemente, la posicin que
ocupan algunos productos en el mercado est dada por
el estilo del producto ms que por su valor intrnseco.
Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisin
de compra de los usuarios de bienes de consumo, dado
que es un fuerte elemento de atraccin. Por ejemplo, los
piscos de color amarillo plido son preferidos respecto
de los cristalinos.
Actividad de Diseo que se Realiza en las Empresas Vitivincolas

El producto esencial o genrico de las empresas vitivincolas es el vino base que
se encuentra a granel en las cubas o barricas, ya sea varietal, reserva o mezcla
(assemblage). Una vez elaborado el vino base viene una fase de incorporacin de valor,
con grandes esfuerzos por desarrollar un producto que satisfaga los requerimientos de
los consumidores. Estos esfuerzos implican tomar decisiones respecto del diseo de la
botella, la etiqueta, el rotulado (el texto incluido en la etiqueta), la cpsula, el corcho,
entre otros.
Qu decisiones debe tomar una empresa vincola respecto del diseo del producto?
Esta tarea implica abarcar, entre otros, los siguientes atributos:
Botella: tipo, calidad y color del vidrio, contenido.
Tapn: corcho natural, colmatado o sinttico, con o sin impreso.
Cpsula: plomo, complex (mezcla de aluminio y PVC) y termocontrables (PVC)
Etiqueta y Contraetiqueta: diseo, colores, material, forma, textos, etc.
Caja Individual: s o no, material, diseo.
Caja Mayorista: 6 12 botellas, diseo, material.
180
Tamao o calibre. Un producto debe ser til y cmodo

para ser usado y cumplir plenamente con la funcin
que le corresponde. El tamao y calibre muchas veces
estn determinados por los gustos y preferencias de los
consumidores, lo cual lleva implcita una toma decisin
productiva. En otros casos el tamao y calibre deben
estar relacionados con el tamao de las viviendas y
de los artefactos relacionados con la manipulacin y
preparacin de los alimentos. Por ejemplo, el xito de
las sandas individuales se origina en que su tamao
es adecuado a las personas o parejas que viven solas
en departamentos pequeos.
Envase. Se considera como envase todo lo que sirve
para contener el producto: envoltorio, bolsa, caja o
recipiente. El envase se cre con la finalidad de proteger
al producto, sin embargo hoy da tambin tiene una
importante funcin de promocin.
Las principales funciones del envase son:
Dar una proteccin adecuada al producto,
Prctico para su manejo,
Ofrecer un mximo de comodidad al uso del consumidor,
al abrirlo y almacenarlo,
Fcil de identificar,
Que sea distintivo,
Que facilite la manipulacin del producto.
Debe considerarse, adems, que el envase debe ser dinmico,
o sea, debe ser factible de modificar segn las necesidades
y preferencias de los consumidores.
En la decisin del envase a utilizar es necesario tener en cuenta:
Los gustos y preferencias de los consumidores
El mercado meta al cual llegar el producto
La competencia de los productos sustitutos
El costo del envase
La complementacin con otros productos
Marca. Es el nombre o combinacin de letras y nmeros
usados para identificar un producto determinado, de una
181
Qu es una Marca Comercial y para qu Sirve?

Bajo la denominacin de marca comercial se comprende todo signo visible, novedoso y
caracterstico, que sirva para distinguir productos, servicios, establecimientos industriales
o comerciales.
Una marca comercial sirve, respecto de los productos, servicios o establecimientos que
distingue para:
Identificar frente a la competencia.
Indicar la procedencia empresarial.
Sealar calidad y caractersticas constantes.
Realizar y reforzar la funcin publicitaria.
Cules son los Requisitos para Solicitar e Inscribir una Marca Comercial?
Bsicamente se debe cumplir con un procedimiento que se inicia con la presentacin de
una solicitud de marca ante el Departamento de Propiedad Industrial, dependiente del
Ministerio de Economa. Para mayores consultas visitar www.dpi.cl.
Extractado de www.dpi.cl
empresa especfica. La marca tiene un significado para

el consumidor, por cuanto sintetiza una serie de atributos
del producto que son valorados por el. Es tan importante
que, en algunos casos, la marca se vende primero que el
producto, o sea, muchas veces la decisin de compra se
basa en la marca y no precisamente en el producto.
Existen una serie de razones que justifican el uso de una
marca comercial en la Estrategia de Marketing. Algunas de
ellas son: incrementa la posibilidad de repetir una venta,
disminuye la relevancia de la competencia de precios,
facilita la estabilidad y seguridad de los productos de
una empresa, permite mayor control sobre los canales de
distribucin, etc.
10.5.2 El Ciclo de Vida del Producto
El Ciclo de Vida de un Producto se explica por la velocidad
relativa en que los consumidores lo compran o lo prefieren,
respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado
en que esto ocurre depender del conjunto de decisiones de
182
marketing que adopta la empresa, en particular de su poltica Todos los

productos poseen
de precios y de promocin.
Al analizar las decisiones que se tomarn respecto del
producto, es esencial considerar que todos los productos poseen
un Ciclo de Vida. Esto quiere decir que todo producto tiene
una vida til limitada por la aparicin de sustitutos y por el
grado relativo de saturacin en el mercado. Hay que conocer
la Etapa del Ciclo de Vida en que se encuentra el producto,
para establecer la mejor estrategia de comercializacin, ya
que la situacin competitiva variar segn la etapa en que
se encuentre el producto.
un Ciclo de Vida
El decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar

que:
Los productos tienen una vida limitada.
Las ventas del producto pasan por distintas etapas,
cada cual supone retos diferentes para el vendedor.
Las utilidades generadas en distintas las etapas del
ciclo de vida del producto son diferentes.
Los productos requieren distintas estrategias de
marketing, finanzas, produccin, compras y recursos
humanos en cada etapa de su ciclo de vida.
La mayora de los productos siguen un ciclo de vida en forma
de S que considera las siguientes etapas:
Desarrollo. En esta etapa el producto est en
incubacin, no se lanza an al mercado y slo se hacen
pruebas tcnicas y comerciales para indagar sobre sus
posibilidades de aceptacin por el mercado. En esta
etapa, las empresas pueden gastar enormes cantidades
de dinero y no llegar al mercado con un producto.
Introduccin. El mercado no conoce el producto y
por tanto, se debe hacer un fuerte esfuerzo en darlo
a conocer y captar los primeros clientes. Debido al
bajo nivel de operaciones, el costo de producir cada
unidad es alto, con lo cual los precios del producto en
introduccin tambin son altos. A pesar del alto precio,
la rentabilidad es negativa y hay que seguir invirtiendo
en dar a conocer el producto y obtener los primeros
clientes.
En la etapa de
introduccin los
productores deben
invertir fuerte en
promocin
183
El Ciclo de Vida de un Producto
El Ciclo de Vida de un Producto posee cinco etapas que se caracterizan por:

1 Desarrollo (de un nuevo producto):
es un perodo caro y de resultados inciertos
no se perciben ingresos por venta
es un periodo de prdidas netas
el producto an no se encuentra en el mercado
2 Introduccin
supone altos costos de promocin y publicidad
el nivel de ventas es reducido
el producto es desconocido para la mayora
el balance es de prdidas netas
3 Crecimiento
se reducen los costes debido a economas de escala
los volmenes de ventas aumentan significativamente
el producto es conocido cada vez por ms personas
se empiezan a percibir beneficios en forma creciente
4 Madurez
la estrategia es volumen y calidad a bajo costo
se alcanzan los niveles mximos de ventas
las ventas se hacen por reposicin
el consumidor es conocedor y exigente en calidad
los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos
se alcanza la mayor rentabilidad
5 Declinacin u Obsolescencia
las ventas caen
los precios bajan
los consumidores se cambian a los sustitutos
los beneficios se reducen
184
En esta etapa es importante reconocer estas posibles

prdidas y luchar ms por el reconocimiento del
producto o la marca en el mercado que por los posibles
beneficios de corto plazo.
En general, en esta etapa los precios de los productos
siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo
ideal, es que el producto no permanezca mucho tiempo
en esta etapa.
Crecimiento. El producto logra una favorable acogida
en el mercado. Las ventas y utilidades aumentan
significativamente, el precio tiende a bajar, hay
mayor volumen de ventas, sistemas de produccin
ms eficientes, menos nmero de modificaciones a los
productos y nuevos competidores en el mercado. La
empresa persigue mejorar el producto, entrar en nuevos
segmentos de mercados y distribucin. Los consumidores
por ser nuevos en ese producto, tienden a ser poco
exigentes.
Maduracin. Existe una alta competencia, la tasa
de crecimiento del mercado decrece y se estabilizan
las utilidades, las empresas que no logran reducir sus
costos desaparecen y as se reduce el nmero final
de los competidores. La empresa busca estrategias
innovadoras para renovar el crecimiento de las ventas,
incluyendo modificaciones en su marketing.
En la etapa de
crecimiento los
productores deben
preocuparse
de abastecer la
demanda
En la etapa de
maduracin los
productores deben
preocuparse de
la calidad y bajos
costos
En las fases ms avanzadas de la etapa, los

consumidores, en su gran mayora, ya han adquirido el
producto y las nuevas ventas se realizan por reposicin.
El consumidor conoce bien el producto y es exigente.
La entrada de nuevas empresas al mercado es muy
difcil. La estrategia es obtener productos de calidad
y a bajos costos de produccin; las empresas que no
logran esto deben retirarse del mercado.
El xito de las ventas de reposicin est dado por el
estrecho contacto que se debe mantener con el mercado,
para que el consumidor al sustituir el producto que ya
compr anteriormente, no adquiera uno similar de otra
marca o, peor an, se cambie a los nuevos productos
sustitutos de tecnologa superior.
185
Por los altos volmenes de venta, canales comerciales

consolidados y consumidores conocedores, la industria
obtiene grandes beneficios econmicos.
Obsolescencia o Declinacin. El producto debe
dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede deberse
a factores tcnicos, cambios en los hbitos de los
consumidores, crisis econmica, productos sustitutos
innovadores, etc. Se considera una etapa inevitable que
debe ser prevista para poder mantener una posicin
competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando
un producto qued obsoleto, la empresa ya debe tener
otro que haya sido aceptado por el mercado.
Al final del Ciclo de Vida de un producto, se debe tomar la
decisin de rejuvenecerlo (re-crear el producto, darle nueva
vida), o bien, decidir la salida del producto (eliminacin). La
primera decisin debe estar asociada a cambios significativos
que alteren favorablemente la percepcin del consumidor
hacia el nuevo producto.
Muchos productos
pueden ser
rejuvenecidos con
una estrategia
adecuada
Un claro ejemplo de rejuvenecer el producto fue el caso

de las lechugas, luego de aparecer el clera en Chile.
La contaminacin del producto implic la muerte de las
antiguas lechugas, regadas con agua de canales y sin mayor
preocupacin por las condiciones sanitarias. Los productores
realizaron mejoras radicales en sus sistemas productivos,
especialmente, en cuanto al riego (agua de pozo), lavado y
envasado, de tal manera que se dio vida a la nueva lechuga,
que cumple con los nuevos atributos exigidos.
En virtud de lo anterior, y dado el escenario descrito hasta el
momento, es necesario considerar las estrategias genricas
respecto de la toma de decisin en la comercializacin del
producto. Estas estrategias se refieren a:
Diferenciacin del producto. Consiste en crear una imagen
favorable del producto basada en factores subjetivos
o sicolgicos, como por ejemplo darle una marca o un
nombre, lo cual apunta a simular que se trata de un
producto nico en el mercado, distinto de su competencia
y con atributos que le distinguen.
Segmentacin del Mercado. Es adecuar el producto a
las necesidades y deseos de grupos de consumidores con
186
similares gustos y preferencias como tambin similitud en

sus niveles de ingreso. Esto permite a la empresa aplicar
una poltica de discriminacin de precios, cobrando precios
segn la disposicin a pagar que tengan los consumidores
en cada segmento.
Liderazgo en Costos. La poltica es obtener bajos costos
de produccin, lo cual se puede lograr por altos volmenes
de produccin, economas de escala, rgidos controles
de costos y gastos indirectos, evitar cuentas marginales,
aumentar la productividad de la mano de obra, reducir
la permanencia de los inventarios, entre otras prcticas.
Para reducir los

costos, el primer
paso es conocer el
detalle de ellos.
La estrategia a seguir est muy asociada al momento en

que se encuentra el producto dentro de su Ciclo de Vida, si
el producto se encuentra en la etapa de Introduccin, la
estrategia estar orientada a dar a conocer el producto,
mientras que si est en la etapa de Madurez, la estrategia
ms conveniente ser aplicar tecnologa de reduccin de
costos e incrementos de calidad total. Por lo anterior, antes
de fijar la estrategia, convendr hacer un anlisis respecto
de la etapa en que se encuentra el producto a ofrecer.
10.6
El Precio
El precio depende bsicamente de la disposicin del

consumidor a pagar, pero debe ser adaptado a los costos
de produccin, de distribucin o comercializacin y a los
mrgenes requeridos por los canales de distribucin que se
han seleccionado.
La determinacin del precio depender del mercado en el
cual la empresa est operando, as como de su tamao, sus
metas y objetivos, adems de la etapa en el Ciclo de Vida
en que se encuentre el producto. No obstante, para todas
las empresas, independiente del producto que ofrecen, hay
preguntas claves que se deben responder:
Cmo se asigna el precio por primera vez?
Cmo se va adaptando el precio con el tiempo?
Cundo se debe cambiar el precio y cmo debe
responder este cambio a la competencia?
187
10.6.1 Fijacin de Precios
Fijar el precio de
venta es una tarea
compleja que debe
ser bien analizada
Para una empresa existen dos posibilidades: puede fijar sus

precios porque participa en un mercado en el cual el producto se
diferencia de los otros existentes, o bien, es tomadora de precios
porque los restantes productos son iguales a que ofrece (caso
agrcola). Para cuando la empresa puede fijar sus precios, existe
una serie de criterios para determinar el precio a cobrar.
1. Seleccin del objetivo de la fijacin de precio. Una vez
determinado el mercado meta, se deben determinar los
objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del
producto y su posicionamiento en el mercado.
Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa
para fijar un precio se encuentran:
a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que
se basa en que los ingresos cubran los costos variables y
algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el
mercado, siendo la sobrevivencia ms importante que las
utilidades. A largo plazo la empresa deber asegurar el
valor. Un caso muy frecuente en la agricultura se da cuando
caen los precios en el mercado y, entonces, el agricultor
procurar vender a un precio que, a lo menos, le cubra sus
costos directos.
b) Mximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel
nivel que maximiza las utilidades actuales, considerando
que la demanda y los costos estn relacionados con el
precio que se establece. Se elige el mximo precio que
los consumidores estn dispuestos a pagar. En este punto,
se asume que la empresa conoce su demanda especfica,
sus funciones de costos, la competencia, las restricciones
legales y otras variables comerciales relevantes.
c) Mximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando
el ingreso que se pueda obtener por las ventas.
d) Mximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las
ventas unitarias considerando que un mayor volumen de
ventas genera menores costos unitarios y mayores utilidades
a largo plazo. Se utiliza la fijacin de precio para penetrar
188
el mercado (se fija el precio ms bajo asumiendo que el

mercado es sensible al precio).
Un precio se puede establecer bajo cuando el mercado es
muy sensible al precio y con esto se estimula el crecimiento
del mercado, cuando los costos de produccin y distribucin
disminuyen con la experiencia o cuando un precio bajo
inhibe la competencia real y potencial.
e) Mxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos
para cubrir el mercado de acuerdo con los beneficios
competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos
disponibles. Esto tiene sentido bajo las siguientes
condiciones: Que suficientes compradores tengan una
demanda actual elevada, que los costos unitarios de
produccin de un volumen pequeo no sean tan altos como
para anular la ganancia, que el elevado precio inicial no
atraiga ms competidores y que el alto precio apoye la
imagen de un producto superior.
f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio
elevado dada la calidad superior del producto, con lo
cual apunta al segmento de consumidores ms exigentes
y dispuestos a pagar ms por sus exigencias.
2. Determinacin de la Curva de Demanda. Esta accin es
aplicable principalmente a las empresas agroindustriales que
cuentan con un registro sistemtico de precios, volmenes de
venta y precios de los competidores y sustitutos a su producto.
Esto por cuanto para que la determinacin de la demanda
tenga sentido debe estar referida exclusivamente al producto
ofrecido por la empresa.
Otra consideracin importante es que la determinacin de
la demanda es relevante cuando la empresa no est en un
mercado competitivo, es decir, no posee reales sustitutos, por
lo cual la empresa puede fijar precios. Por el contrario, si la
empresa est en un mercado competitivo, ser tomadora de
precios, como es el caso de los productores agrcolas, los
cuales slo pueden aceptar (o rechazar) el precio de mercado,
pero no podr fijar su propio precio.
La empresa agroindustrial debe determinar el programa de
demanda que muestra las unidades probables que el mercado
189
le comprar en un periodo determinado a precios alternativos.

Las relaciones entre precio y demanda se observan en la
Curva de Demanda. En una situacin normal, el precio y la
demanda tienen una relacin inversa, o sea, a mayor precio,
menor cantidad demanda.
La Curva de Demanda muestra, para un perodo determinado,
el nmero de unidades que comprar el mercado a diferentes
precios. Existen factores que afectan la sensibilidad de los
compradores al precio, por lo tanto los consumidores sern
menos sensibles al precio cuando:
El producto es exclusivo (efecto del valor nico),
Cuando existe menos conciencia sobre los sustitutos (efecto
del sustituto),
Cuando los consumidores no pueden comparar fcilmente
la calidad de los sustitutos (efecto de la dificultad de
comparacin),
Cuando el gasto es menor con respecto a sus ingresos
(efecto del gasto total),
Si parte del costo es compartido con alguien ms (efecto
del costo compartido),
Cuando el producto se usa en
conjunto con otros bienes adquiridos
con anterioridad (efecto de inversin
oculta),
Se supone que el producto tiene
ms calidad, mayor prestigio o ms
exclusividad (efecto precio-calidad),
Precio
p1
Cuando no se puede almacenar

el producto en el lugar de consumo
(efecto inventario).
p2
q1
q2
Cantidad
Figura 3.13. Movimientos en la Curva de

Demanda ante cambios en los
precios
190
La empresa debe estudiar y estimar

la demanda que posee el producto
que se quiere vender pues, adems
del precio, existen otros factores que
la pueden afectar: El precio de los
productos sustitutos, el precio de los
productos complementarios, el ingreso
de los consumidores, las preferencias,
variaciones climticas, conductas y hbitos de consumo,

etc.. Por ejemplo, si se trata de de limones, la demanda es
fuertemente afectada por el perodo de Semana Santa, de
igual modo ocurre con las cebollas para Fiestas Patrias, en
que las personas, por sus hbitos, impulsan la demanda hacia
mayores niveles de consumo.
Para estimar en cunto responde la cantidad demandada ante
cambios en algunos de los factores, se utiliza el concepto de
Elasticidad. Si la cantidad demanda apenas vara con un gran
cambio en el respectivo factor, precio se dir que se trata de
una demanda inelstica ente el cambio de dicho factor; en
cambio si la cantidad demanda vara en forma considerable
ante pequeos cambios se tratar de un producto con una
demanda elstica.
Ejemplos de productos de demanda inelstica respecto del
precio son el pan, el pasaje de microbuses, papas, carne
para cazuela. Por el contrario, son productos elsticos las
frutillas, el lomo de vacuno, la leche y la mantequilla. Si se
supone, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la
demanda de un producto sea 0,85; significa que cuando el
precio en el mercado por ese producto se incrementa en 1%,
la cantidad demandada cae en 0,85%, respecto del volumen
que se estaba transando.
3) Estimacin de los Costos. En general, cuando la empresa puede
fijar el precio de venta de su producto, lo har considerando
que cubra los costos totales y genere utilidades.
En la empresa los costos se analizan desde distintos puntos de
vista, aunque lo ms frecuentes es agruparlos en costos fijos
y variables (ver Unidad 2: Contabilidad General y de Gestin).
Para fijar los precios la empresa debe determinar cmo
varan sus costos en los diferentes niveles de produccin. De
esta manera puede referirse al nivel de costo medio para
establecer su margen de utilidades.
4) Anlisis de los Precios y Oferta de la Competencia. Los
precios de la competencia definen una orientacin clara
para la fijacin de precios por parte de la empresa, donde
se hace necesario analizar tanto los distintos precios como las
calidades asociadas a ellos. Es posible que la competencia
191
tenga productos ms baratos, pero que sean de calidades

inferiores. Se puede afirmar que mientras mayor es la
respuesta de la competencia ante cambios en el precio, menor
ser el margen de utilidad para la empresa en estudio.
5) Seleccin de un Mtodo de Fijacin de Precios. La empresa
selecciona un mtodo de fijacin de precio donde los costos
totales fijan el piso del precio, el techo lo determina el tipo
de demanda del producto. Los precios de la competencia y
los precios de los sustitutos son un referente para ubicar su
propio precio.
6) Seleccin del precio final. Una vez determinado el precio, se
debern hacer una serie de consideraciones adicionales para
determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar
la sicologa de los precios, ya que muchos consumidores utilizan
los precios como ndice de calidad (esto se da en los casos
donde existe gran informacin sobre la calidad), la existencia
de precios referenciales que el consumidor conoce, el efecto
de la marca, la publicidad, la capacidad de la fuerza de
venta, entre otras.
Cuando un
producto se
encuentra
diferenciado, se
podrn aplicar
polticas de
precios.
Se debe insistir que slo la empresa que ofrece un producto

diferenciado podr establecer una poltica de precios, lo cual
ocurre en la pequea agricultura cuando se presenta un producto
o servicio elaborado, envasado o diseados para el consumidor
final: quesos, mermeladas, licores, miel, artesanas, empanadas,
dulces, paseos a caballo, camping, entre otros.
La mayora de
los pequeos
productores son
simplemente
tomadores del precio
de mercado
Por tratarse de mercados muy semejantes a la competencia

perfecta, los agricultores (sean pequeos, medianos o grandes),
en general son tomadores de precio, es decir slo pueden aceptar
o rechazar el precio que se ha establecido en el mercado. En
dicha condicin es muy relevante tener una adecuada estructura
de costos, por cuanto en el corto plazo (en la temporada),
cualquiera sea el precio el agricultor deber aceptarlo, porque
ello le permitir recuperar al menos parte de los costos. La nica
situacin en que no aceptar el precio de mercado ser en la
situacin en la cual el precio ofrecido no cubre ni siquiera los
costos de cosecha y despacho el mercado.
192
10.7
Plaza o Distribucin
Los canales de distribucin pueden verse como conjuntos de

organizaciones independientes, involucradas en el proceso de
hacer que un producto o servicio est disponible para su uso o
consumo.
Las funciones de los canales de comercializacin son: crear
conveniencia, superar las discrepancias, estandarizar las
transacciones y el suministro de servicio al cliente.
10.7.1 Crear Conveniencia
Son cinco los tipos de conveniencia o creacin de valor que
se pueden incorporar a un producto (ver punto 11.1):
De tiempo. Es tener los productos cuando el consumidor
los necesita.
De lugar. Tener los productos en los lugares donde el
cliente los necesite.
De Posesin. Es la condicin de adquirir el dominio
o propiedad del producto versus otras formas de
transaccin: comisionista, consignatario, etc.
De Forma. Es el nivel de transformacin que se le
otorga al producto. En el caso agrcola puede ser desde
la seleccin, acondicionamiento, el fraccionamiento,
envasado, hasta la industrializacin.
De Informacin. Es otorgarle o proporcionarle al
consumidor la informacin respecto de los atributos
que posee y distingue el producto, por ejemplo sano y
saludable.
Cada canal comercial posee distintos puntos o eslabones,
cada uno de ellos le agregar valor a los productos por uno
o ms de los puntos sealados.
193
10.7.2 Superacin de las Discrepancias

Los intermediarios de cada Canal Comercial compran
grandes cantidades de muchos productores y las descomponen
en variedades ms amplias (surtidos) y en cantidades ms
pequeas (fraccionamiento), disponiendo los productos
en las unidades que quieren los consumidores. Por tanto,
los intermediarios desempean un importante papel para
ajustar la oferta y la demanda, ayudando a superar dos
discrepancias. La primera es la discrepancia de cantidad y
la segunda es la discrepancia de surtido.
La superacin de las discrepancias de cantidad se refiere a
las distintas unidades de oferta y demanda que efectan
necesidades productores y consumidores. Un ejemplo de esto
es cuando un productor de tomates produce dos hectreas,
obteniendo cerca de cien toneladas, pero el comprador slo
quiere comprar dos kilos.
En otro caso, la discrepancia surge por la variedad de
lo ofrecido, por ejemplo un productor slo vende uva de
las variedades Thompson Seedless y Red Globe, pero los
consumidores de frutas tambin demandan duraznos, frutillas,
mandarinas, sandas, manzanas, pltanos y otras frutas.
El punto de venta debe tener una canasta surtida de productos
que ofrezcan los beneficios que el cliente busca.
10.7.3 Estandarizacin de las Transacciones
La Estandarizacin de las Transacciones se refiere a que
en muchas situaciones de compra hay tems que no son
negociables para el cliente. Por ejemplo, al ir a la feria a
comprar una lechuga, el cliente no podra comprar media
lechuga u obtener una garanta escrita por la calidad de
la lechuga o devolver la parte que no us de ella. Las
operaciones comerciales han alcanzado ciertos niveles de
acuerdo sobre un sinnmero de aspectos, tales como la unidad
de venta, definicin de calidades, entre otros parmetros que
permiten un dialogo fluido entre las partes.
194
10.7.4 Suministro de Servicios al Cliente

El Suministro de Servicios al Cliente se refiere a todas las
prestaciones que se adicionan al producto, tales como el
despacho o entrega, instalacin, reparacin, repuestos,
reposicin, pago diferido, entre otros posibles servicios. En el
mundo agrcola un servicio interesante para la introduccin de
productos que se desea promover, es la entrega de recetas
de cocina informando respecto de sus diversos usos.
Un ejemplo reciente de nuevos servicios que se est
generalizando entre los proveedores, es el bodegaje de los
agroqumicos: un agricultor compra un volumen de productos,
pero va retirando slo los que requiere y, de ese modo se
evita el deterioro o los costos de mantener stock en el predio
(construccin de bodegas sujetas a las exigencias de BPAs, prdidas
por deterioro, vencimiento, robos, entre otros).
10.7.5 Canales de Comercializacin e
Intermediarios
Los canales de comercializacin son muy variados pero, en
general, se clasifican en canales para bienes de consumo y
canales para productos. Ellos se componen principalmente
de productores, intermediarios y consumidores finales. Los
intermediarios reciben nombres genricos como: intermediarios
mercantiles (mayoristas y minoristas), agentes intermediarios
(corredores, agentes de ventas, etc.) y facilitadores
(transportistas, agencias de publicidad, bancos, etc.).
Cualquier decisin sobre los canales de comercializacin que
se utilicen, afectar directamente los costos y, generalmente,
son compromisos a largo plazo que adquiere la empresa con
otras firmas.
Entender los canales de comercializacin y cmo afectan al
producto y cules son las funciones que ellos realizan, permite
obtener beneficios al disponer de ms antecedentes. Para
esto hay que responder algunas preguntas:
195
Los intermediarios
cumplen
importantes
funciones en la
comercializacin
de los productos
Por qu se usan intermediarios?

En general, en el mundo agrcola existe una crtica generalizada
sobre los intermediarios. Sin embargo hay que reconocer que
ellos realizan varias funciones que deben ser asumidas para
una fluida comercializacin de los productos:
Porque el intermediario proporciona los recursos
econmicos, financieros o de informacin necesarios para
comercializar directamente, elementos que el productor no
posee.
Porque el intermediario posee la accesibilidad y rapidez
necesaria para efectuar una entrega oportuna de
los productos al mercado, dada la red de contactos
comerciales que poseen.
Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesin para
los clientes que usarn los productos.
Porque el intermediario posee el financiamiento para
mantener inventarios, asumir los riesgos de comercializacin
del producto, almacenamiento y transporte de los productos
desde el productor al consumidor final.
Porque ellos cumplen varias funciones de importancia
en la comercializacin: Recogen y difunden informacin,
desarrollan y disean la comunicacin respecto de la oferta
para atraer a los clientes, negocian sobre precios finales
y otras condiciones de la oferta, son la retrocomunicacin
de las intenciones de compra hacia el productor, pagan
sus facturas a los proveedores a travs de instituciones
financieras y existen transferencias reales de propiedad
de los productos.
Cmo se decide sobre el diseo de un canal?
Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender
dnde, por qu, qu, cundo y cmo compran los clientes. Los
canales producen seis tipos de servicios:
196
1.
Tamao del lote, es la cantidad de unidades que el canal

le permite comprar al consumidor.
2.
Tiempo de espera, es el tiempo promedio que debe esperar

un cliente para recibir el producto adquirido.
3.
Comodidad en distancia, es el grado en que los canales
facilitan la compra del producto, o sea, que tan cerca est

el punto de venta del cliente.
4.
Variedad del producto, es el surtido del producto que Las caractersticas

entrega el canal al cliente.
propias del
5.
Respaldo de servicio, son los servicios agregados que

entrega el canal (instalacin, envo, reposicin, garantas,
reparacin, devolucin de dinero ante fallas, etc.).
6.
Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que los costos
totales de los procesos comerciales se reduzcan.
producto es un
factor a considerar
en el canal
comercial de que
utilice
Para resolver cul canal comercial es el ms apropiado para

orientar hacia esa va los productos de una pequea empresa
agrcola, primero hay que identificar y evaluar las principales
opciones segn:
a) Las caractersticas propias de cada producto. Existen
Productos muy perecederos que requieren de canales directos,
como es el caso del mote fresco; Productos de manejo difcil,
como las hortalizas y frutas frescas, que requieren de canales
que disminuyan los tiempos de transporte, dispongan de
cadenas de fro y exige un manejo del producto en el lugar
de origen; Productos no estandarizados, que se venden por
representantes directos de venta los cuales deben negociar
las especificaciones de cada unidad de producto, por ejemplo
la venta de un sistema de riego; Productos que requieren
instalacin y/o mantenimiento, por ejemplo la compraventa
de una cmara de fro; etc.
b)
Las caractersticas competitivas del producto y la poltica

de distribucin. Existen tres polticas posibles:
1.
Distribucin intensiva, abastecer de productos en numerosas

plazas, ejemplo de ello es la distribucin de pollos broiler,
los cuales se encuentran en todos los puntos de venta, en
las distintas ciudades de Chile.
2.
Distribucin selectiva, es emplear uno o ms intermediarios,

pero no todos los que hay. Un ejemplo de esta forma es la
venta y distribucin de ciertas marcas de vinos, los cuales
se venden slo en determinados locales,
3.
Distribucin exclusiva, slo un distribuidor puede encargarse

de los productos de la empresa. Esto tiende a dar mejor
197
imagen al producto y precios ms elevados. En el mundo

agrcola este caso suele observarse en la venta de algunas
maquinarias y tractores, cuya distribucin es exclusiva.
La propia empresa
deber evaluarse
para saber cul
canal comercial se
ajusta ms a sus
objetivos
c) Las caractersticas de los intermediarios. Los diferentes

agentes comerciales se diferencian entre s segn las actitudes
que toman frente al manejo de la promocin, negociacin,
almacenaje, contactos, crditos, poltica de precios, condiciones
de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios
especficos, responsabilidad, etc. Algunos intermediarios
se adaptarn mejor a la forma deseada por la empresa,
por ejemplo si un productor de frutillas encuentra dos
intermediarios: el primero paga al contado contra entrega y
con el segundo (que entrega en supermercados), se logra un
mayor precio, pero es ms exigente y paga a 45 das, cul
ser mejor?
d)
Las caractersticas de la empresa. Segn los objetivos de largo

plazo, los recursos disponibles, las estrategias comerciales
diseadas y la mezcla de producto que posee, la empresa
podr resolver cul canal comercial es mejor. Por ejemplo,
retomando el caso del punto anterior, es posible que la opcin
de entregar al intermediario que provee supermercados
sea ms rentable, pero si la empresa no posee capacidad
financiera para soportar una espera de 45 das por el pago,
esa opcin no se ajustar a sus posibilidades.
e)
Los factores externos. En el macroentorno existen una serie

de cambios en las polticas econmicas, reglamentaciones,
restricciones legales y las condiciones en que opera el
mercado. Debido a que los canales comerciales se deben
evaluar con cierto horizonte de proyeccin, es muy posible
que algunas vas tengan ms perspectivas que otras. Para
un grupo de pequeos productores de flores ser posible
y promisorio invertir en desarrollar Internet como canal
comercial?
Las exigencias de implementar BPAs, establecidas en los
canales ms exigentes (exportacin), han llevado a que
muchos pequeos productores, especialmente de berries,
hayan tenido que terminar con dicho canal, porque las nuevas
reglamentaciones se han ajustado a niveles que muchos no
pueden alcanzar.
198
Cada alternativa debe evaluarse bajo criterios econmicos,

analizando las ventas y costos actuales y potenciales de cada
de las opciones, calculando los costos de venta de diferentes
volmenes a travs de cada canal, controlando y adaptndose
a los distintos tipos de compromisos y exigencias.
Cuando una empresa ya ha elegido su canal de comercializacin,
debe seleccionar a cada intermediario, motivarlo y evaluarlo.
La integracin
vertical est
creando grandes
conglomerados
empresariales que
dominan toda la
cadena
En la actualidad los canales de comercializacin de productos

agrcolas estn desarrollando una clara integracin vertical, o
sea, bajo una misma direccin, existe un productor, un mayorista
y un minorista. Cada uno de ellos es una unidad de negocios
independiente, de un mismo grupo propietarios que busca
maximizar sus utilidades. Los miembros del canal no tienen control
sobre los dems, pero actan unificadamente, obtienen economas
a travs de su tamao y evitan la duplicidad de servicios. Un
ejemplo claro en el marcado agrcola nacional lo constituye la
empresa Agrosuper que domina y posee participacin en todos
los puntos de la cadena comercial, desde el abastecimiento de
materias primas, hasta la venta final al consumidor.
Otra forma de desarrollo de los canales de comercializacin
es la integracin horizontal. Esta se caracteriza porque dos o
ms empresas no relacionadas en su propiedad, unen, temporal
o permanentemente, sus recursos o programas para explotar
una nueva oportunidad de comercializacin. Estas empresas
generan una fuerte sinergia, debido a que cada una de ellas
no es capaz, por s misma, de enfrentar la oportunidad de
negocio que se presenta. Un ejemplo de ello son las empresas
que quieren abastecer los mercados externos, para lo cual se
asocian y comparten costos, riesgos y beneficios.
En la pequea agricultura se dan muchos casos de experiencias
asociativas que, con el esfuerzo conjunto de varios productores,
logran enfrentar la comercializacin en forma conjunta y de ese
modo, participar en un mercado que cada individuo por s solo
no sera capaz de abordar, dadas las exigencias de volumen,
entrega, recursos requeridos, conocimientos, procedimientos de
cobranza, entre otros muchos aspectos.
199
10.8
La Promocin
La Promocin est relacionado con los mtodos requeridos

para comunicar y hacer llegar el producto al mercado meta;
son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio.
Esta rea incluye resolver problemas de organizacin de ventas,
publicidad, seleccin de vendedores, desarrollo de habilidades
de venta, efectuar acciones que impulsen al cliente a adquirir el
producto, o sea, es la combinatoria promocional.
La promocin tambin considera diversos recursos o herramientas
promocionales, tales como realizar descuentos, efectuar concursos,
otorgar premios, regalos, hacer exhibiciones, disponer elementos
materiales en los puntos de venta, etc.
Para llevar a cabo estos mtodos se utiliza la mezcla de la promocin,
la que considera cuatro herramientas, principalmente:
Publicidad. Es cualquier forma pagada de presentacin no
personal y de promocin de ideas, bienes o servicios por un
patrocinador identificado. Por ejemplo, colocar una aviso
radial o en la prensa escrita. Es muy frecuente observar
anuncios, tanto en medios pagados como en peridicos
de avisos gratis, en que pequeos productores ofrecen sus
productos, lo cual en la mayora de los casos contribuye a
mejorar la colocacin de algunos productos.
Promocin de Ventas. Son incentivos a corto plazo que
estimulan la compra o la venta de un producto o servicio. Un
ejemplo frecuente es lleve dos pague uno.
Relaciones Pblicas. Son una variedad de actividades
creadas para mejorar, mantener o proteger a una empresa
o la imagen de un producto.
Venta personal. Es la presentacin personal de un vendedor con
los posibles clientes, de modo de estimular una transaccin.
En definitiva, la promocin es un esfuerzo para decirles a los
clientes en perspectiva que el producto cumple los atributos
que busca y, que la empresa que lo ofrece est interesada en
satisfacer sus necesidades y efectuar negocios con l.
200
10.8.1 Comunicacin y Promocin

Las principales preguntas a las que debe responder la promocin
son: Cmo funciona la comunicacin? y Quin debe ser el
responsable de su planificacin?
Para responder a la primera pregunta se describe el esquema
general de comunicacin de Harold D. Lasswell, citado por Kotler
(Figura 3.14). Los principales componentes de este proceso son el
Emisor, que es la parte que enva el mensaje (tambin conocido
como fuente o comunicador) y el Receptor, que es la parte
que recibe el mensaje que envi el emisor (conocido tambin
como audiencia o destino). Las herramientas del proceso son el
Mensaje, que es el conjunto de smbolos que transmite el emisor,
y los Medios o Canales de Comunicacin a travs de los cuales
se mueve el mensaje del emisor al receptor.
Adems existen cuatro funciones especficas en este proceso, ellas
son: Codificacin, que es el proceso de expresar el pensamiento en
forma de smbolos; Decodificacin, que consiste en el proceso por
el cual el receptor asigna un significado a los smbolos transmitidos
por el emisor; Respuesta, que es el conjunto de reacciones que
genera el receptor despus de estar expuesto al mensaje y;
Retroalimentacin, es la parte del receptor que ste comunica
al emisor. El Ruido es la esttica o distorsin no planeada que
tiene lugar durante el proceso de la comunicacin.
Emisor
Codificacin
Mensaje
Decodificacin
Receptor
Medios
Ruido
Retroalimentacin
Respuesta
Figura 3.14: Elementos del Proceso de Comunicacin. Kotler, 1991.

201
En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante,

breve, preciso, exacto y repetitivo; para que el mensaje sea
correctamente descifrado y recepcionado por el cliente potencial
(el receptor).
Para la pequea agricultura, cuando se dispone de un producto
genrico y sin mayor diferenciacin, el consumidor elegir en
base al precio. Sin embargo, cuando se dispone de un producto
con algn grado de diferenciacin, entonces el esfuerzo de
promocin puede tener enormes resultados en los volmenes
comercializados, en los precios de venta y, en definitiva, en los
resultados de la empresa.
Comunicar
adecuadamente
los atributos de los
productos permite
obtener las
preferencias de los
consumidores
Cuando la pequea y mediana agricultura logra generar productos

diferenciados, con atributos que les hacen diferentes a los restantes
del mercado, puede emplear y abordar sistemticamente las
actividades ms avanzadas de la comercializacin. Algunos
productos que parecen ms apropiados para intentar llevar a
cabo estas actividades son, entre muchos otros: miel y mermeladas
envasadas en unidades para el consumidor final, flores de corte,
plantas de vivero (forestales, ornamentales), huevos de campo,
qunoa, artesanas (cueros, maderas, crines de caballo, mimbre,
etc.), cermica, plantines, quesos, alcoholes (chicha, licores, vino),
algunos productos hortofrutcolas frescos que poseen ciertas
caractersticas propias (Limn de Pica, Aceitunas de Azapa,
Papas de Carahue, Frutillas de San Pedro).
Uno de los mecanismos para otorgar valor a los productos es
a travs de envolver el producto de la informacin que le har
preferido por el consumidor. Comunicar adecuadamente los
atributos de los productos permite obtener las preferencias de los
consumidores y con ello, aumentar las posibilidades de generar
un mayor ingreso por la venta de ellos. Habr que comunicar
al mercado que nuestro producto posee el atributo solicitado
(siempre que realmente posea ese atributo).
202
11.
El Plan de Marketing en Productos

Agrcolas
En este punto se aborda el marco conceptual sobre el cual una

empresa debe desarrollar un plan de marketing. La aplicacin
de este marco terico se desarrollar a travs de un estudio de
caso de una empresa pequea agrcola.
En virtud de lo descrito a hacer para cada producto que se
desea promocionar y vender en el mercado, se debe desarrollar
un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas
establecidas en cuanto a precios y volmenes de venta. El plan
de marketing es uno de los resultados ms importantes del
proceso de marketing.
El Plan de Marketing es un proceso necesario y central que
permite definir lo que se har en cada una en la estrategia de
negocio de la empresa, en el corto, mediano y largo plazo, de
manera de satisfacer las expectativas de rentabilidad, dando
satisfaccin al consumidor.
11.1
Un Plan de
Marketing disea
la forma en que
se enfrentar el
mercado
El Plan Operacional de Marketing
Para alcanzar el xito comercial con un producto, es necesario

plantear previamente un camino a seguir y las acciones que
se realizarn.
Un plan de marketing sirve como un detallado mapa de ruta
para la planificacin y supervisin de todas las actividades
de marketing para los prximos meses y ao siguiente y,
eventualmente, para perodos posteriores. En consecuencia, el
plan est asociado a acciones por ejecutar; ordenndose en
subplanes, los que se debern realizar para cada producto
considerado del marketing mix.
El desarrollo de un efectivo plan de marketing comprende
el conocimiento de las expectativas del consumidor, lo cual
llevar a tomar decisiones sobre: Producto, Precio, Plaza
(Distribucin) y Promocin.
203
El Plan de
Marketing debe
establecer
acciones en las
Cuatro P
El plan del Producto debe cubrir:

El producto y el nmero de variedades a ofrecer.
Los elementos claves de desempeo, rendimiento,
resistencia, caractersticas tcnicas, etc.
Especificaciones del producto, en trminos de calidad y
tratamientos (poltica de producto, tecnologa).
Lanzamiento de nuevos productos y nuevas variedades.
El plan del Precio debe contener:
Poltica de Precios.
Mrgenes y comisiones en la cadena de distribucin.
Estructura de descuentos a intermediarios.
El plan de Plaza o Distribucin necesita cubrir:
El sistema de distribucin que se utilizar.
Distribucin de almacenamiento intermedio y transporte.
Conveniencia otorgada al consumidor.
El plan de Promocin debe considerar:
Envase, tipo y diseo, color, logo e informacin acerca del
producto.
Campaas de promocin y publicidad.
Materiales promocionales y apoyo a las ventas (trpticos,
carteles, letreros, avisos, otros).
Demostraciones, entrega de muestras.
Coordinacin con otras empresas.
Adems se deber considerar el realizar una serie de
actividades de apoyo a las tareas de marketing, tales como
analizar y proponer el manejo del flujo de informacin
administrativa interna y externa de la empresa: facturas,
ordenes de compra, guas de despacho, recepcin de
pedidos, etc. Tambin ser importante definir mecanismos
para obtener retroalimentacin desde el consumidor sobre
el producto, el servicio y las promociones realizadas, para
lo cual se podrn realizar consultas a los intermediarios o los
actuales compradores.
204
El plan de marketing debe considerar las verdaderas

posibilidades de produccin del producto, los volmenes
a ofrecer, las pocas, las normas a cumplir, los tipos de
envase, las unidades de venta, la rotulacin y etiquetado si
corresponde, entre otros aspectos de coordinacin entre la
actividad de produccin y el marketing.
Para la ejecucin del plan de marketing es necesario designar
las personas que realizarn las distintas tareas, la capacitacin
que requieren, los pagos o remuneraciones que se otorgarn
a dichas personas, las responsabilidades y compromisos que
debern asumir, entre otras materias.
Adems, se deber determinar el monto que se puede destinar
a las actividades del plan de marketing, las metas, margen
bruto, gastos y beneficios esperados.
Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de
ejecucin del plan de marketing, ste debiera mantenerse
por el perodo diseado. Aunque la flexibilidad de dicho
plan es importante, se debe considerar, especialmente en una
empresa asociativa, que ste es un compromiso entre todos los
participantes de la empresa, por lo tanto cualquier cambio en
los aspectos de produccin debe ser consultado al responsable
de marketing de la empresa, as como este informar de las
posibilidades comerciales de otros productos que la empresa
podra ofrecer, dadas las demandas detectadas.
El plan de
marketing es
especialmente
importante
cuando se trata
de una empresa
asociativa
Por ejemplo, una persona empez a entregar quesos de su

produccin, en unidades de un kilogramo, directamente al
consumidor final. La estrategia era entregar en oficinas, casas,
comercios y otros puntos de venta que pudiera hacerse puerta
a puerta. El sistema de comercializacin consista en dejar
el producto para ser pagado a fin de mes. Esta persona
entregaba los quesos por cliente al mes, los cuales anotaba
en una libreta y a fin de mes proceda a cobrarlos. Al poco
tiempo, los propios clientes le sugirieron vender manjar y
paltas. Aunque originalmente no pensaba vender dichos
productos, aprovech de aumentar su cartera de productos,
obteniendo un margen por la colocacin de dichos productos
en el canal comercial que haba desarrollado.
205
Estudio de caso para un Plan de Marketing: Miel con Atributos Diferenciadores

Por qu el precio de la miel en los supermercados no refleja el
bajo precio de mercado que se les est pagando a la mayora de los
apicultores chilenos?
La opinin que tienen algunas personas, respecto de lo que pasa en
ese nicho, es lo siguiente: algunos supermercados pagan a 90 das,
la miel es un producto no tan importante para los supermercados, se
va formando stock de miel en dichos recintos que ha sido comprado a
un precio alto. Por lo tanto, el bajo precio de la miel est fijado por las
exportaciones de este producto, no por otra cosa.
Juan Pablo Molina, Presidente de la Asociacin de Exportadores de Miel de
Chile. 2005.
Para vender en el mercado interno se debe abrir un nicho, de esta manera, no es llegar
y vender algn producto apcola en el mercado nacional. Esto es lo que han hecho
los exportadores en mercado internacional: abrir un nicho para colocar los productos
nacionales
La miel en Chile posee un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo
y para ello, las empresas deben desarrollar un producto diferenciado y con mayores
atributos: fraccionado, monofloral (ulmo), lo que se refuerza con una Denominacin
de Origen (prestigio) y, por supuesto, con certificacin de calidad. Con lo anterior es
posible generar mayores utilidades y poder de negociacin, al construir un producto
diferenciado.
La nueva miel con ms atributos diferenciadores se puede orientar a un segmento de
mercado de clase media, en supermercados.
Precio de Penetracin en el Mercado

Se inicia el ciclo con
Precio
Bajo
Crecimiento de Cuota Precios Bajos, con ello

se incrementa la cuota
de Mercado
de mercado, permitiendo
mayores ventas.
Reduccin de Costos
de Produccin
206
Mayor Produccin y
Economa de Escala
Lo anterior obliga a
reduccin de costos,
aumentos en los
volmenes y economas
de escala.
Se reajustan los precios
bajos hacia el alza.
Precio
En una primera etapa de penetracin, se establece una estrategia de ofrecer la miel
a un precio menor que el de mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los
costos y, en forma eventual, se deber contar con apoyo financiero estatal (INDAP u
otros), para poder ejecutar las actividades de investigacin y desarrollo.
En la medida que los consumidores adoptan y conocen al producto, los precios podrn
ajustarse hacia el alza.
Producto
Para definir el producto, es necesario basarse en ciertas caractersticas.
Atributos de bsqueda: Son los atributos que se hacen evidentes al momento
de la compra e incluyen envase, color, tamao, materiales, texto y marca. La
imagen debe ser la propia de un producto de calidad, el que podr ofrecerse en
envases de vidrio de 560 grs. Ser de origen monofloral (ulmo) para diferenciarse.
La marca debe identificarse con un nombre de fcil recuerdo y reconocimiento,
por ejemplo: Miel del Sur.
El empaque ser una herramienta importante de marketing para atraer la atencin,
crear confianza en el consumidor y una impresin favorable. Por lo tanto, es un
elemento que influye en el proceso de compra. El rotulado tambin debe ser completo,
especialmente en los atributos nutritivos de la miel.
Atributos de experiencia: Son los que se manifiestan al momento de consumir
el producto como, sabor, aroma, color y consistencia; se transmiten en la
degustacin.
Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de
produccin, origen. Disponer de Resolucin Sanitaria.
Promocin
Debido al bajo consumo de miel en el pas, se debe incorporar a la miel a la estrategia
de penetracin de mercado, apoyado a travs de seminarios, charlas tcnicas y visitas
a los potenciales consumidores y a los agentes comerciales.
Ofrecer degustaciones en locales de venta detallista, como supermercados y centros
de eventos, colegios e instituciones.
Plaza
Los canales de distribucin pueden ser variados pero, con preferencia en
supermercados, definiendo claramente los espacios, tanto de los gneros como en
las gndolas.
En sntesis el plan estratgico y de negocios queda definido por la combinacin de liderazgo
en costos, diferenciacin del producto y, segmentacin de mercado, complementado con
la aplicacin del marketing mix.
207
11.2
Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es el proceso necesario para que

la empresa pueda anticiparse y responder a los cambios del
entorno (del mercado, de la competencia, de la tecnologa, de la
cultura, etc.). La formulacin de la estrategia de marketing debe
partir de la definicin de qu va a ser la empresa y de cul va
a ser su producto-mercado. El proceso para confeccionar una
planificacin estratgica es respondiendo las preguntas claves
de la empresa o de cualquier idea de negocio:
Dnde estamos hoy? Comprende efectuar un anlisis
de la situacin actual, tanto de los recursos, habilidades y
capacidades de la empresa, como de las caractersticas
del entorno. Se debe observar y evaluar las fortalezas y
debilidades (elementos propios e internos), por ejemplo, el
grado de conocimiento sobre la tecnologa requerida para
producir y envasar el producto), as como las oportunidades y
amenazas (elementos del entorno que posibilitan o dificultan
las posibilidades del negocio), por ejemplo el contar con un
microclima que permite salir antes al mercado.
Dnde vamos? Considera definir cul es el objetivo que se
desea alcanzar en el mediano y largo plazo. Este objetivo
debe ser expresado en una o ms cifras especficas, con el
fin que posteriormente pueda ser evaluado el grado de
cumplimiento.
Cmo llegamos? Contempla definir los recursos y las
diversas actividades a realizar, para poder llegar desde
la situacin actual a cumplir con el objetivo que se desea
alcanzar y en los plazos indicados.
dnde
estamos?
dnde
vamos?
cmo
llegamos?
Figura 3.14. Preguntas bsicas a resolver para crear un Plan

de Marketing Estratgico
208
Seguir el conocido
refrn en el camino
se arregla la carga
no sirve como base
para ejecutar un plan
de comercializacin.
Actuar y decidir de esa
forma slo terminar
en un total fracaso.
11.3
Etapas del Plan de Marketing
Para disponer de una herramienta de control y discusin, un plan

de marketing debe ser documentado (escrito). Este documento
debe contener los siguientes aspectos principales y etapas:
1. Resumen Ejecutivo
El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen
de las principales metas y recomendaciones del plan. Este
resumen se constituye en un instrumento que orientar todas
las decisiones, por lo cual ste debe destacar en forma clara
la idea general del plan.
Por ejemplo, basndose en una empresa asociativa para la
produccin y venta de tomates de invernadero, su resumen
ejecutivo podra ser el siguiente:
Durante el ao 2003, la empresa Agro-Tammy Ltda., dedicada
a la seleccin (packing) y venta de la produccin de tomates sus
socios, tuvo un volumen de ventas de 230 toneladas (12.780
cajas aprox.), todos en caja de madera (torito). Las ventas se
realizaron en mercados mayoristas de las ciudades de Copiap,
Calama y Antofagasta durante todo el ao (excepto los meses
de febrero y marzo). La meta para el cuarto ao es generar
una nueva lnea de productos, basada en la elaboracin de
bandejas con seis unidades de tomates larga vida, producto
exclusivo para los nuevos supermercados que se han inaugurado
en esas ciudades. Asimismo, se estima que la nueva lnea de
producto debera mejorar los mrgenes en un 5% y esa lnea
debera representar entre un 15-20% del total de las ventas
anuales.
En el ejemplo se han presentado algunos antecedentes muy
bsicos, que en un caso prctico es necesario profundizar y
adems se ha dejado entrever la idea base del plan, el cual
requiere recursos, actividades y habilidades distintas a las
requeridas para la venta de toritos.
2. Situacin Actual del Marketing
En esta etapa se deben presentar antecedentes referentes
a las ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia,
209
la distribucin y el macroentorno. Los datos se toman de la

informacin sobre el producto que debera llevar la empresa.
Cuadro 10: Situacin Actual del Marketing de la empresa
Agro-Tammy Ltda.
Variables
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ventas de la Industria (miles de cajas)

Participacin de la empresa en %
Precio Promedio en pesos por caja
Costo Variable en pesos por caja
Margen de Contribucin ($/caja)
Volumen de Ventas (miles de $)
Ingresos por Ventas (miles de $)
Margen de Contribucin en Bruto (m$)
Costos Fijos en (miles de $)
Margen de Contribucin (miles de $)
Filas
(3 - 4)
(1 x 2)
(3 x 6)
(5 x 6)
(8 - 9)
11 Publicidad y Promocin (miles $)

12 Fuerza de Venta y Distribucin (miles $)
13 Investigacin de Mercados en (miles $)
14 Utilidad Operativa Neta (miles $)(10-11-12-13)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
520
1,0%
4.500
3.500
1.000
5.200
23.400
5.200
2.000
3.200
579
1,4%
4.550
3.620
930
8.100
36.855
7.533
2.100
5.433
595,2
2,1%
4.600
3.830
770
12.780
58.788
9.779
3.000
6.779
500
1.500
220
720
1.900
300
940
2.150
500
980
2.513
3.189
Fuente: Elaborado segn Kotler, 2001.
3. Anlisis de Oportunidades y Problemas

Ver slo las
oportunidades
ser siempre
muy riesgoso,
pero ver slo las
amenazas nos
impedir iniciar
algo
Despus de resumir la situacin del marketing actual,

el documento debe identificar y sealar las principales
oportunidades, riesgos, fuerzas, debilidades y los problemas
que enfrenta la lnea de productos. Al respecto, el marco
conceptual que permite realizar un anlisis de oportunidades
y problemas considera dos escenarios: uno interno (la
empresa) y otro externo (el entorno). En tal sentido,
se habla de Fortalezas y Debilidades en la empresa, y
de Oportunidades y Amenazas, cuando se refiere a la
competencia u otro aspecto que est ajeno al control de la
empresa.
Continuando con el ejemplo, en el contexto interno de la
empresa, se presenta:
Fortalezas: Se dispone de una red comercial consolida, el
producto ofrecido es de calidad y los proveedores (socios)
confan en la empresa.
Debilidades: No se ha establecido cmo se asignar el
volumen que cada socio-productor colocar a travs de
210
las bandejas, las cuales permitir un mejor retorno. El

financiamiento del proceso de hacer las bandejas no est
resuelto.
En el contexto externo se precisar:
Oportunidades: La llegada de los nuevos supermercados
permite canalizar los productos de calidad a mejores precios.
Amenazas: Los nuevos supermercados llegan con proveedores
ms grandes, los cuales podran ejercer presin para sacarlos
del mercado de bandejas.
4. Objetivos
Despus que se ha descrito y resumido los aspectos ms
importantes, debe explicarse cules sern los objetivos
financieros y de marketing del plan.
Ejemplos de los Objetivos del Plan de Marketing
Objetivo Financiero
Lograr un margen de contribucin bruto de 20% mayor
que el logrado por la venta en toritos.
Objetivo de Marketing
Aumentar la participacin en el mercado a un 40% en
el segmento de bandejas de tomates para el ao 6.
5. Estrategias de Marketing
Luego de definir los objetivos, el informe debe sealar la
estrategia comercial o Plan de Juego que le permitir lograr
los objetivos del plan. En este escenario son relevantes tres
componentes:
Produccin
Ventas
Finanzas
Ejemplo de Estrategias de Marketing. En el caso de la empresa
de tomates, se tiene un vendedor para las cajas (toritos).
Para la venta de las bandejas se colocar un vendedor y
un reponedor. Para lograr el programa de marketing, cada
vendedor deber coordinar y gestionar con el packing de
la empresa, las cantidades que semana a semana podr
211
colocar, privilegiando las ventas de mayor margen. Por ejemplo,

con el personal del packing debe coordinar las acciones de
abastecimiento de materias primas y de produccin de tal
manera que estas se compatibilicen con el rea de ventas
(producir lo que se va a vender). Con el encargado de las
finanzas se deben coordinar los recursos econmicos de
manera que el sistema funcione integralmente, especialmente
considerando que los supermercados pagan a 30-45 das,
mientras que las cajas normalmente son pagadas al contado.
En el Cuadro 3.1 se presenta un detalle de los puntos a bordar
para dos supuestas empresas de pequeos agricultores: La
primera corresponde a la continuacin del ejemplo de la
empresa Agro-Tommy Ltda. que desea efectuar una estrategia
de marketing para su nuevo producto bandejas de tomates
seleccionados. La segunda se ha supuesto una organizacin
de pequeas agricultoras, cercanas a la ciudad de Chilln, las
cuales estn construyendo su Plan Estratgico de Marketing
para su propuesta de producir y comercializar Huevos de
Campo. El propsito de este cuadro es exponer las acciones
definidas para cada punto a considerar en ambas iniciativas,
profundizando as los conceptos.
6. Programas de Accin
En este punto el encargado del desarrollo comercial de un
producto debe sealar en trminos generales, los Programas
de Marketing creados para alcanzar los objetivos del negocio.
En este contexto cada aspecto de la Estrategia de Marketing
debe contestar a las preguntas: Qu se har?, Cundo se
har?, Cunto costar?
Por ejemplo, si se considera el punto Publicidad para el
caso ilustrado de Huevos de Campo, se podr sealar que
el Programa de Accin considera:
Disear un logotipo de represente los conceptos de mujeres
campesinas asociadas para producir sano y el de huevos
de campo, sanos, saludables y sabroso, para lo cual se
estima un monto de $60.000 para el diseo.
Disear etiqueta incorporando el logotipo, que destaque
las cualidades de fresco, sano, natural, que indique la
212
Cuadro 11: Ejemplos de Estrategias de Marketing para dos productos

Areas
Tomates en Bandejas
Huevos de Campo
Mercado Meta
Consumidores de ingresos medios y altos,

localizados en las ciudades de Copiap,
Antofagasta y Calama.
Dueas de Casa con nios pequeos

(menores de 10 aos), pertenecientes al
estrato de ingresos medios (C2-C3)
Posicionamiento
El producto tomates seleccionados en

bandeja tiene una calidad superior a los
otros tomates frescos
El producto huevo de campo se considera

superior a los huevos de criadero.
Lnea de Producto
Incorpora un nuevo producto, tomates

seleccionados en bandeja, a un precio
superior respecto de los tomates en caja
Huevos de campo de colores cafe,

verde o azules, en envases de 6, 12 y 30
unidades
Precio
Lograr un 20% por sobre los dems

tomates ofrecidos en el mercado
Lograr un 30% sobre el precio de los

huevos de criadero.
Canales de
Distribucin
Supermercados
Almacenes, supermercados chicos,

mercados locales y venta directa a
consumidor
Fuerza de Venta
Un vendedor y un reponedor permanente

para la nueva lnea de producto
Una persona dedicada exclusivamente a la

venta del producto
Servicio
Asegurar la disponibilidad del producto
Asegurar la disponibilidad semanal del

producto. Garanta de ser producidos
nicamente por mujeres campesinas.
Publicidad
Entregar trpticos destacando la calidad

superior y el riguroso control efectuado
antes de envasar el producto
Logotipo y etiqueta destacando el origen

de campo del producto. Confeccionar un
cartel o afiche para punto de venta.
Promocin de Ventas
Ejecutar campaas de promocin, con

promotoras en los puntos de venta.
Visitar puntos de venta y colocar un afiche

destacando el producto. Dejar una cantidad
en consignacin, pagadera a la vuelta.
Investigacin y
Desarrollo
Aumentar en un 5% el presupuesto para

desarrollar un producto con un estilo ms
atractivo
Seleccionar las gallinas ms ponedoras.

Probar poner luz en invierno para evitar
cada de la produccin.
Investigacin de
Mercado
Subir un 2% el presupuesto para

este item, para conocer los gustos y
preferencias de los consumidores
Buscar lugares en que se concentren

mujeres del perfil seleccionado: colegios,
empresas, otros.
Nota: Lo sealado es totalmente hipottico y slo se indica como ejemplo de las posibilidades que
existen al abordar una estrategia de marketing. En un caso real deber establecerse sobre la
base de los objetivos a alcanzar y los recursos disponibles.
213
empresa asociativa que lo vende y respalda, que incorpore

direccin y telfonos y que disponga un emblema que
realce el producto. Todo ello en materiales que mantengan
la lnea campesino, sano y natural. Se contempla destinar
$200.000 para el diseo e impreso de 8.000 etiquetas
para poner en el envase (costo unitario de $25 por
etiqueta, es decir $2,08 por huevo en envase de 12
unidades).
Disear y confeccionar un cartel que contemple todos los
conceptos asociados del producto, de quienes lo producen
y que hay plena garanta de ser un huevo de campo. Se
estima un monto de $120.000 para el diseo y confeccin
de 200 afiches.
7. Estado de Resultados Proyectado
Los antecedentes del punto anterior permiten elaborar un
presupuesto de apoyo, que muestre, por el lado de los ingresos,
el volumen de ventas y el precio promedio pronosticado y,
por el lado de los egresos, muestre los costos de produccin,
distribucin fsica y marketing. La diferencia entre los ingresos
y egresos totales es la utilidad proyectada.
Cuadro 12: Ejemplo de Resultados Proyectados de

Agro-Tommy Ltda.
Variables
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ventas de la Industria (miles de cajas)

Participacin de la empresa en %
Precio Promedio de la caja ($)
Costo Variable en ( $ )
Margen de Contribucin ($/caja)
Volumen de Ventas (miles de cajas)
Ingresos por Ventas (miles $)
Margen de Contribucin en Bruto (m$)
Costos Fijos en (miles $)
10 Margen de Contribucin (miles $)
(3 - 4)
(1 x 2)
(3 x 6)
(5 x 6)
(8 - 9)
Proyeccin
620,0
4,0
4.620
3.750
870
24,8
114.576
21.576
5.300
16.276
11 Publicidad y Promocin (miles $)

12 Fuerza de Venta y Distribucin (miles $)
13 Investigacin de Mercados (miles $)
5.600
4.000
1.400
14 Utilidad Operativa Neta (miles $)(10-11-12-13)
5.276
Fuente: Elaborado segn Kotler, 2001.
214
Filas
8. Controles
En este aspecto se establecen los puntos y elementos de control
que permiten monitorear el plan. Por lo general, las metas
y presupuestos deben estar detallados en forma semanal,
mensual y trimestral de modo que las personas responsables
de la direccin de la empresa puedan revisar los resultados de
cada perodo. Tambin, en algunos puntos de control, deben
existir planes de contingencia. En estos casos se establecen
o definen las acciones que deben realizarse frente a sucesos
adversos especficos, como una guerra de precios, una
demanda sustancialmente mayor a la pronosticada, una venta
muy por debajo de lo estimado, una cada en la produccin
o abastecimiento, entre otras posibilidades.
En toda empresa
deben colocarse
sistemas de
control, lo cual
parte por tomar
registros
Un Plan de Marketing que considere los elementos expuestos

y abordados en forma detallada y rigurosa, aumentar
significativamente las probabilidades de lograr las metas de
la empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de
sta.
El Merkn: Un Producto con Atributos Propios

El merkn es una suerte de polvo mgico rojo que, aplicado sobre las comidas, cambia
instantneamente su sabor. Este alio de origen mapuche slo se puede encontrar en
Chile y es un preparado compuesto bsicamente de aj cacho de cabra ahumado y
semillas de cilantro tostadas, todo molido.
Llevar el tradicional aj mapuche merkn desde La Araucana hasta las mesas
extranjeras es el objetivo final de un estudio de la Fundacin para la Innovacin Agraria,
que prospecta la manera de introducir el producto en el mercado formal con sello nativo
y calidad mejorada
El merkn ha sido uno de los productos mapuches que han pegado ms fuerte durante
los ltimos aos. Va perfecto con carnes, papas o simplemente pan. Se puede comprar
en puestos de hierbas y especias del Mercado Central y La Vega, o en organizaciones
campesinas y en algunas tiendas de artesana.
Pero lo ms interesante es que actualmente tambin se puede probar como ingrediente
estrella en las creaciones de destacados chefs nacionales. Esto genera interesantes
oportunidades para muchos pequeos productores, especialmente de la etna
mapuche.
Extrado de Internet. 2006
215
12.
La Negociacin
Un aspecto central dentro de la comercializacin es saber

negociar. En una definicin simple, negociar es la situacin en
que dos o ms partes tratan, discuten y acuerdan ciertos asuntos
para lograr mejores resultados.
La primera pregunta es entonces: Para quin se logran mejores
resultados? La respuesta actual es: obtener los mejores resultados
para todas las partes.
En general, cuando se piensa en negociacin, se piensa
en trminos de comprar y vender, sin embargo la mayora
reconocer que los diplomticos, empresarios, ejecutivos y
los representantes laborales, tambin negocian diariamente
en sus trabajos. La negociacin, aunque afecta las tareas de
comercializacin, tambin est presente en todas las reas de
accin de nuestras vidas.
Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en
conflicto pero tambin tienen una o ms reas de conveniencia
mutua donde la diferencia puede resolverse. Si la negociacin no
funciona, o si estamos propensos hacia el conflicto, recurriremos a
la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos
terminar en el campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera particular de negociar, resultado
de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con
amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta
manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su modelo,
teora y experiencia implcita de negociacin.
El viejo estilo
de negociacin
sugiere que lo que
gana una parte
es porque lo ha
perdido la otra.
En trminos generales se pueden distinguir dos estilos que han

derivado en dos formas: la tradicional y la integrativa [o la
nueva teora de la negociacin]. La primera es esencialmente un
proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin
de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana
lo pierde el otro.
La nueva teora de la negociacin trata de redefinir el problema
mediante un intercambio de intereses para conseguir una
ampliacin de los resultados logrados para ambas partes.
216
Esta es una tendencia internacional en los diversos campos

de la negociacin. La nueva teora de la negociacin implica
una manera diferente de actuar que puede describirse en los
siguientes puntos:
Con las otras partes (otros productores, comerciantes,
trabajadores, etc.), no se puede negociar como si fueran
adversarios ni tampoco volver la negociacin una amistad.
Hay que mantener la relacin dentro de un trato cordial,
respetuoso y formal.
Siempre hay que recordar que el propsito central es resolver
un problema en forma conjunta con la otra parte. El objetivo
no es ganarle al otro, como tampoco llegar como sea a un
acuerdo.
En todo momento hay que pensar a largo plazo en los
resultados que tendr la negociacin, tanto para la relacin
con la contraparte como para futuras negociaciones.
Hay que buscar la solucin favorable que dara un rbitro
externo. Hay que apelar a los nmeros, a la razn, hay que
buscar convencer y no derrotar. Hay que dejar de lado las
amenazas y las mentiras.
Siempre hay que pensar en la contraparte tanto como en
nuestro lado (pngase en el rol del otro). No hacer propuestas
que no sean suficientemente justas. Buscar hacer ofertas que
sean buenas para usted y, al mismo tiempo, que al menos sean
aceptables para el otro.
Estudiar y plantear el problema de la manera ms amplia
posible para que incluya la mayora de los verdaderos
intereses del otro y los suyos propios. Utilice la negociacin
como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas
y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin.
Hacer preguntas y ofrecer gradualmente intercambios de
informacin.
Determinar con la mayor certeza posible en cules elementos
o puntos de negociacin hay una total incompatibilidad con
el otro lado, en cules hay exactamente el mismo inters, y
en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.
217
Ampliar el paquete de oferta, hay que buscar enriquecer para

todos el resultado de la negociacin. Proceda a regatear
sanamente lo que sea de regateo. Utilice estndares o criterios
objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e
identifique el conjunto total de puntos que debe negociarse.
Hay que hacer clculos antes de sentarse a negociar Cul es
nuestra mejor opcin alternativa, es decir, lo que usted hara
si no llega a un acuerdo? Cules son sus prioridades, cul es
el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?
En qu puntos puede ceder?
Determinar las diferencias de valor que puede haber entre
usted y la contraparte. Trate de intercambiar los puntos de
ms valor para usted por los de ms valor para el otro. De
esta manera se crear valor: habr ms para ambos.
Las sugerencias anteriores son una simplificacin de un proceso
muy complejo, pero es bueno reflexionar sobre la propia
actuacin al negociar.
12.1
Aspectos a Considerar en la
Negociacin
En todo proceso de negociacin participan dos o ms personas,

las cuales poseen patrones de conducta sociales y culturales,
patrones que pueden ser diferentes para cada una de ellas, sin
embargo, igual hay que hace un esfuerzo para negociar y cerrar
un trato. Existen diversos aspectos a considerar para alcanzar
un acuerdo en que ambas partes ganen.
12.1.1 Nivel de Aspiracin
Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con
mayores aspiraciones logran ms: Gana ms la gente que
aspira ms alto? En el campo de la negociacin, la respuesta
es s......hasta cierto punto: pida ms y lograr ms.
Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos
y en algunos casos, negociaciones fracasadas. Si se aspira
218
a ms, habr que trabajar ms, la negociacin se har ms

lenta y con mayor esfuerzo.
12.1.2 El Tiempo en la Negociacin
El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones.
La gente espera el mximo tiempo posible para tomar una
decisin; quienes tienen sesenta minutos para negociar,
llegarn a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite
ejerce presin para cerrar el trato. Para presionar el alcanzar
un acuerdo ponga un lmite al plazo de negociacin.
El problema del tiempo lmite es que se tiende a estar ms
consciente de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona.
Esto induce a no usar el tiempo como una fuerza a favor y a
sobrestimar el de la contraparte.
Al respecto es til tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
En caso de ser necesario, un punto a negociar es disponer
de un plazo mayor.
Use al mximo el tiempo disponible.
Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o no, son
peligrosas.
La persona que est ms preparada para una
negociacin rpida, tiene ms probabilidades de
obtener mejores resultados.
12.1.3 Estilos de Negociacin
Existen distintos estilos de negociacin, cada uno posee
caractersticas que deben ser estudiadas para aplicarlas en
las distintas ocasiones.
Uno estilo es la Negociacin Cooperativa El principio bsico
de este tipo de negociacin es que se busca que ambas partes
ganen, por tanto siempre se tiene el objetivo de alcanzar
un trato mejor para ambos, siempre que las partes estn
dispuestas a tomarse el tiempo para lograrlo.
219
En la comercializacin, ambas partes, el comprador y el

vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin sin
perjudicarse mutuamente. Cuando las partes exploran sus
distintos intereses, podrn encontrar reas de acuerdo en que
ambos ganen, por ejemplo, ya establecido el precio, a una
parte de preocupa ms la entrega, mientras que a la otra le
es de mayor inters la forma de pago.
Otro estilo es la Negociacin Competitiva. En este tipo de
negociacin slo una de las partes gana. Un hecho que debe
considerase en todas las negociaciones es que siempre existe
algn elemento de competencia. En algn momento se llegar
al punto en que los beneficios de logrados por una de las
parte sale del bolsillo de la otra.
Debido a que muchas de las negociaciones se abordan de
una ptica competitiva, es necesario reconocer algunas reglas
que sirven de pauta respecto de cmo comportarse:
Guarde silencio. Mientras ms sepa su oponente sobre
usted es mejor para l. Usted y su organizacin estn en
una mejor posicin manteniendo en secretos sus motivos,
lmites de poder y presiones de tiempo.
No debe darse informacin que nos debilite y debe
cuidarse al mximo la fuga de informacin.
No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones.
En las negociaciones las cosas no siempre son lo que
parecen ser. Sea incrdulo y reconozca que Ud. pudiera
estar equivocado. El problema es que las suposiciones nos
impulsan a actuar.
Anlisis de costos. Los compradores siempre deben tener
un anlisis de los costos. Por su parte, los vendedores nunca
deben proporcionar un anlisis de sus costos.
Concesiones. Las concesiones son parte importante de una
negociacin, en la medida que permiten obtener beneficios
laterales y por tanto contribuyen a una negociacin exitosa.
Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:
Es bueno darse un margen amplio para negociar,
Las concesiones deben darse dosificadamente,
De preferencia, no ser el primero en dar una concesin,
220
Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente

deben ser iguales.
Cuando ya este listo y dispuesto a decir SI, diga NO
una vez ms.
No dar una concesin inmediatamente, dejar una
respuesta a consideracin. Destacar que es una
concesin otorgada a la otra parte.
An cuando ya lo tena visto, antes de dar una concesin
o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado.
12.1.4. Fuentes de Poder
El poder est en la mente. Hay amplia evidencia de que
la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones
de poder idnticos, reacciona de forma diferente a las
circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del
poder propio, porque el poder juega un papel clave en una
negociacin y, en gran parte, determina sus resultados.
En una
negociacin
siempre se cuenta
con ms poder del
que se cree
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en

recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes
mientras que otras estn basadas en factores psicolgicos:
Poder de la Competencia. Una jugada poco inteligente
y muy comn entre los compradores el decir: dame el
mejor precio porque sino, puedo ir con cualquiera de tus
competidores. Aunque se llegue a un acuerdo, una parte
habr mostrado su poder en forma excesiva, daando
la voluntad y el nimo de la otra parte.
Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave
es: qu limita la habilidad del comprador para usar la
competencia existente?, realmente podr comprarle a
otro?
Cuando ir donde la competencia es una posibilidad
cierta, su presencia y el evento de ser sustituido, debe
manifestarse sutilmente y nunca en forma directa,
porque ello daa a la contraparte y, es muy posible
que empiece a buscar salidas alternativas para no tener
que negociar nuevamente.
221
Poder del Compromiso. El compromiso, la lealtad y

la amistad, son baluartes de poder. La gente que est
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto.
Aquellos que son leales a su empresa y a sus productos,
negocian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene
confianza en si mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con ms firmeza. Las personas que no estn
comprometidas, no lograrn buenos resultados en sus
negociaciones. El negociador debe creer lo que dice,
comprometindose con sus palabras.
El Poder del Conocimiento. El conocimiento da poder.
Mientras mejor preparada est la persona y tenga
mayor preparacin y conocimiento, podr negociar
mejor. Antes de iniciar una negociacin debe informarse
plenamente de las caractersticas del mercado y de la
contraparte.
El Poder de Asumir el Riesgo. La seguridad es una meta
bsica de todos los humanos. Compartimos el deseo de
eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona
que est dispuesta a aceptar una carga ms grande
de inseguridad con respecto a un premio o un castigo,
aumenta su poder.
El Tiempo de Esfuerzo. El tiempo y la paciencia son
poder. La persona que est ms restringida por el
lmite de tiempo proporciona a su oponente una base
de poder. Quien tiene ms tiempo tiene ms poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y
agotadores, por lo que el deseo de trabajar es
poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo colocan los
requerimientos de planificacin y los tiempos muertos
del proceso (estancamientos), es decir, los encuentros
en que parece no haberse avanzado nada.
Adquirir una mejor posicin para negociar la persona
que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar
por un lmite cercano.
222
12.1.5. Qu Desea la Contraparte?

Detrs de una negociacin las personas quieren:
Sentirse bien acerca de si mismo
Evitar problemas y riesgos futuros
Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de
buen juicio
Sentir que lo que hacen es importante.
Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y
sorpresas
Ser escuchados y tratados amablemente
Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas
Ser considerados honestos, justos, amables y
responsables.
12.1.6. Estableciendo Mejores Objetivos
Las personas tienden a aumentar sus expectativas si consiguen
un xito, de la misma manera tienden a disminuirlas cuando
se presenta un fracaso. El nivel de aspiraciones compromete
la imagen de la persona.
Un gran xito conduce a aumentar considerablemente
las aspiraciones en las prximas negociaciones.
Un fracaso conduce a una tremenda baja en las
aspiraciones en las siguientes negociaciones.
Un buen negociador, que ha logrado xito estar ms
seguro en s mismo y lograr mejores resultados.
Un negociador que ha fracasado, para evitar hacerlo
nuevamente, pactar por debajo de sus aspiraciones.
12.1.7. Las Tcticas
Existen varias tcticas o acciones que se pueden seguir en una
negociacin, entre ellas se distinguen:
223
a) Tmelo o Djelo: Es una tctica de fuerte presin frontal.

Algunas de las actitudes tpicas de esta tctica son:
Abandonar la negociacin. Salga y vyase del lugar
en que se realiza la reunin
Contine hablando como si nunca oy en absoluto lo
que le dijeron.
Prosiga la negociacin buscando a una persona de
mayor autoridad.
Empezar a negociar con una autoridad ms alta puede dar
los siguientes resultados si se toman en cuenta al tomar la
decisin:
Conocen menos los detalles. Estn menos preparados
para negociar y concedern ms beneficios
Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en
la toma de decisiones, resolver rpidamente el conflicto
y terminar el asunto.
No quieren perder su valioso tiempo con asuntos
pequeos.
En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no
provocar un rompimiento de la negociacin o un estancamiento,
a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la
negociacin.
b) Presin (Krunch). En esta tctica se utiliza bsicamente el
concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo
la variable competencia en la negociacin. El comprador le
dice a cada vendedor Tienes que mejorar tu oferta.
Respecto de esta tctica es bueno considerar que una
negociacin no debe ser injusta para ninguna de las partes.
Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de
ambos lados. Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa
de ella, los vendedores expuestos continuamente al Krunch
pueden reaccionar de la siguiente manera:
Inflar los precios
Degradar el producto de maneras sutiles (dar opiniones
que reduzcan las bondades del producto)
Disminuir los servicios adicionales.
224
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso

de esta tctica como comprador y, estudiar muy bien las
propias posibilidades y como planificar la negociacin si uno
es vendedor y el Krunch es utilizado en contra nuestra.
c) Regateo. Es una tctica de negocios muy utilizada aunque
normalmente mal vista. En algunos casos se describe a
quien abusa del regateo en trminos tales como ordinario,
desagradable, vulgar, sin embargo, el empleo de esta
tcnica generalmente permite lograr un mejor precio. El
regateo puede funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato.
Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a
largo plazo.
No est mal que la otra persona sienta que se est
llevando una ganga.
Porque es una tcnica poco aceptada, pero que generalmente
funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas.
Tenga una lista de los precios habituales en lugar visible.
No de autoridad al vendedor para dar concesiones.
Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente
se dar por vencido.
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora
de los que practican se sienten incmodos, por lo tanto,
dejan de practicarlo cuando se encuentra con una resistencia
persistente y discreta.
d) El Tiempo de Aceptacin. El concepto de tiempo de aceptacin
es primordial en la negociacin. Nadie tiene derecho a
esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son,
sean aceptadas de inmediato por la otra parte. Las personas
necesitan tiempo para ajustarse a las nuevas ideas.
Tome en cuenta el tiempo de aceptacin dentro de la
planeacin y sus negociaciones tendrn ms posibilidades
de desarrollarse son tropiezos.
e) Los Cambios. Durante el proceso de negociacin hay que
considerar que la gente es sensible a los cambios de la
siguiente clase:
225
Un cambio de inters a indiferencia

Un cambio de cooperacin a competencia
Un cambio de cordialidad a frialdad
Un cambio de interrupciones cortas a largas
Un cambio de lugar
Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un
punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar
la importancia en un punto.
Antes de negociar
escriba cules son
los puntos a lograr
como ideales y
cuales son los
mnimos a lograr
e) Recetas para el xito. Finalmente hay que considerar los

siguientes aspectos para una negociacin efectiva:
La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar
un mejor trato para ambas partes
Ud. tiene ms poder del que usted mismo cree. Busque los
lmites del poder de su oponente.
Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos
que est preparado para hacerlo.
Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca
tenga miedo de negociar.
No negocie con un equipo de segunda.
No hable. Escuche sin criticar.
No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez
que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos
No se sienta limitado por los hechos, promedios o
estadsticas u otros nmeros que se presenten.
No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar
un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas
propios.
No se sienta limitado por la oferta final, por un precio
firme, o un Tmelo o Djelo, todos los aspectos son
negociables.
Aprenda a salirse y regresar despus.
Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que
226
tiene una necesidad de caer bien est propensa a ceder

demasiado.
Si en una negociacin ha empujado demasiado lejos a la
otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de
volver a negociar. Por lo menos asegrese de que escucha
sus problemas y los comprende.
Ponga metas ms alta. Preparase par tomar los riesgos
que van con las metas ms altas. Tambin este preparado
para trabajar duro y ser paciente.
Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estar
dispuesto a ceder. Tmese el tiempo y sea persistente.
Se deben identificar las concesiones que se est dispuesto
a ofrecer dentro de cada una de las variables que
intervienen. Por ejemplo si se trata de una venta, no slo
se debe centrar la conversacin en el precio, sino tambin
en el plazo de entrega, la forma de pago, la garanta,
otras condiciones.
Siempre recuerde que la negociacin exitosa es aquella en
la cual ambas partes sienten que han ganado y logrado lo
que queran.
Un caso perdido de negociacin

Una mam que tena dos hijos pequeos (un nio de 5 aos y una nia de 6 aos),
estaba angustiada porque le quedaba solo una naranja y ambos nios la queran para
ellos.
Los dos nios gritaban que queran la naranja, ambos tratando de convencer a su madre
que cada uno tena ms derechos que el otro. La mam corto la naranja por la mitad y
le di a cada uno una parte.
La mam muy contenta con su solucin, se qued viendo como el nio se coma su mitad
de la naranja, el nio apret la mitad de la naranja, chup el jugo y bot la cscara y la
pulpa a la basura.
La nia tom su mitad de naranja y la ray, la ray. En seguida prepar una masa para
hacer un queque a la cual le agreg la rayadura de naranja.
Qu pas en este cuento?
Cuando no se saben los intereses del otro, a veces se puede perder la mitad de la
naranja.
227
13.
El problema de
las pequeas
empresas no es
su tamao, sino su
soledad
Asociatividad y Desarrollo
Empresarial
La Asociatividad es un mecanismo de cooperacin entre distintas

pequeas y medianas empresas, donde estas comparten
necesidades y objetivos comunes. Cada unidad mantiene su
independencia, autonoma y decisiones respecto de lo propio,
pero participa y delega voluntariamente en un esfuerzo conjunto,
las acciones requeridas para alcanzar un objetivo comn con los
otros miembros asociados.
El proceso de crecimiento y desarrollo integrado al mercado
se basa en la capacidad de los distintos agentes participantes
para buscar los elementos que permiten mejorar el uso de los
recursos productivos, subiendo la productividad y ofreciendo
productos y servicios competitivos para ser enviados al mercado.
Sin embargo, muchos pequeos productores, derivado de sus
particulares caractersticas (nivel de escolaridad; escasos recursos
de capital, baja disponibilidad de suelo, reducido acceso a la
tecnologa, etc.), hoy en da, presentan dificultades tan enormes
para integrarse a los mercados que en la prctica pueden
quedar marginados del desarrollo.
Como supuesto bsico y punto de partida de la asociatividad, es
que se considera que la creacin y participacin en organizaciones
asociativas en la pequea agricultura, podra generar las
sinergias que permitan tomar reducir las amenazas y debilidades
que poseen los pequeos productores por s solos, pudiendo tomar
algunas de las oportunidades que el mercado les presenta y, as
mejorar y obtener beneficios para su desarrollo.
Los tcnicos y profesionales que apoyan a la pequea agricultura,
trabajando diariamente en terreno, con frecuencia se quejan
de las serias dificultades para organizar a los pequeos
productores y crear grupos asociativos orientados a capturar
las oportunidades productivas o comerciales que se presentan,
o bien, para reducir los riesgos y amenazas que actualmente
deben enfrentar.
228
La experiencia de todos quienes han participado en el trabajo

con organizaciones campesinas, sabe de estas situaciones, por
lo cual se presentan algunos antecedentes que sirven de base
para una accin efectiva sobre este tema.
13.2
Ventajas de la Asociatividad
Las unidades individuales (campesinos, pequeos agricultores) Existen muchas

que se unan en torno a la bsqueda de un objetivo comn, podran ventajas en la
asociatividad: En
lograr una serie de ventajas comerciales y productivas:
la unin est la
La unin hace la fuerza: Se mantiene la autonoma de los fuerza

participantes, pero en algunas materias cuyo logro individual
es poco probable, el esfuerzo compartido promete un mayor
xito.
Se mejora la posibilidad de insercin al mercado: Esto
se debe al poder ofrecer mayores volmenes mejora su
capacidad de negociacin, se accede en mejor forma a
la informacin, se puede incorporar valor agregado a los
productos, entre otros puntos.
Los niveles de inversin se reducen al compartirlos con
otros. Normalmente la baja economa de escala con que opera
la pequea agricultura le impide invertir en equipamiento o
maquinarias. Al abordar la inversin en forma asociativa, el
monto de aporte individual se reduce proporcionalmente al
nmero de participantes.
Se puede acceder a apoyos estatales. El Estado ha creado
una serie de mecanismos para impulsar iniciativas canalizadas
a travs de grupos asociativos. En muchos casos esto permite
lograr recursos (financieros, asistencia tcnica, asesoras, otros)
que en forma individual no se lograran.
Aumento de la eficiencia productiva. El miembro individual
puede concentrarse en su quehacer principal, delegando
las acciones propias del grupo asociativo en las personas
designadas o contratadas para ello.
Mayor velocidad de aprendizaje. Los distintos miembros
pueden compartir sus experiencias, reduciendo los costos
229
de aprendizaje, reduciendo los tiempos para incorporar las

mejoras requeridas (menor costo del noviciado).
Cualquier estructura jurdica es vlida. Dentro del
ordenamiento jurdico nacional existen distintos tipos de
organizaciones y sociedades. Se puede adoptar cualquiera
que se desee tomar, mientras cumpla con los objetivos y
anhelos de los miembros.
13.1.1 Fuerzas a Favor de la Asociatividad
Entre los factores que impulsan a las personas a agruparse, se
pueden mencionar:
Apoyo del Estado. Hay que utilizar correctamente los
programas e instituciones que promuevan la asociatividad.
Inseguridad y Riesgos. Cuando las personas observan
cambios del entorno para los cuales se sienten incapaces
de abordarlos individualmente, se generan fuerzas que
impulsan la asociatividad. El presente se caracteriza por una
vorgine de cambios, los cuales asustan e imponen desafos
que requieren esfuerzos mayores a los que un individuo por
s solo puede hacer frente.
Peligros y Amenazas. El observar amenazas y peligros
respecto de la permanencia de las condiciones actuales, las
personas intentarn agruparse para hacer frente a ello. Al
crear y desarrollar grupos asociativos, habr que destacar
que uno de los objetivo es justamente abordar los peligros
que se visualizan.
Mercado muy grande. Los recursos requeridos, las unidades
de pedidos solicitados, los esfuerzos necesarios de llevar a
cabo, pueden ser de magnitudes tales que slo en forma
asociativa se renen las condiciones para participar en el
mercado. Este es quizs el aspecto ms importante a detallar
cuando se desarrollan organizaciones asociativas orientadas,
justamente buscar una mejor insercin con los mercados.
230
13.1.2 Fuerzas en Contra de la Asociatividad

No obstante tener varias ventajas, la creacin de organizaciones Siempre habrn
asociativas ha sido lenta y, cuando ello ha sido logrado, no fuerzas en contra
de la asociatividad.
siempre los resultados han sido los esperados.
El xito radica
Siempre habr que considerar que existen varias fuerzas que en saber cmo
estarn siempre presionando para la ruptura de la organizacin, vencerlas.
entre ellas:
Individualismo. Los pequeos y medianos agricultores
suelen ser personas que siempre han tomado decisiones en
forma autnoma e individual. No estn acostumbrados a
discutir y negociar distintas posiciones o posibilidades, por
lo cual si en las distintas ocasiones, las reuniones no han sido
adecuadamente desarrolladas, luego de varios quiebres, el
miembro tender a retirarse del grupo.
Seguridad. Cuando las personas se sienten relativamente
cmodas y seguras, no sentirn la necesidad del apoyo
colectivo.
Desconfianza. Los pequeos agricultores tienen caracteres
y personalidades muy diversas. Algunos miembros pueden
generar ciertos niveles de desconfianza, lo cual podra
deberse, entre otras cosas, a no explicar suficientemente o en
la debida forma, algunas de las acciones que se han realizado
o se planifica realizar. Si este es el caso, existirn fuerzas que
apuntarn a la disolucin del grupo. La receta es actuar con
mucha transparencia.
Las relaciones con el mercado requieren que los compromisos
se cumplan y no, que al final de la negociacin, la unidad
asociativa se encuentre que no tiene productos porque sus
asociados decidieron vender a otro.
xito Actual. Derivado de las altas ciclicidades de los precios
agrcolas, es posible que en un momento de altos precios,
algunos miembros se sientan seguros y exitosos en lo individual,
presionando hacia su salida del grupo asociativo.
Mercado Pequeo. En ocasiones, la falta de visin ha hecho
que el mercado que se ataca no permite la colocacin de
toda la produccin de los diversos miembros. En ese caso
231
existir una fuerte competencia que generar fuerzas hacia

la disolucin del grupo. Por lo anterior, establecer y ejecutar
adecuados planes de marketing es fundamental para la
existencia de los grupos asociativos.
Cultura. Existen patrones culturales que impulsan o no, al
trabajo asociativo. Es as que los pequeos agricultores
atacameos, por sus ancestros pre-colombinos, tienen
una cultura orientada hacia adoptar decisiones en forma
colectiva. Sin embargo, en otras reas del pas, prima ms
el individualismo.
Valores. Cuando se integra un grupo asociativo, por mucho
que se hayan dejado limitados los objetivos y propsitos
del mismo, coexistirn comunicaciones cruzadas de otros
valores, tales como una mayor o menor aceptacin respecto
de determinadas creencias religiosas, orientaciones sexuales,
afinidades con uno u otro equipo deportivo, hbitos de aseo,
entre otros muchos valores que poseen las personas. Cuando
se producen diferencias valricas fuertes, ello actuar en
contra de la permanencia del grupo asociativo.
Falta de Liderazgo. En general los grupos asociativos siempre
tienen en comn la presencia de un lder que cohesiona, dirige
y orienta. Cuando se adolece de cierto grado de liderazgo
y legitimidad en la representacin, el grupo rpidamente
empieza a diluirse.
Falta de Capacitacin. Los elementos conceptuales que
deben analizarse y resolverse para una adecuada insercin
en los mercados implican un gran esfuerzo y, habitualmente
no siempre son comprendidos por todos los miembros de una
organizacin asociativa.
13.2
Puntos a Considerar para Constituir y

Desarrollar Grupos Asociativos
Por desarrollar y llevar a buen trmino un grupo asociativo

con fines comerciales, cada empresa adquiere un compromiso,
estableciendo relaciones de confianza, una comunicacin
permanente y, la necesidad de compartir un riesgo con el fin de
reducir el costo para cada uno de los integrantes. Algunos puntos
232
indispensables que debe contar cada uno de los miembros son

los siguientes:
La necesidad de una visin compartida para el mismo
proyecto.
Ser bastante homogneos en sus intereses econmicos y
sociales.
Desarrollar un plan estratgico y un plan de negocios
orientado hacia el largo plazo.
Estar dispuestos a aportar recursos, tiempo y esfuerzos para
alcanzar el objetivo.
Tener claridad de cmo funciona el mercado.
Estar dispuestos a tomar decisiones compartidas, an cuando
algunas de ellas no sean de su gusto.
Contar con un lder capaz de conducir el proyecto en un marco
de respeto y transparencia.
Estructura una organizacin apropiada a sus intereses y
los mecanismos que desean para decidir y controlar las
operaciones.
13.3
Oportunidades para la Pequea

Agricultura
Al trabajar sobre la asociatividad comercial, la pequea

agricultura tendra la oportunidad de usar su flexibilidad para
identificar y satisfacer nichos especficos de mercado, crear
marcas comerciales de reputacin, incorporar mayor valor
agregado al producto y eventualmente en forma gradual
avanzar en el canal de comercializacin. Para tal finalidad,
debe establecer alianzas tcticas y/o estratgicas y asumir
gradualmente funciones comerciales, a travs de una integracin
vertical hacia delante (ver caso de Qunoa Orgnica).
Los nichos
de mercado
generan grandes
oportunidades
a las pequeas
empresas
De lo anterior se deduce que, el xito de los pequeos productores

en una economa competitiva, requiere necesariamente de
un aumento de su tamao econmico, para lograr una mayor
capacidad de negociacin y reducir sus costos a travs de
economas a escala.
233
Ejemplo de Exito Asociativo: Pequeos Agricultores de Paredones exportan Qunoa

Orgnica a Canad
Se trata de 21 toneladas del cereal de origen incaico por US$21.000. Tienen contrato
asegurado para el prximo ao por 32 toneladas.
El segundo embarque de qunoa con certificacin orgnica a Saskatoon, Canad,
va Valparaso, efectuaron hoy pequeos agricultores (clientes del Instituto de
Desarrollo Agropecuario, Indap), pertenecientes a la Cooperativa Las Nieves de
Paredones, Sexta Regin. Se trata de 21 toneladas del cereal de origen incaico
por US$21.000 que se suman a una exportacin similar efectuada en agosto del
ao 2002.
El Director Nacional de Indap, destac este hecho como una nueva demostracin del
espritu emprendedor de la Cooperativa Las Nieves por fomentar una exportacin
no tradicional. Ellos son un buen ejemplo de cmo la pequea agricultura se inserta
en el proceso exportador del pas con eficiencia, rentabilidad y competitividad,
remarc.
Caracterstica importante de esta entidad, es la produccin de qunoa orgnica lo que la
hace inocua para la salud al no contener residuos agroqumicos que pudieran constituir
un riesgo para las personas.
La qunoa es un grano rico en aminocidos adecuados para una dieta balanceada; posee
adems caractersticas nutricionales favorables por su alta concentracin de protenas
y minerales.
Los productos orgnicos se conjugan con una agricultura sustentable y amigable con el
medio ambiente. Esta cooperativa ha asumido, con visin de futuro, una tendencia que
cada vez ms manifiestan los consumidores a contar con alimentos orgnicos, manifest
el Director Nacional de Indap.
Esta cooperativa fue fundada en 1969; est constituida actualmente por 66 productores
los que gracias a su alto nivel de asociatividad cuentan con una oferta exportadora de
60 toneladas de qunoa, de las cuales comercializa anualmente 8 toneladas en el nivel
local.
A mediados de julio participaron en una gira de promocin y exploracin de nuevos
mercados, organizada por ProChile, a Francia, Italia e Inglaterra. Como resultado lograron
contactos que esperan rindan sus frutos a mediano plazo, adems que una empresa
francesa les represente en Europa.
Ricardo Valdebenito, gerente de la entidad indic que para el prximo ao tienen contrato
asegurado para exportar otras 32 toneladas de qunoa a Canad la que all es convertida
en su mayor parte en harina para elaborar suplementos alimenticios, en tanto que otro
porcentaje es distribuido a supermercados.
234
1.
Escoja un producto de los que Ud. puede ofrecer al mercado. Respecto de ese
producto seale cinco (5) atributos que Ud. cree que son importantes para que el
consumidor le prefiera por sobre otros productos similares
1
2
3
4
5
2.
En la compraventa de un producto se negocian varios aspectos, siendo slo uno

de ellos el precio. Ordene los siguientes puntos de negociacin para la venta de
su principal producto, calificando la importancia que tiene para Ud.
Orden
nada
Nivel de Importancia
algo
regular bastante mucho
1 Precio
2 Plazo de Pago
3 Volumen de Compra
4 Punto de Entrega
5 Exigencias de Calidad
6 Frecuencia de Entrega
7 Tipo de Envase que se Exige
3.
Discuta la siguiente frase:
Como en mi caso, por ser tomador de precios, el precio no es muy negociable, a

futuro tratar de incorporar otros puntos en la negociacin
235
4. Para su producto principal, seale los puntos que visualiza para el canal comercial
de su producto, indicando el valor agregado que cada agente le hace al producto
Notas:
1) Se ha colocado una cadena de 10 puntos, en su caso particular es muy probable que se observen
menos agentes.
2) Cada agente puede estar agregando valor por ms de una va. Marque con una X.
Producto:
Punto
Agente
Valor Agregado
Forma
Tiempo
Lugar
Posesin
Precio (%)
Informacin
1 Productor
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Consumidor Final
100,0%
5. Ud. ha considerado participar en una empresa asociativa con otros agricultores del
mismo producto, para comercializar sus productos. Comente y discuta con otros para
dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules agentes se saltara y por qu?
Cmo resolvera asumir las funciones de agregacin de valor que esos agentes
hacen sobre el producto?
Con cuntos socios tendra que unirse para llevar a cabo esa idea de
negocios?
Qu condiciones cree Ud. que habra que poner para ser socio de esa
iniciativa?
En qu plazo cree Ud. que la empresa podra andar con nmeros azules?
Cree Ud. que hacer el Plan de Marketing ser muy complicado?
236
Unidad 4
Formulacin y Evaluacin
de Proyectos y Negocios
Agropecuarios
UNIDAD 4: FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS
14.
Los Proyectos de Inversin
En un mundo de constantes cambios y amenazas, muchas personas

se sienten agotadas y abatidas, presionadas por las dificultades
que deben enfrentar, mientras que otras pocas sienten que es en
estos momentos donde se presentan las oportunidades.
La agricultura tambin experimenta cambios en sus diversas
reas y los agricultores, en consecuencia, deben estar alertas
frente a los obstculos y oportunidades que sus actividades
les presentan. Para aprovechar adecuadamente alguna de las
diferentes oportunidades de negocios es indispensable conocer
las tcnicas de formulacin y evaluacin de proyectos, lo cual
permite transformar una simple idea en una iniciativa que se pone
en marcha y brinda los frutos que esperan sus creadores.
Un mundo
de cambios
y amenazas,
tambin es donde
se presentan
las mayores
oportunidades.
Un agricultor, pequeo o grande, an cuando no se espera que

sea un especialista en elaboracin o evaluacin de proyectos,
debe conocer sus principales elementos bsicos, de manera
de poder conversar, negociar y analizar junto al profesional
especialista en proyectos, sus ideas de negocios futuros.
Quienes se dedican a la formulacin y evaluacin de proyectos
deben contar con un alto grado de creatividad, la cual a primera
vista parece ser innata y propia de cada persona, aunque
a travs de algunas tcnicas y entrenamiento en tcnicas de
generacin de ideas y anlisis de proyectos, se puede desarrollar
y fortalecer.
El mayor acceso y disponibilidad de informacin existente hoy en
da, permite predecir con mayor certeza cul ser el resultado de
la iniciativa a abordar, cualquiera sea su actividad productiva.
Por esto, el formulador y evaluador de proyectos, adems debe
conocer y manejar las fuentes de informacin, sus contenidos, y
disponer de instrumentos que le permitan visualizar el futuro
ms probable que enfrentar.
Los buenos resultados de un emprendimiento son producto de la
participacin conjunta de cinco elementos bsicos que siempre
estn presentes en el logro del xito:
239
Creatividad empresarial,
Disponibilidad de informacin,
Manejo de la informacin,
Toma de decisiones,
Acciones de control.
En la actualidad
se hace hincapi
en la innovacin
y la creatividad
como una va
para mejorar el
desempeo de las
empresas
Creatividad Empresarial es la capacidad de las personas

para generar, idear, organizar y desarrollar nuevos negocios
o actividades productivas. Incluye la capacidad para reunir
y estimular a las personas necesarias para que apoyen la
iniciativa. Para fortalecer y desarrollar estas caractersticas
se puede utilizar la tcnica de Brainstorming o Tormenta
de ideas, la cual permite generar ideas y soluciones en
forma colectiva a travs de la participacin de equipos de
trabajo.
Disponibilidad de informacin. El contar con informacin
adecuada permite anticipar cul ser el resultado de las
decisiones que una empresa debe abordar. En este sentido,
el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar
internet o reconocer quienes son los mejores proveedores de
informacin, es hoy en da una ventaja competitiva para los
socios o directivos de cualquier empresa. No obstante, en la
Dato o Informacin?
La informacin es cualquier antecedente que ayuda efectivamente a tomar en mejor
forma una decisin. En cambio, un dato es un elemento de conocimiento que no contribuye
a una decisin.
Muchas noticias surgidas en los medios (prensa, radios, TV, Internet, otros), antecedentes
estadsticos, grficos cuidadosamente elaborados, importantes estudios cientficos o
tecnolgicos, as como anuncios de las autoridades, no siempre constituyen informacin
en el sentido de la definicin dada: un conocimiento que afecta las decisiones.
Por ejemplo, para una persona que piensa sembrar dentro de los prximos das, el recibir
los pronsticos climticos es una informacin muy valiosa, mientras que para el cajero
del Banco es un simple dato. La diferencia entre dato e informacin es que sta ltima
altera nuestra conducta pues ha afectado las decisiones.
Se dice que actualmente vivimos en la Sociedad del Conocimiento, lo cual implica que
la informacin ha pasado a ser parte central de los negocios y del valor agregado de
los productos.
240
realidad se observa que pocos agricultores estn suscritos

a medios de comunicacin que realmente les provean de
informacin que apoye sus decisiones empresariales.
En consecuencia, un pequeo agricultor debe procurar disponer
de fuentes de informacin sobre agricultura y sus mercados:
peridicos, revistas especializadas, informacin estadstica,
listas de precios y, todo lo que constituya informacin respecto
de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le
puede significar no slo un gran apoyo a su actividad como
pequeo empresario, sino que una diferencia sustancial en
sus resultados tcnicos y econmicos.
Un pequeo
agricultor debe
procurar disponer
de fuentes de
informacin sobre
agricultura y sus
mercados
Manejo de la Informacin. Comprende varias tcnicas que

tratan de sintetizar en unos pocos indicadores un gran cmulo
de informacin. El ideal es definir en un nico nmero, una
serie de antecedentes que son necesarios de considerar en
un anlisis para tomar decisiones.
Cada da resulta ms complicado establecer cul es
ese indicador, pues sta es una poca en que existe una
superabundancia de datos, de mensajes, de medios de
comunicacin que bombardean intensamente con distintos
conocimientos de la ms diversa naturaleza.
Parte importante de esta unidad trata de la informacin y
del manejo que se debe hacer de la misma.
Toma de Decisiones. Es la funcin que ms destacable de
quienes tienen la responsabilidad de guiar las empresas hacia
el logro de los objetivos. En cada instante de la vida de la
empresa, van surgiendo distintas opciones para cada uno de
los procesos de abastecimiento, procesos o salidas, adems de
distintas opciones para disponer de las unidades de apoyo.
El responsable de dirigir la empresa deber decidir cul de
ellas tomar, est o no preparado para ello.
Tomar decisiones
consiste en tomar
una de las varias
opciones posibles
Por ejemplo, se encuentra una nueva oferta de compra para

la produccin de miel. Nuestro comprador, con el cual hemos
hecho negocios ya tres temporadas, nos ofrece un precio 15%
inferior a la nueva oferta, la cual la realiza una empresa
recin instalada en la zona, pero de la cual no tenemos
antecedentes: es mejor cambiarse?, es mejor seguir con
el conocido?. Cualquiera sea la decisin que se adopte, el
241
Saber
tomar decisiones
y asumir las
consecuencias es
uno de los puntos
que permiten
alcanzar el xito
de cualquier
empresa
resultado en el desempeo de la empresa ser totalmente

distinto. Cul opcin es mejor?.
Existen personas que son capaces de tomar una decisin y
asumir las consecuencias (buenas o malas), meintras que para
otras el slo hecho de pensar que deben adoptar una u otra
va, les genera terribles malestares.
Acciones de Control. Las acciones de control corresponden
a todos los mecanismos diseados para observar que las
actividades y resultados de la empresa van en el mismo camino
que se ha diseado que vayan. si se observa una desviacin
entre lo deseado y lo que ocurre, las personas encargadas de
la empresa deben ser informados oportunamente (a tiempo)
de tal modo que puedan resolver que nueva accin seguir.
Una importante falla en las Pymes es no contar con mecanismos
adecuados de control, por ejemplo, puede Ud. asegurar que
el IVA de los ltimos cinco meses se ha pagado correctamente?
se sabe con certeza el monto de las cuentas por pagar para
los prximos tres meses.. y el de las cuentas por cobrar? se
reg bien el cultivo?
Si las respuestas a las interrogantes anteriores no son claras
y oportunas, es muy posible que sin darnos cuenta, estemos
caminando hacia un callejn sin salida.
En cada momento, todas las personas deben tomar mltiples
decisiones: qu trabajo debo tomar?, debo cambiar de rubro?,
invierto en este negocio o espero otra oportunidad?, contrato una
persona para que ayude?, a quin contrato?, aplico un producto
para prevenir plagas?, qu insumo debo ocupar?, vendo este
producto en potrero o me esfuerzo para llegar ms adelante?,
construyo un nuevo galpn?... y as un sinnmero de grandes y
pequeas decisiones cotidianas.
Dentro de esas decisiones hay un conjunto de ellas, que son
las llamadas Decisiones de Inversin, que comprenden desde
aumentar la capacidad de almacenamiento de los productos
en el predio, la renovacin de la maquinaria, compras o ventas
de terrenos, cambio o continuacin con un determinado huerto,
mejoramiento de los sistemas de regado, abrir un local de ventas
para los productos, hasta otras que pertenecen al campo de
242
los detalles en cada una de las decisiones de inversin: en qu

momento es mejor realizarla?, en qu tamao o volumen debe
hacerse?, qu proceso es el ms apropiado?, cmo se puede
financiar?, se requiere personal calificado?, entre muchas otras
dudas que deben resolverse antes de materializar la inversin.
Cada una de las distintas decisiones de inversin se reflejan en la Despus de
respuesta a una nica y simple pregunta: Despus de la inversin, la inversin, el
patrimonio de los
el patrimonio de los dueos (socios) ser mayor?
dueos (socios)
ser mayor
14.1
Debido a que siempre el monto involucrado es significativo para

la persona o empresa que realiza la inversin, para tomar una
decisin de inversin, siempre es necesario seguir el cumplimiento
de varias etapas, las cuales tienen como propsito reducir el
riesgo. Estas son: (1) Generacin de Ideas, (2) Perfil de Proyectos,
(3) Estudio de Pre-Factibilidad, (4) Estudio de Factibilidad, y
(5) Estudio de Ingeniera. Si todo el proceso genera resultados
atractivos, entonces se dar inicio a la Puesta en Marcha de la
inversin.
Debido a los
esfuerzos
y recursos
involucrados
en cualquier
inversin, siempre
es mejor realizar
un estudio previo
1) Generacin de Ideas de Proyectos. En esta etapa, una o

varias personas observan una oportunidad de negocio sobre
la cual reflexionan, creando, proponiendo y discutiendo una
determinada idea de negocio para convencerse de la
bondad de dicha propuesta, o bien, para descartarla por
no ser atractiva.
Las ideas de proyecto nacen de la creatividad humana, la cual
visualiza necesidades que pueden ser satisfechas a travs de
un producto o servicio, por el cual los consumidores estarn
dispuestos a pagar para adquirirlo.
Cada persona es capaz de ver su entorno y generar una o
ms ideas de negocios. No obstante, su universo est limitado
por lo que ha sido su actividad y experiencias remotas y
recientes, siendo difcil que una persona elija opciones fuera
de lo observado en su vida diaria. Por lo anterior, para cada
persona sus mejores ideas y que podr llevar a cabo, sern
243
Generacin de Ideas
rechazo
Perfil de Proyecto
rechazo
aprueba
Pre-Factibilidad
rechazo
aprueba
aprueba
Evaluacin ex-ante
Formulacin y Evaluacin de Proyectos
Si la iniciativa es rechazada, se detiene el proceso

Se decide no continuar con el proyecto
aquellas que estn dentro de sus

experiencias y conocimientos.
2) Perfil de Proyectos. Si en la
fase de la generacin de ideas,
sta es considerada buena,
ser preciso hacer una propuesta
ordenada y sistemtica de los
alcances de la idea, en especial
respecto del nivel de inversin y
costos probables, la organizacin
requerida, el mercado meta, el
nivel de competencia, los atributos
y ventajas de la propuesta, las
amenazas y oportunidades, entre
otros elementos.
El perfil de proyectos es un estudio

de pocas hojas impresas, que
aprueba
rechazo
permite ordenar la informacin
que establece si vale la pena la
5
propuesta, ya no slo desde la
Estudio de Ingeniera
simple razn beneficio monetario,
sino tambin respecto de sus
probables escenarios de xito o
Puesta en Marcha
fracaso por motivos tales como
Figura 4.1: Etapas en la Formulacin y Evaluacin la posibilidad tecnolgica de
de Proyectos.
materializarla, exigencias de
recursos, tiempo requerido para que entregue sus frutos,
personal necesario, entre otros aspectos.
Factibilidad
En la etapa de perfil, puede ocurrir que luego de ordenada

la informacin, la propuesta decida desecharse por riesgosa
o porque los beneficios esperados no justificarn los
esfuerzos.
3) Estudio de Pre-factibilidad. En esta etapa se lleva a cabo lo
que habitualmente se reconoce como un proyecto, es decir,
un estudio ordenado, que luego de plantear sus supuestos
de evaluacin, concluye en la obtencin de los indicadores
econmicos de evaluacin de proyectos; la Tasa Interna de
Retorno (TIR), el Valor Actualizado Neto (VAN), el Perodo de
Recuperacin de la Inversin (Payback), la Relacin BeneficioCosto y, el Anlisis de Sensibilidad.
244
Este estudio se caracteriza y diferencia de la etapa siguiente

porque la informacin base con que fue elaborado proviene
de terceros que la han proporcionado a travs de informes,
publicaciones, bases de datos, investigaciones, artculos de
prensa, entre otros documentos, respecto de los cuales hay que
confiar que han sido bien elaborados. Es decir, el formulador
basa su propio estudio sobre el trabajo elaborado por otros,
cuyos antecedentes estn disponibles en las diversas fuentes
de informacin.
4) Estudio de Factibilidad. De confeccin similar al Estudio
de Pre-factibilidad, posee como condicin principal y
diferenciadora, que la informacin fundamental para el
proyecto, ha sido obtenida, analizada y elaborada por los
mismos que efectan el estudio (o por encargo de ellos).
Ingeniera
Factibilidad
Si se establecen los costos de elaboracin

de las diferentes etapas de un proyecto, se
observar que la siguiente etapa siempre
es ms cara que la anterior y, en la medida
que se siga adelante, ms dinero habr que
destinar para realizar los distintos estudios
(Figura 4.2). Por este motivo, resulta muy claro
que si los indicadores de evaluacin son malos,
ser una mejor decisin perder lo hecho hasta
el instante, que lanzarse a las etapas siguientes
y, por un mal proyecto, perder mucho ms
dinero.
Mientras antes
se descarten los
malos proyectos,
antes se dejar de
perder dinero.
Pre-Factibilidad
Cuando se aborda un estudio de proyectos, es importante

establecer que el consultor, profesional o empresa que realiza
una etapa (formulador), necesariamente debe pasar dicho
estudio a un evaluador que lo analice. Esto porque quienes
participaron en la elaboracin, estarn influenciados para no
ver los posibles errores, supuestos equivocados o cualquier otra
situacin que podra llevar a que se prosiga con un proyecto
debera haber sido descartado.
Perfil
Idea
En este documento se presenta una tcnica

de apoyo a las decisiones, probada como
de las ms eficientes para generar nuevas Figura 4.2: Costos Crecientes en las
ideas de proyecto: es la Tormenta de Ideas
245
o Brainstorming, la que intenta abrir espacio a las nuevas

oportunidades, incluso a aquellas que se encuentran fuera de
las actividades cotidianas. Este punto es de primera importancia
en un mundo global en el cual todo cambia a una velocidad tan
rpida que es difcil mantenerse al tanto de los nuevos escenarios.
Muchas veces ocurre que cuando recin se estn entendindo
las nuevas tecnologas, estas ya han cambiado y se nuestro
aprendizaje se ha vuelto algo obsoleto.
Ejemplo de la situacin anterior son los telfonos celulares, ya
que antes que podamos entender su verdadero potencial y
funciones incorporadas en los nuevos aparatos, surge una una
nueva tecnologa ms eficiente, ms econmica y con otras nuevas
funciones, que sustituye la anterior.
Las empresas
que no estn
preparadas para el
cambio quedarn
fuera del camino.
Un resultado que se espera lograr con este documentos, es que

el lector alcance la habilidad y prctica de analizar las diversas
posibilidades en que los recursos pueden ser usados con ms y
mejores beneficios, en alguna nueva alternativa de inversin.
Por ejemplo, si se espera que los ingresos anuales del cultivo de
maz vayan bajando, es suficiente razn para pensar en otras
alternativas. Incluso en aquellas reas de negocios que se ven
muy sanas es conveniente estar preparados para ser sustituidos
por la vorgine del cambio. Basta recordar que en el xito de la
industria de la uva de mesa, de los salmones, de la madera, del
vino, de la produccin de semillas y de casi cualquier actividad
productiva, siempre se han presentado situaciones que slo las
empresas preparadas para el cambio han sido capaces de
enfrentar, mientras que aquellas que no fueron lo suficientemente
giles quedaron en el camino.
Al abordar un proyecto de negocio, tanto en su formulacin,
en su evaluacin o en su aplicacin (puesta en marcha), es
importante reconocer que existen diferentes opciones para llevar
a cabo una misma tarea. Por ejemplo, existe ms de una forma
para hacer una racin de alimentos para ganado, hay distintos
diseos de plantacin de un huerto, para establecer un cultivo
se pueden seguir diferentes caminos, un galpn se puede hacer
de distintos materiales, formas y tamaos, el personal requerido
podr contratarse directamente o se podrn tomar los servicios
de un contratista, para el transporte de los productos e insumos
246
podr contratarse flete o bien comprarse un camin y as, en Es importante

cada actividad que se mencione, existirn distintas opciones reconocer que
siempre existen
para llevarla a cabo.
Cada opcin existente para realizar una tarea o actividad
requerir diferentes cantidades de recursos de capital, tiempo,
mano de obra, infraestructura, capacidad tecnolgica y
habilidades. Es probable que slo una o dos de ellas cubra
nuestras exigencias, determinadas por las restricciones en
costo, tiempo y por el cumplimiento del objetivo que se desea
alcanzar.
diferentes
opciones para
realizar una misma
tarea
Slo una vez que las diferentes opciones para ejecutar cualquier
actividad dentro de un proyecto, estn formuladas y estudiadas,
corresponder tomar una decisin.
Las tcnicas de anlisis que se presentan aseguran que, dados los
antecedentes que se disponen, la decisin ms correcta es aquella
a la cual se ha llegado luego del anlisis. Esto no significa que se
haya encontrado un mtodo para asegurar o predecir el futuro,
pero se podr decir que a travs del proceso de anlisis, se
han reducido al mximo los riesgos que lleva implcita cualquier
247
Brainstorming
El brainstorming o Tormenta de Ideas es una de las tcnicas ms eficientes para
la generacin de ideas o soluciones a problemas determinados. Fue desarrollado
para generar soluciones que de otro modo resultan difciles de alcanzar, encontrando
soluciones innovativas. Su objetivo es: llevarnos a romper las limitaciones habituales del
pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger (nadie quiere
tener una nica opcin donde escoger cuando va a comprar un televisor o una bebida,
por qu tener slo una opcin cuando se intenta resolver un problema?).
La tcnica consiste en reunir un grupo de unas 5-10 personas, donde una ellas actuar
de moderador, planteando el problema al cual se quiere dar solucin, indicando las
pautas y las restricciones principales que posee el problema.
El moderador, as como cada una de las personas que participa en la sesin de
brainstorming estn libres para decir cualquier cosa que deseen, siempre y cuando no
se desven de la bsqueda de la solucin. No existen ms limitaciones que el no evaluar
a nadie por su idea, observacin o comentario. El propsito es que surjan muchas ideas,
las que slo en forma posterior sern evaluadas.
An cuando las propuestas no parezcan factibles en un principio, se escriben en un papel
o pizarra que todos vean.
La tcnica se basa en que algunas proposiciones de uno o ms de los asistentes a la
sesin, gatillan en el pensamiento de otro de los miembros una nueva idea o propuesta,
dando curso a nuevas posibilidades de solucin.
El itinerario que debera seguirse en una sesin es el siguiente:
a) Se rene el Grupo. El moderador plantea el problema, el marco general y restricciones
que posee.
b) Se escriben las ideas. Cada uno de los miembros contina con sus nuevas ideas,
hasta un punto en que se observan variantes que son insospechadas en un principio.
La idea de uno de los participantes provoca una idea nueva en otro de los miembros
y, as sucesivamente, hasta agotar la sesin, en un mximo de una hora de trabajo
(ms all de este tiempo, las personas se agotan).
c) Aadir y evaluar. Al da siguiente (no el mismo da) el grupo se tendra que volver
a encontrar. Primero, se tendran que compartir las ideas pensadas desde la sesin
anterior (incluirlas en una lista fotocopiada). Despus, el grupo tendra que evaluar
cada una de las ideas y desarrollar las que prometan ms para poderlas llevar a
la prctica. Durante esta sesin, las ideas se convierten en soluciones prcticas al
problema.
Esta tcnica, aplicada a problemas cotidianos, permitir encontrar respuestas innovativas,
creativas y capaces de ser alcanzadas con los recursos disponibles.
248
15.
Materias Bsicas de un Proyecto
Cada estudio de proyecto simultneamente es una aventura que

hay que enfrentar sin saber realmente que se encontrar al final
y, es un camino con un itinerario conocido que hay que recorrer
y cumplir en todas sus partes.
Un proyecto es un
esfuerzo temporal
emprendido para
crear un producto
o un servicio
Las partes que componen un proyecto son:

Revisin del Marco Estratgico,
Estudio de Mercado,
Estudio Tcnico,
Anlisis de Normas y Reglamentos,
Estudio de la Organizacin,
Estudio Econmico y,
Estudio Financiero.
Habitualmente las distintas partes de un proyecto se abordan
en el mismo orden en que se mencionan. Sin embargo, a medida
que se avanza en el detalle de cada una de las etapas, se
tendr nueva informacin, lo cual llevar a revisar, corregir y
perfeccionar lo avanzado en los estudios anteriores.
Recin cuando se alcance coherencia en la informacin y
contenidos de cada punto, se podr dar por terminado el estudio
del proyecto.
15.1. Revisin del Marco Estratgico

Esta etapa implica realizar un estudio amplio y general del
proyecto que se plantea y del entorno en que se desenvuelve.
Se deben buscar y analizar los puntos crticos24/ y ms sensibles
de la iniciativa, tanto en trminos del enfoque de negocios
(mercado meta y estrategia de negocios), como de los elementos
tcnicos de produccin, escala de produccin, canales de
24/: Punto Crtico se define como un elemento que limita severamente las posibilidades del proyecto.
Por ejemplo, se presenta un puntos crtico en la disponibilidad de mano de obra al tratar de expandir
la superficie de un cultivo intesivo en este recurso, como el caso de semillas de hortalizas.
249
es
par t
s
a
t
n
ti
to
s dis proyec
a
l
n
n
e
de u
nce
Ava estudio
del
Estudio de Mercado
Estudio Tcnico
Estudio de Normas y
Reglamentos
Estudio de
Organizacin
s
revio
tes p
eden acin
ntec
de a a inform
sin
v
Revi nte nue
a
Revisin del Marco

Estratgico
Estudio Econmico
Estudio Financiero
Figura 4.3: Partes integrantes de un Estudio de Formulacin y
Evaluacin de Proyectos
distribucin y venta,
o abastecimiento de
insumos y materias
primas. Tambin
deber considerarse
el entorno poltico y
social, las principales
l eye s, n o r m a s y
regulaciones que
afectan la iniciativa,
el avance de la
tecnologa, las
nuevas formas de
comerciar, los niveles
de integracin y la
globalizacin, entre
otros elementos
que pueden incidir
directamente en los
resultados una vez
que se ponga en
marcha el proyecto.
Explicar, en trminos generales, la iniciativa, el producto que se

desea alcanzar, los recursos necesarios, sus debilidades y las
oportunidades que se presentan, constituye el marco estratgico.
Para elaborar el marco estratgico, deben plantearse y
resolverse muchas preguntas, entre las cuales se pueden citar
las siguientes:
Cul es el producto que se plantea ofrecer?,
Qu de igual o distinto posee el producto o servicio
respecto de otros que ya existen en el mercado?,
Cul es el segmento de mercado que se desea atacar?,
Cul es el nivel de precios al cual se pretende
acceder?
Qu puntos crticos posee la propuesta: produccin,
recursos humanos, ubicacin geogrfica, exigencias de
normas severas, distribucin, promocin, cobranza, otros?
Qu magnitud en dinero exigir poner en marcha la
iniciativa (desde inversin hasta ventas estabilizadas)?
250
Cules son los cambios (tecnolgicos, de mercado,

normativos, otros) que se prevn y que pueden afectar,
positivamente o negativamente, la iniciativa?
Qu posibilidad de ocurrencia tienen los cambios
sealados en el punto anterior?
Cul es la actual competencia?
Por qu el cliente en perspectiva25/ preferir nuestro
producto?
Qu posicin se posee en el mercado con este proyecto
en relacin a la actual competencia (lder, seguidor,
poco relevante)?
Cules son las principales barreras de entrada al
mercado?
Las actuales producciones de la empresa ganan con
la nueva iniciativa?
Cunto se podra ganar si el proyecto funciona bien?
Se ve posible alcanzar los beneficios esperados?
Cunto se podra perder si el proyecto fracasa?
En una primera fase del estudio, las respuestas a las preguntas
anteriores y a cualquier otra, se alcanzan sin efectuar ningn
estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas
tres a cinco personas, las cuales deben poseer una personalidad
creativa y crtica, con lo cual se le estar dando forma al
proyecto en sus aspectos generales, en funcin de las verdaderas
posibilidades del mercado-meta y de los recursos a los cuales
se pueden acceder. Algunas de las preguntas podrn ser muy
especficas y deber consultarse a algn especialista o recurrir a
una fuente de informacin precisa, sin embargo ello no le quita
el carcter de estudio amplio y general a esta etapa.
El modo ms sencillo de realizar el marco estratgico es
explicando la idea a un par de personas, quienes deben tratar
25/: Cliente en Perspectiva: Se define como tal al perfil del potencial comprador del producto o
servicio, una vez que ste se enve al mercado. Cada vez que se desee resolver una estrategia
de mercado, el potencial comprador corresponde al cliente en perspectiva, es decir, es un
grupo de personas, de determinadas caractersticas, que efectivamente comprar el producto.
Normalmente, las propuestas de negocio no analizan debidamente cul es el perfil de dicho
comprador. Por ejemplo, en un negocio de fruta de exportacin, se analiza el mercado externo,
cuando lo ms probable es que el comprador (cliente en perspectiva), sea una empresa
exportadora.
251
Las ideas de
proyectos deben
ser criticadas con
la mayor severidad
posible. Si la
propuesta pasa
esas crticas, se
estar frente a una
buena idea.
de encontrar la mayor cantidad de debilidades a la iniciativa. Si

a cada una de las debilidades detectadas se le encuentra una
salida o solucin factible, entonces se estar frente a una idea
de proyecto promisoria.
Un adecuado trabajo en esta etapa determinar la decisin de
continuar con el proyecto o no, adems de definir los lmites de
la iniciativa, y concluir con una idea afinada de la propuesta.
15.2
El estudio de
mercado debe
dar respuestas
sobre el producto,
los precios y los
compradores
Estudio de Mercado
En el Estudio de Mercado se deben responder todas las preguntas

respecto de el o los mercados a los cuales se destinar la
produccin o servicio que se estudia ofrecer, como son: qu
estrato de la poblacin se alcanzar?, qu canal de distribucin
es el ms conveniente?, cul es el margen de precios?, qu
caractersticas tienen los compradores?; entre otros aspectos que
deben considerarse cuidadosamente.
Los puntos que se deben analizar en el estudio de mercado son
aquellos que afectan o explican las variaciones en la demanda
de un producto en particular, entre ellos:
a) Poblacin y Demografa. Por ejemplo, en Chile est
aumentando la proporcin y la cantidad de personas de
tercera edad, que debido a la retirada de la familia
extendida viven solas y que adems cada vez viven ms aos.
Este cambio demogrfico est trayendo consigo importantes
cambios en los patrones de consumo en los tipos de vivienda,
servicios de salud, alimentacin, entretencin, entre otros.
Desde el punto de vista agrcola surgen oportunidades para
paseos de tercera edad (turismo rural), alimentos ms naturales
o saludables (carnes sin colesterol, aceite de oliva, huevos con
Omega 3, alimentos con fibras), entre muchas otras.
b) Ingreso de la Poblacin. A mayor ingreso aumenta el consumo
de los bienes de mayor prestigio y se reduce el de los bienes
menos atractivos. Por ejemplo, ante el aumento del ingreso
sube el consumo de pan con un mayor grado de elaboracin
o de ms calidad (pan centeno, pan con semillas de ssamo,
252
pan pita, entre otros tipos) y se ve reducido el consumo de

pan tipo corriente.
As tambin debera subir el consumo de carnes exticas
(jabales, avestruces, ranas), de huevos de codorniz, de igual
modo que ha subido el consumo de los vinos de mayor valor,
de flores, carnes de todo tipo, entre otros productos.
c) Gustos y Preferencias de los Consumidores. Ante el intenso
flujo de informacin, los gustos de las personas cambian
fuertemente. Es as como el incremento en la demanda por
comida china ha sido tal que hoy es posible observar locales
de este tipo de comidas en la mayora de los pueblos y
ciudades de Chile, y en los distintos niveles sociales. Desde
el punto de vista de la produccin de alimentos, destaca el
gran incremento en el consumo de carne de pavo, la fuerte
entrada de la comida chatarra, la mayor demanda por
alimentos preparados (incluye tambin a las hortalizas prepicadas), entre otros cambios en los gustos.
d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos ms importantes en
el estudio de mercado, es definir los precios a los cuales el
ejecutante del proyecto podr vender sus productos.
Al analizar los precios deben observarse al menos tres
elementos:
Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen
variaciones de precios propias de alguna estacin
del ao. Casi la mayora de los productos agrcolas
presentan una marcada estacionalidad, teniendo
menores precios en verano y mayores en invierno. Esto
puede conducir a buscar anticipar o retrasar la oferta
de productos.
Niveles de Precios en la Cadena. El producto a medida
que pasa desde el productor al consumidor final va
recibiendo distintos precios. Es as como la misma fruta
que se vende a un alto precio en Nueva York, tiene
un precio menor en el puerto de Valparaso (FOB),
todava menor en la planta embaladora (packing) y
an ms reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con
un producto en el mercado interno, donde el precio de
supermercado puede ser varias veces el que obtiene
253
el productor. Lo importante es reconocer qu nivel de

precios es el que obtendr el producto vendido por el
proyecto26/.
Elasticidad. Este concepto econmico seala las
variaciones que presentar el precio ante cambios en
las cantidades de oferta (o demanda). As, si existe
abundancia de un producto (sobreoferta), el precio
caer, mientras que si existe escasez, el precio subir.
Sin lugar a dudas, que hay que contemplar estas
variaciones porque establecen un riesgo al proyecto.
La informacin para elaborar el estudio de mercado se puede
obtener de:
Estadsticas. Son utilizadas cuando existen series estadsticas
confiables a lo largo del tiempo. Por ejemplo, ODEPA entrega
abundante informacin de precios y volmenes transados de
diversos productos agrcolas (fruta, hortalizas, leguminosas,
ganado), que se encuentra disponible en el sitio www.odepa.cl.
Encuestas. Normalmente este tipo de antecedentes se utiliza
cuando la informacin disponible no es muy abundante. Esta
tcnica es ampliamente utilizada cuando se desean conocer
cmo recibiran los consumidores un nuevo producto o en un
nuevo formato, por ejemplo comprara Ud. huevos de campo
por Internet?
Entrevistas. Para la mayora de los productos existen personas
con informacin y antecedentes que les lleva a ser sealados
como expertos o conocedores del tema en estudio. Debido
a lo anterior se les consulta su opinin respecto de algunas
materias que se desconocen: quin cree Ud. que comprara
huevos de campo va Internet?
Pruebas en Terreno. Si el producto es muy innovador,
existe la posibilidad de darlo a conocer en ferias, eventos y
reuniones, y solicitar la opinin de dicho producto a quienes
26/: Nivel de Precios en la Cadena Comercial: De la informacin de precios existente, deber
definirse cul es el rango o nivel de precios que efectivamente podr alcanzar la venta. Por
ejemplo, si se vender en supermercados, a los precios de venta a pblico, habr que descontar
el IVA, el margen del supermercado, los costos por mermas, los costos de promocin, los costos
de transporte, entre otros.
254
lo probaron para extraer conclusiones que aclaren respecto

de las posibilidades del producto en el mercado. Por ejemplo
esta tcnica sera til para analizar las posibilidades de una
nueva herramienta o de un nuevo fruto.
Focus Group. Actualmente esta tcnica se ha vuelto
bastante popular. Es una entrevista realizada en grupo, lo
que proporciona la oportunidad de investigar el mercado
directamente. La mayora de los estudios de investigacin
de mercado reduce la informacin proporcionada por las
personas en nmeros y porcentajes en un informe; pero en
una entrevista en grupo las personas estn all en cuerpo y
alma. Por esta razn, la entrevista en grupo o focus group
proporciona la oportunidad de obtener una visin del
comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de
patrones agregados que son el resultado de la generalidad
de estudios en gran escala.
No hay una definicin precisa de una entrevista en grupo,
pues el trmino describe un procedimiento general, no una
tcnica especfica. Sin embargo, un estudio basado en el focus
group comprende reunir entre seis a diez personas reclutadas
de tal modo que cumplan caractersticas predefinidas (edad,
uso de determinados productos, inters en la idea de un
producto nuevo, entre otros elementos comunes). La entrevista
usualmente se realiza en una atmsfera tranquila e informal,
que estimule la conversacin. La reunin normalmente dura
entre una hora y dos.
Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderadores
experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas
de discusin. Las sesiones usualmente se organizan de modo
que los representantes de la organizacin cliente puedan
observar la reunin. La entrevista usualmente se graba en
cinta de audio o video.
Aunque las entrevistas en grupo pueden hacerse sobre
prcticamente cualquier tema, una proporcin grande de ellas
se concentran en dos reas: Productos Nuevos y Publicidad.
Los diferentes mtodos empleados, encuestas directas a las
personas que visitan un supermercado, preguntas telefnicas,
pruebas de un grupo de personas sobre un producto piloto, entre
255
otras, se aplican para reunir informacin que permita resolver

las dudas respecto de las caractersticas del producto y de la
demanda potencial del mismo.
El estudio de mercado persigue obtener la informacin suficiente
para visualizar los resultados que podrn obtenerse al colocar
el producto o servicio en el mercado, una vez que sea ofrecido
a la venta en el segmento que se haya definido.
Dentro del desarrollo de la formulacin de un proyecto, el Estudio
de Mercado busca establecer cmo funciona el mercado en el
cual se insertar el producto o servicio que se pretende entregar
y cules son las posibilidades de que tenga xito.
El Estudio de Mercado comprende cuatro grandes tareas:
Anlisis de la Industria
Anlisis de la Demanda
Anlisis de la Oferta
Anlisis de los Canales de Distribucin
15.2.1. Anlisis de la Industria
La industria la
componen todos
los que directa o
indirectamente
estn asociados a
un producto
En trminos de la teora econmica y de mercado, se define

a la Industria como el conjunto de empresas y demandantes
que participan de un mismo producto o servicio. Desde esta
perspectiva, comprende a todos los actores que participan
produciendo, distribuyendo, procesando, comercializando,
consumiendo o entregando servicios a los anteriores, respecto
de una lnea de productos o servicios semejantes. Se tiene
as a la industria lechera, industria frutcola o la industria
hortcola; aunque tambin los lmites pueden ser ms estrechos,
como sera: industria de la produccin de quesos, e incluso ms
preciso an: industria de la produccin de quesos de cabra.
La industria comprende a los ms diversos actores que ejercen
una participacin en un rubro. Por ejemplo, para el caso de
la industria de produccin de leche de cabra, estaran los
proveedores de animales y reproductores, de insumos, de
servicios de inseminacin, servicios veterinarios, proveedores
de equipos especializados (alimentadores, equipos de
256
ordea), compradores de leche de cabra, productores de

quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo,
instituciones de investigacin en el tema, entre algunos otros.
Difiere del concepto Cadena de Comercializacin porque sta
hace referencia slo al producto, mientras que el concepto
industria hace referencia a los procesos directos y anexos.
Mirada desde la perspectiva de una nica empresa, el mtodo
ms popular para el estudio estratgico de una industria es
el Mtodo de las Cinco Fuerzas de Porter, el cual se indica a
continuacin.
Porter postula que hay cinco fuerzas (Figura 4.4), las cuales
determinan la estructura de la industria:
Intensidad de la Rivalidad entre Competidores,
Amenaza de Nuevos Participantes,
Amenaza de Sustitutos,
Poder de Negociacin de los Compradores,
Poder de Negociacin de los Proveedores.
Las reglas y conductas que se presentan en la estructura de un
sector industrial determinan en gran parte las posibilidades de
xito o fracaso que posee una empresa que participa o desea
participar en l.
Intensidad de la Rivalidad entre Competidores. Est en
el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la
industria. La rivalidad se presenta
porque uno o ms
Barreras de Competencia
de los competidores
Entrada
Potencial
siente la presin o
ve la oportunidad de
mejorar su posicin,
Rivalidad entre
Proveedores
lo cual afecta al resto
Competidores
Poder Negociador
de los participantes.
Compradores
Poder Negociador
Una empresa, con sus

Amenaza de
distintos movimientos
Sustitutos
competitivos puede
generar represalias,
acciones o esfuerzos Figura 4.4: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
257
en las restantes empresas, con el fin de contrarrestar o reducir

el efecto de dichos movimientos.
El concepto de fuerza comprende tambin un estado cambiante,
en el cual cada actor siempre tratar de empujar para
colocarse en una posicin ms conveniente a sus intereses.
Cuando en un
sector industrial
se generan altas
utilidades, existir
el fuerte atractivo
de ingresar nuevos
actores
Competencia Potencial. El ingreso de nuevas empresas en un

sector industrial genera un aumento de capacidad adicional,
los nuevos desearn obtener una participacin en el mercado
y recursos adicionales. Esto puede generar que las empresas
existentes tengan que bajar los precios, o bien, observarn un
alza en sus costos, lo cual es provocado por distintas causas
(por ejemplo, las empresas nuevas tratarn de llevarse el
personal calificado), reduciendo as la rentabilidad.
La amenaza de ingreso depender de las Barreras de Entrada
que estn presentes, junto con la reaccin de los competidores
existentes. Estas barreras son elementos de la industria que
dificultan la entrada de nuevas empresas y que pueden estar
constituidos por una serie de factores, entre ellos: economas
de escala, diferenciacin de productos, requerimientos de
capital, costos del cambio, acceso a los canales de distribucin,
Polticas de Gobierno, costos del aprendizaje, acceso a las
materias primas, tecnologa disponible.
Mientras ms barreras de entrada presente un sector industrial,
menos amenazas de ingreso de nuevos competidores se
presentarn, lo cual otorga cierta tranquilidad a los que ya
estn adentro de la industria. Este es el caso de la Industria
Procesadora de Lcteos, que posee pocos representantes y
la amenaza de nuevos participantes es muy reducida, debido
a la alta inversin requerida, a las redes de distribucin que
deben formarse, a las redes de abastecimiento, entre otras
barreras.
Los sustitutos
de un producto
pueden ser
diversos y
variados
258
Amenaza de Sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos

que pueden desempear la misma funcin que el producto o
servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece
un tope a la rentabilidad de la industria, ya que cada vez
que se sobrepasa un umbral de precios, los consumidores se
irn a buscar el producto sustituto. Si una duea de casa va a
comprar tomates, pero si el precio de ellos ha subido mucho,
seguramente dejar de comprarlos y llevar otro producto

para hacer su ensalada (lechuga, apio, coliflor, betarraga).
Igualmente, si un productor quiere aplicar un agroqumico y
el recomendado es muy caro o no se encuentra disponible, es
muy probable que exista otro que lo sustituya o reemplace.
El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende
de:
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costo del cambio para el usuario
Agresividad de los productos sustitutos
Relacin precio/valor entre los productos originales y
sus sustitutos.
Poder de Negociacin de los Compradores. Los compradores
pueden ejercer su poder de negociacin sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con bajar los
precios, aumentar los plazos de pago, aumentar las exigencias
de calidad de los productos o servicios, o reduciendo los
volmenes de compra, afectando as los beneficios del sector.
Algunos
compradores
tienen la
capacidad de
ejercer una fuerte
presin sobre sus
proveedores
En la prensa nacional, frecuentemente existen quejas por las

presiones que ejercen los grandes compradores sobre los
proveedores, especialmente en cuanto a reducir los precios
de compra y extender los perodos de pago. Este tipo de
situaciones se presentan cuando existe uno o muy pocos
compradores (el caso de la remolacha azucarera o de la
leche), o cuando los potenciales vendedores son tan numerosos
y pequeos, que cada uno de ellos posee un bajo nivel de
negociacin (uvas vinferas, trigo y maz). Con la consolidacin
de grandes cadenas de supermercados, con mucha frecuencia
estos agentes tambin estn siendo acusados de ejercer
presiones sobre sus proveedores.
Poder de Negociacin de los Proveedores. Al igual que los
compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento
de la industria por parte de los proveedores depende de
su tamao, nmero, los estndares de calidad que ellos
establezcan, los cambios en sus polticas de venta, entre otros
elementos. Por ejemplo, si se desea iniciar una lnea de vino
en caja, los proveedores de la maquinaria y de los materiales
de envasado poseen un alto poder de negociacin.
259
Para el caso de productos importables transables, debido

a que el pas est muy integrado al mercado internacional,
el poder de negociacin de los proveedores se ha visto
disminuido, porque si se incrementa el diferencial entre
las condiciones de venta del proveedor nacional y las
importaciones, rpidamente algunos agentes actuarn
para aprovechar dicho diferencial. Esto es muy frecuente
en el mercado de las carnes donde, ante aumentos de
los precios internos, los supermercados en forma muy gil
importan, reduciendo as las presiones que pudieran hacer
sus proveedores.
Para un productor agrcola corriente, las posibilidades
de presin de sus proveedores son bajas, por existir
una diversidad de actores que proveen los ms diversos
bienes y servicios. Sin embargo, a nivel local (pueblos
o ciudades pequeas) pueden darse casos en los cuales
algunos proveedores ejercen su poder al ofrecer servicios
adicionales que encarecen el costo del cambio. Cuando se
trata de pequeos productores, que operan en una magnitud
muy reducida, la sustitucin del actual proveedor ser
inconveniente por los altos costos asociados de informacin,
transporte y tiempo.
15.2.2 Anlisis de la Demanda
Esta actividad persigue definir quines son los futuros compradores
(cliente en perspectiva), cules son sus preferencias y cunto
estarn dispuestos a pagar por el producto o servicio.
Hay que considerar que, en general, an cuando el proyecto slo
desee capturar una pequea proporcin del mercado, cualquier
variacin en la demanda por el producto o servicio que se
propone, como resultado de nuestra gestin, har sacudirse el
mercado en algn grado.
El primer paso es reunir, procesar y analizar la informacin
existente. Esta debe estar lo ms directamente relacionada con
el objetivo mismo del estudio de mercado. Antes de entrar a su
anlisis, se debe discriminar cul es la informacin relevante y
260
verdaderamente til para definir el mercado del producto o

servicio generado por el proyecto.
El Cliente en Perspectiva para un proyecto en particular, por
ejemplo para un huerto frutal, sern las empresas exportadoras,
quienes comprarn o tomarn en consignacin la produccin y
sern ellos quienes sigan adelante en la cadena comercial. En
muchos casos agrcolas, el verdadero cliente en perspectiva es
un conjunto de potenciales intermediarios, que ponen condiciones
que pueden ser distintas a las que se presentan en otros lugares
o en otros mercados. El estudio de mercado, entonces, deber
abordar las conductas de los intermediarios locales, definir
quines son, cmo ha sido su comportamiento pasado, cules son
sus exigencias, entre otras interrogantes a resolver.
Siempre hay que

concentrarse en
estudiar el real
comprador de los
productos, el cual
en muchos casos
es un intermediario
local
Lo importante a destacar es que, si bien a primera vista el

mercado de destino de un producto puede ser el mercado
internacional, para el pequeo o mediano productor agrcola,
su real enfrentamiento con el mercado ser con el primero de
la cadena que reciba su produccin. Es sobre ese agente que
hay que investigar, sin olvidar la importancia del mercado
internacional, pues ser ste quien definir las reglas generales
y las conductas de todos los actores en la industria.
En un proyecto de mermeladas caseras, el cliente en perspectiva
pueden ser las dueas de casa de determinado lugar, los
pequeos almacenes, instituciones como colegios, hospitales u
hogares de ancianos. Cada uno de estos potenciales clientes
posee diferentes exigencias en cuanto a condiciones de pago,
precios, volmenes de entrega, tipos de envase y embalaje; todo
lo cual tendr efectos en la definicin del producto.
En la obtencin de la informacin se debe tener especial cuidado
en que sta corresponda a un perodo de tiempo relevante para
poder utilizarla de base y efectuar pronsticos o proyecciones
vlidas. Si la informacin es atrasada o no apropiada, se corre
el riesgo de llegar a conclusiones erradas.
Estacionalidad de la Demanda. En la mayora de los productos
se presentan mayores o menores variaciones estacionales en
la demanda durante el ao. Ejemplos de estos son: kiwis, ropa
escolar, semillas, juguetes, flores, helados, electrodomsticos,
parkas, paraguas, tomates, etc.
261
Deflactacin
Deflactar consiste en llevar a un mismo instante los precios corrientes alcanzados en
diferentes momentos. Por ejemplo, se tiene que el precio del maz en abril de 1990
alcanz a $40,50/kg, mientras que en abril de 2006 se cotiz en $74,46 / kg.
A primera vista, el precio nominal o corriente del ao 2006 es casi el doble respecto
del precio de 1990, sin embargo hay que considerar que entre ambas fechas existe un
proceso de inflacin. Por tanto los precios nominales deben ser limpiados de la distorsin
que genera esa inflacin y slo tenindolos expresados en moneda de igual valor (precios
reales) se pueden comparar.
Para poder deflactar es necesario disponer del ndice de Inflacin, medido a travs
del IPC (ndice de Precios al Consumidor), serie que publica el Instituto Nacional de
Estadsticas (www.ine.cl).
De la serie de IPC proporcionada por el INE, se observa un valor de 40,19 para el mes
de abril de 1990 y de 122,60 para igual mes en el ao 2006, esto significa que ha existido
una inflacin de 305% entre ambos perodos. En otras palabras se puede decir que los
precios nominales se han triplicado en dicho perodo.
Se puede aseverar que el ndice de abril de 1990 (40,19) permite adquirir un mismo
conjunto de productos que el valor alcanzado en marzo de 2006 (122,60). Entonces, a
cunto corresponde una cifra de $40,50 de abril de 1990 expresada en un valor real de
abril de 2006?. La solucin se logra aplicando una regla de tres simple.
Precios Mayoristas de Maz en Santiago (en $ nominales / kg)
Ao
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
43,65
50,95
59,00
52,81
79,36
65,31
80,75
82,50
72,38
71,31
74,75
72,75
92,40
94,48
92,84
82,10
70,92
43,80
53,30
61,00
53,94
78,10
66,44
82,75
78,13
72,75
72,56
73,06
73,50
95,28
96,05
94,79
80,25
72,79
39,87
51,25
53,67
53,50
74,80
63,75
80,25
67,13
74,25
68,75
70,50
71,81
91,99
93,98
92,97
75,67
74,17
40,50
47,83
49,55
51,25
67,63
61,06
78,75
64,25
63,75
64,88
65,69
68,50
76,52
89,29
91,35
75,13
72,46
40,85
48,03
48,00
52,25
62,50
60,63
85,50
64,69
63,25
65,25
66,13
67,99
76,45
86,03
93,35
74,47
73,83
43,50
48,75
49,25
54,13
63,88
61,00
93,75
64,00
63,38
67,38
67,00
68,50
77,76
87,59
95,66
74,61
75,71
45,96
48,20
50,50
54,63
63,81
63,44
95,06
63,19
65,50
71,00
66,38
74,87
83,16
90,04
95,89
76,36
77,75
47,08
49,56
51,50
59,25
63,63
67,31
92,69
62,38
67,06
73,13
66,88
84,40
87,92
91,16
93,81
77,41
81,00
47,65
50,40
52,94
61,00
62,88
71,31
91,69
61,69
67,75
75,13
67,44
85,65
96,11
91,67
92,43
75,75
47,18
52,75
54,19
63,50
63,94
75,88
90,88
63,38
68,00
74,75
68,75
87,78
98,81
90,29
90,96
75,29
46,98
54,40
53,85
68,00
65,19
80,25
89,88
68,31
69,50
75,06
68,88
89,79
98,25
91,04
89,54
74,54
49,42
55,20
54,23
70,64
65,88
80,88
86,00
70,81
70,88
74,56
71,06
90,66
94,30
92,54
87,85
71,92
Fuente: ODEPA, 2006.
262
IPC (Base Dic. 1998=100)

Ao
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
38,45
47,96
57,30
63,97
72,43
78,59
84,73
90,55
96,21
99,67
102,49
107,30
109,67
112,97
113,86
116,47
121,22
38,56
48,02
56,94
64,23
72,65
78,98
85,16
91,31
96,08
99,74
103,06
106,97
109,68
113,88
113,87
116,36
121,11
39,49
48,58
57,33
64,59
73,47
79,47
85,78
91,59
96,46
100,37
103,81
107,48
110,26
115,21
114,35
117,10
121,82
40,19
49,48
58,09
65,50
73,83
79,95
86,65
91,90
96,84
100,75
104,31
107,97
110,67
115,10
114,77
118,15
122,60
40,80
50,71
58,71
66,46
74,88
80,44
87,35
92,11
97,02
100,87
104,53
108,44
110,77
114,66
115,37
118,47
122,90
41,70
51,64
59,11
66,78
75,28
81,03
87,72
92,33
97,35
101,01
104,77
108,50
110,63
114,66
115,87
118,96
123,62
42,39
52,58
59,77
67,44
75,73
81,71
87,97
92,89
97,77
101,08
104,91
108,29
111,12
114,56
116,14
119,69
124,29
43,25
53,22
60,63
68,88
76,57
83,05
88,35
93,26
98,10
101,28
105,18
109,16
111,54
114,75
116,58
120,04
124,62
45,36
53,91
62,04
69,68
76,95
83,54
88,78
94,13
98,61
101,51
105,82
109,96
112,48
114,97
116,64
121,23
47,10
55,47
62,92
71,48
77,40
84,19
89,42
95,28
99,40
101,87
106,46
110,11
113,46
114,79
116,98
121,82
47,51
55,98
63,82
71,54
77,87
84,25
89,77
95,41
99,49
102,04
106,82
110,10
113,36
114,44
117,28
121,53
47,76
56,67
63,87
71,68
78,09
84,49
90,10
95,54
100,00
102,31
106,94
109,76
112,86
114,07
116,84
121,12
Fuente: INE, 2006.
La respuesta es que equivale a $123,5. Si este precio real se compara con el precio
observado del maz en abril de 2006, se puede sealar que el maz ha sufrido una cada
en sus precios reales de 38% entre ambas fechas.
La frmula genrica ser:
Precio Real =
Precio nominal x Indice IPCbase

Indice IPCcorriente
Donde el Indice IPCbase es el Indice de IPC del mes en el cual se expresarn los precios
reales y el Indice IPCcorriente es el Indice de IPC del mes en que se observaron los
precios.
Siguiendo los datos del ejemplo;
Precio Real =
40,50 x 122,60
= 123,5
40,19
Un estudio de mercado, este procedimiento habr de seguirlo cada vez que se deseen
comparar precios histricos que estn expresados en cifras nominales para observar
tendencias, estacionalidades u otras caractersticas relevantes del comportamiento de
los precios en el mercado.
263
Esa situacin de estacionalidad deber estudiarse por

las consecuencias que ello acarrea sobre distintas reas
operativas de la empresa:
Necesidades de almacenamiento,
Capacidad de produccin,
Perodos de abastecimiento y produccin,
Contratacin de personal,
Relacin y dependencia con el Flujo de Caja,
En general, el estudio de la estacionalidad persigue definir
con mayor precisin los momentos de cundo producir? y
cundo vender?.
15.2.3 Anlisis de la Oferta
El Anlisis de la Oferta es la contraparte del estudio de la
Demanda. Sin embargo, cuando se analizan las series estadsticas
de precios y volmenes, la Oferta se confunde con la Demanda.
Por ejemplo, si se disponen las series de precios y volmenes
transados de papas en el mercado mayorista, se trata de la
oferta o de la demanda?
En realidad lo que se observa son los puntos de equilibrio en el
mercado. A dichos precios se vendieron las cantidades indicadas,
lo cual se establece en un modelo de economa de mercado, por
el encuentro de la oferta con la demanda.
No obstante, es posible determinar anticipadamente algunas
ofertas futuras, las cuales an no se materializan pero que
son totalmente previsibles dados los rezagos existentes entre
el instante de las inversiones y la obtencin de la produccin
propiamente tal. En el mundo frutcola o vitivincola se puede
proyectar la produccin de los prximos cinco aos con un alto
nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recin entran
en plena produccin luego de ese perodo. Es decir, conociendo
las plantaciones realizadas en los ltimos cinco aos, se podr
estimar la oferta esperada para frutas y uvas vinferas de los
siguientes cinco aos. Ahora, para proyectar una estimacin
de cultivos anuales, la situacin se hace ms incierta, debido a
264
Clculo de la Estacionalidad
La estacionalidad permite sealar en qu poca los precios o volmenes estn por
sobre o bajo el promedio anual. Para obtener la estacionalidad de un producto debe
registrarse la serie de precios (estacionalidad de precios) o de volmenes transados
en el mercado (estacionalidad de volmenes), en forma mensual, para un perodo de al
menos 5 aos.
Con dichas series se obtienen los promedios mensuales para cada mes; el promedio
de todos los enero, todos los febrero, y as sucesivamente, adems del valor
promedio anual de
toda la serie (precio o
Estacionalidad de los Precios de Novillo a Productor
(promedio anual 1990-2005 = 100)
volumen).
El valor promedio
anual se iguala a 100
y se obtiene la relacin
porcentual existente
para cada mes. Si un
mes alcanza un valor
de 107,3; ste indicar
que para ese mes el
precio en el mercado (o
el volumen transado),
es un 7,3% mayor que
el promedio anual.
110
105
100
95
90
85
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estacionalidad de Precios Reales a Productor para Novillo en Feria ($ agosto 2006/kg)

Abr
May
1990 804,5 793,8 773,9 745,3

1991 711,0 733,5 748,8 807,3
1992 1.039,1 1.051,8 1.015,3 1.000,4
1993 842,6 815,2 814,6 787,8
1994 723,3 727,0 712,0 779,4
1995 708,3 694,6 690,2 718,6
1996 659,7 713,3 711,1 697,5
1997 518,4 574,2 559,5 548,9
1998 616,3 600,2 637,5 689,9
1999 552,7 550,0 605,4 596,4
2000 565,9 570,6 562,4 569,2
2001 573,7 582,3 581,0 558,5
2002 545,5 558,4 566,1 594,1
2003 557,4 583,3 558,8 553,8
2004 543,5 516,1 499,5 506,5
2005 526,7 546,8 517,6 546,1
Precio Promedio 1995-2005
655,5 663,2 659,6 668,7
Indice de Estacionalidad
95,2
96,3
95,8
97,1
Ao
Ene
Feb
Mar
770,9
855,7
966,0
771,9
761,2
706,2
674,0
579,7
717,8
571,9
550,2
557,4
582,9
519,1
512,2
582,2
785,5 796,1 822,3 776,0 706,6 696,3

956,4 1.064,6 1.040,7 1.031,6 1.068,2 1.036,9
963,2 939,9 959,2 950,1 923,5 880,1
826,5 853,7 891,3 916,6 849,8 834,9
794,9 795,3 786,7 755,5 744,3 733,0
719,6 757,2 758,0 787,2 810,2 784,3
656,3 632,5 661,6 681,0 626,0 585,4
605,3 673,2 779,4 824,4 663,1 615,1
730,8 699,1 684,2 630,7 569,3 546,4
574,2 583,1 596,9 648,8 687,7 602,6
559,2 587,9 625,1 649,7 667,3 589,9
582,7 641,8 692,3 668,8 626,2 573,2
629,8 645,4 625,5 636,0 636,9 641,8
572,7 610,9 630,1 615,1 616,8 596,0
606,4 626,5 644,8 630,1 581,6 555,8
642,1 696,3 655,3 620,0 621,5 590,5
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
689,0
990,9
850,1
796,3
716,5
706,5
548,0
617,0
526,4
588,0
555,6
554,3
587,1
553,8
517,9
597,5
Dic Prom.
763,3
920,4
961,5
833,4
752,4
736,7
653,9
629,9
637,4
596,5
587,8
599,3
604,1
580,6
561,7
595,2
667,4
700,3
725,2
740,8
738,8
712,4
678,9
649,7
688,4
97,0
101,7
105,3
107,6
107,3
103,5
98,6
94,4
100,0
Fuente: ODEPA, 2006.

265
la rapidez con que los productores pueden entrar y salir del

mercado.
Estimar la oferta
de algunos
productos puede
ser muy difcil
En la mayora de los casos, una adecuada estimacin de la oferta

de un producto o servicio es ms difcil de realizar que la de
demanda. Esto es porque la informacin de oferta generalmente
es dbil o difcil de obtener, especialmente cuando se trata de
mercados dominados por unas pocas empresas.
Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los
distintos oferentes, sus niveles de participacin en el mercado,
los volmenes ofrecidos, las expectativas existentes respecto de
la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la
participacin que presentan los nuevos oferentes, las restricciones
a la entrada de nuevos participantes, entre otros puntos.
Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que
informarse son:
Precio de venta del producto o servicio en los distintos
niveles de la cadena
Costos medios de produccin o importacin,
Precios de las principales materias primas o insumos,
Volumen de produccin de los competidores,
Nivel de dependencia de un nico mercado,
Nmero de proveedores de las materias primas, entre
otros antecedentes.
Cuando dichos antecedentes no se encuentran libremente
disponibles, existen algunas tcnicas y procedimientos que
permiten alcanzar ciertos grados de informacin, como es el caso
de las entrevistas dirigidas e, incluso, de comprar informacin
a empresas o instituciones que comercializan o disponen de
antecedentes comerciales y de mercado.
Canales de Distribucin
Dentro de la comercializacin, uno de los aspectos ms
importantes que es necesario tratar son los Canales de
Distribucin, con la respectiva estructura que pone cada uno
de ellos para la comercializacin del producto analizado.
Junto a lo anterior tambin es importante analizar los medios
266
de transporte que se utilizan. Por ejemplo, si se analiza

la posibilidad de entregar productos a una cadena de
supermercados, se debe estudiar el sistema de transporte
desde el productor hasta el comprador (supermercado), el
cual puede requerir entrega en un nico punto (Centro de
Acopio del supermercado), o bien, puede exigir entrega
en cada local de ventas. Esto ltimo hace subir los costos de
distribucin y los esfuerzos de entrega (existe la posibilidad
de contratar el servicio?).
Muchos proyectos
en la actualidad
se basan en
desarrollar las
tareas que van
entre el productor
y el consumidor:
seleccin,
acondicionamiento,
fraccionamiento,
distribucin, etc.
Los sistemas y la infraestructura de acondicionamiento

(packing) y almacenamiento (bodegas o cmaras frigorficas)
juegan tambin un rol determinante dentro del estudio de
los canales de comercializacin, sobre todo si se analizan
proyectos en que se involucran productos perecibles. En
el caso de hortalizas para supermercados, hoy en da es
indispensable contar con un packing que cumpla con las
normas y disponga de Resolucin Sanitaria otorgada por la
autoridad competente.
Si se tratara de un proyecto de flores, habr que considerar
las necesidades de un galpn de embalaje, materiales de
envasado, transporte, establecer pautas de calidad, entre otros
puntos. Cada tipo de proyecto tendr preguntas a resolver
antes de tomar cualquier decisin respecto de cul alternativa
de comercializacin ser la ms apropiada ante los recursos
disponibles y los objetivos que se desean alcanzar.
Materias principales a resolver respecto de la comercializacin
y distribucin de productos agrcolas son:
Envases y embalajes,
Costos por fletes,
Normas de rotulacin,
Exmenes y anlisis previos a despacho.
Cada uno de los puntos mencionados debe resolverse con
detalle, porque de dicha respuesta se podr establecer
el costo a asumir en el proyecto. Si el producto se coloca a
granel, sin duda tendr un menor costo operacional (manejo,
materiales, almacenamiento, etc.) que si se trata de un envase
destinado al consumidor final, que podr requerir tamaos
fraccionados, etiquetas, cajas para contener las unidades
267
fraccionados, contar con lnea de envasado, cumplir normas

de rotulacin segn el mercado final, entre otros.
Mercado de Nicho
Mercado de Nicho
es un segmento
de mercado muy
especfico, con
consumidores de
caractersticas
particulares
Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que

alcanzar la produccin del proyecto. Algunos mercados
locales o especficos son mucho ms atractivos que los precios
alcanzados por el mercado en su conjunto. Esto es lo que se
llama un Mercado de Nicho, es decir, un segmento de mercado
muy estrecho de consumidores con caractersticas especiales.
Un ejemplo es analizar un proyecto para abastecer nicamente
los restaurantes de comida peruana, que requieren de varios
productos que habitualmente no se encuentran disponibles
(choclo morado, rocoto, porotos pallar, entre otros).
Ejemplo de Cadena de Valor en la Cadena del Vino

Productor de uva
para vinificar
Uva sin D.O.
Uva con D.O.

Bodega a granel
Vino granel s/D.O.
Vino granel c/D.O.

Embotellado sin
etiqueta propia
Vino Fino s/D.O.
Vino Fino c/D.O.

Embotellado con
etiqueta propia
Vino botella s/D.O.
Vino botella c/D.O.

Distribucin
Mercado
268
El productor vende
uva a bodegas, que
la vinificarn. Este
producto puede ser con
o sin Denominacin de
Origen (D.O.).
La bodega elabora
vinos para ser vendidos
a granel. Este vino
puede ser con o sin
D.O.
La bodega podr
realizar alianzas con
etiqueta de terceros.
La bodega elabra vinos
con etiqueta propia.
Este esfuerzo le obliga
a posicionar la marca
y destinar fondos a
marketing.
El punto final de
la cadena es la
distribucin, que a
nivel de consumidor
est fraccionado en
multiples puntos de
venta, tanto en Chile
como en el exterior.
En general, si se desea colocar un producto en una

determinada regin o localidad, los precios, demandas, tipos
de consumidores y otros aspectos, deben estimarse sobre la
base de los consumidores que se lograrn en dicha regin o
localidad y no sobre el mercado en general.
Siempre debe recordarse que el estudio de mercado
apunta a responder cuatro grandes preguntas:
1 Qu vamos a vender?,
2 A quin le vamos a vender?,
3 A qu precio?, y
4 En qu cantidades?
15.3
Estudio Tcnico
En esta parte del estudio se deben investigar y analizar el cmo

se hace o elabora el producto o servicio. Es decir se deben
detallar cada una de las labores o tareas requeridas para
fabricar, producir, hacer y desarrollar el producto o servicio.
Hay que tener siempre presente que un mismo producto se
puede hacer con diferentes tecnologas y que cada una de ellas
tendr diferentes exigencias de capital, personal, capacitacin,
instalaciones, equipos, insumos y materias primas.
Un mismo
producto se
puede hacer
con diferentes
tecnologas y
cada una de ellas
tendr diferentes
exigencias en
recursos
Por ejemplo, si se analizara un proyecto de engorda de novillos,

habr que tomar en cuenta si la engorda se har a pastoreo o
en confinamiento; el sistema de produccin o suministro del forraje
a utilizar, las especies y variedades que ms se adaptan a los
tipos de suelos y zonas; las fertilizaciones que se recomiendan,
las pocas de ejecucin de los trabajos, etc.
En cualquier proceso productivo, especialmente en el mundo
agrcola, hay que observar las diferentes opciones de
mecanizacin existentes, contrastndolas con el mayor o menor
grado de uso de mano de obra y la inversin y costos asociados,
269
lo cual toma mayor relevancia ante escenarios en los cuales la

disponibilidad de trabajadores es escasa y con remuneraciones
crecientes.
Es importante considerar en el estudio tcnico:
Coeficientes Tcnicos
Tamao del Proyecto
Localizacin del Proyecto
Curva de Aprendizaje
15.3.1 Coeficientes Tcnicos
Todo estudio de
proyecto debe
conocer y analizar
la receta de
cmo se hace el
producto o servicio
El concepto Coeficientes Tcnicos se refiere a los parmetros

involucrados en la receta de cmo se debe realizar un
proceso. Los parmetros son proporciones o nmeros que estn
en relacin al proceso o al producto y que indican cunto de
un recurso es necesario para su elaboracin.
En trminos econmicos, la expresin coeficientes tcnicos
tambin se conoce como Relaciones de Produccin. El
proceso de formulacin de un proyecto considera definir los
parmetros que existen entre:
Relacin Producto-Insumo: Se determinan los insumos
requeridos por unidad de producto, por ejemplo, para
producir un kg de queso maduro se requieren 9 litros
de leche.
Relacin Insumo-Insumo: Define las cantidades entre
dos insumos necesarios en un proceso productivo, por
ejemplo en la produccin de mermelada de mora se
requieren 800 gr de azcar por 1 kg de fruta.
Relacin Producto-Producto: Este indicador establece
las cantidades entre dos o ms productos que se
generan del mismo proceso productivo. Por ejemplo, en
una produccin de arndanos, se obtiene un 55% para
consumo fresco, 30% para congelado (IQF) y 15% de
calidad para jugo. Observe que cada tipo mencionado
es un producto distinto, tanto en precio, como en calidad,
cliente potencial, etc.
270
En la elaboracin de un proyecto, se deben obtener todos los

coeficientes tcnicos que tienen participacin en el proceso
productivo y comercial de la iniciativa. El olvido o error en la
magnitud de uno o ms coeficientes tcnicos dentro del proceso
se pagar con una diferencia entre lo estimado por el proyecto
y lo que realmente ocurrir cuando ste se ponga en marcha.
15.3.2 Tamao del Proyecto
Consiste en definir el tamao del proyecto, por ejemplo,
establecer si el proyecto ser para media, una u otra cantidad
de hectreas; en una produccin bajo plstico ser para 1,
2 ms naves; en una produccin quesera la inversin ser
para 500, 1.000 2.000 litros diarios de recepcin de leche,
entre otros muchos casos.
El tamao o escala del proyecto se determina por varios
aspectos, el primero de los cuales es la disponibilidad
de recursos (capital, mano de obra, terreno, tecnologa,
capacidad empresarial). Siempre habr algn factor que
limite pasar a una escala mayor.
Siempre habr
algun factor que
limite el tamao
del proyecto
Adems habr que considerar que los diferentes tamaos

a alcanzar por el proyecto tambin pueden estar definidos
por el abastecimiento de materias primas, por el tamao
del mercado, por las posibilidades de vender, por las
externalidades negativas (especialmente por la contaminacin
ambiental), por la legislacin vigente, entre otros variados
aspectos.
Existe un tamao de escala mnimo que define que a partir
de ese punto el proyecto sea viable desde el punto de vista
econmico. Por ejemplo, sembrar una superficie baja de trigo
no alcanzar para pagar la mquina cosechera, el transporte
al molino y otros costos, por lo cual una unidad mnima estar
constituida por el nmero de hectreas que permitan pagar
dichos costos. Superficies menores sern nicamente para
autoconsumo y no son enfocadas con la lgica de mercado.
Existen algunos pocos productos agrcolas cuya escala rentable
escapa a las posibilidades de la pequea agricultura, como
es justamente el caso del trigo.
271
15.3.3 Localizacin del Proyecto

El lugar en que se ubique el proyecto determinar diferentes
costos de fletes por materias primas y productos, costos del
terreno (ya sea en arriendo o venta), salarios, costos de uso
del agua, de energa, entre otros; cada uno de los cuales
afectar el costo final del proyecto y, por consiguiente, su
rentabilidad.
En el caso agrcola, hay que considerar las condiciones climticas
y la calidad de los suelos de la localizacin, debido a sus efectos
en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la ladera norte
o sur del cerro tiene efectos sobre la produccin.
Para el caso de la produccin vitivincola, la Denominacin
de Origen27/ y la fama que ha alcanzado en el mercado,
genera que no sea igual una produccin y sus resultados en
los distintos valles.
Tambin existen restricciones normativas, tales como la
produccin de semillas de papas, que slo pueden ser
realizadas en Chile en la IX y X regiones, o el pisco ya que
slo puede recibir dicho nombre el destilado de determinadas
cepas de uvas cosechadas en la III y IV regiones.
15.3.4 Curva de Aprendizaje
Este concepto se refiere a que todos los participantes del
proyecto (directivos, administrativos, tcnicos, operarios), en la
medida en que este avanza y realizan las distintas labores,
van aprendiendo y especializndose en el rubro, lo que les
permite ir alcanzando mayores niveles de eficiencia. Dicho de
otro modo, siempre hay que considerar el costo del noviciado
en los primeros momentos del proyecto, derivado de menores
eficiencias, menores rendimientos o mayores costos, los cuales
27/: Se define Denominacin de Origen al nombre de una regin geogrfica del pas, reconocida
legalmente, que sirve para designar un producto originario de la misma, y cuya calidad es
reconocida por el mercado. La calidad superior de estos productos se deben a una conjuncin
dada por el medio geogrfico y los factores humanos. Para el caso del vino, en Chile existe una
Ley que define las D.O. de los distintos valles del pas.
272
se irn reduciendo en la medida que se aprende cmo es

realmente el negocio.
En la medida que mayor sea la velocidad de la curva de
aprendizaje, antes se llegar a la plena produccin, operando
con eficiencia y menores costos. Una forma efectiva de reducir
el tiempo requerido para que la organizacin aprenda es
capacitar a la mayor cantidad posible de los trabajadores
que participan en el proceso.
En definitiva, el estudio tcnico es la etapa que tiene como
propsito el obtener, seleccionar y procesar la mayor cantidad
de informacin respecto de cmo se efecta el proceso del
producto o servicio que es materia del proyecto en estudio.
Debido a que normalmente quien desarrolla el proyecto no es
experto en el proceso involucrado en la propuesta, deber recurrir
a procedimientos que le permitan a la brevedad comprender y
resolver respecto de los distintos procesos que estn involucrados.
Un buen consejo es preguntar por todo, incluso por aquellos
pequeos detalles que parecen poco importantes.
En la elaboracin
de la parte tcnica
de un proyecto
se debe consultar
por todos los
pequeos detalles
Entonces, el estudio tcnico consiste en definir cmo se har cada

una de las labores de produccin cuando el proyecto est en
marcha y produciendo, cunta materia prima se requerir en
cada unidad de tiempo, cunta produccin se obtendr, qu
maquinarias, construcciones e instalaciones se necesitarn y
quines se contratarn para trabajar en la empresa.
15.4
Anlisis de Normas y Reglamentos
Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y

reglamentos que afectan directamente cada negocio. A modo de
ejemplo, habr que considerar la legislacin laboral, legislacin
tributaria, Cdigo Civil, Cdigo de Comercio, legislacin
vitivincola (vinos y alcoholes), leyes y normas sobre emisin
de residuos (normas ambientales), Cdigo de los Alimentos
(alimentos procesados), normas sanitarias, normas sobre
etiquetado (composicin nutricional), normas y exigencias de
calidad (HACCP, Normas ISO, BPAs, otros), entre otras materias
Hay que recordar

que existe una
amplia variedad
de aspectos que
estn regulados
y para los cuales
existen normas
que cumplir
273
que estn reguladas por alguna ley, norma o reglamento, cada

una de las cuales deber cumplirse para actuar dentro de la
legislacin vigente.
Si la propuesta es de exportacin, habr que reconocer los
procedimientos de acceso a los mercados externos, los Tratados
de Libre Comercio, el procedimiento para la devolucin del IVA de
exportaciones, los trmites y notificaciones que deben realizarse
en los distintos organismos (Aduana, SAG, SII, Banco Central, etc.).
Si el proyecto es realizado por una comunidad indgena, habr
que ver las limitaciones o franquicias establecidas por la Ley
Indgena. Si el proyecto ser efectuado con el apoyo de Indap,
habr que revisar los alcances del Programa o Instrumento de
Apoyo al cual se postula, entre otros muchos ejemplos.
En la formulacin de un proyecto hay que recordar que existe
una amplia variedad de aspectos que estn regulados y
para los cuales existen normas. El cumplimiento de las normas
generalmente obliga a mayores costos y a respetar ciertos
plazos o realizar determinados trmites. Todo esto afectar el
desempeo y los resultados de cada iniciativa, tanto porque
pueden no disponerse oportunamente de las autorizaciones
de funcionamiento, porque no se estarn aprovechando todos
los alcances que permite la legislacin, o bien, porque de no
ser considerada la normativa en la fase de proyecto, una vez
que la iniciativa se coloque en marcha, podrn presentarse
inconvenientes que impidan la puesta en marcha, generando
retrasos y fuertes costos asociados.
Cualquier iniciativa de negocios estar siempre sujeta al
cumplimiento estricto de una serie de normas y reglamentos,
emanadas de diversas materias que las autoridades, nacionales
o internacionales, han considerado adecuado regular. Materias
como la rotulacin de las etiquetas, horarios de trabajo, aplicacin
de agroqumicos, tratamiento de aguas residuales, espacios en
los lugares de trabajo, permisos municipales de construccin se
encuentran totalmente reguladas.
Para la formulacin y evaluacin de un proyecto, el anlisis de
las normas es decisivo a la hora de resolver sobre el mismo.
Aunque las normas existentes afectan de diversa forma los
274
distintos tipos de proyectos, en general habr que indagar

respecto de:
Tipo de Sociedad (figura social bajo la cual se establecer).
Impuestos,
Leyes y normas laborales,
Ambientales,
Otras normas atingentes al tipo de proyecto
15.4.1. Tipos de Sociedades
Cuando el proyecto involucra la creacin de una empresa, se
requieren fundamentalmente tres tipos de decisiones:
1. Seleccionar el tipo de estructura legal que utilizar la empresa.
2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII)
3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario (cuando se
requiera).
En la seccin Documentos Complementarios del presente libro
se expone en detalle cada uno de los pasos iniciales para la
constitucin de una empresa, y se describen las distintas formas
legales de manera de orientar la eleccin de las que responda
mejor a los objetivos del proyecto. La seleccin del tipo de
figura social se debe efectuar luego de analizar las principales
ventajas y desventajas de cada una de ellas, con el objeto de
seleccionar la que ms se acomode a las caractersticas propias
de la empresa que se crea.
Cada estructura legal tiene sus normas especficas, asociadas con
el nombre, el modo de constituirse, el tipo de participacin de los
socios respecto a las utilidades, la forma de responder ante las
obligaciones contradas, el nmero de socios que la constituyen
y la liquidacin, en el caso de que la empresa termine.
Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que
al cabo de algn tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte
de l, o bien, que algunos socios iniciales deseen retirarse. Este
aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con
cierta facilidad (sociedades annimas y cooperativas), mientras
275
que otras estructuras legales poseen dificultades en esta materia

(sociedades de responsabilidad limitada).
15.4.2 Impuestos
Al segundo
semestre del 2006
existan ms de
362.000 Pymes
con deudas
tributarias
Desde el punto de vista de la formulacin de un proyecto, los

impuestos deben ser considerados con cuidado, porque ellos no
pueden eludirse una vez puesta en marcha la iniciativa y, si no
estn debidamente analizados, pueden llevar a que un proyecto
que aparentemente era factible con los recursos calculados, al
momento de ejecutarlo, no sea rentable debido a las mayores
obligaciones para hacer frente a los distintos impuestos. En
consecuencia, los impuestos tienen efectos directos sobre los
resultados posibles de la iniciativa. Especialmente deber
analizarse:
Impuesto al Valor Agregado (IVA)
Impuesto a la Renta
Impuesto por Patentes Comerciales
Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Races
a) Impuesto al Valor Agregado (IVA). Este impuesto grava las
compraventas de bienes y servicios con una tasa del 19%.
Para efectos del proyecto, el IVA afecta fuertemente el flujo de
caja, debido a que en todas las compras deber financiarse
tambin este impuesto (pagar el neto y el IVA de cada factura
de compra). El IVA pagado quedar registrado como Crdito
Fiscal, lo cual corresponde a una deuda que posee el Fisco
con la empresa.
Una vez que la empresa venda sus productos, podr recuperar
el Crdito Fiscal del IVA recaudado de dichas ventas.
Si no se considera el IVA en los flujos, el proyecto partir
cojo. En la prctica, todas las inversiones y pagos de
costos operacionales se incrementarn en un 19%, situacin
que difcilmente se podr cumplir si no se ha previsto ese
desembolso.
b) Impuesto a la Renta. Este impuesto grava las utilidades de
la empresa o de las personas. Si se trata de una empresa
276
se dir de Primera Categora, y si es de las personas se

dir de Segunda Categora, Impuesto nico o Global
Complementario.
El Impuesto a la Renta de todas las empresas corresponde
al 17% de las utilidades obtenidas. Lo importante entonces
es determinar cmo se miden dichas utilidades. La Ley de
Renta seala que las utilidades de las empresas deben
demostrarse con Contabilidad Completa a travs de un
Balance Anual. Sin embargo, la misma Ley seala que
los pequeos productores agrcolas (cumpliendo algunos
requisitos), no tienen obligacin de llevar Contabilidad
Completa y, por consiguiente de hacer Balance Anual. Por
ello el Fisco estimar su renta para efectos de presumir sus
utilidades (Renta Presunta).
Renta Presunta: En la actualidad, cuando se es
propietario, la presuncin de renta alcanza al 10%
del Avalo Fiscal del predio agrcola que se explota;
mientras que si se es arrendatario, la presuncin es del
4%.
Por ejemplo, si se explota un predio cuyo avalo es de
$20.000.000, el Fisco establecer una presuncin de
renta del 10% de dicho monto, es decir, considerar
una utilidad anual de $2.000.000. El contribuyente,
pequeo productor, deber entonces pagar un 17%
de dicho monto como impuesto anual.
Por otra parte, el mismo predio habr pagado un
1,5% de Impuesto Territorial (Contribuciones), lo cual
puede ser rebajado del pago de Impuesto a la Renta,
quedando en consecuencia el siguiente clculo:
Avalo Fiscal
Contribuciones
1,5%
Renta Presunta
10%
Impuesto a la Renta
17%
- Rebaja por contribuciones
Impuesto a la Renta a Pagar
20.000.000
300.000
2.000.000
340.000
300.000
40.000
En conclusin, en el cuadro de anlisis econmico del

proyecto, si la empresa que dar origen al proyecto
277
se encuentra en Rgimen de Renta Presunta, deber

registrarse bajo el tem Costos No Operacionales,
las lneas de pago de Impuesto por Contribuciones
y el Impuesto a la Renta en la forma sealada (ver
pgina 285). Se consignar de sta forma por cuanto
ambos pagos deben realizarse an cuando no existan
verdaderas utilidades.
Renta Efectiva. Todos los proyectos que no sean
agrcolas, por ejemplo: servicios de maquinarias,
servicios de mano de obra, proyectos tursticos,
amasanderas, comercializacin de productos, centros
de acopio, entre muchas otras iniciativas, debern
pagar su Impuesto a la Renta sobre la base de
Contabilidad Completa (Renta Efectiva) o Contabilidad
Simplificada. Esto implica que se deber considerar
un contador que lleve los libros contables y efecte el
Balance y Declaracin Anual.
Si en el ejercicio anual no se obtienen utilidades, no
habr que pagar impuestos, mientras que si se generan
utilidades, se determinar sobre la base del Balance
Anual el 17% de Impuesto a la Renta.
Desde el punto de vista de la confeccin del Proyecto,
este procedimiento implica disponer una lnea
denominada Flujo Neto Antes de Impuesto, otra donde
se consignar el Impuesto a la Renta y, posteriormente,
el Flujo Neto Despus de Impuesto.
c) Impuesto por Patentes Comerciales. El pago de patentes
comerciales deber consignarse como costo fijo en el tem
Costos No Operacionales, monto que se obtiene sobre la
base del capital de la empresa. La actividad agrcola est
exenta de este tributo.
d) Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Races.
Como se mencion, el Impuesto Territorial o Contribuciones
por Bienes Races lo pagan anualmente todos las propiedades,
sean o no agrcolas. Para el caso agrcola es del 1,5% del
avalo fiscal, aunque existe un tramo exento.
278
15.4.3 Normas Laborales

El marco legal que regula las relaciones laborales entre
empleador y trabajador est contenido en el Cdigo del
Trabajo, el cual establece, entre otras, las obligaciones de:
Tener contrato de trabajo escriturado.
Considerar una jornada laboral mxima de 45 horas
semanales.
Pagar al trabajador a lo menos una remuneracin
equivalente al salario mnimo.
Pagar el seguro que protege a los trabajadores durante
su jornada laboral y en el traslado hacia o desde el
trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del Trabajo).
Pagar gratificacin si la empresa est en el rgimen
de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta
gratificacin normalmente se paga a todo evento con
un sobresueldo del 25% con tope anual equivalente a
4,75 salarios mnimos mensuales.
No contratar ms de un 25% de trabajadores
extranjeros.
Tener sala cuna si se contratan 20 ms trabajadoras
mujeres, cualquiera sea su estado civil o edad.
Pagar el seguro de desempleo.
Otorgar el equivalente a 15 das hbiles de vacaciones
anuales pagadas por el empleador28/.
Otras regulaciones.
Como se observa, para desarrollar un proyecto que se apegue
con mayor rigurosidad a los eventos que enfrentar una
actividad, se deber contemplar lo indicado en el Cdigo del
Trabajo, especialmente en aquellas materias que afectan la
contratacin y los costos laborales en remuneraciones y otras
prestaciones a los trabajadores.
28/: Para el caso de las Regiones XI y XII y la Provincia de Palena, la

legislacin laboral establece 20 das hbiles de vacaciones anuales, lo
cual impone mayores costos laborales a las empresas localizadas en
dichas reas geogrficas.
279
15.4.4 Normas Ambientales

Otro conjunto de normas que afecta la formulacin, evaluacin
y posterior ejecucin de los proyectos es la normativa
ambiental, la cual establece regulaciones principalmente
respecto de la emisin de residuos y contaminantes al medio,
y los elementos de reduccin, mitigacin o compensacin que
deben ejecutarse.
Para determinados proyectos, adems habr que efectuar una
Declaracin de Impacto Ambiental o un Estudio de Impacto
Ambiental, lo cual por una parte genera un mayor gasto
asociado a la inversin e implica que deban contemplarse
acciones que permitan cumplir con las normas establecidas. Un
ejemplo es la instalacin de equipos o procedimientos para el
tratamiento de aguas, que actualmente es obligatorio para
todos los proyectos que emiten aguas residuales derivadas
del proceso productivo o de los servicios higinicos (plantas
agroindustriales, queseras, packing, otros).
Existen tambin regulaciones para la produccin de compost,
el almacenamiento, transporte y aplicacin de agroqumicos,
uso de material gentico modificado (productos transgnicos),
quemas, explotacin de bosques y muchos otros temas que
tienen como propsito reducir el impacto negativo de la
actividad productiva sobre el ambiente.
Cuando se trata de productos a exportar, es muy posible
que tambin haya que observar normas de los pases de
destino, tal cual est ocurriendo con las Buenas Prcticas
Agrcolas.
15.4.5 Otras Normas
El considerar el
cumplimiento de
las normas es
indispensable
para el normal
desarrollo y buen
xito del proyecto.
280
Existen una serie de aspectos en los cuales las actividades

productivas y comerciales estn reguladas por normas nacionales
o extranjeras (a considerar cuando el producto est orientado a la
exportacin). Entre estas regulaciones se pueden mencionar:
Rotulacin (etiquetado).
Inspecciones de embarque.
Permisos de funcionamiento.
Sanitarias y de higiene (baos, comedores).
Localizacin.
Condiciones de seguridad laboral y prevencin de
accidentes.
Normas de construccin.
Registro en el FDA de las instalaciones en que se
almacenen, procesen o envasen alimentos destinados
al mercado de Estados Unidos.
Otras normas propias de cada mercado o industria.
15.5
Anlisis de Organizacin
Esta fase del proyecto comprende definir las personas que

participarn en la ejecucin del proyecto, los cargos, sus
funciones, sus derechos (recompensas monetarias), las habilidades
y capacidades del cargo, adems de la jerarqua que se
establece.
En general, este estudio considera la elaboracin del organigrama
y las remuneraciones asociadas, junto a las otras prestaciones
laborales que deben cumplirse, tales como seguros y otros
cargos previsionales (seguro de desempleo y de accidentes del
trabajo), provisin de fondos por vacaciones, adems de algunas
implementaciones, donde se incluye dotacin de baos qumicos,
habilitacin de un comedor, equipos y ropa de seguridad, entre
otros componentes del costo laboral y que no siempre se tienen
en su debida consideracin, generando subestimaciones a los
reales costos laborales.
Quines
trabajarn en
el proyecto?
Cules sern
sus beneficios?
Cules sus
obligaciones?
Otro elemento a considerar en la organizacin de un proyecto

son los cargos de apoyo a las operaciones principales, tales como
contador, asesor tcnico, servicios de mantencin de maquinarias
y equipos, entre otros servicios que pueden ser tomados en forma
externa a la empresa (outsourcing).
El resumen del anlisis de organizacin es el cuadro de
remuneraciones anuales, el cual debe considerar dos elementos
que suelen ocurrir en las empresas agrcolas: la estacionalidad
281
de los requerimientos de mano de obra y el incremento anual

derivado del mayor tamao de operacin por el crecimiento del
negocio o la entrada a produccin de las plantaciones.
15.6
El estudio
econmico define
si el proyecto es o
no rentable
Estudio Econmico
El estudio econmico consiste en evaluar, en trminos monetarios,

cada uno de los aspectos considerados en el proyecto. Consiste
bsicamente en establecer, basado en criterios razonables,
los ingresos que se alcanzarn con motivo de la ejecucin del
proyecto, junto a las inversiones y costos totales en que se incurrir
para la obtencin de dichos ingresos.
Para la realizacin de esta etapa se debe disponer de los
precios de cada actividad, insumos, materias primas, equipos,
maquinarias o cualquier recurso a emplear en el proyecto, as
como los precios de venta de cada tipo de producto a generar.
En este estudio se incluye:
Anlisis de las inversiones a realizar,
Anlisis de los costos e ingresos,
Evaluacin econmica,
Obtencin de indicadores.
El ordenamiento apropiado de cada uno de los valores obtenidos,
permite alcanzar el Flujo Neto de Fondos del Proyecto.
Es bastante frecuente cometer errores cuando se realiza esta clase
de estudios, generalmente por una incorrecta interpretacin de
los egresos o ingresos, lo cual puede llevar a obtener resultados
alejados de la realidad y, en consecuencia, provocar una mala
toma de decisiones.
Un error frecuente
en la evaluacin
de proyectos es
subestimar los
costos en que se
incurrirn.
282
En muchos casos, en los costos del proyecto se adoptan valores que

no contemplan todos los costos involucrados y que efectivamente
debern pagarse si el proyecto se ejecuta. Ejemplos de estos
descuidos son:
Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el
pago de leyes sociales, seguro por accidentes del trabajo,
semanas corridas, vacaciones proporcionales, implementos
de seguridad y otros beneficios establecidos por el Cdigo

del Trabajo.
No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y
que afectan los flujos monetarios del proyecto; como es el caso
del costo financiero del IVA, el pago de patentes comerciales,
derechos varios y otros.
Sobrestimar los ingresos que se generarn, especialmente
por no incluir los costos de distribucin, costos de embalaje
(envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas, almacenaje,
transporte y otros.
No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que
desde el primer da el proyecto operar como si estuviera
en plena capacidad y, con personal capacitado y entrenado
como si tuvieran aos de experiencia en dicho proyecto.
Confundir costos contables con costos verdaderos o econmicos,
lo cual engaa respecto de los reales costos del proyecto,
como es el tratamiento de la depreciacin.
Subestimar los costos de construccin por no contemplar el
movimiento de suelos, o bien, no considerar los permisos de
edificacin y otros trmites.
Todos los errores en materia de costos o ingresos se pueden
traducir en tomar como viables y convenientes proyectos que
finalmente generarn prdidas.
El Cuadro de Flujo Neto del Proyecto, que es la base para
obtener los indicadores de evaluacin del proyecto, se construye
en base a las siguientes partidas generales:
Inversiones
Costos
Ingresos
Flujo de Caja
Es frecuente que algunos autores efecten un ordenamiento
distinto, por ejemplo, colocando en primer lugar los ingresos.
Esto no altera la lnea final (Flujo Neto), la cual siempre es el
resultado de restar a los Ingresos las salidas de dinero, originados
por el pago de las inversiones y de los costos. En un cuadro de
trabajo esto quedara:
283
Cuadro 13: Modelo de presentacin del Flujo de Fondos

de un Proyecto
Perodos
tem
Se debe
considerar
inversin
cualquier bien
cuyo uso dentro
del proyecto tenga
una duracin
superior a un ao
(se utiliza durante
dos o ms aos).
...
(perodos del proyecto)
a) Inversiones
Subtotal Inversiones
...
b) Costos
Operacionales
No Operacionales
Subtotal Costos
...
...
...
c) Ingresos
Operacionales
No Operacionales
Subtotal Ingresos
...
...
...
d) Flujo de Caja
Flujo Neto Acumulado
...
...
a) Inversiones: Son todos los desembolsos de recursos financieros

para adquirir bienes concretos durables o instrumentos de
produccin, denominados bienes de capital, y que la empresa
utilizar durante varios aos para cumplir su objeto social.
Corresponde a los recursos necesarios para cancelar el
terreno, construcciones, estructuras, maquinarias, equipos,
diseos y otros bienes durables y necesarios para operar la
empresa. Normalmente son todos los egresos que se efectan
entre el instante de tomar la decisin de dar marcha al
proyecto y el momento en que se inicia la produccin, o los
procesos para alcanzarla.
En sentido prctico, se debe considerar inversin cualquier
bien cuyo uso dentro del proyecto tenga una duracin superior
a un ao (se utiliza durante dos o ms aos). Ejemplos de
inversin son:
Terreno,
Construcciones e instalaciones,
Equipos y maquinarias,
Diseo de logotipos y marcas comerciales,
Trmites de iniciacin legal de la sociedad,
Plantaciones,
Compra de animales reproductores.
284
La inversin comprende mayormente a todos aquellos egresos

necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo en funcionamiento
u operando. En un proyecto, estos desembolsos ocurren
principalmente en su parte inicial. Luego pueden repetirse
algunos temes cada cierto nmero de perodos, aunque
stos se realicen en forma no regular como, por ejemplo, el
reemplazo de una maquinaria.
Es importante sealar que frecuentemente se cometen errores
por subestimacin de la inversin, es decir, no se contemplan
todos los temes que representa una inversin inicial, como es
el caso de los costos de montaje al adquirir una maquinaria
o equipo complejo.
Por ejemplo, si el proyecto es establecer una agroindustria,
para lo cual se requiere importar determinada maquinaria,
se debe considerar en el clculo, no slo el precio de la
maquinaria en su pas de origen, ya sea en su valor FOB
(puesto en el puerto de embarque del pas de origen) o en su
valor CIF (colocado en el puerto de destino), sino que, adems
habr que considerar todos los desembolsos en que se debe
incurrir hasta el lugar de construccin de la planta; entre
ellos cabe mencionar fletes y seguros, impuestos, comisiones,
derechos aduaneros, gastos de instalacin y puesta en marcha
de dicha maquinaria, adems de los costos financieros de la
operacin.
Si el proyecto corresponde a una plantacin frutal sobre
un terreno a adquirir, los tems que se deben considerar
principalmente correspondern a:
El valor mismo del terreno y los gastos de adquisicin
(escrituras e inscripciones).
El desembolso por preparacin del terreno, como la
habilitacin del terreno, araduras y rastrajes necesarios,
nivelacin y micronivelacin, etc.
Construcciones, galpones, packing, instalaciones
sanitarias para trabajadores. Obviamente en el caso
del packing, no es necesario realizar la totalidad de la
inversin en el inicio del proyecto, sino que sta puede
implementarse en varios periodos de acuerdo a las
necesidades.
285
Maquinarias, como es la adquisicin de un tractor con

sus correspondientes implementos, una motobomba,
maquinaria de seleccin y embalaje, etc.
Pagos por el montaje e instalacin de la maquinaria
Las plantas
Los egresos incurridos por el pago de los insumos y
mano de obra necesarios para realizar la plantacin.
Siempre hay que
considerar todos
los desembolsos
que debern
cubrirse, de
lo contrario
esos olvidos
aparecern
cuando ya se
ha iniciado el
proyecto
Cuando se trata de un proyecto para una empresa familiar

campesina, por ejemplo, plantar media hectrea de frutillas,
colocar una o dos naves de invernadero, iniciarse en la
produccin apcola, instalar un centro de acopio lechero o
cualquier otra iniciativa, entre las muchas que plantean los
pequeos productores, el razonamiento es el mismo: hay que
considerar todos los egresos que debern soportarse para
poner en marcha la propuesta, de lo contrario esos olvidos
aparecern cuando ya se ha iniciado el proyecto, exigiendo
fondos que no han sido previstos y, por tanto, no se disponen.
Es conveniente realizar un calendario de inversiones que
muestre un ordenamiento secuencial en el tiempo de los
desembolsos en que se debe incurrir con la inversin inicial
y que constituye un punto de partida para el estudio del
financiamiento del proyecto, si ste resulta factible de realizar
una vez analizada la evaluacin econmica.
Como se ha podido apreciar, los montos de inversin se
calculan en base a los precios de mercado de los distintos
rubros, pero siempre, al igual que en otras valorizaciones, es
necesario referirlos a un ao base, comn para todos. Es decir,
el clculo se deber realizar considerando precios reales, sin
tener en cuenta el cambio que ellos experimenten debido a
la desvalorizacin del dinero por efecto de la inflacin.
La estimacin de los egresos por inversin, es sin lugar a dudas,
uno de los elementos esenciales de cualquier proyecto, pues
cuando ya se ha iniciado una inversin y los montos han sido
subestimados, normalmente la inversin deber continuarse
hasta el final, an cuando ello sea a cuenta de una disminucin
de los resultados finales del negocio. Si no, la detencin de
las obras a mitad de la inversin tambin generar prdidas
que son complicadas de solventar.
286
b) Costos. Por definicin de la teora econmica, se considera

costo a cualquier egreso que tiene como misin la produccin
de un bien o servicio.
Los costos pueden clasificarse, desde el punto de vista de
la Formulacin de un Proyecto, en dos grandes unidades:
Operacionales y No Operacionales.
Costos Operacionales: Son los todos los egresos
necesarios para mantener el proyecto produciendo,
incurrindose en ellos en forma ms o menos continua
a travs de un periodo de tiempo determinado. Tiene
relacin directa con el proceso productivo.
Los costos operacionales comprenden tanto los costos
fijos, como es el caso de los derechos de agua que
se cancelan por cada superficie de tierra, y los costos
variables, es decir, aquellos que dependen o varan
con el nivel de produccin o explotacin del proyecto,
como fertilizantes, pesticidas, semillas, mano de obra
o cualquier otro factor utilizado en la produccin.
Costos No Operacionales: Son todos los egresos
complementarios para mantener el proyecto, pero que
no estn relacionados directamente con los procesos
productivos.
Entre algunos ejemplos de Costos No Operacionales
se encuentran la depreciacin, el pago de patentes, el
pago de contribuciones, entre otros.
La Depreciacin corresponde al costo por el uso
o la obsolescencia de las construcciones, equipos,
maquinarias y otros activos fijos que se utilicen en el
proyecto.
Por ejemplo, si la inversin es un tractor, se debe
considerar que a medida que se vaya utilizando se va
a ir desgastando y, aunque no se use, igualmente ira
perdiendo valor en el tiempo. Si se supone que un tractor
tiene una vida til de 10 aos, al cabo de ese plazo
habr perdido gran parte de su valor, ya sea por uso
o por obsolescencia. El valor que posee el tractor al
finalizar su vida til ser su Valor Residual, el cual debe
considerarse como un ingreso no operacional.
287
Para el mejor desempeo de algunos negocios, es

conveniente asociarse a algunas organizaciones
gremiales (Asociacin de Canalistas, Asociaciones de
Productores, otros), lo cual plantea el pago de un costo
no operacional.
c)
Ingresos. Los ingresos de un proyecto se ordenan en

dos grandes partidas: Ingresos Operacionales e Ingresos No
Operacionales.
Ingresos Operacionales. Es el dinero que entra a la
empresa proveniente de las ventas de los productos o
servicios propios del giro del proyecto.
Los precios de venta sobre los cuales se basan estos
valores deben provenir de las estimaciones realizadas
en el estudio de mercado, tanto en lo que respecta a
cantidades posibles de entregar en cada uno de los
perodos analizados, como en el precio de cada tipo
de producto o servicio que se desee proporcionar.
Ingresos No Operacionales. Corresponde al dinero que
ingresa a la empresa por la venta de bienes o servicios
que no estn dentro del giro de la empresa, como es el
caso de la liquidacin (venta) de algn activo fijo que
ya no se requiere.
Un ejemplo de esto es la venta de una maquinaria que
slo es necesaria en las primeras etapas del proyecto
pero que despus es necesario liquidar porque ya
no presta utilidad para el curso normal del proceso
productivo.
Adems, por acuerdo o convencin en la forma en que
se construyen los proyectos, al finalizar el horizonte de
evaluacin se deben vender todos los activos, lo cual
se consignar bajo el trmino Valor Residual.
Es evidente que existe una estrecha relacin entre los
estudios de mercado, tcnico y econmico, los que se
condicionarn mutuamente.
Es as como, s el proyecto corresponde a un huerto
frutal, los ingresos a obtener en cada uno de los
perodos considerados en el anlisis correspondern
288
a la venta de la produccin de fruta, valorizada en su

respectivo precio. Es decir, si por razones tcnicas se
genera un 70% de fruta a mercado de exportacin y
30% a mercado interno, el ingreso estar representado
por la venta estimada -para cada perodo- de esa
proporcin de fruta a los precios que en esos mercados
se consideren razonables.
Como resultante de estas operaciones se tendr
para cada perodo, una serie de volmenes de venta
multiplicados por sus respectivos precios, cuya suma final
corresponder a los ingresos estimados por la venta
de la fruta (Ingresos Operacionales).
d) Flujo de Fondos del Proyecto: Una vez obtenidos todos
los ingresos y egresos esperados para cada uno de los
periodos analizados, se est en condiciones de realizar un
ordenamiento de todos estos antecedentes para comparar los
ingresos con los egresos. De esta forma se pueden determinar
los excedentes o dficit de caja que se producirn en cada
periodo a travs de la vida til del proyecto, de manera de
poder inferir sobre el monto del financiamiento necesario en
cada etapa y su distribucin en el tiempo.
El resultado de restar a los ingresos todos los egresos es
conocido como Flujo Neto de Caja, el cual debe considerar
el detalle de todos los temes de ingresos resultantes del
desarrollo del proyecto y todos los egresos de caja, incluidas
las inversiones.
Informacin base:
- Precios y volmenes
- Agentes del mercado
- Tendencias, estacionalidad
- Coeficientes tcnicos
- Insumos, materias primas
- Maquinarias y equipos
- Construcciones
- Normas, leyes, reglamentos
- Personal y calificacin
- Otra informacin sintetizada
en cuadros y coeficientes
Estudio de Mercado
Estudio Tcnico
Estudio Econmico
Estudio Financiero
Estudio de Normas
Estudio Organizacional
Indicadores de Evaluacin:
TIR, VAN, otros
Figura 4.5: El Flujo de Neto de Caja es una sntesis de mucha informacin.

289
Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer

registrados para cada uno de los perodos analizados, los
cuales deben ser siempre de igual longitud de tiempo.
Los ingresos y egresos sern el resultado del producto de
la cantidad vendida o consumida (para el caso de ingresos
y egresos respectivamente) multiplicada por el precio
correspondiente a dicho ao para cada tem.
El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resumen
de varios otros cuadros de apoyo, que permiten aseverar
que los escenarios futuros que se construyen son, dentro de
lo posible, lo ms cercano a la realidad previsible.
Debe considerarse el IVA en los Proyectos?
Con frecuencia existe la duda si debe o no incluirse el IVA en los proyectos y, muy
especialmente, si corresponde incluirlos en el Flujo de Fondos. La respuesta no es
sencilla, por cuanto los aportantes de dinero ms frecuentes de un proyecto de pequea
agricultura (el sistema financiero e INDAP), tienen una poltica de no prestar dinero para
financiar el IVA, bajo la creencia que este impuesto se devuelve.
En efecto, el IVA se puede recuperar del IVA involucrado las ventas realizadas, pero en
el caso agrcola, donde las ventas se generan luego de dos o ms aos desde efectuado
el pago del IVA retenido, en la prctica, significa tener inmovilizado o congelado el IVA
de compras por varios perodos, antes de poder iniciar su recuperacin. El otro camino
es solicitar la devolucin al SII, sin embargo la experiencia de muchos agricultores
pequeos y medianos indica que por esa va tampoco es muy fcil la recuperacin de
dichos fondos.
Como en la prctica, el IVA pagado en las compras del proyecto hay que solventarlo, es
conveniente incorporarlo en el Flujo de Fondos bajo el concepto Crdito Fiscal. Por otro
lado, cuando se inicien las ventas, se generar un Dbito Fiscal o recaudacin de IVA,
monto desde el cual es posible recuperar el crdito fiscal acumulado.
Cmo incorporarlo en el Flujo?
Cuando se compra algo, se deber destinar un costo operacional para financiar el IVA
de esa compra, mientras que cuando se vende, se genera un ingreso operacional por la
recaudacin de ese IVA. Mientras el IVA acumulado por las compras sea mayor que el
IVA de las ventas, entonces, este se usar para recuperar el IVA de compras o Crdito
Fiscal. Cuando se agote esta deuda fiscal, entonces se deber pagar la diferencia entre
ambos, la cual hemos denominado Saldo Neto de IVA y se ha dispuesto en los costos
operacionales, con lo cual la operacin de IVA se neutraliza.
290
Flujo Neto
Flujo Acumulado
Item
Inversiones
Instalaciones
Plantacin
Terreno
Costos
Operacionales
Manejo y Cosecha
Insumos
Gastos Adm.
Remuneraciones
Servicios Bsicos
Otros Materiales
Subtotal Costos Oper.
No Operacionales
Depreciaciones
Crdito Fiscal
Saldo Neto de IVA
Contribuciones
Subtotal Costos No Oper.
Total Egresos
Ingresos
Operacionales
Venta Frescos
Venta IQF
Subtotal Ingresos Operac.
No Operacionales
Valor Residual
Depreciaciones
Dbito Fiscal
Subtotal Ingresos No Oper.
Total Ingresos
1
-
365
99
313
2.845
25
33
3.681
186
71
23
280
3.960
186
186
186
(3.774)
(22.863)
0
1.855
5.523
7.000
14.378
313
2.845
25
33
3.217
1.472
23
1.495
19.089
( 19.089)
(19.089)
(151)
(23.014)
186
581
767
3.827
2.601
459
3.060
186
71
23
280
3.978
350
132
313
2.845
25
33
3.698
1.933
(21.081)
186
969
1.155
6.255
4.335
765
5.100
186
71
23
280
4.322
640
186
313
2.845
25
33
4.042
4.462
(16.619)
186
1.744
1.930
11.110
7.803
1.377
9.180
186
71
1.540
23
1.820
6.648
1.275
337
313
2.845
25
33
4.828
8.709
(7.910)
186
2.713
2.899
17.179
12.138
2.142
14.280
186
71
2.643
23
2.923
8.470
1.905
426
313
2.845
25
33
5.548
12.012
4.102
186
3.488
3.674
22.034
15.606
2.754
18.360
186
71
3.418
23
3.698
10.022
2.607
501
313
2.845
25
33
6.325
17.792
21.894
186
4.651
4.837
29.317
20.808
3.672
24.480
186
71
4.581
23
4.861
11.525
2.859
589
313
2.845
25
33
6.665
Flujo de Fondos para Plantacin de Arndanos (cifras en miles de $ para 1 ha)
17.608
39.502
186
4.651
4.837
29.317
20.808
3.672
24.480
186
71
4.581
23
4.861
11.709
2.948
684
313
2.845
25
33
6.849
17.608
57.110
186
4.651
4.837
29.317
20.808
3.672
24.480
186
71
4.581
23
4.861
11.709
2.948
684
313
2.845
25
33
6.849
17.794
74.904
186
186
4.651
5.023
29.502
20.808
3.672
24.480
186
71
4.581
23
4.861
11.709
2.948
684
313
2.845
25
33
6.849
10
291
16.
Los indicadores
de evaluacin
intentan expresar
en un nico
nmero la bondad
de un proyecto
Indicadores de un Proyecto
La evaluacin de proyectos obliga a conocer y utilizar los mtodos

e indicadores que permiten demostrar con exactitud la bondad
del proyecto, es decir, qu tan bueno (o malo) es el negocio. Los
indicadores de evaluacin de proyectos ms utilizados son:
Valor Actualizado Neto (VAN).
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Relacin Beneficio-Costo.
Pay-Back (Perodo de Recuperacin de la Inversin).
Anlisis de Sensibilidad.
Para comprender adecuadamente los indicadores utilizados en
los anlisis de evaluacin de proyectos, es necesario recordar
dos conceptos:
Flujo Neto de Fondos. Corresponde a la corriente de ingresos
y egresos de dinero que se producen en cada perodo del
proyecto.
Flujo Neto Acumulado. Corresponde a la suma de los
resultados de los distintos periodos. Se obtiene al adicionar
al resultado del perodo
los obtenidos en perodos
anteriores.
La decisin de
inversin se ejecuta
analizando el conjunto
de indicadores
VAN
Relacin
B/C
TIR
Decisin
Decisin
Pay Back
Anlisis
Sensibilidad
Ningn indicador por si

solo es suficiente para
tomar una decisin
Figura 4.6: Indicadores de Evaluacin de Proyectos.
292
Siempre los indicadores

de evaluacin deben
analizarse en su conjunto, porque ninguno
por s solo es suficiente
para tomar una decisin.
Adems, los resultados
se obser varn en
atencin a las otras
opciones de inversin,
cada una de las cuales
poseer sus riesgos
propios, segn el
negocio que se trate.
Tambin deben considerarse los gustos y preferencias de los

socios por uno u otro tipo de negocio.
16.1
Valor Actualizado Neto (VAN)
El mtodo del Valor Actualizado Neto est basado en

calcular cunto equivale, en dinero de hoy, el flujo sealado
para cada uno de los aos del proyecto. La suma de todos
esos flujos debidamente castigados por el valor del dinero
en el tiempo es el Valor Actualizado Neto.
Los montos sealados en el Flujo Neto de Fondos para cada
perodo no son comparables directamente entre s, porque
no es lo mismo un milln de pesos hoy que un milln de pesos
a percibir en dos o tres aos ms.
Un ejemplo claro de esta situacin es: cunto estara Ud.
dispuesto a ahorrar hoy, en un nico depsito, para que
al cabo de dos aos le devuelvan un milln de pesos? Si
su respuesta es una cifra inferior a un milln de pesos (por
ejemplo $800.000), significar que un milln de pesos en dos
aos ms vale lo mismo que $800.000 al da de hoy.
El Valor Actualizado Neto (VAN) tambin es denominado
Valor Presente Neto (VPN) o Valor Neto Actualizado (VNA),
y corresponde al valor que poseen hoy todos los flujos netos
de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida. Es
decir, valora en trminos actuales las cifras monetarias que
se generarn en el futuro.
Para poder expresar el flujo de caja de cada periodo en valor
actual, el mtodo del VAN usa para castigar (rebajar el monto
de cada ao), el concepto de Costo de Oportunidad29.
Los fondos necesarios para ser invertidos en la materializacin
del proyecto pueden usarse en cualquier otra actividad
productiva. La mejor y ms segura de todas aquellas, ser
la base para calcular la base del costo que hablamos.
29/: El Costo de Oportunidad es aquel que se origina al tomar una determinada decisin, que implica la
renuncia a otro tipo de opcin que pudiera ser considerada. Cuando se decide destinar un determinado
capital en un proyecto, tambin se ha renunciado a usar ese dinero en otras opciones.
293
Cul es la mejor y ms segura inversin para los fondos que

requiere el proyecto?
Para muchos inversionistas, la respuesta est dada por las
tasas de inters del mercado, actualmente en torno al 5%
real anual, colocados en papeles del Banco Central, es decir
a muy bajo riesgo.
Otras opciones atractivas incorporan algn nivel de riesgo,
de igual modo que la materializacin del proyecto. Por esto
se recomienda colocar como tasa alternativa para descontar
los flujos netos futuros un inters del 10%. Es as que si el Flujo
Neto de Caja, es decir los ingresos menos los egresos en el
cuarto ao resulta un valor de $1.000, y la tasa de descuento
es del 10%, el valor actual de ese flujo ser de:
$1.000
: generados como Flujo Neto al cuarto ao

equivalen a;
$ 909,1
: al tercer ao ($1.000/1,1);
$ 826,4
: al segundo ao ($909,1/1,1);
$ 751,3
: para el momento actual.
En consecuencia, $1.000 en el ao cuarto son equivalentes a

$751,3 en el momento actual, descontados al 10%.
Si se sigue el procedimiento anterior para cada uno de los
flujos netos en cada ao y luego se suman, entonces se habr
alcanzado el Valor Actual Neto del proyecto30/.
Suponga que Ud. posee la opcin de colocar un determinado
monto en un depsito financiero de bajo riesgo, al 5% de
rentabilidad anual. Ese depsito, luego de dejarlo por algunos
perodos se incrementara y le generar algunas ganancias.
Ahora se le presenta la oportunidad de no colocar esos fondos
en esa inversin financiera y colocarla en el proyecto que ha
diseado. Cul tiene ms riesgos de fracasar?
La metodologa de evaluacin de proyectos establece que el
proyecto que se plantea es de mayor riesgo que la inversin
30/: Con la utilizacin del programa Excel, la obtencin del VAN es extraordinariamente simple. Basta
colocar la frmula =VNA(i, rango), donde: es la funcin matemtica incorporada en la planilla
Excel; i es la tasa de descuento utilizada (normalmente 10%) y rango es la direccin de las
celdas donde se encuentran los distintos flujos para cada perodo del proyecto.
294
alternativa con la que se compara, por lo cual incorpora un

castigo por dicho riesgo, que podra ser equivalente a la
tasa de inters que paga el depsito ms seguro. Entonces,
si el depsito pagaba el 5%, se deber agregar otro 5%,
con lo cual se completa el 10%, que es la tasa usada para
descontar los flujos del proyecto.
Un proyecto ser atractivo si su VAN es mayor que 0, es decir,
si resulta positivo. En trminos sencillos, esto significa que al
finalizar el proyecto, los socios sern ms ricos (en el monto
del VAN) que si hubiesen optado por el supuesto banco que
otorgara un 10% de rentabilidad. Si el VAN se acerca a
cero, el proyecto ser poco atractivo para soportar el riesgo
que su ejecucin implica.
Si el resultado es negativo (menor que cero), implica que no
conviene invertir en el proyecto, debido a que su rentabilidad es
inferior a las otras alternativas de inversin que se poseen.
Una limitante que posee el mtodo del VAN es que no puede
tomarse una decisin basada slo en este indicador. Ello
porque este indicador no incorpora el nivel de inversin
requerido. Es posible que un proyecto que posee un VAN diez
veces mayor que otro ($20 millones vs. $2 millones), requiera
una inversin treinta veces ms alta que el segundo proyecto
($45 millones vs. $1,5 millones), entonces... cul proyecto sera
mejor?
16.2
Tasa Interna de Retorno (TIR)
El mtodo de la Tasa Interna de Retorno, para evaluar

proyectos, busca obtener la tasa de rentabilidad del
proyecto.
Si el resultado de un proyecto es del 19,5% como TIR31/,
significar que la rentabilidad del proyecto es del 19,5%.
En general, se puede decir que se deben aceptar todos los
proyectos cuya TIR resulte ser superior a la tasa mnima de
31/: Con la utilizacin del programa Excel, la obtencin del TIR es muy simple. Basta colocar la frmula
=TIR(i, rango), donde: TIR es la funcin matemtica incorporada en la planilla Excel; i es la
tasa de descuento empleada para la partida (normalmente no se coloca, porque el programa
asume una partida de 10%) y rango es la direccin de las celdas donde se encuentran los
distintos flujos para cada perodo del proyecto.
295
20
millones de pesos
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
0
aos del proyecto
10
Figura 4.7: Visin Grfica del Flujo de Caja (Segn cifras Proyecto Arndanos, pg. 291).
retorno exigida por el inversionista para sus proyectos de

inversin, la cual normalmente es algo ms del doble que
el inters cobrado por un banco. Es decir, en las condiciones
actuales para la agricultura chilena, un proyecto ser atractivo
si genera rentabilidades superiores al 12-15%. Hay que
sealar que esta regla no es clara por cuanto en cada
proyecto existe un riesgo propio, el cual est determinado
por el producto o por el mercado en que participa (mientras
ms riesgoso sea el proyecto, ms rentabilidad se exigir
como premio para llevarlo a cabo).
La mayor ventaja de este mtodo es su sencillez de
entendimiento para la mayora de las personas, lo cual
permite compararlo rpidamente con otras opciones de
inversin o con los costos del crdito necesario para financiar
parte de proyecto.
16.3
Relacin Beneficio-Costo
El mtodo corresponde a un caso especial del mtodo del

Valor Actualizado Neto. En este caso se trabaja en forma
separada con el Valor Actualizado de los Ingresos y con
el Valor Actualizado de los Egresos. Debe recordarse que
296
para expresar los flujos netos de caja de cada periodo se

han debido registrar los ingresos netos y los egresos netos de
cada perodo, en lneas separadas.
Sobre cada serie de datos se debe calcular el VAN: VAN de
los ingresos y VAN de los egresos, descontados a la tasa
de costo alternativo relevante para el inversionista [tasa de
descuento]. Una vez obtenidos estos valores se procede a
calcular el valor del cuociente entre ambos valores.
En consecuencia, la Relacin Beneficio-Costo est determinada
por:
Relacin B/C
VAN de los Ingresos

VAN de los Egresos
Para poder analizar un proyecto sobre la base de este

indicador, es necesario considerar que:
Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo
natural al plantear un proyecto, el resultado ser mayor
a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos superan
a los ingresos, el resultado ser menor a uno (1).
Si la Relacin Beneficio/Costo es mayor que 1, implica
que es un buen proyecto. El valor actual de los ingresos
supera al valor actual de los costos.
Si la Relacin Beneficio/Costo es igual a 1, implica que
nos encontramos ante una situacin singular en la cual
el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN
de los Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto.
Si la Relacin Beneficio/Costo es menor a 1, implica
que es un mal proyecto, porque la suma los valores
actuales de los futuros ingresos es inferior a la suma de
los valores actuales de los futuros costos.
Si el resultado es de por ejemplo 1,21; este indicador seala
que cada peso colocado en el proyecto, genera una ganancia
de $0,21.
Actualmente este indicador est quedando obsoleto y de poco
uso prctico, por disponer de mejores indicadores, como es
el caso de los dos siguientes.
297
16.4
Cundo se
podr recuperar lo
invertido? es una
pregunta sencilla
y muy relevante
en un proyecto de
inversin
El Mtodo Pay - Back
Un buen indicador para apoyar las decisiones de inversin

est proporcionado por el Pay-Back o Perodo de Recuperacin
de la Inversin, el cual seala el nmero de perodos
necesarios para recuperar todos los fondos invertidos en el
proyecto. Normalmente este mtodo se utiliza como criterio de
evaluacin en proyectos que poseen ciertos niveles de riesgo
y lo que se mide es la rapidez en recobrar la inversin.
Para su clculo, se debe considerar el Flujo Neto de Caja
Acumulado de cada perodo. En el momento en el cual los
fondos netos acumulados pasen a ser positivos, se establece
el perodo en el cual se recupera la inversin, siendo ste el
Pay Back o Perodo de Recuperacin de la Inversin.
Para presentar la metodologa de clculo de este indicador, se
toman los datos del ejemplo en el Flujo de Fondos presentado
en la pgina 291. En el cuadro presentado, se observa que
el Pay-Back es el 6to perodo, ya que la inversin se recupera
plenamente al sexto perodo de ejecucin del proyecto,
incluyendo el pago del terreno.
En general, entre dos o ms proyectos de iguales caractersticas,
se preferir aquel proyecto en que se verifica un Pay Back
de un menor perodo. Los plazos de recuperacin de la
inversin estn determinados en parte por la naturaleza del
proceso productivo, por lo cual es natural que en proyectos
de plantacin de frutales, el Pay back sea superior a los que
se observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo.
La agricultura, en general, posee plazos largos de recuperacin
de la inversin para muchos de sus sistemas productivos,
aunque son mayores los que se observan en proyectos del
sector forestal y, an ms en el sector minero.
La minera tal vez sea el sector de ms largo plazo en
recuperar la inversin, donde plazos de 15 a 20 aos son
perodos normales para ese sector productivo, mientras que
en la agricultura plazos normales estn entre 4 y 7 aos,
dependiendo de la naturaleza de los proyectos.
Este mtodo posee varias ventajas:
298
Es fcilmente comprensible para cualquier persona,

incluso los no iniciados en la tcnica de la evaluacin
de proyectos.
Es relativamente fcil de calcular.
Presenta una visin clara con respecto a la recuperacin
de la inversin de un proyecto.
Permite considerar el nivel de riesgo que presenta el
proyecto antes que se pueda recuperar la inversin.
16.5
Anlisis de Sensibilidad
La Formulacin y Evaluacin de Proyectos siempre est sujeta

a determinar y establecer los valores que podran alcanzar un
sinnmero de variables en un horizonte de evaluacin futura,
dentro del cual es muy razonable que ocurran diferencias
entre los valores estimados y los reales.
Por este motivo y, gracias a la mayor capacidad de clculo
generada por el empleo de computadores, es que surge la
posibilidad de desarrollar un nuevo indicador: el Anlisis de
Sensibilidad.
Costos de Produccin
Medio
Bajo
Alto
Bajo
ec
Medio
Costos
Pr
Bajo
io
s
Alto
Medio
Nivel de Produccin
Precios de Venta
Produccin
Alto
Este indicador pretende

evaluar los niveles de riesgo
que presenta un proyecto
ante variaciones razonables
en algunas variables. Las
tres principales variables a
modificar en la mayora de los
proyectos, especialmente en
los de productos agrcolas o
agroindustriales, son:
Es suficiente considerar que en

cada una de las tres variables Figura 4.8: Visin Grfica del Anlisis de
Sensibilidad
299
se pueden estimar como razonables tres niveles posibles de

alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo.
El procedimiento del Anlisis de Sensibilidad consiste en
calcular los indicadores de TIR y VAN para cada nueva
combinacin de posibilidades. En el ejemplo se generan 27
escenarios posibles:
Nivel de Produccin
Precios de Venta
Costos de Produccin
Total [3 x 3 x 3]
=3
=3
=3
= 27
Es decir, se obtendrn resultados para 27 proyectos diferentes

(27 escenarios), cada uno con sus propios valores de TIR, VAN
y los restantes indicadores.
Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados
dentro de rangos razonables y, por lo mismo, es posible
que ocurran, el anlisis en estos distintos escenarios permite
ponderar el riesgo del proyecto.
Si en 9 de los 27 escenarios los resultados de un proyecto son
rentables, es decir arrojan indicadores positivos, mientras que
en los 18 restantes los indicadores son adversos al inversionista;
el mejor consejo ser no efectuar el proyecto pues posee un
alto riego de fracaso (2/3 de posibilidades de fracasar).
Por el contrario, si en slo 8 escenarios los resultados son
adversos y en 19 son rentables, el proyecto se visualiza como
conveniente de realizar debido a que se jugar a ganador
con altas posibilidades de xito.
Con el apoyo de planillas de clculo el mtodo es
medianamente sencillo de efectuar. Sin embargo, su debilidad
es establecer los rangos de variacin normal para cada
variable considerada y relevante del proyecto.
En la produccin agrcola, es normal que si se solicita a alguna
persona experta en un determinado cultivo que nos diga
su respuesta a la pregunta: cunto rinde este cultivo?, nos
contestar en forma casi inmediata: depende.
Efectivamente el anlisis de sensibilidad pretende presentar
dicha variacin expresada en el depende. La pregunta
300
entonces es cunto es un rendimiento bueno para esta zona,

cunto ser considerado normal y cunto ser un rendimiento
bajo. Ah tendremos nuestros tres niveles de produccin.
Por ejemplo, en el cultivo de viedos, una media razonable
son 10.000 kg por hectrea, con una dispersin habitual en
7.000 kg/ha como escenario bajo y unos 12.000 kg/ha como
escenario alto. De igual forma se pueden obtener parmetros
de rendimientos probables respecto del cultivo de papas,
tomates, flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal.
Respecto de los costos, es posible decir que ellos podran ser
un 10 20% ms altos que los sealados, con lo cual nuestros
escenarios respecto a los costos, podran ser: 100% (escenario
base), 110% de los costos base y 120% de los costos base.
El lector observar que no se ha considerado una baja o
reduccin de los costos, porque ello hace ms conservador
e incluso castigador al proyecto y si en esas condiciones es
rentable, entonces, en la realidad tambin debera serlo.
Respecto de los precios de venta, ellos tambin podran ser
tomados sobre la base del precio del escenario original,
considerando una reduccin o aumento del 10 al 20%. Con
lo cual los tres escenarios seran: 90%, 100% (escenario
base), y 110% de los precios base. La forma de considerar
la variacin es analizar qu tan variables son las series de
precios: mientras ms estables sean los precios, menor ser
la amplitud en que se confeccionarn los escenarios de
evaluacin.
16.6
Estudio Financiero
En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las

preguntas: dnde se obtendrn los recursos para financiar el
proyecto? y cmo se devolvern los recursos solicitados? Esta
etapa contempla:
Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto.
Anlisis Financiero del Proyecto.
Esta parte de un proyecto slo se realiza cuando el inversionista
301
desea llevar a cabo la inversin y desea resolver cmo financiarlo

dadas las restricciones de capital que l posee al respecto. En
otros trminos, el objetivo del Estudio o Anlisis Financiero es
determinar el origen de los fondos para financiar el proyecto.
Para esta materia es necesario construir el cuadro Fuente y Uso
de Fondos, que adems define el origen y el destino de los
fondos reunidos.
Asimismo, el cuadro Fuente y Uso de Fondos debe demostrar
que el proyecto puede contar con los fondos necesarios para
su ejecucin y que durante su funcionamiento podr generar u
obtener de alguna forma los fondos para cubrir por lo menos sus
costos de operacin y el servicio de los crditos, entendindose
por stos el pago de intereses y amortizaciones.
Los antecedentes bsicos para la preparacin del cuadro de
Fuentes y Usos de Fondos provienen de:
Calendario de inversiones.
Anlisis de las distintas alternativas de financiamiento.
Presupuesto de costos e ingresos de la inversin y
operacin del proyecto (Flujo Neto de Caja).
16.6.1 Fuentes de Fondos
Y ahora... cmo
financio el
proyecto?
Las fuentes de financiamiento para materializar un proyecto

pueden ser variadas. Sin embargo, para proyectos en el
mundo de la pequea agricultura, las fuentes que pueden
proporcionar fondos para un proyecto son principalmente:
Capital Propio de los socios.
Crditos Bancarios.
Crditos de instituciones (INDAP, por ejemplo).
Ingresos por Ventas (tambin llamado Ingresos Propios).
Subsidios Estatales.
Ventas Anticipadas.
Capital Propio de los Socios. Llamado Aporte Propio en la
evaluacin de proyectos, es el monto que entregan los socios,
302
lo cual pueden ser materializado en dinero efectivo, en activos

valorizados (terreno, maquinaria, equipos, otros) e incluso, en
trabajo personal.
Crditos Bancarios. Est constituido por los crditos solicitados
a las instituciones financieras. Los crditos son compromisos
financieros asumidos por la empresa (y normalmente avalados
por los socios) que consisten en utilizar el dinero ajeno en la
ejecucin de una actividad, lo que implica cancelar intereses
por su uso y por supuesto, reintegrar el capital.
Los crditos en Chile normalmente son reajustables o
expresados en UF, con lo cual se garantiza la mantencin del
poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de inters
es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se
suma o resta una fraccin dependiendo del agente financiero
que realizar el crdito y la capacidad de pago del propio
solicitante del crdito.
Crditos de Instituciones. Tambin existe la posibilidad de
solicitar un crdito a instituciones tales como INDAP, quien
posee algunas lneas de apoyo para financiar proyectos en
el rea agrcola.
Ingresos por Ventas. Tambin llamado Ingresos Propios.
Corresponde a los ingresos que el propio proyecto genera a
travs de la venta de los productos o servicios que ofrecen
al mercado.
Subsidios Estatales. Existe una amplia batera de subsidios
diseados por el Estado para apoyar las actividades
productivas. Son dineros que no deben devolverse y por
tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas
empresariales. Entre algunas lneas de apoyo del Estado cabe
mencionar los programas de Indap, ProChile, Corfo, Comisin
Nacional de Riego (Ley de Riego), FIA, SAG (Programa de
Recuperacin de Suelos Degradados), Programas Sence, Fosis,
entre otros.
Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos
casos en los cuales es posible efectuar ventas anticipadas, lo
cual permite disponer de dinero efectivo para producir lo
que se ha vendido. Un caso agrcola en que en ocasiones se
utiliza esta modalidad es la produccin de plantas en viveros,
303
en algunos casos se solicita un anticipo que permite cubrir

parte de los costos de produccin de las plantas.
Una parte importante de la posibilidad de poner en marcha un
proyecto es la adecuada obtencin de los recursos requeridos, por
cuanto las instituciones de crdito normalmente exigen garantas
que superan al mismo proyecto, los recursos provenientes de
apoyos del Estado tardan algn tiempo en estar efectivos y
disponibles, y los aportes de los socios deben estar asegurados
con alguna fuente de ingresos externa al proyecto.
16.6.2 Uso de Fondos
El uso de los fondos del proyecto son todos aquellos temes
de Inversin y de Costos del Proyecto, adems de:
Pago de Intereses por Crditos.
Amortizacin de Crditos (pago de la deuda).
Pago de Impuestos.
Distribucin de Utilidades (retiros de los socios).
Pago de Intereses por Crditos. Es la parte con que
se benefician los bancos y otras instituciones por el
crdito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse
oportunamente.
Amortizacin de Crditos. Corresponde a la cuota o fraccin
del capital solicitado que se devuelve en cada perodo. En
algunos casos, se otorga un perodo en el cual slo se pagan
intereses y recin vencido dicho plazo, se comienza con las
amortizaciones. El perodo en que se cancelan slo intereses
es denominado Perodo de Gracia.
Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la
Renta por las utilidades logradas por el proyecto. Como se
mencion, corresponde al 17% de las utilidades percibidas.
Retiros o Distribucin de Utilidades. Corresponde a la toma
de los beneficios que efectan los socios. Este es el premio
por el cual se desea emprender la iniciativa del proyecto:
Ganar plata!! Los dineros que los socios retiran para s, son
parte del destino de los fondos del proyecto.
304
14.378
3.216
1.495
-
19.089
Usos de Fondos
Inversiones
Costos Operacionales
Costos No Operacionales
Pago de Credito
Retiros
Subtotal Usos de Fondos
5.911
3.680
280
1.951
-
5.911
TIR
VAN (12%)
Pay Back
22,8 %
$ 25.715
6
(4.711)
Flujo Acumulado
( 8.485)
(3.774)
(4.711)
Flujo Neto sin Inversin
1
(3.774)
-
( 19.089)
14.378
Flujo Neto
Item
19.089
Subtotal Fuente de Fondos
5.725
186
5.929
3.698
280
1.951
-
5.929
2.102
3.827
6.273
4.042
280
1.951
-
6.273
18
6.255
11.110
4.828
1.820
1.951
2.511
11.110
11.110
17.179
5.547
2.923
1.951
6.758
17.179
17.179
22.034
6.324
3.698
12.012
22.034
22.034
29.317
6.664
4.861
17.792
29.317
29.317
29.317
6.848
4.861
17.608
29.317
29.317
(8.636)
(151)
(151)
-
(2.241)
4.462
4.462
-
Capital de Trabajo
(6.703)
1.933
1.933
-
6.468
8.709
8.709
-
18.480
12.012
12.012
-
36.272
17.792
17.792
-
53.880
17.608
17.608
-
71.488
17.608
17.608
-
29.317
6.848
4.861
17.608
29.317
29.317
Flujo de Fondos y Capital de Trabajo para la Plantacin de Arndanos (cifras en miles de $, para 1 ha)
9.984
8.000
1.105
-
Fuentes de Fondos
Aporte de Socios
Crdito Bancario
Subsidio Ley de Riego
Ingresos Propios
Item
Fuente y Uso de Fondos para Plantacin de Arndanos (cifras en miles de $, para 1 ha)
89.282
17.794
17.794
-
10
29.503
6.848
4.861
17.794
29.503
29.503
10
305
Todos estos temes dan el total de Usos de Fondos del

proyecto, que al restarse de las Fuentes de Fondos deben ser
exactamente iguales en cada perodo, arrojando un Saldo
Neto de Caja igual a cero. Es decir, se debe asegurar que
el total de fuentes del proyecto sea igual al total de usos
de dichos fondos o, de lo contrario, durante la marcha del
proyecto se sufrirn enormes problemas financieros para
cubrir las demandas de capital que exige la iniciativa.
Siguiendo con el ejemplo de la pgina 291, se elabor
el cuadro Uso y Fuente de Fondos (pgina 305). En ste se
observar que se consider como Fuente de Fondos el Aporte
de los Socios, el cual debe extenderse hasta el tercer ao.
Adicionalmente se contempla la solicitud de un crdito a cinco
aos en cuotas iguales y con un 7% de inters anual. Tambin
se consider un subsidio (Ley de Riego). La ltima lnea de las
fuentes de fondos est constituida por la propia generacin
de ingresos del proyecto (Ingresos Propios), proveniente de
la venta de los arndanos para consumo en fresco y para
congelado (IQF).
Los fondos obtenidos se destinarn a poner en marcha el
proyecto (Inversiones), a cubrir los Costos Operacionales y
Costos No Operacionales, el pago del crdito en la cuota
anual comprometida. El saldo que quede ser repartido a
los socios en la forma de Retiros.
Debe reiterarse que siempre el total de fuentes de fondos
debe ser exactamente igual al uso de los fondos.
16.6.3 Capital de Trabajo
Una consulta interesante es: cunto Capital de Trabajo se
necesita? Es decir, cunto es el dinero que debe disponerse
adems de la inversin.
Para dar respuesta a esa interrogante debe recurrirse a la
lnea Flujo Neto Acumulado del Proyecto (ver pgina 291 y
305). A esa lnea se le descuenta la Inversin, de modo de
dejar slo los flujos correspondientes a costos e ingresos.
306
El saldo ms negativo de la lnea Flujo Acumulado sin

considerar la inversin, corresponde al Capital de Trabajo. En
cuadro del ejemplo, se requiere de $8.636.000 de Capital
de Trabajo para poder operar los dos primeros aos, antes
que la propia generacin de ingresos del proyecto logre
generar los fondos para autofinanciarse.
La determinacin del Capital de Trabajo es muy relevante
cuando por polticas de algunas lneas de crdito, ellas slo
permiten financiar inversiones y no capital de trabajo. En
este caso, se deber buscar otras vas para cubrir los fondos
de operacin.
Los indicadores de evaluacin se obtienen a partir de la lnea
Flujo Neto (pgina 305).
El terreno se debe colocar como arriendo o como inversin?

Esta es una de las preguntas ms frecuentes al realizar proyectos en el mbito agrcola.
Al respecto se puede decir que:
Si se toma la opcin de colocar el valor de arriendo:
Se colocar en la lnea Costos Operacionales al valor de mercado del suelo en la zona.
Si el terreno es propio, dicho valor ser Aporte de Socios en el cuadro de Fuente y
Uso de Fondos.
El monto total del proyecto ser menor que si se considera la opcin de colocar el
suelo como inversin.
Si se toma la opcin de colocar el valor de compra como inversin:
Si el terreno es propio, el monto de inversin en suelo puede ser consignado como
aporte propio, lo cual es muy importante, cuando la lnea de apoyo o crdito exige un
aporte propio importante.
El monto total del proyecto ser mayor que si se considera la opcin de colocar el
suelo como arriendo.
Los indicadores de valuacin sern mejores para el caso de colocar el valor de arriendo
debido a que la misma generacin de ingresos, se logra con una menor inversin.
Por lo sealado, es preferible colocar el t erreno como inversin cuando el proyecto se
materializar con crdito y la lnea exige un aporte propio importante.
307
1.
Deflactacin
Un pequeo agricultor de la zona de Curic, durante la vendimia 2002 (abril del
2002) vendi su produccin de uvas Merlot a $145 el kg. En la vendimia de 2006
slo recibi $60 por kg. Al respecto responda:
a)
Cul es el precio real de las uvas, expresado en pesos de abril del 2006?
b)
Cul es la cada de precios que ha debido soportar este productor?
2.
Anlisis Estratgico
Tome el principal producto que Ud. ofrece al mercado. Sobre la base de este
producto realice un Anlisis Estratgico, para lo cual seale:
a)
Cuatro principales fortalezas de su empresa y su producto.
b)
Cuatro principales debilidades de su empresa y su producto.
c)
Cuatro principales oportunidades que enfrenta su empresa y su producto.
d)
Cuatro principales amenazas que enfrenta su empresa y su producto.
3.
Sobre la base de sus resultados en la pregunta anterior, seale qu dos acciones

o tareas debera hacer para:
a)
Acrecentar sus fortalezas.
b)
Reducir sus debilidades.
c)
Aprovechar las oportunidades.
d)
Protegerse de las amenazas que enfrenta.
4.
Indicadores de Evaluacin
Respecto de los siguientes antecedentes para un Proyecto, indique:

a)
Flujo Neto
b)
Flujo Neto Acumulado
c)
Capital de Trabajo
d)
Perodo de Recuperacin de la Inversin
Perodo
Inversin
Costos
Ingresos
Flujo Neto
308
5.000
1.500
200
800
1.600
2.000
2.500
4.500
4.500
4.500
3.800
5.200
6.000
6.000
6.000
6.000
5.
Preparando un Proyecto de Inversin

Con un pequeo grupo (4-5 personas) idee un proyecto sencillo de inversin,
sealando:
a)
Ventajas del producto o servicio.
b)
Segmento de mercado al cual estar dirigido.
c)
Canal de distribucin ms apropiado para llegar al mercado.
c)
Volumen semanal, mensual o anual (segn corresponda) que Ud. cree podr colocar
en el mercado.
d)
Precio neto al cual cree Ud. se podr vender.
e)
Ingreso semanal, mensual o anual (segn corresponda) que percibir por la venta
de este producto o servicio.
f)
Inversiones requeridas (considere incluso las que Ud. ya posee).
g)
Primera estimacin de costos estimados por unidad, para el producto o servicio.
h)
Considera Ud. que es una buena idea?
6.
Formulando el Proyecto
Para el producto o servicio del punto anterior, seale los aspectos que Ud. visualiza
necesarios e indispensables para poner en marcha el proyecto, indicando para cada
uno de ellos la mayor o menor facilidad de disponerlos.
No es Posible
Muy Difcil
Cuesta Mucho
Cuesta Poco
Fcil
Grado de dificultad de obtenerlo
Se Posee
# Recursos
1 Terreno
2 Construcciones e Instalaciones
3 Maquinarias
4 Contactos comerciales
5 Personal capacitado
6 Insumos y Materias Primas
7 Conocimiento Tecnolgico
8 Conocer y Cumplir Normas
9 Transporte y distribucin
10 Envases, etiquetas y marca
11 Constituir Sociedad Formal
12 Vehculo
13 Apoyo en gestin y contabilidad
14 Sistema de registro y control
15 Capacidad Financiera
309
310
Documentos
Complementarios
A
Formalizacin de la
Pequea Empresa
Agrcola
Rosalba Parra
Alejandro Navarrete
Los Grupos
Socioeconmicos (GSE)
en Chile
Ejercicio Integral
DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - A
Formalizacin de la Pequea
Empresa Agrcola
La empresa como una unidad que adquiere y utiliza recursos

para generar otros bienes o servicios y que por ello obtendr
utilidades, debe existir dentro de un marco de formalidad y
cumplimiento de la legislacin vigente.
Uno de los principales deseos de las personas emprendedoras es
crear empresas que puedan crecer, desarrollarse y mantenerse
en el largo plazo. Para lograr esto es necesario poseer una
existencia formal, es decir, actuar dentro del marco legal
establecido.
La formalizacin es un proceso, una serie de pasos, trmites y
gestiones, que debe realizar una persona o grupo de personas
para darle existencia legal como empresa a su iniciativa. El
nivel o complejidad de la formalizacin depende, entre otros
aspectos, de:
Actuar dentro de la
formalidad requiere
seguir una serie de
pasos
Objetivo de la empresa,
Tamao de las operaciones,
Nmero de socios,
Sector productivo en que operar,
Nivel de responsabilidad que quieran asumir los
propietarios,
Facilidad para entrar o salir nuevos socios,
Mecanismos para tomar decisiones,
Forma de repartir las utilidades.
Adems, en las pequeas y medianas empresas agrcolas, el
anlisis de las opciones de formalizacin tiene que incorporar,
las consecuencias respecto de la contabilidad que exigir la Ley
para efectos del Impuesto a la Renta.
Actuar, negociar, comprar, vender, transportar, contratar
trabajadores, son todas actividades regulares en cualquier
313
empresa. En este contexto, la formalizacin, permite varios

beneficios:
La formalizacin
de la actividad
microempresarial
permite varios
beneficios
Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de

multas y otras sanciones, es decir, se puede trabajar
tranquilo.
Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no
formalizados frente a sus proveedores y clientes, en cuanto
a precio convenido y plazos de pago.
La formalizacin es una carta de presentacin ante nuevos
clientes y los ya existentes. Es una imagen de seriedad,
responsabilidad y garanta a los ojos del cliente.
Abre posibilidades para realizar negocios mayores
(exportaciones, por ejemplo)
Permite aprovechar el Impuesto al Valor Agregado de las
facturas de compras, es decir, disminuyen los costos.
Con la formalizacin se generan oportunidades en cuanto a
la obtencin de crditos, con distintas fuentes e instituciones
financieras.
Por ltimo, la formalizacin obliga al empresario a
mantener cuentas claras y llevar registros, lo que se traduce
en la posibilidad de tener un mejor orden, evaluar la
marcha de la empresa y planificar su futuro.
Habiendo tomado la opcin de formalizarse, el primer paso es
la Iniciacin de Actividades, para lo cual cabe tener presente
que el SII ha definido la Actividad Agropecuaria como aquella
que engloba a la actividad agrcola, la actividad ganadera
o pecuaria y la actividad forestal primaria. Todos sectores
constituidos por una actividad productora primaria, que se
lleva a cabo en tierra o sin ella y una actividad elaboradora
o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro
lugar. Dentro del sector agropecuario se incluye la produccin de
cereales, hortalizas, fruticultura, cultivos industriales, plantaciones
forestales, vias, semillas, ganadera, entre otras.
La iniciacin de actividades la puede realizar una persona
natural o jurdica, siendo sta una sociedad u organizacin
creada para desarrollar la actividad para la que se solicita el
inicio de actividades.
314
A.1
Tipos de Empresas o Entidades

Formales
La eleccin adecuada del tipo de sociedad que dar forma

legal a una nueva empresa tendr consecuencias importantes
sobre el pago de impuestos, la administracin de la sociedad y
los compromisos al momento de contraer deudas, de los posibles
retiros de los socios, entre otros puntos.
Una buena eleccin del tipo de sociedad que dar forma al
proyecto es esencial para la buena marcha de la iniciativa.
Una mala eleccin puede llevar al fracaso a la mejor iniciativa,
incluso cuando las condiciones tcnicas o de mercado sean las
ms apropiadas.
La eleccin del
tipo de sociedad
que dar forma
legal a una nueva
empresa tendr
importantes
consecuencias.
Para dar forma legal a la existencia de una empresa se requieren

fundamentalmente tres tipos de decisiones:
1. Seleccionar el tipo de estructura o figura legal que utilizar
la empresa.
2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos
(SII)
3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario32/
En este documento complementario se entregan antecedentes que
apoyan la eleccin de la forma legal que mejor responda a los
objetivos del proyecto. Para ello se deben analizar las principales
ventajas y desventajas de cada estructura legal, con el objeto de
seleccionar la que ms se acomode a las caractersticas propias
de la empresa que se crea.
Cada estructura legal tiene sus normas especficas, asociadas
con el nombre o razn social, el modo de constituirse, el tipo de
participacin de los socios respecto a las utilidades, la forma de
responder ante las obligaciones contradas, el nmero de socios
que la pueden constituir y la liquidacin, en el caso de que la
empresa termine.
32/: Este punto se exige cuando se trata de actividades de valor agregado a los productos agrcolas, tales
como elaboracin de conservas, deshidratados, plantas queseras, centros de acopio, otros.
315
El formar una
empresa entre
varias personas,
hay que
contemplar que
al cabo de un
tiempo, algunas
de ellas pudieran
querer salirse de la
sociedad
Al cabo de algn tiempo de inicio de una iniciativa asociativa, por

ejemplo, un centro de acopio lechero, instalar un packing de flores
o una seleccionadora y clasificadora de papas, es posible que
algunas personas deseen ingresar si se ha observado cierto xito,
o bien, puede ocurrir que algunos socios interesados a la partida
de la iniciativa, hayan cambiado sus intereses o condiciones y
deseen retirarse. Por ello es importante considerar que algunas
sociedades permiten ciertas facilidades para el ingreso o salida
de socios (sociedades annimas y cooperativas), mientras que
otras estructuras legales poseen dificultades en esta materia
(sociedades de responsabilidad limitada).
Entre las formas ms frecuentes de formalizacin y estructuracin
de una empresa, se encuentran:
Persona natural
Sociedades
Sociedad de Hecho
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Sociedad Annima
Abierta
Cerrada
Cooperativas
En este documento se exponen las exigencias mnimas que poseen
los diferentes tipos de sociedades. Cada vez que se prefiera
una de ellas, deber considerarse especialmente:
La responsabilidad de los socios (hasta donde responde
cada uno),
Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o
entrada de socios)
Los mecanismos de toma de decisiones (quin y cmo
decide).
Al comparar dichas exigencias en la creacin de sociedades,
resulta natural que cuando participan varias personas (unas
cinco o ms), que no poseen un pasado en comn que les otorgue
confianza plena, la eleccin se incline hacia la Sociedad Annima
316
Cerrada; mientras que si existe mucha confianza entre las

personas o el nmero de socios es bajo, es posible que la mejor
opcin sea la Sociedad de Responsabilidad Limitada.
A.1.1
Persona Natural
Es la manera ms sencilla de formar una empresa. Consiste en

reunir toda la actividad administrativa en una sola persona o
dueo quien, para efectos legales y comerciales, sigue siendo
una persona natural.
La empresa, en este caso, operar bajo el nombre del nico dueo
y los trmites iniciales son muy simples, esto es: hacer Declaracin
de Iniciacin de Actividades ante el Servicio de Impuestos Internos
(SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del domicilio
de la empresa (la patente no es requerida para el caso de
explotaciones agrcolas).
Desde el punto de vista del Patrimonio, ante determinados
eventos, este tipo de empresas responder con todos los bienes
de la persona natural.
A.1.2
Empresa Individual de Responsabilidad

Limitada (E.I.R.L)
Toda persona natural se encuentra autorizada para el

establecimiento de Empresas Individuales de Responsabilidad
Limitada. Slo las personas naturales, pueden constituir este
tipo de empresas.
Estas empresas son personas jurdicas, con patrimonio propio y
distinto al del titular o propietario, de carcter comercial.
Slo las personas

naturales
pueden crear
una Empresa
Individual de
Responsabilidad
Limitada
Para constituir este tipo de empresas se deben cubrir los costos de

la confeccin de la Escritura Social (preparada por un Abogado),
su firma ante Notario Pblico, la publicacin en el Diario Oficial
y la Inscripcin en el Registro de Comercio, todo lo cual puede
ser una fuerte limitante para pequeas empresas. El nombre o
razn social de esta empresa puede ser cualquier denominacin
terminada con la sigla E.I.R.L., por ejemplo: Agrcola El Sauce
E.I.R.L.
317
Desde el punto de vista patrimonial, ste queda limitado al

aporte sealado en la respectiva Escritura Social.
A.1.3
Sociedades
Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha

un negocio deber constituir una Sociedad. Las sociedades
pueden ser de Hecho o de Derecho. A su vez, las sociedades
de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o sociedades
annimas.
a) Sociedad de Hecho. Esta forma de organizacin empresarial
supone la asociacin de dos o ms personas y requiere de
la firma de la escritura ante un Notario Pblico, en la que
deben considerarse:
Nombre o razn social, apellidos y nombre de los socios.
Objetivos para los que ha sido creada la empresa.
Duracin de la sociedad.
El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las Sociedades
de Hecho y les otorga un Rol nico Tributario (RUT) propio,
que les permite operar comercialmente. Por regla general, las
sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de
derecho; es decir, tienen nacionalidad, domicilio, razn o firma
social, pueden contraer deudas, adquirir bienes, contratar
seguros y otorgar garantas.
La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez
de operacin y el bajo costo de constitucin.
Entre sus desventajas estn la escasa solidez frente al sistema
financiero al momento de requerir crditos y que los socios de
hecho comprometen en la empresa su patrimonio personal; es
decir, todos los bienes que poseen. En otros tipos de sociedad,
los socios slo arriesgan en el negocio el capital aportado a
la sociedad.
Este modelo es ampliamente utilizado para constituir
microempresas. Este tipo de sociedades operan bajo una
razn social que menciona los apellidos de dos o ms de sus
socios y concluyen en y otros, por ejemplo: Garca, Herrera,
Gonzlez y otros.
318
Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurdica y,

por tanto, no pueden actuar bajo una razn social en forma
independiente de los socios que la componen, es decir, en cada
accin que emprenden, comprometen a todos los socios. Esta
es una modalidad propia de un contrato que la Ley acepta
con el objeto de proteger los intereses de las personas que
han contratado con la sociedad o que han hecho negocios
con este tipo de entidades.
La Sociedad de
Hecho obliga a
todos los socios a
responder por los
compromisos con
terceros
La ley es estricta, pues su objetivo es amparar a terceros

que contratan con una sociedad que no ha sido constituida
en forma legal, de modo que los socios no pueden alegar su
nulidad para eximirse de las obligaciones contradas.
Normalmente, en cada accin que afecte el patrimonio de la
empresa (contraer deudas, por ejemplo), se deber presentar el
Contrato de Constitucin firmado o autorizado ante Notario.
b) Sociedad de Responsabilidad Limitada. Este tipo de
sociedades estn reguladas por la Ley 3.918 de fecha 14
de marzo de 1923, la cual en su artculo primero seala:
Se autoriza la creacin de sociedades de responsabilidad
limitada de los socios, distintas de las sociedades annimas y
comandita.
Este tipo de empresas est constituida por varias personas
naturales o personas naturales y jurdicas, que estipulan poner
algo en comn con el objeto de repartir entre s los beneficios
que de ello provengan.
Este tipo de sociedad constituyen personas jurdicas distintas
de los socios individualmente considerados. Desde el punto de
vista patrimonial de los socios, ste queda limitado al aporte
sealado en la respectiva escritura.
Para su constitucin debe suscribirse una escritura pblica en una
Notara, y luego proceder a la publicacin del extracto de la escritura
en el diario Oficial y a la inscripcin en el Registro de Comercio del
domicilio de la sociedad (Conservador de Comercio).
Los requisitos generales son:
Establecer la limitacin de responsabilidad de los socios
al aporte de capital o suma superior a la que se obligan
expresamente.
319
No puede tener ms de 50 socios.

Tiene como finalidad realizar habitualmente actos de
comercio (produccin o servicios).
Hacer Escritura Pblica de la Sociedad. Los socios deben
hacer un contrato ante Notario en el que se estipulen
todas las condiciones en que estn de acuerdo: nombre
de la sociedad, identificacin de los socios, capital que
se comprometen a aportar, objeto a que se dedicar la
sociedad, la forma de reparto de los beneficios, domicilio
de la sociedad, forma de administracin que se den, etc.
En la Sociedad de
Responsabilidad
Limitada todas
las posibilidades
de actuar estn
en manos de los
representantes
legales.
No existen los acuerdos por mayora, excepto respecto de

los actos de simple administracin. En cualquier caso son el
o los Representantes Legales quienes pueden comprometer
a la empresa. En caso de conflictos entre los socios
conviene haber establecido en el contrato un rbitro que
lo resuelva.
Se pueden establecer rganos directivos sealndose
con precisin y nominativamente a quin se entregan las
facultades de administracin.
Existe la plena necesidad de acuerdo por la unanimidad
de los socios para realizar cualquier cambio en los estatutos
sociales (Escritura) y para ceder derechos o cuotas de la
sociedad.
Si un socio
quiere retirarse
de una Sociedad
Limitada debe
esperar el plazo
de vencimiento
de la sociedad,
o bien, poner de
acuerdo a todos
los socios para
poder modificar la
escritura social.
Los socios no pueden ceder sus derechos sin el acuerdo de

los dems socios, lo cual obliga a modificar la escritura de
la sociedad, con los costos que ello involucra.
Si un socio quiere retirarse debe esperar el plazo de
vencimiento de la sociedad, o bien, poner de acuerdo a
todos los socios para poder modificar la escritura social.
Efectuado el otorgamiento de la escritura se debe
publicar un extracto (resumen) de ste en el Diario Oficial
e inscribirla el Registro de Comercio del domicilio de la
Sociedad.
Los trmites de la inscripcin y de la publicacin del
extracto deben hacerse dentro del plazo de 60 das
contados desde la firma de la Escritura.
La documentacin exigida para poder efectuar
320
determinados trmites (abrir cuentas corrientes, por

ejemplo) es:
Cdula de Identidad de cada socio, RUT.
Contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Copia de la publicacin en el Diario Oficial
Copia autorizada del extracto con certificado de
vigencia.
c) Sociedad Annima. Por patrones culturales, cuando se trata
de dar forma a una iniciativa asociativa entre pequeos
productores agrcolas en que participan unas 10 ms
personas, es normal que ellas tengan el deseo de nombrar
directiva y que esta pueda renovarse anualmente. As
tambin desean dejar abierta la posibilidad que de acuerdo
a la marcha de la empresa se puedan integrar nuevos socios.
Si esta es la situacin, entonces convendr reflexionar respecto
de constituir la empresa como Sociedad Annima.
El marco legal que regula las sociedades annimas queda
determinado por la Ley 18.046 y el Reglamento de
Sociedades Annimas, contenido en el Decreto Supremo 587
publicado en el Diario Oficial de fecha 13 de noviembre de
1982.
La ley 18.046 en su artculo 1 define a la sociedad annima
como una persona jurdica formada por la reunin de un fondo
comn, suministrado por accionistas responsables slo por sus
respectivos aportes y administrada por un directorio integrado
por miembros esencialmente revocables. Desde esta definicin
resulta entonces que la Sociedad annima es una sociedad
de capitales.
Las caractersticas de una sociedad annima son:
La Sociedad Annima es siempre comercial con fines de
lucro, As lo dispone el inciso segundo del art. 1 de la
Ley 18.046: La sociedad annima es siempre mercantil, an
cuando se forme para la realizacin de negocios de carcter
civil.
Es una sociedad de Capital: Esta sociedad est enmarcada
dentro de las sociedades o asociaciones de capitales,
321
de esta manera, prima el elemento econmico sobre el

elemento humano.
Es la posesin de acciones la que determina el vnculo,
otorga derechos patrimoniales (al dividendo y al resultado
de la liquidacin final) y polticos (derecho de votar, de
elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar
la voluntad social, de impugnar esos acuerdos, de integrar
los diversos rganos societarios, etc.).
Se limita la responsabilidad de los accionistas al monto
de sus aportes. Sus obligaciones sociales se limitan
exclusivamente a la integracin del capital suscrito y la
derivada de esa integracin.
El artculo 2o de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades
annimas, las abiertas y las cerradas, esta distincin se repite
en el artculo 1o del Reglamento de Sociedades Annimas. Las
caractersticas de ellas son:
Las Sociedades
Annimas
Abiertas estn
fiscalizadas por la
Superintendencia
de Sociedades
Annimas
Sociedades Annimas Abiertas. El art. 2 de la ley 18.046

alude a tres condiciones que de sociedades annimas que
las hace abiertas:
Aquellas que tienen 500 o ms accionistas;
Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital
pertenece a un mnimo de 100 accionistas, excluidos los
que individualmente o a travs de otras personas naturales
o jurdicas, excedan dicho porcentaje, y
Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores
voluntariamente o en cumplimiento de una disposicin legal
(sus acciones se transan en la Bolsa).
Las sociedades annimas que cumplan al menos uno de
los requisitos indicados son del tipo sociedades annimas
abiertas y deben inscribirse en el Registro de Valores
dentro de los sesenta das siguientes a la fecha en que
hayan reunido los requisitos que las tipifican como annimas
abiertas y debern informar de sus acciones a la
Superintendencia de Sociedades Annimas.
Sociedades Annimas Cerradas. Son las sociedades
annimas no comprendidas en ninguno de los tres casos
322
anteriormente sealados y que en la prctica comercial

moderna corresponden a la gran mayora de las sociedades
annimas que se constituyen en Chile.
La constitucin se realiza por escritura pblica inscrita y
publicada, en forma semejante a lo sealado para las
Sociedades de Responsabilidad Limitada.
Es una persona jurdica formada por capitales provenientes
de personas naturales o jurdicas, denominados accionistas,
responsables slo por sus respetivos aportes y administrada
por un Directorio.
El contenido mnimo de la escritura pblica de constitucin de
la Sociedad Annima es:
La Sociedad
Annima debe
poseer una
escritura social que
seale la forma en
que se regular su
administracin
El nombre, profesin y domicilio de los socios accionistas

que concurran a su constitucin.
El nombre y domicilio de la sociedad.
El detalle del o de los objetos especficos de la
sociedad.
La duracin de la sociedad, la cual podr ser indefinida
y, si nada se dice, tendr este carcter.
El capital de la sociedad, el nmero de acciones en que
es dividido, y si las acciones tienen o no valor nominal;
la forma y plazos en que los accionistas deben pagar su
aporte, y la indicacin y valorizacin de todo aporte que
no consista en dinero.
La organizacin y modalidades de la administracin social
y de su fiscalizacin por los accionistas.
La fecha en que debe cerrarse el ejercicio y confeccionarse
el balance, y la poca en que debe celebrarse la Junta
Ordinaria de Accionistas.
La forma de distribucin de las utilidades.
La forma en que debe hacerse la liquidacin.
La naturaleza del arbitraje a que debern ser sometidas las
diferencias que ocurran entre los accionistas en su calidad
de tales, o entre stos y la sociedad o sus administradores,
sea durante la vigencia de la sociedad o su liquidacin.
Si nada se dijere, se entender que las diferencias sern
323
sometidas a la resolucin de un rbitro arbitrador.

La designacin de los integrantes del directorio
provisorio.
Los dems pactos que acordaren los accionistas.
La administracin de la sociedad annima se realiza por un
Directorio, constituido normalmente por un nmero impar de
directores. Entre los directores eligen el que ser Presidente
del Directorio. Anualmente se deber votar por un nuevo
directorio, el cual puede ser reelegido sucesivas veces.
Se debe llevar un Libro de Registro de Socios.
La Sociedad
Annima est
obligada a llevar
Renta Efectiva, lo
cual ha limitado su
uso en el Sector
Agrcola
La mayor ventaja de constituir como Sociedad Annima

una nueva empresa en la cual participan muchos socios,
por ejemplo unos diez ms, es que la entrada y salida de
socios (socios nuevos o retiro de los originales) no requiere
modificacin de la escritura social, como tampoco el que todos
los socios estn de acuerdo.
No obstante, para el caso agrcola hay que considerar que
siempre las sociedades annimas tributarn bajo el rgimen
de Renta Efectiva.
d) Cooperativas. Las Cooperativas se encuentran regidas por el
Decreto Ley N5, del ao 2003. Son instituciones sin fines de
lucro que renen personas con fines de ayuda mutua, quienes
ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes
y esfuerzos que son compensados con un inters limitado. Ellas
deben distribuir excedentes en proporcin al esfuerzo social
realizado.
Para que se constituya una cooperativa se requiere:
Un capital inicial.
Un mnimo de 10 personas.
Se constituyen por escritura pblica ante Notario.
El instrumento de constitucin comprende la aprobacin de
sus estatutos.
La cooperativa adquiere Personalidad Jurdica mediante
Decreto Supremo del Ministerio de Economa que les
autoriza y aprueba sus estatutos.
324
Por Ley, las Cooperativas deben poseer los siguientes

organismos internos de direccin, administracin y operacin,
los cuales son:
Consejo de Administracin: Lo integran directores
elegidos por la Junta General de Socios, y tiene a
su cargo la administracin superior de los negocios
sociales y la ejecucin de los planes acordados. Tiene
adems la representacin judicial y extrajudicial de la
Cooperativa.
Junta General de Socios: Integrado por todos los socios
afiliados a la Cooperativa. Es el organismo de resolucin
superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o
extraordinariamente.
Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de
gestin de la cooperativa acordados y ordenados por el
Consejo.
Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios,
y est compuesta por 3 socios, teniendo como funcin
revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre la
situacin de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y
contabilidad que presente el Consejo de Administracin.
Directores Consejeros: El consejo de administracin,
elegido por la Junta General de Socios, est integrado
por Consejeros, quienes se regirn por lo dispuesto en los
Estatutos y en el Reglamento Interno.
Los consejeros respondern solidariamente, es decir
comprometen su patrimonio personal, de los acuerdos que
adopten. Asimismo, respondern de los actos que ejecuten en
el desempeo de sus cargos y de los perjuicios que ocasionen
por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes.
El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal,
deber hacer constar en el acta su opinin o har una
declaracin en la Divisin de Cooperativas del Ministerio
de Economa, dentro de diez das de celebrarse la sesin
respectiva.
De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrn tener
un nico objetivo.
325
A.2
Proceso de Formalizacin - Inicio de

Actividades
Realizado el proceso de dar constitucin del tipo de figura social

con la cual operar la empresa (nacimiento jurdico), proceso que
va desde decidir el tipo de estructuracin que mejor se adapta
hasta su publicacin en el Diario Oficial, es necesario efectuar
el trmite de Iniciacin de actividades ante el SII. Esta gestin
parte por otorgar Rol nico Tributario (RUT) ala empresa, que
en el caso de las personas naturales posee el mismo nmero que
la Cdula de Identidad, pero que en el caso de las personas
jurdicas (sociedades) es nuevo, propio e individual para cada
una de ellas.
En la pgina siguiente se expone un cuadro con los trmites y
exigencias establecidas para efectuar el Inicio de Actividades. Con
ello se ingresa a la vida tributaria,
que implica quedar obligado a
Creando una empresa... nos ayuda SII o no?
cumplir con la normativa tributaria
(que se explica ms adelante) y,
Al momento de solicitar el timbraje de facturas, y
a la vez, quedar habilitado para
tras largos 120 minutos de espera que comenzaron
timbrar y emitir facturas, entre
a las 08:30 horas en la vereda de calle Santa Rosa,
otros documentos comerciales y
en el SII slo me validaron ... UNA FACTURA!.
Un amigo me haba dicho que eran tres para partir,
tributarios.
como una manera de fiscalizar el comienzo, pero
una...
La razn? Estimado seor, ocurre que slo
timbramos ms facturas si usted nos trae un
contrato con una empresa, en el que se refleje
un convenio comercial que exija la emisin de
facturas.
Segn mi amigo, y ahora tambin me incluyo, al
momento de partir el SII no ayuda.
El Servicio de Impuestos Internos (SII) es una
entidad cercana para todo aquel que quiera ser
empresario, a veces para cosas positivas y otras
no. El tema es que desde ellos, la relacin parece
partir mal.
L.Meyer Z., Director DiarioPyme.
Extractado de www.diariopyme.cl, 4 Julio 2006.
326
El poder tener vida o existencia

tributaria permite aprovechar
el IVA pagado de las facturas
por compras (Crdito Fiscal)
para rebajar el IVA recaudado
al momento de efectuar ventas
(Dbito Fiscal).
Adems permite tener existencia
jurdica para poder exigir el
pago de las facturas emitidas
a los compradores que se han
comprometido a pagar en cierto
plazo, normalmente a 30 das.
Cuadro A1:
Etapas y Documentos necesarios para Obtener RUT e Iniciacin de

Actividades
Etapa
1 Inscripcin de RUT y/o
Inicio de Actividades
Formulario SII
4415
Documentos a/
Persona Natural
Acreditacin de Domicilio con Escritura
Pblica de Propiedad, Contrato de
Arrendamiento o Comodato.
Fotocopias legalizadas del RUT
del arrendador o quien entreg
en comodato la propiedad donde
funcionar la empresa.
Cdula de Identidad de la persona que
efecta el trmite.
Copia de RUT legalizada y, Poder
Notarial, en caso de ser mandatario.
Persona Jurdica (sociedades)
Escritura Notarial de Constitucin.
Publicacin en Diario Oficial.
Inscripcin de la Escritura Social en el
Conservador de Comercio.
Acreditacin de domicilio (igual a
persona natural).
RUT y Poder de la persona mandatada
para el trmite.
2 Solicitud de Verificacin
de Domicilio
Especial de
verificacin de
domicilio
Se llena el formulario y se firma por el

autorizado para dicho trmite.
3 Primer Timbraje de
Documentos
3230
Posterior a la verificacin positiva de

domicilio.
Documentos y Libros a Timbrar
RUT y Poder de la persona mandatada
para el trmite
3 Timbrajes posteriores de
Documentos
3230
Lo mismo del primer timbraje, ms:

Ultimo formulario 3230 presentado y
relacionado a los documentos de los
cuales se solicita timbraje
Ultima Declaracin Mensual del
Formulario 29
a/:
Toda la documentacin debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio

comercial, en la Seccin RUT e Iniciacin de Actividades
327
A.2.1
La empresa formal
debe cumplir
regularmente, cada
mes y ao, con una
serie de trmites
Declaracin de Impuestos Mensuales y Otros

Trmites Tributarios
Una vez realizada la iniciacin de actividades el contribuyente

(agricultor o empresa agrcola) deber cumplir peridicamente
a lo largo de su vida tributaria con la Declaracin de Impuestos
(mensual y anual), timbraje de documentos y notificacin de
modificaciones de datos asociados al contribuyente.
Declaracin de Impuestos. Las declaraciones de impuestos
que deben hacer las microempresas que se acogen al rgimen
general de tributacin pueden ser mensuales o anuales.
a) Impuestos Mensuales: Cada mes y en forma simultnea, a
travs del Formulario 29, se procede a la declaracin y pago,
si corresponde, de:
Impuesto al Valor Agregado (IVA), por concepto de
Dbito Fiscal (IVA de Ventas), Crdito Fiscal (IVA de
Compras), ventas efectuadas con facturas exentas de IVA
y, exportaciones.
Pagos Provisionales Mensuales obligatorios (PPM),
correspondientes al pre-pago o abono al Impuesto a la
Renta que se recauda anualmente.
Retenciones de 2da Categora que corresponde a la
declaracin y pago del 10% de retencin efectuada por
las boletas de honorarios pagadas por la empresa.
Impuesto nico a los Trabajadores que es la retencin
que debe hacer la empresa por concepto del Impuesto a la
Renta de los trabajadores que perciben una remuneracin
mensual mayor a 13 UTM.
b) Impuestos Anuales: A travs del Formulario 22 se procede
a la realizacin de la Declaracin de Renta Anual, que debe
ser presentada por empresas y personas en el mes de Abril
de cada ao. Dependiendo de los montos anticipados a este
impuesto, ya sea por las provisiones de la empresa (PPM) o
por las retenciones de las boletas de honorarios y del monto a
pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagar
al fisco u obtendr una devolucin por la diferencia.
328
Esta declaracin se realiza en el mes de abril de cada ao, y

es respecto de las rentas obtenidas en el ao inmediatamente
anterior.
c) Timbraje de Documentos y Libros. El Timbraje es un
procedimiento que legaliza los documentos y libros
necesarios para respaldar las diferentes operaciones que
los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades
econmicas. Consiste en la aplicacin de un timbre seco en
cada documento y sus copias.
Los documentos a timbrar corresponden principalmente a
boletas de ventas y servicios, facturas, guas de despacho,
notas de dbito y crdito. Los libros a timbrar corresponden a
los libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor
y FUT (Fondo de Utilidades Tributarias). Dependiendo del
tipo de tributacin y contabilidad, en ocasiones se timbran
slo algunos de stos libros.
Derivado de la importancia que poseen los documentos
tributarios timbrados por el SII, su sola prdida implicar
fuertes sanciones, debiendo el contribuyente declarar su
situacin y la causa de ello: extravo, robo, incendio u otras,
lo cual ser considerado para rebajar la multa.
Por su importancia tributaria, en los primeros timbrajes el SII
slo autorizar timbrar unas pocas facturas, normalmente
cinco o menos y, en la medida que se vayan acreditando
movimientos, autorizar ms facturas a timbrar.
La prdida de
documentos
contables o
tributarios
implicar fuertes
sanciones,
debiendo el
contribuyente
declarar su
situacin y la
causa de ello
d) Actualizacin de Modificaciones. El contribuyente tiene la

obligacin de mantener actualizada toda su informacin
administrativa. Esto es, notificar cualquier cambio de domicilio,
de razn social, giro, ampliaciones de giro; apertura, cambio
o cierre de una sucursal; ingreso, retiro o cambio de socios;
cambio de representante legal, conversin de empresas
individuales en sociedades, cambios en el capital, fusiones,
transformaciones y divisiones de sociedades.
Si la empresa contina operando sin haber notificado al SII
del cambio en alguna condicin, la autoridad podr cursar
una multa.
329
A.2.2
Toda la documentacin debe presentarse en la unidad del SII

correspondiente al domicilio comercial, en la seccin RUT e
iniciacin de actividades.
La persona que es contribuyente en Primera Categora o el
representante legal de la sociedad ante el Servicio de Impuestos
Internos, asume varias responsabilidades, las cuales determinan
sanciones bastante severas en caso de haber incumplimiento.
Para conocer los alcances de las responsabilidades, se presenta
el recuadro siguiente. Los incumplimientos ms graves incluso
pueden llevar hasta la crcel.
El Contribuyente (Agricultor o Empresa Agrcola) es el UNICO RESPONSABLE en
dar cumplimiento a la norma en todos los aspectos que sta indica y, por lo tanto, NO
DEBER cometer las siguientes infracciones:
No informar actualizaciones administrativas (cambios de domicilio, por ejemplo).
Extravo de Documentos (Facturas, Boletas, Guas de Despacho, Libros, etc.).
Retardo u omisin en la presentacin de declaraciones, impliquen o no la
determinacin de un Impuesto.
Declaraciones maliciosamente incompletas o falsas.
La no exhibicin de los Libros y Documentos al momento de la Fiscalizacin del
SII.
No llevar Libros de Contabilidad al da.
No otorgamiento de Boletas, Facturas, Notas de Dbito o Crdito, Guas de
Despacho o uso de cualquiera de estos sin timbre.
El incumplimiento de lo antes expuesto implica la aplicacin de multas y sanciones.
Estas estn tipificadas y van desde 1 UTM a 1 UTA, en algunos de los casos, y en
otros hasta el 300% del monto del impuesto comprometido.
Adems, las sanciones en algunos casos contemplan el presidio desde 5 a 10 aos
para el contribuyente, que en las empresas corresponde al representante legal.
330
A.3
Tributacin Agrcola
En la estructura tributaria chilena, las empresas agrcolas y

los agricultores individuales como personas naturales estn
acogidas al Rgimen General de Tributacin, el cual establece
una diversidad de tributos que afectan mltiples operaciones
(ver recuadro).
Para los agricultores y empresas agrcolas, los impuestos por
concepto de IVA, Renta y Territorial (contribuciones), son los
ms conocidos y de mayor incidencia, aunque tambin deben
considerarse el impuesto especfico a los combustibles cuando las
explotaciones agrcolas poseen mquinas, bombas de riego y
otros equipos que operen con petrleo y que no sean vehculos.
El monto en impuestos que fue pagado al adquirir combustibles
puede rebajarse si as se solicita y este combustible fue empleado
en no vehculos.
Estructura Tributaria en Chile

Impuestos Indirectos
A las Ventas y Servicios (IVA)
A las Bebidas Alcohlicas,
Analcohlicas y Productos Similares
(ILA)
Especfico que se aplica en la
Importacin de Vehculos
Al Tabaco
Especfico a los Combustibles
A los Actos Jurdicos (de Timbres y
Estampillas)
A la Importacin (Aranceles al
Comercio Exterior)
Impuestos Directos
Impuesto a la Renta de Primera
Categora.
Impuesto Unico a la Renta que
afecta a los Sueldos, Salarios y
Pensiones
Impuesto a la Renta de
Segunda Categora (Global
Complementario, Adicional)
Impuesto Global Complementario
Impuesto Territorial
(Contribuciones por Bienes
Races)
Impuesto a las Herencias,
Asignaciones y Donaciones
331
A.3.1
El IVA es uno de
los impuestos
que ms complica
financieramente
a las pequeas
empresas,
especialmente
cuando venden a
30 das y el IVA
hay que pagarlo
antes de ese plazo
Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA)
El Impuesto al Valor Agregado (IVA), es un impuesto indirecto,

que afecta con una tasa pareja del 19% a todas las operaciones
de venta de bienes y servicios.
Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso
de los agricultores se refieren a las ventas de bienes muebles o
inmuebles, que no sean de carcter habitual, ni correspondan al
giro, como por ejemplo sera el caso de vender un tractor que
posee varios aos de uso.
El contribuyente deber pagar un monto equivalente al IVA
generado por todas las ventas (IVA recaudado o Dbito Fiscal)
y tendr la posibilidad de restarle a dicho monto el IVA crdito
generado en las compras. Cuando el monto de IVA por concepto
de ventas es superior al IVA de las compras, se pagar dicha
diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerar como
un crdito para el clculo del mes siguiente, pudindose rebajar
(recuperar) posteriormente.
Adems, en el caso agrcola hay que destacar que para los
productores de maz, trigo, ganado, berries (frambuesas,
arndanos, frutillas, moras) y, madera, el IVA normalmente lo
retendr el comprador de los productos, quien confeccionar la
factura de compra reteniendo la totalidad del IVA, o bien, en
algunos casos, ser el agricultor quien emitir la factura pero con
un IVA menor, tasa de impuestos que depender del producto.
Cuadro A2: Ejemplo de la Declaracin y Pago de IVA

Valor Neto :
IVA (19%) :
Total Valor :
Compras
100.000
19.000
119.000
Ventas
150.000
28.500
178.500
Al efectuar la declaracin de IVA, del Dbito Fiscal o IVA de ventas se

deber descontar el IVA de compras o Crdito Fiscal (porque ya se
pag al momento de la compra), con lo cual en la Declaracin Mensual
(Formulario 29) se deber pagar slo la diferencia, que en este ejemplo
es de $9.500 ($28.500 - $19.000).
332
A.3.2
Impuesto a la Renta
El Impuesto Renta es el tributo sobre las rentas o ganancias

obtenidas por las empresas o personas naturales. La renta de
las empresas o personas puede provenir de:
La operacin de las empresas y la explotacin del negocio
agrcola (rentas de capital), sea como propietario, como
arrendatario o usufructuario.
Ganancias obtenidas de su trabajo, ya sea como empresario
independiente (retiros de utilidades o dividendos), empleado
dependiente, o como profesional a honorarios.
Otras Fuentes de Renta, tales como intereses por cuentas de
ahorro, dividendos por acciones, u otros.
El Impuesto a la Renta se clasifica en dos grandes categoras:
Rentas del Capital, tambin denominada Primera Categora
o, Rentas del Trabajo, denominada genricamente como de
Segunda Categora.
El Impuesto a la Renta de Primera Categora afecta a las
empresas (aunque estn constituidas como persona natural) y
corresponde al 17% de las utilidades obtenidas, cualquiera
sea su nivel.
Junto con la Declaracin de IVA (en el Formulario 29),
mensualmente se hace un abono al probable pago anual, a
travs del Pago Provisional Mensual (PPM).
El Impuesto a la Renta de Segunda Categora afecta a las
personas naturales y, su monto depender del nivel de rentas
que se posea, existiendo desde un tramo exento, hasta un nivel
en que se paga hasta un 40% las rentas obtenidas. Aunque
este es un impuesto anual, en este documento se expone la
tabla en trminos mensuales debido a que en Chile predomina
el concepto de remuneracin, renta o ingreso mensual.
Si se observa el Cuadro A2, un trabajador, profesional o
pequeo empresario que logre una renta de un promedio
mensual por $1,2 millones, deber pagar un 10% por
333
concepto de Impuesto a la Renta ($120.000), pudiendo

rebajar el primer tramo exento (rebaja). De esta manera, su
pago ser de $50.716 mensuales ($120.000 - $69.284),
esto es, unos $608.000 anuales.
El descuento del 10% que se hace de las boletas de honorarios,
es un abono a este impuesto anual. Cuando se trata de un
trabajador dependiente, el clculo y pago lo efecta su
empleador.
A.3.3
Forma de Determinar la Renta de Primera

Categora en el Caso Agrcola
La Ley de Renta en su artculo 20 establece que: ... Tratndose

de contribuyentes que posean o exploten a cualquier ttulo bienes
races agrcolas se gravar la renta efectiva de dichos bienes,
sin perjuicio de lo dispuesto en la letra b) de este nmero. Esto
significa que el legislador considera que la primera condicin
debe ser tener Renta Efectiva, esto es tener contabilidad
completa.
Sin embargo, tambin seala que la letra b) establece una
excepcin. En efecto, la letra b) indica que: Los contribuyentes
propietarios o usufructuarios de bienes races agrcolas, que no
sean sociedades annimas y que cumplan los requisitos que se
indican ms adelante, pagarn el impuesto de esta categora
sobre la base de la renta de dichos predios agrcolas, la que se
presume de derecho es igual al 10% del avalo fiscal de los
Cuadro A3: Impuesto nico a los Trabajadores y Global Complementario

(cifras vlidas para Julio 2006).
Desde
0
430.042,51
955.850,01
1.592.750,01
2.229.850,01
2.856.950,01
3.822.600,01
4.778.250,00
334
a
a
a
a
a
a
a
Hasta
Tasa
Cantidad
a rebajar
430.042,50
955.850,00
1.592.750,00
2.229.850,00
2.856.950,00
3.822.600,00
4.778.250,00
y ms
0,0 %
5,0 %
10,0 %
15,0 %
25,0 %
32,0 %
37,0 %
40,0 %
0
21.502,13
69.284,53
148.922,13
371.907,13
572.593,63
763.723,63
907.071,13
predios. Cuando la explotacin se haga a cualquier otro ttulo

se presume de derecho que la renta es igual al 4% del avalo
fiscal de dichos predios. Para los fines de estas presunciones se
considerar como ejercicio agrcola el perodo anual que termina
el 31 de Diciembre.
En resumen, las empresas agrcolas pueden estar sujetas a
uno de dos mtodos para efectos de calcular la renta sobre
la que ser aplicado el Impuesto a la Renta de Primera
Categora:
Renta Efectiva: La renta se determina mediante
contabilidad completa (todos los libros contables) o
Contabilidad Simplificada (slo Libro de Compras y
Ventas).
Las empresas
agrcolas, si
cumplen con
determinadas
condiciones,
pueden tributar
a la renta bajo el
sistema de Renta
Presunta
Renta Presunta: Existe una presuncin de renta que es

igual al 10% del avalo fiscal del predio que explota
el propietario. Cuando se trata de un predio arrendado
o tomado en otro tipo de tenencia, la base fiscal para
el clculo corresponde al 4% del avalo del predio
explotado.
La misma Ley de Renta establece que slo los contribuyentes
que cumplan con determinados requisitos pueden acogerse
al sistema de Renta Presunta:
Slo podrn acogerse los contribuyentes que no estn
constituidos como Sociedad Annima,
Slo podrn acogerse los contribuyentes cuyas ventas netas
al ao sean inferiores a 8.000 UTM.
Slo podrn acogerse los contribuyentes que no perciban
otras rentas de 1 Categora, sujetas a contabilidad
completa.
Slo podrn acogerse los contribuyentes constituidos como
sociedades que estn integrados nicamente por personas
naturales.
La misma legislacin establece que un agricultor pierde la
condicin de Renta Efectiva si toma el todo o parte de predios
agrcolas de contribuyentes que estn en Renta Efectiva. La
forma en que tome y explote el predio sea en compraventa,
arrendamiento o cualquier otro ttulo de mera tenencia.
335
Si las ventas no
exceden de 1.000
UTM al ao, el
pequeo agricultor
podr seguir en
Renta Presunta
Con todo, si despus de aplicar las normas que pueden

arrastrar a un productor agrcola a la Renta Efectiva, las
ventas anuales no exceden de 1.000 unidades tributarias
mensuales (UTM), se puede continuar en el rgimen de
renta presunta. Esto es muy importante para los pequeos
productores, quienes normalmente no alcanzan dicho nivel
de ventas anuales.
No obstante, el agricultor que actualmente tributa bajo el
rgimen de renta presunta y por ende no est obligado
a llevar contabilidad (pero s el resto de las obligaciones
tributarias), puede optar por cambiarse al rgimen de renta
efectiva si as lo desea. Lo anterior puede darse porque el
agricultor simplemente quiere determinar su renta efectiva o
porque el incremento de los avalos fiscales le implique un
clculo mayor de impuestos respecto del clculo obtenido por
renta efectiva.
Cunto pagar de Impuesto a la Renta el Sr. Fernndez?

El Sr. Fernndez posee una parcela de 16 hectreas, que tiene un avalo fiscal de
$15.500.000 y las contribuciones son de $180.000 anuales.
Este agricultor est sujeto a Renta Presunta, por lo que se asume que su Renta Anual
es de $1.550.000 (10% del avalo fiscal).
Debido a que el Sr. Fernndez es el propietario, el impuesto calculado de primera categora
es del 17%, lo cual determina un monto de $263.500.
Del monto calculado, el Sr. Fernndez tiene derecho a rebajar las contribuciones, siempre
que ellas estn pagadas al da. Entonces, de la cifra calculada podr rebajar $180.000,
con lo que el Impuesto a la Renta efectivamente a pagar ser de $83.500.
Cree Ud. que le conviene cambiarse al sistema de Renta Efectiva?
Avalo Fiscal
Renta Presunta (10%)
Impuesto (17%)
Rebaja
Impuesto a Pagar
336
$ 15.500.000
$ 1.550.000
$ 263.500
$180.000
$ 83.500
Contribuciones
$ 180.000
A.3.4
Tipos de Contabilidad
Dependiendo principalmente del rgimen de tributacin al

cual se est afecto y del tipo de informacin que requiera, el
contribuyente puede optar por dos tipos de contabilidad:
a) Contabilidad Completa. Es aquella contabilidad que
implica llevar los Libros de Caja, Libro Diario, Libro Mayor
y Libro de Inventarios y Balances, adems de los libros
auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas
Diarias, de Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y Libro
FUT.
b) Contabilidad Agrcola Simplificada. Requiere llevar
para el registro de las operaciones el Libro de Compras
y Ventas, que se llena diariamente.
Adicionalmente, se debe confeccionar una planilla especial,
diseada por el SII, en donde se anota la suma anual de
Regmenes de Rentas y Contabilidad

Agricultor con
Renta Efectiva
Agricultor con
Renta Presunta
(Por no cumplir una o

ms de las condiciones
de excepcin)
(Por tener condiciones

de excepcin)
a Contabilidad
Completa
Paga 17% de la
Utilidad Calculada
a/:
b Contabilidad
c Presuncin de
Agrcola
Simplificada
Renta segn
Avalo Fiscal a/
Paga 17% de la
Renta Presunta
La Presuncin de Renta corresponde al 10% del Avalo Fiscal del

Predio si ste lo explota el propietario, y a un 4% si lo explota en forma
de arrendamiento.
337
todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de

IVA), las prestaciones de servicios y otros ingresos; as como
tambin, todos los gastos incurridos.
Como se observa, el considerar el tipo de sociedad y el rgimen
tributario que deber adoptar generar consecuencias en la
administracin, en la emisin de informes, en los documentos
de respaldo de las operaciones y otra serie de situaciones que
pueden facilitar o dificultar un adecuado desempeo de la
empresa.
A.4
Toda empresa
debiera utilizar
un sistema
contable que le
proporcione la
mayor informacin
a sus dueos y
administradores
para la toma de
decisiones
El Proceso Contable
Todo emprendimiento debiera utilizar un sistema contable que le

proporcione la mayor informacin a sus dueos y administradores
para la toma de decisiones. Lo anterior es ms preciso con la
implementacin de una contabilidad financiera completa, pero
la normativa tributaria plantea esta exigencia slo a cierto tipo
de contribuyente, como se indic anteriormente.
Dado que la contabilidad simplificada es una parte de la
contabilidad completa, en el presente punto se presenta el
proceso contable centrndonos en este tipo de contabilidad.
En la Contabilidad Completa se debe mantener al da los
registros contables de la Empresa, ya que a travs de ellos se
obtendrn todos los datos de la operacin. En la medida que
la empresa cambie por crecimiento se requiere actualizar el
sistema contable incorporndole todo lo referente a los nuevos
negocios que sea necesario desarrollar y controlar. Adems
es necesario actualizar el sistema con las modificaciones a la
normativa tributaria.
A.4.1
Flujo del Sistema Contable
El sistema contable se basa en la implementacin de los registros

(comprobantes contables) de ingresos y egresos de dinero, en
la centralizacin de los libros de compra, venta, remuneraciones,
honorarios y en la implementacin de tarjetas de existencia
(inventarios).
338
En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son

traspasados al Libro Caja Americano (incluye Diario y Mayor)
y su resultado final al Libro Inventario y Balance. En un sistema
de registro computacional, los comprobantes son ingresados al
software contable, que genera los libros contables.
Cualquiera sea el sistema de tributacin a la renta en que se
encuentre el pequeo agricultor, se debe adquirir el hbito
de pedir facturas por todas las compras relacionadas con la
explotacin que realiza, porque de ese modo podr rebajar el
IVA pagado por compras (Crdito Fiscal), del IVA que recaudar
al momento de emitir las facturas de venta.
Adems, los agricultores que estn en rgimen de Renta Efectiva
debern mantener todos los comprobantes de sus egresos,
tales como boletas de compras, recibos de electricidad, agua,
telfonos, boletos de pasajes, boletas de honorarios recibidos
por servicios, entre otros documentos; cada uno de los cuales
deber ingresarse al proceso contable para poder registrarlo
y as acreditar el verdadero costo de produccin. Por su parte,
slo los pagos por remuneraciones que estn debidamente
cancelados con sus imposiciones podrn ser incorporados en la
contabilidad, por lo que hay que evitar tener trabajadores sin
esta formalidad.
Cualquier pago que no pueda ser acreditado con un documento
de respaldo no podr sealarse como costo y, por ende, generar
una utilidad irreal que estar afecta a Impuesto a la Renta.
A.5
Deberes del Contribuyente y el

Contador, por Etapas
Es muy habitual que el contribuyente, representante legal o

propietario de una pequea empresa agrcola no conozca
todos los trmites o procedimientos que deben cumplirse con la
contabilidad, por lo cual es muy corriente que confen en que
el contador lo hace todo. Sin embargo, se pueden citar muchos
casos en que dicha confianza se ha quebrado duramente cuando
en una fiscalizacin el Servicio de Impuestos Internos detecta
339
situaciones equivocadas o erradas y es el contribuyente el que

debe pagar fuertes multas.
Por lo anterior, se expone en este punto un listado de actividades
que convendr chequear para saber si se est actuando
adecuadamente ante las exigencias contables.
1 Clculo de Remuneraciones: Antes del da 10 de cada
mes, el Agricultor mensualmente debe informar al Contador
cualquier modificacin que afecte las liquidaciones de
sueldos. Esto es, contrataciones, sueldos, horas extras, bonos,
finiquitos u otros cambios.
Paralelamente en aquellos casos en que el contribuyente
(el agricultor o empresa agrcola) cambie algn dato
administrativo o jurdico de la razn social, deber informar
al contador y cerciorarse que se notifique formalmente
(Formulario 3239) al SII.
2 Pago de Imposiciones: El contador debe entregar las
liquidaciones de sueldo al agricultor y, en los casos que se
acuerde, el contador puede encargarse de hacer llegar el
pago de imposiciones de cada trabajador a la institucin
correspondiente. En dicho caso, se recomienda que el
contribuyente emita cheques nominativos y cruzados para
cada institucin. El pago de imposiciones corresponde al
pago de AFP y Seguro de Cesanta (se pagan en la AFP con
formulario respectivo), Salud y Aporte Patronal (se pagan en el
INP con formulario respectivo a cada Institucin). Las imposiciones
deben declararse y pagarse. Esto se controla a travs de la
copia del formulario con el timbre declarado, en caso de
haberse slo declarado y con el timbre pagado, cuando
se ha declarado y pagado, simultneamente.
Cada da es ms frecuente que el contador prepare el pago
previsional en Internet (PreviRed) y, el pequeo empresario,
luego de revisarlo, autoriza el pago en forma electrnica.
El requisito para esta operacin es que la empresa posea
cuenta corriente.
La documentacin de los trabajadores como sueldos,
contratos de trabajo, planillas de imposiciones, etc., deben
estar al da y en la oficina donde opera la empresa.
340
Cuadro A-3: Flujo del Sistema Contable

Documentacin
aportada por el
Productor
Proceso Contable desarrollado por el Contador
Otros Gastos:
- Pago Servicios
- Cuotas Sociales
- Movilizacin
Facturas de
Compras
Notas de
Dbito
Libro de
Compras
Comprobante
de Egreso
Libro de
Ventas
Comprobante
de Traspaso
Facturas de
Ventas
Notas de
Crdito
Boletas de
Ventas
Software Contable
o
Libro Caja Americano
Boletas de
Compras
Liquidaciones
de Sueldos
Boletas de
Honorarios
Libro de
Remuneraciones
Libro de
Retenciones
Comprobante
de Ingreso
Otros Ingresos:
- Cuotas Sociales
- Crditos
- Subsidos
Libro Diario
Libro Mayor
Balance Tributario
Balance Clasificado
Libro de Inventario y
Balances
Nota: Todos los libros y documentos deben estar timbrados en el SII

341
3 Clculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor

mensualmente antes del da 12 de cada mes debe entregar
al contador la documentacin para el clculo del impuesto
a pagar por concepto de IVA. Para ello debe entregar
todas las facturas, boletas, notas de crdito y/o dbito si
las hubiere.
Paralelamente al clculo del IVA, en esta misma declaracin
debe informarse de las retenciones de honorarios, por
lo que se requieren las boletas respectivas. Adems, en
el mismo Formulario 29 se declara el Impuesto nico
(impuesto de 2 categora, relativo a remuneraciones) y los
Pagos Provisionales Mensuales (PPM). En este caso la nica
posibilidad es que la copia del formulario quede con un
timbre pagado.
La Ley indica que cuando el clculo del Impuesto Mensual
(IVA, retenciones, Impuesto nico y PPM) implica pago, ste
puede presentarse en formulario de papel y cancelarse
en bancos, slo hasta el da 12 de cada mes. Cuando no
implica pago, puede presentarse va Internet hasta el da 28
de cada mes. En este caso, el contribuyente deber contar
con una clave que se obtiene en la misma pgina del SII,
previa autorizacin con el Carn de Identidad directamente
en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el
contador como el contribuyente conozcan la clave. As, el
contribuyente tiene la posibilidad de controlar va Internet
si estas operaciones se estn realizando correctamente.
4 Entrega de Documentacin Contable no Contemplada en
el Impuesto Mensual: Junto con la entrega al contador de
la documentacin para el pago de impuestos mensuales, se
debe entregar toda documentacin que indique otros ingresos
o egresos de dinero, como los observados en el Cuadro A-3.
Estos pueden ser, gastos de servicios, movilizacin, crditos,
subsidios y en general todos aquellos movimientos de
dinero que no impliquen directamente los documentos antes
mencionados como las facturas.
5 Confeccin Libro de Compras y Ventas: El Contador
confeccionar el Libro de Compras y el Libro de Ventas, el
de Retenciones y el Libro de Remuneraciones. En el Libro de
Compras se registran todas las compras realizadas en el
342
mes, factura por factura, adems de las Notas de Dbitos

o Crditos recibidas segn corresponda. Permite determinar
al final del perodo, el total del IVA por compras para
confeccionar el formulario N 29 de IVA). En el Libro se
registran todas las ventas efectuadas en el mes, con boletas
o facturas). Respecto del Libro de Remuneraciones, en el
caso de una empresa con menos de cinco trabajadores se
requiere slo una planilla, la cual no necesita ser timbrada
en el SII. Estos libros son obligatorios y deben estar al da,
completndose en la medida que llegan los documentos
(boletas, facturas, otros). A la vez deben estar en el domicilio
comercial del contribuyente, slo pueden estar temporalmente
en la oficina del Contador.
6 Confeccin de Comprobantes Contables: El Contador
confeccionar los comprobantes contables (voucher), que
deben ser estar numerados, detallar en forma clara y precisa
el origen del ingreso o egreso, y se deben archivar junto
con la boleta, factura o gua correspondiente. Deben tener
adems la fecha y estar firmados por el responsable de
los pagos e ingresos, como forma de control. El uso de estos
comprobantes est reglamentado por el SII, pero no es un
documento que se timbre. Se recomienda su uso porque
permiten dar mayor control a los movimientos de dinero
dentro de la empresa.
7 Ingreso de Comprobantes: Diariamente estos comprobantes
se registran en el Libro Americano (si la contabilidad es
manual) o se ingresan al software contable (contabilidad
computacional).
8 Centralizaciones de los Libros Auxiliares: Mensualmente
se realizan las centralizaciones de los libros auxiliares que
consisten en contabilizar y clasificar todos los movimientos
en cuentas contables (conjunto de movimientos afines). Como
producto de la centralizacin se generan los comprobantes
contables de traspaso, que tienen por objetivo detallar
el gasto o el activo y los ingresos. Posteriormente, este
comprobante de traspaso se registra en el Libro Americano
o software contable. Adems, mensualmente, se realizan
otros comprobantes contables de traspaso, tales como la
contabilizacin de costos de las mercaderas vendidas.
343
9 Emisin de Informes Mensuales: Con toda esta informacin

ingresada al Libro Americano, se pueden confeccionar
algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado
mensual o Balance General mensual. Si la informacin es
ingresada al software contable, se pueden emitir todos los
estados financieros que este pueda generar.
10 Emisin de Certificados y Declaraciones Juradas: El
contador debe confeccionar dentro de los tres primeros
meses del ao, los certificados que sern la base para enviar
las declaraciones juradas respectivas, siendo entre otras:
honorarios, sueldos, retiros, dividendos.
11 Emisin de Informes Anuales: Anualmente el Contador
debe confeccionar los Estados Financieros, para el clculo
de la base imponible del Impuesto a la Renta, que
obligatoriamente se debe presentar a ms tardar el da 30
de abril del ao siguiente.
344
Cuadro A4: Pauta de Control del Proceso o Servicio Contable

Proceso
Perodo
1. Clculo de
Remuneraciones
Mensualmente
en la primera
semana de
cada mes
Antecedentes
Contratos de trabajo
Informacin de
asignaciones, bonos,
Formulario
No existe uno
especial
tratos, comisiones, otros.
Licencias mdicas
Anticipos
Finiquitos y
contrataciones
Cambios en AFP o
Isapres
Horas extras
Seguro de cesanta
Cargas familiares
Crditos sociales
Informacin de
modificacin de datos
del contribuyente
Formulario
N 3239 del SII
2. Pago de
Imposiciones
Mensualmente,
hasta el da
10 del mes
siguiente
al pago de
remuneraciones
Libro de
Remuneraciones
3. Clculo y Pago
de impuesto
mensual
Mensualmente,
hasta el da
12 del mes
siguiente al
movimiento
declarado
Facturas de compra
y de ventas,
Notas de Crdito y
Dbito
Boletas de venta
emitidas
Libro de
remuneraciones y
honorarios
Formulario
N 29 del SII
4. Entrega de
documentacin
contable no
contemplada
en el impuesto
mensual
Mensualmente
Comprobantes de
pagos de luz, agua, gas,
arriendos, compras de
artculos de oficina, aseo,
movilizacin y otros no
incluidos en el punto
anterior.
Documentacin de
crditos, subsidos, retiros
y otros.
No se utiliza
Formulario
Formularios de
AFP, Isapre,
INP, Cajas de
Compensacin
y/o va Internet
345
Cuadro A4: Pauta de Control del Proceso o Servicio Contable (continuacin)

Proceso
Perodo
5. Confeccin
Libro de
Compras y
Ventas
Diario
Facturas de compra y de
ventas,
Notas de crdito y dbito
Boletas de venta emitidas
No se utiliza
Formulario
6. Confeccin de
Comprobantes
Contables
Semanal
Comprobantes de
pagos de luz, agua, gas,
arriendos, compras de
artculos de oficina, aseo,
movilizacin y otros no
incluidos en el punto
anterior.
Documentacin de
crditos, subsidos, retiros
y otros.
No se utiliza
Formulario
7. Ingreso de
Comprobantes
Semanal
Comprobantes
No se utiliza
Formulario
8. Centralizacin
de los Libros
Auxiliares
Mensualmente,
en la primera
semana del
mes siguiente
Libros Auxiliares
No se utiliza
Formulario
9. Emisin de
Informes
Mensuales
Mensualmente,
en la medida
en que se
soliciten
No se requieren ms
antecedentes, slo la
informacin ya registrada
contablemente
No se utiliza
Formulario
10. Emisin de
Certificados y
Declaraciones
Juradas
Anualmente,
dentro de los
tres primeros
meses y segn
calendario
establecido por
el SII
Libro de Remuneraciones
y Honorarios
Balance General anual
Formulario de
declaracin
jurada
respectiva
11. Emisin
de Informes
Anuales
Anualmente,
hasta el 30 de
abril del ao
siguiente
No se requieren ms
antecedentes, slo la
informacin ya registrada
contablemente
Formulario
N 22 del SII
346
Antecedentes
Formulario
DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS - B
B.
Los Grupos Socioeconmicos (GSE)

en Chile
Debido a que una parte importante de las discusiones en la

creacin de nuevos emprendimientos es reconocer hacia que
segmento de mercado se orientar el producto o servicio,
se expone un resumen de qu se entiende por GSE (Grupos
Socioeconmicos en Chile), especialmente porque la mayora de
las iniciativas tienden a orientarse hacia el grupo ABC1, el que
no siempre es el ms conveniente para los reales atributos de
los productos o servicios que se ofrecen.
Muchos proyectos
se orientan hacia
los estratos
ms altos de la
poblacin
La segmentacin por GSE corresponde a una divisin de los

consumidores en el mercado implementada hace algunos aos por
las empresas de marketing y empresas de estudios de mercado,
con el fin de orientar la distribucin u objetivos de productos. Esta
clasificacin puede sonar algo fra, pero hay que recordar que
fue construida en un contexto de marketing, y debe ser entendida
dentro de esos lmites.
Otro elemento de clasificacin de la poblacin corresponde a
los Quintiles de Ingreso Autnomo. Los quintiles de ingreso son
una forma de clasificar a los hogares segn sus ingresos. Cada
quintil corresponde al 20% de los hogares ordenados en forma
ascendente de acuerdo al ingreso percpita autnomo del hogar.
El primer quintil corresponde al 20% ms pobre, y el quinto al
ms rico.
En todo momento, para evaluar una propuesta de negocios, habr
que considerar que todos los segmentos son consumidores, pero
cada uno de ellos demanda productos y servicios diferentes de
calidades y, muy importante, con distintos atributos.
Adems, habr que convenir que los segmentos de menores
ingresos son ms sensibles al precio, mientras que los de mayores
ingresos son ms sensibles a otros atributos del producto, tales
como seguridad, garanta, producto nico, entre otros. La
adecuada consideracin de este factor de mercado puede
implicar el xito de la iniciativa.
Los segmentos de
menores ingresos
son ms sensibles
al precio
347
AB
Descripcin Grupo Socio Econmico AB (Alto- Alto)
Porcentaje en el total de la Poblacin: 0,3%

Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE AB: Las Condes (San Damin, Los
Dominicos), Vitacura (Sta. Ma. de Manquehue), La Reina, Lo Barnechea (La DehesaArrayn), muy excepcionalmente en otras Comunas por Ejemplo: Huechuraba (Sector
Pirmide), Colina (Sector Chicureo), La Florida (Sector Lo Caas, y Precordillera),
Pirque.
Valor de la vivienda AB: Desde UF 10.000 hacia arriba ($200 millones o ms).
Caractersticas del Barrio AB: Generalmente homogneo, con grandes reas verdes,
espaciosos y de muy baja densidad de casas.
Descripcin de la Vivienda AB: Mansiones de gran tamao, con amplios jardines
y/o parques. Pueden ocupar hasta una manzana (de ms de una hectrea). Finas
terminaciones. Excelente construccin y mantencin. Rejas muy altas y cubiertas que
no permiten mirar hacia adentro. Cancha Tenis, Piscina de gran dimensin, Murallas
altas. Portero elctrico, citfonos, piscina.
Distribucin de la vivienda AB: Bastantes habitaciones, espaciosas y uso muy
especfico, biblioteca, sala de juegos, sala de estar, escritorio, uno o ms salones,
recibidor, etc.
Mobiliario y Decoracin AB: Muebles exclusivos, finos de estilo. Decoracin artstica,
cuadros originales (muchos de coleccin), porcelanas finas, cristales. Lmparas finas,
exclusivas, alfombras importadas, cortinajes de diseos propios.
Posesiones del Hogar AB: Todo tipo de artefactos electrodomsticos y electrnicos de
uso corriente, lo ms sofisticado del mercado. Equipamiento de equipos electrnicos de
marcas reconocidas y de reciente tecnologa.
Automvil AB: La totalidad (100%) poseen ms de un automvil, modernos, de marcas
de alto costo (Mercedes Benz, BMW, Volvo, Audi, Jaguar) o bien, otras marcas importadas
exclusivamente para su uso. La mayora tiene chofer profesional.
Telfono AB: La totalidad (100%) poseen telfono residencial, en muchos casos con
una segunda lnea para uso internet y/o fax. Poseen planta o central telefnica. Todos
los miembros de la familia mayores de edad poseen aparatos celulares de ltima
generacin.
Descripcin Persona AB: De aspecto muy distinguido, su vestuario es elegante de
buena calidad, tienen modelos selectivos y exclusivos, usan telas de origen natural.
Educacin Jefe de Familia AB: Profesional Universitario, con 18 o ms aos de
estudios.
Profesin Jefe de Familia AB: Grandes empresarios, inmobiliario, industriales,
agricultores, profesionales con varios aos en el ejercicio de la profesin, ejecutivos de
gran nivel, grandes comerciantes, funcionarios de organismos Internacionales.
Vacaciones AB: Generalmente las realizan fuera del pas, principalmente en Europa,
Asia y el Caribe. Poseen una segunda y/o tercera propiedad en balnearios del GSE:
Zapallar, algunos sectores de Cachagua, Pucn, Puerto Velero.
348
C1
Descripcin Grupo Socio Econmico C1 (Alto- Bajo)

Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C1: Principalmente en Providencia,
Las Condes, Vitacura, La Reina, Lo Barnechea, uoa, La Florida (Lo Caas).
Valor de la vivienda C1: Desde UF 3.500 hacia arriba (unos $70-80 millones).
Caractersticas del Barrio C1: Generalmente homogneo, con reas verdes muy bien
cuidadas, y servicios comunales de vigilancia, aseo de buen nivel.
Descripcin de la Vivienda C1: Viviendas amplias o departamentos en edificios de lujo
o de construcciones nuevas, rodeadas de jardines bien mantenidos, estacionamientos
privados, citfonos. La pintura siempre en buen estado, detalles de terminaciones son
de buen gusto y calidad. En general las viviendas son mayores a 140 m2.
Distribucin de la vivienda C1: La vivienda posee varias habitaciones, algunas de
uso especfico, recibidor, biblioteca, comedor, etc. Ms de dos baos, pieza de servicio
completa.
Mobiliario y Decoracin C1: Muebles de buena calidad, algunas antigedades,
alfombras finas, cortinas de buena calidad, adornos de muy buen gusto no industriales
o en serie o reproducciones, bastantes plantas de interior.
Posesiones del Hogar C1: Poseen todos los electrodomsticos de uso corriente, equipos
electrnicos de marcas de prestigio.
Automvil C1: El 100% posee automvil de los ltimos tres aos de marcas: Mercedes
Benz, BMW, Volvo, Peugeot, Toyota, Honda, Alfa Romeo, Chevrolet, Subaru, Mazda,
Ford, Volkswagen, en muchos (casi todos) casos poseen ms de un vehculo por hogar.
Modelos Jeep, Van o 4x4 son frecuentes.
Telfono C1: El 100% posee telfono residencial, todos los miembros mayores de edad
de la familia poseen telfono celular.
Descripcin Persona C1: Aspecto distinguido, modales y lenguaje reflejan una
buena educacin, cultura, tienen buen gusto para vestirse y su vestuario es de buena
calidad.
Educacin Jefe de Familia C1: 18 aos de educacin formal como promedio. Algunos
con estudios de postgrados en Chile o en el Exterior.
Profesin Jefe de Familia C1: Profesionales universitarios, ejecutivos, industriales,
empresarios, comerciantes, agricultores.
Vacaciones C1: En Norteamrica y el Caribe. En el pas toman vacaciones en casa
propia en Zapallar, Cachagua, Reaca, Pucn, Las Tacas-Serena, Rocas de Santo
Domingo.
349
C2
Descripcin Grupo Socio Econmico C2 (Media - Alta)

Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C2: Principalmente en sectores
de comuna de Santiago en sus barrios antiguos-clsicos y grandes edificios del
Centro, La Florida, uoa, Macul, Providencia, Sectores de Las Condes, La Reina y Lo
Barnechea.
Valor de la vivienda C2: Desde 2.000 UF ($36 millones)
Caractersticas del Barrio C2: Sectores tradicionales de la ciudad o, en caso de ser
construcciones nuevas, normalmente son conjuntos de muchas viviendas, se ubican a
gran distancia del centro, hay preocupacin por el aseo y ornato de calles y veredas.
Descripcin de la Vivienda C2: En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de
muy buena calidad tanto el primer piso como el segundo, amplio ante jardn, cmoda
entrada de auto con capacidad para dos automviles. Lo usual es que correspondan
a viviendas aisladas. Vivienda de regular tamao, bien mantenida, con vigilancia tipo
ronda o portera.
Distribucin de la vivienda C2: Generalmente living comedor en un solo ambiente,
dos, tres y cuatro dormitorios, pueden tener dos o ms baos.
Mobiliario y Decoracin C2: Muebles modernos de produccin industrial, o de
importacin masiva en los Mall (Grandes Centros Comerciales), de buena calidad,
decoracin sobria, ambiente acogedor, se advierte orden, bien aseado, artefactos de
cocina y bao modernos, plantas de interior.
Posesiones del Hogar C2: Poseen electrodomsticos de uso corriente, equipos
modulares con CD, Lavadora automtica, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc.,
Marcas de buena calidad sin ser necesariamente las de ms alto precio.
Automvil C2: Poseen modelos modernos, de marcas nuevas o tradicionales, todos aos
recientes (menor a cinco aos) en adelante. Tambin modelos 4x4 de menor precio.
Telfono C2: El 92% posee telfono de lnea fija. El 100% posee telfono celular.
Descripcin Persona C2: Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario,
(elegancia moderna), lenguaje y modales revelan educacin y cultura.
Educacin Jefe de Familia C2: 15 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia C2: Profesionales jvenes, ejecutivos de nivel medio,
pequeos industriales, comerciantes, contadores, profesores, tcnicos, empleados de
nivel medio.
Vacaciones C2: En los principales balnearios del pas, como: El Quisco, El Tabo, Mirasol,
Papudo, Chiloe, Zona Norte del Pas, etc. En ocasiones viaja al exterior a vacacionar
en lugares econmicos como Brasil o el Caribe.
350
C3
Descripcin Grupo Socio Econmico C3 (Media - Baja)

Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE C3: Se ubican preferentemente
en uoa, Macul, Pealoln, La Florida, San Joaqun, Estacin Central, Recoleta,
Independencia, Puente Alto (sectores en direccin a la Florida), San Bernardo.
Valor de la vivienda C3: Desde 900 - 1.000 UF hacia arriba (unos $15-18 millones).
Este valor no corresponde a un lmite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del
mercado nacional
Caractersticas del Barrio C3: Sectores habitacionales denominados como de clase
media, mezclados con algunos C2 como tambin con algunos D. Generalmente se
agrupan en poblaciones de alta densidad habitacional. Relativa preocupacin por el
ornato, reas verdes. Son las tpicas villas de casas pareadas en ladrillo princesa sin
o con segundo piso de material ligero. Para barrios de edificios estos son los clsicos
Block de cuatro pisos sin balcones. S este barrio est ubicado en medio de la ciudad
corresponde a sectores antiguos de la ciudad que muestran una declinacin en la
mantencin de las viviendas y barrios.
Descripcin de la Vivienda C3: En villas de casa pareadas, estas son de material slido
(generalmente ladrillo princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones
interiores son de tabiques, al igual que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen
antejardn y pequea entrada de autos. Para las viviendas ubicadas en medio de la
ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro en la pintura y materiales de la pared de
fachada.
Distribucin de la vivienda C3: Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios,
un bao. Piso de flexit, cermica roja, Mximo en torno a 60 m2 construidos.
Mobiliario y Decoracin C3: Muebles de tipo econmico o pasados de moda. Decoracin
modesta, sin estilo determinado. En poco espacio distribuyen living-comedor y otros.
Artefactos de cocina y bao, antiguos o econmicos en regular estado.
Posesiones del Hogar C3: Poseen electrodomsticos de tipo econmicos o antiguos.
Equipamiento bastante completo con refrigerador, lavadora tradicional y automticas,
enceradora, juguera, etc.
Automvil C3: La mayora posee automvil mediano de algunos aos de uso o un
vehculo econmico de menor edad.
Telfono C3: Slo el 73% posee telfono de lnea fija.
Descripcin Persona C3: Apariencia modesta-comn, destaca su sencillez y limpieza,
vestuario simple, tradicional, de materiales sintticos e industriales, Vocabulario y
lenguajes simples.
Educacin Jefe de Familia C3: 13 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia C3: Son Empleados pblicos y Privados, Profesores,
Tcnicos-Obreros especializados, Artesanos, Comerciantes menores, vendedores,
vendedores de AFP Isapres.
Vacaciones C3: Usan balnearios del Litoral Central y IV Regin.
351
Descripcin Grupo Socio Econmico D (Clase Baja)

Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE D: Se encuentran principalmente
ubicadas en Recoleta, Huechuraba, Renca, Quinta Normal, Estacin Central, Pudahuel,
La Granja, la Pintana, Cerro Navia, Puente Alto y San Bernardo. (Tambin se encuentra
la presencia de este estrato socioeconmico en zonas y sectores-barrios al interior de
otras comunas del Gran Santiago).
Valor de la vivienda D: Desde UF 300-400 (unos $6-7 millones). Este valor no
corresponde a un lmite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado
nacional. Mximo 60 m2.
Caractersticas del Barrio D: Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad
poblacional, con pocas reas verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Mucho
comercio tipo almacn de la esquina. Bloques de edificios del tipo bsico.
Descripcin de la Vivienda D: Son pequeas de tipo muy econmicas, con ampliaciones
y agregados construidas con un notoria falta de apoyo profesional.
Distribucin de la vivienda D: Muy pocas habitaciones, no tienen uso especfico.
Mobiliario y Decoracin D: Incompleto o mnimo equipamiento. Decoracin y orden
sin gusto por el poco espacio de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles
modestos, de segunda mano a veces o con muchos aos de uso.
Posesiones del Hogar D: Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayora
antiguos o con desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc.
Automvil D: No tienen y si tienen corresponde a camionetas que usan para el trabajo,
o bien automviles con ms de 10 aos con algunos deterioros evidentes.
Telfono D: El 35% posee lnea fija.
Descripcin Persona D: Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal
gusto para combinar su vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual
se nota algn deterioro en sus cabellos, piel y dentadura.
Educacin Jefe de Familia D: 11 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia D: Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de
bajo nivel, junior, mensajeros, aseadores.
Vacaciones D: En ocasiones en balnearios del litoral central tales como: Cartagena,
San Sebastin, Costa Azul, Quinteros.
352
Descripcin Grupo Socio Econmico E (Extrema

Pobreza)
Comunas de Santiago en que se encuentra el GSE E: Principalmente comunas
perifricas del Gran Santiago, tales como Renca, Quinta Normal, Pudahuel, La Granja,
La Pintana, El Bosque, Lo Espejo, San Ramn, Cerro, Navia, Conchal, Pedro Aguirre
Cerda.
Valor de la vivienda E: No tiene valor comercial
Caractersticas del Barrio E: Por las caractersticas no se valoran en el mercado.
Descripcin de la Vivienda E: Comunas de alta densidad de poblacin, Zonas
residenciales con ninguna (o excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen
reas verdes, barrios pobres sin urbanizacin. Son los tpicos campamentos de nuestras
ciudades o viviendas sociales.
Distribucin de la vivienda E: Para los campamentos las paredes son de material ligero,
tablas, cartn o plstico. El techo es de materiales precarios o de cubierta de zinc. En
caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en extremo
estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas.
Mobiliario y Decoracin E: Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como
comedor, cocina, etc. Casi siempre viven dos o ms familias en calidad de allegados.
A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situacin de los allegados
no ha sido posible de solucionar.
Posesiones del Hogar E: El mobiliario se improvisa, prcticamente no tienen. Viven
en hacinamiento, desorden, pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadassbanas-manteles-cartones. Tienen un mnimo de equipamiento, slo lo necesario y en
psimas condiciones, subsisten la presencia de cocinas a parafina-carbn-lea. Muchos
utensilios de comer son de plstico, de bajo o una amplia mezcla de modelos. Pueden
estar colgados de la electricidad. (Uso Ilegal)
Automvil E: No tienen Automvil.
Telfono E: No poseen telfono. Excepcionalmente alguien miembro de la familia tiene
celular.
Descripcin Persona E: Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta
en deterioro y de mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala diccin. Muy baja
escolaridad.
Educacin Jefe de Familia E: Menos de ocho aos de escolaridad.
Profesin Jefe de Familia E: Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas,
similares,
Vacaciones E: No realizan viajes fuera de la Ciudad, No tienen asimilado el concepto
de vacaciones.
353
Ejercicio Integral
Muchos pequeos agricultores al concluir muchas de las

actividades de capacitacin comentan: aqu en la sala todo se
ve tan fcil, pero uno trata de llevar al campo lo aprendido y no
sabe por donde empezar.
Ningn plan es
posible si no se
reflexiona y analiza
adecuadamente
Con el propsito de aplicar los conocimientos de este texto en

un nivel totalmente prctico, es que se ha diseado este ejercicio
anexo, simulando un caso que esperamos, sirva para mostrar el
camino que deben seguir los pequeos agricultores y los tcnicos
y profesionales asesores para poner en marcha sus ideas e
iniciativas. Hay que recordar que slo con un trabajo ordenado
y perseverante se podr alcanzar el gran objetivo: tener un
mejor nivel de vida gracias al mayor ingreso generado por la
explotacin predial.
C.1
Situacin Actual
El primer paso es analizar la situacin actual
Todo parte por

analizar dnde se
est hoy
Don Jorge es un pequeo agricultor que posee una parcela de 7

hectreas en el Valle Central de la VII Regin del pas. El predio
se ha dedicado a criar y engordar tres o cuatro animales bovinos,
tres a cuatro hectreas en praderas naturales, donde pastorean
los animales y, el saldo en rotacin de distintos cultivos anuales,
tales como maz, trigo o porotos.
Este productor posee su casa habitacin en el mismo predio, y
dispone de un galpn-bodega de 100 m2, junto a una chacra o
huerta de aproximadamente media hectrea, en la cual posee
rboles frutales diversos y coloca hortalizas para autoconsumo.
La fruta y las hortalizas que no son consumidas las usa para
alimentar los chanchos que produce de dos chanchas madres. La
alimentacin de estos animales los suplementa con los rastrojos
de los cultivos y con algunos alimentos concentrados.
Como tiene bodega, las cosechas las va vendiendo de a poco
a distintos intermediarios que pasan comprando, vecinos o en
354
algunos almacenes del pueblo cercano. Los chanchos, cuando

cumplen poco ms de seis meses, los vende entre conocidos;
mientras que los bovinos casi siempre terminan en la Feria de
Animales.
Adems, cuando es posible, Don Jorge vende su mano de obra,
contratndose como trabajador temporero en algunas labores
en los fundos de la zona.
El nivel de ingreso que posee en la actualidad es bastante bajo y de
acuerdo a las respuestas de Don Jorge, se ha podido confeccionar
el siguiente resumen como ingresos de su explotacin:
Estimacin de los Ingresos
Animales
Unidad
- Venta de 3 novillos al ao
- Venta de 15 chanchos anuales
cabeza
cabeza$ 40.000
Cultivos
- Maz (2 hectreas, 240 qq aprox.)
qq
Precio Unitario
Total
$ 180.000
$ 600.000
$ 540.000
$ 8.000
$ 1.920.000
Total Ingresos
- Total explotacin ms trabajo asalariado
$ 3.060.000
$ 3.360.000
Al consultar por los costos, Don Jorge seala no recordarlos

muy bien, pero dice que en la temporada compr semillas de
maz, fertilizantes (urea), 250 sacos vacos, adems de pagar
$210.000 en arriendo de maquinaria para la preparacin
de suelos y siembra. Tambin cancel otros $120.000 en la
cosecha del maz. Tambin compr alimentos para los chanchos
y medicamentos para todos los animales.
Con la informacin reunida, se confeccion el siguiente cuadro:
Estimacin de los Costos Directos
Insumos
-
Semillas de Maz
Agroqumicos
Fertilizantes (Urea)
Arriendo Maquinaria
Sacos
Alimento Concentrado
Medicamentos Veterinarios
Fletes
Unidad
bolsa
kg
unid.
kg
-
Total
Cantidad
Precio
Total
1,5
500
250
400
-
$ 68.000
$$ 230
$$ 120
$ 180
-
$ 102.000
$ 82.000
$ 115.000
$ 210.000
$ 30.000
$ 72.000
$ 45.000
$ 120.000
$ 776.000
355
Luego del clculo realizado, se ha podido establecer que los

costos directos, sin considerar mano de obra, alcanz una cifra
aproximada de $776.000 para la explotacin, lo cual dejara
un margen bruto por $2.284.000, equivalentes a $190.333
mensuales, monto que le queda disponible a Don Jorge para
pagarse a s mismo por el trabajo realizado.
No se ha incluido en el clculo anterior el pago de los costos
indirectos, los cuales est representado por las contribuciones,
electricidad, derechos de agua, agua potable rural, contador
y, las imposiciones que se efecta Don Jorge a s mismo. A
continuacin el detalle:
Estimacin de los Costos Indirectos
Item de Costo
Mensual
Anual
$ 11.500
$ 4.600
$ 8.000
$ 27.000
$ 142.000
$ 138.000
$ 48.000
$ 55.200
$ 96.000
$ 324.000
Contribuciones
Electricidad
Derechos de Agua
Agua Potable Rural
Contador
Imposiciones
Total
$ 748.000
Si se descuentan los Costos Indirectos al Margen Bruto de la

explotacin antes sealado, se obtiene como resultado la cifra
de $1.536.000. Al expresar este valor en trminos mensuales se
logra un beneficio promedio mensual de slo $128.000.
Ingresos de la explotacin
Costos Directos
Margen Bruto
Costos Indirectos
Resultado de Explotacin
Promedio mensual
La realidad de
muchos pequeos
productores
agrcolas es que
apenas alcanzan a
pagarse su propio
trabajo
356
$ 3.060.000
$ 776.000
$ 2.284.000
$ 748.000
$ 1.536.000
$ 128.000
Don Jorge, al ver los resultados, exclam: Con razn ando tan
pillado y la plata no me alcanza para nada!.
Siguiendo el ejemplo, se podr observar que para muchos
pequeos agricultores, el primer paso para establecer un plan
predial es analizar su situacin actual. En el ejercicio, al igual
que en muchos casos reales a seguir, de la situacin actual se
puede concluir lo siguiente:

z
El actual sistema de explotacin que posee Don Jorge, ni

siquiera permite generar ingresos suficientes para pagar su
propio trabajo.
Si no se efecta un cambio radical en la generacin

de ingresos, Don Jorge se empobrecer cada da ms,
arrastrndolo a una vida de subsistencia, a pesar de tener
recursos productivos interesantes.
Don Jorge tiene ganas de trabajar y salir adelante y est

dispuesto a invertir y dar su mejor esfuerzo para ello.
C.2
Slo con el
compromiso de
los pequeos
agricultores ser
posible estructurar
un Plan Predial
Anlisis del Entorno

El siguiente paso es analizar las posibilidades dadas por
el entorno
El predio de Don Jorge cuenta con abundante agua de riego,

buenos suelos, sin mayores limitaciones, cuenta con agua potable
rural y electricidad. El camino de acceso es de ripio y en buen
estado, transitable por todo tipo de vehculos, con slo tres
kilmetros hasta va asfaltada.
Si fuera necesario de acuerdo al plan de produccin que se
proponga, hay mano de obra disponible, especialmente de
mujeres, quienes poseen pocas opciones laborales en la zona.
Tambin hay que mencionar que Don Jorge tiene dos hijos
mayores y solteros que viven con l y que se desempean como
asalariados agrcolas en predios de la zona.
Desde el punto de vista climtico, las ltimas heladas del ao
ocurren hacia fines de octubre, mientras que las primeras suelen
presentarse en los meses de mayo-junio. Las precipitaciones son
las tpicas de la Zona Central, con una concentracin en invierno
y espordicas precipitaciones de primavera-verano.
Por las condiciones de suelo y clima en la zona en que se
encuentra el predio, se permite la produccin de una amplia
variedad de cultivos, tanto anuales como permanentes. Segn
la experiencia de otros agricultores en la zona, los cultivos ms
promisorios, considerando una baja superficie, son:
357
Frutales
z Frambuesas
z Arndanos
Cultivos
z Maz
z Sandas
z Melones
z Lechugas
z Acelgas
z Habas
Cultivos en Invernadero
z Tomates
z Aj
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Frutillas
Cerezos
Choclos
Cebolla de Guarda
Tomates
Repollos
Papas
Arvejas
Pimentn
Flores
En este caso, as como en cualquier caso real, antes de tomar

cualquier decisin se debe efectuar un anlisis rpido de cada
uno de los productos mencionados, especialmente en cuanto
al inters o afinidad del agricultor respecto de cada opcin,
las facilidades de mercado y el conocimiento tecnolgico. Este
anlisis se realiza con antecedentes muy generales y tiene como
propsito reducir la cartera de posibilidades, hasta un nmero
manejable de opciones, para realizar anlisis ms detallados en
forma posterior. En el cuadro Anlisis Rpido de las Posibilidades
de Produccin se presenta este primer filtro.
Del ejemplo, es posible determinar que no es del inters del
agricultor embarcarse en frutales, principalmente por la lentitud
de entrar en produccin, situacin que slo deja dentro a la
frambuesa.
Adems, se considera que los cultivos anuales, en general no
poseen mucha rentabilidad, mientras que las hortalizas, an
cuando proporcionan una mayor expectativa de rentabilidad,
poseen dos debilidades que no se desean asumir: la
comercializacin es complicada y una vez alcanzada la
cosecha, ella debe hacerse rpido o, de lo contrario se pierde
toda la produccin.
En cada situacin real existirn distintas opciones productivas
que desde el punto de vista tcnico, son posible de tomar. Sin
embargo, siempre habr algn elemento que la pone en un punto
358
de no eleccin, por ejemplo, la comercializacin, la inversin,

el gusto o preferencia del agricultor, algn aspecto tcnico
complicado, etc.
Adems del cuadro de anlisis rpido, para poder establecer un
buen Plan de Explotacin es til disponer de un Plano del Predio.
Con el apoyo de un GPS, se procedi a medir la propiedad y sus
potreros, y confeccionar un plano con un alto grado de certeza
y confiabilidad. Hoy en da un GPS de buenas caractersticas es
un instrumento con el cual deberan contar todos los profesionales
y tcnicos en terreno. El plano para este ejercicio se presenta en
la pgina siguiente.
En el plano del predio se ha colocado una superficie en la que
se contempla plantar una hectrea de frambuesas, debido a
que se considera que este producto posee poder comprador
seguro y confiable.
Debido a que mayormente se colocarn cultivos anuales, la
propuesta establece una Rotacin de Cultivos que ayude a
Anlisis Rpido de las Posibilidades de Produccin

1 Frutales
Con la excepcin de frambuesas, se descarta la opcin de cultivar frutales, debido a la lentitud de
entrar en produccin y los riesgos que existen cuando se es muy pequeo.
La Frambuesa es relativamente sencilla de cultivar. Se requiere mano de obra en su cosecha.
Se obliga a cumplir las normas BPA, lo que limita a muchos pequeos productores por no poder
certificar sus huertos, especialmente en cuanto al agua. Existe poder comprador seguro, en fresco
y congelado, el pago es oportuno y confiable. Rinde unos 10-12.000 kg/ha y un precio bajo pero
seguro sera de $300/kg. La entrada en produccin es al primer ao y se mantiene en produccin
por varios aos.
2 Cultivos Anuales
Se piensa en maz porque se posee experiencia, se puede guardar y siempre existe la posibilidad de
suplementar los animales. Adems se sugiere analizar la posibilidad de colocar Avena y otro cultivo de
invierno para apoyar la produccin ganadera.
3 Hortalizas y Chacras
No es de mucho inters para el agricultor el colocar hortalizas, especialmente por las complicaciones
de la comercializacin. Lo nico que le parece ms apropiado es la posibilidad de cebollas de guarda
o papas.
4 Cultivos en Invernadero
El agricultor no est interesado en efectuar este tipo de cambio tecnolgico, por lo cual no se incorpora
en el anlisis.
359
Cuadro de Superficies
Plano Parcela N18-A,

Ex - Fundo Los Maitenes
Rol 000-00, Comuna de _______
VII Regin
360
Unidad
Frambuesas
Potrero del Alto
Potrero del Medio
Potrero del Fondo - A
Potrero del Fondo - B
Potrero de los Patos
Chacra - Huerta
Casas - Caminos
ha
1,00
0,90
1,10
1,00
1,00
0,65
0,42
0,93
%
14,3
12,9
15,7
14,3
14,3
9,3
6,0
13,3
Total
7,00
100,0
dar sustentabilidad a la explotacin por un mejor uso del suelo,

considerando que siempre exista algn espacio y fuente de
alimentos para mantener los animales, que son de mucho inters
para el agricultor, porque constituyen su ahorro de emergencia
y, que los productos tengan una comercializacin segura.
Adems, dentro del anlisis hay que mencionar que INDAP
posee algunas lneas de apoyo en subsidios y crditos, se han
acercado a ofrecer esa ayuda, el agricultor califica dentro de
las pautas exigidas. Por su parte Don Jorge no posee deudas
y tiene un prestigio ganado de ser responsable y cumplidor de
sus compromisos.
C.3
El Plan de Explotacin
Se debe evaluar econmicamente la propuesta
Teniendo en consideracin los antecedentes expuestos y en

conversacin y acuerdo con Don Jorge, el Plan de Explotacin
estara compuesto por las siguientes unidades de negocios:
a) Crianza de Cerdos. Debido a que Don Jorge considera que
no le dan mucho trabajo y que el alimento principal de los
cerdos son de los restos de cultivos y los desechos de la huerta,
el considera seguir con esta unidad de negocios, que conoce
bien y porque posee confianza en su venta.
Al confeccionar
un Plan de
Explotacin hay
que cuidar que sea
posible de realizar
con la tecnologa
de dominio o
al alcance del
agricultor
b) Crianza y engorda de novillos. Al igual que en el caso de los

cerdos, esta unidad de negocio, sin ser econmicamente muy
atractiva, permite disponer de dinero en algunos momentos
en que el flujo de caja es dbil. Se continuar con la crianza
y engorda de unos 3 a 4 novillos anuales, aprovechando
rastrojos y suplementando si fuera necesario en algunos
perodos.
c) Frambuesas. Se piensa plantar una hectrea, especialmente
porque el manejo se visualiza sencillo (excepto la cosecha).
Existe abundante mano de obra vecina dispuesta a trabajar.
La mayor ventaja es que el predio posee agua potable, lo cual
dentro de las nuevas normas se exige para las aplicaciones
de fitosanitarios, lavado de manos y servicios para el
personal.
361
d) Rotacin de cultivos. Los cuatro potreros del predio se

utilizarn en rotacin para una mejor conservacin de las
condiciones del suelo. El Potrero del Fondo se dividir en
dos: Sector A y Sector B, ambos con una cabida de 1,0 h.
De este modo se disponen de cinco unidades de suelo para
establecer la rotacin:
N
1
2
3
4
5
Unidad de Suelo
ha
Potrero del Alto

Potrero del Medio
Potrero del Fondo, Sector A
Potrero del Fondo, Sector B
Potrero de los Patos
0,90
1,10
1,00
1,00
0,65
19,3
23,7
21,5
21,5
14,0
Total
4,65
100,0
La rotacin se realizar con los siguientes cultivos: Maz, Papas,

Cebollas de Guarda y Habas. El rastrojo de maz y de habas
ser utilizado adems para alimentar los novillos.
Las cebollas se pondrn slo en una unidad de suelo como
mximo, debido al bajo conocimiento que se posee del cultivo
y porque es el cultivo ms incierto en cuanto a su mecanismo
de venta.
Para estimar los posibles resultados econmicos de la rotacin
propuesta, hay que elaborar las Fichas Tcnico-Econmicas
respectivas. Las correspondientes a Cebollas de Guarda y
Papas se encuentran en las pginas 72 y 85 de este libro.
Las fichas para el caso del maz y las habas se presentan a
continuacin.
El disponer de
las distintas
fichas de tcnicoeconmicas de su
rea de trabajo
es un valioso
activo para los
profesionales
y tcnicos
que apoyan
a la pequea
agricultura
362
Se debe reiterar que cuando se aborde un caso real, la

elaboracin y adaptacin local de cada Ficha Tcnico-Econmica
es una tarea que no puede eludirse. En estas Fichas deben
incorporarse las particularidades propias de cada zona y tamao
de explotacin: tareas mecanizadas vs. manuales, pocas de cada
tarea, rendimientos, insumos y otros antecedentes que definirn
resultados muy distintos en las diversas reas agrcolas del pas
(Nota: las fichas expuestas son slo ejemplos para un caso ficticio).
Adems, deben ajustarse a los precios de insumos y productos
ms probables de obtener en las reas en que se ejecutarn los
cultivos. Realizar consultas a agricultores de la zona que tengan

experiencias previas en el cultivo, pueden ser de gran ayuda
proporcionando valiosa informacin.
Segn las Fichas Tcnico-Econmicas, el margen bruto se puede
considerar modesto, pero hay que destacar que en cada ficha
se ha colocado como costo directo en mano de obra una cifra
que incluye todos los costos ocultos en la contratacin de mano
de obra (imposiciones, seguro de cesanta, vacaciones proporcionales,
Ficha Tcnica - Econmica para el Cultivo de Maz (VII Regin)

Epoca
Rastra
Rastra
Manejo del Cultivo
Siembra
Fertilizacin
Aplic. Herbicida
Surqueadura
Riego siembra
Aplic. Insecticida
Aporca
Cultivadora
Aplic. Insecticida
Riego (12)
Unidad
Cantidad
Precio
Unitario ($)
Junio
Sept.
JM
JM
0,30
0,30
35.000
35.000
10.500
10.500
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Nov.
Nov.
Nov.
Oct.-Marz
JM
JH
JM
JM
JH
JH
JA
JA
JH
JH
1,00
1,00
0,50
1,00
1,00
0,50
1,00
1,00
1,00
12,00
35.000
8.045
25.000
35.000
8.045
8.045
15.000
15.000
8.045
8.045
35.000
8.045
12.500
35.000
8.045
4.023
15.000
15.000
8.045
96.540
Abr.
Abr.
JH
JA
6,00
1,00
8.045
15.000
48.270
15.000
Cosecha
Cosecha manual
Traslado a bodega predial
Subtotal Labores (A)
Insumos
Semilla
Urea
Superfosfato Triple
Erradicane
Basudin 10G
Subtotal Insumos
Valor ( $ )
321.468
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Oct.
Kg.
Kg.
Kg.
Lt.
Kg.
37,5
600,0
250,0
4,0
12,0
2.280
180
230
5.500
1.800
85.500
108.000
57.500
22.000
21.600
(B)
294.600
Total Costo Directo

J.M. = Jornada Maquinaria
616.068
IMPREVISTOS ( 5% )
TOTAL COSTOS
RENDIMIENTO
Elaborado en base a datos de Agrogestion.com;

Fundacin Chile, 2006.
PRECIO NETO
INGRESOS
MARGEN BRUTO
(C)
30.803
(A+B+C)
646.871
( qq/ha )
120
( $/qq )
8.500
( $ / h )
1.020.000
( $/ha )
373.129
363
semanas corridas, etc.). Cuando es el propio agricultor el que
realiza dichas labores, entonces ese monto tambin es parte de

su ingreso personal.
Los niveles de rendimiento sealados son bien conservadores,
es decir se establecen en rangos que se pueden alcanzar en
condiciones normales. En la prctica es posible alcanzar mayores
rendimientos, sin embargo de colocar rangos ms optimistas en
la estimacin econmica, generara mayores niveles de riesgo en
cuanto al cumplimiento del Plan de Explotacin. De igual modo
Ficha Tcnica - Econmica para el Cultivo de Habas (segundo cultivo)

Valor ( $ )
0,40
1,20
25.000
25.000
10.000
30.000
JM
JM
JH
JH
JH
JH
JA
JH
JH
0,20
0,20
1,00
10,00
1,50
4,50
1,00
3,00
1,00
30.000
30.000
8.045
8.045
8.045
8.045
15.000
8.045
8.045
6.000
6.000
8.045
80.045
12.068
36.202
15.000
24.135
8.045
JH
30,00
8.045
241.350
Unidad
Abril
Abril
JM
JH
Abr - May
Abr - May
Abr - May
Mayo
Mayo
May - Sept
Junio
Agosto
Agosto
Octubre
Rastraje (2)
Fertilizacin
Manejo del Cultivo
Melgadura
Acequiadura
Paleo de Acequias
Siembra
Riegos (3)
Limpia cultivadora
Limpia manual
Precio
Unitario ($)
Epoca
Cosecha
Arranque y ensacado
Cantidad
Subtotal Labores ( A )
Insumos
Semillas
Superfosfato Triple
Thiodan 50 WP
Linurex 50 WP
Bolsas
476.890
Mayo
Abril
Agosto
Mayo
Octubre
kg
kg
kg
kg
unidad
50,0
110,0
2,0
1,5
350,0
1.780
230
5.900
8.000
300
89.000
25.300
11.800
12.000
105.000
Subtotal Insumos ( B )
243.100
Total Costo Directo
719.990

J.M. = Jornada Maquinaria en arriendo
Elaborado en base a datos de Agrogestion.com;
Fundacin Chile, 2006.
IMPREVISTOS ( 5% )
(C)
36.000
TOTAL COSTOS
(A+B+C)
755.990
RENDIMIENTO
( bolsas/ha )
350
PRECIO NETO
( $/bolsa )
2.500
( $ / h )
875.000
INGRESOS
MARGEN BRUTO
364
( $/ha )
119.010
(Cifras por h)
se han establecidos los precios, es decir siempre considerando

un escenario normal y seguro.
El resumen de las Fichas Tcnico-Econmicas se presenta a
continuacin:
Resumen de Alternativas Productivas (cifras por h)

Cultivo
Unidad
Cebollas de Guarda
Habas
Maz
Papas
kg
bolsa 30 kg
quintal
saco 50 kg
Rendimiento
Precio
Costo Directo
Ingresos
Margen Bruto
50.000
350
120
480
25
2.500
8.500
4.500
911.530
755.990
646.871
1.554.770
1.250.000
875.000
1.020.000
2.160.000
338.470
119.010
373.129
605.230
Como se aprecia de este cuadro, el cultivo de mayor margen tambin

es el de mayor costo directo. Otro elemento a considerar es que las
cebollas y las habas son cultivos de otoo-invierno, mientras que el
maz y las papas son cultivos de primavera-verano, lo cual facilita
establecer un segundo cultivo en la temporada.
Tomando los datos anteriores y colocndolos en la rotacin
definida, es posible elaborar el cuadro siguiente, que determina
la rotacin para los tres primeros aos del Plan de Explotacin,
donde luego del cultivo de papas, se coloca un segundo cultivo,
para aprovechar de ese modo, las apropiadas condiciones en
que queda el suelo despus del primer cultivo.
Sobre la base de la rotacin propuesta, tomando los valores
Rotacin de Cultivos Propuesto
Ao 1
P. del Alto
0,9 ha
P. del Medio
1,1 ha
P. del Fondo-A
1,0 ha
P. del Fondo-B
1,0 ha
P. de los Patos
0,65 ha
Ao 2
Ao 3
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
Maz
Papas
Habas
Maz
Papas
Cebollas
Maz
Papas
Habas
Papas
Habas
Maz
Papas
Cebollas
Maz
Papas
Cebollas
Maz
Habas
Habas
365
Resultados Estimados para la Rotacin Propuesta

Ao 2
Ao 1
Primavera
Verano
Ao 3
Otoo
Invierno
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
Primavera
Verano
Otoo
Invierno
P. del Alto
Superficie
Cultivo
Costo Directo
Ingreso
0,90
Maz
582.184
918.000
0,90
-
0,90
Papas
1.399.293
1.944.000
0,90
Habas
680.391
787.500
0,90
Maz
582.184
918.000
0,90
-
Margen Bruto
335.816
544.707
107.109
335.816
P. del Medio
Superficie
Cultivo
Costo Directo
Ingreso
1,10
Papas
1.710.247
2.376.000
1,10
Cebollas
1.002.283
1.375.000
1,10
Maz
711.558
1.122.000
1,10
-
1,10
Papas
1.710.247
2.376.000
1,10
Habas
831.589
962.500
Margen Bruto
665.753
372.317
410.442
665.753
130.911
1,00
Papas
1.554.770
2.160.000
1,00
Habas
755.990
875.000
1,00
Maz
646.871
1.020.000
1,00
-
605.230
119.010
373.129
605.230
338.470
1,00
Maz
646.871
1.020.000
1,00
-
1,00
1,00
Papas Cebollas
1.554.770
911.530
2.160.000 1.250.000
1,00
Maz
646.871
1.020.000
1,00
-
373.129
605.230
338.470
373.129
0,65
-
0,65
-
0,65
-
0,65
Habas
755.990
875.000
0,65
-
0,65
Habas
755.990
875.000
119.010
119.010
Totales
Superficie
Costos Directos
Ingresos
4,00
4.494.072
6.474.000
2,10
1.758.673
2.250.000
Margen Bruto
1.979.928
491.327
P. del Fondo - A
Superficie
Cultivo
Costo Directo
Ingreso
Margen Bruto
P. del Fondo - B
Superficie
Cultivo
Costo Directo
Ingreso
Margen Bruto
P. de los Patos
Superficie
Cultivo
Costo Directo
Ingreso
Margen Bruto
2.471.256
366
1,00
1,00
Papas Cebollas
1.554.770
911.530
2.160.000 1.250.000
4,00
2,55
4.312.492 2.347.911
6.246.000 2.912.500
4,00
2,75
4.494.072 2.499.109
6.474.000 3.087.500
1.933.508
1.979.928
564.589
2.498.097
588.391
2.568.319
presentados en cada Ficha Tcnica-Econmica y ajustndolos a la

superficie de cada potrero, se procede a confeccionar el Cuadro
Resultado de la Rotacin Propuesta de la pgina anterior.
Destaca del cuadro, que los cultivos sugeridos permiten un margen
bruto del orden de $2,5 millones anuales. Los requerimientos
econmicos para solventar los costos directos ascienden a una
cifra en torno a $4,4 millones, lo cual es financiable con los
recursos propios del productor, ms el crdito de sus proveedores
de insumos, por lo que se ve plenamente factible la propuesta.
Otro elemento que juega en favor de la propuesta es que la
diversidad, que es uno de los anhelos del agricultor, permite
reducir los riesgos de alzas o bajas de precios en el mercado
de los productos, especialmente de cebollas y papas, que suelen
presentar fuertes variaciones.
La rotacin propuesta implica cultivar 4 hectreas en el perodo
primavera-verano y del orden de 2,5 hectreas en el perodo
otoo-invierno, dejando en todo momento alguna superficie para
la utilizacin de los novillos, ingresos que no han sido contemplados
en este anlisis por considerarse que se mantendrn en los niveles
actuales. Las frambuesas tampoco se han incluido en el anlisis
debido a que se trata de un cultivo permanente, por lo cual se
analizar sobre la base de una evaluacin de proyectos.
Como se verifica del ejercicio, el trabajo de anlisis no es muy
complejo para una situacin real. El nico elemento realmente
central es disponer de la Ficha Tcnico-Econmica de cada cultivo
a realizar y adaptada a las condiciones locales.
En la prctica cotidiana, la mayora de las empresas familiares no
confeccionan un Plan de Explotacin en los trminos planteados
y se lanza a la aventura de un cultivo, sin saber realmente cules
sern sus costos directos totales, las labores que debern seguirse,
y menos an, quienes sern los compradores de los productos.
Todo este conjunto de desaciertos terminar en que debido a
los compromisos contrados, deba venderse a malos precios al
primer intermediario que manifieste su inters de compra.
La mayora de
las empresas
familiares no
confeccionan
un Plan de
Explotacin
Una buena gestin parte por tener una buena orientacin, la cual
en el caso agrcola, est dada por el Plan de Explotacin.
367
C.4
Frambuesas en el Plan de Explotacin

El anlisis de un cultivo permanente exige como mtodo la
Evaluacin de Proyectos
Como se recordar, el Plan de Explotacin elaborado junto a Don

Jorge considera la plantacin de una hectrea de frambuesas.
Esta unidad de negocios se trata de un huerto permanente y por
tanto, la metodologa de anlisis no es el Margen Bruto, como
en el caso de los cultivos anuales. En este caso debe realizarse
una Evaluacin de Proyectos, para obtener los indicadores TIR,
VAN, y Payback.
En primer lugar, al igual que en el caso de los cultivos anuales,
debe disponerse de los coeficientes tcnicos (Ficha TcnicoEconmica), aunque en este caso la presentacin cambia un
poco debido a que se deben consideran los requerimientos de
mano de obra, materiales e insumos para cada uno de los aos
del horizonte de evaluacin.
Para el cultivo de frambuesas se han supuesto los siguientes
puntos bsicos:
z
El cultivo se cosechar para vender en fresco, IQF y Block,
El huerto se plantea con una duracin de cinco aos,
El marco de plantacin es de 2,0 x 0,7 mt (7.140 plantas/ha),
El sistema de riego es por surco.
Los precios a productor son de $450 /kg para la fruta fresca,

$350 /kg para la fruta a IQF y de slo $120 /kg para la
fruta a Block.
La fruta entregada a las plantas de la empresa exportadoraprocesadora es pagada a los 15 das de entregada.
La cosecha se realizar con trabajadores temporeros, los

cuales sern pagados a trato, pero de los cuales se espera
un rendimiento tal que se estima una remuneracin media de
$8.045 por da trabajado.
Se postular a una lnea de subsidio a la inversin de INDAP,

junto a un crdito pagadero a cinco cuotas anuales, al 7%
de inters anual.
368
C.4.1
Inversiones en un Huerto de Frambuesas

Inversiones son todos los egresos que duran ms de un
ciclo productivo
En el Cuadro Inversin para el Establecimiento de un huerto de

Frambuesas se dispone de un modelo para detallar la inversin
en un huerto frutal. En una primera columna se disponen las
labores, materiales y servicios, para colocar en las siguientes
columnas las necesidades y valores de ellos. Se detallan los
elementos afectos a IVA, calculndose ste a un 19% del valor
neto.
Inversin para el Establecimiento de un Huerto de Frambuesas (cifras para 1 h)

Unidad
Preparacin de Suelo
Aradura
Rastraje
Encamellonado
Plantacin
Trazado y estacado
Preparar plantas
Plantacin
Levantar estructura
Arreglar estructura
Arreglar / estirar alambres
Aplicar fertilizantes
Aplicar agroqumicos
Materiales
Plantas
Cabezales (4x 2,5 m)
Centrales (2x 2,2 m)
Alambre 14
Clavos 2
Grapas 1
Bandejas
Fletes
Plantas
Materiales Sist. Conduccion
Precio ($)
Cantidad
Valor
IVA (19%)
TOTAL
JM
JM
JM
35.000
25.000
25.000
1,0
1,0
1,0
35.000
25.000
25.000
6.650
4.750
4.750
41.650
29.750
29.750
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
7,0
1,1
25,0
20,0
1,0
1,5
56.315
8.850
201.125
160.900
8.045
12.068
56.315
8.850
201.125
160.900
8.045
12.068
unidad
unidad
unidad
kg
kg
kg
unidad
7.140
980
700
770
606
963
2.100
48
104
1.050
120
25
25
100
342.720
101.920
735.000
92.400
15.145
24.065
210.000
65.117
19.365
139.650
17.556
2.878
4.572
39.900
407.837
121.285
874.650
109.956
18.023
28.637
249.900
viaje
viaje
25.000
18.000
1,0
2,0
25.000
36.000
4.750
6.840
29.750
42.840
2.114.552
316.778
2.431.330
Total
369
Las inversiones de una hectrea ascienden a un total neto de

$2.114.552, ms $316.778 por el pago del IVA de las compras
afectas a dicho impuesto. Hay que destacar que el agricultor
deber disponer de ambas cifras, es decir de $2.431.330 para
poder materializar la plantacin.
El Crdito Fiscal, es decir por IVA pagado al momento de comprar
los materiales y servicios podr ser rebajado slo al momento
de efectuar las ventas de productos, por lo cual el agricultor
deber asumir el costo financiero de tener que contar con un
mayor capital.
C.4.2
Costos Anuales en un Huerto de Frambuesas

El detalle de los recursos utilizados define los costos
anuales
Los costos anuales de un huerto estn dados por las labores a

realizar en l y los insumos a aplicar. Un modelo para disponer
adecuadamente esta informacin es realizar cuadros separados.
En primer lugar se elabora un cuadro con los requerimientos de
mano de obra y maquinarias (labores), para luego multiplicar
por los respectivos precios para obtener el cuadro de labores
en cifras monetarias.
En el ejercicio las labores del huerto de frambuesas implican
Requerimientos de Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha

Unidad
Manejo
Aplicar agroqumicos
Control de malezas manual
Riegos
Replante
Poda
Recoleccin restos de poda
Amarre
Cosecha
Cosecha
Total
370
Precio ($)
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
1,0
1,5
8,0
12,0
2,0
3,0
1,0
5,0
1,2
2,0
5,0
12,0
4,0
1,2
7,0
1,5
2,0
5,0
12,0
4,0
1,2
7,0
1,5
2,0
5,0
12,0
4,0
1,2
7,0
1,5
2,0
5,0
12,0
4,0
1,2
7,0
JH
8.045
25,0
95,0
120,0
120,0
58,5
127,4
152,7
152,7
152,7
disponer ms de 100 unidades anuales, correspondientes a poco

ms de $1,5 millones anuales, tal cual se refleja en el cuadro
siguiente:
Costo Directo por Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha

Unidad
Manejo
Aplicar agroqumicos
Control de malezas manual
Riegos
Replante
Poda
Recoleccin restos de poda
Amarre
Cosecha
Cosecha
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
JH
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
8.045
12.068
64.360
96.540
16.090
24.135
8.045
40.225
9.654
16.090
40.225
96.540
32.180
9.654
56.315
12.068
16.090
40.225
96.540
32.180
9.654
56.315
12.068
16.090
40.225
96.540
32.180
9.654
56.315
12.068
16.090
40.225
96.540
32.180
9.654
56.315
JH
8.045
201.125
764.275
965.400
965.400
965.400
470.633
1.024.933
1.228.472
1.228.472
1.228.472
Total
Una vez determinadas las labores, se sigue igual procedimiento

para los servicios, insumos y materiales requeridos en cada
ao del horizonte del cultivo. Con los respectivos precios netos
Requerimientos de Labores para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 ha

Unidad
Flete
Cosecha a planta recepcin
Materiales Mantencin
Cabezales (4 x 2,5 m)
Centrales (2 x 2,2 m)
Alambre 14
Clavos 2
Grapas 1
viaje
unidad
unidad
kg
kg
kg
Insumos
Urea
Superfosfato Triple
Potasio
Herbicida
Acaricida
kg
kg
kg
lt
lt
Precio ($)
4.500
4,2
15,8
20,0
20,0
20,0
980
700
770
606
963
5,0
50,0
6,0
2,0
1,5
5,0
50,0
6,0
2,0
1,5
5,0
50,0
6,0
2,0
1,5
5,0
50,0
6,0
2,0
1,5
180
230
260
4.580
12.350
120,0
80,0
60,0
3,0
3,0
150,0
80,0
80,0
3,0
3,0
180,0
80,0
80,0
3,0
3,0
180,0
80,0
80,0
3,0
3,0
371
se obtienen los costos directos por estos conceptos. En el caso

que se ilustra, se observa una necesidad del orden de $250 mil
anuales para financiar insumos y materiales.
Se destaca que en este caso los precios son netos, porque todos
los pagos, son sujetos a IVA, por lo cual para obtener esta cifra
bastar multiplicar la cifra final por el 19% correspondiente.
Nuevamente habr que considerar que el agricultor deber
disponer de los fondos para financiar tanto los costos netos como
el IVA de las compras.
C.4.3
Produccin e Ingresos Anuales en un Huerto

de Frambuesas
El ingreso es originado por la venta de la produccin
Para estimar los ingresos, debern hacerse estimaciones de la

produccin y de los precios posibles de lograr con la venta de la
misma. En el caso analizado la venta est orientada a abastecer
una planta exportadora y de procesos de berries, la cual ofrece
Costo por Servicios, Insumos y Materiales en Frambuesas. Cifras para 1 h

Unidad
Flete
Cosecha a planta recepcin
Materiales Mantencin
Cabezales (4 x 2,5 m)
Centrales (2 x 2,2 m)
Alambre 14
Clavos 2
Grapas 1
Insumos
Urea
Superfosfato Triple
Potasio
Herbicida
Acaricida
IVA (19%)
372
viaje
unidad
unidad
kg
kg
kg
kg
kg
kg
lt
lt
Precio ($)
4.500
18.750
71.250
90.000
90.000
90.000
980
700
770
606
963
4.900
35.000
4.620
1.212
1.444
4.900
35.000
4.620
1.212
1.444
4.900
35.000
4.620
1.212
1.444
4.900
35.000
4.620
1.212
1.444
180
230
260
4.580
12.350
21.600
18.400
15.600
13.740
37.050
27.000
18.400
20.800
13.740
37.050
32.400
18.400
20.800
13.740
37.050
32.400
18.400
20.800
13.740
37.050
18.750
224.816
254.166
259.566
259.566
42.715
48.291
49.317
49.317
precios diferidos por la fruta destinada a fresco (de mayores

exigencias de calidad), a IQF (fruta congelada) y fruta destinada
a Block (fruta congelada de uso industrial).
Resultados Esperados para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 h

Unidad Precio ($)
Produccin
Fruta Fresca
IQF
Block
kg
kg
kg
450
350
120
Total Produccin
Ingresos
Fruta Fresca
IQF
Block
kg
kg
kg
Total Ingresos
450
350
120
500
400
500
2.000
3.800
2.000
2.000
5.000
3.000
2.000
5.000
3.000
2.000
5.000
3.000
1.400
7.800
10.000
10.000
10.000
225.000
140.000
60.000
900.000
1.330.000
240.000
900.000
1.750.000
360.000
900.000
1.750.000
360.000
900.000
1.750.000
360.000
425.000
2.470.000
3.010.000
3.010.000
3.010.000
La produccin del huerto se ha estimado creciente en los primeros

aos, para estabilizarse en torno a 10.000 kg/ha/ao, donde
aproximadamente el 20% cumplir las condiciones de fruta para
fresco, el 50% para IQF y el saldo para Block.
De acuerdo a los precios estimados, se generar un ingreso anual
del orden de $3 millones anuales cuando el huerto se encuentre
en plena produccin.
C.4.4
Flujo Neto de Fondos en un Huerto de

Frambuesas
El flujo define los resultados econmicos de un proyecto
Con la informacin presentada en los cuadros anteriores,

se procede a elaborar el Cuadro de Flujo fondos para la
propuesta de una hectrea de frambuesas. Aunque pueden
existir diferentes formas de ordenar la informacin, se presenta
un modelo sencillo y de fcil comprensin, el cual considera tres
grupos de antecedentes: Inversin, Costos e Ingresos, para
obtener el Flujo de Fondos con esos datos.
La inversin, para este caso est constituida nicamente por la
373
plantacin, debido a que se consider el valor de arriendo del

terreno como costo operacional, an cuando es un aporte de
propietario.
La inversin del huerto se ha depreciado en forma lineal, con
un 20% de valor residual, colocando dicha cifra tanto en los
costos no operacionales como en los ingresos no operacionales,
con lo cual ambas cifras se anulan, no afectando el flujo, por no
tratarse de un monto monetario efectivo.
En los Costos No Operacionales se ha colocado el Crdito
Fiscal, lnea en la cual se dispone el IVA pagado al momento de
las compras. As tambin se coloca el Saldo Neto de IVA que
Flujo Neto de Fondos para el Cultivo de Frambuesas (cifras para 1 h)

1
Inversin
Plantacin
2.114.552
Subtotal Inversin
2.114.552
Costos
Mano de Obra
Insumos y materiales
Arriendo terreno
Crdito Fiscal (IVA de Compras)
Depreciacin
Saldo Neto de IVA
470.633
18.750
150.000
1.024.933
224.816
150.000
1.228.472
254.166
150.000
1.228.472
259.566
150.000
1.228.472
259.566
150.000
320.340
-
42.715
422.910
186.995
48.291
422.910
523.609
49.317
422.910
522.583
49.317
422.910
522.583
Subtotal Costos
959.723
2.052.369
2.627.447
2.632.847
2.632.847
225.000
140.000
60.000
900.000
1.330.000
240.000
900.000
1.750.000
360.000
900.000
1.750.000
360.000
900.000
1.750.000
360.000
80.750
-
422.910
469.300
-
422.910
571.900
-
422.910
571.900
-
422.910
571.900
422.910
505.750
3.362.210
4.004.810
4.004.810
4.427.721
-2.568.524,50
-2.568.524,50
1.309.841,50
-1.258.683,00
1.377.363,00
118.680,00
1.371.963,00
1.490.643,00
1.794.873,40
3.285.516,40
Ingresos
Ingresos Operacionales
Fruta Fresca
IQF
Block
Ingresos No Operacionales
Depreciacin
Debito Fiscal (IVA de Ventas)
Valor Residual
Subtotal Ingresos
Flujo Neto
Flujo Acumulado
TIR
VAN (10%)
374
40,9%
$ 1.833.869
corresponde al IVA a pagar, luego que se ha rebajado el crdito

fiscal del IVA recaudado por las ventas.
En los Ingresos No Operacionales se ha colocado el Valor
Residual que corresponde al valor no depreciado del huerto,
adems de colocar el IVA recaudado por las ventas de la
produccin. Este IVA se anula con el Saldo Neto de IVA sealado
en los Costos No Operacionales.
Nota: En el ejercicio se ha seguido el procedimiento indicado
por ser el ms frecuente en los distintos cultivos, sin embargo,
en el caso de los berries, maz y ganado, el comprador de los
productos retiene el IVA, ya sea total o parcialmente, por lo cual
el productor debe solicitar la devolucin del IVA de compras
directamente al SII.
Los indicadores de evaluacin indican que la propuesta es
conveniente, al arrojar una rentabilidad de 40,9% (TIR), un VAN
descontado al 10% de $1,8 millones y un PayBack al tercer
ao. Aunque en el caso resulta muy atractivo este cultivo, en la
prctica surgen problemas como el cumplir las Buenas Prcticas
Agrcolas, el disponer de un poder de compra, solucionar la
entrega, entre otras barreras que imponen limitaciones a los
pequeos productores.
Es habitual que una vez que se ha analizado el Flujo de Fondos
y se observan sus resultados, surja la pregunta: Cmo financiar
la plantacin del huerto?
La respuesta a esa inquietud est dada por el Cuadro Fuente y
Uso de Fondos, el cual seala como su nombre lo indica, el origen
de los fondos requeridos por el proyecto y el destino que se le
dar a los dichos fondos.
Las fuentes de fondos pueden ser: aportes propios del agricultor,
crditos bancarios, crditos de proveedores, ingresos por venta
de los productos generados por el propio proyecto, subsidios del
Estado o apoyos financieros de otras instituciones.
Para el presente ejercicio se ha considerado obtener fondos,
en el primer ao, a partir de un aporte propio ($434.361),
un subsidio de INDAP ($1.000.000), un crdito de la misma
375
Fuente y Uso de Fondos para el Cultivo de Frambuesas. Cifras para 1 h

1
Fuentes de Fondos
Aporte Propio Socios
Subsidio INDAP
Crdito INDAP
Ingresos Propios
434.361
1.000.000
1.500.000
505.750
3.362.210
4.004.810
4.004.810
4.427.721
Subtotal Fuentes
3.440.111
3.362.210
4.004.810
4.004.810
4.427.721
Uso de Fondos
Inversin
Cuota del Crdito
Retiros
2.114.552
639.383
320.340
365.836
-
1.399.749
652.620
365.836
944.005
1.632.637
994.810
365.836
1.011.527
1.638.037
994.810
365.836
1.006.127
1.638.037
994.810
365.836
1.429.037
Total Usos
3.440.111
3.362.210
4.004.810
4.004.810
4.427.721
institucin ($1.500.000) y la generacin de ingresos por la

venta de la produccin ($505.750). En los aos siguientes slo
se obtendrn fondos de la generacin de ingresos por la venta
de frambuesas.
El uso o destino de los fondos es para materializar la inversin
($ 2.114.552 ), solventar los costos operacionales ($ 639.383),
los costos no operacionales ($320.340), la cuota del crdito
solicitado ($ 365.836) y, muy importante, para efectuar retiros
de los excedentes (beneficio para el agricultor).
A partir del segundo ao, el agricultor podr retirar de su hectrea
de frambuesas un excedente del orden de $1 milln anuales.
Luego de efectuado el anlisis, se puede concluir que la inversin
en un huerto de frambuesas es una muy buena opcin para el
agricultor de nuestro ejemplo.
No se debe considerar el ejercicio como un modelo a seguir en
cada uno de sus detalles, por cuanto cada nmero que se coloque
debe ser ajustado a la realidad local propia de los pequeos
agricultores, quienes incluso pueden tener problemas para
cumplir con la entrega debido a malos caminos, no tener acceso
al crdito necesario, no disponer de capacidad de llevar los
registros requeridos para las Buenas Prcticas Agrcolas u otras
dificultades que impiden el adoptar determinadas decisiones
productivas y de inversin.
376
C.5
Conclusiones
El anlisis numrico permite tomar mejores decisiones
productivas
Con el anlisis y propuesta realizados, se estima que si el

agricultor sigue el camino trazado, podr estabilizar sus ingresos
del siguiente modo (cifras para el tercer ao).
Margen Bruto de la Explotacin Predial

Unidad de Negocio
Maz
Papas
Habas
Cebollas
Frambuesas
Novillos
Cerdos
Superficie
Costo Directo
Ingreso
Margen Bruto
1.90
2,10
1,75
1,00
1,00
-
1.229.055
3.265.017
1.587.579
911.530
1.632.637
60.000
110.000
1.938.000
4.536.000
1.837.500
1.250.000
3.010.000
540.000
600.000
708.945
1.270.983
249.921
338.470
1.377.363
480.000
490.000
8.795.818
13.711.500
4.915.682
Total
Si esto se compara con la situacin actual se podr observar

que los ingresos son sustancialmente mayores, obtenindose un
348% de incremento, pero tambin hay que considerar que los
costos son tambin muy superiores, registrndose una variacin
sobre el 1.000%. Ante esto cabe la pregunta: est cualquier
pequeo agricultor dispuesto a asumir el riesgo de elevar sus
costos actuales en ms de 10 veces?
El beneficio final (resultado de la explotacin) permite sealar
que el ingreso disponible para el productor subir levemente
por sobre el doble.
Conceptos
Ingresos de la explotacin
Costos Directos
Margen Bruto
Costos Indirectos
Resultado de Explotacin
Promedio mensual
Situacin Actual
$ 3.060.000
$ 776.000
$ 2.284.000
$ 748.000
$ 1.536.000
$ 128.000
Situacin Propuesta
(al 3er ao)
$ 13.711.500
$ 8.795.818
$ 4.915.682
$ 748.000
$ 4.167.682
$ 347.307
Var.
(%)
348
1.033
115
0
171
171
377
Luego de efectuado el proceso de confeccionar un Plan de

Explotacin como el propuesto, se pueden extraer las siguientes
observaciones:
z
El efectuar un anlisis de los actuales sistemas productivos de

los pequeos productores es necesario para poder iniciar la
bsqueda de soluciones.
Las propuestas de solucin deben ser cuidadosamente

estudiadas y analizadas, porque una vez en marcha significar
destinar importantes recursos y esfuerzos a la iniciativa.
Las propuestas deben ser adaptadas a las realidades locales,

tanto en los aspectos productivos, como en los de mercado y
disponibilidad de recursos de cada pequeo productor.
El dar inicio a una propuesta productiva implica asumir riesgos

que no todos los pequeos productores estarn dispuestos a
asumir.
Una vez que se logre un Plan de Explotacin atractivo y confiable,

como el ilustrado en el ejercicio, hay que ponerse a trabajar para
darle forma real, porque, si la realidad se comporta como se
ha establecido con criterios conservadores, la situacin de Don
Jorge mejorar sustancialmente, al disponer ms del doble de
ingresos efectivos.
La interrogante que queda en el aire, luego de seguir este
ejercicio, es saber si se continuar diciendo: aqu en la sala todo
se ve tan fcil, pero uno trata de llevar al campo lo aprendido y
no sabe por donde empezar.
378
INDICE ANALTICO
ndice Analtico
A
Abastecimiento 35
Actividad Agropecuaria 314
Activos 108
Activos Circulantes 109
Activos Fijos 109
Activos Fijos Tangibles 103
Administracin 26
Administracin y Finanzas 26, 28
Agregacin de Valor 174
agricultura de precisin 19
Agricultura Familiar Campesina 5, 41
agroindustria 40
Amenaza de Sustitutos 258
Amortizacin 304
Anlisis de la Industria 256
Anlisis de Sensibilidad 244, 292, 299
Aporte Propio 302
reas de accin 26
Asignacin de los Recursos Productivos 126
asociatividad 25
aspecto humano 3
Atomizacin 127
aversin al riesgo 6
B
Balance General 108
Balance General Financiero 111
Balance General Tributario 112
balancear la lnea de produccin 61
Balanceo de Lnea 60
Barreras de Entrada 258
bienes de capital 284
Bolsa de Productos 21
Brainstorming 240, 246, 248
Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) 55, 56
C
Cadena de Distribucin 36
Cadena de Operacin 36
Cadena de Suministro 35
Clculo de la Estacionalidad 265
calidad 54
calidad total 44
Canales de comercializacin y distribucin 24
Capital 28, 110
Capital de Trabajo 76, 306
Capital Propio de los Socios 302
caractersticas edafoclimticas 70
carencia 54
Carta Gantt 73
centro de acopio y venta 25
Centro de Gestin 25
Ciclo de Vida de un Producto 123, 182
cliente 23
Cliente en Perspectiva 200, 251
clima organizacional 28
Cluster 140, 141
Cdigo del Trabajo 279
Coeficientes Tcnicos 70, 270
Comercializacin 26, 29, 35
Comercio Justo 56
Competencia Monopolistica 129
Competencia Perfecta 127
Competencia Potencial 258
competitividad 32
Complejos Productivos 140
Componentes 67
comportamiento del mercado 14
compradores 23
comprobantes contables 338
Comunidad 9
consignatario 145
consumidor 14
consumidores 13, 17
contabilidad 93
Contabilidad Administrativa 93
Contabilidad de Costos 93
Contabilidad de Gestin 93
Contabilidad Financiera 93, 108
Contabilidad Gerencial 93
Contabilidad Simplificada 335
Contabilidad Tributaria 93
Contabilidad y Finanzas 37
Contribuciones por Bienes Races 278
379
Control de Gestin 32
Controlar 30, 32
Cooperativas 324
Cooperativas de Ahorro y Crdito 21
Corredores de Productos 145
Costo de Oportunidad 293
Costo de Produccin 96
costo del noviciado 272
Costo Fijo Total 101
Costo Histrico 113
costo indirecto 83, 84
Costos 287
costos del empleador 91
Costos Directos 83, 97
Costos Directos de Produccin 97
Costos Fijos 99
Costos Indirectos de Produccin 97
Costos No Operacionales 287
Costos Operacionales 287
Costos Unitarios 100
Costos Variables 99
crdito 28
Crdito Fiscal 276
Crditos Bancarios 303
Crditos de Instituciones 303
Cronograma General de Actividades 73
cuello de botella 61
Cuenta Corriente 29
Curva de Aprendizaje 270, 273
Curva de Demanda 13
D
Decisiones de Inversin 242
Declaracin de Impacto Ambiental 280
Declaracin de Impuestos 328
Deflactar 263
Demanda del Mercado 126
demanda insatisfecha 168
Denominacin de Origen 272
Depreciacin 104, 113, 287
Diagrama Causa Efecto 51, 52
diagrama de bloques 47
Diagrama de Flujo Funcional 49
diagrama geogrfico 50
Dinmica de la Oferta y de la Demanda 126
Directorio 324
Dirigir 30, 31
discrepancia de cantidad 194
Distribucin 172
380
E
economa 12
Economa Competitiva 18
economa de mercado 13
economa social de mercado 13
economas de escala 101, 141
Eficaz 9
Eficiente 9
Elasticidad 254
Emisor 201
Empresa 8
Empresa Familiar Campesina 4
empresas 13
Empresas Agrcolas Familiares 5
Encuestas 254
entorno ambiental 10
entorno de mercado 10
entorno legal 10
Entrevistas 254
escasez 14
Estacionalidad 253, 265
estacionalidad de precios 265
estacionalidad de volmenes 265
Estadsticas 254
Estado de Resultados 113
estrategia 31
estructura organizacional 39
Estudio de Alternativas Productivas 68, 69
Estudio de Factibilidad 245
Estudio de Impacto Ambiental 280
Estudio de Pre-factibilidad 244
Etapa del Ciclo de Vida 183
Excelencia 10
xito 10
externalizar 38
F
factor humano 3
factores de produccin 27
Fichas Tcnico-Econmicas 65, 70
Fijacin de Precios 172
flexibilidad 141
Flujo de Caja 65, 75
Flujo de Fondos del Proyecto 289
Flujo Neto Acumulado 292
Flujo Neto de Caja 289
Flujo Neto de Fondos 282, 292
INDICE ANALTICO
Focus Group 255

Fondo de Utilidades Tributarias 329
Fuente y Uso de Fondos 302
Fuerza de Ventas 173
funciones de la gestin 31
FUT (ver Fondo de Utilidades Tributarias)
Innovacin 10
Instituciones Previsionales 21
intermediario 24
Inversiones 284
Investigacin y Desarrollo 38
IVA ( ver Impuesto al Valor Agregado)
Gastos Generales 68
Generacin de Ideas de Proyectos 243
gestin de calidad 55
Gestin de Recursos Humanos 26, 27
Gestin empresarial 30
Globalizacin 16
GPS 20, 51
grupos GTT 25
Gustos y Preferencias 253
Jornada Hombre 91
H
hbitos de consumo 18
hardware 19
Hectrea de Riego Bsico 7
hoja de ruta 89
I
idea de negocio 243
Impuesto a la Renta 276, 333
Impuesto al Valor Agregado 86, 276, 328
Impuesto por Patentes Comerciales 278
Impuesto Territorial 278
Impuesto nico 328, 342
Impuestos Anuales 328
Impuestos Mensuales 328
Indap 21
ndices financieros 115
Industria 256
inflacin (IPC) 113
Informacin 81, 167
informes de gestin 33
Infraestructura 37
Ingreso de la Poblacin 252
Ingresos 5, 94, 288
Ingresos No Operacionales 288
Ingresos Operacionales 288
Ingresos por Ventas 303
Ingresos Propios 303
Iniciacin de Actividades 314
L
Leyes Sociales 91
Libre Consignacin 145, 146
Libre entrada y salida del mercado 127
Libreta de Ahorro 29
Liquidez Corriente 116
liquidez de los activos 109
M
Macroentorno 11, 16
marco estratgico 251
Margen Bruto 68, 84
margen de comercializacin 24
Margen de Precio 163
Margen del Plan de Explotacin 68
Mrgenes de Comercializacin 165
marketing mix 203
Medio Ambiente 22, 55
Medios 201
Mensaje 201
Mercado de capitales 21
Mercado de Nicho 268
mercado meta 188, 244
Mercados 17
Mtodo de las Cinco Fuerzas de Porter 257
mezcla de la promocin 200
Micro, Pequeas y Medianas Empresas 141
microempresas 318
Microentorno 11, 12, 22
mnimo garantizado 146
modernizacin 20
monopolio 131
N
Negociacin Competitiva 220
nicho 169
381
Niveles de Precios en la Cadena 253

niveles del canal de comercializacin 164
O
Oferta 14
oferta de la industria 126
Oportunidad 10
organigrama 39, 40
Organizacin de los Mercados 126
Organizar 30, 31
outsourcing 38
P
Pago de Intereses 304
Pago Provisional Mensual (PPM) 86, 328, 333
Pagos Previsionales 86
Pasivos 108, 110
Patrimonio 29, 110
Pay Back 244, 292, 298
Perfil de Proyectos 244
Perodo de Gracia 304
Perodo de Recuperacin de la Inversin 298
plan comercial 24
Plan de Explotacin Predial 67
Plan de Juego 211
Plan de Marketing 203
Plan de Negocio Predial Agrcola 58
Plan Estratgico Predial 34
Plan Predial 62
Plan Productivo 71
planificacin 31
planificacin centralizada 13
planificacin de corto plazo 59
planificacin de largo plazo 59
planificacin de mediano plazo 59
Planificacin de Operaciones 58
Planificacin de Procesos 58
planificacin estratgica 11, 208
Planificacin y Gestin de Operaciones 58
planificar 30
plano 50
Poblacin y Demografa 252
Poder de Negociacin 259
policultivos 46
Poltica de precios 129
Posesin 166
posicin de oferta 123
PPM (ver Pago Provisional Mensual)
382
precio de equilibrio 14, 15, 128

precio de la mano de obra 91
precio de partida 15
precio internacional 139
Precio Justo 56
precio nominal 263
precio por unidad 100
precio real 263
presupuesto 29, 31, 83
Presupuesto de Caja 86
Presupuesto de Efectivo 86
Principios Contables 114
Proceso de Formacin de Precios 126
Produccin 26, 172
producciones forzadas 6
Productividad 42, 64
Producto 8, 179
producto inocuo 55
productor agrcola 14
Promocin 173, 200
Propsitos 67
Prueba cida 116
Pruebas en Terreno 254
Publicidad 173, 174, 200
puntos crticos 249
R
Receptor 201
Recursos 9, 176
Recursos financieros 9
Recursos Humanos 10, 38
Recursos materiales 9
Recursos Naturales 65
registros productivos y econmicos 32
Relacin Beneficio Costo 244, 292
Relacin Insumo-Insumo 270
Relacin Producto-Insumo 270
Relacin Producto-Producto 270
Relaciones de Produccin 270
Relaciones Pblicas 200
Remanente 68
remuneraciones 28
Rendimiento 42
Renta Efectiva 108, 278
Renta Presunta 277
Rentas del Capital 333
Rentas del Trabajo 333
Resolucin Sanitaria 267
INDICE ANALTICO
Respuesta 201
Resultado Operacional 68
retail 142
Retenciones de 2da Categora 328
Retiros o Distribucin de Utilidades 304
Retroalimentacin 201
Rotacin de Cultivos 359
S
Sector Agrcola 123
Sector Fiscal 21
segmentos de mercado 167, 169
seguro de accidentes del trabajo 91
seguro de cesanta 91
semana corrida 91
sistema de control 32, 41
Sistema de Posicionamiento Global 51
Sistema de Produccin 46
sistema econmico 12
Sistema Productivo 45
sistemas de cultivo mltiple 46
sobreoferta 14
Sociedad 318
Sociedad Annima 321
Sociedad Annima Cerrada 316
Sociedad de Hecho 318
Sociedades Annimas Abiertas 322
software 19
Subsidios Estatales 303
sueldo lquido diario 91
superior jerrquico 40
Tratados de Libre Comercio 18

Trazabilidad 36
Trazabilidad del Producto 36
U
Unidad de Negocio 63, 83
Unidades Bsicas 34
Unidades de Apoyo 35, 36, 37
unidades de negocios 97
Utilidad del Ejercicio 114
Utilidad Neta 114
utilidades 4, 110
V
vacaciones proporcionales 91
Valor Actualizado Neto (VAN) 244, 292
Valor Residual 287, 288
Venta personal 200
Ventas Anticipadas 303
voucher 343
T
tamao de escala mnimo 271
Tasa Interna de Retorno (TIR) 244, 292
Tecnologa 10, 19
tecnologa blanda 19
tecnologa dura 19
Tecnologas de Informacin y Comunicacin 20
Tiempo 166
Timbraje de Documentos y Libros 329
TIR (ver Tasa Interna de Retorno)
TLC (ver Tratados de Libre Comercio)
Tormenta de Ideas 240, 245
trabajador 27
trabajador agrcola 40
Transformacin 35, 164
Transporte 176
383

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Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

La Empresa Agrcola Campesina

Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos

Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas

Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

Cronograma General de Actividades

Unidad 2: Contabilidad General y de Gestin

La Planificacin y el Control de una Empresa Agrcola

La Contabilidad en la Empresa Agrcola

Unidad 3: Comercializacin Agropecuaria

Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias

Mrgenes de Comercializacin en Productos de Origen

El Plan de Marketing en Productos Agrcolas

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

Asociatividad y Desarrollo Empresarial

Unidad 4: Formulacin y Evaluacin de Proyectos y Negocios Agropecuarios

Los Proyectos de Inversin

Materias Bsicas de un Proyecto

El Mtodo Pay - Back

Formalizacin de la Pequea Empresa Agrcola

Los Grupos Socioeconmicos (GSE) en Chile

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

IICA, y la Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA. Dentro de

lvaro Rojas Marn

Franco Di Biase De Lillo

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

La Empresa Agrcola Campesina

Cualquier predio agrcola orientado a la produccin, es la base

Esta ntima dependencia con los recursos naturales provoca la

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

Otra caracterstica de la Empresa Familiar Campesina, orientada

Tal vez, todas estas condiciones impongan una ltima, cual es

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

6. Saber negociar. Esta condicin significa lograr condiciones

7. Saber administrar el dinero. Normalmente los ingresos de

Debido a que cada una de las empresas agrcolas familiares

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

No obstante a que los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc.)

La empresa agrcola familiar representa para el productor un

Superficie del predio (hs)

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

La estructura de la tenencia de la tierra en Chile, est dominada

Hectrea de Riego Bsico: La superficie equivalente a la potencialidad productiva de una

Programa Gestin Agropecuaria. Fundacin Chile

FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS

Aunque se pueden encontrar mltiples definiciones de Empresa,

La empresa paga por los recursos

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

y fitosanitarios. Luego del proceso productivo, entregar una caja

Recursos materiales: Son todos los

Comunidad: Son los diversos agentes con los cuales interacta

Recursos financieros: Es el capital