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MBA EM GESTO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO
PS-GRADUAO

Gerenciamento de Projetos e Qualidade

Curso
MBA em Gesto de Tecnologia da Informao
Disciplina
Gerenciamento de Projetos e Qualidade
Autor
Maurineit Rafael Rossi

ndice

NDICE

Tema 01: Estrutura de Gerenciamento de Projetos

07

Tema 02: Processos de Gerenciamento de Projetos

25

Tema 03: Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

53

Tema 04: Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos

93

Como citar este material:


ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e
Qualidade. Valinhos: 2015.

2015 Kroton Educacional


Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.

APRESENTAO DA DISCIPLINA
Bem-vindo disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina voc
ter acesso s melhores prticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os
portes. A aplicao destas melhores prticas ser decisiva para o sucesso dos programas e
projetos corporativos que voc conduzir em sua carreira profissional.
O Project Management Institute (PMI) um dos principais institutos de classe mundial que
organiza e dissemina estas melhores prticas e ser referncia para as aulas que esto
organizadas da forma descrita a seguir.
1. Aula 1

Estrutura de gerenciamento de projetos.


2. Aula 2

Processos de gerenciamento de projetos.


3. Aula 3

Gerenciamento de integrao.
Gerenciamento do escopo.
Gerenciamento do tempo.
4. Aula 4
Gerenciamento da qualidade.
Gerenciamento das comunicaes.
Gerenciamento de riscos.

TEMA 01
Estrutura de Gerenciamento de
Projetos

LEGENDA
DE CONES

sees

Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
7

Aula 01
Estrutura de Gerenciamento de Projetos
Objetivos
Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas
organizaes e seus ciclos de vida.
Definir projetos, programas e escritrio de projetos (PMO).
Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou matricial.
Conceituar partes interessadas (stakeholders).
Entender o ciclo de vida do produto e do projeto.

Introduo
Imagine a seguinte situao: seu chefe vai at a sua mesa e diz que o sistema de
faturamento da companhia est com problemas.
Em sua opinio, isto um projeto? Antes de responder a esta pergunta e continuar a leitura,
vale a pena refletir sobre o assunto.
A sua resposta nesta situao deveria ser depende. Para responder a esta pergunta, os
responsveis pelo faturamento da companhia (Departamentos de Faturamento, Tecnologia
da Informao) deveriam analisar o problema e entender se o incidente ocorrido continuar
sendo tratado como uma tarefa rotineira atravs de chamado (ticket) no Service Desk ou se
haver necessidade do processo de iniciao de um novo projeto.
Assim sendo, pode-se definir um projeto da seguinte forma (Guia PMBOK Project
Management Body of Knowledge):
Empreendimento temporrio, com incio e fim.
Cria um produto, servio ou resultado nico.

Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


elaborado progressivamente: as caractersticas distintas de cada projeto nico sero
detalhadas progressivamente, medida que se possui melhor entendimento sobre o
projeto.
Lembre-se que um gerente de projetos deve
elaborar um plano de gerenciamento que possa
ser acordado, que as pessoas considerem realista
e, mais importante, ao qual possam confiar as suas
reputaes. Est na hora de algum dizer isso em
voz alta: excluindo as mudanas aprovadas para
trabalho adicional, se o gerente de projetos no
concluir o projeto no prazo e com custo acordado
(alm de cumprir outros objetivos), deve ser afastado

Saiba Mais
Para entender um pouco mais sobre o
que o PMI (Project Management Institute), sua histria, sua abrangncia
mundial e suas melhores prticas em
gerenciamento de projetos acesse o
site do PMI. Disponvel em: <http://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 22 de maro
de 2015. Logo em seguida, selecione a
opo Sobre o PMI (no canto superior
esquerdo do site).

do cargo. Por que uma afirmativa to categrica?


Estudos realizados pela Standish Group em 2004
indicam que somente 34% dos projetos so bem-sucedidos. Isto significa que se est fazendo
um gerenciamento de projetos incompetente e que preciso mudar (Mulcahy, 2007).

O pargrafo da renomada escritora, instrutora


e

palestrante

mundialmente

conhecida

em

gerenciamento de projetos, Rita Mulcahy, muito


relevante para entender a importncia do Gerente de
Projetos. Este profissional possui a responsabilidade
de realizar a entrega do projeto no prazo, oramento

Saiba Mais
Para saber mais sobre o Standish
Group acesse o link disponvel em:
<http://www.standishgroup.com/>.
Acesso em: 22 de maro de 2015.

e qualidade acordada com a companhia e/ou cliente


final (on time, on budget and high quality). Caso isto no seja possvel, o Gerente de Projetos
tem a obrigao de recomendar que a companhia redirecione ou at mesmo a elimine o
projeto em questo.
Quando se gerencia, deve-se dizer que se est Gerente de Projetos e no que se Gerente
de Projetos, ou seja, o Gerente de Projetos encerrar sua participao no projeto assim que
o mesmo for entregue com a sesso de lies aprendidas. Como na definio de projeto

Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


mencionada anteriormente (Empreendimento temporrio, com incio e fim) o Gerente de
Projetos tambm deixa de exercer seu papel quando o projeto encerrado.
Voc deve estar questionando, na empresa que trabalho estes papis e responsabilidades no
esto claramente definidos, ou seja, trata-se de uma empresa com estrutura matricial fraca
(veja esta definio logo frente) que no possui uma estrutura projetizada em seu DNA e
neste caso realmente a vida do Gerente de Projetos se complica um pouco. Enfim, nem tudo
um mar de rosas como diz o ditado popular, mas, mesmo nesta situao, tenha a convico
que se voc aplicar as melhores prticas do PMI em suas nove reas de conhecimento
(Figuras 1.1 e 1.2), as quais sero estudadas ao longo dos nossos quatro encontros, voc
ter sucesso nos projetos de sua empresa.
Figura 1.1: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


Figura 1.2: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Professor Projeto. Disponvel em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentaispmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015.

Vdeos
Rosalina e o Piano - Partes 1 e 2
Descrio: Este filme aborda conceitos bsicos de gesto de projetos de forma ldica e
participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar o que parece uma simples
tarefa, levar um piano do 3 subsolo at o 18 andar, a tnica do vdeo. Aprenda com
a Rosalina como gerenciar um projeto com muita competncia.
Parte 1
Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=r9kZOGZSN1Q&feature=related>. Acesso em:
22/03/2015.
Parte 2
Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=AejHb8aA4OU&NR=1>. Acesso em: 22/03/2015.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos

2. O que um Programa?
Um programa um conjunto de projetos que podem ou no utilizar os mesmos recursos.
Este conceito normalmente empregado em solues de grande complexidade no qual
se encontra mais de um projeto a ser entregue. Estes vrios projetos so conduzidos por
Gerentes de Projetos individuais que se reportam ao Gerente de Programas, tornando a
gesto mais efetiva, reduzindo risco, proporcionando economias de escala.
Imagine a construo do Boeing 787, o avio comercial mais moderno que j foi produzido
pelo homem (Link: Assista ao vdeo. Disponvel em: <http://www.tecmundo.com.
br/aviao/14491-boeing-787-o-aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>.
Acesso em: 22/03/2015.), seria praticamente impossvel construir um avio deste porte com
apenas um projeto. Ento, nesse caso, como melhor prtica pode-se utilizar o conceito de
Gerncia de Programas, apresentado na Figura 1.3.
Figura 1.3: Estrutura de um programa com vrios projetos.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


A Figura 3 tem como objetivo exemplificar, para efeito de aprendizagem acadmica, o que
seria um Programa da Construo do Boeing 787-8 (obviamente, este programa na vida
real muito mais complexo do que o descrito nesta figura). Para traduzir um pouco desta
complexidade, veja na Figura 1.4 um desenho macro do Boeing 787-8 disponibilizado pela
Boeing na internet.
Figura 1.4: Desenho Macro do Boeing 787-8.

Fonte: Tecmundo. Disponvel em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-o-aviao-maismoderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos

3. Escritrio de Projetos ou Programas (PMO: Program or Project


Management Office)
Um departamento que centraliza o gerenciamento de programas e projetos. Nas
companhias, o PMO normalmente possui as seguintes funes:
1. Estabelecer polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de programas e
projetos.
2. Estabelecer polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de programas
e projetos. Adicionalmente organiza treinamentos e proporciona orientao aos vrios
departamentos clientes de uma empresa, alm do mais define ferramentas visando maior
desempenho na gesto dos projetos.
3. E, finalmente, alm de possuir as funes descritas nos itens 1 e 2, diretamente
responsvel pelo resultado dos projetos da companhia (on time, on budget and high
quality). Nesta modalidade, o PMO o responsvel por fornecer Gerente de Programas
ou Projetos para os vrios projetos da companhia.
O PMO uma estrutura organizacional e no uma pessoa. Em algumas empresas, esta
estrutura organizacional corporativa, ou seja, est ligado ao CEO (Chef Executive Officer)
e gerencia um portflio de projetos que est totalmente alinhado ao Plano Estratgico da
Companhia, o que normalmente ocorre quando a empresa possui uma Estrutura Organizacional
por Projeto ou Matricial Forte. Em outras empresas, o PMO departamental e neste caso o
alinhamento segue as diretrizes do departamento em que est estruturado.
Em nossa viso, o PMO Corporativo possui vantagens em relao ao PMO Departamental,
que podem ser as citadas a seguir.
Padronizar a metodologia empregada nos projetos da companhia.
Melhor visualizao das interdependncias entre projetos.
Racionalizar os recursos envolvidos nos projetos.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


Priorizar projetos com maior rentabilidade para a companhia.
Reduzir custos.

4. Estrutura Organizacional
Um projeto no ocorre em um vcuo. Os projetos so influenciados pela cultura, pelas
polticas de administrao e pelos procedimentos das organizaes aos quais pertencem
tambm os influenciando. Os melhores gerentes de projetos procuram identificar essas
influncias e gerenci-las para beneficiar o projeto e a organizao (MULCAHY, 2007).
Sabendo disso, antes de iniciar qualquer projeto, voc deve entender qual a estrutura
organizacional da(s) empresa(s) em que o projeto ser desenvolvido. Esta estrutura
organizacional pode ser classificada em relao autoridade exercida pelo Gerente de
Projetos, a saber.
1. Funcional: a forma de organizao mais tradicional existente, ou seja, por
departamentos (Comercial, Financeiro, Compras, Manufatura). Em geral, os projetos
ocorrem em um nico departamento, caso haja necessidade de informaes ou atividades
de outros departamentos, a hierarquia da companhia ser acionada. O time do projeto possui
dedicao parcial ao projeto (part time) e suas atividades so realizadas paralelamente s
atividades operacionais do dia a dia.
2. Por projetos: toda organizao estruturada por projeto, o time do projeto se reporta
ao Gerente de Projetos, possui dedicao integral ao projeto (full time) e quando o projeto
finalizado a equipe precisa ser realocada para outro projeto (os sem lar). Esta estrutura
funciona muito bem em empresas onde o Core Business a entrega de projetos (exemplo:
Consultoria de Implantao de Sistemas e Empresas de Engenharia Civil).
3. Matricial: esta estrutura busca maximizar as foras das organizaes funcionais
e por projeto. O time do projeto se reporta a dois gestores: o gerente de projetos e o
gerente funcional (exemplo: Gerente Financeiro). O time do projeto possui dedicao
parcial ao projeto (part time) e suas atividades so realizadas paralelamente s atividades
operacionais do dia a dia.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


Matriz forte: o poder do Gerente de Projetos.
Matriz fraca: o poder do Gerente Funcional, neste caso, o poder do Gerente de
Projetos comparado a de um Coordenador ou Facilitador.
Matriz equilibrada: o poder compartilhado entre o Gerente de Projetos e o Gerente
Funcional.

5. Partes Interessadas (Stakeholders)


Um bom Gerente de Projetos no precisa ser um profundo conhecedor tcnico da rea
de especializao em que o projeto ser desenvolvido (exemplo: no Projeto de Implantao
do ERP SAP de uma empresa de manufatura, o Gerente de Projetos no precisa conhecer
profundamente os mdulos deste ERP. Obviamente caso tenha este conhecimento adicional
ele ter um diferencial na gesto do projeto). No entanto, existem algumas habilidades
essenciais de um Gerente de Projetos, como as descritas a seguir.
Habilidades no gerenciamento de pessoas.
Habilidades de gesto (negociao, liderana e mentoria).
Comunicao interpessoal.
Postura pr-ativa e iniciativa.
Trabalho em time.
Coragem gerencial.
Adaptao a mudanas.
Orientao a resultados.
Alm do mais, vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como
suas partes interessadas (stakeholders). Os stakeholders so todas as entidades ou pessoas
cujos interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais
stakeholders incluem: gerente de projetos, cliente, fornecedor, time do projeto, patrocinador
do projeto, governos em todas as esferas (Figura 1.5).

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


Figura 1.5: A relao entre as partes interessadas e o projeto.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

Exemplo: no Programa do Boeing 787-8, o ICAO (International Civil Aviation Organization),


que institui normas mundiais de segurana de voo, foi um dos stakeholders deste programa.
O gerenciamento das partes interessadas fundamental para o sucesso do projeto e o seu
sucesso enquanto Gerente do Projeto. Assim sendo, um bom Gerente de Projetos deve tomar
as seguintes providencias em relao aos stakeholders.
Identificar todos eles.
Determinar todos os seus requisitos.
Determinar suas expectativas.

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Aula 01 | Estrutura de Gerenciamento de Projetos


Gerenciar suas influncias.
Comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se, comunicar-se.

6. Ciclo de Vida do Produto e Projeto


Um ciclo de vida o conjunto de etapas a ser desenvolvido. Como j diz o prprio nome,
um ciclo possui incio, meio e fim. Quando se chega ao fim de um ciclo, deve-se sempre
avaliar o resultado do que foi desenvolvido. O PMBOK conceitua dois ciclos de vida, os quais
precisam ser apresentados a vocs:
1. Ciclo de vida do produto: inicia-se na concepo de um novo produto e abrange o
desenvolvimento, a produo, o lanamento, o acompanhamento e, finalmente, o descarte
do produto lanado. Um produto pode demandar vrios projetos ao longo do seu ciclo
de vida, por exemplo, imagine que o Boeing 787-8 citado anteriormente apresente um
consumo excessivo de combustvel aps dois anos do seu lanamento e depois de muitas
anlises a Boeing decida iniciar um novo projeto para correo de alguns mecanismos
especficos que evitaro o consumo excessivo de combustvel.
2. Ciclo de vida do projeto: muito similar ao ciclo de vida do produto, ou seja, possui
incio, meio e fim. No entanto, as fases do ciclo de vida dos projetos de uma empresa
sero estruturadas de acordo com seu segmento, como no exemplo a seguir:
Construo: viabilidade, planejamento, plantas
de projeto, construo, entrega e ativao.
Sistemas de Informao: anlise de requisitos,
projeto de alto nvel, projeto detalhado, codificao,
teste, instalao, converso e operao.

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Saiba Mais
Um guia sobre o PMBOK. Disponvel em: < http://minhateca.com.br/
daniself/Gest*c3*a3o+de+Projetos/
PMBOK_5a_Edicao_Portugues-BR,43557165.pdf >. Acesso em:
22/03/2015.

Vamos
pensar
Explique como o gerente de projetos deve atuar em uma estrutura matricial fraca. Voc
acredita que possvel mudar a cultura de uma organizao, transformando-a em estrutura
matricial forte? Como?

Pontuando
Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de projetos
e programa sobre a tica do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge). Alm do mais, conceituam-se as diferentes estruturas
organizacionais e a influncia de cada uma delas no gerenciamento dos projetos. Voc
verificou que vital ao Gerente de Projetos entender o ambiente do projeto, bem como suas
partes interessadas (stakeholders). Finaliza-se esta aula com o ciclo de vida de produtos e
projetos, explicando suas principais diferenas.

Glossrio
PMI (Project Management Institute): o Instituto de Gerenciamento de Projetos a uma das
maiores associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. Seu trabalho para
a profisso auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntrios em
praticamente todos os pases do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir
em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): um conjunto de prticas em gerncia
de projetos levantado peloProject Management Institute(PMI) e constituem a base da
metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um
guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

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Glossrio
Projeto: um conjunto de atividades temporrias, realizadas em grupo, destinadas a produzir
um produto, servio ou resultado nicos. temporrio no sentido de que tem um incio e fim
definidos no tempo, e, por isso, escopo e recursos definidos. nico no sentido de que no
se trata de uma operao de rotina, mas um conjunto especfico de operaes destinadas a
atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente
no trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizaes e de mltiplas
geografias.

Verificao
de leitura
Questo 1

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Dois gerentes de projetos acabaram de perceber que esto em uma organizao de


matriz fraca e que seus poderes, enquanto

d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade.


Questo 2

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

gerentes de projetos, so muito limitados.

Quem tem mais poder em uma organizao

Um deles descobre que na verdade um

por projetos?

facilitador de projetos e outro percebe que


atua como coordenador de projetos. Qual
a diferena entre um facilitador de projetos e
um coordenador de projeto?
a) O facilitador do projeto no pode tomar de-

a) O gerente de projetos.
b) O gerente funcional.
c) A equipe.
d) Todos compartilham o poder.

cises

b) O facilitador do projeto pode tomar mais decises.

Questo 3

c) O facilitador do projeto est subordinado a

Todos os itens a seguir representam as ca-

um gerente de nvel mais alto.

ractersticas de um projeto, exceto:


a) Temporrio.

20

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Verificao de Leitura
b) Incio e fim definidos.
c) Atividades inter-relacionadas.
d) Repete-se a cada semestre.
Questo 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Todos os itens a seguir representam o esforo da equipe para gerenciar as partes inte-

d) A alternativa A diz respeito ao ciclo de vida


do produto.

e) A alternativa B no diz respeito nem ao ciclo de vida de projeto e nem de produto.

f) J a alternativa D diz respeito ao ciclo de


vida de produto.

g) ...pode abranger muitos projetos.

ressadas (stakeholders), exceto:


a) Identificar as partes interessadas.
b) Entregas adicionais para as partes interessadas.

c) Determinar as necessidades das partes interessadas.

d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas.


Questo 5

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo


de vida do produto, porque o ciclo de vida do
projeto...
a) ...inicia-se na concepo de um novo produto e abrange o desenvolvimento, a produo, o
lanamento, o acompanhamento e finalmente
o descarte do produto lanado.

b) ...no incorpora uma metodologia.


c) ...de uma empresa sero estruturadas de
acordo com seu segmento (construo civil,
consultoria).

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Referncias
MULCAHY, R., Preparatrio para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA:
Project Management Institute Inc., 2004.
HARVARD Business Review, Gesto e Implantao de Projetos. 1. ed. So Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas. 2004.

Gabarito
Questo 1
Resposta: Alternativa A.
Resoluo: O coordenador do projeto est subordinado a um gerente de nvel mais alto e
tem autoridade para tomar algumas decises. O facilitador do projeto no tem autoridade
para tomar decises.

Questo 2
Resposta: Alternativa A.

Questo 3
Resposta: Alternativa D.

22

Gabarito

Questo 4
Resposta: Alternativa B.
Resoluo: possvel reconhecimento de firma de uma das partes em documento no qual
falte assinatura de todas as outras.

Questo 5
Resposta: Alternativas C, D, E e F.

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TEMA 02
Processos de Gerenciamento de
Projetos

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LEGENDA
DE CONES

sees

Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
25

Aula 02
Processos de Gerenciamento de Projetos
Objetivos
Compreender o que feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Compreender o que feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento/Controle
e Encerramento).
Analisar as principais interaes dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.

Introduo
Enquanto o ciclo de vida do projeto, que voc estudou na aula passada, descreve o que
voc precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que
voc precisa fazer para gerenciar o projeto. Estes processos esto organizados em cinco
grupos (Figura 2.1) denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 2.1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.

Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos

Fonte: Adaptado do PMBOK.

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Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Os especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar
(Check) e Agir (Act), Figura 2.2 para melhorar a qualidade dos processos empresariais. O
PDCA pode ser correlacionado com os processos de gerenciamento de projetos:
Iniciao Iniciar o ciclo PDCA.
Planejamento Planejar.
Execuo Fazer.
Monitoramento e Controle Controlar e Agir.
Encerramento Encerrar o ciclo PDCA.
Figura 2.2: Ciclo PDCA

Fonte: WIKIPDIA.
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em: 33/03/2015.

27

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos

Saiba Mais
O artigo escrito por Jos Ernesto Lima
Gonalves apresenta um panorama
dos processos empresariais que nos
ajuda a entender a origem dos grupos
de processos de gerenciamento de
projetos.
GONALVES, J. E. L. As Empresas
so Grandes Colees de Processo. RAE Eletrnica, So Paulo, v.40,
n. 1, p. 6-19, mar. 2010. Disponvel
em:
<http://www.scielo.br/pdf/rae/
v40n1/v40n1a02.pdf>.
Acesso em:
22/03/2015.

2.1. Grupo de Processos de Iniciao


O Grupo de Processos de Iniciao (Figura 2.2) comea um projeto ou uma fase do projeto
e as sadas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de
projetos a iniciar o projeto (PMBOK).

28

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.2: Grupo de Processos de Iniciao.

Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Iniciao inclui os seguintes processos de Gerenciamento de


Projeto.
1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP): este processo trata principalmente
da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase do projeto.
o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios e do novo
produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos. O TAP liga o
projeto ao trabalho em andamento da organizao e autoriza o projeto ver Figura 2.3.

29

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.3: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).

Fonte: PMBOK.

Desenvolver a Declarao Preliminar do Escopo do Projeto: este o processo necessrio


para produzir uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o TAP junto com outras
entradas para os processos de iniciao. Este processo aborda e documenta os requisitos do
projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao
e o controle de alto nvel do escopo (Figura 2.4).

30

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.4: Desenvolver a Declarao Preliminar do Escopo.

Fonte: PMBOK.

Em algumas empresas, o processo de iniciao somente comea aps uma anlise criteriosa
de viabilidade do projeto. Nesta anlise, so determinados a atratividade e os riscos do projeto.

Saiba Mais
Para saber mais sobre Grupo de Processos de Iniciao, veja o artigo
escrito por Paulo Eduardo. Disponvel em: <http://www.pauloeduardo.
com/2011/07/20/pmbok-grupo-de-processos-de-iniciacao/>. Acesso em:
22/03/2015.

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Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos

2.2. Grupo de Processos e de Planejamento


Gostaramos de estabelecer neste momento um paralelo entre planejar um projeto e utilizar
um simulador de voo para um novo modelo de avio. Somente atravs de treinamento e de
muitas horas na frente de um simulador de voo (com certificao no final) um piloto poder
pilotar um novo modelo de avio. O procedimento do piloto no simulador de voo evita riscos
e reduz custos, pois os erros cometidos no simulador no traro qualquer consequncia
para a sociedade e a empresa dona do avio. No caso do planejamento de um projeto a
mesma coisa: muito mais vantajoso quando se investe tempo em planejar adequadamente
a probabilidade de entregar o projeto no prazo, no oramento e com a qualidade esperada
em vez de realizar o fazejamento, ou seja, no planejar e sair fazendo.
Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido
como custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execuo planejada evidencia
reduo do retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro Figura 2.5.

32

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.5 Grupo de Processos de Planejamento.

Fonte: PMBOK.

33

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


O Grupo de Processos de Planejamento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de
Projetos:
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: principal fonte de informao de
como o projeto ser planejado, executado, monitorado e encerrado. Este plano integra
todos os demais planos existentes nas reas de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Figura 2.6).
Figura 2.6: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.

Fonte: PMBOK.

34

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Planejamento do escopo: documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ser criada e definida (Figura 2.7).
Figura 2.7: Planejamento do Escopo.

Fonte: PMBOK.

35

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


2. Definio do escopo: processo necessrio para desenvolver a declarao do escopo
como o maior grau de detalhamento possvel. importante deixar claro o que faz parte do
escopo e o que no faz parte do escopo do projeto, ou seja, definir muito bem as fronteiras
do projeto (Figura 2.8).
Figura 2.8: Definio do Escopo.

Fonte: PMBOK.

36

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


3. Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto): fraciona o projeto em entregas menores,
as entregas em atividades e as atividades em atividades filhas e assim por diante. Pode-se
visualizar a EAP como uma rvore de cabea para baixo, na qual a raiz/tronco o projeto
a ser entregue e as folhas so as entregas deste projeto (Figura 2.9).
Figura 2.9: Criar EAP.

Fonte: PMBOK.

37

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


4. Desenvolvimento do cronograma: este o processo necessrio para analisar os recursos,
restries do cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do
projeto Figura 2.10.
Figura 2.10: Desenvolvimento do cronograma

Fonte: PMBOK.

Os demais Processos de Gerenciamento de Projetos existentes no Grupo de Processos de


Planejamento que so descritos pelo PMBOK em relao s suas Entradas e Sadas esto
listados a seguir:
1. Definio da atividade.
2. Sequenciamento de atividades.
3. Estimativa de recursos da atividade.
4. Estimativa de durao da atividade.
5. Estimativa de custos.

38

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


6. Oramentao.
7. Planejamento da qualidade.
8. Planejamento de recursos humanos
9. Planejamento das comunicaes.
10. Planejamento do gerenciamento de riscos.
11. Identificao de riscos.
12. Anlise qualitativa de riscos.
13. Anlise quantitativa de riscos.
14. Planejamento de respostas a riscos.
15. Planejar compras e aquisies.

Saiba Mais
Veja neste artigo uma introduo aos
Grupos de Processos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK.
Leia mais em: http://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-pmbok/27106. Acesso em:
22/03/2015.

16. Planejar contrataes.

2.3. Grupo de Processos de Execuo


O Grupo de Processos de Execuo (Figura 2.11) constitudo por processos responsveis
pela execuo dos processos definidos no Grupo de Processos de Planejamento, com a
finalidade de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais
so os processos aplicveis para cada tipo de projeto. Este grupo de processos envolve a
coordenao das pessoas e dos recursos, alm da integrao e realizao das atividades
do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos
tambm aborda o escopo definido na declarao do escopo do projeto e implanta as mudanas
aprovadas.

39

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.11: Grupo de Processos de Execuo.

Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Execuo inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de


Projetos.
1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
2. Realizar a garantia da qualidade.
3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
4. Desenvolver a equipe do projeto.

40

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


5. Distribuio das informaes.
6. Solicitar respostas de fornecedores.
7. Selecionar fornecedores.

Link
Acesse o link que apresenta informaes sobre grupo de processos de
execuo. Disponvel em: <http://www.
pauloeduardo.com/2011/08/30/pmbok-grupo-de-processos-de-execucao-parte-1/>. Acesso em: 22/03/2015.

2.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle


Este grupo de processos (Figura 2.12) possui processos que permitem que a Equipe do
Projeto analise a execuo do projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos
de aes corretivos no momento mais adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais
so os processos a serem utilizados de acordo com a caracterstica do projeto. Desta forma,
o desempenho do projeto ser medido regularmente com o intuito de identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto.

41

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.12: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.

Fonte: PMBOK.

42

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes Processos de
Gerenciamento de Projetos.
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
2. Controle integrado de mudanas.
3. Verificao do escopo.
4. Controle do escopo.
5. Controle do cronograma.
6. Controle de custos.
7. Realizar o controle da qualidade.
8. Gerenciar a equipe do projeto.

Link

9. Relatrios de desempenho.
10.

Gerenciar

as

partes

interessadas

(stakeholders).
11. Monitoramento e controle de riscos.

Acesse o link que apresenta informaes sobre grupo de processos de


monitoramento e controle. Disponvel em: < http://www.pauloeduardo.
com/2011/09/27/pmbok-grupo-de-processos-de-monitoramento-e-controle-parte-5/ >. Acesso em: 22/03/2015.

12. Administrao de contrato.

2.5. Grupo de Processos de Encerramento


O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o
trmino de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto ver Figura 2.13.

43

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.13: Grupo de Processos de Encerramento.

Fonte: PMBOK.

O Grupo de Processos de Encerramento inclui os


seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos.
1. Encerrar o projeto.
2. Encerramento do contrato.

44

Link
Acesse o link que apresenta informaes sobre grupo de processos de
encerramento. Disponvel em: < http://
www.pauloeduardo.com/2011/09/29/
pmbok-grupo-de-processos-de-encerramento/ >. Acesso em: 22/03/2015.

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos

2.6. Interaes Entre Grupos de Processos


Os grupos de processos de gerenciamento de projetos esto interligados ver Figuras
2.14 e 2.15, normalmente a sada de um grupo de processo entrada para outro grupo
de processo (exemplo: O Grupo de Processo de Planejamento fornece ao Grupo de
Processo de Execuo um Plano de Gerenciamento de Projeto que ser seguido durante
a execuo do projeto).
Figura 2.14: Interaes entre os grupos de processos em um projeto.

Fonte: PMBOK.

Vdeo
Por que os projetos falham?
Entrevistado: Hugo Perez Ninecon
Consultoria
Descrio: Importante reflexo sobre as lies aprendidas em projetos
de grande complexidade.

45

Aula 02 | Processos de Gerenciamento de Projetos


Figura 2.15: Interaes entre os grupos de processos em um projeto.

Fonte: Professor Projeto. Disponvel em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentaispmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015.

46

Vamos
pensar
Na sua viso, existe algum Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos mais
importante? Explique.
Por que os grupos de processos de planejamento e execuo demandam mais tempo de um
projeto segundo o PMBOK? Explique.

Pontuando
Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Voc ver que estes so grupos de processos utilizados nas nove reas de conhecimento do
PMBOK e tambm na elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto. Caso voc esteja
pensando em fazer o exame para certificao PMP (Project Management Professional) todos
estes grupos de processos e as reas de conhecimento sero muito demandadas no exame,
porm gostaria de ressaltar que nossas aulas no foram desenvolvidas com o objetivo da
certificao PMP.

Glossrio
Grupos de processos: so processos organizados em gruposafins.
Interao: um tipo de ao que ocorre entre duas ou maisentidadesquando aaode
uma delas provoca uma reao da outra ou das restantes.
PMP (Project Management Professional): essa certificao um documento emitido
pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas
prticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica, baseados na norma
PMI-ANSI denominadaPMBOK.

47

Verificao
de leitura
Questo 1

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

c) Execuo

O termo de abertura do projeto (TAP) cria-

d) Monitoramento e controle

do em qual grupo de processos de gerencia-

e) Encerramento

mento de projetos?
a) Execuo

Questo 4

b) Planejamento

As restries de alto nvel do cronograma

c) Encerramento

do projeto acabam de ser determinadas. Em


qual grupo de processos de gerenciamento

d) Iniciao.
Questo 2

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

de projetos voc est?


INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

a) Iniciao.

Qual dos itens a seguir no uma entrada

b) Planejamento.

do grupo de processo de iniciao?

c) Execuo.

a) Os processos da empresa.

d) Monitoramento e controle.

b) A cultura da empresa.

e) Encerramento.

c) EAPs histricas.
d) A declarao do escopo do projeto.
Questo 3

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 5

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Somente possvel detalhar um cronograma


do projeto depois de criar...

O gerente de projetos est seguro que o pro-

a) ...o oramento do projeto.

duto do projeto foi concludo de acordo com

b) ...a estrutura analtica do projeto (EAP).

o plano de gerenciamento do projeto. Em


qual parte do processo de gerenciamento de
projetos ele est?
a) Iniciao
b) Planejamento

48

c) ...o plano de gerenciamento de projeto.


d) ...a avaliao detalhada dos riscos.

Referncias
MULCAHY, R., Preparatrio para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA:
Project Management Institute Inc., 2004.
HARVARD Business Review. Gesto e Implantao de Projetos. 1. ed. So Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gesto de Projetos. 2. ed. So Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas. 2004.

Gabarito
Questo 1
Resposta: Alternativa D.

Questo 2
Resposta: Alternativa D.
Resoluo: A declarao preliminar do escopo ser criada durante este grupo de processo.
A declarao do escopo do projeto (Opo D) uma sada do grupo de processos de
planejamento e no da iniciao.

49

Gabarito

Questo 3
Resposta: Alternativa E.
Resoluo: A alternativa E a correta, pois o enunciado descreve a entrega do produto do
projeto, sendo assim o projeto deve ser encerrado.

Questo 4
Resposta: Alternativa A.
Resoluo: A pergunta cita restries de alto nvel e no nvel detalhado, quando se fala em
informaes de alto nvel do projeto as mesmas estaro contidas no TAP (grupo de iniciao),
pois ainda no se tem muito conhecimento dos detalhes do projeto.

Questo 5
Resposta: Alternativa B.

50

51

TEMA 03
Gerenciamento de Integrao, Escopo
e Tempo

52

LEGENDA
DE CONES

sees

Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
53

Aula 03
Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo
Objetivos
Compreender os principais conceitos do gerenciamento de integrao (controle integrado
de mudanas, plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto).
Conceituar o gerenciamento do escopo e detalhar a utilizao da EAP (Estrutura
Analtica do Projeto).
Entender os principais conceitos do gerenciamento de tempo e a elaborao do
cronograma do projeto.

Introduo
Os processos de gerenciamento de projetos e programas no ocorrem de forma
independente. Uma estimativa de custos precisa considerar reservas para eventuais riscos
que possam ocorrer. A contratao de mais pessoas para o projeto ou at mesmo a aquisio
de equipamentos poder demandar mudanas nos custos e cronograma do projeto. Ao lidar
com cada situao, o gerente de projetos est integrando os processos de gerenciamento
de projetos. Uma ferramenta que acompanha o gerente de projeto durante todas as fases do
projeto a Tripla Restrio apresentada na Figura 3.1, principalmente quando os stakeholders
requisitam mudanas no escopo original do projeto (change request). Com esta ferramenta
possvel analisar os aspectos de escopo, custo e tempo para que no ocorram impactos na
qualidade das entregas do projeto.

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Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Figura 3.1: Tripla Restrio.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

3.1. Gerenciamento de Integrao


A Figura 3.2 j foi utilizada em nossa primeira aula, porm gostaria de contar com a
mesma figura para focar nossos estudos na rea de Conhecimento de Gerenciamento de
Integrao.
Figura 3.2: As reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Projeto. Disponvel em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.


html>. Acesso em: 22/03/2015.

55

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Nesta caixa, pode-se observar que a rea de Conhecimento Gerenciamento da Integrao
possui os seguintes processos de gerenciamento de projetos.
1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
3. Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
5. Realizar o controle integrado de mudanas.
6. Encerrar o projeto ou fase do projeto.

3.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)


Um TAP no o Plano de Gerenciamento do Projeto, portanto nesta fase do projeto
ainda no ser possvel definir o cronograma e o plano de risco detalhados do projeto. O
TAP deve ser entendido como a Certido de Nascimento do Projeto, sem o ele o projeto no
existe em uma estrutura organizacional e o gerente de projetos no possui autoridade para
inici-lo. Alm do mais, depois da elaborao do TAP, a equipe de projeto est pronta para
provocar a reunio inicial do projeto (Kickoff) com todos os stakeholders necessrios. Este
o momento que a alta administrao dever ter certeza que est investindo seu dinheiro no
projeto certo sob a tica da atratividade e risco. O Anexo A apresenta um exemplo do Termo
de Abertura do Projeto (TAP), os elementos mais importantes so provenientes do PMBOK e
outros podem ser adicionados de acordo com a cultura de projetos das empresas.

56

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

3.2.1 Mtodos para Seleo de Projetos


Existem vrios critrios para selecionar um novo projeto, principalmente analisando a
estratgia da companhia (5-year plan), a atratividade (viabilidade tcnica e financeira) e os
riscos do projeto. Desta forma, possvel garantir que os projetos alinhados com a estratgia
da companhia, com maior ROI (Return on Investments) e menor risco sero priorizados no
Portflio de Projetos das empresas.
Os riscos de um projeto podem ser classificados em Alto, Mdio e Baixo conforme Figura 3.3.
Figura 3.3: Classificao de riscos.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

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Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


A priorizao de projetos tambm deve levar em considerao a escassez de recursos (cada
vez maior nas companhias), o tempo e o oramento (Figura 3.4).
Figura 3.4: Alinhamento Estratgico do Portflio de Projetos.

Fonte: Adaptado do PMBOK.

Aps a anlise de viabilidade dos projetos, os mesmos devem ser organizados, priorizados
e publicados em um portflio de projetos (gesto visual) e a cada nova fase do projeto os
stakeholders devem avaliar novamente os seguintes aspectos (Figuras 3.5 e 3.6):
1. Alinhamento com as estratgias da companhia.
2. Atratividade.
3. Riscos.

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Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Figura 3.5: Anlise do Portflio de Projetos.

Fonte: Adaptado do PMBOK

Figura 3.6: Anlise do Portflio de Projetos

Fonte: Adaptado do PMBOK.

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Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Em cada fase do projeto, os stakeholders se renem com a equipe do projeto e, de acordo
com o momento da companhia e o andamento do projeto, ser decidido se o projeto continuar
(prxima fase) ou no. As decises possveis dos stakeholders so apresentadas na Figura 3.7.
Figura 3.7: Decises das Fases do Projeto.

Go prxima fase
Kill eliminar o projeto
Redirect - redirecionar
Fonte: Adaptado do PMBOK.

Saiba Mais
Para saber mais sobre Solues e
Ferramentas de Gerenciamento de
Projetos, acesse o link disponvel em:
http://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-gerenciamento-de-projetos.
aspx. Acesso em: 22/03/2015.

3.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto


O grande desafio da equipe desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que
seja bem aceito, aprovado, realista e formal. Para que isto ocorra, o projeto deve conter os
seguintes itens:
1. Definio da metodologia.
2. Gerenciamento das iteraes e interaes.
3. Reunies com os principais stakeholders de definio das expectativas em relao s
entregas do projeto.

60

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


4. Aprovao do plano de recursos (carga e perodo de atuao no projeto) junto aos
respectivos recursos.
5. Validar os papis e responsabilidades dos departamentos e pessoas da organizao
em relao ao projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders, sponsor, gestores,
equipe.
6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e ao oramento do projeto.
7. Analisar impactos de outros projetos em seu projeto.
8. Consolidar as premissas e restries do projeto descritos no TAP.
9. Gerenciamento de configurao que determina como os documentos do projeto
(considerados ativos organizacionais) sero gerenciados (incluindo versionamento de
documentos) e armazenados de forma ntegra e segura.
10. Estabelecer a metodologia e processo de gesto da mudana.
11. Acordar os formatos de relatrios e planos de comunicao.
12. Estabelecer a metodologia e o processo de gesto de mudanas.
13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto.
14. Realizar reunies com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais so os
requisitos descritos no TAP que no podero ser cumpridos.

3.3.1 Sistema de Controle de Mudanas


Trata-se de um conjunto formal de procedimentos, documentos, sistemas de
acompanhamento e aladas de aprovao para autorizao de mudanas no escopo do
projeto. As mudanas afetam todo o plano de gerenciamento do projeto e precisam ser
devidamente aprovadas e posteriormente comunicadas aos principais interessados na
companhia. O sistema de controle de mudanas integrado poder incluir:

61

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


1. Um plano de controle de mudanas que deve estar descrito no plano de gerenciamento do
projeto, ou seja, informando como as mudanas so gerenciadas.
2. Definio de um comit de gesto da mudana.
3. Utilizar a metodologia 5W2H para detalhar a mudana Figura 3.8.
What: o que deve ser feito (etapas, aes).
Why: por que ser feito (justificativas, motivos).
Where: onde ser feito (local).
When: quando ser feito (tempo, prazos).
Who: por quem ser feito (responsabilidade).
How: como ser feito (mtodo, processo).
How much: quanto custar fazer (custo).
4. Relatrios e formulrios da mudana.

62

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Figura 3.8: Planilha 5W2H.

Fonte: Adaptado de http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_7.ferramentas.pdf.


Acesso em 22/03/2015

3.3.2 Linha de Base


A linha de base utilizada para estabelecer aquilo que foi acordado originalmente no
plano de gerenciamento do projeto.
Com a linha de base possvel medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podemse estabelecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos.

3.3.3 Aprovaes do Plano de Gerenciamento do Projeto


O plano de gerenciamento do projeto um documento formal que ser usado para gerenciar
a execuo do projeto e inclui itens como datas de trmino do projeto, marcos e custos.
Portanto, deve receber aprovao formal da administrao, do sponsor (patrocinador), da
equipe do projeto e de outras partes interessadas. A aprovao formal significa autorizao
com assinaturas (Mulcahy, 2007).

63

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

3.3.4 Reunio de Partida do Projeto (Kickoff)


Uma reunio com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores, equipe do projeto,
alta administrao, agncias, gerncia funcional e patrocinador) realizada no fim do grupo
de processos de planejamento, antes do incio do trabalho no projeto. Esta uma reunio
de comunicao e coordenao para garantir que todas as partes estejam familiarizadas
com os detalhes do projeto e com as pessoas que trabalham nele. Os tpicos podem incluir
apresentaes das pessoas, uma reviso dos riscos do projeto, o plano de gerenciamento de
comunicao e um cronograma de reunies (Mulcahy, 2007).

3.4 Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto


Todos os processos de execuo devero ser
integrados pelo gerente de projetos e devidamente
documentados no plano de gerenciamento de
projeto. As aes corretivas e preventivas aprovadas
so implantadas como parte deste processo, sempre
visando o processo de qualidade das entregas.

Saiba Mais
Um artigo sobre execuo: Orientar e
Gerenciar a Execuo do Projeto Integrao. Disponvel em: http://projetoseti.com.br/execucao-orientar-e-gerenciar-a-execucao-do-projeto-integracao/
. Acesso em: 22/03/2015.

3.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto


O monitoramento e controle do trabalho do projeto devem ser realizados em todos os
grupos de processos do projeto (da iniciao ao encerramento do projeto). Este processo
possui o objetivo de corrigir eventuais falhas na execuo do projeto e tambm propor planos
de ao contendo as mudanas necessrias ao projeto. Estas aes esto dividas em dois
grupos:
Aes corretivas: visam corrigir problemas reais que impactaro as entregas do projeto
sob a tica da Tripla Restrio (Escopo, Custo, Tempo e Qualidade). O gerente de projeto
deve realizar medies de desempenho frequentes nas linhas de base do projeto com o
objetivo de diagnosticar desvios nos prazos estabelecidos no plano de gerenciamento do
projeto. Assim que um problema encontrado, o gerente de projetos deve estabelecer um
plano de ao que deve ser seguido e amplamente comunicado.

64

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Aes preventivas: enquanto as aes corretivas envolvem a implantao de aes
para desvios reais em relao s linhas de base do desempenho, as aes preventivas
lidam com desvios previstos.

3.6 Realizar o Controle Integrado de Mudanas


O processo de controle integrado de mudanas feito desde a iniciao at o encerramento
do projeto. Todas as solicitaes de mudanas, aes corretivas e preventivas so submetidas
ao controle integrado de mudana e podem ser aprovadas ou rejeitadas.
Um stakeholder deseja adicionar uma mudana ao escopo original de um projeto. Voc estima
que a mudana adicione duas semanas durao do projeto. O que voc faz em seguida?
Os melhores gerentes de projetos sabem que a prxima coisa a fazer seria analisar como a
mudana proposta impactaria nos custos, na qualidade, nos riscos e na possvel satisfao
do cliente. Uma mudana em qualquer componente da Tripla Restrio deveria ser avaliada
quanto aos impactos nos demais componentes do tringulo.
A seguir esto os principais processos a serem executados na gesto das mudanas.
1. Alm de lidar com as mudanas, o gerente de projetos deve tentar eliminar sua causaraiz.
2. Identificar a mudana.
3. Criar uma solicitao de mudana.
4. Avaliar os impactos da mudana.
5. Realizar o controle integrado de mudanas, ou seja, como a mudana afetar os
componentes da Tripla Restrio.
6. Procurar opes para as mudanas, tais como: reduzir ameaas, aumentar oportunidades,
reduzir o cronograma com compresso ou paralelismos das atividades, ajustar a qualidade
ou reduzir o escopo.
7. Aprovar a solicitao de mudana.

65

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


8. Se a solicitao de mudana for aprovada pelo sponsor (patrocinador) do projeto, o
gerente de projetos deve proceder da seguinte forma:
O plano de gerenciamento e as linhas de base do projeto devero ser modificados para
contemplar as referidas mudanas.
Notificar os stakeholders afetados pelas mudanas.
Gerenciar o projeto de acordo com o novo plano de gerenciamento do projeto.

3.7 Encerrar o Projeto ou Fase do Projeto


Este processo finaliza todas as atividades em

Link

todos os grupos de processos, de modo a encerrar


formalmente o projeto ou a fase do projeto. Alm
do mais, este processo contempla os seguintes
procedimentos:
1. Procedimento de encerramento administrativo.

No link disponvel em <http://pm2all.


blogspot.com.br/2011/09/pmbok-46-encerrar-o-projeto-ou-fase.html>
h
informaes sobre como encerrar um
projeto ou uma de suas fases. Acesso
em: 22/03/2015.

2. Procedimento de encerramento de contratos.

4. Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo significa (Mulcahy, 2007):
1. Verificar constantemente se voc est concluindo todo trabalho.
2. No permitir que as pessoas aumentem aleatoriamente o escopo do projeto sem um
sistema de controle de mudanas estruturado.
3. Certificar-se que todas as mudanas sejam compatveis com o termo de abertura do
projeto.
4. Definir e controlar o que est ou no includo no projeto.
5. Evitar trabalho extra suprfluo (gold plating).

66

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Veja os conceitos de escopo do produto, escopo do projeto e linha de base do escopo.
Escopo do produto: So as caractersticas e funes que descrevem um produto ou
servio (Exemplo: As turbinas do Boeing 787-8 devero ter um consumo 20% menor do
que dos avies de mesmo porte).
Escopo do projeto: Trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega
do produto do projeto, incluindo os cinco grupos de processos de gerenciamento de
projetos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento)
e as nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Integrao, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies).
Linha de base do escopo: O projeto ser entregue com sucesso quando a linha de
base do escopo estiver completada.

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


Na EAP, orienta-se a entrega, a qual deve ser
do projeto finalizado com o produto desenvolvido
pelo projeto, disponvel ao sponsor e aos clientes
(internos ou externos). A EAP possui o propsito
de dividir o projeto em entregas menores, e cada
entrega em pacotes de trabalho menores. Assim

Link
No link da PMO Academy h boas informaes sobre a EAP. Disponvel
em:
http://www.pmoacademy.com.
br/?p=2064. Acesso em: 22/03/2015.

sendo, se voc entender que a EAP uma rvore,


a raiz ser o projeto como um todo e suas entregas e pacotes de trabalho sero os galhos e
folhas desta rvore.
Como disse Maquiavel em sua obra O Prncipe, de 1511, dividir para conquistar. Este lema
tambm deve ser aplicado pela equipe do projeto que deve utilizar corretamente a EAP,
dividindo um projeto complexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em
pacotes de trabalho que podem ser mais facilmente planejados, executados, controlados e
entregues (ver Figura 3.9). A participao efetiva do gerente de projetos e de sua equipe
fundamental para a construo da EAP abrangendo todas as suas entregas e pacotes de
trabalho.

67

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Figura 3.9 Exemplo de EAP
Fonte: Adaptado do PMBOK

A ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc


recomendada para facilitar o processo de criao da
EAP e do Dicionrio da EAP (a EAP da figura acima
foi desenvolvida nesta ferramenta). Alm do mais, a
ferramenta possibilita a gerao do cronograma do
projeto em MS Project automaticamente.

68

Vdeo
Ttulo: Elaborando a Estrutura Analtica
do Projeto
Descrio: Elaborao da EAP e gesto de escopo do projeto
Link:http://www.youtube.com/
watch?v=TS9eciG-Ddw
Acesso em: 22/03/2015.

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

O Dicionrio da EAP
O dicionrio da EAP deve ser criado junto com ela e possui o objetivo de detalhar as
entregas e pacotes de trabalho. Esse dicionrio pode conter:
Um identificador numrico referente entrega ou pacote de trabalho.
Informaes do custo da entrega ou pacote de trabalho.
Uma descrio da entrega ou pacote de trabalho.
Responsvel pela execuo do trabalho.
Prazos de entrega.
Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informaes sobre as entregas ou pacotes de
trabalho para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na Figura 3.10).
Figura 3.10 Exemplo de Dicionrio da EAP

WBS

Pacote de
Trabalho

Descrio

Critrio de Aceitao

Planejamento

O objetivo deste pacote


de trabalho definir
o planejamento para
o projeto indicando
os objetivos, escopo,
condies, prazos,
envolvimentos, tarefas
e responsabilidades.

o Seguir padres de documentao


estabelecidos pelo Projeto.
o Seguir definies da metodologia
Step by Step utilizada pela
consultoria para implantao da
nova soluo.
o Utilizar melhores prticas do PMI.

Infraestrutura
do Projeto

O objetivo deste pacote o Ambiente de trabalho que


de trabalho preparar
comporte fisicamente toda a
o ambiente para o incio
equipe do projeto.
dos trabalhos.
o Sala reunio para atividades do
projeto.
o Acessrios como flip-chart,
lousa, projetor, acesso internet,
telefone, equipamentos para
usurios.

1.1.1.

1.1.2.

69

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

O objetivo deste pacote


de trabalho efetuar a
instalao do software
no cliente.

Capacitao
da Equipe

O objetivo desse pacote o Seguir padres de apresentao


de trabalho prover
da metodologia e produto.
os usurios chaves de
o Participao do usurio em pelo
conhecimento suficiente
menos 75% do tempo definido na
sobre o software para
agenda de treinamento (mediante
habilit-los a executar
lista de presena).
a modelagem dos
processos a serem
implantados.

Gap Analysis

O objetivo desse
pacote de trabalho
verificar a aderncia
total do produto e
as necessidades de
modificaes tanto no
modelo atual do cliente
como no software.

o Seguir padres de documentao


estabelecidos pelo Projeto e
metodologia de implantao.
o Avaliar todas as funcionalidades
contempladas no escopo do
projeto e necessrias aos
controles da empresa.

Definio
Segurana e
Perfis

O objetivo deste pacote


de trabalho definir
os perfis utilizados
pelos usurios do novo
sistema, e tambm
as permisses que
cada um dos perfis
possibilitar.

o Seguir padres de documentao


estabelecidos pelo Projeto e
metodologia.

1.1.3.

1.1.4.

1.2.1.

1.2.2.

70

o Instalao do SW conforme
definies do fabricante.
o Criao das bases de dados
definidas previamente pela equipe
do projeto.

Instalao do
Novo Software

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo

Definio de
Interfaces
1.2.3.

1.2.4.

O objetivo desse pacote o Seguir padres de documentao


de trabalho definir
estabelecidos pelo Projeto e
e preparar todo o
metodologia.
planejamento sobre as
o Seguir escopo definido no Plano
interfaces necessrias.
do Projeto.
Essas definies
devem conter prazos e
oramentos.

Definio de
O objetivo desse
Customizaes pacote de trabalho
e Relatrios
definir e preparar todo
o planejamento sobre
as customizaes
necessrias. Essas
definies devem
conter prazos e
oramentos.

o Seguir padres de documentao


estabelecidos pelo Projeto e
metodologia.
o Seguir escopo definido no Plano
do Projeto.

5. Gerenciamento do Tempo
Como todas as reas de conhecimento do PMBOK possuem planejamento prvio, o
gerenciamento de tempo no seria diferente. Assim sendo, antes do gerente de projetos
elaborar o cronograma do projeto, ele deveria pensar nas seguintes questes:
Definir a linha de base do cronograma para medir variaes nas entregas.
Definir como as variaes de prazos em relao linha de base sero gerenciadas.
Sero detalhados, em gerenciamento de tempo, os pacotes de trabalho criados na EAP para
a realizao das decomposies em atividades; um nvel pequeno o suficiente para estimar
o tempo (esforo das atividades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em seguida,
essas atividades so sequenciadas, estipulando suas precedncias e seus respectivos
responsveis.

71

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP): Neste mtodo, os ns (ou caixas) so usados
para representar atividades; as setas mostram as dependncias entre as atividades, conforme
a Figura 3.11.
Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedncias:
1. Trmino a Incio (TI): indica que uma atividade sucessora somente ser iniciada quando
a atividade predecessora for concluda (mais comum).
Figura 3.11 Diagrama de precedncia.

Exemplo:
Atividade predecessora: acordar pela manh.
Atividade sucessora: escovar os dentes.
2. Incio a Incio (II): indica que a atividade sucessora ser iniciada em conjunto com a
atividade predecessora, porm, pode ou no terminar no mesmo momento.

Exemplo:
Atividade predecessora: efetuar ligao no celular (eu).
Atividade sucessora: armazenar minutos da ligao (operadora).

72

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


3. Trmino a Trmino (TT): indica que a atividade sucessora terminar em conjunto com
a atividade predecessora, neste caso terminar no mesmo momento.

Exemplo:
Atividade predecessora: montar o carro na fbrica.
Atividade sucessora: inspecionar qualidade da montagem.
4. Incio a Trmino (IT): indica que a atividade sucessora terminar quando a atividade
predecessora iniciar (raramente usada).

73

Aula 03 | Gerenciamento de Integrao, Escopo e Tempo


Veja a seguir a EAP do Projeto Prottipo Cockpit Boeing 787-8, detalhada no cronograma
em MS Project.
Figura 3.12 Exemplo de Cronograma

Fonte: Adaptado do PMBOK

As precedncias (coluna predecessoras) utilizadas nas linhas 16, 17 e 18 do cronograma


acima foram Trmino Incio.

Vamos
pensar
Suponha que voc foi escolhido para gerenciar um projeto complexo da sua empresa. O
que voc faria para obter o comprometimento das pessoas em seu projeto? Explique.

74

Pontuando
Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integrao,
de escopo e de tempo. Em gerenciamento da integrao, verificamos a importncia do TAP,
a seleo de projetos atrativos para a empresa e a necessidade de investirmos tempo no
Plano de Gerenciamento do Projeto, para que ele possa ser acordado e que as pessoas o
considerem realista, alm de poderem lhe confiar as suas reputaes. J em gerenciamento
do escopo, estudamos sobre a importncia da EAP e do Dicionrio da EAP. E, finalizando,
constatamos a importncia do Cronograma do Projeto para o acompanhamento das atividades.

Glossrio
ROI: a sigla paraReturn on Investment, que em portugus significaRetorno sobre
Investimento. ROI a relao entre o dinheiro ganho ou perdido atravs de um investimento
e o montante de dinheiro investido.
Portflio: umacoleo de trabalhosj realizados de uma empresa ou de um profissional
especificamente. Muitas organizaes tm seus portflios separados por departamentos ou
unidade de negcios. Existem diversos tipos de portflios, pois dependem do segmento da
empresa e do profissional.
Escopo: refere-se quilo que se pretende atingir. um substantivo masculino, com origem
na palavra gregaskopos,que significa aquele que vigia, que protege. Escopo a finalidade,
oalvo, ou ointento que foi estabelecido como meta final.

75

Verificao
de leitura
Questo 1

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A melhor maneira de descrever a funo do


patrocinador (sponsor) em um projeto ...
a) ...ajudar a planejar as atividades.
b) ...ajudar a evitar mudanas desnecessrias

e) ...pelo gerente de integrao.


Questo 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Quando a verificao do escopo do projeto


realizada?

nos objetivos do projeto.

a) No fim do projeto.

c) ...identificar restries desnecessrias ao

b) No incio do projeto.

projeto.

c) No incio de cada fase do projeto.

d) ...ajudar a criar o plano de gerenciamento

d) Durante os processos de planejamento.

do projeto.
Questo 2

Questo 5

Todas as opes a seguir fazem parte de um


controle de mudanas eficaz, exceto:
a) Procedimentos.
b) Padres para relatrios.
c) Reunies.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A integrao do projeto feita...


a) ...pelo gerente de projetos. (correta)
b) ...pela equipe do projeto.
c) ...pelo patrocinador (sponsor).
d) ...pelas partes interessadas (stakeholders).

76

Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos a declarao do escopo


do projeto criada?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo

d) Lies aprendidas.
Questo 3

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

d) Monitoramento e controle

Referncias
HARVARD Business Review. Gesto e Implantao de Projetos. 1 ed. So Paulo: Campus.
2005.
KERZNER, H. Gesto de Projetos. 2 ed. So Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.
MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed.
EUA, Project Management Institute Inc., 2004.
THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2004.

Gabarito
Questo 1
Resposta: Alternativa B.
Resoluo: O patrocinador do projeto deve comprometer-se com a entrega do produto final
do projeto.

Questo 2
Resposta: Alternativa D.
Resoluo: Um sistema de controle de mudanas consiste em processos e procedimentos
que permitem avaliar e acompanhar as mudanas sem dificuldades. As lies aprendidas
(Opo D) so revises dos processos e procedimentos para melhor-los; elas no fazem
parte do sistema.

77

Gabarito

Questo 3
Resposta: Alternativa A.

Questo 4
Resposta: Alternativa C.
Resoluo: a verificao em cada fase do projeto garante que o escopo do projeto est
sendo cumprido e possibilita ajustes se necessrio.

Questo 5
Resposta: Alternativa B.

78

Anexos

79

Anexos

Anexo A Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Guia de Preenchimento
Termo de Abertura do Projeto (TAP)

80

Anexos

Controle de Revises
Verso

Data

Autor

Descrio da Modificao

1.0

27/05/2012

Maurinei R. Rossi

Elaborao do documento

81

Anexos

1. Objetivo do Termo de Abertura do Projeto


O Termo de Abertura do Projeto (TAP) possui o objetivo de autorizar formalmente o projeto
na companhia.
Concede autoridade ao Gerente de Projetos para a alocao dos recursos organizacionais
nas atividades do projeto.
a primeira tentativa de determinar o escopo do projeto desenvolvida com base em
informaes fornecidas pela rea de Negcio na abertura da solicitao do Projeto. Tem
como finalidade garantir que a rea de Negcio e TI tenham um entendimento similar ou
opinies semelhantes sobre o escopo do projeto antes do incio do planejamento.
Aborda direta ou referencialmente:
Objetivo do projeto.
Justificativa do projeto.
Sponsor do Projeto (Padrinho Financeiro do Projeto).
Partes interessadas e suas influncias no projeto.
Premissas.
Restries.
Oramento.
Deve ser o primeiro documento a ser preenchido pelo Sponsor e o Gerente do Projeto, com
suporte das reas envolvidas.

82

Anexos

2. Preenchimento do Project Charter


2.1 Nomear o arquivo DOC
Regra para nomear o Project Charter:
001_AESA_TAP_Projeto_XXXXXX_V1.doc onde XXXXXX o nome oficial do projeto.

2.2 Capa
Mencionar na capa do documento, o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.

2.3 Cabealho
O cabealho contm informaes gerais sobre o projeto o documento que est sendo
elaborado.

83

Anexos
Nome do Projeto
Mencionar o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.
Exemplo: Projeto Aplicao da Metodologia Bsica de Gerenciamento de Projetos.
Cdigo do Projeto
Este campo ser utilizado no futuro, colocar N/A.
Elaborado por
Mencionar o nome da pessoa responsvel pela elaborao do TAP.
Data
Informar a data da elaborao ou alterao do documento.
Deve ser utilizado o padro DD/MM/AAAA (dia, ms e ano).
Verso
Informar o nmero sequencial indicando a verso do respectivo documento.
Exemplo: 1.0
Responsvel documento/Aprovado por
Mencionar o nome do responsvel pela aprovao.

2.4 Controle de Revises


Preencher a tabela com informaes resumidas sobre as alteraes realizadas em cada
nova verso do documento.

84

Anexos
Verso
Informar o nmero sequencial indicando cada nova reviso efetuada no documento.
Exemplo: 1.0, 2.0, 3.0
Data
Informar a data da alterao e/ou reviso realizada no documento.
Deve ser utilizado o padro DD/MM/AAAA (dia, ms e ano).
Autor
Mencionar o nome da pessoa responsvel pela alterao e/ou reviso efetuada no documento.
Descrio da Modificao
Descrever um breve resumo da modificao efetuada.

2.5 Objetivos do Projeto


Fazer uma descrio resumida do que o projeto, o que se pretende atingir, ou seja, qual
o resultado esperado.

2.6 Justificativas do Projeto


Descrever quais foram s necessidades de negcios, problemas ou oportunidade
que geraram a demanda para o respectivo projeto, ou seja, devem ser mencionadas as
necessidades do negcio que sero satisfeitas ou atendidas quando o projeto terminar. Estas
necessidades a justificativa para a existncia do projeto.

2.7 Sponsor do Projeto


Mencionar o nome do patrocinador do projeto (Presidente, Vice-Presidente ou Diretor da
companhia), a pessoa responsvel por fornecer os recursos financeiros para o projeto.

85

Anexos

2.8 Gerente do Projeto (IT PMO)


Mencionar o nome do Gerente do Projeto designado por IT PMO que ser o responsvel por
cumprir os objetivos do projeto, bem como pela integrao de todas as reas de conhecimento
do projeto. Deve ter habilidades de comunicao, liderana, influncia, poder de negociao
e tomada de deciso.

2.9 Gestor de TI
Mencionar o nome do Gestor de TI responsvel pela soluo tecnolgica do projeto. Deve
ter habilidades de comunicao, liderana, influncia, poder de negociao e tomada de
deciso.

2.10 Clientes do Projeto


Os Clientes do Projeto so os representantes principais da equipe do projeto, membros das
reas de negcios que respondem pelo projeto perante a empresa, coordenam e conduzem
toda a sua implantao garantindo seu sucesso quanto ao atendimento s necessidades
das reas de negcio e tambm pela participao dos usurios e outras reas da empresa
conforme as necessidades apresentadas pelo projeto. Somente podero ser nomeados como
Clientes do Projeto Diretores ou Gerentes das reas de Negcio.
Os Clientes do Projeto devero nomear suplentes que dividiro com eles todas as
responsabilidades do projeto, inclusive nas suas ausncias. Os suplentes podero ter qualquer
cargo na empresa desde que nomeados pelos Clientes do Projeto.

2.11 Fornecedores do Projeto


Os fornecedores dos projetos podero ser classificados da seguinte forma:
Internos: so representados pelas diversas reas da companhia que possuem
participao no projeto (Exemplo: Engenharia, Recursos Humanos).

86

Anexos
Externos: so representados pelos parceiros externos que fornecem solues ao projeto
(Exemplo: IBM, Dell, Harris).

2.12 Referncias
Indicar os documentos que foram gerados para a deciso de iniciar o projeto. Caso
acontea de existir contrato j assinado, este deve ser referenciado neste item. Quando no
houver documentos relacionados, mencionar no aplicvel.
Exemplo: RFP, propostas de soluo internas ou enviadas por fornecedores, contratos
quando assinados antes da gerao do TAP.

2.13 Restries
Descrever todos os fatores que restringem a execuo do projeto em algum aspecto,
limitando a escolha de estratgias para o seu desenvolvimento. Restries podem ser tanto
de negcio, de ambiente, de natureza tcnica quanto especficas de prazo, custo e qualidade
do projeto.
Uma restrio uma limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o
desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrio do cronograma
qualquer limitao ou condio colocada em relao ao cronograma do projeto que afeta o
momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente est na
forma de datas impostas fixas.
Caso nenhuma restrio seja apontada, necessrio preencher com no aplicvel.

2.14 Premissas
Descrever os fatores considerados verdadeiros e que foram validados para fins de
planejamento e execuo do projeto, inclusive outros projetos em andamento.

87

Anexos
Exemplo: recursos estaro disponveis quando forem necessrios, prazos de entrega de
fornecedores, horas de trabalho por semana ou o perodo do ano em que o trabalho ser
realizado, projeto alfa1 ser entregue para a concluso deste projeto (gama1).
Caso nenhuma premissa seja apontada, necessrio preencher com no aplicvel.

2.15 Benefcios
Relacionar os principais benefcios que sero obtidos pela Anhanguera Educacional com
a realizao deste projeto.

2.16 Riscos do Projeto


Relacionar os principais riscos associados ao projeto, principalmente aqueles que afetam
prazo, custo e qualidade. Identificar os riscos de negcio, de forma a deixar claro para o
patrocinador e stakeholders os riscos aos quais o projeto estar sujeito.
A descrio dos riscos do projeto deve ser feita por meio de frases condicionais, ligando os
eventos que podem ocorrer s suas consequncias no projeto. A estrutura da frase deve ser
Caso... (evento)... ocorra, ento existe a possibilidade de que o projeto... (consequncias).

2.17 Descrio dos Produtos ou Servios (Entregas)


Listar os produtos e servios que sero entregues pelo projeto, dando nfase s
funcionalidades que resolvero os problemas apontados ou atendero s necessidades e
expectativas do patrocinador e dos Stakeholders.

2.18 Requisitos da Soluo


Relacionar os principais requisitos estabelecidos para compor a soluo adotada, ou seja,
descrever as caractersticas e funes de cada produto ou servio a ser entregue (mencionado
no item anterior).

88

Anexos
Devem conter pelo menos todos os requisitos definidos pelos Stakeholders at o momento
da elaborao deste documento.
O objetivo deste item mostrar um detalhamento da soluo que ser implantada, conforme
indicado pelos requisitos descritos. Como este um documento gerencial e que servir para
a aprovao do projeto e para o seu acompanhamento, importante que os requisitos sejam
escritos de uma forma bem prxima ao que foi formulado pelo negcio.

2.19 Regras de Negcio


Mencionar as regras de negcio (includas, alteradas ou excludas) que sero consideradas
na soluo. O objetivo destacar aquelas regras do negcio que tero papel importante ou
que o patrocinador ou algum Stakeholder quer que faa parte da soluo. As regras descritas
devem ser separadas por assunto, facilitando sua leitura e entendimento.
Caso nenhuma regra de negcio deva ser considerada, preencher o campo com no
aplicvel.
A relao das regras de negcio, juntamente com a relao dos requisitos para implant-las,
deve ser suficiente para caracterizar completamente o escopo dos produtos e servios que
sero entregues pelo projeto.

2.20 Partes Interessadas (Stakeholders)


Relacionar todas as pessoas, suas respectivas reas de negcio e responsabilidades, seja
da empresa ou de empresas externas, os quais afetaro o projeto ou que sero afetados por
ele, ou seja, que tenham influncia ou esto envolvidos nos processos de negcio afetados
pela soluo que ser implantada.

89

Anexos

2.21 Sistemas Envolvidos


Relacionar todos os sistemas que estaro envolvidos diretamente com a soluo adotada,
ou seja, os sistemas que fornecero ou recebero informaes da soluo e tambm aqueles
que devem ser alterados, para suportar a soluo indicada. Informar sempre:
Sistema: nome do sistema envolvido
rea: nome da rea pertinente ao sistema envolvido
Grau de envolvimento: indicar uma avaliao do grau de envolvimento da rea
responsvel. Esse grau de envolvimento expressa a importncia do sistema em relao
ao projeto:
Baixo, quando o envolvimento necessrio, mas no crtico.
Alto, quando o envolvimento crtico para a soluo.

2.22 Estimativa de Tempo


Indicar a data estimada para a entrega de todos os produtos e servios do projeto, conforme
indicados no item Objetivo do Projeto.

2.23 Estimativa de Custos


Indicar o valor total estimado para a entrega de todos os produtos e servios do projeto.

2.24 Aprovao
O Termo de Abertura de Projeto (TAP) ser dado como Aprovado, mediante aprovao
efetuada pelo Sponsor e/ou Cliente do Projeto.

90

91

TEMA 04
Gerenciamento da Qualidade, das
Comunicaes e de Riscos

92

LEGENDA
DE CONES

sees

Incio
Vamos
pensar
Glossrio
Pontuando
Verificao
de leitura
Referncias
Gabarito
93

Aula 04
Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos
Objetivos
Entender os processos do gerenciamento da qualidade.
Definies de qualidade.
Planejamento da qualidade.
Os aspectos da garantia da qualidade.
Os conceitos aplicados ao controle da qualidade.
Gerenciamento das comunicaes do projeto.
Gerenciamento dos ricos do projeto.

1. Introduo
Nesta aula voc ver alguns aspectos da qualidade, comunicao e risco essenciais
para o sucesso de um projeto.
Os conceitos de qualidade que sero apresentados a seguir so prticas aplicadas e validadas
no cho de fbrica das empresas de manufatura e que so consideradas melhores prticas
em gerenciamento de projetos pelo PMI. Desta forma, no ser tratado nenhum conceito
novo de qualidade para gerenciamento de projetos, porm todas as metodologias descritas
so amplamente utilizadas em grandes companhias at os dias de hoje.
Finalizando esta aula, sero explorados alguns aspectos de comunicao e riscos, que so
necessrios em todas as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

94

Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos

2. Gerenciamento da Qualidade
Voc, enquanto gerente de projeto, tem se preocupado com a qualidade das entregas
descritas em sua EAP? Se a resposta for sim, seus projetos provavelmente esto trilhando o
caminho do sucesso, caso contrrio provavelmente voc deve estar encontrando problemas
e retrabalhos aps o go-live do projeto, ou seja, aps as entregas deste projeto. J pensou
nisso?
No existe alternativa, quanto mais retrabalho mais tempo e dinheiro voc desperdia no seu
projeto, o que dificulta o cumprimento das linhas de base de cronograma e custos do projeto.
Quando se pergunta melhor planejar a qualidade ou inspecionar para encontrar problemas
de qualidade?, costuma-se responder corretamente que melhor planejar a qualidade
(Mulcahy, 2007).
Porm, se no se investir tempo neste planejamento, visualizando as entregas mais crticas
da EAP, pode-se gerar retrabalho e no realizar a entrega do projeto. Pense novamente no
projeto do Boeing 787-8 e nos padres de qualidade das turbinas produzidas pela Rolls Royce,
que provavelmente possuem um elevado padro de qualidade com controles redundantes de
verificao, pois as turbinas jamais podem falhar em pleno voo.
Imagine outra situao: 50% das obras de um edifcio que abrigar uma entidade Federal
esto prontas e quando o Engenheiro Chefe do Governo Federal faz a vistoria das armaes
de concreto junto com o Gerente de Projetos e sua equipe, descobre que a especificao do
concreto utilizada no est correta e solicita que a armao seja reforada, gerando retrabalho,
perda de tempo e dinheiro ao projeto. Nessa situao, de quem a falha? Por que ocorreu?
Pode-se dizer que a falha foi do Gerente de Projetos que no solicitou o teste do concreto
antes de utiliz-lo? Ser que, neste caso, o fornecedor deveria garantir a especificao do
concreto? A pergunta mais sensata a fazer nesta situao : o que estava especificado no
Plano de Qualidade do Projeto? Tanto o Gerente de Projetos quanto o fornecedor deveriam
ter consultado esta importante documentao que deve ser utilizada como base na gerao
de contrato de fornecimento de produtos e servios.

95

Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e


de Riscos
Definindo qualidade para um projeto: o grau em que o projeto cumpre os requisitos.
Definindo gerenciamento da qualidade: O gerenciamento da qualidade visa criar e seguir
polticas e procedimentos para garantir que um projeto atenda ao escopo definido no Plano
de Gerenciamento do Projeto. O gerenciamento da qualidade contempla o planejamento da
qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade.
Uma vez que conceituada a qualidade nas entregas de um projeto, entende-se um pouco
mais sobre os estudiosos da qualidade e seus estudos:
Joseph Juran: Desenvolveu o conceito do 80/20;
defendeu o envolvimento da alta administrao
nas questes que envolvem qualidade; definiu
qualidade como adequao ao uso.
W. Edwards Deming: Desenvolveu os 14 passos
para o gerenciamento da qualidade total; props
o ciclo PDCA aplicado melhoria da qualidade.
Philip Crosby: Popularizou o conceito do custo
da m qualidade; defendeu a preveno acima da
inspeo e o conceito de zero defeito. Acreditava
que qualidade conformidade aos requisitos.

Saiba Mais
O processo Crosby proporciona um ambiente de trabalho em que a administrao tem a expectativa de que as coisas
sejam feitas corretamente na primeira
vez e os colaboradores compartilham
dessa filosofia. O processo mostra
administrao o que ela tem de fazer
para criar esse ambiente, assegurando
que todos os colaboradores entendero porque eles so pessoalmente responsveis pela soluo dos problemas
existentes e, mais importante ainda, de
prevenir a ocorrncia de novos problemas. Disponvel em: <http://mundoqualidade.blogspot.com.br/2011/05/crosb-y-abordagem-de-crosby-baseia-se.
html>. Acesso em: 22/03/2015.

O PMBOK (PMI) recomenda as melhores prticas


relacionadas gesto da qualidade aplicada ao gerenciamento de projetos:
Quando ocorrer uma mudana do projeto associada Tripla Restrio, os processos de
qualidade devem ser avaliados.
As entregas do projeto (atividade ou pacote de trabalho) devem respeitar o plano de
qualidade definido.

96

Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos


O gerente de projetos deve estipular mtricas de qualidade para as entregas do projeto.
Envolver o departamento de qualidade da companhia para avaliar as entregas do projeto
caso necessrio.
Trabalho suprfluo (gold plating): Significa realizar entregas adicionais no solicitadas pelo
cliente. Esta prtica no recomendada, pois no agrega valor ao projeto. Os gerentes de
projeto devem atender aos requisitos do projeto.
Melhoria Contnua (ou Kaizen): Pequenas melhorias nos processos de produtos ou servios
visando reduo de custos e garantindo a consistncia do desempenho deste produto ou
servio.
Sob Demanda (Just in Time JIT): Muitas empresas descobriram que manter materiais em
estoque caro e desnecessrio. Em vez disso, solicitam que seus fornecedores entreguem
os materiais somente no momento da produo ou montagem, reduzindo assim o custo de
armazenagem. As empresas que utilizam este conceito devem possuir disciplina e qualidade
em seus processos para que no haja impacto no processo produtivo.
Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management TQM): Uma filosofia que
estimula as empresas e seus funcionrios a buscar formas de melhorar continuamente todos
os seus processos.
Uma vez que conceituado todos estes pontos sobre a gesto da qualidade, voc deve estar
se perguntando: Mas quem o responsvel pela qualidade nas entregas de um projeto?
O gerente de projetos possui a responsabilidade final pela qualidade do produto entregue pelo
projeto. No entanto, todas as pessoas da equipe so responsveis por verificar o seu prprio
trabalho (auto-inspeo). A alta administrao tem a responsabilidade final pelos produtos
ou servios entregues pela empresa. Segundo W. Edwards Deming, 85% dos custos da
qualidade responsabilidade direta da administrao.

97

Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e


de Riscos

2.1 Planejamento da Qualidade


O TAP e a declarao do escopo do projeto so entradas para o planejamento da qualidade,
pois possuem a descrio das principais entregas do projeto, seus limites e os critrios de
aceitao.
Um plano da qualidade deve levar em considerao os seguintes aspectos das organizaes:
Identificar os padres de qualidade j existentes, principalmente quando se fala de
produtos e servios.
Caso necessrio, estabelecer padres especficos para o gerenciamento de projetos.
Quais sero as garantias que o plano da qualidade ser seguido?
Equilibrar a qualidade com escopo, custo, tempo, risco e satisfao.
O plano de gerenciamento da qualidade far parte do plano de gerenciamento do projeto.
Inicialmente necessrio identificar quais padres de qualidade sero adotados para o
projeto. Esses padres so desenvolvidos dentro das companhias ou definidos pelo governo
ou por associaes de profissionais. A seguir, alguns padres internacionais conhecidos:
Conveno das Naes Unidas sobre os Contratos de Compra e Venda
Internacional de Mercadorias (CISG): Este padro controla as transaes de compra e
venda internacionais. .
ISO: Padres definidos pela Internacional Organization for Standardization (ISO) para
certificar que as empresas sigam padres de qualidade pr-estabelecidos.
O projeto deve cumprir quaisquer padres externos aplicveis (fatores ambientais da empresa),
bem como as polticas, os padres e os procedimentos da organizao e do departamento
(ativos de processo organizacionais). Os ativos de processos organizacionais so resultados
das lies aprendidas em projetos anteriores e a ideia da organizao executora da melhor
forma de fazer o trabalho. Os padres so essenciais para evitar a reinveno da roda no
projeto, porque ajudam a fazer o trabalho mais rpido e com qualidade mais elevada (Mulcahy,
2007).

98

Aula 04 | Gerenciamento da Qualidade, das Comunicaes e de Riscos


Entendendo um pouco mais sobre as afirmaes da escritora PMP Rita Mulcahy, o gerente
de projetos precisa entender quais so os padres de qualidade da companhia, utilizar as
lies aprendidas de outros projetos e adicionar tudo isso ao planejamento do seu projeto,
fazendo com que cada entrega dele seja observada com uma lupa e de forma tridimensional
para que se possa validar se os padres de qualidade do cliente internos ou externos esto
sendo cumpridas.
As sadas do planejamento da qualidade so:
1. Lista de verificao: lista contendo os itens que sero inspecionados.
2. Plano de melhoria de processos: o que possvel se fazer para melhorar a qualidade
da entrega, reduzir custos, reduzir entregas com

Saiba Mais

defeitos e exceder a expectativa do cliente.


3. Linha de base da qualidade: forma de mensurar
a qualidade das entregas.
4. Mtricas da qualidade: determinar mtricas
para avaliao da qualidade das entregas.

Excelente material sobre planejamento, garantia e controle da qualidade. Disponvel em: <http://www.
cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_8.1.html>. Acesso em:
22/03/2015.

2.2 Realizar a Garantia da Qualidade


A garantia da qualidade responsvel elas seguintes aes.
Atuar na melhora contnua dos processos.
Auditar as atividades do projeto.
Corrigir eventuais falhas.
Propor melhorias na gesto da qualidade.

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de Riscos

2.3 Realizar o Controle da Qualidade


Enquanto a garantia da qualidade analisa se os padres e os procedimentos esto sendo
cumpridos, o controle da qualidade avalia medies especficas para verificar se os processos
do projeto esto sob controle. Por exemplo: imagine a implantao de um sistema ERP na
fase de teste integrado, voc poderia estabelecer um controle que pudesse medir quantas
notas fiscais saram com o clculo de imposto correto.
O controle da qualidade responsvel por:
Medir resultados do projeto e comparar com os padres de qualidade.
Implantar mudanas aprovadas na linha de base da qualidade.
Propor correes para falhas encontradas.
Uma ferramenta bastante utilizada para encontrar a causa-raiz das falhas o Diagrama Causa
e Efeito (Diagrama Espinha de Peixe ou Ishikawa). Com esse diagrama, voc consegue
descrever o efeito principal e suas causas, estas, por sua vez, podem ser detalhadas at que
o problema maior seja totalmente entendido e um plano de ao seja elaborado. A seguir,
apresentado um exemplo de Diagrama Causa Efeito Figura 4.1.

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Figura 4.1 Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado do PMBOK

Vdeo
Uma boa explicao sobre o Diagrama
de Ishikawa feita por Virgilio Marques
dos Santos. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/
watch?v=ecc7Tz1cz5g>. Acesso em:
22/03/2015.

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de Riscos
Outra ferramenta para anlise de problemas e melhoria da qualidade o bom e velho
Diagrama de Pareto. Imagine que voc tenha pouco tempo para se dedicar melhoria da
qualidade do projeto e resolve pegar todos os problemas encontrados e organiz-los em
pilhas de problemas semelhantes. Qual a pilha de problemas que voc atacaria primeiro,
a maior ou a menor? Tenho a certeza que voc respondeu a pilha maior e escolheu de
maneira acertada, pois estudos demonstram que 80% dos problemas so originados por
20% das causas-raiz. Significa que atacando as causas-raiz dos problemas mais frequentes,
a qualidade do projeto ser melhorada.
O Diagrama de Pareto um histograma, isto significa que os dados so exibidos na forma de
barras e quanto maior a barra maior ser o problema (Figura 4.2).

Figura 4.2 Diagrama de Pareto (80/20)

Fonte: Adaptado do PMBOK

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Saiba Mais
No canal executivo h um bom artigo
que compara as metodologias de Lean
Enterprise, Six Sigma e de Gesto
da Qualidade. Disponvel em: <http://
www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosa1.htm>. Acesso em: 22/03/2015.

3. Gerenciamento das Comunicaes


O planejamento das comunicaes do projeto objetiva assegurar a distribuio,
compartilhamento e armazenamento apropriado das informaes para todos os seus
stakeholders, transmitindo as comunicaes adequadas ao ambiente organizacional.
As reunies mais estratgicas do projeto devem ser documentadas em atas de reunio.
Caso se estabelea necessidades de mudana no escopo do projeto aps a aprovao
do TAP, uma solicitao de mudana ser aberta pela equipe do projeto que demandar
aprovao do Sponsor, de acordo com o plano de gerenciamento de mudanas.
Ser utilizada tambm a comunicao verbal para maximizar a interao entre a equipe, de
modo a atender s necessidades do cliente, sempre objetivando a reduo de custo e tempo
e mantendo as exigncias da qualidade e escopo original do produto do projeto (Figura 4.3).
Figura 4.3 Comunicao na medida certa

Fonte: Adaptado do PMBOK

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4. Gerenciamento de Riscos
O objetivo do plano de riscos , alm de definir os riscos, descrever tambm sua qualificao
e respectivos planos de respostas.
O plano de risco deve ser elaborado baseado em pesquisas na base de conhecimento de
projetos anteriores e trocas de informaes com os membros da equipe, departamentos e
stakeholders.
Identificao e Registro dos Riscos: definida como risco do projeto a possibilidade
de um impacto negativo acontecer causando perda de tempo, de qualidade ou aumento de
custos. Um risco pode ser identificado em qualquer momento do projeto e deve ser reportado
ao gerente de projetos para acompanhamento e providncias. Alm disso, ele tem que ser
registrado na planilha de controle de riscos que dever ficar disponvel para toda a equipe e
stakeholders do projeto.
Priorizao dos Riscos: Os riscos identificados e registrados sero priorizados em funo
de seu impacto, sua probabilidade de ocorrncia e sua prioridade, conforme classificao
abaixo:
1. Probabilidade de Ocorrncia:
Desconhecido.
Muito Provvel.
Provvel.
Improvvel.
Muito Improvvel.
2. Impacto do Risco:
Crise.
Crtico.
Significante.
Marginal.
Desprezvel.

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3. Prioridade do Risco:
Baixa.
Mdia.
Alta.
Crtica.
Resposta ao Risco: a primeira coisa a fazer durante o tratamento de um risco decidir qual
ao tomar (Figura 4.4). Entre as aes possveis, pode-se evit-lo, mitig-lo, transferi-lo ou
aceit-lo. Os significados de cada ao so os descritos a seguir.
Evitar (E): significa alterar o plano de projeto para eliminar o risco ou proteger seus
objetivos dos possveis impactos. Embora a equipe no possa eliminar todos os eventos
de risco, alguns sempre podem ser evitados.
Mitigar (M): significa tentar reduzir a probabilidade de ocorrncia, tornando o risco
aceitvel. Tomar uma determinada ao com antecedncia para reduzir a probabilidade
de uma ocorrncia mais eficaz do que tentar reparar as consequncias depois de ocorrido.
Transferir (T): significa deslocar a responsabilidade daquele risco a uma terceira
parte. A transferncia no quer dizer que o risco est sendo eliminado, mas apenas que
ele dever ser tratado por outra parte.
Aceitar (A): no significa necessariamente que um risco aceitvel, mas apenas
indica a deciso de no alterar o plano do projeto para evit-lo. Por outro lado, aceitar
o risco no implica necessariamente em no tomar nenhuma atitude. A aceitao ativa
pode incluir desenvolver um plano de contingncia para enfrentar os possveis impactos
provenientes desse risco.

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de Riscos
Figura 4.4 Exemplo de Resposta ao Risco

Fonte: Adaptado do PMBOK

Vdeos
Ttulo: ISO 31000 - A norma da gesto de riscos Partes 1 e 2.
Descrio: O especialista em gesto de riscos Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, da Brasiliano & Associados, fala da norma ISO31000 - Principles and
Guidelines for Risk Management, da International
Organization for Standardization, lanada em outubro de 2009. A norma surgiu da necessidade de harmonizar padres, regulamentaes e frameworks
publicados anteriormente e que de alguma forma
esto relacionados com a gesto de riscos.
Por se tratar de uma proposta de convergncia
alinhada com a viso integrada de ERM (Enterprise Risk Management), a nova norma no concorre com outras orientaes j existentes e fornece
orientaes e alinhamento com outros conjuntos de
regras especficos.
Parte
1:
http://www.youtube.com/
watch?v=zRvqb619KgA.
Acesso em: 22/03/2015.
Parte
2:
http://www.youtube.com/
watch?v=zGSOh1VLOQw.
Acesso em: 22/03/2015.

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Vamos
pensar
Voc est no grupo de processo de execuo de um projeto e identifica um risco no
mapeado no Plano de Gerenciamento de Projetos. O que voc faz? Explique.

Pontuando
Nesta aula foram apresentados alguns conceitos importantes do gerenciamento da
qualidade, comunicaes e riscos. Note que cada vez mais o PMI vem tentando aprimorar os
seus processos de qualidade e riscos, pois conforme mencionado na primeira aula apenas 34%
dos projetos so bem-sucedidos e isto ocorre por vrios motivos: planejamento inadequado,
produtos e servios no aderentes aos padres das companhias, falta de comprometimento
da alta administrao, falta de treinamento da equipe. Mas dentre as causa de insucesso de
um projeto tambm est a atuao do gerente de projetos, principalmente nestas duas reas
do conhecimento (qualidade e riscos). O gerente de projeto precisa inspecionar cada entrega
de forma minuciosa para verificar se a mesma est aderente aos critrios de qualidade
definidos no plano da qualidade (critrios de aceitao) e elaborar um plano de riscos com
respostas eficazes aos riscos mapeados no projeto, pois caso os riscos se transformem
em problemas reais as aes j estaro pensadas. Finalizando esta aula, conversamos um
pouco mais sobre a importncia da comunicao em todas as fases do projeto.

Glossrio
Comunicao: uma palavra derivada do termo latino communicare, que significa partilhar,
participar algo, tornar comum.
Risco: algo em que o resultado incerto. Quando se faz alguma coisa com um fim esperado,
sabendo que h a possibilidade de aquele fim no ser atingido.

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Glossrio
Diagrama: uma representao visual estruturada e simplificada de um determinado conceito
ou ideia. Existem diversos tipos de diagramas e so utilizados em quase todas as reas do
conhecimento humano.

Verificao
de leitura
Questo 1

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 3

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Quem o responsvel final pelo gerencia-

Os diagramas de Pareto ajudam o gerente

mento da qualidade no projeto?

de projetos a...

a) Engenheiro de projetos.
b) Gerente de projetos.
c) Gerente de qualidade.
d) Um membro da equipe.

a) ...concentrar foco nas questes mais crticas para a melhoria da qualidade.

b) ...a enfatizar o estmulo do pensamento.


c) ...a explorar um resultado futuro esperado.
d) ...a determinar se um processo est funcio-

Questo 2

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Todos os seguintes no so exemplo de garantia da qualidade, exceto:


a) Inspeo.
b) Anlise do processo.

nando dentro dos limites definidos.


Questo 4

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

A aquisio de seguros (com uma seguradora) para um determinado risco do projeto a


melhor opo de...

c) Diagrama de Pareto.

a) ...mitigar risco.

d) Diagrama de causa e efeito (Espinha de

b) ...transferir risco.

Peixe).

c) ...aceitar risco.
d) ...prevenir risco.

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Verificao de Leitura
Questo 5

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Todas as opes a seguir so entradas do


processo de gerenciamento de riscos, exceto:
a) Informaes histricas.
b) Lies aprendidas.
c) Estrutura analtica do projeto.
d) Relatrio de situao do projeto.

Referncias
HARVARD Business Review. Gesto e Implantao de Projetos. 1 Edio. So Paulo: Campus.
2005.
KERZNER, H. Gesto de Projetos. 2 Edio. So Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. So Paulo: Novatec Editora, 2006.
MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP. 5 Edio. EUA, RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA,
Project Management Institute Inc., 2004.
THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2 Edio. So Paulo: Atlas. 2004.

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Gabarito
Questo 1
Resposta: Alternativa B.

Questo 2
Resposta: Alternativa B.
Resoluo: Todas as demais alternativas fazem parte do processo de controle da qualidade
e no do processo de garantia da qualidade.

Questo 3
Resposta: Alternativa A.

Questo 4
Resposta: Alternativa B.
Resoluo: Caso o risco se torne um problema real, todo o nus (inclusive financeiro) estar
sendo transferido para a seguradora.

Questo 5
Resposta: Alternativa D.
Resoluo: se o projeto j est sendo rodado com o relatrio de situao do projeto, o
plano de risco j deveria estar pronto.

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